Khóa luận Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty Scavi Huế

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty Scavi Huế

1. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Lời cảm ơn Trong suốt thời gian thực tập và thực hiện khóa luận, tôi đã có những trải nghiệm quý báu cũng như nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các anh chị nhân viên công ty Scavi Huế, sự hướng dẫn tâm huyết của quý thầy cô Trường ĐĐạiại học họcKinh t ếkinhHuế. tế Huế Đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn đến quý thầy cô giảng viên trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là thầy hướng dẫn PGS.TS Hoàng Hữu Hòa đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này. Tôi cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo công ty Scavi Huế, toàn thể các anh chị nhân viên đặt biệt là bộ phận Hành chính- Nhân sự đã giúp đỡ nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập tại công ty. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD i
2. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Cuối cùng tôi xin được gửi lời cám ơn sâu sắc đến bạn bè, gia đình đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Do thời gian có hạn cũng như những hạn chế nhất định về kiến thức của bản thân nên khóa luận tốt nghiệp sẽ khôngĐại tránh họckhỏi nh kinhững sai tế sót. Huế Rất mong sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy cô để khóa luận này có thể hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 4 năm 2018 Sinh viên thực hiện Nguyễn Việt Hà DANH MỤC VIẾT TẮT VHDN: Văn hóa doanh nghiệp GS : Giáo sư TS: Tiến sĩ Ths: Thạc sĩ SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD ii
3. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa CBNV: Cán bộ nhân viên CNTT: Công nghệ thông tin DN: Doanh nghiệp TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh ĐBSCL Đồng bằng sông cửu long Đại học kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD iii
4. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Tình hình hoạt động sản xuất qua các năm của công ty Scavi giai đoạn 2015-2017 35 Bảng 2: Tình hình nhân sự của công ty Scavi Huế giai đoạn 2015-2017 45 Bảng 3: Cronbach’s Alpha của nhóm giao tiếp trong tổ chức 50 Bảng 4: Cronbach’s Alpha của nhóm đào tạo và phát triển 51 Bảng 5: Cronbach’s Alpha của nhóm phần thưởng và sự công nhận 52 Bảng 6: Cronbach’s Alpha của nhóm hiệu quả trong việc ra quyết định 53 Bảng 7: Cronbach’s Alpha của nhóm chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến 54 Bảng 8: Cronbach’s Alpha của nhóm định hướng về kế hoạch tương lai 54 Bảng 9:Cronbach’sĐại Alpha học của nhóm kinh làm việc nhóm tế Huế 55 Bảng 10: Cronbach’s Alpha của nhóm sự công bằng và nhất quán trong quản trị 56 Bảng 11: Cronbach’s Alpha của nhóm sự cam kết gắn bó của nhân viên 56 Bảng 12: Kết quả kiểm định KMO- Bartlett 57 Bảng 13: Kết quả phân tích EFA cho 31 biến độc lập 58 Bảng 14: Kết quả kiểm định KMO- Bartlett 60 Bảng 15: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho 6 biến phụ thuộc 60 Bảng 16: Thống kê mô tả nhân tố giao tiếp trong tổ chức 65 Bảng 17:Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố giao tiếp trong tổ chức 67 Bảng 18: Thống kê mô tả về nhân tố đào tạo và phát triển 68 Bảng 19: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố đào tạo và phát triển 69 Bảng 20: thống kê mô tả nhân tố phần thưởng và sự công nhận 70 Bảng 21: kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố phần thưởng và sự công nhận 71 Bảng 22: Thống kê mô tả nhân tố định hướng kế hoạch tương lai 72 Bảng 23: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố định hướng kế hoạch tương lai 73 Bảng 24: Thống kê mô tả nhân tố làm việc nhóm 74 Bảng 25: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố làm việc nhóm 75 SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD iv
5. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Bảng 26: Thống kê mô tả nhân tố sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị 76 Bảng 27: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị 77 Bảng 28: Thống kê mô tả về sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức 78 Bảng 29: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về sự cam kết gắn bó với tổ chức 79 Bảng 30 : Hệ số tương quan 81 Bảng 31: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 81 Bảng 32: Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình 82 Bảng 33: KiểmĐại định giả thuyhọcết về t ừkinhng hệ số hồ i tếquy riêng Huế phần 82 Bảng 34: Kiểm định tính độc lập của sai số 83 Bảng 35: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 83 Bảng 36: Mô hình hồi quy 85 SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD v
6. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu tương quan giữa các khía cạnh của VHDN và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 25 Biểu đồ 1: Cơ cấu về giới tính 47 Biểu đồ 2: Cơ cấu về tuổi 47 Biểu đồ 3: Cơ cấu về trình độ học vấn 48 Biểu đồ 4: Cơ cấu về vị trí làm việc 49 Biểu đồ 5: Cơ cĐạiấu về kinh học nghiệm làmkinh việc tế Huế 49 Biểu đồ 6: Biểu đồ biểu hiện mối quan hệ giữa giá trị dự đoán và phần dư 84 Biểu đồ 7: Biểu đồ tần số khảo sát phân phối của phần dư 84 Hình 1 : Công ty Scavi Huế 30 Hình 2 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại công ty Scavi Huế 33 Hình 3: Trang thiết bị được công ty cung cấp cho công nhân 38 Hình 4: Trường mầm non Scavi đạt chuẩn quốc tế 38 Hình 5: Chiêu sinh lớp võ thuật 39 SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD vi
7. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC VIẾT TẮT ii DANH MỤC CÁC BẢNG iv DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH vi MỤC LỤC vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.1.Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2.Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2 1.2.1.Mục tiêuĐại tổng quát học kinh tế Huế 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể 3 1.2.3.Câu hỏi nghiên cứu 3 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu 4 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4 1.4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 5 1.4.3. Phương pháp phân tích 5 1.5. Bố cục khóa luận 6 PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA VHDN VỚI SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1. Cơ sở lý luận về VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp 7 1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp 7 1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp 17 1.2. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu. 19 1.2.1. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên 19 1.2.2. Tổng quan các mô hình nghiên cứu 20 SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD vii
8. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa 1.2.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu 24 1.3. Kinh nghiệm xây dựng, phát triển VHDN và gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam 26 1.3.1. Một số doanh nghiệp trên thế giới 26 1.3.2. Một số doanh nghiệp trong nước 27 1.3.3. Bài học đối với Scavi Huế 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VHDN VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VHDN ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY SCAVI HUẾ 30 2.1. Tổng quan về Scavi Huế 30 2.1.1. Giới thiĐạiệu về công học ty Scavi Hukinhế tế Huế 30 2.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh 32 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 32 2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty 35 2.2. Thực trạng xây dựng VHDN tại công ty Scavi Huế và sự biến động nguồn nhân lực 36 2.2.1. Về văn hóa kinh doanh 36 2.2.2. Về văn hóa tổ chức 37 2.2.3. Một số chính sách thu hút người lao động 41 2.2.4. Sự biến động nguồn nhân lực 43 2.3. Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 46 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 46 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy 50 2.3.3. Phân tích nhân tố 57 2.3.4. Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của VHDN sau khi phân tích nhân tố EFA 63 2.3.5. Sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 78 2.4. Đánh giá chung 86 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIA TĂNG SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN THÔNG QUA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ 88 3.1. Định hướng phát triển của công ty Scavi Huế 88 SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD viii
9. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa 3.1.1. Định hướng phát triển 88 3.1.2. Định hướng xây dựng, phát triển VHDN và gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên 88 3.2. Các giải pháp chủ yếu 89 3.2.1. Về giao tiếp trong tổ chức 89 3.2.2. Về đào tạo và phát triển 90 3.2.3. Một số giải pháp khác 90 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 92 1.Kết luận 92 2.Kiến nghị Đại học kinh tế Huế 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC 96 SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD ix
10. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, đất nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước để hướng tới mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội văn minh. Nằm trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam đang tích cực nghiên cứu, tiếp thu và vận dụng những tinh hoa văn hóa cùng những kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp (DN) của các nước tiên tiến phục vụ mục tiêu phát triển DN. Vì vậy, những năm gần đây, nhiều DN Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng và nâng cao văn hóa doanh nghiệp (VHDN), thậm chí họ mạnh dạn mĐạiời hoặc liênhọc kết v ớkinhi các công tytếtư v ấHuến nước ngoài để hoạch định, xây dựng chiến lược VHDN cho công ty mình. Học tập và xây dựng VHDN tiên tiến đã trở thành tư duy mới và là công cụ tích cực hỗ trợ cho quá trình phát triển của các DN Việt Nam. Theo Phan Đình Quyền (2012) “ Hệ thống quản lý DN là cỗ máy thì VHDN là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn, thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của DN”. VHDN là một trong những tiêu chí đánh giá, đo lường sức mạnh của doanh nghiệp.DN có nền văn hóa mạnh thì mới có thể bước qua những rào cản lớn trong cạnh tranh, trong các giai đoạn nền kinh tế suy thoái để tiếp tục tồn tại, duy trì và phát triển DN ngày càng lớn mạnh. VHDN có mối quan hệ mật thiết với hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh của DN và đặc biệt là quá trình hình thành niềm tin, sự gắn bó của các thành viên trong DN. VHDN phát triển có thể tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới DN. Nó tạo ra sự thấu hiểu, chấp nhận và tin tưởng, sau đó lan tỏa các yếu tố tích cực và tạo động lực phát triển cùng các giá trị cơ bản tốt trong các thành viên của DN. VHDN tạo niềm tin, sự cam kết gắn bó của các thành viên đối với các giá trị văn hóa được hình thành quá trình xây dựng và phát triển của DN. VHDN là cơ sở hình thành những liên kết hữu ích ngày càng vững chức và song hành phát triển cùng với DN. Một lực lượng lao động tin tưởng và gắn bó không tự nhiên mà có. Đó là một quá trình hai chiều mà ở đó mỗi DN phải có chiến lược cùng kế hoạch xây dựng và phát SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 1
11. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa triển VHDN. Kế hoạch xây dựng VHDN là những hoạt động hữu ích để người lao động trong doanh nghiệp tự hình thành ý thức làm việc chăm chỉ, yêu và tự gắn kết trong đội ngũ nhân viên để xây dựng DN của mình. Đặc biệt là các nhân viên cùng người lao động tự quyết định cách thức gắn bó và hình thành niềm tin với DN. Đây là một mối quan hệ cộng sinh mà cá nhân và DN hỗ trợ lẫn nhau, nếu một bên sai khác, mức độ gắn bó sẽ xấu đi nhanh chóng. Một trong những yếu tố có tác dụng nâng cao sự cam kết gắn bó và tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động đó là VHDN. VHDN mạnh sẽ quy tụ được sự nhất trí cao, xây dựng được khối đoàn kết thống nhất giữa các thành viên về những mục tiêu mà DN của họ đề ra và hướng tới sự phát triển bền Đạivững. học kinh tế Huế Hiện nay, trên địa bàn thành phố Huế, công ty Cổ phần Scavi là một trong những DN lớn, có thương hiệu và được nhiều người biết đến. Với số lượng nhân viên và công nhân khá lớn nhưng Scavi đã ý thức được và là DN đầu tiên mạnh dạn đầu tư 147 tỷ đổng để xây dựng khu nhà ở tập thể, khu vui chơi, khu sinh hoạt thể thao, thư viện, để phục vụ cho đời sống của người lao động. Không chỉ dừng lại ở đó, ban giám đốc công ty luôn trên tinh thần hướng đến người lao động bởi lẽ càng chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động bao nhiêu thì càng làm tăng sự gắn kết của họ với DN bấy nhiêu. Công ty còn luôn đảm bảo các quyền lợi, bảo hiểm cho nhân viên nhằm nâng cao sự gắn kết giữa người lao động. Có lẽ, chính vì sự kiên định trong hành vi của người lao động là một tài sản to lớn đối với DN hiện nay, là nguyên nhân mà Ban Giám đốc công ty muốn xây dựng, cải thiện và nâng cao VHDN nhằm tạo được một môi trường làm việc tốt giúp người lao động trong công ty thấy an tâm, tự hào và gắn bó lâu dài với công ty. Từ những lí do trên, tôi chọn đề tài “ Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty Scavi Huế” làm khóa luận của mình. 1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, khóa luận đưa ra những giải pháp góp phần gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Scavi Huế. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 2
12. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về mối quan hệ giữa VHDN với sự cam kết của nhân viên trong DN; - Phân tích các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại công ty Scavi Huế; - Đề xuất các giải pháp góp phần gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên thông qua VHDN tại công ty Scavi Huế. 1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu 1. Dựa vào cơ sở lý luận và thực tiễn nào để nghiên cứu VHDN và các vấn đề liên quan? Đại học kinh tế Huế 2. Những yếu tố nào trong VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc trong công ty và ảnh hưởng như thế nào? 3. Đâu là giải pháp góp phần phát triển VHDN của công ty nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty? 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu 4. Nội dung nghiên cứu: Các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với DN. 5. Đối tượng khảo sát: nhân viên hiện đang làm việc tại công ty Scavi Huế thuộc các bộ phận khác nhau. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu 6. Không gian: Công ty Scavi Huế tại Khu Công nghiệp Phong Điền, thị trấn Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên - Huế. 7. Thời gian: Đối với dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các nguồn liên quan trong thời gian 2015- 2017 để phân tích thực trạng; Đối với dữ liệu sơ cấp: thu thập thông tin từ điều tra bằng bảng hỏi được thiết kế sẵn cho nhân viên đang làm việc tại công ty. (Từ tháng 01 đến cuối tháng 4 năm 2018); Đề xuất giải pháp đến năm 2020. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 3
13. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu 8. Dữ liệu thứ cấp: Dựa vào các tài liệu đã được công bố như các nghiên cứu khoa học, các đề tài liên quan, các khóa luận, các bài viết trên tạp chí chuyên ngành và các nguồn thông tin từ sách , báo, Internet để làm nguồn tham khảo cho đề tài. Các tài liệu về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua, các báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình nguồn nhân sự tại Công ty Scavi năm 2015-2017. 9. Dữ liệĐạiu sơ cấp: học kinh tế Huế Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi: điều tra nhân viên bằng bảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí về VHDN ảnh hưởng đến mực độ cam kết gắn bó của nhân viên. Tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng cách thiết kế bảng hỏi cho những nhân viên hiện đang làm việc tại công ty. Xác định quy mô mẫu: Theo Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích thước mẫu phải thỏa mãn công thức: n ≥ 8m+50. (Trong đó: n là kích thước mẫu; m là số biến độc lập của mô hình. với m=8 thì ta có n ≥ 114.) Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998): Theo đó, đối với phân tích nhân tố EFA thì kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Mô hình sử dụng trong bài có 39 biến quan sát nên kích thước mẫu phù hợp là 39*5=195 mẫu. Như vậy, quy mô cần điểu tra là 195 người. Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Từ tổng thể 6257 CBCNV ở công ty, chọn ngẫu nhiên 195 người phát bảng hỏi. Thiết kế bảng hỏi: Nội dung bảng hỏi tập trung vào việc thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa trong công ty và thông tin về sự cam kết gắn bó của các nhân viên đó đối với tổ chức. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 4
14. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Cấu trúc bảng hỏi gồm: Phần mở đầu (Giới thiệu mục đích và tầm quan trọng của việc điều tra, thông tin cá nhân của đối tượng điều tra). Phần chính (Các câu hỏi được sắp xếp theo thứ tự hợp lý và logic theo các khía cạnh của và mục tiêu nghiên cứu; sử dụng thang đo likert từ 1 đến 5 tương ứng 1: rất không đồng ý và 5: rất đồng ý). Phần kết thúc (Lời cám ơn đến đối tượng điều tra). 1.4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 10. Dùng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hóa dữ liệu điều tra theo các hình thức phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. 11. Dữ liệu điều tra được xử lý, tính toán trên máy tính bằng phần mềm SPSS. 1.4.3. PhươngĐại pháp học phân tích kinh tế Huế - Phân tích thống kê mô tả: Phân tích và mô tả mẫu theo các thuộc tính của mẫu khảo sát : giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, . và các biến quan sát. - Phương pháp dãy dữ liệu thời gian được vận dụng để phân tích động thái quá trình xây dựng VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên ở công ty Scavi Huế trong giai đoạn 2015- 2017. - Đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha: Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Ta kiếm định độ tin cậy bằng kiểm định Cronbach’s Alpha đối với từng biến quan sát trong trong nhân tố. Công thức của Cronbach’s Alpha là: ∝= Trong đó: là hệ số tương quan trung1 + bình− gi1ữa các mục hỏi. Các nhân tố sau khi kiểm định, ta sẽ đối chiếu theo nguyên tắc kết luân của các nhà nghiên cứu: + 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1 : thang đo lường tốt + 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8 : thang đo lường có thể sử dụng được + 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: thang đo lường có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 5
15. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha > 0,6 thì được xem là đáng tin cậy, những biến có Cronbach’s Alpha < 0,6 thì loại bỏ. - Phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory Factor Analysis): Sau khi kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát, loại bỏ những biến không đảm bảo độ tin cậy, ta sẽ đưa các biến còn lại vào phân tích nhân tố khám phá. Mục đích : tóm tắt dữ liệu, thu gọn các tham số ước lượng, xác định các nhóm nhân tố cần thiết, phù hợp để sử dụng cho nghiên cứu. Các tham số trong phân tích nhân tố: Trị số KMO: kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố. KMO ≥ 0,5. Nếu như nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Theo Hoàng TrĐạiọng & Chuhọc Nguy ễnkinh Mộng Ng ọtếc, năm Huế 2008) Hệ số Eigenvalue ≥ 1 Hệ số tải nhân tố ( factoring loading) lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5.( Theo Hair & ctg, năm 1998) là những hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố. Ma trận nhân tố - Phân tích hồi quy và kiểm định sự phù hợp của mô hình: Sau khi có được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, ta tiến hành xây dựng hàm hồi quy. Mục đích: mô hình hóa mối quan hệ tuyến tính giữa các biến ( biến phụ thuộc và biến độc lập), mức độ tác động của biến phụ thuộc (sự cam kết gắn bó của nhân viên) và các biến độc lập (các yếu tố hình thành nên VHDN). 1.5. Bố cục khóa luận Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về mối quan hệ giữa VHDN với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong DN; Chương 2: Phân tích các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của các nhân viên tại công ty Scavi Huế; Chương 3: Một số giải pháp phát triển VHDN nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên ở công ty Scavi Huế. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 6
16. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA VHDN VỚI SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp 1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp VHDN làĐại một khái học niệm rất đakinh dạng và phongtế phú,Huế có nhiều khái niệm hay cách định nghĩa khác nhau trên thế giới: - Theo GS.TS Trần Ngọc Thêm (1991), “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.” - Theo pháp luật nhà nước Việt Nam, “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có con dấu, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh.” VHDN là văn hóa cúa tổ chức kinh tế, mỗi tổ chức kinh tế tự tạo ra bản sắc văn hóa riêng của mình: - Theo Edgar H.Schein (2012), “VHDN là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đứng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề tương tự”. - Theo Luthas (1992), “VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty”. - Theo quan điểm của Saeed và Hassan (2000), “VHDN được thừa nhận như là một quan điểm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc”. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 7
17. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa - Theo Williams, A.Dobson,P.& Walter,M.,”VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong DN”. - Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “VHDN là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của DN tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” Nhìn chung, VHDN là công cụ quản lý để xây dựng thương hiệu cho tổ chức, DN. VHDN là toàn bộ những giá trị tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững. VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanhĐại nhân, học từng ngư kinhời lao động, tế do đó Huếrất phong phú và đa dạng. 1.1.1.2. Vai trò của VHDN - VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: là công cụ triển khai chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, DN. a) Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược. Mọi DN đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà DN sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược nhưng nhiều DN lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, DN. Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Đối với DN xây dựng thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 8
18. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Hãy thử hình dung, nếu thiếu điều đó, việc triển khai và thực thi chiến lược sẽ khó khăn như thế nào. b) Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọĐạii thành viên học tổ chức đkinhể phấn đấu tếhoàn thành,Huế cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. - Giá trị là những đóng góp của DN đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, DN lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả thành viên trong việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Chính vì giá trị mà tổ chức và các thành viên cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng. Mấu chốt của VHDN là về con người, vì con người; DN không làm cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa. Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết con SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 9
19. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung. Quản lý bằng VHDN là quản lý bằng ý thức-tự quản lý. 1.1.1.3. Các giai đoạn hình thành VHDN - Thực tế ngày nay cho thấy, VHDN tồn tại khách quan và DN nào cũng có văn hoá của riêng mình. VHDN bắt nguồn từ điều nhỏ nhất, cụ thể, không chung chung. Tuy nhiên, thông thường văn hóa của các DN sẽ đều hình thành dựa trên ba giai đoạn. a) Giai đoạn non trẻ: Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ.Đại Nếu như họcDN thành kinhcông nền t ảtếng này Huế sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, một nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trong giai đoạn này, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới . Chính vì vậy trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới. b) Giai đoạn giữa: DN bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa những người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân. Trong giai đoạn này, thay đổi VHDN sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sư cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 10
20. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái Trong giai đoạn này, DN sẽ không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗ thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phục thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hôi kinh doanh và hạn chế của môi trường hoạt động. Những giá trị VHDN đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ đến DN. Mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trọng việc thay đổi nó. Nếu trong quá khứĐạiDN có mhọcột thời giankinh dài phát tế triể n Huế thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan niệm chung thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể nó đã in đấu ấn sâu đậm trong mỗi thành viên. - Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa đang buộc các DN để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để DN trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nắm vững các giai đoạn hình thành VHDN để đề ra kế hoạch xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu. 1.1.1.4. Các khía cạnh VHDN - Các yếu tố cấu thành VHDN: a) Một là môi trường kinh doanh: là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà DN đang phải hoạt động trong nó, cùng tồn tại với nó. Môi trường DN gồm môi trường chung và môi trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước trong từng thời kỳ, có tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Nói chung, các doanh nghiệp rất khó có thể xây dựng được VHDN của mình nếu hoạt động trong một môi trường chung kém văn hóa và ở đó, tham nhũng, thôn tính lẫn nhau đang ngự trị và ngược lại. Môi trường riêng là điểm xuất phát của doanh nghiệp, tính đặc thù về nghề SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 11
21. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa nghiệp, sản phẩm Môi trường riêng tùy thuộc vào sự hình thành và phát triển của từng DN. b) Hai là quan niệm giá trị: Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân trong DN. Nếu quan niệm giá trị DN là tiền thì tất yếu sự hợp tác sẽ không bền vững. Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn mạnh tác động bằng vật chất, càng không thể tạo ra tâm lý “sống bởi đồng tiền”. Ngược lại, nếu quan niệm giá trị DN bao gồm thương hiệu, uy tín kinh doanh, sự phát triển toàn diện của từng thành viên thì sự hợp tác sẽ bền vững hơn. Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành VHDN. c) Ba là uy tín, đạo đức của cá nhân: Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động lớn tới sĐạiự hình thành học VHDN. kinhThông thư tếờng, Huếcá nhân có tác động tới sự hình thành VHDN là chủ DN. Song, cá nhân cũng có thể không phải là chủ DN nhưng phải là người được tất cả nhân viên kính trọng. Đạo đức, văn hóa của chủ DN sẽ tạo ra đạo đức, văn hóa của nhân viên và tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Người Nhật đã tổng kết “Ông chủ nào, nhân viên ấy!”. Và để đánh giá các ông chủ DN, người Nhật đã có những triết lý như sau: Ông chủ kém là ông chủ để đất mọc toàn cỏ dại; ông chủ giỏi là ông chủ biết trồng lúa; ông chủ thông minh là ông chủ biết làm cho đất màu mỡ và ông chủ sáng suốt là ông chủ biết chăm sóc người làm. d) Bốn là nghi thức văn hóa trong DN: Là những hoạt động văn hóa thường ngày đó hình thành như một thói quen trong DN hiện đại, bao gồm: Nghi thức trong quan hệ giao tiếp; trang phục; các hoạt động tập thể; nghi thức trong quản lý .Nghi thức văn hóa là phương thức hành động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá trị doanh nghiệp từ trừu tượng trở thành cụ thể e) Năm là mạng lưới văn hóa: Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông tin không chính thức trong nội bộ DN. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức phi chính thức và tồn tại trong tất cả các DN. Nó tác dụng hai mặt: Truyền bá thông tin xấu, gây bất lợi và truyền bá những điều tốt đẹp cho DN. Muốn xây dựng VHDN phải làm cho mạng lưới này luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của DN. Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong DN thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công ty, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các thành viên trong SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 12
22. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa một DN đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại công ty và được gọi là VHDN. Trình độ VHDN là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên xây dựng và phát triển, đã được chính họ chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội. f) Sáu là cơ sở vật chất của DN: Trong các nhóm yếu tố nền tảng của trình độ VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, vănĐạiphòng, bihọcểu hiện, tênkinh gọi, khẩ utế hiệu, Huế trang phục, CBNV, ngôn ngữ sử dụng Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. g) Bảy là chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên: Hình thức cũng quan trọng nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN chưa có trụ sở lớn, chưa biết cách quảng bá nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. VHDN được xây dựng bởi đa số các cá nhân nên chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo như Chủ tịch hay Tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa thì rất khó để lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này.Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này. h) Tám là đạo đức trong kinh doanh: Trong marketing hiện đại, không ít DN luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác.Nhưng chỉ vì hành vi thiều đạo đức và văn hóa của một số người, dẫn đến DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia. Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Ngoài ra, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 13
23. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa và đạo đức đan xen nhau trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội. i) Chín là giá trị theo đuổi: Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất nên cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà họ theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước Đạimơ của họhọc. Những giákinh trị tốt đ ẹtếp mà HuếDN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá trị theo đuổi, nhiều DN và nhân viên nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như : văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về mặt vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa. j) Mười là niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thể coi làm việc cho DN đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90 % nhân viên vẫn giơ tay biểu hiện quyết tâm cùng ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa doanh nghiệp đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc k) Mười một là thái độ ứng xử: Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 14
24. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa DN Việt Nam đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức như: Luôn vui vẻ khi tới công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không thù hằn, Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác. - VHDN là loại tài sản vô hình của DN, người ta khó có thể nhìn thấy trọn vẹn bằng mắt thường, khó có thể miêu tả bằng hình dáng cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng VHDN cần biết rõ các yếu tố cấu thành VHDN. 1.1.1.5. Các cấp độ của VHDN - Theo Edgar H. Schein, VHDN có thể chia thành ba cấp độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị VHDN hay nói cách khác là tínhĐại hữu hình học của các kinh giá trị văn hoátế đó. Huế Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó. a) Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN. Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm. Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp. Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. Lễ nghi và lễ hội hàng năm. Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp. Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp. Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức. Hình thức, mẫu mã của sản phẩm. Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp. Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: kiến trúc, bài trí, đồng phục Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh, quan SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 15
25. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa điểm của người lãnh đạo Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong VHDN. b) Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp) DN nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược,mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền VHDN. “Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành Đạiviên trong họcDN cách thkinhức đối phó tế với mộtHuế số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường DN. c) Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN) Trong mỗi cấp độ văn hoá (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, VHDN ) đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ nữ trong xã hội, văn hoá Á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm vụ quan trọng nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống. Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá (ở bất kì cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi.Không phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá. Xã hội ngày càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 16
26. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa vẫn “mong con trai hơn”; khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho công việc ”. Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm). Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. 1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm về sự cam kết gắn bó: Hiện tại cóĐại nhiều kháihọc niệm kháckinh nhau v ề tếsự cam Huế kết gắn bó với tổ chức như: - Theo Mowday và cộng sự, năm1979: “Sự cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự kiên định của một cá nhân mong muốn làm thành viên của tổ chức và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của một tổ chức cụ thể.” - Theo O’Reilly & Chatman, năm 1986: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ảnh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức mình tham gia.” - Theo Meyer và Allen, năm 1990: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức, liên quan đến quyết định duy trì tiếp tục là thành viên trong tổ chức.” Như vậy, các nhà nghiên cứu cho rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động là một trạng thái tâm lý, nó thúc đẩy mối liên kết giữa người lao động và tổ chức họ tham gia. 1.1.2.2. Các thành phần của sự cam kết gắn bó với tổ chức - Theo Mowday và cộng sự, (1979): có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó. Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức. Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên trong tổ chức. Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 17
27. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa - Theo O’reilly và Chatman,(1986): có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt Sự gắn bó: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức Sự chủ quan: sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức. - Theo Mayer & Schoorman,(1992) đề xuất 2 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó với tổ chức Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức. Sự duyĐạitrì: mong họcmuốn duy kinhtrì vai trò tếthành Huếviên của tổ chức. - Theo Jaros et al.,(1993) có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó với tổ chức Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức. Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức. Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức. 1.1.2.3. Lợi ích của sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức - Theo Kruse thì sự cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng mong đợi. Ông nêu ra con số minh họa: Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các công ty có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với công ty cùng quy mô và nhân viên ít dấn thân hơn. Ở viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một công ty sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước. Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, tác động và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù công ty sở hữu một chiến lược tuyệt vời nhất mà không có ai quan tâm đến thì rốt cuộc cũng không đi đến SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 18
28. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa đâu cả. Ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với công ty, đã cứu ông khỏi những sai lầm đó. - Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức có hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém. Một DN nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10%, nếu quản lý tốt nhân lực của mình, có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và các công ty nằm trong nhóm 25% những công ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các công ty hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém. Schiemann cũng chỉ ra rằng, nếu áp dụng các phương pháp quĐạiản lý ngu họcồn nhân lựkinhc không tương tế thích Huế sẽ gây lãng phí thời gian. - Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. Như vậy, có thể thấy rằng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động, phát triển của tổ chức đó về chi phí, thời gian, lợi thế cạnh tranh, Sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và thành tựu trong công việc.Một công ty dù lớn hay nhỏ, không thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh và hiểu phải làm sao để thực hiện được sứ mệnh đó. 1.2. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu. 1.2.1. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên - DN có văn hóa tốt sẽ có cơ hội thu hút được những con người có cùng hướng nhìn, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài của tổ chức. VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, tạo nên sự phấn khởi trong công việc. Một môi trường văn hóa tốt, ở đó đồng nghiệp luôn vui vẻ, lãnh đạo luôn SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 19
29. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên thì đó cũng là một điểm nhấn để người lao động có thể tồn tại lâu cùng doanh nghiệp. - Trong các nghiên cứu trước đây, có một số nhận thức chung là xem xét đặc tính của các giá trị văn hóa công ty và những hành động mà đóng góp vào sự phát triển của “DN xuất sắc”. Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của DN và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài bởi vì người lao động ngoài xem xét nhữngĐại yếu tố như học lương bkinhổng, tính ch ấtết công Huế việc, thì họ còn quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới.Văn hóa tốt, mang tính tích cực sẽ làm gia tăng lòng trung thành, sự cam kết gắn bó và hợp tác của đội ngũ nhân viên. Kết quả là nâng cao sự hiệu quả của tổ chức, sự nhất quán quan tâm đến các định hướng chiến lược, gia tăng năng suất lao động. Bên cạnh đó còn giúp cho việc ra quyết định đúng đắn, rõ ràng hơn và đặc biệt là trở thành một lợi thế cạnh tranh so với các công ty trong ngành, công ty đối thủ. 1.2.2. Tổng quan các mô hình nghiên cứu 1.2.2.1. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006 Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) VHDN được phân loại theo 4 tiêu chí khác nhau. Phương thức đánh giá theo 4 tiêu chí dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá VHDN với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm: - Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn. - Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao.Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài và dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi. - Văn hóa kiểm soát: Sự nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức, có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và quy trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 20
30. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi. - Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, DN có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốn ở tương lai và giúp các DN xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp. Sử dụng 4 khíaĐại cạnh văn học hóa nêu kinhtrên là rất hitếệu qu Huếả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.2.2.2. Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant,năm 1985 Theo Quin & Mc Grant, năm 1985 VHDN được phân loại dựa vào đặc trung của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức bao gồm: - Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường: Văn hóa này được thiết lập nhằm theo đuổi mục tiêu năng suất hay hiệu quả. - Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: Thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Văn hóa này có tác dụng hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời. - Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội: Thường xuất hiện ở các tổ chức mong muốn duy trì tính tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái. - Văn hóa thứ bậc: Thường xuất hiện ở tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ. 1.2.2.3. Mô hình của ZM Zai, năm 2009 Theo nghiên cứu của nhóm tác giả ZM Zain, R.Ishak, EK.Ghani năm 2009 khi nghiên cứu về đề tài “ Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết trong tổ chức” đã đưa ra 4 nhân tố của VHDN bao gồm: - Làm việc nhóm; - Đào tạo và phát triển; SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 21
31. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa - Giao tiếp trong tổ chức; - Khen thưởng và sự thừa nhận. 1.2.2.4. Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly,năm 1997 Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến VHDN, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và chính sách trong tổ chức. VHDN được đo lường dựa trên tám khía cạnh cụ thể như sau: - Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào,Đại có ph ảhọci hệ thống kinh giao tiếp m ởtế. Huế - Đào tạo và phát triển: cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên. - Phần thưởng và sự công nhận: các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. - Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền. - Chấp nhận rủi ro: sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. - Định hướng kế hoạch: hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của DN và các mục tiêu khác. - Làm việc nhóm: khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 22
32. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. - Các chính sách quản trị: khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn. 1.2.2.5. Mô hình nghiên cứu của David H Maister Trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp”, ông tiến hành đo lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau: - Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: nhân viên và lãnh đạo trong DN hànhĐại xử như thhọcế nào v ớikinh khách hàng, tếDN Huếcó đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng, - Đào tạo và phát triển: các cơ hội được đào tạo và phát triển kĩ năng trong DN, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển, - Huấn luyện: lãnh đạo hoặc quản lý DN là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc,thực hiện chức năng của nhân viên, - Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong DN, sự tôn trọng, trung thành, - Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp, - Mục tiêu dài hạn: sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai, - Sự trao quyền: nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm, - Đãi ngộ công bằng: mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không. - Thỏa mãn nhân viên: nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong DN, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho DN, các công việc nhàm chán hay kích thích, SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 23
33. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa 1.2.2.6. Một số nghiên cứu trong nước: - Đề tài: “Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực Đồng bằng sông cửu long” của nhóm chuyên gia của công ty, năm 2015: Trong nghiên cứu này, sự cam kết gắn bó lâu dài được hiểu là sự đánh giá toàn diện của nhân viên đối với văn hóa của VNPT tại khu vực ĐBSCL được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các yếu chính tạo nên VHDN và sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên bao gồm: (1) Giao tiếp trong DN, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Làm việc đồng đội, (5) Chấp nhận sáng tạo và cải tiến, (6) Công bằng và nhất quán trong các chính sách. Nghiên cứu đã áp dụng mô hình của RecardoĐại và học Jolly nhưng kinh loại bỏ 2 tếyếu tốHuế: Định hướng kế hoạch tương lai và Hiệu quả trong việc ra quyết định để phù hợp với công ty. - Đề tài; “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp tại TP. HCM” của Đỗ Thụy Lan Hương, năm 2008: Nghiên cứu đề xuất mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với sự cam kết gắn bó của nhân viên dựa trên lý thuyết về VHDN của Reacardo và Jolly (1997) gồm 8 khía canh: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển: Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị. 1.2.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu Qua các nghiên cứu trước đây, tác giả đã chọn mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, cho thấy rằng mô hình này được sử dụng khá phổ biến. Bên cạnh đó, qua quá trình nghiên cứu sơ bộ và tiếp thu ý kiến đóng góp của các anh/chị nhân viên tại công ty Scavi Huế, tôi nhận thấy mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly năm 1997 với 8 khía cạnh của VHDN phù hợp với văn hóa và môi trường làm việc tại công ty, đồng thời tác động đến vấn đề cần nghiên cứu. Các khía cạnh đó là: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách chính trị. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 24
34. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Giao tiếp trong tổ chức Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sự công nhận Hiệu quả trong việc ra quyết định Sự cam kết gắn bó Đại học kinh tế Huế với tổ chức của Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và nhân viên cải tiến Định hướng về kế hoạch trong tương lai Làm việc nhóm Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu tương quan giữa các khía cạnh của VHDN và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên các giả thuyết nghiên cứu bao gồm: H1: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên H2: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên H3: Phần thưởng và sự công nhận có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 25
35. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa H5: Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên H6: Định hướng kế hoạch trong tương lai có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên H7: Làm việc nhóm có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên H8: Sự công bằng và nhất quán các chính sách quản trị có mối quan hệ thuận chiều với sự cam kết gắn bó của nhân viên 1.3. Kinh nghiệm xây dựng, phát triển VHDN và gia tăng sự cam kết gắn bó của nhânĐại viên học đối với doanhkinhnghi tếệp ở Huếmột số doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam. 1.3.1. Một số doanh nghiệp trên thế giới 1.3.1.1. Tập đoàn Nordstrom Tập đoàn Nordstrom là nhà bán lẻ thời trang hàng đầu của Mỹ, với hơn 260 cửa hàng bán lẻ tại 35 quốc gia. Năm 2012 Tập đoàn bán lẻ thời trang Nordstrom bất chấp sự suy thoái toàn cầu và được xếp hạng thứ 34 trong Top 100 tại Mỹ về doanh thu, đạt 10,497 tỷ USD, mức tăng trưởng 12,7% so với cùng kỳ năm trước. Theo tạp chí Online Stores.org, (2012). Để được thành công như vậy, chắc chắn phải có sự đóng góp của văn hóa Nordstrom. Nordstrom xây dựng văn hóa cho mình theo hình “Tam giác ngược”. Nordstrom định hướng khách hàng ưu tiên lớn nhất, thứ 2 họ định hướng vào nhân viên, thứ 3 tới ban lãnh đạo cấp trung và cuối cùng mới là Hội đồng quản trị. Chúng ta thấy rằng chính văn hóa tam giác ngược này mà Nordstrom đã xây dựng sẽ đem lại sự thành công và tồn tại từ năm 1901 đến nay 1.3.1.2. Công ty Apple - Apple được xem là một nơi có môi trường làm việc được nhân viên rất yêu thích không chỉ bởi tiền lương, mà theo họ, ở đó họ học được rất nhiều điều từ các nhà quản lý, cũng có được môi trường để tự do phát triển, thể hiện bản thân mình. - Công ty có 11 quy tắc dành cho nhân viên với dòng trên cùng “JB’s Rules for Success” theo Huxley Dunsany giải thích – JB là tên viết tắt của John Brandon, Phó Chủ tịch phụ trách bán hàng của Apple khu vực Bắc Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 26
36. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa - Apple còn nhắc nhở nhân viên: “Always tell the truth, we want to hear the bad news than later” – Hãy luôn luôn nói sự thật – và chúng tôi muốn nghe những tin xấu trước”. Đối mặt với sự thật, dù là sự thật xấu nhất vẫn là cách làm của những doanh nghiệp lớn. Đối mặt và tìm cách vượt qua dù là tin xấu. - Bên cạnh đó, việc chia sẻ kinh nghiệm cùng tiến với các đồng nghiệp cũng là một trong những nền văn hóa mà nhân viên Apple luôn ghi nhớ. 1.3.2. Một số doanh nghiệp trong nước 1.3.2.1. Công ty hệ thống thông tin FPT - Công ty Hệ thống Thông tin FPT là thành viên của tập đoàn FPT, được thành lập ngày 31/12/1994.Đại S ứhọcmệnh củ akinh công ty FPT tế-IS làHuế trở thành công ty toàn cầu, dẫn đầu ASEAN về phát triển phần mềm ứng dụng, dịch vụ CNTT và tích hợp hệ thống, góp phần nâng sản phẩm phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam lên tầm quốc tế. - Xuất phát từ tầm nhìn Công ty, FPT-IS đã tạo ra một tổ chức để mọi thành viên an tâm về vật chất, phát triển toàn diện về tinh thần. Do đó, FPT-IS là nơi các thành viên được tạo điều kiện tốt nhất để tự do cống hiến hết năng lực của mình. Người lao động được làm việc độc lập và tự chủ ra quyết định. Triết lý khá nổi tiếng mà mỗi người nhân viên mới gia nhập vào FPT-IS đều biết là “ Chúng tôi sẽ ném các bạn ra giữa biển và tự các bạn tìm cách bơi vào bờ”. Điều này đòi hỏi nhân viên phải có tinh thần làm việc độc lập cao, tự do quyết định hướng giải quyết công việc của mình. Trong FPT-IS, tất cả nhân viên rất được khuyến khích chỉ ra vấn đề tồn tại trong công việc và phải đưa luôn ra hướng giải quyết. Mặt khác, các chiến lược lớn của công ty được truyền thông rộng rãi trong toàn bộ nhân viên, sau đó tất cả nhân viên đều được tự do đóng góp ý kiến qua một diễn đàn. Trong công việc thường ngày, những vấn đề phát sinh phải được bàn bạc, tham gia, không phân biệt là người mới vào hay người có thâm niên công tác. Ngoài ra, hiện nay có một chương trình đang được thường xuyên tổ chức: lãnh đạo cao cấp phải trả lời những câu hỏi thắc mắc từ chính sách lương, thưởng, nhân sự, thăng tiến, đào tạo, - Một khía cạnh văn hóa khác là các nhà lãnh đạo cấp trung thường được bố trí ngồi cùng với nhân viên, mọi vấn đề thường ngày cần tham khảo ý kiến lãnh đạo, nhân viên có thể vào trao đổi ý kiến bất kỳ lúc nào. Nét văn hóa này cũng là yếu tố giúp gia SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 27
37. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên FPT-IS. Trong lịch sử hình thành văn hóa, FPT- IS tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hóa riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn. Văn hóa FPT-IS hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hóa FPT-IS đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT-IS. Các thế hệ FPT-IS nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT-IS ngày càng có cá tính và giàu bản sắc. Những năm gần đây, để phù hợp với sự phát triển đi lên của công ty,văn hóa FPT-IS được xây đắp thêm những giá trị mới với ưu tiên hàng đầu chất lượng. Chất lượng là nhân tố quyết định để ĐạiFPT-IS c ạnhhọctranh v ớkinhi những công tế ty côngHuế nghệ khổng lồ của thế giới. 1.3.2.2. Tập đoàn Viettel Ngày 02/03/2005 Tập đoàn Viettel chính thức được thành lập với 2 chức năng: - Kinh doanh với nhiều dịch vụ công ích, - An ninh quốc phòng. Gần chín năm đi vào hoạt động Tập đoàn Viettel đã khẳng được sự thành công của mình, sự thành công này chắc chắn do nhiều yếu tố c ấ u thành nhưng không thể thiếu được yếu tố v ề văn hóa doanh nghiệp. Ngay từ đầu Tập đoàn Viettel đã xây dựng và xác định được Slogan của mình để hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp mình theo khẩu hiệu “Hãy nói theo cách của bạn”,cụ thể hơn Viettel đã định hướng việc xây dựng VHDN theo “Định hướng khách hàng” phải luôn lắng nghe, luôn tôn trọng khách hàng để thấu hiểu được và phục vụ khách hàng theo cách riêng của Tập đoàn Viettel. Vì vậy, rút ra kinh nghiệp khi thành lập tập đoàn,DN phải có ý tưởng xây dựng VHDN ngay từ khi mới thành lập, không nên để khi DN hoạt động với thời gian dài rồi mới nghĩ đến xây dựng văn hóa cho công ty. 1.3.3. Bài học đối với Scavi Huế Công ty Scavi Huế hiện được biết đến nhiều về các VHDN trên cả nước cũng như trên thế giới.VHDN ảnh hưởng theo 2 mặt: tích cực và tiêu cực tới sự phát triển của DN.Về mặt tích cực, nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; Tạo ra nét đặc trưng, khác biệt cho DN; Quy tụ được sức mạnh và khích lệ được sự đổi mới, sáng tạo, năng động và sẽ gắn kết với DN hơn. Xét SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 28
38. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa về mặt tiêu cực, nền văn hóa yếu sẽ trở thành nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu, gây ra những thiệt hại cho DN. Trong giai đoạn toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ, văn hóa đã trở nên quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết. Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn. Một trong những thách thức là xây dựng và phát triển VHDN để trở thành động lực, thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Vì vậy, công ty nên phát huy những văn hóa đã có đồng thời học hỏi các bài học kinh nghiệm hay và bổ ích từ các công ty, tập đoàn khác trong và ngoài nước: - Luôn lắng nghe người có thâm niên hay địa vị cao hơn bạn trong DN. Nếu bất đồng với quảnĐại lý, hãy thhọcể hiện đi ềkinhu đó với họ tếkhi ch Huếỉ có 2 người. Đừng bao giờ tỏ ra nghi ngờ vai trò hay quyền lực của họ trước mặt các nhân viên khác. Cần hiểu rằng họ có được địa vị cao như vậy là nhờ khả năng, kỹ năng và kinh nghiệm của bản thân. - Mỗi lần vào làm việc, hãy tự nhắc nhở bản thân về công việc sẽ phải làm, luôn làm tươi mới các mục tiêu lâu dài trong tâm trí bạn và cần ý thức được sự cần thiết của hoạt động tập thể để đạt được mục tiêu sớm nhất. Công ty nên xây dựng và mỗi người nên ghi lại khẩu hiệu công ty vào một cuốn sổ nhỏ cầm tay để tiện theo dõi khi bạn cảm thấy chán nản hoặc hoài nghi.  Tóm tắt chương 1: Trong chương 1, khóa luận đã hệ thống hóa những vấn đề: Cơ sở lý luận về VHDN, sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với DN; Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó; Đề xuất mô hình nghiên cứu làm cơ sở khoa học cho đề tài khóa luận. Đồng thời nêu lên kinh nghiệm về VHDN; sự cam kết gắn bó của nhân viên với DN và rút ra bài học cho công ty Scavi Huế, làm cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu. Đây chính là cơ sở lý luận và thực tiễn định hướng cho nội dung nghiên cứu ở các chương tiếp theo của khóa luận. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 29
39. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VHDN VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VHDN ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY SCAVI HUẾ. 2.1. Tổng quan về Scavi Huế 0.1.1. Giới thiệu về công ty Scavi Huế - Tên chính thức: Công Ty Scavi Huế - Tên giao dịch: SCAVI HUE COMPANY - Địa chỉ trụ sở: Khu Công nghiệp Phong Điền - Thị trấn Phong Điền - Huyện Phong Điền - ThừaThiên - Huế. - Mã sốĐại thuế: 3300382362 học Đăngkinh ký & qutếản lý Huế bởi Cục Thuế Tỉnh TT-Huế - Điện thoại / Fax: 02343751751 / 02343751761 Hình 1 : Công ty Scavi Huế Công ty Scavi Huế được thành lập năm 2008, đến nay đã vận hành được hơn 10 năm và đang tiếp tục hoạt động của mình. Công ty Scavi Huế thuộc Tập đoàn Công ty Cổ Phần Scavi, được đầu tư bởi công ty mẹ là Tập đoàn Corele International Pháp, một trong top hàng đầu tại Châu Âu trong ngành kỹ nghệ trang phục lingerie với trên 140 năm trong nghề. Sau hơn 25 năm phát triển với chiến lược cung ứng chuỗi dây liên kết từ sáng tạo đến dịch vụ Sourcing, SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 30
40. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Out-Sourcing. Công ty Scavi đã tạo được cho mình một thương hiệu có uy tín trên thương trường quốc tế. Hiện nay Scavi là một " DN đầu tư nước ngoài tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam" với trên 10.000 CBCNV và 5 nhà máy (4 nhà máy tại Việt Nam, 1 nhà máy tại Lào) cùng với sự hợp tác sản xuất của khoảng trên 15 vệ tinh tại Việt Nam, Campuchia, Lào. Sản phẩm chủ yếu của Scavi là thời trang lót nam nữ và trẻ em phân khúc cao cấp. Ngoài ra còn chuyên sâu sản xuất về trang phục thể thao và quần áo tắm. Hệ thống khách hàng của công ty gồm 50 thương hiệu hàng đầu thế giới, những tập đoàn kỹ nghệ và phân phối hàng đầu, tập trung chủ yếu tại thị trường châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản như:Đại Decathlon, học Petit Bateau,HBI,kinh tế Fruit Huế of the Loom, Puma, Triump, Khách hàng của công ty luôn được đáp ứng toàn diện từ thiết kế, kỹ thuật, tổ chức nguyên phụ liệu, tổ chức sản xuất và giao hàng tận nơi, với tốc độ tăng trưởng trung bình 25%/năm trong nhiều năm qua. Công ty Scavi chủ yếu tập trung vào lĩnh vực đầu tư công nghệ chuyên biệt, tinh tế để cung ứng đến khách hàng những dòng sản phẩm có giá trị gia tăng cao cấp, đồng thời linh hoạt sáng tạo không ngừng trong dịch vụ kỹ nghệ hóa,với chủ trương xã hội hóa. Scavi vừa giải quyết công ăn việc làm cho nhiều người lao động, vừa tạo được thế lực vững vàng trước sự cạnh tranh của thị trường thế giới. Đó là hướng đi chuyên biệt, tránh đối đầu với các "ông lớn" như Trung Quốc, Ấn Độ, Malaysia về giá cả và các nước Nam Mỹ, Đông Âu về địa lý. Song hành với Tập đoàn, công ty sẽ tăng cường đầu tư công nghệ mới, nguồn nhân lực với khoảng trên 10.000 lao động tại Việt Nam và Lào. Cụ thể Tập đoàn đầu tư tăng cường kỹ nghệ tại Công ty Scavi - Huế với kế hoạch củng cố, xây dựng Trung tâm Quản lý & Công nghiệp liên hoàn của miền Trung, phục vụ chủ yếu cho thị trường Bắc Mỹ và Nhật Bản. Scavi sẽ đầu tư dài hạn vào chương trình phân phối tại Việt Nam với dòng sản phẩm cao cấp mang thương hiệu Corele Paris của Tập đoàn kỹ nghệ Corele International và Francesca Mara của Tập đoàn Công ty Cổ Phần Scavi. Trong đó định hướng xây dựng và bành trướng thị phần trang phục lót phụ nữ, trẻ em và nam giới với một chuỗi cửa hàng chuyên biệt trên toàn quốc. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 31
41. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Trong những năm tới, Scavi nhắm đến mục tiêu tăng trưởng 40%/ năm, đạt vị trí số 1 thế giới trong ngành vào năm 2021. Bên cạnh đó, Scavi là DN tiên phong trong chuỗi liên kết quốc tế ở Việt Nam, hiện sử dụng 60% nguyên phụ liệu có nguồn gốc Việt Nam và đặt mục tiêu đạt 100% vào cuối năm 2020. Ngoài những điểm mạnh về tài chính, hoạt động kinh doanh, Scavi cũng là công ty tiên phong trong các vấn đề về trách nhiệm xã hội. Công ty chú trọng việc đào tạo nghề trong công nhân viên của mọi bộ phận sản xuất, nối kết với hệ thống đào tạo tại các địa phương. Hiện nay, công ty Scavi Huế đã và đang triển khai chuỗi liên kết quốc tế, xây nhà trẻ cho con em thành viên công ty, ứng dụng phương pháp tiên tiến- đạt chuẩn quốc têĐại Montessori, học cấp h ọckinh bồng toàn tếphần Huếưu tiên cho gia đình có thu nhập thấp Công ty còn rất quan tâm đến các hoạt động vì cộng đồng, các chương trình về bảo vệ môi trường, cả trong và ngoài công ty 2.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh - Lĩnh vực kinh doanh: kỹ nghệ trang phục lingerie (thời trang nội y) - Ngành nghề kinh doanh Sản xuất hàng may sẵn ( trừ trang phục) May trang phục ( trừ trang phục từ lông thú) In ấn Dịch vụ liên quan đến in ấn. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 32
42. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa ĐạiTỔNG học GIÁM ĐỐ Ckinh tế Huế BP HÀNH CHÍNH BP THƯƠNG MẠI BP KIỂM TRA TỔ LƯƠNG BP TÀI CHÍNH BP AN NINH NHÂN SỰ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CÁC NHÓM PHỤ PHÒNG XUẤT NHÓM KẾ HOẠCH BP KỸ THUẬT- SẢN TRÁCH KHÁCH NHẬP KHẨU XUẤT HÀNG Hình 2 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại công ty Scavi Huế SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 33
43. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận - Tổng giám đốc: Điều hành mọi hoạt động của nhà máy và chịu trách nhiệm trước tổng Công ty Scavi Biên Hòa và Tập đoàn Scavi. - Giám đốc: Điều hành hoạt động của bộ phận mình phụ trách; Hỗ trợ Tổng giám đốc trong các việc điều hành hoạt động của công ty. - Bộ phận hành chính nhân sự: Tuyển dụng nhân viên; Đào tạo, bồi dưỡng nhân viên có trình độ, tay nghề cao; Tham mưu cho giám đốc, tổng giám đốc quy trình, quản lý chất lượng nhân sự. - Tổ lương: Tổ chức chấm công, tính công, tính lương cho CBCNV. - Bộ phĐạiận thương học mại: Tương kinh tác với kháchtế Huếhàng và tổng công ty; Tìm kiếm khách hàng và nguồn cung cấp nguyên phụ liệu; Đàm phán với đối tác, ký kết hợp đồng mua bán và cung cấp; Giám sát và cập nhật những thay đổi trong kế hoạch thực hiện hợp đồng cho các bộ phận khác; Đàm phán trực tiếp với khách hàng về mọi vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng. - Bộ phận sản xuất: Đây là bộ phận quan trọng của công ty: Nhận thông tin hợp đồng từ bộ phận thương mại và tổng công ty; Lập kế hoạch sản xuất mẫu, kế hoạch phân bổ nguồn nhân lực và nguyên phụ liệu để đáp ứng tiến độ hợp đồng, sản xuất hàng hóa, kế hoạch cung ứng nguyên phụ liệu, kế hoạch đóng gói và xuất hàng; Tiến hành sản xuất và giám sát chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất; Theo dõi thông tin cập nhật từ bộ phận thương mại để có những thay đổi trong kế hoạch sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng; Tổ chức tăng ca và điều tiết sản xuất để không gặp phải tình trạng trễ hàng hoặc thiếu hụt nguyên phụ liệu, đảm bảo kế hoạch xuất hàng đúng dự tính. - Bộ phận AQL: là bộ phận kiểm tra chất lượng độc lập: Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn thành. Bộ phận này hoạt động độc lập và tách biệt vai trò với công ty, đảm bảo tính khách quan và nghiêm ngặt trong việc kiểm tra, đánh giá chất lượng hàng hóa cuối cùng trước khi xuất cho khách hàng. - Bộ phận kế toán: Cung cấp kịp thời, chính xác và đầy đủ những thông tin tài chính cần thiết làm cơ sở cho việc ra quyết định quản lý của ban điều hành công ty. Kế toán trưởng có nhiệm vụ tổng hợp số liệu cuối kỳ, lập báo cáo tài chính và các báo cáo SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 34
44. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa kế hoạch quản trị theo yêu cầu của tổng giám đốc. Kế toán các phần hành khác thì làm nhiệm vụ hạch toán sổ sách, chứng từ, làm chức năng tham mưu, hỗ trợ công việc cho kế toán trưởng. - Bộ phận an nình: bảo vệ và đảm bảo an toàn, an ninh trật tự bên trong và xung quanh khuôn viên công ty. 2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty Bảng 1: Tình hình hoạt động sản xuất qua các năm của công ty Scavi giai đoạn 2015-2017 (đơn vị: tỷ đồng) Chỉ tiêu NămĐại 2015 họcNăm 2016kinhNăm tế 2017 Huế2016/2015 2017/2016 Giá trị Giá trị Giá trị Giá % Giá % trị trị Doanh 1247,5 1557,4 2336,1 309,9 124,8 778,7 150 thu Lợi nhuận 49,4 109,5 164,2 60,1 221,6 54,7 149,6 (Nguồn: Báo cáo từ bộ phận tài chính- kế toán) Qua bảng số liệu cho thấy, giai đoạn 2015 – 2017, lợi nhuận cũng như doanh thu của công ty có xu hướng tăng mạnh qua các năm. Từ năm 2015 đến 2016, doanh thu của công ty tăng hơn 300 tỷ đồng, lợi cũng cũng tăng theo với mức tăng hơn 60 tỷ đồng. Không dừng lại ở đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm tiếp theo vẫn trên đà phát triển rất mạnh mẽ. Cụ thể, mức tăng năm 2017 so với 2016, về doanh thu tăng gấp 2 lần mức tăng cũ với gần 780 tỷ đồng và về lợi nhuận của công ty tăng gần 55 tỷ đồng. Từ số liệu trên có thể thấy được, trong tình hình kinh tế hiện nay nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn trên đà phát triển đều và mạnh mẽ qua mỗi năm với tỷ lệ tăng từ 40% đến 50% / năm. Điều này cho thấy, công ty hoạt rất khá tốt so với mặt bằng thị trường chung trong lĩnh vực may mặc trên địa bàn. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 35
45. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa 2.2. Thực trạng xây dựng VHDN tại công ty Scavi Huế và sự biến động nguồn nhân lực Công ty Scavi Huế luôn xem việc xây dựng công ty trở thành một đại gia đình, tập thể quan tâm đến nhau, lãnh đạo quan tâm đến nhân viên là một mục tiêu quan trọng của công ty. Vì thế, văn hóa trong công ty luôn được chú trọng hàng đầu: 2.2.1. Về văn hóa kinh doanh - Cương lĩnh lãnh đạo: “Đào tạo trọn đời nhắm đến việc truyền tải các giá trị, sống thường trực với các giá trị đó trong suốt cuộc đời, ngay trong việc truyền tải kiến thức – kỹ năng – kỹ năng chuyên môn. Đào tạo trọn đời giúp mỗi người đem lại ý nghĩa cho mỗiĐại hành độ nghọc của mình, kinh trong mộ t tếhoạt đHuếộng mà người đó yêu thích và có thể thu nhận được các kỹ năng liên hệ.” - Giá trị theo đuổi: “PHÁ HÀNG RÀO, BỨT PHÁ MỌI GIỚI HẠN”. Hàng rào đầu tiên nằm trong chính mỗi cá nhân, đó là hàng rào ý chí. Phá bỏ hàng rào này đòi hỏi sự dấn thân, lòng cam đảm, sự bền vững và kiên định. Không ngừng phát triển nội lực, đẩy lùi giới hạn của mình. Luôn mài dũa, huy động nguồn ý chí là tinh thần tiên phong, lạc quan. Hàng rào thứ hai vẫn nằm trong chính mỗi cá nhân, đó là “giới hạn” vô hình trong ta, giữa những ý tưởng, những quan điểm. Tóm lại, là để mỗi người biết sống tự do, biết khẳng định cá tính, bản sắc của mình, biết đối mặt với những rủi ro hay với những thách thức cần thiết, thiết lập tính sáng tạo, đổi mới. Hàng rào thứ ba là giữa cá nhân và những người khác, đây là hàng rào thách thức nhất. Phá bỏ hàng rào thứ ba - hàng rào cuối cùng này chính là nuôi dưỡng và phát triển một “ngọn lửa”, trong suốt cuộc đời của một người; là sự phấn khích mình có được khi tiến không ngừng, về người khác, tất cả mọi người khác, để đóng góp và xây dựng, trong khuôn khổ những giá trị tập thể chia sẻ với nhau. - Chiến lược hoạt động: dấn thân với niềm tin vào Trách nhiệm Xã hội và Trách nhiệm Môi trường, qua nỗ lực đào tạo trọn đời: Đào tạo tiên khởi,Đào tạo thường trực. - Sứ mệnh: Mở rộng quy mô nhà máy, tăng sản lượng sản xuất hàng năm, giảm thời gian ngưng việc, giảm tỷ lệ hư hòng nguyên phụ liệu, xuất khẩu hàng chất lượng cao. Ổn định và nâng cao đời sống cho CBCNV nhà máy SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 36
46. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa - Đạo đức kinh doanh: Theo “ Chính sách và quy trình thực hiện của công ty về đạo đức kinh doanh” lãnh đạo công ty cam kết : Tuân thủ pháp luật trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển, được đảm bảo và chịu sự theo dõi, giám sát từ cơ quan chức năng. Luôn sẵn sàng tiếp nhận những cuộc đánh giá giám sát từ phía khách hàng nhằm duy trì tổ tình trạng thực thi pháp luật tại DN. Cương quyết không để tình trạng hối lộ, mua chuộc, tham nhũng xảy ra với tất cả các đơn vị quản lý nhà nước, các đối tác hoặc khách hàng theo 2 chiều. Mọi sự hợp tác dựa trên tinh thần thân thiện, bình đằng, công bằng, trung thực, uy tín. Tất cả mọi thủ tục, giấy tờ luônĐại mình b ạhọcch, rõ ràng. kinh tế Huế Chủ trương giải quyết tất cả mọi vướng mắc trong tất cả các mối quan hệ một cách nhanh chóng nhất đề hải lòng đối tác, đảm bảo và cải tiến chất lượng. Trân trọng tất cả mọi thành viên trong công ty, luôn giữ mối quan hệ hài hòa, đoàn kết trong tinh thần bình đẳng, hợp tác, quan tâm và làm tròn trách nhiệm đối với tất cả người lao động. Luôn giáo dục CBCNV và cương quyết bài trừ các thói hư tật xấu, các tệ nạn xã hội như: nghiện ngập ma túy hoặc sử dụng các chất cấm, cờ bạc, kích động chia rẽ mất đoàn kết nội bộ, trộm cắp, . - Định kỳ trong năm, sẽ có các đoàn đánh giá, kiểm tra về xã hội của phía đối tác đến và công ty luôn đạt các chỉ tiêu, tiêu chuẩn do bên kia đặt ra. Đây cũng chính là nét đặc trưng và riêng biệt nhất của công ty mà các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế ít có. 2.2.2. Về văn hóa tổ chức - Môi trường làm việc: Mỗi người lao động trong công ty luôn có trách nhiệm xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, tuân thủ theo nguyên tắc 5S của tổng công ty. Phải giữ gìn nơi làm việc, công cộng và không gian trong khuôn viên nhà máy sạch sẽ, an toàn; Sàng lọc, loại bỏ những tài liệu, dụng cụ không cần thiết trong không gian làm việc; Sắp xếp và duy trì chỗ làm việc gọn gàng, vệ sinh; Sẵn sàng cung cấp, giải đáp những thắc mắc của các lao động, hỗ trợ công việc cho những bộ phận khác. - Trang thiết bị làm việc: Công ty luôn trang bị đầy đủvà phù hợp cho các bộ phận như: mỗi nhân viên làm việc đều có bàn làm việc và máy tính riêng, mỗi công SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 37
47. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa nhân may đều có máy may riêng, các loại máy móc như: máy in, máy photocopy, wifi, các thiết bị y tế, trang phục và thiết bị bảo hộ lao động. Đại học kinh tế Huế Hình 3: Trang thiết bị được công ty cung cấp cho công nhân - Ngoài việc đầu tư máy móc, thiết bị đảm bảo hiệu quả năng suất lao động. Scavi rất chú trọng đến công tác an sinh xã hội, để đáp ứng cho việc đi lại của lực lượng lao động, công ty có hệ thống xe đưa đón nhân viên, công nhân ở các trạm khác nhau phù hợp với nơi ở của lực lượng lao động. Công ty cung cấp bữa ăn trưa hằng ngày với đầy đủ số lượng và chất lượng mọi lao động nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Ngoài ra, công ty còn có hệ thống trường mầm non tiên tiến, đạt tiêu chuẩn quốc tế để phục vụ cho cán bộ công nhân viên có con trong độ tuổi này. Hình 4: Trường mầm non Scavi đạt chuẩn quốc tế SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 38
48. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa - Đối với những lao động ở ngoại tỉnh hay ở xa có nhu cầu cư trú gần công ty, họ được đăng ký nội trú tại khu chung cư của công ty với 2 tòa nhà cách xưởng may 500m đáp ứng chỗ ở cho khoảng 400 lao động ở xa với đầy đủ tiện nghi, môi trường sạch sẽ, ngăn nắp, thoáng mát với nhiều tiện ích miễn phí như wifi, sân chơi thể thao, phòng hát karaoke, dạy nhạc nhằm đáp ứng nhu cầu ăn ở, giải trí về đêm dành cho công nhân viên cho cán bộ công nhân viên của mình - Công ty Scavi Huế luôn chú trọng xây dựng Hệ thống Giá trị Văn hóa tại mỗi nhà máy nhằm mục đích gắn kết mọi người và phát triển thúc đẩy mọi người nỗ lực sáng tạo, đóng góp cho sự tăng trưởng bền vững của tập đoàn. Giá trị văn hóa của công ty được Đạixây dựng thônghọc qua kinhnhiều hoạt độngtế VănHuế– Thể – Mỹ như: Hằng tuần, sau giờ làm việc, tổ chức các lớp học miễn phí như võ thuật cổ truyền Vovinam, thanh nhạc, đàn guitar, có giáo viên hướng dẫn, huấn luyện viên đạt chuẩn, có xe đưa đón sau giờ học và đặc biệt có phụ cấp cho những thành viên chuyên cần nhằm làm phong phú thêm đời sống tinh thần sau những giờ làm việc căng thẳng tại nhà máy. Hình 5: Chiêu sinh lớp võ thuật - Ngoài các hoạt động văn hóa, văn nghệ, công ty còn tham gia thực hiện, hỗ trợ các chương trình vì cộng đồng như: Mỗi ngày một việc tốt; Cứu trợ đồng bào lũ lụt; SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 39
49. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Hỗ trợ chương trình “Ánh sáng nông thôn mới” ở A lưới với mức kinh phí hỗ trợ đợt 1 năm 2018 là 53 triệu đồng. Song song với đó, hàng năm Công ty Scavi Huế cũng đều phối hợp với Công đoàn xây dựng 3 căn nhà tình nghĩa và tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho các lao động có hoàn cảnh khó khăn cải thiện đời sống. Thường xuyên quan tâm tổ chức các hoạt động sinh nhật, Tết thiếu nhi, Tết trung thu, an sinh xã hội với người có công, gia đình khó khăn tại địa phương - Bên cạnh đó, Scavi đặc biệt quan tâm đến các quyền lợi, các chính sách phúc lợi xã hội cho cán bộ công nhân viên. Theo “chính sách về lương và các khoản phúc lợi”: Công ty đóng đầy đủ các loại bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp theo đúngĐại quy địhọcnh. Thực kinhhiện các chính tế sách Huế về quyền lao động trẻ em, các chính sách về lương thưởng. - Giao tiếp- ứng xử: Công ty có “ Chính sách của công ty Scavi Huế về hình thức đóng góp ý kiến, trao đổi nội bộ, khiếu kiện, khiếu nại” nhằm đảm bảo quyền lợi của người lao động, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của CBCNV và tăng tính hiệu quả trong công việc góp phần xây dựng VHDN; “Chính sách và quy trình thực hiện của công ty Scavi Huế về phân biệt đối xử” thể hiện sự bình đẳng với toàn thể CBCNV, không phân biệt đối xử trong quá trình tuyển dụng, thăng chức.; “Chính sách và quy trình thực hiện của công ty Scavi Huế về lao động cưỡng bức” nhằm cam kết không sử dụng lao động không tự nguyện hoặc bị cưỡng bức lao động vì bị giao kèo ràng buộc, bị trừ nợ hay dưới bất cứ hình thức cưỡng bức nào. Các đồng nghiệp với nhau luôn thể hiện sự đoàn kết, trung thực, tương trợ và hợp tác, sẵn sàng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp hay góp ý của đồng nghiệp và sửa chữa sai sót của mình. Luôn có ý thức hỗ trợ, phối hợp để hoàn thành tốt công việc. Các nhân viên mới luôn được giới thiệu và nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình để sớm thích nghi và hòa nhập với môi trường làm việc của công ty. Ban điều hành luôn thể hiện đúng trách nhiệm, đúng cương vị của mình, giữ gìn và bảo vệ uy tín cá nhân. Luôn đối xử công bằng, quan tâm và động viên cấp dưới kịp thời để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Luôn có thái độ hòa nhã, đúng mực để nhân viên có thể trình bày, trao đổi những thắc mắc, suy nghĩ của mình. Có thể thấy, mối quan hệ SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 40
50. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa giữ các cấp và giữa đồng nghiệp với nhau có tính tích cực, sáng tạo và làm việc rất hiệu quả. Như vậy, có thể thấy, VHDN tại Công ty Scavi Huế được xây dựng và phát triển rất mạnh mẽ, theo một chiều hướng tích cực. Chính điều này đã tạo ra một Scavi thân thiện, biết quan tâm, hỗ trợ nhau không chỉ trong sản xuất mà còn trong đời sống sinh hoạt, xã hội trong mắt các bạn bè trong nước và quốc tế và đặc biệt là “ghi điểm” tốt trong nhận thức của khách hàng và mọi người khi nhắc đến công ty. 2.2.3. Một số chính sách thu hút người lao động Tập đoàn Scavi luôn chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực cốt lõi, coi đây là triết lý kinhĐại doanh bềnhọc vững. Đểkinh đảm bảo tế và duyHuế trì tăng trưởng hiệu quả kinh doanh với chiến lược phát triển lâu dài, công ty phải dựa trên yếu tố quan trọng là nguồn nhân lực ổn định với chất lượng nghiệp vụ tốt. Có thể thấy, trước sự biến động ngày càng tăng về số lượng nhân viên như vậy, nhưng phần lớn lượng nghỉ việc thuộc những CBCNV làm việc ở bộ phận sản xuất, còn với khối gián tiếp- những lao động chất lượng cao thì số lượng nghỉ việc tương đối ít so với mặt bằng chung bởi vì công ty có các chính sách thu hút, chính sách lượng thưởng phù hợp Mức lương cơ bản của người lao động (không tính đến các trưởng bộ phận, giám đốc, tổng giám đốc): - Đối với công nhân : Mức lương thấp nhất: 3.200.000 đồng/ người/ tháng - Đối với nhân viên thuộc các bộ phận: Mức lương thấp nhất: 3.500.000 đồng/ người/ tháng Mức lương cao nhất: 9.700.000 đồng/ người/ tháng Mức lương này sẽ được thỏa thuận giữa người lao động và quản lý trong quá trình ký hợp đồng, sẽ có sự điều chỉnh hợp lý tùy theo trình độ và khả năng làm việc. Đối với các vị trí lãnh đạo như trưởng bộ phận, phụ trách bộ phận, giám đốc, sẽ trao đổi và thỏa thuận mức lương trực tiếp với Tổng giám đốc. Những người có khả năng, trình độ và kinh nghiệm phù hợp với các vị trí đó thì công ty sẽ không ngại trả các mức lương hậu hĩnh. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 41
51. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Công ty sẽ trả lương hàng tháng đầy đủ qua thẻ ATM và đến tận tay người lao động vào đúng định kỳ từ ngày 15 đến ngày 18 hàng tháng, nếu ngày trả lương đúng dịp lễ hay chủ nhật thì sẽ trả lương sớm hơn. Chính sách thưởng: Bên cạnh mức lương cơ bản, CBCNV còn có các khoản tiền thưởng: - “ Chính sách và quy trình thực hiện của công ty Scavi huế về lương và các khoản phúc lợi”: công ty sẽ tổ chức xét thưởng cho toàn thể CBCNV vào dịp Tết Nguyên đán hàng năm; có chính sách phúc lợi chi trả cho người lao động nếu gặp sự cố tại nạn lao động hay bệnh nghề nghiệp; được trả thêm lương khi làm thêm giờ; phổ biến công khaiĐại về các chính học sách lươngkinh , thưở ngtế và Huếtoàn thể CBCNV có quyền khiếu nại nếu xét thấy việc tính lương không xứng đáng với sức lao động. - “Chính sách thưởng cho CBCNV toàn nhà máy”: người lao động được thêm lương làm ngoài giờ và làm việc vào ban đêm tùy vào thời gian và ngày làm việc sẽ được 150%, 200% hoặc 300% tiền lương; ngoài ra công ty còn có tiền thưởng động viên nhằm khuyến khích, động viên tinh thần hoàn thành công việc trong giờ. - “Chính sách thưởng năng suất tập thể chuyền” nhằm khuyến khích tinh thần gia tăng hiệu suất làm việc của công nhân sản xuất. Kế hoạch đào tạo: - Năm 2017, nhằm tạo điều kiện cho người lao động nâng cao tay nghề thì công ty có tổ chức đào tạo cho các bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm vào tháng 6, tháng 8 và tháng 12; tổ chức thi nâng bậc vào đầu tháng 6 đến cuối tháng 8 năm 2017. - Đối với những nhân viên thuộc khối gián tiếp: khi mới được nhận vào làm việc sẽ được đào tạo tại Biên Hòa, mọi chi phí sinh hoạt, đi lại do công ty phụ trách. Bên cạnh đó, điểm đáng thu hút người lao động, đặc biệt những người lao động chất lượng cao gắn bó với công ty, đó là công ty theo đuổi phương pháp đào tạo trọn đời, đào tạo thường trực. Theo phương pháp này, họ sẽ được học hỏi bằng tiếng Anh, được thực hành những kiến thức, những kỹ năng nghề nghiệp và được giải trí bằng các hình thức thể thao nghệ thuật lành mạnh, bổ ích cho cả tinh thần và thể lực - Phương tiện chung, đó là tiếng Anh. Trong bối cảnh hiện nay, việc thành thạo tiếng Anh, như là ngôn ngữ quốc tế, tài sản chung của mọi công dân trên toàn cầu, là SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 42
52. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa rất cần thiết. Thành thạo tiếng Anh là để thu nhận được và cập nhật liên tục kiến thức – thông tin, thứ vốn dĩ thay đổi nhanh chóng, để trao đổi và xây dựng, khắp nơi trong thế giới, là để giao tiếp, tiến về người khác. Đào tạo nối kết bằng cách khuyến khích giao tiếp tiếng Anh ở các phòng ban trong công ty. - Thực hành: ưu tiên thực hành hơn lý thuyết, trong việc truyền đạt – đào tạo – giáo dục những kiến thức – kỹ năng – kỹ năng nghề nghiệp và chính trong đó, các giá trị cốt lõi, luôn được nhắc lại, không bao giờ bỏ quên, qua kinh nghiệm thực tiễn. Ưu tiên thực tiễn mà nội dung vẫn toàn vẹn. Đào tạo thường trực: Huấn luyện thường kỳ của hệ thống tổ chức- cải tiến liên tục. - Phát triĐạiển các ho ạhọct động Th kinhể thao và Ngh tếệ t huHuếật là những phương tiện chủ yếu để truyền tải không ngừng các giá trị cốt lõi của công ty. Trong thực tế, có gì nối con người lại gần nhau hơn một cách nhanh chóng và tự nhiên, có gì “phá hàng rào” hơn, vừa yêu cầu những quy tắc mà khai phóng sáng tạo hơn Âm nhạc – Ca hát – và Khiêu vũ. Vì vậy, công ty đầu tư khá mạnh vào các hoạt động này. Dự kiến từ năm 2018 sẽ kết nạp các cựu Vận động viên, những đại diện xuất sắc về từng môn thể thao, có các giá trị cốt lõi vào trong bộ phận Đào tạo Thể thao và dần dần mở rộng đến các công ty đối tác – các Trường Đại học, dạy nghề liên kết. Scavi tổ chức các Giải thi đấu Thể thao hàng năm với nhiều môn thể thao đa dạng như bóng đá nam nữ, võ thuật. Ngoài ra, khi đủ thâm niên làm việc, mỗi thành viên của công ty còn có thể trờ thành thành viên cốt yếu của công ty bằng cách tổ chức đăng ký mua cổ phần một cách thuận lợi và phù hợp với mỗi cá nhân mà không cần phải chi ra khoản tiền lớn cùng một lúc. Như vậy, có thể thấy, Scavi thực hiện rất nhiều chính sách và các chương trình đãi ngộ để không chỉ giữ chân mà còn thu hút nguồn lực chất lượng cao về làm việc tại công ty. 2.2.4. Sự biến động nguồn nhân lực Từ bảng 2, số liệu cho ta thấy qua 3 năm, từ năm 2015 đến năm 2017, lao động của công ty đều có xu hướng tăng lên đáng kể. Cụ thể từ năm 2015 đến 2016, tổng số lao động tăng khá cao, từ 3950 người lên 4980 người, tăng 1030 người, tăng 26,07%. Đến năm 2017, tổng số lao động lại tiếp tục tăng nhiều hơn so với 2016, tăng 1277 SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 43
53. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa người, chiếm 25,7%. Nguyên nhân của sự tăng trưởng mạnh về số lượng lao động trong công ty là do Scavi đang ngày càng đẩy mạnh hoạt động sản xuất của mình về quy mô và tính chất; Công ty đã trở thành một DN uy tín và nổi tiếng không chỉ trong nước mà còn trên thế giới. Vì vậy, ngày càng có nhiều đơn đặt hàng, nhiều thương hiệu nổi tiếng tìm đến và ký kết các hợp đồng sản xuất với Công ty Scavi. Theo giới tính: Trong giai đoạn 3 năm 2015, 2016, 2017 tỉ lệ lao động nữ luôn luôn cao trong tổng số lao động của công ty. Lao động nữ luôn chiếm đa số với trên 75%. Năm 2015, lao động nữ có 3100 người, chiếm 78,48% tổng số lao động của công ty. Trong khi đó, lao động nam chỉ chiếm 21,52%, tương đương là 850 người, chỉ bằng 1/3 số laoĐại động nữ . Đhọcến năm 2016,kinh 2017, sựtếchênh Huế lệch này cũng không thay đổi và còn tăng nhẹ. Cụ thể năm 2016, lao động nữ chiếm 79,9 % và 80,% vào năm 2017. Những con số trên phản ánh rất hợp lý và chính xác, do lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là may mặc nên cần số lượng lớn lao động nữ có tay nghề và sự khéo léo. Tính chất ngành nghề ít phù hợp với lao động nam. Ở Công ty Scavi Huế, nam giới chủ yếu làm việc ở các bộ phận về kỹ thuật, máy móc, vì tính chất công việc phù hợp với thể trạng của họ. SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 44
54. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Bảng 2: Tình hình nhân sự của công ty Scavi Huế giai đoạn 2015-2017 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu Số lượng Số % Số lượng % Số lượng % Số lượng % % (người) Đại học kinh tế Huế lượng Tổng số lao 3950 100 4980 100 6257 100 1030 26,07 1277 25,7 động Theo giới tính Nam 850 21,52 998 20,1 1238 19,8 148 17,4 240 24,05 Nữ 3100 78,48 3982 79,9 5019 80,2 882 28,45 1037 26,04 Theo tính chất Sản xuất 3661 92,6 4646 93,3 5876 93,9 985 26,9 1230 26,5 Khối gián tiêp 289 7,4 334 6,7 381 6,1 45 15,6 47 14,7 Số lao động 373 566 715 193 51,7 149 26,3 nghỉ việc Sản xuất 348 93,3 529 93,5 669 93,6 181 52,01 140 26,5 Khối gián tiêp 25 6,7 37 6,5 46 6,4 12 48 9 24,3 (Nguồn: Báo cáo từ bộ phận Hành chính- Nhân sự) SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 45
55. Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Hữu Hòa Theo tính chất công việc: Từ bảng số liệu trên, có thể nhận thấy, có sự phân hóa rõ rệt đó là người lao động làm việc sản xuất như: may, đóng gói, xếp hàng, chiếm tỉ lệ cao trong tổng số, luôn luôn từ 92% trở lên, cụ thể năm 2015 chiếm 92,6%, năm 2016 chiếm 93,3% và năm 2017 chiếm 93,9%. Bên cạnh đó, số lượng nhân viên thuộc khối gián tiếp mặc dù có tỉ lệ thấp nhưng được duy trì tương đối ổn định. Với mức tăng từ 2015 đến 2016, tăng 45 người chiếm 15,6 %; từ năm 2016 đến 2017 tăng 47 người, chiếm 18,9%. Những người làm việc trong khối hành chính chủ yếu là điều hành, đối ngoại hay làm các công việc văn phòng, Số lao động nghỉ việc: Từ 2015 đến 2017, tỉ lệ lao động nghỉ việc (số lao động nghỉ việc/ tổngĐại số lao đ ộhọcng) có xu kinhhướng tăng tếnhẹ và Huế tiếp tục giữ nguyên. Cụ thể năm 2015 nghỉ 373 người, tương đương 9,5%; năm 2016 nghỉ 566 người, tương ứng 11,45; năm 2017 nghỉ 715 người, tương đương 11,4%. Tuy nhiên số nhân viên của khối gián tiếp-những lao động nòng cốt của công ty chỉ chiếm tỷ lệ rất thấp khoảng 0,6% - 0,7%. Số lượng còn lại hầu hết là công nhân, họ thôi việc vì các nguyên nhân khách quan như: đi nghĩa vụ quân sự, di cư, . 2.3. Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra Tại thời điểm khảo sát, tổng số nhân viên của Công ty Scavi Huế là 6257 người. Để thực hiện đề tài này tôi đã tiến hành khảo sát 200 nhân viên hiện đang làm việc tại công ty thuộc các bộ phân khác nhau. Tuy nhiên chỉ có 195 bảng hỏi đạt yêu cầu và được mã hóa để tiến hành phân tích trên phần mềm SPSS. Sau khi thống kê lại các bảng hỏi đã phát, kết quả thống kê mô tả như sau: Về giới tính: Theo biểu đồ, trong những người được điều tra, số nhân viên nữ hiện đang làm việc tại công ty cao hơn nhiều so với nhân viên nam. Nữ chiếm 66,7% trong khi nam chỉ là 33,3%. Tỉ lệ nhân viên nữ gấp 2 lần so với nam trong công ty. Nhìn chung điều này cũng khá hợp lý vì nó phản ánh đúng thực trạng hiện nay. Đó là vì đặc thù ngành nghề của công ty là may mặc, ngành nghề cần có sự khéo léo, tỉ mỉ và kỹ năng của phụ nữ nhiều hơn của nam giới nên hầu hết công nhân: may, kiểm hàng, đóng gói làm việc ở đây là nữ. Nhân viên nam ở công ty chủ yếu ở các bộ phân như bảo trì, cơ điện, nên tỉ SVTH: Nguyễn Việt Hà - K48C QTKD 46