Khóa luận Phân tích công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin

106 trang thiennha21 21/04/2022 3810

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cong_tac_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_khac.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ KIỀU THỊ HOA MAI Trường Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2016 - 2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ Sinh viên thực hiện: Kiều Thị Hoa Mai Giáo viên hướng dẫn: Lớp: K50A QTNL TS. Hoàng Trọng Hùng TrườngNiên khóa: 2016 - 2020 Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự tận tình giúp đỡ của các cá nhân, cơ quan cùng các cấp lãnh đạo. Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và thực hiện khóa luận này. Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế; Quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế, là những người đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kiến thức quý báu, bổ ích cho tôi trong suốt bốn năm đại học vừa qua, đó là hành trang giúp tôi vững bước trong tương lai. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến thầy giáo TS. Hoàng Trọng Hùng, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi rất tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc định hướng chọn đề tài cũng như trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc khách sạn Saigon Morin Huế, đặc biệt là Trưởng phòng Kế hoạch Tổ chức, các cô chú, anh chị công nhân viên đang công tác tại khách sạn Saigon Morin Huế đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập, cung cấp những kinh nghiệm thông tin quý báu, tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt khóa luận. Trong thời gian thực tập tại Khách sạn Saigon Morin Huế cũng như trong quá trình thực hiện khóa luận này, mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng và nỗ lực song đề tài không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong sự đóng góp ý kiến, nhận Trườngxét của quý thầy cô giáo Đại để khóa lu ậhọcn được hoàn Kinh thiện hơn. tế Huế Tôi xin chân thành cảm ơn ! Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện Kiều Thị Hoa Mai SVTH: Kiều Thị Hoa Mai i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng MỤC LỤC Trang PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 2 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 2 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Phương pháp phân tích số liệu. 3 4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả 3 4.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp 3 4.2.3. Phương pháp so sánh 4 5. Kết cấu và nội dung của đề tài 4 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC HIỆN 5 Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5 1.1. Cơ sở lý luận 5 1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 5 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực 5 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực 5 Trường1.1.2. Nội dung đào Đại tạo nguồn nhân học lực trong doanhKinh nghiệp tế Huế 6 1.1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 6 1.1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực 6 1.1.2.3. Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực 7 1.1.3. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 7 SVTH: Kiều Thị Hoa Mai ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 1.1.3.1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 8 1.1.3.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong khách sạn 9 1.1.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 10 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc 10 1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc 12 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp 14 1.1.5.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 14 1.1.5.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 15 1.1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 18 1.1.6.1 Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp 19 1.1.6.2 Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với người lao động 20 1.1.7 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 20 1.1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo 21 1.1.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo 22 1.1.7.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo. 22 1.1.7.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 23 1.1.7.5 Dự tính chi phí đào tạo 23 1.1.7.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 23 1.1.7.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 24 1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực 25 1.2.1 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay 25 1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp hiện nay 27 1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam 27 1.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ngoài 28 Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn TrườngSaiGon Morin Huế Đại học Kinh tế Huế32 2.1 Tổng quan về khách sạn Saigon Morin Huế 32 2.1.1 Những thông tin chung 32 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển khách sạn 33 SVTH: Kiều Thị Hoa Mai iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Saigon Morin Huế 35 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí 36 2.1.5 Các dịch vụ cung cấp 39 2.2 Phân tích kết quả hoạt động sản kinh doanh của khách sạn Saigon Morin Huế 42 2.2.1 Tình hình vốn và nguồn vốn 42 2.2.2 Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2016-2018 47 2.3. Các yếu tố nguồn lực của khách sạn Saigon Morin Huế 50 2.4. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế 53 2.4.1. Xác định nhu cầu về đào tạo nhân lực 53 2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo 58 2.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 58 2.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 58 2.4.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo 62 2.4.6. Dự tính kinh phí đào tạo tại khách sạn 65 2.4.7. Tổ chức thực hiện 66 2.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo 70 2.4.5. Ý kiến của Ban lãnh đạo và nhân viên về công tác đào tạo tại khách sạn Saigon Morin Huế qua phỏng vấn 75 2.5. Đánh giá chung tình hình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế. 79 2.5.1. Những kết quả đạt được 80 2.5.2. Những tồn tại cần khắc phục 81 Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn saigon morin huế 83 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo nhân lực tại khách sạn Saigon TrườngMorin Huế. Đại học Kinh tế Huế83 3.1.1. Căn cứ Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Saigon Morin Huế đến năm 2020. 83 3.1.2. Định hướng đào tạo NNL đến năm 2020 của khách sạn Saigon Morin Huế 83 SVTH: Kiều Thị Hoa Mai iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 3.1.3. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn trong thời gian tới. 84 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại khách sạn Saigon Morin Huế. 85 3.2.1. Về yếu tố chương trình đào tạo. 85 3.2.2. Về yếu tố xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 85 3.2.3. Về yếu tố hoàn thiện công tác đào tạo 86 3.2.4. Về yếu tố lựa chọn giảng viên và phương pháp đào tạo 86 3.2.5. Về yếu tố cách thức tổ chức đào tạo 86 3.2.6. Về yếu tố đánh giá chương trình đào tạo 87 3.2.7. Tạo động lực cho người được đào tạo 87 3.2.8. Quan tâm đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý 88 3.2.9. Quá trình đào tạo phải được phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận 88 3.2.10. Về yếu tố kinh phí đào tạo 89 3.2.11. Các giải pháp khác 89 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 92 1. Kết luận 92 2. Kiến nghị 93 2.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước 93 2.2. Đối với UBND tỉnh Thừa Thiên Huế 94 3. Hạn chế của đề tài 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng 39 Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng 40 Bảng 2.3: Quy mô các phòng họp của khách sạn Saigon Morin 40 Bảng 2.4: Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn Saigon Morin giai đoạn 2016-2018 42 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016-2018 47 Bảng 2.6: Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2016 – 2018 50 Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên của khách sạn 55 Bảng 2.8: Phương pháp đào tạo phổ biến tại KS Saigon Morin giai đoạn 2016 – 2018 61 Bảng 2.9: Bảng dự tính chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế. 65 Bảng 2.10: Bảng so sánh giữa số lượng đào tạo trên thực tế với số lượng đào tạo theo kế hoạch 70 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực 21 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Saigon Morin Huế 38 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT NNL Nguồn nhân lực CBCNV Cán bộ công nhân viên CNH Công nghiệp hóa HĐH Hiện đại hóa ĐH Đại học CĐ Cao đẳng SV Sinh viên HS Học sinh TNHH Trách nhiệm hữu hạn KS Khách sạn TC Trung cấp SC Sơ cấp XĐTH Xác định thời hạn LĐ Lao động SL Số lượng BHXH Bảo hiểm xã hội Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu toàn cầu hóa, hiện đại hóa, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ vừa có tác động tích cực, vừa là thách thức, khó khăn đối với các tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đòi hỏi các doanh nghiệp trên thị trường kinh tế phải tăng tốc chạy đua, nỗ lực hết mình để có thể tồn tại và nâng cao vị thế. Vì vậy, nhu cầu về nhân tài, nguồn nhân lực ngày càng đòi hỏi cao hơn về số lượng và chất lượng. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức, là nhân tố quyết định đến sự phát triển bền vững của một quốc gia nói chung và góp phần gia tăng tính cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Sự thành bại của một đơn vị doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy được vai trò không phải do ưu thế về số lượng mà phụ thuộc ở chất lượng. Để tổ chức đạt được mục tiêu thì cần phải có những con người làm việc có hiệu quả. Hay một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao thì không chỉ dựa vào việc tuyển dụng người lao động giỏi mà phải chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Khách sạn Saigon Morin Huế là một trong những khách sạn 4 sao hàng đầu nổi tiếng tại Huế. Khách sạn Saigon Morin đã và đang phấn đấu trở thành khách sạn 5 sao hàng đầu ở Huế, đồng thời là một trong những khách sạn có dịch vụ tốt nhất khu vực miền Trung, để làm được điều thì phải tùy thuộc vào sức mạnh tập thể. Khách sạn Saigon Morin luôn nhận thức được yếu tố con người là nguồn tài sản vô giá, có tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn còn hạn chế. Chưa xây dựng được chương trình đào tạo hoàn chỉnh, phương pháp hình Trườngthức đào tạo còn truy ềĐạin thống, chưa học có nhiều ch Kinhủ trương cho công tế tác đào Huế tạo cho nhân viên, Xuất phát từ thực tiễn đó của khách sạn, tôi đã chọn đề tài “Phân tích công tác Đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. Từ việc phân tích đánh giá những vấn đề trong công tác đào tạo SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng nguồn nhân lực, tôi mong sẽ đưa ra được một số giải pháp hữu ích góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn trong những năm tới đây. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài 2.1. Mục tiêu chung Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực Khách sạn Saigon Morin Huế, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Khách sạn Saigon Morin Huế. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016-2018. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đặc trưng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế, các yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp hoàn thiện liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế. - Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại khách sạn Saigon Morin Huế. - Địa chỉ: 30 Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế. - Về thời gian: Các số liệu thứ cấp tại công ty được thu thập trong 3 năm 2016-2018. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Trường4.1.1. Dữ liệu thứ cấ p Đại học Kinh tế Huế Được thu thập từ bộ phận nhân sự, từ các báo cáo tổng kết chuyên môn ở các bộ phận của khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016-2018, và phương hướng hoạt động sắp tới. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Tìm hiểu trên các tài liệu giáo trình, khóa luận, trang web có liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Các nguồn tài liệu và thông tin số liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được thu thập từ sách, báo, Và các tài liệu có liên quan trên Internet, thông tin đại chúng như: 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Để có những tìm hiểu sâu trong công tác đào tạo khách sạn, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu các nhà lãnh đạo, quản lý, nhân viên của khách sạn. Tổng cộng có 2 lãnh đạo và 2 nhân viên đồng ý tham gia phỏng vấn. Về phía lãnh đạo gồm: Chị A – phó phụ trách phòng Kinh doanh – Tiếp thị và ông B - trưởng bộ phận Buồng phòng của khách sạn. Về phía nhân viên gồm: Dì C – nhân viên Bếp Á của bộ phận Bếp và anh D – nhân viên lễ tân của bộ phận Tiền sảnh của khách sạn. 4.2. Phương pháp phân tích số liệu. 4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả Là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. Mục đích của phương pháp này là mô tả mẫu điều tra, tìm hiểu đặc trưng của đối tượng điều tra, tóm tắt bằng bảng, biểu đồ, tổng hợp số liệu nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được thể hiện rõ ràng hơn. Sử dụng bảng tần số để mô tả các thông tin liên quan đến các yếu tố, các thuộc tính của nhóm khảo sát như: Giới tính, độ tuổi, chức vụ, thâm niên đào tạo. Mô tả các thông tin liên quan đến việc đánh giá của đối tượng khảo sát về các yếu tố: Giáo viên đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp và chương trình đào tạo, thời lượng đào tạo, địa điểm tổ chức đào tạo, kinh phí đào tạo. Trường4.2.2. Phương pháp phânĐại tích tổng họchợp Kinh tế Huế Tiến hành phân tích các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin thứ cấp (những số liệu thu thập được) và tổng hợp các dữ liệu số cấp từ phỏng vấn sâu, rồi đưa ra nhận xét. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 4.2.3. Phương pháp so sánh Là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh doanh, phân tích tài chính, nguồn vốn Để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích. Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc. Để tiến hành được cần xác định số gốc để so sánh, xác định điều kiện để so sánh, mục tiêu để so sánh. 5. Kết cấu và nội dung của đề tài Ngoài các phần như: Mục lục, phụ lục, sơ đồ, bảng, tài liệu tham khảo, kết cấu của bài khóa luận gồm 3 phần chính: Phần I: Phần mở đầu. 1. Tính cấp thiết của đề tài. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3. Mục tiêu nghiên cứu. 4. Phương pháp nghiên cứu. 5. Kết cấu và nội dung đề tài. Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế. Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Saigon Morin Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC HIỆN CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Trong đó: Thể lực thể hiện ở sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, và thời gian công việc Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014). Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của một doanh nghiệp hay các quốc gia. Do vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu và đặc biệt quan trọng của tất cả các doanh nghiệp và các nước trên thế giới. 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực Ngày nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, một số khái niệm về nguồn nhân lực như: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn Trườnglực với các yếu tố vậ t chĐạiất, tinh thầ nhọc tạo nên năng Kinh lực, sức mạnh ph tếục vụ choHuế sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp (Nicholas Henry, 2017). Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định (Trần Xuân Cầu, 2007). SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Như vậy, nguồn nhân lực là những người tạo nên lực lượng lao động của một tổ chức, khu vực kinh doanh hoặc nền kinh tế. Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố chủ chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Để nâng cao vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đặc biệt quan trọng trong bối cảnh kinh tế ngày càng phát triển. 1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực (còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho bản thân người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện hiệu quả hơn (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014). Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). 1.1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như Trườngnâng cao khả năng thích Đạiứng của họ vhọcới các công viKinhệc trong tương lai. tế Huế Hiện nay, công tác đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và rất được quan tâm trong các tổ chức. Lý do chủ yếu là bởi vì: SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014). 1.1.2.3. Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực sẽ có thay đổi lớn khi qua đào tạo. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực đúng hướng, đúng lúc sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì đào tạo nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mới của công việc, nâng cao trình độ, thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường. Yếu tố con người luôn khẳng định được ưu thế đối với sự phát triển của doanh nghiệp so với đầu vào các yếu tố khác. Đầu tiên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở hiện tại sẽ thu được kết quả lớn hơn rất nhiều lần so với chi phí ban đầu bỏ ra. Điều này là do lao động được đào tạo mới sẽ có trình độ hơn so với lao động phổ thông nên giá trị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ mà họ tạo ra trong một đơn vị thời gian sẽ lớn hơn giá trị lao động không đào tạo mang lại. Đối với những nhà quản lí qua quá trình học tập này, bản thân đã tích lũy thêm những kiến thức, khả năng nhận biết được xu hướng phát triển của nền kinh tế mà có những định hướng, phát triển trong tương lai cho doanh nghiệp. 1.1.3. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng của quản lý kinh doanh, nó liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn (Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương, 2008). TrườngQuản trị nguồn nhânĐại lực trong kháchhọc sạn liên Kinhquan trực tiếp đ ếntế công tácHuế tổ chức, tuyển dụng tuyển chọn, sắp xếp các nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên với khách sạn, phát hiện những tiềm SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng năng của họ để phục vụ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực 1.1.3.1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn Nguồn nhân lực là yếu tố cốt yếu duy trì mọi hoạt động trong khách sạn. Cơ sở vật chất dù có hoàn hảo đến mấy nhưng nguồn nhân lực kém chất lượng thì khách sạn đó cũng chẳng thể vận hành trơn tru được. Quản trị nguồn nhân lực dần dần trở thành hoạt động tất yếu và quan trọng trong mọi khách sạn. - Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, yêu cầu làm việc theo nguyên tắc có tính kỷ luật cao, đòi hỏi thao tác nghiệp vụ chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. - Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nên nhân lực được sử dụng trong kinh doanh của khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ, lao động trực tiếp. Xét về mặt bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, do đó sản phẩm tạo ra phải có sự tiếp xúc giữa người tiêu dùng sản phẩm khách sạn với người cung ứng sản phẩm khách sạn. - Nhân lực trong kinh doanh khách sạn có mức độ chuyên môn hóa cao: Đến với khách sạn nhu cầu của khách không phải chỉ có một hay hai loại đơn lẻ mà là nhu cầu tổng hợp, cao cấp. Vì vậy, nếu chỉ có một bộ phận thì không thể nào đáp ứng được tất cả các nhu cầu đó. Do đó, nhu cầu về mức độ chuyên môn hóa cao trong sử dụng nhân lực khách sạn là điều tất yếu. Đặc điểm này được thể hiện rõ nét trong từng khâu phục vụ, từ lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, Mỗi bộ phận đều phải có quy trình phục vụ riêng, công nghệ riêng và yêu cầu về nghiệp vụ cũng mang đặc điểm riêng. Như vậy trong quá trình phân công lao động, để đảm bảo tính chuyên môn hóa cao nhà quản lý phải biết sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho từng bộ phận. Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trong quá trình sử dụng lao động thấp: Do đặc thù của lao động trong khách sạn là lao động trực tiếp vì vậy cần nhiều lao động trong cùng một thời điểm thời gian và không gian, do Trườngnhu cầu của khách sạ nĐại có thể sử d ụhọcng nhiều dị chKinh vụ khác nhau trong tế cùng Huế một thời điểm. Ngoài ra do đặc điểm của khách du lịch rất đa dạng cho nên cung cách phục vụ đối với mỗi tập khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất của khách sạn lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng gian, một địa điểm. Do đó các phương tiện máy móc rất khó áp dụng vào kinh doanh khách sạn, dẫn đến tình trạng cơ giới hóa tự động hóa thấp. - Thời gian lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tương ứng với thời gian lưu trú của khách. Tính chất của công việc đòi hỏi người lao động phải có sự làm việc liên tục trong tất cả các khoảng thời gian, do khách sạn luôn luôn sẵn sang phục vụ nhu cầu của khách vào bất cứ thời gian nào. Như vậy, cán bộ công nhân phải làm việc theo ca để đảm bảo luôn luôn có người phục vụ trong khách sạn 24/24h, không có ngày nghỉ kể cả ngày lễ. Điều này dẫn đến công tác bố trí sắp xếp cũng như công tác tổ chức quản lý nhân lực gặp rất nhiều khó khăn. Đồng thời để tạo ra chế độ phân phối thu nhập hợp lí cũng không phải điều dễ dàng. Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng lớn đến đời sống riêng của cán bộ công nhân viên, khiến họ có ít thời gian giành cho gia đình và tham gia công việc xã hội. Do đó, khách sạn cần có chế độ lương, thưởng hợp lí sao cho đảm bảo lợi ích của người lao động, tạo điều kiện, khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được giao. - Cường độ lao động không cao nhưng phải chịu áp lực về mặt tâm lý và môi trường làm việc phức tạp. Đối với lao động trong ngành khách sạn thì năng lượng bỏ ra cho một đơn vị sản phẩm là không cao, do đó không cần sử dụng sức cơ bắp nhiều. Điều đáng nói là hầu hết số lượng lao động trong khách sạn đều quan hệ trực tiếp với khách từ lễ tân đến các bộ phận buồng, bàn, bar, Họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, với đầy đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, lối sống, cơ cấu xã hội, phong tục, Vì vậy, nhân viên phải có cách ứng xử và phục vụ khác nhau. Hơn nữa trong quá trình phục vụ nhân viên phải biết làm hài lòng khách ngay cả với những vị khách khó tính nhất “Khách hàng là thượng đế”. Để đạt được chất lượng phục vụ cao, nhân viên phải chịu sức ép tương đối lớn về mặt tâm lý. Ngoài ra ở một số bộ phận nhân viên phải làm việc trong một nơi trường khá phức tạp, có nhiều cám dỗ về mặt vật chất thu ngân, lễ tân, ; Môi trường làm việc có nguy cơ Trườngtruyền nhiễm cao như xôngĐại hơi, massage, họcĐiề u Kinhđó đòi hỏi ngườ i tếlao độ ngHuế phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội vững vàng. 1.1.3.2 Chức năng của quản trị nhân lực trong khách sạn Quản trị nhân lực trong khách sạn thực hiện 3 chức năng sau: SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động chủ yếu như: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực, thu thập lưu giữ và xử lí thông tin về nhân lực khách sạn. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo nhân viên trong khách sạn có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng tới duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm 2 chức năng: kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn. Chức năng kích thích động viên liên quan đến chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, giải quyết yếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động. 1.1.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là “phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua Trườngthực tế thực hiện công Đạiviệc và thư ờnghọc dưới sự hư Kinhớng dẫn của nhữ ngtế ngư ờiHuế lao động lành nghề hơn” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Một số phương pháp đào tạo phổ biến trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, những người làm việc theo những quy định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải thích. Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng trang thiết bị. Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lí và công chức giám sát, quy trình học như phương pháp trên. Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp bởi người quản lí trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn. Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhược điểm là người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi một nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương pháp chuyển người quản lí từ công việc này sang một công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này thực hiện theo 3 cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ 1 công việc. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. TrườngNhược điểm là không cóĐại sự hiểu bi ếthọc đầy đủ về công Kinh việc, mỗi công vitếệc ch ỉHuếlàm trong thời gian ngắn. Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm nhiều việc và có thu nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực hành. Nhược điểm của đào tạo trong công việc: Không cao. Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ. 1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là “phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, năm 2004). Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với các nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành. Nhược điểm: Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập; tốn kém. Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đi học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức. Trong phương Trườngpháp này người học sẽĐạiđược trang bhọcị tương đối đKinhầy đủ cả kiến th ứctế lý thuy Huếết lẫn kỹ năng thực hành. Ưu điểm: - Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận khác. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng - Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành. Nhược điểm: Chi phí tốn kém Ngoài ra, trong đào tạo ngoài công việc còn có các hình thức khác như: Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo; Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo phương thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; Mô hình hóa hành vi; Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi hội thảo, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kĩ năng mà không cần có người dạy. Đào tạo lại theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn không gian. Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, bang tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm xa Trườngtrung tâm đào tạo vẫn cóĐại thể tham giahọc được nhữ ngKinh khóa học, chương tế trình đàoHuế tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như thực tế. Mô hình hóa hành vi Đây cũng là các phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn các mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lí nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lí có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lí học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày. 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp 1.1.5.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là chính sách giáo dục ngay từ đầu, môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa xã hội. (1) Giáo dục phổ thông Giáo dục phổ thông là nhân tố quan trọng đầu tiên. Số lượng học sinh phổ thông ở các trình độ tốt nghiệp trung học cơ sở và phổ thông trung học hàng năm là nguồn cung cấp đầu vào cho đào tạo và phát triển các nguồn nhân lực. Chất lượng giáo dục phổ thông quyết định chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, nâng cao chất lượng giáo dục phổ thông, có kế hoạch triển khai và thực hiện tốt định hướng nghề nghiệp cho học sinh phổ thông sẽ là những tiền đề quyết định chất lượng và cơ cấu đào tạo nguồn nhân lực. Trường(2) Môi trường kinhĐại tế học Kinh tế Huế Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, dân số, Có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực về cả chất lượng và số lượng, SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. (3) Pháp luật về lao động và thị trường lao động Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động. (4) Khoa học công nghệ Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang trí những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn. (5) Các yếu tố văn hóa, xã hội Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động đến tâm lí, hành vi, phong cách, lối sống, và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. 1.1.5.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. (1) Chính sách thu hút nguồn nhân lực Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện nay hay tương lai. Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được Trườngnhiều người đảm bảo chĐạiất lượng hơn, học tức là nhân Kinhlực có chất lượng tếban đ ầuHuế cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. (2) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. (3) Chế độ đào tạo và đào tạo lại Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện. Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kì hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. (4) Chế độ đãi ngộ Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lí về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức lương trung bình của thị trường cùng lĩnh vực. Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các Trườnghình thức khen thưởng Đạimang tính đ ạihọc trà không đem Kinh lại hiệu quả cao, tế không Huếtạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên. (5) Môi trường làm việc SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Môi trường làm việc là yếu tốc quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiết, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết. Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp có khó có thể đứng vững và tồn tại được. Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên. (6) Tài chính Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp. (7) Công nghệ Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự Trườngkiến thay đổi công ngh ệĐạitrong tương họclai của doanh Kinhnghiệp. tế Huế (8) Nhân tố con người Con người ở đây được hiểu là những con người chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như những người làm trong công ty. Những người SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng cán bộ phải là những người có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm để tổ chức và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. Những người lao động phải là những người nhiệt tình, có ý thức muốn cầu tiến. Do vậy, cán bộ chuyên trách của công ty phải được lựa chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng được công việc và khơi dậy lòng ham muốn học hỏi và nâng cao trình độ của người lao động. (9) Nhân tố bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp đều có những đặc điểm riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng được yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộ máy doanh nghiệp mới hiệu quả. (10) Cạnh tranh thu hút nhân lực Của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. (11) Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo Là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kì khác nhau. Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. 1.1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Đào tạo nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng Trườngthích ứng của họ trong Đạitương lai. học Kinh tế Huế Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn còn gặp phải những rào cản như: Chi phí cao, doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ được tầm quan trọng của đào tạo nội bộ, nâng cao năng lực cho nhân viên, SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Nhưng hơn hết đào tạo NNL có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp và người lao động. 1.1.6.1 Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp Đào tạo giúp mục đích chung của doanh nghiệp được thực hiện với hiệu quả cao hơn, sẽ đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế, tăng trưởng kinh tế sẽ tạo điều kiện để đào tạo và phát triển NNL. Đào tạo nguồn nhân lực, tức gia tăng về số lượng, đổi mới và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện, là điều kiện và tiền đề thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng CNH, HĐH. Đào tạo đảm bảo cho nguồn nhân lực của công ty có thể thích ứng và theo kịp thời sự tiến hóa và phát triển của khoa học công nghệ, đảm bảo cho công ty có lực lượng lao động giỏi giúp hoàn thành thắng lợi các mục tiêu đề ra. Đào tạo giúp công ty chủ động thích ứng với những thay đổi không chỉ của bản thân cơ cấu của doanh nghiệp mà còn là những biến động mang tính bất thường cao của thị trường. Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng NNL, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tránh tình trạng quản lí lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với Trườngmôi trường làm việc m ớĐạii của doanh nghihọcệp. Kinh tế Huế Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 1.1.6.2 Tầm quan trọng của đào tạo NNL đối với người lao động Đào tạo giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Không chỉ có tác động giúp nhân viên mới thích ứng với công việc cụ thể một cách nhanh chóng nhất, sớm đạt hiệu quả cao trong công việc. Đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên thực hiên công việc mới. Giúp nhân viên có kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn, hiểu sâu hơn về công việc, làm chủ được các kỹ thuật tiên tiến, đồng thời đáp ứng được với sự thay đổi trong doanh nghiệp. Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Chính vì vậy, chính sách đào tạo hợp lý sẽ giúp cán bộ công nhân viên gắn bó mật thiết hơn với công việc và trung thành hơn với doanh nghiệp. 1.1.7 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo Nhân sự được xem là nền móng của doanh nghiệp và là một yếu tố quan trọng trong các quá trình xây dựng và phát triển. Vì vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp, tổ chức được xem là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn diễn ra nhưng thực tế không mang lại đúng lợi ích mà các nhà quản lí mong muốn. Việc nắm bắt quy trình và thực hiện theo sẽ giúp các nhà lãnh đạo nắm bắt được mục tiêu cũng như xác định chính xác hơn những phương hướng cần đưa vào để đi đến mục tiêu mong muốn. Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải theo đúng một tiến trình nhất định thì sẽ mang đến hiệu quả cao. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng * Sơ đồ chung của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức: Xác định nhu cầu đào tạo DCác quy Xác định mục tiêu đào tạo trình đánh giá Lựa chọn đối tượng đào tạo Đánh được giá lại xác Xác định chương trình đào tạo và lựa nếu định chọn phương pháp đào tạo cần phần thiết nào bởi sự có Lựa chọn và đào tạo giáo viên thể đo lường được Dự tính chi phí đào tạo các mục tiêu Thiết lập quy trình đánh giá Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004). 1.1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo của một người là những gì người đó cần học để có thể đạt được một mục tiêu nhất định trong cuộc sống hay công việc của họ. Thông thường, nhu cầu học thường xuất phát từ những mong muốn hay nguyện vọng của chính người học. Đôi khi, người học không tự mình thấy ngay được những nhu cầu đó mà cần phải có Trườngsự hỗ trợ, tư vấn của ngưĐạiời làm công học tác đào tạo đKinhể có thể thấy rõ (Nguytếễn KimHuế Dung, 2007). Nhu cầu đào tạo chính là những kiến thức, kỹ năng, phương pháp và quan điểm mà học viên cần học để đáp ứng những nguyện vọng trong công việc và trong cuộc sống của họ. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn, Chú ý khi xác định nhu cầu đào tạo cần chú ý đến chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp để có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho những chương trình phát triển mới của doanh nghiệp. 1.1.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo Khi một tổ chức xác định đúng mục tiêu đào tạo của mình trong hiện tại cũng như trong tương lai thì sẽ nâng cao hiệu quả của chương trình đào tạo cũng như đáp ứng yêu cầu sử dụng và bố trí nguồn nhân lực trong hoạt động. Ngược lại, việc xác định mục tiêu đào tạo mà không chính xác, lệch lạc thì chương trình đào tạo là vô hiệu quả và không đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Cho nên mỗi tổ chức cần xác định rõ mục tiêu đào tạo của tổ chức mình một cách cụ thể có định hướng rõ rang để đạt được chương trình đào tạo tốt nhất. Để xác định được mục tiêu đào tạo cần xác định được các chỉ tiêu sau: - Phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo. - Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá. - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi đào tạo. - Về số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo. 1.1.7.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo. Các tổ chức khi thực hiện chương trình đào tạo muốn đạt hiệu quả cao thì việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo là khâu cần thiết. Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết. TrườngViệc lựa chọn ngư Đạiời cụ thể để đàohọc tạo dựa trên: Kinh tế Huế - Dựa trên nhu cầu đào tạo của tổ chức. - Nhu cầu, động cơ đi đào tạo của người lao động. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng - Đề xuất đi đào tạo cho công chức trong phòng ban mình của trưởng phòng mà quản lí trực tiếp công chức trong phòng đó. - Theo tiêu chuẩn đào tạo của tổ chức. Kết quả của việc xác định đối tượng đào tạo là đưa ra một danh sách những công chức sẽ được cử đi đào tạo. Xác định được đúng người cử đi đào tạo là hết sức quan trọng, bởi vì nếu xác định được chính xác thì sẽ giúp các tổ chức tiết kiệm được nhiều chi phí đào tạo. Mỗi tổ chức có cách lựa chọn đối tượng đào tạo riêng, tuy nhiên cần phải thực hiện việc lựa chọn một cách chính xác, công bằng dựa trên các tiêu chí trên. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải kịp thời để đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại, công việc tương lai của tổ chức. 1.1.7.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: Giáo trình, tài liệu, trang thiết bị, Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó, các tổ chức sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Tổ chức có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chi phí thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất. 1.1.7.5 Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi Trườngphí cho việc học, chi phíĐại cho việc gi ảhọcng dạy. Kinh tế Huế 1.1.7.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ). Để có thể SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn của doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. 1.1.7.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực, Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. Quá trình đánh giá chương trình đào tạo/phát triển. Tiến hành phân tích nhu cầu Xây dựng những kết quả học tập có thể đo lường được Xây dựng những thước đo các kết quả học tập Thực hiện việc đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Lựa chọn phương pháp đánh giá Trường(Nguồn: ĐánhĐại giá chương học trình đào tạKinho của D. A. Grove tế và Ostroff Huế, 2011) Trong thực tế, các bước được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Phòng quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động), có vai trò lãnh SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác. 1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay Thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao Ngân hàng Thế giới đánh giá Việt Nam đang thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao. Trình độ ngoại ngữ của lao động Việt Nam chưa cao nên gặp nhiều khó khăn trong quá trình hội nhập. Những hạn chế, yếu kém của nguồn nhân lực là một trong những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Nghiên cứu của Viện Khoa học, Lao động và Xã hội (2016) cũng cho thấy, mức độ đáp ứng về kỹ năng do thay đổi công nghệ của lao động trong các doanh nghiệp điện tử và may rất thấp. Trừ kỹ năng an toàn và tuân thủ kỷ luật lao động có tỷ lệ doanh nghiệp được khảo sát đánh giá tốt và rất tốt về mức độ đáp ứng kỹ năng của lao động so với yêu cầu công nghệ mới khá cao (72% với ngành điện tử và 50% với ngành may mặc), các kỹ năng còn lại đều có tỷ kệ doanh nghiệp đánh giá tốt/rất tốt là khá thấp, đặc biệt đối với ngành may mặc. Mặc dù tăng nhanh nhưng quy mô lao động trình độ tay nghề cao vẫn còn nhỏ bé so với yêu cầu của quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. Khả năng làm việc theo nhóm, tính chuyên nghiệp, năng lực sử dụng ngoại ngữ là công cụ giao tiếp và làm việc của nguồn nhân lực còn hạn chế. Mặt khác, tỷ lệ lao động có kỹ năng cao trong các ngành sản xuất chủ lực của Việt Nam rất thấp. Theo báo cáo lao động và việc làm của Tổng cục Thống kê, năm 2014, Việt Nam có gần 5,4 triệu lao động có trình độ kỹ năng cao, trong đó tập trung nhiều nhất trong ngành GD – ĐT (chiếm 30% số lao động trình độ cao, tỷ trọng lao động trình độ cao chiếm 88,4% lao động của ngành), hoạt động của Đảng, tổ chức Trườngchính trị xã hội, quản lýĐại Nhà nước vàhọc an ninh qu ốKinhc phòng (chiếm 19%),tế y Huếtế và hoạt động trợ giúp xã hội (chiếm 8%). Tuy nhiên, ngành công nghiệp chế biến, chế tạo – là ngành chủ lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa chỉ chiếm 9% tổng số lao động trình độ cao, trong khi với các nước phát triển tỷ lệ này lên đến 40 – 60%. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay cho thấy trong số những lao động có kỹ năng cao, có đến gần 1,4 triệu người (tương đương ¼) không có bằng cấp hoặc chỉ có bằng sơ cấp, trung cấp; Người có trình độ đào tạo CĐ trở lên chiếm 74,3% lao động có kỹ năng cao. Công tác đào tạo chưa phù hợp Các trường đào tạo thì rất nhiều tuy nhiên đầu ra không đảm bảo chất lượng, dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ. Chất lượng chương trình giảng dạy của các trường còn rất thấp, chưa đào tạo được lao động có kỹ năng làm việc thực tế. Với chương trình đào tạo hiện nay của các trường ĐH, CĐ, SV mới ra trường tại Việt Nam thường thiếu kinh nghiệm, thiếu kỹ năng mềm và đào tạo chưa gắn liền trực tiếp với công việc tại các doanh nghiệp. Phương thức giảng dạy vẫn còn lạc hậu, chưa áp dụng các công nghệ hiện đại mới đang được sử dụng. Trong công tác xây dựng chương trình giảng dạy còn thiếu các chương trình thực tế, dẫn đến thiếu cơ hội cho HS, SV áp dụng cho những kiến thức được học trong nhà trường vào các vấn đề cụ thể của xã hội. Thêm vào đó, tình trạng người lao động thiếu định hướng trong việc chọn ngành nghề từ bậc phổ thông cũng khiến cho cung lao động của Việt Nam gặp nhiều vấn đề. Với tâm lý bằng cấp, hầu hết người lao động đều lựa chọn học ĐH hoặc sau ĐH mà không chú trọng đến cầu nhân lực cũng như học nghề, điều này dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ hiện nay và tình trạng người lao động có bằng ĐH nhưng chấp nhận làm những công việc không cần chuyên môn kỹ thuật. SV Việt Nam cũng chưa định hướng tốt những ngành nghề mà thị trường có nhu cầu. Một khảo sát của ILO (2016) cho thấy đa số SV Việt Nam lựa chọn khối ngành kinh tế, trong khi khối ngành kỹ thuật có nhu cầu lao động rất lớn lại không được SV lựa chọn nhiều. Ngành khoa học, kỹ thuật, công nghệ và toán học (STEM) được 23% SV nam và 9% SV nữ của Việt Nam lựa chọn. Như vậy đối với ngành căn bản tạo năng lực sản xuất dài hạn như nhóm ngành STEM thì SV Việt Nam dường như không quá Trườngmặn mà tỷ lệ này thấp hơnĐại hẳn mức trunghọc bình trong Kinh ASEAN: 28% SVtế nam vàHuế 17% SV nữ. Các SV Việt Nam chủ yếu thích lựa chọn ngành kinh doanh, thương mại, tài chính. Điều này trong một chừng mực nào đó cho thấy thị trường lao động Việt Nam SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng đang phát triển thiên về các ngành dịch vụ hỗ trợ mà chưa phát triển mạnh các ngành thuộc khu vực thực, tạo ra giá trị gia tăng căn bản cho nền kinh tế. Ưu điểm của nguồn nhân lực Việt Nam Việt Nam đang ở thời kì cơ cấu dân số vàng với hơn 63 triệu người (chiếm 69,5% dân số) trong độ tuổi lao động, mang lại nhiều lợi thế về nguồn lực cho phát triển kinh tế - xã hội. Nhóm dân số trong độ tuổi lao động khá đông. Thêm vào đó, năng suất lao động của người Việt Nam không ngừng tăng qua các năm. Những nỗ lực tăng năng suất lao động thời gian qua góp phần không nhỏ thu hẹp dần khoảng cách tương đối của năng suất lao động Việt Nam so với các nước ASEAN. Công tác đào tạo và dạy nghề tại Việt Nam bước đầu gắn với nhu cầu của doanh nghiệp và thị trường lao động; cơ cấu ngành nghề đào tạo từng bước được điều chỉnh theo cơ cấu ngành nghề sản xuất, kinh doanh; Đã mở thêm nhiều nghề đào tạo mới mà thị trường lao động có nhu cầu và các nghề phục vụ cho việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông nghiệp, nông thôn và giải quyết việc làm cho người lao động Việt Nam đã phát triển được đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ khá đông đảo. Nhiều nhà kinh tế, cán bộ khoa học của Việt Nam đã tiếp thu và tiếp cận được với nhiều tiến bộ khoa học và công nghệ hiện đại của Thế giới; Nhiều công nhân, lao động Việt Nam thông qua xuất khẩu lao động và các chuyên gia nước ngoài đã có điều kiện tiếp cận được với nhiều hơn với những máy móc thiết bị hiện đại và tác phong lao động công nghiệp. Người lao động Việt Nam được đánh giá có ưu điểm là thông minh, cần cù, khéo léo, có trình độ dân trí, học vấn khá cao so với mức thu nhập quốc dân, tiếp thu nhanh tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ của Thế giới (Trích “Nghiên cứu đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam trong cơ chế thị trường” – Nhiệm vụ KHCN thuộc Chương trình KHGD quốc gia do Trường ĐH Ngoại thương chủ trì, 2017). 1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp hiện nay 1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam TrườngCùng với sự phát Đạitriển ngày càng học nhanh củ a Kinhhệ thống cơ sở giáo tế dục đàoHuế tạo thì quy mô tuyển sinh vào các trường đại học, cao đẳng và các trường trung học chuyên nghiệp cũng không ngừng tăng lên. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Nhận thức được vai trò quan trọng của con người đối với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Trong những năm gần đây công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được nâng cao rõ rệt. Trong hệ thống giáo dục quốc dân thì dạy nghề là một bộ phận thuộc giáo dục nghề nghiệp. Hiện nay mạng lưới cơ sở dạy nghề của nước ta cũng đang ngày càng lớn mạnh, đa dạng hóa về loại hình và lĩnh vực đào tạo. 1.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ngoài Ở Việt Nam đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn là một vấn đề mới cả về khái niệm, nội dung, phương pháp và các chính sách cụ thể. Vì vậy những kinh nghiệm của các nước đã trải qua thời kì đầu công nghiệp hóa sẽ có nhiều điều bổ ích cho những nghiên cứu có liên quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ: Chính sách về giáo dục, đào tạo: Theo nhận thức chung trên thế giới, mô hình giáo dục được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là giáo dục đại học Hoa Kỳ, một hệ thống đã hình thành và phát triển gắn chặt với sự phát triển của kinh tế trí thức. Sự thăng hoa và phát triển ổn định của nên giáo dục đại học Mỹ đến từ nhiều nguyên nhân. Thứ nhất, là cơ chế và tổ chức không giống mẫu cũ nào trước đó. Nguyên tắc đầu tiên là vai trò hạn chế của Chính phủ Liên bang. Hệ thống đại học Mỹ nhận kinh phí từ đủ thành phần từ các công ty, tổ chức nhà nước đến tổ chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo đến nhà từ thiện. Chính vì vậy mà các trường luôn dồi dào kinh phí để xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuế mướn giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên Thứ hai, là tính cạnh tranh khốc liệt. Đại học Mỹ giành nhau quyết liệt từ sinh viên đến giảng viên. Bằng cấp ở Mỹ mang tính cạnh tranh cao và vô cùng quan trọng cho mỗi sự nghiệp cá nhân. Nếu vào được các trường đại học tốt và nổi tiếng, cơ hội việc làm sẽ tăng lên nhiều. TrườngThứ ba, phương phápĐại giáo dụ c họcgiúp sinh viên Kinh phát huy khả năng tế cá nhân Huế (5 quan điểm thực hành giáo dục cho sinh viên): Chủ trương giáo dục cho mọi người: Nền giáo dục Mỹ rất nhiều khuyến khích sinh viên học tập. Mỹ còn nhiều chính sách hỗ trợ học phí cho sinh viên (kể cả sinh SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng viên quốc tế), chẳng hạn như những khoản tiền cho vay dài hạn với lãi suất thấp và sinh viên không phải trả lại cho đến khi đi làm, những khoản tiền trợ cấp để trang trải chi phí học tập, sinh hoạt Thời gian lên lớp ít, hiệu quả cao: một trong những đặc trưng nổi bật của phương pháp giáo dục Mỹ là tôn trọng thực tế, hiệu quả “không nhồi nhét”. Một học kỳ, thay vì học 7-10 môn như ở Việt Nam, thì ở Mỹ sinh viên chỉ cần học 4-5 môn. Tuy thời gian lên lớp không nhiều, nhưng học hành ở Mỹ vô cùng vất vả đòi hỏi sinh viên phải nỗ lực cao. Bởi vì phương pháp giáo dục, đào tạo ở Mỹ đỏi hỏi sinh viên phải phát huy tối đa tính tự giác. Điều này được thể hiện qua việc tự học và tự nghiên cứu, không chỉ là lý thuyết suông, các giáo sư thường cố gắng áp dụng việc “Học” vào thực tế, giúp sinh viên hiểu sâu nhớ lâu. Lựa chọn và cơ hội: Nếu như ở Việt Nam mỗi học kỳ sinh viên phải học những môn học bắt buộc do nhà trường quy định, ở Mỹ họ tự lựa chọn những môn học phù hợp với sở thích, khả năng và theo đuổi của mình. Sinh viên không chỉ được lựa chọn lớp học còn lựa chọn luôn cả giáo sư giảng dạy nữa. Tính toàn diện: Giáo dục Mỹ chú trọng nhiều đến đào tạo học sinh một cách toàn diện. Việc học và việc chơi được kết hợp hết sức nhuần nhuyễn. Tính cạnh tranh cao: Vì học như thế nào, điểm số ra sao, thứ hạng bằng tốt nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến công việc và những cơ hội tiến thân sau này. Thứ tư, tính hữu dụng thực tế. Mỹ là nơi đi đầu trong liên kết đại học và công nghiệp. Hơn 170 đại học Mỹ có “lò ấp trứng” cho các doanh nghiệp. Giáo dục đại học luôn gắn chặt với thị trường, đại học và các công ty có mối quan hệ chặt chẽ, luôn khuyến khích các nghiên cứu đột phá. Về việc thu hút nhân tài từ nước ngoài: Mỹ là nước thu lợi nhiều nhất trong thu hút nhân tài từ nước ngoài. Phát triển giáo dục từ xa và giáo dục qua mạng: Ngoài giáo dục ở các trường Trườnghọc, Mỹ còn rất quan tâmĐại đến giáo dhọcục từ xa thông Kinh qua đài phát thanh, tế đài truyHuếền hình phi thương mại Sáng tạo môi trường phát triển nhân tài: Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng nhân tài và thu hút nhân tài khoa học kỹ thuật cao, với các hình thức: SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng - Thực hiện nhất thể qua sản xuất, học tập. - Có cơ chế khuyến khích tốt, tập trung đầu tư mạo hiểm. Kinh nghiệm của Nhật Bản Chỉ một vài thập niên sau chiến tranh thế giới thế hai, từ một nước bị tàn phá nặng nề và nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên, Nhật Bản đã vươn lên thành những con rồng trong nền kinh tế. Sự thành công của họ được quyết định bởi nhiều nguyên nhân, song trong đó không thể không nói đến việc họ xây dựng và vận hành một cách sáng suốt, hiệu quả đào tạo và phát triển chiến lược nguồn nhân lực. Về giáo dục – đào tạo: Nhật Bản là nước đứng đầu thế giới trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực “từ xa” thông qua quá trình giáo dục từ tiền phổ thông cho đến khi thạo nghề làm ra sản phẩm xã hội. Ở Nhật Bản, giáo dục tiểu học và trung học cơ sở tuy được miễn phí nhưng là bắt buộc, ngay từ khi bước chân vào trường tiểu học, học sinh đã được rèn luyện thói quen kỹ thuật, tinh thần hợp tác trong sinh hoạt cũng như trong lao động. Sự phát triển vững chắc trong hệ thống giáo dục ở Nhật Bản đã có ảnh hưởng quan trọng đến quá trình tạo dựng một nguồn nhân lực có chất lượng cao. Về ý thức, truyền thống con người: Sự cần cù, lòng kiên trì, bền bỉ, kỷ luật lao động nghiêm, trung thành, tận tụy với công việc và gắn bó sống còn với tổ chức mà họ đang làm việc, Kết hợp với trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật ngày càng được nâng lên không ngừng là truyền thống quý báu đối với nhiều thế hệ người Nhật Bản. Về sử dụng và quản lí nhân lực: Chế độ lên lương và tăng thương theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế độ nâng lương và đề bạt chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân mà ít hoặc dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở công ty. Ở đó không thiếu những người trẻ có chức vụ và lương bổng cao hơn những người già. Cơ cấu lại kinh tế: Với mục tiêu hình thành và phát triển một hệ thống mạng lưới các tâm điểm kinh tế với trọng tâm là các khu công nghiệp trí tuệ. Công nghiệp thông tin, mà đặc biệt là công nghiệp phần mềm được coi như là một trong những mũi nhọn Trườngcủa nền kinh tế. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ 2.1 Tổng quan về khách sạn Saigon Morin Huế 2.1.1 Những thông tin chung - Tên công ty: Công ty TNHH Saigon Morin Huế - Tên tiếng Anh: Saigon Morin Hue Co.ltd - Thương hiệu: HOTEL SAIGON MORIN - Địa chỉ: 30 Lê Lợi, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế, Việt Nam - Website: www.morinhotels.com.vn - Email: info@morinhotels.com.vn - Facebook: Hotel Saigon Morin - Điện thoại: 00.84.54.3823526 - Fax: 00.84.54.3823526 - Xếp hạng: Hình 1: Khách sạn Saigon Morin Huế (Nguồn: Internet, website: www.morinhotels.com.vn) TrườngTọa lạc tại một trong Đại những v ị tríhọc “đắt giá” nhKinhất trên đường ph ốtếLê Lợ i,Huế bên dòng sông Hương thơ mộng và cây cầu Trường Tiền lịch sử, khách sạn Saigon Morin nổi tiếng với kiến trúc Pháp độc đáo, bề dày lịch sử hơn 118 năm cũng như những tiện nghi sang trọng và dịch vụ cao cấp. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Khách sạn có vị trí nằm ngay trung tâm thành phố, giáp ranh giới 4 tuyến đường: Lê Lợi, Hùng Vương, Trương Định và Hoàng Hoa Thám; Đồng thời cách sân bay Phú Bài 15km, cách biển Thuận An 12km, cách nhà ga xe lửa thành phố 1,5km, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đi lại, tham quan các điểm du lịch nổi tiếng của thành phố như: Đại Nội, chợ Đông Ba, Viện bảo tàng, các chùa, đền, lăng tẩm, khách sạn còn ở gần các cơ quan của tỉnh, thành phố như bưu điện, ngân hàng, nhà ga, trung tâm văn hóa. Hình 2: Khách sạn Saigon Morin Huế (Nguồn: Internet, website: www.morinhotels.com.vn) 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển khách sạn Khách sạn Saigon Morin ra đời năm 1901. Lúc đó, ông chủ là Bogaert – người sáng lập ra nhà máy Xi măng Long Thọ (1898). Năm 1904, sau cơn bão năm Thìn, Trườngkhách sạn bị hư hỏng nĐạiặng, ông cho họcsửa chữa và đKinhồng thời nhượng tếlại cho nhàHuế tư sản A. Guérin. Năm 1907, ông A. Guérin nhượng khách sạn này lại cho anh em gia đình Morin vừa từ thành phố Hải Phòng vào làm nghiệp chủ. Từ đó, các tên khách sạn Morin có mặt trong đời sống kinh tế, văn hóa xã hội, du lịch của Huế suốt hơn 01 thế kỷ qua. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Năm 1929, được coi là thời kỳ thịnh vượng nhất của khách sạn Morin tính từ khi ra đời. Lúc này, khách sạn có nhiều gian phố cho thuê, 70 phòng ngủ, nhà hàng 120 chỗ, quầy cà phê, quầy rượu, cửa hàng thịt, rạp chiếu bóng, một xưởng làm nước đá, một xưởng may, một kho chứa hàng lớn Sau ngày Nhật đảo chính Pháp (09/03/1945), toàn bộ Pháp kiều ở Huế đều bị bọn Nhật giam lỏng ở Tòa Khâm sứ (Đại học sư phạm Huế ngày nay) và khách sạn Morin. Cũng từ đó, khách sạn Morin trở thành nơi trú ẩn của người Pháp ở Huế. Năm 1954, sau khi Pháp rút quân về nước theo tinh thần hiệp định Giơ-ne-vơ, người đại diện hãng buôn Morin ủy quyền lại cho ông Nguyễn Văn Yến được tự do kinh doanh. Theo khế ước, ngày 21/06/1955, ông Martin – đại diện các thừa kế của ông Morin đã bán cho ông Nguyễn Văn Yến toàn bộ cơ sở với số tiền 150.000.000 quan Pháp. Ông Nguyễn Văn Yến kinh doanh chưa được bao lâu thì năm 1957, Ngô Đình Cẩn tịch thu toàn bộ cơ sở Morin và giao cho chính phủ Saigon thuê làm Trường Đại học Huế. Đến năm 1963 – Chế độ Diệm Nhu bị lật đổ - Trường Đại học Huế trở thành tài sản toàn dân cho đến năm 1975. Năm 1990, sau thời gian dùng làm Đại học Huế - khu Morin được trả về làm khách sạn quốc tế đúng với giá trị đích thực của nó. Trong những năm 1922-1993, nhờ vị trí trung tâm, Morin đã thu hút được khá nhiều khách Tây balo. Để có thể phát huy được vị thế ưu việt của khách sạn, vào giữa năm 1994, Công ty liên doanh Saigon Tourist – Morin Huế ra đời (liên doanh giữa ban Tài chính quản trị tỉnh ủy Thừa Thiên Huế và Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh nay là Tổng Công ty Du lịch Saigon). Sau thời gian nâng cấp cải tạo, ngày 26/03/1998, tỉnh Thừa Thiên Huế và Công ty Du lịch Saigon long trọng khách thành khách sạn. Lúc này, khách sạn được công nhận đạt chuẩn 3 sao với 127 phòng ngủ. Đây là khách sạn đẹp nhất và ở vào vị trí tốt Trườngnhất của trung tâm thành Đại phố Huế. học Kinh tế Huế Năm 2001, khách sạn được công nhận đạt chuẩn 4 sao. Sau thời gian nâng cấp cải tạo và để phù hợp với quy mô và tình hình kinh doanh, tháng 10/2004, Công ty liên SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng doanh Saigon Tourist – Morin Huế được đổi thành Công ty TNHH Saigon – Morin Huế. 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Saigon Morin Huế Khách sạn Saigon Morin Huế là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch kinh tế độc lập, có con dấu và tài khoản riêng. Tuy là một đơn vị liên doanh nhưng khách sạn vẫn tự chủ trong kinh doanh, tự khai thác thị trường và lựa chọn nguồn khách hàng. Chức năng: Tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung kèm theo: Ở hoạt động này khách sạn cung cấp cho khách hàng du lịch những dịch vụ phục vụ nhu cầu lưu trú trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn. Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo: - Tổ chức sản xuất, chế biến các món ăn phục vụ khách đảm bảo chất lượng vệ sinh - Tổ chức công tác lưu thông: Bán các sản phẩm do các nhãn hàng khác sản xuất rượu, bia, thuốc lá, nước ngọt, Tổ chức các hoạt động văn hóa vui chơi giải trí cho khách lưu trú và khách ngoài khách sạn như: Tổ chức triển lãm, trưng bày tranh ảnh sản phẩm điêu khắc, sản phẩm truyền thống, hội nghị khách hàng, tiệc cưới, Là điểm hoạt động văn hóa trong và nước ngoài để thu hút khách. Vận chuyển khách du lịch: Bảo đảm các yêu cầu đưa đón khách đến khách sạn, đi tham quan các địa điểm du lịch trong và ngoại tỉnh. Các dịch vụ khác thực hiện do khách yêu cầu như: Hướng dẫn tham quan, phiên dịch, đăng kí vé máy bay, tàu hỏa, gia hạn visa, fax, điện thoại, photocopy, phục vụ trọn gói các hội nghị, hội thảo quốc tế. - Cung cấp các loại dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác cho khách du lịch quốc tế và khách nội địa có nhu cầu. Trường- Tổ chức các dịch Đạivụ khác như cưhọcới hỏi, đầy tháng, Kinh thôi nôi, liên hoan,tế hộ i nghHuếị, Nhiệm vụ: Khách sạn Saigon Morin đặt dưới sự lãnh đạo của Hội đồng Quản trị Công ty (do 2 bên liên doanh cử ra, mỗi bên 2 người) Giám đốc của Tổng công ty Saigon Tourist SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng cử ra, bên còn lại là Kế toán trưởng của khách sạn, và Ban Giám đốc điều hành theo đúng điều lệ của khách sạn. Khách sạn Saigon Morin có nhiệm vụ thực hiện đầy đủ và nghiêm chỉnh mọi quy định của Pháp luật về kinh doanh của khách sạn, chịu sự quản lí hành chính của Nhà nước; Thực hiện tốt phương hướng sản xuất kinh doanh và mục tiêu doanh thu do Hội đồng Quản trị đề ra, có trách nhiệm và nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ cho Nhà nước, trích lợi nhuận cho các bên tham gia liên doanh. Bên cạnh đó, khách sạn có nhiệm vụ quản lí và sử dụng tốt lao động, tài sản vật tư, bảo toàn và phát triển vốn của công ty; quản lí chặt chẽ tài chính, kế toán. Chăm lo quan tâm đến cán bộ công nhân viên làm việc trong khách sạn. Nhiệm vụ kinh doanh của khách sạn Saigon Morin Huế là tạo ra lợi nhuận, tăng doanh thu. Ngoài hai lĩnh vực kinh doanh chính là dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống, khách sạn còn kinh doanh thêm các dịch vụ bổ sung với nhiều loại hình như: dịch vụ giặt là, quầy bán hàng lưu niệm, dịch vụ đặt vé máy bay, dịch vụ sauna massage, Bên cạnh đó, khách sạn còn thực hiện nhiệm vụ tạo công ăn việc làm cho người dân, sinh viên tại địa bàn thành phố Huế. - Nâng cao hiệu quả chất lượng phục vụ khách hàng. - Tổ chức và không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng nhằm đảm bảo việc phục vụ, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. - Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Sử dụng và quản lý tốt các cơ sở vật chất kĩ thuật. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí Xây dựng cơ cấu tổ chức có tác dụng phân bổ nguồn lực hợp lý cho từng công việc cụ thể, từ đó có thể tiết kiệm nguồn lực, hạ thấp chi phí nhân công. Cơ cấu tổ chức có chức năng xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. TrườngChịu trách nhiệ m Đạilớn nhất và cóhọc vai trò quy ếKinht định trong khách tế sạn là Huếban giám đốc, giám đốc, phó giám đốc. Bên dưới có hai khối bộ phận: - Khối văn phòng gồm 3 phòng: Kế hoạch Tổ chức, Tài chính kế toán, Kinh doanh tiếp thị. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng - Khối tác nghiệp gồm 6 bộ phận: bộ phận nhà hàng, bộ phận tiền sảnh, bộ phận buồng, bộ phận bếp, bộ phận kỹ thuật, bộ phận bảo vệ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Bộ máy tổ chức hoạt động của khách sạn Saigon Morin Huế thời điểm hiện nay được xây dựng theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Saigon Morin Huế (Nguồn: Phòng Tổ chức Kế hoạch – KS Saigon Morin Huế) SVTH: Kiều Thị HoaTrường Mai Đại học Kinh38 tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 2.1.5 Các dịch vụ cung cấp Khách sạn Saigon Morin Huế có chức năng chính là phục vụ lưu trú. Bên cạnh đó, khách sạn có kinh doanh các dịch vụ khác nhau và đa dạng. * Dịch vụ phòng ở Lưu trú là hoạt động mang lại doanh thu chủ đạo cho khách sạn, khoảng 65% doanh thu. Vì vậy mà việc nâng cao chất lượng phòng là một việc quan trọng để tăng lượng khách lưu trú và doanh thu trong kinh doanh cho khách sạn. Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng Số lượng Tỷ trọng Diện tích Loại phòng Loại giường (phòng) (%) (m2) Executive Suite 5 2,78 King 120 Morin Suite 6 3,33 King 100 Colonial Suite 7 3,89 King 60 Premium River 63 35 Twin & Double 50 Deluxe Premium City Deluxe 57 31,67 Twin & Double 50 Colonial Deluxe 42 23,33 Twin & Double 45 Tổng 180 100,00 (Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị KS Saigon Morin Huế) Khách sạn Saigon Morin Huế có 180 phòng được đưa vào sử dụng, được chia làm 6 loại phòng với mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu, đối tượng, khả năng thanh toán của khách hàng. Mỗi loại phòng có diện tích và mức độ tiện nghi khác nhau, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng đạt chuẩn khách sạn 4 sao. Loại phòng Deluxe chiếm tỷ trọng cao nhất, đây là loại phòng có mức giá trung bình, phòng khá rộng, tiện nghi, vị trí tốt. Chiếm tỷ lệ cao nhất là phòng Premium River Deluxe chiếm 35% tổng số các phòng. Loại phòng Suite cao nhất dành cho những khách hàng VIP, loại này chiếm tỷ trọng nhỏ, gồm Colonial Suite, Morin Suite và Excultive Suite. Đây là loại Trườngphòng rộng, sang trọng, Đại có phòng khách học riêng, view Kinhđẹp, dịch vụ khách tế hàng Huế tốt, dành cho những khách hàng có thu nhập cao, có khả năng thanh toán. Ở mỗi loại phòng của khách sạn đều đấp ứng đầy đủ nhu cầu nghỉ dưỡng của khách hàng, có đầy đủ tiện nghi như: Đèn làm việc, đèn ngủ, wifi, điện thoại, hoa SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng quả, sách, Đặc biệt không gian thoáng, rộng rãi, vị trí ngắm cảnh đẹp, ánh sáng đầy đủ, cách âm tốt * Dịch vụ nhà hàng Nhà hàng và Bar là dịch vụ chiếm tỷ trọng 30% doanh thu của khách sạn. Hệ thống gồm 4 nhà hàng. Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng Tên nhà hàng Quy mô (chỗ ngồi) Nhà hàng Morin Banquet – Jules Ferry 450 - 500 Nhà hàng Sân vườn Le Rendezn - vous 400 - 450 Nhà hàng Cung đình Le Royal 40 Panorama Bar 120 - 150 Lobby Bar & Pool Bar 20 – 30 (Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị KS Saigon Morin Huế) - Nhà hàng Morin Banquet – Jules Ferry: Phục vụ món Âu – Á, mang phong cách sang trọng và ấm cúng. - Nhà hàng sân vườn Le Rendez – Vous: Phục vụ barbecue và buffet, là 1 trong các nhà hàng sân vườn ngoài trời đẹp của Việt Nam. Thích hợp cho các khách hàng có nhu cầu tổ chức tiệc, hội nghị, ngoài trời. - Nhà hàng cung đình Le Royal: Phục vụ các món cơm vua, mang phong cách cổ kính. Giúp du khách có cảm nhận về không gian Cung đình Huế xưa. - Panorama bar: Phục vụ ăn uống và nghe hòa tấu. * Dịch vụ phòng họp và tiệc Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách nên dịch vụ tổ chức các loại hình tiệc, hội nghị mang tính chuyên nghiệp cao và chu đáo với nhiều phòng và chức năng khác nhau, hệ thống thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên năng động. Bảng 2.3: Quy mô các phòng họp của khách sạn Saigon Morin Kích thước Hình lớp học Hình rạp hát Hình chữ U Tên phòng họp (m x m) (Chỗ ngồi) (Chỗ ngồi) (Chỗ ngồi) TrườngLe Cinéma A Đại16 x 12 học80 Kinh100 tế 50Huế Le Cinéma B 9 x 12 40 60 30 Le Cinéma 25 x 12 180 250 150 A&B Le Royal 15 x 6 34 40 25 SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Banquet 21 x 12 60 80 40 Le Panorama 16 x 10 50 70 40 (Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị KS Saigon Morin) * Các loại hình bổ sung Khách sạn rất chú trọng các hoạt động dịch vụ bổ sung, vừa là hoàn thiện phát triển các loại hình dịch vụ, vừa đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Các dịch vụ tại phòng: Wifi spot, IDD telephone, cable TV LCD, electronic in – room safe, minibar, tea & coffee making facilities, hair dryer, bathroom with tub Các dịch vụ vui chơi giải trí (crown club) như billiards & snooker, beauty salon, fitness center, body & foot massage, steambath, sauna & Jacuzzi, outdoor swimming pool. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 2.2 Phân tích kết quả hoạt động sản kinh doanh của khách sạn Saigon Morin Huế 2.2.1 Tình hình vốn và nguồn vốn Bảng 2.4: Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn Saigon Morin giai đoạn 2016-2018 ĐVT: Tỷ đồng Năm So sánh Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tổng nguồn vốn 70,5 100 76,4 100 76,4 100 5,9 8,37 0 0 Phân theo tính chất Vốn cố định 50,7 71,91 59,4 77,75 59,4 77,75 8,7 17,16 0 0 Vốn lưu động 19,8 28,09 17,0 22,25 17,0 22,25 2,8 14,14 0 0 Phân theo nguồn vốn Vốn chủ sở hữu 70,5 100 76,4 100 76,4 100 5,9 8,37 0 0 Vốn vay 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Tổ chức KS Saigon Morin) SVTH: Kiều Thị Hoa MaiTrường Đại học Kinh42 tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Nhận xét: Đối với bất kì một doanh nghiệp nào, để đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì phải có một lượng vốn để đầu tư, nó phản ánh tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp. Ở khách sạn Saigon Morin Huế, nguồn vốn được hình thành do các bên liên doanh tham gia đóng góp theo tỉ lệ 50:50 để kinh doanh và hưởng lợi nhuận. Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn Saigon Morin qua 3 năm (2016-2018) được thể hiện ở bảng sau. Dựa vào bảng số liệu này, ta thấy: Xét theo tính chất: - Vốn cố định: Đây là khoản vốn chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số vốn kinh doanh của khách sạn, chiếm từ 70 đến 72%. Điều này rất hợp lý do đặc trưng của hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải đầu tư rất lớn vào hệ thống nhà cửa và máy móc, trang thiết bị. Năm 2016, lượng vốn cố định của khách sạn là 50,7 tỷ đồng, chiếm 71,91%. Đến năm 2017, lượng vốn cố định tăng lên 59,4 tỷ đồng tương ứng 77,75%. Đây là một dấu hiệu không tốt đối với khách sạn vì điều này chứng tỏ năm 2012, khách sạn phải giảm khoản khấu hao tài sản cố định, do đó vốn cố định tăng. Tuy nhiên đến năm 2018, lượng vốn cố định được giữ nguyên, không tăng, không giảm. - Vốn lưu động: Chiếm tỷ trọng nhỏ hơn, chỉ từ 20-28% trong tổng nguồn vốn của khách sạn, nhưng vẫn có vai trò quan trọng. Vốn lưu động được dùng để mua thêm vật tư, cơ sở hạ tầng, đồ dùng cho nhân viên trong khách sạn, nguyên vật liệu phục vụ khách. Năm 2016, lượng vốn lưu động của khách sạn là 19,8 tỷ đồng. Năm 2017 là 17 tỷ đồng, tăng 2,8 tỷ đồng, tăng 14,14% so với năm 2016. Đến năm 2018, vốn lưu động được giữ nguyên. Xét theo nguồn vốn Khách sạn Saigon Morin kinh doanh bằng 100% vốn tự có. Do đó, lượng vốn chủ sở hữu của khách sạn chính bằng tổng nguồn vốn của khách sạn. Điều này cho thấy khả năng tự chủ trong kinh doanh của khách sạn. Năm 2016, vốn chủ sở hữu của khách sạn là 70,5 tỷ đồng, năm 2017 vốn chủ sở hữu là 76,4 tỷ đổng, tăng 8,37% Trườngtương đương 5,9 tỷ đ ồngĐại so với năm học 2016. Đến nămKinh 2018, lượng vtếốn này khôngHuế đổi và giữ nguyên so với năm 2017. Khách sạn Saigon Morin với quy mô là khách sạn 4 sao nên đối với lượng vốn như này là phù hợp. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Qua 3 năm, tổng nguồn vốn tuy có sự thay đổi chênh lệch nhưng không nhiều, lượng vốn có giảm trong giai đoạn 2016-2017, nhưng đến 2018 lượng vốn đã giữ nguyên và vốn chủ sở hữu vẫn luôn giữ được cơ cấu đảm bảo 100%. Trong môi trường ngày càng nhiều khách sạn hiện đại mọc lên, không thoát khỏi tình trạng cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh dịch vụ. Khách sạn Saigon Morin cần đưa ra nhiều chính sách, biện pháp khoa học hiệu quả, đúng đắn nhằm sử dụng và quản lý nguồn vốn một cách hiệu quả, mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh, chú trọng nguồn lực, cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 2.2.2 Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2016-2018 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016-2018. Năm So sánh Chỉ tiêu Đơn vị tính 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- % 1. Tổng lượt khách Người 28,500 25,800 24,845 -3,500 -12,28 -955 -3,7 - Quốc tế Người 20,000 17,800 17,275 -2,200 -12,36 -525 -2,95 - Nội địa Người 8,500 8,000 7,570 -500 -5,88 -430 -5,38 2. Tổng ngày khách Ngày 44,300 43,400 47,300 -900 -2,03 3,900 8,99 3. Tổng ngày phòng Ngày 23,000 21,300 23,150 -1,700 -7,39 1,850 8,69 4. Công suất phòng % 35 32 35 -3 -8,57 3 8,57 5. Tổng doanh thu Triệu đồng 65,215 56,000 59,300 -9,215 -14,13 3,300 5,89 6. Tăng trưởng lợi nhuận Triệu đồng 11,547 7,200 13,163 -4,347 -37,65 5,963 82,82 7. Nộp ngân sách Triệu đồng 8,500 7,000 7,050 -1,500 -17,65 50 0,71 8. Thu nhập bình quân NLĐ Triệu đồng 6,675 7,5 7,3 0,825 12,36 -0,2 -2,67 (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán KS Saigon Morin) SVTH: Kiều Thị HoaTrường Mai Đại học Kinh tế Huế 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Nhận xét: Khách sạn Saigon Morin có thâm niên hoạt động lâu năm, với chiến lược kinh doanh phù hợp, hiệu quả, biết tạo dựng nên hình ảnh riêng và vị thế của mình trên thị trường du lịch, dịch vụ nên nguồn khách đến với khách sạn luôn được duy trì và ngày một tăng cao. Điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn qua các năm qua là khá tốt và ổn định. Về công suất phòng: Qua bảng số liệu về kết quả kinh doanh của khách sạn trong 3 năm (2016-2018), công suất sử dụng phòng vẫn chưa cao và có sự biến động. Cụ thể năm 2016 công suất sử dụng là 35% thì năm 2017 là 32% giảm 3% và sang đến năm 2018 thì công suất lại tăng lên thành 35%. Vào thời điểm năm 2016 là năm có nhiều hoạt động, lễ hội du lịch, đặc biệt là Festival Huế 2016 nên thu hút khách đến với khách sạn. Đến năm 2017 là năm mà các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp du lịch nói riêng gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Tình hình lạm phát gia tăng và kéo dài, thiên tai lũ lụt xảy ra thường xuyên, sự bùng phát của dịch bệnh. Sự đi vào hoạt động ngày càng nhiều của các khách sạn đồng hạng, lượng khách cao cấp đến Huế giảm càng làm trầm trọng hơn tình trạng khó khăn trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch như khách sạn Saigon Morin. Qua năm 2018 công tác tuyên truyền được đẩy mạnh thường xuyên, chính quyền địa phương có những chính sách ưu đãi cho sự phát triển của du lịch. Cơ sở hạ tầng được củng cố và nâng cấp, các cơ quan ban ngành và Hội đồng thành viên công ty quan tâm chu đáo đến tình hình hoạt động của công ty. Nguồn nhân lực được đào tạo và đào tạo lại đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của công tác kinh doanh, Chính những thuận lợi này đã góp phần to lớn trong quá trình kinh doanh của khách sạn. Vì vậy với nhiều khó khăn, thuận lợi, điều kiện phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh qua mỗi năm là mỗi khác, những ảnh hưởng không nhỏ đến đến tổng doanh thu của khách sạn. Về doanh thu: Tổng doanh thu của khách sạn bao gồm doanh thu lưu trú, doanh Trườngthu ăn uống và doanh thuĐại từ các dịch họcvụ bổ sung khác.Kinh Từ bảng kết qtếuả hoạ t Huếđồng kinh doanh ta thấy, trong năm 2016 tổng doanh thu của khách sạn là 65,215 tỷ đồng, con số này tương đối cao, nguyên nhân là do như đã nêu trên trong năm 2016 diễn ra lễ hội Festival, lượng khách đến Huế và lưu trú tăng cao, làm tăng doanh thu. Đến năm 2017 SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng vì gặp nhiều khó khăn nên tổng doanh thu giảm 9,215 tỷ đồng so với năm 2016, tương đương giảm 14,13%. Sang năm 2018 tổng doanh thu là 59,300 tỷ đồng, so với năm 2017 đã tăng 3,300 tỷ đồng, tương ứng tăng 5,89%. Cùng với sự biến động của doanh thu và chi phí đã làm cho lợi nhuận thay đổi qua các năm. Nguyên nhân là do khách sạn đã bỏ ra chi phí để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, đào tạo cán bộ công nhân viên qua các năm là tương đối cao. Sự tăng trưởng lợi nhuận là chỉ tiêu phản ánh mức độ sinh lời của doanh thu. Qua bảng phân tích ta thấy chỉ tiêu này có nhiều biến động qua các năm. Cụ thể như tăng trưởng lợi nhuận của năm 2016 là 11,547 tỷ đồng, đến năm 2017 tăng trưởng lợi nhuận còn 7,200 tỷ đồng, giảm 4,347 tỷ đồng, tương ứng giảm 37,65%. Qua năm 2018 sự tăng trưởng lợi nhuận tăng lên đáng kể được 13,163 tỷ đồng, đã tăng thêm 5,963 tỷ đồng, tương ứng tăng 82,82%. Nhìn chung chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận đã có nhiều thay đổi theo hướng tích cực. Tóm lại, khách sạn Saigon Morin là một trong những khách sạn có thâm niên hoạt động lâu năm với kết quả hoạt động kinh doanh tương đối khả quan, qua phân tích ta thấy rằng đạt được những kết quả như trên khách sạn là khá tốt. Tuy nhiên để cải thiện hơn nữa tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn thì khách phải phải không ngừng đổi mới, nâng cấp cơ sở hạ tầng, cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới trang thiết bị, mời các chuyên gia về đào tạo, giảng viên giỏi về đào tạo chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn, chú trọng đến các hoạt động công tác tiếp thị trong và ngoài nước. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng 2.3. Các yếu tố nguồn lực của khách sạn Saigon Morin Huế Bảng 2.6: Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2016 – 2018 Năm So sánh (%) 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu SL Cơ cấu SL Cơ cấu SL Cơ cấu SL Cơ cấu SL Cơ cấu (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng lao động 200 100 196 100 184 100 -4 -2 -12 -6,12 1. Theo giới tính Lao động nam 100 50,0 97 49,49 92 50,0 -3 -3 -5 -5,15 Lao động nữ 100 50,0 99 50,51 92 50,0 -1 -1 -7 -7,07 2. Theo độ tuổi Từ 20 – 30 58 29 60 30,61 60 32,61 2 3,45 0 0 Từ 30 – 40 74 37 72 36,74 65 35,32 -2 -2,70 -7 -9,72 Từ 40 – 50 60 30 58 29,59 57 30,98 -2 -3,33 -1 -1,72 Trên 50 8 4 6 3,06 2 1,09 -2 -25 -4 -66,67 3. Theo tính chất LĐ trực tiếp 130 65,0 122 62,25 118 64,13 -8 -6,15 -4 -3,28 LĐ gián tiếp 70 35,0 74 37,75 66 35,87 4 5,71 `-8 -10,81 4. Theo trình độ Đại học 78 39,0 79 40,31 76 41,3 1 1,28 -3 -3,8 CĐ, TC, SC 35 17,5 32 16,33 28 15,22 -3 -8,57 -4 -12,5 LĐ phổ thông 87 43,5 85 43,36 80 43,48 -2 -2,29 -5 -5,88 5. Hình thức lao động Hợp đồng không XĐTH 168 84,0 162 82,65 159 86,41 -6 -3,57 -3 -1,85 Hợp đồng có XĐTH từ 12 28 14 25 12,76 21 11,41 -3 -10,71 -4 -16 tháng đến 36 tháng Hợp đồng dưới 12 tháng 4 2 9 4,59 4 2,18 5 55,56 5 -55,56 (Nguồn: Phòng Kế hoạch Tổ chức KS Saigon Morin Huế) SVTH: Kiều Thị HoaTrường Mai Đại học Kinh tế Huế 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu lao động của khách sạn qua các năm, ta thấy tình hình lao động tại khách sạn luôn có sự biến động trong 3 năm 2016 – 2018. Năm 2017, số lượng nhân viên trong khách sạn là 196 người giảm 4 người so với năm 2016, tương ứng giảm 2%. Đến năm 2018 giảm 12 người so với năm 2017 còn 184 người, tương ứng giảm 6,12%. Sau quá trình tìm hiểu nguyên nhân thì biết được trong số những người nghỉ thì họ đã đến tuổi nghỉ hưu, điều này cho thấy sự gắn kết giữa nhân viên và khách sạn.  Xét cơ cấu lao động theo giới tính Xét theo giới tính, qua bảng số liệu 2.6 ta thấy sự chênh lệch về nam và nữ là không đáng kể qua các năm. Năm 2016 và 2018 tỷ lệ giữa nam và nữ đều nhau, đều bằng 50%. Cụ thể vào năm 2016, số nhân viên nữ và nam đều là 100 người. Năm 2018, số nhân viên nữ và nam đều có 92 người. Còn năm 2017 nữ chiếm 49,49%, còn nam chiếm 50,51% hai con số này không chênh lệch nhau quá nhiều. Qua đó có thể thấy sự phân bố nhân viên nam và nữ của khách sạn rất đồng điệu phù hợp với công việc. Cụ thể như ở bộ phận kỹ thuật, yêu cầu cao về tính chuyên môn, nguy hiểm, nặng nhọc thì cần nhiều nam. Còn ở bộ phận buồng phòng, cần sự tỉ mỉ, khéo léo thì lao động nữ sẽ chiếm đa số.  Xét cơ cấu lao động theo độ tuổi Dựa vào số liệu từ bảng 2.6 ta thấy độ tuổi của nhân viên từ 20 – 30 tuổi chiếm tỷ lệ tương đối, con số này luôn tăng qua các năm. Điều này cho thấy đội ngũ này đem đến cho khách sạn Saigon Morin Huế không khí làm việc năng động, phong cách làm việc chuyên nghiệp, trẻ trung. Đội ngũ này có cách nhìn mới mẻ, khả năng nhạy bén đáp ứng công việc. Độ tuổi từ 30 – 40 chiếm tỷ lệ lớn nhất, tuy nhiên nhóm tuổi này có xu hướng giảm dần về cả số lượng và tỷ trọng qua các năm. Năm 2016, có 74 nhân viên chiếm tỷ trọng 37%. Năm 2017, có 72 nhân viên chiếm 36,74%. Năm 2018, có 65 nhân viên chiếm 35,32%. TrườngĐứng thứ hai về sĐạiố lượng và tỷhọctrọng là số laoKinh động có độ tu ổtếi từ 40 Huế– 50 tuổi, nhóm tuổi này là đội ngũ có thâm niên công tác lâu năm, có bề dày kinh nghiệm, thể hiện sự gắn kết giữa nhân viên và khách sạn. Nhóm tuổi này cũng có xu hướng giảm dần qua các năm, cụ thể năm 2016 có 60 nhân viên, qua năm 2017 số nhân viên giảm SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 51
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Trọng Hùng xuống còn 58 người, tương đương với giảm 3,33%. Năm 2018 giảm 1 người so với năm 2017 còn 57 nhân viên. Độ tuổi trên 50 tuổi chiếm tỷ trọng thấp nhất, đây là nhóm độ tuổi người lao động đã đến tuổi nghỉ hưu. Nhóm tuổi này cũng có số người lao động giảm dần trong giai đoạn 2016-2018, cụ thể vào năm 2016 thì có 8 nhân viên, năm 2017 còn 6 nhân viên tương đương giảm 25%. Đến năm 2018 chỉ còn 2 nhân viên, số nhân viên giảm mạnh tới 66,67%.  Xét cơ cấu lao động theo tính chất Xét về tính chất công việc, do đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn là cung cấp dịch vụ, kịp thời nên số lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn. Các bộ phận buồng, nhà hàng, tiền sảnh, kỹ thuật, bảo vệ, bếp là những bộ phận quan trọng đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Đối với khối hành chính văn phòng là những lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng nhỏ hơn. Cụ thể là năm 2016, lao động trực tiếp chiếm 65%, lao động gián tiếp chiếm 35%. Năm 2017, lao động trực tiếp chiếm 62,25%, lao động gián tiếp chiếm 37,75%. Năm2018, lao động trực tiếp chiếm 64,13%, còn lao động gián tiếp chỉ 35,87%. Nhìn chung số lượng lao động trực tiếp luôn chiếm hơn 60% của khách sạn.  Xét cơ cấu lao động theo trình độ Xét theo trình độ lao động, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất, nhân viên chú trọng vào mảng phục vụ khách cho nên không quá chú trọng quá nhiều vào học vấn, tuy nhiên trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc thì lại rất cao, phần lớn nhân viên đạt trên 10 năm kinh nghiệm. Khách sạn Saigon Morin đã có mặt tại Huế hơn 100 năm, dẫn đến việc nhân viên bắt đầu công việc ở đây khá lâu, khi ấy lao động được tuyển vào khách sạn phần lớn đều tốt nghiệp chưa qua các bậc học cao. Phần lớn nhân viên đạt trình độ học vấn cao đều giữ chức vụ quan trọng trong khách sạn: Ban giám đốc, phòng kế toán, phòng kinh doanh sale, phòng tổ chức, Họ là những người được đào tạo, tốt nghiệp cử nhân thông qua các chương lớp chuyên Trườngngành du lịch, ngoại ngĐạiữ, kinh tế, lu ậhọct, Nhân viên Kinh có trình độ đạ i htếọc luôn Huế tăng qua các năm. Năm 2016 là 39,0%, qua năm 2017 là 40,31% đến năm 2018 vẫn tăng đều và được 41,3%. Điều này cho thấy khách sạn ngày càng chú trọng đến trình độ của nhân viên khi khách sạn đang hướng đến tiêu chuẩn khách sạn 5 sao. SVTH: Kiều Thị Hoa Mai 52