Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam

91 trang thiennha21 22/04/2022 2200

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_kenh_phan_phoi_san_pham_yen_sao_cao_cap.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THÁI GIA NGUYỄN - CHI NHÁNH MIỀN NAM Trường Đại học Kinh tế Huế DƯƠNG THỊ NĂM Khóa học: 2014 – 2018
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THÁI GIA NGUYỄN- CHI NHÁNH MIỀN NAM Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Trường Dương Thị Năm Đại học KinhThS. Lê tế Quang Huế Trực Lớp K48C Marketing Huế, tháng 04 năm 2018
LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và động viên. Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy giáo ThS Lê Quang Trực đã tận tâm hướng dẫn chi tiết cho tôi để hoàn thành khóa luận này. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, cùng toàn thể các giảng viên Trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt, trang bị ch tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong suốt 4 năm học vừa qua. Tôi xin chân thành cảm ơn đến Lãnh đạo, các cán bộ nhân viên và đặc biệt là anh Lê Ngọc Thành- người đã hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực tập tại công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn- chi nhánh miền Nam, mọi người đã luôn nhiệt tình giúp đỡ tôi từ việc thu thập số liệu, nắm bắt tình hình thực tế tại chi nhánh. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, bạn bè luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ, động viên tôi không ngừng cố gắng vươn lên. Tuy đã có nhiều sự nỗ lực cố gắng, nhưng do kiến thức và thời gian còn hạn chế nên khóa luận khó tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Kính mong quý thầy cô giáo và bạn bè đóng góp ý kiến để khóa luận này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn! Trường Đại học HuKinhế, tháng 04 nămtế 2018Huế Sinh viên thực hiện Dương Thị Năm
MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu (nếu có) 2 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4.Phương pháp nghiên cứu 3 4.1.Nghiên cứu tài liệu tại bàn 3 4.2.Phỏng vấn chuyên gia 3 4.3.Phỏng vấn cá nhân trực tiếp 3 4.4.Phương pháp xử lý số liệu 4 5.Bố cục của đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 6 1.1.Tổng quan về hệ thống kênh phân phối 6 1.1.1.Khái niệm về kênh phân phối 6 1.1.2.Vai trò của kênh phân phối 6 1.1.3.Chức năng của kênh phân phối 7 1.2.Quyết định thiết kế kênh phân phối 9 1.3.Quản trị kênh phân phối 11 1.3.1.Khái niệm quản trị kênh phân phối 11 1.3.2.Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 11 1.3.3.Động viên các thành viên của kênh hoạt động 12 1.3.4.Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 13 1.4.BìnhTrường luận các nghiên c ứĐạiu liên quan học Kinh tế Huế 13 2.1.Tổng quan về công ty 16 2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn 16 2.1.2.Các sản phẩm 18 2.1.3.Công ty Thái Gia Nguyễn 19 2.1.3.1.Quá trình hình thành công ty Thái Gia Nguyễn 19 i
2.1.3.2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty Thái Gia Nguyễn 20 2.1.3.2.1.Chức năng 20 2.1.3.2.2.Nhiệm vụ 20 2.1.3.3.Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn 21 2.1.3.4.Tình hình kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 23 2.1.3.4.1.Tình hình nguồn nhân lực công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 . 23 2.1.3.4.2.Tình hình về cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn 26 2.1.3.4.3.Kết quả kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 27 2.1.3.4.4.Tình hình tiêu thụ sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn 30 2.2.Thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn 36 2.2.1.Thực trạng về thiết kế kênh phân phối 36 2.2.1.1.Căn cứ xây dựng kênh phân phối 36 2.2.1.2.Nhu cầu thị trường và những đánh giá về khả năng của công ty Thái Gia Nguyễn 36 2.2.1.3.Mục tiêu kênh phân phối 38 2.2.1.4.Xây dựng kênh phân phối 39 2.2.1.5.Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh 41 2.2.2.Thực trạng về quản trị kênh phân phối 43 2.2.2.1.Thực trạng về tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối 43 2.2.2.2.Thực trạng về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh 44 2.2.2.3.ThTrườngực trạng việc đánh Đại giá hoạ t họcđộng các thànhKinh viên trong tế kênh Huế 45 2.3.Kết quả đánh giá của nhà bán lẻ về kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn 46 2.3.1.Mô tả đặc điểm của mẫu điều tra 46 2.3.2.Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ 51 2.3.2.1.Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách ưu đãi 51 2.3.2.2.Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ đối với nhân viên bán hàng 54 ii
2.3.2.3.Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với sản phẩm 57 2.3.2.4.Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với chính sách hỗ trợ 58 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY THÁI GIA NGUYỄN 61 3.1.Định hướng phát triển của công ty Thái Gia Nguyễn 61 3.1.1.Cơ sở định hướng và giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh 61 3.1.2.Mục tiêu phát triển của công ty Thái Gia Nguyễn 61 3.1.3.Phương hướng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 62 3.2.Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn 62 3.2.1.Giải pháp về tổ chức kênh phân phối 64 3.2.2.Giải pháp về quản lý kênh phân phối 66 3.2.2.1.Tuyển chọn thành viên kênh 66 3.2.2.2.Khuyến khích các thành viên kênh 66 3.2.5.Củng cố hoàn thiện đội ngũ nhân viên bán hàng 69 Tóm tắt chương 3: 69 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71 1.Kết luận 71 2.Kiến nghị 72 3.Giới hạn của đề tài 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 PHỤ LỤC 75 Trường Đại học Kinh tế Huế iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH : Trách nhiệm hữu hạn NPP : Nhà phân phối CH : Cửa hàng ĐVT : Đơn vị tính STT : Số thứ tự CEO : Giám đốc công ty (Chief Executive Officer) CFO : Giám đốc tài chính (Chief Financial Officer) CCO : Giám đốc kinh doanh (Chief Customer Officer) RSM : Giám đốc bán hàng miền (Regional Sales Maneger) ASM : Giám đốc bán hàng khu vực (Area Sales Manager) PG : Nhân viên nữ đứng bán hàng (Promotion girl) Trường Đại học Kinh tế Huế iv
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 25 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 – 2017 28 Bảng 2.3: Báo cáo tiêu thụ sản phẩm Yến Sào theo chủng loại sản phẩm giai đoạn 2015 - 2017 31 Bảng 2.4: Báo cáo tiêu thụ sản phẩm Yến Sào theo kênh phân phối giai đoạn 2015 - 2017 33 Bảng 2.5: Báo cáo tiêu thụ Yến Sào qua các nhà bán lẻ giai đoạn 2015 – 2017 33 Bảng 2.6: Báo cáo tiêu thụ Yến Sào qua các nhà phân phối giai đoạn 2015 – 2017 35 Bảng 2.7: Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 – 2017 44 Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu điều tra đối với đối tượng là các cửa hàng bán lẻ 47 Bảng 2.9: Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với nhân viên bán hàng của công ty Thái Gia Nguyễn 54 Bảng 2.10: Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với sản phẩm của công ty Thái Gia Nguyễn 57 Bảng 2.11: Tóm tắt về vấn đề và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh 62 Trường Đại học Kinh tế Huế v
DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Các loại sản phẩm Yến sào cao cấp 19 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn 21 Hình 2.3: Minh họa cơ sở vaath chất của công ty 22 Hình 2.4: Sơ đồ kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn 26 Hình 2.5: Minh họa cửa hàng có doanh số bán hàng tốt 39 Hình 2.6: Mặt hàng Yến sào bán chạy nhất tại các cửa hàng bán lẻ 49 Hình 2.7: Minh họa cửa hàng hài lòng về chính sách ưu đãi 51 Hình 2.8: Minh họa cửa hàng không hài lòng về quá trình giao hàng 53 Hình 2.9: Minh họa hình ảnh PG do công ty hỗ trợ cho cửa hàng bán lẻ 56 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường, các công ty có rất nhiều cơ hội để vươn lên và khẳng định vị trí của mình ở thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Tuy nhiên, bên cạnh đó các công ty cũng luôn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách bởi quy luật cạnh tranh khốc liệt. Muốn đứng vững trên thị trường, các công ty phải tìm ra cho mình những phương án kinh doanh hợp lý cũng như có được một bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả, đặc biệt là đầu ra thị trường tiêu thụ sản phẩm. Phải nói đến là hệ thống phân phối chính là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng. Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống phân phối thì công ty khó có thể tồn tại và phát triển. Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp công ty tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy, việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các công ty Việt Nam đặc biệt trong xu thế hội nhập khi các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà còn là các công ty mạnh của nước ngoài. Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam (sau đây gọi tắt là công ty Thái Gia Nguyễn) cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Và ngay thời điểm này, chính công ty Thái Gia Nguyễn đang tìm những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm hiện tại của mình, góp phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm Yến Sào cao cấp. Sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty tại chi nhánh miền Nam đã có mặt trên thị trường, được phân phối đến khách hàng thông qua hệ thống các nhà phân phối và nhà bán lẻ. Đến nay, công ty Thái Gia NguyễnTrường đã có 15 nhà phân Đại phối và 1987học nhà bánKinh lẻ. Tuy nhiên, tế trongHuế thời gian qua, sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Nhiều hãng Yến Sào có mặt trên nhiều khu vực thị trường đã có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân Khóa luận tốt nghiệp 1
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty. Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm Yến Sào cao cấp là vấn đề cấp thiết. Với những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam” để làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu (nếu có) Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn. Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn. Mục tiêu cụ thể: Hệ thống lý luận về kênh phân phối Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp tại công ty Thái Gia Nguyễn Đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn. Đối tượng khảo sát/ phỏng vấn: Nhân viên tại phòng kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn Nhà bán lẻ Phạm vi thời gian: ThTrườngực trạng hoạt động kênhĐại phân họcphối của côngKinh ty Thái Giatế Nguy Huếễn trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017. Đề tài được thực hiện từ 02/01/2018 đến 23/04/2018. Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty Thái Gia Nguyễn. Khóa luận tốt nghiệp 2
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực 4. Phương pháp nghiên cứu a. Nghiên cứu tài liệu tại bàn Tham khảo các giáo trình và sách về kênh phân phối, các nghiên cứu liên quan về kênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối, tìm hiểu về lý thuyết để hoàn thiện các giả thiết nghiên cứu. Thu thập số liệu sơ cấp từ các phòng ban liên quan về thực trạng kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn để tiến hành phân tích và đánh giá. Thu thập số liệu về tình hình hoạt động, nhân sự, phương hướng hoạt động của công ty Thái Gia Nguyễn để tiếp nhận được những đánh giá tổng thể khách quan về công ty. b. Phỏng vấn sâu chuyên gia Với khả năng cũng như kiến thức của bản thân có hạn, để có thể đưa ra được các câu hỏi phỏng vấn sâu thiết thực có ý nghĩa và thu thập được những dữ liệu quan trọng cần thiết thì tôi tiến hành tham khảo ý kiến của chuyên gia và các nghiên cứu có liên quan. Từ đó, tôi có thể hình thành bảng hỏi phỏng vấn sâu cho bài nghiên cứu của mình dựa trên các khái niệm về thiết kế và quản lý kênh phân phối. Đối tượng chuyên gia tiến hành phỏng vấn sâu là những người nắm vững kiến thức chuyên môn, nắm rõ được tình hình kênh phân phối và thị trường. Do đó, tôi chọn là các anh/ chị làm tại phòng kinh doanh (danh sách gồm có 3 người, xem tại phụ lục). Từ đó, có thể đưa ra định hướng, xây dựng cơ sở lý luận, điều chỉnh các vấn đề cho đề tài nghiên cứu. c. Phỏng vấn cá nhân trực tiếp Với 1987 nhà bán lẻ hiện có của công ty Thái Gia Nguyễn, nên theo quan điểm cá nhânTrường cho rằng, để có đư Đạiợc những họcnhận xét, đánhKinh giá khách tế quan Huế về hệ thống kênh phân phối của công ty thì quyết định chọn đối tượng để phỏng vấn là các nhà bán lẻ. Họ có thể có khả năng cung cấp những thông tin hữu ích để giải quyết cho vấn đề cần nghiên cứu. Và để đạt được tính đại diện cho mẫu nghiên cứu, tôi chọn phương pháp ngẫu nhiên phân tầng tổng thể tất cả các nhà bán lẻ của công ty bằng cách phân chia tổng thể thành các tổ theo khu vực địa lý. Khóa luận tốt nghiệp 3
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Hệ thống nhà bán lẻ của công ty Thái Gia Nguyễn Thái Gia Nguyễn có 1987 cửa hàng được chia thành 27 tổ theo khu vực địa bàn. Sau đó, từ mỗi khu vực địa bàn cụ thể với số lượng cửa hàng điều tra, tôi dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn ra các đơn vị của mẫu và tiến hành điều tra (tiến hành bốc thăm ngẫu nhiên số cửa hàng cần điều tra trong tổng số các cửa hàng trong khu vực để chọn ra cửa hàng cụ thể điều tra nhằm đảm bảo được tính đại diện và độ tin cậy cao). Cuối cùng tiến hành xây dựng và thiết lập hoàn thiện bảng hỏi phỏng vấn sâu, rồi thực hiện việc đến gặp trực tiếp các cửa hàng bán lẻ để phỏng vấn lấy các thông tin mong muốn. Xác định kích cỡ mẫu điều tra: Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo được tính đại diện cho tổng thể nghiên cứu, tôi áp dụng công thức của William G. Cochran (1977): Với n là kích cỡ mẫu cần chọn; z = 1,96 là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn, tương ứng với độ tin cậy 95%, e là mức độ sai số cho phép trong chọn mẫu. Do tính chất p+q=1, vì vậy p×q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 nên p×q=0,25. Ta tính kích cỡ mẫu với độ tin cậy 95% và sai số cho phép là 9%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu là: Theo công thức trên, ta sẽ chọn 118 mẫu để tiến hành khảo sát. Tuy nhiên, vì điều kiện của bản thân có giới hạn mà các cửa hàng bán lẻ lại phân bố rộng khắp trên nhiều khu vực địa bàn, do đó tôi quyết định giảm xuống 45 mẫu khảo sát (danh sách kèm ở phụ lục)Trường vừa bảo đảm đượ cĐại chất lượ nghọc mẫu đạ i Kinhdiện cho bài tếnghiên Huế cứu vừa bảo đảm được điều kiện cá nhân. d. Phương pháp xử lý số liệu Từ các số liệu đã được thu thập, tôi tiến hành tổng hợp bằng tay rồi sau đó phân tích, đánh giá để có thể nắm rõ được tình hình hoạt của công ty cũng như thực trạng Khóa luận tốt nghiệp 4
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực kênh phân phối. Để cuối cùng có thể giúp công ty đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện về kênh phối. 5. Bố cục của đề tài Nội dung bài luận được thực hiện gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu, gồm 3 chương Chương 1: Tổng quan về tài liệu hệ thống kênh phân phối Chương 2: Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào của công ty Thái Gia Nguyễn Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 5
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. Tổng quan về hệ thống kênh phân phối 1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối Trương Đình Chiến (2008) cho rằng, kênh phân phối được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Nhưng một số người lại mô tả kênh phân phối là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp. Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Philip Kotler, 2002). 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối Trong các nền kinh tế đều có nhiều vấn đề mâu thuẫn cơ bản cần phải được giải quyết bằng quá trình phân phối của các doanh nghiệp và của tổng thể nền kinh tế. Xét một cách khái quát, vai trò của kênh phân phối được thể hiện trên các phương diện sau: Giải quyết mâu thuẫn giữa việc sản xuất khối lượng, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng đặc biệt đa dạng. Giải quyết vấn đề địa lý cho quá trình phân phối. Tạo sự ăn khớp về không gian đòi hỏiTrường tối thiểu hóa tổng Đạisố các trao học đổi, trong Kinh sự khác bi ệttế về khôngHuế gian giữa sản xuất và tiêu dùng do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại. Đảm bảo thời gian: thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại. Sự ăn khớp về thời gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh phân phối đảm bảo đúng thời gian nhằm thõa mãn khách hàng (Trương Đình Chiến, 2008). Khóa luận tốt nghiệp 6
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Bên cạnh đó, Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cũng cho thấy, kênh phân phối có những vai trò nhất định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như sau: Kênh phân phối sẽ góp phần giúp thõa mãn các nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Hơn thế nữa, kênh phân phối sẽ giúp tăng cường khả năng bao phủ thị trường cho doanh nghiệp, đưa sản phẩm thâm nhập vào những đoạn thị trường mới, phát triển các khu vực thị trường địa lý mới. Kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp tăng cường sự liên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng để nhằm thõa mãn tốt hơn về nhu cầu thị trường. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt mà những doanh nghiệp nào ít chú trọng vào kênh phân phối thì thường gánh lấy hậu quả nghiêm trọng và ngược lại doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống kênh phân phối như một lợi thế cạnh tranh. Những quyết định về kênh phân phối sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết định marketing khác. Chính sách giá phụ thuộc vào việc doanh nghiệp hợp tác với các chuỗi bán lẻ giảm giá, với các cửa hàng chuyên doanh giá cao – chất lượng cao, hay là bán trực tiếp cho những khách hàng qua mạng trực tuyến. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và các quyết định truyền thông sẽ phụ thuộc vào mức độ thuyết phục, huấn luyện, tạo động lực và hỗ trợ mà các đối tác trong kênh yêu cầu. Và thậm chí, các quyết định về phát triển hoặc sáp nhập sản phẩm mới cũng phụ thuộc vào mức độ thích hợp của sản phẩm mới với khả năng của các thành viên kênh. CácTrường quyết định về kênh Đại phân ph họcối thường Kinhliên quan đ ếntế nhữ ngHuế cam kết dài hạn với những doanh ngiệp khác và khó thay đổi được. Chính vì vậy, việc thiết kế kênh phân phối và xem xét về môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đòi hỏi các nhà quản lý cần phải chú trọng cẩn thận và rõ ràng. 1.1.3. Chức năng của kênh phân phối Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã chỉ ra, công việc của một kênh phân phối là đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Họ lấp được Khóa luận tốt nghiệp 7
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ. Các thành viên của kênh phân phối sẽ đảm nhiệm thực hiện những chức năng chủ yếu sau: Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Chức năng thiết lập các mối liên hệ: Tiến hành tìm kiếm và giao tiếp khách hàng tiềm năng. Chức năng kết nối giữa cung và cầu: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thõa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa. Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Năm chức năng gồm chức năng thông tin, chức năng xúc tiến, chức năng thiết lập các mối liên hệ, chức năng kết nối giữa cung và cầu và chức năng thương lượng là những chức năng nhằm thực hiện được những giao dịch, còn ba chức năng còn lại gồm chTrườngức năng phân phố iĐại vật chất, họcchức năng Kinh tài trợ và c hứtếc năng Huế chia sẻ rủi ro là những chức năng nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cho biết, trong kênh phân phối có nhiều loại trung gian marketing và thực hiện các chức năng khác nhau. Chức năng cơ bản của trung gian marketing chính là làm cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Một số loại trung gian chủ yếu: Khóa luận tốt nghiệp 8
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Nhà bán buôn: sẽ là người mua sản phẩm từ chính nhà sản xuất hoặc từ chính nhà bán buôn khác để bán lại cho các nhà bán lẻ. Nhà bán buôn thường kinh doanh tập trung vào một số loại hàng hóa và bán với khối lượng lớn. Họ là những người có vai trò rất quan trọng trên thị trường. Nhà bán lẻ: sẽ là người bán sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng. Vì thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng nên có thể hiểu và nắm vững được những nhu cầu của khu vực thị trường đang kinh doanh. Nhà bán lẻ thông thường họ kinh doanh những mặt hàng sản phẩm đa dạng, phong phú và phân bố rộng khắp. Đại lý: là trung gian bán hàng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất. Họ có thể đảm nhiệm vừa chức năng bán buôn vừa chức năng bán lẻ. Thường đại lý sẽ có những dạng như Đại lý ủy thác là đại lý bán hàng theo giá do chủ bán hàng quy định và được trả thù lao; Đại lý hoa hồng là đại lý bán hàng theo giá do chủ bán hàng quy định và được hưởng phần trăm hoa hồng theo doanh số bán; Đại lý độc quyền là đại lý được độc quyền bán hàng trên một khu vực nhất định theo giá và các điều kiện ràng buộc của chủ hàng hoặc sự khống chế về pháp lý. Môi giới: là những người thực hiện việc tìm người mua giúp người bán hoặc ngược lại, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao từ một hoặc hai bên. 1.2. Quyết định thiết kế kênh phân phối Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cho rằng, thiết kế kênh phân phối là những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Trong thiết kế kênh phân phối cần phải phân tích được nhu cầu của khách hàng, đề ra được mục tiêu của kênTrườngh, xác định và đánh Đại giá các phươnghọc án kênhKinh chủ yếu. tếQuy ếtHuế định thiết kế kênh phân phối là một trong những quyết định marketing quan trọng ảnh hưởng đến lượng bán, chi phí và thị phần của công ty. Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cũng đưa ra tiến trình thiết kế kênh phân phối như sau: Phân tích nhu cầu của khách hàng: Việc thiết kế kênh phân phối khởi đầu bằng việc tìm kiếm ra được mong đợi của khách hàng từ kênh phân phối. Ví dụ như khách Khóa luận tốt nghiệp 9
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực hàng mong muốn về địa điểm, cách giao dịch thuận tiện hay mong muốn đa dạng về chủng loại sản phẩm, mong muốn nhiều dịch vụ hỗ trợ Do đó, doanh nghiệp cần cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng với chi phí có thể trang trải và mức giá mà khách hàng sẵn sàng chi trả. Đề ra mục tiêu của kênh phân phối: Doanh nghiệp nên đề ra các mục tiêu kênh dưới dạng mức dịch vụ khách hàng cần đạt được. Doanh nghiệp nên nhận diện một số đoạn thị trường với mức độ dịch vụ mong muốn khác nhau. Doanh nghiệp nên quyết định phục vụ đoạn thị trường nào và kênh phân phối thích hợp nhất cho mỗi đoạn. Doanh nghiệp luôn mong muốn có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu dịch vụ của khách hàng với tổng chi phí kênh thấp nhất. Những mục tiêu của kênh phân phối bị ảnh hưởng bởi đặc điểm của doanh nghiệp, sản phẩm, các trung gian, đối thủ cạnh tranh và môi trường. Nhận diện các phương án kênh phân phối: Doanh nghiệp cần phải xác định được các phương án kênh thay thế bao gồm loại trung gian, số lượng trung gian và trách nhiệm của mỗi thành viên kênh. Loại trung gian: Để thực hiện các công việc của kênh thì các doanh nghiệp cần phải nhận dạng những loại trung gian marketing và thông thường doanh nghiệp phải lựa chọ được các trung gian phù hợp. Số lượng trung gian: Doanh nghiệp cần phải quyết định được số lượng các trung gian ở mỗi cấp phân phối. Đồng thời, doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn nhiều phương thức phânTrường phối khác nhau Đại mà mỗi phươnghọc th ứKinhc có số lượ ngtế trung Huế gian thương mại tham gia vào kênh khác nhau. Có 3 phương thức phân phối như sau: Phân phối rộng rãi: Sản phẩm được doanh nghiệp bán qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất. Khóa luận tốt nghiệp 10
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc với những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp phân phối. Trách nhiệm của thành viên kênh: Nhà sản xuất và trung gian cần phải có sự đồng thuận về các điều khoản và trách nhiệm của mỗi thành viên kênh gồm chính sách về giá, điều kiện bán hàng, quyền hạn lãnh thổ và dịch vụ chuyên biệt mà mỗi thành viên phải thực hiện. Đồng thời, nhà sản xuất cũng phải thiết lập giá và mức chiết khấu công bằng cho các trung gian cũng như phân chia lãnh thổ và suy tính thận trọng trong việc thêm trung gian mới ở khu vực thị trường nào. Đánh giá các phương án kênh: Tiêu chí để có thể đánh giá các phương án kênh: hiệu quả kinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích nghi với biến đổi của môi trường kinh doanh. Vấn đề về hiệu quả kinh tế, thì doanh nghiệp cần so sánh doanh số, chi phí và lợi nhuận của các phương án kênh khác nhau. Vấn đề về khả năng kiểm soát, thì nếu doanh nghiệp mà sử dụng các trung gian sẽ đồng nghĩa với việc chuyển giao quyền kiểm soát các hoạt động marketing sản phẩm cho trung gian và một số trung gian sẽ có nhiều quyền kiểm soát hơn các thành viên còn lại. Vấn đề về khả năng thích nghi, thì doanh nghiệp cần phải chọn những kênh linh hoạt, dễ thích nghi với thay đổi của môi trường kinh doanh. 1.3. Quản trị kênh phân phối 1.3.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản trị điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựTrườnga chọn, qua đó th ựĐạic hiện các học mục tiêu Kinhphân phối c ủtếa doanh Huế nghiệp (Trương Đình Chiến, 2008). 1.3.2. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối Trong quá trình tổ chức hoạt động kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán. Các doanh nghiệp phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn các thành viên kênh Khóa luận tốt nghiệp 11
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực như thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, tính hợp tác và uy tín, mức lợi nhuận, khả năng phát triển, khả năng chi trả. Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đăc điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán (Philip Kotler, 2002) 1.3.3. Động viên các thành viên của kênh hoạt động Trương Đình Chiến (2008) cho rằng, để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì người quản lý kênh của các doanh nghiệp cần giải quyết các vấn đề sau: Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh; Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh; Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả. Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã cho biết, những cách thức để doanh nghiệp khuyến khích các thành viên kênh: Hoạt động hỗ trợ trực tiếp: Lúc này những nhà sản xuất có thể khuyến khích các thành viên kênh bằng hoạt động hỗ trợ trực tiếp, ví dụ như thanh toán cho trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, trợ cấp cho vay lãi suất ưu đãi, trả một phần lương nhân viên bán hàng, điều chỉnh giá hàng tồn kho, ưu tiên trả lại hàng, đề cập đến thương hiệu nhà phân phối trong hoạt động truyền thông của nhà sản xuất. Hoạt động hợp tác: Các chương trình khuyến khích giống như hoạt động hỗ trợ trực tiếp tuy nhiên việc tổ chức thực hiện cần phải thông qua các bước sau: xác định mục tiêu cần đạt được, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của nhà phân phối, thực hiện chương trình hỗ trợ và đánh giá các chương trình hỗ trợ sau khi đã thực hiện. ChươngTrường trình phân ph ốĐạii: Phải th ựhọcc hiện qua Kinh các bước sau: tế Huế Bước 1: Cần phân tích mục tiêu của nhà sản xuất, yêu cầu và khó khăn của trung gian, loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có. Trong đó, mục tiêu của nhà sản xuất bao gồm tỷ lệ góp vốn, số lượng và địa điểm trưng bày, mức độ và phạm vi đầu tư cho hàng trong kho, khả năng và các tiêu chuẩn dịch vụ, quảng cáo, xúc tiến và hỗ trợ bán hàng cá nhân, hoạt động phát triển thị trường. Những yêu cầu của trung gian thương mại về quản lý, kinh nghiệm kinh Khóa luận tốt nghiệp 12
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực doanh thương mại và mục tiêu về tài chính. Các chính sách về phân phối thì ưu tiên về giá, trợ giúp về tài chính và những điều khoản bảo vệ. Bước 2: Cần phải xác định được các chính sách phân phối cụ thể, rõ ràng. Có thể kể đến là chiết khấu (theo khối lượng, thanh toán tiền mặt, theo mùa vụ, cước phí đã thanh toán trước, sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo, đơn giá ưu tiên các hỗn hợp sản phẩm, hàng hóa), trợ giúp về tài chính (cho vay vốn để dự trữ hàng hóa, kéo dài thời gian trả nợ), trợ giúp khác (đồ dùng trưng bày, các chương trình đào tạo, tư vấn về quản lý, hỗ trợ về kỹ thuật, trợ giúp về quảng cáo, thanh toán tiền lương cho nhân viên bán hàng), điều khoản bảo vệ (bảo vệ về giá, hàng hóa, lãnh thỗ). Bước 3: Đề xuất thỏa thuận kinh doanh, các thỏa thuận cần phải ghi rõ về mục tiêu kinh doanh cần đạt được về doanh thu, chi phí, lợi nhuận; Kế hoạch dự trữ hàng hóa trong kho; Kế hoạch trưng bày hàng hóa; Kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi; Trách nhiệm thực hiện của mỗi bên và ngày kết thúc chương trình. 1.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã chỉ ra rằng, nhà sản xuất cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của các trung gian dựa trên các tiêu chuẩn cơ bản đó là: Hoạt động bán hàng; Duy trì tồn kho; Các khả năng của lực lượng bán hàng; Thái độ và năng lực cạnh tranh. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt Trườngđược của từng trung Đại gian có họctác dụng khuyKinhến khích tếhoạt đHuếộng của họ. Đồng thời, việc làm đó cũng giúp cho nhà sản xuất nhìn rõ được các hoạt động của toàn kênh để từ đó có thể đưa ra những biện pháp marketing bổ sung kịp thời. 1.4. Bình luận các nghiên cứu liên quan Để một sản phẩm, dịch vụ đến với tận tay người tiêu dùng mà có thể đảm bảo được đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng chất lượng thì không ai khác chính là nhờ vào tổ chức và quản lý kênh phân phối một cách đúng đắn, hợp lý Khóa luận tốt nghiệp 13
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực của một doanh nghiệp thì khả năng này mới được thực hiện. Chính vì vậy, kênh phân phối luôn đóng vai trò hết sức quan trọng, cần thiết và không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời kênh phối cũng là đề tài “nóng” cho các nhà nghiên cứu đề cập đến nhiều hơn. Có thể nhắc đến ở đây là sinh viên của Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã chọn đề tài liên quan đến kênh phân phối để làm bài khóa luận tốt nghiệp cho mình. Điển hình một số bài khóa luận như sau: Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm gas Petrolimex của công ty xăng dầu Quảng Trị” (Nguyễn Thị Thanh Tịnh - 2016). Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống phân phối sữa Dutch Lady của công ty TNHH TMDV Đức Lợi tại thị trường thành phố Đông Hà, Quảng Trị” (Lê Thị Oanh - 2016). Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM&DV Ngọc Thanh trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” (Đinh Thị Thanh Nhàn - 2013). Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Sản xuất Thương Mại và Dịch Vụ Duy Trí tại tỉnh Thừa Thiên Huế” (Ngô Chí Linh - 2016). Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị vệ sinh tại công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” (Đặng Thị Thu Hiền - 2016). Khóa luận cuối khóa: “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Bia Huế tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” (Nguyễn Thị Minh Mẫn - 2013). VớTrườngi các khóa luận trên Đại đã đề c ậphọc về tổ ch ứKinhc, quản lý và tế đánh Huế giá thực trạng của hệ thống kênh phân phối, điều tra và phân tích các ý kiến khách quan của các đại lý cũng như nhà bán lẻ để từ đó đề xuất các giải pháp về hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho doanh nghiệp của mình. Đây cũng là nguồn tài liệu có ích để tôi có thể tham khảo vận dụng và phát triển cho hướng đề tài của mình. Về cơ bản, thì cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối ở chương 1 trong bài luận này hầu như giống với các bài Khóa luận tốt nghiệp 14
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực luận, đề tài trước. Nhưng, các đề tài này chỉ đưa ra các giải pháp mang tính khái quát và áp dụng đối với sản phẩm khác chứ không phải sản phẩm Yến Sào. Với công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn-Chi nhánh miền Nam, qua cuộc dò kiếm thông tin thì biết rằng vẫn chưa có ai thực hiện vấn đề nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm Yến Sào của công ty tại Chi nhánh miền Nam. Tóm tắt chương 1: Hệ thống kênh phân phối chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Việc tổ chức và quản trị kênh phân phối phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong chương 1 đã đưa ra tổng quan kiến thức cơ bản về kênh phân phối, đặc trưng của quá trình thiết kế và quản trị kênh phân phối. Cũng như nghiên cứu, đánh giá các nghiên cứu có liên quan. Từ đó, cho phép có thể bình luận đánh giá một cách khách quan về kênh phân phối hiện tại của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn - Chi nhánh miền Nam và đề ra các giải pháp có tính khoa học để tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối trong thời gian tới. Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 15
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP CỦA CÔNG TY THÁI GIA NGUYỄN 2.1. Tổng quan về công ty 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn Logo: Tên chính thức là Công ty TNHH sản xuất và thương mại Thái Gia Nguyễn Thương hiệu: Yến Sào cao cấp KINGNETST’S Trụ sở chính đặt tại địa chỉ: 34 Lê Đình Lý, Phường Thạc Gián, Quận Thanh Khê, Đà Nẵng Địa chỉ nhà máy sản xuất: 45 Trần Xuân Soạn, P.Khuê Trung, Q.Cẩm Lệ, TP Đà Nẵng. Mã số thuế: 0401516070 Điện thoại/ Fax: 0236 3662022 Email: thaigianguyenco@gmail.com Website: www.yensaokingnest.com Cơ quan thuế quản lý: Chi cục Thuế Quận Thanh Khê Quy mô: bao gồm nhân sự trên 600 nhân viên; 2 chi nhánh (miền Nam – miền Bắc) và hơn 60 nhà phân phối; Phân phối toàn quốc trên 55 tỉnh thành với hơn 20.000 cửa hiệu. CôngTrường ty TNHH sản xuĐạiất và thương học mại TháiKinh Gia Nguy tếễn đư Huếợc thành lập ngày 23/10/2012. Lĩnh vực hoạt động là sản xuất nước uống đóng chai, nước yến, thực phẩm và buôn bán, thương mại các sản phẩm liên quan. Mảng hoạt động chính là sản xuất nước yến và thương mại các sản phẩm phôi chai nhựa PET. Khóa luận tốt nghiệp 16
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Tháng 11/2013: tập trung kinh doanh và phát triển sản xuất sản phẩm nước yến Kingnest’s. Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh của công ty: Tầm nhìn: Đến năm 2020, Kingnest’s sẽ là top 3 thương hiệu nước yến sào cao cấp tại Việt Nam. Đến năm 2037, Tập đoàn Thái Gia Nguyễn là một trong 5 tập đoàn chuyên sản xuất và kinh doanh các loại thức uống và thực phẩm dinh dưỡng của Việt Nam. Sứ mệnh: Đem đến cho cuộc sống của con người những thực phẩm bổ dưỡng hỗ trợ bảo vệ sức khỏe nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống với các sản phẩm được khai thác, nuôi trồng và chế biến từ tự nhiên đa dạng với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, phục vụ cuộc sống hiện đại và năng động của người Việt Nam và các nước trên thế giới. Văn hóa của Kingnest’s: Đối với công ty: Kingnest’s là mái nhà chung của tất cả cán bộ công nhân viên; Đến với Kingnest’s là đến với một gia đình thứ hai của mỗi người. Đối với đồng nghiệp: Trong công việc: Kính trọng cấp trên, tôn trọng cấp dưới; Tương tác, hỗ trợ lẫn nhau để đạt được những mục tiêu đã đề ra; Nhắc nhở và cùng nhau tìm ra phương án để giải quyết khó khan. Ngoài xã hội: Xem nhau như an hem chung một “mái nhà KINGNEST’S”; Thường xuyên kết nối với nhau để có điều kiện chia sẻ và động viên lẫn nhau trong mọi khíaTrường cạnh của cuộc s ống.Đại Qua đó học tạo đượ c Kinhsự liên kết gi ữtếa các Huế đồng nghiệp trong các cấp, các khu vực. Đối với đối tác: Tôn trọng đối tác và có thái độ phù hợp; Tìn hiểu thuận lợi và khó khan để đồng hành và phát triển; Luôn kề vai sát cánh để tạo sự uy tín và yên tâm từ phía đối tác. Đối với khách hàng: Coi trọng và bảo vệ hình ảnh của Kingnest’s trước mặt khách hàng; Luôn luôn lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của khách hàng; Thường xuyên Khóa luận tốt nghiệp 17
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực chăm sóc, sâu sát và tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của khách hàng để hoàn thiện hơn về mọi mặt. 2.1.2. Các sản phẩm Gồm có 4 loại sản phẩm chính: Yến Sào cao cấp có đường, Yến Sào cao cấp không đường, Yến Sào cao cấp Nhân sâm và Yến Sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em. Yến Sào cao cấp có đường: thành phần chính bao gồm nước tinh khiết, yến sào 12%, đường phèn và các loại phụ gia thực phẩm đặc biệt khác, trong đó chứa nhiều loại acid amin, đem đến nguồn sức lực bền vững cho sức khỏe con người. Có giá bán là 190.000 vnđ với hộp 6 hủ Yến Sào cao cấp không đường: thành phần chính bao gồm nước tinh khiết, yến sào 12% và các loại phụ gia thực phẩm đặc biệt khác, trong đó có chứa nhiều loại acid amin, đem đến nguồn sức lực bền vững cho sức khỏe con người. Yến sào cao cấp không đường đặc biệt tốt cho người tiêu dùng đang mắc bệnh về tiểu đường, giúp bổ sung năng lượng và đem lại nguồn dinh dưỡng giúp người bệnh giảm các nguy cơ do bệnh tiểu đường gây ra. Có giá bán là 190.000 vnđ với hộp 6 hủ. Yến Sào cao cấp Nhân sâm: có thành phần chính bao gồm nước tinh khiết, yến sào 12%, đường phèn Nhân sâm và các loại phụ gia thực phẩm khác, trong đó chứa nhiều loại acid amin, đem đến nguồn sức lực bền vững cho sức khỏe con người. Yến Sào cao cấp Nhân sâm đặc biệt tốt cho người tiêu dùng ở độ tuổi trung niên, người lớn tuổi. Giúp giảm các nguy cơ gây bệnh, giảm lão hóa với người lớn tuổi. Có giá bán là 205.000 vnđ với hộp 6 hủ. Yến Sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em: thành phần chính bao gồm nước 68,5% đường Trườngphèn, tổ yến đã xay Đạinhỏ 16%, họclysine 0,06%. Kinh Giúp bồ i tếbổ sứ cHuế khỏe, hỗ trợ miễn dịch và tăng cường sức khỏe tổng thể cho trẻ ốm yếu. Dành cho trẻ em từ 1 tuổi trở lên. Thích hợp với những trẻ suy dinh dưỡng, biếng ăn, gầy ốm; trẻ cần bổ sung dưỡng chất, cải thiện sự phát triển bình thường của cơ thể. Có giá bán là 132.000 vnđ với hộp 4 hủ. Khóa luận tốt nghiệp 18
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Hình a: Yến sào cao cấp Nhân sâm Hình b: Yến sào cao cấp không đường Hình c: Yến sào cao cấp KIDS dành Hình d: Yến sào cao cấp có đường cho trẻ em TrườngHình Đại 2.1: Các lohọcại sản ph Kinhẩm Yến sào tếcao c ấHuếp 2.1.3. Công ty Thái Gia Nguyễn 2.1.3.1. Quá trình hình thành công ty Thái Gia Nguyễn Địa chỉ: 709 An Dương Vương, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP. Hồ Chí Minh. Khóa luận tốt nghiệp 19
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Công ty Thái Gia Nguyễn được thành lập vào tháng 01/2015, đây cũng năm mà công ty đang mở rộng hệ thống phân phối toàn quốc. Công ty Thái Gia Nguyễ hiện đang có 1987 cửa hàng bán lẻ, 15 nhà phân phối, địa bàn hoạt động phân bố trên 3 khu vực chính là thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông, miền Tây. 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Thái Gia Nguyễn 2.1.3.2.1. Chức năng Công ty đã hoàn thành nghĩa vụ thuế với nhà nước, tích cực tham gia các chương trình từ thiện, giúp đỡ những gia đình gặp hoàn cảnh khó khăn, gia đình thuộc diện chính sách xã hội, Đây cũng là sự đóng góp một phần sức lực nhỏ bé của mình vào sự nghiệp chung của đất nước. Thông qua việc tổ chức hệ thống sản xuất, tiêu thụ có hiệu quả, nguồn nguyên vật liệu dồi dào, công ty đã đáp ứng các nhu cầu thị trường và không ngừng cải thiện đời sống, tạo công ăn việc làm cho nhiều người lao động. 2.1.3.2.2. Nhiệm vụ Xây dựng tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đúng chức năng nhà nước quy định, đúng pháp luật và giám đốc giao. Nghiên cứu khả năng nhu cầu thị trường để xây dựng và thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tổ chức tình hình sản xuất các mặt hàng theo nhu cầu thị trường, đảm bảo cung ứng các sản phẩm đạt chất lượng phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 20
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực 2.1.3.3. Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn CEO CFO CCO RSM 1 RSM 2 RSM 3 RSM 4 ASM ASM 1 ASM 2 ASM 1 ASM 2 ASM 1 ASM 2 ASM 3 ASM4 ASM 3 ASM 3 ASM 5 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn (1) Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận: Giám đốc công ty (CEO): Chịu trách nhiệm về tổ chức, quản lý con người, tài sản và điều hành mọi hoạt động của công ty, chi nhánh. Chủ trì xây dựng phát triển chi nhánh đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu phát triển kinh doanh của chi nhánh. GiámTrường đốc tài chính (CFO Đại):Lập khọcế hoạch tàiKinh chính, triển tếkhai vàHuế theo dõi các hoạt động tài chính, kiểm soát ngân quỹ, tiến hành phân tích tài chính của doanh nghiệp, xây dựng một chính sách phân chia lợi nhuận, báo cáo với giám đốc công ty định kỳ mỗi tháng một lần về tình hình thực hiện nhiệm vụ và thường xuyên báo cáo kịp thời khi cần thiết bảo đảm không để hoạt động sản xuất kinh doanh đình trệ và thiệt hại, thực hiện các công việc được ủy quyền khi giám đốc công ty vắng mặt, Khóa luận tốt nghiệp 21
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Giám đốc kinh doanh (CCO): Quản lý và điều phối mọi công việc và toàn bộ guồng máy liên quan đến khách hàng và hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty theo chiến lược kinh doanh của công ty và theo chỉ đạo trực tiếp từ Tổng Giám đốc/ Giám đốc Điều hành/ Giám đốc Công ty (CEO). RSM (Regional Sales Maneger): là Giám đốc bán hàng miền, RSM làm nhiệm vụ quản lý, giám sát, theo dõi và nhận báo cáo từ ASM. ASM (Area Sales Manager): là Giám đốc bán hàng khu vực, có nhiệm vụ phải làm báo cáo bán hàng hằng ngày, chỉ tiêu bán ra hằng tháng, lịch công tác tuần, lịch công tác tháng, báo cáo họp tháng của ASM, báo cáo họp vùng của Sales Supervisor và biên bản họp vùng. ASM Sale Supervisor 1 Sale Supervisor 2 Sale Supervisor 3 Saleman 1 Saleman 2 Saleman 3 PG (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức hệ thống kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn (2) Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận: ASMTrường (Area Sales Manager): Đại là họcGiám đố c Kinhbán hàng khu tế vự c,Huế có nhiệm vụ phải làm báo cáo bán hàng hằng ngày, chỉ tiêu bán ra hằng tháng, lịch công tác tuần, lịch công tác tháng, báo cáo họp tháng của ASM, báo cáo họp vùng của Sales Supervisor và biên bản họp vùng. Sales Supervisor: là Giám sát kinh doanh, làm nhiệm vụ giám sát nhân viên có đi làm hay không, có bỏ outlet không và huấn luyện Salesman trực tiếp tại outlet. Ngoài ra, một Sales Supervisor còn phải làm báo cáo bán hàng hằng ngày của các Salesman Khóa luận tốt nghiệp 22
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực mình phụ trách; Báo cáo bán hàng hàng tuần, lịch công tác tuần, lịch công tác tháng, chỉ tiêu bán ra hằng tháng, báo cáo bán hàng cuối tháng, báo cáo thanh toán lương Salesman, báo cáo họp vùng, danh sách khách hàng, thư mời trưng bày, là những hoạt động phải cập nhật liên tục. Đồng thời, Sales Sup phải tác động đến nhà phân phối mình phụ trách báo cáo tồn kho tuần, kế hoạch đặt hàng hàng tuần, kế hoạch đặt hàng hàng tháng. Salesman: là nhân viên kinh doanh, làm nhiệm vụ phát triển khách hàng mua lẻ tại khu vực được phân công, chăm sóc khách hàng, quản lý và theo dõi tiến độ doanh số của khách hàng (trực tiếp giao hàng), trực tiếp quản lý thu công nợ của khách hàng, phải làm báo cáo hằng ngày, thẻ khách hàng và lô trình bán hàng, cái mà người ta hay gọi là Route plan. PG (promotion girl): là những nhân viên nữ làm công việc giới thiệu, tiếp thị và quảng bá sản phẩm cho công ty. 2.1.3.4. Tình hình kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 a. Tình hình nguồn nhân lực công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 Qua bảng số liệu 2.1 ta thấy, cơ cấu lao động của công ty có sự thay đổi rõ rệt qua từng năm, từ 2015 đến 2017. Cụ thể: tổng số lao động của công ty năm 2015 là 110 người, đến năm 2016 là 130 người, tăng 20 người tương đương với mức tăng là 18,18%. Và năm 2017 tăng 25 người so với năm 2016 tương ứng mức tăng là 19,23%. Theo giới tính: do nhu cầu của công việc nên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữTrường có sự chênh lệch Đạikhá lớn. Nhânhọc viên namKinh chiếm 66% tế tổ ngHuế số lao động của trong công ty. Tuy nhiên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữ đều tăng qua các năm. Năm 2016 so với năm 2015, số nhân viên nam tăng 12 người (tương ứng mức tăng 16,44%), số nhân viên nữ tăng 8 người (tương ứng 21,62%). Năm 2017 so với năm 2016 thì số nhân viên nam tăng 17 người (tương ứng 20,00%), số nhân viên nữ tăng 8 người (tương ứng 17,78%). Khóa luận tốt nghiệp 23
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Theo trình độ học vấn: lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng qua các năm. Năm 2015 có 30 người chiếm 27,28%, đến năm 2016 có 35 người, tăng 16,67% so với năm 2015, và năm 2017 so với năm 2016 thì tiếp tục tăng thêm 7 người tương ứng tăng 20%. Lao động có trình độ cao đẳng - trung cấp cũng tăng trong giai đoạn này. Năm 2016 so với năm 2015 tăng 10 người (tương ứng mức tăng là 16,13%), năm 2017 tăng thêm 18 người so với năm 2016 (tương ứng tăng 25%). Điều này chứng tỏ công ty chú trọng đến công tác bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, bởi do đòi hỏi của công tác quản lý ngày càng cao để phù hợp với quy mô và tốc độ phát triển của công ty. Bên cạnh đó, lao động không qua đào tạo lại chiếm tỷ trọng thấp trong tổng số lao động. Năm 2016 có 23 người, tăng 5 người so với năm 2015 tương ứng mức tăng 27,78%, tuy nhiên đến năm 2017 thì lao động này không có biến động, nghĩa là công ty không tuyển thêm lao động phổ thông, năm 2017 vẫn là 23 người, giữ nguyên so với năm 2016. Theo độ tuổi: tiêu chí độ tuổi được chia làm 3 nhóm, gồm dưới 25 tuổi, từ 25 đến 35 tuổi, từ 35 đến 45 tuổi. Cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng tăng qua 3 năm. Năm 2015, số nhân viên dưới 25 tuổi là 23 người chiếm tỷ lệ 20,91%, từ 25 đến 35 tuổi có 69 người chiếm 62,73%, từ 36 đến 45 tuổi có 18 người chiếm 16,36%. Đến năm 2016, tỷ lệ này đã tăng lên, cụ thể năm 2016, số nhân viên có độ tuổi dưới 25 tuổi có 30 người, tăng thêm 7 người tương ứng mức tăng là 30,44% so với năm 2015, từ 25 đến 35 tuổi tăng 8 người tương ứng mức tăng 11,60% so với 2015, từ 36 đến 45 tuổi tăng 5 người tương ứng tăng 27,78% so với năm 2015. Vào năm 2017 số lao động dưới 25 tuổi tăng 10 người so với năm 2016 tương ứng mức tăng 33,34%, từ 25 đến 35 tuổi tăng 10 người tương ứng 12,99% so với năm 2016, từ 36 đến 45 tuổi tăng 5 người tươngTrường ứng 21,74% soĐại với năm học 2016. Ngoài Kinh ra, nhìn vào tế bả ngHuế số liệu ta thấy số nhân viên của công ty trong độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi luôn chiếm tỷ lệ cao, trên 60% trong tổng số lao động của công ty. Điều này cho thấy những chính sách của công ty luôn chú trọng vào nhân viên có độ tuổi trẻ vì nhân viên trong độ tuổi này có sức khỏe tốt, nhiệt huyết, năng động và sáng tạo. Do đó, công ty luôn tập trung vào phát triển và đào tạo nhân viên trẻ, xây dựng thành lực lượng nòng cốt sau này. Khóa luận tốt nghiệp 24
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 (Đơn vị tính: người) 2015 2016 2017 Chênh lệch Chênh lệch 2016/2015 2017/2016 Số % Số % Số % + - % + - % lượng lượng lượng Tổng số lao động 110 100 130 100 155 100 20 118,18 25 119,23 Theo giới Nam 73 66,36 85 65,38 102 65,81 12 116,44 17 120,00 tính Nữ 37 33,64 45 34,62 53 34,19 8 121,62 8 117,78 Theo trình Trên đại học – 30 27,28 35 26,92 42 27,10 5 116,67 7 120,00 độ đại học Trung cấp – 62 56,36 72 55,39 90 58,07 10 116,13 18 125,00 Cao đẳng Lao động phổ 18 16,36 23 17,69 23 14,83 5 127,78 0 100,00 thông Theo độ < 25 tuổi 23 20,91 30 23,08 40 25,81 7 130,44 10 133,34 tuổi Từ 25 đến 35 69 62,73 77 59,23 87 56,13 8 111,60 10 112,99 tuổi Từ 35 đến 45 18 16,36 23 17,69 28 18,06 5 127,78 5 121,74 tuổi (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 25
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực b. Tình hình về cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn Việc xác lập niềm tin cho công nhân viên là yếu tố quan trọng tạo sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất tốt, hiện đại và đầy đủ là một trong những yếu tố tạo dựng niềm tin. Ai cũng muốn được làm việc trong một nơi có điều kiện tốt, một môi trường làm việc thoải mái giúp nâng cao hiệu quả làm việc của công nhân viên. Tại đây, công ty Thái Gia Nguyễn đã đầu tư thêm nhà xưởng, các loại máy móc thiết bị, mở rộng kho bãi bằng nguồn vốn tự có, vốn vay. Ngoài ra, công ty còn mua mới thêm máy điều hòa, máy vi tính, máy in, line điện. Công ty chuẩn bị bàn ghế làm việc, máy chiếu để cho các nhân viên ngồi họp, các loại tủ để đựng các hồ sơ chứng từ quản lý và hồ sơ nhân viên. Công ty có các xe máy giao hàng và xe tải vận chuyển hàng vào kho, Trường Đại học Kinh tế Huế Hình a: Phòng họp cho nhân viên Hình 2.4: Minh họa cơ sở vật chất của công ty Khóa luận tốt nghiệp 26
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực c. Kết quả kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 - 2017 Để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không thì phải tiến hành phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh là yếu tố đầu tiên và phần nào cho thấy hiệu quả của các chiến lược, chính sách mà công ty đã đề ra nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận. Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 27
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 – 2017 (Đơn vị tính: tỷ đồng) STT Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 2016/2015 Chênh lệch 2017/2016 2015 2016 2017 Giá trị % Giá trị % 1 Doanh thu bán hàng 8 13 20 5 162,5 7 153,85 2 Doanh thu thuần 6,2 10 15,6 3,8 161,29 5,6 156,00 3 Giá vốn hàng bán 1,9 3 4,7 1,1 157,90 1,7 156,67 4 Lợi nhuận gộp 4,3 7 10,9 2,7 162,79 3,9 155,71 5 Chi phí tài chính 1,2 2 3,1 0,8 166,67 1,1 155,00 6 Chi phí bán hàng 1,2 2 3,1 0,8 166,67 1,1 155,00 7 Lợi nhuận từ hoạt động kinh 1,9 3 4,68 1,1 157,89 1,68 156,00 doanh 8 Thu nhập khác 0,2 0,35 0,62 0,15 175,00 0,27 177,14 9 Chi phí khác 0,12 0,15 0,29 0,03 125,00 0,14 193,33 10 Lợi nhuận khác 0,08 0,2 0,33 0,12 250,00 0,13 165,00 11 Tổng lợi nhuận trước thuế 1,98 3,2 5,01 1,22 161,61 1,81 156,56 12 Lợi nhuận sau thuế 1,72 2,85 4,6 1,13 165,70 1,75 161,40 Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn:Phòng kế toán) Khóa luận tốt nghiệp 28
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta có thể nhận thấy doanh thu thuần có sự thay đổi rõ rệt. Cụ thể, năm 2015, doanh thu thuần của công ty là 6,2 tỷ đồng, sang năm 2016 là 10 tỷ đồng, tăng 3,8 tỷ đồng, tương ứng tăng 61,29%. Năm 2017, doanh thu thuần là 15,6 tỷ đồng, tăng 5,6 tỷ đồng, tương ứng tăng 56% so với năm 2016. Doanh thu thuần là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả trong hoạt động kinh doanh bán hàng của doanh nghiệp. Do đó khi doanh thu thuần tăng lên ta nhận thấy rằng đây là một dấu hiệu đáng mừng đối với công ty. Trong những năm vừa qua, công ty đã thực hiện tốt các kế hoạch về bán hàng, về các chiến lược kinh doanh đối với từng sản phẩm dẫn đến gia tăng về thị phần và doanh thu. Năm 2016, lợi nhuận gộp của công ty tăng từ 4,3 tỷ đồng lên 7 tỷ đồng, tăng 2,7 tỷ đồng, tương ứng tăng 62,79% so với năm 2015. Năm 2017 là 10,9 tỷ đồng, tăng 3,9 tỷ đồng, tương ứng tăng 55,71% so với năm 2016. Còn đối với lợi nhuận trước thuế của công ty thì qua 3 năm đều tăng đáng kể. Cụ thể năm 2015, lợi nhuận trước thuế của công ty là 1,98 tỷ đồng, sang năm 2016 là 3,2 tỷ đồng, tăng 1,22 tỷ đồng, tương ứng tăng 61,61%. Đến năm 2017 thì lợi nhuận trước thuế là 5,01 tỷ đồng, tăng 1,81 tỷ đồng, tương ứng tăng 56,56% so với năm 2016. Lợi nhuận sau thuế: nhìn chung qua bảng 2.2 ta thấy rằng lợi nhuận sau thuế của công ty tăng lên qua 3 năm vừa qua 2015-2017. Cụ thể năm 2016 đạt giá trị là 2,85 tỷ đồng, tăng 1,13 tỷ đồng, tương ứng tăng 65,70% so với năm 2015. Đến năm 2017 đạt giá trị là 4,6 tỷ đồng, tăng 1,75 tỷ đồng, tương ứng tăng 61,40% so với năm 2016. Việc tăng về lợi nhuận sau thuế qua 3 năm cũng là một dấu hiệu đáng mừng của công ty, nguyên nhân của việc tăng này chính là do công ty đã có sự cắt giảm được chi phí một cách hợp lý cũng đã góp phần giúp lợi nhuận sau thuế tăng lên. Và vấn đề đề ra trong thTrườngời gian sắp tới là côngĐại ty cầ nhọc phải duy trìKinh được một ktếết qu ảHuế tích cực để có thể thu về những khoản lợi nhuận lớn hơn so với hiện tại, để có thể vươn tới một thị trường mới. Khóa luận tốt nghiệp 29
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực d. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty tại chi nhánh miền Nam d.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Yến Sào theo chủng loại sản phẩm giai đoạn 2015 - 2017 Qua bảng số liệu 2.3 ta thấy rằng, số lượng Yến Sào cao cấp mà công ty đã bán ra thị trường ở giai đoạn 2015- 2017 lớn và tăng mạnh. Cụ thể là năm 2015 là 8 tỷ đồng, đến năm 2017 đã tăng vượt lên đến 20 tỷ đồng, tăng 12 tỷ đồng. Ta thấy được rằng, sản lượng Yến Sào được bán ra tăng lên con số đáng kể. Do nhu cầu sử dụng Yến Sào trên thị trường ngày càng nhiều. Mặt khác, do công ty đã không ngừng nổ lực để mở rộng thêm thị trường, tăng số lượng các thành viên trong kênh phân phối. Hơn thế nữa, sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty cũng đã được thị trường đón nhận và tin dùng, điều đó đã tạo nên một vị trí cho sản phẩm của công ty trên thị trường nhiều cạnh tranh. Trong các loại Yến Sào cao cấp thì sản phẩm Yến Sào cao cấp có đường có sản lượng bán ra lớn nhất là 3,4 tỷ đồng chiếm 42,5% đối với năm 2015, sang năm 2016 là 6,2 tỷ đồng chiếm 47,69% và đến năm 2017 là 8,3 tỷ đồng chiếm 41,5% sản lượng Yến Sào cao cấp được bán ra trên thị trường. Đối với loại Yến Sào cao cấp có đường luôn chiếm tỷ lệ lớn và là loại Yến Sào cao cấp mà được người tiêu dùng lựa chọn nhiều vì sản phẩm này là sản phẩm phù hợp với nhiều độ tuổi, sở thích, dễ uống. Tiếp đến là Yến Sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em, mặc dù được xếp ở vị trí thứ hai sau loại Yến Sào cao cấp có đường nhưng sản lượng sản phẩm được bán ra vào năm 2015 chỉ là 2,3 tỷ đồng chiếm 28,75%, đến năm 2016 bán được 3,3 tỷ đồng chiếm 25,39% và năm 2017 thì bán được 5,7 tỷ đồng chiếm 28,5% sản lượng Yến Sào cao cấp bán ra trên Trườngthị trường. Còn lo ạĐạii sản phẩ mhọc Yến Sào Kinh cao cấp mà bántế ra Huế với số lượng thấp nhất chính là Yến Sào cao cấp Nhân sâm vì loại sản phẩm này do đặc thù về nhu cầu ít, chỉ phù hợp duy nhất mỗi người già, người lớn tuổi, Cụ thể, năm 2015 bán được 1,1 tỷ đồng chiếm 13,75%, năm 2016 bán được 1,5 tỷ đồng chiếm 11,54% và đến năm 2017 thì bán được 2,3 tỷ đồng chiếm 11,5% sản lượng Yến Sào cao cấp bán ra trên thị trường. Khóa luận tốt nghiệp 30
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Bảng 2.3: Báo cáo tiêu thụ sản phẩm Yến Sào theo chủng loại sản phẩm giai đoạn 2015 - 2017 (Đơn vị tính: tỷ đồng) Sản phẩm 2015 2016 2017 Chênh lệch Chênh lệch 2016/2015 2017/2016 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Yến Sào cao cấp 3,4 42,5 6,2 47,69 8,3 41,5 2,8 182,35 2,1 133,87 có đường Yến Sào cao cấp 1,2 15 2,0 15,38 3,7 18,5 0,8 166,67 1,7 185,00 không đường Yến Sào cao cấp 1,1 13,75 1,5 11,54 2,3 11,5 0,4 136,36 0,8 153,33 Nhân sâm Yến Sào cao cấp 2,3 28,75 3,3 25,39 5,7 28,5 1,0 143,48 2,4 172,72 KIDS dành cho trẻ em Tổng 8 100 13 100 20 100 5 162,5 7 153,84 Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn:Phòng kế toán) Khóa luận tốt nghiệp 31
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực d.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Yến Sào theo các kênh phân phối giai đoạn 2015 - 2017 Để tăng sản lượng Yến Sào tiêu thụ và ngày càng củng cố vị trí sản phẩm của mình, công ty đã có những chính sách tiêu thụ sản phẩm Yến Sào thông qua các kênh phân phối, nhằm đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng thông qua nhiều phương thức khác nhau giúp họ có thể dễ dàng tiếp cận với sản phẩm của công ty dưới nhiều góc độ khác nhau. Qua bảng số liệu 2.4 ta thấy, sản lượng Yến Sào công ty được tiêu thụ nhiều nhất ở kênh cấp 2. Tức là người tiêu dùng thường mua Yến Sào ở các cửa hàng bán lẻ thông qua kênh là công ty – nhà phân phối – nhà bán lẻ. Năm 2015 sản lượng Yến Sào tiêu thụ ở kênh cấp 2 là 4,6 tỷ đồng chiếm 57,5% trên tổng sản lượng bán ra, đến năm 2017 sản lượng Yến Sào đã được bán ra ở kênh này đã lên tới 11,1 tỷ đồng tăng đến 6,5 tỷ đồng. Lượng Yến Sào bán ra tăng nhanh như vậy là do nhu cầu thị trường tăng nhanh vượt bậc và cũng là nhờ một phần của công ty đã có những chính sách ưu đãi, thu hút thêm nhiều thành viên vào kênh này. Và kênh bán ra được lượng sản phẩm Yến sào cao cấp thấp nhất là kênh cấp 1 vì các thành viên trong kênh này đa số là những nhà bán lẻ nên khả năng tiêu thụ kém hơn so với các kênh khác, chỉ bán được năm 2015 là 3,4 tỷ đồng, năm 2017 là 8,9 tỷ đồng chiếm 44,5%. Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 32
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Bảng 2.4: Báo cáo tiêu thụ sản phẩm Yến Sào theo kênh phân phối giai đoạn 2015 - 2017 (Đơn vị tính: tỷ đồng) 2015 2016 2017 Chênh lệch Chênh lệch 2016/2015 2017/2016 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Cấp 1 3,4 42,5 5,2 40 8,9 44,5 1,8 152,94 3,7 171,15 Cấp 2 4,6 57,5 7,8 60 11,1 55,5 3,2 169,57 3,3 142,31 Tổng 8 100 13 100 20 100 5 162,5 7 153,85 (Nguồn:Phòng kế toán) d.3. Tình hình tiêu thụ Yến Sào do các cửa hàng bán lẻ tiêu thụ Công ty xây dựng nhiều kênh phân phối để giúp cho người tiêu dùng tiếp cận với sản phẩm từ nhiều góc độ khác nhau, do đặc điểm sản phẩm được phân bố rộng khắp trên các vùng miền nên công ty đã xây dựng một hệ thống các cửa hàng bán lẻ tại các địa điểm khu vực nhất định nhờ đó mà sản lượng tiêu thụ đã không ngừng tăng lên. Bảng 2.5: Báo cáo tiêu thụ Yến Sào qua các nhà bán lẻ giai đoạn 2015 – 2017 ĐVT Năm Chênh lệch Chênh lệch 2016/2015 2017/2016 2015 2016 2017 Giá trị % Giá trị % Số lượng các CH 800 1500 1987 700 187,5 487 132,47 CH Sản lượng TrườngTỷ đồng 3,4Đại 5,2 học 8,9 Kinh 1,8 tế152,94 Huế 3,7 171,15 bán Sản lượng Tỷ đồng 0,00425 0,0035 0,0044 -0,00075 82,35 0,0009 125,71 bán bình quân (Nguồn: Phòng kế toán) Khóa luận tốt nghiệp 33
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Số lượng các cửa hàng bán lẻ đã không ngừng tăng lên qua các năm do công ty đã có các chính sách hỗ trợ và xúc tiến để tăng lượng bán mỗi cửa hàng cũng như nhu cầu của thị trường tăng, thương hiệu của công ty được khẳng định trên thị trường nên có thêm nhiều cửa hàng bán sản phẩm của công ty. Cụ thể là năm 2015 số lượng cửa hàng là 800 cửa hàng, bán ra được 3,4 tỷ đồng, trung bình mỗi cửa hàng bán lẻ bán ra được 0,00425 tỷ đồng; năm 2016 số lượng các cửa hàng tăng lên là 1500 cửa hàng, bán ra được 5,2 tỷ đồng, trung bình mỗi cửa hàng bán ra được là 0,0035 tỷ đồng; và năm 2017 đã có 1987 cửa hàng ,bán ra được 8,9 tỷ đồng, trung bình mỗi cửa hàng bán được 0,0044 tỷ đồng; năm 2016 đã có sự tăng thêm về số lượng các cửa hàng bán lẻ là 700 cửa hàng, do đó có sự tăng thêm về sản lượng Yến Sào tiêu thụ là 1,8 tỷ đồng so với năm 2015; năm 2017 tăng thêm 487 cửa hàng và tăng sản lượng bán lẻ là 3,7 tỷ đồng so với năm 2016. Qua đó ta thấy, để tăng thêm về sản lượng Yến Sào tiêu thụ thì bên cạnh việc mở rộng thêm các cửa hàng bán lẻ về số lượng thì công ty cũng nên có những chính sách phù hợp để khuyến khích sự nỗ lực bán hàng của các đơn vị này thì chắc chắn rằng việc tiêu thụ sản phẩm của công ty qua kênh phân phối này sẽ còn cao hơn nữa. Ngoài ra, với hình thức này vừa có thể quảng cáo vừa giới thiệu sản phẩm giúp công ty tìm kiếm và nắm bắt thông tin về nhu cầu thị trường một cách nhanh chóng, chính xác, để từ đó định hướng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. d.4. Tình hình tiêu thụ Yến Sào do hệ thống nhà phân phối tiêu thụ Để khách hàng có thể mua hàng của công ty đảm bảo được chất lượng, uy tín và nhanh chóng, hiệu quả thì công ty luôn tìm kiếm những thành viên đủ năng lực kí hợp đồng làm nhà phân phối với công ty. Công ty luôn cung cấp cho các nhà phân phối đủ về số lưTrườngợng Yến Sào, đúng Đại về chủ nghọc loại và đKinhảm bảo thời giantế theoHuế yêu cầu. Đồng thời công ty cho khách hàng được hưởng các ưu đãi về giá, chính sách chiết khấu hoa hồng và thời hạn thanh toán. Khách hàng nhận hợp đồng nhà phân phối với công ty có thể nhận hàng tại kho hoặc được công ty chuyển hàng đến nơi tùy theo thỏa thuận trên hợp đồng. Hiện nay, việc tiêu thụ Yến Sào qua kênh nhà phân phối chiếm tỷ trọng cao, nó cũng là hình thức rất quan trọng trong các doanh nghiệp sản xuất Yến Sào. Sử dụng hình thức phân Khóa luận tốt nghiệp 34
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực phối này sẽ giúp cho công ty giảm bớt những chi phí về khâu nhân sự, chi phí xúc tiến, chi phí quảng cáo hàng hóa. Hàng hóa lúc này sẽ được đi đến mọi ngõ ngách thị trường, mọi nơi có nhu cầu về Yến Sào một cách nhanh nhất. Tuy nhiên, với phương thức này cũng có những bất lợi riêng đó là các nhà phân phối có thể cắt bỏ hợp đồng với công ty để cung cấp sản phẩm cho các đối thủ cạnh tranh, khi các đối thủ có những ưu đãi hơn về giá, chính sách bán hàng làm tăng lợi ích của các nhà phân phối, lúc này công ty sẽ mất đi một nguồn phân phối sản phẩm quan trọng. Vì thế, khi sử dụng phương thức này công ty nên đặc biệt chú trọng việc phát triển mối quan hệ với các nhà phân phối để có thể khai thác một cách có hiệu quả cao nhất. Bảng 2.6: Báo cáo tiêu thụ Yến Sào qua các nhà phân phối giai đoạn 2015 – 2017 ĐVT Năm Chênh lệch Chênh lệch 2016/2015 2017/2016 2015 2016 2017 Giá trị % Giá trị % Số lượng các NPP 5 11 15 6 220 4 136,37 NPP Sản lượng bán Tỷ 4,6 7,8 11,1 3,2 169,57 3,3 142,31 đồng Sản lượng bán Tỷ 0,92 0,71 0,74 -0,21 77,17 0,03 104,22 bình quân đồng (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận thức được vai trò của nhà phân phối, công ty đã tăng cường các mối quan hệ với các nhà phân phối, do đó số lượng các nhà phân phối tăng lên hàng năm. Cụ thể là nămTrường 2015 số lượng Đạicác nhà phânhọc phối làKinh 5, sản phẩm tế Yến Huếsào bán ra được là 4,6 tỷ đồng, trung bình mỗi nhà phân phối bán được 0,92 tỷ đồng; năm 2016 có 11 nhà phân phối, lượng Yến sào bán được7,8 tỷ đồng, trung bình mỗi nhà phân phối bán được 0,71 tỷ đồng; năm 2017 đã có đến 15 nhà phân phối và bán ra được 11,1 tỷ đồng, trung bình mỗi nhà phân phối bán 0,74 tỷ đồng sản phẩm Yến Sào. Số lượng nhà phân phối tăng lên khá nhiều, năm 2016 tăng 6 nhà phân phối so với năm 2015 nên sản lượng Yến sào bán ra được cũng tăng lên là 3,2 tỷ đồng; năm 2017 tăng 4 nhà Khóa luận tốt nghiệp 35
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực phân phối và sản lượng Yến Sào bán được cũng tăng lên 3,3 tỷ đồng so với năm 2016. 2.2. Thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp của công ty Thái Gia Nguyễn 2.2.1. Thực trạng về thiết kế kênh phân phối 2.2.1.1. Căn cứ xây dựng kênh phân phối Công ty Thái Gia Nguyễn chuyên về sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm Yến Sào cao cấp bổ dưỡng như Yến Sào cao cấp có đường, Yến Sào cao cấp không đường, Yến Sào cao cấp nhân sâm, Yến sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em. Do vậy, mục đích đặt ra cho công ty là làm sao cung ứng đầy đủ các loại Yến Sào để người tiêu dùng có thể lựa chọn cho mình sản phẩm sử dụng mà đảm bảo được chất lượng, bổ dưỡng bảo vệ sức khỏe cho bản thân cũng như các thành viên trong gia đình. Công tác xây dựng hệ thống phân phối của công ty dựa trên các căn cứ sau: Căn cứ vào dự báo thị trường Yến Sào trong nước và ngay tại địa bàn đang hoạt động. Căn cứ vào lượng Yến Sào được tiêu thụ trong các năm trước của công ty, mức độ gia tăng lượng Yến Sào tiêu thụ. Căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty. Căn cứ vào khả năng cung cấp nguyên liệu đầu vào của các đối tác. Căn cứ vào nhu cầu của thị trường thông qua hoạt động nghiên cứu thị trường được các nhân viên thị trường của công ty thu thập trong quá trình làm việc với các đại lý, nhà bán lẻ. Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch của các năm qua. CănTrường cứ vào thị phần cĐạiủa công tyhọc trên th ị Kinhtrường Yến Sàotế và Huế các biện pháp mà công ty dự kiến áp dụng trong năm kế hoạch nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng. Căn cứ vào các dự báo về tình hình sử dụng Yến Sào trong năm kế hoạch. 2.2.1.2. Nhu cầu thị trường và những đánh giá về khả năng của công ty Việc nghiên cứu thị trường là rất quan trọng nên phòng kế hoạch kinh doanh tổ chức cho các cán bộ nhân viên thị trường phối hợp với các bộ phận khác để tiến hành Khóa luận tốt nghiệp 36
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực nghiên cứu thị trường nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh trên thị trường và làm cơ sở cho việc xây dựng kênh phân phối. Khi tiến hành nghiên cứu thị trường, công ty yêu cầu các cán bộ nhân viên thị trường phải tiến hành nghiên cứu các công việc sau: Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường: Phải tiến hành nghiên cứu các công việc dưới đây: Nghiên cứu nhu cầu đòi hỏi của thị trường về các loại sản phẩm mà công ty đang kinh doanh. Thực phẩm bổ sung dưỡng chất hằng ngày cho cơ thể của mỗi người, đặc biệt là trẻ em và người già. Thói quen sử dụng Yến Sào tại từng địa bàn khu vực do các cán bộ nhân viên thị trường đảm nhiệm. Tình hình cạnh tranh. Thực hiện nghiên cứu về mức tiêu thụ, khả năng tiêu thụ của thị trường về những sản phẩm khác mà đang được thị trường tìm kiếm ưa chuộng. Thực hiện nghiên cứu về những vấn đề mà công ty đang triển khai trên thị trường, xem xét những chỗ lỗ hỏng, sai sót để từ đó tiếp tục thay đổi, khắc phục, hoàn thiện và xây dựng lại những chính sách, chiến lược mới và phát huy những điểm mạnh mà công ty đang thực hiện. Thực hiện nghiên cứu về những chính sách của các đối thủ cạnh tranh của công ty để từTrường đó tìm ra đối sách Đạicó hiệu qu họcả. Kinh tế Huế Nghiên cứu toàn bộ nhu cầu của khách hàng đã, đang và chưa hợp tác với công ty, những thị trường mới tiềm năng như thế nào? Công ty có khả năng đáp ứng được những gì? Những chính sách, chiến lược của các công ty trong nước và nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam về hướng phát triển của họ, điểm mạnh và điểm yếu, thuận lợi hay khó khăn và đe dọa của họ. Khóa luận tốt nghiệp 37
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Từ việc nghiên cứu các công việc trên, cán bộ thị trường tập hợp lại tất cả các thông tin thu thập được, tiến hành xử lý sơ bộ sau đó chuyển về cho bộ phận kế hoạch xử lý tiếp. Sau khi nghiên cứu những thông tin đó, tiến hành phân đoạn thị trường mục tiêu và dự đoán nhu cầu hướng vào doanh nghiệp. Trên cơ sở những mục tiêu và dự báo nhu cầu thì tiến hành đánh giá khả năng thực hiện của công ty để quyết định việc có theo đuổi mục tiêu không, cần đánh giá thông qua những nội dung sau: Công ty có đủ cơ sở pháp lý để kinh doanh sản phẩm đó hay không, nếu chưa thì có khả năng bổ sung hay không, khi nào có được. Khả năng tài chính của công ty. Khả năng sản xuất của công ty có đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi từ phía thị trường (chất lượng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm, giá thành sản xuất, sản lượng sản xuất trong những thời gian nhất định, các tiêu chuẩn khác thị trường đòi hỏi). Công ty có đủ nhân sự phù hợp cho việc kinh doanh trên thị trường hay chưa, có cần thay đổi gì không. Khả năng cạnh tranh của công ty trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Từ những nghiên cứu trên, công ty quyết định khai thác sản phẩm nào là chủ yếu, có phát triển sản phẩm mới không, thị trường mới không, xây dựng kế hoạch bán hàng cho các sản phẩm trong từng thời điểm cụ thể trong năm kế hoạch. 2.2.1.3. Mục tiêu kênh phân phối CănTrường cứ vào các thông Đại tin đã phânhọc tích vàKinh xử lý ở vi ệtếc xác Huế định nhu cầu thị trường, bộ phận kế hoạch cần xác định mục tiêu cần đạt được của kênh phân phối. Các mục tiêu này phải phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của công ty cũng như khả năng thực tế của công ty. Các mục tiêu có thể là: Duy trì và mở rộng thị trường truyền thống, xâm nhập và phát triển thị trường mới, tối đa hóa doanh thu để tăng thị phần, tối đa hóa lợi nhuận hay cũng có thể là tiêu thụ hàng hóa ứ đọng không chạy. Một mục tiêu đúng đắn sẽ đảm bảo tính cụ thể, tính định hướng, tính khả thi và tính hệ Khóa luận tốt nghiệp 38
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực thống. Công ty thường đạt mục tiêu doanh số thông qua việc cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao với giá thành hạ nhằm thu hút nhiều khách hàng để tăng vị thế của công ty trên thị trường kinh doanh Yến Sào cao cấp. 2.2.1.4. Xây dựng kênh phân phối Kênh phân phối của công ty là một hệ thống các nhà phân phối và nhà bán lẻ, có nhiệm vụ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Kênh phân phối là sự kết hợp giữa nhà sản xuất và các tổ chức trung gian để tổ chức vận động hợp lý nhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Mỗi doanh nghiệp đều lựa chọn cho mình một kênh phân phối thích hợp, tuy nhiên việc lựa chọn kênh phân phối phải dựa trên từng loại sản phẩm và quy mô của thị trường tiêu thụ sản phẩm đó. Công ty tại chi nhánh miền Nam đã xây dựng hệ thống kênh phân phối theo 2 loại kênh, đó là: kênh cấp 1 và kênh cấp 2, được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Nhà bán lẻ Người Công ty tiêu Thái dùng Gia cuối Nguyễn cùng Nhà phân phối Nhà bán lẻ (nhà bán buôn) Trường Đại học Kinh (Nguồn: Phòng tế tổHuế chức hành chính) Hình 2.5: Sơ đồ kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn Kênh cấp 1: đây là kênh phân phối từ công ty đến các cửa hàng bán lẻ, thông qua đội ngũ bán hàng của công ty đưa sản phẩm đến với các cửa hàng. Ở kênh này, công ty hỗ trợ về mặt kỹ thuật như chương trình khuyến mãi, cung cấp các kiến thức cơ bản cho họ để có thể bán hàng một cách tốt hơn, Lượng bán sản phẩm ở kênh này Khóa luận tốt nghiệp 39
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực không được nhiều và thường xuyên do đối tượng các cửa hàng bán lẻ này chỉ theo hình thức kinh doanh nhỏ, tạp hóa nên thường lấy hàng với số lượng không nhiều. Đối với trường hợp, khi các cửa hàng bán hết số hàng đã lấy trước đó thì họ sẽ liên hệ qua số điện thoại của nhân viên đã trực tiếp giao hàng cho họ để lấy thêm hàng hoặc có thể nhân viên bán hàng sẽ có từng đợt quay lại cửa hàng để thăm dò tình hình lượng bán hàng của họ. Kênh cấp 2: là kênh phân phối từ công ty qua nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ. Đây chính là kênh phân phối do công ty trực tiếp lựa chọn và quản lý. Lúc này, giữa công ty và nhà phân phối sẽ kí kết hợp đồng làm việc với nhau thông qua những thõa thuận do hai bên đặt ra. Công ty đồng ý bán sản phẩm và nhà phân phối đồng ý mua số lượng sản phẩm, hàng hóa cần thiết đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng và trưng bày trong khu vực thị trường. Số lượng các sản phẩm, hàng hóa sẽ được 2 bên thống nhất thông qua các đơn đặt hàng tùy thuộc vào từng thời điểm. Nhà phân phối sẽ nhận được các mức chiết khấu tùy thuộc vào khối lượng sản phẩm, hàng hóa, tùy vào từng thời điểm. Có những hình thức nhận chiết khấu như sau: Chiết khấu trả ngay trên hóa đơn: là chiết khấu mà công ty khấu trừ trực tiếp cho nhà phân phối bằng cách trừ trên giá bán của công ty áp dụng cho nhà phân phối. Do đó, giá bán trên hóa đơn là giá đã khấu trừ chiết khấu này. Chiết khấu trả sau khi đạt/vượt chỉ tiêu sản lượng quy định bán ra trong tháng/quý: là chiết khấu mà công ty sẽ khấu trừ trực tiếp cho nhà phân phối bằng cách trừ vào hóa đơn lấy hàng lần tiếp theo. CácTrường khoản hỗ trợ khác Đại: là nhữ nghọc khoản h ỗKinh trợ có tính chtếất không Huế thường xuyên tùy thuộc vào các chương trình mà công ty đưa ra trong từng thời kỳ như hỗ trợ thuê không trưng bày, giới thiệu sản phẩm, Công ty cho nhà phân phối hạn mức công nợ là 10.000.000 đồng/ 1 nhân viên bán hàng, hạn mức công nợ này để nhà phân phối đầu tư ứng hàng khuyến mãi, trưng bày, công nợ thị trường, cho khách hàng. Khóa luận tốt nghiệp 40
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Nhà phân phối không được bán các sản phẩm cùng hoặc khác chủng loại, có quy cách đóng gói tương tự cạnh tranh với sản phẩm của công ty. Ngoài ra, nhà phân phối phải bán đúng giá các sản phẩm theo quy định của công ty tùy thuộc vào từng thời điểm. Nhà phân phối phải chịu trách nhiệm bảo quản và tồn trữ sản phẩm đúng theo tiêu chuẩn và sự hướng dẫn của công ty, không được làm biến dạng, sửa đổi hoặc làm hỏng các bao bì và nhãn của sản phẩm. Công ty sẽ chịu chi phí vận chuyển các sản phẩm từ kho của mình đến một kho do nhà nhà phân phối chỉ định được ghi rõ trong đơn đặt hàng, nếu nhà phân phối có nhiều kho hàng tại nhiều địa điểm khác nhau thì phải thông báo trước các địa chỉ đó để công ty khảo sát rồi hai bên thõa thuận việc giao hàng. Còn chi phí bốc xếp từ phương tiện vận chuyển của công ty vào kho của nhà phân phối thì do nhà phân phối chịu. Khối lượng sản phẩm, hàng hóa của công ty bán ra ở kênh này thường là lớn nhất. Khách hàng ở kênh này cũng tương đối lớn. Thường mua hàng hóa với khối lượng lớn nhưng không nhiều loại mặt hàng mà chỉ mua những mặt hàng mà thị trường đang cần và ưa chuộng. 2.2.1.5. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh Công ty và các thành viên trong kênh luôn phải xác định rõ điều kiện và trách nhiệm của mình khi tham gia kênh. Mối quan hệ giữa công ty và các thành viên trong kênh phân phối chủ yếu là quan hệ mua bán. Các yếu tố quan trọng trong mối quan hệ này cần xác định rõ là: Về giá bán: Vì công ty chủ yếu sử dụng hệ thống các nhà phân phối và nhà bán lẻ để tiêu Trườngthụ sản phẩm nên côngĐại ty đã họcxây dựng choKinh các nhà phântế ph Huếối, nhà bán lẻ một khung giá nhất định theo từng thời điểm cụ thể. Lúc này những ai đã nhận kí hợp đồng bán sản phẩm của công ty thì phải tuân thủ theo quy định của công ty cho từng đối tượng khách hàng của mình về giá của sản phẩm cũng như các hoạt động khuyến mại và tài trợ. Nếu có sự thay đổi về giá sản phẩm thì công ty sẽ thông báo biết trước ít nhất là 3 ngày được tính từ ngày công ty bắt đầu áp dụng giá mới. Khóa luận tốt nghiệp 41
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Về chiết khấu: Công ty đặc biệt chú trọng đến chính sách chiết khấu, mức chiết khấu tùy thuộc theo từng loại mặt hàng, khối lượng hàng hóa mà khách hàng mua và tùy vào từng thời điểm mua bán. Hình thức chiết khấu mà khách hàng sẽ được nhận bao gồm chiết khấu trả ngay trên hóa đơn; chiết khấu trả sau khi đạt/vượt chỉ tiêu sản lượng quy định bán ra trong tháng/quý; và các khoản hỗ trợ khác. Điều kiện bán hàng: Khi các nhà phân phối, nhà bán lẻ mua hàng tại công ty, công ty sẽ thông báo giá tiền mặt trước khi nhận hàng và giá tiền nợ thông qua văn bản hoặc điện thoại tùy vào từng thời điểm. Khách hàng sẽ thanh toán cho công ty theo hình thức là tiền mặt, chuyển khoản qua ngân hàng hoặc bù trừ vào các khoản mà công ty phải trả cho khách hàng thông qua biên bản cấn trừ nợ được xác nhận, đóng dấu giữa hai bên. Để làm lành mạnh thị trường cũng như đảm bảo quyền lợi bình đẳng cho quý khách hàng với mục tiêu là mọi người đều cùng có lợi như nhau thì công ty cũng có những yêu cầu đối với khách hàng là phải bán đúng giá các sản phẩm theo quy định của công ty tùy thuộc vào từng thời điểm, trong bất kỳ trường hợp nào nếu bán không đúng giá như quy định thì công ty có quyền đưa ra các phương thức xử lý phù hợp không loại trừ việc đơn phương chấm dứt hợp đồng trước thời hạn. Ngoài ra, khi khách hàng đã kí hợp đồng bán sản phẩm của công ty thì có nghĩa không được bán thêm các sản phẩm cùng hoặc khác chủng loại, có quy cách đóng gói tương tự cạnh tranh với sản phẩm của công ty. Địa bàn chuyển giao quyền: Công ty phân vùng cụ thể cho các nhà phân phối, các nhà phân phối sẽ trực tiếp làm việc và bán hàng cho khách hàng, nhà bán lẻ trong địa bàn của mình để thực hiện kế hoạch kinh doanh của mình. NhTrườngững dịch vụ hỗ trợ :Đại Công ty thưhọcờng xuyên Kinh hỗ trợ về mtếặt k ỹHuế thuật như tổ chức trình diễn kỹ thuật, chương trình khuyến mãi, cung cấp các kiến thức cơ bản cho họ có thể nắm vững cách thức bán hàng tốt hơn, thường tổ chức các lớp học và tập huấn cho khách hàng để các thành viên có năng lực kinh doanh và cạnh tranh tốt hơn. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ việc trưng bày, thuê không gian trưng bày, giới thiệu sản phẩm Khóa luận tốt nghiệp 42
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực 2.2.2. Thực trạng về quản trị kênh phân phối 2.2.2.1. Thực trạng về tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối Công ty chuyên sản xuất sản xuất và kinh doanh các loại thực phẩm bổ dưỡng Yến Sào cao cấp nên công ty luôn lựa chọn và thu hút các trung gian vào kênh phân phối của công ty để mạng lưới kênh phân phối ngày càng được rộng khắp để có thể đưa các sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Đồng thời theo đó là các biện pháp nhằm tăng cường nhận thức của người tiêu dùng về loại sản phẩm bổ dưỡng này của công ty như tổ chức các hội thảo người tiêu dùng và các nhà phân phối, Từ đó, công ty xây dựng cho mình một mạng lưới kênh phân phối ngày càng rộng, đảm bảo được độ bao phủ của thị trường, tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc điểm của các nhà phân phối, nhà bán lẻ của công ty là các nhà phân phối , nhà bán lẻ này ở khá xa, phân bố rộng khắp trên từng khu vực địa bàn để phù hợp với chiến lược phân bố rộng của công ty. Tuy vậy, không vì thế mà công ty lựa chọn các thành viên trong kênh một cách tràn lan, mà công ty đã đưa ra những cái tiêu chuẩn để lựa chọn phù hợp nhất: Phải có giấy phép kinh doanh. Ưu tiên cửa hàng có vị trí thuận tiện trước nhưng không có nghĩa là loại bỏ những cửa hàng không có vị trí tốt; đồng thời vị trí của nhà kho cũng phải thuận lợi không nằm trong khu vực đường cấm xe tải nếu không muốn mất phí vận chuyển hàng hóa vào kho. Diện tích nhà kho phải đủ để chứa hàng, vệ sinh, thông thoáng, bảo quản hàng hóa tốTrườngt và tập trung theo Đạiquy định họccủa công Kinhty, có phương tế tiện Huếphòng chống chữa cháy, diệt côn trùng làm hại sản phẩm. Các thành viên trong kênh phân phối phải thực hiện những quy định sau: Phải đảm bảo được mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty; Phải đảm bảo được lượng dự trữ hàng hóa ở mức tối thiểu; Khóa luận tốt nghiệp 43
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Phải đảm bảo được chất lượng hàng hóa sản phẩm khi đến với người tiêu dùng, đồng thời phải có khả năng và sẵn sàng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng như hướng dẫn, tư vấn cách sử dụng sản phẩm, Cần phải tránh tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh giữa các thành viên và giữa các vùng thị trường. Bảng 2.7: Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn giai đoạn 2015 – 2017 (Đơn vị tính: thành viên) Chênh lệch Chênh lệch Năm 2015 2016 2017 2016/2015 (+ -) 2017/2016 (+ -) Số lượng các CH 800 1500 1987 700 487 Số lượng NPP 5 11 15 6 4 Tổng 805 1511 2002 706 491 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Qua bảng 2.7 có thể nhận thấy rằng, số lượng các thành viên trong kênh phân phối của công ty ngày càng tăng và tăng khá cao. Cụ thể, vào năm 2016 số thành viên tăng lên đến 706 thành viên, trong đó số lượng cửa hàng bán lẻ tăng 700 đơn vị do nhu cầu sử dụng sản phẩm Yến Sào cao cấp bổ sung dưỡng trong bữa ăn ngày càng được nâng cao và bên cạnh đó công ty cũng đã có những chính sách tốt cho các thành viên trong kênh nên số lượng thành viên kênh tăng lên đáng kể. Năm 2017 số lượng thành viên tăng 491 thành viên, số lượng thành viên cũng tăng lên khá nhiều nhưng vẫn chậTrườngm hơn so với năm trưĐạiớc do tình học hình tiêu Kinh thụ của ngư ờtếi tiêu Huế dùng về sản phẩm này có sự giảm sút nên việc phát triển thành viên trong kênh tăng chậm lại. 2.2.2.2. Thực trạng về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh Để có thể kích thích các thành viên trong kênh hoạt động một cách tích cực hơn, tăng cường khả năng bán hàng thì công ty đã đưa ra những chính sách khuyến khích bán hàng như sau: Khóa luận tốt nghiệp 44
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Chính sách chiết khấu cho khách hàng: áp dụng trong trường hợp với những khách hàng khi mua khối lượng sản phẩm càng nhiều thì mức chiết khấu sẽ càng cao, do đó công ty luôn khuyến khích với những khách hàng đến mua hàng với khối lượng lớn để có thể nhận được ưu đãi hấp dẫn. Hỗ trợ thanh toán cho khách hàng không tính lãi trong khoảng thời gian cụ thể nhất định để khách hàng có thời gian thu hồi vốn rồi thanh toán cho công ty hiệu quả nhất. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ khuyến khích bán hàng bằng cách thưởng cho khách hàng thanh toán nhanh với công ty để từ đó khách hàng có thêm lợi ích cho mình dẫn đến tăng khả năng bán hàng, tăng khối lượng bán. Chương trình dành cho các thành viên trong kênh đăng kí kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho từng mốc thời gian để từ đó giúp cho công ty có thể nắm bắt được tình hình tiêu thụ sắp tới, sau đó công ty sẽ chủ động chuẩn bị hàng hóa để đảm bảo việc cung cấp đầy đủ sản phẩm cho khách hàng nhanh nhất, giảm được nhiều chi phí. Với chương trình đó, sẽ giúp tăng thêm nhiều lợi ích cho khách hàng, tăng thêm chiết khấu cho những ai đăng kí. Để thể hiện tri ân khách hàng đã cộng tác làm việc cùng với công ty trong thời gian qua cũng như khuyến khích đến những khách hàng tiêu thụ sản phẩm thì công ty đưa ra các chương trình cực kì hấp dẫn, thu hút và có giá trị. Điển hình là chương trình du lịch dành tặng cho những khách hàng có doanh số bán hàng cao, đã cộng tác cùng công ty với chuyến đi du lịch Thái Lan, chương trình vàng (tặng hiện vật bằng vàng). 2.2.2.3. Thực trạng việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh Cùng với việc đưa ra các chương trình ưu đãi, các chính sách khuyến khích cho sự đóng góp to lớn của các thành viên trong kênh phân phối, công ty luôn đề cao việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh nhằm có được những chính sách phù hợTrườngp để đảm bảo đượ cĐại sự công bhọcằng và thúc Kinh đẩy sự hợ ptế tác giHuếữa các thành viên với nhau. Tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động của các thành viên như sau: Khóa luận tốt nghiệp 45
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Doanh số bán hàng thu về được; Mức độ trung thành của các thành viên, có thể biểu hiện qua tần suất mua hàng, số lần mua hàng lặp lại, tỷ lệ sản phẩm hàng hóa của công ty được trưng bày trên kệ hàng, ); Thông tin mà các thành viên cung cấp; Dịch vụ mà các thành viên trong kênh cung cấp cho khách hàng. Khi đánh giá công ty cũng có những thay đổi phù hợp, linh động giữa các khu vực thị trường với mật độ dân cư, xu hướng sử dụng sản phẩm bổ sung dưỡng chất Yến Sào cao cấp là khác nhau nhằm đảm bảo sự công bằng về quyền lợi cho các thành viên. Từ những kết quả về đánh giá đó, cứ đến cuối mỗi năm thì công ty sẽ tổ chức hội nghị khách hàng để cảm ơn những khách hàng đã cùng làm việc, hợp tác với công ty và tặng quà khen thưởng cho những thành viên đã hoạt động xuất sắc trong năm vừa qua. 2.3. Kết quả đánh giá của nhà bán lẻ về kênh phân phối của công ty Thái Gia Nguyễn 2.3.1. Mô tả đặc điểm của mẫu điều tra Số lượng điều tra là 45 mẫu tương ứng với 45 cửa hàng bán lẻ, thu về kết quả 45 phiếu hợp lệ. Hầu hết 45 cửa hàng khi hợp tác, nhận bán hàng của công ty đều làm việc trao đổi trực tiếp thông qua nhân viên bán hàng của công ty chứ không thông qua biên bản hợp đồng nào cả. Đối với các cửa hàng bán lẻ thì công ty giao trách nhiệm cho nhân viên bán hàng đến chào hàng và nếu cửa hàng đó đồng ý chấp nhận thì sẽ giao hàng, đồng thTrườngời những đối tượng Đại này phả i đhọcảm bảo cóKinh giấy phép trongtế kinhHuế doanh, ngoài ra nếu cửa hàng nào có nhà kho thì phải giữ gìn khô thoáng, vệ sinh, bảo quản hàng hóa tốt, có các phương tiện phòng chống chữa cháy. Khóa luận tốt nghiệp 46
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu điều tra đối với đối tượng là các cửa hàng bán lẻ Chỉ tiêu Số Cơ cấu lượng (%) Theo thời gian hợp tác với công ty 1-6 tháng 3 6,67 7-12 tháng 23 51,11 >12 tháng 19 42,22 Theo mức doanh số bình quân/tháng 15 triệu đồng 19 42,22 20 triệu đồng 15 33,33 25 triệu 11 24,45 Theo mặt hàng bán chạy nhất Yến sào cao cấp có đường 19 42,22 Yến sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em 9 20,00 Yến sào cao cấp có đường và Yến sào cao cấp KIDS dành 17 37,78 cho trẻ em (Nguồn: Điều tra của tác giả) Thời gian hợp tác, nhận bán hàng của công ty: Dựa vào số liệu khảo sát thu về, có thể thấy rằng thời gian mà 45 cửa hàng bán lẻ hợp tác với công ty nằm trong khoảng 6 tháng đến 24 tháng. Đối với các cửa hàng hợp tác trên 12 tháng chiếm 42,22% trong tổng số (gồm có 19 cửa hàng nằm trong khoảng thời gian này). Có thể nói, đây là một chi nhánh mới thành lập cách đây vài năm nhưngTrường số cửa hàng hĐạiợp tác v ớihọc công ty trongKinh khoảng tếthời gianHuế trên, chứng tỏ rằng những cửa hàng bán lẻ này là những cửa hàng đầu tiên trong việc kinh doanh mặt hàng Yến sào cao cấp của công ty. Ví dụ điển hình như cửa hàng Anh Chí (địa chỉ: 39 Tô Hiến Thành, Quận 10) là một trong những cửa hàng đầu tiên kinh doanh về sản phẩm Yến sào cao cấp của công ty và đến tận bây giờ đã thu hút rất nhiều người tiêu dùng, luôn chủ động tìm đến cửa hàng để lựa chọn sản phẩm Yến sào sử dụng. Chính vì vậy, mà cửa hàng này đã đạt doanh số bán sản phẩm Yến sào hàng tháng Khóa luận tốt nghiệp 47
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực khá cao trong các cửa hàng còn lại. Bên cạnh đó, số lượng cửa hàng có thời gian hợp tác, bán sản phẩm của công ty dưới 12 tháng lại chiếm 57,78% trong tổng số (gồm có 26 cửa hàng nằm trong khoảng thời gian này).Ví dụ điển hình như cửa hàng Linh Miu (địa chỉ: xã Phước Lâm, huyện Cần Giuộc, tỉnh Long An) và cửa hàng của cô Mười (địa chỉ: 22 Đặng Phúc Vịnh, huyện Hóc Môn). Điều này đã cho chúng ta thấy được một phần rằng công ty luôn cố gắng tìm kiếm, phát triển thêm chuỗi cửa hàng bán lẻ, chiều rộng kênh phân phối cho mình. Doanh số bán sản phẩm Yến sào hàng tháng của cửa hàng: Sau quá trình tổng hợp kết quả đã phỏng vấn được thì nhìn chung các cửa hàng bán lẻ đều có mức doanh số bán Yến sào cao cấp hàng tháng tương đối khá cao, không chênh lệch quá nhiều giữa các cửa hàng bán hàng của công ty chưa lâu và đã lâu. Trong đó mức doanh số bán hàng hàng tháng là 15 triệu đồng được xem là mức thấp nhất so với các cửa hàng khác, cụ thể gồm có 19 trong 45 cửa hàng đạt được mức doanh số này. Ví dụ điển hình như cửa hàng của cô Mười (địa chỉ: 22 Đặng Phúc Vịnh, huyện Hóc Môn). Số còn lại là 26 trong 45 cửa hàng hàng có mức doanh số hàng tháng là 20 triệu đồng và 25 triệu đồng. Điển hình như Shop H & T (địa chỉ:140 Phạm Đăng Giảng, quận Bình Tân), cửa hàng Tiến Phát (địa chỉ: 35 Hà Huy Giáp, quận 12), cửa hàng Hà Anh 1 (địa chỉ: 11 Tân Thới Hiệp 22, quận 12) và cửa hàng của anh Chí (địa chỉ: 39 Tô Hiến Thành, quận 10). Qua đó ta thấy được rằng, mặc dù mặt hàng Yến sào cao cấp này trên thị trường vẫn còn một số khu vực địa bàn vẫn chưa được người tiêu dùng tin tưởng lựa chọn và có nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng mức doanh số bán hàng hàng tháng của các cửa hàng đạt được tương đối khá cao là một tín hiệu vui mừng. Mặc dù cần phải có thêm các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt độTrườngng của các cửa hàng Đại nhưng doanhhọc số tốKinht, ổn định lạ itế là đi ềHuếu mà công ty luôn mong muốn. Do đó, công ty cần phải đưa ra những chính sách khen thưởng, tuyên dương, động viên phù hợp cho các cửa hàng để kích thích tinh thần bán hàng. Khóa luận tốt nghiệp 48
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Hình 2.6: Minh họa cửa hàng có doanh số bán hàng tốt Mặt hàng Yến sào bán chạy nhất tại cửa hàng: Qua số liệu khảo sát được, mặt hàng Yến sào cao cấp bán chạy nhất tại các cửa hàng bán lẻ hầu hết là Yến sào cao cấp có đường và Yến sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em.Trường Trong đó, số lượ ngĐại cửa hàng học có lượng Kinh Yến sào cao tế cấp cóHuế đường bán chạy nhất gồm 19 cửa hàng, chiếm 42,22% trong tổng số, điển hình là Shop Tiến Đạt (địa chỉ: xã Bình Hòa Bắc, huyện Đức Huệ, tỉnh Long An) và cửa hàng Đức Hạnh (địa chỉ: 368 Điện Biên Phủ, quận 10); số lượng cửa hàng có lượng Yến sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em bán chạy nhất gồm 9 cửa hàng, chiếm 20% trong tổng số, điển hình là cửa hàng của chị Hạnh (địa chỉ: 602 Học Lạc, quận 5) và cửa hàng Thảo Nhi (địa chỉ: xã Lộc Giang, huyện Đức Hòa, tỉnh Long An); còn lại 17 cửa hàng có mặt hàng Khóa luận tốt nghiệp 49
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực bán chạy nhất gồm có cả hai sản phẩm là Yến sào cao cấp có đường và Yến sào cao cấp KIDS dành cho trẻ em, chiếm 37,78% trong tổng số cửa hàng, điển hình là Shop H&M (địa chỉ: phường Tân Đồng, thị xã Đồng Xoài, tỉnh Bình Phước) và Shop H&T (địa chỉ: 140 Phạm Đăng Giảng, quận Bình Tân). Điều đó chứng tỏ rằng, hai loại sản phẩm Yến sào cao cấp có đường và Yến sào cao cấp dành cho trẻ em đang được người tiêu dùng hướng đến sử dụng vì lý do là sản phẩm có chất lượng tốt, bổ sung dưỡng chất, có hương vị thơm ngon, ngọt dễ sử dụng cho cả người lớn và trẻ nhỏ. Vì vậy, hai sản phẩm trên mới trở thành mặt hàng bán chạy và dễ cháy hàng nhất tại các cửa hàng. Ngược lại, sản phẩm Yến sào cao cấp không đường và Yến sào cao cấp Nhân sâm lại không nằm trong danh sách mặt hàng được liệt kê bán chạy tại các cửa hàng cũng vì có nguyên do của nó, đó là do nhu cầu cần đến hai loại sản phẩm này ít, nằm trong đối tượng có giới hạn như Yến sào cao cấp không đường chỉ dành cho những người bị bệnh tiểu đường, còn Yến sào cao cấp Nhân sâm thì chỉ dành cho người già lớn tuổi. Vậy nên, qua đó công ty cần phải nắm bắt những lý do trên để lên kế hoạch đúng đắn tiến hành giải quyết, nhằm khắc phục tình trạng đó để hy vọng thời gian sau hai sản phẩm Yến sào cao cấp có đường và Yến sào cao cấp Nhân sâm sẽ có trong danh sách mặt hàng bán chạy tại các cửa hàng trên địa bàn. Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 50
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Hình a: Yến sào cao cấp KIDS dành Hình b: Yến sào cao cấp có đường cho trẻ em Hình 2.7: Mặt hàng Yến sào bán chạy nhất tại các cửa hàng bán lẻ 2.3.2. Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ 2.3.2.1. Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách ưu đãi Qua quá trình khảo sát vừa qua, tất cả 45 cửa hàng đều đưa ra ý kiến hài lòng về chương trình khuyến mãi hấp dẫn; thông tin về giá cả luôn rõ ràng; chính sách giao hàng/vận chuyển hàng hợp lý; Vào các dịp tết, lễ đều được công ty đến tận cửa hàng thăm hỏi và tặng quà. Cụ thể là: Về chương trình khuyến mãi thì công ty thường xuyên đưa đến các chương trình khuyến mãi dành cho các cửa hàng đó là khuyến mãi thêm số lượng sản phẩm Yến sào cao cấp. Ví dụ điển hình là cửa hàng Tiến Phát (địa chỉ: 35 Hà Huy Giáp, quận 12) và Trườngcửa hàng Hoàng Anh Đại 1 (địa ch họcỉ: 11 Tân ThKinhới Hiệp 22, tế quậ n Huế12) đã đưa ra nhận xét trên. Về giá cả thì mặc dù sản phẩm Yến sào cao cấp này luôn có sự thay đổi về giá, tuy nhiên luôn có sự kiểm soát giá nghiêm ngặt của chính phủ nhưng công ty luôn quy định cho đội ngũ nhân viên bán hàng phải cung cấp thông tin về giá của các loại sản phẩm một cách rõ ràng và kịp thời đến từng cửa hàng để có thể đảm bảo được quyền lợi và giảm được những rủi ro về thay đổi giá cho các cửa hàng. Điển hình như Khóa luận tốt nghiệp 51
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực cửa hàng Đức Hòa (địa chỉ: xã An Lập, huyện Dầu Tiếng, tỉnh Bình Dương) đã đưa ra nhận xét trên. Về chính sách giao hàng/vận chuyển hàng được các cửa hàng đánh giá hài lòng vì thông thường để vận chuyển hàng hóa về địa điểm từng quán phải thuê xe vận chuyển và phải trả toàn bộ chi phí vận chuyển nhưng ở công ty này, đối với đối tượng là các cửa hàng bán lẻ thì họ giao cho nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm vừa chào hàng vừa trực tiếp giao hàng ngay tại thời điểm đó cho các cửa hàng, đồng thời cửa hàng sẽ không chịu mất một đồng chi phí nào cả. Ví dụ như cửa hàng đã đưa ra ý kiến đánh giá trên là cửa hàng của cô Loan (địa chỉ: 15 Tôn Thất Thuyết, quận 4). Về việc vào mỗi dịp tết, lễ công ty đều trực tiếp đến tận từng cửa hàng nằm trong hệ thống phân phối của công ty để thăm hỏi và tặng quà, điều đó được thực hiện công bằng như nhau cho tất cả các cửa hàng nhằm đảm bảo rằng không có sự mâu thuẫn xảy ra giữa các kênh. Điển hình là cửa hàng Thanh Vân (địa chỉ: 362 Tôn Đản, quận 4) đã đưa ra nhận xét như trên. Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 52
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Hình a: Cửa hàng Hoàng Anh 1 (11 Tân Tân Thới Hiệp 22, Q.12) Trường Đại học Kinh tế Huế Hình b: Cửa hàng cô Loan (15 Tôn Thất Thuyết, Q4) Hình 2.8: Minh họa cửa hàng hài lòng về chính sách ưu đãi Khóa luận tốt nghiệp 53
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Tuy nhiên, các cửa hàng vẫn đưa ra những ý kiến không hài lòng trong chính sách chiết khấu mà công ty đã áp dụng cho họ, bởi lẽ vì lý do cho rằng: Mức chiết khấu mà công ty đưa ra chỉ thay đổi trong trường hợp khi mà các cửa hàng bán lẻ tiêu thụ được với số lượng hàng hóa lớn và đối với các cửa hàng đã hợp tác với công ty lâu năm. Thế nhưng, công ty lại không áp dụng một mức chiết khấu phù hợp nào trong trường hợp các cửa hàng thanh toán tiền hàng ngay mà không ghi nợ hay là các cửa hàng bán lẻ mặc dù đặt số lượng hàng hóa không lớn trong một lần nhưng số lần mua hàng hóa lặp lại nhiều lần trong một tháng/ quý Ví dụ điển hình cửa hàng đã có ý kiến về trường hợp trên là cửa hàng Thảo Nhi (địa chỉ: xã Lộc Giang, huyện Đức Hòa, tỉnh Long An). 2.3.2.2. Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ đối với nhân viên bán hàng Bảng 2.9: Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với nhân viên bán hàng của công ty Thái Gia Nguyễn Tiêu chí Số lượng Cơ cấu (%) Thái độ Thân thiện, vui vẻ, nhiệt tình, thường xuyên giúp đỡ cửa 45 100,00 hàng Cung cấp thông tin Nhân viên cung cấp đầy đủ, rõ ràng về mọi thông tin 31 68,89 Nhân viên không cung cấp đầy đủ, rõ ràng về mọi thông tin 14 31,11 Thời gian giao hàng Nhân viên giao hàng đúng hạn 30 66,67 Nhân Trườngviên giao hàng trễ hĐạiạn học Kinh tế Huế15 33,33 (Nguồn: Điều tra của tác giả) Với kết quả khảo sát được, thì tất cả các cửa hàng (45 cửa hàng) đều có đánh giá chung về đội ngũ nhân viên bán hàng là luôn có thái độ thân thiện, vui vẻ, nhiệt tình và thường xuyên giúp đỡ cho cửa hàng việc sắp xếp, bưng bê hàng hóa đặt lên kệ hàng. Bên cạnh đó, các cửa hàng đặc biệt đưa ra ý kiến hài lòng nhất đối với nhân Khóa luận tốt nghiệp 54
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực viên bán hàng là họ luôn chủ động thông báo các chương trình khuyến mãi, ưu đãi áp dụng cho cửa hàng, giải đáp rõ ràng các thắc mắc của cửa hàng muốn hỏi, cụ thể có 31 cửa hàng đưa ra ý kiến như vậy, chiếm 68,89% trong tổng số cửa hàng, điển hình như cửa hàng Bắc Hiền (địa chỉ: 387 Nguyễn Văn Tăng, quận 9). Chứng tỏ, đội ngủ nhân viên bán hàng của công ty làm việc hết sức nghiêm túc, có tâm, tuân theo những quy định do công ty đề ra. Tuy nhiên, bên cạnh những nhân viên ưu tú thì vẫn còn tồn tại một số nhân viên ngoài điểm tốt vui vẻ, thân thiện thì chưa thực sự làm việc đúng theo nhiệm vụ công ty đưa ra, hời hợt trong việc giải đáp thông tin cho cửa hàng, thậm chí không trả lời, trung thực các thông tin cho cửa hàng, cụ thể có 14 cửa hàng phản ánh chưa hài lòng chiếm 31,11% trong tổng số cửa hàng. Ví dụ điển hình như cửa hàng của anh Cường (địa chỉ: xã Tân Lập, huyện Mộc Hóa, tỉnh Long An). Do đó, bên phía công ty cần phải cải thiện tình trạng trên càng sớm càng tốt để tránh việc các cửa hàng có suy nghĩ không tốt về hình ảnh của công ty bằng cách đưa ra các hình thức nhắc nhỡ lần đầu tiên và có hình phạt khắt khe đối với những nhân viên vi phạm. Ngoài ra, trong số lượng cửa hàng được khảo sát có đến 15 cửa hàng đưa ra ý kiến không hài lòng về quá trình giao hàng do nhân viên bán hàng đảm nhiệm, chiếm 33,33% trong tổng số. Cụ thể là các cửa hàng hay phàn nàn về việc nhân viên bán hàng thường xuyên giao hàng chậm trễ, không đúng thời gian theo yêu cầu của cửa hàng, trong khi cửa hàng lại hết hàng và đang cần gấp hàng, điển hình như cửa hàng chị Thành (địa chỉ: Bệnh viện Thống Nhất số 01 Lý Thường Kiệt, quận Tân Bình). Mà lý do chủ yếu họ nhận được từ nhân viên bán hàng là do hiện tại số lượng nhân viên bán hàng còn thiếu hụt, mỗi nhân viên phải đảm nhiệm nhiều cửa hàng trong cùng một lúc tại từng khu vực địa bàn, do đó không có sự chủ động trong việc thay phiên nhauTrường để giao hàng kĐạiịp đến các học cửa hàng Kinhyêu cầu. Do đó,tế ngay Huế lúc này công ty cần phải lên kế hoạch tổ chức tuyển dụng lực lượng bán hàng để bổ sung nhân viên tại các địa bàn đang còn thiếu để có thể đảm bảo hoàn thành công việc giao hàng tốt hơn. Khóa luận tốt nghiệp 55
SVTH: Dương Thị Năm GVHD:ThS. Lê Quang Trực Hình a: Phía ngoài của cửa hàng tại bệnh viện Hình b: Phía trong của cửa hàng tại bệnh viện Thống Nhất Thống Nhất Hình 2.9: Minh họa cửa hàng không hài lòng về quá trình giao hàng Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp 56