›

Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT - Chi nhánh Huế

pdf 153 trang thiennha21 22/04/2022 4540
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT - Chi nhánh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nghien_cuu_cac_yeu_to_anh_huong_den_su_cam_ket_gan.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT - Chi nhánh Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH HUẾ PHẠM THỊ HƯƠNG Trường ĐạiNiên khóa: học 2015 -Kinh2019 tế Huế 1
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH HUẾ Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Phạm Thị Hương Lớp: K49B – QTKD MSV:15K4021062 Trường ĐạiHu họcế 04/2019 Kinh tế Huế 2
  3. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành được bài khóa luận này ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và động viên vô cùng quý báu từ thầy cô, bạn bè, gia đình, người thân và cơ quan thực tập. Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Văn Phát đã quan tâm và giúp đỡ tôi tận tình, định hướng, chỉ dẫn cho tôi những cách thức, phương pháp, chỉ ra những sai sót, khuyết điểm của tôi để tôi hoàn thiện bài khóa luận. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các Thầy cô tại trường Đại học kinh tế và đặc biệt là thầy cô trong khoa quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích, kinh nghiệm quý giá trong quá trình học tập tại trường. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh chị nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập tại công ty và giúp đỡ, quan tâm tôi rất nhiều trong quá trình thực tập tại đây. Cuối cùng tôi rất cảm ơn gia đình, người thân, những người bạn đã luôn khích lệ, động viên tôi để tôi hoàn thành bài khóa luận này. Mặc dù đã cố gắng, nỗ lực hết mình để hoàn thành bài khóa luận nhưng do hạn chế về mặt thời gian cũng như kiến thức, kinh nghiệm nên bài khóa luận không thể tránh khỏi những sai sót, vì vậy tôi rất mong nhận được sự góp ý quý báu của quý thầy cô để bài khóa luận của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, Tháng 4 năm 2019 Sinh viên thực hiện Phạm Thị Hương Trường Đại học Kinh tế Huế 3
  4. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ASDL : Cáp đồng BHYT : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội CNTT : Công nghệ thông tin CKGB : Cam kết gắn bó DGC : Đánh giá chung về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên FTTH : Cáp quang FPT Coporation : công ty cổ phần FPT FPT Telecom : Công ty cổ phần viễn thông FPT TNHH : Trách nhiệm hữa hạn TTVN : Trí tuệ Việt Nam VDSL : Đường dây thuê bao kĩ thuật số Trường Đại học Kinh tế Huế i
  5. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC SƠ ĐỒ viii DANH MỤC HÌNH ix PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Câu hỏi nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4.1. Đối tượng nghiên cứu 3 4.2. Phạm vi nghiên cứu 3 5.Phương pháp nghiên cứu 3 5.1. Xây dựng tiến trình nghiên cứu 3 5.2. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu thứ cấp 4 5.3. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu sơ cấp 4 5.4. Phương pháp tổng hợp và phân tích 7 6. Kết cấu đề tài 10 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN 11 1.1. Cơ sở lý luận 11 1.1.1. Khái niệm nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực 11 1.1.1.1.Khái niệm về nhân lực 11 1.1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực 11 1.1.2. Khái niệm về sự thỏa mãn, sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức 11 1.1.2.1. Khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc 11 1.1.2.2.Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức 12 1.1.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế 14 ii
  6. 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow 14 1.1.3.2. Thuyết công bằng của Adams 15 1.1.3.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Heberg 16 1.1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom 17 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức 17 1.2. Cơ sở thực tiễn 22 1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức 22 1.2.2. Tình hình phát triển ngành viễn thông tại thừa thiên Huế 29 1.2.3. Thực trạng về sự cam kết gắn bó của nhân viên tại các tổ chức doanh nghiệp hiện nay 30 1.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – HUẾ 36 2.1. Giới thiệu chung về công ty 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 36 2.1.1.1. Công ty cổ phần FPT 36 2.1.1.2. Công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế 37 2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty 41 2.1.3. Tình hình hoạt động của công ty trong 3 năm từ 2016 - 2018 43 2.1.3.1. Tình hình nguồn lao động của công ty trong 3 năm từ 2016 – 2018 43 2.1.3.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ 2016 – 2018 45 2.1.3.3. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 46 2.2. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT – Huế 47 2.2.1. Thống kê mô tả 47 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 52 2.2.3. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 60 2.2.3.1. Phân tích nhân tố EFA biến độc lập 60 2.2.3.2. Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc 65 2.2.4. Phân tích tương quan 66 2.2.5. PhânTrường tích hồi quy Đại học Kinh tế Huế 67 iii
  7. 2.2.5.1. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính 67 2.2.5.2. Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy 67 2.2.6. Đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên thông qua gía trị trung bình và thống kê mô tả 72 2.2.6.1. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố bản chất công việc 72 2.2.6.2. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố đào tạo và thăng tiến 73 2.2.6.3. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố lãnh đạo 74 2.2.6.4. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố quan hệ đồng nghiệp 75 2.2.6.5. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố điều kiện làm việc 76 2.2.6.6. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố tiền lương, thưởng 78 2.2.6.7. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố phúc lợi 79 2.2.6.8. Đánh giá của nhân viên đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức( đánh giá chung) 80 2.2.7. Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân 80 2.2.7.1. Khác biệt về giới tính 78 2.2.7.2. Khác biệt về trình độ 82 2.2.7.3. Khác biệt về thời gian làm việc 83 2.2.7.4. Khác biệt về bộ phận làm việc 81 2.2.7.5. Khác biệt về thu nhập hàng tháng 85 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN FPT – CHI NHÁNH HUẾ 87 3.1. Định hướng phát triển công ty cổ phần FPT – chi nhánh Huế 87 3.2. Định hướng phát triển và xây dựng đội ngũ nhân viên trong thời gian tới 88 3.3. Những khó khăn về vấn đề nhân lực mà công ty đang gặp phải 89 3.4. Giải pháp phát triển nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần FPT – chi nhánh Huế 89 3.4.1. Nhóm giải pháp về điều kiện làm việc 90 3.4.2. Nhóm giải pháp về bản chất công việc 91 3.4.3. Nhóm giải pháp về phúc lợi 92 3.4.4. NhómTrường giải pháp về tiền lương, Đại thư ởnghọc Kinh tế Huế 93 iv
  8. 3.4.5. Nhóm giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến 94 3.4.6. Nhóm giải pháp về quan hệ đồng nghiệp 95 3.4.7. Nhóm giải pháp về lãnh đạo 93 PHẦN III. KẾT LUẬN 97 1. KẾT LUẬN 97 2. KIẾN NGHỊ 98 2.1. Kiến nghị đối với nhà nước 98 2.2. Kiến nghị đối với công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 Trường Đại học Kinh tế Huế v
  9. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát chính thức 7 Bảng 1.2: các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 28 Bảng 1.3: Bảng biến quan sát và tên biến 33 Bảng 1.4: Bảng biến quan sát và tên biến 34 Bảng 1.5: Các chi nhánh của FPT Telecom miền Trung 39 Bảng 1.6: Cơ cấu nhân sự của công ty cổ phần FPT giai đoạn 2016 – 2018 43 Bảng 1.7: Tình hình hoạt động kinh doanh công ty trong 3 năm 2016 – 2018 45 Bảng 1.8: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 46 Bảng 1.9: Bảng thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 48 Bảng 1.10: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến bản chất công việc 54 Bảng 1.11: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến đào tạo và thăng tiến 55 Bảng 1.12: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến lãnh đạo 56 Bảng 1.13: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến quan hệ đồng nghiệp 56 Bảng 1.14: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến điều kiện làm việc 57 Bảng 1.15: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến tiền lương, thưởng 58 Bảng 1.16: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến phúc lợi 59 Bảng 1.17: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc 59 Bảng 1.18: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến độc lập 61 Bảng 1.19: Ma trận xoay nhân tố biến độc lập 61 Bảng 1.20: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến phụ thuộc 65 Bảng 1.21: Ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc 65 Bảng 1.22: Hệ số tương quan Pearson 66 Bảng 1.23 : Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 67 Model Summaryb 67 Bảng 1.24: Kiểm định ANOVA 68 Bảng 1.25: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 69 Bảng 1.26: Đánh giá của nhân viên về bản chất công việc 72 Bảng 1.27: Đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến 73 Bảng 1.28: Đánh giá của nhân viên về lãnh đạo 75 Bảng 1.29:TrườngĐánh giá của nhân viênĐại về quan học hệ đồng nghiKinhệp tế Huế 75 vi
  10. Bảng 1.30: Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc 77 Bảng 1.31: Đánh giá của nhân viên về tiền lương, thưởng 78 Bảng 1.32: Đánh giá của nhân viên về phúc lợi 79 Bảng 1.33: Đánh giá của nhân viên về sự cam kết gắn bó với tổ chức 80 Bảng 1.34: Kiểm định Independent sapples Test giới tính 81 Bảng 1.35: Test of Homogeneity of Variances về trình độ 82 Bảng 1.36: ANOVA trình độ 82 Bảng 1.37: Test of Homogeneity of Variances về thời gian làm việc 83 Bảng 1.38: Robust Tests of Equality of Means thời gian làm việc 83 Bảng 1.39: Test of Homogeneity of Variances về bộ phận làm việc 84 Bảng 1.40: ANOVA bộ phân làm việc 84 Bảng 1.41:Test of Homogeneity of Variances thu nhập hàng tháng 85 Bảng 1.42: Robust Tests of Equality of Means về thu nhập hàng tháng 85 Trường Đại học Kinh tế Huế vii
  11. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu maslow 15 Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổng thể theo giới tính 49 Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi 50 Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổng thể theo trình độ học vấn 51 Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổng thể theo thời gian làm việc 51 Sơ đồ 1.6: Cơ cấu tổng thể theo bộ phận 52 Sơ đồ 1.7: Biểu đồ cơ cấu tổng thể về thu nhập 53 Sơ đồ 1.8: Biểu đồ phân phối của phần dư 72 Trường Đại học Kinh tế Huế viii
  12. DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 4 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu cam kết gắn bó tổ chức của Allen và Mayer 1997 24 Hình 1.3: mô hình nghiên cứu cam kết gắn bó tổ chức của Allen và Mayer 1984 26 Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán 27 Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 32 Hình 1.6: Hình ảnh minh họa công ty FPT 40 Hình 1.7: Sơ đồ tổ chức công ty 41 Trường Đại học Kinh tế Huế ix
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời đại kinh tế hội nhập và phát triển ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp được mọc lên không chỉ ở trong nước mà còn ở trên toàn thế giới. Tất cả các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh trên thị trường gay gắt để có thể tồn tại và phát triển trong đó cạnh tranh về nhân lực vẫn đang là mối quan tâm của nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung. Bởi lẽ tất cả các doanh nghiệp đều nhận thức được sự quan trọng của nhân lực trong tổ chức. Doanh nghiệp nào cũng muốn tuyển được những người giỏi và có năng lực nhưng những người giỏi họ sẽ đi tìm kiếm những công việc phù hợp với mình hơn vì vậy muốn thu hút những người này doanh nghiệp cần phải có sự đãi ngộ xứng đáng và thật sự thu hút họ bởi nhiều yếu tố. Sự cạnh tranh về tiền lương, các chế độ ưu đãi hay các yếu tố khác giữa các doanh nghiệp khiến việc giữ chân nhân viên của tất cả các doanh nghiệp không phải là dễ dàng. Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề được xem là thành công hơn so với một doanh nghiệp cùng có điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũ nhân viên lại thiếu năng lực. Tuy nhiên hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp có những nhân viên rất giỏi nhưng doanh nghiệp vẫn không biết cách giữ chân nhân viên ở lại để gắn bó với tổ chức và cống hiến hết mình cho tổ chức,việc rời bỏ của những nhân viên đó thật sự rất đáng tiếc, nó như là một tài sản quý báu của doanh nghiệp bị mất đi. Không những thế nhân viên rời bỏ công ty họ còn kéo theo một lượng khách hàng ra đi. Khách hàng và nhân viên chính là hai tài sản quý báu nhất của doanh nghiệp, vậy nên làm cách nào để giữ chân nhân viên vẫn là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp ngày nay đều rất quan tâm. Trong xu thế hiện nay việc tuyển nhân viên khó bao nhiêu thì việc giữ chân nhân viên khó bấy nhiêu,tình trạng nhảy việc hay đứng núi này trông núi nọ của nhân viên đang là vấn đề thách thức của tất cả các doanh nghiệp. Công ty cổ phần viễn thông FPT nói chung và tại chi nhánh Huế nói riêng có nguồn nhân lực tăng lên hằng năm nhưng tình trạng rời bỏ công việc lại không ít, số lượng nhTrườngân sự của công ty nămĐại2016 làhọc 182 ngư ờKinhi đến năm 201 tế7 s ốHuếlượng nhân viên SVTH: Phạm Thị Hương 1
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát tăng lên 200 người nhưng đến năm 2018 số lượng nhân viên lại giảm 191 người (Nguồn: số liệu công ty). Vậy làm cách nào để nhân viên trung thành và gắn bó lâu dài với tổ chức đặc biệt là những nhân viên giỏi, có năng lực thì công ty cần phải nghiên cứu tới các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, để không còn tình trạng bị mất đi những nhân viên và góp phần giúp nhà quản trị hoàn thiện hơn về vấn đề nhân lực. Đó là lí do tôi đã chọn đề tài “ Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế ” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Đề tài được nghiên cứu nhằm tìm hiểu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Huế từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp phù hợp với công ty để nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề liên quan đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. - Xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế. - Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên từ đó nhận dạng yếu tố ảnh hưởng chủ yếu nhất và quan trọng nhất. - Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế 3. Câu hỏi nghiên cứu - Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế? - Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế? Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 2
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Các giải pháp cần được triển khai nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu o Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế. o Đối tượng điều tra: đội ngũ nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung: Đề tài này tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần FPT – Huế từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp phù hợp với công ty để nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. - Không gian : tại công ty cổ phần viễn thông FPT – Huế tại 46 Phạm Hồng Thái - Thời gian: o Thời gian thực tập: thực tập trong 4 tháng từ ngày 31/12/2018 đến ngày 21/04/2019 o Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu,tài liệu trong 3 năm từ giai đoạn 2016 – 2018 o Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ tháng 2/2019 đến tháng 4/2019 o Giải pháp được đề xuất đến nắm 2025 5.Phương pháp nghiên cứu 5.1. Xây dựng tiến trình nghiên cứu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 3
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý thuyết Xây dựng mô hình nghiên cứu Xây dựng bảng câu hỏi Tiến hành khảo sát Xử lí và phân tích sô liệu Kết quả nghiên cứu Giải pháp và kiến nghị Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 5.2. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu thứ cấp Thông tin dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn: o Tài liệu công ty cung cấp o Các trang Website của công ty cổ phần viễn thông fpt – chi nhánh Huế o Các bài viết trên internet o Các đề tài trước đây o Các tài liệu sách báo liên quan o Các loại sách tham khảo khác 5.3. PhươngTrường pháp thu thập thôngĐại tin dhọcữ liệu sơ Kinhcấp tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 4
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi đối với các nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo 5 mức độ (1- rất không đồng ý,2- không đồng ý, 3 – trung lập, 4 – đồng ý, 5 – hoàn toàn đồng ý) Cách thức thu thập thông tin: - Nghiên cứu định tính: Đọc, tập hợp, phân tích thông tin từ giáo trình, internet, sách báo nghiệp vụ và các đề tài liên quan đến đơn vị thực tập, các đề tài liên quan đến vấn đề của đề tài đang thực hiện. Nghiên cứu định tính để khám phá điều chỉnh bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với nghiên cứu. Đầu tiên, tôi sẽ lựa chọn 10 nhân viên bất kỳ để khảo sát bảng hỏi được phác thảo. Từ những kết quả nghiên cứu sơ bộ đó tôi mới đưa ra bảng hỏi chính thức. - Nghiên cứu định lượng: Hoàn thiện bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn các nhân viên tại công ty cổ phần FPT – chi nhánh Huế sau đó thu thập dữ liệu từ bảng câu hỏi và dùng SPSS để xử lý và phân tích số liệu. Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, từ danh sách tổng thể ta chia thành 5 nhóm theo các bộ phận là: kế toán, hành chính nhân sự, kĩ thuật, chăm sóc khách hàng, các phòng kinh doanh. Sau đó số lượng nhân viên được chọn để phỏng vấn được xác định theo tỷ lệ phần trăm nhân viên từng bộ phận so với tổng thể nhân viên ở công ty. Cuối cùng nhân viên được khảo sát trong từng nhóm sẽ được xác định thông qua chọn ngẫu nhiên đơn giản. Quy mô mẫu: quy mô mẫu được áp dụng trong nghiên cứu dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy - Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006). n=5*m , m là số lượng câu hỏi trong bài ( biến quan sát). Mô hình dự kiến 30 biến quan sát, vậy cỡ mẫu là n=5*30= 150 mẫu - ĐTrườngối với phương pháp Đại phân tích họchồi quy, theoKinh Tabacknick tế & HuếFidel (1991), để SVTH: Phạm Thị Hương 5
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát phân tích hồi quy đạt kết quả tốt nhất, thì kích thước mẫu phải thỏa mãn công thức là n >= 50 + 8m, trong đó n là kích thước mẫu và m là số biến độc lập trong mô hình nghiên cứu. Với số biến độc lập của mô hình là m = 7, cỡ mẫu sẽ là n= 8*7 + 50 = 106 mẫu. - Từ việc so sánh kết quả các cỡ mẫu có được sau khi áp dụng hai công thức chọn mẫu trên thì kích thước tối thiểu là 150 mẫu nhưng để đảm bảo thu về được 150 bảng hỏi hợp lệ và đảm bảo tính chính xác tôi tiến hành với số lượng là 165 mẫu. Thiết kế bảng hỏi Công cụ thu thập thông tin là bảng câu hỏi dùng để thăm dò lấy ý kiến của các đối tượng. Dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc (đóng) với các loại câu hỏi và câu trả lời đã liệt kê sẵn và người trả lời chỉ việc chọn, bao gồm: câu hỏi hai trả lời, chọn một; câu hỏi nhiều trả lời, một lựa chọn; đánh giá theo thang điểm cho trước. Và nội dung bảng câu hỏi bao gồm ba phần chính. o Phần 1: Thiết kế để thu thập thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời. Trong phần này tôi đưa ra các câu hỏi định tính, liên quan đến nhân viên: giới tính,thu nhập, thâm niên làm việc, tuổi tác, bộ phận chuyên môn, trình độ Bằng cách thu thập những câu trả lời sẽ giúp tôi phân định rõ ràng hơn từng loại đối tượng ở trong công ty. o Phần 2: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức. Trong phần này tôi đưa ra các câu hỏi định lượng, sử dụng thang đo Liker. Các biến quan sát được đưa vào là bản chất công việc, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, đào tạo, lãnh đạo,phúc lợi và tiền lương, thưởng. o Phần 3: Đánh giá chung về ý kiến của nhân viên về sự cam kết gắn bó với tổ chức (biến phụ thuộc) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 6
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Bảng 1.1: Cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát chính thức Thành phần Biến Thang đo Thông tin mô tả đối - Giới tính - Định danh tượng tham gia trả lời - Tuổi - Khoảng cách - Trình độ học vấn - Định danh - Thời gian làm việc - Khảng cách - Bộ phận chuyên môn - Định danh - Thu nhập hàng tháng - Khoảng cách Những thông tin liên - Bản chất công việc Thang đo likert quan đến ý kiến của nhân - Cơ hội đào tạo và thăng tiến năm mức độ từ 1 = viên về các nhân tố ảnh - Lãnh đạo “Rất không đồng ý” hưởng đến mức độ cam - Mối quan hệ đồng nghiệp đến 5 = “Rất đồng ý” kết gắn bó với tổ chức - Điều kiện làm việc - Tiền lương, thưởng - Phúc lợi xã hội Đánh giá chung về ý Sự cam kết gắn bó với tổ chức của Thang đo likert kiến của nhân viên về sự nhân viên. năm mức độ từ 1 = cam kết gắn bó với tổ “Rất không đồng ý” chức đến 5 = “Rất đồng ý 5.4. Phương pháp tổng hợp và phân tích Đề tài sử dụng kĩ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 Sử dụng một số phương pháp phân tích sau: Phân tích thống kê mô tả: sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như giới tính, tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thâm niên làm việc, thu nhập hàng tháng. KiTrườngểm định độ tin cậ yĐại của thang học đo thông Kinh qua hệ số Ctếronbach’s HuếAlpha: SVTH: Phạm Thị Hương 7
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Kiểm tra độ tin cậy của thang đo nhằm kiểm định mối tương quan giữa các biến. Cronbach (1951) đưa ra hệ số tin cậy cho thang đo, hệ số Cronbach’s Alpha dùng để đo lường độ tin cậy của thang đo (bao gồm 3 biến qua sát trở lên) chứ không tính được độ tin cậy cho từng biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 355). Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1] về lý thuyết, hệ số cronbach’s Alpha càng cao thì độ tin cậy càng lớn. Tuy nhiên điều này không hoàn toàn chính xác, hệ số cronbach’s Alpha quá lớn 0.95 trở lên cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, gọi là trùng lặp trong thang đo. (Nguyễn Đình Thọ, 364). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc ( 2005) thì: - Cronbach Alpha > 0,8: Thang đo lường tốt - 0,7 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu. - FactorTrường loading > 0.4 đưĐạiợc xem làhọc quan trọng. Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 8
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. - Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu. Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5. 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %. Phân tích tương quan: Phân tích tương quan xem xét mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau. Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập càng lớn chứng tỏ mối quan hệ giữa các biến này càng cao, và như vậy phân tích hồi quy có thể phù hợp. Tuy nhiên, nếu giữa các biến độc lập có mối tương quan mạnh với nhau thì điều này lại có nghĩa là có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy. Hệ số tương quan Pearson được sử dụng để xem xét mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến với nhau. Phân tích hồi quy: Sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội Linear regression để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đã thu được sau khi thực hiện phân tích nhân tố và đã kiểm định độ tin cậy của thang đo. Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh, kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy F. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước với phần mềm SPSS 20.0 Mô hình hồi quy: * * * * Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 + β3 X3 + + βi Xi Trong đó : Y: ĐánhTrường giá chung về cam Đại kết gắn họcbó với tổ chKinhức tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 9
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Xi: Yếu tố thứ i Β0: Hằng số Βi: Các hệ số hồi quy (i >0) - Cặp giả thiết: H0: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Với mức ý nghĩa kiểm định là 95% - Nguyên tắc chấp nhận giả thiết: Nếu Sig 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0 Kiểm định giá trị trung bình và thống kê mô tả - Kiểm định giá trị trung bình và thống kê mô tả để nhằm đánh giá mức độ đánh giá của đối tượng điều tra đối với các yếu tố ảnh hưởng để tìm ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. - Dùng phương pháp kiểm định sự khác biệt về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân bằng kiểm định Independent samples Test và kiểm định one – way ANOVA. 6. Kết cấu đề tài Phần I: Tính cấp thiết của đề tài Nêu ra lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu. Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Một số vấn đề về lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT – Huế Chương 3: Định hướng giải pháp và hoàn thiện về vấn đề mình nghiên cứu Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 10
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực 1.1.1.1.Khái niệm về nhân lực Nhân lực là khái niệm bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. 1.1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực Nhân lực là một thành phần không thể thiếu trong bất cứ một đơn vị doanh nghiệp nào. Không một đơn vị nào có thể tồn tại nếu không có nguồn nhân lực đáp ứng được sự hoạt động và vận hành của bộ máy công ty. Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người đã và đang làm việc tại công ty ở tất cả các vị trí khác nhau. Có thể nói, đây là nguồn chính quyết định đến lợi nhuận và sự phát triển của công ty. Con người dù ở mọi vị trí, mọi đơn vị khác nhau đều là những chủ thể quan trọng trong việc sáng tạo và phát huy những lợi thế của đơn vị Nguồn nhân lực chất lượng cao là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. So với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực với yếu tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám có ưu thế nổi bật ở chỗ nó không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ là yếu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kết hợp với nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Vì vậy, con người với tư cách là nguồn nhân lực, là chủ thể sáng tạo, là yếu tố bản thân của quá trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là nguồn lực chính quyết định quá trình phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm về sự thỏa mãn, sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức 1.1.2.1. Khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc được thể hiện qua các nghiênTrường cứu: Smith P.C KendalĐại và Hulinhọc C.L nămKinh 1996 cho tế rằng: Huế sự thỏa mãn với SVTH: Phạm Thị Hương 11
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Theo Ellickson & Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Weiss (1967) định nghĩa rằng, sự thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi c ủa người lao động. Locke (1976) thì cho rằng, thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự thấy thích thú với công việc của họ. Luddy(2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức. Như vậy, về sự thỏa mãn trong công việc, mỗi tác giả có một cách phát biểu khác nhau. Ta thấy, các định nghĩa trên, mỗi định nghĩa đề cập đến một khía cạnh, đứng tách rời sẽ khó thể hiện đầy đủ các ý về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên do vậy nếu có sự kết hợp giữa các định nghĩa đó lại ta sẽ có cái nhìn toàn diện hơn. 1.1.2.2.Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Sự cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức. Jonh Mayer và Natalie Allen (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức. Jonh Mayer và Natalie Allen quan niệm cam kết tổ chức có ba thành tố cấu thành: Thành phần nghiên cứu đầu tiên và phổ biến nhất về cam kết tổ chức là Affective commitmentTrường(cam kết tình cĐạiảm), nó đưhọcợc đặc tr ưngKinh bởi (1) niềmtế tin Huế mạnh mẽ và sự SVTH: Phạm Thị Hương 12
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát chấp nhận những giá trị và thành tích của tổ chức, (2) sẵn sàng nổ lực cho tổ chức và (3) ước muốn mạnh mẽ để duy trì vai trò là một phần của tổ chức. Thành phần này có thể được hiểu như là sự tiếp cận về mặt tình cảm của nhân viên đối với tổ chức (Mowday, Steers, & Porter, 1979; see the Practitioner Forum). Thứ hai, là Continuance commitment (cam kết tiếp tục), nó là việc phải làm cùng với những chi phí phải bỏ ra khi rời tổ chức, thành phần này đôi khi ám chỉ sự cam kết có tính chi phí chìm, bởi vì nó liên quan đến việc tiếp cận một tổ chức như là một hàm số của những gì nhân viên đầu tư vào nó (Shore,Tetrick, Shore,& Barksdale, 2000). Một nhân viên có thể có sự tiếp tục cam kết cao bởi vì việc rời bỏ tổ chức sẽ khiến anh ta mất một khoản thu nhập lớn khi anh ta về hưu và các phúc lợi đi kèm cùng với thâm niên. Thứ ba, là Normative commitment (cam kết đạo đức) phản ánh nghĩa vụ của một người đối với việc tiếp tục công việc với một tổ chức. Những cá nhân có cam kết đạo đức cao có khuynh hướng tin rằng họ phải ở lại với công ty bất chấp những gì mang lại cho họ (dù tốt hay xấu). Theo O’Reily (1986) cam kết gắn bó với tổ chức như một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về sự cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức. Theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (indetification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức. Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì họ muốn làm như vậy (Ghaniet al., 2004). Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức: ví dụ như những người làm công cảm thấy thoả mãn được những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay không. Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tôn trọng cam kết và lòng trung thành đối với những nhânTrường viên của mình không Đại (theo họcDoanh Nhân). Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 13
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1.1.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm 2 nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi Những nhu cầu cơ bản này đều là những nhu cầu không thể thiếu hụt, nếu không, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hằng ngày.Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng.Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với các nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kì nấu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không màng đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng. Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self - actualization) – muốn sang tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận thành đạt. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 14
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu maslow (nguồn: nghiên cứu) Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Do đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận và họ sẽ gắn bó lâu dài với công ty hơn. 1.1.3.2. Thuyết công bằng của Adams Lý thuyết cân bằng của Adams được đặt tên của nhà tâm lý học hành vi John Stacey Adams, người đã phát triển lý thuyết này từ năm 1963. Lý thuyết cân bằng của Adams thừa nhận rằng có những yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá và nhận thức về mối quan hệ của người lao động đối với công việc của họ và việc sử dụng lao động trong tổ chức. các lý thuyết được xây dựng trên niềm tin rằng: các nhân viên cảm thấy bị dao động, nếTrườngu họ cảm thấy như Đại“đầu vào” học của họ l ớKinhn hơn so vớ itế kết quHuếả “ đầu ra”. khi SVTH: Phạm Thị Hương 15
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát nhận thức được sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra tồn tại theo hướng này, họ sẽ giảm nỗ lực, trở nên bất mãn, thậm chí gây rối. Lý thuyết cân bằng của Adams cho rằng cần có một sự cân bằng hợp lý giữa “đầu vào” của một nhân viên như công việc khó khăn, trình độ kỹ năng, lòng khoan dung, sự nhiệt tình, và “đầu ra” của một nhân viên này như tiền lương, phúc lợi, tài sản vô hình như sự công nhận. Khi đó việc tìm kiếm sự cân bằng hợp này phục vụ đảm bảo một mối quan hệ mạnh mẽ và hiệu quả giữa tổ chức với nhân viên, và kết quả tổng thể là nhân viên cảm thấy mãn nguyện, động lực làm việc cao. 1.1.3.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Heberg Heberg đã chia các nhu cầu của con người thành 2 loại độc lập. Và 2 loại này có ảnh hưởng đến hành vi của con người theo những cách khác nhau: - Khi con người không cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về nơi họ đang làm việc. - Khi họ hài lòng thì rất quan tâm đến chính công việc của họ Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm: Nhóm 1 chính là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sau: Sự thành đạt Sự tôn vinh, công nhận thành tích của tổ chức, lãnh đạo và các đồng nghiệp. Đặc điểm và bản chất bên trong công việc Những trách nhiệm trong công việc Các cơ hội thăng tiến trong công việc Nhóm 2 Chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực. Và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tố sau: Điều kiện làm việc của người lao động Sự giám sát và quản lý trong công việc CácTrường chính sách về lương Đại và thư ởnghọc Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 16
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Các mối quan hệ gữa người với người trong doanh nghiệp đó Tóm lại, học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kế và thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Nhưng học thuyết này không đem lại tính khả thi vì thực tế đối với những người lao động. Những yếu tố này không tách rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau. Học thuyết giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho các nhân viên và từ đó tìm ra được các cách loại bỏ những yếu tố này. 1.1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ): - Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). - Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards). - Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 17
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến các nhân tố sau ( Nguồn: mô hình AJDI của TS Trần Thị Kim Dung, 2005). - Bản chất công việc - Cơ hội đào tạo thăng tiến - Lãnh đạo (quan hệ với cấp trên) - Mối quan hệ với đồng nghiệp - Tiền lương, thưởng - Điều kiện làm việc - Phúc lợi  Bản chất công việc Khi đánh giá mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức thì nhân tố đầu tiên cần quan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thực hiện. Việc phân chia lao động đúng đắn và hợp lý có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện để họ làm việc đúng với năng lực sở trường của mình. Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trường, đúng mong muốn của mình, đồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họ không những có cơ hội phát huy khả năng của mình trong công việc đó mà còn giúp họ cảm thấy hài lòng với công việc, hài lòng với chính sách của công ty và mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức càng thêm gắn bó. Nếu một nhân viên hài lòng và thích thú với công việc của mình thì sẽ nâng cao thái độ làm việc của họ. Nhân viên làm việc với một thái độ làm việc tích cực, hăng hái sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc hay nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Một công việc có mức độ thách thức cao có thể làm cho người lao động không nhàm chán công việc của mình, mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên, từ đó có thể làm họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp, đây cũng là một khía cạnh cần được quan tâm khi nghiên cứu về sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.  Cơ hội đào tạo và thăng tiến Có lẽ bất kì một nhân viên nào cũng mong muốn mình có cơ hội được đào tạo để hiểu biếtTrườnghơn về công việc và Đại có được chọcơ hội thăng Kinh tiến trong công tế việc. Huế SVTH: Phạm Thị Hương 18
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc. Trong một tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm: - Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn - Truyền đạt cho họ những kiến thức và kĩ năng giúp nhân viên có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm việc trong tổ chức doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, mong muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến sẽ là một trong những yếu tố khiến cho nhân viên có động lực, mục tiêu để cố gắng và gắn bó lâu dài với công ty hơn.  Lãnh đạo Theo House (2014) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động là một vấn đề rất lớn tác động trực tiếp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Người lao động không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần được thoả mãn và một trong những nguyên nhân khiến người lao động bỏ việc là mối quanTrường hệ giữa cấp trên vĐạiới cấp dư ớihọc không đưKinhợc tốt. Ng ưtếời lao Huếđộng luôn mong SVTH: Phạm Thị Hương 19
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp thời và khi nhà lãnh đạo làm được những điều đó nhân viên sẽ trung thành hơn và dốc hết sức làm tốt công việc của họ vì mỗi việc họ làm,năng lực của họ đều sẽ được ghi nhận vì có một nhà lãnh đạo thấu hiểu.  Mối quan hệ đồng nghiệp Trong một tổ chức doanh nghiệp mối quan hệ đồng nghiệp thực sự rất quan trọng, việc cần sự giúp đỡ của những người đồng nghiệp là rất cần thiết. Mối quan hệ giữa các nhân viên tốt sẽ giúp họ thuận tiện hơn trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực để họ yêu công việc của mình hơn, bởi mối quan hệ tốt sẽ khích lệ, động viên tinh thần làm việc tốt hơn. Những người biết cách tạo dựng và thiết lập mối quan hệ xung quanh mình sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm nhiều thời gian hơn. Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người, luôn ân cần, giúp đỡ lẫn nhau nên mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức mà họ đang làm việc. “một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” khi những đồng nghiệp cùng giúp đoàn kết với nhau làm việc thì kết quả công việc sẽ rất cao.  Tiền lương, thưởng Tiền lương là số tiền thù lao trả cho người lao động theo định kỳ, thường là hàng tháng. Các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp, người thuê lao động trả công cho người lao động (công nhân viên chức) theo số lượng và chất lượng lao động họ đã đóng góp. Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau: - Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 20
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình. - Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách. - Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc. Tiền lương có thể nói là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến sự hài lòng công việc của nhân viên, quyết định sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức. Tiền lương là vấn đề đầu tiên mà người lao động quan tâm khi bắt đầu một công việc nào đó. Ai cũng vậy đi làm là để có thu nhập trang trải cuộc sống gia đình, hay nói cách khác là đi làm là để có lương, nó phản ánh công sức mình làm việc tại doanh nghiệp. Nếu thu nhập nhận được thoả mãn sẽ là động lực kích thích tăng năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra hoà khí cởi mở giữa những người lao động, tạo thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển doanh nghiệp và vì lợi ích phát triển bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động làm việc hăng say, có trách nhiệm và tự hào về mức lương của họ. Công ty nên tăng lương thường xuyên cho nhân viên, giống như một sự thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên hơn, như một lời khen ngợi sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức, khiến cho nhân viên ngày càng gắn bó và trung thành với công ty hơn. Ngoài ra vấn đề thưởng cũng rất quan trọng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, khi nhân viên làm việc tốt và họ được thưởng sẽ kích thích thêm tinh thần làm việc cho họ, và họ cảm nhận được sự cố gắng nỗ lực làm việc của mình được ghi nhận họ sẽ làm việc hết mình cho doanh nghiệp, đóng góp cho doanh nghiệp.  Điều kiện làm việc Khi một cá nhân được làm việc trong một điều kiện an toàn, sạch sẽ, với đầy đủ các trang thiết bị phục vụ hữu ích cho công việc thì cá nhân đó sẽ tích cực làm việc hơn, năng suất lao động sẽ tăng cao nhờ vào sự thoải mái, vui vẻ khi làm việc của nhân viên đó. Chính bởi lý do đó mà nhân viên sẽ muốn làm việc lâu dài tại công ty, muốn cống hiến hết mình cho tổ chức ngày càng phát triển. Mặt khác, nếu áp lực công việc quá cao làm cho người lao động mất hết lòng nhiệt tình, thờ ơ,cảm thấy chán nản và mệt mỏi, những điều này ảnh hưởng đến sự bất mãn trong công việc của người lao động. NhânTrường viên không thể tựĐạitin làm vihọcệc trong mKinhột điều kiệ ntế thiế u Huếan toàn, ẩn chứa SVTH: Phạm Thị Hương 21
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát nhiều rủi ro, họ càng không hài lòng khi doanh nghiệp mà họ đang gắn bó quá thờ ơ đến điều kiện làm việc của họ.  Phúc lợi Phúc lợi Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng bổ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống của người lao động, nâng cao đời sống vật chất và tnh thần cho người lao động. Phúc lợi bao gồm hai loại chính: - Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp - Phúc lợi tự nguyện: là các khoản phúc lợi do các tổ chức đưa ra, tùy vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của người lãnh đạo. Thực hiện tốt các chương trình phúc lợi thì sẽ kích thích động viên nhân viên làm việc và duy trì nâng cao năng suất lao động mức sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó có thể góp phần làm cho nhân viên gắn bó dài lâu với doanh nghiệp. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Hiện nay tình trạng nhảy việc của người lao động đang diễn ra rất nhiều ở khắp nơi khiến rất nhiều doanh nghiệp, công ty quan tâm. Rất nhiều doanh nghiệp bị mất đi những người lao động có trình độ và tay nghề cao, và một trong những lí do chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiện tại khiến nhân viên nhảy việc. Vì vậy nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự CKGB với tổ chức của nhân viên là vô cùng cần thiết. Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: - LươngTrường và phúc lợi. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 22
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Quản lý thay đổi. - Đào tạo và phát triển. - Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển. - Cân bằng cuộc sống. Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: - An toàn. - Phần thưởng. - Xã hội – Được yêu mến. - Đào tạo và phát triển. - Cân bằng cuộc sống – công việc. Để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức, Mayer & Allen, 1997 (Paul E. Levy 2009) đã đưa ra mô hình gồm ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức. Đây là mô hình được đánh giá cao về giá trị lý thuyết lẫn thực tiễn. Tác giả đã phát triển đưa ra những phân tích tổng hợp để đánh giá mối quan hệ giữa cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết có tính quy phạm và mối quan hệ giữa ba hình thức của sự cam kết với các biến được xác định là các tiền đề, sự tương quan và kết quả của nó được tác giả thể hiện trong mô hình ba thành phần. Ở bên trái sơ đồ là những loại biến chung được giả định có liên quan đến sự phát triển của cam kết tình cảm, tiếp tục cam kết và cam kết theo quy phạm. Ở bên phải được xem như là các kết quả của sự cam kết. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 23
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Cơ chế hoạt động của tổ chức - Xã hội hóa - Lo go, biển hiệu, Hiệu quả công các chương trình việc dành cho gia - Theo nhiệm vụ đình nhân viên - Theo tình huống - Bản tin tóm tắt - Đãi ngộ Cam kết tổ chức Đặc điểm cá nhân - Cam kết tình cảm R i b t ch c Tu i ờ ỏ ổ ứ - ổ - Cam kết tiếp tục - Mức độ công việc - Cam kết đạo đức - Vắng mặt - Áp lực công việc - Chậm trễ - Bỏ việc Yếu tố xã hội Đi ngược lại với - Quan hệ đồng lợi ích tổ chức nghiệp - Tương tác giữa các - Trộm cắp bộ phận - Phá hoại - Vị trí công việc - Đánh lộn - Mối quan hệ giám sát Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu cam kết gắn bó tổ chức của Allen và Mayer 1997 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 24
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Tham khảo các công trình nghiên cứu của Meyer và Allen (1984), (chi tiết hơn xem Meyer và Allen, 1991, 1997). Các tác giả nghiên cứu in trên tạp chí Journal of Vocational Behavior 61, 20-52, 2002) cho thấy rằng 3 thành phần của sự cam kết chưa tương quan rõ rệt với yếu tố khác cũng như với thỏa mãn công việc, tham gia vào công việc và cam kết với công việc. Cam kết tình cảm và tiếp tục cam kết nhìn chung tương quan với các biến tiền đề đã được giả định của chúng như dự kiến; không có một tiền đề nào của cam kết có tính quy phạm được xác định. Như mong đợi, tất cả ba hình thức của sự cam kết cũng tương quan nghịch với nhận thức rời bỏ tổ chức và sự thay đổi công nhân, cam kết tình cảm có sự tương quan mạnh và có triển vọng nhất với các vấn đề của tổ chức (sự hiện diện, kết quả công việc và hành vi công dân trong tổ chức) và các vấn đề của nhân viên (sự căng thẳng và xung đột tại nơi làm việc). Cam kết có tính quy phạm cũng liên quan với những kết quả mong muốn, mặc dù không mạnh. Cho đến thời điểm này, lý thuyết về sự cam kết với tổ chức và các nghiên cứu đã tập trung chủ yếu vào các kết quả liên quan đến người sử dụng lao động. Bây giờ các nghiên cứu tập trung kiểm tra sự liên kết giữa sự cam kết và các kết quả liên quan đến nhân viên như áp lực công việc, xung đột tại nơi làm việc. Cho nên tác giả đã đưa thêm những biến cho phù hợp với mô hình hiện tại, như là yếu tố về sức khỏe và việc thực hiện tốt công việc của nhân viên xem như là một loại biến kết quả trong mô hình. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 25
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Yếu tố của cam kết tổ chức - Thỏa mãn công việc - Tham gia công việc - Cam kết công việc Tiền đề của cam Có ý định bỏ kết tình cảm Cam kết tình cảm việc - Đặc điểm cá nhân - Những kinh nghiệm làm việc Hành vi tại nơi làm Tiền đề của tiếp tục việc cam kết Cam kết tiếp tục - Sự có mặt - Đặc điểm cá - OCB( hành vi nhân của công dân - Vị trí thay thế trong tổ chức) - Sự đầu tư - Kết quả Những tiền đề của cam Sức khỏe của nhân kết có tính quy phạm Cam kết đạo đức viên và sự làm tốt công việc - Đặc điểm cá nhân - Kinh nghiệm xã hội hóa - Sự đầu tư vào tổ chức Hình Trường1.3: mô hình nghiên Đại cứu cam họckết gắn bó Kinhtổ chức của Allentế vHuếà Mayer 1984 SVTH: Phạm Thị Hương 26
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Theo nghiên cứu của sinh viên Trịnh Thị Thư K42 khoa quản trị kinh doanh, trường đại học kinh tế huế đã đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại nhà hàng Nam Châu hội quán thuộc công ty cổ phần du lịch Huế như sau: Bản chất công việc Cơ hội đào tạo, thăng tiến Đặc điểm cá nhân: - Giới tính - Tuổi Lãnh đạo - Trình độ học vấn Sự cam kết Bộ phận làm gắn bó với tổ - việc Đồng nghiệp chức của Thu nh p nhân viên - ậ hàng tháng - Thời gian làm Điều kiện làm việc việc Tiền lương Phúc lợi Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán Ngoài ra cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này (Meyer and Herscovitch 2001). Nghiên cứu gắn kết tổ chức Work của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện: - Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 27
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống - Duy trì: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức, họ sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001). Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Một nghiên cứu gần đây của Chou vào năm 2007 về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức cũng đã cho thấy sự thỏa mãn công việc là yếu tố quan trọng nhất để nhân viên có mong muốn làm việc lâu dài trong một tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cũng đã đem lại những kết quả rất hữu ích về vấn đề sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này, thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc. Bảng 1.2: các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow Loại nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc Nhu cầu tự thể hiện Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Nhu cầu được tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm Nhu cầu xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng. Nhu cầu an toàn Công việc an toàn, lâu dài Nhu cầu sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản Trường Đại học Kinh(Trần Thị Kimtế Dung, Huế 2005 , tr. 9. ) SVTH: Phạm Thị Hương 28
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cần Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm: - Bản chất công việc - Cơ hội đào tạo và thăng tiến - Lãnh đạo - Đồng nghiệp - Tiền lương - Phúc lợi - Điều kiện làm việc 1.2.2. Tình hình phát triển ngành viễn thông tại thừa thiên Huế Ngày 19 tháng 11 năm 1997 là ngày đầu tiên Việt Nam được hòa vào mạng Internet toàn cầu. Theo thống kê của Tổng cục Thống kê vào tháng 3 năm 2012, số người sử dụng Internet ở Việt Nam đã đạt đạt 32,1 triệu người với số thuê bao Internet trên cả nước ước tính đạt 4,2 triệu thuê bao. Theo niên giám thống kê năm 2015 của tỉnh thì mạng lưới Viễn thông đã được hoàn toàn số hoá, mạng truyền dẫn từ Huế đi các huyện đã được quang hoá 100%, 100 xã có điện thoại và được kết nối Internet. Nhận định trong tương lai, viễn thông sẽ là lĩnh vực có sự phát triển mạnh mẽ khi nền kinh tế dần phát triển, mức thu nhập của người dân ngày càng tăng kéo theo các nhu cầu về các dịch vụ giải trí tăng. Hiện nay rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn đã mọc lên tại Huế như: Viettel, FPT, VNPT các doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển ra nhiều chi nhánh đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Trong đó, VNPT chiếm thị phần cao nhất, và có những dự báo cho rằng VNPT sẽ còn đứng thứ nhất trong những năm tới, thứ 2 là FPT Telecom và cuối cùng là Viettel. Những tháng đầu tiên của năm 2015, Viettel đã có những bước chuyển mình dữ dội để thu hút được khách hàng, lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh và kiến tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, yêu cầu mỗi đối thủ phải có sự thay đổi nổi bật nhằm giữ vững và tăng vị thế cạnh tranh của mình VàoTrường tháng 6/2006 một cuộcĐại chiến họcvề giá cư ớcKinh truy cập internet tế Huếđã nổ ra tại Việt Nam. Cuộc chiến về giá giữa FPT Telecom, Viettel và VNPT đã kéo theo giảm cước SVTH: Phạm Thị Hương 29
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát và tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ Internet. Khách hàng trở thành người hưởng lợi đối với cuộc cạnh tranh này. Chi phí lắp đặt và sử dụng giảm kèm với thu nhập tăng, và nhu cầu làm việc thông qua internet ngày càng nhiều làm tăng số lượng người sử dụng internet. Trong thời đại công nghệ đâu đâu cũng sử dụng mạng wifi để kết nối mạng, đối với giới trẻ hiện nay mạng wifi, di động chiếm một phần trong cuộc sống của họ. Các doanh nghiệp viễn thông không ngừng cạnh tranh và xây dựng hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng. Thừa thiên Huế lại là nơi hội tụ rất nhiều trường đại học rất phù hợp cho phát triển ngành viễn thông. 1.2.3. Thực trạng về sự cam kết gắn bó của nhân viên tại các tổ chức doanh nghiệp hiện nay Theo nghiên cứu của hai công ty Walker Information và Hodson Institude vài năm gần đây cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau: (Theo BT113-28- Tạo sự trung thành nơi các cộng sự, www.ctct. ueh.edu.vn/modules.php?name=News&op=viewst ) - Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại doanh nghiệp ít nhất 2 năm. - Có đến 33% nhân viên không hề có một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. - Có đến 39% nhân viên được xem là miễn cưỡng làm việc. Họ ở lại làm việc chỉ vì một nguyên nhân nào đó. Đội ngũ cán bộ nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực chính là tài sản vô giá của các doanh nghiệp trong thời đại hội nhập kinh tế hiện nay, nó quyết định sự thành bại hay vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với hiện tượng “nhảy việc” của các cán bộ nhân viên, các nhân viên giỏi, hoặc thậm chí là các cán Trườngbộ quản lý giỏi. Hiệ nĐại tượng này học đang trở Kinhthành một v ấtến đề nhHuếức nhối đôi với SVTH: Phạm Thị Hương 30
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát không chỉ doanh nghiệp Việt Nam mà còn xảy ra tại nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới. Theo một khảo sát tiến hành cuối năm 2017 của Trung tâm Tư vấn nguồn nhân lực Alpha với 500 nhân sự trong độ tuổi 25-40 thuộc 48 công ty có quy mô từ 1.000 lao động trở lên tại TP HCM, 67% cho biết sẽ “nhảy việc” khi có cơ hội; 56% cho biết từng “nhảy việc” khi làm chưa được 1 năm. Đặc biệt, chỉ một người làm việc 20 năm tại một doanh nghiệp dù không ít lần có ý định đổi thay ( việclàm24h.vn) Trong một thời đại cạnh tranh khốc liệt về vấn đề nhân lực như ngày nay làm sao để tuyển được nhân viên giỏi và giữ chân được nhân viên thì vấn đề này tất cả các doanh nghiệp đều rất quan tâm, vậy làm gì để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty thì một đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên sẽ giúp được các doanh nghiệp giải quyết được vấn đề về quản trị nguồn nhân lực của mình. 1.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất Trong những nghiên cứu ở trong nước và nước ngoài có nhiều tác giả đã đưa ra những mô hình nghiên cứu để thể hiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tuy nhiên sau khi khảo sát các ý kiến của các chuyên gia kinh tế tôi còn xem xét tình hình và khảo sát thăm dò ý kiến của nhân viên tại đơn vị thực tập tôi đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 31
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Bản chất công việc Cơ hội đào tạo thăng tiến Phúc lợi xã hội Sự cam kết gắn bó của nhân Lãnh đạo viên với tổ chức Tiền lương, thưởng Mối quan hệ Điều kiện đồng nghiệp làm việc Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất Các giả thuyết nghiên cứu: H1: Bản chất công việc ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. H2: Cơ hội đào tạo thăng tiến ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. H3: Lãnh đạo ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. H4: Mối quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. H5: Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 32
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát H6: Tiền lương, Thưởng ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. H7: Phúc lợi ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Thang đo của 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được thể hiện ở bảng sau (Biến độc lập) Bảng 1.3: Bảng biến quan sát và tên biến CÁC BIẾN QUAN SÁT TÊN BIẾN Bản chất công việc Công việc phù hợp với năng lực cá nhân của anh (chị). BC1 Công việc của anh(chị)đang làm rất thú vị. BC2 Công việc được mô tả một cách rõ ràng. BC3 Công việc có nhiều thách thức. BC4 Đào tạo và thăng tiến Anh(chị) được đào tạo những kĩ năng kiến thức cần thiết cho DT1 công việc. Các chính sách đề bạt, thăng tiến được thực hiện rõ ràng,công DT2 bằng và minh bạch. Anh(chị) cảm thấy bản thân có nhiều cơ hội thăng tiến trong công DT3 ty. Lãnh đạo (quan hệ với cấp trên) Anh chị nhận được sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên. LD1 Anh chị được cấp trên đối xử công bằng không phân biệt LD2 Cấp trên luôn ,lắng nghe,ghi nhận sự đóng góp của nhân viên. LD3 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành. LD4 Quan hệ đồng nghiệp Đồng nghiệp của Anh(chị) rất thân thiện, hòa đồng và dễ gần. DN1 Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ lẫn nhau DN2 trong công việc. Các đồng nghiệp của Anh(chị) cùng nhau phối hợp làm việc. DN3 Điều kiTrườngện làm việc Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 33
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Anh(chị) được làm việc trong môi trường an toàn, đảm bảo sức DK1 khỏe cho nhân viên. Công ty trang bị đầy đủ phương tiện, thiết bị phục vụ cho công DK2 việc. Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh rõ ràng DK3 Bầu không khí làm việc luôn vui vẻ. DK4 Tiền lương, thưởng Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc của Anh(chị) TN1 Tiền lương,thu nhập được trả công bằng giữa các nhân viên trong TN2 công ty Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ rang, công khai, minh bạch. TN3 Anh(chị) có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. TN4 Công ty thường xuyên thưởng và tăng lương khi Anh(chị) làm TN5 việc tốt. Phúc lợi Công ty thực hiện đúng và đầy đủ chế độ BHYT, BHXH PL1 Công ty luôn tạo điều kiện nghỉ phép, nghỉ bệnh khi nhân viên có PL2 nhu cầu Công ty tổ chức các hoạt động du lịch, nghỉ dưỡng cho nhân viên PL3 hằng năm Công ty hỗ trợ chi phí đi lại (tiền xăng xe ) cho nhân viên đi thị PL4 trường. (Nguồn: Nghiên cứu của tác giả) Thang đo đánh giá chung về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên (Biến phụ thuộc) Bảng 1.4: Bảng biến quan sát và tên biến Tên bi Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức ến Anh(chị) cảm thấy hài lòng với công việc tại công ty cổ DGC1 phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế Anh(chTrườngị) sẵn sàng giĐạiới thiệu bạnhọc bè và ngưKinhời thân vàotế HuếDGC2 SVTH: Phạm Thị Hương 34
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát làm việc tại công ty. Anh(chị) mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty DGC3 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 35
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – HUẾ 2.1. Giới thiệu chung về công ty 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1. Công ty cổ phần FPT Công ty cổ phần FPT (FPT Coporation) được thành lập ngày 13-9-1988, trụ sở chính tại tòa nhà FPT, lô 2B, phố Duy Tân, đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy, Hà Nội. FPT hiện diện tại 21 quốc gia trên toàn cầu, bao gồm: Việt Nam, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Anh, Đức, Hà Lan, Pháp, Slovakia, Singapore, Úc, Philippines, Lào, Thái Lan, Bangladesh, Campuchia, Indonesia, Kuwait, Malaysia, Myanmar. Tại Việt Nam, FPT hiện diện tại 63/63 tỉnh thành. Công ty đặt trụ sở chính tại Tòa nhà FPT, lô B2 Phố Duy Tân, đường Phạm Hùng, quận Cầu Giấy, Hà Nội có 9 công ty thành viên và 2 công ty liên kết Chín công ty thành viên gồm: - Công ty TNHH Phần mềm FPT (FPT Software) - Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT (FPT Information System) - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT ( FPT Telecom) - Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT (FPT Online) - Công ty TNHH Giáo dục FPT (FPT Education) - Công ty Cổ phần Thương mại FPT (FPT Trading) - Công ty Cổ phần Bán lẻ FPT (FPT Retail) - Công ty Đầu tư FPT (FPT Investment) - Công ty Cổ phần Công nghệ Sen Đỏ (Sendo.vn) Hai công ty liên kết gồm: - Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT Securities) - Công ty Cổ phần Quản lý quỹ Đầu tư FPT (FPT Capital) Lĩnh vực hoạt động chính của FPT: - Công nghệ: bao gồm Phát triển phần mềm; Tích hợp hệ thống; và Dịch vụ CNTT. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 36
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Viễn thông: bao gồm Dịch vụ viễn thông và Nội dung số. - Phân phối - bán lẻ các sản phẩm công nghệ: bao gồm Phân phối các sản phẩm công nghệ và Bán lẻ các sản phẩm công nghệ. - Giáo dục: bao gồm trường THPT FPT, đại học FPT, sau đại học, liên kết quốc tế và đào tạo trực tuyến. Công ty đã liên lục phát triển và trở thành tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt Nam. FPT hiện đang làm chủ công nghệ trên các hướng phát triển của mình với các chứng chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, Bên cạnh đó, FPT cũng đang sử hữu trên 100 chứng chỉ công nghệ hàng đâu thế giới. Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đối tác. Đến nay, FPT đã giành được niềm tin lớn của các doanh nghiệp và người tiêu dùng. 2.1.1.2. Công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế Là thành viên thuộc Tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam FPT, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (tên gọi tắt là FPT Telecom) hiện là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet có uy tín và được khách hàng yêu mến tại Việt Nam và khu vực. Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho sự phát triển của Internet tại Việt Nam. Sau 20 năm hoạt động, FPT Telecom đã lớn mạnh vượt bậc với hơn 7,000 nhân viên chính thức, gần 200 văn phòng điểm giao dịch thuộc hơn 80 chi nhánh tại 59 tỉnh thành trên toàn quốc. Bên cạnh đó, Công ty đã và đang đặt dấu ấn trên trường quốc tế bằng 8 chi nhánh trải dài khắp Campuchia, cũng như việc được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ tại Myanmar. Với sứ mệnh tiên phong đưa Internet đến với người dân Việt Nam và mong muốn mỗi gia đình Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của FPT Telecom, đồng hành cùng phương châm “Khách hàng là trọng tâm”, chúng tôi không ngừng nỗ lực đầu tư hạ tầng, nâng cấp chất lượng sản phẩm – dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ mới để mangTrường đến cho khách hàng Đạinhững trải học nghiệm sản Kinh phẩm dịch tếvụ vư ợtHuế trội. SVTH: Phạm Thị Hương 37
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát FPT Telecom đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chính bao gồm: - Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng rộng - Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet - Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động - Dịch vụ Truyền hình - Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động - Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet - Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet. - Dịch vụ viễn thông cố định nội hạt. - Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng - Dịch vụ viễn thông cố định đường dài trong nước, quốc tế. Tháng 1/2010, Công ty Viễn thông FPT Miền Trung, thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom), chính thức được thành lập. Động thái này nằm trong chiến lược mở rộng vùng phủ của FPT Telecom, nhằm mục đích đem đến nhiều sự lựa chọn về sản phẩm dịch vụ viễn thông chất lượng cao cho người dân miền Trung. Trụ sở của Công ty FPT Telecom Miền Trung được đặt tại 173 Nguyễn Chí Thanh, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng. Hiện, Công ty sẽ quản lý 4 chi nhánh gồm: Huế, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Đăk Lăk. Đây là những chi nhánh nòng cốt của 4 vùng kinh tế trọng điểm miền Trung. FPT Telecom Miền Trung kinh doanh các sản phẩm ADSL, internet cáp quang (FTTH) và Triple Play - gói dịch vụ viễn thông 3 trong 1 (gồm: Internet, điện thoại và truyền hình tương tác OneTV) và dịch vụ internet tốc độ siêu cao bằng kết nối VDSL. FPT Telecom miền Trung có 8 văn phòng giao dịch ở 8 tỉnh, thành Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 38
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Bảng 1.5: Các chi nhánh của FPT Telecom miền Trung STT Chi nhánh Địa chỉ 1 Đà Nẵng 173 Nguyễn Chí Thanh, Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng. 2 Khánh Hòa 176 Trần Quý Cáp, P. Phương Sài, TP. Nha Trang 3 Đắk Lắk 96 Phan Chu Trinh, TP Buôn Ma Thuột, Tỉnh Đắk Lắk 4 Huế 46 Phạm Hồng Thái - Phường Vĩnh Ninh - TP.Huế 5 Bình Định 94 Phạm Hùng, P. Lý Thường Kiệt, TP. Quy Nhơn, Bình Định 6 Phú Yên A11 Khu Đô Thị Hưng Phú, đường Trần Phú, P5, Tp Tuy Hòa. 7 Gia Lai 67 Tăng Bạt Hổ, Thành phố Pleiku, Tỉnh Gia Lai 8 Quảng Nam 540 Hai Bà Trưng, Phường Tân An, Thành phố Hội An. (Nguồn: FPT Telecom Huế) Vào ngày 12/11/2009 công ty FPT Telecom bắt đầu xây dựng và phát triển tại thị trường TP Huế.Từ một văn phòng giao dịch hiện đã phát triển lên tới 04 văn phòng rãi rác khắp địa bàn Huế. Ngày bắt đầu đi vào hoạt động là 28/11/2011 Tên gọi chính thức là: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh miền Trung- Huế. Trụ sở chính: 46 Phạm Hồng Thái, p.Vĩnh Ninh, tp. Huế Web: fpthue.vn Giám đốc chi nhánh: Ông Phan Hữu Hùng. Địa chỉ các văn phòng giao dịch FPT Telecom Huế: Phòng giao dịch FPT Nam sông Hương: 46 Phạm Hồng Thái, Vĩnh Ninh, Huế Phòng giao dịch FPT Bắc sông Hương: 09 Nguyễn Trãi, Tây Lộc, Huế Phòng giao dịch FPT chi nhánh Phú Lộc: 133 Lý Thánh Tông, thị trấn Phú Lộc,Huế Phòng giao dịch FPT Quảng Điền: 29 Nguyễn Kim Thành,Thị Trấn Sịa,huyện Quảng Điền, Huế Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 39
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Hình 1.6: Hình ảnh minh họa công ty FPT FPT Telecom Huế chuyên cung cấp dịch vụ Internet và Truyền hình HD Đối với dịch vụ Internet, Fpt cung cấp 2 loại đó là cáp đồng (ADSL) và cáp quang (FTTH). FTTH là công nghệ kết nối viễn thông hiện đại trên thế giới với đường truyền dẫn hoàn toàn bằng cáp quang từ nhà cung cấp dịch vụ tới tận địa điểm của khách hàng.Tính ưu việt của công nghệ cho phép thực hiện tốc độ truyền tải dữ liệu internet xuống/lên (download/upload) ngang bằng với nhau, và tốc độ cao hơn công nghệ ADSL gấp nhiều lần. Với mong muốn được mang lại cho khách hàng những gì tốt nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, FPT đã đưa ra nhiều gói cước, dành cho khu vực thành phố cũng như huyện, thị xã. Hiện nay, FPT đang tiến hành nâng cấp cơ sở hạ tầng, phủ sóng cáp quang trên toàn bộ tỉnh Thừa Thiên Huế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 40
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty Giám đốc Phó giám đốc Tổng hợp D ch Kĩ P.kinh P.kinh P.kinh (kế ị Phú Lộc Quãng Điền P. ban dự án thuật doanh 1 doanh 2 toán,hành vụ CS doanh 3 chính dân khách sự hàng Hình 1.7: Sơ đồ tổ chức công ty (Nguồn: Phòng nhân sự công ty cổ phần FPT Telecom chi nhánh Huế) SVTH: Phạm Thị Hương 41 Trường Đại học Kinh tế Huế
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Giám đốc: là người đại diện theo pháp nhân của công ty, điều hành mọi hoạt động của công ty theo đúng quy định và chính sách , giám sát thực hiện và kiểm tra các công việc của công ty. Phó giám đốc: quản lý các hoạt động của chi nhánh, xây dựng chính sách và chiến lược phát triển trị trường Bộ phận tổng hợp: Phòng hành chính - tổng hợp bao gồm kế toán và nhân sự. Kế toán có nhiệm vụ thực hiện các công việc thống kê kế toán, tài chính, nguồn lực của công ty, hoạch toán, giúp giám đốc trong việc quản lý tài chính, tài sản và dòng tiền. Nhân sự có nhiệm vụ xây dựng hệ thống, chính sách tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, thực hiện các công việc nhằm nâng cao năng suất lao động. Bộ phận kĩ thuật: Gồm 2 phòng: phòng bảo trì và phòng triển khai cáp thuê bao. Bộ phận bảo trì chuyên xử lý những sự cố về kĩ thuật mà khách hàng gặp phải trong quá trình sử dụng Phòng triển khai cáp thuê bao là bộ phận chuyển triển khai kéo dây, lắp đặt đường truyền internet cho các thuê bao mới đăng kí các dịch vụ của công ty và triển khai phát triển thêm vùng phủ sóng mới. Bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng: Phòng dịch vụ khách hàng có nhiệm vụ đón tiếp khách hàng, tư vấn giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của công ty, thực iện và hỗ trợ khách hàng thực hiện các hồ sơ, hợp đồng. Nhiệm vụ quan trọng nhất là ghi nhận các ý kiến đóng góp, phản hồi của khàng và giải quyết các thắc mắc , thông qua đó tham vấn cho giám đốc cách hoàn thiện dịch vụ khách hàng. Bộ phận kinh doanh: Gồm 3 phòng kinh doanh, bao gồm: một phòng chuyên trực tại công ty để đăng kí dịch vụ cho những khách hàng đến văn phòng công ty để đăng kí dịch vụ. Hai phòng còn lại trực tiếp đi làm thị trường, tìm kiếm khách hàng, phát triển mối quan hệ lâu bền với khách hàng, tư vấn và hướng dẫn khách hàng sử dụng các dịch vụ internet, truyền hình HD, đàm phán và kí kết hợp đồng, phụ trách triển khai việc thực hiện hợp đồng, thu thập thông tin thị trường và của đối thủ cạnh tranh. Mở rộng mạng lưới khách hàng tiềm năngTrường và đảm bảo chỉ ti êuĐại doanh s ố,học mang lại nguồnKinh doanh tếthu cho Huế doanh nghiệp. SVTH: Phạm Thị Hương 42
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 2.1.3. Tình hình hoạt động của công ty trong 3 năm từ 2016 - 2018 2.1.3.1. Tình hình nguồn lao động của công ty trong 3 năm từ 2016 – 2018 Bảng 1.6: Cơ cấu nhân sự của công ty cổ phần FPT giai đoạn 2016 – 2018 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh Tiêu chí 2017/2016 2018/2017 Số lượng % Số lượng % Số lượng % +/- % +/- % Tổng số lao động 182 100 200 100 191 100 18 109,9 -9 95,5 Phân theo giới tính Nam 90 49,5 98 49 110 58 8 108,9 12 112,2 Nữ 92 50,5 102 51 81 42 10 110,9 -21 79,4 Phân theo trình độ Sau đại học 2 1,1 3 1,5 5 2,6 1 150 2 166,7 Đại học 128 70,3 125 62,5 110 57,6 -3 97,6 -15 88 Cao đẳng 30 16,5 37 18,5 44 23 7 123,3 7 118,9 Trung cấp 15 8,3 30 15 28 14,7 15 200 -2 93,3 Trung học phổ thông 7 3,8 5 2,5 4 2,1 -2 71,4 -1 80 Phân theo phòng ban Hành chính tổng hợp 27 14,8 17 8,5 9 4,7 -10 62,96 -8 52,9 (Kế toán, nhân sự) Kinh doanh 89 48,9 87 43,5 60 31,4 -2 97,75 -27 69 Chăm sóc khách hàng 9 4,95 12 6 38 19,9 3 133,3 26 316,7 Kỹ thuật 57 31,3 84 42 84 44 27 147,4 0 100 (Nguồn: số liệu công ty) Nhìn chung tổng số nhân viên của công ty cổ phần FPT – chi nhánh Huế tăng lên từ năm 2016 – 2018 và tăng lên 9 người, theo số liệu thống kê từ công ty cho thấy năm 2016 – 2017 nhân viên của công ty đã tăng từ 182 người sang 200 người (tăng 9,9%) nhưng tới năm 2018 lại giảm xuống( 2018/2017 giảm 4,5%). Để giải thích cho sự thay đổi như vậy là do hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh không chỉ cạnh tranh về khách hàngTrường mà còn cạnh Đại tranh học về nguồn Kinh nhân lực, tế các Huế ông lớn như SVTH: Phạm Thị Hương 43
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Viettel,VNPT bên cạnh đó cũng có những nguyên nhân xuất phát từ các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên như thu nhập, lãnh đạo, điều kiện làm việc, đồng nghiệp khiến nhân viên rời bỏ công ty và tìm kiếm một cơ hội việc làm tốt hơn Về cơ cấu nhân sự theo giới tính từ năm 2016 – 2017 nhân viên lao động nữ chiếm tỷ lệ cao hơn nhân viên nam cho tới năm 2018 thì tỷ lệ nhân viên lao động nam lại cao hơn rất nhiều so với nhân viên lao động nữ( nam cao hơn nữ gần 30 người), nam chiếm 58% nữ chiếm 42% (2018). Điều này cũng không quá khó hiểu vì công ty viễn thông FPT là một công ty làm ngành dịch vụ mà cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, sức ép về khối lượng công việc lớn và chỉ tiêu doanh số lại càng cao nên nhân viên nữ làm việc một thời gian rồi lại nghỉ và có nhiều nhân viên nam xin vào, cho nên đến năm 2018 thì nhân viên nam ở công ty lại đông hơn rất nhiều so với nhân viên nữ. Về cơ cấu trình độ: do đặc thù kinh doanh trong công ty đòi hỏi nhân viên có trình độ ở một số bộ phận như kinh doanh, kĩ thuật hay hành chính nhân sự nên trình độ đại học luôn chiếm tỷ lệ rất cao( cao nhất trong tất cả các trình độ) tuy nhiên đứng ở vị trí cao nhất nhưng trình độ đại học bị giảm xuống đáng kể ( từ 2017/2016 giảm xuống 3,4% và 2018/2017 lại giảm xuống 12%). Ngược lại trình độ cao đẳng và trung cấp lại tăng lên qua các năm, trình độ cao đẳng 2018/2016 tăng lên 46,7% tức là tăng từ 30 người lên 44 người và trình độ trung cấp 2018/2016 tăng 86,7% tức là tăng từ 15 người lên 28 người. Ngoài ra trình độ trung học phổ phông chiếm 2,1% năm 2018 và trình độ sau đại học chiếm 2,6% năm 2018. Về cơ cấu lao động theo bộ phận (phòng ban): Theo bản số liệu thống kê từ công ty ta thấy nhân viên ở bộ phận kĩ thuật và kinh doanh chiếm tỉ lệ rất là cao. Nhân viên kinh doanh từ năm 2016 – 2018, từ 48,8% chiếm gần một nửa trong tổng số nhân viên công ty năm 2016 giảm xuống còn 31,4% năm 2018. Nhưng ngược lại nhân viên ở bộ phận kĩ thuật lại tăng lên đáng kể từ 31.3% năm 2016 tăng lên 44% năm 2018. Ngoài ra bộ phân chăm sóc khách hàng cũng tăng lên rất là nhiều, từ 4,95% năm 2016 tăng lên tới 19,9% năm 2018. Điều này cho thấy công ty không ngừng tuyển dụng nhân viên ở 3 bộ phận ( kinh doanh, chăm sóc khách hàng và kĩ thuật) qua các năm. Một Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 44
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát công ty viễn thông dịch vụ internet và truyền hình muốn tồn tại và phát triển không thể nào thiếu được 3 bộ phận này. 2.1.3.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ 2016 – 2018 Bảng 1.7 : Tình hình hoạt động kinh doanh công ty trong 3 năm 2016 – 2018 (Đơn vị tính: triệu đồng) So sánh Năm Năm Năm 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu 2016 2017 2018 Số % Số lượng % lượng 1. Doanh thu bán hàng 37.562 52.086 76.365 14.524 38,667 24.279 46,6133 1. Doanh thu thuần 37.476 52.008 76.327 14,532 38,777 24.319 46,7601 2. Gía vốn hàng bán 25.069 32.863 60.258 7.794 31,090 27.395 83,3612 3. Lợi nhuận gộp 12.407 9.145 16.07 -3.262 -26,292 6.925 75,7244 4. Chi phí bán hàng 6.087 6.293 5.389 0.206 3,384 -0.904 -14,365 5. Chi phí quản lý 6.878 7.553 8.203 0.675 9,814 0.65 8,60585 6. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 4.443 -4.7 2.477 -9.143 -205,784 7.177 152,7 7.Lợi nhuận trước thuế 4.443 -4.7 2.467 -9.143 -205,784 7.167 152,5 8. Thuế thu nhập doanh nghiệp 9. Lợi nhuận sau thuế 4.443 -4.7 2.467 -9.143 -205,784 7.167 152,5 (Nguồn: số liệu công ty) Qua số liệu cho thấy doanh thu bán hàng của doanh nghiệp tăng qua các năm cụ thể năm 2017 tăng so với 2016 là 14.524 triệu đồng tương ứng tăng 38,67%. Năm 2018 tăng so với 2017 là 24.279 triệu đồng tương ứng tăng 46,61%. Điều này cho thấy doanh thu của công ty tăng lên qua các năm, công ty không ngừng nỗ lực tìm kiếm khách hàng, làm marketing, không ngừng phát triển. Doanh thu thuần của doanh nghiệp năm 2017 tăng so với năm 2016 là 14.532 triệu đồng tương ứng tăng 38,77%. Năm 2018 tăng so với 2017 là 24.319 triệu đồng tương ứngTrường tăng 46,76% Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 45
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Giá vốn bán hàng tăng qua các năm, năm 2017 so với năm 2016 tăng 31,09%, còn năm 2018 so với 2017 tăng 27.395 triệu đồng tương đương với 83,36%. Giải thích cho sự tăng lên này là do công ty không ngừng nỗ lực và ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty. Tuy nhiên lợi nhuận gộp của công ty năm 2017 giảm xuống so với năm 2016, giảm 3.262 triệu đồng tương ứng giảm 26,292%, còn năm 2018 so với 2017 lại tăng lên 6.925 triệu đồng tương ứng tăng 75,7244%. Chi phí bán hàng năm 2017/2016 tăng 3,38% tuy nhiên năm 2018 so với 2017 lại giảm 14,365%. Trong khi đó thì chi phí quản lý cũng tăng lên đáng kể trong 3 năm, năm 2018 tăng 8,6% so với năm 2017. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2017 so với năm 2016 giảm 9.143 triệu đồng, có thể nhân biệt được sự giảm sút đó công ty đã không ngừng phấn đấu để tăng lợi nhuận lên vào năm 2018 và đã tăng 7.177 triệu đồng. Lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế của công ty cũng giảm có thể do tắc động của chi phí. Từ đó cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh Huế biến động không ngừng, doanh thu tăng cũng kéo theo chi phí tăng. 2.1.3.3. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 Bảng1.8: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 – 2018 (Đơn vị tính: triệu đồng) So sánh 2017/2016 2018/2017 Ch tiêu Năm Năm Năm ỉ 2016 2017 2018 Số Số lượng % % lượng Tổng tài sản 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,9173 A. Tài sản ngắn hạn 25.918 16.899 21.594 -9.019 -34,798 4.695 27,7827 B. Tài sản dài hạn 29.281 29.822 23.764 0.541 1,848 -6.058 -20,314 Tổng nguồn vốn 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,9173 A.Nợ phải trả 55.199 46.721 45.358 -8.478 -15,359 -1.363 -2,9173 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 46
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát B.VCSH (Nguồn: số liệu công ty) Qua bảng số liệu cho thấy tổng tài sản của đơn vị giảm liên tục trong 3 năm vừa qua. Cụ thể năm 2017 so với năm 2016 giảm 15,36% tương ứng giảm 8.48 triệu đồng. Năm 2018 so với năm 2017 có mức giảm thấp hơn là 2,91% tương ứng giảm 1.36 triệu đồng đồng. Sở dĩ có như vậy vì trong các năm qua nhìn chung tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn và tổng nguồn vốn cũng có xu hướng giảm. Đối với tài sản ngắn hạn: Cụ thể năm 2017 so với năm 2016 giảm 34,8% tương ứng giảm 9.02 triệu dồng. Năm 2018 so với năm 2017 lại tăng 27,87% tương ứng với 4.69 triệu đồng. Đối với tài sản dài hạn: Cụ thể năm 2017 so với năm 2016 chỉ có biến động gỉam nhẹ 1,85% tương ứng giảm 0.541 triệu dồng. Nhưng khi qua năm 2018 mức giảm tăng đến 20,31% tương ứng giảm 6.06 triệu đồng so với năm 2017. Về tổng nguồn vốn: Cụ thể năm 2017 giảm 15,36% tương ứng giảm 8.478 triệu đồng so với năm 2016. Năm 2018 tốc độ giảm đc hãm lại với mức giảm 2,91% tương ứng giảm 1.36 triệu đồng kéo theo nợ phải trả cũng giảm theo trong 3 năm 2016 – 2018. Do FPT Telecom Huế chỉ là chi nhánh của công ty lớn (công ty mẹ) nên không có nguồn vốn chủ sở hữu. 2.2. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT – Huế 2.2.1. Thống kê mô tả Theo điều tra tổng thể số phiếu phát ra là 165 phiếu, được phát đều cho nhân viên các bộ phận như: kế toán, kĩ thuật, kinh doanh, hành chính nhân sự, chăm sóc khách hàng. Thu về được 150 phiếu hợp lệ đúng với kích thước mẫu đặt ra là 150 mẫu. Tiến hành phân tích. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 47
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Bảng 1.9: Bảng thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Chỉ tiêu Số lượng Phần trăm (%) Giới tính Nam 108 72% Nữ 42 28% Độ tuổi Dưới 25 tuổi 39 26% Từ 25 - dưới 35 tuổi 83 55,3% Từ 35- dưới 45 tuổi 27 18% Trên 45 tuổi 1 0,7% Trình độ học vấn THPT 3 2% Trung cấp 27 18% Cao đẳng 42 28% Đại Học 73 48,7% Sau đại học 5 3,3% Thời gian làm việc Dưới 1 năm 23 15,3% tại công ty Từ 1 – dưới 3 năm 54 36% Từ 3 – dưới 5 năm 47 31,3% Trên 5 năm 26 17,3% Bộ phận chuyên Kế toán 4 2,7% môn Kĩ thuật 70 46,7% Kinh doanh 45 30% Hành chính nhân sự 3 2% Chăm sóc khách hàng 28 18,7% Thu nhập hàng Dưới 5 triệu 17 11,3% tháng Từ 5 – dưới 10 triệu 82 54,7% Từ 10 – dưới 15 triệu 37 24,7% Từ 15 – Dưới 20 triệu 12 8% Trên 20 triệu 2 1,3% (Nguồn: xử lý số liệu SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 48
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Về giới tính GIỚI TÍNH 28% Nam Nữ 72% (Nguồn: xử lý số liệu SPSS) Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổng thể theo giới tính Theo kết quả điều tra trong tổng số 150 nhân viên lao động tại công ty thì tỷ lệ lao động nam chiếm 72% tương đương với số lượng là 108 người. Trong khi tỷ lệ lao động nữ chiếm 28% tương đương với số lượng là 42 người. Tỷ lệ nhân viên nam trong công ty chiếm nhiều hơn rất nhiều so với tỷ lệ nhân viên nữ, vì là một công ty làm dịch vụ viễn thông có các bộ phận như nhân viên kĩ thuật hầu như là nhân viên nam chiếm phần lớn hay nhân viên kinh doanh thường phải đi thị trường rất nhiều thì nhân viên nam cũng chiếm phần nhiều. Nhân viên nữ phần nhiều là làm ở bộ phận chăm sóc khách hàng ( giao dịch viên) , kế toán, nhân sự. Khối lượng công việc quá nhiều nên nhân viên nữ không chịu được sức ép của công việc, vì vậy tỷ lệ nhân viên nữ thấp hơn nhân viên nam tại công ty cổ phần FPT Huế là điều tất nhiên. Về độ tuổi Theo kết quả điều tra 150 nhân viên tại công ty cổ phần FPT – chi nhánh Huế nhân viên dưới 25 tuổi chiếm 26% tương đương với số lượng là 39 người và có tới 55,3% nhân viên từ 25 – dưới 35 tuổi tương đương với số lượng là 83 người, nhóm tuổi từ 35 – dưới 45 tuổi chiếm 18% tương đương với số lượng là 27 người còn trên 45 tuổi tôi chỉ điều tra 1 người chỉ chiếm 0,7% . Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 49
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Số lượng nhân viên trẻ từ 25 – dưới 35 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất và dưới 25 tuổi đứng thứ 2. Điều này đã cho thấy phần lớn lao động ở công ty là những lao động trẻ, có sức khỏe, nhiệt tình và đầy sức sáng tạo. Trong độ tuổi này lối suy nghĩ cũng hiện đại và bắt kịp xu hướng ngày nay hơn. Công ty FPT là một công ty hoạt động ngành dịch vụ rất cần một đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo, thì việc có đội ngũ lao động trẻ là điều dĩ nhiên. ĐỘ TUỔI 0,7% 18% 26% Dưới 25 tuổi Từ 25 - dưới 35 tuổi Từ 35 - dưới 45 tuổi Trên 45 tuổi 55,3% (nguồn: xử lý số liệu SPSS) Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi Về trình độ học vấn Theo kết quả điều tra 150 nhân viên thì có 2% nhân viên trung học phổ thông tương đương với số lượng là 3 người, nhân viên ở trình độ thpt ở công ty chủ yếu là cộng tác viên ăn theo hoa hồng khi tìm kiếm được khách hàng cho công ty. Nhân viên có trình độ trung cấp chiếm 18% tương đương với số lượng là 27 người, nhân viên có trình độ cao đẳng chiếm 28% tương đương với số lượng là 42 người, nhân viên có trình độ đại học chiếm 48,7% tương đương với số lượng là 73 người và cuối cùng là sau đại học chỉ chiếm 3,3% dương đương với số lượng là 5 người. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 50
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Từ đó cho thấy nguồn lao động ở công ty có trình độ học vấn khá là cao vì công ty có những bộ phận như kĩ thuật và bộ phận kinh doanh, chăm sóc khách hàng chiếm lượng nhân viên rất nhiều, đòi hỏi trình độ phải từ trung cấp trở lên. TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN 3,3% 2% 18% THPT Trung cấp Cao đẳng 48,7% Đại học 28% Sau đại học ( Nguồn: xử lý số liệu SPSS ) Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổng thể theo trình độ học vấn Thời gian làm việc THỜI GIAN LÀM VIỆC 17,3% 15,3% Dưới 1 năm Từ 1 - dưới 3 năm Từ 3 - dưới 5 năm 31,3% 36% Trên 5 năm (Nguồn: xử lý số liệu SPSS) TrườngSơ đồ 1.5 Đại: Cơ cấu tổnghọc thể theo Kinhthời gian ltếàm vi ệcHuế SVTH: Phạm Thị Hương 51
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Theo kết quả nghiên cứu tỷ lệ nhân viên từ 1 – dưới 3 năm và từ 3 – dưới 5 năm chiếm tỷ trọng lớn nhất gần 68% trong tổng số kết quả điều tra, dưới 1 năm chiếm 15,3% tương đương với số lượng là 23 người và trên 5 năm chiếm 17,3% tương đương với số lượng là 26 người. Điều này cho thấy rằng công ty tại chi nhánh Huế mới thành lập vào ngày 12/11/2009 nên công ty không ngừng tuyển dụng nguồn nhân lực để ổn định nguồn nhân lực cho công ty. Hàng năm có rất nhiều đợt tuyển dụng liên tục, đây cũng là lý do khiến nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông FPT – Huế không ngừng tăng lên. Về bộ phận BỘ PHẬN 2,7% 18,7% Kế toán 2% Kĩ thuật 46,7% Kinh doanh Hành chính nhân sự 30% Chăm sóc khách hàng (Nguồn: xử lý số liệu SPSS) Sơ đồ 1.6: Cơ cấu tổng thể theo bộ phận Theo kết quả nghiên cứu trong tổng số 150 mẫu điều tra, có tới 46,7% nhân viên làm việc ở bộ phận kĩ thuật tương đương với số lượng là 70 người, nhân viên kinh doanh chiếm 30% tương đương với số lượng là 45 người, nhân viên chăm sóc khách hàng chiếm 18,7% tương đương với số lượng là 28 người, nhân viên kế toán chiếm 2,7% và nhân viên hành chính nhân sự chiếm 2%. Kết quả nghiên cứu cho thấy được số lượng nhân viên ở bộ phận kĩ thuật và bộ phận kinh doanh chiếm phần lớn, trong thực tế ở công ty lượng nhân viên kĩ thuật và kinh doanhTrường chiếm hơn một nĐạiửa số lượ nghọc nhân viên Kinh toàn công ty.tế Đ ốiHuế với một công ty SVTH: Phạm Thị Hương 52
  65. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát ngành viễn thông dịch vụ việc phải đi thị trường và đi sửa chữa cho khách hàng thường xuyên là không tránh khỏi, nên công ty không ngừng tuyển dụng nhân viên ở hai bộ phận này. Thu nhập hàng tháng THU NHẬP HÀNG THÁNG 1,3% 8% 11,3% duoi 5 trieu Từ 5 - dưới 10 triệu 24,7% Từ 10 - dưới 15 triệu Từ 15 - dưới 20 triệu Trên 20 triệu 54,7% ( Nguồn: xử lý số liệu SPSS) Sơ đồ 1.7: Biểu đồ cơ cấu tổng thể về thu nhập Theo kết quả nghiên cứu về mức lương hàng tháng của 150 nhân viên được điều tra thì mức lương từ 5 – dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm tỷ trọng lớn nhất 54,7% tương đương với số lượng là 82 người. Mức lương từ 10 – dưới 15 triệu/tháng chiếm tỷ trọng thứ hai với 24,7% tương đương với số lượng là 37 người. 11,3% nhân viên thu nhập dưới 5 triệu/tháng tương đương với số lượng là 17 người và thu nhập từ 15 – dưới 20 triệu chiếm 8% và cuối cùng là trên 20 triệu chiếm 1,3%. Lý giải cho điều này, công ty FPT là công ty dịch vụ, ngoài mức lương cứng được trả theo tháng thì nhân viên còn được trả theo hoa hồng nếu tháng đó nhân viên đó làm việc tốt, tìm kiếm được nhiều khách hàng, thừa chỉ tiêu công ty đặt ra thì tiền lương cao là chuyện bình thường. Những nhân viên có mức lương từ 15 – 20 triệu thường là những nhân viên giởi, siêng năng và thật sự có năng lực. điều này cho thấy mức lương tại công ty FPT khá là cao nhưng còn phụ thuộc vào năng lực của mỗi nhân viên lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 53
  66. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Để kiểm tra sự tin cậy thang đo các nhân tố này ta sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha (α) để đo lường mức độ tin cậy tổng hợp và hệ số tương quan biến tổng. Tiêu chuẩn để đánh giá một thang đo tin cậy trong nghiên cứu là hệ số Cronbach’s Alpha tối thiểu phải bằng 0,6 (Hair và cộng sự, 2006), hệ số tương quan biến tổng tối thiểu bằng 0,3 (Nunnally và Bursterin, 1994). Những nhân tố có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 được coi là không phù hợp hay nhân tố đó không hình thành trong môi trường nghiên cứu. Những biến quan sát (câu hỏi điều tra) có mức tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được coi là những biến rác và bị loại khỏi nhân tố. Trong nghiên cứu này thang đo được xây dựng với 7 nhân tố độc lập gồm: Bản chất công việc ( BC gồm 4 biến quan sát), đào tạo và thăng tiến ( DT gồm 3 biến quan sát), lãnh đạo ( LD gồm 4 biến quan sát), quan hệ đồng nghiệp ( DN gồm 3 biến quan sát), điều kiện làm việc ( DK gồm 4 biến quan sát), tiền lương thưởng ( TN gồm 5 biến quan sát), phúc lợi ( PL gồm 4 biến quan sát). Biến phụ thuộc là biến đánh giá chung ( DGC gồm 3 biến quan sát).  Bản chất công việc  Bản chất công việc có hệ số Cronbach’s Alpha = 0,867 > 0,8 ( thang đo lường tốt) và tương quan biến tổng của các biến ở mức phù hợp (>0,3) nên đạt yêu cầu về độ tin cậy. Các biến được giữ lại phục vụ cho bước nghiên cứu tiếp theo Bảng 1.10: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến bản chất công việc Hệ số Cronbach’s Alpha của “ Bản chất công việc” = 0,867 Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach’s thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại biến loại biến loại biến Công việc phù hợp với năng 10,37 5,484 0,722 0,829 lực cá nhân của anh (chị). Công việc của anh(chị)đang 10,43 5,669 0,749 0,816 làm rất thú vị. Công việc được mô tả một 10,35 6,201 0,703 0,836 cách rõ ràng. Công việc có nhiều thách thức. 10,25 5,989 0,700 0,836 (Nguồn: xử lý số liệu SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Hương 54