Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng

121 trang thiennha21 22/04/2022 5531

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cac_yeu_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_vi.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Võ Thị Ty ThS. Trương Thị Hương Xuân Lớp : K49A-QTNL Niên khóa: 2015 – 2019 Huế, tháng 4, năm 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế Huế, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và người thân, tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng” Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Th.S Trương Thị Hương Xuân, đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình viết báo cáo tốt nghiệp. Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình truyền đạt kiến thức cho những năm tôi học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nên tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để tôi bước vào đồi một cách vững chắc và tự tin. Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi thực tập tại công ty. Cuối cùng, tôi kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng thời kính chúc Anh, Chị trong công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Võ Thị Ty Trường Đại học Kinh tế Huế i
MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2.Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1.Mục tiêu tổng quát 2 2.2.Mục tiêu cụ thể 3 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1.Đối tượng nghiên cứu 3 3.2.Phạm vi nghiên cứu 3 4.Phương pháp nghiên cứu 3 4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2.Phương pháp xử lý số liệu 4 5.Kết cấu đề tài 4 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 5 1.1.Cơ sở lý luận 5 1.1.1.Một số khái niệm cơ bản 5 1.1.2.Lợi ích của tạo động lực làm việc. 7 1.1.3.Các lý thuyết về động lực 8 1.1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 12 1.1.5.Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc. 24 1.2.Thiết kế nghiên cứu 29 1.2.1.Quy trình nghiên cứu 29 1.2.2.Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất 29 1.2.3.Các giả thuyết nghiên cứu từ mô hình: 31 1.2.4.Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu 32 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DU LỊCH ĐẠI BÀNG 36 2.1. Tổng quan về công ty 36 2.1.1. Thông tin chung: 36 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 37 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 38 2.1.4. SảTrườngn phẩm và dịch vụ kinhĐại doanh học Kinh tế Huế 40 ii
2.1.5. Cơ cấu tổ chức 42 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm 2016-2018 45 2.1.7. Tình hình nguồn nhân lực 47 2.2. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng 50 2.2.1. Khái quát về mẫu 50 2.2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. 52 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 59 2.2.4. Mô hình hiệu chỉnh 62 2.2.5. Phân tích hồi quy đa biến 64 2.2.6. Phân tích mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. 69 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 76 3.1. Định hướng tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng 76 3.2. Các giải pháp tạo động lực làm viêc cho nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng 77 3.2.1. Giải pháp về phong cách lãnh đạo 77 3.2.2. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến 78 3.2.3. Giải pháp về tiền lương 80 3.2.4. Giải pháp về chính sách phúc lợi 81 3.2.5. Giải pháp về điều kiện làm việc 81 3.2.6. Giải pháp về đặc điểm công việc 81 3.2.7. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp 82 3.2.8. Giải pháp về văn hóa công ty 83 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84 1.Kết luận 84 2.Hạn chế 85 3.Kiến nghị đối với công ty 86 TÀI LỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC 90 Trường Đại học Kinh tế Huế iii
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: mức lương tối thiểu vùng 13 Bảng 1.2. Thang đo biến chính sách tiền lương 32 Bảng 1.3. Thang đo biến chính sách phúc lợi 32 Bảng 1.4. Thang đo biến đào tạo và thăng tiến 33 Bảng 1.5 . Thang đo biến điều kiện làm việc 33 Bảng 1.6 . Thang đo biến đặc điểm công việc 34 Bảng 1.7. Thang đo biến quan hệ đồng nghiệp 34 Bảng 1.8 . Thang đo biến phong cách lãnh đạo 35 Bảng 1.9. Thang đo biến văn hóa công ty 35 Bảng 1.10 . Thang đo động lực làm việc 35 Bảng 2.1. Kết quả doanh thu của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng ( Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018. 45 Bảng 2.2. Kết quả lợi nhuận của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng ( Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018. 46 Bảng 2.3. cơ cấu nhân viên theo giới tính 47 Bảng 2.4. Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn 48 Bảng 2.5. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 49 Bảng 2.6. Thông tin về trình độ học vấn 51 Bảng 2.7. Thông tin về thâm niên của đối tượng nghiên cứu 52 Bảng 2.8. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo chính sách tiền lương 53 Bảng 2.9. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo chính sách phúc lợi 53 Bảng 2.10. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến ( lần 1) 54 Bảng 2.11. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến ( lần 2 ) 54 Bảng 2.12. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo điều kiện làm việc ( lần 1 ) 55 Bảng 2.13. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo điều kiện làm việc ( lần 2 ) 55 Bảng 2.14. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo đặc điểm công việc 56 Bảng 2.15. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đồng nghiệp 56 Bảng 2.16. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo 57 Bảng 2.17. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo văn hóa công ty 57 Bảng 2.18.Trường Đánh giá hệ số tin Đại cậy của thanghọc đo đ ộngKinh lực làm vi tếệc Huế 58 iv
Bảng 2.19. Kết quả phân tích EFA các biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng 60 Bảng 2.20. Hệ số KMO của thành phần động lực làm việc 62 Bảng 2.21. Kết quả kiểm định giả thiết về hệ số tương quan r 64 Bảng 2.22. Phân tích ANOVA về sự phù hợp của phân tích hồi quy 66 Bảng 2.23. Hệ số phù hợp của mô hình 66 Bảng 2.24. Hệ số hồi quy và đa cộng tuyến 67 Bảng 2.25. Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới động lực làm việc 68 Bảng 2.26. Đánh giá về yếu tố chính sách tiền lương 69 Bảng 2.27. Đánh giá về yếu tố chính sách phúc lợi 70 Bảng 2.28. Đánh giá về yếu tố đào tạo và thăng tiến 71 Bảng 2.29. Đánh giá về yếu tố điều kiện làm việc 71 Bảng 2.30. Đánh giá đặc yếu tố đặc điểm công việc 72 Bảng 2.31. Đánh giá về yếu tố quan hệ đồng nghiệp 73 Bảng 2.32.Đánh giá về yếu tố phong cách lãnh đạo 73 Bảng 2.33. Đánh giá về yếu tố văn hóa công ty 74 Bảng 2.34. Đánh giá về yếu tố động lực làm việc 75 Trường Đại học Kinh tế Huế v
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của Boeve 25 Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks 25 Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed 26 Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự 27 Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu Và Lê Nguyễn Đoan Khôi 28 Hình 1.6. Quy trình nghiên cứu 29 Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng 43 Hình 2.1. Tỉ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu 50 Hình 2.2. Độ tuổi của đối tượng nghiên cứu 51 Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo 63 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng về kinh tế cùng với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật đã cải thiện đáng kể đời sống con người. Khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại bắt buộc con người phải hoạt động, tư duy bằng trí óc nhiều hơn, môi trường làm việc đầy tính cạnh tranh và chịu nhiều áp lực. Sau những giờ làm việc căng thẳng và mệt mỏi con người rất cần được nghỉ ngơi, thư giản thoải mái. Do đó du lịch đã thực sự trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống con người. Trong bối cảnh bấy giờ thì đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch phát triển. Và muốn thực hiện tốt, đem lại hiệu quả kinh doanh cao đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, giàu động lực và nhiệt huyết, trung thành với doanh nghiệp. Khi tạo được động lực và ổn định của đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí ( tuyển dụng, đào tạo, ), giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên trong doanh nghiệp sẽ phát huy năng lực của mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả tạo được sự tin cậy của khách về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Mặt khác sự cạnh tranh thị trường thu hút một nguồn lao động dồi dào giữa các đối thủ đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu một cách nghiêm túc vấn đề thỏa mãn sự hài lòng đối với công việc của nhân viên để nâng cao động lực làm việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với công ty. Hơn nữa, sự cạnh tranh thị trường du lịch ngày càng gây gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn nâng cao năng lực cạnh tranh, trước tiên phải chú trọng phát huy nội lực, đặc biệt là nâng cao năng lực, động lực làm việc của nhân viên. Nâng cao động lực làm của nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý. Hiểu và áp dụng các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên sẽ mang lạiTrường những hiệu quả lớn Đạivà bền vữ nghọc hơn. Kinh tế Huế 1
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch, Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng trong thời gian qua cũng đã có những thành công nhất định và muốn trở thành một trong mười công ty du lịch lớn nhất Việt Nam vào năm 2025 cũng như có mục tiêu chi nhánh của công ty sẽ có mặt tại các thị trường trọng điểm trong thời gian đó. Để thực hiện tốt những mục tiêu này, tất yếu cần một chính sách hiệu quả nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, từ đó tạo ra nguồn lực lao động trình độ cao, sẵn sàng đóng góp, cống hiến hết mình vì công ty, giúp công ty hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu chung của công ty. Thực tế trong thời gian qua, công tác tạo động lực đối với nhân viên thường xuyên được công ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ, mục tiêu trong thời gian đến cũng như khắc phục những tồn tại nhất định của công tác này trong thời gian qua; thiết nghĩ cần phải tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá về thực trạng của công tác tạo động lực làm việc; từ đó đưa ra biện pháp nhầm khắc phục đồng thời nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc nhân viên. Cũng hoạt động trong lĩnh vực du lich, công ty cũng không thể không gặp phải những vấn đề cấp thiết nêu trên và tại công ty cũng chưa có nghiên cứu nào về vấn đề này. Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Phân tích, đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của các nhân viên tại Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng, trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp khuyến khích, tăng động lực làm việc cho nhân viên tại công ty, góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế 2
2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty. - Xây dựng mô hình nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty. - Phân tích, đưa ra kết quả của mô hình nghiên cứu. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc của nhân viên. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng. Địa chỉ: 115 Phạm Văn Đồng, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. - Phạm vi về thời gian: Đề tài khảo sát ý kiến của nhân viên vào tháng 3/2019. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu - Nguồn dữ liệu thứ cấp + Tài liệu của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng + Thông tin trên báo chí, internet. + Một số giáo trình, tài liệu liên quan đến môn học: Quản trị nhân lực, quản trị học Trường Đại học Kinh tế Huế 3
+ Các luận văn, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên được tiến hành trước đó. - Nguồn dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phương pháp phỏng vấn ý kiến của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng về động lực làm việc tại đơn vị bằng bảng hỏi. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS 20. - Mẫu nghiên cứu: Do số lượng nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng rất ít, tổng số nhân viên vào thời điểm nghiên cứu là 50 nhân viên. Vì vậy, tác giả tiến hành điều tra toàn bộ. 4.2. Phương pháp xử lý số liệu Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập vào phần mềm SPSS 20 để xử lý. Sử dụng các kỹ thuật phân tích: - Thống kê mô tả các yếu tố, tần số và tỉ lệ phân trăm thông tin mẫu. - Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cây Cronback Alpha. - Sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) loại bỏ các biến có thông số (<.050) bằng cách kiểm tra các hệ số tải nhân tố (Factor loading) và các phương sai trích được. - Kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng phương trình hồi quy bội, kiểm định các giả thuyết. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, hạn chế của đề tài thì nội dung đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Chương 2: Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng. ChươngTrường 3: Giải pháp hoànĐại thiện họccông tác tạKinho động lực làmtế vi ệHuếc cho nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng. 4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc Theo từ điển tiếng Việt, 1996 , động lực “ là năng lượng làm cho máy móc chuyển động, hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã có nêu về mô hình của Maier và Lawler. Hai ông đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × động lực. Khả năng = Khả năng bẩm sinh × đào tạo × các nguồn lực. Động lực = Khao khát * tự nguyện. Tại giáo trình này cũng nêu còn nhiều cách tiếp cận đến động lực làm việc khác như của Bedeian (1993): động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu và của Higgins (1994): động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “ động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó ”. Từ đó, có thể hiểu động lực làm việc như sau: - Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức . - Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều đó có nghĩa làTrường không có động lực Đạilàm việc chunghọc cho Kinhmọi lao độ ng.tế M ỗiHuế người lao động 5
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. - Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực là việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc có thể giảm hoặc chưa chắc đã còn trong họ. - Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. - Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với doanh nghiệp là không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho doanh nghiệp và không là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp. Để có được động lực cho người lao động thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Do đó, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc cũng như hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Để có thể tạo động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ. Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc vềTrườngmôi trường sống và Đạilàm việc chọcủa người laoKinh động. tế Huế 6
1.1.1.2. Nhân viên Theo tác giả Thái Bình và Tố Phái (9/2008), từ điển Việt Nam, NXB Văn hóa thông tin: Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, doanh nghiệp và trong quan hệ với lãnh đạo của cơ quan, doanh nghiệp đó. Nói cách khác, nhân viên chính là một người lao động bình thường làm công ăn lương tại một cơ quan, tổ chức hay doanh nghiệp nào đó. Việc làm công ăn lương này có sự thỏa thuận xác lập giữa người thuê lao động và người lao động (nhân viên). Người thuê lao động là người sẽ chịu trách nhiệm chi trả lương cho nhân viên của mình. Theo Điều 6 Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, người lao động là người đủ tuổi lao động, có khả năng lao động và đang có giao kết thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử dụng lao động. 1.1.2. Lợi ích của tạo động lực làm việc. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc. Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự, đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực. Điều đó cũng có nghĩa, việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực. Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm: - Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt. - Khai thác năng lực tiền ẩm của cá nhân. - Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên. - Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn. - Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình. (nguồn: vien-99693.tpoTrường) Đại học Kinh tế Huế 7
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên: - Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. - Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên. - Soạn thảo quá nhiều quy định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. - Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. - Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. - Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. - Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. - Đối xử không công bằng với cá nhân viên. - Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (Nguồn: cho-nhan-vien.35A4EAAA.html) 1.1.3. Các lý thuyết về động lực 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu Maslow Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên ông chia nhu cầu của con người thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc. Theo ông, hành vi con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ những nhu cầu của con người. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Trường Đại học Kinh tế Huế 8
(1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. (2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ (3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội (4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị (5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị: Theo ThS. Mai như Ánh, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. - Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi - Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc .). Trường Đại học Kinh tế Huế 9
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. - Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. - Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. 1.1.3.2. Thuyết hai yếu tố Herzbeg (1959) F. Herzbeg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzbeg chia ra các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong việc thành hai nhóm: Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: - Sự thành đạt - Sự thừa nhận thành tích - Bản chất bên trong của công việc - Trách nhiệm lao động - Sự thăng tiến Trường Đại học Kinh tế Huế 10
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động . khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn tong công việc. Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: - Các chính sách và chế độ quản trị của công ty - Sự giám sát công việc - Tiền lương - Các quan hệ con người - Các điều kiện làm việc Theo Herzbeg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. ( Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Huế ) 1.1.3.3. Học thuyết công bằng J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhân được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau: Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lơi của những người khác = Khi Sựcó sđóngự không góp công của cábằng nhân người laoSự động đóngthư gópờng của có những xu hướng ngườ chấp khác nhận và chịu đựng. Tuy nhiên nếu sự không công bằng kéo dài sẽ dẫn đến sự bất mãn, thậm chí họ sẽ chống đối hoặc bỏ việc. Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng . Trường Đại học Kinh tế Huế 11
( Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc-ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Huế ) 1.1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Lý thuyết này cho rằng, con người lựa chọn một trong số nhiều hành động tùy vào sự kỳ vọng về những kết quả mong muốn mà hành động đó mang lại. Một người sẽ được thúc đẩy để nâng cao thành tích nếu người đó nhận thức được rằng bản thân có khả năng thực hiện hành vi mong muốn, tin tưởng thành tích sẽ đem lại kết quả nào đó và họ sẽ được đánh giá cao dựa trên kết quả đó. Hay nói cách khác, cách thức mà con người lựa chọn để hành động tùy thuộc vào ba yếu tố: - Áp lực của công việc đối với cá nhân - Kết quả kỳ vọng có thể đạt được khi thực hiện hành vi - Giá trị nhận được trên cơ sở kết quả của sự cố gắng V. Vroom đưa ra mô hình: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY = ĐAM MÊ + KỲ VỌNG Như vậy, khi con người mà làm việc gì họ không thích, có thái độ thờ ơ thì mức đam mê bằng không, nếu họ phản đối thì mức đam mê có giá trị âm. Mặt khác, nếu họ không tin tưởng, không kỳ vọng vào công việc mình làm thì không thể có động lực thúc đẩy họ làm việc. ( Nguồn: TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành (2009), giáo trình “Quản trị học”, Đại học Kinh tế Huế ) 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 1.1.4.1. Chính sách tiền lương Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần,tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật. Có một số khái niện liên quan đến tiền lương, như tiền lương tối thiểu, tiền lương cơ bản, tiềnTrường lương danh ngh ĩa,Đại tiền lương học thực tế Kinh tế Huế 12
Tiền lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong xã hội, trong điều kiện và cường độ bình thường, chưa qua đào tạo nghề, đủ để tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con. Đây là mức lương do nhà nước quy định làm căn cứ trả lương cho người lao động (Bộ luật lao động, chương 6, điều 56). Có mức lương tối thiểu chung, tối thiểu vùng và tối thiểu ngành. Bảng 1.1: mức lương tối thiểu vùng Vùng Mức lương tối thiểu vùng áp dụng từ ngày 1/1/2013 (theo Nghị định 103/2012/NĐ-CP) I 2.350.000 đồng/tháng II 2.100.000 đồng/tháng III 1.800.000 đồng/tháng IV 1.650.000 đồng/tháng Tiền lương danh nghĩa là lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ và được ghi trên hợp đồng. Nhưng cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong những thời điểm khác nhau. Khái niệm tiền lương thực tế được dùng để xác định số lượng hàng hóa dịch vụ người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Các phương pháp trả lương: Có ba phương pháp trả lương cho nhân viên: thâm niên, thành tích, kỹ năng của nhân viên Lương theo thâm niên Khi dựa trên thâm niên, lương tăng lệ thuộc duy nhất vào kinh nghiệm của nhân viên hoặc thời gian phục vụ cho công việc. Tất cả các cá nhân có cùng công việc bắt đầu với lương bằng nhau và lương sẽ tăng lên theo số năm phục vụ trong tổ chức. Hệ thống thâm niên thưởng cho lực lượng lao động ổn định và có kinh nghiệm. Hệ thống thâm niênTrường thường được sử dụngĐại khi nhânhọc viên khôngKinh chấp nhận tế hoặc Huế tin tưởng vào 13
lương theo thành tích, hoặc khi sự khác nhau về thành tích là khó đo lường một cách chính xác hoặc khi công việc đòi hỏi thành tích hoặc kết quả như nhau. Lương theo thành tích Nhiều tổ chức cố gắng kết nối lương với thành tích công việc thực tế. Thông thường là khi thành tích được cải thiện hoặc vượt trội sẽ được nhận lương cao hơn. Về mặt lý thuyết, lương thành tích cho phép nhà quản trị sử dụng lương để động viên nhân viên đạt được thành tích cao hơn. Tuy nhiên, lương khuyến khích không hẳn là quá tốt. Nhiều công nhân không tin vào hệ thống thưởng thành tích bởi vì họ không cảm thấy lương của họ liên quan đến mứ độ thành tích của họ. Sau khi so sánh các ghi chép với các đồng nghiệp khác, nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, thường thì họ nhận thức rằng thành tích của họ thường là cao hơn. Trong một cuộc nghiên cứu tất cả các nhóm công việc, hơn 95% nhân viên định giá chính họ trên mức trung bình. Một phương cách để xác định hệ thống lương thành tích thành công thường đòi hỏi những thành tố sau: - Một mức độ trung thành và tin tưởng về quản lý cao - Một hệ thống định giá công việc và cấu trúc lương chính xác, định hướng - Tiêu chuẩn thành tích phải được nhất trí bởi tất cả nhân viên - Công việc cụ thể, tiêu chuẩn dựa trên kết quả nhằm giảm thiểu lỗi chủ quan - Đánh giá thành tích một cách chính xác - Các hoạt động quản lý thích hợp như cố gắng giảm thiểu khoảng cách thời gian giữa đánh giá thành tích và tăng lương, củng cố những thành tố đánh giá - Thông tin phản hồi trong suốt giai đoạn đánh giá thành tích nhằm đảm bảo rằng nhân viên nhận thức được khoản thù lao phù hợp với thành tích. - Nhà quản trị được đào tạo để sử dụng chính xác hệ thống thù lao Lương dựa trên kỹ năng Trường Đại học Kinh tế Huế 14
Nền tảng khác để thiết lập tỷ lệ lương cá nhân là kiến thức và kỹ năng về công việc. Các kế hoạch lương dựa trên kỹ năng thiết lập các mức chi trả dựa trên các kỹ năng mà người lao động có hoặc số lượng công việc họ có thể làm. Procter và Gamble đã thực hiện hình thức này tại 30 nhà máy. Các kết quả khả quan được mong đợi bao gồm chất lượng được nâng cao, năng suất cao hơn , lực lượng lao động linh hoạt hơn, tình trạng vắng mặt và thay đổi nhân công giảm thiểu. Tất cả nhân viên đều bắt đầu ở mức khởi điểm. Khi họ học các kỹ năng thêm và ngay khi các kiến thức này được kiểm nghiệm, họ sẽ được trả lương cao hơn . Các phương pháp để xác định kỹ năng là: Quan sát trực tiếp của một người có chức vụ, kiểm tra, đánh giá. Phương pháp trả lương này tạo ra một sự nỗ lực học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên. Hình thức này tập trung chủ yếu vào những công nhân sản xuất và những công việc có khối lượng lớn đều đặn. Nó sẽ phát huy ưu điểm khi được xây dựng dựa vào các kỹ năng cơ bản mở rộng. Nó có thể được sử dụng để thay thế cho hình thức tăng lương hằng năm. Trả lương theo kiến thức được coi như một hình thức khen thưởng cho người lao động vì đã tiếp thu thêm các kiến thức trong lĩnh vực công việc hiện tai và trong các lĩnh vực công việc khác. (Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS. Bùi Văn Chiêm) 1.1.4.2. Chính sách phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau: - Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động - Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao - Góp phân nâng cao đời sông vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động Trường Đại học Kinh tế Huế 15
- Giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp và Chính phủ và sự đòi hỏi của người lao động với phần thù lao tài chính gián tiếp ngày càng tăng lên. Các loại phúc lợi: có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động Phúc lợi bắt buộc: Là cá khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.Theo điều 149 - Bộ luật Lao động và Nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ bảo hiểm xã hội (26/01/1995), quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn: - Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ tiền lương - Người lao động đóng 5% - Hỗ trợ của nhà nước - Tiền sinh lời của quỹ - Các nguồn khác Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau: - Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe Bảo hiểm nhân thọ BTrườngảo hiểm mất khả năng Đại lao động học Kinh tế Huế 16
- Các phúc lợi bảo đảm: Bảo hiểm thu nhập Bảo đảm hưu trí - Tiền trả cho những thời gian không làm việc: nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du lịch - Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt: trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định hoặc chia sẽ công việc do tổ chức thiếu việc làm - Các loại dịch vụ cho người lao động Các dịch vụ tài chính: Dịch vụ bán giảm giá Hiệp hội tính dụng Mua cổ phần của công ty Giúp đỡ tài chính của tổ chức Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động. Đây là hệ thống mà các cửa hàng của tổ chức bán các sản phẩm cho người lao động, hay tổ chức mở các quán cà phê, căng tin bán với giá rẻ Các dịch vụ xã hội: - Trợ cấp về giáo dục, đào tạo - Dịch vụ về nghề nghiệp : Cố vấn kế toán công khai Tư vấn cho người lao động Phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ Thư viện và phòng đọc HTrườngệ thống nghiên cứu đềĐại nghị của học người lao Kinhđộng tế Huế 17
Dịch vụ giải trí Chương trình thể thao, văn hóa Chương trình dã ngoại Chăm sóc người già và trẻ em Dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại (Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS. Bùi Văn Chiêm) 1.1.4.3. Đào tạo và thăng tiến Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Các hình thức đào tạo: Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong đó phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.Trường Nhóm này gồm: Đại học Kinh tế Huế 18
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc - Đào tạo theo kiểu học nghề - Kèm cặp và chỉ bảo - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Nhóm này gồm: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp - Cử đi học ở các trường chính quy - Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo - Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính - Đào tạo theo phương thức từ xa - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm - Mô hình hóa hành vi - Đào tạo theo năng xử lý công văn, giấy tờ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực thể hiện ở chỗ: - TTrườngạo ra sự gắn bó giữa ngĐạiười lao độnghọc và doanh Kinh nghiệp tế Huế 19
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở đê phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc (Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS. Bùi Văn Chiêm) Thăng tiến là thay đổi trách nhiệm trong công việc (Herzberg,1959). Là chuyển sang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Theo giáo trình “quản trị nhân lực” 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS. Bùi Văn Chiêm, công nhân cần có những cơ hội thăng tiến sau: - Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới - Cơ hội được thăng thưởng bình đẳng - Cơ hội được có các chương trình đào tạo và phát triển - Được cấp trên nhận biết các thành tích quá khứ - Cơ hội cải thiện cuộc sống - Một công việc có tương lai Vì vậy, nếu doanh nghiệp tạo được các cơ hội đó sẽ làm cho người lao động có một động lực mạnh mẽ để cố gắng, phấn đấu hơn trong công việc. 1.1.4.4. Điều kiện làm việc Theo ThS. Trần Văn Đại, điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, xã hội, tự nhiên, môi trường xung quanh con người nơi làm việc. Điều kiện làm việc thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao động, làm việc. Như vậy các quá trìnhTrường lao động, làm việ cĐạikhác nhau học sẽ tạo nên Kinh môi trường tế lao độHuếng, làm việc rất 20
khác nhau, và do đó mức độ tác động của chúng đến người lao động cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên, cùng một quá trình lao động, làm việc như nhau, nhưng do được tổ chức hợp lý và tuân thủ các tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, vệ sinh xây dựng, các tiêu chuẩn tổ chức nơi làm việc, hoặc thực hiện các giải pháp cải thiện nên những tác động có hại của các yếu tố trên tới sức khoẻ của người lao động có thể hạn chế được rất nhiều. Theo Teck-hong & Waeed (2011), điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc. Theo tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên, cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi tường văn hóa. Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp mà còn nâng cao năng suất lao động. Cải thiện điều kiện làm việc có thể bằng các cách thức như: thay đổi tính chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, bố trí không gian làm việc hợp lý 1.1.4.5. Đặc điểm công việc Theo giáo trình “quản trị nhân lực” 2014 của PGS.TS. Nguyễn tài phúc – ThS. Bùi Văn Chiêm, công việc: là tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Đặc điểm công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng, và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc có tác động đến thái độ nhận thức và nỗ lực của nhân viên. Theo Hackman & Oldman (1974) đ ặc điểm công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu và nắm bát công việc, có tầm quan trọng, được trao quyền quyết định trong công việc, nhận thông tinTrường phản hồi từ công việc. Đại học Kinh tế Huế 21
1.1.4.6. Quan hệ đồng nghiệp Đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan, công ty. Đối với người lao động thời gian làm việc tại công ty chiếm tỷ lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp. Do vậy quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Rutherford et al, 2009). 1.1.4.7. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen,các cách thức cư xử mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng trong việc giải quyết các các công việc hằng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo chịu sự chi phối của cả các yếu tố khách quan như cơ chế xã hội, pháp luật, truyền thống, tập quán, môi trường của tổ chức, bầu không khí nội bộ lẫn các yếu tố chủ quan như các tính, trình độ, phẩm chất, đạo đức, tính cách của chính bản thân nhà lãnh đạo. Căn cứ vào cách sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết định đến người thực hiện, có ba kiểu phong cách khác nhau: - Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán: Là phong cách làm việc trong đó nhà quản trị chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm. Nhà quản trị có phong cách này chỉ quan tâm đến công việc, ít quan tâm đến con người và không tin tưởng vào người khác. Họ thường là người bảo thủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỹ luật đối với nhân viên. Ưu điểm: giải quyết công việc một cách nhanh chóng và giữ được bí mật, ý đồ kinh doanh. Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cần thiết khi tổ chức mới thành lập, khi có nhiều xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống, khi cần giải quyết vấnTrường đề khẩn cấp và cần Đại giữ bí mật. học Kinh tế Huế 22
Nhược điểm: không phát huy được tính tự chủ, tính sáng tạo của cấp dưới, tạo ra bầu không khí căng thẳng, nặng nề, đối phó trong tổ chức và dễ tạo ra đội ngũ nhân viên thiếu trung thực. - Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ: Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào việc thảo luận ra quyết định về các vấn đề của tổ chức. Bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới tự quyết định trong giới hạn cho phép. Những người có phong cách này thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của người khác một cách tự nguyện. Ưu điểm: phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân viên; tạo ra bầu không khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao trong tổ chức. Nhược điểm: người lãnh đạo nếu là người nhu nhược dễ dẫn đến tình trạng “theo đuôi quần chúng”. Thường xuyên họp hành, trao đổi thảo luận nên mất nhiều thời gian, tốn kém và các quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ. Khi trình độ dân trí ngày càng cao, phong cách lãnh đạo dân chủ ngày càng được nhiều người ưa chuộng và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với các nhà lãnh đạo ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh - Phong cách lãnh đạo kiểu tự do: Nhà lãnh đạo có phong cách này thường ít tham gia vào công việc tập thể , thường chỉ xác định mục tiêu cho các đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho cấp dưới tự do hành động. Họ ít can thiệp vào tiến trình hoạt động của cấp dưới. Hay đem công việc ra bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân. Họ làm việc cầm chừng, không muốn giúp đỡ ai nên cấp dưới thường gặp khó khăn khi đối mặt với những vấn đề vượt quá phạm vi chức trách. Ưu điểm: tạo ra sự tự do tối đa cho mọi người tự do hành động , tự do sáng tạo. Nhược điểm: đây là phong cách nguy hiểm nhất vì vô hình dung đã biến tổ chất thành “rắn không đầu”, kỹ cương lỏng lẽo, làm mất vai trò của người đứng đầu, dễ dẫn đến tình Trườngtrạng “mạnh ai nấy lo”, Đại đưa tổ chứchọc đến tình Kinh trạng vô chính tế phủ Huếvà đỗ vỡ. 23
( Nguồn: giáo trình “Quản trị học” 2009 của TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành) 1.1.4.8. Văn hóa doanh nghiệp Theo tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên, văn hóa doanh nghiệp là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ. Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiên thủ. Trên cơ sở đó sẽ khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Văn hóa công ty có vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp . Bầu văn hóa của doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hòa hợp lý giữa quan điểm phong cách quản lý của người lãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp. Nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại doanh nghiệp. Nếu bầu không khí thoáng và dân chủ, nhân viên sẽ có trạng thái tinh thần thoải mái, từ đó cuốn hút người lao động làm việc hăng hái với năng suất lao động cao. Ngược lại bầu không khí làm việc thụ động sẽ khiến người lao động có cảm giác chán chường, ỷ lại và không có hứng thú với công việc. 1.1.5. Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc. 1.1.5.1. Nghiên cứu của Boeve (2007) Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin(1969). Trường Đại học Kinh tế Huế 24
Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau: Bản chất công việc Nhân tố nội tại Đào tạo, thăng tiến Động lực làm vi c Lương ệ Cấp trên Nhân tố bên ngoài Đồng nghiệp Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của Boeve Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đới với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi cấp trên và lương có tương quan yếu đối với động lực làm việc cua các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố trên thì thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên. Trong các nhân tố ảnh hương được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc nói chung. 1.1.5.2. Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông uqa bảng hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: Đào tạo Tương lai Sự đóng góp/sự S hài lòng Động lực làm việc công nhận ự Thiết lập mục tiêu TrườngHình 1.2. MôĐại hình nghiên học cứu của Kinh Abby M. Brookstế Huế 25
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tôt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm : đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức. Hạn chế của nghiên của nghiên cứa là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức, cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế. 1.1.5.3. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, họ đã tiến hành khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia với mô hình nghiên cứu sau: Bản chất n công việc Thăng tiế Sự công nhận Thành đạt Điều kiện Phát triển làm việc nghề nghiệp Động lực làm việc Chính sách Công việc công ty ổn định Quan hệ Quan hệ với với cấp trên đồng nghiệp Tiền Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed Kết quả chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, tiếp đến là sựTrường công nhận, sau đó Đạilà chính sáchhọc công tyKinh và các yếu tế tố tài Huếchính. Các bằng 26
chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng quá thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích nhân tố; dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả của nghiên cứu có thể không chính xác. 1.1.5.4. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) Marko Kukanja đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đôi với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe để kiểm định xem những yếu tố: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đến động lực của người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt , yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất. 1.1.5.5. Nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự (2012) Shaemi Barzoki và các cộng sự đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết Herzberg . Mô hình nghiên cứu như sau: An toàn Chính Mối Mối Điều Đời Thu nhập nghề sách quan hệ quan hệ kiện làm sống cá và tiền nghiệp công ty đồng cấp trên việc nhân lương nghiệp H7 H6 H5 H4 H3 H2 H1 Động lực làm việc TrườngHình 1.4. Mô hình Đạinghiên c ứuhọc của Shaemi Kinh Barzoki v àtế các cHuếộng sự 27
Kết quả nghiên cứu cho thấy trong các yếu tố trên thì tiền lương là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến cua họ, đời sống cá nhân ít ảnh hưởng đến động lực làm việc của mình. 1.1.5.6. Nghiên cứu Bùi Thị Thu Minh, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) Bùi Thị Thu Minh, Lê Nguyễn Đoan Khôi đã tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty xây lắp máy Việt Nam (LiLaMa) Mô hình nghiên cứu: Biến quan sát: 4 Điều kiện làm việc Biến quan sát: 2 Sự ổn định trong công việc Biến quan sát: 4 Đào tạo và phát triển Biến quan sát: 6 Văn hóa doanh nghiệp Động lực làm việc Biến quan sát: 5 Quan hệ đồng nghiệp Biến quan sát: 7 Lương và chế độ phúc lợi Biến quan sát: 5 Sự tự chủ trong công việc Biến quan sát: 6 Phong cách lãnh đạo Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu Và Lê Nguyễn Đoan Khôi Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến động lực làm việc trừ sự ổn định trong công việc, trong đó lương và chế độ phúc lợi ảnh hưởng cao nhất đến động lực sau đó đến văn hóa doanh nghiệp và ngược lại thì yếu tố đào tạo và phát triển ảnh hưởng thấp nhất đến động lực. Trường Đại học Kinh tế Huế 28
1.2. Thiết kế nghiên cứu 1.2.1. Quy trình nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Mô hình đề xuất Xây dựng thang đo, bảng hỏi Phỏng vấn Xử lý số liệu Kiểm định thang đo Kiểm định mô hình lý thuyết Kết luận Hình 1.6. Quy trình nghiên cứu 1.2.2. Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến đề tài tạo động lực làm việc đối với người lao động, có thể nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắpTrường thế giới. Đại học Kinh tế Huế 29
Bên cạnh đó, tổng quan lại các yếu tố tác động đến động lực cho người lao động của các mô hình nghiên cứu ở trên có thể thấy hầu hết các mô hình đều dựa vào lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg. Mô hình của Boeve được sử dụng trong nhiều nghiên cứu của các học giả.Theo Terence Baaren và Cornelian Galloway (2014) thì mô hình Boeve được đánh giá cao về mức độ tin cậy, giá trị áp dụng nghiên cứu trong thực tiễn và là mô hình nên lựa chọn để tiến hành nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Vì vậy tác giả quyết định thừa kế mô hình nghiên cứu của Boeve để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình. Bên cạnh có tôi cũng kết hợp với mô hình của Teck-Hong & Waheed (2011) và mô hình của Marko Kukanja. Từ đó tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 8 biến độc lập bao gồm: lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp. Trong đó 5 biến lấy từ mô hình Boeve: lương, đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và đặc điểm công việc kết hợp với 1 biến: điều kiện làm việc từ mô hình của Teck – Hong, vì theo nghiên cứu của Teck – Hong & Waeed ( 2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc. Đồng thời tác giả kết hợp thêm 1 biến: phúc lợi, lấy từ mô hình của Marko Kukanja (2012) vì theo mô hình này thì phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc, trong mô hình nghiên cứu gồm 6 biến của Marko Kukanja thì phúc lợi xếp vị trí thứ 2 trong mức độ quan trọng theo đánh giá của đối tượng nghiên cứu. Và tác giả thêm vào 1 biến: văn hóa doanh nghiệp vì theo tác giả văn hóa của một môi trường tác động mãnh mẽ đến hành vi, thái độ của con người. Nếu doanh nghiệp có 1 môi trường văn hóa tích cực sẽ lan truyền tư tưởng, thái độ, hành vi tích cực cho nhân viên, từ đó nhân viên sẽ làm việc làm việc theo hướng tích cực, và có nhiều động lực hơn. Ngược lại nếu văn hóa doanh nghiệp tiêu cực sẽ truyền cho nhân viên những tư tưởng, thái độ, hành vi tiêu cực, dẫn đến trạng thái chán nản và không có động lực làm việc. Mặc khác theo giáo trình “ Quản trị nhân lực” của PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – ThS. Bùi Văn Chiêm (2014) mục 7.5.1 trang 243-244 có đề cập văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động đến độngTrường lực làm việc của ng Đạiười lao động. học Kinh tế Huế 30
Chính sách tiền lương Chính sách phúc lợi Đào tạo và thăng tiến Điều kiện làm việc ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Bản chất công việc Quan hệ đồng nghiệp Phong cách lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.2.3. Các giả thuyết nghiên cứu từ mô hình: Giả thuyết H1: Chính sách tiền lương có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng Giả thuyết H2: Chính sách phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng Giả thuyết H3: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng Giả thuyết H4: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng Giả thuyết H5: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng Giả thuyết H6: Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng Giả thuyết H7: Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của Trườngnhân viên công ty cổ phầnĐại truyền học thông quảng Kinh cáo và dịch tế vụ duHuế lịch Đại Bàng 31
Giả thuyết H8: Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng 1.2.4. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu Dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây của các học giả trên thế giới, tác giả đã tham khảo và tổng hợp, đồng thời cũng có bổ sung và một chỉnh sửa cho phù hợp. Từ đó hình thành các thang đo như sau: 1.2.4.1. Chính sách tiền lương Bảng 1.2. Thang đo biến chính sách tiền lương CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG (TL) Mã hóa Biến quan sát Nguồn TL1 Trả lương công bằng, hợp lý Nettemeyer (1997) TL2 Tiền lương xứng đáng với kết quả làm việc TL3 Tiền lương đủ để đáp ứng nhu cầu cuộc sống TL4 Mức lương ngang bằng so với các công Đề xuất ty khác trong cùng lĩnh vực TL5 Tiền lương trả đúng thời hạn 1.2.4.2. Chính sách phúc lợi Bảng 1.3. Thang đo biến chính sách phúc lợi CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI (PL) Mã hóa Biến quan sát Nguồn PL1 Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại Marko Kukanja (2012) bảo hiểm theo quy định PL2 Chính sách phúc lợi rõ ràng Đề xuất PL3 Anh/Chị được hỗ trợ toàn bộ công tác phí trong quá trình làm việc như đi lại, liên lạc, ăn uống, nghỉ ngơi Trường Đại học Kinh tế Huế 32
1.2.4.3. Đào tạo và thăng tiến Bảng 1.4. Thang đo biến đào tạo và thăng tiến ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN (ĐT) Mã hóa Biến quan sát Nguồn ĐT1 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các Drafeke & Kossen nhân viên (2002) ĐT2 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên Thomson Dunleavy & Bruce (2002) ĐT3 Anh/Chị được trang bị đầy đủ các tài liệu Đề xuất và các chương trình đào tạo để phát triển kỹ năng làm việc ĐT4 Các chương trình đào tạo thực sự có hiệu quả 1.2.4.4. Điều kiện làm việc Bảng 1.5 . Thang đo biến điều kiện làm việc ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC (ĐK) Mã hóa Biến quan sát Nguồn ĐK1 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn, thoải mái Shaemi Baoki và cộng sự (2012) ĐK2 Thời gian làm việc phù hợp Teck- Hong & Waheed (2011) ĐK3 Trang thiết bị hiện đại Đề xuất ĐK4 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết Teck- Hong & cho công việc Waheed (2011) Trường Đại học Kinh tế Huế 33
1.2.4.5. Đặc điểm công việc Bảng 1.6 . Thang đo biến đặc điểm công việc ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC (CV) Mã hóa Biến quan sát Nguồn CV1 Công việc phù hợp với khả năng Bellingham (2004) CV2 Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng Hackman & Oldman (1974) CV3 Nhân viên hiểu rõ công việc đang làm CV4 Được nhân thông tin phản hồi về công việc CV5 Công việc thử thách và thú vị Teck - Hong & Waheed (2011) CV6 Anh/Chị có thể cân bằng khối công việc Đề xuất đang làm tại công ty 1.2.4.6. Quan hệ đồng nghiệp Bảng 1.7. Thang đo biến quan hệ đồng nghiệp QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP (ĐN) Mã hóa Biến quan sát Nguồn ĐN1 Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện Hill (2008) ĐN2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết ĐN3 Mọi người đối xử công bằng với nhau Đề xuất ĐN4 Mọi người luôn tạo điều kiện cho những người mới Trường Đại học Kinh tế Huế 34
1.2.4.7. Phong cách lãnh đạo Bảng 1.8 . Thang đo biến phong cách lãnh đạo PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (LĐ) Mã hóa Biến quan sát Nguồn LĐ1 Cấp trên dễ dàng giao tiếp Ehlers (2003) LĐ2 Cấp trên đối xử công bằng Waren (2008) LĐ3 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên LĐ4 Cấp trên tôn trọng nhân viên Đề xuất 1.2.4.8. Văn hóa công ty Bảng 1.9. Thang đo biến văn hóa công ty VĂN HÓA CÔNG TY (VH) Mã hóa Biến quan sát Nguồn VH1 Anh/Chị thường được tham gia các Đề xuất phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ VH2 Anh/Chị hài lòng về quy định trang phục của công ty VH3 Khen thưởng nhiều hơn xử phạt VH4 Các hình thức khen thưởng của công ty là hợp lý và thỏa đáng 1.2.4.9. Động lực làm việc Bảng 1.10 . Thang đo động lực làm việc ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (ĐL) Mã Hóa Biến quan sát Nguồn ĐL1 Tôi luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành Herzbeg (1959) công việc được giao ĐL2 Tôi có thể duy trì nỗ nực trong thời gian dài Abby M Brooks (2007) ĐL3 Tôi muốn làm việc, gắn bó lâu dài với công Đề xuất ty ĐL4 Tôi có động lực cao khi làm việc tại công ty Trường Đại học Kinh tế Huế 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DU LỊCH ĐẠI BÀNG 2.1. Tổng quan về công ty 2.1.1. Thông tin chung: - Logo của công ty: - Tên công ty: Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng (Eagle Tourist) - Tên tiếng anh: Eagle Tourist - Địa chỉ: Trụ sở chính : 115 Phạm Văn Đồng - Thành phố Huế. - Chi nhánh Quảng Bình: 39 Trương Pháp - Đồng Hới. - Văn phòng Giao Dịch Huế: 24 Chu Văn An – TP Huế - Văn phòng Giao Dịch Đà Nẵng: 250 Thanh Thủy, Quận Hải Châu – TP Đà Nẵng - Email: info@dulichdaibang.com - Website: - Mã số thuế: 3301494534 (29/10/2012) - Người đại diện pháp luật: Nguyễn Đình Thuận - Điện thoại: 0234.393.67.87 - Ngày hoạt động: 25/10/2012 - Giấy phép kinh doanh: 3301494534 - LTrườngĩnh vực kinh doanh: truyĐạiền thông học quảng cáoKinh và dịch v ụtếdu lị chHuế 36
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty nằm ở khu trung tâm phía Đông Nam của thành phố Huế - tỉnh Thừa Thiên Huế. Được thành lập từ năm 2012, chính thức hoạt động từ ngày 25/10/2012, có giấy phép kinh doanh ngày 29/10/2012. Hoạt động kinh doanh trong 2 lĩnh vực chính là truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch. Bộ phận lữ hành du lịch: Là bộ phận hoạt động chính của công ty, tất cả nhân sự đều được đào tạo bài bản trong các trường đại học lớn trên địa bàn, đóng vài trò chủ lực trong chiến lược phát triển kinh doanh của công ty, bộ phận du lịch tiến hành lên kế hoạch, xây dựng và cho ra các sản phẩm độc đáo và mới lạ nhằm cung cấp cho du khách những dịch vụ tuyệt vời nhất. Từ khi thành lập công ty đã tạo dựng được uy tín đối với khách hàng, tham gia tổ chức nhiều chuyến tham quan cho rất nhiều khách hàng là cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp trên toàn quốc. Bộ phận truyền thông – quảng cáo: Bộ phận truyền thông quảng cáo đã tích cực cho ra các sản phẩm in ấn, quảng cáo nổi bật và chất lượng, cung cấp các giải pháp truyền thông trực tuyến cho nhiều khách hàng là các doanh nghiệp trên toàn quốc. Là lĩnh vực đòi hỏi tư duy, sáng tạo, công ty đã tạo điều kiện thuận lợi, tổ chức giới thiệu tập huống ở các khóa đào tạo mở để nâng cao năng lực nhân sự. Hoạt động trong 2 lĩnh vực, trong hơn 6 năm hoạt động, công ty đã có những bước tiến không ngừng trong việc nâng cao doanh thu từ những hợp đồng lớn. Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng là công ty du lịch hoạt động phát triển điểm đến, nhà tổ chức du lịch trong nước và quốc tế phát triển mạnh mẽ nhất trong suốt 6 năm qua, đây là đơn vị đi đầu trong việc phát triển điểm đến, hỗ trợ cộng đồng địa phương phát triển du lịch. Năm 2017, Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng được liệt kê trong danh sách những nhà tổ chức du lịch uy tín, chất lượng – đăng tải trên Trang Vàng Du lịch do Tổng cục du lịch Việt Nam phát hành. Sau hơn 6 năm hoạt động trên các lĩnh vực kinh doanh du lịch, với phương châm tour giá rẻ, chất lượng cho tất cả mọi người, công ty đã chiếm được một thị phần du lịch nhất định thuộc khu vực miền trung Việt Nam. Các sản Trườngphẩm đặc trưng: Tour Đại khám phá học Lý Sơn, KhámKinh phá Nam tế Đông Huế 37
Vào ngày 31/7/2018, chính thức khai trương Eagle Media – một công ty con của Eagle Tourist, chuyên về thiết kế website và quảng cáo. 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi. 2.1.3.1. Tầm nhìn Chúng tôi sẽ là công ty hoạt động SÂU và RỘNG trong lĩnh vực hospitality Chúng tôi sẽ là một trong mười công ty du lịch lớn nhất Việt Nam vào 2025 và sẽ kinh doanh về tất cả các mãng trong ngành du lịch. Và lúc này chi nhánh của chúng tôi sẽ có mặt tại các thị trường trọng điểm trên thế giới. Nhân viên của chúng tôi là sự tinh túy về kiến thức, kỹ năng, đạo đức, trách nhiệm. Chúng tôi luôn đảm bảo chế độ cho nhân sự một cách tốt nhất và luôn là công ty có chế độ đãi ngộ nhân sự tốt nhất Việt Nam Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội luôn là tôn chỉ hoạt động của chúng tôi. 2.1.3.2. Sứ mệnh Chúng tôi mang đến cho khách hàng những trải nghiệm văn hóa địa phương với giá rẻ nhất Chúng tôi sẽ nâng cao giá trị các địa điểm du lịch tại Viêt Nam và những nơi chúng tôi đưa khách đến Chúng tôi miệt mài làm việc để xây dựng một thương hiệu du lịch Huế mang tầm Việt Nam và thương hiệu Việt Nam mang tầm quốc tế Mọi nguồn lực của chúng tôi sẽ tập trung đầu tư vào con người và công nghệ Chúng tôi kinh doanh để tạo ra những điều tốt đẹp cho cộng đồng Việt Nam và cộng đồng những nơi chúng tôi đến. 2.1.3.3. Giá trị cốt lõi - Công nghệ: Luôn là công ty dẫn đầu về việc áp dụng những công nghệ tốt nhất vào công việc – Mỗi nhân sự của công ty là một “chuyên gia” công nghệ Trường Đại học Kinh tế Huế 38
- Con người quốc tế: Mỗi nhân viên công ty đều có thể làm giám đốc – làm Đại sứ quốc tế cho công ty - Chuyên nghiệp: Cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất với giá rẻ nhất và tốc độ nhanh nhất - Kỷ luật: làm cho được những gì đã cam kết – những gì mình đã nói – những gì công ty đã đề ra - Hợp tác: Tất cả các thành viên trong công ty luôn hợp tác với nhau để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Luôn trao đổi kinh nghiệm, thông tin để tất cả đều giỏi. Công ty luôn mở rộng cánh cửa hợp tác với tất cả các đối tác khách hàng có thiện chí - Sáng tạo: Luôn đánh giá cao mọi ý tưởng cho dù ý tưởng đó như thế nào - Khí chất: Nói thì phải làm và phải làm cho đến khi nào đạt được mục tiêu đề ra 2.1.3.4. Những giá trị mà nhân viên Eagle phải có - Tận tâm: + Tận tâm vì khách hàng: sự hài lòng dành cho khách hàng là ưu tiên hàng đầu + Tận tâm trong công việc: làm việc bằng chính sự đam mê và trách nhiệm của mình - Trung thực: mọi thứ chúng ta có được đều phải dựa trên năng lực của mình, không phải có được từ sự lừa lọc, dối trá - Tinh thần đồng đội: luôn hỗ trợ người bên cạnh để người đó được tốt hơn, luôn luôn phải biết cho đi trước khi nhận lại - Cầu tiến- cầu thị: phải luôn luôn có kế hoạch học tập hàng ngày để mình ngày càng giỏi hơn. Phải luôn lắng nghe những góp ý cua ngườ khác để ngày càng hoàn thiện bản thân - Luôn luôn là giải pháp: không bao giờ được đỗ lỗi mà phải tự chịu trách nhiệm với vấn đề đang xảy ra và tìm ít nhất năm giải pháp để giải quyết vấn đề đó. Trường Đại học Kinh tế Huế 39
2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh 2.1.4.1. Sản phẩm Lĩnh vực du lịch: Thông qua hệ thống sản phẩm đa dạng và phù hợp với tất cả đối tượng khách hàng, với các chương trình từ 1 ngày đến 10 ngày với hầu hết các địa điểm du lịch nổi tiếng trên toàn quốc. Ngoài ra, còn có hệ thống sản phẩm du lịch nước ngoài với các điểm đến ở châu Á, châu Âu, châu Mỹ đặc sắc khác. Với ngành nghề đăng ký kinh doanh là Đại lý du lịch, điều hành tour du lịch, công ty đã tổ chức các chương trình du lịch như: - Chương trình du lịch sinh thái – cộng đồng Thôn Dỗi – Thác Mơ (1 ngày) - Chương trình du lịch, khám phá văn hóa cộng đồng A Lưới (2 ngày 1 đêm) - Chương trình du lịch Huế – Bạch Mã – Huế (1 ngày) - Chương trình du lịch Huế – Bà Nà – Huế (1 ngày) - Chương trình du lịch Huế – Cù Lao Chàm – Huế (1 ngày) - Chương trình du lịch Huế – Ngũ Hành Sơn – Hội An – Huế (2 ngày 1 đêm) - Chương trình du lịch Huế – Động Phong Nha (1 ngày) - Chương trình du lịch Huế – Khám phá đảo Lý Sơn (2 ngày 1 đêm) Và nhiều chương trình khác cho hàng nghìn lượt khách mỗi năm, ở địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, những khách hàng tiêu biểu công ty như: Ngân hàng Viettinbank, Ngân hàng Saccombank, Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh huyện Phú Vang, các trường Đại Học trực thuộc Đại Học Huế, trường cao đẳng Công Nghiệp Huế, hệ thống các trường trung học phổ thông, trung học cơ sở, tiểu học và mầm non trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế và các tỉnh lân cận. Với lĩnh vực tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại, công ty tham gia các hội chợ, hội thảo du lịch trên địa bàn, qua đó tiếp cận khách hàng bằng những giải pháp khác nhau, gắn kết khách hàng với doanh nghiệp. Ngoài ra, lãnh đạo công ty thường xuyên tham gia công tác cùngđại diện sở văn hóa thể thao và du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế khảo sát,Trường kích cầu du lịch tại cácĐại tỉnh th họcành khác nhưKinh Quảng B ình,tế B ạcHuế Liêu 40
Lĩnh vực truyền thông – quảng cáo: Lĩnh vực này mang lại cho nhân sự bộ phận nguồn cảm hứng làm việc thông qua việc sáng tạo những sản phẩm mới mẻ, tham gia ký kết các hợp đồng quy mô lớn trong đó có thiết kế tập gấp, catalogue, sổ tay hướng dẫn du lịch A Lưới của tổ chức ngân hàng phát triển châu Á ADB phối hợp với sở văn hóa thể thao và du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế trong khuôn khổ dự án phát triển du lịch Mê Kông. Những sản phẩm truyền thông mạng cung cấp cho khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp trên toàn quốc nhận được sự phản hồi tích cực thông qua các giải pháp truyền thông hiệu quả như: quảng cáo hiển thị trên các trang báo lớn Dân Trí, Thanh Niên, Vnexpress, thông qua các mạng quảng cáo Eclick, Admicro, Novanet và hệ thống các công cụ tìm kiếm như Cốc Cốc, Google. Hoạt động nhiếp ảnh, thiết kế mang lại doanh thu khá cho công ty, việc ký kết các hợp đồng quảng cáo cho các cơ sở kinh doanh hàng hóa và truyền thông mạng giúp gắn kết các doanh nghiệp với khách hàng nhằm tăng mức độ tiếp cận khách hàng cho các sản phẩm như: các khóa học marketing trực tuyến, cung cấp dịch vụ hiển thị quảng cáo trên mạng xã hội và diễn đàn. Lĩnh vực tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại, công ty tham gia các hội chợ, hội thảo du lịch trên địa bàn, qua đó tiếp cận khách hàng bằng những giải pháp khác nhau, gắn kết khách hàng với doanh nghiệp. Ngoài ra, lãnh đạo công ty thường xuyên tham gia công tác cùng đại diện sở văn hóa thể thao và du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế khảo sát, kích cầu du lịch tại các tỉnh thành khác như Quảng Bình, Bạc Liêu, 2.1.4.2. Dịch vụ kinh doanh - Đại lý, môi giới, đấu giá - Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt) - Vận tải hành khách đường bộ khác - Vận tải hàng hóa bằng đường bộ - Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không - Dịch vụ lưu trú ngắn ngày - NhàTrường hàng và các dịch vĐạiụ ăn uống họcphục vụ lưu Kinh động tế Huế 41
- Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên với khách hàng (phục vụ tiệc, hội họp, đám cưới, v.v.) - Đại lý du lịch - Điều hành tua du lịch - Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tour du lịch - Quảng cáo. 2.1.5. Cơ cấu tổ chức 2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế 42
Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Tổng giám đốc/ Chủ tịch hội đồng quản trị Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc kế Giám đốc nhân kinh doanh dịch vụ marketing toán tài chính sự Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng phòng phòng phòng phòng phòng phòng phòng KDTT TMĐT điều sản markeing kế toán nhân sự hành phẩm Các trưởng nhóm Các thành viên Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng (Nguồn: Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng) 43 Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty  Chức năng. Công ty cô phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng – Huế là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lữ hành nội địa và quốc tế, ngoài ra còn cung cấp các dịch vụ trung gian khác. Cụ thể chức năng kinh doanh cua công ty được thể hiện như sau: - Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chương trình du lịch cho người Viêt Nam tham quan những điểm du lich trên mọi miền đất nước. - Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đòan khách hay khách riêng lẻ là người nước ngoài hay người Viêt Nam định cư ở nước ngoài đi du lịch vào Viêt Nam. Những khách này có thể đến với công ty thông qua các công ty lữ hành gửi khách hoặc từ các đối tác của công ty.  Nhiệm vụ Nhiệm vụ chính của công ty đó là: Tổ chức, thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho du khách, nghiên cứu thị trường du lịch, tuyên truyền quảng cáo thu hút khách du lịch, nghiên cứu ứng dụng khoa học kĩ thuật và sản xuất kinh doanh để không ngừng nâng cao hiệu quả và chất lượng phục vụ, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên ở công ty. 2.1.5.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban - Phòng dịch vụ: bao gồm hai bộ phận chính là bộ phận điều hành và chăm sóc khách hàng, bộ phận điều hành các hoạt động tour và điều hành xe du kịch, xe cho thuê Bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên thực hiện các công việc hỗ trợ, cũng cấp thông tin cho khách hàng, thực hiện các công việc sau khi khách hàng sử dụng các dịch vụ của công ty. Đây cũng là bộ phận cung cấp những thông tin khách hàng tiềm năng cho các bộ phận và đề ra các ý tưởng cho công ty để đưa ra các chiến lược mới. - Phòng kinh doanh: bao gồm Kinh doanh thị trường và Thương mại điện tử. Hai mảng của phòng dinh doanh tiếp cận thị trường ở hai cách thức khác nhau nhưng lại bổ sung Trườngchặt chẽ cho nhau. NhânĐại viên họckinh doanh Kinh thị trường stếẽ đến Huếcác thị trường sẽ 44
tiến hành tới các cơ quan, ban ngành, tổ chức để giới thiệu các tour hay các chương trình mới của công ty và các chương trình chính sách, khuyến mãi của công ty, thông thường nhân viên của bộ phận này hoạt động bên ngoài là chủ yếu. Bộ phận Kinh doanh thương mại là tiên hành bán hàng qua mạng, qua những công cụ mà công ty đã triển khai hay bất cứ kênh mà nhân viên có thể tạo ra ( ví dụ như Facebook cá nhân). - Phòng marketing: có chức năng là chuyên tạo lập, thiết kế và tham gia vào quá trình quản trị Web cho công ty, thực hiện chạy quảng cáo, hay bất cứ các hoạt động online marketing. Bên cạnh đó, phòng còn có chức năng thiết kế các banner, băng rôn, để quảng bá và giới thiệu sản phẩm của công ty đến khách hàng. - Phòng kế toán tài chính: có chức năng thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán đúng quy định của nhà nước về chuẩn mực kế toán và nguyên tắc kế toán. Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của công ty dưới mọi hình thức và cố vấn cho ban lãnh đạo về các vấn đề liên quan về chế độ kế toán và những thay đổi của chế độ qua từng thời kì trong hoạt động kinh doanh. - Phòng nhân sự có chức năng nghiên cứu, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Bên cạnh đó, phòng còn quản trị lương bỏng, quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn công ty. 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm 2016-2018 2.1.6.1. Doanh thu Bảng 2.1. Kết quả doanh thu của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng ( Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018. ĐVT: đồng. Năm 2016 2017 2018 Doanh thu bán hàng và 2.918.055.836 2.554.813.831 11.971.652.421 cung cấp dịch vụ Doanh thu từ hoạt động 0 22,684 112.286 tài chính Doanh thu khác 22.215 0 0 Tổng doanh thu 2.918.078.051 2.554.836.515 11.971.764.707 (Nguồn:PhòngTrường Kế toán công ty cĐạiổ phần truy họcền thông quKinhảng cáo và d ịtếch vụ duHuế lịch Đại Bàng) 45
Qua bảng 2.1, ta thấy tình hình doanh thu của công ty biến động qua từng năm. Cụ thể, năm 2017 tổng doanh thu giảm xuống còn 2.554.836.515 đồng, giảm 363.241.536 đồng hay giảm 12,4 % so với năm 2016. Và năm 2018 tổng doanh thu tăng lên 11.971.764.707 đồng, tăng lên 9.417.128.192 đồng so với 2017. Với tình hình doanh thu tăng lên như vậy cho thấy công ty đã ổn định và đang phá triển mạnh. Tổng doanh thu công ty được hình thành từ 3 nguồn doanh thu chính là doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ. Trong những năm qua, công ty không ngừng duy trì sự tăng trưởng mạnh mẽ những nguồn doanh thu này, góp phần đưa tổng doanh thu không ngừng tăng cao. Doanh thu khác chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong toàn bộ doanh thu của công ty. Qua bảng trên ta có thể thấy sự biến động này không đáng nói trong tổng doanh thu của công ty. Để có được mức tăng trưởng doanh thu trên, công ty tận dụng được sức trẻ và sự năng động của nguồn nhân lực, công ty đã vạch ra những chiến lược phát triển phù hợp. Bên cạnh đó, là sự tìm tòi, phát triển và cho ra đời các sản phẩm du lịch mới, góp phần thu hút khách hàng nhiều hơn, từ đó tạo được nguồn doanh thu mới đồng thời tạo thế mạnh để chiếm các hợp đồng mới từ những thị trường của đối thủ. 2.1.6.2. Lợi nhuận Bảng 2.2. Kết quả lợi nhuận của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng ( Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018. Đơn vị: đồng Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Lợi nhuận gộp về BH và CCDV 196.920.554 429.208.724 1.846.703.260 Lợi nhuận thuần HĐKD 7.276.110 57.370.371 269.553.742 Lợi nhuận khác -995.285 0 0 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 6.280.825 57.370.371 269.533.742 Lợi nhuân sau thuế TNDN 6.280.825 45.896.297 215.642.994 (Nguồn:PhòngTrường Kế toán công ty cĐạiổ phần truy họcền thông quKinhảng cáo và d ịtếch vụ duHuế lịch Đại Bàng) 46
Qua bảng 2.2 cho ta thấy, lợi nhuận gộp về BH và CCDV năm 2017 tăng thêm 232.288.170 đồng hay tăng 117,96 % so với năm 2016 và năm 2018 tiếp tục tăng mạnh đến 1.417.494.536 đồng hay tăng lên 330,26% so với 2017. Với sự tăng lên đáng kể đó cho thấy hiệu quả bán hàng và kinh doanh sản phầm của công ty phát triển mạnh. Công ty cần duy trì sự thuận lợi này trong kinh doanh nhằm đưa công ty ngày càng phát triển. Lợi nhuận hoạt động kinh doanh mang lại chủ yếu từ hoạt động bán hàng. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế là giá trị gồm lợi nhuận thuần cộng với lợi nhuận khác. Năm 2017 tăng thêm 51.089.546 đồng hay tăng 813,4 % so với năm 2016. Năm 2018 tiếp tục tăng thêm 212.163.371 đồng hay 369,81% so với năm 2017. Và cuối cùng là lợi nhuận sau thuế TNDN, năm 2017 tăng thêm 39.615.4726 đồng hay tăng 630,7 % so với năm 2016. Đến năm 2018 cũng tiếp tục tăng lên thê một con số đáng kể là 169.746.697 đồng hay tăng tương ứng với mức 369,85% so với năm 2017. Qua đó chúng ta có thể nhìn thấy tình hình lợi nhuận của công ty đang ở trong gia đoạn gia tăng về lợi nhuận qua các năm. Chứng tỏ một điều là công ty đang phát triển. Cho nên công ty cần duy trì những mặt tốt, những hiệu quả kinh doanh và phát triển hơn nữa nhằm phát triển quy mô 2.1.7. Tình hình nguồn nhân lực 2.1.7.1. Cơ cấu nhân viên theo giới tính Bảng 2.3. cơ cấu nhân viên theo giới tính (Đơn vị: người) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Nam 21 48.8 23 47.9 24 52.9 Nữ 22 51.2 25 52.1 27 47.1 Tổng số 43 100 48 100 51 100 (Nguồn:Trường phòng nhân sự công tyĐại cổ phần truy họcền thông quKinhảng cáo và dtếịch vụ duHuế lịch Đại Bàng) 47
Qua bảng trên ta thấy số lượng nhân viên 3 năm đều tăng lên: Tổng nhân viên năm 2017 tăng 11,6 % so với năm 2016 là 5 người, năm 2018 tăng 6,25% so với năm 2017 là 3 người. Trong đó số lượng nhân viên nữ chiếm tỉ lệ lớn hơn nhân viên nam. Trong năm 2016, số lượng nhân viên nữ là 22 người, đến năm 2017 tăng lên 3 người , tức tăng 13,6%. Trong năm 2018, số lượng nhân viên nữ là 27 người, tăng 8% tương ứng tăng 2 người. Số lượng nhân viên nam chiếm tỷ lệ thấp hơn nữ. Trong năm 2016, số lượng nhân viên nam là 21 người, đến năm 2017 tăng 2 người, tức tăng 9,5%. Trong năm 2018 số nhân viên nam là 24 người, tăng 4,3% so với 2017, tương ứng tăng 1 người. 2.1.7.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Bảng 2.4. Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn ( Đơn vị: người ) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Trên đại học 0 0 1 2.1 1 1.96 Đại học 24 55.8 27 56.2 31 60.8 Cao đẳng 10 23.3 14 29.2 15 29.4 Trung cấp 7 16.3 5 10.4 3 5.88 Khác 2 4.6 1 2.1 1 1.96 Tổng 43 100 48 100 51 100 (Nguồn: phòng nhân sự công ty cổ phần du truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng) Qua bảng trên cho thấy chất lượng của đội ngũ nhân viên công ty khá cao. Số lượng nhân viên trình độ đại học và cao đẳng tăng dần qua 3 năm, số lượng nhân viên trung cấpTrường và nhóm khác giả mĐại dần. học Kinh tế Huế 48
Trong đó, số lượng nhân viên trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất. Trong năm 2016 số nhân viên trình độ đại học là 24 người, đến năm 2017 tăng 3 người, tức tăng 12,5% so với 2016. Năm 2018, số nhân viên trình độ đại học là 31 người, tăng 4 người so với 2017, tức tăng 14,8%. Số lượng nhân viên trình độ cao đẳng chiếm tỷ lệ cao thứ hai sau đại học. Trong năm 2016, số lượng nhân viên trình độ cao đẳng là 10 người, đến năm 2017 tăng 4 người, tức tăng 40% so với 2016. Năm 2018, số lượng nhân viên trình độ cao đẳng là 15 người, tăng 1 người so với 2017, tức tăng 7,14%. Số lượng nhân viên trình độ trung cấp năm 2016 là 7 người, đến năm 2017 giảm 2 người, tức giảm 28,57% so với 2016. Năm 2018, số lượng nhân viên trình độ trung cấp là 3 người, giảm 2 người so với 2017, tức giảm 40%. Số lượng nhân viên trình độ trên đại học và trình độ khác chiếm số lượng nhỏ, trong 3 năm tăng giảm trong khoảng 0-2 người. 2.1.7.3. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi Bảng 2.5. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi ( Đơn vị: người ) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Dưới 26 14 32.6 18 37.5 19 37.3 Từ 26-30 19 44.2 21 43.75 23 45.1 Từ 31-35 9 20.9 9 18.75 9 17.6 Trên 36 1 2.3 0 0 0 0 Tổng 43 100 48 100 51 100 (Nguồn: phòng nhân sự công ty cổ phần du truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng) Trường Đại học Kinh tế Huế 49
Qua bảng trên ta thấy số lượng nhân viên trong nhóm tuổi dưới 26 và từ 26-30 tuổi tăng dần qua các năm. Trong năm 2016, số lượng nhân viên nhóm dưới 26 tuổi là 14 người, đến năm 2017 tăng lên 4 người, tức tăng 28,57% so với 2016. Năm 2018, số lượng nhân viên nhóm dưới 26 tuổi là 19 người, tăng 1 người so với 2017, tức tăng 5.55%. Trong năm 2016, số lượng nhân viên nhóm 26-30 tuổi là 19 người, đến năm 2017 tăng 2 người, tức tăng 10,5% so với 2016. Năm 2018, số lượng nhân viên nhóm này là 23 người, tăng 2 người so với 2017, tức tăng 9,5%. Nhóm tuổi từ 31-35 tuổi không thay đổi qua các năm. Trong năm 2016, số lượng nhân viên nhóm trên 36 tuổi là 1 người, đến năm 2017 cũng như năm 2018 thì nhóm tuổi này không chiếm tỷ lệ nào. 2.2. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng. 2.2.1. Khái quát về mẫu Thông tin mẫu khảo sát a. Giới tính 44% 56% Nam Nữ Hình 2.1. Tỉ lệ giới tính trong mẫu nghiên cứu Trường Đại học Kinh tế Huế 50
Tỉ lệ giới tính ở trong mẫu nghiên cứu không đều nhau, công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng có số lượng nhân viên nữ nhiều hơn nam.Giới tính nữ chiếm 56% và giới tính nam chiếm 44%, cho thấy tỷ lệ nữ gấp hơn gần 1.3 lần so với tỷ lệ nam. b.Trình độ học vấn Bảng 2.6. Thông tin về trình độ học vấn Trình độ học vấn Tần số (Người) Phần trăm (%) Trung cấp 2 4 Cao đẳng 15 30 Đại học 31 62 Trên đại học 1 2 Khác 1 2 Tổng 50 100 Đối tượng nghiên cứu có trình độ học vấn khá cao, tỉ lệ cao nhất là đại học với 62%. Nhóm Trên đại học có 1 người chiếm 2.0%, cao đẳng chiếm 30%, có 1 người có trình độ trung cấp chiếm 4% và có 1 người học vấn khác chiếm 2%. Đây chính là đặc thù trình độ học vấn của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng. c.Độ tuổi 50.0 46.0% 45.0 40.0 34.0% 35.0 30.0 25.0 18.0% 20.0 15.0 10.0 5.0 2.0% .0 Dưới 26 tuổi Từ 26 đến 30 Từ 31 đến 35 Từ 36 đến 40 tuổi tuổi tuổi TrườngHình 2.2. ĐạiĐộ tuổ i họccủa đối tư ợKinhng nghiên c ứtếu Huế 51
Hiện tại, công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng sở hữu đội ngũ nhân viên khá trẻ. Nhóm tuổi nghiên cứu nhiều nhất là Từ 26 tuổi đến dưới 30 tuổi chiếm 46.0%, nhóm tuổi dưới 26 tuổi chiếm 34.0%, nhóm tuổi từ 31 đến 35 tuổi chiếm 18.0%, nhóm tuổi từ 36 đến 40 tuổi chiếm 2.0% và trong đó như mẫu nghiên cứu thì nhóm tuổi từ 41 trở lên chiếm 0%. d.Thâm niên Bảng 2.7. Thông tin về thâm niên của đối tượng nghiên cứu Thời gian làm việc Tần số (người) Phần trăm (%) Dưới 1 năm 17 34.0 Từ 1 đến dưới 3 năm 22 44.0 Từ 3 đến dưới 5 năm 10 20.0 Từ 5 đến dưới 6 năm 1 2.0 Trên 6 năm 0 0 Tổng 50 100.0 Số năm làm việc của nhân viên ở công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng phổ biến là từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 44.0%, dưới 1 năm chiếm 34.0%, từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 20.0%, từ 5 đến dưới 6 năm chiếm 2.0%, trên 6 năm không chiếm tỷ lệ nào. 2.2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Cronbach’s alpha là công cụ kiểm định thang đo, giúp loại đi những biến quan sát không đạt yêu cầu, các biến rác có thể tạo ra các biến tiềm ẩn, các nhân tố giả và ảnh hưởng đến các mối quan hệ của mô hình nghiên cứu. Các quan sát có hệ số tương quan biến - tổng < 0.30 sẽ bị loại. Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995). Thông thường thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0.7 – 0.8 là sử dụng được, thang đo có độ tin cậy từ 0.8 – 1.0 là thang đo tốt. Trường Đại học Kinh tế Huế 52
2.2.2.1. Thang đo thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc  Thang đo “chính sách tiền lương” Bảng 2.8. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo chính sách tiền lương Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến TL1 13.64 7.378 .747 .795 TL2 13.30 6.867 .707 .806 TL3 14.12 7.904 .634 .825 TL4 14.68 7.773 .634 .825 TL5 13.46 7.927 .583 .838 Cronbach's Alpha=0.849 (Nguồn: khảo sát điều tra của tác giả) Hệ số tin cậy của thang đo tiền lương khá lớn 0.849>0.6. Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại ra khỏi thang đo. Thang đo tiền lương đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo.  Thang đo “chính sách phúc lợi” Bảng 2.9. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo chính sách phúc lợi Biến Trung Phương Tương Cronbac quan sát bình thang sai thang đo quan biến- h's Alpha nếu đo nếu loại nếu loại biến tổng loại biến biến PL1 7.36 2.358 .661 .602 PL2 7.70 2.092 .557 .746 PL3 7.50 2.745 .589 .694 Cronbach's Alpha=0.760 Trường Đại học (NguKinhồn: khảo sáttế đi ềuHuế tra của tác giả) 53
Hệ số tin cậy của thang đo phúc lợi là 0.760>0.6. Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại ra khỏi thang đo. Thang đo phúc lợi đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo.  Thang đo “đào tạo và cơ hội thăng tiến” Bảng 2.10. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến ( lần 1) Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến DT1 11.40 4.735 .747 .783 DT2 11.40 4.939 .792 .763 DT3 11.72 5.430 .660 .820 DT4 11.44 5.966 .564 .857 Cronbach's Alpha=0.849 (Nguồn: khảo sát điều tra của tác giả) Hệ số tin cậy của thang đo đào tạo và thăng tiến khá lớn (0.849>0.6). Hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3. Tuy nhiên giá trị cronbach's Alpha if Item Deleted DT4 là 0.857 > 0.849 nên tác giả quyết định loại biến DT4 nhằm tăng độ tin cậy thang đo. ( Tác giả đã thử nghiệm cả hai trường hợp loại và không loại thì trường hợp loại cho ra kết quả tốt hơn. ) Bảng 2.11. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến ( lần 2 ) Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến DT1 7.52 2.622 .742 .791 DT2 7.52 2.826 .770 .763 DT3 7.84 3.076 .684 .841 Cronbach's Alpha=0.857 Trường Đại học (NguKinhồn: khảo sáttế đi ềuHuế tra của tác giả) 54
Hệ số tin cậy của thang đo đào tạo và thăng tiến khá lớn (0.849>0.6). Hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại. Thang đo này đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo  Thang đo “điều kiện làm việc” Bảng 2.12. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo điều kiện làm việc ( lần 1 ) Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến DK1 10.76 5.329 .582 .935 DK2 10.86 4.817 .866 .833 DK3 10.82 4.763 .854 .836 DK4 10.88 4.679 .804 .853 Cronbach's Alpha=0.896 (Nguồn: khảo sát điều tra của tác giả) Hệ số tin cậy của thang đo đào tạo và thăng tiến là 0.896>0.6. Hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3. Tuy nhiên giá trị cronbach's Alpha if Item Deleted DK1 là 0.935 > 0.896 nên tác giả quyết định loại biến DK1 nhằm tăng độ tin cậy thang đo. ( Tác giả đã thử nghiệm cả hai trường hợp loại và không loại thì trường hợp loại cho ra kết quả tốt hơn. ) Bảng 2.13. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo điều kiện làm việc ( lần 2 ) Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến DK2 7.18 2.559 .858 .914 DK3 7.14 2.409 .909 .873 DK4 7.20 2.367 .838 .932 Trường ĐạiCronbach's học Alpha=0. Kinh935 tế Huế (Nguồn: khảo sát điều tra của tác giả) 55
Hệ số tin cậy của thang đo điều kiện làm việc là 0.896>0.6. Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại ra khỏi thang đo. Thang đo điều kiện làm việc đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo.  Thang đo “đặc điểm công việc” Bảng 2.14. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo đặc điểm công việc Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến CV1 18.22 14.093 .651 .877 CV2 18.18 13.906 .738 .860 CV3 17.94 14.221 .808 .850 CV4 18.10 15.071 .643 .875 CV5 17.90 14.990 .643 .875 CV6 18.36 14.480 .739 .861 Cronbach's Alpha=0.886 (Nguồn: khảo sát điều tra của tác giả) Hệ số Cronbach's Alpha = 0.886 >0.6 và nằm trong mức đo lường tốt, các biến số có hệ số thuộc tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3. Thang đo bản chất công việc đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.  Thang đo” quan hệ đồng nghiệp” Bảng 2.15. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo đồng nghiệp Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến DN1 10.04 6.774 .642 .747 DN2 9.98 7.204 .582 .776 DN3 10.20 6.653 .708 .712 DN4 10.16 8.137 .565 .784 Cronbach's Alpha=0.806 (Nguồn: khảo sát điều tra của tác giả) Trường Đại học Kinh tế Huế 56
Hệ số tin cậy của thang đo đồng nghiệp là 0.806>0.6. Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại ra khỏi thang đo. Thang đo đồng nghiệp đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo.  Thang đo “ phong cách lãnh đạo” Bảng 2.16. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến LD1 8.86 4.000 .868 .860 LD2 8.36 4.113 .723 .904 LD3 9.02 3.816 .826 .868 LD4 7.12 3.373 .791 .890 Cronbach's Alpha=0.908 (Nguồn: khảo sát điều tra của tác giả) Thang đo lãnh đạo có hệ số Cronbach’s Alpha khá lớn = 0.908>0.6 ,Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại. Thang đo đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo.  Thang đo “ văn hóa công ty” Bảng 2.17. Đánh giá hệ số tin cậy thang đo văn hóa công ty Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến VH1 11.92 2.402 .635 .735 VH2 10.82 1.579 .679 .710 VH3 10.56 2.047 .635 .716 VH4 10.62 2.404 .521 .772 Cronbach's Alpha=0.788 (Ngu n: kh u tra c a tác gi ) Trường Đại học Kinhồ ảo sáttế đi ềHuếủ ả 57
Thang đo văn hóa công ty có hệ số Cronbach’s Alpha khá lớn = 0.788>0.6 ,Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn 0.3 nên không có biến nào bị loại. Thang đo đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo. 2.2.2.2. Thang đo thuộc “động lực làm việc” Bảng 2.18. Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo động lực làm việc Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến- tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến DL1 10.94 4.874 .821 .770 DL2 11.18 5.171 .773 .792 DL3 11.20 5.551 .623 .853 DL4 11.20 5.592 .611 .858 Cronbach's Alpha=0.859 (Nguồn: khảo sát điều tra của tác giả) Thang đo động lực làm việc của người lao động có hệ số Cronbach’s Alpha khá lớn = 0.859>0.6, nằm trong mức đo lường tốt. Các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3. Thang đo đạt yêu cầu về mặt thống kê. Như vậy qua kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha có thể thấy: - Các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha>0.6. - Các hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát còn lại đều lớn hơn 0.3. - Có 8 thang đo với 32 biến quan sát thuộc các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo. - Thang đo động lực làm việc của nhân viên với 4 biến quan sát cũng đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo. Trường Đại học Kinh tế Huế 58
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. Phương pháp này rất hữu ích trong việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau. Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố. Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0.5 – 1.0 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Ngoài việc sử dụng trị số KMO, có thể sử dụng kiểm định Barlett. Kiểm định Barlett xem xét giả thiết H0: Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa trong thống kê (Sig ≤ 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Ngoài ra phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình. Đại lượng Eigenvalue đai diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc. Factor loading (FL) – Hệ số tải nhân tố: là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA phụ thuộc và kích thước mẫu quan sát và mục đích nghiên cứu. Component Matrix (Rotated Component Matrix) – Ma trận nhân tố (Ma trận nhân tố xoay): Một phần quan trọng trong kết quả phân tích nhân tố là ma trận nhân tố. Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hoá bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Hệ số tải nhân tố (factor loading) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số này cho biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau. Nghiên cứu sử dụng phương pháp trích nhân tố principal components nên các hệ số tải nhân tố phải có trọng số lớn hơn 0.5 thì mới đạt yêu cầu. 2.2.3.1. Phân tích EFA đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Sau khi đánh giá độ tin cậy Crobach’s Alpha, loại 2 biến DT4 VÀ DK1, các biến tiếp tục được đưa vào phân tích là 32 biến. Kết quả phân tích như sau: Hệ số KMO and Bartlett’s Test = 0.591 > 0.5 phân tích EFA có ý nghĩa. Trường Đại học Kinh tế Huế 59
Từ 32 biến quan sát trích lại được 8 nhân tố với phương sai trích 75.35% > 50%, trị số Eigenvalue = 1.111 > 1. Các hệ số tải Factor loading đều lớn hơn 0.5. Tuy nhiên biến TL5 được tải lên cả 2 nhân tố ( xem kết quả ở bảng phụ lục). Mà sự khác biệt hệ số tải nhân tố Factor Loading của một biến quan sát giữa các nhân tố phải ≥ 0.3 để đảm bảo tính phân biệt giữa các nhân tố. Do đó trong ma trận xoay, một biến quan sát được tải lên ở cả 2 nhân tố mà giá trị chênh lệch số tải dưới 0.3 thì biến đó bị loại ( Jabnoun & Al-Tamimi “ Measwing perceived service quality of UAE commercial banks”, International Journal of Quality and Relia bility Management, 2003, 4). Cụ thể ở trường hợp này: TL5 = 0.558 - 0.505 = 0.053 0.5 phân tích EFA có ý nghĩa. Từ 31 biến quan sát trích lại được 8 nhân tố với phương sai trích 75.757% > 50%, trị số Eigenvalue = 1.102 > 1. Các hệ số tải Factor loading đều lớn hơn 0.5 Bảng 2.19. Kết quả phân tích EFA các biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng Biến quan sát Nhóm nhân tố 1 2 3 4 5 6 7 8 CV2. .836 CV6. .811 CV3. .746 CV5. .709 CV4. .700 CV1. .650 LD1 .932 LD4. .887 LD3. .863 LD2. .784 TrườngDK4. Đại học.882 Kinh tế Huế 60
Biến quan sát Nhóm nhân tố 1 2 3 4 5 6 7 8 DK3. .865 DK2. .861 TL1. .866 TL4. .801 TL2. .768 TL3. .662 DN1. .841 DN3. .805 DN2. .755 DN4. .683 VH4. .750 VH2. .722 VH1. .715 VH3. .689 DT2. .872 DT1. .861 DT3. .750 PL1. .806 PL3. .729 PL2. .666 Kết quả phân tích EFA cho thấy các nhân tố trích ra từ 31biến số được xác định lại tên như sau. Nhóm (X1) gồm 6 biến quan sát CV1, CV2, CV3, CV4, CV5, CV6, được đặt tên là “Công việc”. Nhóm (X2) gồm 4 biến quan sát LD1, LD2, LD3, LD4 được đặt tên là “Lãnh đạo”. Trường Đại học Kinh tế Huế 61