Khóa luận Nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế

182 trang thiennha21 21/04/2022 3480

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nghien_cuu_anh_huong_van_hoa_doanh_nghiep_den_dong.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế LÊ THỊ NGỌC TRÂM Khóa học: 2015 - 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ TrườngGiáo viênĐại hướ nghọc dẫn Kinh: PGS.TS Nguy tếễn KhHuếắc Hoàn Sinh viên thực hiện : Lê Thị Ngọc Trâm MSSV :15K4031069 Lớp : K49A – Quản trị nhân lực Niên khóa : 2015-2019
Huế, tháng 12/2018 Luận văn này được hoàn thành với sự cố gắng và nỗ lực của bản thân suốt 4 năm học và 3 tháng thLựờc tậip Cámtại MobifoneƠ tnỉnh Thừa Thiên Huế. Tôi xin được bày tỏ lòng cám ơn sâu sắc của mình đến quý thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh nói riêng, Trường Đại học Kinh tế Huế - Đại học Huế nói chung đã tuyền đạt, trang bị cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi tự tin trên con đường khởi nghiệp trong tương lai. Tôi xin bày tỏ lòng cám ơn đến thầy giáo PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn ã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình. Xin chân thành cám ơn Ban giám đốc Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế và toàn thể các anh chị trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ, hướng dẫn tôi tận tình trong thời gian thực tập. Qua đây, tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn của mình đến gia đình, bạn bè, những người thân luôn chia sẽ, động viên, khích lệ và tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua. Tuy nhiên, do sự hạn chế vè khả năng kiến thức và thời gian nghiên cứu nên không thể tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý, nhận xét phê bình của quý thầy cô và các bạn để bài luận văn này được hoàn thiện hơn. Tôi xin gửi lời tri ân chân thành với lời cám ơn sâu sắc đến tất cả mọi người. Trường Đại học KinhHuế, thángtế Huế12 năm 2018 Sinh viên thực hiện Lê Thị Ngọc Trâm
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn MỤC LỤC LỜI CÁM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ viii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ix DANH MỤC HÌNH x Phần I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1.1 Mục tiêu tổng quát 2 2.1.2 Mục tiêu cụ thể 3 2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu. 3 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 4 5. Kết cấu của đề tài 6 Phần II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 ChươngTrường 1: TỔNG QUAN VĐạiỀ VẤN ĐhọcỀ NGHIÊN Kinh CỨU tế Huế 7 1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp 7 1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 7 1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp. 7 1.1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. 8 1.1.1.3 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp 9 SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm ii
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.1.1.4 Các khía cạnh và cấp độ của văn hóa doanh nghiệp. 11 1.1.2 Cơ sở lý luận của động lực làm việc. 14 1.1.2.1 Một số khái niệm liên quan. 14 1.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc. 16 1.1.2.3 Một số học thuyết tạo động lực . 17 1.1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. 26 1.1.3 Cơ sở thực tiễn 29 1.1.3.1 Cơ sở thực tiễn của động lực làm việc 29 1.1.3.2 Cơ sở thực tiễn về tổng quan địa bàn tại Huế. 30 1.2 Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu. 31 1.2.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên. .31 1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc 32 1.2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006 32 1.2.2.2 Mô hình của ZM Zai, năm 2009 33 1.2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant, năm 1985. 33 1.2.2.4 Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997 33 1.2.2.5 Mô hình nghiên cứu của David H Maister 34 1.2.3 Một số nghiên cứu trong nước: 35 1.2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu. 36 Chương 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TTrườngẠI MOBIFONE T ỈNHĐại THỪ Ahọc THIÊN HUKinhẾ tế Huế 39 2.1 Tổng quan về Mobifone 39 2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Mobifone. 39 2.1.1.1 Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh 40 2.1.1.2 Lịch sử hình thành 40 2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức 44 2.1.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mobifone 48 SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm iii
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 2.1.2 Giới thiệu Mobifone tình Thừa Thiên Huế. 50 2.1.2.1 Giới thiệu về Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế 50 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 51 2.1.2.3 Số lượng lao động 54 2.1.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế 56 2.2 Thực trạng ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. 58 2.2.1 Văn hóa kinh doanh 58 2.2.2 Văn hóa tổ chức 59 2.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tình Thừa Thiên Huế 62 2.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra 62 2.3.2 Đo lường mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên 67 2.3.2.1 Đánh giá độ tin cậy 67 2.3.2.2 Phân tích nhân tố 76 2.3.3 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên 82 2.3.3.2 Hàm hồi quy 94 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 102 3.1 Định hướng phát triển của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế 102 3.1.1 ĐịTrườngnh hướng thúc đầy đĐạiộng lực làmhọc việc c ủKinha nhân viên đ ốtếi vớ i HuếMobifone tỉnh Thừa Thiên Huế 102 3.2 Các giải pháp. 103 3.2.1 Về khía cạnh giao tiếp trong tổ chức 103 3.2.2 Môi trường làm việc chịu tác động bên ngoài 105 3.2.3 Phần thưởng và sự công nhận 105 3.2.4 Sự công bằng và nhất quán trong quản trị 106 SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm iv
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 3.2.5 Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến 107 3.2.6 Định hướng kế hoạch tương lai 108 3.2.7 Đào tạo và phát triển 109 3.2.8 Hiệu quả trong công việc ra quyết định 110 1. Kết luận 111 2. Hạn chế của để tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 112 3. Kiến nghị. 112 3.1 Về phía cơ quan Nhà nước 112 3.2 Về phía Tổng công ty Mobifone 113 3.3 Về phía Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế 113 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm v
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg 20 Bảng 2: Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mobifone giai đoạn từ 2015 đến 6 tháng đầu năm 2018 49 Bảng 3: Tình hình lao động tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế 55 Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015 – 6 tháng đầu năm 2018 57 Bảng 6: Đặc điểm mẫu về độ tuổi 63 Bảng 7: Đặc điểm mẫu về trình độ học vấn 64 Bảng 8: Đặc điểm mẫu về bộ phận làm việc 65 Bảng 9: Đặc điểm mẫu về kinh nghiệm làm việc 66 Bảng 10: Cronbach’s Alpha của nhóm giao tiếp trong tổ chức 68 Bảng 11: Cronbach’s Alpha của nhóm đào tạo và phát triển 69 Bảng 12: Cronbach’s Alpha của nhóm phần thưởng và sự công nhận 70 Bảng 13: Cronbach’s Alpha của nhóm hiệu quả trong việc ra quyết định 71 Bảng 14: Cronbach’s Alpha của nhóm chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến 72 Bảng 15: Cronbach’s Alpha của nhóm định hướng kế hoạch tương lai 73 Bảng 16: Cronbach’s Alpha của nhóm môi trường làm việc 74 Bảng 17: Cronbach’s Alpha của nhóm sự công bằng và nhất quán trong quản trị 75 Bảng 18: Cronbach’s Alpha của nhóm động lực làm việc của nhân viên 76 Bảng 19: Kiểm định KMO – Bartlett 77 Bảng 20:Trường Kết quả kiểm định Đại KMO – Bartletthọc Kinh tế Huế 78 Bảng 21: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho 4 biến phụ thuộc 78 Bảng 22: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về các nhân tố giao tiếp trong tổ chức 84 Bảng 23: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố môi trường làm việc chịu tác động từ bên ngoài 85 SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm vi
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Bảng 24: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố phần thưởng và sự công nhận 86 Bảng 25: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố sự công bằng và nhất trí trong quản trị 87 Bảng 26: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến 89 Bảng 27: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố định hướng kế hoạch tương lai 90 Bảng 28: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố đào tạo và phát triển 91 Bảng 29: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố hiệu quả trong công việc ra quyết định 92 Bảng 30: Hệ số tương quan 95 Bảng 31: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 96 Bảng 32: Kiểm định phương sai ANOVA về độ phù hợp của mô hình 96 Bảng 33: Kiểm định giả thuyết về từng hệ số hồi quy riêng phần 97 Bảng 34: Kiểm định tính độc lập của sai số 98 Bảng 35: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 98 Bảng 36: Mô hình hồi quy 99 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm vii
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữ các khía cạnh của VHDN và động lực làm việc của nhân viên 37 Sơ đồ 2: Sơ đồ thể hiện bộ máy tổ chức của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế 53 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm viii
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện đặc điểm mẫu về giới tính 62 Biểu đồ 2: Biều đồ thể hiện đặc điểm mẫu về độ tuổi 63 Biểu đồ 3: Biểu đồ thể hiện đặc điểm mẫu về trình độ học vấn 64 Biểu đồ 4: Biểu đồ thể hiện đặc điểm mẫu về bộ phận làm việc 65 Biểu đồ 5: Biểu đồ thể hiện đặc điểm mẫu về kinh nghiệm làm việc 66 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm ix
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn DANH MỤC HÌNH Hình 1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow 19 Hình 2: Mô hình thuyết kỳ vọng 24 Hình 3: Mô hình sự khuyến khích từ bên trong 25 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm x
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 3G :Third - Generation technology (Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3) 4G :Fourth – Generation (Công nghệ truyền thông không dây thế hệ thứ 4) BCC :Business Cooperation Contract (Hợp đồng hợp tác kinh doanh) Bộ TT&TT :Bộ Thông tin và Truyền thông BSC :Base Station Controller (Bộ điều khiển trạm gốc) BTC :Base Transceiver Station ( Trạm thu phát gốc) CNTT :Công nghệ thông tin Công ty TNHH :Công ty Trách nhiệm hữu hạn ĐBSCL :Đồng bằng song Cửu Long ĐL :Động lực EFA :Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố) GSM :Global System for Mobile Communications (Hệ thống thông tin di động toàn cầu) GTGT :Giá trị gia tăng KMO :Kaiser-Meyer-Olkin (Chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) Mobifone tỉnh : Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế - Công ty Dịch vụ Mobifone khu Thừa Thiên Huế vực 3 – Chi nhánh Tổng Công ty Viễn Thông MSC Trường:Mobile ĐạiSwitching học Center Kinh tế Huế (Tổng đài gốc) PGS.TS :Phó giáo sư. Tiến sĩ TP. HCM :Thành phố Hồ Chí Minh VHDN :Văn hóa doanh nghiệp VMS :Vietnam Mobile Telecom Services (Công ty Thông tin Di động Việt Nam) VNPT :Vietnam Posts and Telecommunications SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm xi
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn (Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm xii
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Phần I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài. Ngày nay, trong xu thế hội nhập và phát triển nền kinh tế thị trường, Việt Nam đang tiến hành thời kì công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước để hướng tới mục tiêu dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh. Nằm trong bối cảnh đất nước đang ngày càng phát triển tiến đến mục tiêu bền vững đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang tích cực nghiên cứu, tiếp thu có chọn lọc và vận dụng những tinh hoa văn hóa cũng như những bài học kinh nghiệm về quản lý doanh nghiệp từ các nước phát triển tiên tiến trên thế giới, nhằm phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, bản thân của mỗi doanh nghiệp trong những năm trở lại đây đã đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng, phát triển và nâng cao nền văn hóa doanh nghiệp (VHDN). Nhiều công ty nhận thấy được tầm quan trọng của VHDN đã chủ động tìm hiểu, thậm chí họ còn chấp nhận chi trả một chi phí rất cao để mời hoặc liên kết với các chuyên gia, các công ty tư vấn từ nước ngoài để hoạch định, xây dựng chiến lược VHDN cho công ty của mình. Việc chủ động học tập và xây dựng VHDN tiên tiến đã trở thành nét tư duy tiến bộ và là công cụ hỗ trợ tích cực cho quá trình phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. VHDN đã trở thành một thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nhận thấy được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong thời đại ngày nay, mỗi doanh nghiệp đều tự ý thức được việc xây dựng nên cho mình một bộ chuẩn mực về văn hóa doanh nghiệp mang đặc trưng riêng của mình, đặc thù riêng của lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp, nó chi phối toàn bộ tình cảm, hành vi, cách ứng xử, nếp suy nghĩ của mọi thành viên trong doanh nghiệp để hướng tới mục đíchTrường mà doanh nghiệ p Đạiđã đề ra. VHDNhọc phát Kinh triển có th ểtếtạo raHuế những ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới sự phát triển của doanh nghiệp. Một trong những ảnh hưởng được xem xét và cân nhắc nhất chính là tác động trực tiếp và gián tiếp tới người lao động. Nó tạo ra sự thấu hiểu, chấp nhận và tin tưởng, sau đó lan tỏa các yếu tố tích cực và tạo động lực phát triển cùng các giá trị cơ bản tốt trong các thành viên của doanh nghiệp. VHDN tạo niềm tin, sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên đối với các giá trị văn hóa được hình thành quá trình xây dựng và phát triển của doanh SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 1
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn nghiệp. VHDN là cơ sở hình thành những liên kết hữu ích ngày càng vững chắc và song hành cùng với doanh nghiệp. Bởi lẽ động lực làm việc đã thúc đẩy hành vi làm việc của người lao động ở hai chiều hướng trái ngược. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ có tinh thần làm việc tốt, hăng say làm việc, truyền cảm hứng công việc sang người khác, hiệu quả công việc cao, từ đó góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển vững mạnh. Và ngược lại, nếu người lao động có động lực tiêu cực thì sẽ làm việc với tinh thần chán nản, uể oải, năng suất lao động kém, dẫn theo kết quả tiến độ công việc chậm, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Liệu văn hóa doanh nghiệp có tác động đến việc thúc đẩy động lực làm việc của họ để từ đó tác động đến hiệu suất làm việc, chất lượng của công ty hay không? Tổng công ty viễn thông Mobifone là một trong ba nhà mạng lớn nhất hiện nay tại Việt Nam, với niềm kiêu hành là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thương hiệu Mobifone. Mobifone ngày càng phát triển vững mạnh, đi lên không ngừng nhằm khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường, vốn không hề suy giảm từ lúc ra đời cho đến tận bây giờ. Trong quá xây dựng và phát triển của mình, Mobifone mang trong mình một sứ mệnh truyền tải nền văn hóa Mobifone đến từng khách hàng, từng nhân viên. Vậy với văn hóa Mobifone liệu có đủ mạnh để tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên hay không? Xuất phát từ mong muốn được làm rõ vấn đề trên, em quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế” để tiến hành nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 MụcTrường tiêu nghiên cứu. Đại học Kinh tế Huế 2.1.1 Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, khóa luận đưa ra những giải pháp góp phần gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 2
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 2.1.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về VHDN với mối quan hệ giữa VHDN với động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sự tác động ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. 2.2 Câu hỏi nghiên cứu. - Để nghiên cứu về VHDN và các vấn đề liên quan, khóa luận dựa vào cơ sở lý luận và thực tiễn nào? - Những yếu tố nào trong VHDN ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và ảnh hưởng như thế nào? - Đâu là giải pháp góp phần nâng cao phát triển VHDN của công ty nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1 Đối tượng nghiên cứu. Văn hóa doanh nghiệp với ảnh hưởng của VHDN đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. 3.2 Phạm vi nghiên cứu. - Không gian nghiên cứu: Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế tại 48 Đống Đa, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. - Thời gian nghiên cứu: Từ 24/09/2018 – 31/12/2018 - NộTrườngi dung nghiên cứu: ĐạiYếu tố VHDN học có ảKinhnh hưởng đ ếntế độ ngHuế lực làm việc của nhân viên Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. • Đối với dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các nguồn liên quan trong thời gian 2015 – 2017 để phân tích thực trạng. • Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin từ điều tra bảng hỏi được thiết kế sẵn cho nhân viên đang làm việc tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 3
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 4. Phương pháp nghiên cứu. 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp • Để hoàn thiện bài khóa luận, tác giả đã thu thập các thông tin liên quan đến vẫn đề nghiên cứu từ các nguồn khác nhau như: qua mạng Internet, qua sách báo, tạp chí chuyên ngành, các bản tin thời sự, thông qua các khóa luận, chuyên đề từ các khóa trước • Ngoài ra, một số thông tin liên quan đến số liệu báo cáo tình hình tài chính, nhân sự tài liệu từ các phòng ban trong công ty. - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi: Tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên, với số mẫu điều tra cho tổng thể nhân viên của Công ty (150 người/ 150 phiếu) thông qua bảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí về VHDN ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên. Tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng cách thiết kế bảng hỏi cho những nhân viện hiện đang việc tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. Thiết kế bảng hỏi •Nội dung bảng hỏi tập trung vào việc thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa trong công ty và thông tin về động lực làm việc của các nhân viên đó đối với tổ chức. Cấu trúc bảng hỏi: - Phần mở đầu: Giới thiệu mục đích và tầm quan tọng của việc điều tra, thông tin cá nhân của đối tượng điều tra. - PhầTrườngn chính: Các câu hĐạiỏi được sắhọcp xếp theo Kinh thứ tự hợp lýtế và logicHuế theo các khía cạnh và mục tiêu nghiên cứu; sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 tương ứng ( 1: rất không đồng ý và 5: rất đồng ý). - Phần kết thúc: Lời cám ơn đến đối tượng tham gia điều tra. 4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu - Phân tích thống kê mô tả: Phân tích và mô tả mẫu theo các thuộc tính của mẫu khảo sát: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và các biến quan sát. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 4
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Phương pháp dãy dữ liệu thời gian được vận dụng để phân tích động thái qua quá trình xây dựng VHDN và động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. - Đánh giá độ tin cậy của các thước đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha: Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Ta kiểm định độ tin cậy bằng cách kiểm định Cronbach’s Alpha đối với từng biến quan sát trong nhân tố. Công thức của Cronbach’s Alpha là: Trong đó: là hệ số tương quan trung bình giữa các mục hỏi Các nhân tố sau khi kiểm định, ta sẽ đối chiếu theo nguyên tắc kết luận của các nhà nghiên cứu: 0,8 Cronbach’s Alpha 1: Thang đo lường tốt ▪0,7 Cronbach’s Alpha 0,8: thang đo lường có thể sử dụng được ▪0,6 Cronbach’s Alpha 0,7: thang đo lường có thể sử dụng được trong trường ▪hợp khái niệm nghiên cứu là mới. Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha > 0,6 thì được xem là đáng tin cậy, những biến có Cronbach’s Alpha 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu ( Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, năm 2008). ▪ Hệ số Eigenvalue 1 ▪ Hệ số tải nhân tố ( Factoring loading) lớn nhất của mỗi Item phải 0,5. (Theo Hair & ctg, năm 1998) là những hệ số tương quan đơn giản giữa biến và các nhân tố. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 5
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn ▪ Ma trận nhân tố Phân tích hồi quy và kiểm định sự phù hợp của mô hình: Sai khi có được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, ta tiến hành xây dựng hàm hồi quy. Mục đích: mô hình hóa mối quan hệ tuyến tính giữa các biến ( biến phụ thuộc và biến độc lập), mức độ tác động của biến phụ thuộc (động lực làm việc của nhân viên) và các biến độc lập (các yếu tố hình thành nên VHDN). 5. Kết cấu của đề tài. Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu . Chương 2: Thực trạng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 6
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Phần II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp. 1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp. 1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm rất đa dạng và phong phú, ngày nay trên thế giới có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ VHDN này: - Theo pháp luật Nhà nước Việt Nam, “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có con dấu, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh.” - Theo GS.TS Trần Ngọc Thêm (1991), “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.” - Theo Luthas (1992), “VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty.” - Theo quan điểm của Saeed và Hassan (2000), “VHDN được thừa nhận như là một quan điểm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc.” - Theo Williams, A.Dobson, P.& Walter, M., “VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp.” - Theo PGS.TS Dương Thị Liễu, “VHDN là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêngTrường biệt của doanh Đại nghiệp tác học động tớ iKinh tình cảm, lý tếtrí và Huếhành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp.” Nhìn chung, VHDN là công cụ quản lý để xây dựng thương hiệu cho tổ chức, doanh nghiệp. VHDN là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN gắn với đặc điểm từng SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 7
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn dân tộc, phù hợp với bối cảnh, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó rất phong phú và đa dạng. 1.1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. - VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: là công cụ triển khai chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã được xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng, năng lực hàng động không giống nhau. Tuy có sự khác nhau, nhưng trong những hành động, những bước đi luôn có sự thống nhất hướng về kết quả chung đã đề ra. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kếTrườngt cho tập thể, tổ ch ứĐạic. Lý thuy ếhọct VHDN đưKinhợc phát tri ểtến dự a Huếtrên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mỗi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người bên ngoài SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 8
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn sử dụng để bình luận, phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. - Giá trị là những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả thành viên trong việc phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng. Mấu chốt của VHDN là về con người, vì con người; Doanh nghiệp không làm cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người; Người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên truyền chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hoạt động và sự phấn đấu của mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa hơn. Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết những con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho mỗi con người tự nguyện cam kết vì mục tiêu chung của tổ chức. Quản lý bằng VHDN là quản lý bằng ý thức và tự quản lý. 1.1.1.3 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp. TrongTrường bối cảnh nền kinh Đại tế mở họccửa hội nh Kinhập như hiện tếnay, viHuếệc kinh doanh sẽ không tránh khỏi cạnh tranh với những đối thủ trong ngành lẫn ngoài ngành, do vậy việc xây dựng nên cho doanh nghiệp của mình một nền văn hóa mang sự riêng biệt, đặc trưng riêng của doanh nghiệp mình là sự tất yếu, tồn tại khách quan. VHDN không phải là những triết lý khoa học đã được chứng minh, hay những phát minh khoa học được giới khoa học công nhận, mà VHDN nó chỉ đơn thuần xuất phát từ những điều SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 9
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn nhỏ bé nhất, nó đi sâu vào vấn đề một cách cụ thể, không chung chung. Tuy nhiên, sự hình thành của VHDN thông thường dựa trên ba giai đoạn. a) Giai đoạn non trẻ Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung• của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, một nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. • Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới. Chính vì vậy trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới. b) Giai đoạn giữa • Doanh nghiệp bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung độ giữa những người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân. • Trong giai đoạn này, thay đổi VHDN sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ thay đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến. • Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công trởTrườngnên lỗi thời do thayĐại đổi môi học trường Kinh bên ngoài và tế quan Huế trọng hơn là môi trường bên trong. c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị ng ã bão hòa ho c s n ph m tr nên l i th i. S chín mu i không hoàn toàn ph trườ • đ ặ ả ẩ ở ỗ ờ ự ồ ụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 10
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn cốt lõi là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội kinh doanh và hạn chế của môi trường hoạt động. • Những giá trị VHDN đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ đến doanh nghiệp. • Mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi nó. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có thời gian dài phát triển thành công và hình thành được. Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa đang đưa đến cho các doanh nghiệp những cơ hội đồng thời cũng có những thách thức vô cùng lớn. Bất kể doanh nghiệp nào để tồn tại và phát triển thì phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp có thể sử dụng và phát huy một cách có hiệu quả nguồn lực mà doanh nghiệp hiện đang có, làm tăng giá trị của từng nguồn lực đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải biết nắm bắt vững vàng các giai đoạn hình thành VHDN để từ đó có thể đề ra các kế hoạch, chiến lược nhằm xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù của doanh nghiệp, phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được hiệu quả công việc tốt, năng suất cao, tiến đến đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra. 1.1.1.4 Các khía cạnh và cấp độ của văn hóa doanh nghiệp. Các khía cạnh của VHDN • Các yếu tố cấu thành VHDN Một là, môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà doanh nghiệp đang phải hoạt động trong đó, cùng tồn tại trong nó. Môi trường doanh nghiệp gồm môi trường chung và môi trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinhTrường tế, chính trị, xã h ộĐạii của đất nưhọcớc trong Kinh từng thời kì , cótế tác Huếđộng rất lớn tới sự hình thành VHDN. Môi trường riêng là điểm xuất phát của doanh nghiệp, tính đặc thù về nghề nghiệp, sản phẩm Môi trường riêng tùy thuộc vào sự hình thành và phát triển của từng doanh nghiệp. Hai là, quan niệm giá trị: Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân trong doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp là tiền thì tất yếu sự hợp tác sẽ không bền vững. Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn mạnh tác SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 11
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn động bằng vật chất, càng không thể tạo ta tâm lý “sống bởi đồng tiền”. Ngược lại, nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp bao gồm thương hiệu, uy tín kinh doanh, sự phát triển toàn diện của từng thành viên thì sự hợp tác sẽ bền vững hơn. Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành VHDN. Ba là, uy tín, đạo đức của cá nhân: Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động lớn tới sự hình thành VHDN. Đạo đức, văn hóa của chủ doanh nghiệp sẽ tạo ra đạo đức, văn hóa của nhân viên và tác động rất lớn đến sự hình thành VHDN. Bốn là, nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp: Nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp là những hoạt động văn hóa thường ngày đó hình thành như một thói quen trong doanh nghiệp hiện đại, bao gồm: Nghi thức văn hóa là phương thức hành động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá trị doanh nghiệp từ trừu tượng trở thành cụ thể Năm là, mạng lưới văn hóa: Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông qua không chính thức trong nội bộ doanh nghiệp. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức phi chính thức và tồn tại trong tất cả các doanh nghiệp. Muốn xây dựng VHDN phải làm cho mạng lưới này luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của doanh nghiệp. Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên đi giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công ty. Như vậy, đa số các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc, trong một thời gian dài. Chính điều này đã làm xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại công ty và được gọi là VHDN. SáuTrường là, cơ sở vật chấ t Đạicủa doanh học nghiệp: KinhTrong các nhóm tế yếHuếu tố nền tảng của trình độ VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục, Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Bảy là, chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên. Hình thức cũng quan trọng nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều doanh nghiệp chưa có trụ sở lớn, chưa biết cách quảng bá nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 12
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn chất tốt đẹp, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo như Chủ tịch hay Tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu khả năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa thì rất khó để lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn là các khách hàng cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này. Tám là, đạo đức trong kinh doanh: Trong marketing hiện đại, không ít doanh nghiệp luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dụng chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người, dẫn đến doanh nghiệp phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia. Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Ngoài ra, các yếu tố pháp luật, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội. Chín là giá trị theo đuổi: Thông thường doanh nghiệp nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có doanh nghiệp phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất. Những giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá trị theo đuổi, nhiều doanh nghiệp vàTrường nhân viên nhận thĐạiức tầm quan học trọng cKinhủa các giá tr ị ttếạm g ọHuếi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng Mười là, niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm người có xu hướng coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 13
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đầy đủ, còn nếu hết lương thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này dùng với những người có tài và làm việc cho những doanh nghiệp lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác. Mười một là, thái độ ứng xử: Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của doanh nghiệp Việt Nam đa số là phù thuộc với các chuẩn mực đạo đức như: Luôn vui vẻ khi tới công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không thù hằn Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác. VHDN là loại tài sản vô hình của doanh nghiệp, người ta khó có thể nhìn thấy trọn •vẹn bằng mắt thường, khó có thể miêu tả bằng hình dáng cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng VHDN cần biết rõ các yếu tố cấu thành VHDN. 1.1.2 Cơ sở lý luận của động lực làm việc. 1.1.2.1 Một số khái niệm liên quan. Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Động lực gắn liền với lợi ích của người lao động và lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song, trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình.Trường Tạo sự nhiệt tìn hĐạilà động viênhọc và cũng Kinh là một nhi ệmtế vụ quanHuế trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu động lực hoạt động của con người đã được thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc Theo từ điền Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 14
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn triển”, Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”. Tạp chí British Journal of Educational Psychology định nghĩa: “Động lực là lý do để thực hiện hành vi”. Tạp chí Family and Consumer Sciences viết: “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó”. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể “động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động”. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và tương đối là khó nắm bắt. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thê làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Vì vậy “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Động lực lao động không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào, không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính. Động lực lao động không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động. Do vậy, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, cácTrường chính sách nhân lĐạiực của tổ họcchức và cách Kinh thức triển tếkhai thHuếực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai. Với những cách hiểu trên, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 15
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nổ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vật mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. 1.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc. Trong nền kinh tế phát triển như ngày nay, bất kì một doanh nghiệp hay tổ chức nào muốn phát triển một cách bền vững và ngày càng đi lên, thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất là yếu tố con người. Bên cạnh những nguồn lực về tài chính, trang thiết bị, thì nguồn lực về lao động hết sức cần thiết. Để nhân viên làm việc một cách hiệu quả, mang lại năng suất lao động cao thì nhà quản trị phải tạo ra động lực làm việc cho họ, để họ hăng say làm việc, phát huy được tính sách tạo trong công việc một cách có hiệu quả nhất. Vậy tạo động lực là gì? Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động. Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu của mình. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất và năng suất lao động thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, năng lực cần thiết ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho Trườngnhân viên vui vẻ, tíchĐại cực và họccó tính sáng Kinh tạo cao trong tế công Huế việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Theo TS Bùi Anh Tuấn – Giáo trình Hành vi tổ chức: Mục đích của tạo động lực: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 16
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau: Đối với người lao động. ▪ Làm tăng năng suất lao động cá nhân. ▪ Phát huy được tính sáng tạo ▪ Tăng cường sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại ▪ Khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa hơn trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. Đối với doanh nghiệp. ▪ Nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có khả năng khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. ▪ Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. ▪ Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty. Đối với xã hội. ▪ Giúp cho các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu của mình, đời sống tinh thân củaTrường mỗi người sẽ trở nênĐại phong họcphú hơn, tKinhừ đó hình thành tế nên Huế những giá trị mới cho xã hội. ▪ Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thõa mãn. ▪ Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. 1.1.2.3 Một số học thuyết tạo động lực . SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 17
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Có thể thấy, thập niên 50 là giai đoạn thành công trong việc phát triển các khái niệm về động lực. Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn tổ chức. • Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: Con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thõa mãn, và những nhu cầu đó được ông sắp xếp theo thứ tự nhất định từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu tự hoàn thiện. Mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thõa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu về căn bản được thỏa mãn thì sẽ không có tạo ra động lực nữa. Do vậy, khi một trong các nhu cầu dần được thõa mãn về cơ bản thì nhu cầu tiếp theo sẽ chiếm vai trò ưu thế. Theo Biểu đồ thì các cấp bậc sẽ chuyển động theo xu thế đi lên. Vì vậy, theo Maslow, nếu muốn thúc đẩy ai đó, chúng ta cần hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sự phân cấp và tập trung làm thõa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cao hơn. Người lãnh đạo hoặc nhà quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên, giúp họ cảm thấy hăng hái trong công việc và tận tụy hơn, có trách nhiệm hơn với nhiệm vụ mà họ đảm nhận. Bên cạnh đó, việc quan sát và đưa ra nhận xét của Nhà quản lý, Người lãnh đạo hết sức quan trọng về việc xem xét nhân viên của mình họ đang ở cấp độ nhu cầu nào, mong muốn của nhân viên lúc này cần điều gì để tạ cơ hội cho các nhân viên có thể thể hiện bản thân để đáp ứng những nhu cầu mà mình mongTrường muốn. Nhu c ầuĐại cơ bản vhọcề sinh lý Kinhcó thể được tếđáp ưngHuế thông qua mức lương tốt, đãi ngộ buổi trưa hoặc giữa ca miễn phí, hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội để cho nhân viên có thể phát huy được những thế mạnh của bản thân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và có cơ SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 18
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức. Hình 1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow ( Nguồn : Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg Nhà tâm lý h ý thuy t hai nhân t - còn c g i là • ọc Frederick Herzberg đưa ra l ế ố đượ ọ lý thuyết thúc đẩy động lực. Cho rằng quan hệ cá nhân trong công việc đóng vai trò thiết yếu và quan điểm đối với công việc có thể xác định rõ thành công hay thất bại. Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: Yếu tố duy trì – thuộc về sự thõa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đTrườngẩy – thõa mãn bản Đạichất bên trong.học Kinh tế Huế Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường (nguồn gốc của sự không thõa mãn trong công việc: chính sách, điều kiện kiểm soát, tiền lương, an toàn nghề nghiệp, mối quan hệ với người lao động). Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thõa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 19
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc (nguồn gốc của sự thõa mãn trong công việc): thử thách trong công việc. thành tích, thừa nhận, địa vị, trách nhiệm và sự thăng tiến. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng. Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp. Theo Herberg, những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy. Vì vậy, theo Herberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. Bảng 1 : Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc (Nguồn : Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn vớiTrường công việc vì mức lươngĐại của họchọ quá th ấKinhp, cấp trên giám tế sát Huế quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 20
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. Học thuyết nhu cầu của McClelland Thuy t nhu c u c c trình bày b i David McClelland và c ng s . • ế ầ ủa McClelland đượ ở ộ ự Lý thuyết tập trung vào ba nhu cầu, được định nghĩa như sau: Nhu cầu thành tích (nAch) là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên quan đến các tiêu chuẩn, phấn đấu để thành công. Nhu cầu quyền lực (nPow) là nhu cầu muốn người khác cư xử theo cách khác với cách cư xử thông thường của họ. Nhu cầu hội nhập (nAff) là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhân với nhau. Trong ba nhu câu trên, McClelland và các nhà nghiên cứu sau này chủ yếu tập trung chú ý vào nhu cầu thành tích. Những người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt nhất khi xác định được khả năng thành công là 0,5 tức là 50 – 50 cơ hội thành công. Họ không thích đánh cược với tỷ lệ cao bởi sẽ không cảm thấy thõa mãn với những thành tích đạt được nhờ cơ may. Tương tự, họ không thích tỷ lệ thấp (khả năng thành công cao) bởi vì như cậy các kỹ năng của họ không được thử thách. Họ muốn đặt ra mục tiêu hơi quá sức một chút so với năng lực của mình. Dựa vào nhiều nghiên cứu, chúng ta có thể đưa ra dự đoán một cách chắc chắn về mối quan hệ giữa nhu cầu thành đạt và hiệu suất công việc. Mặc dù số lượng nghiên cứu về nhu cầu quyền lực và nhu cầu về các mối quan hệ được thực hiện không nhiều, nhưng kết quả nghiên cứu cũng khá nhất quán. Trước tiên, khi công việc đòi hỏi trách nhiệm vàTrường hiệu quả cao, mứ cĐại độ rủi ro họctrung bình Kinh thì những ngư tếời thành Huế tích sẽ có động lực. Họ thành công trong các hoạt động kinh doanh như tự quản lý cơ sở kinh doanh của mình, hay quản lý đơn vị độc lập trong các tổ chức lớn. Thứ hai, nhu cầu thành đạt cao không nhất thiết khiến một người trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt là trong các tổ chức lớn. Những người có nhu cầu thành tích cao thường chỉ thích làm tốt công việc của cá nhân mình mà không gây ảnh hưởng để những người khác cũng làm tốt công việc. Thứ ba, nhu cầu về các mối quan hệ và nhu cầu quyền lực có quan hệ mật thiết SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 21
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn mật thiết với những thành công ở cấp quản lý. Những nhà quản lý giỏi nhất có nhu cầu quyền lực cao về nhu cầu quan hệ thấp. Thực tế, động cơ quyền lực cao có thể là yêu cầu cần có đối với sự quản lý hiệu quả. • Học thuyết công bằng của Stacy Adams Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Bỏ việc Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đángTrường. Động lực của nhân Đại viên ch họcịu ảnh hư ởKinhng lớn của nhtếững phHuếần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 22
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động. ▪ Học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con ngườii về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002): + Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người, ); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hƣớng, ). + Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt. + Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện côngTrường việc. Khái niệm nàyĐại được thhọcể hiện thông Kinh qua mối quantế hệHuếgiữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Nỗ lực khuyến khích làm việc; Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được. Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba nhân tố trên là tích cực. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 23
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996). Hình 2: Mô hình thuyết kỳ vọng Động viên Phần thưởng Nổ lực Hiệu quả công việc ▪ Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng cóTrường thể gây ra những Đại hậu quả họctiêu cực, doKinh đó đem l ạtếi ít hi Huếệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: - Khen thưởng nhân viên SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 24
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Sử dụng hình phạt - Làm ngơ Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. ▪ Học thuyết sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) – Hackman và Oldham Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo đượcc hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này phải có 3 yếu tố: - Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau; - Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối; - Công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba yếu tố này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đươcc kết quả thực sự của công việc mình làm. HackmanTrường và Oldham môĐại tả thự chọc trạng công Kinh việc mà m ọtếi ngư ờHuếi cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại. Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau: J Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được thể hiện để có được động lực nội tại. Đó là những gì mà mọi nhân viên cần phải có. Hình 3: Mô hình sự khuyến khích từ bên trong SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 25
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Đặc trưng thiết yếu của Nhân viên được lợi công việc những gì? Kết quả cuối cùng Ph n h i t công vi c ả ồ ừ ệ Nhận biết kết quả thực của công việc Nhận thức trách Sự tự chủ nhiệm đối với kết quả Động lực nội tại của công việc - Kỹ năng đa dạng - - Kết quả thấy rõ C m nh c ý - ả ận đượ Tính quan trọng nghĩa của công việc 1.1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. • Quản lý trực tiếp Là quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Sự thõa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2002), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008). • Thu nhập và phúc lợi - Thu nhập: Là Trườngsố tiền mà cá nhân, Đạitổ chức, khuhọc vực, qu Kinhốc gia, có đưtếợc tHuếừ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản. các khoản trợ cấp (nếu có), các loại SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 26
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại. Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên; Duy trì những nhân viên giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. - Phúc Lợi Là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên. Môi trường làm việc ng làm vi ng quan tâm b i vì môi tr ng làm •Môi trườ ệc luôn được người lao độ ở ườ việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp. ĐàoTrường tạo và thăng ti ếĐạin học Kinh tế Huế - o (Training): là quá trình h c h i nh ng k n thi th c hi n m t •Đào tạ ọ ỏ ữ ỹ năng cầ ết để ự ệ ộ công việc cụ thể. - Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. - Thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 27
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003). Công việc thú vị và thách thức ình m công vi c c a R.Hackman và G.Oldman (1974) thì •Theo như mô h đặc điể ệ ủ một công việc sẽ mang đến nhân sự thõa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thõa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự thõa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al, 1967; Bellingham, 2004). Được tham gia và lập kế hoạch M t cu c kh o sát g a BNET v i câu h u gì thúc y b n làm • ộ ộ ả ần đây củ ớ ỏi, “Điề đẩ ạ việc?”. Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn. 29% số người được hỏi cho biết rằng một điều gì đó có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong công việc. Tiền bạc chiếm 25% và sự công nhận là 17%. Vì vậy, cách đầu tiên để khuyển khích nhân viên của bạn là làm cho họ cảm thấy rằng họTrườngđang làm một điề uĐạicó ý ngh ĩa.học Xây d ựKinhng tầm nhìn vàtếm ụHuếc tiêu của công ty, kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo lập chúng – sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa. Chính sách khen thưởng, công nhận c tiên, b n ph i tr m t m m th y h p lý. Th •Trướ ạ ả ả ộ ức lương mà các nhân viên cả ấ ợ ứ hai, bạn phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Điều này có nghĩa là bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lương cơ bản trong khi cũng có các khoản tiền thường và xác SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 28
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà bạn đã vạch ra. Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton – tác giải cuốn sách “Nguyên tắc cà rốt”, trong đó có một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Kết quả cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen thưởng màn tính xây dựng chứ không phải vì tiền thưởng. Thương hiệu và văn hóa công ty u c a doanh nghi i di n cho hình nh nh i bên •Thương hiệ ủ ệp đạ ệ ả ững con ngườ ở trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên của doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là người tiếp nhận nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là người tiếp nhận về nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là người thể hiện và định hình thương hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực. 1.1.3 Cơ sở thực tiễn 1.1.3.1 Cơ sở thực tiễn của động lực làm việc Những Trườngbất cập trong công Đạitác tạo đ ộnghọc lực làm Kinh việc cho nhân tế viên Huế tại Việt Nam. Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập như hiện nay đã tạo cho nền kinh tế của nước ta những cơ hội phát triển hết sức to lớn, bên cạnh đó cũng có những thách thức được đặt ra cho các nhà doanh nghiệp. Với môi trường kinh tế cạnh tranh khắc nghiệt, việc để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển đi lên là hết sức khó khăn, doanh nghiệp đó phải nắm giữ trong mình những yếu tố mang tính riêng biệt, đặc thù. Sự phát triển đi lên của một doanh nghiệp ngoài việc xây dựng nên một thương hiệu mang SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 29
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn tên tuổi của mình, những dòng sản phẩm đảm bảo chất lượng, giá thành hợp lý, phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, thì doanh nghiệp đó cũng phải hết sức chú trọng đến việc xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về cả chuyên môn lẫn tinh thần. Chính vì vậy mà một doanh nghiệp luôn nhận thấy được tầm quan trọng trong vấn đề thúc đẩy tinh thần làm việc, tăng động lực làm việc cho nhân viên, họ sẵn sàng đầu tư vào máy móc, trang thiết bị, đầu tư vào không gian làm việc cũng như xây dựng các chính sách khen thưởng, phúc lợi đảm bảo quyền lợi cho người lao động, thu hút, giữ chân và tận dụng một cách triệt để nguồn lực mình đang có. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn nhiều doanh nghiệp đang duy trì lối suy nghĩ cỗ hũ, phong kiến, xuất hiện tình trạng quan liêu, làm phát, chạy chức chạy quyền, có lẽ do dư âm của thời bao cấp xưa cũ của nước ta để lại. Bên cạnh đó, tình trạng người lao động ngồi nhầm chỗ, hay làm những công việc không đúng với chuyên ngành của mình. Điều này dẫn đến kết quả công việc mang lại kém hiệu quả, lúng túng trong cách vận hành công việc, yêu cầu của công việc vượt quá năng lực chuyên môn của bản thân khiến cho người lao động dễ chán nản và mất động lực làm việc. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến người lao động, họ sẵn sàng vì lợi ích bản thân mà quên đi quyền lợi cũng như nhu cầu mà người lao động đáng phải nhận, chính điều này dẫn đến những cuộc biểu tình, đình công diễn ra ở một số nơi trong cả nước. 1.1.3.2 Cơ sở thực tiễn về tổng quan địa bàn tại Huế. Nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên là một đề tài khá mới mẻ, và có tính thực tiễn khá cao trong bối cảnh hiện nay. TrongTrường các doanh nghi ệĐạip, tổ chứ chọc luôn nhậ nKinh thấy được t ầtếm quan Huế trọng của vấn đề trên, luôn ra sức xây dựng và củng cố nền VHDN của mình để thúc đẩy hanh vi làm việc của nhân viên. Tại trường Đại học kinh tế - Đại học Huế, có đề tài nghiên cứu liên quan đến các yếu tố của VHDN, tuy nhiên đề tài đề cấp tới các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên như Đề tài khóa luận tốt nghiệp năm 2018 của tác giả Nguyễn Viêt Hà “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 30
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn viên tại Công ty Scavi Huế”, với kết quả tác giả đã đưa ra các yếu tố bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhân; Định hướng kế hoạch trong tương lai; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất trí trong quản trị. Quan phân tích tác giả đã đánh giá được các yếu tố của VHDN tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Sacvi Huế. 1.2 Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu. 1.2.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên. - Bất kì một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh đều tạo được cho mình một nền tảng văn hóa tốt sẽ là cơ hội để thu hút được những con người có cùng chung chí hướng, chung mục tiêu tiến lại gần nhau, cùng tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận những thách thức để cùng chinh phục những khó khăn, thách thức đó và cống hiến vì mục tiêu lâu dài của công ty. - VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, chất lượng và hiệu quả, tạo nên sự phấn khởi trong công việc. Một môi trường có văn hóa tốt, ở đó những người động nghiệp luôn vui vẻ, hợp tác thân thiện, lãnh đạo luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên được thể hiện bản thân, nhà quản lý luôn công bằng trong mọi hành động, quyết định với nhân viên của mình, giữa người với người có mối quan hệ gần gũi, sẵn sàng hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt công việc. Chính những điều trên cũng chính là điểm nhấn để người lao động có thể gắn bó với công ty, và cũng chính nhờ vào nền tảng văn hóa vững chắc đã tạo nên động lực cho nhân viên làm việc một cách hăng say, sáng tạo và cống hiến hết mình cho công ty. - DoTrườnganh nghiệp có nhữ ngĐại giá trị văn học hóa tố t đKinhẹp sẽ phản ánhtế m ộHuết hình ảnh đẹp cho doanh nghiệp và một môi trường làm việc đầy tính hấp dẫn nhất sẽ là điểm thu hút và duy trì nguồn nhân lực tốt nhất, đặc biệt đối với những nhân viên giỏi, tài năng. Ngày nay ngoài những yếu tố như lương, thưởng, các chế độ phúc lợi, tính chất công việc thì người lao động cũng hết sức quan tâm đến yếu tố văn hóa của doanh nghiệp trước khi bắt đầu gia nhập vào một tổ chức mới. Với một nền văn hóa tốt, nơi mà cơ hội thể SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 31
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn hiện năng lực bản thân được quan tâm thì điều này sẽ càng gia tăng, kích thích mong muốn chính phục, thể hiện bản thân, càng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Kết quả mang lại là hiệu quả công việc được nâng cao, sự nhất quán trong việc định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty, gia tăng năng suất lao động. Ngoài ra, còn giúp cho việc đưa các quyết định một cách chính xác, rõ ràng. Đặc biệt, nó giúp cho công ty có lợi thế cạnh tranh so vưới các công ty kinh doanh trong ngành, công ty đối thủ. 1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc. 1.2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006 Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) VHDN được phân loại theo 4 tiêu chí khác nhau. Phương thức đánh giá theo 4 tiêu chí dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá VHDN với mức độ tin tưởng cai đã qua kiểm chứng bao gồm: ▪Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn. ▪Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao. ▪Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ kháy khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài và dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi. ▪Văn hóa kiểm soát: sự nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức, có ý thức cao trong tuân thủ nguyên tắc và quy trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là nhTrườngững mục tiêu dài hĐạiạn. Sự đả mhọc bảo và tiênKinh đoán ăn c htếắc m ặHuếc bền là giá trị văn hóa cốt lõi. ▪Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 32
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, doanh nghiệp có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốn ở tương lai và giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp. Sử dụng 4 khía cạnh văn hóa nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.2.2.2 Mô hình của ZM Zai, năm 2009 Theo nghiên cứu của nhóm tác giả ZM Zai, R.Islak, EK.Ghani năm 2009 khi nghiên cứu về đề tài “ Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết trong tổ chức” đã đưa ra 4 nhân tố của VHDN, bao gồm: Làm việc nhóm; Đào tạo và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Khen thưởng và thừa nhận. 1.2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant, năm 1985. Theo Quin & Mc Grant, năm 1985 VHDN được phân loại dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức bao gồm: ▪Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường: Văn hóa này được thiết lập nhằm theo đuổi mục tiêu năng suất hay hiệu quả. ▪Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: Thệ hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Văn hóa này có tác dụng hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời. ▪Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội: Thường xuất hiện ở các tổ chức mong muốn duy trì tính tập thể, tính đoàn kết và tình thân ái. ▪Văn hóa thứ bậc: Thường xuất hiện ở tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tìnhTrường trạng ổn định và Đại được giám học sát chặ t chKinhẽ. tế Huế 1.2.2.4 Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997 Theo hai tác giải Recardo và Jolly (1997), khi nói đến VHDN, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và chính sách trong tổ chức. VHDN được đo lương dựa trên tám khía cạnh cụ thể như sau: SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 33
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn ▪ Giao tiếp: Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở. ▪ Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung câp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện nay hay tương lai của nhân viên. ▪ Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được hưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. ▪ Ra quyết định: Liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền. ▪ Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay khuyến khích để thử nghiệm các ý tượng mới. ▪Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác. ▪ Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. ▪ CácTrường chính sách quản Đạitrị: Khía chọcạnh này đo Kinh lường sự công tế bằ ngHuế và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn. 1.2.2.5 Mô hình nghiên cứu của David H Maister Trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp” ông tiến hành đo lường văn hóa dựa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau: SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 34
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn ▪ Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: Nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng, ▪ Đào tạo và phát triển: Các cơ hội được đào tạo và phát triển kỹ năng trong doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển, ▪ Huấn luyện: Lãnh đạo hoặc nhà quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, thực hiện các chức năng của nhân viên, ▪ Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành, ▪ Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp, ▪ Mục tiêu dài hạn: Sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai, ▪ Sự trao quyền: Nhân viên nhận được sự khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa ra quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm, ▪ Đãi ngộ công bằng: Mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không. ▪ Thõa mãn nhân viên: Nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích, 1.2.3 Một số nghiên cứu trong nước: - Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viênTrường làm việc trong cácĐại doanh nghihọcệp tạ i KinhTP. HCM” củtếa Đ ỗHuếThụy Lan Hương, năm 2008. Nghiên cứu đề xuất mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với sự cam kết gắn bó của nhân viên dựa trên lý thuyết về VHDN của Reacardo và Jolly (1997) gồm 8 khía cạnh: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 35
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” của nhóm chuyên gia của công ty, năm 2015. Trong nghiên cứu này, sự cam kết gắn bó lâu dài được hiểu là sự đánh giá toàn diện của nhân viên đối với văn hóa của VNPT tại khu vực ĐBSCL được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các yếu tố chính tạo nên môi trường VHDN và sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, bao gồm: (1) Giao tiếp trong DN; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Làm việc đồng đội; (5) Chấp nhận sáng tạo và cải tiến; (6) Công bằng và nhất quán trong các chính sách. Hai yếu tố Định hướng kế hoạch tương lai và Hiệu quả trong công việc ra quyết định trong mô hình của tác giả Recardo và Jolly (1997) không được đánh giá cao trong mô hình phân tích, hơn nữa, khi đánh giá sơ bộ hai yếu tố này chưa phản ảnh được sự cam kết gắn bó. - Đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Scavi Huế”, của tác giả Nguyễn Việt Hà, năm 2018. Trong nghiên cứu này cho thấy được rằng, các khía cạnh của VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty Scavi Huế. Nó được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các nhân tố chính tạo nên VHDN và sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Nghiên cứu đã áp dụng mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) nhưng đã loại bỏ hai yếu tố là: Hiệu quả trong công việc ra quyết định và Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến để phù hợp với Công ty. 1.2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu. Qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã chọn mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, nămTrường 1997, cho thấy rằĐạing mô hình học này đư ợKinhc sử dụng khá tế phổ biHuếến. Tuy nhiên, thông qua quá trình tác giả thực tập tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế, qua quá trình nghiên cứu sơ bộ kết hợp phỏng vấn, thu thập ý kiến từ các anh/chị nhân viên làm việc tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế. Nhận thấy có sự tương quan giữa mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997 với thực tế tại công ty, tuy nhiên với nhân tố “Làm việc nhóm” không được đánh giá cao, thay vào đó và nhân tố “Môi trường làm việc”. Kết quả cho thấy có 8 khía cạnh của VHDN phù hợp với văn SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 36
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn hóa và môi trường làm việc tại Công ty, đồng thời tác động đến vấn đề cần nghiên cứu. Các khía cạnh đó là: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Môi trường làm việc; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách chính trị. Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữ các khía cạnh của VHDN và động lực làm việc của nhân viên Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên các giả thuyết nghiên cứu bao gồm: : Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ thuân chiều với động lực làm việc của nhân viên SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 37
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn : Đào tạo và phát triển có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên : Phần thưởng và sự công nhận có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên : Hiệu quả trong việc ra quyết định có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên : Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên : Định hướng về kế hoạch trong tương lai có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên : Môi trường làm việc có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên : Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên ∎Tóm tắt chương 1: Trong chương 1, khóa luận đã hệ thống hóa được những vấn đề: Cơ sở lý luận về VHND; Động lực làm việc của nhân viên; Mối quan hẹ giữa VHDN và động lực làm việc của nhân viên; Đề xuất mô hình nghiên cứ làm cơ sở khoa học cho đề tài của khóa luận. Bên cạnh đó, nêu lên cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu nhằm định hướng cho nội dung nghiên cứu ở các chương tiếp theo của khóa luận. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 38
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Chương 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ. 2.1 Tổng quan về Mobifone 2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Mobifone. Công ty thông tin di động (VMS) là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 6 tháng 04 năm 1993 theo quyết định số 321/QĐ-TCCB-TĐ của Tổng Cục Bưu điện với tên giao dịch là: VMS – Vietnam Mobile Telecom Service Company. Giám đốc công ty là ông Đinh Văn Phước. Ngày 01/12/2014, công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn Thông Mobifone (Tổng công ty), trực thuộc Bộ thông tin và Truyền thông. Hiện nay Công ty đang là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Trường Đại học Kinh tế Huế Công ty Thông tin di động-VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM (Gobal System for Mobile Communications) 900/1800 với thương hiệu Mobifone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 39
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Nam. Lĩnh vực hoạt động của Mobifone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động. Trụ sở chính đặt tại: Tòa nhà Mobifone, lô VP1, khu đô thị Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Ngày 31/03/2014, Thủ tướng Chính phủ đã chính thức phê duyệt Đề án Tái cơ cấu VNPT với việc tách Mobifone ra khỏi Tập đoàn này. 2.1.1.1 Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh. Theo Quyết định số 877 ngày 26/04/2014 của Bộ TT&TT về việc chuyển quyền đại diện chủ sở hữu Nhà nước tại Công ty TNHH Một thành viên Thông tin di động VMS từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về Bộ TT&TT, VMS triển khai 5 ngành nghề kinh doanh chính bao gồm: Đầu tư xây dung, vận hành, khai thác mạng và cung cấp dich vụ viễn thông, CNTT; Lắp ráp và sản xuất các thiết bị điện tử, viễn thông, CNTT; Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn thông, CNTT; Kinh doanh các thiết bị điện tử viễn thông, CNTT; Bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử viễn thông, CNTT. Bốn ngành nghề có liên quan đến ngành nghề kinh doanh chính gồm: Xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị viễ thông phục vụ hoạt động của đơn vị; Đầu tư tài chính trong lĩnh vực viễn thông, CNTT theo quy định của pháp luật; Dịch vụ quảng cáo, tổ chức sự kiện trong lĩnh vực điện tử, viễn thông, CNTT; Cho thuê cơ sở hạ tầng viễn thông. 2.1.1.2 Lịch sử hình thành Tổng công ty vào những ngày đầu thành lập mới chỉ có 7 thành viên tham gia với số vốn điều lệ ban đầu là 8,026 tỷ đồng Việt Nam. Ngày 10/05/1994, Tổng công ty chính thức đưa dịch vụ mạng di động GSM - Hệ thống thôngTrường tin di động toàn Đại cầu vào họchoạt động Kinh tại khu vực thànhtế Huếphố Hồ Chí Minh, Biên Hòa, Vũng Tàu gồm một tổng đài với dung lượng ban đầu khoảng 6.400 thuê bao, 6 trạm thu phát sóng vô tuyến. Trong năm này, Tổng công ty đã thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I và II. Tháng 7 năm 1994, công ty đã tiếp nhận và khai thác kinh doanh mạng thông tin di động GSM tại Hà Nội đã thu được đưa vào khai thác từ tháng 8 năm 1993 với dung lượng 2.000 thuê bao, 7 trạm thu phát sóng vô tuyến. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 40
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Tháng 5 năm 1995, Công ty Thông tin di động ký kết hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC thời hạn 10 năm với tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển). Vào tháng 12 năm 1995, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tại Đà Nẵng, sau đó mở rộng Miền Trung (thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III). Năm 2005: Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik. Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông (nay Bộ Thông tin và Truyền thông) có quyết định chính thức về việc cổ phần hóa Công ty Thông tin di động. Ông Lê Ngọc Minh lên làm Giám đốc Công ty Thông tin di động thay ông Đing Văn Phước (về nghỉ hưu). Năm 2006, Tổng công ty tiếp tục mở rộng quy mô, thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV. Năm 2007: Trong năm này có thể đánh dấy bước phát triển nhanh của Tổng công ty với mạng lưới phát triển nhanh chóng, tăng thêm 25 BSC (Base Station Controller), 25 trạm BTS (Base Transceiver Station) mới. Dung lượng mạng bao gồm 32 tổng đài MSC (Mobile Switching Center), 47 BSC BSC, gần 6.000 trạm BTS. Thông qua dịch vụ chuyển vùng quốc tế, vùng phủ sóng của mạng Mobifone đã được mở rộng ra 60 quốc gia và vùng lãnh thổ với trên 150 mạng trên toàn thế giới. Năm 2008, Trung tâm dịch vụ Giá trị Gia tăng (GTGT) được hình thành nhằm chuyên môn hóa lĩnh vực quản lý và phát triển các dịch vụ GTGT, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong lĩnh vực này. Đồng thời, trong năm 2008 Tổng công ty quyết định thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V và kỉ niệm 15 năm thành lập Công ty thoogn tin di động. Tính đến 04/2008, Mobifone đang chiếm lĩnh vị trí số 1 về thị phần thuê bao di động tạiTrường Việt Nam. Đại học Kinh tế Huế Năm 2009, Tổng công ty nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ TT&TT trao tặng. Ngoài ra, VMS – Mobifone chính thức cung cấp dịch vụ 3G. Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản. Tháng 7 năm 2010, chính thức chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu. Đến cuối năm 2010, sau khi Mobifone cung cấp dịch vụ 3G, số trạm phát sóng đã tăng lên con số 20.000 trạm. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 41
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Bên cạnh đó, Tổng công ty tiến hành tổ chức lễ kỷ niệm 20 năm thành lập Công ty Thông tin di động và đón nhận Huân chương Độc lập Hạng Ba vào năm 2013. Mobifone là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam (2005-2008) được khách hàng yêu mến, bình chọn cho giải thưởng mạng di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam Mobile Awards do tạp chí Echip Mobile tổ chức. Đặc biệt trong năm 2009, Mobifone vinh dự nhận giải thưởng Mạng di động xuát sắc nhất năm 2008 do Bộ TT&TT Việt Nam trao tặng. Năm 2014, Tổng công ty bàn giao quyền đại diện chủ sở hữu Nhà nước tại Công ty VMS từ Tập doàn VNPT về Bộ TT&TT. Vào tháng 12/2014, nhận quyết định thành lập Tổng công ty Viễn thông Mobifone trên cơ sở tổ chức tại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động. Năm 2016, Mobifone đã hoàn thành phát sóng mới được 10.000 trạm 3G và 4G, tương đương với khoảng 30% tổng số trạm 3G đã phát triển trong suốt 20 năm qua. Ngày 01/07/2016 Mobifone chính thức cho ra mắt đường truyền dẫn, dịch vụ MobiTV và thử nghiệm dịch vụ 4G. Đây là lần đầu tiên Mobifone sở hữu đường trục truyền dẫn Bắc – Nam và cũng là nền tảng để Tổng công ty mở rộng kinh doanh, cung cấp hàng loạt các dịch vụ công nghệ mới như truyền hình CNTT, cung cấp dịch vụ kết nối, thương mại điện tử Bên cạnh đó, Mobifone triển khai thử nghiệm 4G và là nhà mạng đầu tiên và duy nhất ở thời điểm này cung cấp thử nghiệm dịch vụ 4G cho khách hàng ở 3 thành phố lớn là Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng. Chặng đường 25 năm phát triển và trưởng thành, VMS – Mobifonr là một công ty đã tạo dựng được cho mình vị thế lớn trong thị trường, không chỉ trong dời sống xã hội mà còn chiếm được vị thế lớn trong sự cảm nhận của khách hàng Việt Nam nói riêng vàTrường cả quốc tế nói chung, Đại ngay họccả trong mKinhối quan hệ tếvới các Huế đối tác trong và ngoài nước, Mobifone cũng khẳng định được vai trò, vị thế của mình. Mobifone là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam (2005-2008) được khách hàng yêu mến, bình chọn cho giải thưởng mạng thông tin di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam Mobile Awards do tạp chí Echip Mobile tổ chức. Bên cạnh đó, năm 2009 Mobifone được vinh dự nhận giải thưởng mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ TT&TT Việt Nam trao tặng. Giải thưởng “Doanh nghiệp Viễn SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 42
Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn thông Thông tin di động có chất lượng dịch vụ tốt nhất” năm 2010 do Bộ TT&TT trao tặng tại lễ VICTA 2010. Trong năm 2016, Mobifone được xếp vào top 4 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2016 theo đánh giá của Brand Finance Plc, Công ty định giá thương hiệu hàng đầu thế giới. Cho đến năm 2017, Mobifone đã gặt hái về cho mình những thành tích như sau: Giải thưởng Top dẫn đầu thương hiệu mạnh Việt Nam 2016 do Thời báo Kinh tế Việt•Nam và Cục Xúc tiến Thương mại (Bộ Công Thương) phối hợp thực hiện. Top 10 doanh nghiệp Việt Nam thịnh vượng năm 2017 theo Bảng xếp hạng BP500•– 500 doanh nghiệp Việt Nam thịnh vượng năm 2017 do Công ty Cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) phối hợp cùng báo điện tử VietnamNet tổ chức. • Mobifone được người dùng bình chọn “Nhà mạng có chất lượng dịch vụ 4G tiêu biểu” theo kháo sát của Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế IDG. • Mobifone nằm trong TOP 10 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2017 và là nhà mạng di dộng đứng vị trí thứ 2 trên bảng xếp hạng. • Mobifone được vinh danh “Doanh nghiệp vì người lao động 2017”. • Top 5 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng lớn nhất đối với Internet Việt Nam trong 1 thập kỷ 1 (2007 – 2017). Bên cạnh đó, Mobifone vẫn tiếp tục nỗ lực xây dựng hệ sinh thái: Tháng 5/2017, Mobifone hợp tác Facebook chính thức ra mắt dịch vụ Free Basics • và Facebook Flex để khách hàng MobiFone tham gia trải nghiệm Facebook trên mạng Internet mà không mất phí data. Trong khi với YouTube, nhà mạng này đã hợp tác cung cấp dịch vụ Video Data cho phép trải nghiệm xem video trên Youtube và FPT PlayTrường bằng thiết bị di đ ộĐạing dễ dàng, học chất lư ợKinhng và tiết kiệ m.tế Huế • Mới đây, MobiFone bắt tay Google ra mắt dịch vụ thanh toán Google Play bằng tài khoản MobiFone. Theo đó, sự hợp tác này giúp việc mua sắm các ứng dụng, trò chơi, nội dung trên cửa hàng Play của khách hàng MobiFone trở nên dễ dàng hơn mà không cần sử dụng đến thẻ tín dụng. Số tiền giao dịch sẽ được trừ trực tiếp vào tài khoản gốc di động của khách hàng. SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 43