›

Khóa luận Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai

pdf 70 trang thiennha21 22/04/2022 7472
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_thuc_trang_cong_tac_tuyen_dung_nhan_su_tai_cong_ty.pdf

Nội dung text: Khóa luận Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO - CHU LAI PHAN TRẦN KIỀU OANH NIÊN KHÓA: 2017 - 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO - CHU LAI Họ và tên Giảng viên hướng dẫn: Phan Trần Kiều Oanh TS. Lê Thị Phương Thảo Mã sinh viên: 17K4021327 Lớp: K51D QTKD HUẾ, 2021
  3. Được sự phân công của quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại Học Kinh tế Huế, sau ba tháng thực tập em đã hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí Thaco- Chu Lai”. Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân còn có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, cô chú, anh chị tại doanh nghiệp. Em chân thành cảm ơn cô giáo – TS. Lê Thị Phương Thảo, người đã hướng dẫn cho em trong suốt thời gian thực tập. Cô chỉ dẫn em, định hướng đi cho em, để em hoàn thành tốt nhiệm vụ. Một lần nữa em chân thành cảm ơn cô và chúc cô dồi dào sức khoẻ. Xin cảm ơn công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai, các anh, chị nhân viên trong văn phòng Công ty đã tạo điều kiện cho em được thực tập, học hỏi công việc. Tuy nhiên vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung của báo cáo không tránh khỏi những thiếu xót, em rất mong nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên tại các doanh nghiệp để báo cáo này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. i
  4. MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT iv DANH MỤC BẢNG v DANH MỤC SƠ ĐỒ vi DANH MỤC BIỂU ĐỒ vi PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1 1.3 Đối tượng nghiên cứu 2 1.4 Phạm vi nghiên cứu 2 1.5 Phương pháp nghiên cứu 2 1.6 Kết cấu của khóa luận 2 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 3 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực 3 1.1.1. Khái niệm nhân lực 3 1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực 3 1.1.3. Khái niệm tuyển mộ nhân lực 4 1.1.4. Tuyển chọn nhân lực 4 1.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực 5 1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 5 1.3.1. Đối với xã hội 5 1.3.2. Đối với doanh nghiệp 5 1.3.3. Đối với người lao động 6 1.4. Các nguồn tuyển dụng nhân lực 6 1.4.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp 7 1.4.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp 8 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân lực 9 1.5.1. Các yếu tố bên ngoài 9 1.5.2 Các yếu tố bên trong 11 1.6. Quy trình tuyển dụng nhân lực 13 1.6.1. Quy trình tuyển mộ 13 1.6.2 Quy trình tuyển chọn 14 ii
  5. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ THACO CHU LAI 20 2.1 Khái quát về công ty TNHH Một thành viên Tổ Hợp Cơ Khí THACO -Chu Lai 20 2.1.1 Giới thiệu chung 20 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Thaco 20 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai 26 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ khí THACO- Chu Lai 27 2.1.5 Đặc điểm lao động của công ty 29 2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- CHU LAI 33 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty 34 2.2.1 Quy trình tuyển dụng tại công ty 34 2.2.2 Nguồn tuyển dụng của công ty 39 2.3 Đánh giá của cán bộ, công nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của công ty. 41 2.3.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 41 2.3.2 Phân tích kết quả khảo sát 43 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO- CHULAI 55 3.1 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty 55 3.1.1 Những mặt đã đạt được của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO - Chu Lai 55 3.1.2 Những hạn chế trong công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai 55 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí Thaco- Chu Lai 56 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58 1.1 Kết luận 58 1.2 Kiến nghị 58 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 59 iii
  6. DANH MỤC VIẾT TẮT TNHH : Trách nhiệm hữu hạn MTV : Một thành viên CKXD : Cơ khí xây dựng TBCN : Thiết bị công nghiệp CKNN : Cơ khí nông nghiệp LKCK : Linh kiện cơ khí iv
  7. DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Ngành nghề kinh doanh của công ty 26 Bảng 2.2. Tình hình lao động từ năm 2018- năm 2020 29 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính 30 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi 31 Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa 32 Bảng 2.6. Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2018- 2020 33 Bảng 2.7. Bảng thống kê nhu cầu tuyển dụng của công ty từ năm 2018-2020 35 Bảng 2.8. Tổng hợp số lượng hồ sơ tham gia ứng tuyển của công ty 37 Bảng 2.9. Tổng hợp số lượng ứng viên đạt phỏng vấn 38 Bảng 2.10. Nguồn tuyển dụng nhân sự của công ty 39 Bảng 2.11. Đặc điểm của tổng thể điều tra 42 v
  8. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 27 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty 34 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Nhận biết thông tin tuyển dụng 44 Biểu đồ 2.2: Cách thức nộp hồ sơ của ứng viên 44 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ đánh giá tính công khai của thông báo tuyển mộ 45 Biểu đồ 2.4: Đánh giá nội dung thông báo 46 Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độ hài lòng công tác tuyển mộ của công ty 46 Biểu đồ 2.6: Đánh giá bầu không khí trong buổi phỏng vấn 47 Biểu đồ 2.7: Đánh giá tác phong của chuyên viên phỏng vấn 48 Biểu đồ 2.8: Biểu đồ đánh giá trình độ phỏng vấn viên 48 Biểu đồ 2.9: Thời gian phỏng vấn 49 Biểu đồ 2.10: Đánh giá thời gian phản hồi kết quả phỏng vấn 50 Biểu đồ 2.11: Thời gian thử việc 51 Biểu đồ 2.12: Biểu đồ đánh giá sự hướng dẫn của nhân viên 52 Biểu đồ 2.13: Đánh giá áp lực trong thời gian thử việc 53 Biểu đồ 2.14: Đánh giá công tác tuyển chọn của công ty 54 vi
  9. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Với xu hướng hiện đại hóa, công nghiệp hóa, hoạt động sản xuất ngày càng mở rộng. Lực lượng lao động là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Con người luôn gắn liền với doanh nghiệp, với tổ chức. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đi chăng nữa nhưng nếu thiếu đi nguồn lao động thì cũng sẽ trở nên vô nghĩa. Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về hoạt động sản xuất, kinh doanh mà còn cạnh tranh về con người, luôn muốn thu hút những nhân tài về doanh nghiệp mình. Để thực hiện tốt tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp không chỉ hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực mà bên cạnh đó doanh nghiệp cần đưa ra các chính sách đãi ngộ hợp lý, khẳng định được uy tín đối với người lao động cũng như trên thị trường. Do đó, ngay từ công tác tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp cần phải sàng lọc, tìm ra các ứng viên phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, sau đó phân bổ vào các vị trí hợp lý với từng bộ phận. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể khai thác những lợi thế nổi bật, phát huy được năng lực của các nhân tài tương lai nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua giành thị phần. Thực tế, công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai đã và đang chú trọng trong công tác tuyển dụng nhân sự, xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng. Tuy nhiên qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy quá trình công tác tuyển dụng nhân sự của công ty còn một số tồn tại nhất định. Thông qua nghiên cứu đề tài: “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai”, Tác giả mong muốn tìm ra các giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp. Hơn thế nữa, tác giả được tìm hiểu sâu hơn về công tác tuyển dụng nhân sự, học hỏi được nhiều kiến thức, kinh nghiệm để phuc vụ công việc trong tương lai. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu  Mục tiêu chung: 1
  10. Đề tài: “Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai” đưa ra những giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai.  Mục tiêu cụ thể: - Tìm hiểu cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự. - Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai. - Tìm ra giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai. 1.3 Đối tượng nghiên cứu Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai. 1.4 Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai - Về thời gian: Từ năm 2018 đến năm 2020 1.5 Phương pháp nghiên cứu Sử dung các phương pháp nghiên cứu: suy luận, phân tích, thu thập. tổng hợp số liệu, khái quát hóa, so sánh, khảo sát, điều tra, 1.6 Kết cấu của khóa luận  Bài khóa luận gồm 3 phần: phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận.  Phần nội dung gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng nhân sự - Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai - Chương 3: Đánh giá và để ra giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai. 2
  11. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực là bao gồm mọi cá nhân trong tổ chức, là yếu tố quan trọng của một tổ chức. Một tổ chức, công ty dù có máy móc, kỹ thuật hiện đại nhưng nếu thiếu đi nguồn nhân lực sẽ trở nên vô nghĩa. Nhân lực quyết định đến sự thành công của một tổ chức. “Nhân lực chính là tổng thể những tiềm năng của con người – mà trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động – của một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ trong một vùng lãnh thổ trong một thời kỳ nhất định (5 năm, 10 năm ) phù hợp với kế hoạch và chất lượng phát triển”. (Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, 2004). Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động. 1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực “Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp”. (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008). “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”. (Nguyễn Tài Phúc – Bùi Văn Chiêm, 2007). “Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra”. (Trần Kim Dung, 2006). 3
  12. Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu rằng việc tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, tìm kiếm, lựa chọn các ứng viên có đủ tiêu chuẩn phù hợp mà tổ chức cần tìm, nhằm bổ sung lao động cho tổ chức để thực hiện mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Khâu tuyển dụng tốt tổ chức sẽ có được nguồn nhân lực giỏi sẽ dễ dàng giúp tổ chức đạt được thành công, đây là khâu có vai trò quan trọng. 1.1.3. Khái niệm tuyển mộ nhân lực “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình”. (Nguyễn Tài Phúc-Bùi Văn Chiêm, 2007). Hoạt động tuyển mộ có ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn. Một tổ chức cần phải tạo sự thu hút những người lao động biết đến nhu cầu tuyển dụng nhân sự của mình từ đó mà có thể tuyển chọn những nhân sự tốt nhất cho tổ chức. Tuyển mộ còn ảnh hưởng đến một số hoạt động của quản trị nhân sự như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, 1.1.4. Tuyển chọn nhân lực “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc”. (Nguyễn Tài Phúc- Bùi Văn Chiêm, 2007). Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực; - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động, hiêu quả công tác tốt; - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. 4
  13. 1.2. Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực Để có được nguồn nhân lực thỏa mãn nhu cầu cho mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải thu hút được nguồn lao động bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Để có được nguồn nhân lực đủ số lượng để thực hiện công việc cho doanh nghiệp với chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp có các mục tiêu tuyển dụng nhân lực như sau: - Tuyển chọn những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có thể đạt tới năng suất lao động, hiệu quả làm việc tốt. - Tuyển chọn những nhân viên có thể gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. - Tuyển chọn những nhân viên có sức khỏe tốt, có đạo đức, văn hóa tốt, có tinh thần trách nhiệm, kỷ luật tốt. - Tuyển chọn những người phù hợp với vị trí, yêu cầu cần tuyển dụng. 1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 1.3.1. Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân sự có vai trò lớn đối với xã hội, cũng như kinh tế của đất nước. Tuyển dụng nhân sự góp phần nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm, giảm tình trạng thất nghiệp, từ đó xã hội sẽ giảm các tệ nạn, đất nước ổn định và phát triển, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư. Tuyển dụng nhân sự còn giúp cho nền kinh tế phát triển, giúp cho việc sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích nhất. 1.3.2. Đối với doanh nghiệp - Tuyển dụng nhân sự sẽ bổ sung lượng lao động cần thiết. Việc tuyển dụng tốt tạo nên tiền đề quan trọng cho việc thực hiện các nội dung khác của quản trị nhân lực. - Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp có đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, có năng lực phù hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. - Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh, bởi doanh nghiệp đã tuyển dụng được nhân viên có năng lực cao, có trình độ chuyên môn cao để hoàn thành công việc. - Nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. 5
  14. - Tuyển dụng nhân sự hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng hiệu quả nguồn ngân sách cho doanh nghiệp. - Tuyển dụng nhân sự từ bên trong doanh nghiệp sẽ tạo nên bầu không khí ganh đua, cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức, từ đó giúp nhân viên có tinh thần làm việc, tạo nên hiệu quả công việc cao. - Tuyển dụng nhân sự cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc, tạo nên cách thức làm việc mới, nghệ thuật ứng xử, Tóm lại, có thể thấy tuyển dụng nhân sự có rất nhiều vai trò đối với doanh nghiệp. Đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng công tác tuyển dụng nhân sự thì doanh nghiệp mới có thể có nguồn lao động có chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu kinh doanh cho doanh nghiệp. Việc tuyển dụng không hiệu quả sẽ dẫn đến tình trạng gây mất đoàn kết nội bộ, xáo trộn doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh, Khi tuyển dụng không phù hợp buộc doanh nghiệp sa thải họ làm mất thời gian đào tạo, chi phí của doanh nghiệp, làm ảnh hưởng đến tâm lý cũng như tình thần làm việc của nhân viên khác. 1.3.3. Đối với người lao động - Giúp cho người lao động có việc làm, có cơ hội thăng tiến, nâng cao thu nhập. - Người lao động được đào tạo, nâng cao kiến thức, kỷ năng cũng như kinh nghiệm làm việc. - Khi được doanh nghiệp tuyển dụng, người lao động có tinh thần cố gắng học hỏi, làm việc để gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. - Người lao động có cơ hội đánh giá về bản thân, từ đó nhận thức đúng đắn về năng lực của cá nhân để không ngừng học hỏi, rèn luyện chuyên môn, ngày càng phát triển năng lực bản thân. - Khi có được công việc người lao động sẽ không rơi vào các tệ nạn xã hội mà ngày càng rèn luyện bản thân nhiều hơn, giúp ích cho đất nước. 1.4. Các nguồn tuyển dụng nhân lực Có hai nguồn tuyển dụng nhân lực: bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển dụng nhân lực có ưu và nhược điểm khác nhau. Đòi hỏi nhà tuyển dụng cần căn cứ, cân nhắc để lựa chọn cho mình hình thức phù hợp. 6
  15. 1.4.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp Nguồn nhân sự bên trong doanh nghiệp được hiểu là nguồn nhân lực sẵn có trong công ty, nhân viên tự ứng cử hoặc cấp trên đề bạt. Khi tuyển dụng nhân sự, doanh nghiệp luôn ưu tiên cho người trong nội bộ công ty.  Phương pháp tuyển dụng Doanh nghiệp thường sử dụng một số phương pháp tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp như: - Đăng tin thông báo tuyển dụng vào các trang web của công ty, gửi các văn bản thông báo đến các phòng ban để nhân viên được biết. - Thông qua sự giới thiệu, đề cử của cán bộ, nhân viên: Đây là phương pháp giúp tuyển chọn nhanh, dễ dàng phát hiện ra các ứng viên có trình độ, năng lực phù hợp. - Thu hút, tuyển chọn căn cứ vào thông tin trong danh mục các kỷ năng.  Ưu điểm - Thấy được sự trung thành, gắn bó với doanh nghiệp, khả năng, thái độ làm việc của nhân viên. - Tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp: không cần bỏ thêm chi phí để thu hút nguồn nhân lực mà trực tiếp lấy từ tổ chức bởi doanh nghiệp không cần phải đăng tuyển lên các trang web tìm kiếm việc làm. - Tiết kiệm nhiều thời gian, không cần phải chờ đợi, tìm kiếm ứng viên mới. - Các nhân viên trong công ty đã quen với văn hóa, công việc của công ty nên tiết kiệm thời gian cũng như chi phí đào tạo cho nhân viên. - Doanh nghiệp dễ dàng có được hồ sơ của ứng viên, khả năng làm việc, tinh thần, trách nhiệm của nhân viên. - Hạn chế nhân viên rời bỏ doanh nghiệp.  Nhược điểm - Nhân viên ít sáng tạo trong công việc vì đã quen với công việc cũ. - Nếu công ty đang phát triển mạnh, mở rộng quy mô, dễ dàng dẫn đến thiếu hụt nguồn nhân lực cho công ty. 7
  16. - Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ bị thiếu nhân tài, thiếu nguồn lao động sáng tạo. - Dễ gây mất đoàn kết nội bộ, bên cạnh đó vẫn gây ra một số vấn đề lên quan nhạy cảm như thiên vị, 1.4.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Đây là những người bên ngoài tổ chức, mới đến tham gia ứng tuyển. Nguồn tuyển dụng này rất đa dạng và phong phú: nhân viên của tổ chức khác, nhân viên cũ của công ty, những lao động thất nghiệp, từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, Tuyển dụng nhân sự mới có thể mang lại nguồn nhân lực mới và nhìn ra các vấn đề khác nhau trong tổ chức. Tuy nhiên rất khó giữ lại nguồn năng lực tốt. Nguồn năng lực rộng lớn bên ngoài này giúp doanh nghiệp nhiều sự lựa chọn hơn nhưng lại mất nhiều thời gian để lựa chọn.  Phương pháp tuyển dụng - Phương pháp không chính thức hay còn gọi là quảng cáo truyền miệng nhanh chóng. - Phương pháp thu hút thông qua nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới việc làm và giới thiệu việc làm. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm, - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Tiếp nhận các ứng viên thực tập: doanh nghiệp có thể giao việc hoặc đào tạo cho nhân viên thực tập nhờ đó mà doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tìm kiếm nhân sự.  Ưu điểm 8
  17. - Ứng viên là những người có trang bị và kiến thức riêng cho bản thân và mục tiêu cho công việc sẽ đảm nhiệm. - Những người này thường có cái nhìn hoàn toàn mới sẽ góp phần đổi mới doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ mang lại nguồn năng lượng, sức sáng tạo, tư duy mới tạo ra những đột phá trong công việc. - Ứng viên mới có khả năng thay đổi cách làm viêc hiện tại của tổ chức mà không bị dị nghị hay phản kháng từ các cá nhân khác, tránh xảy ra tình trạng chia bè phái trong doanh nghiệp. - Thay đổi chất lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. - Bổ sung đầy đủ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Nhược điểm - Tốn nhiều chi phí cho việc tuyển dụng, không chỉ vậy, còn tốn nhiều thời gian nhất định để cho ứng viên có thể thích nghi với môi trường mới và tham gia quá trình đào tạo. - Gây tâm lý phản kháng, thất vọng cho nhân viên cũ ở công ty vì cơ hội thăng tiến của họ giảm đi. - Chưa thể xác định nhanh chóng ưu, nhược điểm của nhân viên mới để có thể phân chia công việc phù hợp với khả năng. - Thị trường lao động có nhiều doanh nghiệp tuyển dụng. Bởi vậy, việc gặp cạnh tranh trong tuyển dụng là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp khó tuyển dụng được nhân tài. - Khó giữ chân một nhân viên mới nếu họ là những người có kỷ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc. 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân lực 1.5.1. Các yếu tố bên ngoài  Các điều kiện về thị trường lao động Nếu nguồn cung lao động trên thị trường lớn hơn cầu dự kiến của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có nguồn ứng viên dồi dào, còn nhiều ứng viên tham gia, càng tăng khả năng tuyển dụng thành công. Tuy nhiên, chất lượng lao động trên thị trường không như 9
  18. nhau, nếu phần lao động trên thị trường đạt chất lượng thấp lại trở thành thách thức lớn cho nhà tuyển dụng để có thể sàng lọc và lựa chọn ứng viên phù hợp. Ngược lại, nếu nguồn lao động trên thị trường thấp hơn cầu dự kiến của doanh nghiệp, nguồn ứng viên bị khan hiếm, đó là thách thức lớn cho nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, trong trường hợp chất lượng lao động tương đối đồng đều và đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp thì đó lại là cơ hội để tuyển dụng thành công. Tỉ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc, vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển cao thì doanh nghiệp có thuận lợi thu hút nhiều ứng viên hơn và ngược lại nếu tỉ lệ thất nghiệp thất nghiệp thấp tổ chức sẽ bị hạn chế cho việc thu hút nhân lực do khan hiếm lao động trên thị trường.  Các đối thủ cạnh tranh Nhân lực là yếu tố sống còn của một doanh nghiệp, nên doanh nghiệp nào cũng muốn tuyển dụng cho mình những ứng viên tốt nhất, có trình độ cao nhất. Càng nhiều nhân tài, công ty càng có tiềm lực để phát triển mạnh. Do đó, hiện nay các doanh nghiệp đều có các kế hoạch, chính sách để tuyển dụng nhân sự cho công ty. Xã hội càng phát triển, các doanh nghiệp ngày càng nhiều, các nhà tuyển dụng đang chạy đua cạnh tranh giành người tài, đây là thách thức lớn đối với nhà tuyển dụng. Vì thế, doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến các động thái tuyển dụng của đối thủ, như: biện pháp quảng cáo, chính sách đãi ngộ, lương thưởng,  Tình trạng của nền kinh tế Khi nền kinh tế phát triển, hoạt động sản xuất – kinh doanh có nhiều thuận lợi, doanh nghiệp ngày càng nhiều, nhu cầu nhân sự tăng, hoạt động tuyển dụng sẽ được chú trọng hơn, tạo ra nhiều cơ hội để tuyển dụng thành công. Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều ứng viên thành thạo trong công việc, học hỏi được nhiều kiến thức chuyên môn, khoa học công nghệ từ nước ngoài. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được nhiều ứng viên tài giỏi. Nếu nền kinh tế suy thoái, hoạt động sản xuất – kinh doanh gặp nhiều khó khăn, 10
  19. doanh nghiệp sẽ cắt giảm nhân sự, hoạt động tuyển dụng lúc này ít được đầu tư, hiệu quả không cao.  Thái độ của xã hội về ngành nghề của công việc Các công việc được xã hội đánh giá cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên nộp đơn. Nhiều công việc không cần phải bỏ ra nhiều công sức và chi phí mà vẫn thu hút được nhiều ứng viên tham gia. Các công việc có mức thu nhập cao, có nhiều cơ hội thăng tiến sẽ giữ chân được nhân viên mới làm việc cũng như dễ thu hút được ứng viên mới. Ngược lại, những công việc được xã hội đánh giá tiêu cực, công việc nhàm chán, thu nhập thấp, vị trí xã hội thấp, nguồn cung bị khan hiếm, ít ứng viên tiếp cận chương trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp, ngay cả khi việc làm khó kiếm nhưng họ vẫn không chọn công việc này, chẳng hạn như ngành bất động sản, bảo hiểm,  Chính sách pháp luật của nhà nước Việc tuyển dụng nhân sự phải phù hợp với quy định luật pháp của nhà nước. Doanh nghiệp phải chấp hành những quy định, chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng nhân sự. 1.5.2 Các yếu tố bên trong  Hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường lao động Ứng viên thường bị thu hút bởi các doanh nghiệp có uy tín và thương hiệu trên thị trường lao động. Bởi vì tâm lý của người xin việc luôn mong muốn mình có được công việc tốt và ổn định, được làm việc tại một doanh nghiệp lớn, môi trường làm việc tốt, có nhiều cơ hội thăng tiến, mức thu nhập cao, nên các doanh nghiệp đó thường có nhiều cơ hội tiếp cận với ứng viên, đặc biệt là ứng viên giỏi, doanh nghiệp không tốn nhiều thời gian, chi phí tuyển dụng. Ngược lại, hình ảnh của doanh nghiệp ít người biết đến, nhà tuyển dụng sẽ khó tiếp cận với ứng viên, doanh nghiệp đầu tư nhiều thời gian và chi phí quảng cáo để thu 11
  20. hút ứng viên.  Khả năng tài chính của doanh nghiệp Những doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, sẽ sẵn sàng chi trả, đầu tư cho công tác tuyển dụng nhân sự. Những doanh nghiệp này thường xây dựng quy trình tuyển dụng nhân sự kỷ càng, công tác tuyển dụng nhân sự sẽ thành công hơn, xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu của ứng viên như: lương, thưởng, chính sách đào tạo, thẳng tiến, dễ dàng thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển. Ngược lại, nếu như những doanh nghiệp có nguồn tài chính thấp sẽ không đủ kinh phí để xây dựng chính sách tuyển dụng, không đủ kinh phí để quảng bá trên các trang web hay các trung tâm giới thiệu việc làm, thì ứng viên khó tiếp cận được. Không những vậy, việc chi trả lương không ổn định, không phù hợp với năng lực của nhân viên bỏ ra sẽ không thu hút được ứng viên, bởi vì việc chi trả lương là yếu tố hàng đầu để người lao động làm việc.  Văn hóa công ty Văn hóa công ty tốt cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Văn hóa công ty phù hợp tính cách, phong cách làm việc của ứng viên sẽ thu hút ứng viên ứng tuyển. Người lao động thường sẽ chọn các công ty phù hợp, có môi trường làm việc ít áp lực, ít nghiêm khắc để dễ làm việc.  Bản thân của nhà quản trị Nhà tuyển dụng có trình dộ chuyên môn cao, kỹ năng tốt, kiến thức rộng, phong cách làm việc chuyên nghiệp, hành xử đúng chừng mực đạo đức sẽ để ấn tượng tốt cho ứng viên. Từ đó, sẽ làm tăng sự tín nhiệm của ứng viên đối với bản thân nhà tuyển dụng. Nhà tuyển dụng khéo léo, linh hoạt tạo bầu không khí phỏng vấn thoải mái giúp các ứng viên tự tin phỏng vấn, thể hiện rõ năng lực của mình, do đó nhà tuyển dụng có thể ra các quyết định đúng đắn. Nhà tuyển dụng phải thực hiện cuộc phỏng vấn minh bạch, công bằng, không gian lận, thì mới tuyển dụng được nhiều nhân sự tài giỏi, có năng lực, trình độ cao, công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao. Ngược lại, nhà tuyển dụng thiếu công bằng, sẽ 12
  21. chọn những ứng viên không phù hợp, hiệu suất làm việc thấp, không đáp ứng đươc nhu cầu tuyển chọn của tổ chức. 1.6. Quy trình tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân sự bao gồm 2 giai đoạn: tuyển mộ và tuyển chọn. 1.6.1. Quy trình tuyển mộ Bước 1: Xác định nhu cầu nhân sự và lập kế hoạch tuyển mộ Khi doanh nghiệp nhận thấy cần phải tuyển thêm nhân viên để đáp ứng nhu cầu công việc của công ty, doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển mộ. Việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong doanh nghiệp. Nhà tuyển dụng cần xác định rõ tiêu chuẩn tuyển mộ: số lượng nhân sự cần tuyển, vị trí ứng tuyển, yêu cầu trình độ. Lập kế hoạch tuyển mộ rõ ràng, công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện định kiến, thiên vị khi tuyển mộ. Nhà tuyển dụng xác định thời gian, nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ phù hợp. Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Dựa vào quy mô công ty, tính chất công việc, nguồn tài chính, mà doanh nghiệp cần cân nhắc, xem xét, lựa chọn nguồn tuyển mộ bên trong hay bên ngoài. Mỗi nguồn tuyển mộ đều có ưu và nhược điểm khác nhau, do đó nhà tuyển dụng của công ty cần lựa chọn phương pháp tuyển mộ thích hợp phù hợp với vị trí công việc cần ứng tuyển. Doanh nghiệp phải lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ phù hợp để đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân sự mà doanh nghiệp yêu cầu. Bước 3: Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ Doanh nghiệp cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Thời gian tuyển mộ căn cứ vào muc tiêu doanh nghiệp đăt ra. Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Địa điểm tuyển mộ: doanh nghiệp có 13
  22. các địa điểm tuyển mộ như: - Các phòng ban trong công ty. - Các trang web tuyển dụng nhân sự. - Trang web công ty. - Các trường đai học, cao đẳng, trung cấp, trung tâm dạy nghề, - Hội chợ việc làm, Bước 4: Thông báo tuyển mộ Cần thiết kế mẫu, nội dung tuyển dụng chi tiết, rõ ràng để thu hút ứng viên. Thông báo cần đầy đủ các yếu tố sau: - Thông tin của công ty để người lao động tham gia ứng tuyển hiểu rõ về công ty. - Các chức năng, nhiệm vụ mà người lao động cần được biết để tham gia ứng tuyển vào vị trí mong muốn, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của mình. - Quyền lợi được hưởng: đây là yếu tố mà người lao động quan tâm hàng đầu, là động lực để người lao động làm việc. - Các thủ tục hồ sơ liên quan để được tuyển dụng vào công ty. - Thời gian, địa điểm nộp hồ sơ ứng tuyển, Các hình thức thông báo tuyển mộ như: quảng cáo trên báo đài, ti vi; niêm yết trước cổng doanh nghiệp, các cổng trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trung tâm dạy nghề, ; đăng tin thông báo tuyển mộ trên các trang web của công ty, trang tuyển dụng nhân sự của công ty, Bước 5: Đánh giá công tác tuyển mộ Đánh giá công tác tuyển mộ là việc so sánh kết quả đạt được với kế hoạch đã lập ra. Doanh nghiệp có thể đánh giá được quá trình công tác tuyển mộ của doanh nghiệp mình mà từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày càng tốt hơn. 1.6.2 Quy trình tuyển chọn 14
  23. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển chọn Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn Sơ đồ 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển chọn (Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 2004)  Nội dung quy trình tuyển chọn Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong công tác tuyển chọn nhân sự, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác định giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. 15
  24. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao” Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Bước này thường ít xuất hiện trong công tác tuyển chọn nhân sự, tùy vào vị trí công việc mà nhà tuyển dụng của công ty đưa ra cho các ứng viên kiểm tra trắc nghiệp hay không. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại các kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích cá nhân, cá tính cá nhân, đồng thời biết được kiến thức hiểu biết về công việc của ứng viên tham gia ứng tuyển. Doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau: - Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chi ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. 16
  25. - Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển. - Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phương diện, trình độ và khả năng tiếp nhân công việc. Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng những câu hỏi để khai thác thêm về thông tin về tính cách cá nhân hay phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay không. Trong vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi để ứng viên trả lời và ngược lại. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc: - Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. - Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yê cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. 17
  26. - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. - Phỏng vấn không có hướng dẫn: Là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thứuc phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp dianh nghiệp có thể nhu nhận được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này nhằm lựa chọn ra những ứng viên có sức khỏe tốt để đảm bảo làm việc lâu dài cho công ty. Đòi hỏi bộ phận nhân sự phải đưa ra các tiêu chuẩn cho cơ sở y tế đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho ứng viên. Công việc này cần được thực hiện chu đáo, kỷ càng, tránh qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp 18
  27. Phỏng vấn trực tiếp bởi người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là bước nhằm xác định vai tò của cấp cơ sở . Nó giúp đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức đọ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra như: trao đổi thông tin với các tổ chức cũ mà ứng viên đã từng làm việc được nêu trong đơn xin việc, các nơi đã cung cấp văn bằng, chứng chỉ cho ứng viên. Các thông tin đó là yếu tố căn cứ để nhà tuyển dụng xem xét có nên nhận ứng viên hay không. Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: Mức độ phức tạp của công việc, sự thõa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để tránh phải ngỡ ngàng khi gặp những đièu không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Sau thời gian thử việc, nhà tuyển dụng đưa ra các quyết định cuối cùng để chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc, và loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu trong công việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn và trắc nghiệm. Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong quy trình tuyển chọn là ký kết hợp đồng. 19
  28. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ THACO CHU LAI 2.1 Khái quát về công ty TNHH Một thành viên Tổ Hợp Cơ Khí THACO -Chu Lai 2.1.1 Giới thiệu chung - Tên công ty: Công ty TNHH Một thành viên Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai - Thuộc THACO Chu Lai - Ngày thành lập: 28/01/2008 - Địa chỉ: Thôn 4, xã Tam Hiệp, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam - Chủ sở hữu: Ngô Thành Công - Mã số thuế: 4000481861 - Điện thoại: 05103565327 - Fax: 05103565324 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Thaco  Quá trình hình thành Công ty ô tô Trường Hải (THACO) được thành lập vào ngày 29/04/1997 tại số 5/1A, đường Đồng Khởi, thành phố Biên Hòa, Đông Nai. Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Thaco. Năm 2007, công ty TNHH ô tô Trường Hải chuyển đổi thành Công ty cổ phần ô tô Trường Hải (THACO). Hiện nay có 3 văn phòng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Chu Lai (Quảng Nam). Trong đó, Khu phức hợp sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai – Trường Hải (Quảng Nam) được thành lập từ năm 2003 trên diện tích gần 600 ha, gồm 25 công ty nhà máy trực thuộc. Sau 22 năm hình thành và phát triển, THACO đã trở thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, trong đó Cơ khí và Ô tô là chủ lực, đồng thời phát triển các lĩnh vực sản xuất kinh doanh bổ trợ cho nhau, tạo ra giá trị cộng hưởng và nâng cao năng lực cạnh 20
  29. tranh, bao gồm: Nông nghiệp; Đầu tư xây dựng; Logistics và Thương mại & Dịch vụ. THACO là doanh nghiệp hàng đầu và có quy mô lớn nhất tại Việt Nam về lĩnh vực sản xuất lắp ráp ô tô, với chuỗi giá trị từ nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D), sản xuất linh kiện phụ tùng, lắp ráp ô tô, đến giao nhận vận chuyển và phân phối, bán lẻ. Sản phẩm có đầy đủ các chủng loại: xe tải, xe bus, xe du lịch, xe chuyên dụng và đầy đủ phân khúc từ trung cấp đến cao cấp với doanh số và thị phần luôn dẫn đầu thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua. THACO thực hiện triết lý kinh doanh là tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và tạo điều kiện cho nhân sự phát triển phù hợp với chiến lược phát triển không giới hạn của tập đoàn. Là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và phân phối ô tô tại Việt Nam, THACO xác định mục tiêu là giữ vững vị trí này đồng thời mở rộng thị trường trong khu vực ASEAN, tăng cường hợp tác quốc tế nhằm lựa chọn công nghệ phù hợp, gia tăng tỷ lệ nội địa hóa, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu, tạo nền tảng để phát triển thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn tới vị trí hàng đầu khuKhu Công nghiệp Cơ khí và Ô tô Thaco Chu Lai được xem là trung tâm sản xuất ô tô và công nghiệp hỗ trợ lớn nhất Việt Nam. Tại đây có 32 công ty, đơn vị trực thuộc, bao gồm: các nhà máy sản xuất lắp ráp ô tô, các nhà máy linh kiện phụ tùng và Tổ hợp cơ khí; cảng Chu Lai và các đơn vị giao nhận - vận chuyển đường bộ, đường biển; các công ty đầu tư - xây dựng, trường Cao đẳng THACO và các đơn vị hỗ trợ khác. Về lĩnh vực nông nghiệp, THACO đã thành lập công ty THADI hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp với 5 khối kinh doanh chính là Cây ăn trái, Ngũ cốc, Lâm nghiệp, Chăn nuôi & Vật tư nông nghiệp. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của THADI bao gồm đầu tư vào nông trường và liên kết trồng cây ăn trái, cây lâm nghiệp tại Việt Nam, Campuchia; cung cấp vật tư nông nghiệp; thiết bị, nông cụ chuyên dụng theo nhóm sản phẩm; giải pháp cơ giới hóa và năng lượng tái tạo; ứng dụng công nghệ, kỹ thuật phù hợp theo xu hướng số hóa; áp dụng phương pháp quản trị công nghiệp trong nông nghiệp theo chuỗi khép kín. 21
  30. Về lĩnh vực Đầu tư xây dựng: THACO đầu tư xây dựng công trình giao thông theo hình thức PPP và xã hội hóa, đầu tư xây dựng KCN, đầu tư phát triển đô thị mới và các dự án phức hợp. Về lĩnh vực kinh doanh giao nhận vận chuyển - Logistics: hoạt động logistics của THACO gồm: Dịch vụ Cảng; Vận tải biển; Vận tải đường bộ; Kho hàng đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp tại Khu KTM Chu Lai và Khu vực Miền Trung – Tây Nguyên. Khai thác các tuyến vận tải quốc tế từ Chu Lai đến các nước trong khu vực. Đầu tư xây dựng bến cảng nước sâu, tiếp nhận tàu trọng tải đến 50.000 tấn. Logistics nông nghiệp: Vận chuyển trái cây bằng xe lạnh chuyên dụng, vận chuyển vật tư nông nghiệp, dịch vụ kho lạnh, bãi container lạnh Về lĩnh vực Thương mại - Dịch vụ: THACO phát triển các loại hình kinh doanh như trung tâm hội nghị tiệc cưới, siêu thị, kinh doanh ẩm thực, vui chơi giải trí; và cung cấp các dịch vụ cho thuê xe, bảo vệ, vệ sinh, giúp việc, chăm sóc cây xanh vực. Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, THACO còn xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, định hình được bản sắc văn hóa riêng của THACO dựa trên triết lý kinh doanh “Mang lại giá trị cho khách hàng, xã hội và có đóng góp thiết thực vào nền kinh tế đất nước” và nguyên tắc “8 chữ T: Tận tâm - Trung Thực - Trí Tuệ - Tự Tin - Tôn Trọng - Trung Tín - Tận Tình - Thuận Tiện”. Đây chính là giá trị cốt lõi của văn hóa THACO, là tài sản vô hình để tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển. Với quan điểm “THACO thể hiện trách nhiệm xã hội”, mỗi năm, THACO đều hỗ trợ nhiều hoạt động cộng đồng xã hội, để chia sẻ trách nhiệm trong nhiều lĩnh vực như: An ninh Tổ quốc, An sinh xã hội, An toàn giao thông, Giáo dục, Văn hóa - Văn nghệ, Y tế, Thể thao, Vì người nghèo, trao học bổng Từ những thành quả đạt được trong kinh doanh và những đóng góp cho cộng đồng xã hội, liên tục nhiều năm qua Thaco đã được ghi nhận và vinh danh qua các giải thưởng: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ; Cờ Thi đua xuất sắc của Chính phủ; Bằng khen của các Bộ, ngành; Bằng khen của UBND tỉnh Quảng Nam; Bằng khen của UBND tỉnh Đồng Nai; Top 10 Sao vàng đất Việt; Top 10 giải thưởng thương hiệu Việt; Thương Hiệu Mạnh Việt Nam; 22
  31. Slogan: THACO – Phát triển cùng đất nước.  Giai đoạn phát triển - Năm 1998: Thành lập Văn phòng Đại diện tại số 13 Phạm Đình Hổ, phường 2, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh. - Năm 1999: Thành lập chi nhánh đầu tiên tại Hà Nội, địa chỉ số 2A Ngô Gia Tự - Gia Lâm (nay là Long Biên). - Năm 2000: Thành lập công ty Sản Xuất và Lắp ráp ô tô Tracimexco – Trường Hải, xây dựng nhà máy lắp rap ô tô (xe tải nhẹ KIA) và xưởng cơ điện. - Năm 2002: Thành lập Chi nhánh Miền Trung tại thành phố Đà Nẵng và mở Showroom trực thuộc tại Phan Thiết, Cần Thơ, Bình Triệu. Cũng trong thời gian này, Công ty chuyển văn phòng đại diện về số 76 Trương Định, Phường 9, Quận 3, TP.Hồ Chí Minh. - Năm 2003: Thành lập Công ty TNHH Sản xuất và Lắp ráp Ô tô Chu Lai - Trường Hải tại Khu kinh tế mở Chu Lai, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam. Đầu tư 600 tỷ đồng để triển khai xây dựng nhà máy sản xuất - lắp ráp ô tô rộng 36,8 ha, công suất 25.000 xe/năm tại đây - Năm 2004: Khánh thành Nhà máy Sản xuất và Lắp ráp Ô tô Chu Lai-Trường Hải. - Năm 2005: Thành lập Công ty Vận tải biển Chu Lai – Trưởng Hải có vốn điều lệ 70 tỷ đồng. Thành lập Công ty Việt - Gemphil (nay là Công ty TNHH MTV Hóa chất Chuyên dụng Chu Lai –Trường Hải) và khai trương Showroom tại Nông Cống, tỉnh Thanh Hóa. - Năm 2006: Chuyển Văn phòng đại diện công ty về địa chỉ G3, Điện Biên Phủ, Phường 25, Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh. Chính thức khai thác vận chuyển đường thủy bằng việc đưa vào hoạt động tàu TRUONG HAI STAR 1 (chặng Chu Lai - Bình Dương). - Năm 2007: Công ty TNHH ôtô Trường Hải chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, vốn điều lệ 680 tỷ đồng. Trụ sở công ty đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa II, Đồng Nai. Cũng trong năm, Trường Hải chính thức hợp tác với KIA Motors, xây dựng Nhà máy lắp ráp xe du lịch Trường Hải – Kia tại Khu kinh tế mở 23
  32. Chu Lai. Năm 2007 Trường Hải bổ sung thêm tàu Trường Hải Star 2 vào hoạt động vận chuyển đường thủy. - Năm 2008: Trường Hải tiếp tục đầu tư mở rộng hoạt động tại Khu công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai-Trường Hải: Thành lập Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng KCN & Đô thị Chu Lai -Trường Hải với chức năng đầu tư hạ tầng Khu Công nghiệp ô tô & dịch vụ Khu Công nghiệp. Thành lập Nhà máy Ghế (tháng 4/2008) với vốn đầu tư 24 tỷ đồng, công suất 30.000 bộ sản phẩm/năm. Thành lập Công ty TNHH MTV Sản xuất khung gầm – Thùng xe Chu Lai - Trường Hải. Ngoài ra, trong năm 2008 Trường Hải còn thành lập Công ty cơ khí chuyên dụng Bắc Bộ tại Chi nhánh Hà Nội và một loạt các Showroom tại Quảng Bình, Thái Nguyên, Bình Định, Tiền Giang, Vũng Tàu, Đức Trọng, Lâm Đồng. - Năm 2009: Thành lập một loạt các Công ty, Nhà máy tại Khu công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai-Trường Hải: Công ty đầu tư xây dựng nhà máy Gia công thép (8/2009), Công ty TNHH MTV Cơ khí Chu Lai – Trường Hải. - Năm 2010: Nắm bắt xu thế về nguồn nhân lực cho các nhà máy tại Chu Lại, THACO thành lập trường Cao đẳng nghề Chu Lai - Trường Hải và khai giảng khóa đầu tiên năm học 2010 – 2011 với 408 học viên. Trong cùng năm, THACO tiếp tục đầu tư vào hoạt động sản xuất tại Khu công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai-Trường Hải: thành lập Công ty TNHH MTV Cơ điện Chu Lai – Trường Hải, đưa vào sử dụng Công ty Cơ Khí và Công ty gia công Thép, xây dựng Cảng và Khu hậu cần cảng Tam Hiệp (nay là Cảng Chu Lai-Trường Hải). Đặc biệt tháng 09/2010, Trường Hải khánh thành Nhà máy Vina Mazda chuyên sản xuất, lắp ráp các sản phẩm xe Mazda với công suất 10.000 xe/năm. Đề chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh, phân phối xe ô tô, Trường Hải thành lập 2 công ty: Công ty phân phối xe du lịch (PC: Passenger Cars) và Công ty phân phối xe thương mại (CV: Commercial Vehicles). Trường Hải tiếp tục mở rộng hệ thống Showroom và Đại lý bán xe tại nhiều địa bàn trên cả nước. - Năm 2011: Thành lập Công ty cổ phần sản xuất phụ tùng Ô tô (AUTOCOM) có năng suất 48,000 bộ ghế/năm. Thành lập Nhà máy xe Bus và đưa vào hoạt động Nhà máy Vina Mazda (Nhà máy Sản xuất & Lắp ráp xe Mazda). 24
  33. - Năm 2012: Trường Hải đổi tên gọi Khu Liên hợp sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai-Trường Hải thành Khu Phức hợp ô tô Chu Lai-Trường Hải. Đồng thời THACO cũng khánh thành Cảng Tam Hiệp Chu Lai - Trường Hải. Trường Hải bắt đầu tham gia thị trường xe chuyên dụng với việc mua lại 51% cổ phần của Công ty Soosung tại Hàn Quốc (chuyên về xe chuyên dụng). - Năm 2013: Trường Hải chính thức hợp tác với PSA, tiến hành sản xuất và lắp ráp xe ô tô thương hiệu Peugeot tại Việt Nam. Cùng năm, THACO tiếp tục chiến lược đầu tư các nhà máy công nghiệp hỗ trợ tại Khu phức hợp: Nhà máy Dây điện ô tô, Nhà máy Kính ô tô, nhà máy sản xuất linh kiện nhựa, mở rộng nhà máy Cơ khí. THACO mở rộng mạng lưới Showroom trực thuộc, nâng tổng số Showroom (2013) lên 60 Showroom trên cả nước. - Năm 2014: Trường Hải hạ thủy tàu TRUONG HAI STAR 3 và ra mắt dịch vụ Logistic trọn gói tại Cảng Chu Lai – Trường Hải. Lễ động thổ trung tâm thương mại & trưng bày ô tô Thaco – Bảo Lộc cũng được Trường Hải tổ chức trong năm 2014. - Năm 2015: Trường Hải phát triển mạnh mẽ về doanh số xe với 137 showroom và đại lý trên toàn quốc. - Ngày 29/6/2016, Trường Hải chính thức nắm quyền kiểm soát công ty bất động sản Đại Quang Minh. - Năm 2017, THACO được xếp hạng "Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam 2016" - Theo công bố của Bảng xếp hạng VNR500; Thaco khởi công nhà máy sản xuất xe du lịch Mazda mới, đồng thời tham gia lĩnh vực nông nghiệp.Năm 2018: Khánh thành nhà máy sản xuất ô tô Thaco Mazda lớn nhất và hiện đại nhất Đông Nam Á tại Quảng Nam. - Tháng 8 năm 2018 Thaco hợp tác với HAGL với giá trị lên tới 1 tỷ USD. - Năm 2019 Thaco hợp tác với Fuso ra đời tại Việt Nam. - Tháng 10 năm 2020 Thaco ra mắt hợp tác với Iveco đầu tiên tại Việt Nam vào 2 xe Minibus Daily và Daily Plus. 25
  34. 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai Bảng 2.1. Ngành nghề kinh doanh của công ty STT Ngành nghề kinh doanh 1 Sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng kim loại 2 Gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại 3 Sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại 4 Sản xuất xe có động cơ 5 Sản xuất thân xe có động cơ, rơ moóc và bán rơ moóc 6 Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ 7 Đóng tàu và cấu kiện nổi 8 Đóng thuyền, xuồng thể thao và giải trí 9 Kiểm tra và phân tích kỷ thuật 10 Hoạt động thiết kế chuyên dụng 11 Sản xuất phương tiện và thiết bị vận tải khác 26
  35. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ khí THACO- Chu Lai  Cơ cấu tổ chức của công ty Giám đốc PGĐ điều hành BP hành BP. K BP. Sản xuất BP. Sản xuất BP.Kinh doanh ỹ CKXD, TBCN& chính-nhân thuật-RD cơ khí ô tô CKNN sự BP. Thu R&D Xưởng Xưởng Xưởng BP. Dự án mua TBCN hàn KXG hàn thùng TBCN BP. Kế R&D Xưởng Xưởng Xưởng BP. Bảo hoạch LKCK ráp ống xã hàn trì thùng CKNN BP. Kế toán R&D Xưởng Xưởng Xưởng Lắp đặt CKNN sơn tĩnh xy lanh hàn TBCN điện TL CKXD ng Xưở Xưởng Xưởng Lắp đặt sơn Chassis lắp ráp CKNN màu TBCN Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức  Chức năng hoạt động của từng phòng ban - Giám đốc điều hành: Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh; xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh; quản trị tài chính - kế toán; tác nghiệp với đối tác, khách hàng trong hoạt động kinh doanh; định hướng công nghệ sản xuất theo hướng tự động hóa. - Phó giám đốc điều hành: Trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh; xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh, cấu trúc, sơ đồ chức danh; quản trị tài chính kế toán; quản trị hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và các nghiệp vụ quản trị; 27
  36. định biên nhân sự, đào tạo phát triển đội ngũ quản lý; đảm bảo công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và môi trường. - BP. Kỹ thuật RD: Xây dựng chiến lược, lập và triển khai kế hoạch phát triển sản phẩm mới; triển khai cải tiến, nâng cấp các sản phẩm hiện hữu; kiểm soát hồ sơ, tài liệu thiết kế sản phẩm. - BP. Hành chính- nhân sự: Lập kế hoạch và tuyển dụng; đào tạo và phát triển nhân lực; duy trì và quản lý nguồn lực như chấm công, xét tăng lương thưởng, thuyên chuyển, đề bạt quản lý quá trình thôi việc, - BP. Thu mua: Hoạch đinh kế hoạch mua hàng; xem xét, đề xuất và thực hiện các yêu cầu mua hàng hóa và dịch vụ đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh; quản lý và kiểm soát toàn bộ hoạt động nhập- dự trữ- xuất kê của kho; - BP.Hành chính- kế toán: Triển khai và kiểm soát công tác lập kế hoạch tài chính & phân tích tài chính; quản lý và đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản - nguồn vốn; đảm bảo nguồn vốn cùng các loại tài sản của doanh nghiệp được kiểm soát, sử dụng hợp lý và sinh lợi; phối hợp với Phòng Tài chính Sản xuất Ô tô để tham gia huy động, thực hiện cân đối nguồn vốn, dòng tiền, quản lý hạn mức tín dụng để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. - BP. Sản xuất: Triển khai, kiểm soát đơn hàng, kế hoạch vật tư, kế hoạch sản xuất đảm bảo giao hàng đúng kế hoạch; kiểm soát tiến độ phát triển sản phẩm mới; kiểm soát và cải tiến quy trình công nghệ sản xuất; theo dõi, tổng hợp, báo cáo hoạt động sản xuất - kinh doanh của Nhà máy; tham mưu cho Ban Lãnh Đạo xây dựng chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất – kinh doanh. - BP. Kế hoạch : Hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát toàn bộ hoạt động sản xuất của Nhà máy; xây dựng lưu đồ tác nghiệp sản xuất, quy định, quy trình phục vụ cho công tác kế hoạch tại Nhà máy; kiểm tra công tác tiếp nhận đơn hàng; kiểm tra công tác lập, triển khai kế hoạch sản xuất, đặt hàng vật tư tại Nhà máy; kiểm soát kết quả thực hiện và điều độ hoạt động sản xuất của Nhà máy; tham gia phân tích, đánh giá năng lực sản xuất, bất cập và tham mưu các giải pháp để đáp ứng kế hoạch sản xuất của Nhà máy; kiểm soát sự tuân thủ hệ thống quản trị, thực hiện đúng quy định – quy trình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao; tham mưu cho Ban Lãnh đạo 28
  37. Nhà máy xây dựng và triển khai kế hoạch sản xuất; tham gia xây dựng chiến lược, kế hoạch tại Nhà máy; chủ động phối hợp/ tác nghiệp và hỗ trợ nghiệp vụ kế hoạch sản xuất cho các bộ phận trong Nhà máy; đào tạo – huấn luyện để phát triển nguồn nhân lực tại phòng. - BP. Kinh doanh: Tổ chức, triển khai và kiểm soát hoạt động kinh doanh, đảm bảo các chỉ tiêu được giao bao gồm: doanh thu,phát triển khách hàng, thị trường, mua hàng; kiểm soát sự tuân thủ hệ thống quản trị, thực hiện đúng quy định – quy trình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ; tham mưu cho Ban Lãnh đạo Nhà máy về chiến lược kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, chiến lược phát triển khách hàng; tham gia xây dựng chiến lược, kế hoạch tại Nhà máy; chủ động phối hợp, tác nghiệp và hỗ trợ nghiệp vụ cho các bộ phận trong Nhà máy; đào tạo – huấn luyện để phát triển nguồn nhân lực. 2.1.5 Đặc điểm lao động của công ty  Lực lượng lao động Bảng 2.2. Tình hình lao động từ năm 2018- năm 2020 (Đơn vị: Người) 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Số Số Số - Chỉ tiêu % % % % -/+ % lượng lượng lượng /+ Lao động trực tiếp 150 69,77 160 65,85 190 66,67 10 6,25 30 15,79 Lao động gián tiếp 65 30,23 83 34,15 95 33,33 18 21,68 12 12,63 Tổng 215 100 243 100 285 100 28 11,52 42 14,74 Nhìn chung, nhu cầu tuyển dụng của công ty ngày càng tăng, do quy mô công ty ngày càng mở rộng, hàng hóa sản xuất ngày càng nhiều nên công ty tuyển thêm lao động, do đó lực lượng lao động tăng đều qua các năm từ năm 2018- 2020, số lượng lao động gián tiếp luôn nhỏ hơn số lượng lao động trực tiếp. Cụ thể, năm 2018 với tổng 215 lao động, trong đó có 150 lao động trực tiếp 29
  38. (chiếm 69,77%), 65 lao động gián tiếp (chiếm 30,23%). Đến năm 2019 với tổng số lao động là 243, trong đó có 160 lao động trực tiếp (chiếm 65,85%), có 83 lao động gián tiếp (chiếm 34,15%). So với năm 2018 lao động tăng lên 28 người, tương đương chênh lệch tăng 11,52%, lao động gián tiếp tăng nhiều hơn so với lao động trực tiếp, lao động trực tiếp tăng 10 người tương đương chênh lệch tăng 6,25%, lao động gián tiếp tăng 18 người tương đương tăng 21,68%. Đến năm 2020 với tổng số lao động là 285, trong đó lao động trực tiếp 190 (chiếm 66,67%), lao động gián tiếp là 95 (chiếm 33,33%). So với năm 2019 lao động tăng 42 người tương đương tăng 14,74%, lao động trực tiếp tăng nhiều hơn so với lao động gián tiếp, lao động trực tiếp tăng 30 người tương đương tăng 15,79%, lao động gián tiếp tăng 12 người tương đương tăng 12,63%.  Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính (Đơn vị: Người) 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Số Số Số Chỉ tiêu % % % -/+ % -/+ % lượng lượng lượng Nam 155 72,09 178 73,25 215 75,44 23 12,9 37 17,2 Nữ 60 27,91 65 26,75 70 24,56 5 7,7 5 7,1 Tổng 215 100 243 100 285 100 28 11,52 42 14,74 Từ bảng trên, ta thấy: Lực lượng lao động của công ty chủ yếu thuộc giới tính nam, đa số nữ đề thuộc lao động gián tiếp. Vì tính chất công việc là sản xuất nên công ty chủ yếu tuyển dụng nhân viên lao động là nam. Vào năm 2018, số lao động nam là 155 (chiếm 72,09%), lao động nữ là 60 30
  39. (chiếm 27,91%) trong tổng số 215 lao động. Năm 2019 số lao động nam là 178 (chiếm 73,25%), tăng 23 người so với năm 2018 tương đương tăng 12,9%; số lao động nữ là 65 (chiếm 26,75%), tăng 5 người so với năm 2018 tương đương tăng 7,7%. Năm 2020,số lao động nam là 215 (chiếm 75,44%), tăng 37 người so với năm 2019 tương đương tăng 17,2%, số lao động nữ là 70 (chiếm 24,56%), tăng 5 người so vớ năm 2019 tương đương tăng 7,1%  Cơ cấu lao độ theo độ tuổi Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Đơn vị: Người) 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Số Số Số Chỉ tiêu % % % -/+ % -/+ % lượng lượng lượng Từ 18- dưới 30 tuổi 100 46,51 115 47,33 135 47,37 15 13,04 20 14,8 Từ 30- dưới 45 tuổi 70 32,56 88 36,21 110 38,6 18 20,45 22 20 Từ 45- 55 tuổi 45 20,93 40 16,46 40 14,03 -5 -12,5 0 0 Tổng cộng 215 100 243 100 285 100 28 11.52 42 14,74 Từ bảng trên ta thấy: Vào năm 2018, độ tuổi 18 đến dưới 30 tuổi chiếm nhiều nhất, với 100 lao động trong tổng số 215 (chiếm 46,51%), độ tuổi từ 30 đến dưới 45 tuổi với 70 lao động (chiếm 32,56%), độ tuổi từ 45- 55 tuổi với 45 lao động (chiếm 20,93%). Vào năm 2019, độ tuổi 18 đến dưới 30 tuổi có 115 lao động (chiếm 47,33%), tăng 15 lao động sao với năm 2018 tương đương tăng 13,04%; độ tuổi tù 30 đến dưới 45 tuổi có 88 người (chiếm 36,21%), tăng 18 người so với năm 2018 tương đương tăng 20,45%; độ tuổi từ 45 đến 55 tuổi có 40 lao động (chiếm 16,46%), giảm 5 người so với năm 2018 tương đương giảm 12,5%. 31
  40. Vào năm 2020, độ tuổi 18 đến dưới 30 tuổi có 135 lao động (chiếm 47,37%), tăng 20 lao động sao với năm 2019 tương đương tăng 14,8%; độ tuổi tù 30 đến dưới 45 tuổi có 110 người (chiếm 38,6%), tăng 22 người so với năm 2018 tương đương tăng 20%; độ tuổi từ 45 đến 55 tuổi có 40 lao động (chiếm 14,03%) không đổi so với năm 2019. Nhìn chung, công ty có độ ngũ lao động trẻ, với độ tuổi từ 30 đến dưới 45 tuổi tăng nhiều nhất, cho thấy lao động có nhiều kinh nghiệm làm việc, lao động trẻ, sáng tạo, năng động.  Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa (Đơn vị: Người) 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Số Số Số Chỉ tiêu % % % -/+ % -/+ % lượng lượng lượng Đại học, trên đại học 55 25,58 63 25,9 70 24,56 8 12,7 7 10 Cao đẳng, trung cấp 60 27,91 70 28,8 90 34,9 10 14,28 20 22,2 Lao động phổ thông 100 46,51 110 45,3 125 40,54 10 9,09 15 12 Tổng cộng 215 100 243 100 285 100 28 11,52 48 16,84 Ta thấy,vào năm 2018 lao động có trình độ đại học và trên đại học có 55 người (chiếm 25,58%); cao đẳng, trung cấp có 60 người (chiếm 27,91%), lao động phổ thông 100 người (chiếm 46,51%). Năm 2019, lao động có trình độ đại học và trên đại học có 63 người (chiếm 25,9%) , so với năm 2018 tăng 8 người tương đương tăng 12,7%, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp có 70 người (chiếm 28,8%) tăng 10 người tương đương tăng 14,28%, lao động phổ thông có 110 người (chiếm 45,3%) tăng 10 người tương đương tăng 9,09%. Năm 2020, lao động có trình độ đại học và trên đại học có 70 người (chiếm 24,56%) , so với năm 2019 tăng 7 người tương đương tăng 10%, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp có 90 người (chiếm 34,9%) tăng 20 người tương đương tăng 22,2%, lao động phổ thông có 125 người (chiếm 40,54%) tăng 15 người tương đương tăng 12%. 32
  41. Nhìn chung, công ty có nhiều lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và lao động phổ thông bởi công ty cần nhiều lao động trực tiếp, nên lao động có trình độ dưới đại học sẽ giúp công ty tiết kiệm được chi phí. 2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- CHU LAI Bảng 2.6. Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2018- 2020 (Đơn vị: Đồng) Tiêu chí 2018 2019 2020 Doanh thu 1.232.548.360.588 1.311.524.084.428 1.376.701.697.311 Chi phí 1.199.565.535.554 1.275.286.819.796 1.297.848.372.613 Lợi nhuận trước thuế 32.982.852.034 36.237.264.632 78.825.222.698 Lợi nhuận sau thuế 30.878.321.467 34.396.255.587 74.441.114.133 Ta thấy, doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty từ năm 2018 đến năm 2020 đều tăng. Với tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu từ năm 2018 đến năm 2019 lần lượt là 0,02; 0,03; 0,05 đây các con số tương đối khả quan bởi nó cho thấy hiệu quả của quá trình kinh doanh của công ty.  Về doanh thu: Doanh thu năm 2019 đạt 1.311.524.084.428 đồng, tăng 78.975.723.840 đồng so với năm 2018 (1.232.548.360.588 đồng), tương đương tăng 6,4%; doanh thu năm 2020 đạt 1.376.701.697.311 đồng, tăng 65.177.612.883 đồng so với năm 2019, tương đương tăng 4,74%.  Về chi phí: Tổng chi phí năm 2019 là 1.275.286.819.796 đồng, tăng 75.721.284.242 đồng so với năm 2018 (1.199.565.535.554 đồng), tương đương tăng 5,94%; tổng chi phí năm 2020 là 1.297.848.372.613 đồng tăng 22.561.552.817 đồng so với năm 2019, tương đương tăng 1,74%.  Về lợi nhuận sau thuế: Lợi nhuận của công ty năm 2019 là 34.396.255.587 đồng, tăng 3.517.934.120 đồng so với năm 2018 (30.878.321.467 đồng), tương đương tăng 10,23%; lợi nhuận của công ty năm 2020 là 74.441.114.133 33
  42. đồng, tăng 40.044.858.546 đồng, tương đương tăng 53,79%. 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty 2.2.1 Quy trình tuyển dụng tại công ty Xác định nhu cầu nhân sự Không Lập kế hoạch tuyển dụng Giám đốc phê duyệt Thông báo tuyển dụng Nhận và kiểm tra hồ sơ Loại Phỏng vấn Ký hợp đồng thử việc Đào tạo, thử việc Loại Không ký hợp đồng Đánh giá lao động Ký hợp đồng lao động Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại công ty Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty khá chặt chẽ, đánh giá được năng lực thực sự của ứng viên. Ứng viên phải trải qua nhiều vòng sơ tuyển mới có thể được tuyển dụng vào công ty. Cụ thể từng bước như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu nhân sự 34
  43. Khi các phòng ban nhận thấy thiếu nhân sự làm việc, cần thêm nhân sự hoặc để bù đắp vào vị trí mà nhân viên cũ nghỉ việc cần thêm nhân viên mới, trưởng bộ phận của từng phòng ban sẽ đề đơn qua bộ phận nhân sự để yêu cầu tuyển dụng. Bộ phận nhân sự sẽ xem xét có nên tuyển dụng hay không? Để công tác tuyển dụng thành công công ty luôn xác định rõ nhu cầu nhân sự hiện tại, kế hoạch phát triển trong tương lai. Bộ phận Số lượng lao động cần tuyển So sánh (%) dụng 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Ban giám đốc - - - - - Phòng kế hoạch 5 6 7 20 16,7 Phòng sản xuất 17 20 27 17,64 35 Phòng kế toán 3 5 - 66,67 Bộ phận thu mua 6 3 3 -50 0 Bộ phận kỹ thuật-RD 7 9 10 28,57 11,11 Bộ phận kinh doanh 15 18 19 20 5,55 Bộ phận nhân sự 4 6 8 50 33,33 Tổng cộng 57 67 74 17,54 10,45 Bảng 2.7. Bảng thống kê nhu cầu tuyển dụng của công ty từ năm 2018-2020 (nguồn: Phòng hành chính- nhân sự) Qua bảng trên, ta thấy nhu cầu tuyển dụng của công ty có xu hướng tăng. Vì số lượng công việc càng nhiều nên trưởng các bộ phận muốn tuyển thêm nhân sự để giải quyết công việc kịp tiến độ, hoàn thành mục tiêu kinh doanh. Cụ thể: nhu cầu tuyển dụng của công ty vào năm 2019 là 67 lao động tăng 10 lao động so với năm 2018 (57 lao động), tương đương tăng 17,54%; nhu cầu tuyển dụng của công ty vào năm 2020 là 74 lao động tăng 7 lao động so với năm 2019, tương đương tăng 10,45%. Bộ phân sản xuất và kinh doanh có nhu cầu tuyển dụng nhiều vì đặc thù công việc, áp lực công việc lớn nên số lượng nhân viên nghỉ việc nhiều, đồng thời các công việc này đòi hỏi nhiều nhân sự. 35
  44. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Sau khi xác định nhu cầu nhân sự, bộ phận nhân sự sẽ lên kế hoạch để tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng sẽ xác định rõ ràng, chi tiết cụ thể về số lượng nhân sự cần tuyển, vị trí ứng tuyển, xác định thời gian và các yêu cầu đặt ra cho mỗi nhân viên. Bộ phận nhân sự phải hiểu rõ tính chất của các công việc cần tuyển nhân sự để có thể đặt ra mục tiêu tuyển dụng đúng người, đúng vị trí. Ngoài ra, các chính sách về quyên lợi của nhân viên tham gia ứng cử phải rõ ràng để ứng viên được biết và thu hút được sự chú ý của người lao động cần tìm việc làm. Bước 3: Giám đốc phê duyệt Giám đốc sẽ xem xét kế hoạch tuyển dụng, nếu phù hợp với nhu cầu hiện tại và kế hoạch sản xuất, chiến lược phát triển trong tương lai thì sẽ phê duyệt tiến hành triển khai công tác tuyển dụng. Bước 4: Thông báo tuyển dụng Công ty tiến hành đăng thông báo tuyển dụng trên các bảng tin, trang web công ty, website tuyển dụng, quảng cáo trên truyền hình, fanpage của công ty, niêm yết tại cổng công ty, gửi các văn bản tuyển dụng đến các phòng ban. Thông báo tuyển dụng thường có các nội dung sau: vị trí tuyển dụng, số lượng cần tuyển, độ đuổi, giới tính, các chế độ đãi ngộ, yêu cầu về ứng viên, yêu cầu về hồ sơ, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ. Bước 5: Nhận và kiểm tra hồ sơ Các ứng viên sau khi tiếp cận được với thông báo tuyển dụng của công ty, các ứng viên sẽ nộp hồ sơ ứng tuyển vào công ty. Bộ phận nhân sự tiếp nhận hồ sơ và tiến hành sàng lọc, kiểm tra hồ sơ có hợp lệ hay không, nếu không đúng với yêu cầu của công ty hồ sơ sẽ bị loại. Việc tuyển chọn, sàng lọc hồ sơ luôn được công ty thực hiện công bằng, minh bạch, do đó công ty không bỏ sót các ứng viên có năng lực giỏi. Công ty thường ưu tiên xét các hồ sơ nội bộ, đối với các công việc mang tính chất quản lý. 36
  45. Các giấy tờ thường có trong hồ sơ của công ty: - Sơ yếu lý lịch có xác nhận của địa phương. - Giấy khám sức khỏe. - Đơn xin việc làm. - Bản photo công chứng sổ hộ khẩu, chứng minh nhân dân. Tùy vào từng vị trí công việc mà công ty sẽ yêu cầu các giấy tờ bổ sung khác như: bảng điểm, các văn bằng, chứng chỉ, Bảng 2.8. Tổng hợp số lượng hồ sơ tham gia ứng tuyển của công ty Chỉ tiêu Số lượng Chênh lệch (%) 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Nhu cầu tuyển dụng 57 67 74 29,82 10,44 Tổng hồ sơ 150 264 280 76 6,06 Số lượng hồ sơ hợp lệ 147 260 274 76,87 5,38 Số lượng không hợp lệ 3 4 6 33,3 50 (Nguồn: Hành chính- nhân sự) Qua bảng trên, ta thấy hồ sơ tham gia ứng tuyển qua các năm đều vượt chỉ tiêu nhu cầu tuyển dụng. Số lượng hồ sơ hợp lệ lớn, chỉ có số ít hồ sơ không hợp lệ vì lý do là những hồ sơ này không đủ yêu cầu của công ty chẳng hạn như thiếu bằng cấp, chứng chỉ không phù hợp với vị trí ứng tuyển, Năm 2019, tổng hồ sơ tham gia ứng tuyển đạt 264 hồ sơ, tăng 76% so với năm 2018 (150 hồ sơ). Năm 2020, tổng hồ sơ tham gia ứng tuyển đạt 280 tăng 6,06% so với năm 2019. Điều đó cho thấy, công ty có nhiều cơ hội để lực chọn những ứng viên xuất sắc. Bước 6: Phỏng vấn Ứng viên sẽ được phỏng vấn trực tiếp với bộ phận tuyển dụng. Nhà tuyển dụng sẽ đặt ra câu hỏi, ứng viên trả lời và ngược lại. Tùy từng vị trí tuyển dụng mà có thể có nhiều hơn một buổi phỏng vấn. Trong buổi phỏng vấn, công ty sẽ kiểm tra lại một số 37
  46. thông tin trong hồ sơ và đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với vị trí tuyển dụng. Thông thường, nhân viên công ty thường trải qua các vòng phỏng vấn sau đây: Vòng 1: Nhân sự phụ trách Tuyển dụng phỏng vấn để đánh giá cơ bản về năng lực, kinh nghiệm và sự phù hợp với văn hóa Công ty. Vòng 2: Trưởng Bộ phận/Phòng Ban sẽ phỏng vấn vòng 2 để kiểm tra năng lực chuyên môn và kinh nghiệm của ứng viên. Tùy vào vị trí công việc mà ứng viên có thêm kiểm tra qua các bài test liên quan đến công việc. Từ đó xác định đạt hoặc không đạt cho vị trí tuyển dụng. Vòng 3: (Dành cho các vị trí quản lý) ứng viên sẽ được phỏng vấn bởi giám đốc công ty. Trong quá trình phỏng vấn các thành viên trong hội đồng tuyển dung phải đưa ra các ý kiến, kết quả đánh giá thống nhất, nếu không thống nhất được ý kiến, giám đốc là người quyết định cuối cùng. Bảng 2.9. Tổng hợp số lượng ứng viên đạt phỏng vấn Chỉ tiêu Số lượng Chênh lệch (%) 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Nhu cầu tuyển dụng 57 67 74 29,82 10,44 Số lượng hồ sơ hợp lệ 147 260 274 76,87 5,38 Số người phỏng vấn 130 150 165 15,38 10 Số người phỏng vấn đạt 57 69 78 21,05 13,04 Tỷ lệ đạt phỏng vấn (%) 43,84 46 47,27 - - (Nguồn: Hành chính- nhân sự) Qua bảng trên, vì nhu cầu tuyển dụng tăng qua các năm từ năm 2018-2020 nên số lượng người lao động tham gia phỏng vấn tăng; năm 2019 số người đạt phỏng vấn là 69 người tăng 21,05 % so với năm 2018 (57 người); năm 2020 số người đạt phỏng vấn là 78 người tăng 13,04 % so với năm 2019. Bước 7: Ký hợp đồng thử việc, đạo tạo và thử việc Phỏng vấn thành công, ứng viên sẽ được thông báo về thời gian thử việc, công ty hẹn ứng viên để ký hợp đồng thử việc. 38
  47. Phòng nhân sự sẽ đưa ra chương trình thử việc từ 1 đến 2 tháng. Trong thời gian thử việc, ứng viên sẽ được trưởng bộ phận phổ biến rõ hơn về nội quy, quy định của công ty, hướng dẫn chi tiết về cách thức, quy trình làm việc. Đây là thời gian mà ứng viên được thể hiện năng lực, trình độ của mình. Trưởng bộ phận sẽ xem xét, theo sát quá trình làm việc của ứng viên để có thể đưa ra quyết định cuối cùng, đồng thời ứng viên cũng có thể đánh giá bản thân có phù hợp với công việc của công ty hay không. Bước 8: Đánh giá, đưa ra quyết định và ký hợp đồng lao động Sau thờ gian thử việc, trưởng bộ phận sẽ đánh giá năng lực của nhân viên. Gửi đánh giá cho phòng nhân sự, đưa ra quyết định cuối cùng cho nhân viên có trở thành nhân viên chính thức của công ty hay không. Sau khi đánh giá đạt yêu cầu, phòng nhân sự sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động với nhân viên thử việc, nhân sự mới được phân công công việc rõ ràng, hưởng mọi chính sách phúc lợi của công ty.  Đánh giá quy trình tuyển dụng của công ty Ưu điểm: Quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ, có đầu tư. Trải qua nhiều bước tuyển dụng, công ty đánh giá đúng năng lực thực sự của các ứng viên tham gia ứng tuyển. Có sự làm việc hòa nhập giữa các phòng ban. Việc thông báo tuyển dụng đã thu hút, tiếp cận được nhiều người lao động, nhờ đó mà công ty có nhiều cơ hội để tuyển chọn nhân tài. Nhược điểm: Mất nhiều thời gian, khá tốn kém nhiều chi phí cho việc tuyển dụng nhân sự. Thời gian đưa ra quyết định khá lâu, nên làm nhiều ứng viên thuyên chuyển ứng tuyển sang các công ty khác. 2.2.2 Nguồn tuyển dụng của công ty Công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ khí Thaco- Chu Lai cũng giống như những công ty khác, đều tuyển dụng nhân sự qua 2 nguồn: nội bộ trong công ty và bên ngoài công ty. Bảng 2.10. Nguồn tuyển dụng nhân sự của công ty 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu Số % Số % Số % -/+ % -/+ % 39
  48. lượng lượng lượng Tổng hồ sơ 150 100 264 100 280 100 114 76 16 6,06 Nguồn nội bộ 5 3,33 8 3,03 9 3,21 3 60 1 12,5 Nguồn bên ngoài 145 96,67 256 96,96 271 96,79 111 76,55 15 5,85 (Nguồn: Hành chính- nhân sự) Nhìn chung, vào năm 2018 với tổng số hồ sơ tham gia ứng tuyển là 150, trong đó có 5 hồ sơ là nguồn nội bộ của công ty (chiếm 3,33%), có 145 hộ sơ từ bên ngoài (chiếm 96,67%). Năm 2019, với tổng số hồ sơ là 264, trong đó 8 hồ sơ là nguồn nội bộ của công ty (chiếm 3,03%), 256 hồ sơ từ bên ngoài công ty (chiếm 96,96%). So với năm 2018, số lượng hồ sơ từ nguồn nội bộ công ty tăng 3 tương đương tăng 60%; số lượng hồ sơ từ nguồn bên ngoài công ty tăng 111 tương đương tăng 76,55%. Năm 2020, với tổng số hồ sơ là 280, trong đó có 9 hồ sơ từ nguồn nội bộ của công ty (chiếm 3,21%), có 271 hồ sơ từ nguồn bền ngoài của công ty (chiếm 96,79%). So với năm 2019, số lượng hồ sơ từ nguồn nội bộ công ty tăng 1 tương đương tăng 12,5%; số lượng hồ sơ từ nguồn bên ngoài công ty tăng 15 tương đương 5,85%. Ta thấy qua các năm từ năm 2019 – 2020 số lượng hồ sơ tham gia ứng tuyển đều tăng, số lượng nhiều hơn nhu cầu tuyển dụng. Điều đó chứng tỏ công ty đang làm tốt công tác tuyển dụng, thu hút được nhiều lao động tham gia ứng tuyển. Hồ sơ ứng tuyển bên ngoài chiếm số lượng lớn hơn so với hồ sơ ứng tuyển từ nội bộ bởi vì công ty chủ yếu tuyển công nhân, lao động phổ thông nên cần tuyển dụng từ bên ngoài công ty, một số vị trí quản lý công ty sẽ tuyển dụng từ nội bộ, do đó nguồn tuyển dụng nội bộ ít hơn so với nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty.  Nguồn tuyển dụng nội bộ Khi tuyển dụng nhân sự ở các vị trí quản lý, lãnh đạo thì công ty áp dụng nguồn tuyển dụng này. Vì nhân viên cũ sẽ quen với cách làm việc, hiểu biết đầy đủ công việc, công ty dễ dàng đánh giá năng lực của ứng viên. Nhà tuyển dụng có được ứng viên có thể thông qua đề bạt của các cấp lãnh đạo, nhân viên trong công ty. 40
  49. Việc sử dụng nguồn tuyển dụng nội bộ sẽ tiết kiệm thời gian, chi phí tuyển dụng của công ty. Phương pháp để thu hút ứng viên: chuyên viên phòng hành chính- nhân sự sẽ đăng thông báo tuyển dụng trên các kênh thông tin nội bộ, gửi văn bản thông báo tuyển dụng đến các phòng ban. Những thông tin đăng tuyển nhằm khuyến khích cán bộ, nhân viên công ty giới thiệu người thân, bạn bè, đồng nghiệp tham gia ứng tuyển hoặc tự mình tham gia ứng tuyển vào các vị trí cao hơn mà bản thân cảm thấy phù hợp. Nội dung thông tin ngắn gọn, rõ ràng, mô tả được công việc cần làm, các chính sách lương thưởng để tạo động lực cho các cán bộ, nhân viên công ty tham gia ứng tuyển.  Nguồn tuyển dụng bên ngoài Nguồn tuyển dụng bên ngoài sẽ góp phần làm cho công ty có đội ngũ nhân viên có nhiều chiến lược, đổi mới, sáng tạo trong công việc. Nguồn ứng viên tham gia ứng tuyển phong phú, công ty có thể tuyển dụng nhiều nhân tài. Công ty tuyển dụng từ nguồn lao động ở các công ty khác, tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trung tâm dạy nghề, các trung tâm giới thiệu việc làm. Việc tuyển dụng từ nguồn lao động bên ngoài khiến cho công ty tốn nhiều thời gian, chi phí tuyển dụng. Nguồn lao động này cần nhiều thời gian để làm quen với môi trường làm việc, công ty tốn nhiều công sức, thời gian, chi phí để đào tạo. Qua bảng 2.9 ta thấy được hồ sơ tuyển dụng từ nguồn bên ngoài công ty đều tăng qua các năm, và thu được số lượng lớn. Cho thấy công ty tạo nên được thương hiệu, uy tín trên thị trường, thu hút, tiếp cận được nhiều ứng viên. Để làm được điều đó công ty đã dùng các phương pháp để thu hút các ứng viên từ bên ngoài công ty như: đăng các thông tin tuyển dụng trên các web của công ty, fanpage, quảng cáo trên truyền hình, báo, đài, internet, niêm yết văn bản tuyển dung ở cổng của công ty, mọi thông tin đăg tuyển đều phải rỏ ràng, chi tiết, cụ thể như thông báo tuyển dụng từ nội bộ công ty. 2.3 Đánh giá của cán bộ, công nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của công ty. 2.3.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 41
  50. - Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên công ty TNHH MTV tổ hợp cơ khí Thaco Chu Lai. - Nội dung khảo sát: Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV tổ hợp cơ khí Thaco Chu Lai. - Cách chọn mẫu: Bảng khảo sát gồm 19 câu nên mẫu tối thiểu cần khảo sát là 95 mẫu. Để thuận tiện cho việc đánh giá nên chọn mẫu khảo sát ở phạm vi 100 mẫu. - Phương pháp khảo sát: Dựa vào bảng câu hỏi soạn sẵn để thu thập ý kiến của công nhân viên. Bảng 2.11. Đặc điểm của tổng thể điều tra Số lượng Tỷ lệ Chỉ tiêu (Người) (%) Tổng số lao động 100 100 Giới tính Nam 74 74 Nữ 26 26 Độ tuổi Từ 18- <30 tuổi 53 53 Từ 30- <45 tuổi 32 32 Từ 45 – 55 tuổi 15 15 Trình độ Đại học, trên đại học 35 35 văn hóa Cao đẳng, trung cấp 30 30 Tốt nghiệp THPT 25 25 Chưa tốt nghiệp THPT 10 10 Thâm niên Dưới 1 năm 16 16 công tác Từ 1 đến 2 năm 30 30 Trên 2 năm đến 3 năm 34 34 Trên 3 năm 20 20 Thu nhập Dưới 6 triệu 11 11 Từ 6 triệu đến dưới 8 triệu 37 37 Từ 8 triệu đến dưới 15 triệu 43 43 42
  51. Trên 15 triệu 9 9  Theo giới tính: Ta thấy, số lao động nam nhiều hơn lao động nữ, lao động nam chiếm 74%, lao động nữ chiếm 26%. Vì tính chất đặc thù công việc nên lao động nhiều, hầu hết lao động nữa đều thuộc lao động gián tiếp.  Theo độ tuổi: Phần lớn người lao động đều thuộc nhóm tuổi từ 18 đến dưới 30 tuổi, đây là nhóm tuổi trẻ, phần lớn là sinh viên mới tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, THPT họ đang có nhu cầu tìm việc. Nhóm tuổi từ 18 đến dưới 30 tuổi chiếm 53%, nhóm tuổi từ 30 đến dưới 45 tuổi chiếm 32%, nhóm tuổi từ 45 đến 55 tuổi chiếm 15%, điều đó cho thấy công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động.  Trình độ văn hóa Trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao nhất 35%, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 30%, lao động tốt nghiệp THPT chiếm 25%, lao động chưa tốt nghiệp THPT chiếm tỷ lệ thấp nhất 10%. Lực lượng lao động trong công ty đều có trình độ chuyên môn cao, nắm vững kiến thức về nghề nghiệp.  Thâm niên công tác Người lao động có thâm niên công tác dưới 1 năm chiếm 16%, từ 1 đến 2 năm chiếm 30% , trên 2 năm đến 3 năm chiếm 34%, trên 3 năm chiếm 20%. Vì các chính sách đãi ngộ tốt, có sức hấp dẫn nên thu hút các lao động gắn bó lâu dài với công ty.  Thu nhập Người lao động có thu nhập dưới 6 triệu chiếm 11%, từ 6 triệu đến dưới 8 triệu chiếm 37%, từ 8 triệu đến dưới 15 triệu chiếm 43%, trên 15 triệu chiếm 9%. Các lao động có thu nhập dưới 6 triệu do các lao động đó mới vào làm việc ở công ty, càng có thâm niên làm việc càng lâu thì hệ số lương sẽ tăng. 2.3.2 Phân tích kết quả khảo sát  Đánh giá hoạt động tuyển mộ 43
  52. Nguồn tuyển dụng của công ty 6 Internet, truyền hình 18 Thông báo ở công ty Bạn bè, người 12 64 thân giới thiệu Khác Biểu đồ 2.1: Nhận biết thông tin tuyển dụng Qua biểu đồ trên, ta thấy người lao động nhận biết nguồn tuyển dụng của công ty qua internet, truyền hình nhiều nhất chiếm 64%, được bạn bè, người thân giới thiệu chiếm 18%, nhận biết được thông báo niêm yết ở công ty chiếm 12% và từ nguồn khác chiếm 6%. Điều đó, cho biết được thông báo tuyển dụng của công ty được đăng lên các kênh tuyển dụng phổ biến, dễ dàng tiếp cận với người lao động, ngoài ra một số ít ứng viên được được tuyển dụng thông qua việc thực tập. Cách thức nộp hồ sơ 5 32 63 Nộp trực tiếp tại cổng bảo vệ Nhờ người thân, bạn bè Gửi qua mail Biểu đồ 2.2: Cách thức nộp hồ sơ của ứng viên 44
  53. Qua biểu đồ trên, ta có kết quả sau: các ứng viên đến nộp trực tiếp tại công ty chiếm tỷ lệ lớn nhất là 63%, nhờ người thân, bạn bè chiếm 32%, gửi qua mail chiếm 5%. Điều đó cho thấy công ty có nhiều cách thức để nhân viên có thể nộp hồ sơ thuận tiện. Đa số nhân viên của công ty là người địa phương, vị trí của công ty thuận tiện cho việc đi lại, nên hầu như các ứng viên đều đến nộp hồ sơ trực tiếp. Thông báo tuyển mộ được công khai 0 0 0 24 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý 76 Rất đồng ý Biểu đồ 2.3: Biểu đồ đánh giá tính công khai của thông báo tuyển mộ Từ biểu đồ trên, ta thấy hầu như các nhân viên đều đồng tình với nhận định rằng thông báo tuyển dụng của công ty được đăng tuyển công khai, cụ thể 76% nhân viên đồng ý, 24% nhân viên hoàn toàn đồng ý. Điều đó chứng tỏ, mọi thông báo tuyển dụng của công ty đều được đăng tuyển công khai qua các kênh tuyển dụng, niêm yết tại công ty, người lao động đều được tiếp cận thông báo tuyển dụng của công ty và được tham gia ứng tuyển một cách công bằng. 45
  54. Thông báo nêu rõ ràng 0 0 11 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý 89 Biểu đồ 2.4: Đánh giá nội dung thông báo Qua biểu đồ trên, cho thấy các nhân viên đều đồng tình cho rằng nội dung thông báo tuyển dụng của công ty dược nêu rõ ràng, có 89% đánh giá rất đồng ý, 11% đánh giá đồng ý. Bộ phận tuyển dụng đã làm việc hiệu quả, xây dựng các thông tin tuyển dụng đầy đủ, thu hút đượ cứng viên tham gia ứng tuyển. Sự hài lòng với công tác tuyển mộ 0 6 3 Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường 53 41 Hài lòng Rất hài lòng Biểu đồ 2.5: Đánh giá mức độ hài lòng công tác tuyển mộ của công ty 46
  55. Qua biểu đồ trên, ta thấy có 41% nhân viên đánh giá hài lòng, 53% nhân viên đánh giá rất hài lòng, 3% đánh giá bình thường, 6% đánh giá không hài lòng về công tác tuyển mộ nhân sự của công ty. Từ kết quả trên, biết được bộ phận nhân sự đã làm tốt công tác tuyển mộ, thu hút được ứng viên tham gia, nội dung thông báo chi tiết, cụ thể tạo tính hấp dẫn. Tuy nhiên công ty nên mở rộng nhiều kênh tuyển dụng.  Đánh giá hoạt động tuyển chọn Bầu không khí trong buổi phỏng vấn 4 22 10 Rất không thoải mái Không thoải mái 16 Bình thường Thoải mái Rất thoải mái 48 Biểu đồ 2.6: Đánh giá bầu không khí trong buổi phỏng vấn Qua biểu đồ, ta thấy 43% nhân viên đánh giá thoải mái, 22% nhân viên đánh giá rất thoải mái, 16% nhân viên đánh giá bình thường, 10% nhân viên đánh giá không thoải mái, 4% nhân viên đánh giá rất không thoải mái. Từ kết quả trên, cho thấy nhà tuyển dụng khéo léo, xoa dịu căng thẳng cho ứng viên, giúp ứng viên tự tin khi phỏng vấn, thể hiện rõ năng lực của mình, nhờ đó mà nhà tuyển dụng đánh giá đúng trình độ của ứng viên để đưa ra quyết định cuối cùng. 47
  56. Tác phong chuyên viên phỏng vấn 0 0 11 Rất không chuyên 21 nghiệp Không chuyên nghiệp Bình thường Chuyên nghiệp Rất chuyên nghiệp 68 Biểu đồ 2.7: Đánh giá tác phong của chuyên viên phỏng vấn Qua biểu đồ trên, ta có kết quả nhân viên đánh giá tác phong của chuyên viên phỏng vấn chuyên nghiệp chiếm tỷ lệ 68%, rất chuyên nghiệp 11%, bình thường 21%. Từ đó, ta thấy được đôi ngũ nhân viên của công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp, có tinh thần, trách nhiệm, nghiêm túc trong công việc. Nhờ đó mà công ty có nền văn hóa vững mạnh, gắn liền với văn hóa Thaco, góp phần tạo nên tập đoàn Thaco lớn mạnh và ngày càng phát triển. Trình độ phỏng vấn viên cao 0 0 5 24 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý 71 Biểu đồ 2.8: Biểu đồ đánh giá trình độ phỏng vấn viên 48
  57. Qua biểu đồ trên, ta có tỷ lệ nhân viên đồng ý về phỏng vấn viên có trình độ cao là 71%, 24% nhân viên rất đồng ý, 5% đánh giá bình thường. Từ kết quả, chứng tỏ cán bộ phỏng vấn là người am hiểu mọi kiến thức của công việc, có kinh nghiệm làm việc lâu năm, có trình độ chuyên môn cao, nhờ đó mà có thể tuyển dung đúng đối tượng phù hợp với vị trí công việc. Thời gian phỏng vấn 4 17 18 10-15 phút 16-30 phút 31-45 phút Trên 45 phút 61 Biểu đồ 2.9: Thời gian phỏng vấn Qua biểu đồ trên, ta có thời gian phỏng vấn từ 10-15 phút chiếm 17%, từ 16-30 phút chiếm 61%, từ 31-45 phút chiếm 18% và trên 45 phút chiếm 4%. Hầu hết các ứng viên có thời gian phỏng vấn khá dài, thời gian đủ để phỏng vấn viên có thể khai thác đầy đủ thông tin cũng như năng lực, trình độ của ứng viên, đồng thời ứng viên được giải đáp mọi thắc mắc của mình về công ty. Đây là một cơ hội thuận tiện để nhà tuyển dụng ra quyết định đúng đắn hơn. 49
  58. Thời gian phản hồi kết quả phỏng vấn cho ứng viên nhanh 4 5 11 37 43 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Biểu đồ 2.10: Đánh giá thời gian phản hồi kết quả phỏng vấn Qua biểu đồ trên, việc nhận định thời gian phản hồi phỏng vấn cho ứng viên nhanh có 43% nhân viên đồng ý, 37% nhân viên rất đồng ý, 11% nhân viên đánh giá bình thường, 5% nhân viên không đồng ý và 4% nhân viên rất không đồng ý. Hầu như các ứng viên đều được nhận kết quả phỏng vấn nhanh chóng, một số ít phải chờ đợi lâu bởi vì tính chất công việc nên bộ phận tuyển dụng phải hội ý thống nhất để đưa ra quyết định cuối cùng. 50
  59. Thời gian thử việc 9 16 13 62 Dưới 1 tháng Từ 1- 2 tháng Trên 2-3 tháng Trên 3 tháng Biểu đồ 2.11: Thời gian thử việc Qua biểu đồ trên, thời gian thử việc của các ứng viên như sau: dưới 1 tháng chiếm 16%, từ 1-2 tháng chiếm 62%, trên 2-3 tháng chiếm 13% và trên 3 tháng chiếm 9%. Các ứng viên có thời gian phù hợp để thử việc, khoảng thời gian từ 1 đến 2 tháng đây là khoảng thời gian phù hợp, vừa đủ để ứng viên học hỏi được công việc và trưởng các bộ phận dễ dàng đánh giá năng lực của ứng viên. 51
  60. Hướng dẫn nhiệt tình của cán bộ, nhân viên đối với ứng viên 0 0 9 16 75 Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý Biểu đồ 2.12: Biểu đồ đánh giá sự hướng dẫn của nhân viên Qua biểu đồ trên, việc nhận định các ứng viên khi tham gia thử việc đều được cán bộ, công nhân viên nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn chi tiết công việc có 75% nhân viên đồng ý, 16% nhân viên đồng ý, 9% nhân viên không đồng ý. Từ kết quả đó, chứng tỏ khi tham gia thử việc, các ứng viên đều được đào tạo đầy đủ các kỷ năng, chuyên môn nghề nghiệp thông qua sự hướng dẫn tận tình của cán bộ, nhân viên công ty, nhờ đó mà các ứng viên giảm bớt áp lực trong thời gian thử việc, tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài với công ty. 52
  61. Áp lực trong thời gian thử việc 9 8 6 Rất cao Cao Bình thường Không áp lực 43 34 Thoải mái Biểu đồ 2.13: Đánh giá áp lực trong thời gian thử việc Qua biểu đồ ta thấy, có 8% nhân viên đánh giá áp lực trong thời gian thử việc là rất cao, 6% nhân viên đánh giá áp lực trong thời gian thử việc là cao, 34% đánh giá bình thường, 43% nhân viên đánh giá là không áp lực, 9% đánh giá rất thoải mái. Tỷ lệ nhân viên cảm thấy cảm lực trong thời gian thử việc là rất thấp, điều đó cho thấy công ty có thể giữ chân các ứng viên để làm việc lâu dài. 53
  62. Đánh giá công tác tuyển chọn của công ty 0 7 9 36 48 Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Biểu đồ 2.14: Đánh giá công tác tuyển chọn của công ty Qua biểu đồ trên, nhân viên đánh giá về công tác tuyển chọn của công ty như sau:48% đánh giá hài lòng, 36% đánh giá rất hài lòng, 9% đánh giá bình thường, 7% đánh giá không hài lòng. Từ kết quả đó, công ty đã đã làm tốt công tác tuyển chọn. 54
  63. CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO- CHULAI 3.1 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty 3.1.1 Những mặt đã đạt được của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO - Chu Lai - Nhìn chung công ty đã làm tốt công việc tuyển dụng nhân sự, quy trình tuyển dụng rõ ràng, trải qua nhiều khâu, giúp công ty có thể sàng lọc được những ứng viên giỏi. - Đăng thông báo tuyển dụng ở nhiều kênh, dễ dàng tiếp cận với người lao động. Với nội dung tuyển dụng rõ ràng, cụ thể, chi tiết giúp các ứng viên hiểu biết rõ về công ty, vị trí ứng tuyển. - Bộ phận tuyển dụng thực hiện tuyển dụng công bằng, kiểm tra kỷ càng về thông tin của các ứng viên, sàng lọc được các ứng viên phù hợp với công ty. - Phỏng vấn viên có trình độ chuyên môn cao, đánh giá đúng năng lực của ứng viên. Tạo không khí thoải mái trong quá trình phỏng vấn, giúp các ứng viên tự tin thể hiện trình độ của bản thân. - Tuyển dụng nhân sự với đúng số lượng nhu cầu công ty đặt ra. Tuyển dụng được những nhân viên có phù hợp với vị trí công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, có đạo đức, văn hóa tốt. - Nhân viên thử việc được giám sát trực tiếp bởi trưởng bộ phận nên có thể đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Nhân viên thử việc được đào tạo, hướng dẫn tận tình tạo động lực cho nhân viên, tránh trường hợp nhân viên từ bỏ công việc. 3.1.2 Những hạn chế trong công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai - Yêu cầu hồ sơ chưa phù hợp với vị trí công việc cần tuyển. Có một số trường hợp ứng viên nộp dư một số giấy tờ không cần thiết. - Việc xác định nhu cầu tuyển dụng thiếu chính xác. Do đó có trường hợp thiếu lao động hoặc thừa lao động. 55
  64. - Việc ưu tiên tuyển dụng đã làm công ty thiếu sự công bằng trong tuyển dụng, vô tình đã loại bỏ những ứng viên có tiềm năng. - Kênh tuyển dụng chưa thực sự đa dạng. -Người lao động khắp cả nước chưa tiếp cận nhiều với thông báo tuyển dụng của công ty. -Khâu phỏng vấn còn qua loa. - Thời gian phản hồi kết quả phỏng vấn còn lâu, xảy ra tình trạng ứng viên thuyên chuyển sang công ty khác để ứng tuyển. - Công ty thiếu khâu đánh giá công tác tuyển dụng. Do đó vẫn còn tình trạng một số hạn chế chưa khắc phục được. 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí Thaco- Chu Lai  Về công tác tuyển mộ - Công ty cần đăng thông báo tuyển dụng phổ biến qua nhiều kênh khác nhau để có thể tuyển dụng nhiều nhân tài. - Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trung tâm dạy nghề để tuyển dụng được các ứng viên trẻ, năng động, sáng tạo. - Có các chính sách về lương, thưởng hợp lý để thu hút ứng viên. - Cải tiến nội dung thông báo có thêm tóm tắt thông tin công ty, số điện thoại, tên , vị trí công việc chuyên viên giải đáp thắc mắc. - Tiếp nhận sinh viên thực tập, giao việc cho sinh viên thực tập, có thể quan sát tuyển dụng, nhờ đó công ty tiết kiệm chi phí tuyển mộ. - Tăng cường quảng bá công ty, để thương hiệu công ty, uy tín công ty được nhiều người biết đến, từ đó dễ dàng thu hút ứng viên.  Về công tác tuyển chọn - Phỏng vấn viên nên đưa ra các tình huống khó hơn để ứng viên xử lý 56
  65. - Công ty nên thành lập hội đồng hội phỏng vấn, để có nhiều sự đánh giá công tâm, thể hiện sự công bằng trong phỏng vấn. - Ban lãnh đạo trực tiếp tham gia phỏng vấn. - Đưa ra tiêu chuẩn đánh giá ứng viên cụ thể theo từng vị trí công việc. - Định hạn thời gian phản hồi kết quả phỏng vấn cho ứng viên được biết. - Bộ phận nhân sự cần thẩm tra thông tin của ứng viên thông qua nơi cung cấp văn bằng, chứng chỉ, nơi làm việc cũ của ứng viên để biết về phong cách làm việc, điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên, . - Nâng cao trình độ của phỏng vấn viên. - Hoàn thiện công tác đánh giá sau tuyển chọn để xem xét có thực hiện đúng chỉ tiêu của công ty, ưu và nhược điểm để khắc phục những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự. 57
  66. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1.1 Kết luận Công tác quản trị nhân sự là khâu quan trọng để tạo nên đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ cao để thực hiện các mục mục tiêu kinh doanh của công ty. Đây là khâu các công ty đặc biệt chú trọng, đưa ra các chiến lược, kế hoạch xây dựng để thu hút nhân tài. Một kế hoạch chỉnh chu, chính xác để các công ty có đội nghũ nhân giỏi. Công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO-Chu Lai đã làm tốt công tác quản trị nhân lực, có xây dựng kế hoạch hợp lý, xác định được nhu cầu tuyển dụng, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Bài khóa luận đã đi sâu nghiên cứu thực trạng trong công tác tuyển dụng nhân sự của công ty, đưa ra những mặt đạt được và chưa đạt được trong công tác tuyển dụng và đề ra giải pháp để khắc phục. Qua bài nghiên cứu này, em đã tích lũy cho mình được nhiều kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng nhân sự và thấy rõ hơn về tầm quan trọng của khâu tuyển dụng nhân sự đối với công ty. 1.2 Kiến nghị Bên cạnh những thành công mà công ty đã được được còn có những mặt hạn chế công ty cần khắc phục để hoàn thiện và phát triển. Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên bộ phận hành chính-nhân sự để có thể đánh năng lực của ứng viên chính xác hơn. Luôn đổi mới, sáng tạo là điều không thể thiếu để khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường, tạo thương hiệu công ty vững mạnh để thu hút lao động. 58
  67. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Vũ Thùy Dương và Hoàng Vũ Hải, 2008. 2. Nguyễn Tài Phúc – Bùi Văn Chiêm, 2007. 3. Trần Kim Dung, giáo trình quản trị nhân lực. 4. Lê Thị Thùy Trang, Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An – Chi nhánh công ty cổ phần tập đoàn Mường Thanh 2020. 5. Số liệu công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai. Một số Website 1. nhan-luc-hay-nhat-9-diem. 2. vien.htm. 3. 59
  68. PHỤ LỤC Chào anh/chị. Tôi là sinh viên trường Đại học Kinh Tế Huế, khoa Quản trị kinh doanh. Tôi đang nghiên cứu về thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí THACO- Chu Lai. Bảng khảo sát được gửi đến anh/ chị là một phương tiện để ghi lại những ý kiến cá nhân liên quan đến vấn đề được nghiên cứu. Tất cả các ý kiến là thông tin hữu ích cho nghiên cứu của tôi. Tôi cam đoan mọi thông tin đều được bảo mật. Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị. Bắt buộc Anh/ chị vui lòng đánh dấu (x) vào các ô thích hợp với lựa chọn. I. Thông tin cá nhân 1. Giới tính Nam  Nữ 2. Độ tuổi 18- <30 tuổi 30-< 45tuổi 45- 55 tuổi 3. Trình độ văn hóa  Đại học, trên đại học  Cao đẳng, trung cấp Tốt nghiệp TH Phổ thông  Chưa tốt nghiệp THPT 4. Thu nhập của anh/chị  Dưới 6 triệu đồng  Từ 6- dưới 8 triệu  Từ 8 đến dưới 15 triệu  Trên 15 triệu 5. Thâm niên công tác  Dưới 1 năm  Từ 1 đến 2 năm  Trên 2 năm đến 3 năm Trên 3 năm II. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của công TNHH MTV tổ hợp cơ khí Thaco- Chu lai Câu 1: Anh/chị biết đến thông báo tuyển dụng của công ty từ nguồn nào?  Internet, truyền hình  Thông báo ở cổng công ty  Bạn bè, người thân giới thiệu 60
  69.  Khác Câu 2: Cách thức nộp hồ sơ Nộp trực tiếp tại cổng bảo vệ Nhờ người thân, bạn bè Gửi qua mail Câu 3: Anh/chị có hoàn toàn toàn đồng ý với các nhận định sau : Rất không Không Bình Đồng Rất Tiêu chí đồng ý đồng ý thường ý đồng ý Thông báo tuyển mộ được công khai Thông báo nêu rõ ràng về yêu cầu công việc, vị trí tuyển mộ Anh/chị hài lòng với công tác tuyển mộ Câu 4: Anh/chị cảm thấy bầu không khí trong buổi phỏng vấn như thế nào? Rất không thoải mái Không thoải mái Bình thường Thoải mái Rất thoải mái Câu 5: Anh/chị cảm thấy thế nào về tác phong chuyên viên phỏng vấn? Rất không chuyên nghiệp Không chuyên nghiệp Bình thường Chuyên nghiệp Rất chuyên nghiệp Câu 6: Anh/ chị có hoàn toàn đồng ý với các nhận định sau : Rất không Không Bình Đồng Rất Tiêu chí đồng ý đồng ý thường ý đồng ý Trình độ phỏng vấn viên cao Thời gian phản hồi kết quả phỏng vấn cho ứng viên nhanh Anh/chị có cảm thấy hài lòng 61
  70. về công tác tuyển chọn của công ty Câu 7: Thời gian khi anh/chị tham gia phỏng vấn 10-15 phút 16-30 phút 31-45 phút trên 45 phút Câu 8: Anh/chị tham gia thử việc trong bao lâu? Dưới 1 tháng 1- 2 tháng Trên 2- 3 tháng Trên 3 tháng Câu 9: Anh/chị được hướng dẫn tận tình trong quá trình thử việc Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất không đồng ý Câu 10: Anh/chị có áp lực trong thời gian thử việc Rất cao Cao Bình thường Không áp lực  Rất thoải mái 62