›

Khóa luận Thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn - Nguyễn Công Trực

pdf 45 trang thiennha21 22/04/2022 4422
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn - Nguyễn Công Trực", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_thuc_trang_to_chuc_hoat_dong_ban_hang_kenh_modern.pdf

Nội dung text: Khóa luận Thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn - Nguyễn Công Trực

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG KÊNH MODERN TRADE CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY SÀI GÒN Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Ngọc Dương Sinh viên thực hiện : Nguyễn Công Trực MSSV: 1211141199 Lớp: 12DQM03 TP. Hồ Chí Minh, 2016
  2. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG KÊNH MODERN TRADE CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY SÀI GÒN Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Ngọc Dương Sinh viên thực hiện : Nguyễn Công Trực MSSV: 1211141199 Lớp: 12DQM03 TP. Hồ Chí Minh, 2016
  3. ii Lời cam đoan Em xin cam đoan nội dung bài nghiên cứu này do em tự thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy T.S Nguyễn Ngọc Dương và nội dung thông tin để làm bài khóa luận được cung cấp bởi Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Em xin cam kết hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung bài khóa luận. TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2016 Sinh viên (ký và ghi rõ họ tên)
  4. iii Lời cảm ơn Trong suốt thời gian học tập tại trường Đại Học Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Ban giám hiệu nhà trường, khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tạo điều kiện cho em học tập trao dồi kiến thức, cũng như toàn thể các Thầy Cô đã tận tình giảng dạy truyền đạt khối kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em để làm hành trang vững chắc đầy tự tin khi bước vào đời. Để bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc em xin chân thành cảm ơn tất cả quý Thầy Cô trường Đại Học Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, bên cạnh đó em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy T.S Nguyễn Ngọc Dương đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình trên giảng đường đại học. Để hoàn thành tốt bài khóa luận, em vô cùng biết ơn anh Nguyễn Thành Duy Trưởng phòng bán hàng kênh Modern Trade là người trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt em tiếp cận với thực tế tại công ty trong suốt thời gian vừa qua bằng tất cả sự chân tình và tinh thần trách nhiệm của mình. Em xin chân thành gửi lời cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn đã tạo điều kiện thuận lợi cho em nghiên cứu, tiếp cận với thực tế, vận dụng những kiến thức đã học mà phát huy khả năng sáng tạo của mình, đồng thời biết được những nhược điểm mà khắc phục, sửa đổi để hoàn thành tốt bài khóa luận này. Cuối lời, với lòng trân trọng và biết ơn sâu sắc một lần nữa em xin chân thành cảm ơn và kính chúc quý Thầy cô, Ban Giám Đốc cùng toàn thể anh, chị trong Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn thật nhiều sức khoẻ, thành đạt và thăng tiến trong công việc.
  5. iv Nhận xét của giáo viên hƣớng dẫn    Tp.HCM, ngày tháng năm 2016 GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
  6. v Mục lục Lời mở đầu 1 Chƣơng 1 3 1.1 Lý luận chung về Trade Marketing: 3 1.1.1 Lý do ra đời Trade Marketing: 3 1.1.2 Tầm quan trọng của Trade Marketing: 3 1.1.3 Các hình thái phát triển của Trade Marketing: 4 1.2 Kênh phân phối: 5 1.2.1 Khái niệm: 5 1.2.2 Vai trò của kênh phân phối: 5 1.2.3 Các yếu tố hỗ trợ giúp khai thác tối ưu hiệu quả kênh phân phối: 6 1.3 Công nghệ sản xuất xanh: 6 1.3.1 Khái niệm: 6 1.3.2 Các mục tiêu đặt ra cho công nghệ sản xuất xanh: 6 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 7 Chƣơng 2: 8 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn 8 2.1.1 Tên và địa chỉ công ty 8 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 8 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp: 10 2.1.4 Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp 10 2.1.5 Giá trị cốt lõi 10 2.1.6 Trách nhiệm xã hội 11 2.1.7 Công nghệ sản xuất 12 2.1.7.1 Tiêu chuẩn 5Gs 12 2.1.7.2 Công nghệ tái chế 12 2.1.8 Cơ cấu tổ chức quản lý 13
  7. vi 2.1.8.1 Sơ đồ cơ cấu quản lý 13 2.1.8.2 Chức năng, nhiệm vụ 13 2.2 Thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn 15 2.2.1 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ từng bộ phận trong phòng bán hàng 15 2.2.1.1 Cơ cấu tổ chức 15 2.2.1.2 Nhiệm vụ 15 2.2.1.3 Ưu, nhược điểm cơ cấu tổ chức 17 2.2.2 Kênh phân phối Modern Trade 18 2.2.2.1 Khái niệm 18 2.2.2.2 Tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade 18 2.2.2.3 Ưu, nhược điểm trong việc triển khai hoạt động bán hàng kênh Modern Trade 21 2.2.3 Chính sách giá Công ty áp dụng vào kênh Modern Trade 21 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 25 Chƣơng 3: 26 3.1 Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn 26 3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 26 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: 26 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 29 3.2.2.1. Tăng diện tích, bố trí trưng bày trên kệ hàng trong siêu thị:29 3.2.2.2. Tận dụng vật phẩm bán hàng – POSM: 30 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách giá: 33 3.3 Kiến nghị đối với nhà nƣớc: 34 KẾT LUẬN 35 TÀI LIỆU THAM KHẢO 36
  8. vii Danh mục các kí hiệu, chữ viết tắt, ngoại ngữ  VND: Đơn vị tiền tệ Việt Nam.  USD: Đơn vị tiền tệ Hoa Kỳ  Modern Trade: Kênh bán hàng hiện đại (siêu thị).  Green idea: Ý tưởng xanh.  Green paper: Nguyên liệu sản xuất thân thiện với môi trường.  Green technology: Công nghệ sản xuất bảo vệ sinh môi trường.  Green process: Quá trình sản xuất thân thiện với môi trường.  Green environment: Sản phẩm đảm bảo vệ sinh, an toàn.  CEO: Giám đốc điều hành.  Sale Director: Giám đốc kinh doanh.  MT Sale Manager: Trưởng phòng kinh doanh kênh siêu thị.  Key Account Manager: Quản lý nhãn hàng.  Sale Sup: Giám sát kinh doanh.  Sale Rep: Đại diện kinh doanh.  Promotion Girl: Nữ nhân viên kinh doanh tại quầy hàng.  Points Of Sales Material : vật phẩm hỗ trợ bán hàng  Call to action: Kêu gọi hành động mua hàng  Point of Purchase: Điểm bán hàng  Shopper Marketing: Marketing hướng đến đối tượng mua sắm  Consumer Marketing: Marketing hướng đến đối tượng tiêu dùng  CBCNV: Cán bộ công nhân viên
  9. viii Danh mục các hình, bảng, sơ đồ  Chƣơng 2: Hình 2.1: Logo Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Hình 2.2: Các chứng nhận quy trình sản xuất xanh. Hình 2.3: Trưng bày sản phẩm Công ty Giấy Sài Gòn trên kệ hàng trong siêu thị. Hình 2.4: Sản phẩm Giấy Sài Gòn tại ụ trưng bày trong siêu thị. Hình 2.5: Sản phẩm Giấy Sài Gòn trưng bày theo nhãn hàng trong siêu thị. Hình 2.6: Chứng nhận ISO 50001:2001. Hình 2.7: Chứng chỉ FSC. Hình 2.8: Chứng nhận ISO 9001:2008. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý công ty. Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng bán hàng kênh Modern Trade. Bảng 2.1: Bảng giá sản phẩm Giấy Sài Gòn và đối thủ cạnh tranh tại siêu thị Co.opmart.  Chƣơng 3: Hình 3.1: Ảnh minh họa wobbler của nhãn Coca-cola. Hình 3.2: Ảnh minh họa wobbler của nhãn hàng OMO. Hình 3.3: Ảnh trưng bày sản phẩm rất thu hút của nhãn hàng Mealtime. Hình 3.4: Ảnh ụ trưng bày của nhãn hàng sữa Sao Nam. Hình 3.5: Ảnh kệ mica trưng bày của nhãn hàng NIVEA. Sơ đồ 3.1: Cơ cấu phòng bán hàng đã thu gọn.
  10. 1 Lời mở đầu  Lý do chọn đề tài: Hoạt động bán hàng đã diễn ra từ rất lâu dưới các hình thức khác nhau và đã trải qua quá trình phát triển trong nhiều thế kỷ cùng với sự phát triển của xã hội. Trong nền kinh tế thị trường với xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay đã tạo điều kiện cho mỗi chúng ta được tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ không ngừng đổi mới cùng sự phát triển của khoa học công nghệ. Vì vậy người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn để tìm sản phẩm tốt thỏa mãn nhu cầu bản thân, làm cho hoạt động bán hàng càng ngày càng có cơ hội phát triển và đồng thời cũng gặp phải không ít khó khăn. Đối với mọi doanh nghiệp thì bán hàng là khâu quan trọng nhất, chỉ có bán được hàng doanh nghiệp mới có thể thu hồi được vốn kinh doanh, thu được lợi nhuận và tiếp tục tái đầu tư mở rộng thị trường sản xuất kinh doanh. Để bắt kịp sự phát triển của nền kinh tế thị trường, một vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào để có được hệ thống bán hàng tốt thích ứng kịp thời với những thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng và làm tăng sức cạnh tranh trong quá trình phân phối. Cho nên để tồn tại được trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp cần quản lý tốt hệ thống bán hàng giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế và chiếm lĩnh thị trường nhằm đạt mục tiêu mà các doanh nghiệp đề ra. Với ý nghĩa đó, bài khóa luận tốt nghiệp sẽ đi sâu tìm hiểu về đề tài: “Thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn”. Mục đích chủ yếu của đề tài cung cấp những cái nhìn khái quát về bán hàng qua kênh hiện đại và nghiên cứu thực tế hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại Công ty.  Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu và vận dụng những lý luận chung về Trade Marketing, phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade nhằm xác
  11. 2 định những ưu, nhược điểm tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade.  Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích yếu tố Trade Marketing tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn.  Phƣơng pháp nghiên cứu: Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia Phương pháp định tính  Kết cấu đề tài: ngoài phần mở đầu và kết luận, bài khóa luận gồm ba chương: Chương 1: Lý luận chung và Trade Marketing, kênh phân phối sản phẩm và công nghệ sản xuất xanh. Chương 2: Thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp – kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh kênh phân phối Modern Trade tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn.
  12. 3 Chƣơng 1 Lý luận chung về Trade Marketing, kênh phân phối sản phẩm và công nghệ sản xuất xanh 1.1 Lý luận chung về Trade Marketing: 1.1.1 Lý do ra đời Trade Marketing: Hiện nay, hơn 70% các quyết định mua sản phẩm của khách hàng được thực hiện tại điểm bán (Point Of Purchase - POPs). Trong thương mại truyền thống, POPs nhìn chung rất thụ động và không được khai thác hiệu quả, hoạt động như một ống dẫn để di chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Ngày nay, hiểu biết và tác động đến các POPs ngày càng quan trọng, mục đích việc tác động đến POPs là để đảm bảo rằng trước hoặc tại khi người mua ra quyết định mua hàng, thương hiệu sản phẩm của công ty được nhắc nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể giành chiến thắng tại điểm mua hàng bằng cách phát huy tối đa cơ hội để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm. Chẳng hạn, tối đa hóa cơ hội bằng cách đặt sản phẩm đúng vị trí, bao bì thu hút, mức giá thích hợp, đúng tầm nhìn khách hàng. Xu hướng mới này dẫn đến điều quan trọng là các nhà tiếp thị phải duy trì mối quan hệ với các nhà bán lẻ. Phòng bán hàng có nhiệm vụ đảm bảo sản phẩm luôn mặt có tại điểm bán để đáp ứng kịp thời nhu cầu người mua. Bên cạnh đó, dù sản phẩm đã có mặt nhưng không được trưng bày cuốn hút và không có những tác động kích thích quyết định mua hàng thì vẫn không được. Để giải quyết vấn đề này, Trade Marketing đã ra đời – Trade Marketing là một phận trung gian cho phòng bán hàng và phòng marketing, Trade Marketing thực hiện các biện pháp để khách hàng nhận biết sản phẩm tại cửa hàng và đồng thời thực hiện các tác động thúc đẩy quyết định mua hàng tại điểm bán. 1.1.2 Tầm quan trọng của Trade Marketing: Ngày nay, điểm bán hàng ngày càng có sức ảnh hưởng lớn trong việc ra quyết định mua hàng. Doanh nghiệp muốn bán được hàng cần phải được khách hàng yêu thích, từ đó giúp thúc đẩy quyết định mua hàng. Việc tiếp xúc trực tiếp với các đối tượng mua sắm, thay mặt công ty thuyết phục và cho các đối tượng này thấy
  13. 4 những quyền lợi hữu hình lẫn vô hình khi chọn sản phẩm của doanh nghiệp và làm cho khách hàng ngày càng trung thành với sản phẩm và thương hiệu của doanh nghiệp hơn. Công việc này đòi hỏi phải có trách nhiệm toàn bộ về hoạt động Marketing, triển khai những chính sách, sử dụng các công cụ Marketing khác nhau, theo dõi tất cả các chi phí Marketing theo mặt hàng, dạng thức, công cụ, các giai đoạn sống của sản phẩm, phối hợp thực hiện trong những chiến dịch lớn. Khoảnh khắc chọn lựa nơi nào để mua sắm hoặc mua gì chính là khoảnh khắc mà doanh số và thị phần của một thương hiệu được quyết định. Chính những thách thức này là động lực dẫn đến việc hình thành bộ phận Trade Marketing – Trade Marketing ra đời là để hỗ trợ cho thương hiệu giành được chiến thắng tại khoảnh khắc ấy. 1.1.3 Các hình thái phát triển của Trade Marketing: Hình thái cơ bản: Trade Marketing ở giai đoạn này có nhiệm vụ hoạch định chiến lược hỗ trợ bộ phận bán hàng. Trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, Trade Marketing là bộ phận không thể tách rời của phòng kinh doanh, hoạch định những công việc liên quan đến Marketing như đưa ra chương trình khuyến mãi đại trà trên toàn quốc, tiêu chuẩn bán hàng, vật dụng quảng cáo, Những hoạt động đơn thuần này nhằm hỗ trợ bộ phận kinh doanh và hỗ trợ các cửa hàng hoạt động hiệu quả hơn. Hình thái tối ưu: Trade Marketing đã phát triển vượt bậc và nền tảng cho một ngành mới đó chính là Shopper Marketing (Marketing hướng đến đối tượng mua sắm). Shopper Marketing là sự giao thoa giữa khái niệm Trade Marketing và Consumer Marketing (Marketing hướng đến đối tượng tiêu dùng). Vì quan điểm cơ bản của Trade Marketing hướng đến đối tượng là các điểm bán hàng và kênh phân phối, trong khi đối tượng nghiên cứu của Shopper Marketing là người mua sắm - đối tượng chung giúp tăng doanh số, sức cạnh tranh và thị phần. Mục đích cuối cùng của Trade Marketing cũng là tác động đến việc ra quyết định mua hàng của người mua sắm nên có thể xem Shopper Marketing là bước phát triển cao hơn của Trade Marketing.
  14. 5 1.2 Kênh phân phối: 1.2.1 Khái niệm: Kênh phân phối là một quá trình gồm nhiều phương thức và hoạt động khác nhau nhằm chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua trung gian thương mại để đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp. Kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ. 1.2.2 Vai trò của kênh phân phối: Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh việc doanh nghiệp quan tâm đưa sản phẩm gì ra thị trường, mức giá bao nhiêu thì còn quan tâm sản phẩm ra thị trường thế nào. Kênh phân phối còn là quá trình tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp từ việc bán sản phẩm, do vậy kênh phân phối sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp. Vậy khi lựa chọn kênh phân phối cần cân nhắc sao cho sản phẩm có thể di chuyển đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách kịp thời và phù hợp với tập quán mua sắm của họ. Chiến lược phân phối hợp lý sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: làm cho quá trình kinh doanh an toàn; giảm được áp lực cạnh tranh; làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh gọn và hiệu quả; tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh thông qua việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân tố trong kênh phân phối. Kênh phân phối có vai trò được xem như cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng.
  15. 6 1.2.3 Các yếu tố hỗ trợ giúp khai thác tối ưu hiệu quả kênh phân phối: Chất lượng sản phẩm: chất lượng sản phẩm được xem là một yếu tố quan trọng đối với tất cả doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Ngày nay chất lượng sản phẩm không chỉ đơn thuần đánh giá căn cứ vào các yếu tố giá trị sử dụng, mà còn căn cứ vào hình thức của sản phẩm như: nhãn hiệu, bao bì, biểu tượng, tên gọi sản phẩm, Chính sách giá hợp lý: gồm các giải pháp nhằm để ra hệ thống các mức giá phù hợp với từng thị trường và đối tượng khách hàng. Chính sách giá không nên quy định một cách cứng nhắc. Việc đề ra chính sách giá hợp lý là một vấn đề hết sức khó khăn, nó được xem như một nghệ thuật đòi hỏi người đề xuất khéo léo, linh hoạt và mềm dẻo sao cho phù hợp với thị trường, đảm bảo vừa trang trải các chi phí và phải có lãi. 1.3 Công nghệ sản xuất xanh: 1.3.1 Khái niệm: Trong thời gian gần đây, cụm từ “công nghệ sản xuất xanh” là một khái niệm mới của con người trước nguy cơ ô nhiễm nghiêm trọng. Đây luôn là nỗi lo rất lớn của tất cả mọi người, đặc biệt là các nhà làm khoa học chân chính nhằm mục đích hướng đến việc giảm thiểu tối đa lượng chất thải ra môi trường, đồng thời hạn chế hậu quả nghiêm trọng “trái đất nóng lên”. 1.3.2 Các mục tiêu đặt ra cho công nghệ sản xuất xanh: Phát triển bền vững bằng những công nghệ thân thiện với môi trường, không làm tổn hại đến nguồn tài nguyên thiên nhiên hay làm tổn hại đến các thế hệ tương lai. Tạo chu trình kín trong sản xuất, nghĩa là phế phẩm của một quy trình này sẽ là nguyên liệu cho một quy trình sản xuất khác. Giảm thiểu tối đa phế thải độc hại và tăng cường khả năng tái tạo sản phẩm cũ thành nguyên liệu mới. Phải sử dụng năng lượng hợp lý, giảm thiểu chất thải độc hại nhằm bảo vệ môi trường thiên nhiên.
  16. 7 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Chương 1 cơ sở lý luận đã trình bày khái quát về xu hướng kinh doanh nổi bật hiện nay đó là kênh Modern Trade, và công nghệ sản xuất xanh thân thiện với môi trường. Ngày nay, để xây dựng nên một thương hiệu mạnh, đi sâu vào suy nghĩ người tiêu dùng không chỉ đơn thuần dừng lại ở sản phẩm hay giá cả mà còn phụ thuộc vào nguyên liệu sản xuất xanh và sạch. Nắm bắt được xu hướng này, Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn đã cố gắn khai thác triệt để lợi thế kênh Modern Trade và công nghệ sản xuất xanh mang lại, nhằm hướng đến sự phát triển toàn diện của Công ty. Song đấy, Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn mong muốn đóng góp vào sự hình thành phát triển cuộc sống văn minh - thịnh vượng.
  17. 8 Chƣơng 2: Giới thiệu tổng quan về công ty và thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade tại Công ty Cổ Phần Giấy Sài Gòn 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn 2.1.1 Tên và địa chỉ công ty Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY SÀI GÒN. Địa chỉ công ty: 117 Nguyễn Văn Trỗi, phường 12, quận Phú Nhuận, TP.HCM. Sô điện thoại: (84-8) 6288 4333 / Fax: (84-4) 6288 4335 Email: contac@saigonpaper.com Mã số thuế: 3500813231 Website công ty: www.saigonpaper.com Logo công ty: Hình 2.1: Logo Công ty Cổ Phần Giấy Sài Gòn 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công Ty Cổ Phần Giấy Sài Gòn được thành lập năm 1997, từ cơ sở sản xuất quy mô nhỏ, Giấy Sài Gòn đã nhanh chóng phát triển thành công ty giấy tư nhân hàng đầu Việt Nam. Với số vốn ban đầu chỉ 1 tỷ VND, sau 18 năm thành lập, Giấy Sài Gòn đã thu hút đầu tư từ nhiều tổ chức trong và ngoài nước nâng tổng vốn đầu tư năm 2015 đạt 3.220 tỷ VND.
  18. 9 Năm 2013 đánh dấu một cột mốc quan trọng của Giấy Sài Gòn khi nhà máy giấy Mỹ Xuân 2 được hoàn thành và đưa vào vận hành với hệ thống máy móc hiện đại trị giá 20 triệu USD, đưa công ty trở thành nhà sản xuất giấy duy nhất đồng thời hai sản phẩm giấy tiêu dùng và giấy công nghiệp lớn nhất Việt Nam. Bên cạnh đó, có nhiều cột mốc đáng chú ý đánh dấu sự trưởng thành vượt bậc trong hoạt động kinh doanh từ năm 1997 – 2014: + 4/1997: Xuất phát điểm của công ty Giấy Sài Gòn là cơ sở sản xuất giấy bao bì carton nhỏ tại quận Gò Vấp, TP.HCM. + 12/1998: Bước đầu tăng cường mở rộng mặt hàng nhằm vào lĩnh vực giấy tiêu dùng với sản phẩm giấy vệ sinh. + 4/2003: Nhà máy Mỹ Xuân 1 được xây dựng với diện tích 45 hecta tại khu công nghiệp Mỹ Xuân A, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với vốn đầu tư 400 tỷ VND, sở hữu dây chuyền sản xuất nhập khẩu từ Nhật và Trung Quốc. + 6/2003: Cổ phần hóa Công ty Giấy Sài Gòn với vốn điều lệ 18 tỷ VND. + 10/2007: Hy động vốn từ bảy quỹ đầu tư trong và ngoài nước (BIDV – Vietnam Partners, Vietnam Partners LLC, Prudential Viet Nam, ). Ra mắt nhãn hiệu khăn giấy lụa cao cấp Bless You và đa dạng hóa các sản phẩm thuộc nhãn Saigon đáp ứng nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng như Saigon Extra, Saigon Inno và Saigon Eco. + 2/2010: Vận hành hệ thống xử lý nước thải hiện đại của EIMCO – Phần Lan. + 4/2012: Mở rộng hệ thống phân phối phủ khắp 64 tỉnh thành với 70.000 điểm bán lẻ và chiếm 80% thị trường giấy tiêu dùng trên cả nước.
  19. 10 + 8/2013: Nâng vốn chủ sở hữu lên 1.000 tỷ VND. Hoàn tất xây dựng nhà máy Mỹ Xuân 2 với tổng vốn đầu tư 2.500 tỷ VND. + 9/2014: Máy PM04 (máy sản xuất giấy công nghiệp) hoạt động với công suất 400 tấn/ngày đã đưa hai nhà máy Mỹ Xuân I và II đi vào hoạt động toàn phần. 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp: Tầm nhìn: Giấy Sài Gòn sẽ trở thành doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm giấy chất lượng hàng đầu khu vực ASEAN. Sứ mệnh: Giấy Sài Gòn cam kết cung cấp các sản phẩm giấy chất lượng cao với mục tiêu: + Thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, góp phần hình thành cuộc sống văn minh, thịnh vượng. + Chung tay với cộng đồng góp phần bảo vệ môi trường với trách nhiệm xã hội cao. + Chia sẻ giá trị, lợi nhuận và tăng trưởng bền vững với đối tác, cổ đông và nhân viên. 2.1.4 Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp Đem lại cuộc sống tiện nghi, chất lượng cho người tiêu dùng, tạo ra lợi nhuận và tăng trưởng bền vững cho công ty bằng sản phẩm chất lượng cao, công nghệ tiên tiến, đội ngũ nhân viên tâm huyết, tay nghề cao. 2.1.5 Giá trị cốt lõi Sự chuyên nghiệp: trong quá trình hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp đã cố gắn xây dựng tính chuyên nghiệp trong định hướng chiến lược kinh doanh và phát triển, tạo ra giá trị cộng thêm cho từng sản phẩm, đem đến giá trị sử dụng vượt trội cho người tiêu dùng. Bên cạnh đó tính chuyên nghiệp còn thể hiện trong việc sản
  20. 11 xuất, thông qua các hệ thống quản lý, quy trình tương tác và kỹ năng làm việc thành thạo của từng nhân viên. Ngoài ra, tính chuyên nghiệp vẫn hiện diện trong cách hành xử với khách hàng, đối tác, cổ đông và giữa nhân viên. Sự chia sẽ: chia sẽ lợi nhuận với đối tác, cổ đông và nhân viên. Song đó, doanh nghiệp còn thực hiện chia sẽ giá trị và tương lại phát triển tương lai nghề nghiệp với nhân viên. Hài hòa lợi ích: doanh nghiệp cố gắn kết hợp hài hòa giữa các yếu tố lợi nhuận - kinh tế - xã hội với phát triển môi trường sinh thái bền vững. 2.1.6 Trách nhiệm xã hội Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là sự cam kết góp phần phát triển kinh tế bền vững qua việc nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động, cộng đồng và xã hội. Công ty Giấy Sài Gòn luôn đặt trọng tâm hướng đến kinh doanh bền vững, thân thiện môi trường, có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội thông qua các hoạt động chính: + Sản xuất sản phẩm xanh, sạch, an toàn sức khỏe, thân thiện môi trường qua việc sử dụng công nghệ Châu Âu và máy móc thiết bị hiện đại. + Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, nâng cao năng lực chuyên môn cho CBCNV, gia tăng nhận thức cho đội ngũ nhân sự về môi trường, sẵn sàng tham gia hoạt động cộng đồng. + Thành lập Quỹ Giấy Sài Gòn Foundation tài trợ tài năng trẻ, sinh viên ngành giấy, thành lập một thư viện về công nghệ giấy nhằm phổ biến rộng rãi kiến thức. Quỹ này do các chuyên gia ngành giấy tại Việt Nam và thế giới đảm trách các chuyên đề về giấy và công nghệ tương lai. + Cùng các hiệp hội trong và ngoài nước (Quỹ tái chế TP.HCM, 350.org, WWF, ) tổ chức và tham gia các hội thảo về chất lượng giấy, ngày hội tái chế
  21. 12 giấy, thu gom giấy vụn nhằm nâng cao ý thức về môi trường và cách hành vi ứng xử với môi trường, cộng đồng, xã hội. Thực hiện các chương trình “Bảo hiểm 1 tỷ đồng”, “Chung tay thắp sáng ước mơ”, + Tổ chức các hoạt động xã hội như hiến máu nhân đạo, tặng quá, phát thuốc cho người nghèo, thăm lính đảo trường xa, các hoạt động cứu trợ, 2.1.7 Công nghệ sản xuất 2.1.7.1 Tiêu chuẩn 5Gs Green idea, Green paper, Green technology, Green process, Green environment. Những cố gắng và nỗ lực của toàn thể cán bộ - công nhân viên công ty Giấy Sài Gòn trong việc thực hiện quy trình sản xuất xanh được công nhận qua những chứng nhận sau: Hình 2.2: Các chứng nhận quy trình sản xuất xanh 2.1.7.2 Công nghệ tái chế Hệ thống chuẩn bị bột giấy với công nghệ tái chế mới nhất của Tập đoàn Mỹ Kadant Lamort (chi nhánh tại Pháp). Có thể tái chế hầu hết tất cả các loại giấy đã qua sử dụng nhưng vẫn đảm bảo cung cấp các loại bột giấy đạt tiêu chuẩn chất lượng và tiêu chuẩn an toàn của châu Âu, đồng thời giúp tiết giảm lượng nước tiêu
  22. 13 thụ vượt trội. Qua đó tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu giấy vụn trong nước bảo vệ môi trường, và góp phần bảo vệ tài nguyên rừng quý giá đang ngày càng cạn kiệt. 2.1.8 Cơ cấu tổ chức quản lý 2.1.8.1 Sơ đồ cơ cấu quản lý Tổng Giám Đốc Giám Đốc Sản Xuất Phó Tổng Giám Đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Tổ chức – Kế toán – Kinh Marketing Hành chính Tài chính doanh Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý 2.1.8.2 Chức năng, nhiệm vụ Tổng Giám Đốc: người đứng đầu và điều hành Công ty, phụ trách chung về mọi mặt, trực tiếp chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ toàn Công ty, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, cải thiện điều kiện lao động cho công nhân. Phó Tổng Giám Đốc: là người trợ giúp cho Tổng giám đốc, có chức năng chỉ huy điều hành cụ thể các lĩnh vực do mình nắm giữ và trực tiếp ban hành chỉ thị của
  23. 14 Tổng giám đốc đến các phòng ban, chịu trách nhiệm trong công tác quản lý, kĩ thuật, chất lượng công tác hành chính, kiểm tra giám sát thực hiện an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên. Giám Đốc Sản Xuất: tổ chức, điều hành mọi hoạt động sản xuất, đảm bảo năng suất, chất lượng đúng tiến độ và tiết kiệm chi phí, vật tư. Chủ trì việc xây dựng, duy trì, cập nhật việc thực hiện các quy trình sản xuất, các quy định chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm cho Công ty. Chủ trì xây dựng định mức nhân công, định mức nguyên vật liệu, định mức tiêu hao khác trong sản xuất. Phòng Tổ chức – Hành chính: tổ chức và quản lý công tác hành chính quản trị trong công ty, phục vụ tạo điều kiện thuận lợi cho các phòng ban, đơn vị, các tổ chức đoàn thể và cán bộ công nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Phòng Tài chính – Kế toán: có nhiệm vụ theo dõi tình hình thu-chi tài chính, phiếu nhập-xuất-tồn kho vật tư, lập báo cáo thuế, báo cáo tài chính và tình hình quản lý tài chính của công ty. Phòng Kinh doanh: có nhiệm vụ theo sát thị trường để báo giá vật liệu cho phù hợp và kịp thời với thị trường để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Xây dựng kế hoạch kinh doanh hiện tại và trong tương lai, mục tiêu chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Phòng Marketing: nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu nhu cầu, sở thích người tiêu dùng. Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu. Khảo sát hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng. Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu. Quản trị chu kỳ sống sản phẩm. Xây dựng và thực hiện kế hoạch marketing.
  24. 15 2.2 Thực trạng tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn 2.2.1 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ từng bộ phận trong phòng bán hàng 2.2.1.1 Cơ cấu tổ chức Sale Director Modern Trade Sale Manager Key Account Key Account Key Account Manager Manager Manager Sale Sup Sale Sup Sale Rep Promotion Girl Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng bán hàng kênh Modern Trade 2.2.1.2 Nhiệm vụ Sale Director: + Lập và tổ chức triển khai kế hoạch kinh doanh của công ty. + Tổ chức thu thập, phân tích, đánh giá thông tin thị trường và đưa ra đề xuất, kiến nghị. + Chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh trước CEO. + Phê duyệt phương án kinh doanh của Sale Manager.
  25. 16 + Quản lý các hoạt động kinh doanh của Công ty đảm bảo tuân thủ đúng theo quy định của Công ty và Luật pháp Việt Nam. + Xây dựng và phát triển hệ thống bán hàng. + Lên kế hoạch bán hàng định kỳ quý, năm cho công ty. + Trực tiếp phỏng vấn bổ sung nhân sự phù hợp vị trí Sale Manager, Sale Executive. + Đánh giá năng lực nhân viên dưới quyền theo định kỳ. + Chỉ đạo việc xây dựng và đề xuất các chính sách bán hàng. Modern Trade Sale Manager: + Chịu trách nhiệm trước CEO, Sale Director về tất cả hoạt động kinh doanh kênh Modern Trade. + Chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng, và các hoạt động marketing kênh phụ trách. + Tổ chức công tác quản lý và điều hành bộ phận kinh doanh. + Xây dựng phương án, kế hoạch chiến lược kinh doanh và marketing phù hợp với sự phát triển của Công ty theo từng giai đoạn. + Thường xuyên kiểm tra, kiểm soát và giám sát toàn bộ công việc của bộ phận để kịp thời giải quyết các vướng mắc khó khăn. + Tham gia các cuộc họp giao ban của Công ty, họp chuyên đề có liên quan đến nhiệm vụ của bộ phận. + Xây dựng, quản lý ngân sách được duyệt cho hoạt động kinh doanh – tiếp thị. Key Account Manager: + Xây dựng kế hoạch phát triển thị trường + Quản lý các đối tác nhằm đảm bảo doanh số đề ra. + Xây dựng và duy trì mối quan hệ với các đối tác trong hệ thống. + Theo dõi tình hình cạnh tranh thị trường. + Tổng hợp số liệu và báo cáo theo định kỳ hàng ngày /tuần/ tháng/ quý/ năm.
  26. 17 + Quản lý hoạt động kinh doanh theo các nhãn hàng được Modern Trade Sale Manager phân công. Sale Sup: + Giám sát mọi hoạt động của Sale Rep và Promotion Girl. + Giám sát hoạt động tiến độ kinh doanh. + Giám sát công nợ, hàng hóa. + Theo dõi hoạt động của đối thủ và viết báo cáo cho Key Account Manager. + Chịu sự quản lý trực tiếp của Key Account Manager. Sale Rep: + Nhận đơn hàng. + Chăm sóc khách hàng. + Tìm hiểu hoạt động của đối thủ cạnh tranh. + Đề xuất các kế hoạch hành động nhằm phát triển tốt công việc bán hàng. Promotion Girl: + Phụ trách giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng tại quầy hàng. + Báo cáo kết quả hoạt động theo ngày cho Sale Sup. 2.2.1.3 Ưu, nhược điểm cơ cấu tổ chức Ưu điểm: + Các quản trị viên có thể quản lí tốt thuộc cấp trực tiếp. + Dễ dàng kiểm soát, phát hiện những sai sót nhằm khắc phục kịp thời. + Quản trị viên có thể phân tích điều kiện làm việc cụ thể từ đó tạo điều kiện tuyển chọn nhân sự phù hợp. + Phân tích công việc cụ thể, lên kế hoạch mục tiêu cho từng bộ phận. Nhược điểm: + Bộ máy quản lý theo chiều dài là lý do làm cho những chính sách, quyết định khi đưa ra thị trường thực hiện bị chậm trễ.
  27. 18 2.2.2 Kênh phân phối Modern Trade 2.2.2.1 Khái niệm Là kênh bán hàng tập trung tại một địa điểm lớn với nhiều mặt hàng đa dạng, cách quản lý chuyên nghiệp và sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng. 2.2.2.2 Tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade Trưng bày và quảng cáo tại điểm bán: + Trưng bày theo hướng đi của khách, gian hàng trưng bày được xem là bộ mặt của doanh nghiệp và gây ấn tượng đầu tiên với người tiêu dùng. Đây cũng là cách thức cạnh tranh đơn giãn và dễ ứng dụng nhất có thể thực hiện ngay. + Qua những cuộc nghiên cứu nhỏ, Công ty Giấy Sài Gòn nhận thấy khách hàng khi vào siêu thị thường ngưng lại từ năm đến mười giây để quan sát xung quanh, sau đó mới bắt đầu chuyển từ tâm lý bình thường sang tâm lý mua sắm. Vì thế khu vực sau cửa siêu thị thường được gọi là khu vực “định thần”. Hiểu được điều này, Công ty Giấy Sài Gòn đã thực hiện các công tác nhằm khai thác tối đa hiệu quả khu vực này thông qua việc trưng bày sản phẩm, đấu thầu ụ trưng bày, . Hình 2.3: Trưng bày sản phẩm Giấy Sài Gòn trên kệ hàng trong siêu thị
  28. 19 Hình 2.4: Sản phẩm Giấy Sài Gòn tại ụ trưng bày trong siêu thị Trưng bày theo nhãn hiệu, thương hiệu sản phẩm: Để có thể chiến thắng đối thủ tại điểm mua hàng, Công ty không chỉ dừng lại ở việc đặt sản phẩm lên kệ trưng bày là xong mà còn phải chọn vị trí phù hợp với từng nhãn hàng. Để tạo được hiệu quả trong việc tác động tới hành vi mua hàng, việc trưng bày sản phẩm còn phải phù hợp với hành vi mua sắm, tạo được sự cuốn hút và tương tác cao độ giữa người mua và sản phẩm. Ví dụ người tiêu dùng có khuynh hướng tim kiếm thông tin trên bao bì sản phẩm nên phải làm nổi bật thông tin này khi trưng bày để lôi cuốn người mua hàng.
  29. 20 Hình 2.5: Sản phẩm Giấy Sài Gòn trưng bày theo nhãn trong siêu thị Trưng bày theo lối đi: Điều quan trọng hàng đầu trong trưng bày là sản phẩm phải được nhìn thấy dễ dàng. Muốn vậy thì phải chọn đúng vị trí trưng bày, cho dù bao bì có bắt mắt đi chăng nữa nhưng không được đặt đúng vị trí thì sản phẩm cũng không có khả năng được nhìn thấy. Vị trí lý tưởng là ngang tầm mắt người tiêu dùng, như vậy sẽ đảm bảo tầm quan sát không bị che khuất, có thể quan sát tối ưu. Vị trí trưng bày lý tưởng trên các giá kệ trong siêu thị có độ cao từ 1m60 – 1m80, với những vị trí náy sản phẩm sẽ được người tiêu dùng tập trung nhiều nhất. Bên cạnh đó, hai vị trí quan trọng trong việc trưng bày hàng hóa là đầu và cuối lối đi. Mục đích của việc trưng bày giúp tăng sự tiện ích cho người tiêu dùng khi lựa chọn hàng hóa.
  30. 21 2.2.2.3 Ưu, nhược điểm trong việc triển khai hoạt động bán hàng kênh Modern Trade Ưu điểm: Công ty đã khai thác rất tốt các yếu tố về trưng bày như đấu thầu ụ trưng bày, thực hiện quy tắc trưng bày ngang tầm mắt, nhằm mục đích thu hút sự chú ý tối đa và tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, Công ty còn bố trí các Promotion Girl (PG) tại các điểm bán hàng nhằm tư vấn, chăm sóc và kích động đến quá trình ra quyết định mua hàng. Nhược điểm: Diện tích trưng bày trên kệ hàng trong siêu thị còn quá khiêm tốn so với đôi thủ cạnh tranh như New Toyo hay Unicharm – E’mos. Cách bày trí trưng bày chưa bắt mắt người tiêu dùng. Chưa vận dụng vật phẩm hỗ trợ bán hàng (Point Of Sales Material – POSM) vào kênh bánh hàng. 2.2.3 Chính sách giá Công ty áp dụng vào kênh Modern Trade Thành công trên thị trường là giành được thị phần lớn và sự hài lòng của khách hàng hơn đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Có được sự thành công này là nhờ việc kết hợp nhiều yếu tố, trong đó hai yếu tố được xem là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng rất lớn dẫn đến sự thành bại của một doanh nghiệp đó là chất lượng sản phẩm và chính sách giá cả. Đó được xem như là một quy luật đối với bất kì một doanh nghiệp nào, Công ty Giấy Sài Gòn cũng không ngoại lệ. Hiện tại Công ty Giấy Sài Gòn đã làm rất tốt công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm, minh chứng cho điều này Công ty đã đạt được nhiều chứng chỉ Quốc tế:
  31. 22 Hình 2.6: Chứng nhận ISO 50001:2001 Tiêu chuẩn đầu tiên của Tổ Chức Tiêu Chuẩn Hóa Quốc Tế ISO về quản lý cải tiến hiệu suất năng lượng, thiết lập các hệ thống và quy trình quản lý năng lượng và cải tiến hiệu suất năng lượng một cách minh bạch. Hình 2.7: Chứng chỉ FSC Do Hội Đồng Quản Lý Rừng FSC cấp về xu hướng xanh trong ngành giấy, sử dụng nguyên liệu từ những khu rừng quản lý bền vững, bảo vệ và thân thiện môi trường. Hình 2.8: Chứng nhận ISO 9001:2008 Tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, đáp ứng kỳ vọng người tiêu dùng.
  32. 23 Bên cạnh đó, Công ty đã linh hoạt điều chỉnh chính sách giá cả để phù hợp với tình hình thị trường, đồng thời gia tăng mức độ cạnh tranh so với đối thủ (giá được cập nhật vào thời gian cận Tết Nguyên Đán 2016, đây là thời điểm diễn ra sự cạnh tranh về giá cả rõ nhất): Bảng 2.1: Bảng giá sản phẩm Giấy Sài Gòn và đối thủ cạnh tranh tại siêu thị Co.opmart Công ty đã áp dụng chính sách giá thấp ở dòng sản phẩm cao cấp với các nhãn Bless You Feel Me, Bless You Hold Me so với các nhãn Pulppy Flora, Pulppy Premium (xanh) của đối thủ New Toyo. Cụ thể giá các nhãn Feel Me, Hold Me thấp hơn từ 750 – 1.200 VND so với Pulppy Flora, Pulppy xanh và nhãn Hold Me thấp hơn 184 VND so với E’mos Premium (đỏ). Công ty thực hiện chiến lược giá thấp nhằm hướng đến mục tiêu thiết lập quan hệ với khách hàng chưa từng, và gia tăng quan hệ với khách hàng đã từng dùng sản phẩm Giấy Sài Gòn. Khoảng thời gian cận Tết lượng cầu về giấy tiêu
  33. 24 dùng tăng rất mạnh, việc thực hiện chính sách giá thấp có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận biên trên từng sản phẩm, nhưng đổi lại Công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh, đồng thời tổng lợi nhuận trong cùng một khoảng thời gian sẽ tăng lên rất nhiều. Ngoài ra, ở dòng sản phẩm trung, thấp cấp Công ty Giấy Sài Gòn có lợi thế hơn đối thủ. Ở phân khúc trung, thấp cấp này Giấy Sài Gòn có rất nhiều nhãn như: SaiGon Zenni, SaiGon Extra, SaiGon Inno, các nhãn này có giá bán trải dài và được xem như bao phủ cả phân khúc này so với đối thủ New Toyo, Unicharm- E’mos. Ví dụ: Sài Gòn Zenni với giá bán 3,590VND (giá trị chặn trên), Sài Gòn Eco với giá bán 2,190VND (giá trị chặn dưới) và nằm giữa hai giá trị chặn trên, chặn dưới gồm Sài Gòn Extra giá bán 3,150, Sài Gòn Inno giá bán 2,790. Việc thực hiện chính sách giá bao phủ này tạo lợi thế hơn đặc biệt cho Công ty Giấy Sài Gòn, tỷ lệ người tiêu dùng chọn sản phẩm Giấy Sài Gòn cao hơn so với đối thủ. Ngoài ra, việc thực hiện chính sách giá này nhằm phục vụ mọi nhu cầu và khả năng mua của người tiêu dùng. Ưu điểm: Công ty Giấy Sài Gòn đã thành công trong việc thực hiện chính sách giá. Kết quả nhận được sau hoạt động này là thị phần giấy tiêu dùng tại Việt Nam đã tăng thêm 1.57%. Gia tăng khả năng cạnh tranh, mức độ nhận biết của khách hàng đối với Giấy Sài Gòn. Nhược điểm: Lợi nhuận biên trên từng sản phẩm giảm, rủi ro trong quá trình thực hiện chính sách giá. Bên cạnh đó, điều đáng lo ngại là cảm nhận khách hàng gắn liền giá cả với chất lượng.
  34. 25 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Hơn mười tám năm hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần Giấy Sài Gòn đã có những mốc thời gian đánh dấu sự phát triển vượt bậc trong ngành giấy tiêu dùng tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh những thành quả tốt đẹp đã đạt được, Công ty vẫn tồn tại những điểm chưa hoàn hảo như: + Về cơ cấu tổ chức, người lãnh đạo cấp cao phải làm rất nhiều công việc nên sẽ ảnh hưởng đến quá trình giám sát các bộ phận thuộc cấp hoạt động. Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức theo chiều dài nên quá trình truyền thông tin, triển khai thực hiện các chiến lược sẽ tốn nhiều thời gian. + Kênh phân phối chưa được khai thác tối ưu, diện tích trưng bày trên kệ sản phẩm còn hạn chế so với đối thủ, cách bày trí trưng bày sản phẩm trên kệ chưa thu hút người tiêu dùng và những vật phẩm hỗ trợ bán hàng chưa được tận dụng tốt. + Chính sách giá thấp gặp nhiều rủi ro: ảnh hưởng đến tổng doanh thu khi lượng sản phẩm bán ra chưa đạt mức giới hạn mà tại đó mới tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngoài ra, chính sách giá thấp còn gây nhầm lẫn cho khách hàng về chất lượng sản phẩm.
  35. 26 Chƣơng 3: Đề xuất giải pháp – kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn 3.1 Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn Mục tiêu tương lai tập thể Công ty hướng đến là đưa Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn trở thành doanh nghiệp chuyên sản xuất và cung cấp sản phẩm giấy tiêu dùng chất lượng hàng đầu khu vực ASEAN. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp luôn mang trên mình sứ mệnh góp phần hình thành cuộc sống văn minh – thịnh vượng, chung tay với cộng đồng bảo vệ môi trường. Bên cạnh đó, Công ty hướng đến chiến lược tạo ra sản phẩm chất lượng cao đồng nhất. Thị trường mục tiêu hướng đến đa dạng người tiêu dùng từ cao cấp đến phổ thông. Với các mục tiêu chiến lược Công ty đã và đang triển khai, mong đợi năm 2018 Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn trở thành doanh nghiệp chiếm lĩnh ngành hàng giấy tiêu dùng tại Việt Nam với hơn 50% thị phần. 3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Cơ sở đề xuất: Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng nó quyết định cách thức hoạt động của các bộ phận. Cơ cấu tổ chức phù hợp giúp cho các phòng ban nói chung và các cá nhân nói riêng có thể thực hiện nhiệm vụ, chức năng của mình một cách thuận lợi và đạt hiệu quả cao. Mục đích cuối cùng đều hướng đến sự phát triển toàn diện và mạnh mẽ cho doanh nghiệp. Nội dung giải pháp: Để tối ưu hơn bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, cấu trúc bộ máy phòng bán hàng sẽ phải loại bỏ vị trí Sale Sup, đồng thời công việc và quyền hạn được sắp xếp chia sẽ cho Key Account Manager, Sale Rep. Cụ thể nhiệm vụ công việc và quyền hạn được sắp xếp như sau:
  36. 27 Key Account Manager: + Xây dựng kế hoạch phát triển thị trường + Quản lý các đối tác nhằm đảm bảo doanh số đề ra. + Xây dựng và duy trì mối quan hệ với các đối tác trong hệ thống. + Theo dõi tình hình cạnh tranh thị trường. + Tổng hợp số liệu và báo cáo theo định kỳ hàng ngày /tuần/ tháng/ quý/ năm. + Quản lý hoạt động kinh doanh theo các nhãn hàng được Modern Trade Sale Manager phân công. + Giám sát mọi hoạt động của Sale Rep và Promotion Girl. + Giám sát hoạt động tiến độ kinh doanh theo nhãn hàng quản lý. Sale Rep: + Nhận đơn hàng. + Chăm sóc khách hàng. + Tìm hiểu hoạt động của đối thủ cạnh tranh. + Đề xuất các kế hoạch hành động nhằm phát triển tốt công việc bán hàng. + Giám sát công nợ, hàng hóa. + Theo dõi hoạt động của đối thủ và viết báo cáo cho Key Account Manager. + Chịu sự quản lý trực tiếp của Key Account Manager.
  37. 28 Sale Director Modern Trade Sale Manager Key Key Key Account Account Account Manager Manager Manager Sale Rep Promotion Girl Sơ đồ 3.1: Cơ cấu phòng bán hàng đã thu gọn Kết quả dự kiến: Sự sắp xếp lại cơ cấu tổ chức nhằm giảm bớt thời gian triển khai các hoạt động mang tính cấp thiết nhanh chóng, gia tăng sự giám sát hơn của cấp quản lý đối với thuộc cấp của mình. Bên cạnh đó, việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức còn giúp cho nhân viên đại diện công ty thường trực trên thị trường (Sale Rep) có đủ khả năng giải quyết những sự cố nằm trong quyền hạn của mình, từ đó tạo thêm động lực cho Sale Rep nói riêng và các nhân viên nói chung hăng say với công việc và cuối cùng hướng đến sự phát triển của Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn.
  38. 29 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 3.2.2.1. Tăng diện tích, bố trí trưng bày trên kệ hàng trong siêu thị: Cơ sở đề xuất: Người tiêu dùng không phải ai cũng có đủ thời gian và hứng thú để đi hết gian hàng trong siêu thị rồi mới quyết định mua hàng. Do đó, nếu ta trưng bày hàng hóa một cách khoa học và có hệ thống thí nó sẽ giúp khách hàng tìm đến khu vực chứa hàng hóa của mình một cách dễ dàng và nhanh chóng. Nội dung giải pháp: Thu hút từ cá nhìn đầu tiên: Ở bên trong siêu thị, mõi sản phẩm chỉ có vài giây để thu hút sự chú ý của người mua. Do đó yếu tố quan trọng hàng đầu trong trưng bày là sản phẩm phải được nhìn thấy dễ dàng. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào vị trí trưng bày, ngay cả sản phẩm có bao bì bắt mắt nhưng để vào vị trí không thuận lợi thì sản phẩm cũng không có khả năng được nhìn thấy. Vị trí lý tưởng là ngang tầm là ngang tầm mắt của người tiêu dùng, theo hướng nhìn từ trên xuống hoặc từ kệ thứ 3 từ dưới lên. Để đảm bảo hiệu quả việc tác động đến hành vi mua hàng, việc trưng bày còn phải phù hợp với hành vi mua sắm, tạo ra sự tương tác cao giữa người mua với sản phẩm. Việc gia tăng diện tích trưng bày trên kệ hàng trong siêu thị phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng có vài yếu tố chiếm tỷ trọng lớn như tổng doanh thu bán hàng của doanh nghiệp đóng góp trong tổng doanh thu của ngành hàng tại siêu thị, ngân sách doanh nghiệp đầu tư thuê kệ trưng bày. Để hai yếu tố trên cộng hưởng tạo nên kết quả tốt thì doanh nghiệp cần đáp ứng phù hợp nhu cầu khách hàng và thực hiện đúng lúc các chính sách hỗ trợ bán hàng như: giảm giá bán, sản phẩm tặng kèm, nhân viên tư vấn tại quầy hàng, nhằm kích thích khách hàng mua sản phẩm, gia tăng doanh thu bán hàng đóng góp trong tổng doanh thu ngành hàng trong siêu thị.
  39. 30 Kết quả dự kiến: Triển khai tốt các yếu tố được đề cập ở phần nội dung trong thời gian ngắn Công ty Giấy Sài Gòn sẽ nhận được kết quả rất khả quan như: diện tích trưng bày sẽ được mở rộng hơn, khách hàng dễ dàng tìm đến sản phẩm và quyết định lựa chọn sản phẩm Giấy Sài Gòn nhiều hơn so với đối thủ cùng ngành. Từ đó góp phần lớn vào tổng doanh thu ngành hàng tại siêu thị, kết quả này quay lại giúp diện tích trưng bày và các yếu tố hỗ trợ khác phục vụ việc bán hàng thuận lợi hơn. Và thế vòng lập này cứ tiếp tục xoay, trong tương lai Công ty Cổ Phần Giấy Sài Gòn sẽ độc chiếm ngôi vị quán quân ngành giấy tiêu dùng trong kênh Modern Trade. 3.2.2.2. Tận dụng vật phẩm bán hàng – POSM: Cơ sở đề xuất: Một vài cuộc nghiên cứu Marketing gần đây cho thấy có đến 70% quyết định mua hàng được đưa ra trong cửa hàng, trong đó có đến 68% việc mua sắm trong cửa hàng dựa trên sự thôi thúc, kêu gọi. Chỉ có 5% là trung thành với thương hiệu. Vì thế, Công ty Giấy Sài Gòn cần vận dụng tối ưu các POSM (quà tặng khuyến mãi, cờ dây, standee, wobbler, kệ mica trưng bày, ) nhằm gia tăng cường độ thôi thúc (hay còn gọi là “call to action”) quyết định mua sắm của khách hàng. Nội dung giải pháp: Tại các quầy hàng: doanh nghiệp nên trưng bày sản phẩm theo nhãn hiệu, màu sắc, sắp xếp chỉnh chu cho sản phẩm. Bên cạnh đó, những thông tin nổi bật mang tính “call to action” thì nên được làm nổi bật lên thông qua cờ dây, wobbler, mục đích tạo khả năng cao nhất thu hút sự chú ý của khách hàng. Sau đây là các mẫu wobbler và cách sắp xếp sản phẩm bắt mắt, doanh nghiệp có thể tham khảo:
  40. 31 Hình 3.1: Ảnh minh họa wobbler của nhãn hàng Coca Cola Hình 3.2: Ảnh minh họa wobbler của nhãn hàng OMO
  41. 32 Hình 3.3: Ảnh trưng bày sản phẩm rất thu hút của nhãn hàng Mealtime Tại đầu gian hàng, ụ quảng cáo: đây được ví như khu “đắt địa” mà bất công ty nào cũng muốn sản phẩm của mình được xuất hiện tại đây. Khi đã có được khu “đắt địa” doanh nghiệp cần tận dụng triệt để thế mạnh của POSM nhằm tác động một lực thật lớn vào quyết định mua sắm của khách hàng. Để thực hiện điều này doanh nghiệp có thể dùng các vật dụng như kệ mica cách tân dùng để trưng bày, standee, Hình 3.4: Ảnh ụ trưng bày của nhãn hàng sữa Sao Nam
  42. 33 Hình 3.5: Ảnh kệ mica trưng bày của nhãn hàng NIVEA Kết quả dự kiến: Thực hiện tốt việc tận dụng các POSM sẽ đem lại nhiều giá trị lợi ích cho doanh nghiệp, không chỉ lợi ích về doanh thu mà còn lợi ích về hình ảnh thương hiệu. Triển khai tốt công tác này Công ty Giấy Sài Gòn có thể kì vọng doanh thu sẽ tăng 5% trong năm nay. 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách giá: Cơ sở đề xuất: Giá cả được xem như vũ khí sinh tử của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của chiến lược kinh doanh. Bên cạnh việc doanh nghiệp đưa ra mức giá cạnh tranh so với đối thủ thì còn phải đảm bào khách hàng sẽ không bị ảnh hưởng bởi suy nghĩ “giá cả thấp thì chất lượng sản phẩm cũng thấp”. Nội dung giải pháp:
  43. 34 Để đảm bảo giảm bớt rủi ro, sự phù hợp của chính sách giá nêu trên, trước khi thực hiện Công ty Giấy Sài Gòn cần thực hiện các công đoạn sau: + Khảo sát giá của đối thủ cạnh tranh hiện hữu trên thị trường để xác định mức giá hợp lý, vừa đủ tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ và đồng thời không gây áp lực về giá quá lớn cho doanh nghiệp. + Khảo sát nhu cầu người tiêu dùng xem lượng cầu và thời gian thực hiện chính sách giá sẽ thích hợp. + Cần thực hiện triển khai các hoạt động thông tin đến khách hàng hiểu rõ về những chương trình giảm giá, tránh để khách hàng nhầm lẫn những chương trình giảm giá là do chất lượng sản phẩm giảm. Kết quả dự kiến: Triển khai các hoạt động đảm bảo khách hàng hiểu đúng ý nghĩa những chương trình khuyến mãi, thực hiện các chương trình khuyến mãi giảm giá đúng thời điểm và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những yếu tố này giúp thúc đẩy sự tăng trưởng mạnh mẽ không chỉ về doanh số bán hàng mà còn nâng cao vị thế thương hiệu Giấy Sài Gòn trong ngành giấy tiêu dùng ở thị trường Việt Nam. 3.3 Kiến nghị đối với nhà nƣớc: Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng giữa các doanh nghiệp. Giảm mức thuế thu nhập doanh nghiệp về mức phổ thông là 20%. Bỏ trần khống chế chi phí quảng cáo và tiếp thị của doanh nghiệp.
  44. 35 KẾT LUẬN Trước sự cạnh tranh ngày càng khóc liệt, sự thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt thích ứng để có thể tồn tại và phát triển. Một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển đó chính là khách hàng, vì thế doanh nghiệp khi kinh doanh phải dõi theo mọi sự thay đổi nhu cầu của khách hàng nhằm mục đích đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, gia tăng thị phần kinh doanh. Một xu hướng mới hiện nay đang xảy ra là người tiêu dùng đang chuyển dần thói quen mua sắm từ các cửa hàng nhỏ lẻ sang các trung tâm lớn như siêu thị. Người tiêu dùng ngày nay rất quan tâm đến vấn đề sức khỏe cho bản thân và gia đình, vì thế siêu thị là nơi gởi trọn niềm tin của người tiêu dùng đối với chất lượng sản phẩm, điều này cho thấy kênh siêu thị có thể được xem là nơi có lượng khách hàng tiềm năng khổng lồ. Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn đã bắt nhịp được sự thay đổi này và đang nổ lực ngày đêm để đón nhận cơ hội của xu hướng mới này. Song song những cơ hội mang lại thì Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn cũng gặp không ít khó khăn khi tiếp nhận xu hướng mới. Mục đích bài khóa luận này giúp đưa ra những đề xuất nhằm giúp Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn hoàn thiện hơn trong việc tổ chức hoạt động bán hàng kênh Modern Trade, hướng đến sự tăng trưởng bền vững.
  45. 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguồn tham khảo thông tin: voer.edu.vn, saigonpaper.com, 2. TS.Bùi Văn Danh , Quản Trị Bán Hàng, NXB Phương Đông. 3. PGS.TS.Vũ Huy Thông (2014), Hành Vi Tiêu Dùng, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. 4. Vũ Thế Phú (1998), Quản trị Marketing, NXB Giáo dục.