›

Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế

pdf 134 trang thiennha21 22/04/2022 2430
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_cac_yeu_to_anh_huong_den_long_trung_than.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT HUẾ Phạm Hữu Minh Trường ĐạiKhóa h ọhọcc: 2015 -Kinh2019 tế Huế
  2. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 3 1. Lý do chọn đề tài 3 2. Mục tiêu nghiên cứu 4 2.1 Mục tiêu chung 4 2.2 Mục tiêu cụ thể 4 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 3.1 Đối tượng nghiên cứu 4 3.2 Đối tượng điều tra 4 3.3 Phạm vi nghiên cứu 5 4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu 5 4.1 Quy trình nghiên cứu 5 4.2 Phương pháp nghiên cứu 6 4.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 6 4.2.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích 8 4.2.3 Công cụ xử lý 8 5. Bố cục của khóa luận 8 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 9 1.1 Lý luận về lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp 9 1.1.1 Khái niệm về lòng trung thành 9 1.1.2 Một số học thuyết về lòng trung thành của nhân viên 7 1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 10 1.1.2.2 Thuyết công bằng 11 1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 12 1.1.2.4 Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F. Herzberg 13 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  3. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 1.1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu 15 1.1.3 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên 15 1.1.3.1 Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang 15 1.1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên qua nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt 13 1.1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 23 1.2 Kinh nghiệm thực tiễn về tạo lòng trung thành cho nhân viên của một số doanh nghiệp kinh doanh viễn thông và bài học đối với Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế. 25 1.2.1 Tình hình thị trường viễn thông và Internet tại thành phố Huế 25 1.2.2 Một số kinh nghiệm thực tiễn 26 1.2.2.1 Thực trạng về các yếu tố, các chế độ chính sách và chủ trương ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổ phần VIễn Thông FPT Huế hiện tại 26 1.2.2.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel 28 1.2.2.3 Kinh nghiệm của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) 30 1.2.2.4 Bài học đối với Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế 31 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN 34 LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VIỄN 34 THÔNG FPT HUẾ 34 2.1 Giới thiệu về FPT và FPT Chi nhánh Huế 34 2.1.1 Giới thiệu về công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT Telecom) 34 2.1.1.1 Giới thiệu chung 34 2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động 31 2.1.2. Giới thiệu về công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT chi nhánh Huế 35 2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển 35 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 36 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  4. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 2.1.2.3 Tình hình nguồn lực 38 2.1.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty FPT Telecom Huế giai đoạn 2016- 2018 41 2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty FPT Huế 42 2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 42 2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 46 2.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 46 2.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 50 2.2.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 56 2.2.3.1 Mô hình nghiên cứu 56 2.2.3.2 Các giả thuyết 57 2.2.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu 57 2.2.4.1 Phân tích tương quan 57 2.2.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 59 2.2.5 Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty 65 2.2.6 Thống kê mô tả giá trị trung bình của thang đo 67 2.2.6.1 Đối với yếu tố Tiền Lương 67 2.2.6.2 Đối với yếu tố Bản chất công việc 68 2.2.6.3 Đối với yếu tố Đào tạo và thăng tiến 69 2.2.6.4 Đối với yếu tố Phúc lợi 70 2.2.6.5 Đối với yếu tố Đồng nghiệp 71 2.2.6.6 Đối với yếu tố Lãnh đạo 72 2.2.6.7 Đối với yếu tố Khen thưởng 73 2.2.6.8 Đối với yếu tố Lòng trung thành 71 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  5. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 2.2.7 Đánh giá chung về kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT Huế 75 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG FPT HUẾ 79 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế 79 3.2 Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế 81 3.2.1 Về yếu tố Tiền lương 81 3.2.2 Về yếu tố Bản chất công việc 82 3.2.3 Về yếu tố đào tạo và thăng tiến 82 3.2.4 Vế yếu tố Phúc lợi 83 3.2.5 Về yếu tố Đồng nghiệp 84 3.2.6 Về yếu tố Lãnh đạo 84 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88 1. Kết luận 88 2. Kiến nghị 89 2.1. Kiến nghị đối với ban giám đốc công ty 89 2.2 Kiến nghị với các trưởng phòng 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC 1 93 PHỤ LỤC 2 97 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  6. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Hình 1. Tháp nhu cầu của A. Maslow 11 Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu - Tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) 17 Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 23 Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức công ty 36 Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu sau khi thay đổi 56 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  7. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Mã hóa các biến trong mô hình nghiên cứu 23 Bảng 2.1: Các nhi nhánh của FPT Telecom Miền Trung 35 Bảng 2.2: Tình hình nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế qua 3 năm 2016-2018 38 Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty Cổ Phần FPT Huế qua 3 năm 2016- 2018 41 Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty FPT Telecom Huế qua 3 năm 2016 - 2018 40 Bảng 2.5: Thống kê mô tả về mẫu nghiên cứu 42 Bảng 2.6: Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo đối với biến độc lập 46 Bảng 2.7: Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo đối với biến phụ thuộc 49 Bảng 2.8 : Kiểm định KMO và Bartlett 50 Bảng 2.9: Kết quả xoay ma trận nhân tố lần thứ 1 51 Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test 55 Bảng 2.11: Tổng phương sai trích 55 Bảng 2.12: Ma trận các hệ số tương quan Pearson Correlations 57 Bảng 2.13: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 59 Bảng 2.14: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình 60 Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy 61 Bảng 2.16: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 62 Bảng 2.17: Gía trị trung bình của biến Tiền Lương 67 Bảng 2.18: Gía trị trung bình của biến Bản chất công việc 68 Bảng 2.19: Gía trị trung bình của biến Đào tạo và thăng tiến 69 Bảng 2.20: Gía trị trung bình của biến Phúc lợi 70 Bảng 2.21: Gía trị trung bình của biến Đồng nghiệp 71 Bảng 2.22: Gía trị trung bình của biến Lãnh đạo 72 Bảng 2.23: Gía trị trung bình của biến Khen thưởng 73 Bảng 2.24: Gía trị trung bình của biến Lòng trung thành 74 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  8. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nội dung SL Số lượng SXKD Sản xuất kinh doanh THPT Trung học phổ thông TL Tiền lương BCCV Bản chất công việc DTTT Đào tạo thăng tiến PL Phúc lợi LD Lãnh đạo DN Đồng nghiệp KT Khen thưởng LTT Lòng trung thành HĐ Hợp đồng CBCNV Cán bộ công nhân viên BV Bệnh viện CSKH Chăm sóc khách hàng SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  9. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH LỜI CẢM ƠN Để bài khóa luận này đạt kết quả tốt đẹp, ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân tôi còn nhận được sự quan tâm, hướng dẫn tận tình của quý thầy cô giáo và sự hỗ trợ, giúp đỡ từ phía các cô chú, anh chị trong Công ty. Trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay tôi đã có thể hoàn thành khóa luận với đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế”. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo – TS. Hoàng Quang Thành đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này trong thời gian qua. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế Huế, các Khoa Phòng ban chức năng đã trực tiếp và gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài. Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng tổ chức hành chính và Phòng kinh doanh, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại công ty cổ phần FPT Huế. Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một học viên, bài khóa luận này không thể tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 4 năm 2019 Sinh viên thực hiện Phạm Hữu Minh SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  10. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp ngày càng phải cạnh tranh gay gắt với nhau để tồn tại và phát triển. Lợi thế cạnh tranh được hình thành bởi các chiến lược đúng đắn và thích nghi kịp thời với các biến động thì sẽ phát triển bền vững. Nguồn nhân lực đóng vai trò là nguồn lực lâu dài và ổn định nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong thế giới kinh doanh hiện đại. Do đó, lợi thế lâu và dài nhất chính là con người trong một tổ chức. Mỗi doanh nghiệp có thể huy động vay mượn vốn từ nhiều nguồn, có thể bắt chước mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực tương tự nhau bởi vì nguồn nhân lực là một tài sản riêng mang nét đặc trưng của doanh nghiệp. Sản phẩm hàng hóa có thể sao chép nhưng nguồn nhân lực thì không. Đặt câu hỏi làm thế nào để có được một đội ngũ nhân viên giỏi? Câu hỏi mà bất kì nhà tuyển dụng và lãnh đạo nào cũng quan tâm. Và việc sau khi nhân viên ra đi sau khi được đào tạo hay có vốn kinh nghiệm vững vàng là điều khiến hầu hết các nhà lãnh đạo phải đau đầu. Việc tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân họ còn khó gấp bội. Trong mội trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, làm thế nào để giữ chân họ cũng là một việc rất quan trọng, một quyết định ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Sự ra đi của những nhân tài làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, kéo theo đó là sự rời bỏ của những khách hàng có liên quan đến những nhân viên ra đi cũng như là những cộng sự ở lại. Có một trở ngại trong công tác quản trị nhân sự hiện nay là lao động cảm thấy chán nản với công việc của mình và có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một môi trường khác. Vấn đề này gây ra khó khăn cho doanh nghiệp. Thực tế đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nâng cấp hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, có những chính sách thích đáng để tạo nên sự hài lòng của người lao động nhằm tạo ra sự gắn bó cũng như cống hiến hết mình cũng như nâng cao hiệu quả năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để thực hiện được điều đó, trước hết nhà lãnh đạo phải hiểu SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 3Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  11. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH được tâm tư nguyện vọng của nhân viên mình, những động cơ giúp họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Bắt nguồn từ những nguyên nhân trên, trong quá trình thực tập tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế, tôi đã đi đến nghiên cứu đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế” để làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Viễn Thông FPT Huế, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên của công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế trong thời gian tới. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về lòng trung thành của nhân viên. - Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác tạo và duy trì lòng trung thành cho người lao động tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế trong những năm qua, qua đó chỉ ra các tồn tại, hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của chúng. - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế trong những năm tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế. 3.2 Đối tượng điều tra Đối tượng điều tra khảo sát phục vụ nhiều tới đề tài là nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 4Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  12. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 3.3 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi thời gian: + Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp năm 2016 - 2018 do các phòng ban của Công ty cung cấp. Ngoài ra còn tham khảo thêm sách báo, tạp chí và các công trình nghiên cứu có liên quan. + Số liệu sơ cấp được thu thập từ phiếu điều tra nhân viên từ tháng 1-4/2019 - Phạm vi nội dung: + Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của nhân viên. + Giaỉ pháp đề xuất được áp dụng cho giai đoạn 2019 - 2022. - Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế. 4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu - Nghiên cứu định tính: Phương pháp trò chuyện, trao đổi, thảo luận với cán bộ quản lý và nhân viên phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế nhằm tìm hiểu và biết thêm những thông tin cần thiết cho việc xây dựng nghiên cứu phù hợp. - Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp nhân viên của Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế để biết được cảm nhận của nhân viên về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Các bước thực hiện: + Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành sửa chữa bảng câu hỏi sao cho phù hợp để đạt được kết quả tốt nhất. + Tiến hành phát phiếu điều tra chính thức. + Làm sạch và xử lý số liệu thu thập được để đưa vào phân tích. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 5Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  13. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 4.2 Phương pháp nghiên cứu 4.2.1 Phương pháp thu thập thông tin - Thông tin thứ cấp: + Thu thập thông tin, số liệu liên quan đến Công ty như quá trình hình thành và phát triển, quy mô cơ cấu lao động, tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật, tình hình hoạt động kinh doanh, công tác tạo động lực làm việc, v.v do do các bộ phận chuyên môn cung cấp. + Tiến hành thu thập tài liệu về các vấn đề lý luận liên quan tới các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành. - Dữ liệu sơ cấp + Tiến hành thu thập dữ liệu định tính về lòng trung thành của các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế. + Căn cứ vào các yếu tố lý luận kết hợp với phỏng vấn trực tiếp các nhân viên trong công ty để biết được các yếu tố tạo động lực làm việc + Từ kết quả nghiên cứu định tính tiến hành thiết lập phiếu khảo sát sơ bộ và phỏng vấn thử 30 nhân viên trong Công ty, để xem xét các nhân viên có thực sự hiểu đúng nghĩa và sẵn sàng cung cấp thông tin hay không. + Sau khi tiến hành phỏng vấn thử thì tiếp theo sẽ tiến hành điều chỉnh phiếu khảo sát cho phù hợp nhất rồi đi vào phỏng vấn chính thức. + Đề tài sử dụng thang đo định danh và thang đo Likert với 5 mức độ lựa chọn từ 1: rất không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: trung lập, 4: đồng ý, 5: rất đồng ý. Nội dung phỏng vấn các thông tin về các yếu tố ảnh hưởng tới sự trung thành đó là bản chất công việc, lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến và đào tạo, phúc lợi và môi trường làm việc. + Xác định cỡ mẫu: Thông tin dữ liệu được thu thập qua điều tra các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế. Mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc với 29 biến quan sát. Theo Hair và cộng sự (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 6Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  14. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, nên số lượng mẫu cần thiết là từ n = 29 x 5 = 145 mẫu trở lên. Để đáp ứng yêu cầu phân tích, em quyết định gửi 170 phiếu khảo sát đến nhân viên. + Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên. Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quan trọng và có ý nghĩa, dựa trên một hay một số các thuộc tính. Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được rút ra từ mỗi tầng này. Chia tổng thể thành một loạt các tầng liên quan có nghĩa là mẫu sẽ có tính đại diện hơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷ lệ trong mẫu. (Nguồn: Mark Saunders – Philip Lewis – Adrian Thornhill (2010), phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, NXB Tài chính). - Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng: Bước 1: Từ danh sách tổng thể, chia thành các nhóm theo các bộ phận. Như vậy tổng thể sẽ được chia thành Y bộ phận. Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộ phận. Tổng thể nghiên cứu: N = 191 (nhân viên). Cỡ mẫu điều tra: n = 170 (nhân viên); Số lượng nhân viên trong bộ phận i: Ni; Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận so với tổng thể: Ni/N (%); Cỡ mẫu điều tra ở mỗi bộ phận: ni = n x Ni/N. Tính toán được bảng số liệu về số lượng đối tượng điều tra như sau: Tỷ lệ nhân viên Số nhân viên Số lượng nhân trong mỗi đơn vị STT Các đơn vị trong mỗi viên cần điều tra so với tổng thể đơn vị (Ni) ở mỗi đơn vị (ni) (Ni/N) % 1 Phòng HCTH 9 4,7 8 2 PhòngKinh Doanh 60 31,4 53 3 Phòng DVKH 38 19,9 32 4 Phòng Kỹ thuật 84 44 75 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 7Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  15. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 4.2.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích - Đối với số liệu thứ cấp: Sử dụng các phương pháp truyền thống như : + Phương pháp tổng hợp phân tích số liệu: Trên cơ sở tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích so sánh, phân tích thống kê, phỏng vấn, tài liệu của Công ty. + Phương pháp phân tích so sánh, đánh giá biến động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế qua các năm 2016 - 2018. - Đối với số liệu sơ cấp: Chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy và phân tích ANOVA. 4.2.3 Công cụ xử lý Phần mềm Excel, mô hình hồi quy SPSS, 5. Bố cục của khóa luận Ngoài các phần Đặt vấn đề và Kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về lòng trung thành của nhân viên tại doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế. Chương 3: Định hướng những giải pháp giúp công ty nâng cao được lòng trung thành của nhân viên. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 8Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  16. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 1.1 Lý luận về lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về lòng trung thành Trung thành có thể là một thành phần cam kết của tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Theo Mowday, Steer and Poter (1979) thì trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có thể có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương tương đối hấp dẫn hơn. Theo Johnson, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành”. Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu khi làm việc. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 9Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  17. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 1.1.2 Một số học thuyết về lòng trung thành của nhân viên 1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc sau: Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ Những nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội Những nhu cầu tự trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị. Những như cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 10Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  18. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 119-121). Hình 1. Tháp nhu cầu của A. Maslow 1.1.2.2 Thuyết công bằng Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên do John Stacey Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác ( Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ. Theo thuyết này, tạo được sự hài công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng( mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Khi muốn động viên nhân viên hay tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công vụ ích cho nhà quản lý. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 11Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  19. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Để làm được điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và những gì họ nhận được. Những đóng góp của nhân viên thường: nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân Thành quả họ nhận được gồm: Mức thưởng về tài chính ( lương bổng, phúc lợi ) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn trong công việc Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả mà họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch về phía phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới. 1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức. Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức. Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 12Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  20. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. Học thuyết này do Victor H.Vroom, người gốc Canada đưa ra. Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào: + Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được; + Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng. + Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ. + Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết. Lý thuyết này của Victor H.Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra. Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn. 1.1.2.4 Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F. Herzberg Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức). SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 13Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  21. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc gồm: - Sự thành đạt - Sự thừa nhận thành tích - Bản chất bên trong công việc - Trách nhiệm lao động - Sự thăng tiến - Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức gồm: - Các chính sách và chế độ quản trị của công ty - Sự giám sát công việc - Tiền lương - Các quan hệ con người - Các điều kiện làm việc Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 14Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  22. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động. Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình. Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động. 1.1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu Vào cuối năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locker chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu cua động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. 1.1.3 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên 1.1.3.1 Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa của tổ chức có ảnh hưởng đén lòng trung thành của nhân viên cụ thể: Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 15Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  23. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng vẫn không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác. Văn hóa đổi mới - hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp. Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động được mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn. 1.1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành qua nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại của văn phòng khu vực miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu 6 yếu tố sau: - Bản chất công việc - Đào tạo và phát triển - Đánh giá - Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 16Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  24. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH - Môi trường tác nghiệp: Kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và môi trường làm việc - Lãnh đạo Mô hình nghiên cứu của tác giải Vũ Khắc Đạt (2008) Đặc điểm cá nhân: Bản chất công -Giới tính việc -Tuổi Đào tạo và phát -Học vấn triển -Chức vụ Đánh giá Lòng Trung Thành của nhân viên Đãi ngộ (Lương+Phúc lợi) Môi trường làm việc Lãnh Đạo Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu - Tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) Kết quả nghiên cứu đã cho rằng yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 17Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  25. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế, đồng thời dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền nam VietNam Airliens, đề tài của tôi tập trung nghiên cứu các yếu tố sau: - Tiền lương - Bản chất công việc - Cơ hội đào tạo và thăng tiến - Phúc lợi - Đồng nghiệp - Lãnh đạo - Khen thưởng + Bản chất công việc Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Những yếu tố này liên quan đến những thách thức công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc. + Tiền lương Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn. Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp: SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 18Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  26. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn. Hai, là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001). Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 19Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  27. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động + Đồng nghiệp Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996). Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp giữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010). + Lãnh đạo Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo, trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt. Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm: sự hỗ trợ của cấp trên đối với người lao động, lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt. Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 20Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  28. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. + Cơ hội đào tạo và thăng tiến Cơ hội đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật được các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thỏa mãn nhu cầu đạo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003). + Phúc lợi Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên. Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 21Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  29. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có chung mục đích là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, gắn bó với cơ quan nhiều hơn. + Khen thưởng: Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân người lao động. Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 2Kinh2 tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  30. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 1.1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết Tiền lương H1 Bản chất công 111 việc H2111 LÒNG TRUNG Đào tạo và H3 THÀNH CỦA thăng tiến NHÂN VIÊN H4 Phúc lợi H5 Đồng nghiệp H6 Lãnh đạo H7 Khen thưởng Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất Bảng 1.1: Mã hóa các biến trong mô hình nghiên cứu STT YẾU TỐ MÃ HÓA I TIỀN LƯƠNG TL 1 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị. TL1 2 Công ty anh/chị đang làm việc trả lương công bằng và hợp lý. TL2 3 Mức lương hiện tại đảm bảo mức sống tối thiểu cho anh chị. TL3 4 Mức lương phù hợp so với thị trường. TL4 5 Anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại của mình. TL5 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 23Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  31. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH II BẢN CHẤT CÔNG VIỆC BCCV 1 Công việc cho phép anh/Chị sử dụng tốt năng lực cá nhân. BCCV1 2 Công việc không bị áp lực cao. BCCV2 3 Công việc không đòi hỏi thường xuyên làm ngoài giờ. BCCV3 4 Anh/chị yêu thích công việc hiện tại. BCCV4 III ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN DTTT 1 Anh chị được tham gia chương trình đào tạo hằng năm. DTTT1 2 Anh/ chị biết những điều kiện để được thăng tiến. DTTT2 3 Anh/chị có nhiều cơ hội làm ở vị trí cao hơn trong công ty. DTTT3 4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng bản thân. DTTT4 5 Chính sách thăng tiến được thực hiện công bằng. DTTT5 IV PHÚC LỢI PL 1 Công ty có các chế độ bảo hiểm tốt cho anh/chị. PL1 2 Công ty có nhiều khoản phúc lợi và phụ cấp cho anh/chị. PL2 3 Các vấn đề phúc lợi cho nhân viên luôn được ban lãnh đạo quan tâm. PL3 V ĐỒNG NGHIỆP DN 1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc. DN1 2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc với nhau hiệu quả. DN2 3 Đồng nghiệp thân thiện hòa đồng dễ gần. DN3 VI LÃNH ĐẠO LD SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 24Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  32. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 1 Cấp trên có trình độ chuyên môn tốt. LD1 2 Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới. LD2 3 Cấp trên luôn hỗ trợ cấp dưới trong công việc. LD3 VII KHEN THƯỞNG KT 1 Chính sách khen thưởng của công ty rõ ràng. KT1 2 Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá công bằng và KT2 kịp thời. 3 Anh/chị được khen thưởng xứng đáng với nỗ lực đóng góp cống hiến của KT3 mình. VIII LÒNG TRUNG THÀNH LTT 1 Anh/chị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty. LTT1 2 Tôi sẽ gắn bó lâu dài với khách sạn ngay cả khi có một công việc mới hấp LTT2 dẫn hơn. 3 Tôi sẵn sàng cùng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. LTT3 1.2 Kinh nghiệm thực tiễn về tạo lòng trung thành cho nhân viên của một số doanh nghiệp kinh doanh viễn thông và bài học đối với Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế. 1.2.1 Tình hình thị trường viễn thông và Internet tại thành phố Huế Với sự phát triển kinh tế, nhu cầu về các sản phẩm công nghệ thông tin và mạng internet ngày càng gia tăng, internet trở thành ngành kinh doanh khá hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trên cả nước nói chung và tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng. Tại thành phố Huế, hiện tại có một số công ty cạnh tranh về cung cấp dịch vụ internet bao gồm: VNPT, FPT Telecom và Viettel. Trong đó VNPT chiếm thị phần lớn nhất, tiếp đến là FPT Telecom, và cuối cùng là Viettel. Tuy nhiên hiện nay, Viettel đã tiến SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 25Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  33. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH hành mở rộng hạ tầng khá rộng, đặc biệt là các vùng ven trong thành phố và các tuyến huyện, còn có những nơi Viettlel có hạ tầng nhưng FPT chưa lắp đặt được, đặc biệt là hạ tầng cáp quang khá mới. Hơn nữa, với chính sách giá khuyến mãi khá hấp dẫn, Viettel là một đối thủ khá mạnh trong thị trường dịch vụ viễn thông nói chung và internet nói riêng trên địa bàn. Nhu cầu về mạng internet ngày càng gia tăng, đặc biệt Thành phố Huế là nơi tập trung nhiều trường đại học, số lượng sinh viên ngày càng nhiều, đây là đối tượng có nhu cầu sử dụng internet khá cao phục vụ cho cả công việc học tập và giải trí, dó đó nhu cầu kết nối mạng là điều tất yếu. 1.2.2 Một số kinh nghiệm thực tiễn Bất kỳ một ngành nghề kinh doanh nào cũng cần phải học hỏi nhiều điều từ những doanh nghiệp khác, đặc biệt là những doanh nghiệp có vị trí cao trong thị trường kinh doanh. Để từ đó đúc rút ra nhiều kinh nghiệm cho doanh nghiệp của mình nhằm đưa doanh nghiệp đi lên theo chiều hướng tích cực và tránh được những sai lầm mà doanh nghiệp khác đã mắc phải. Dưới đây là một số kinh nghiệm của 2 doanh nghiệp có vị trí cao trong ngành nghề kinh doanh viễn thông sẽ giúp cho Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế rút ra được nhiều kinh nghiệm để áp dụng vào công ty nhằm nâng cao vị trí của mình trên thị trường. 1.2.2.1 Thực trạng về các yếu tố, các chế độ chính sách và chủ trương ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế hiện tại Trong quá trình thực tập 3 tháng, thông qua quá trình tìm hiểu, phỏng vấn thông tin từ các nhân viên cho đến các trưởng phòng, quản lý thì tôi nhận thấy rằng ban lãnh đạo của công ty luôn luôn quan tâm và thực hiện những chính sách đãi ngộ khá tốt đối với nhân viên nhằm duy trì và nâng cao sự hài lòng trong công việc của họ, từ đó gia tăng lên sự trung thành của đối với công ty FPT Huế. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 26Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  34. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Theo anh Nguyễn Mậu Nhật Khánh - Phó giám đốc chi nhánh của công ty thì cụ thể hiện tại công ty đang có những chế độ chủ trương, chính sách đãi ngộ với nhân viên như sau: - Về vấn đề lương thì phụ thuộc vào đặc trưng công việc mà công ty đưa ra các cách chi trả khác nhau. + Đối với lao động gián tiếp: Đây là những cán bộ lao động không làm gia trực tiếp vào sản xuất thì công ty thường áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và chức vụ, như vậy sẽ làm cho nhân viên có thái độ làm việc hiệu quả hơn. Một số công việc có thể kể đến như: Kế toán, Dịch vụ chăm sóc khách hàng + Đối với lao động trực tiếp: Thường áp dụng theo cách trả lương theo sản phẩm, theo dây chuyền hoặc mức độ nguy hiểm của công việc. Để cho họ thấy được tính công bằng trong lao động cũng như là sự hăng say để đạt được hiệu suất cao về các khoảng lương thưởng tùy theo năng lực mỗi người, ví dụ: Nhân viên kinh doanh, Bộ phận kỹ thuật - Về khen và thưởng: công ty có chế độ thưởng theo tháng, quý, năm hoặc thưởng theo đợt. Công ty có chế độ Tiền Thưởng Trợ Cấp - Đây là một trong những chính sách kích thích khích lệ nhân viên trong công ty cảm thấy hài lòng và phấn đấu hơn trong công việc. Dựa trên những chính sách trợ cấp tạo cho cuộc sống nhân viên được ổn định, tạo sự an tâm giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình với công ty. - Về vấn đề phúc lợi: Hiện cá nhân tôi đánh giá chế độ Phúc lợi của công ty tốt, cụ thể: + Khi kí kết hợp đồng chính thức thì nhân viên sẽ có được chế độ FPT Care, FPT Care sẽ trang bị cho nhân viên 1 tấm thẻ có hình thức như thẻ ATM có tác dụng hỗ trợ và bảo vệ sức khỏe cho nhân viên, thẻ này được liên kết với tất cả các bệnh viện lớn trên toàn tỉnh TT- Huế như BV Quốc Tế và một số bệnh viện ngoài tỉnh. Gỉa sử khi nhân viên đau ốm hay bệnh tật, chúng ta xuất trình thẻ này thì bên kia sẽ nhận diện tín hiệu và không mất phí thanh toán. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 27Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  35. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH + Công ty có chế độ thai sản dành cho phụ nữ rất tốt, khác với chế độ thai sản bên Nhà Nước, nữ nhân viên khi mang thai phải nghỉ sinh không đi làm được thì công ty sẽ trả lương bằng trung bình quân lương 3 tháng gần nhất, giúp cho nhân viên cảm thấy yên tâm và công bằng hơn. + Ngoài những kỳ nghỉ lễ và nghỉ mát bình thường thì hằng năm vào Tháng 6, công ty “ bắt buộc” toàn bộ nhân viên phải đi du lịch hoặc đi nghỉ mát cùng công ty. - Về đồng nghiệp: Trong quá trình thực tập tiếp xúc các anh chị nhân viên cộng với thông tin được hỏi từ các cấp quản lý thì tôi thấy các nhân viên trong công ty coi nhau như anh em trong nhà, vui vẻ làm việc và sẵn sàng giúp đỡ nhau. Trong đợt thực tập đi thị trường cùng anh chị, tôi cảm nhận rằng, giữa các nhân viên với nhau thường rất hay hỗ trợ nhau về các vấn đề như: di chuyển bằng xe máy, ăn uống, xử lí các tình huống hằng ngày trong công việc - Về Lãnh đạo: Mối quan hệ giữa các trưởng phòng, quản lý với nhân viên rất tốt, những người làm lãnh đạo họ quan niệm rằng họ coi những người nhân viên như người em của họ, rất nghiêm khắc trong công việc nhưng lại rất ấm áp quan tâm hỗ trợ tận tình cuộc sống bên lề cũng như trong công việc. Anh Khánh có tâm niệm rằng vào các dịp lễ lớn như Tết hoặc dịp khác thì cấm nhân viên tặng quà cho sếp, anh nói rằng chỉ có Lãnh đạo mới được tặng quà cho nhân viên. Khi trong nhóm công ty tổ chức tiệc tùng thì Lãnh đạo các phòng ban phải lo chu toàn bộ. Ngoài ra khi nhân viên đạt được chiến tích trong công việc dù nhỏ hay lớn thì lãnh đạo công ty đều có những phần thưởng nhỏ gọi là khuyến khích, động viên các nhân viên nhằm giúp họ phát huy hơn ở những lần sau. 1.2.2.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel - Hằng năm, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) luôn dành ra chi phí khám sức khỏe cho cán bộ và công nhân viên cao gấp 4 lần các doanh nghiệp trong ngành. Không chỉ thế, đội ngũ quân y luôn sẵn sàng hỗ trợ và giới thiệu các bác sĩ giỏi cho cán bộ công nhân viên và người thân khi đau ốm. Mỗi ngày làm việc nhân viên lại có 15 phút happy time (giờ hạnh phúc) để nghỉ ngơi, thư giãn, vận động tránh các bệnh xương khớp. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 28Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  36. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Mỗi năm hai lần, nhân viên Viettel được hỗ trợ kinh phí để tổ chức happy event (sự kiện hạnh phúc) nhằm tăng cường các hoạt động gắn kết nội bộ. - Bên cạnh đó, mọi người Viettel cùng gia đình (tứ thân phụ mẫu, con cái) đều được khám bệnh tại khu vực riêng của Bệnh viện Trung ương Quân đội 108. - Tập đoàn luôn chú trọng tưởng thưởng xứng đáng cho những ý tưởng, sáng kiến, có những người đã được thưởng hàng trăm triệu đồng cho sáng kiến của mình. Danh hiệu điển hình tiên tiến xuất sắc của tập đoàn với tiền thưởng lên tới 100 triệu đồng được trao cho cả những người đầu bếp hay cộng tác viên. - Ở Viettel có một điều khác biệt sự lãnh đạo “3 trong 1”. Viettel định nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa truyền cảm hứng. Ông vừa phải là một manager biết tổ chức, thiết kế, vì người tổ chức tốt nhất chính là người nắm chiến lược. - Viettel còn cho rằng lãnh đạo cũng phải là một nhà chuyên môn. Ví dụ lãnh đạo công ty vẫn phải đi quan sát các cột ăng-ten của Viettel để kiểm tra về độ chính xác. Tại sao như vậy, vì nếu không hiểu về chuyên môn, khi nghe cấp dưới trình bày các phương án, anh ta không hiểu gì, thì anh có xu hướng sẽ chọn phương án của người nào anh biết rõ nhất cho yên tâm. Vậy là đang từ chọn việc, lại thành chọn người. Những người không được chọn cũng ấm ức. - Tập đoàn thường xuyên hỗ trợ chi phí đào tạo, đồng thời chi trả nguyên lương chức danh cho cán bộ, công nhân viên xuất sắc và cán bộ nguồn quản lý tham gia các khóa đào tạo trong nước, quốc tế. - Ngoài các ngày nghỉ theo quy định như: Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương (10-3 âm lịch), Ngày Giải phóng hoàn toàn miền Nam (30-4) và Ngày Quốc tế Lao động (1-5), Ngày Quốc khánh 2-9, Tết dương lịch và âm lịch, cán bộ, công nhân viên Viettel dù là quân nhân hay không đều được nghỉ thêm ngày 22-12. - Ngoài chế độ bảo hiểm, cán bộ, công nhân viên ốm dài ngày hoặc nghỉ thai sản sẽ được hưởng nguyên lương chức danh-tức là bằng 40% lương mục tiêu. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 29Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  37. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Với những chủ trương và chính sách đối đãi tối với nhân viên như trên Viettel đang làm rất tốt trong chiếc lược giữ chân người lao động, nâng cao lòng trung thành hay ý định ở lại doanh nghiệp của nhân viên. 1.2.2.3 Kinh nghiệm của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp nhà nước được thành lập năm 1995 (tiền thân là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam). Để có được thành tựu như ngày hôm nay, Tập đoàn đã thực hiện những chính sách sau nhằm gia tăng sự hài lòng của nhân viên cũng như ý định ở lại công ty lâu dài: - Chính sách cho người lao động: Đối với VNPT, con người là chìa khóa của thành công, vì vậy VNPT luôn có chính sách để bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với nhân viên, đam mê công việc và luôn sẵn sàng cống hiến vì sự phát triển của Công ty. - VNPT rất chú trọng xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi xã hội, quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo các quyền lợi chính đáng của nhân viên về vật chất lẫn tinh thần. - Chế độ thu nhập và khen thưởng cho nhân viên VNPT gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Các nhân viên đều được đánh giá thành tích công việc thông qua hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng và minh bạch. - Tổng thu nhập của nhân viên sẽ tương xứng với khả năng của họ, mức độ cống hiến cá nhân và tập thể cho VNPT, và luôn phản ánh nhịp thở của thị trường nguồn nhân lực đầy cạnh tranh hiện na, ngoài ra công ty có các chính sách phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế tốt. + Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng). + Thưởng lương tháng thứ 13 tuỳ theo tình hình SXKD của tập đoàn. +Phụ cấp: cho một số vị trí phục vụ công việc gồm hỗ trợ đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm; SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 30Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  38. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH +Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và theo thành tích thực hiện dự án/công việc; + Phúc lợi xã hội: Bảo hiểm xã hội / y tế /thất nghiệp - Cơ hội đào tạo và thăng tiến: + Công nghệ đòi hỏi sự thay đổi, cập nhật và sáng tạo không ngừng, để làm được điều đó VNPT luôn chú trọng vào việc xây đắp nên các thế hệ nhân viên không ngừng học hỏi và phấn đấu đưa VNPT ngày một phát triển, trở thành công ty công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam và vươn tầm thế giới. + Dựa trên kết quả khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo, các chương trình đào tạo và phát triển được xây dựng hàng năm với ngân sách dành cho đào tạo ngày càng tăng, các CBCNV của VNPT sẽ có nhiều cơ hội được tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn với các chuyên gia cũng như các trung tâm đào tạo uy tín. - Song song với việc phát động các phong trào thi đua, Tập đoàn VNPT thường xuyên ghi nhận, tôn vinh, biểu dương các cá nhân có nhiều thành tích trong lĩnh vực nghiên cứu, áp dụng sáng kiến, giải pháp trong quản lý và sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho Tập đoàn. 1.2.2.4 Bài học đối với Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế Qua tìm hiểu về các chính sách nhằm gia tăng ý định ở lại hay nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại 2 doanh nghiệp Viettel và VNPT thì chúng ta thấy được để giữ chân được nhân viên thì cần có sự quan tâm của Ban Lãnh Đạo công ty để đưa ra các phương hướng, chính sách hoạt động nhằm đạt kết quả tốt nhất. - Cần có những cơ chế khen thưởng phù hợp, công khai, rõ ràng. - Ban lãnh đạo luôn phải là người làm gương; không ngững nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của mình để sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi cần thiết; tránh tình trạng tạo áp lực, bất mãn gây ức chế cho người lao động ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Bên cạnh đó để tăng sự hài lòng cho nhân viên, công ty quan tâm đến những vấn đề ngoài tiền lương. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 31Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  39. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH + Có thể cho nhân viên vay lương tùy theo loại HĐ, chức vụ, thu nhập + Lương tháng 13 cam kết + cộng thưởng tùy theo KPI đánh giá cuối năm + Đặc biệt có thể xây dựng chính sách cho người thâm niên (từ 2 năm trở lên chẳng hạn ) bằng cách thưởng nóng (bằng tiền mặt) 1/4 hay 1/3 hay 1/2 tháng lương tùy vào số năm làm việc; Trao bằng kheo và được tuyên dương trong tiệc tổng kết cuối năm có thể kèm theo tiền thưởng. - Công ty cần quan tâm tới nhân viên của mình, các chế độ chính sách, chăm lo đời sống tinh thần của người lao động như tổ chức các buổi ngoại khóa, tăng cường đề cao làm việc tập thể, tạo sự đoàn kết và phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các cá nhân trong tập thể. - Ban lãnh đạo Công ty nên tạo không khí làm việc vui vẻ, đoàn kết, tinh thần tương thân tương ái, sẵn sàng giúp đỡ hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, tạo được mối quan hệ mật thiết giữa cấp trên và cấp dưới, giữa những người đồng nghiệp với nhau - Phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng. Phải chú trọng vào công tác này để người lao động nổ lực không ngừng. Nhằm nâng cao chất lượng cũng như hiệu quả trong công việc. Ngoài ra thường nâng cao nghiệp vụ chuyên môn tùy theo ngân sách, chức vụ, mỗi năm cử đi đào tạo một lần. - Cuối cùng Ban Lãnh Đạo công ty luôn luôn lắng nghe, xem xét những ý kiến, đóng góp, phản hồi của nhân viên từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục góp phần nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công ty hơn. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 32Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  40. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Qua Chương 1 đã làm rõ vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác nâng cao sự hài lòng cũng như lòng trung thành cho người lao động trong doanh nghiệp, làm rõ và phân tích khái niệm về lòng trung thành, phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, chương 1 còn đề cập đến các giả thuyết dựa trên mô hình của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền nam VietNam Airlines và nhiều tác giả khóa luận khác đã đưa ra được mô hình các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viên bao gồm các nhân tố: Tiền lương, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, lãnh đạo, thưởng,phúc lợi, cơ hội thăng tiến Đưa ra được những kinh nghiệm từ một số Công ty khác cùng kinh doanh trong ngành Viễn Thông. Từ đó, rút ra được một số bài học quý báu cho Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế, nhằm tạo động lực và nâng cao sự hài lòng khi làm việc của nhân viên. Từ đó nâng cao sự trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 33Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  41. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG FPT HUẾ 2.1 Giới thiệu về FPT và FPT Chi nhánh Huế 2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT (FPT Telecom) 2.1.1.1 Giới thiệu chung Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu với tên gọi Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến. Hơn 15 năm qua, từ một trung tâm xây dựng và phát triển mạng Trí tuệ Việt Nam với 4 thành viên, giờ đây FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến với tổng số gần 3.500 nhân viên (tính đến tháng 12/2011) và 37 chi nhánh trên toàn quốc. Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom đã và đang không ngừng đầu tư, triển khai và tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet. Ngoài ra, việc đẩy mạnh hợp tác đầu tư với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp đi quốc tế là những hướng đi FPT Telecom đang triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ của mình ra khỏi biên giới Việt Nam, tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu. Trụ sở chính: CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 48 Vạn Bảo, Ngọc Khánh, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam 2.1.1.2. Lĩnh vực hoạt động Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet. Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động. Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động. Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 34Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  42. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet. Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet. 2.1.2. Giới thiệu về công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Huế 2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển Tháng 1/2010, Công ty Viễn thông FPT Miền Trung, thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom), chính thức được thành lập. Động thái này nằm trong chiến lược mở rộng vùng phủ của FPT Telecom, nhằm mục đích đem đến nhiều sự lựa chọn về sản phẩm dịch vụ viễn thông chất lượng cao cho người dân miền Trung. Trụ sở của Công ty FPT Telecom Miền Trung được đặt tại 173 Nguyễn Chí Thanh, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng. Hiện, Công ty sẽ quản lý 4 chi nhánh gồm: Huế, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Đăk Lăk. FPT Telecom Miền Trung kinh doanh các sản phẩm ADSL, Internet cáp quang (FTTH) và Triple Play - gói dịch vụ viễn thông 3 trong 1 (gồm: Internet, điện thoại và truyền hình tương tác OneTV) và dịch vụ Internet tốc độ siêu cao bằng kết nối VDSL. Bảng 2.1: Các nhi nhánh của FPT Telecom Miền Trung STT Chi nhánh Địa chỉ 1 Đà Nẵng 173 Nguyễn Chí Thanh, Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng. 2 Khánh Hòa 176 Trần Quý Cáp, P. Phương Sài, TP. Nha Trang 3 Đắk Lắk 96 Phan Chu Trinh, TP Buôn Ma Thuột, Tỉnh ĐắkLắk 46 Phạm Hồng Thái - Phường Vĩnh Ninh - 4 Huế TP.Huế 5 Bình Định 94 Phạm Hùng, P. Lý Thường Kiệt, TP. Quy SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 35Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  43. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Nhơn, Bình Định 6 Phú Yên A11 Khu Đô Thị Hưng Phú, đường Trần Phú, P5, Tp Tuy Hòa 7 Gia Lai 67 Tăng Bạt Hổ, Thành Phố Pleiku, Tỉnh Gia Lai 8 Quảng Nam 540 Hai Bà Trưng, Phường Tân An, Thành Phố Hội An Tại Huế, chi nhánh của FPT Telecom được thành lập vào ngày 12/11/2009, tại 46 Phạm Hồng Thái, phường Vĩnh Ninh. 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý Giám đốc Phó giám đốc Tổng hợp Dịch Kĩ P.kinh P. ban P.kinh P.kinh Phú Quãng (kế vụ thuật doanh 1 doanh doanh dự án Lộc Điền toán,hành CSKH 2 3 chính dân sự Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức công ty (Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần FPT Telecom chi nhánh Huế) SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 36Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  44. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH - Giám đốc: là người đại diện theo pháp nhân của công ty, điều hành mọi hoạt động của công ty theo đúng quy định và chính sách , giám sát thực hiện và kiểm tra các công việc của công ty. - Phó giám đốc: quản lý các hoạt động của chi nhánh, xây dựng chính sách và chiến lược phát triển trị trường - Bộ phận Tổng hợp: Phòng hành chính - tổng hợp bao gồm kế toán và nhân sự. Kế toán có nhiệm vụ thực hiện các công việc thống kê kế toán, tài chính, nguồn lực của công ty, hoạch toán, giúp giám đốc trong việc quản lý tài chính, tài sản và dòng tiền. Nhân sự có nhiệm vụ xây dựng hệ thống, chính sách tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, thực hiện các công việc nhằm nâng cao năng suất lao động. - Bộ phận Kỹ thuật: + Gồm 2 phòng: phòng bảo trì và phòng triển khai cáp thuê bao. Bộ phận bảo trì chuyên xử lý những sự cố về kĩ thuật mà khách hàng gặp phải trong quá trình sử dụng. Phòng triển khai cáp thuê bao là bộ phận chuyển triển khai kéo dây, lắp đặt đường truyền internet cho các thuê bao mới đăng kí các dịch vụ của công ty và triển khai phát triển thêm vùng phủ sóng mới. - Bộ phận Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Phòng dịch vụ khách hàng có nhiệm vụ đón tiếp khách hàng, tư vấn giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của công ty, thực hiện và hỗ trợ khách hàng thực hiện các hồ sơ, hợp đồng. Nhiệm vụ quan trọng nhất là ghi nhận các ý kiến đóng góp, phản hồi của khàng và giải quyết các thắc mắc , thông qua đó tham vấn cho giám đốc cách hoàn thiện dịch vụ khách hàng. - Bộ phận Kinh doanh: + Gồm 3 phòng kinh doanh, bao gồm: một phòng chuyên trực tại công ty để đăng kí dịch vụ cho những khách hàng đến văn phòng công ty để đăng kí dịch vụ. Hai phòng còn lại trực tiếp đi làm thị trường, tìm kiếm khách hàng, phát triển mối quan hệ lâu bền với khách hàng, tư vấn và hướng dẫn khách hàng sử dụng các dịch vụ internet, truyền hình HD, đàm phán và kí kết hợp đồng, phụ trách triển khai việc thực hiện hợp đồng, thu SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 37Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  45. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH thập thông tin thị trường và của đối thủ cạnh tranh. Mở rộng mạng lưới khách hàng tiềm năng và đảm bảo chỉ tiêu doanh số, mang lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. 2.1.2.3 Tình hình nguồn lực - Tình hình nguồn nhân lực Bảng 2.2: Tình hình nguồn nhân lực của công ty FPT Telecom - Chi nhánh Huế qua 3 năm 2016-2018 (Đơn vị tính: người) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh 2017/2016 2018/2017 Tiêu chí Số Số Số Cộng/ Cộng/ lượng % lượng % lượng % Trừ % Trừ % Tổng số lao động 182 100 200 100 191 100 18 9.89 -9 -4.5 Phân theo giới tính Nam 90 49.5 98 49 110 57.6 8 8.89 12 12.24 Nữ 92 50.5 102 51 81 42.4 10 10.9 -21 -20.59 Phân theo trình độ Sau đại học 2 1.1 3 1.5 5 2.62 1 50 2 66.67 Đại học 128 70.3 125 62.5 110 57.6 -3 -2.3 -15 -12 Cao đẳng 30 16.5 37 18.5 44 23 7 23.3 7 18.92 Trung cấp 15 8.24 30 15 28 14.7 15 100 -2 -6.667 Trung học phổ thông 7 3.85 5 2.5 4 2.09 -2 -29 -1 -20 Phân theo phòng, ban Hành chính tổng hợp 27 14.8 17 8.5 9 4.71 -10 -37 -8 -47.06 Kinh doanh 89 48.9 87 43.5 60 31.4 -2 -2.2 -27 -31.03 Chăm sóc khách hàng 9 4.95 12 6 38 19.9 3 33.3 26 216.7 Kỹ thuật 57 31.3 84 42 84 44 27 47.4 0 0 (Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự công ty FPT Huế) SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 38Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  46. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH - Dựa vào bảng số liệu có thể thấy rằng qua 3 năm, từ 2016-2018, tình hình lao động của công ty có sự biến động. Giai đoạn từ năm 2016-2017 số lượng nhân viên trong công ty tăng 18 nhân viên tương ứng tăng 9,9%. Trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2018, số lượng nhân viên trong công ty có sự biến động nhẹ giảm 9 nhân viên tương ứng giảm 4,5% từ 200 nhân viên xuống còn 191 nhân viên. - Theo giới tính: Giai đoạn 3 năm 2016-2018, lao động nữ và nam đều không có sự chênh lệch đáng kể và chiếm phần tỷ lệ khá ngang nhau, trong 2 năm đầu thì lao động nữ chiếm tỷ lệ nhỉnh hơn hơn 50% tổng số lao động trong công ty, năm 2018 thì tỷ lệ lao động nam vượt lên chiếm 52% tổng số lao động công ty. - Năm 2016 có 50,5% nhân viên nữ, năm 2017 có 51% nhân viên nữ. Đây là những nhân sự được công ty tuyển dụng để bổ sung cho phòng dịch vụ khách hàng, chăm sóc và tư vấn, hỗ trợ khách hàng và bộ phận thu ngân. + Số lượng nhân viên nam ít hơn so với nữ nhưng vẫn có xu hướng tăng lên qua các năm, đặc biệt, năm 2018 chúng ta có 58% nhân viên nam, lý giải điều này là do số lượng nhân viên bộ phận kỹ thuật kéo cáp cũng khá đông, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quan trọng của công ty, mà những hoạt động này thì nhân viên nam phù hợp và có trình độ chuyên môn cao hơn. Mặt khác nhu cầu nhân sự ở phòng kinh doanh đang càng ngày tăng lên, chủ yếu làm công việc thị trường, bán hàng trực tiếp bằng cách tìm kiếm khách hàng, tư vấn cho khách hàng tại nhà đòi hỏi đi lại rất nhiều. + Theo trình độ chuyên môn: số lượng nhân viên viên trong công ty trong giai đoạn từ năm 2016 - 2018 có trình độ đại học cao đẳng trung cấp chiếm tỷ lệ lớn trên 80%. Đặc biệt số lượng nhân viên trình độ cao đẳng trung cấp chiếp tỷ lệ cao nhất trên 75%. Qua 3 năm từ 2016 - 2018 , số lượng nhân viên trình độ Đại Học vẫn ổn định và có phần tăng nhẹ lên mức 80%, còn lại số nhân viên ở trình độ Cao Đẳng, Trung Cấp và THPT và Sau Đại Học vẫn giữ nguyên và không có sự biến động đáng kể. - Tình hình tài sản và nguồn vốn SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 39Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  47. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Bảng 2.3 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty FPT Telecom Huế giai đoạn 2016-2018 (Đơn vị tính: Triệu đồng) So sánh Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2017/2016 2018/2017 2016 2017 2018 Số lượng % Số lượng % Tổng tài sản 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917 A. Tài sản ngắn hạn 25.918 16.899 21.594 -9.019 -34,798 4.695 27,783 B. Tài sản dài hạn 29.281 29.822 23.764 0.541 1,848 -6.058 -20,31 Tổng nguồn vốn 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917 A.Nợ phải trả 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,917 B.VCSH (Nguồn: Phòng Kế Toán công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế) Nhìn vào bảng số liệu, ta thấy tổng tài sản và nguồn vốn năm 2016 là 55.199 triệu đồng và giảm dần qua các năm, cụ thể năm 2017 giảm 8.478 triệu đồng tương ứng 15,359% so với năm 2016 và năm 2018 giảm so với năm 2017 là 1.363 triệu đồng tương ứng với 2,917%. Yếu tố này đã nói rõ một điều rằng trong giai đoạn này, công ty tập trung đầu tư và phát triển cơ sở hạ tầng cho các năm tiếp theo tính từ năm 2018 trở đi. Trong khi đó tài sản ngắn hạn có xu hướng giảm vào năm 2017 còn 16.899 triệu đồng và so với năm 2017 thì năm 2018 tăng lên ở mức 21.594 triệu đồng, điều này cho thấy công tác hoàn thiện cơ sở hạ tầng đang được chú trọng để tập trung và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm mục đích phát triển kinh doanh. Tài sản dài hạn có xu hướng giảm mạnh vào năm 2018, công ty tiếp tục đầu tư cơ sở hạ tầng và đẩy mạnh đầu tư và xây dựng hệ thống cũng như văn phòng kinh doanh tại 2 huyện Phú Lộc và Phong Điền. Có thể nói trong giai đoạn này, công ty tập trung nguồn vốn để đầu tư mạnh và nhanh về cơ sở hạ tầng viễn thông để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nhìn chung, từ bảng số liệu SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 40Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  48. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH về tình hình tài sản và nguồn, công ty đã có những bước ngoặt quan trọng trong việc đầu tư cơ sở hạ tầng kỹ thuật viễn thông cũng như các cơ sở hạ tầng khác, nhằm mục đích nâng cao dịch vụ khách hàng cũng như sự trải nghiệm cho khách hàng. Đây là một trong những hoạt động quan trọng và mang ý nghĩa, tiền đề to lớn để thực hiện một chiến lược kinh doanh hoàn hảo. Tuy vậy, công ty vẫn luôn chú trọng đến tính cân đối giữa tài sản, nguồn vốn với tình hình kinh doanh của công ty để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả và không đi vào khó khăn. 2.1.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty FPT Telecom Huế giai đoạn 2016- 2018 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty FPT Telecom Huế giai đoạn 2016 - 2018 (Đơn vị tính: Triệu đồng) So sánh Năm Năm Năm 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu 2016 2017 2018 Số Số % % lượng lượng 1. Doanh thu bán hàng 37.562 52.086 76.365 14.524 38,667 24.279 46,613 2. Doanh thu thuần 37.476 52.008 76.327 14.532 38,777 24.319 46,76 3. Gía vốn hàng bán 25.069 32.863 60.258 7.794 31,090 27.395 83,361 4. Lợi nhuận gộp 12.407 9.145 16.07 -3.262 -26,292 6.925 75,724 5. Chi phí bán hàng 6.087 6.293 5.389 0.206 3,384 -0.904 -14,37 6. Chi phí quản lý 6.878 7.553 8.203 0.675 9,814 0.65 8,6059 7. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 4.443 -4.7 2.477 -9.143 -205,784 7.177 152,7 8.Lợi nhuận trước thuế 4.443 -4.7 2.467 -9.143 -205,784 7.167 152,5 9. Lợi nhuận sau thuế 4.443 -4.7 2.467 -9.143 -205,784 7.167 152,5 (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế) SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 41Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  49. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Trong giai đoạn 2016 – 2018, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty nhìn chung có nhiều biến động. Năm 2017, doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty tăng 14.532 triệu đồng so với năm 2016, tương ứng với tăng 38,7%. Bên cạnh đó, giá vốn hàng bán lại tăng 7.794 triệu đồng (31,1%). Điều này dẫn đến lợi nhuận về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty giảm 3.262 triệu đồng hay 26,3%. Lý giải điều này là do sự hoạt động kém hiệu quả của công ty trong năm gần đây. Bước qua năm 2018, với những nỗ lực cao là những dấu hiệu tốt về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ và tăng khoảng 24.279 triệu đồng, tương ứng tăng 46%. Theo đó là sự tăng của giá vốn hàng bán 83,4% hay 27.395 triệu đồng. Lợi nhuận của công ty cũng tăng đến 75,7% tương ứng với 6.925 triệu đồng. Có được những kết quả đó là nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn bộ cán bộ công nhân viên của toàn công ty. Hy vọng trong thời gian tới công ty cổ phần Viễn Thông FPT Huế sẽ đạt được nhưng kết quả tốt hơn nữa nhằm khẳng định vị trí uy tín, chất lượng và thân thiện trong tâm trí khách hàng về mảng dịch vụ viễn thông. 2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty FPT Huế 2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tổng số bảng hỏi được phát ra là 170 trên tổng số 191 nhân viên đang làm việc tại công ty. Tổng số bảng hỏi thu về là 162 bảng với tỷ lệ 95,3%, trong đó có 12 phiếu không hợp lệ. Do đó, số lượng mẫu còn lại đưa vào phân tích là 150. Mẫu đưa vào phân tích có cơ cấu như sau: Bảng 2.5: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu TIÊU CHÍ Số lượng (người) Cơ cấu (%) Tổng số 150 100 1. Giới tính SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 42Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  50. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Nam 87 58 Nữ 63 42 2. Độ tuổi Từ 18-25 tuổi 73 48.7 Từ 26-35 tuổi 66 44 Từ 36-45 tuổi 11 7.3 Trên 45 tuổi 0 0 3. Bộ phận làm việc Phòng Tổng Hợp 7 4.6 Phòng Dịch Vụ Khách Hàng 28 18.7 Phòng Kinh Doanh 43 28.7 Phòng Kỹ Thuật 72 48 4. Chức vụ Trưởng Phòng 9 6 Gíam Sát 12 8 Nhân viên 121 80.7 Trợ lý 5 3.3 Khác 3 2 5. Mục đích làm việc Thu nhập 100 66.7 Yêu nghề 36 24 Chưa có công việc tốt hơn 6 4 Khác 8 5.3 6. Trình độ văn hóa THPT 3 2 Trung Cấp 19 12.7 Cao Đẳng 39 26 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 43Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  51. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Đại Học 89 59.3 7. Thâm niên làm việc Dưới 1 năm 14 9.3 Từ 1- dưới 4 năm 83 55.3 Từ 4- dưới 8 năm 47 31.3 Trên 8 năm 6 4 8. Thu nhập Dưới 7 triệu 17 11.3 Từ 8-14 triệu 90 60 Từ 15-19 triệu 35 23.3 Trên 20 triệu 8 5.3 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS) - Về Giới tính: kết quả khảo sát cho thấy có 87 nhân viên nam đã tham gia vào trả lời phỏng vấn chiếm 58% và có 63 nhân viên nữ chiếm 42%. Điều này phù hợp vì trong công ty thì số nhân viên nam chiếm tỷ lệ cao hơn so với nhân viên nữ. - Về Độ tuổi: với 150 người tham gia trả lời bảng hỏi thì số lượng lớn nhất ở độ tuổi từ 18-25 tuổi, có 73 người chiếm 48,7%. Tiếp theo là ở độ tuổi 26 - 35 tuổi có 66 người chiếm 44% và có 11 người trả lời phóng vấn ở độ tuổi 36 - 45 tuổi chiếm 7,3%. Cuối cùng ở độ tuổi ít nhất là trên 45 tuổi không có người nào tham gia trả lời. Như vậy, đa phần nhân viên tham gia trả lời phỏng vấn nghiên cứu này thuộc độ tuổi trẻ. Điều này là hợp lý vì đặc thù của loại hình viễn thông là kinh doanh dịch vụ nên nhân viên trong công ty chủ yếu có độ tuổi trẻ sẽ chiếm tỷ lệ cao. - Về Bộ phận làm việc: kết quả khảo sát trong 150 bảng hỏi thì có 72 nhân viên làm ở Phòng Kỹ thuật chiếm 48%, có 41 nhân viên làm ở Phòng Kinh doanh chiếm 27,3%. Tiếp theo có 28 nhân viên thuộc Phòng Dịch vụ khách hàng chiếm 18,7%. Phòng Tổng hợp chiếm 6% với 9 nhân viên. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 44Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  52. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH - Về Chức vụ: trong 150 bảng hỏi thu về thì chiếm số đông là Nhân Viên có tới 121 người chiếm 80,7%. Tiếp theo là Giám Sát có 12 người chiếm 8%, Trưởng Phòng có 9 người làm việc và chiếm 6%, ở vị trí Khác có 3 người chiếm 2%. Cuối cùng là Trợ lý có 5 người chiếm 3,3%. - Về Mục đích làm việc: + Đi làm vì thu nhập: Kết quả cho ta thấy rằng có 100 lượt chọn đồng ý với ý kiến đi làm vì mục đích là vì thu nhập chiếm 66,7% trong tổng số 150 lượt chọn chiếm tỷ lệ cao nhất trong mục đích đi làm của nhân viên tại công ty. + Đi làm vì yêu nghề: Có 36 lượt chọn đồng ý với ý kiến mục đích đi làm là vì yêu nghề chiếm 24% trong tổng số 150 lượt chọn. + Đi làm vì các mục đích khác: Có 6 lượt chọn đồng ý với ý kiến đi làm vì muc đích khác chiếm 4% trong tổng số 150 lượt chọn. + Đi làm vì chưa có công việc nào tốt hơn: Trong tổng số 150 lượt chọn thì có 8 lượt chọn đi làm vì chưa có công việc nào tốt hơn chiếm 5,3%. - Về Trình độ văn hóa: với 150 người tham gia trả lời phỏng vấn thì số lượng người có trình độ ở bậc Đại Học là cao nhất, với 86 người chiếm 59,3%. Tiếp theo là bậc cao đẳng có 39 người chiếm 26%, có 19 người tham gia trả lời bảng hỏi ở bậc Trung Cấp chiếm 12,7% và thấp nhất là bậc THPT với 3 người tham gia trả lời phỏng vấn chiếm 2%. Số lượng nhân viên có trình độ Cao Đẳng và Đại Học chiếm tỷ lệ cao vì khi làm việc trong trong công ty thì số lượng nhân viên đòi hỏi phải trải qua các lớp đào tào nghề và các kỹ năng cá nhân là rất lớn. - Về Thâm niên làm việc: theo kết quả khảo sát, số lượng lớn nhất là người có thâm niên làm việc từ 1 đến dưới 4 năm, trong 150 người thì có tới 83 người chiếm 55,3%. Tiếp theo là thâm niên từ 4 đến 8 năm có 47 người chiếm 31,3%. Từ 8 năm trở lên có 6 người trả lời chiếm 4% và thấp nhất, có 14 làm việc dưới 1 năm người chiếm 9,3%. - Về Thu nhập trung bình tháng: Trong 150 bảng hỏi thu về thì có 17 người có mức thu nhập từ dưới 7 triệu chiếm 11,3 %, có 90 người có mức thu nhập từ 8 - 14 triệu chiếm SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 45Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  53. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 60%, có 35 người có mức thu nhập từ 15 - 19 triệu chiếm 23,3% và cuối cùng là mức thu nhập trên 20 triệu có 8 người chiếm tỷ lệ 5,3%. 2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 2.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm biến độc lập Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s alpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978) Theo (Peterson,1994; Slater, 1995): “Đối với luận văn này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến– tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu và Cronbach’s alpha lớn hơn hoặc bằng 0,6 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy” (Nunnally & Bernstein 1994). Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo của biến độc lập như sau: Bảng 2.6: Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo đối với biến độc lập HỆ SỐ Hệ số NHÓM TƯƠNG Cronbach’s BIẾN QUAN SÁT NHÂN TỐ QUAN - BIẾN alpha khi xóa TỔNG biến Cronbach’s Alpha = .939 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm .849 .926 việc của anh/chị. Công ty anh/chị đang làm việc trả lương công .920 .865 bằng và hợp lý. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 46Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  54. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Mức lương hiện tại đảm bảo mức sống tối thiểu .768 .937 Lương cho anh/chị. Mức lương phù hợp so với thị trường. .839 .926 Anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại của mình. .893 .916 Cronbach’s Alpha =.929 Công việc cho phép anh/Chị sử dụng tốt năng lực .826 .910 cá nhân. Công việc không bị áp lực cao. .868 .895 Bản Chất Công việc không đòi hỏi thường xuyên làm ngoài .866 .896 Công Việc giờ. Anh/chị yêu thích công việc hiện tại. .779 .924 Cronbach’s Alpha = .883 Anh chị được tham gia chương trình đào tạo hằng .717 .858 năm. Anh/ chị biết những điều kiện để được thăng tiến. .765 .846 Cơ Hội Đào SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 47Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  55. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Tào Và Anh/chị có nhiều cơ hội làm ở vị trí cao hơn .739 .853 Thăng Tiến trong công ty. Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng bản .665 .870 thân. Chính sách thăng tiến được thực hiện công bằng. .718 .860 Cronbach’s Alpha = .907 Công ty có các ch b o hi m t t cho anh/ch . .790 .886 Phúc Lợi ế độ ả ể ố ị Công ty có nhiều khoản phúc lợi và phụ cấp cho .850 .835 anh/chị. Các vấn đề phúc lợi cho nhân viên luôn được ban .804 .875 lãnh đạo quan tâm. Cronbach’s Alpha = .890 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công .777 .860 Đồng việc. Nghiệp Đồng nghiệp phối hợp làm việc với nhau hiệu .804 .829 quả. Đồng nghiệp thân thiện hòa đồng dễ gần. .788 .843 Cronbach’s Alpha =.893 Cấp trên có trình độ chuyên môn tốt. .804 .834 Lãnh Đạo Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của .811 .830 cấp dưới. Cấp trên luôn hỗ trợ cấp dưới trong công việc. .755 .876 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 48Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  56. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Cronbach’s Alpha = .881 Chính sách khen thưởng của công ty rõ ràng. .771 .834 Khen Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận, .761 .843 thưởng đánh giá công bằng và kịp thời. Anh/chị được khen thưởng xứng đáng với nỗ lực .803 .814 đóng góp cống hiến của mình. - Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm biến phụ thuộc Bảng 2.7: Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo đối với biến phụ thuộc HỆ SỐ Hệ số NHÓM NHÂN TƯƠNG Cronbach’s BIÊN QUAN SÁT TỐ QUAN BIẾN alpha khi - TỔNG xóa biến Cronbach’s Alpha = .945 Anh/chị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty. .881 .927 Lòng trung Tôi s g n bó lâu dài v i công ty ngay c khi .900 .907 thành ẽ ắ ớ ả có một công việc mới hấp dẫn hơn. Tôi sẵn sàng cùng công ty vượt qua giai đoạn .892 .923 khó khăn. (Nguồn: Kết qua xử lí SPSS) Dựa vào 2 bảng trên ta thấy giá trị Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều lớn hơn 0.6, ta có thể kết luận thang đo đủ điều kiện để sử dụng và trong 29 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3. Mặt khác, các giá trị Cronbach’s Alpha khi loại biến đều nhỏ hơn giá trị Cronbach’s Alpha của nhân tố, vì vậy không loại biến nào ra khỏi mô hình. Tất cả các biến đều đủ điều kiện để đưa vào bước phân tích EFA. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 49Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  57. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Kết luận: Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho 7 thang đo (Bản chất công việc, Tiền lương, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đào tạo thăng tiến, Khen thưởng phúc lợi, Môi trường làm việc) đều đạt độ tin cậy thang đo. Điều này chứng tỏ các thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu đạt độ tin cậy và dữ liệu thu thập thông qua các thang đo này đạt được độ tin cậy nội bộ cho các phân tích kế tiếp (phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy). 2.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá EFA là một trong những phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn nhiều biến quan sát với nhau thành một tập hợp các biến (nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin của tập biến ban đầu (Hair, 1988). Các biến trong cùng một nhân tố sẽ được tính giá trị trung bình đại diện cho nhân tố đó để thực hiện những phân tích khác như phân tích tương quan, hồi quy, ANOVA Tiêu chuẩn áp dụng phân tích nhân tố: Kiểm định “KMO and Bartlett’s Test”: nhằm kiểm định sự phù hợp của dữ liệu (mẫu và các biến quan sát đầu vào có tương quan phù hợp) cho phân tích nhân tố khám phá EFA (KMO > 0.50, và Sig. < 0.05) (Trọng và Ngọc, 2008). Hệ số tải nhân tố chính lớn hơn 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn và đảm bảo độ hội tự của biến quan sát lên nhân tố đo lường. Phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên, hệ số Eigenvalues phải lớn hơn 1 (Trọng và Ngọc, 2008). Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Trọng và Ngọc, 2008). - Đối với biến độc lập: Bảng 2.8 : Kiểm định KMO và Bartlett KMO và kiểm định Bartlett Hệ số KMO .888 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 50Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  58. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Kiểm định Bartlett Approx. 3170.762 ChiSquare Df 325 Sig. .000 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS) Hệ số KMO = 0.888 thỏa điều kiện (> 0.5) nên dữ liệu đảm bảo đủ mẫu cho phân tích nhân tố khám phá EFA. Bartlett’s Test có ý nghĩa thống kê (Sig = 0.000 < 0.05) nên các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Sau lần thứ nhất thực hiện phân tích nhân tố, trong tất cả 26 biến quan sát thì không có biến nào bị loại ra khỏi mô hình và có bảng kết quả phân tích nhân tố cuối cùng như sau: Bảng 2.9: Kết quả xoay ma trận nhân tố lần thứ 1 MA TRẬN XOAY NHÂN TỐ NHÂN TỐ YẾU TỐ 1 2 3 4 5 6 7 Anh/chị hài lòng với mức lương hiện .875 tại của mình. Mức lương hiện tại tương xứng với .846 năng lực làm việc của anh/chị. Mức lương phù hợp so với thị trường. .832 Mức lương hiện tại đảm bảo mức sống .824 tối thiểu cho anh/chị. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 51Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  59. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Công ty anh/chị đang làm việc trả .798 lương công bằng và hợp lý. Anh chị được tham gia chương trình .830 đào tạo hằng năm. Anh/ chị biết những điều kiện để được .827 thăng tiến. Anh/chị có nhiều cơ hội làm ở vị trí cao .761 hơn trong công ty. Chính sách thăng tiến được thực hiện .759 công bằng. Chương trình đào tạo phù hợp với khả .753 năng bản thân. Công việc không đòi hỏi thường xuyên .873 làm ngoài giờ Công việc không bị áp lực cao. .866 Anh/chị yêu thích công việc hiện tại. .836 Công việc có nhiều quyền hạn và trách .785 nhiệm phù hợp. Cấp trên có trình độ chuyên môn tốt. .827 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 52Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  60. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý .817 kiến của cấp dưới. Công ty có các chế độ bảo hiểm tốt .855 cho anh/chị. Công ty có nhiều khoản phúc lợi và .825 phụ cấp cho anh/chị. Các vấn đề phúc lợi cho nhân viên .760 luôn được ban lãnh đạo quan tâm. Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau .856 trong công việc. Đồng nghiệp phối hợp làm việc với .793 nhau hiệu quả. Đồng nghiệp thân thiện hòa đồng dễ .764 gần. Thành tích của anh/chị được cấp trên .822 công nhận, đánh giá công bằng và kịp thời. Anh/chị được khen thưởng xứng đáng .749 với nỗ lực đóng góp cống hiến của mình. Chính sách khen thưởng của công ty rõ .745 ràng. (Nguồn Phân tích dữ liệu SPSS 20) Ta thấy tổng phương sai trích, tại các giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, kết quả phân tích rút trích được 7 nhân tố mới từ 26 biến quan sát ban đầu và tổng phương sai trích là 80.843% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 53Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  61. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Dựa trên kết quả của bảng ma trận xoay nhân tố tại Bảng 2.9 , kết quả có tổng cộng 7 nhân tố được rút trích từ 26 biến quan sát, 26 biến quan sát này được nhóm lại thành 7 nhân tố bằng lệnh Transform/Compute Variable trong phần mềm SPSS như sau: + Nhân tố thứ nhất gôm 5 biến: “Anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại của mình”, “Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị”, “Mức lương phù hợp so với thị trường”, “Mức lương hiện tại đảm bảo mức sống tối thiểu cho anh/chị”, “Công ty anh/chị đang làm việc trả lương công bằng và hợp lý”. Đặt tên nhân tố này là TL. + Nhân tố thứ 2 gôm 5 biến: “Anh chị được tham gia chương trình đào tạo hằng năm”, “Anh/ chị biết những điều kiện để được thăng tiến”, “Anh/chị có nhiều cơ hội làm ở vị trí cao hơn trong công ty”, “Chính sách thăng tiến được thực hiện công bằng”, “Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng bản thân”. Đặt tên nhân tố này là DTTT. + Nhân tố thứ 3 gôm 4 biến: “Công việc không đòi hỏi thường xuyên làm ngoài giờ”, “Công việc không bị áp lực cao”, “Công việc cho phép anh/Chị sử dụng tốt năng lực cá nhân”, “ Anh/chị yêu thích công việc hiện tại”. Đặt tên nhân tố này là BCCV. + Nhân tố thứ 4 gồm 3 biến: “Cấp trên luôn hỗ trợ cấp dưới trong công việc”, “Cấp trên có trình độ chuyên môn tốt”, “Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới”. Đặt tên nhân tố này là LD. + Nhân tố thứ 5 gôm 3 biến: “Công ty có các chế độ bảo hiểm tốt cho anh/chị”, “Công ty có nhiều khoản phúc lợi và phụ cấp cho anh/chị”, “Các vấn đề phúc lợi cho nhân viên luôn được ban lãnh đạo quan tâm”. Đặt tên nhân tố này là PL. SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 54Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  62. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH + Nhân tố thứ 6 gồm 3 biến: “Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc”, “Đồng nghiệp phối hợp làm việc với nhau hiệu quả”, “Đồng nghiệp thân thiện hòa đồng dễ gần”. Đặt tên nhân tố này là DN. + Nhân tố thứ 7 gồm 3 biến: “Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá công bằng và kịp thời”, “Anh/chị được khen thưởng xứng đáng với nỗ lực đóng góp cống hiến của mình”, “Chính sách khen thưởng của công ty rõ ràng”. Đặt tên nhân tố này là KT. - Đối với biến Phụ Thuộc: Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .773 Approx. Chi-Square 431.961 Bartlett's Test of Sphericity Df 3 S Sig. .000 (Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS 20) Hệ số KMO = 0.737 thỏa điều kiện (lớn hơn 0.5) nên dữ liệu phù hợp phân tích nhân tố EFA. Bartlett’s Test có ý nghĩa thống kê (Sig. <0.05) nên các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Bảng 2.11: Tổng phương sai trích Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Cumulative Total % of Cumulative % Variance % Variance 1 2.719 90.623 90.623 2.719 90.623 90.623 2 .156 5.209 95.832 3 .125 4.168 100.000 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 55Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  63. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Extraction Method: Principal Component Analysis. (Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS 20) Tại các mức giá trị Eigenvalues = 2.719, phân tích đã rút trích được 1 nhân tố từ 3 biến quan sát với phương sai trích là 90.623 (>50%) đạt yêu cầu. Dựa trên phân tích của ma trận xoay nhân tố, lệnh Transform/Compute Variable được sử dụng để nhóm 3 biến đạt yêu cầu là : “Anh/chị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty”, “Anh/chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty ngay cả khi có một công việc mới hấp dẫn hơn”, “Anh/chị sẵn sàng cùng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn”. Đặt tên nhân tố này là LTT. Như vậy, sau khi phân tích nhân tố, mô hình mới vẫn được giữ nguyên 7 nhân tố như mô hình đề xuất ban đầu và 7 nhân tố đó bao gồm: Lương, Bản chất công việc, Đào tạo và Thăng tiến, Phúc lợi, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Khen thưởng. 2.2.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 2.2.3.1 Mô hình nghiên cứu Mô hình nghiên cứu không có sự thay đổi so với mô hình lý thuyết ban đầu, 7 thành phần độc lập tác động đến yếu tố lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu sau khi thay đổi TIỀN LƯƠNG BẢN CHẤT CÔNG VIỆC ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN LÒNG TRUNG PHÚC LỢI THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỒNG NGHIỆP LÃNH ĐẠO KHEN THƯỞNG SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 56Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  64. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH 2.2.3.2 Các giả thuyết H1: Tiền lương cao sẽ làm nhân viên trung thành với công ty hơn. H2: Bản chất công việc tốt sẽ làm nhân viên trung thành với công ty hơn. H3: Đào tạo thăng tiến tốt sẽ làm nhân viên trung thành với công ty hơn. H4: Phúc lợi tốt sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. H5: Đồng nghiệp tốt sẽ làm nhân viên trung thành với công ty hơn. H6: Lãnh đạo tốt sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. H7: Khen thưởng tốt sẽ làm nhân viên trung thành với công ty hơn. 2.2.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu 2.2.4.1 Phân tích tương quan Bảng 2.12: Ma trận các hệ số tương quan Pearson Correlations LTT TL DTTT BCCV LD PL DN KT LTT Pearson 1 .710 .528 .660 .603 .648 .693 .744 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 150 150 150 150 150 150 150 150 TL Pearson .710 1 .375 .390 .406 .473 .493 .538 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 150 150 150 150 150 150 150 150 DTT Pearson .528 .375 1 .389 .325 .382 .341 .411 T Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 150 150 150 150 150 150 150 150 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 57Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  65. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH BCC Pearson .660 .390 .389 1 .358 .524 .415 .490 V Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 150 150 150 150 150 150 150 150 LD Pearson .603 .406 .325 .358 1 .422 .506 .487 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 150 150 150 150 150 150 150 150 PL Pearson .648 .473 .382 .524 .422 1 .413 .411 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 150 150 150 150 150 150 150 150 DN Pearson .693 .493 .341 .390 .415 .506 1 .532 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 150 150 150 150 150 150 150 150 KT Pearson .744 .538 .411 .490 .487 .411 .532 1 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 150 150 150 150 150 150 150 150 SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 58Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL
  66. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.HOÀNG QUANG THÀNH Nhận xét: Từ kết quả của phân tích tương quan Bảng 2.12 ta thấy hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc Lòng trung thành (LTT) với 7 biến độc lập (TL, DTTT, BCCV, LD, DN, KT) khá cao và có ý nghĩa thống kê ( Sig. < 0.05). Từ đây ta có thể kết luận răng 7 biến độc lập đó có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc Lòng trung thành ( LTT). 2.2.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội - Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy + Kiểm định sự phù hợp của mô hình Bảng 2.13: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy Model Summary Model R R Square Adjusted R Std. Error of Durbin- Square the Estimate Watson 1 .922a .850 .843 .40013 1.723 a. Predictors: (Constant), KT, DTTT, PL, LD, BCCV, TL, DN b. Dependent Variable: LTT (Nguồn: Kết quả xử lí SPSS) Kết quả phân tích hồi quy Bảng 2.13 cho thấy R2 = 0.850, nghĩa là mức độ phù hợp của mô hình là 85%. So sánh giá trị R2 và R2 hiệu chỉnh ta thấy R2 hiệu chỉnh (0.843) nhỏ hơn R2 (0.850) nên mô hình đánh giá độ phù hợp này cao hơn, nó không phóng đại mức độ phù hợp của mô hình. Ta có thể kết luận mô hình này hợp lý để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Trị số R có giá trị là 9.22 cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các biến rất tốt. R2 hiệu chỉnh bằng 0.843 kết luận rằng: Mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp SVTH: PHTrườngẠM HỮU MINH Đại học 59Kinh tếL ỚHuếP: K49B - QTNL