Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng viễn thông MobiFone trong cung cấp dịch vụ di động tại Thành phố Đông Hà

pdf 131 trang thiennha21 21/04/2022 1860
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng viễn thông MobiFone trong cung cấp dịch vụ di động tại Thành phố Đông Hà", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_mang_vien_thong_m.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng viễn thông MobiFone trong cung cấp dịch vụ di động tại Thành phố Đông Hà

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG VIỄN THÔNG MOBIFONE TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ DI DỘNG TẠI THÀNH PHỐ ĐÔNG HÀ Trường THÁIĐại TH họcỊ QUỲ NHKinh CHÂU tế Huế Niên khóa: 2014-2018
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG VIỄN THÔNG MOBIFONE TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ DI DỘNG TẠI THÀNH PHỐ ĐÔNG HÀ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: THÁI THỊ QUỲNH CHÂU PGS.TS NGUYỄN VĂN PHÁT Lớp: K48B Marketing TrườngNiên khóa: 2014 Đại- 2018 học Kinh tế Huế Huế, 04/2018
  3. Lời Cảm Ơn Sau quá trình học tập và nghiên cứu hết sức nghiêm túc, tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng viễn thông MobiFone trong cung cấp dịch vụ di động tại Thành phố Đông Hà”. Bài khóa luận này hoàn thành cũng là thời điểm đánh dấu kết thúc 4 năm học tập và rèn luyện dưới mái trường Đại học kinh tế - Đại Học Huế với sự giảng dạy, giúp đỡ của các thầy cô và bạn bè. Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể quý thầy cô trường Đại học kinh tế - Đại Học Huế đã tận tình giảng dạy, truyền dạy kiến thức cho tôi trong suốt thời gian tôi học tập tại trường. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Văn Phát đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành tốt bài khóa luận này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến ban lãnh đạo, các anh chị nhân viên tại MobiFone tỉnh Quảng Trị đã tạo điều kiện, truyền đạt những kinh nghiệm thực tế cho tôi trong thời gian thực tập tại công ty. Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô trường Đại học kinh tế - Đại Học Huế cùng tập thể cán bộ nhân viên tại MobiFone tỉnh Quảng Trị lời chúc sức khỏe và thành công! Tôi xin chân thành cám ơn! Sinh viên thực hiện Thái Thị Quỳnh Châu Trường Đại học Kinh tế Huế
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát MỤC LỤC PHẦN I. MỞ ĐẦU 1 1. Lý do nghiên cứu đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu chung 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu : 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Phương pháp thu thập thông tin,dữ liệu 3 4.2. Quy trình nghiên cứu 3 4.3 Phương pháp thiết kế mẫu 4 4.4. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu 5 5.Kết cấu của đề tài 7 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 8 1.1 Cạnh tranh 8 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 8 1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 9 1.1.3 Các loại hình cạnh tranh 10 1.1.4 CácTrường công cụ cạnh tranh Đại của doanh học nghiệp trênKinh thị trường tế Huế 12 1.2 Năng lực cạnh tranh 15 1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 15 1.2.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh 16 1.3 Cạnh tranh trong dịch vụ viễn thông 17 1.3.1. Một số khái niệm 17 1.3.2 Năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông 23 SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1.3.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngành Viễn thông 24 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh 25 1.4.1. Yếu tố bên ngoài 25 1.4.2. Các nhân tố bên trong 27 1.6. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter 29 1.7. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 33 1.7.1. Chỉ tiêu định lượng 33 1.7.1.1 Sản lượng, doanh thu 33 1.7.1.2. Thị phần của doanh nghiệp - thị phần của đối thủ cạnh tranh 33 1.7.1.3. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 34 1.7.2. Mô hình nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 34 1.6.3 Xây dựng và điều chỉnh thang đo 39 1.7. Một số bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thế giới và trong nước 41 1.7.1.Doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Singapore - Starhub 41 1.7.2. Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) 43 1.4.3. Bài học vận dụng đối với MobiFone thành phố Đông Hà 45 CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG VIỄN THÔNG MOBIFONE TRONG 47 CUNG CẤP DỊCH VỤ DI ĐỘNG 47 2.1. Giới thiệu khái quát về đơn vị 47 2.1.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông MobiFone và MobiFone Quảng Trị 47 2.1.1.1. TrườngTổng công ty Viễn thôngĐại MobiFone học Kinh tế Huế 47 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng kinh doanh 49 2.1.1.3. Giới thiệu về các dịch vụ cung cấp 52 2.1.2 Công ty MobiFone Quảng Trị 52 2.1.2.1 Giới thiệu Công ty MobiFone Quảng Trị 52 2.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh 56 2.1.3.1. Yếu tố bên ngoài 56 SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 2.1.3.2. Các yếu tố bên trong 58 2.1.4. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter 62 2.1.4.1. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành 62 2.1.4.2. Áp lực từ phía khách hàng 64 2.1.4.3. Áp lực từ phía nhà cung cấp 65 2.1.4.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 66 2.1.4.5. Áp lực từ các sản phẩm thay thế 67 2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ điện thoại di động của MobiFone thành phố Đông Hà qua các chỉ tiêu đánh giá 68 2.2.1. Đánh giá qua các chỉ tiêu định lượng 68 2.2.1.1. Cạnh tranh về giá 68 2.2.1.2. Cạnh tranh hệ thống kênh phân phố 70 2.3. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ điện thoại di động của MobiFone Thành phố Đông Hà qua khảo sát khách hàng 74 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 74 2.3.2. Kiểm định sự phù hợp của thang đo 78 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 81 2.3.3.1. Phân tích nhân tố biến độc lập 81 2.3.3.2. Kiểm tra độ tin cậy thang đo và đặt tên các nhóm nhân tố 84 2.3.4. Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của mạng MobiFone ở một số yếu tố bằng kiểm định One sample t-test 86 CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MOBIFONE THÀNH PHỐ ĐÔNG HÀ 94 3.1 ĐịnhTrường hướng phát triển Đại học Kinh tế Huế 94 3.1.1 Định hướng về tổ chức bộ máy, cơ chế chính sách và quản lý điều hành 94 3.1.2 Định hướng về kinh doanh 94 3.1.3 Định hướng về kỹ thuật. 95 3.2. Các giải pháp 95 3.2.1 Giải pháp chung 95 3.2.2. Giải pháp cụ thể cho từng nhóm yếu tố 96 SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99 1. Kết luận 99 2. Kiến nghị 99 2.1 Đối với Bộ TT&TT 99 2.2 Đối với tỉnh Quảng Trị 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 PHỤ LỤC 102 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát DANH MỤC VIẾT TẮT TTVT : Thị trường viễn thông NLCT : Năng lực cạnh tranh KH : Khách hàng LTCT : Lợi thế cạnh tranh DN : Doanh nghiệp DVVT : Dịch vụ viễn thông VNPT : Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông GMS : Hệ thống thông tin di động toàn cầu CBCNV : Cán bộ công nhân viên ĐTDĐ : Điện thoại di động CSKH : Chăm sóc khách hàng BTS : Trạm thu, phát sóng điện thoại di động BCVT : Bưu chính viễn thông SXKD : Sản xuất kinh doanh TB : Thuê bao 2G : Công nghệ truyền thông không dây thế hệ hai 3G : Công nghệ truyền thông không dây thế hệ ba 4G : Công nghệ truyền thông không dây thế hệ bốn TDMA : Chuẩn đa truy cập phân chia thời gian CDMA : Chuẩn đa truy cập mã hóa DVVT : Dịch vụ viễn thông CNTT : Công nghệ thông tin TrườngBỘ TT&TT Đại học: Bộ Thông Kinh tin và Truy tếền thông Huế WTO : Tổ chức thương mại thế giới OTT : Over the top SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát DANH MỤC BẢNG Bảng 1 : Các thang đo trong nghiên cứu 39 Bảng 2: Tình hình hoạt động của MobiFone năm 2015-2017 55 Bảng 3: Tình hình lao động MobiFone Quảng Trị năm 2017 59 Bảng 4: Số lượng các trạm BTS của MobiFone tỉnh Quảng Trị 60 Bảng 5: Số lượng các trạm BTS của các mạng trên địa bàn Tỉnh Quảng Trị 61 Bảng 6: Cước thuê bao trả trước dành cho thuê bao học sinh,sinh viên của 3 nhà mạng Viettel,MobiFone,Vinaphone 68 Bảng 7: Cước thuê bao trả trước dành cho người có thu nhập 69 Bảng 8: Cước thuê bao trả sau của 3 nhà mạng 70 Bảng 9 : Kênh phân phối của MobiFone và các đối thủ năm 2017 70 Bảng 10 : Số lượng thuê bao MobiFone tại tỉnh Quảng Trị 2015-2017 72 Bảng 11 : Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo giới tính 74 Bảng 12 : Kênh thông tin khách hàng biết đến mạng MobiFone 77 Bảng 13 : Tiêu chí lựa chọn mạng di động của khách hàng 78 Bảng 14: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo các nhân tố trước khi phân tích hồi quy 79 Bảng 15: Kiểm định KMO và Bartlett EFA KMO and Bartlett’s Test 81 Bảng 16 : Kết quả phân tích nhân tố 82 Bảng 17 : Kiểm định Cronbach’s Alpha các nhân tố sau khi chạy EFA 84 Bảng 18: Kết quả kiểm định One Sample T-test về ý kiến đánh giá của khách hàng về giá cước của mạng MobiFone 86 Bảng 19: Kết quả kiểm định One Sample T-test về ý kiến đánh giá của khách hàng về dịch vụ giá trị gia tăng của mạng MobiFone 87 Bảng 20 : Kết quả kiểm định One Sample T-test về ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượTrườngng mạng của mạng ĐạiMobiFone học Kinh tế Huế 88 Bảng 21: Kết quả kiểm định One Sample T-test về ý kiến đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối của mạng MobiFone 89 Bảng 22: Kết quả kiểm định One Sample T-test về ý kiến đánh giá của khách hàng về chương trình khuyến mãi của mạng MobiFone 91 Bảng 23: Kết quả kiểm định One Sample T-test về ý kiến đánh giá của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của mạng MobiFone 92 SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Nghiên cứu sơ bộ 4 Sơ đồ 1.2. Nghiên cứu chính thức 4 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty VMS MobiFone 50 Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy MobiFone Quảng Trị 53 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1 : Thị phần mạng di động tại tỉnh Quảng Trị 2/2018 73 Biểu đồ 2: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 75 Biểu đồ 3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo nghề nghiệp 76 Biểu đồ 4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo thu nhập 77 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter 30 Hình 1.2. Mô hình đề xuất đánh giá năng lực cạnh tranh của mạng MobiFone 35 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát PHẦN I. MỞ ĐẦU 1. Lý do nghiên cứu đề tài Ngày nay, nền kinh tế Việt Nam đã hòa nhập vào sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh đang trở nên náo nhiệt và sôi động, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh hơn không chỉ đối với các doanh nghiệp (DN) trong nước mà còn có sự tham gia của các DN nước ngoài. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) trong mỗi DN là rất cần thiết, nó giúp DN chủ động hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, cho mình những hàng rào vững chắc nhằm chống lại những đối thủ. Ngành Viễn thông đang là một ngành, lĩnh vực kinh tế quan trọng, có tiềm năng đóng góp lớn cho ngành kinh tế, có tốc độ phát triển cao, nhiều lao động trí thức và năng lực sáng tạo. Thị trường dịch vụ điện thoại di động hiện nay đang thu hút nhiều DN tham gia vào. Đây là dịch vụ mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho các nhà khai thác. Chính vì vậy,thị trường viễn thông (TTVT) nói chung và thị trường dịch vụ điện thoại di động nói riêng sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức và cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt về mọi mặt từ chất lượng đến giá cả sản phẩm. Bên cạnh đó, Việt Nam được đánh giá là một thị trường viễn thông tiềm năng, có nhiều cơ hội để kinh doanh và phát triển đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và quốc tế hóa. Viễn thông Việt Nam muốn giữ vai trò là doanh nghiệp viễn thông chủ đạo, thì đánh giá năng lực cạnh tranh và năng cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu và việc làm cần thiết, có ý nghĩa đến sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp. Đứng trước việc đối mặt với nhiều sự cạnh tranh gắt, đòi hỏi các DN viễn thông phải nỗ lực, phấn đấu, cải thiện chất lượTrườngng dịch vụ tốt hơn đĐạiể có thể pháthọc triển bKinhền vững trên tếthị trư Huếờng, không những mở rộng thị phần mới mà còn tập trung gìn giữ thị phần hiện có của mình. Hiện nay, đi kèm theo theo sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di dộng: MobiFone, Vinaphone, Viettel, FPT là sự xuất hiện của các OTT (over the top) giúp người sử dụng có thể nhắn tin và gọi điện miễn thí thông qua Internet, vì vậy đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ luôn phải đưa ra các chiến lược, SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 1
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát chiến thuật vận dụng được cơ hội và phát huy điểm mạnh, hạn chế được điểm yếu để bảo vệ và phát triển thị phần của chính mình. Để có các chiến lược kinh doanh phù hợp cũng như các cách thức quảng bá tốt và được KH đánh giá cao nhằm đối mặt với sư cạnh tranh gay gắt trên thị trường mạng di động hiện nay nên tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng viễn thông MobiFone trong cung cấp dịch vụ di động tại Thành phố Đông Hà”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của mạng viễn thông MobiFone tại địa bàn Thành phố Đông Hà. Từ đó nhận biết được các điểm mạnh mà MobiFone hiện có và điểm yếu mà công ty đang mắc phải. Sau đó đưa ra một số giải pháp nhằm giúp MobiFone phát triển điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong việc nâng cao NLCT mạng viễn thông MobiFone trong tương lai. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao NLCT. - Đánh giá thực trạng NLCT của mạng viễn thông MobiFone tại Thành phố Đông Hà. - Đề xuất những giải pháp phù hợp để nâng cao NLCT của mạng viễn thông MobiFone trong cung cấp dịch vụ di động tại Thành phố Đông Hà trong giai đoạn 2018-2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Vấn đề lý luận và thực tiễn về NLCT và nâng cao NLCT của mạng viễn thông MobiFoneTrườngtrong cung cấp dĐạiịch vụ di đhọcộng. Kinh tế Huế 3.2. Phạm vi nghiên cứu : Phạm vi nội dung : Nghiên cứu các vấn đề nhằm nâng cao NLCT của MobiFone Thành phố Đông Hà. Phạm vi không gian : Thành phố Đông Hà, Tỉnh Quảng Trị SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 2
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Phạm vi thời gian : Phân tích thực trạng từ 2015-3/2018 và đề xuất giải pháp đến năm 2020. Thời gian nghiên cứu : 1/2018-4/2018 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập thông tin,dữ liệu Dữ liệu thứ cấp : + Thu thập thông tin chung từ sách tham khảo, một số công trình đã được nghiên cứu trước, luận văn tốt nghiệp, một số giáo trình liên quan đến cạnh tranh + Tổng hợp thông tin từ các số liệu,báo cáo thống kê,bảng tổng kết hoạt động kinh doanh do công ty cung cấp. + Một số trang wesite: MobiFone.vn, , Tổng cục thống kê, Bộ thông tin và Truyền thông (Bộ TT&TT). Dữ liệu sơ cấp : + Thiết kế phiếu điều tra để tiến hành điều tra phỏng vấn KH của MobiFone để thu thập các thông tin cần thiết về đánh giá của KH về dịch vụ điện thoại di động và từ đó đề ra các biện pháp nâng cao NLCT của MobiFone trong cung cấp dịch vụ di động tại Thành phố Đông Hà. 4.2. Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu được tiến hành từ nghiên cứu sơ bộ đến nghiên cứu chính thức, cụ thể như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 3
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Sơ đồ 1.1. Nghiên cứu sơ bộ Sơ đồ 1.2. Nghiên cứu chính thức Phương pháp thiết kế phiếu điều tra Bảng câu hỏi được thiết kế qua 3 bước : Bước 1: Thiết kế phiếu điều tra sơ bộ; Bước 2: Sau khi hoàn thành phiếu điều tra sơ bộ, tiến hành phỏng vấn thử 20 đối tượng nghiên cứu. Mục đích của việc phỏng vấn thử nhằm lượng hoá những phản ứng của người được phỏng vấn đối với độ dài của phiếu điều tra, và nhận xét của người được phỏng vấn đối với các câu hỏi và đáp án trả lời được đưa ra trong phiếu điều tra; Bước 3: Chỉnh sửa và hoàn thiện phiếu điều tra, tiến hành điều tra phỏng vấn khách hàng. 4.3 Phương pháp thiết kế mẫu Quy mô mẫu: BưTrườngớc đầu tiên là phả i tínhĐại cỡ m ẫhọcu, áp dụng Kinh công thức tính: tế Huế Với n là kích cỡ mẫu cần chọn; z = 1,96 là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn, tương ứng với độ tin cậy 95%, e là mức độ sai số cho phép trong chọn mẫu (e từ 5%- 10%) SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 4
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Chọn e = 0.08, độ tin cậy 95%, p = 0.5 . Khi đó: 1,96 0,5 1 0,5 Để tiến hành phânn hồi 150quy, 06tốt nh ất, Tabachnick & Fidell (1996) cho rằng kích 0,08 thước mẫu phải đảm bảo công thức: n≥ 8m + 50 (= 8*24 + 50 =242 mẫu) m: là số biến độc lập trong mô hình. Bên cạnh đó, theo cách tính mẫu trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) với số lượng mẫu ít nhất gấp 5 lần biến quan sát theo Bollen (1989) và Hair & ctg (1998). Ở đây, bảng hỏi sử dụng để khảo sát có 24 biến độc lập như vậy cách tính mẫu của Bollen (1989) và Hair & ctg (1998) thì cần: 5*24=120 mẫu. Xác định cỡ mẫu: Để xác định cỡ mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nghiên cứu, theo Công thức của William.G Cochran để kết quả điều tra là có ý nghĩa thì n = 150,06 mẫu. Như vậy, để đảm bảo được tính đại diện cho tổng thể, tác giả sẽ tiến hành khảo sát 170 bảng hỏi, sau khi thu thập và loại bỏ những bảng hỏi không hợp lệ thì còn 160 bảng hỏi, do đó đảm bảo được tính đại diện cho tổng thể. Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu được tiến hành qua phỏng vấn nhóm mục tiêu và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh thang đo: tiến hành phỏng vấn nhóm mục tiêu với cỡ mẫu là 10 mẫu. Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính thì xây dựng bảng hỏi. Bảng hỏi tiếp tục điều chỉnh khi nhận được góp ý của chuyên gia nhiều lần, tác giả tiến Trườnghành chỉnh sửa và điĐạiều chỉnh thanghọc đo choKinh phù hợp. tế Huế Nghiên cứu chính thức trong nghiên cứu định lượng: Tổng thể mẫu là toàn bộ khách hàng đang sử dụng mạng MobiFone tại thành phố Đông Hà. Và sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất. Vì phương pháp này tác giả dễ tiếp cận khách hàng và tác giả có nhiều khả năng gặp được khách hàng hơn. - Cỡ mẫu điều tra trong ngày = cỡ mẫu /số ngày điều tra khách hàng 4.4. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 5
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Sau khi thu về bảng hỏi hợp lệ, các dữ liệu được mã hoá, làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS.20, trình tự phân tích dữ liệu được tiến hành như sau: - Thông kê mô tả tần số để mô tả chung đối tượng nghiên cứu về giới tính,độ tuổi,nghề nghiệp - Đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha vì : sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên nên trước khi đưa vào phân tích, hồi quy, kiểm định thì tiến hành kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha. - Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin ban đầu (Theo Hair & ctg,1998). Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,4 trong một nhân tố. Ngoài ra, để đạt độ giá trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải bằng 0,3 hoặc lớn hơn. - Kiểm định KMO & Bartlett’s Test có mức ý nghĩa sig. = 0,5 đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố. - Giá trị Eigenvalue thể hiện phần biến thiên được giải thích bởi một nhân tố so với biến thiên toàn bộ những nhân tố. Eigenvalue > 1 chứng tỏ nhân tố đó có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữ lại trong mô hình để phân tích. Nhân tố có Eigenvalue < 1 thì biến đó bị loại. Sau khi phân tích nhân tố, các thang đo được kiểm định lại thông qua hệ số tin cậy Cronbach’ alpha. - KiTrườngểm định One sample Đại T - Test học để kiểm đKinhịnh giá trị trung tế bình Huế của tổng thể Giả thuyết: H0: μ= giá trị kiểm định (test value) H1: μ≠ giá trị kiểm định (test value) ( α: là mức ý nghĩa của kiểm định, α= 0.05) Nếu sig. ≥ 0.05 : không có cơ sở bác bỏ giả thiết H0 Nếu sig. < 0.05 : bác bỏ giả thiết H0 SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 6
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 5.Kết cấu của đề tài Phần I: Mở đầu Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của mạng di động MobiFone tại Thành phố Đông Hà Chương 3: Một số đề xuất định hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động MobiFone tại Thành phố Đông Hà Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 7
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1.1 Cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau. Theo Neufeldt (1996) : “Cạnh tranh nghĩa là tham gia đua tranh với nhau”. Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành công hơn, đạt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình. Do đó : “sự cạnh tranh là sự kiện, trong đó, cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để đạt thành quả mà không phải mọi người đều giành được” (Wehmeier, 2000). Hiểu theo cấp độ doanh nghiệp,cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng,thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là DN phải tạo ra và mang lại cho KH những giá trị gia tăng (GTGT) cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Michael Porter, 1996) Theo Các Mác: “Cạnh tranh hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là sự ganh đua giữa những người sản xuất và lưu thông hàng hóa bằng những hình thức và thủ đoạn khác nhau nhằm giành giật cho mình những điều kiện và sản xuất kinh doanh có lợi nhất. Động lực của cạnh tranh là lợi nhuận tối đa”.(Những nguyên lí cơ bản của chủ nghĩa Mác Lê–nin) Với quan điểm cạnh tranh là lợi thế tuyệt đối của mỗi quốc gia, Adam Smith cho rằng: “CạnhTrường tranh rất quan Đạitrọng, cạnh học tranh đảm Kinh bảo mỗi mộttế cá Huếnhân hay quốc gia thực hiện những công việc mà chúng có thể thực hiện tốt nhất và nó đảm bảo mỗi thành viên sẽ thu được phần thưởng xứng đáng cho công việc của mình và đóng góp tối đa cho phúc lợi chung. Vì lẽ đó, vai trò của Nhà nước hay chủ quyền nên giảm tối thiểu. Các chính sách của Nhà nước là nhằm loại bỏ độc quyền và bảo vệ cạnh tranh”. Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng chúng lại đều thống nhất ở mục đích nhằm tìm kiếm lợi nhuận cao nhất thông qua việc sản xuất,tiêu thụ hàng SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 8
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát hóa và nâng cao vị thế của DN trên thị trường. Vì vậy,cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi DN và quốc gia. 1.1.2 Vai trò của cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, nó được coi là động lực của sự phát triển không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi DN mà cả nền kinh tế nói chung.  Đối với doanh nghiệp Đối với thị trường ngày càng gay gắt như hiện nay, cạnh tranh trở thành có vai trò cực kỳ to lớn, quyết định sự tồn tại và phát triển của DN. Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự phát triển của DN, thúc đẩy DN tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, buộc các DN phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng được nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng. Muốn vậy, các DN phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân từ đó làm cho DN ngày càng phát triển hơn, có chỗ đứng vững chắc hơn trên thị trường. Bên cạnh đó, cạnh tranh đòi hỏi DN phải phát triển công tác Marketing bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường để xác định được nhu cầu thị trường từ đó ra các quyết định sản xuất kinh doanh để đáp ứng các nhu cầu đó. Ngoài ra, DN phải nâng cao các hoạt động dịch vụ cũng như tăng cường công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành Ngoài những mặt tích cực thì cạnh tranh cũng chứa đựng những khuyết tật. Trong quá trình cạnh tranh, vì đảm bảo lợi ích của mình các DN không chú ý đến giải quyết các vấn đề xã hội, có thể làm ô nhiễm môi trường, ô nhiễm nguồn nước, làm cạn kiệt tài nguyên Một số DN phải dùng mọi biện pháp không trừ cả thủ đoạn, dễ tạo ra tình trạngTrường không lành mạnh Đại trong cạ nhhọc tranh. Chính Kinh vì thế, c ầtến có sHuếự quản lý của Nhà nước đảm bảo cạnh tranh một cách bình đẳng, có hiệu quả và làm giảm bớt các bất lợi cho xã hội.  Đối với người tiêu dùng Người tiêu dùng đóng vị trí cực kì quan trọng trong thị trường hiện nay. Họ là được coi là trung tâm và phải được được quan tâm hàng đầu , nhu cầu của họ luôn phải được đáp ứng tốt nhất vì họ là người có quyền quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 9
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Khi có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp, phong phú đa dạng hơn để đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng trong xã hội. Vì vậy, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh có các vai trò sau: - Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình. - Những lợi ích mà họ thu được từ các dịch vụ kèm theo ,dịch vụ hậu mãi  Đối với nền kinh tế Cạnh tranh là động lực để thúc đẩy DN đổi mới nhanh chóng và mạnh mẽ,thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xoá bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh. Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, kích thích DN áp dụng khoa học kĩ thuật, công nghệ tiên tiến vào sản xuất,cải tiến thiết bị và phương thức quản lý,tao ra sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc. Ngoài ra cạnh tranh còn thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp phần nâng cao chất lượng đời sống xã hội và phát triển nền kinh tế. Từ đó làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho DN vươn ra thị trường nước ngoài. Bên cạnh những tác dụng tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện tượng tiêu cực như làm hàng giả, buôn lậu trốn thuế gây nên sự bất ổn trên thị trường, làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nước và của người tiêu dùng. Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực của cạnh tranh không chỉ là nhiệm vụ của nhà nước, DN mà là nhiệm vụ chung của toàn bộ cá nhân. 1.1.3 Các loại hình cạnh tranh DựTrườnga vào các tiêu thứ c Đạikhác nhau, học cạnh tranh Kinh được phân chiatế ra Huế thành nhiều loại. * Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế cạnh tranh được phân thành 2 loại - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành cùng sản xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho khoa học kỹ thuật phát triển. Bên cạnh đó, cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau. Những DN chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 10
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát của mình trên thị trường. Những DN thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh thậm chí phá sản. - Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các DN trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân. * Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường cạnh tranh được chia thành 3 loại - Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo yêu cầu “mua rẻ bán đắt”. Người bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên. - Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên quyết liệt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hóa mà họ cần. Đây là cuộc cạnh tranh mà những người mua tự làm hại chính mình. - Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, nó có ý nghĩa sống còn đối với bất kì một DN nào. Là cuộc cạnh tranh nhằm tăng doanh số tiêu thụ, giành giật KH và tăng thị phần,từ đó tăng lợi nhuận,tăng đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất. Trong cuộc chạy đua này những DN nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ lần lượt bị gạt ra khỏi thị trường nhưng đồng thời nó lại mở rộng đường cho DN nào dám cạnh tranh và dám phát triển tốt. * Căn cứ vào tính chất cạnh tranh được phân thành 3 loại - CTrườngạnh tranh hoàn hả oĐại (Perfec Cometitiohọc n):Kinh Là hình th ứtếc cạ nhHuế tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, người mua nhỏ, không ai trong số họ đủ lớn để bằng hành động của mình ảnh hưởng đến giá cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các DN buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có hiện tượng cung cầu giả tạo, SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 11
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát không bị hạn chế bởi biện pháp hành chính nhà nước. Vì vậy trong thị trường này giá cả thị trường sẽ dần tới mức chi phí sản xuất. - Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfec Competition): Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh. Các điều kiện mua bán cũng rất khác nhau, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả. Đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay. - Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra thị trường. Thị trường này không có cạnh tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả. Họ có thể định giá cao hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, cốt sao cuối cùng họ thu được lợi nhuận tối đa. Những DN nhỏ tham gia vào thị trường này phải chấp nhận bán hàng theo giá của nhà độc quyền. * Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh chia cạnh tranh thành - Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai. - Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa vào kẻ hở của luật pháp, trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án 1.1.4 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường a. TrườngCạnh tranh về sản phẩmĐại học Kinh tế Huế Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm. Cạnh tranh về sản phẩm thường được thể hiện : - Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm : Đây là công cụ cạnh tranh mà DN tác động trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. Sản phẩm đã có mặt trên thị SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 12
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát trường lâu và được nhiều người tiêu dùng yêu thích sẽ có ưu thế hơn các sản phẩm mới cùng loại. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm : Theo lý thuyết về vòng đời sản phẩm, bất cứ sản phẩm nào cũng trải qua các giai đoạn thâm nhập, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái. Khi sản phẩm đang ở giai đoạn tăng trưởng, có lợi thế cạnh tranh (LTCT) cao, sẽ là sản phẩm chủ chốt của công ty, được củng cố và tăng cường tiêu thụ. Khi sản phẩm đã lỗi thời trong giai đoạn bão hòa, LTCT kém cần phải quyết định dừng cung cấp. - Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Đây là công cụ hữu hiệu để cạnh tranh, đặc biệt đối với ngành thiết bị viễn thông. Sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao,nhiều tính năng vượt trội, có khả năng cung cấp những giải pháp kinh doanh hiện đại cho KH thì sẽ có nhiều LTCT và được KH lựa chọn. - Cạnh tranh về chất lượng: Công cụ này thường đi kèm với các công cụ cạnh tranh bằng giá. Thông thường, sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được định giá cao và ngược lại. Đối với dịch vụ, chất lượng thường được sử dụng như là một công cụ để cung cấp cho KH nhiều lựa chọn theo giá cả nhất định. b. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn được kênh chủ lực - Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý Trườngngười bán và điều khiểnĐại ngư ờihọc bán đó. Kinh tế Huế - Có những khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý - Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán c. Cạnh tranh về giá SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 13
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Giá cả là phạm trù trung tâm của kinh tế hàng hoá của cơ chế thị trường. Giá cả là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh, là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay DN dự tính có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi sản phẩm trên thị trường. Giá cả là dấu hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động của thị trường. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa DN và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của DN so với đối thủ cạnh tranh thì DN đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mức giá thấp DN cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau: - Chi phí - Khả năng bán hàng, khối lượng bán lớn thông qua hệ thống kênh phân phối tốt, hiệu quả - Khả năng về tài chính - Loại thị trường, mức độ cạnh tranh DN dùng vũ khí giá làm công cụ cạnh tranh để đánh bại đối thủ ra khỏi thị trường. Nhưng bên cạnh vũ khí này DN phải mạnh về tiềm lực tài chính, về khoa học công nghệ, và uy tín của sản phẩm trên thị trường. Việc bán phá giá chỉ nên thực hiện trong một thời gian nhất định mà chỉ có thể loại bỏ được đổi thủ nhỏ mà khó loại bỏ được đối thủ lớn. d. Cạnh tranh về thời cơ thị trường Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau: - Do sự thay đổi của môi trường công nghệ - DoTrường sự thay đổi của yếuĐại tố dân chọcư, điều kiện Kinh tự nhiên tế Huế - Do các quan hệ tạo lập được của từng DN Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ DN dự báo được những thay đổi của thị trường, có chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các DN khác. Tuy nhiên, DN tìm ra được những lợi thế kinh doanh sớm thì sản phẩm của DN cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các DN phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 14
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát e. Các công cụ cạnh tranh khác - Dịch vụ sau bán hàng : Hoạt động tiêu thụ của DN không dừng lại sau lúc bán hàng thu tiền KH mà để nâng cao uy tín và nhiệm đến cùng đối với người tiêu dùng về sản phẩm của mình thì DN cần phải làm tốt các dịch vụ sau bán hàng. Nội dung của hoạt động dịch vụ sau bán hàng: . Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hoặc đổi lại hàng nếu như sản phẩm không theo đúng yêu cầu ban đầu của khách hàng . Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định Qua các dịch vụ sau bán hàng, DN sẽ lắm bắt được sản phẩm của mình có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay không. - Phương thức thanh toán : Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều DN sử dụng, phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường. - Vận dụng yếu tố thời gian Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh cách nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến nhanh về phía trước. Các DN trong thị trường kinh doanh hiện đại phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng, phải chớp lấy thời cơ, lựa chọn mặt hàng theo yêu cầu, triển khai sản xuất, nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sản phẩm kết thúc. 1.2 Năng lực cạnh tranh 1.2.1 KháiTrường niệm năng lực cĐạiạnh tranh học Kinh tế Huế Thuật ngữ NLCT được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầu nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích NLCT ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp. NLCT của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi ngày càng cao hơn. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 15
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực của một DN hoặc một ngành, một quốc gia không bị DN khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Theo Chủ tịch Hội đồng Năng lực cạnh tranh của Mỹ : “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một quốc gia, trong điều kiện thị trường tự do và lành mạnh, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của thị trường quốc tế”. Quan điểm của M.Porter cho rằng: “Khả năng cạnh tranh liên quan đến việc xác định vị trí của DN để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh : Đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp và khách hàng”. Hoặc theo một định nghĩa khác: “Năng lực cạnh tranh là khả năng DN tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Vì vậy, NLCT của DN là tất cả những hoạt động mà DN sử dụng nhằm tạo cho DN có khả năng hấp dẫn khách hàng, có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, để đánh bại các DN đối thủ đang ganh đua đạt được thị phần. Thực tế cho thấy, không một DN nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của KH. Thường thì DN có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, DN phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của DN như Marketing, tài chính, sản xuất, cộng nghệ, quản trị, hệ thống thông tin, 1.2.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh NLCTTrường được phân biệ t Đạithành 4 c ấhọcp độ như sau:Kinh tế Huế - NLCT của sản phẩm hàng hóa: là khả năng sản phẩm đó bán được nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường. NLCT của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách hậu mãi SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 16
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - NLCT của DN: là khả năng DN tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền vững. - NLCT của ngành: là khả năng ngành phát huy được những LTCT và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại. - NLCT của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc trưng kinh tế, xã hội khác. NLCT quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững. NLCT ở bốn cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao NLCT của DN, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan chung giữa các cấp độ cạnh tranh nêu trên. 1.3 Cạnh tranh trong dịch vụ viễn thông 1.3.1. Một số khái niệm Viễn thông (trong các ngôn ngữ châu Âu xuất phát từ tele của tiếng Hy Lạp có nghĩa là xa và communicare của tiếng La tinh có nghĩa là thông báo) miêu tả một cách tổng quát tất cả các hình thức trao đổi thông tin qua một khoảng cách nhất định mà không phải chuyên chở những thông tin này đi một cách cụ thể (thí dụ như thư). Theo nghĩa hẹp hơn, ngày nay viễn thông được hiểu như là cách thức trao đổi thông tin, dữ liệu thông qua kỹ thuật điện, điện tử và các công nghệ hiện đại khác. Các dịch vụ viễn thông đầu tiên theo nghĩa này là điện báo và điện thoại, sau dần phát triển thêm các hình thức truyền đưa số liệu, hình ảnh KinhTrường doanh viễn thông Đại là các hohọcạt động truyềnKinh đưa tin tếtức nhằmHuế mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh (DN cung cấp dịch vụ) trên thị trường. Kinh doanh viễn thông phải do một chủ thể thực hiện gọi là chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là DN Nhà nước, DN cổ phần và các loại hình DN khác. Thị trường kinh doanh viễn thông phải được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ thống bao gồm các khách hàng (KH) sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung cầu SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 17
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát giữa họ tác động qua lại để xác định giá cả, số lượng và chất lượng dịch vụ viễn thông (DVVT). Dịch vụ là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là không sờ thấy được và không dẫn đến chiếm đoạt một cái gì đó. Việc thực hiện dịch vụ có thể có hoặc có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó. DVVT là dịch vụ truyền kí hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh, hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. DVVT nói chung là một tập hợp các hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng hợp. Do đó,bao gồm: Dịch vụ cơ bản : bao gồm dịch vụ thoại và dịch vụ truyền số liệu. Dịch vụ thoại bao gồm : dịch vụ điện cố định, di động; Dịch vụ truyền số liệu gồm: dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình Dịch vụ GTGT là những dịch vụ bổ sung, tạo ra những giá trị phụ trội thêm cho KH, làm cho KH có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản. Dịch vụ GTGT của DVVT : là các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng dịch vụ . Dịch vụ GTGT của DVVT bao gồm các dịch vụ gia tăng trên nền thoại đó là: dịch vụ hiển thị số gọi đến, dịch vụ chuyển cuộc gọi tạm thời, dịch vụ báo thức, dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ nhắn tin ; các dịch vụ gia tăng trên nền truyền số liệu như: dịch vụ truyền âm thanh, hình ảnh, tin nhắn đa phương tiện GPRS (Genaral Packet Radio Services) * Đặc điểm của dịch vụ điện thoại trên mạng Viễn thông di động mặt đất Dịch vụ điện thoại trên mạng Viễn thông di động mặt đất là loại dịch vụ vô hình (dịch vụTrườngthoại). Vì vậy nó cóĐạiđặc điể mhọc riêng bi ệtKinh với các loại hàngtế hóaHuế khác. a. Đặc điểm kỹ thuật GSM (Global System for Mobile communication) – Hệ thống thông tin di động toàn cầu: là hệ thống tế bào sử dụng kỹ thuật TDMA (Time Division Multiple Access – Chuẩn đa truy cập phân chia theo thời gian), ra đời từ năm 1982 tại vùng Châu Âu. Dịch vụ GSM được sử dụng bởi hơn 2 tỷ người trên 204 quốc gia và vùng lãnh thổ. Nhờ vậy nó có nhiều tính năng ưu việt. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 18
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Chuyển vùng quốc tế (Roaming): Nhờ vào các tiêu chuẩn quốc tế có thể thực hiện cuộc gọi ở bất kì nước nào có mạng GSM. - Tính bảo mật: Các cuộc gọi sử dụng kỹ thuật tương tự rất dễ bị nghe lén nếu người nào đó có bộ thu cùng tần số với hai người liên lạc. Với kỹ thuật số, làm được việc này rất khó. - Chất lượng cuộc gọi tốt hơn: Kỹ thuật số làm giảm nhiễu, tránh rớt cuộc gọi khi người dùng chuyển từ ô này sang ô khác, có thể sửa lỗi và tái tạo thông tin bị mất. - Hiệu suất cao: Cho phép nhiều người sử dụng hơn hệ thống tương tự. - Công nghệ GSM : Ngày nay sử dụng thông tin di động toàn cầu (GSM : Global System for Mobile Communicatinons) đã chiếm hơn 70% thị trường di động toàn thế giới với hơn 600 triệu người sử dụng với trên 450 nhà khai thác tại 172 quốc gia. Qua đó, khẳng định ưu thế của hệ thống GSM so với các hệ thống thông tin di động khác. Bên cạnh đó, các thị trường thông tin di động ở châu Á, châu Âu , châu Mỹ châu Phi cũng đang phát triển với tốc độ rất nhanh. Sự thành công của hệ thống GSM hiện có vẫn đang thu hút sự quan tâm của các nhà khai thác mới. Vì họ dễ dàng nhận thấy các lợi ích rõ ràng của hệ thống GSM đem lại như: có hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng, dễ dàng trong triển khai, lắp đặt; Áp dụng cấu trúc mở cho việc Roaming quốc tế và cung cấp dịch vụ GTGT. Sử dụng GSM khách hàng không chỉ có thể di chuyển trong phạm vi toàn mạng mà còn di chuyển giữa các mạng GSM trên phạm vi toàn cầu mà không cần bất cứ một thủ tục điều chỉnh, thay đổi nào. Mỗi thuê bao (TB) được nhận dạng và đặc trưng bởi một thẻ vi mạch độc lập (được gọi là simcard) chứ không phải bởi máy đầu cuối. Do đó, KHTrườngcó điều kiện lựa ch Đạiọn thay đổhọci máy đ ầuKinh cuối một cách tế dễ Huếdàng theo sở thích của mình. Ngoài dịch vụ thoại, mạng GSM còn có thể cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau như các dịch vụ cộng thêm, các dịch vụ số liệu Các dịch vụ này được thuần hóa để KH không chỉ có thể sử dụng nội mạng mà còn có thể sử dụng được trong mạng khác khi chuyển vùng quốc tế. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 19
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Tuy nhiên, cũng như tất cả các hệ thống thông tin vô tuyến thông thường, hệ thống GSM không bảo mật tuyệt đối thông tin của TB, mặc dù hệ thống GSM đã có những giải pháp kỹ thuật mã hóa đường truyền khá tinh xảo. - Công nghệ IPAS: Công nghệ IPAS là công nghệ kết nối vô tuyến hiện đại, được gọi là “công nghệ xanh” và hiện đang được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới như: Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Philippin, Ấn Độ, Nhật Bản, Hong Kong Tuy là một công nghệ mới, hiện đại được sử dụng ở nhiều nước tiên tiến trên thế giới so với các công nghệ khác về di động, vốn đầu tư cho IPAS thấp hơn nhiều và đây thực sự là một lợi thế. Sở dĩ như vậy vì: công nghệ IPAS dựa trên mạng điện thoại cố định truyền thông sẵn có, IPAS dùng chung với mạng điện thọai cố định mà mạng này đã có từ lâu, đã được đầu tư hiện đại và rất hoàn thiện. Do đó, số điện thoại của một TB mạng IPAS cũng tương tự số TB mạng cố định: gồm 7 chữ số. Mạng IPAS bắt đầu bằng 90: 90xxxxx. Trái lại, đối với công nghệ GMS hay CDMA, hệ thống tổng đài di động độc lập, nên khi đầu tư phải đầu tư tất cả với chi phí khổng lồ. Công nghệ IPAS được gọi là “công nghệ xanh ” vì: + Thứ nhất, máy điện thoại dùng cho hệ IPAS, gọi tắt là PHS (Personal handed service) là “điện thoại xanh” do công suất bức xạ của loại điện thoại này rất thấp, chỉ khoảng 10mW, tức chỉ bằng khoảng 1% so với các máy điện thoại hiện nay dùng công nghệ GMS hay CDMA có công suất vài trăm mW, thậm chí là vài W. + Thứ hai, công suất phát của các trạm phát cũng rất thấp, chỉ khoảng 10mW→500mW. Đây thật sự là một điểm nổi bật của công nghệ IPAS. Bởi vì, việc sử dụng ĐTDĐ Trườngthường xuyên và lâu Đại dài − nh họcất là với côngKinh suất phát tếlớn nhưHuế các loại ĐTDĐ hiện nay rất dễ ảnh hưởng đến sức khỏe, mà trực tiếp nhất là tác hại của sóng điện từ lên bộ não con người − vấn đề mà các nhà khoa học và báo chí đã lên tiếng cảnh báo. - Công nghệ CDMA: CDMA viết đầy đủ là Code Division Multiple Access nghĩa là đa truy nhập phân chia theo mã. GSM phân phối tần số thành những kênh nhỏ, rồi chia sẻ thời gian các kênh ấy cho người sử dụng. Trong khi đó, TB của mạng CDMA chia sẻ cùng một giải tần chung. Mọi KH có thể nói đồng thời và tín hiệu được SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 20
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát phát đi trên cùng một giải tần. Các kênh TB được tách biệt bằng cách sử dụng mã ngẫu nhiên. Các tín hiệu của nhiều TB khác nhau sẽ được mã hóa bằng các mã ngẫu nhiên khác nhau, sau đó được trộn lẫn và phát đi trên cùng một giải tần chung và chỉ được phục hồi duy nhất ở thiết bị TB (máy điện thoại di động) với mã ngẫu nhiên tương ứng. Áp dụng lí thuyết truyền thông giải phổ, CDMA đưa ra hàng loạt các ưu điểm mà nhiều công nghệ khác chưa thể đạt được. Nhờ sử dụng hệ thống kích hoạt thoại, hiệu suất sử dụng tần số trải phổ cao và điều khiển năng lượng, trên công nghệ CDMA cho phép quản lý số lượng TB cao gấp 5 đến 20 lần so với công nghệ GSM. Áp dụng kỹ thuật mã hóa mới, CDMA nâng chất lượng thoại lên ngang bằng với hệ thống điện thoại hữu tuyến. Đối với điện thọai di động, để đảm bảo tính di động, các trạm phát phải được đặt rải rác khắp nơi, với CDMA ở những vùng chuyển giao TB có thể liên lạc với 2 hoặc 3 trạm thu phát cùng một lúc, do đó cuộc gọi không bị ngắt quãng, làm giảm đáng kể xác suất cuộc gọi. Hệ thống CDMA có tính bảo mật hầu như tuyệt đối, điều này rất có lợi cho dịch vụ số liệu yêu cầu tính bảo mật cao. Trong vấn đề bảo mật, CDMA có chế độ bảo mật cao nhờ nhờ sử dụng tín hiệu trải phổ băng rộng. Nhiều tần số được sử dụng đồng thời, mã hóa từng gói tín hiệu số bằng một mã duy nhất và gửi đi. Đầu nhận chỉ biết nhận và giải mã nên tính bảo mật tín hiệu cao hơn TDMA. Các tín hiệu băng rộng khó bị rò rỉ vì nó xuất hiện ở mức nhiễu nên không thể nghe trộm. Trong công nghệ CDMA, chất lượng thoại cao, ít bị nhiễu, công suất phát của máy cầm tay tương đối nhỏ nên tiết kiệm pin. Tuy nhiên, những ưu điểm mà TB được hưởng trong mạng GSM thì không có trong mạng CDMA, ví dụ: phải mua máy của nhà khai thác, không thay đổi được máy nếu nhàTrường khai thác không đ ồĐạing ý, không học dễ dàng Kinh chuyển vùng tế quố cHuế tế và sử dụng các dịch vụ GTGT khác mà GSM đang cung cấp Do tiêu chuẩn CDMA không được quốc tế hóa nên việc chuyển vùng giữa các mạng CDMA chỉ thực hiện được một cách riêng rẽ giữa các mạng dưới những điều kiện nhất định Các tiêu chuẩn CDMA chưa được quốc tế hóa, mỗi hệ thống được triển khai theo các tiêu chuẩn quốc gia của Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc gây ra sự không tương thích với SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 21
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát nhau. Đây là khó khăn lớn nhất đối với các nhà khai thác, vì sẽ bị phụ thuộc vào nhà cung cấp thiết bị mạng và máy đầu cuối. b. Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ Dịch vụ thông tin di động là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi những đặc điểm kinh tế chung của sản phẩm bưu điện là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội và cũng là sản phẩm tiêu dùng một lần; Sản phẩm bưu điện ít chịu sự cạnh tranh của các loại sản phẩm khác, nó có tính độc quyền tự nhiên (đặc biệt là trong Viễn thông); Giá thành của một đơn vị giá trị sử dụng của sản phẩm bưu điện ở những địa phương khác nhau là rất khác nhau, được tạo ra ở đâu thì được bán tại đó, không thể tính đến việc sản xuất ở nơi có chi phí thấp để bán nơi có doanh thu cao; Sản phẩm dịch vụ bưu điện được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, nên việc đảm bảo chất lượng khai thác, chất lượng sản phẩm bưu điện có yêu cầu rất cao; Thông tin di động là sản phẩm vô hình không nhìn thấy được. Để có được dịch vụ ĐTDĐ cung cấp cho KH phải qua các công việc sau đây: - Đầu tư xây dựng các tổng đài hay còn gọi là các trung tâm chuyển mạch - Đầu tư xây dựng mạng lưới các trạm thu phát thông tin di động trong phạm vi muốn cung cấp dịch vụ (các trạm BTS). - Tiến hành kết nối các trạm thu phát với tổng đài chuyển mạch để tạo thành một mạng lưới thông tin di động hoàn chỉnh thông qua các thiết bị truyền dẫn đặc chủng (Viba, cáp quang ). Cần phải vận hành khai thác và bảo dưỡng mạng thông tin di động mới có khả năng cung cấp dịch vụ. Đây chính là công việc quan trọng và rất vất vả, đòi hỏi phải có trình độ khai thác quản lý hệ thống rất cao trong khâu đảm bảo cung cấp dịch vụ thông tin an toàn, không gián đoạn và chất lượng cao. Ngoài những đặc điểmTrường trên, sản phẩm d ịchĐại vụ thông học tin di đ ộKinhng còn có nh ữtếng đ ặHuếc điểm riêng, phân biệt với các dịch vụ viễn thông khác - Dịch vụ thông tin di động mang lại hiệu quả thông tin liên lạc tới mọi nơi, mọi lúc, có khả năng chuyển vùng quốc tế. - Dịch vụ thông tin di động GSM hay CDMA đều có tính bảo mật rất cao vì thông tin trong lúc truyền đi đã được mã hóa. Điều này đáp ứng được những yêu cầu SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 22
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát cao về thông tin nhất là đối với KH là những DN cạnh tranh, những người nắm trọng trách quan trọng của Nhà nước, Quân đội - Giá cả dịch vụ thông tin di động cao hơn giá dịch vụ điện thoại cố định (là sản phẩm thay thế chủ yếu). Nguyên nhân cơ bản là do chi phí đầu tư xây dựng mạng lưới lớn và khả năng phục vụ của dịch vụ thông tin di động là rất cao. c. Đặc điểm về thị trường và khách hàng Tại thời điểm mới cung cấp dịch vụ thông tin di động thì dịch vụ này chủ yếu phục vụ cho một số doanh nhân, người có thu nhập cao, quan chức Nhà nước, KH nước ngoài do giá thành sử dụng dịch vụ lúc đầu còn cao. Thị trường cũng tập trung vào các thành phố lớn nơi có đông dân cư, có nhiều các nhà đầu tư hoặc phục vụ tại các vùng mà việc lắp đặt các máy điện thoại cố định rất khó khăn như đồng bằng sông Cửu Long với hệ thống sông ngòi chằng chịt hoặc các vùng núi cao, hải đảo biên giới (đây là ý nghĩa mang tính chiến lược quốc gia trong quá trình phát triển thông tin liên lạc tới các vùng sâu vùng xa). Đến nay, do khoa học công nghệ phát triển, giá thành của thiết bị thu phát sóng không còn cao nữa và đặc biệt là thu nhập của người dân tăng cao, nhu cầu về sử dụng ĐTDĐ tăng mạnh. Sử dụng ĐTDĐ ngày nay đã trở thành nhu cầu thiết yếu của mọi thành phần trong xã hội. Xuất phát từ nhu cầu đó đòi hỏi các DN kinh doanh thông tin di động phải đầu tư mở rộng mạng lưới ở khắp mọi nơi mới đáp ứng được nhu cầu của KH và mới có khả năng thắng lợi trong kinh doanh có tính cạnh tranh quyết liệt như ở lĩnh vực thông tin di động hiện nay tại thị trường Việt Nam. 1.3.2 Năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông NLCT dịch vụ ĐTDĐ của DN là khả năng dịch vụ ĐTDĐ của DN đó được sử dụng đưTrườngợc nhiều và nhanh Đạichóng khi họctrên thị tr ưKinhờng có nhiều tếDN cùngHuế cung cấp dịch vụ ĐTDĐ. NLCT của DVVT trên thị trường trong nước và quốc tế là sự thể hiện tính ưu việt hay tính hơn hẳn của nó cả về định tính và định lượng với các chỉ tiêu như: chất lượng dịch vụ (mạng Viễn thông di động), giá cước, phạm vi phủ sóng, chất lượng chăm sóc khách hàng (CSKH), lưu lượng điện thoại trên mạng, uy tín của sản phẩm trên thị trường SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 23
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Cùng với quá trình tăng trưởng và phát triển của mỗi nền kinh tế thì các quan hệ thương mại cũng phát triển, theo đó diễn ra sự mở rộng thị trường trao đổi hàng hóa và dịch vụ. Mỗi một gói sản phẩm do từng nhà cung cấp đưa ra thị trường sẽ được KH phản ứng với mức độ cao/thấp khác nhau. Sự phản ứng của KH thể hiện qua việc mua hay không mua gói sản phẩm đó là biểu hiện tổng quát cuối cùng về NLCT của sản phẩm đó. Nói cách khác, cạnh tranh giữa các mạng ĐTDĐ trên một TTVT di động là quá trình thể hiện khả năng hấp dẫn tiêu dùng của các sản phẩm đối với KH trên thị trường và trong một thời gian nhất định. Đối với một DN hoặc một ngành, một sản phẩm, NLCT gắn với mục tiêu duy trì sự tồn tại và thu được lợi nhuận trên thị trường (nội địa và quốc tế) và nó được thể hiện cụ thể bằng LTCT của sản phẩm. Tuy nhiên, NLCT của DN/ngành có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Một quốc gia/nền kinh tế có NLCT tốt sẽ giúp cho các DN/ngành tạo dựng được NLCT tốt hơn trên thị trường thế giới. Hay, NLCT quốc gia là một nguồn hình thành NLCT của DN/ngành. Khi DN/ngành có NLCT, nó sẽ góp phần việc nâng cao thu nhập và tác động tích cực đến môi trường cạnh tranh quốc gia và góp phần vào việc nâng cao NLCT quốc gia. Các chỉ tiêu đo lường NLCT dịch vụ ĐTDĐ cũng tương tự như các chỉ tiêu đo lường NLCT sản phẩm/dịch vụ nói chung, bao gồm: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Ngoài ra, do dịch vụ ĐTDĐ có đặc điểm là: phát triển TB là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kinh doanh dịch vụ ĐTDĐ (như đã nêu trong nội dung đặc điểm dịch vụ ĐTDĐ), nên ngoài các chỉ tiêu nêu trên, còn sử dụng chỉ tiêu TB để đo lường NLCT dịch vụ ĐTDĐ và đối với chỉ tiêu thị phần: sử dụng chỉ tiêu thị phần theo TB. 1.3.3. CácTrường yếu tố tác động Đạiđến năng học lực cạnh Kinhtranh của ngành tế ViHuếễn thông Cạnh tranh trong lĩnh vực DVVT không chỉ mang tính chất của cạnh tranh dịch vụ mà còn có những đặc điểm hết sức riêng biệt khác, đó là tính nhạy cảm cao của dịch vụ. Chất lượng DVVT được thể hiện rất rõ và dễ cảm nhận, dễ gây tâm lý không tốt khi không đáp ứng đòi hỏi của người sử dụng do tính chất thông tin định ra. Xuất phát từ đặc điểm của đối tượng nghiên cứu, khi xem xét và phân tích NLCT trong lĩnh vực DVVT cần chú ý đến các điểm mấu chốt sau: SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 24
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Theo nguồn lực riêng biệt: bí quyết công nghệ, khả năng làm cho dịch vụ có tính riêng biệt - Chuỗi cung ứng dịch vụ (supply chains): dịch vụ là một khâu trong chuỗi cung ứng và đặt vào vị trí của KH để xem xét. - Phân tích động: thay vì phân tích theo kiểu cũ (lấy theo giá quốc tế, quan tâm đến dịch vụ tiêu chuẩn, hướng vào thương nhân) cần phân tích theo cách mới (quan tâm đến đối thủ trong và ngoài nước, hướng vào doanh nhân/bạn hàng). 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh 1.4.1. Yếu tố bên ngoài * Yếu tố chính trị-pháp luật Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm các luật lệ, quy tắc và những hoạt động của cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Thể chế chính trị giữ định hướng chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường chính trị- pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, đóng vai trò rất quan trọng trong việc xác định định hướng kinh doanh của công ty. Sự tác động của chính trị: sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với công ty kinh doanh. Sự tác động của hệ thống pháp luật đối với kinh doanh: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh cho mỗi nước đó. Các quy định pháp luật của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty tham gia kinh doanh ở thị trường nước đó. * Yếu tố văn hóa- xã hội MỗTrườngi công ty kinh doanh Đại đều ho họcạt động trongKinh môi trư ờtếng văn Huế hóa- xã hội nhất định. Công ty và môi trường văn hóa- xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà công ty cần, tiêu thụ những sản phẩm/dịch vụ do công ty sản xuất ra. Dân số và thu nhập: Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong một khu vực thị trường gồm có tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, tỷ lệ giới tính, mật độ phân bố dân cư, SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 25
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Những dữ liệu này rất cần thiết để các nhà quản trị hoạch định kế hoạch xây dựng định vị cơ sở sản xuất, phân phối một sản phẩm/dịch vụ nào đó. Môi trường văn hóa: Môi trường văn hóa có tác động nhiều mặt đến hoạt động của công ty như thuê mướn lao động, trách nhiệm xã hội của công ty, quan niệm đạo đức kinh doanh, truyền thống. * Yếu tố kinh tế Tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng kinh tế được hiểu theo nghĩa rộng là sự gia tăng khả năng sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của xã hội và nâng cao mức sống của nhân dân mà không để lại những suy hại trong tương lai cho nền kinh tế. Thước đo chủ yếu thành công kinh tế của một quốc gia đó là có GDP cao và mức tăng trưởng nhanh và ổn định. Chính sách kinh tế quốc gia: Chính sách kinh tế thể hiện quan niệm, định hướng phát triển nền kinh tế của Nhà nước. Chính sách kinh tế thể hiện: ưu đãi hay hạn chế đối với một hay một số ngành hay lĩnh vực nào đó. Chu kì kinh doanh: Là sự thăng trầm trong quá trình hoạt động tạo ra của cải cho xã hội. Chu kì kinh doanh ảnh hưởng đến công ty về: các quyết định quản trị của công ty về sự tồn tại của công ty. * Yếu tố khoa học-kỹ thuật Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Sự thay đổi công nghệ mang lại những thách thức và nguy cơ đối với công ty. Sự thay đổi của công nghệ còn được gọi là sự “phá hủy sáng tạo” luôn mang lại những sản phẩm và dịch vụ mới, nâng cao năng lực của con người, thay đổi phương pháp làm việc của họ, TiếTrườngn trình đổi mới công Đại nghệ đư họcợc coi là quáKinh trình phát tếtriển Huếcó tính hệ thống là khoảng thời gian để biến ý tưởng mới thành sản phẩm hay dịch vụ có thể tiêu thụ trên thị trường. Tiến trình đổi mới công nghệ làm cho vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn hơn. Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường làm cho vòng đời của sản phẩm, chu kì của sản phẩm ngắn lại. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 26
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Sự kết hợp giữa tự động hóa và mạng thông tin toàn cầu cho phép các công ty thực hiện các giao dịch quốc tế, luân chuyển vốn đầu tư một cách nhanh chóng, nhờ đó nâng cao khả năng hoạt động năng suất và hiệu quả. 1.4.2. Các nhân tố bên trong Phân tích môi trường bên trong của DN là một quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể của một doanh nghiệp. Từ đó, rút ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định NLCT của DN trên thương trường. * Nguồn nhân lực - Yếu tố con người Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức trong tương lai. Con người là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, và do vậy ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp.Để nâng cao NLCT của mình, các DN phải đặc biệt chú trọng tới vấn đề con người, từ việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí công việc phải phù hợp để phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân tới các chính sách đãi ngộ hợp lí, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của người lao động trong DN và thường xuyên có kế hoạch đào tạo lại, "cập nhật" thông tin nhằm làm cho chất lượng lao động phát triển theo kịp với thời đại, tăng NLCT của DN. Nguồn nhân lực trong DN được chia làm 3 cấp: Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban. Nếu họ có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì DN đó sẽ có NLCT cao và ngược lại. QuTrườngản trị viên cấp trung Đại gian: Đâyhọc là đội Kinhngũ trực tiếp tếquản Huếlý phân xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và điều hành công tác. Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của DN phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ. * Nguồn lực về tài chính SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 27
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới NLCT của DN. Một DN có NLCT cao là DN có khả năng tài chính cao, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác.Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn tới NLCT của DN trên thị trường. Khả năng tài chính được hiểu là quy mô tài chính của DN và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ lệ thu hồi vốn, khả năng thanh toán Nếu một DN có tình trạng tài chính tốt, DN có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời hợp tác đầu tư về liên doanh liên kết. * Nguồn lực về vật chất kỹ thuật Trang thiết bị, công nghệ cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp. DN có trang thiết bị, công nghệ tốt, phù hợp và hiện đại sẽ cho ra đời những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, giá thành hạ, đáp ứng nhu cầu ngày một đa dạng và phong phú của khách hàng. Từ đó giúp cho DN chiếm lĩnh được thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Tầm quan trọng của yếu tố khoa học, công nghệ được khẳng định và dễ nhận thấy, tuy nhiên, với giới hạn về nguồn vốn và để tính đến hiệu quả thực sự thì điều quan trọng hơn nữa là việc lựa chọn công nghệ sao cho phù hợp với các giai đoạn phát triển khác nhau của DN, sao cho dễ tương thích với các công nghệ đã có hoặc để nâng cấp, cũng như việc phù hợp với trình độ khai thác và vận hành của đội ngũ lao động. Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp DN tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, được nhiều KH sử dụng từ Trườngđó hiểu rõ KH và tạoĐại được chỗ học đứng, chiếm Kinh lĩnh thị phầntế tr ênHuế thị * Năng lực tổ chức quản lý Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi phòng ban phải biết quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 28
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát với các chiến lược và điều kiện môi trường của DN và từ đó họ thực hiện tốt chức năng riêng cũng như nhiệm vụ chung của toàn doanh nghiệp. Bản thân DN phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, DN phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi. * Năng lực Marketing Marketing là một quá trình liên tục, nối tiếp nhau, qua đó các DN lập kế hoạch, nghiên cứu, thực hiện, kiểm soát, đánh giá các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của KH và những mục tiêu của DN. Hiện nay, trên thị trường kinh doanh dịch vụ di động có sự cạnh tranh khá mạnh mẽ, các DN muôn đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh cũng như có chỗ đứng tốt trên thị trường thì một trong những công việc mà DN phải thực hiện tốt là công tác Marketing. Năng lực Marketing của DN là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược Marketing mix trong hoạt động Marketing. Khả năng Marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhân tố rất quan trọng tác động tới NLCT của DN. Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín. DN cần phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà DN đang vươn tới từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểmTrường soát phù hợp đưa sảnĐại phẩm đếnhọc tay ng ưKinhời tiêu dùng nhatếnh nhHuếất. 1.6. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, ông đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động. Mô hình Porter’s Five Forces được SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 29
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để DN duy trì hay tăng lợi nhuận. . Hình 1.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter - Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các DN hiện tại. Các DN hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành vì càng nhiều DN có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, từ đó đe dọa đến thị phần, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoTrườngặc sự phản ứng khôn Đại khéo của học các DN Kinhđang cạnh tranh tế sẽ Huế làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do DN mới xâm nhập gây ra. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là : Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 30
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại : Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ này yếu DN có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là không đáng kể, vì vậy cần cạnh tranh ở nhiều sự khác biệt sản phẩm, cũng như tập trung về khuyến mãi, xúc tiến sản phẩm . Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc Tốc độ tăng trưởng của ngành Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi Ngành có năng lực dư thừa Tính đa dạng của ngành Sự tham gia vào ngành cao Các rào cản rút lui - Các sản phẩm thay thế : Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn, và chính nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế.Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các DN trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sảnTrường phẩm có tính thay Đạithế cho nhau học nên sẽ Kinhdẫn đến sự canh tế tranh Huế trên thị trường. Các nhà quản lý cần phải phân tích và hiểu rõ được các thế lực trong môi trường cạnh tranh, từ đó tận dụng cơ hội và tìm vị trí có lợi nhất cho DN trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 31
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Khách hàng : KH hay người mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. KH tác động đến DN thể hiện mối tương quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi. Áp lực từ phía KH chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. KH có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. KH có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực từ KH xuất phát từ các điều kiện sau: - Khi số lượng người mua là nhỏ. - Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung. - Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán. Để nâng cao khả năng cao khả năng cạnh tranh thì DN phải giảm tối đa sức ép trên và tạo môi trường với các KH qua các chính sách giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành người cộng tác tốt. - Nhà cung ứng : Người cung ứng là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá ban đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. ÁpTrường lực từ nhà cung ứng Đại sẽ tăng lhọcên nếu : Kinh tế Huế Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. Khi sản phẩm thay thế không có sẵn. Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 32
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua. Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng. Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. Vì vậy DN cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các ràng buộc họ có thể gây nên với mình. 1.7. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.7.1. Chỉ tiêu định lượng 1.7.1.1 Sản lượng, doanh thu Sản lượng và doanh thu của sản phẩm là một chỉ tiêu quan trọng nhằm đánh giá sức cạnh tranh của hàng hoá. Nếu sản lượng tiêu thụ hàng hoá tăng cao qua các năm chứng tỏ hàng hoá duy trì và giữ vững được thị phần. Doanh thu hàng năm cao với tốc độ tăng qua các năm tốt chứng tỏ giá cả hàng hoá được duy trì ổn định, hàng hoá đó đứng vững trong cạnh tranh, có sức cạnh tranh tốt và được thị trường chấp nhận. Khối lượng tiêu thụ lớn mà doanh thu không cao chứng tỏ giá cả hàng hoá có sự giảm sút và sức cạnh tranh của hàng hoá chừng nào bị giảm đi. Tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ đánh giá trong nội bộ của DN mà chưa tính tới tổng sản lượng của thị trường. Bởi nếu tốc độ tăng sản lượng, doanh thu của DN tăng nhưng thấp hơn tốc độ tăng của thị trường thì vấn đề thị phần của DN sẽ khác. Công thức tính: + Sản lượng = số lượng sản phẩm mà DN sản xuất + Doanh thu = số lượng sản phẩm tiêu thụ x giá bán hàng hoá Đối với ngành viễn thông được thể hiện qua các chỉ tiêu sau: LưuTrường lượng cuộc gọi (Erl)Đại học Kinh tế Huế Số lượng TB di động (cố định) - tốc độ phát triển TB Doanh thu thông tin 1.7.1.2. Thị phần của doanh nghiệp - thị phần của đối thủ cạnh tranh Đây là chỉ tiêu hay được sử dụng để đánh giá NLCT của sản phẩm. Các loại thị phần hay xem xét : SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 33
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Thị phần của DN so với toàn bộ thị trường: Đây là tỷ lệ phần trăm doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành hay lượng bán của DN so với lượng tiêu thụ trên thị trường. - Thị phần của công ty so với phân khúc của thị trường: Đó là tỷ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn khúc thị trường. 1.7.1.3. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Nhóm chỉ tiêu này bao gồm: - Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận/Doanh thu (%) Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiều đồng lợi nhuận thu về. - Tỷ suất lợi nhuận trên đồng vốn đầu tư = Lợi nhuận/ Tổng vốn đầu tư (%) Chỉ tiêu này phản ánh cứ bỏ ra 1 hay 100 đồng vốn thì sinh được bao nhiêu đồng lợi nhuận. - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có = Lợi nhuận/Tổng vốn chủ sở hữu Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 hay 100 đồng vốn tự có thì đem về bao nhiêu đồng lợi nhuận. Các chỉ số này cao so với mức trung bình toàn ngành hoặc so với đối thủ cạnh tranh sẽ cho thấy DN có NLCT cao và ngược lại sẽ cho thấy DN có NLCT thấp. Đối với ngành viễn thông hiệu quả SXKD được thể hiện: Số lượng TB trả trước Số lượng TBTS Số lượng TB sử dụng các dịch vụ Vas, Data 3G 1.7.2. Mô hình nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp TrươngTrường Mỹ Linh (2014),“ ĐạiNâng họccao năng lKinhực cạnh tranh tế của dHuếịch vụ di động” đã đưa ra các tiêu chí: Giá cước Độ phủ sóng, chất lượng mạng Kênh phân phối Chương trình khuyến mãi SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 34
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát Phong cách phục vụ Nguyễn Thị Thanh Nhi (2013), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại Thừa Thiên Huế” đã đưa ra các tiêu chí: Sự đa dạng gói cước Giá cước Kênh phân phối Chất lượng sản phẩm dịch vụ Chương trình khuyến mãi Dịch vụ chăm sóc khách hàng Từ đó, tác giả đã rút ra và đưa ra mô hình nghiên cứu Giá cước Chất lượng sản phẩm Chương trình khuyến Năng lực cạnh tranh mãi của mạng viễn thông MobiFone Hệ thống kênh phân phối Dịch vụ giá trị gia tăng hấp dẫn Trường Đại học Kinh tế Huế Dịch vụ chăm sóc khách hàng Hình 1.2. Mô hình đề xuất đánh giá năng lực cạnh tranh của mạng MobiFone SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 35
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Giá cước Giá cước là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá NLCT trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của công ty viễn thông. Dựa vào giá cước dịch vụ người ta có thể đánh giá được đối tượng KH mà công ty hướng đến - Chất lượng sản phẩm dịch vụ Để nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ của công ty trong môi trường cạnh tranh, các công ty cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và chú ý đến công tác phục vụ KH để thu hút và tạo ra sự trung thành của KH đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty mình. KH khi sử dụng dịch vụ thông tin di động luôn mong muốn có thể gọi, nhận cuộc gọi, sử dụng các dịch vụ GTGT ở tất cả mọi nơi, thời gian chờ thực hiện yêu cầu ngắn, tin tức được đảm bảo, chính xác, Nếu công ty cung cấp dịch vụ không thực sự quan tâm tới các yêu cầu trên khiến KH không hài lòng về dịch vụ thì việc KH rời bỏ công ty là điều tất yếu. Bản công bố chất lượng dịch vụ viễn thông số : 4556/MobiFone-QLĐH – Tổng công ty viễn thông MobiFone : Danh mục các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ điện thoại trên mạng viễn thông di động mặt đất như sau: Mức theo quy chuẩn Kỹ thuật áp dụng Mức công TT Tên chỉ tiêu QCVN bố Trường Đại học Kinh36:2015 tế /BTHuế TTT I Các chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật 1 Độ sẵn sang của mạng vô tuyến ≥ 95 % ≥ 97 % 2 Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công ≥ 98 % ≥ 98 % 3 Tỷ lệ cuộc gọi bị rơi ≤ 2 % ≤ 2 % SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 36
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 4 Chất lượng thoại (Số cuộc gọi có điểm chất lượng ≥ 90% ≥3,0 điểm thoại lớn hơn hoặc bằng 3.0) Độ chính xác ghi cước 5 Tỷ lệ cuộc gọi bị ghi cước sai ≤ 0,1 % ≤ 0,1 % Tỷ lệ thời gian đàm thoại bị ghi cước sai ≤ 0,1 % ≤ 0,1 % Tỷ lệ cuộc gọi bị tính cước, lập hoá đơn sai Tỷ lệ cuộc gọi bị tính cước sai ≤ 0,01 % ≤ 0,01 % 6 Tỷ lệ cuộc gọi bị lập hoá đơn sai D ≥ 99 % D ≥ 99 % II Các chỉ tiêu chất lượng phục vụ 1 Độ khả dụng của dịch vụ ≤ 99% ≤ 99% 2 Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch ≤ 0,25 ≤ 0,25 vụ ( Khiếu nại/100 khách hàng/3 tháng) 3 Hồi âm khiếu nại của khách hàng (DNCCDV phải 100% 100% có văn bản hồi âm cho khách hàng khiếu nại trong thời hạn 2 ngày làm việc kể từ thời điểm tiếp nhận khiếu nại) Dịch vụ trợ giúp khách hàng Thời gian cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng 24h trong 24h trong 4 bằng nhân công qua điện thoại ngày ngày Tỷ lệ cuộc gọi tới dịch vụ hỗ trợ khách hàng ≥ 80% ≥ 80% chiếm mạch thành công và nhận được tín hiệu trả lời của điện thoại viên trong vòng 60 giây. - Chương trình khuyến mãi KhuyTrườngến mãi bao gồ mĐại rất nhiề uhọc công cụ Kinhnhằm kích thíchtế thHuếị trường đáp ứng mạnh hơn và nhanh chóng hơn. Những công cụ này là kích thích KH sử dụng dịch vụ nhiều hơn. Trong bối cảnh thị trường có chương trình kích cầu hiện nay, khuyến mãi đang diễn ra sôi động và dường như trở thành một trong những yếu tố quan trọng tác động tới số KH sử dụng dịch vụ. Nhiều DN tổ chức chương trình khuyến mãi không SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 37
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát chỉ là công cụ kích thích KH, tăng doanh số bán hàng mà còn là một hoạt động Marketing, cảm ơn KH và xây dựng hình ảnh thương hiệu. - Hệ thống kênh phân phối dịch vụ Hệ thống phân phối tốt là yếu tố góp phần NCNL cạnh tranh của DN. Đòi hỏi các công ty này phải có được một hệ thống phân phối hiệu quả, nhanh chóng đưa dịch vụ tới mọi KH . - Dịch vụ GTGT Các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng dịch vụ, mang lại cho khách hàng sự hứng thú, yêu mến và quay lại sử dụng tiếp. Quan trọng hơn, các giá trị cộng thêm này, đến tay người dùng một cách thuận tiện, nhanh gọn, tin cậy, minh bạch. Dịch vụ GTGT càng hấp dẫn càng giúp DN nâng cao NLCT của mình. - Dịch vụ chăm sóc khách hàng CSKH là một dạng hoạt động Marketing. Nó bao gồm toàn bộ những công việc phục vụ cần thiết nhằm duy trì những KH hiện đang có của DN. CSKH ngày càng được coi là một hoạt động trong công tác quản lý hết sức quan trọng. Nó là công cụ góp phần phát huy LTCT và đảm bảo sự thành công của các DN, đặc biệt là các DN làm về dịch vụ. Dịch vụ CSKH đóng một vai trò rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi một DN. Điều làm nên sự khác biệt của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông chính là công tác CSKH của từng nhà cung cấp, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông như hiện nay thì vấn đề cạnh tranh lâu dài và quyTrườngết liệt nhất giữa cácĐại nhà cung học cấp để giKinhữ và lôi kéo tế KH vHuếề mình là công tác CSKH. Do đặc thù riêng của ngành viễn thông là áp dụng các công nghệ hiện đại đòi hỏi khi sử dụng dịch vụ KH phải có sự hiểu biết về dịch vụ cũng như thiết bị đầu cuối mỗi KH sử dụng do vậy để hỗ trợ KH trong các vấn đề có liên quan đến khi sử dụng dịch vụ nhà cung cấp nào cũng phải có đáp án riêng của chính mình mục đích của việc CSKH là tin tưởng, tạo cho KH cảm thấy yên tâm, tin tưởng và được tôn trọng cho sự SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 38
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát lựa chọn của mình, đối với các nhà cung cấp thì không một hình thức quảng cáo nào ít tốn kém và đạt hiệu quả nhất là thông qua chính KH của mình vì thế khi làm tốt công tác này thì KH sẽ tự tuyên truyền, khuyến khích những KH tiềm năng đến với nhà cung cấp. 1.6.3 Xây dựng và điều chỉnh thang đo Đề tài nghiên cứu NLCT của mạng di động MobiFone sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ từ 1 là Rất không đồng ý đến 5 là Rất đồng ý để đo lường thái độ của người được hỏi. Kết quả các nhóm yếu tố được nghiên cứu là nhóm các yếu tố để KH đánh giá NLCT của mạng di động MobiFone so với các mạng di động khác bao gồm: Giá gói cước, Dịch vụ giá trị gia tăng, Đánh giá về độ phủ sóng, Chất lượng mạng dịch vụ, Chương trình khuyến mãi, Hệ thống phân phối dịch vụ, Dịch vụ chăm sóc khách hàng. Xây dựng thang đo thể hiện mức độ đồng ý của KH về các yếu tố đánh giá NLCT của mạng di động MobiFone. Cụ thể nội dung các thang đo được trình bày trong bảng dưới đây: Bảng 1 : Các thang đo trong nghiên cứu CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ 1 Đánh giá về giá cước 1.1 Giá cước cuộc gọi rẻ hơn,phù hợp hơn so với các mạng khác 1.2 Cách tính cước cuộc gọi, cước tin nhắn hợp lý 1.3 Phí hòa mạng dịch vụ phải chăng, phù hợp với thu nhập của khách hàng 1.4 Mức độ hấp dẫn của giá cước cuộc gọi cao hơn so với các mạng khác 2 DịTrườngch vụ giá trị gia tăng Đại hấp d ẫnhọc Kinh tế Huế 2.1 Có nhiều dịch vụ giá trị gia tăng 2.2 Dễ dàng đăng kí,sử dụng 2.3 Mức phí sử dụng giá trị gia tăng hợp lí 3 Đánh giá về độ phủ sóng, chất lượng mạng dịch vụ 3.1 Ít xảy ra tình trạng nghẽn mạng khi gọi hơn các mạng khác SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 39
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 3.2 Chất lượng đàm thoại tốt hơn,tạo cảm giác thoải mái khi nghe và nói 3.3 Trong khi đàm thoại, cuộc gọi của khách hàng đảm bảo không bị rớt mạng 3.4 Các tin nhắn gửi và nhận không bị thất lạc 3.5 Chất lượng dịch vụ 3G tốt hơn các mạng khác 3.6 Phủ sóng sâu, rộng khắp mọi nơi, ở những tỉnh vùng sâu, vùng xa hơn các mạng khác 4 Đánh giá về kênh phân phối 4.1 Số lượng các đại lí, các cửa hàng giao dịch,bán lẻ rộng khắp,thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu. 4.2 Vị trí của các đại lí, của hàng thuận lợi, dễ tìm 4.3 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại các điểm bán, đại lí tốt hơn 4.4 Khách hàng nhận biết các cửa hàng và đại lý một cách dễ dàng. 5 Đánh giá về các chương trình khuyến mãi 5.1 Độ chính xác về thông tin khuyến mãi cao hơn 5.2 Nhiều chương trình khuyến mãi,giảm giá hơn 5.3 Các kênh cung cấp thông tin về dịch vụ, các chương trình khuyến mãi da dạng hơn 6. Đánh giá về dịch vụ chăm sóc khách hàng 6.1 Nhân viên có khả năng tốt, hiểu rõ về dịch vụ và nhiệt tình, giúp đỡ khách hàng tận tâm 6.2 Tốc độ nhân viên giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chóng hơn,giải thích các vấn đề ngắn gọn,dễ hiểu. 6.3 Khách hàng thường xuyên nhận được các thông tin cập nhật liên quan đến dịchTrường vụ mà khách hàng Đại sử dụng. học Kinh tế Huế 6.4 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, đầy đủ hơn các mạng khác SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 40
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1.7. Một số bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thế giới và trong nước 1.7.1.Doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Singapore - Starhub StarHub Limited là một công ty viễn thông có trụ sở tại Singapore, là nhà điều hành điện thoại di động lớn thứ hai và nhà điều hành truyền hình cáp duy nhất tại Singapore. StarHub cung cấp dịch vụ viễn thông cho cả cá nhân và DN với các sản phẩm chính: di động, truyền hình cáp, băng thông rộng, internet, mạng cố định. Năm 2000, hưởng lợi ích từ quyết định của Chính phủ đẩy mạnh tốc độ tự do hóa lĩnh vực viễn thông, 49% sở hữu nước ngoài của các công ty viễn thông công cộng ở Singapore sẽ được dỡ bỏ, chấm dứt độc quyền của Singtel, StarHub chính thức bước chân vào thị trường dịch vụ thông tin truyền thông Singapore bằng việc cung cấp sản phẩm đầu tiên của mình. Tháng 01 năm 2002, StarHub sát nhập với Singapore và trở thành nhà truyền hình cáp duy nhất tại Singapore sản xuất độc quyền sản phẩm truyền hình cáp - dịch vụ chưa có đối thủ cạnh tranh mạnh. Đây là cột mốc quan trọng đánh dấu việc StarHub ghi tên mình vào Viễn thông Singapore, đi vào cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ tiềm năng của Thị trường này. Bài học đầu tiên : Với đặc thù ngành Viễn thông, StarHub thực hiện “Chiến lược hội nhập xuôi chiều thông qua việc mua lại, liên minh chiến lược và đa dạng hóa sản phẩm trên nền tảng công nghệ đầu tư, mua lại, sát nhập và liên minh. Việc chọn lựa chiến lược này đem lại cho StarHub tạo rào cản cạnh tranh, tận dụng cơ sở hạ tầng và mạng lưới, đồng thời đa dạng hóa được dịch vụ cung cấp cho khách hàng. StarHub thực hiện chiến lược đa quốc tịch, thu hút lực lượng lao động thế giới, trên nền tảng quản lý thống nhất, hiệu quả của nguồn nhân lực. Đây chính là động lực thúc đẩy, một nguồn lựTrườngc quan trọng bậc nhĐạiất trong thànhhọc công Kinhcủa StarHub. tế Huế StarHub thực hiện tính kinh tế theo quy mô nhằm tạo hiệu quả vượt trội, ngoài ra StarHub tung ra các gói dịch vụ tích hợp. Chính những điểm trên đem đến cho StarHub LTCT về chi phí thấp khác biệt, vì thế chi phí bỏ ra khi tính đến việc giá thành cấu thành sản phẩm trên một đơn vị KH được giảm xuống đáng kể trên một dịch vụ. Bài học thứ hai : StarHub thực hiện chiến lược R&D (Research and Development) bằng cách luôn tiên phong đầu tư trong công nghệ. Tạo nên LTCT SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 41
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát LTCT và cung cấp dịch vụ cho khách hàng.Với chiến lược Marketing, StarHub lựa chọn việc cung cấp gói dịch vụ cho KH và đo lường nó bằng chỉ số Hubbing Index. Chính việc cung cấp gói dịch vụ thỏa mãn được tối đa nhu cầu khách hàng, khác biệt và hiệu quả hóa việc cung cấp Unit(per month) trên một KH cao hơn, mức lợi nhuận cao hơn. Tóm lại, với các chiến lược chức năng trên đã đem lại LTCT của StarHub dựa trên 3 khối cạnh tranh cơ bản đó là: Sự hiệu quả, cải tiến và đáp ứng KH vượt trội. Bài học thứ ba : đến từ cách thức thực hiện chiến lược kinh doanh trên từng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. StarHub xác định chiến lược dài hạn và chiến lược tập trung đối với sản phẩm di động, băng thông rộng internet, chiến lược đầu tư chi phí thấp và khác biệt hóa - chiến lược cốt lõi và xuyên suốt của mình trong giai đoạn 2001-2011 dựa chính vào nguồn lực sẵn có để phát triển dựa trên giá trị cốt lõi của Công ty “Ưu việt, sáng tạo, chính trực và hợp tác”, lấy sản phẩm di động, truyền hình cáp, băng thông rộng là sản phẩm cốt lõi thu hút khách hàng Với chiến lược tập trung: Phân đoạn KH theo phong cách sống để đáp ứng dịch vụ theo từng phân đoạn khách hàng, không ngừng đưa ra những dịch vụ và sản phẩm sáng tạo cơ hội mới nhưng cũng tạo thách thức mới cho StarHub mà không phải tất cả các công ty khác không có cơ sở hạ tầng tốt, đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp dễ dàng thực hiện được. Bài học cuối cùng : Đến từ cách thực thi chiến lược Hệ thông kiểm soát chiến lược: StarHub kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua kiểm soát theo chỉ số ARPU - Average Revenue Per Unit (per month).Tất cả các sản phẩTrườngm của StarHub đề uĐại được đo lưhọcờng doanh Kinh thu và tầ n tếsuất sHuếử dụng qua chỉ số ARPU. Trên cơ sở giám sát APRU hàng tháng, StarHub nắm, đánh giá được sự phát triển từng dịch vụ, từng nhóm KH và đến sự biến động tần suất sử dụng của từng khách hàng. Kiểm soát theo hành vi: Thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên chính là bộ mặt của công ty, nhất là những công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ truyền thông như StarHub. Để đạt được chất lượng dịch vụ tuyệt hảo, StarHub đưa vào áp dụng công cụ SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 42
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát trong sáng kiến chất lượng dịch vụ như việc tạo ra một hệ thống theo dõi đối với từng trường hợp khách hàng. Chính từ những bước đi chiến lược đó, StarHub đà giành được thị phần tương đối lớn ở 4 mảng sản phẩm: Thị phần thị trường di động tăng từ 12% lên 28%; Thị phần băng thông rộng và dữ liệu, internet mạng cố định tăng từ 43% lên 53%; Truyền hình cáp bao phủ toàn bộ thị trường, giữ thế độc quyền với doanh thu tăng từ 169 triệu SGD năm 2001 lên 376 triệu SGD năm 2011. Qua 10 năm thực thi chiến lược, StarHub đã thực sự trở thành một trong những ngôi sao dẫn đường của TTVT Singapore với những thành công đáng khâm phục. Xây dựng được thương hiệu StarHub – uy tín và vượt trội có vị thế mạnh trên TTVT, giải trí Singapore và thị trường khu vực. 1.7.2. Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một DN nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng, được thành lập từ năm 1989 với tên gọi ban đầu là Tổng công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (SIGELCO). Trong thời gian đầu, Viettel chủ yếu phục vụ nhu cầu truyền dẫn thông tin của Bộ Tư lệnh thông tin – Bộ Quốc phòng. Sau đó Viettel lần lượt đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội (ngày 20/10/2003), Tổng công ty Viễn thông Quân đội (ngày 06/04/2005) và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (ngày 14/12/2009 theo Quyết định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội). Các thành tựu đạt được của Viettel phải được kể đến đó là: - Tại Việt Nam, Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng BCVT-Tin học do người tiêu dùng bình chọn DN đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành BCVT ở Việt Nam;TrườngMạng di động đĐạiứng đầu Vihọcệt Nam vKinhới việc cung tế cấp dHuếịch vụ GPRS trên toàn quốc, có 11 triệu TB, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn); Số 1 về dịch vụ di động, về tốc độ truyền dẫn cáp quang, về đột phá kỹ thuật thu – phát trên một sợi quang, về quy mô tổng đài CSKH ở Việt Nam. - Trong khu vực, Viettel là một trong những 50 DN viễn thông Việt Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và là mạng di động được ưa chuộng tại Campuchia. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 43
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát - Trên thế giới, Viettel nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới và là nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific I Awards 2009. Để đạt được sự thành công này, Viettel đã không ngừng đổi mới tổ chức sản xuất, đưa ra nhiều giải pháp tăng cường NLCT hữu hiệu: Thứ nhất: Tăng cường năng lực lãnh đạo bằng cách luôn chăm lo xây dựng sự đoàn kết thống nhất, phát huy vai trò lãnh đạo tập thể đi đôi với phân công cá nhân phụ trách; ban Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện, nắm chắc tình hình thực tiễn và dự báo xu thế phát triển của ngành viễn thông trong nước, khu vực và thế giới, xu thế hội tụ công nghệ. Những quan điểm chiến lược được cụ thể thành các mục tiêu, chương trình và bước đi phù hợp từng giai đoạn, cả trước mắt và lâu dài làm cho Viettel có bước tiến nhảy vọt; điều hành nhanh, thay đổi nhanh, quán triệt để theo phong cách người lính. Đây là bài học kinh nghiệm thể hiện sức mạnh cốt lõi của Viettel. Thứ hai: Chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực; có cơ chế thu hút lao động có chất lượng cao; tránh chảy máu chất xám; tổ chức tuyển dụng và đi đào tạo ở nước ngoài tạo nguồn cán bộ kế cận; thực hiện tự đào tạo đã tạo nên một lớp đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn vững chắc, đáp ứng kịp thời cho nhiệm vụ trong từng giai đoạn, có đủ năng lực trình độ quản lý hệ thống mạng lưới rộng khắp trong nước và nước ngoài. Thứ ba: Kết hợp kinh tế với sự phát triển bền vững an sinh xã hội, vừa tạo cho Viettel thị trường lớn, vừa mang lại cho xã hội lợi ích về phát triển dân trí, dân sinh; kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với quốc phòng và an ninh. Thứ tư: Xây dựng văn hóa DN ngay từ những ngày đầu. Có thể nói đây là nền tảng tư Trườngtưởng xây dựng nên Đại nhân cách học con ngư Kinhời Viettel và ttếạo nên Huế một thương hiệu Viettel khác biệt và bền vững không chỉ trong nước mà còn ở tầm quốc tế. Thứ năm: Đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài. Từ hoạt động thực tiễn luôn tìm ra cái mới, làm những việc mà các DN khác không làm hoặc chưa làm, những việc khó mà mọi người không làm để giành thắng lợi. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 44
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1.4.3. Bài học vận dụng đối với MobiFone thành phố Đông Hà Từ việc phân tích quá trình phát triển, các thành tựu đạt được và kinh nghiệm thành công của 2 tập đoàn trên có thể học hỏi kinh nghiệm và rút ra bài học vận dụng đối với MobiFone thành phố Đông Hà trong việc nâng cao NLCT mạng di động như sau: Bài học thứ nhất: Đối với công tác quản lý và điều hành Ban Lãnh đạo cần có các chiến lược quản lý và điều hành đúng đắn, toàn diện, nắm chắc tình hình thực tiễn và dự báo xu thế phát triển của TTVT trong nước, khu vực và thế giới, xu thế hội tụ công nghệ. Bài học thứ hai : Có chiến lược phát triển thị trường, xác định khách hàng mục tiêu đúng đắn Tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh thị trường trong nước, thực hiện chiến lược kinh doanh trên từng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Thiết lập và tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ KH đa dạng để xây dựng và tái tạo các mối quan hệ KH từng bước chiếm giữ thị phần, mở rộng thị trường và các đối tượng KH. Bài học thứ ba: Về sử dụng và phát triển nguồn nhân lực Đội ngũ nhân viên chính là bộ mặt của công ty , vì vậy cần chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực; thường xuyên đổi mới tổ chức, bố trí lao động khoa học để phát huy thế mạnh nhân lực hiện có; có cơ chế thu hút lao động chất lượng cao; thực hiện chiến lược tự đào tạo để tạo nên lớp đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn vững chắc, đáp ứng kịp thời cho nhiệm vụ trong từng giai đoạn, có đủ năng lực trình độ quản lý hệ thống mạng lưới rộng khắp trong nước và nước ngoài. Bài học thứ tư: Đổi mới công nghệ Cần thường xuyên đầu tư, nâng cấp và đổi mới công nghệ phù hợp với tính chất, quy môTrường và chiến lược kinh Đại doanh trong học mỗi giaiKinh đoạn. Tận tếdụng Huếmạng lưới sẵn có, chủ động cung cấp các dịch vụ mới với phương án giá cước và chiến dịch tiếp thị có ưu thế vượt trội ngay từ đầu để chiếm lĩnh và giữ thị phần. Bài học thứ năm: Xây dựng văn hóa công ty mang bản sắc riêng Đây là nền tảng tư tưởng xây dựng nên nhân cách con người MobiFone và tạo nên một thương hiệu MobiFone khác biệt và bền vững. Khi xây dựng văn hóa DN, cần tạo nên một thương hiệu khác biệt, dễ nhớ, ấn tượng trong tâm trí KH. Cần tạo và thực SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 45
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát hiện tốt Bộ quy tắc ứng xử trong lĩnh vực viễn thông của MobiFone, lấy đó làm căn cứ đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên, chất lượng phục vụ và áp dụng thống nhất trong toàn MobiFone Thành phố Đông Hà. Bài học thứ sáu:Tăng cường đầu tư cho nghiên cứu và phát triển Không ngừng nghiên cứu và cho ra đời các dịch vụ mới đặc biệt là các dịch vụ GTGT và có phong cách riêng biệt với chất lượng và tính năng sử dụng cao để đón bắt được các nhu cầu tiêu dùng trong tương lai. Đối với các dịch vụ cung cấp trước các đối thủ cạnh tranh: không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, có phương án giảm giá cước linh hoạt để giữ vững thị phần. Và đối với các dịch vụ cung cấp sau các đối thủ kinh doanh khác, cần tận dụng tối đa ưu thế mạng lưới, nhân lực, thương hiệu và nguồn vốn có sẵn để có vị trí trên thị trường, dần từng bước giành vị thế cạnh tranh so với các đối thủ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 46
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Văn Phát CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG VIỄN THÔNG MOBIFONE TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ DI ĐỘNG 2.1. Giới thiệu khái quát về đơn vị 2.1.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông MobiFone và MobiFone Quảng Trị 2.1.1.1. Tổng công ty Viễn thông MobiFone Công ty được thành lập ngày 16 tháng 4 năm 1993 theo quyết định số 321/QĐ- TCCB-LĐ của Tổng Cục trưởng Cục Bưu điện, tên giao dịch: VMS – Vietnam Mobile Telecom Services Company, hiện là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Công ty Thông tin di động - VMS là DN đầu tiên tại Việt Nam khai thác dịch vụ thông tin di động GSM (Global System for Mobile Communications) với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. GSM là công nghệ tiên tiến hàng đầu trong lĩnh vực thông tin di động, được triển khai ứng dụng tại hầu hết các nước phát triển trên thế giới. Ban đầu, công ty chỉ có 7 thành viên, vốn điều lệ ban đầu là 8,026 tỷ đồng Việt Nam. Ngày 10 tháng 5 năm 1994, công ty chính thức đưa dịch vụ mạng di động GSM – Hệ thống thông tin di động toàn cầu vào hoạt động tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Biên Hòa, Vũng Tàu gồm một tổng đài với dung lượng ban đầu khoảng 6.400 TB, 6 trạm thu phát sóng vô tuyến. Tháng 07 năm 1994, công ty tiếp nhận và khai thác kinh doanh mạng thông tin di động GSM tại Hà Nội đã được đưa vào khai thác từ tháng 8 năm 1993 với dung lượng 2.000 TB, 7 trạm thu phát sóng vô tuyến. NgàyTrường 15/12/1995, DN Đạicung c ấhọcp dịch v ụKinhtại Đà Nẵng, tế sau Huếđó mở rộng Miền Trung. Đến năm 2007, mạng lưới của công ty đã phát triển nhanh và được tăng thêm 25 BSC (Base Station Controller), 2500 trạm BTS (Base Transceiver Station) mới. Dung lượng mạng gồm 32 tổng đài MSC (Mobile Switching Center), 47 BSC, gần 6000 trạm BTS. Thông qua dịch vụ chuyển vùng quốc tế, vùng phủ sóng của mạng MobiFone đã được mở rộng ra 60 quốc gia và vùng lãnh thổ với trên 150 mạng trên toàn thế giới. SVTH: Thái Thị Quỳnh Châu 47