›

Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An-Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh

pdf 88 trang thiennha21 21/04/2022 6731
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An-Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_cong_tac_tuyen_dung_nhan_su_tai_khach_sa.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An-Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN - CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MƯỜNG THANH LÊ THỊ THÙY TRANG Trường Đại học Kinh tế Huế NIÊN KHÓA: 2016 – 2020
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN - CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MƯỜNG THANH Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn Lê Thị Thùy Trang ThS. Bùi Văn Chiêm Lớp: K50A-QTNL Niên khóa: 2016 – 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 01 năm 2020
  3. LỜI CẢM ƠN Trong học tập cũng như trong cuộc sống, đằng sau bất cứ một kết quả nào ngoài sự nỗ lực của chính bản thân cũng có những sự hỗ trợ, giúp đỡ. Trong suốt quá trình được thực tập, tìm hiểu, hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ từ nhiều phía. Trước hết tôi xin gửi lời cám ơn đến Ban giám hiệu nhà trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt cho tôi những kiến thức căn bản làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận này, đồng thời cũng là hành trang quý báu để tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin nhất. Chân thành cảm ơn thầy Bùi Văn Chiêm đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho tôi những kiến thức cũng như những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc thực tế trong quá trình thực tập tại cơ sở thực tập, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn anh Lê Văn Giáp-Giám đốc Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An đã tạo điều điện để tôi có cơ hội được thực tập tại nơi đây. Cảm ơn chị Nguyễn Thị Mơ-Trưởng bộ phận Nhân sự, chị Nguyễn Thị Hồng-Nhân viên nhân sự đã hỗ trợ, giúp đỡ, đóng góp những ý kiến bổ ích để tôi hoàn thành đợt thực tập cũng như bài làm của mình với kết quả như mong đợi. Xin chân thành cảm ơn các anh chị tại cơ sở thực tập, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An đã giúp tôi thực hiện tốt các công việc được giao trong quá trình thực tập nghề nghiệp. Trong bài khóa luận này mặc dù bản thân tôi đã cố gắng nỗ lực hết mình để giải quyết các yêu cầu và mục đích đặt ra song do kiến thức còn hạn hẹp nên tôi không thể nào tránh khỏi được các thiếu sót trong cách hiểu, cách trình bày. Tôi rất mong nhận được sự giúp đỡ, bổ sung, đóng góp ý kiến của quý thầy cô giáo để bài khóa luận của tôi được hoàn thiện và đạt kết quả tốt hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Trường Đại học KinhLê Thị Thùytế Trang Huế
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC VIẾT TẮT iii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ iv PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.1 Lí do chọn đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung 2 1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 2 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2 1.4. Phương pháp nghiên cứu 3 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 1.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: 3 1.5 Kết cấu đề tài 4 PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP. 5 1.1. Một số khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 5 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 5 1.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 7 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự 8 1.2.1 Các yếu tố bên trong 8 1.2.2 Các yếu tố bên ngoài 8 1.3. Một số tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự 9 1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 10 Trường1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụĐạing nhân sự học Kinh tế Huế10 1.4.2 Tuyển mộ nhân sự 12 1.4.3 Tuyển chọn nhân sự 16 1.5 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực. 20 SVTH: Lê Thị Thùy Trang i
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.5.1 Hiệu quả tuyển dụng 20 1.5.2 Bộ chỉ số KPI trong tuyển dụng 21 1.6. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam 24 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN. 25 2.1 Tổng quan về Tập đoàn Mường Thanh 25 2.2 Sơ lược về Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. 26 2.2.1 Bộ máy tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An 28 2.2.2. Đặc điểm về lao động của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An 29 2.2.3 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2016 – 2018 32 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2016-2018 33 2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. 34 2.3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn 34 2.3.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng 41 2.3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự từ phía người lao động. 46 2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. 52 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN 54 3.1 Về phía ban lãnh đạo Khách sạn 54 3.2 Về phía cán bộ nhân viên Phòng Hành chính Nhân sự 54 3.3 Giải pháp đối với quy trình tuyển mộ 54 3.4. Giải pháp đối với quy trình tuyển chọn 56 3.5 Giải pháp đối với quá trình thử việc 57 3.6. Các giải pháp khác 57 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59 3.1 Kết luận 59 Trường3.2 Kiến nghị Đại học Kinh tế Huế60 3.2.1 Kiến nghị đối với Thành phố Hội An 60 3.2.2 Kiến nghị đối với Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Mường Thanh 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO 61 SVTH: Lê Thị Thùy Trang ii
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC VIẾT TẮT Kí hiệu viết tắt Tên đầy đủ SPSS Statistical Package for the Social Sciences HS Hồ sơ KPI Key Performance Indicator TBP Trưởng bộ phận BP Bộ phận CNTT Công nghệ thông tin TTGT Thể thao giải trí SL Số lượng TL Tỉ lệ TĐVH Trình độ văn hóa QC Quảng cáo TN THPT Tốt nghiệp Trung học phổ thông ĐH Đại học CĐ Cao đẳng TC Trung cấp LĐTT Lao động trực tiếp LĐGT Lao động gián tiếp LĐ Lao động TD Tuyển dụng ĐVT Đơn vị tính BGĐ Ban Giám đốc CS Chỉ số tuyển dụng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang iii
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ. Bảng 1. Cơ cấu lao động Khách Sạn giai đoạn 2016-2018 29 Bảng 2. Tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn 2016 – 2018 32 Bảng 3. Kết quả kinh doanh của khách sạn 2016-2018 33 Bảng 4. Nhu cầu tuyển dụng qua 3 năm 2016-2018 36 Bảng 5. Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2016-2018 41 Bảng 6. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 42 Bảng 7. Tỷ lệ tuyển chọn ứng viên qua các đợt tuyển dụng của Khách sạn giai đoạn 2016-2018 42 Bảng 8. Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng của Khách sạn giai đoạn 2016-2018 43 Bảng 9. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một nhân viên mới 44 Bảng 10. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng 45 Bảng 11. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng qua ba năm 2016 – 2018 45 Bảng 12. Đặc điểm của tổng thể điều tra 46 Bảng 13. Bảng đánh giá hoạt động tuyển mộ 48 Bảng 14. Bảng đánh giá hoạt động tuyển chọn 49 Bảng 15. Bảng đánh giá hoạt động thử việc 51 Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An 34 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang iv
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Lí do chọn đề tài Các doanh nghiệp đều cần nhân tài để tạo động lực và cảm hứng cho sự phát triển bền vững. Vì vậy “Chiêu hiền đãi sĩ” chưa bao giờ là một đề tài xưa cũ, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt nay . Phải dựa vào những nguyên tắc nào để đề ra các quyết định chiêu hiền nhằm tuyển dụng đúng người tổ chức cần?. Để trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức doanh nghiệp không thể không nghĩ đến một quy trình tuyển dụng ưu việt nhất để có thể thu hút và tuyển dụng được những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp của mình. Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, năng lực phù hợp, hay tuyển chọn được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với doanh nghiệp và gắn bó với công ty là một vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp cần được quan tâm. Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang dần hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên. Thực tế quy trình tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận của công ty sau này. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng nhân sự sẽ giảm bớt thời gian, chi phí tuyển dụng nhân sự sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hòa nhập, đảm bảo cho đội ngủ nhân sự ổn định. Vì vậy quy trình tuyển dụng nhân sự rất quan trọng và có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành bại của công ty. Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An tôi nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường đầy biến động cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An luôn luôn phải đổi mới cách quản lý để nâng cao chất lượng dịch vụ, cùng với đó Tập đoàn không ngừng mở rộng quy mô hoạt động trên địa bàn cả nước. Vì thế công tác tuyển dụng nhân lực phù hợp với công việc là vô cùng quan trọng. Khách sạn Trườngđã quan tâm đến công Đạitác tuyển dụ nghọc nhân sự nhưng Kinh vẫn còn bộc ltếộ một sHuếố bất cập, quy trình tuyển dụng nhân sự và cách thức tuyển dụng nhân sự còn một số nội dung chưa hợp lý và khoa học dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như sự mong đợi. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 1
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn, với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của Giáo viên hướng dẫn, cùng các cán bộ trong Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An tôi đã chọn đề tài “Phân tích công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An-Chi nhánh Công ty Cổ Phần Tập đoàn Mường Thanh ” làm đề tài khóa luận của mình. Đề tài này nhằm trình bày những vấn đề cốt lõi trong thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự ở Khách sạn , từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung Trên cơ sở thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An, nghiên cứu hướng đến việc đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An trong thời gian đến. 1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thực trạng về tình hình lao động Việt Nam hiện nay. - Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An, qua đó đưa ra những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An trong thời gian tới. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu Trường Phạm vi không Đạigian: Nghiê n họccứu được th ựKinhc hiện tại Khách stếạn Mư ờHuếng Thanh Holiday Hội An SVTH: Lê Thị Thùy Trang 2
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập phục vụ cho nghiên cứu của đề tài trong giai đoạn từ năm 2016- 2018. Lấy ý kiến khảo sát từ nhân viên trong khách sạn vào tháng 10/2019. 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Các luận văn tại thư viện trường Đại học Kinh tế Huế, các giáo trình chuyên ngành đã được học, các tài liệu, số liệu, báo cáo của phòng hành chính nhân sự của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An để phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại đây, các luận văn, tài liệu về công tác tuyển dụng nhân lực trên các trang mạng. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc sử dụng bảng hỏi đã được thiết kế sẵn và đối tượng điều tra là tất cả cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Do số lượng nhân viên hạn chế, tại thời điểm khảo sát có tổng 137 nhân viên, vì vậy tác giả tiến hành chọn mẫu toàn bộ. Tuy nhiên, trong quá trình điều tra có một số nhân viên không tiếp cận được và một số bảng khảo sát không hợp lệ, do đó số bảng hỏi thu được về xử lý, phân tích là 120. 1.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm Excel và SPSS 20 Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng hỏi, sử dụng thang đo Likert 5 bậc: 1 = “Rất không đồng ý ”, 2 = “Không đồng ý”, 3 = “Trung lập”, 4 = “Đồng ý”, 5 = “Rất đồng ý”. Thống kê mô tả: tần suất, phần trăm, giá trị trung bình với ý nghĩa của từng giá Trườngtrị trung bình đối với thangĐại đo khoả nghọc cách. Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 3
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.5 Kết cấu đề tài Đề tài gồm 3 phần: phần mở đầu, phần nội dung, phần kết luận. Trong đó phần nội dung là phần nghiên cứu chuyên sâu về công tác tuyển dụng nhân sự của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Phần nội dung gồm: Chương I: Tổng quan về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 4
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP. 1.1. Một số khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 1.1.1.1 Nhân lực “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”. ( Trích theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực trường Đại Học Kinh Tế) Theo PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân: “Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. Tóm lại chúng ta có thể hiểu: Nhân sự hay nhân lực chính là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức, tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cùng sử dụng sức lực, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. 1.1.1.2 Tuyển dụng “Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS. Trần Kim Dung. Trường“Tuyển dụng là quáĐại trình tìm kihọcếm, thu hút Kinhứng cử viên từ nhtếững nguHuếồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên SVTH: Lê Thị Thùy Trang 5
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn” – Quản trị nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm. Từ những khái niệm trên ta có thể rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân lực như sau: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau để tìm được người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. 1.1.1.3 Tuyển mộ “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”– Quản trị nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm. Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Thực tế cho thấy có nhiều người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hộ nộp đơn xin việc. 1.1.1.4 Tuyển chọn “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc”– Quản trị nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Thạc sĩ. Bùi Văn Chiêm. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực; Trường- Tuyển chọn đư ợĐạic những ngư ờhọci có trình độ chuyênKinh môn cần thitếết cho Huếcông việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suât công tác tốt; - Tuyển được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 6
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.1.2.1 Đối với người lao động Tuyển dụng tạo được việc làm và thu nhập cho người lao động giúp họ nuôi sống bản thân và gia đình. Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì người lao động sẽ có cơ hội được làm việc ở những vị trí phù hợp với trình độ, năng lực, sở trường của bản thân. Tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo được sự thỏa mãn trong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Từ đó, giúp người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo mọi hoạt động đều hướng tới mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Tuyển dụng nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. 1.1.2.3 Đối với xã hội Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp góp phần việc thực hiện các mục tiêu kinh tế – xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội. Tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất, hướng người lao động đến những hành vi tốt đẹp, sử Trườngdụng sức lao động củ a bĐạiản thân để làmhọc ra của cải, giKinhảm bớt tệ nạn xã tếhội. Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 7
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự 1.2.1 Các yếu tố bên trong Tính chất công việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay nghề; vị trí công việc có hấp dẫn hay không: thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến , khi những yếu tố này đạt tốt nhất thì khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp sẽ rất cao. Hình ảnh của tổ chức hay doanh nghiệp: uy tín, danh tiến, loại hình sở hữu, tên gọi, vi mô, ngành nghề kinh doanh. Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng phát triển được khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một tổ chức thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một tổ chức có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là tổ chức đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao và ngược lại. Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của doanh nghiệp như các chi phí quảng cáo, thi tuyển Tính ổn định của công việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi. Ứng viên luôn muốn làm việc trong một môi trường có tính ổn định cao, khả năng sa thải thấp, từ đó có thể chuyên tâm làm việc, phát triển bản thân, nâng cao hiệu suất lao động. Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng trưởng nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoái doanh nghiệp ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế. Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, các trung tâm giới Trườngthiệu việc làm, niêm yết Đại trước cổng cơhọc quan, doanh Kinh nghiệp. tế Huế 1.2.2 Các yếu tố bên ngoài Tỉ lệ thất nghiệp: tỉ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay cùng vị trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỉ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức có thuân SVTH: Lê Thị Thùy Trang 8
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn chế do khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn. Khả năng sẵn sàng có của nguồn lực theo mùa ( sinh viên vừa tốt nghiệp). 1.3. Một số tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự Nền kinh tế với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp tư nhân đòi hỏi một nguồn nhân sự chất lượng cao. Năng lực làm việc được các doanh nghiệp coi trọng số 1 thay cho yếu tố bằng cấp. - Kỷ luật bản thân: Tính kỷ luật bản thân của ứng viên được doanh nghiệp đánh giá thông qua những thói quen tốt trong công việc và trong cuộc sống như: đúng giờ, tôn trọng quy định, nguyên tắc, làm việc có kế hoạch, tuân thủ theo đúng kế hoạch và luôn luôn tập trung vào công việc. - Kỹ năng mềm và khả năng hòa nhập: Đánh giá kỹ năng này, doanh nghiệp sẽ “soi” ở ứng viên khả năng ứng xử, giao tiếp, thái độ và cách nhìn nhận của ứng viên về các mối quan hệ, giao tiếp trong công việc. Đặc biệt là tâm thế lấy sự phát triển của doanh nghiệp làm trọng thì mới vì mục đích chung mà điều chỉnh thái độ, ứng xử phù hợp để mang lại hiệu quả cao nhất. Điều này là không dễ và không thể một sớm một chiều khi sinh viên mới ra trường vẫn còn quen với lối ứng xử bổ bả có phần trẻ con, bốc đồng. Ứng viên cần nỗ lực rèn luyện bản thân để có một hành trang vững vàng về kiến thức, tinh thần, tính kỷ luật và sẵn sàng làm việc ngay như: đi làm thêm, học việc tại doanh nghiệp - Kinh nghiệm: Kinh nghiệm và những kỹ năng, thành tích và các khóa tập huấn là những yếu tố quan trọng để thuyết phục nhà tuyển dụng. Phong cách và thái độ thể Trườnghiện của bạn cũng quan Đại trọng nhưng họckinh nghiệm luônKinh đứng ở vị trí stếố mộ t, Huếdo đó hãy trình bày trung thực những kinh nghiệm có liên quan đến công việc trước đây của bạn. - Học vấn: Thông thường, trình độ học vấn của bạn sẽ phù hợp với những kỹ năng đã được qui định cho công việc. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 9
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Thể hiện bạn sẵn sàng học hỏi: Khiêm tốn là một đức tính tốt trong văn hóa ứng xử ngày nay. Dù chúng ta có học giỏi đến đâu, có nhiều kinh nghiệm như thế nào thì cũng phải thể hiện sự khiêm tốn trước một nhà tuyển dụng dày dạn kinh nghiệm. - Đạo đức nghề nghiệp: thật thà về việc chúng ta sẽ làm thế nào để hoàn thành công việc. Đừng nghĩ rằng sẽ "qua mặt" được nhà tuyển dụng, chỉ cần quan sát và nghe cách trả lời phỏng vấn, họ sẽ biết được thái độ nghề nghiệp cũng như đạo đức trong kinh doanh của ứng viên. 1.4 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự 1.4.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự? Ở vị trí nào? Và yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự đó ra sao? Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất. Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như : tên công việc, mã số, cấp bậc công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc Bản tiêu chuẩn công việc : là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có Trườngthể chấp nhận được mà Đại một người cầhọcn phải có đ ể Kinhhoàn thành một côngtế việ c Huếnhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc như : trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng SVTH: Lê Thị Thùy Trang 10
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.4.1.2 Lập kế hoạch tuyển dụng Để tiến hành tuyển dụng có hiệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và cần thiết. Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc tuyển dụng có được định hướng, các bước thực hiện cụ thể và tránh được các sự việc diễn biến khó kiểm soát. Cần phải lập kế hoạch cụ thể : nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.  Nguồn tuyển dụng Nguồn bên trong : Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những người làm việc bên trong công ty, tuyển dụng nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác. Nguồn bên ngoài : Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là những người đến xin việc từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng.  Phương pháp tuyển dụng Đối với mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau có thể sử dụng phương pháp tuyển dụng khác nhau. Ví dụ đối với nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng phương pháp gì ? Và đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức thì nhà quản trị nên sử dụng phương pháp gì ? Khi đã xác định phương pháp tuyển dụng cụ thể thì công tác tuyển dụng sẽ được thực hiệu hiệu quả hơn.  Hình thức tuyển dụng Mỗi vị trí tuyển dụng khác nhau có hình thức thi tuyển khác nhau. Các hình thức tuyển dụng có thể là : thực hiện các bài trắc nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu, trắc nghiệm tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực , hoặc phỏng vấn trực tiếp như : phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội đồng , hay thực hiện các bài thi viết bao gồm các môn về nghiệp vụ, kỹ năng và môn kiến thức chung  Thời gian tuyển dụng TrườngSau khi xác định Đạinhu cầu tuy ểnhọc dụng cần phKinhải lập kế hoạch vtếề thời gianHuế tuyển dụng: thời gian bắt đầu tuyển dụng là ngày nào và tuyển dụng trong bao lâu? Đăng thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào và hạn nộp hồ sơ ứng tuyển là khi nào? SVTH: Lê Thị Thùy Trang 11
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.4.1.3 Thành lập hội đồng tuyển dụng Để có thể đảm bảo cho việc tuyển dụng tiến hành theo đúng trình tự và có thể lựa chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất cần phải thành lập hội đồng tuyển dụng sao cho có đủ thẩm quyền quyết định. Hội đồng tuyển dụng là những người có khả năng nhìn nhận, đánh giá con người, có chuyên môn, nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm phỏng vấn, tuyển chọn để đảm bảo tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quy trình. Hội đồng tuyển dụng sẽ là bộ phận quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng. 1.4.2 Tuyển mộ nhân sự Quy trình tuyển mộ nhân lực gồm những nôi dung sau: 1.4.2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Bước 1 : Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định số người cần tuyển : Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. Tỷ lệ sàng lọc : Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Bước 2 : Xác định nguồn tuyển mộ Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn tuyển mộ từ bên trong và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp.  Nguồn tuyển mộ bên trong Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc Trườngkhác nhau của tổ chứ c.Đại học Kinh tế Huế Ưu điểm: - Tuyển mộ nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 12
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc Nhược điểm: - Dễ hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục. - Đối với các tổ chức vừa hoặc nhỏ, việc sử dụng nguồn lực nội bộ sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.  Nguồn tuyển mộ bên ngoài Đối tượng : Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao động thuộc nguồn này là: học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc ở tổ chức khác. Ưu điểm: - Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. - Là những người có khả năng mang lại những ý tưởng và quan điểm mới. Nhược điểm: - Mất nhiều thời gian để hướng dẫn người lao động làm quen với công việc mới. - Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Bước 3 : Phương pháp tuyển mộ Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp sau : - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo Trườngvề các vị trí công vi ệcĐại cần tuyển ngưhọcời. Thông Kinh báo này bao gồ mtế các thông Huế tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 13
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau : - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Bước 4 : Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau: - Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc. - Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển. - Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, mội trường làm việc - Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty  Các hình thức thông báo tuyển dụng: - Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng - Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại. - Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển. Trường- Kết hợp với các Đại trung tâm tư họcvấn giới thiệ uKinh việc làm để thông tế báo, tìmHuế kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp. - Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 14
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bước 5 : Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng. 1.4.2.2 Tìm kiếm người xin việc Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc. Doanh nghiệp cần lưu ý: - Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp cần truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho doanh nghiệp và phải vẽ ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức. - Cần đưa ra các chiến lược để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp. - Cần lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ: Những nhân viên tuyển mộ phải là những người nhiệt tình, quan tâm tới người xin việc; hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động; hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức. 1.4.2.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau: - Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục - Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa ? - Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc - Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ - Chi phí cho tuyển mộ - Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa ? Trường- Sự đảm bảo công Đại bằng của tấthọc cả các cơ h ộiKinh xin việc tế Huế - Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa ? SVTH: Lê Thị Thùy Trang 15
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.4.3 Tuyển chọn nhân sự 1.4.3.1 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Trong bước này nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ, từ đó loại bỏ ứng viên có hồ sơ không phù hợp. Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên bao gồm: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. 1.4.3.2 Phỏng vấn sơ bộ Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những tiêu chuẩn đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên. Hội đồng tuyển dụng cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ. 1.4.3.3 Kiểm tra, trắc nghiệm nhân sự Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề. Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không. TrườngHình thức thi vi ếtĐại giúp kiểm tra học khả năng tư duy,Kinh mức độ nắm vtếững v ềHuếlý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên. Ngoài ra, các nhà tuyển chọn có thể nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng khác của các ứng viên khi các thông tin về nhân sự khác không cho ta SVTH: Lê Thị Thùy Trang 16
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sau đây: - Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý. - Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu hiện qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra - Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên. Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu Trườngđựng, mức độ dẻo dai, trĐạiọng lượng tốhọci đa có thể d ịchKinh chuyển của ứng tếviên. Huế - Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh SVTH: Lê Thị Thùy Trang 17
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc 1.4.3.4 Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những nhà tuyển dụng và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc cá loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng. Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn tuyển chọn: - Để thu thập các thông tin về người xin việc. - Để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức - Để cung cấp thông tin cho người xin việc - Để thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp 1.4.3.5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo. 1.4.3.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ Trườngtrách trực tiếp và sử dụĐạing lao động thìhọc cần phải cóKinh sự phỏng vấn trtếực tiếp cHuếủa người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 18
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.4.3.7 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận. 1.4.3.8 Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi họ được tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn đối với công việc,và các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại tổ chức để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như mong muốn và suy nghĩ. 1.4.3.9 Ra quyết định tuyển dụng Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ thuật loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở Trườngpháp lý của bản hợp đĐạiồng lao động học là bộ luật laoKinh động mà do Nhà tế nướ c Huếban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho người lao động. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 19
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.4.3.10 Hội nhập nhân viên mới Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức. Nhân viên mới sẽ trải qua hai giai đoạn của chương trình hội nhập: - Chương trình hội nhập tổng quát Khi nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằng cách giới thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và kỷ luật lao động. - Chương trình chuyên môn Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới trong điều kiện môi trường làm việc mới. Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới. Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động. 1.5 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực. 1.5.1 Hiệu quả tuyển dụng  Khái niệm hiệu quả Hiệu quả là sự liên quan giữa nguồn lực đầu vào khan hiếm (như lao động, vốn, máy móc ) với kết quả trung gian hay kết quả cuối cùng. Hiệu quả là một phạm trù Trườngđược sử dụng rộng rãi Đạitrong tất cả cáchọc lĩnh vực kinhKinh tế, kỹ thuật, xãtế hội. HuếHiểu theo nghĩa rộng, hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 20
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Khái niệm hiệu quả tuyển dụng Hiệu quả tuyển dụng là các chỉ số thể hiện sự tương quan giữa các yếu tố đầu vào (chi phí, nguồn nhân lực ) bỏ ra và kết quả thu được (số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu ) từ các yếu tố đầu vào đã bỏ ra đó. Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau hay còn gọi là KPI trong tuyển dụng. 1.5.2 Bộ chỉ số KPI trong tuyển dụng  Khái niệm KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp.  Đặc điểm của chỉ số KPI KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau: Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART: - S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn Trườngchỉ số này? Chỉ số này đưĐạiợc đo lườ nghọc như thế nào? Kinh tế Huế - M = Measureable - Có thể đo đếm được. - A = Achievable - Có thể đạt được. Các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 21
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và the sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năn đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc. - T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?  Chỉ số KPI trong đánh giá tuyển dụng:  Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng: - Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc của đợt tuyển dụng. - Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông quảng cáo của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn. Lưu ý: Có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt cao, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên.  Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: số ứng viên đạt yêu cầu CS1 = tổng số ứng viên - Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu Trườngchuẩn và yêu cầu cũng Đạitham gia dự tuyhọcển. Nếu tỷ lKinhệ này cao thì chứ ngtế tỏ qu ảHuếng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 22
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng: - Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn. thời gian TD thực tế CS2 = thời gian TD dự kiến - Ý nghĩa: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự. Chỉ số này vừa rằng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.  Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng: - Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng tổng chi phí quảng cáo TD CS3 = tổng số hồ sơ ứng viên - Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để thu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổ chức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp sẽ càng tốt.  Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng: - Chỉ số này đo lường số ứng viên nhận được, số ứng viên đạt yêu cầu trên mỗi chức danh. tổng chi phí TD CS4 = tổng ứng viên được tuyển - Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làm việc trong tổ chức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp càng tốt.  Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển: số lượng ứng viên ký hợp đồng CS5 = tổng nhu cầu TD - Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên Trườngtự nhận biết được yêu cĐạiầu và tự so sánhhọc đối chiế u vKinhới khả năng của btếản thân, Huế nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và SVTH: Lê Thị Thùy Trang 23
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầucũng tham gia dự tuyển. 1.6. Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên 9 tháng năm 2019 là 55,5 triệu người, tăng 310,9 nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Theo báo cáo của Tổng Cục thống kê, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước quý III/2019 ước tính là 55,7 triệu người, tăng 211,7 nghìn người so với quý trước và tăng 263,8 nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lực lượng lao động nam 29,1 triệu người, chiếm 52,2% và lực lượng lao động nữ 26,6 triệu người, chiếm 47,8%. Xét theo khu vực, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ở khu vực thành thị là 18,6 triệu người, chiếm 33,4%; khu vực nông thôn là 37,1 triệu người, chiếm 66,6%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động quý III/2019 ước tính là 49,1 triệu người, tăng 217,8 nghìn người so với quý trước và tăng 377,5 nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lao động nam 26,7 triệu người, chiếm 54,4% tổng số và lao động nữ 22,4 triệu người, chiếm 45,6%; khu vực thành thị là 17 triệu người, chiếm 34,7% và khu vực nông thôn là 32,1 triệu người, chiếm 65,3%. Tính chung 9 tháng năm 2019, tỷ lệ thất nghiệp chung là 1,99% (quý I là 2,00%, quý II là 1,98%, quý III là 1,99%), trong đó khu vực thành thị là 2,94%; khu vực nông thôn là 1,52%. Tính chung 9 tháng năm 2019, tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi là 2,16%, trong đó khu vực thành thị là 3,11%; khu vực nông thôn là 1,66%. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi quý III năm 2019 là 2,17%. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 24
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY HỘI AN. 2.1 Tổng quan về Tập đoàn Mường Thanh - Trụ sở chính: Tòa nhà Mường Thanh, lô CC5 bán đảo Linh Đàm, phường Hoàng Liệt, quận Hoàng Mai, Hà Nội, Việt Nam. - Tel: +84 243 8222 333 - Fax: +84 243 2222 099 - Website:www.muongthanh.com - Chủ tịch HĐQT: Lê Thanh Thản - Tổng Giám đốc: Lê Thị Hoàng Yến Mường Thanh sở hữu chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất tại Đông Dương với tổ hợp gần 60 Khách sạn và dự án Khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 – 4 - 5 sao quốc tế, có mặt ở hầu hết trên khắp Việt Nam và tại thủ đô nước bạn (Lào). Mường Thanh theo tiếng Thái là Mường Trời, là vùng văn hóa Thái tiêu biểu, là một trong những cái nôi của người Thái. Khách Sạn Mường Thanh đầu tiên được thành lập vào năm 1997 tại thành phố Điện Biên Phủ, tỉnh Điện Biên. Tập đoàn Mường Thanh làm việc trong ngành Du lịch – Dịch vụ - Khách sạn, ngoài ra còn hoạt động trong các lĩnh vực khác như: Bất động sản, Tài chính – Sàn vàng, Bệnh viện, Trường học, Hệ giá trị của doanh nghiệp - Tầm nhìn: Trở thành đại diện quốc gia ngành khách sạn Việt Nam. - Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm và dịch vụ khách sạn gắn liền với sự gìn giữ và phát triển các Giá trị Việt. - Giá trị cốt lõi: Tập đoàn Mường Thanh đúc kết ra 6 giá trị cốt lõi bao gồm: Chân thành – Cam kết – Cân bằng (3C) và Tôn tọng – Thích ứng – Thống nhất (3T). Đây chính là các giá trị giúp định hướng cho những quyết định và hành động Trườngkhông chỉ của Tập đoàn, Đại mà còn củ a họctừng con ngư ờKinhi Mường Thanh. tế Huế Biểu tượng của Mường Thanh: Biểu tượng một đôi cánh dang rộng phóng khoáng tự do như đôi cánh đại bàng, loài chim được mệnh danh là vua của bầu trời, tượng trưng cho sự tự do và sự dũng mãnh. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 25
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Biểu tượng cũng thể hiện tầm vóc và sức mạnh, mong ước phát triển thịnh vượng trong lĩnh lực kinh doanh của doanh nghiệp. Màu vàng của biểu tượng vừa thể hiện được tính sang trọng, lịch lãm, vừa tạo ấn tượng sáng bừng cho Tập đoàn Mường Thanh. 2.2 Sơ lược về Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An thuộc Tập đoàn Mường Thanh, khách sạn chính thức đi vào hoạt động vào ngày 08/02/2015. Sau gần một năm mở cửa hoạt động, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An đã được Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch thẩm định chất lượng và chính thức công nhận khách sạn đạt chuẩn 4 sao. Tháng 3, năm 2018, Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An vinh dự nhận giải thưởng Khách sạn có số lượng khách đặt phòng trực tuyến nhiều nhất tại Lễ trao giải của Hiệp hội Du lịch Việt Nam. Năm 2018, Mường Thanh Holiday Hội An Hotel vinh dự nhận giải thưởng Khách sạn tiêu biểu do Hiệp hội Khách sạn Việt Nam trao tặng. - Tên chủ sở hữu: Công ty Cổ phần Tập Đoàn Mường Thanh - Tên đơn vị: Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An - Địa chỉ: Khu Ô 9, khu đô thị Phước Trạch- Phước Hải, đường Âu Cơ, phường Cửa Đại, thành phố Hội An, tỉnh Quảng Nam, Việt Nam. - Điện thoại: +84 235 3666 999 - Fax: +84 235 3867 777 - Email: info@hoian.muongthanh.vn - Facebook: @muongthanhholidayhoian - Giám đốc:Lê Văn Giáp - Mã số thuế: 0106011932-006  Slogan: “ Không gian thanh thản, tình cảm chân thành” Câu khẩu hiệu mang ý nghĩa đến với Mường Thanh, khách hàng sẽ cảm nhận được không gian thoải mái, dễ chịu như chính nhà mình. Tình cảm chân thành, lòng hiếu khách trên từng nụ cười hồn hậu, sự ân cần trong từng dịch vụ sẽ khiến mỗi ngày Trườngở Mường Thanh là m ộtĐại điều đáng nh ớhọcđối với du khách.Kinh tế Huế  Phân khúc thương hiệu của tập đoàn - Phân khúc khách sạn Mường Thanh Luxury - Phân khúc khách sạn Mường Thanh Grand SVTH: Lê Thị Thùy Trang 26
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Phân khúc khách sạn Mường Thanh Holiday Mường Thanh Hội An thuộc phân khúc thứ ba, phân khúc này sẽ nằm tại các điểm du lịch, nghĩ dưỡng nổi tiếng trên Việt Nam, tại phân khúc này du khách sẽ được thư giãn trong khung cảnh thiên nhiên tươi đẹp và những trải nghiệm du lịch địa phương độc đáo.  Chức năng, nhiệm vụ của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An: Chức năng: - Phục vụ khách lưu trú nghĩ dưỡng tại khách sạn với 159 phòng ở, với nhiều loại phòng khác nhau và có đầy đủ các trang thiết bị, tiện nghi. - Nhà hàng sang trọng, phục vụ khách với các món ăn ngon đa dạng, phù hợp với khẩu vị của từng quốc gia, vùng miền. Giá cả hợp lý, thực đơn phong phú, đa dạng. - Cung cấp các dịch vụ hội nghị, hội thảo. tiệc cưới với cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ. Có nhiều loại hình phục vụ như tiệc buffet, tiệc ngoài trời - Cung cấp các dịch vụ thể thao, vui chơi giải trí như hồ bơi, spa, gym Nhiệm vụ - Phát triển không ngừng để tăng hiệu quả kinh doanh, nắm bắt được nhu cầu của thị trường để xây dựng phương án kinh doanh cho hiệu quả - Sử dụng có hiệu quả nguồn lao động, đảm bảo phát triển nguồn vốn kinh doanh, bảo toàn cơ sở vật chất kỹ thuật. - Đóng góp cho việc phát triển kinh tế vùng miền thông qua việc tạo môi trường làm việc và nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động địa phương. - Tham gia các hoạt động giúp đỡ cộng đồng. - Hoàn thành tốt các nghĩa vụ pháp lí đới với nhà nước. - Bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong khách sạn. - Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế với các tổ chức trong và Trườngngoài nước. Đại học Kinh tế Huế - Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, sử dụng các chế độ chính sách về quản lí nguồn vốn, thực hiện đúng nghĩa vụ đối với nhà nước. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 27
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Quản lí toàn diện, đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên trong khách sạn có đủ trình độ, năng lực, phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ của khách sạn. - Thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy, bảo vệ tài sản cũng như tính mạng của khách và của nhân viên trong khách sạn.  Không gian khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An: - Phòng khách ở: có 159 phòng cho khách ở tại tầng 3, 4, 5, 6 - Nhà hàng Trà Quế - Bar Hoài Phố - Phòng hội nghị - hội thảo: phòng Cửa Đại, phòng Thu bồn, phòng Vip. - Dịch vụ giải trí: phòng Gym, Bể bơi ngoài trời, Spa – Xông hơi – Massage, phòng Karaoke. 2.2.1 Bộ máy tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An bao gồm các bộ phận sau: - Giám đốc - Phó Giám đốc Lưu trú - Phó Giám đốc Tài chính Trong đó: Trưởng các bộ phận Spa, Lễ tân, Buồng, TTGT sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ phó Giám đốc Lưu trú Trưởng các bộ phận Công nghệ thông tin, Phó bộ phận Kế toán sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ phó Giám đốc Tài chính. Trưởng các bộ phận Kinh doanh, Nhân sự, Nhà hàng Bếp trưởng, Kĩ thuật, An ninh sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ Giám đốc. Sơ đồ bộ máy tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận tại Khách sạn được Trườngtrình bày chi tiết trong phĐạiụ lục số 2. học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 28
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.2.2. Đặc điểm về lao động của Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. Bảng 1. Cơ cấu lao động Khách Sạn giai đoạn 2016-2018 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu SL(người) TL(%) SL(người) TL(%) SL(người) TL(%) +/- (%) +/- (%) Tổng số LĐ 114 100 130 100 144 100 16 14,04 14 10,77 I.Phân theo TĐVH 1.ĐH 24 21,05 29 22,31 33 22,92 5 20,83 4 13,79 2.CĐ 26 22,81 23 17,69 22 15,28 -3 -11,54 -1 -4,35 3.TC 23 20,18 23 17,69 29 20,13 0 0 6 26,09 4.TN THPT 41 35,96 55 42,31 60 41,67 14 34,15 5 9,09 II.Theo giới tính 1.Nam 58 50,88 70 53,85 79 54,86 12 20,69 9 12,86 2.Nữ 56 49,12 60 46,15 65 45,14 4 7,14 5 8,33 III.Theo độ tuổi 1.18-30 80 70,18 73 56,15 76 52,79 -7 -8,75 3 4,11 2.31-40 30 26,31 50 38,46 55 38,19 20 66,67 5 10 3.41-50 3 2,63 3 2,31 3 2,08 0 0 0 0 4.Trên 50 1 0,88 4 3,08 10 6,94 3 300 6 150 IV.Theo TCLĐ 1.LĐTT 50 43,86 54 41,54 53 36,81 4 8 -1 -1,85 2.LĐGT 64 56,14 76 58,46 91 63,19 12 18,75 15 19,74 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) SVTH: Lê Thị ThùyTrường Trang Đại học Kinh tế Huế 29
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Về cơ cấu lao động theo trình độ Qua bảng 1 ta thấy, cơ cấu trình độ lao động theo chuyên môn tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An ta thấy lực lượng lao động có trình độ chiếm tổng cộng trên 50% tổng số lao động. Số lượng lao động có trình độ chênh lệch nhau không nhiều, tuy nhiên lao động có trình độ Đại học vẫn chiếm tỷ lệ cao nhất và xu hướng tăng dần qua 3 năm. Nguyên nhân chủ yếu là do số lượng khách đến khách sạn đông nên khách sạn phải tăng cường các công việc giám sát, quản lý quy trình làm việc của nhân viên chặt chẽ, do đó đòi hỏi lao động có trình độ chuyên môn cũng như quản lý cao để đáp ứng được yêu cầu của công việc. Cụ thể, trong năm 2016 số lao động trình độ Đại học là 24 người, đến năm 2017 tăng 5 người, tức là tăng 20,83%. Trong năm 2018, số lao động trình độ Đại học là 33 người, tăng 4 người so với năm 2017, tương ứng tăng 13,79%. Lao động có trình độ trung cấp cũng có xu hướng tăng dần qua 3 năm( tăng từ 23 LĐ năm 2016 lên 29 LĐ năm 2018), lao động có trình độ cao đẳng có xu hướng giảm đi qua 3 năm (giảm từ 26 LĐ năm 2016 còn 22 LĐ năm 2018). Số lượng lao động phổ thông tăng dần qua các năm, nguyên nhân chủ yếu là trong giai đoạn này khách sạn khá đông khách và đa số là lao động làm các công việc đơn giản như nhân viên buồng phòng, bếp, bảo vệ nên không đòi hỏi trình độ cao. Trong năm 2016 số LĐ phổ thông là 41 người, đến năm 2017 tăng 14 người, tường ứng tăng 34,15%. Đến năm 2018, số LĐ phổ thông là 60 người, tăng 5 người so với năm 2017, tương ứng giảm 9,09%. Từ năm 2016 đến năm 2018, nhìn chung tất cả các lao động ở các trình độ đều tăng lên. Sự biến động này là hoàn toàn hợp lí vì Khách sạn đang trong thời kì phát triển, thu hút nhiều khách du lịch, để đảm bao cho nhu cầu phục vụ được tốt hơn thì điều tất yếu là số lượng lao động phải tăng lên.  Về cơ cấu lao động theo giới tính: TrườngTổng lực lượng laoĐại động qua 3học năm đều tăng Kinh lên: Tổng số laotế động nămHuế 2017 tăng lên 16 lao động, tương ứng tăng 14,04% so với năm 2016; năm 2018 tăng 10,77% so với năm 2017, tương ứng tăng 14 lao động so với năm 2017. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 30
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Số lượng lao động nam chiếm tỷ trọng cao hơn số lao động nữ. Trong năm 2016- 2018 tỷ lệ lao động nam chiếm hơn 50%. Nguyên nhân chính của việc chênh lệch tỷ lệ nam nữ này là do trong khách sạn có rất nhiều bộ phận bắt buộc phải đi làm ca sáng, ca chiều, ca đêm nhiều hơn là đi giờ hành chính để đảm bảo cho việc phục vụ khách hàng kịp thời và tốt nhất, do đó nam giới sẽ là lao động có sức khỏe, linh động và dễ dàng trong việc đi ca hơn là nữ giới. Số lượng lao động nữ tuy chiếm tỷ trọng thấp hơn số lượng lao động nam nhưng vẫn chiếm tỷ lệ >45%. Trong năm 2016 số lao động nữ là 56 người, đến năm 2017 tăng 4 người, tức là tăng 7,14%. Trong năm 2018 số lao động nữ là 65 người, tăng 8,33% so với năm 2017, tương ứng tăng 5 người.  Về cơ cấu lao động theo độ tuổi Cơ cấu lao động của khách sạn theo độ tuổi phân bố khá đa dạng, trong đó lao động độ tuổi 18-30 chiếm số lượng cao nhất, chiếm >55% tổng số lao động. Số lượng lao động ở độ tuổi từ 18-30 tuổi tăng giảm không ổn định qua 3 năm. Cụ thể, trong năm 2016 số lượng lao động từ 18-30 tuổi là 80 người, đến năm 2017 giảm 7 người, tương ứng giảm 8,75%. Trong năm 2018 số lượng lao động độ tuổi từ 18-30 tuổi là 76 người, tăng 4,11% so với năm 2017, tương ứng tăng 3 người. Cơ cấu này chiếm tỉ trọng cao là một lợi thế lớn của khách sạn để thực hiện mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi môi trường vì người trẻ luôn nhiệt huyết và năng động và dễ thích nghi với điều kiện làm việc, do đó họ là lực lượng lao động chủ lực. Tuy nhiên với độ tuổi trẻ cũng đặt ra những thách thức cho khách sạn vì trẻ tuổi chưa chính chắn trong suy nghĩ, ít kinh nghiệm làm việc và rất dễ xảy ra sai xót trong quá trình làm việc. Số lượng lao động có độ tuổi từ 31 tuổi trở lên cũng có xu hướng tăng qua các năm. Độ tuổi từ 31-50 tăng từ 33 lao động (năm 2016) lên 58 lao động (năm 2018). Lực lượng lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ ở mức trung bình và đa phần nắm Trườnggiữ vững chức vụ quả nĐại lý, nhân viên họcbảo vệ, nhân Kinh viên vệ sinh và nhântế viên Huếcây xanh trong khách sạn. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 31
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Về cơ cấu lao động theo tính chất lao động Với đặc thù là ngành du lịch – dịch vụ - khách sạn nên cơ cấu lao động theo tính chất lao động cũng sẽ phân biệt rõ rệt. Cụ thể, cơ cấu lao động gián tiếp sẽ chiếm tỷ lệ cao hơn lao động trực tiếp. Từ năm 2016 đến năm 2018, lao động gián tiếp có xu hướng tăng lên và tăng nhanh (trong 3 năm đều chiếm > 60%). Trong năm 2016 có 64 lao động gián tiếp, đến năm 2017 tăng thêm 12 lao động - tương ứng tăng 18,75% so với năm 2016. Năm 2018 tiếp tục tăng đến 91 lao động, tức là tăng 15 lao động so với năm 2017 – tương ứng tăng 19,74%. Lao động gián tiếp tăng giảm không ổn định qua 3 năm nhưng không đáng kể. Cụ thể, trong năm 2016 lao động trực tiếp là 50 người, đến năm 2017 tăng 4 người, tương ứng tăng 8%. Trong năm 2018 số lượng lao động trực tiếp là 53 người, giảm 1,85% so với năm 2017, tương ứng giảm 1 người. 2.2.3 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2016 – 2018 Bảng 2. Tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn 2016 – 2018 ĐVT: Người 2017/2016 2018/2017 Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2016 2017 2018 +/- (%) +/- (%) Tổng số nhân viên 103 114 130 11 10,68 16 14,04 đầu kì báo cáo Tổng số nhân viên 114 130 144 16 14,04 14 10,77 cuối kì báo cáo (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự.) Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An qua 3 năm biến động không quá mạnh, số lượng nhân viên giữa các năm chênh lệch không nhiều. Số nhân viên cuối kì báo cáo năm 2017 là 130 lao động tăng 16 lao động so với năm 2016, tương ứng tăng 14,04%, năm 2018 là 144 lao động tăng 14 lao động so với năm 2017, tương ứng tăng 10,77%. Khách sạn đang cố gắng Trườngduy trì mức độ chênh lệĐạich tổng số laohọc động đầu kìKinh và cuối kì của các tế năm daoHuế động ở mức 10 - 20 lao động. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 32
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2016-2018 Bảng 3. Kết quả kinh doanh của khách sạn 2016-2018 ĐVT:Triệu đồng Năm So sánh Chỉ tiêu 2017/2016 2018/2017 2016 2017 2018 +/- % +/- % Tổng doanh thu đạt được 28.888,63 36.606,48 29.940,32 7717,85 26,72 - 6666,16 -18,21 Tổng chi phí 23.287,26 29.561,96 24.090,21 6274,70 26,94 - 5471,76 -18,51 Lợi nhuận trước thuế 5.601,37 7.044,52 5.850,12 1443,15 25,76 - 1194,41 -16,96 (Nguồn: Phòng Kế toán) Tổng doanh thu đạt được: Năm 2017 doanh thu Khách sạn đạt 36.606,48 triệu đồng (năm 2016: 28.888,63 triệu đồng), tăng 7717,85 triệu đồng, tương ứng tăng 26,72% so với năm 2016. Năm 2018 doanh thu đạt 29.940,32 triệu đồng, giảm 6666,16 triệu đồng, tương ứng giảm 18,21% so với năm 2017. Năm 2017 doanh thu có sự tăng đột ngột là do lượng khách đoàn đến mua phòng trong năm này rất nhiều. Lợi nhuận trước thuế: Năm 2017 lợi nhuận đạt 7.044,52 triệu đồng (năm 2016: 5601,37 triệu đồng), tăng 1443,15 triệu đồng, tương ứng tăng 25,76% so với năm 2016. Năm 2018 có lợi nhuận là 5.850,12 triệu đồng, giảm 1194,41 triệu đồng, tương ứng giảm 16,96% so với năm 2017. Năm 2017, do chi phí bỏ ra để có thể đảm bảo dịch vụ luôn ổn định là khá cao nên mặc dù doanh thu tăng đáng kể nhưng lợi nhuận thu lại vẫn ở mức tương đối so với 2 năm còn lại. SVTH: Lê Thị ThùyTrường Trang Đại học Kinh tế Huế 33
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. 2.3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn. Xác định nhu cầu & lập đề xuất tuyển dụng Phê duyệt bởi Ban Giám đốc Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Không đạt Phỏng vấn sơ bộ bởi Hủy hồ sơ phòng Nhân sự Phỏng vấn bởi TBP trực Không đạt Lưu lại hồ sơ tiếp quản lý dự phòng Thử việc & ra quyết Trườngđị nhĐại TD chính thứhọcc Kinh tế Huế (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 34
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Đây là quy trình quy định các bước tiến hành tuyển dụng nhân sự, đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu về nguồn lực trong khách sạn, cung cấp đủ và đúng người phục vụ cho hoạt động của khách sạn. Công việc của từng bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực của khách sạn cụ thể như sau:  Xác định nhu cầu tuyển dụng và lập đề xuất tuyển dụng: Đây là bước mà Phòng Nhân sự sẽ xác định xem có cần thiết phải tuyển dụng thêm lao động để đáp ứng như cầu của công việc hay không. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự của Khách sạn hiện nay được thực hiện dựa trên những căn cứ sau: - Nhu cầu thực tiễn của các bộ phận trong khách sạn, nếu số lượng nhân viên ở thời điểm hiện tại không thể giải quết được hết công việc thì trưởng phòng của bộ phận đó sẽ gửi đề xuất lên Phòng Nhân sự để tuyển thêm người. - Theo kế hoạch kinh doanh của khách sạn trong từng giai đoạn. Đối với trường hợp này Phòng Nhân sự phải làm giấy đề xuất gửi ra văn phòng điều hành tại Hà Nội để phê duyệt. - Khi có nhân viên nghỉ hưu, trong thời gian nghỉ thai sản hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng sẽ xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các bộ phận trong Khách sạn. Nếu thiếu thì Phòng Nhân sự sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng rồi trình duyệt BGĐ. Qua đây, ta cũng thấy được công tác xác định nhu cầu tuyển dụng của Khách sạn còn nhiều thiếu sót vì chưa đưa ra được những dự đoán về sự biến động của nhân sự trong Khách sạn, mà chỉ xác định nhu cầu lao động cho thời điểm thực tiễn – thiếu nhân sự ở đâu thì bổ sung nhân sự ở đó. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 35
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 4. Nhu cầu tuyển dụng qua 3 năm 2016-2018 ĐVT: Người Số lượng lao động cần TD So sánh STT Bộ phận Năm Năm Năm 2017/2016 2018/2017 2016 2017 2018 +/- +/- 1 BP Lễ tân 3 4 2 1 -2 2 BP Nhà hàng 4 3 3 -1 0 3 BP TTGT 4 6 3 2 -3 BP Buồng (Laundry, 4 Buồng, Cây 0 6 5 6 -1 xanh, Vệ sinh công cộng) 5 BP Kĩ thuật 2 3 4 1 1 6 BP An ninh 3 3 2 0 -1 7 BP IT 2 1 1 -1 0 9 BP bếp 5 3 3 -2 0 10 BP Kế toán 1 0 3 -1 3 11 BP Spa 0 0 2 0 2 Tổng số lao động 24 29 28 5 -1 ( Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Qua bảng 5 , thấy rằng nhu cầu tuyển dụng của khách sạn trong 3 năm trở lại đây tăng giảm không ổn định. Năm 2016 Khách sạn cần tuyển thêm 24 người, năm 2017 nhu cầu tuyển dụng tăng đột biến lên đến 29 người và năm 2018 cần tuyển 28 người. Trong đó, bộ phận buồng có sự tăng đột biến rõ rệt ở năm 2017, tăng 6 người so với năm 2016. Nguyên nhân do năm 2017 lượt khách đoàn đến khách sạn khá đông, để Trườngđảm bảo cho việc ph ụcĐại vụ được k ịphọc thời và tốt nhKinhất thì yêu cầu ph tếải tuy ểnHuế thêm lao động buồng. Bộ phận kế toán năm 2018 có nhu cầu tuyển dụng tăng lên 3 người so với năm 2017, nguyên nhân do một nhân sự chuyển bộ phận công tác và giám đốc muốn giảm nhẹ công việc cho kế toán trưởng. Bộ phận spa, năm 2016, 2017 không tuyển SVTH: Lê Thị Thùy Trang 36
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm dụng lao động, tuy nhiên năm 2018 có sự tăng lên đột ngột 2 nhân sự là do 1 quản lý spa nghỉ việc, Khách sạn phải tuyển dụng quản lí mới bên cạnh đó tuyển thêm một nhân viên spa để hỗ trợ làm việc, phục vụ khách hiệu quả hơn.  Phê duyệt bởi BGĐ Sau khi tổng hợp nhu cầu cần tuyển và lập đề xuất tuyển dụng, phòng Nhân sự sẽ gửi lên Ban Giám. Sau khi đề xuất được phê duyệt thì phòng Nhân sự sẽ phối hợp với bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện tuyển dụng. Nếu đề xuất tuyển dụng không được xét duyệt, phòng Nhân sự sẽ thông báo lại cho phòng ban, bộ phận có yêu cầu đó biết để tiến hành điều chỉnh lại nhân sự nội bộ của bộ phận mình.  Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào đề xuất đã được BGĐ phê duyệt, phòng Nhân sự tiến hành đăng thông báo tuyển dụng. Đối với những thông báo tuyển dụng đăng tuyển trên các trang mạng xã hội ( Facebook, Zalo): nội dung chính trong thông báo tuyển dụng thường là vị trí tuyển dụng và quyển lợi mà ứng viên được hưởng, thông tin liên hệ. Trường hợp đăng tuyển tại các trang web tuyển dụng, tìm kiếm việc làm (tuyendung.muongthanh, HotelJob, Working, LinkedIn): thông báo tuyển dụng thường bao gồm các nội dung sau: vị trí tuyển dụng, chế độ đãi ngộ, yêu cầu về ứng viên, yêu cầu về hồ sơ, thời gian bắt đầu nhận hồ sơ - hạn cuối nhận hồ sơ, thông tin liên lạc. Nội dung thông báo tuyển dụng được trình bày chi tiết trong phụ lục 3. Theo như thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng đã giới thiệu một cách tổng quan nhất về Khách sạn để ứng viên có thể hình dung khách quan về Khách sạn Mường Thanh Hội An. Bên cạnh đó cũng đã nêu rõ được vị trí công việc cần tuyển, và cách thức để ứng viên nộp hồ sơ. Tuy nhiên bảng thông báo này còn quá nhiều thiếu sót, vẫn chưa có yêu cầu về các vị trí tuyển dụng, mức lương, thời gian làm việc, hồ sơ cần phải nộp bao gồm những gì cũng như thời hạn bắt đầu nộp – kết thúc nhận hồ sơ. Qua đây ta có thể thấy bước thông tuyển dụng của Khách sạn chưa thật sự hiệu Trườngquả, điều này có thể dẫĐạin đến việc nhàhọc tuyển dụng Kinh phải mất nhiều thtếời gian Huếđể trả lời ứng viên về các yêu cầu cho vị trí tuyển dụng cũng như hồ sơ xin việc mà kết quả thu lại không cao. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 37
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Nhận xét về công tác tuyển mộ tại Khách sạn: Khách sạn chưa thực sự quan tâm vào hoạt động tìm kiếm người lao động. Nhà tuyển dụng thu hút ứng viên phần lớn qua việc truyền miệng của các nhân viên trong Khách sạn ra bên ngoài và đăng thông tin tuyển dụng đơn thuần trên các Webside. Và điều quan trọng hơn là nguồn tuyển mộ nhiều ứng viên biết đến thì thông báo tuyển dụng sơ sài hơn các trang web tìm kiếm việc làm phải trả phí. Do đó, dù là đăng thông báo tuyển dụng ở bất cứ trang webside nào, nhà tuyển dụng cũng nên chú ý thông tin phải rõ ràng, đầy đủ, tránh việc người ứng tuyển thắc mắc và hoang mang về vị trí tuyển dụng.  Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Sau khi đăng tuyển thông báo, phòng Nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ và kiểm tra hồ sơ theo các tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ. Các tiêu chí kiểm tra hồ sơ bao gồm: Các giấy tờ cần thiết phải được sắp xếp theo thứ tự như sau: - Đơn xin việc, Sơ yếu lý lịch có dấu đỏ. (Đơn xin việc và sơ yếu lý lịch phải được trình bày rõ ràng, không được quá sơ sài). - Bằng cấp, chứng chỉ (Bản sao công chứng văn bằng thể hiện trình độ học vấn cao nhất và các bằng cấp /chứng chỉ có liên quan đến công việc) - Giấy khám sức khỏe. (Giấy khám sức khỏe của người ứng viên phải được cơ sở y tế xác nhận là đảm bảo đủ sức khỏe lao động). - Bản sao hộ khẩu( Bản sao 6 tháng gần nhất) Nghiên cứu hồ sơ: Đây là công việc quan trọng nhất của quá trình tuyển chọn. Hồ sơ sẽ cung cấp cho nhà tuyển dụng các thông tin như: - Thông tin cá nhân, các đặc điểm tính cách của mỗi ứng viên. - Quá trình đào tạo, bằng cấp/ chứng chỉ liên quan khác. Trường- Kinh nghiệm làm Đại việc. học Kinh tế Huế - Các mong muốn của ứng viên nếu được nhận việc. Qua đây nhà tuyển dụng sẽ tiến hành sàng lọc hồ sơ, theo các tiêu chí ưu tiên như: SVTH: Lê Thị Thùy Trang 38
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Kinh nghiệm - Bằng cấp - Chứng chỉ liên quan - Đặc điểm tính cách Ví dụ: Như đối với nhân viên Ordertaker làm việc tại khách sạn thì yêu cầu phải có những tiêu chí như sau mới được phỏng vấn: - Có kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương đương - Bằng khá trờ lên tại các trường Đại học kinh tế – Cao đẳng du lịch . - Có chứng chỉ vi tính về sử dụng các phần mềm như: Word, Excel , - Có chứng chỉ ngoại ngữ. - Chịu được áp lực công việc  Phỏng vấn sơ bộ bởi phòng nhân sự: Sau khi các hồ sơ của ứng viên đã được sàng lọc theo những tiêu chuẩn đưa ra, phòng Nhân sự sẽ tổng hợp lại những hồ sơ đạt yêu cầu và tổ chức phỏng vấn từng người tại văn phòng Hành chính nhân sự. Thực chất cuộc phỏng vấn này là để nhà tuyển dụng xác minh lại những thông tin mà ứng viên đã điền vào hồ sơ, giải đáp thắc mắc nếu người xin việc chưa rõ thông tin tuyển dụng, kiểm tra khả năng giao tiếp của họ, và một số câu hỏi liên quan đến vị trí ứng viên ứng tuyển.  Phỏng vấn bởi TBP trực tiếp quản lý Đây là bước khá quan trọng trong việc ứng viên có được quyết định thử việc hay không. Ứng viên sẽ được đưa đến gặp TBP trực tiếp quản lý để phỏng vấn. Tại đây trưởng bộ phận sẽ kiểm tra ứng viên, ví dụ đối với nhân viên Ordertaker: - Kiểm tra khả năng giao tiếp tiếng anh căn bản - Kiểm tra khả năng sử dụng vi tính Trao đổi về công việc như: khái quát chung công việc sẽ làm là gì, có khả năng đi làm ca hay không, từ nhà đến khách sạn mất bao lâu và việc đi lại có thuận tiện hay Trườngkhông, có chịu được áp Đại lực công vi ệchọc hay không. Kinh tế Huế Trao đổi về mức lương thử việc và mức lương chính thức sau khi được ký hợp đồng lao động.Cuối buổi phỏng vấn TBP sẽ hẹn gặp lại ứng viên nếu có thông báo trúng tuyển từ phòng Nhân sự. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 39
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Thử việc và ra quyết định tuyển dụng chính thức Khi ứng viên trúng tuyển, phòng nhân sự sẽ gọi điên thông báo kết quả và hẹn ngày đến Khách sạn để thử việc. Ngày thử việc đầu tiên nhân viên mới sẽ được TBP giới thiệu với các đồng nghiệp, triển khai công việc cụ thể phải làm là gì, giao nhiệm vụ cho nhân viên mới và bố trí nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm hỗ trợ giúp đỡ nhân viên mới, hướng dẫn họ những phương pháp làm việc cụ thể để họ dễ dàng bắt tay, hòa nhập với công việc, hạn chế tối thiểu các sai lầm xảy ra. Đây là quá trình giúp ứng viên bộc lộ năng lực của chính bản thân họ, đồng thời cũng cho thấy ứng viên đó có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thời gian thử việc của Khách sạn thường từ 1 đến 2 tháng tùy thuộc vào vị trí công việc mà người lao động ứng tuyển. Trước khi kết thúc thời gian thử việc, phòng Nhân sự và TBP trực tiếp quản lý sẽ đánh giá kết quả thử việc của ứng viên và thông báo cho người lao động biết kết quả trước khi kết thúc thời gian thử việc. Các tiêu chí đánh giá kết quả của nhân viên thử việc đó là: thái độ, trách nhiệm đối với công việc, kiến thức - kỹ năng thực tế, khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao, ý thức làm việc tập thể Nếu đạt, Khách sạn sẽ thực hiện ký hợp đồng lao động ngay với ứng viên đó. - Nhận xét chung về hoạt động tuyển dụng của Khách sạn: Nhìn chung công tác quản lý tuyển dụng của khách sạn chưa được thực hiện tốt và hiệu quả, công tác tuyển mộ ứng viên còn đơn giản, chưa thu hút được nhiều lao động trong khi ngành dịch vụ khách sạn là ngày có tỷ lệ nhân viên nhảy việc khá cao và Hội An hiện nay việc tuyển dụng nhân sự cũng rất khó khăn. Do đó phòng Nhân sự cần có những chính sách thu hút người lao động hơn, quản lý tuyển mộ và tuyển chọn chặt chẽ hơn để lựa chọn ứng viên chính xác và phù hợp. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 40
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.3.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng.  Tổng hợp kết quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Khách sạn Bảng 5. Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2016-2018 Năm So sánh Chỉ tiêu ĐVT 2017/2018 2018/2017 2016 2017 2018 +/- (%) +/- (%) Người Nhu cầu tuyển dụng 24 29 28 5 20,83 -1 -3,45 Bộ Số hồ sơ nhận được 55 62 60 7 12,73 -2 -3,23 Người Số ứng viên đạt yêu cầu 48 50 46 2 4,17 -4 -8 Số ứng viên được tuyển Người 24 27 24 3 12,5 -3 -11,11 chọn Số ứng viên kí hợp đồng Người 11 16 14 5 45,45 -2 -12,5 chính thức (Nguồn: phòng Hành chính Nhân sự) Nhìn chung sau quá trình tuyển chọn, vẫn còn nhiều trường hợp không được tuyển dụng và không kí kết hợp đồng lao động, cụ thể năm 2016 có 13 người, năm 2017 có 11 người, năm 2018 có 10 người có thể vì những lí do sau: - Trong thời gian thử việc, ứng viên không hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Ứng viên tìm thấy được công việc khác phù hợp hơn - Ứng viên không thực sự phù hợp với công việc - Một số lí do khác.  Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Sau khi tiếp nhận hồ sơ trong thời gian quy định, phòng Nhân sự sẽ tiến hành sàng lọc hồ sơ, chọn ra những hồ sơ phù hợp với đặc điểm của vị trí công việc, những hồ sợ đạt yêu cầu là những hồ sơ được chọn sau khi nhà tuyển dụng sàng lọc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 41
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 6. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 ĐVT: (%) Năm So sánh Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Tỷ lệ ứng viên 87,27 80,65 76,67 -6,62 -3,98 đạt yêu cầu (Nguồn: Xử lí số liệu trên Excel) Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua 3 năm 2016-2018 chiếm tỷ lệ khá cao, tuy nhiên tỷ lệ này có xu hướng giảm qua các năm. Cụ thể năm 2016 tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu là 87,27%, đến năm 2018 giảm còn 77,67%. Sự chuyển biến này tiêu cực, cho thấy chất lượng của các hồ sơ ứng tuyển vào làm việc cho khách sạn ngày càng giảm sút. Đồng thời cũng chứng tỏ rằng mức độ truyền thông cũng giảm hiệu quả, ứng viên chưa hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì.  Tỷ lệ tuyển chọn Bảng 7. Tỷ lệ tuyển chọn ứng viên qua các đợt tuyển dụng của Khách sạn giai đoạn 2016-2018 ĐVT: (%) Năm So sánh Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Tỷ lệ tuyển chọn 43,64 43,55 40 -0,09 -3,55 (Nguồn: Tác giả xử lí số liệu trên Excel) Từ năm 2016-2018, tỷ lệ tuyển chọn tại Khách sạn có xu hướng giảm dần qua các năm, từ năm 2016 đến năm 2018, giảm 3,64%. Mức độ giảm của tỷ lệ tuyển chọn khá chậm tuy nhiên nó lại là một tín hiệu tốt cho thấy chất lượng của các ứng viên Trườngngày một cao hơn, đáp Đạiứng được yêu học cầu tuyển ch ọKinhn của khách sạn . tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 42
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Chỉ số đo lường hiệu quả quảng cáo tuyển dụng Bảng 8. Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng của Khách sạn giai đoạn 2016-2018 Năm So sánh Chỉ tiêu ĐVT 2017/2016 2018/2017 2016 2017 2018 +/- % +/- % Tổng chi phí Triệu đồng 1,5 2,45 2,5 0,95 63,33 0,05 2,04 quảng cáo TD Tổng số ứng Người 55 62 60 7 12,73 -2 -3,23 viên nộp HS Hiệu quả Triệu đồng/ 0,027 0,039 0,041 0,012 44,44 0,002 5,13 quảng cáo TD người (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Giai đoạn 2016-2018, chi phí quảng cáo tuyển dụng của khách sạn có xu hướng tăng lên. Cụ thể năm 2017 là 2,45 triệu đồng tăng 0,95 triệu đồng so với năm 2016, năm 2018 tăng 0,05 triệu đồng, tương ứng tăng 2,04% so với năm 2017. Chi phí quảng cáo tăng qua từng năm nguyên nhân chính là do nhiều khách sạn, biệt thự được xây dựng trong giai đoạn này, đây là thuận lợi lớn cho ứng viên, họ có nhiều sự lựa chọn trong tìm kiếm việc làm, do đó việc chạy quảng cáo, truyền thông cho khách sạn phải được nâng cấp cao hơn thì mới có thể đảm bảo thu hút được ứng viên nộp đơn xin việc. Chi phí quảng cáo tuyển dụng để thu hút một ứng viên ở năm 2017 là 0,039 triệu đồng, tăng 0,012 triệu đồng so với năm 2016, năm 2018 tăng 0,002 triệu đồng, tương ứng tăng 5,13% so với năm 2017. Điều này cho thấy rằng hiệu quả của việc quảng cáo tuyển dụng của Khách sạn đang đi xuống theo chiều hướng xấu. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 43
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên: Bảng 9. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một nhân viên mới Năm So sánh Chỉ tiểu ĐVT 2017/2016 2018/2017 2016 2017 2018 +/- % +/- % Tổng chi phí Tr.đồng 2 3 3 1 50 0 0 TD Số nhân viên mới làm việc Người 11 16 14 5 45,45 -2 -12,5 trong kỳ Chi phí TD Tr.đồng/ 0,181 0,1875 0,214 0,0065 3,59 0,0265 14,13 bình quân người (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Tổng chi phí tuyển dụng trong năm là tổng số tiền được dùng để trả cho tất cả các đợt tuyển dụng trong năm. Tổng chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí quảng cáo trên các kênh tuyển dụng, chi phí dùng cho hội đồng tuyển dụng, chi phí gọi điện thoại cho ứng viên, chi phí cho việc in ấn giấy tờ, Từ năm 2016-2018, mức chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển có xu hướng ngày càng tăng lên, vào năm 2016 thì mức chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên mới được tuyển là 0,181 triệu đồng, đến năm 2017 thì tăng lên 0,1875 triệu đồng, tăng 0,0065 triệu đồng so với năm 2016, tương ứng tăng 3,59%. Năm 2018 tăng 0,0265 triệu đồng so với năm 2017, tương ứng tăng 14,13 %. Sự tăng lên này là do chi phí tuyển dụng tăng qua các năm nhưng số người được tuyển lại có xu hướng giảm đi. Chỉ số này tăng là điều không tốt cho nguồn ngân sách tuyển dụng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 44
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng: Bảng 10. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng Thời gian tuyển Thời gian tuyển Chỉ số hoàn Chênh lệch Năm dụng thực tế dụng mong thành thời gian (ngày) (ngày) muốn (ngày) TD (lần) 2016 30 24 -6 1,25 2017 40 36 -4 1,11 2018 42 40 -2 1,05 (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Nhìn chung, trong 3 năm 2016-2018 khách sạn vẫn chưa thực hiện tốt thời gian tuyển dụng thực tế so với mong muốn ban đầu đặt ra, thời gian tuyển dụng thực tế vẫn còn trễ hơn so với thời gian đặt ra vài ngày. Cụ thể năm 2016 thời gian tuyển dụng thực tế chậm 6 ngày so với dự kiến, năm 2017 chậm 4 ngày so với dự kiến, năm 2018 chậm 2 ngày so với dự kiến. Chỉ số hoàn thanh thời gian tuyển dụng thấp hơn hoặc bằng 1 sẽ là tốt nhất. Tại khách sạn, chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng qua 3 năm đều >1, đây là một điều không hiệu quả trong thời gian tuyển dụng. Tuy nhiên chỉ số này có xu hướng giảm dần, cụ thể năm 2016 chỉ số này là 1,25 nhưng đến năm 2018 giảm còn 1,05. Điều này cũng cho thấy rằng khách sạn đã cố gắng thực hiện thời gian tuyển dụng tốt hơn.  Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: Bảng 11. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng qua ba năm 2016 – 2018 ĐVT:% Năm So sánh Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Mức độ đáp ứng nhu cầu 45,83 55,17 50,00 9,34 -5,17 Trường Đại học(Ngu Kinhồn: Tác giả xử lí stếố liệu trênHuế Excel) Từ bảng kết quả có thể thấy được rằng, qua 3 năm 2016-2018, số nhân viên được chính thức ký hợp đồng vẫn chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng và còn SVTH: Lê Thị Thùy Trang 45
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm đang ở mức rất thấp. Lúc này, số lượng nhân viên chính thức vào làm việc chỉ đáp ứng được dưới 60% nhu cầu tuyển dụng. Qua kết quả so sánh trên ta thấy kết quả cuối cùng trong tuyển dụng của Khách sạn có xu hướng tăng giảm qua 3 năm. Trong năm 2017 số lượng nhân viên chính thức đáp ứng 55,17% nhu cầu tuyển dụng, tăng 9,34% so với năm 2016, đến năm 2018 tỷ lệ này đáp ứng 50% nhu cầu tuyển dụng tức giảm 5,17% so với năm 2017. 2.3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự từ phía người lao động. Để có cái nhìn sâu hơn và chính xác hơn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An, tác giả đã thực hiện cuộc phỏng vấn tất cả các cán bộ nhân viên đang làm việc tại Khách sạn, và thu về 120 phiếu hợp lệ. Sau khi tiến hành điều tra, xử lý – phân tích số liệu và nghiên cứu có những thông tin sau: 2.3.3.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát Bảng 12. Đặc điểm của tổng thể điều tra Số lượng Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) (người) Tổng số LĐ 120 100 I. Phân theo giới tính 1.Nam 68 56,7 2.Nữ 52 43,3 II.Phân theo độ tuổi 1.Từ 18-30 63 52,5 2.Từ 31-40 43 35,8 3.Từ 41-50 9 7,5 4.Trên 50 5 4,2 TrườngIII.Phân theo Đại trình độ văn học hóa Kinh tế Huế 1.Chưa tốt nghiệp THPT 0 0 2.Tốt nghiệp THPT 51 42,5 SVTH: Lê Thị Thùy Trang 46
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Số lượng Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) (người) 3.Trung cấp 29 24,2 4.Cao đẳng 25 20,8 5.Tốt nghiệp đại học 15 12,5 IV. Phân theo thâm niên công tác 1.Dưới 1 năm 16 13,3 2.1 năm 31 25,8 3.2 năm 36 30,0 4.3 năm 21 17,5 5.Trên 3 năm 16 13,3 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS)  Theo giới tính Theo tiêu chí này, trong tổng số 120 người được khảo sát thì số lượng lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ với lao động nam là 68 người, chiếm 56,7% tổng số người được điều tra; số lượng lao động nữ là 52 người, chiếm 43,3% tổng số người được điều tra. Số nhân viên nam cao hơn số nhân viên nữ một phần là do đặc điểm, điều kiện của công việc.  Theo độ tuổi Phần lớn người lao động được khảo sát đều nằm trong 4 nhóm tuổi là độ tuổi từ 18-30 tuổi, từ 30-40 tuổi, từ 41-50 tuổi và trên 50 tuổi. Nhóm tuổi từ 18-30 chiếm tỷ lệ cao nhất (chiếm 52,5%), cho thấy cơ cấu lao động của khách sạn là những lao động trẻ, năng động và nhiệt huyết. Nhóm độ tuổi từ 31-50, chiếm 43,3% số lượng người được hỏi; nhóm độ tuổi trên 50 chiếm tỉ lệ thấp nhất là 4,2%. Trường Theo trình đ ộĐạivăn hóa học Kinh tế Huế Lao động tốt nghiệp THPT là 51 người, chiếm 42,5%, đây lực lượng chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng lao động điều tra. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 47
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Chiếm tỷ lệ thấp nhất là lao động có trình độ Đại Học có 15 người, chiếm 12,5%, đây chủ yếu là những lao động thuộc cấp quản lý.  Theo thâm niên công tác Số người được hỏi có thời gian làm việc dưới 1 năm có số lượng là 16 người, chiếm 13,3%; từ 2 năm đến 3 năm có số lượng 57 người, chiếm 47,5%; trên 3 năm là 16 người, chiếm 13,3%. Qua đây có thể thấy rằng tỷ lệ người lao động muốn gắn bó lâu dài với Khách sạn chỉ ở mức trung bình. Nguyên nhân là do khi người lao động làm ngành dịch vụ khách sạn, họ mang theo tâm lí thường xuyên chuyển đổi công việc, nơi nào có lợi với họ hơn họ sẽ chuyển đến. 2.3.3.2 Kết quả đánh giá. Nhằm giúp đánh giá dễ dàng hơn, các giá trị trung bình của các kết quả nghiên cứu được quy ước như sau: Mức 1- Rất không đồng ý; Mức 2 - Không đồng ý; Mức 3 - Trung lập; Mức 4 - Đồng ý; Mức 5- Rất đồng ý  Đánh giá hoạt động tuyển mộ Bảng 13. Bảng đánh giá hoạt động tuyển mộ Mức độ đánh giá (%) GT Tiêu chí TB Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 B1.1.Thông báo được đăng 0 0 10,0 71,7 18,3 4,08 tuyển công khai B1.2.Thông báo tuyển mộ nêu 0 60,8 6,7 23,3 9,2 2,81 rõ ràng về yêu cầu công việc B1.3.Thông báo tuyển mộ dễ 18,3 24,2 3,3 33,3 20,8 3,14 thấy được trên nhiều kênh B1.4.Thời gian, địa điểm nộp 0 0 4,2 37,5 58,3 4,54 hồ sơ thuận tiện B1.5.Anh/chị có hài lòng với 0 3,3 20,0 44,2 32,5 4,06 công tác tuyển mộ (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS) Kết quả điều tra cho thấy mức độ đánh giá đồng ý ở tất cả các tiêu chí phần lớn Trườngđều chiếm tỉ lệ cao hơn Đại so với các mứhọcc còn lại. Ở tiêuKinh chí “Thời gian, tế địa đi ểHuếm nộp hồ sơ thuận tiện” có mức độ đánh giá “đồng ý” và “rất đồng ý” chiếm tỷ lệ cao nhất 95,8%, với giá trị trung bình là 4,54. Ở tiêu chí “Thông báo được đăng tuyển công khai” có mức độ đánh giá “đồng ý” và “rất đồng ý” chiếm tỷ lệ 90%, với giá trị trung SVTH: Lê Thị Thùy Trang 48
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm bình là 4,08. Ở tiêu chí “Thông báo tuyển mộ dễ thấy được trên nhiều kênh” có mức độ đánh giá “đồng ý” và “rất đồng ý” chiếm tỷ lệ 54,1%, với giá trị trung bình là 3,14. Ở tiêu chí “Thông báo tuyển mộ nêu rõ ràng về yêu cầu công việc” có mức độ đánh giá “đồng ý” và “rất đồng ý” chiếm tỷ lệ 32,5%, với giá trị trung bình là 2,81. Cuối cùng, là tiêu chí “Anh/chị có hài lòng với công tác tuyển mộ”-biến tổng kết của công tác tuyển mộ. Biến này có giá trị trung bình khá cao là 4,06 trong đó tiêu chí này có 76,7% nhân viên đồng ý và rất đồng ý, 20% nhân viên trung lập, 3,3% nhân viên không đồng ý. Giá trị trung bình của các tiêu chí đánh giá về nhóm nhân tố tuyển dụng hầu hết đều trên 3. Trong đó giá trị trung bình đánh giá cao nhất của nhân viên là “Thời gian, địa điểm nộp hồ sơ thuận tiện” là 4,54 và giá trị trung bình thấp nhất là “Thông báo tuyển mộ nêu rõ ràng về yêu cầu công việc” là 2,81. Yếu tố được đánh giá cao nhất là do Khách sạn khi tuyển dụng luôn có hai cách thức nộp hồ sơ là nộp trực tiếp tại Khách sạn hoặc nộp qua Email công ty nếu ứng viên không có thời gian nộp hồ sơ trực tiếp.  Đánh giá hoạt động tuyển chọn Bảng 14 Bảng đánh giá hoạt động tuyển chọn Tiêu chí Mức độ đánh giá (%) GT TB Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 B2.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng 15,0 18,3 8,3 37,5 20,8 3,31 vấn sơ bộ tạo cảm giác gần gũi. B2.2 Nội dung phỏng vấn trình độ chuyên môn phản ánh hết 20,8 26,7 10,8 21,7 20,0 2,93 năng lực thực sự B2.3 Phỏng vấn viên có trình độ 0 0 32,5 40,0 27,5 3,95 chuyên môn cao B2.4 Phản hồi đối với ứng viên sau phỏng vấn nhanh chóng và 20,8 17,5 7,5 35,8 18,3 3,13 rõ ràng B2.5 Công bằng trong tuyển 0 0 19,2 39,2 41,7 4,23 chọn ứng viên TrườngB2.6 Anh/chị có hài Đại lòng với học Kinh tế Huế công tác tuyển chọn của Khách 0 11,7 18,3 46,7 23,3 3,82 sạn (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS) SVTH: Lê Thị Thùy Trang 49
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Từ bảng 14 ta thấy rằng tiêu chí “ Công bằng trong tuyển chọn ứng viên” có giá trị trung bình là 4,23 cao nhất nhóm, trong đó có 41,7% nhân viên rất đồng ý, 39,2% nhân viên đồng ý. Qua đây ta có thể thấy nhân viên đánh giá rất cao về tính công bằng trong tuyển chọn. Tiêu chí “Phỏng vấn viên có trình độ chuyên môn cao” có giá trị trung bình là 3,95, có 67,5% nhân viên đồng ý và rất đồng ý. Điều này cho thấy nhân viên có sự hài lòng cao đối với người phỏng vấn. Với tiêu chí “Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ tạo cảm giác gần gũi.” với giá trị trung bình là 3,31, trong đó có 58,3% nhân viên đồng ý và rất đồng ý, 8,3% nhân viên trung lập, 33,3% nhân viên không đồng ý và rất không đồng. Điều này cho thấy nhân viên đến phỏng vấn chưa thực sự có cảm giác thoải mái trong quá trình phỏng vấn. Ở tiêu chí “Phản hồi đối với ứng viên sau phỏng vấn nhanh chóng và rõ ràng” có giá trị trung bình là 3,13, trong đó có 18,3% nhân viên rất đồng ý, 35,8% nhân viên đồng ý Ở tiêu chí “Nội dung phỏng vấn trình độ chuyên môn phản ánh hết năng lực thực sự”, biến này có giá trị trung bình là 2,93, với 41,7% nhân viên đồng ý và rất đồng ý. Tiêu chí cuối cùng, “Anh/chị có hài lòng với công tác tuyển chọn của Khách sạn”- tiêu chí tổng kết của công tác tuyển chọn. Nhân viên khá hài lòng về biến này với giá trị trung bình là 3,82 trong đó không có nhân viên nào rất không đồng ý, 30% nhân viên không đồng ý và trung lập, 70% nhân viên đồng ý và rất đồng ý. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Thùy Trang 50
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Đánh giá hoạt động thử việc Bảng 15. Bảng đánh giá hoạt động thử việc Mức độ đánh giá (%) GT Tiêu chí TB Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 B3.1 Quá trình thử việc được TBP và nhân viên hướng dẫn 6,7 13,3 11,7 37,5 30,8 3,72 nhiệt tình B3.2 Anh/chị có được kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm 0 0 15,0 30,8 54,2 4,39 sau khi kết thúc quá trình thử việc B3.3 Anh/chị có hài lòng về công tác hướng dẫn, đào tạo 0 9,2 16,7 33,3 40,8 4,06 cho nhân viên mới (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS) Từ bảng 15 ta thấy các tiêu chí đa phần chiếm tỷ lệ nhân viên “đồng ý” và “rất đồng ý” với các tiêu chí trong nhóm “Thử việc” là khá cao. Cụ thể tiêu chí “Anh/chị có được kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm sau khi kết thúc quá trình thử việc” với giá trị trung bình là 4,39 cao nhất nhóm, có 54,2% nhân viên rất đồng ý và 30,8% nhân viên đồng ý. Tiêu chí này được đánh giá cao vì trong quá trình thử việc các nhân viên đều được đào tạo và học việc rất kĩ từ các đồng nghiệp cũng như sự giúp đỡ từ Trưởng bộ phận. Ngoài ra họ còn được các đồng nghiệp hướng dẫn, chia sẽ những kinh nghiệm trước đây, chỉ ra những vấn đề dễ mắc lỗi, do đó người lao động tích lũy được nhiều kiến thức và kỹ năng hơn. Với tiêu chí “Quá trình thử việc được TBP và nhân viên hướng dẫn nhiệt tình” có giá trị trung bình là 3,72 với 68,3% nhân viên rất đồng ý và đồng ý. Tiêu chí cuối cùng là “Anh/chị có hài lòng về công tác hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên mới” – tiêu chí tổng kết của hoạt động thử việc. Biến này có giá trị trung bình là 4,06, chứng tỏ rằng nhân viên có mức độ hài lòng khá cao về hoạt động thử Trườngviệc, cụ thể có 74,1% Đại nhân viên đồhọcng ý và rất đKinhồng ý, 16,7% nhân tế viên Huế trung lập, 9,2% nhân viên không đồng ý, không có nhân viên nào rất không đồng ý về biến này SVTH: Lê Thị Thùy Trang 51
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Khách sạn Mường Thanh Holiday Hội An.  Những mặt đã đạt được trong công tác tuyển dụng Quy trình tuyển dụng tại khách sạn khá rõ ràng, cụ thể và diễn ra theo một trình tự nhất định là 8 bước, giúp lựa chọn, sàng lọc ra các ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng được hiệu quả hơn về sau, ngay từ khi tiếp nhân hồ sơ, ban Nhân sự đã tiến hành nghiên cứu chọn lọc để có thể loại bỏ đi những hồ sơ không đúng yêu cầu, thiếu thủ tục, cẩu thả. Khách sạn đã chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bởi TBP nhân sự - những người đã có nhiều kinh nghiệm trong việc tuyển dụng và quản lí trực tiếp phỏng vấn- người có nhiều kinh nghiệm trong nghề để có thể tuyển dụng được những ứng viên có đầy đủ năng lực, đạo đức và phẩm chất phù hợp với đặc điểm công việc. Trong giai đoạn thử việc, nhân viên mới được phân công làm việc dưới sự giám sát của người quản lý trực tiếp và đồng nghiệp, giúp họ nhanh chóng hòa nhập môi trường, làm quen với công việc, hạn chế sai sót trong quá trình làm và việc đánh giá năng lực làm việc của họ cũng chính xác hơn.  Những hạn chế trong công tác tuyển dụng của Khách sạn Bên cạnh những việc đã đạt được trong tuyển dụng nhân sự, Khách sạn còn mắc phải một số hạn chế : - Ban giám đốc ít tham gia vào quá trình tuyển dụng, mọi nhiệm vụ đều được giao lại phòng Nhân sự và các bộ phận liên quan. - Công tác lập kế hoạch tuyển dụng chưa thực sự tốt, việc tuyển dụng chỉ xảy ra khi thực tế thiếu lao động, còn bị động trong tuyển dụng. - Công tác tuyển dụng chưa hoàn thiện và chưa thực sự hiệu quả: Việc tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài chưa quan tâm đúng mức, Khách sạn chỉ đăng tải tin tuyển dụng qua Internet và qua truyền miệng của cán bộ nhân viên trong TrườngKhách sạn, do đó chưa Đại đa dạng và họcphong phú trongKinhkênh tuyển dụtếng để thôngHuế báo cũng như tìm kiếm ứng viên . Thông báo tuyển mộ chưa nêu rõ ràng về yêu cầu của công việc, làm cho ứng viên ứng tuyển nhiều nhưng hồ sơ có chất lượng không cao. SVTH: Lê Thị Thùy Trang 52