›

Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế

pdf 94 trang thiennha21 21/04/2022 1930
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_con.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ LÊ HOÀNG THẠCH NIÊN KHÓA: 2016 – 2020
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: PGS TS. Hoàng Trọng Hùng Lê Hoàng Thạch Mã sinh viên: 16K4021085 Lớp: K50A QTKD Niên khóa: 2016-2020 Niên khóa: 2016 – 2020
  3. Lời Cảm Ơn! Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này. Đặc biệt, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến PGS TS Hoàng Trọng Hùng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ trong quá trình thực tập và làm bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Frit Huế, các anh chị phòng Tổ chức – Hành chính đã tạo điều kiện, quan tâm và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian thực tập. Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng bài khóa luận này cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý doanh nghiệp, quý thầy, cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để bài làm được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn! Huế, tháng 01 năm 2021 Sinh viên thực hiện Lê Hoàng Thạch
  4. Khóa Luận Tốt Nghiệp MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC CÁC BẢNG v DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ vi PHẦN I. MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu chung 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 3.2 Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2 4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 5 5. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 5 6. Kết cấu 7 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8 1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 8 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8 1.2 Đào tạo nguồn nhân lực 8 1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 8 1.2.2 Các dạng đào tạo nguồn nhân lực 9 1.3 Mục đích, vai trò và nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 10 1.3.1 Mục đích 10 1.3.2 Vai trò 11 1.3.3 Nguyên tắc 12 1.4 Đào tạo với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 12 1.4.1 Đào tạo với các chức năng quản trị nhân lực 12 SVTH: Lê Hoàng Thạch i
  5. Khóa Luận Tốt Nghiệp 1.4.2 Kế hoạch hóa giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo 12 1.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp 13 1.4.4 Đào tạo nguồn nhân lực với chính sách khuyến khích, tạo động lực làm việc. 13 1.5 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13 1.5.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 13 1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 15 1.6 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 16 1.6.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc 16 1.6.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc 18 1.7 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 22 1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo 23 1.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo 26 1.7.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 27 1.7.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 27 1.7.5 Xác định chi phí đào tạo 28 1.7.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 28 1.7.7 Thiết lập quy trình đánh giá 29 1.8 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về công tác đào tạo nguồn nhân lực và bài học rút ra cho Công ty cổ phần Frit Huế 30 1.8.1 Kinh nghiệm đào tạo của Công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi 30 1.8.2 Kinh nghiệm đào tạo của Công ty cổ phần Xây dựng Hòa Bình 31 1.8.3 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Frit Huế 32 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ 34 2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Frit Huế 34 2.1.1 Khái quát quá trình hình thành của công ty cổ phần frit Huế 34 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 36 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Frit Huế giai đoạn 2017-2019 39 2.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Frit Huế 39 SVTH: Lê Hoàng Thạch ii
  6. Khóa Luận Tốt Nghiệp 2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Frit Huế 41 2.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo 41 2.2.2 Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo 43 2.2.3 Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo 44 2.2.4 Thực trạng xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 46 2.2.5 Thực trạng công tác xác định chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực 49 2.2.6 Thực trạng công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên 50 2.2.7 Thực trạng đánh giá kết quả công tác đào tạo 51 2.3 Phân tích đánh giá của cán bộ và người lao động 51 2.4 Đánh giá chung về đào tạo NNL tại Công ty cổ phần Frit Huế 55 2.4.1 Kết quả đã đạt được 56 2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 57 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ 59 3.1 Định hướng về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 59 3.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất - kinh doanh trong thời gian tới 59 3.1.2 Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới 60 3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại công ty 61 3.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách đào tạo NNL 61 3.2.2 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 61 3.2.3 Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo 63 3.2.4 Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo 64 3.2.5 Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên 66 Kết quả khảo sát cho thấy đội ngũ giáo viên giảng dạy chưa được NLĐ đánh giá cao. Vì vậy, tôi đề xuất doanh nghiệp thực hiện để cải thiện thực trạng trên, cụ thể: 66 3.2.6 Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo NNL 67 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69 1. Kết luận 69 2. Kiến nghị 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 SVTH: Lê Hoàng Thạch iii
  7. Khóa Luận Tốt Nghiệp DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ĐT Đào tạo NLL Nguồn nhân lực DN Doanh nghiệp NLĐ Người lao động CBCNV Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh SP Sản phẩm SL Sản lượng Frit Huế/ Công ty Công ty cổ phần Frit Huế KHCN Khoa học công nghệ. SVTH: Lê Hoàng Thạch iv
  8. Khóa Luận Tốt Nghiệp DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.2: Bảng ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc 17 Bảng 1.3: Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc 19 Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh công ty Cổ phần Frit Huế 39 Bảng 2.2: Số lượng lao động tại Công ty Cổ phần Frit Huế giai đoạn 2017-2019 39 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty theo các tiêu chí 40 Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm 42 Bảng 2.6: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty 43 Bảng 2.7: Thực tế số lượt người được đào tạo của công ty qua các năm 45 Bảng 2.10: Phương pháp đào tạo trong giai đoạn 2017-2019 48 Bảng 2.12: Chi phí đào tạo qua các năm 49 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị 51 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tần suất tham gia các khóa đào tạo 52 Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về nội dung được đào tạo 53 Bảng 2.11: Khảo sát NLĐ về chi phí đào tạo 53 Bảng 2.13: Đánh giá của NLĐ về kiến thức chuyên môn và khả năng truyền đạt của giáo viên đào tạo 54 Bảng 2.14: Đánh giá chung của người lao động về công tác đào của công ty 55 Bảng 2.15: khả năng làm việc sau các khóa đào tạo 55 Bảng 3.1: Nhân lực và hồ sơ phát triển nhân viên 62 SVTH: Lê Hoàng Thạch v
  9. Khóa Luận Tốt Nghiệp DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực 23 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Frit Huế 38 SVTH: Lê Hoàng Thạch vi
  10. Khóa Luận Tốt Nghiệp PHẦN I. MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới. Dưới góc độ doanh nghiệp cũng vậy, con người là yếu tố trung tâm và quan trọng quyết định đến thành bại của doanh nghiệp đó. Con người tham gia sản xuất không chỉ với sức mạnh thể chất mà thêm vào đó là trí tuệ, tấm lòng của mình, nhờ đó con người luôn xử lý công việc một cách linh hoạt, uyển chuyển, năng động và sáng tạo. Đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái và cạnh tranh khóc liệt như hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng. Việc sở hữu nguồn nhân lực chất lượng giúp cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, gia tăng lợi nhuận so với đối thủ và giúp doanh nghiệp đứng vững trong thời kỳ khó khăn. Có nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mong ước của mọi doanh nghiệp và là mục tiêu hướng đến của nhà quản trị nhân sự. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng sở hữu được điều đó. Một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao là hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh (SXKD) sản phẩm công nghiệp Frit, công ty cổ phần Frit Huế luôn xác định con người là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công cho DN mình. Trong những năm qua, mặc dù chịu ảnh hưởng nhiều của áp lực cạnh tranh nhưng công ty vẫn luôn quan tâm thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực trong đó có vấn đề Đào tạo nguồn nhân lực (ĐT NNL) tại công ty. Tuy vậy, vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục như: Tai nạn lao động, số công nhân lành nghề chưa cao, nhiều lao động thiếu các kiến thức - kỹ năng, để phát triển hơn nữa trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ như hiện nay. Nhận thấy được sự cần thiết của ĐT NNL và ý nghĩa của vấn đề này, tôi đã đi sâu tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình, với mục đích mang những kiến thức đã được học áp dụng vào một vấn đề mà SVTH: Lê Hoàng Thạch 1
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp thực tiễn đòi hỏi. Bên cạnh đó cũng muốn tìm hiểu lợi ích của đào tạo đến công tác quản lý lao động và chiến lược SXKD của Công ty cổ phần Frit Huế. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới. 2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế trong những năm qua. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế từ đây đến 2025 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế. Đối tượng điều tra: Tiến hành khảo sát ý kiến bằng phiếu khảo sát ý kiến và phỏng vấn trao đổi trực tiếp với cán bộ công nhân viên (CBCNV) của công ty. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Đề tài sử dụng và phân tích các số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2017- 2019 - Khảo sát ý kiến nhân viên từ tháng 11 năm 2020 - Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Frit Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu  Đối với dữ liệu thứ cấp SVTH: Lê Hoàng Thạch 2
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp Dữ liệu thứ cấp là toàn bộ những lý thuyết, thông tin, số liệu đã có sẵn. Có hai nguồn thông tin là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài đã thu thập được những thông tin như: - Cơ sở lý thuyết, thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực. - Tổng quan về công ty cổ phần Frit Huế - Thông tin về nhân viên: Số lượng, cơ cấu, vị trí, trình độ nhân viên - Các số liệu về tình hình doanh nghiệp: Doanh thu, quy mô và cơ cấu doanh nghiệp - Thông tin về tình thực trạng công tác đào tạo của doanh nghiệp: xác định nhu cầu, xác định mục tiêu, chi phí đào tạo, Các thông tin trên được thu thập qua các cách sau: - Mạng internet: thư viện số, trang web doanh nghiệp - Thư viện: các bài luận, bài báo, giáo trình có liên quan - Phòng Tổ chức – Hành chính, Công ty cổ phần Frit Huế  Đối với dữ liệu sơ cấp Trong quá trình thực tập, thực hiện phỏng vấn, tìm hiểu thông tin từ nhân viên phòng Tổng chức – Hành chính về các vấn đề nhân lực của doanh nghiệp đồng thời tiến hành điều tra bảng hỏi các CBCNV đang làm việc tại Công ty Cổ phần Frit Huế. - Kích thước mẫu của nhóm lao động quản lý và hành chính Sử dụng phương pháp chuyên gia. Cụ thể thực hiện khảo sát 32 lao động là cán bộ quản lý và hành chính tại công ty. - Kích thước mẫu lao động trực tiếp Công ty Cổ phần Frit Huế có tất cả 311 lao động trực tiếp, trong thời gian thực tập không thể tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể mẫu nên để tiếp kiệm thời gian, tác giả đã sử dụng công thức Slovin (1984) để tìm mẫu điều tra. Theo công thức Slovin (1984): = 1 + × SVTH: Lê Hoàng Thạch 3
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp Trong đó: n là kích thước mẫu N là kích thước tổng thể e là sai số do chọn mẫu Số lao động của Công ty là 400 người tức N = 400 (người), lựa chọn sai số do chọn mẫu e = 8.2%, theo công thức trên ta có: 311 Vậy kích thước mẫ=u theo công thức slovin≈ là100100 (Người) 1 + 311 × (8.2%) - Phương pháp chọn mẫu Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Tác giả phát phiếu với 142 phiếu được phát ra thu về hợp lệ với 132 phiếu điều tra. Đối tượng khảo sát là công nhân, cán bộ quản lý và hành chính làm việc ở các phòng ban tại Công ty Cổ phần Frit Huế. Cơ cấu mẫu điều tra được phân bổ như sau: Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu điều tra Số lượng STT Tiêu chí (người) 1 Giới tính Nam 124 Nữ 8 2 Thời gian làm việc Dưới 1 năm 29 Từ 1-3 năm 40 Trên 3 năm 63 3 Trình độ học vấn Đại hoc, sau đại học 12 Cao đẳng 8 Trung cấp 13 Nghề 5 Lao động phổ thông 94 SVTH: Lê Hoàng Thạch 4
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp 4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu - Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sở nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được, tiến hành phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụ thể và tiến hành phân tích, đánh giá. - Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để mô tả thực trạng công tác đào tạo NLL tại Công ty cổ phần Frit Huế thông qua bảng biểu, đồ thị, sơ đồ, số tương đối, số bình quân và xu hướng biến đổi của các chỉ tiêu phân tích. - Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sử dụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công tác đào tạo của Công ty qua các năm. - Công cụ xử lý: Phần mềm Excel 5. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Qua quá trình học tập tích lũy kiến thức ở trường và theo dữ liệu tìm kiếm của tác giả tại các thư viện, các website cho thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về đào tạo NNL. Điều này chứng tỏ đào tạo NNL đang ngày càng được quan tâm trong các DN, trở thành đề tài luôn nóng hổi trên các diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế. Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu về công tác đào tạo NNL tại các tổ chức, DN như: PGS. TS. Đỗ Minh Cương - TS. Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004), với nghiên cứu “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam – lý luận và thực tiễn”. Ngoài việc đi sâu nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật tại Việt Nam, tác giả còn đưa ra các khái niệm NNL ở phạm vi vi mô và vĩ mô, kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao động kỹ thuật ở một số nước như Đông Nam Á, Trung Quốc, Nhật, Mỹ. Đề tài cấp Nhà nước KX.05-10: “Thực trạng và giải pháp đào tạo lao động kỹ thuật (từ sơ cấp đến trên đại học) đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơ cấu lao động trong điều kiện kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế” do GS.TSKH. Nguyễn Minh Đường làm chủ nhiệm, thực hiện từ 2001- 2005. Đề tài thuộc Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX.05 do Viện Nghiên cứu Con người làm cơ quan chủ trì. Đề tài đã đánh giá thực trạng của đào tạo lao động kỹ thuật ở các trình độ khác nhau; Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của ĐTNNL; Đề xuất một số giải pháp và chính sách trong SVTH: Lê Hoàng Thạch 5
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp đào tạo đối với các cấp trình độ khác nhau, nhằm phát triển đồng bộ đội ngũ lao động kỹ thuật để thực hiện CNH, HĐH đất nước, đáp ứng cho nhu cầu xuất khẩu lao động và góp phần xây dựng đội ngũ cho giai cấp công nhân Việt Nam. PGS.TS. Thái Bá Cần (2004) với nghiên cứu “ Đề xuất phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo với đánh giá hiệu quả trong (đánh giá bằng cấp, kết quả điểm); đánh giá hiệu quả ngoài (thời gian có việc làm, thành công nghề nghiệp)”. Tác giả đã đưa ra được các tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo của Nhà trường không chỉ căn cứ vào bằng cấp đào tạo, mà còn phải căn cứ vào kết quả đạt được sau quá trình đào tạo như: có làm đúng nghề đã được đào tạo hay không? Mức độ hoàn thành công việc? Đề tài luận án tiến sỹ “Nghiên cứu việc làm của lao động qua đào tạo nghề ở Việt Nam”, do Bùi Tôn Hiến – Trường Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội năm 2009. Luận án đã khái quát hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về lao động qua đào tạo nghề. Đồng thời, tác giả đã phân tích rõ thực trạng việc làm của lao động qua đào tạo nghề. Vấn đề sử dụng NNL sau đào tạo khá hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của CNH, HĐH đất nước. Qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp về công tác đào tạo và giải quyết việc làm cho lực lượng lao động qua đào tạo nghề giao đoạn 2011-2020. Cuốn sách “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng NNL tài năng”- năm 2005- Tác giả: Trần Văn Tùng – NXB Thế giới, Hà Nội. Tác giả đã trình bày những kinh nghiệm trong việc phát hiện, đào tạo và sử dụng tài năng KHCN, SXKD, quản lý của Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc công trình nghiên cứu của tác giả có ý nghĩa thực tiễn to lớn đói với người ta trong việc phát hiện, đào tạo, sử dụng tài năng khoa học – công nghệ phục vụ công nghệ phục vụ CNH, HĐH đất nước. Muốn làm được điều đó, thực tiễn đặt ra là Việt Nam cần đổi mới chính sách đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn tài năng hiện có. “Đào tạo NNL – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” - 2007 của Business Edge. Cuốn sách thảo luận về những vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động đào tạo trong DN dưới góc nhìn của nhà quản lý. Mục đích giúp nhà quản lý có thêm kiến thức và sự tự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết định đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn bị những bước quan trọng trong quá trình đào tạo là không lãng phí, lập một kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của DN vừa và nhỏ. Các đề tài nghiên cứu đều có tính lý luận và thực tiễn nhất định góp phần không nhỏ trong việc đào tạo NNL trong DN nói chung. SVTH: Lê Hoàng Thạch 6
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp Tuy nhiên, đối với Công ty cổ phần Frit Huế chưa có ai nghiên cứu đến đề tài này. Đề tài luận văn có nhiều tính mới, có tính cấp thiết cao xét từ nhiều phương diện. Luận văn đã tập trung nghiên cứu về thực trạng đào tạo NNL ở công ty, và một số giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL ở công ty. 6. Kết cấu Ngoài phần mở đầu và kết luận, kiến nghị, Khóa luận được kết cấu trong 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Frit Huế SVTH: Lê Hoàng Thạch 7
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực có tầm quan trọng với quốc gia và doanh nghiệp, là chủ đề được nghiên cứu rộng rãi, vì vậy từ lâu đã có nhiều khái niệm khác nhau về NNL, dưới góc độ doanh nghiệp, NNL được hiểu như sau: Theo Bùi Văn Nhơn (2006): “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012): “ Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” Còn theo Trần Kim Dung ( 2011): “ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”. Từ các khái niệm trên chúng ta có thể nhìn nhận nguồn nhân lực của một tổ chức là tập hợp tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, Họ là các cá nhân có những vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định 1.2 Đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Quan điểm của tác giả Nguyễn Vân Điềm và tác giả Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực xuất bản năm 2012 cho rằng “Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ”. Với quan điểm này thì đào tạo cung cấp cho họ các kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành, là một quá trình học tập, thực hiện các hoạt động học tập giúp người lao động để họ có thể thực hiện tốt nhất chức năng nhiệm vụ rong công việc của mình. SVTH: Lê Hoàng Thạch 8
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngoài những kiến thức họ đã có sẵn, đào tạo trong tổ chức là bổ sung những gì họ còn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức kỹ năng để họ đáp ứng được tốt yêu cầu của công việc. Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực của trường Đại Học Lao Động - Xã Hội do tác giả Lê Thanh Hà (2009) thì: “Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc”. Với cách hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục tiêu rõ ràng. Đào tạo trong tổ chức có bốn dạng cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao. Theo tác giả, từ những khái niệm, quan điểm trên về đào tạo, có thể hiểu: Đào tạo NNL là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong những khoảng thời gian xác định nhằm hướng vào việc giúp cho người lao động nắm rõ hơn chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn thiếu để thực hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai. 1.2.2 Các dạng đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nhân lực được chia thành 4 loại chủ yếu như sau: Đào tạo mới: là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, do không tuyển được lao động có chuyên môn, trình độ phù hợp trên thị trường lao động hoặc do một số nguyên nhân khác tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới. Đào tạo lại: là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Công tác đào tạo lại được tiến hành khi do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí không phù hợp với chuyên môn được đào tạo, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây chuyền công nghệ mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác. Khi đó, họ cần phải được đào tạo lại để có thể đảm đương được công việc mới. SVTH: Lê Hoàng Thạch 9
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp Đào tạo bổ sung: là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao. Đào tạo nâng cao: là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ dược giao với năng suất và hiệu quả cao hơn 1.3 Mục đích, vai trò và nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 1.3.1 Mục đích Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Cụ thể: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu. - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quan trị cần được trang bị các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. - Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. SVTH: Lê Hoàng Thạch 10
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp - Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều hành tích tốt hơn. 1.3.2 Vai trò Đào tạo nguồn nhân lực luôn được coi là một nội dung quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Bởi nó có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp và cả nền kinh tế.  Đối với doanh nghiệp: - Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. - Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được. - Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. - Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. - Giảm bớt được tai nạn lao động - Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.  Đối với người lao động: Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.  Đối với nền kinh tế xã hội: Giáo dục, đào tạo năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn SVTH: Lê Hoàng Thạch 11
  21. Khóa Luận Tốt Nghiệp gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. 1.3.3 Nguyên tắc Đào tạo nguồn nhân lực phải dựa trên các nguyên tắc sau: - Coi trọng khả năng phát triển của con người - Luôn coi trọng giá trị riêng của mỗi người - Phải kết hợp lợi ích của người lao động với những mục tiêu của tổ chức - Đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 1.4 Đào tạo với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.4.1 Đào tạo với các chức năng quản trị nhân lực Đào tạo cùng với công tác hoạch định, tuyển dụng, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực là các chức năng quan trọng của quản trị nhân lực, là phương tiện để nhà quản trị đạt được mục tiêu quản trị nhân sự. Đào tạo là khâu quan trọng sau tuyển dụng, nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo các kỹ năng, thái độ, kiến thức cần thiết để có thích ứng, làm việc có hiệu quả, giúp cho người lao động bước đầu hòa nhập với công việc và văn hóa doanh nghiệp mới. Đào tạo tồn tại song hành với việc sử dụng và duy trì nguồn nhân lực. Trong quá trình làm việc, người lao động sẽ luôn được theo dõi, xem xét đưa vào là đối tượng được đào tạo và học thêm các kiến thức mới. Đào tạo sẽ giúp bản thân người lao động có thể học tập thêm được các kiến thức mới, nâng cao tay nghề, phát triển bản thân đồng thời giúp cho doanh nghiệp sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao động. 1.4.2 Kế hoạch hóa giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo Để có được nguồn nhân lực tốt nhất để hoàn thành mục tiêu phát triển công ty thì các doanh nghiệp sẽ phải xây dựng các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo để có đủ nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu đó. Trong quá trình hoạt động, phát triển của SVTH: Lê Hoàng Thạch 12
  22. Khóa Luận Tốt Nghiệp công ty chắc chắn sẽ phải cần tới nguồn nhân lực với các điều kiện, kỹ năng khác nhau. Có được nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc đó không phải là việc có thể làm ngay, mà nó cần có thời gian, có kế hoạch được vạch ra từ trước. Và để có được điều đó, doanh nghiệp cần kế hoạch hóa nhu cầu nguồn nhân lực với công tác đào tạo. 1.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp Nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp sẽ quyết định đến công tác đào tạo, còn chất lượng của việc đào tạo sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và năng suất của việc sử dụng lao động. Đào tạo phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động để có thể thực hiện công việc đúng với nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp. Nếu như công tác đào tạo được thiện một các khoa học, có hiệu quả, và phù hợp với tính chất của công việc thì nó sẽ rất thuận lợi cho việc sử dụng lao động. 1.4.4 Đào tạo nguồn nhân lực với chính sách khuyến khích, tạo động lực làm việc. Trong thực tế, có rất nhiều phương pháp khác nhau để khuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động như: chế độ đãi ngộ, khen ngợi, khi nhận thành tích, môi trường làm việc, phân quyền, và việc được đào tạo thêm các kỹ năng mới, được học hỏi thêm các kiến thức mới cũng làm cho nhân viên thêm gắn bó, và trung thành với công việc của mình đang làm. Nhu cầu phát triển bản thân là nhu cầu quan trọng đối với nhiều cá nhân, bản thân người lao động khi được doanh nghiệp tạo điều kiện để phát triển cảm thấy rất phấn khích. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp đã khích lệ, tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong công ty được học hỏi, phát triển bản thân. 1.5 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.5.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp  Chiến lược nguồn nhân lực của công ty Chiến lược nguồn nhân lực của công ty ảnh hưởng đến công tác ĐT NLL thông qua các tiêu chí như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai gồm: số lượng, chất lượng, kỹ năng công việc, trình độ, những kế hoạch đào tạo đưa ra phải hướng tới hoàn thành các yêu cầu, phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của công ty. SVTH: Lê Hoàng Thạch 13
  23. Khóa Luận Tốt Nghiệp  Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty Kế hoạch phát triển của công ty sẽ quyết định đến số lượng, và cơ cấu chất lượng nguồn nhân lực của công ty, và quyết định đến công tác đào tạo của công ty. Khi kế hoạch phát triển thay đổi, thì yêu cầu về con người trong tổ chức cũng thay đổi theo. Trong trường hợp doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh, thì một số kỹ năng, kiến thức mà nhân viên có nó không còn giúp ích cho công việc của họ nhiều như trước, đổi lại họ cần phải có các kiến thức mới. Vì vậy, đào tạo thêm kiến thức và kỹ năng lúc này là rất cần thiết. Trong lúc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng vậy, doanh nghiệp có thể tuyển dụng thêm nhiều lao động, các nhân viên hoạt động nhiều năm, có trình độ có thể được đề xuất giữ vị trí cao hơn thì cũng cần được học thêm các kiến thức, kỹ năng.  Nguyện vọng yêu cầu của nhân viên trong công ty Nhu cầu phát triển, hoàn thiện bản thân của người lao động trong doanh nghiệp sẽ có phần ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty. Họ có mong muốn được học hỏi, được học thêm các kỹ năng, kiến thức để nâng cao trình độ bản thân, tăng phần giá trị đóng góp của bản thân cho doanh nghiệp và xã hội. Từ đó họ có thể nâng cao thu nhập và giá trị của họ. Nếu trong nội bộ doanh nghiệp, người lao động có nguyện vọng, yêu cầu được đào tạo thì doanh nghiệp đó có khả năng hoạt động đào tạo năng nổ hơn so với các doanh nghiệp khác.  Do yêu cầu công việc Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, khi doanh nghiệp ứng dụng những khoa học kỹ thuật mới mà người lao động chưa được biết đến thì hoạt động đào tạo lúc đó rất cần thiết. Hoặc người lao động đảm nhiệm vị trí mới thì việc học thêm những kỹ năng, kiến thức để phù hợp với công việc điều cần phải làm. Việc tổ chức đào tạo định kỳ nhằm năng cao năng suất lao động của công việc cũng được các doanh nghiệp triển khai. Vì vậy, tùy theo những đòi hỏi mà công việc yêu cầu, mỗi doanh nghiệp sẽ có những quyết sách, tính toán đào tạo phù hợp.  Quyết định của nhà quản trị SVTH: Lê Hoàng Thạch 14
  24. Khóa Luận Tốt Nghiệp Quyết định của nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo ở doanh nghiệp. Nhà quản trị có quyền quyết định việc đào tào hay không. Người đứng đầu doanh nghiệp luôn là có người ảnh hưởng lớn nhất đến các hoạt động của công ty. Tùy vào quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo, kiến thức chuyên môn, và đường lối chính sách của người đó mà nó tác động đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị không quan tâm đến công tác đào tạo thì hoạt động đào tạo của công ty sẽ ít được chú trọng và ngược lại nếu nhà quản trị quan tâm đến hoạt động đào tạo thì hoạt động này sẽ được quan tâm đầu tư.  Nguồn chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực Cũng như mọi công tác khác, công tác ĐT NLL cũng cần có nguồn chi phí. Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho doanh nghiệp tổ chức công tác bài bản hơn, quy mô lớn hơn và chất lượng tốt hơn. Chi phí bỏ ra lớn không đồng nghĩa với việc thu lại kết quả cao, tuy nhiên việc doanh nghiệp đồng ý bỏ ra khoản chi phi cao hơn để quan tâm đến công tác này cho thấy quan điểm của nhà quản trị chú trọng vào công tác này. 1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài  Xu hướng và tình hình phát triển của nền kinh tế Nếu doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế phát triển, yếu tố cạnh tranh gay gắt, yêu cầu công ty phải luôn đổi mới, hoàn thiện, hoạt động năng suất hơn để có thể tồn tại thì doanh nghiệp đó cũng phải luôn phát triển đội ngũ nhân sự của mình phù hợp với xu hướng đó. Như vậy, hoạt động đào tạo của công ty sẽ diễn ra thường xuyên và phải được quan tâm đầu tư nhiều hơn và ngược lại.  Sự phát triển của khoa học công nghệ Khoa học công nghệ phát triển, máy móc và công nghệ sản xuất mới ra đời thay thế những thứ đã lạc hậu. Khi có sự thay đổi trong công nghệ sản xuất, sẽ phải học tập, đào tạo để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Không chỉ là cách thức sử dụng mà có thể thay đổi cả cách thức hoạt động của toàn hệ thống sản xuất và quản lý. Vì vậy, tốc độ phát triển KH – CN tỷ lệ thuận với đầu tư vào công tác đào tạo NLL.  Thị trường lao động SVTH: Lê Hoàng Thạch 15
  25. Khóa Luận Tốt Nghiệp Khi nguồn cung lao động dồi dào, doanh nghiệp sẽ thuận lợi tìm kiếm được những lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp với một chi phí phù hợp và ngược lại, có những lúc doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm được lao động phù hợp. Nếu tìm được người phù hợp thì công tác đào tạo sẽ được rút ngắn lại còn nếu không công ty sẽ phải bỏ nhiều chi phí và thời gian để đào tạo những kiến thức, kỹ năng cho lao động mới. 1.6 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.6.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao độnglành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.  Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.  Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. SVTH: Lê Hoàng Thạch 16
  26. Khóa Luận Tốt Nghiệp Có ba cách để kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.  Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: - Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. - Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. - Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề, được hướng dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Các phương pháp này thực chất là sự kiềm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. Bảng 1.2: Bảng ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc Nhược điểm của phương pháp Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một Lý thuyết được trang bị không không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù. có hệ thống. Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiệt thực vì học Học việc có thể bắt chước những viên được làm việc và có thu nhập trong khi học. kinh nghệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực SVTH: Lê Hoàng Thạch 17
  27. Khóa Luận Tốt Nghiệp hành (mất ít thời gian đào tạo) Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của đồng nghiệp. 1.6.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:  Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.  Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.  Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. SVTH: Lê Hoàng Thạch 18
  28. Khóa Luận Tốt Nghiệp  Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.  Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.  Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.  Mô hình hóa hành vi Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.  Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày Bảng 1.3: Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc SVTH: Lê Hoàng Thạch 19
  29. Khóa Luận Tốt Nghiệp Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm A. Đào tạo trong công việc Đào tạo theo chỉ Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến Can thiệp vào sự tiến hành dẫn công việc thức và kỹ năng cần thiết được dễ công việc n dàng hơn. Không cần phương tiệ Làm hư hỏng các trang thiết bị và trang thiết bị riêng cho học tập. Đào tạo theo kiểu Không can thiệp (ảnh hưởng) tới Mất nhiều thời gian học nghề việc thực hiện công việc thực tế Chi phí cao Vi c h c d ệ ọc đượ ễ dàng hơn Có thể không liên quan trực Học viên được trang bị một lượng tiếp tới công việc khá lớn các kiến thức và kỹ năng Kèm cặp và chỉ bảo Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng, Không thực sự được làm công kiến thức cần thiết khá dễ dàng việc đó một cách đầy đủ Có điều kiện làm thử các công việc Học viên có thể bị lây nhiễm thật. một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. Luân chuyển và Được làm thật nhiều công việc Không hiểu biết đầy đủ về một thuyên chuy n công vi c ể Học tập thực sự ệ công việc Th i gian l i m t công vi c Mở rộng kỹ năng làm việc của học ờ ở ạ ộ ệ viên hay một vị trí làm việc quá ngắn. B. Đào tạo ngoài công việc Tổ chức các lớp Học viên được trang bị đầy đủ và Cần có các phương tiện và cạnh doanh nghiệp có hệ thống các kiến thức lý thuyết trang thiết bị riêng cho học tập và th c hành ự Tốn kém chi phí Cử người đi học ở Không can thiệp (ảnh hưởng) tới Tốn kém. các trường chính việc thực hiện công việc của người quy khác, bộ phận Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành SVTH: Lê Hoàng Thạch 20
  30. Khóa Luận Tốt Nghiệp Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm Không đắt khi cử nhiều Bài giảng, hội nghị Đơn giản, dễ tổ chức Tốn nhiều thời gian, phạm vi hay th o lu n h p. ả ậ Không đòi hỏi phương tiện trang ẹ thiết bị riêng. Đào tạo theo kiểu Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều Tốn kém, nó chỉ hiệu quả khi chương trình hóa kỹ năng mà không cần người dạy. sử dụng cho số lớn học viên v i s c a ớ ự giúp đỡ ủ Học viên có điều kiện để học hỏi các Yêu cầu nhân viên đa năng để máy tính cách giải quyết tình huống giống vận hành. thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều. Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời câu trả lời đối với những phản hồi của người học là đúng hay sai và sai ở đâu bằng việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. Việc học tập diễn ra nhanh hơn Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định. Đào tạo từ xa Cung cấp cho học viên một lượng Chi phí cao l n thông tin trong nhi u l c ớ ề ĩnh vự Đầu tư cho việc chuẩn bị bài khác nhau. giảng rất lớn Các thông tin cung c p c p nh t và ấ ậ ậ Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa l n v m t s ng. ớ ề ặ ố lượ giáo viên và học viên. Người học chủ động trong việc bố trí kế hoạch học tập. Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào SVTH: Lê Hoàng Thạch 21
  31. Khóa Luận Tốt Nghiệp Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm tạo. Đào tạo theo kiểu Học viên ngoài được trang bị các kiến Tốn nhiều công sức, tiền và phòng thí nghiệm thức lý thuyết còn có cơ hội được đào thời gian để xây dựng lên các luyện những kỹ năng thực hành. tình huống mẫu. Nâng cao khả năng/kỹ năng làm việc Đòi hỏi người xây dựng lên với con người cũng như ra quyết đinh. các tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành. Đào tạo kỹ năng xử Được làm việc thật sự để học hỏi Có thể ảnh hưởng đến việc y th c hi n công vi c c a b lý công văn, giấ Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm ự ệ ệ ủ ộ t ph n ờ việc và ra quyết định. ậ Có thể gây ra những thiệt hại (Nguồn: Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa Đại học Kinh tế Quốc Dân) 1.7 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quy trình ĐT NLL bao gồm các bước, yêu cầu, quy định được đưa ra để định hướng kế hoạch cho việc thực hiện công tác đạt kết quả cao. Việc xây dựng quy trình một cách khoa học, hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí đào tạo và có được nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng yêu cầu về lao động của tổ chức. Có rất nhiều yếu tố tác động đến công tác đào tạo vì vậy mỗi doanh nghiệp đều chọn cho mình những yêu cầu và quy định khác nhau để thực hiện. Tuy nhiên công tác đào tạo NLL trong tất cả các doanh nghiệp có thể khái quát bằng các bước dưới đây: SVTH: Lê Hoàng Thạch 22
  32. Khóa Luận Tốt Nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Đánh Các quy Lựa chọn đối tượng đào tạo giá lại trình đánh nếu giá được Xác định chương trình và lựa cần xác định chọn phương pháp đào tạo thiết phần nào bởi sự có Lựa chọn và đào tạo giáo viên thể đo lường được các Dự tính chi phí đào tạo mục tiêu Thiết lập quy trình đánh giá (Nguồn: TS, Trần Kim Dung, giáo trình QTNNL, NXB Thống kê – 2011) Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo. 1.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo Đây là bước đầu tiên và là bước quan trọng nhất trong tiến trình, Vì việc xác định nhu cầu ban đầu ảnh hưởng đến toàn bộ các bước còn lại. Xác định chính xác nhu cầu là điều kiện tiên quyết để có thể có được một kết quả đào tạo cao. Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. SVTH: Lê Hoàng Thạch 23
  33. Khóa Luận Tốt Nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo cần quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.  Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo - Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp: Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp. Từ đó, lên kế hoạch nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức - Phân tích công việc Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc: Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc Điều kiện thực hiện công việc. Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất tại hay ngoài nơi làm việc - Phân tích thực hiện công việc: SVTH: Lê Hoàng Thạch 24
  34. Khóa Luận Tốt Nghiệp Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào. Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo: Theo báo cáo của viên giám thị. Theo yêu cầu quản trị. Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được. Trách nghiệm kiến thức. Bản câu hỏi điều tra Kết quả thực hiện mức lao động.  Xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật Việc xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần đào tạo có thể theo các phương pháp sau: - Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kỹ thuật tương ứng. KTi = Ti / (Qi . Hi ) Trong đó: KTi: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề chuyên môn i Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần thiết để sản xuất. Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i. SVTH: Lê Hoàng Thạch 25
  35. Khóa Luận Tốt Nghiệp - Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết - cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. KT = (SM . Hca)/ N Trong đó: SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng H ca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính. - Phương pháp chỉ số Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng xuất lao động ở kỳ kế hoạch. IKT = ( ISP . It ) / Iw Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ISP: Chỉ số tăng sản phẩm It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số IW: Chỉ số tăng năng suất lao động 1.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo - Số lượng và cơ cấu học viên - Thời gian đào tạo. SVTH: Lê Hoàng Thạch 26
  36. Khóa Luận Tốt Nghiệp Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được. 1.7.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên: - Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động - Tác dụng của đào tạo đối với người lao động - Triển vọng nghề nghiệp của từng người Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết. 1.7.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị, Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất. SVTH: Lê Hoàng Thạch 27
  37. Khóa Luận Tốt Nghiệp 1.7.5 Xác định chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.  Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: - Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc - Chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập - Giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập - Giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên học nghề  Những chi phí về đào tạo: Bao gồm: - Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; - Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; - Những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập, Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả. 1.7.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau: Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm. Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, SVTH: Lê Hoàng Thạch 28
  38. Khóa Luận Tốt Nghiệp những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao. Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung. 1.7.7 Thiết lập quy trình đánh giá  Các giai đoạn đánh giá: - Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? (Có 2 phương pháp) Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học. Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá - Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên sau đào tạo. Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo đó là việc kiểm tra xem sau khi đào tạo các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Hoặc có thể thống kê năng suất lao động, sự thuyên chuyển trong công việc  Các phương pháp đánh giá: - Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm: nhóm đã được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo. - Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: SVTH: Lê Hoàng Thạch 29
  39. Khóa Luận Tốt Nghiệp Phản ứng: Cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình hay không? Nội dung chương trình có phù hợp với nội dung công việc thực tế hay không? Hành vi: hành vi của người được đào tạo có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học hay không? Học thuộc: Kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chưa? Mục tiêu: Đây là vấn đề cơ bản, quan trọng nhất. Kết của cuối cùng của học viên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không? 1.8 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về công tác đào tạo nguồn nhân lực và bài học rút ra cho Công ty cổ phần Frit Huế 1.8.1 Kinh nghiệm đào tạo của Công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi Công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi là một công ty hoạt động trong ngành may mặc với SP chủ đạo là quần áo thể thao. Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động SXKD, công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo và bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho NLĐ đi học và thi tuyển nâng bậc lương. Về hình thức đào tạo, hiện nay tại công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi thì việc đào tạo các cán bộ công nhân làm việc tại xưởng may hay xưởng cắt thì áp dụng phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn tại chỗ, đó là các cán bộ công nhân vừa quan sát những người chỉ dẫn vừa có thể thực hành luôn công việc, với ngành may thì đây là phương pháp khá hiệu quả vì sẽ làm cho các học viên ghi nhớ được cách làm việc nhanh chóng, mang tính thực tiễn và ít tốn chi phí hơn. Những người dạy công nhân mới này thường là cán bộ công nhân trong nội bộ công ty họ là những người có trình độ tay nghề cao và có trình độ hiểu biết nhất định về mặt hàng may mặc mà công ty đang sản xuất. Trong quá trình làm việc tại công ty, do đặc thù ngành may mặc là luôn cập nhật mẫu thiết kế mới, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng nên cán bộ công nhân làm việc tại các phân xưởng cũng được đào tạo lại tay nghề để đáp ứng được trình độ SVTH: Lê Hoàng Thạch 30
  40. Khóa Luận Tốt Nghiệp tay nghề, hay sẽ được đào tạo khi công ty nhập các trang thiết bị máy móc mới. Đặc biệt, tại công ty còn cho cán bộ công nhân đi đào tạo không chỉ để học hỏi kiến thức mà còn nâng cao tay nghề cũng như bậc thợ nhằm cải thiện hơn nữa đời sống. Đối với lao động quản lý và hành ch tại công ty, đối với những lao động có nguyện vọng học liên thông lên cao đẳng và đại học thì công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất có thể về mặt thời gian để họ có thể tham gia học tập nâng cao trình độ và hoàn thành tốt nhiệm vụ tại công ty. Hàng năm công ty trích 1,5% lợi nhuận cho quỹ đào tạo NNL, vì nguồn kinh phí ổn định nên công ty thu hút nhiều nhân viên tích cực tham gia đào tạo. Đồng thời, công ty đã và đang chuẩn bị cho NNL trình độ cao trong tương lai bằng cách tạo điều kiện cho những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt. 1.8.2 Kinh nghiệm đào tạo của Công ty cổ phần Xây dựng Hòa Bình Năm 1989, song song với các công trình nhà ở, Hòa Bình bắt đầu nhận được nhiều công trình thương mại như nhà hàng, khách sạn, văn phòng Lực lượng thi công đã bắt đầu lớn mạnh. Hòa Bình là một trong những đơn vị đầu tiên mạnh dạn đầu tư nhà xưởng và trang bị máy vi tính cá nhân cho văn phòng nhằm ứng dụng công nghệ tiên tiến vào chuyên môn và quản lý xây dựng. Việc đầu tư này không những làm tăng hiệu suất công tác mà còn thúc đẩy, nâng cao sự năng động, sáng tạo và tinh thần đổi mới của Cán bộ Công nhân viên. Trong những năm gần đây, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nền kinh tế thế giới. Công ty đã đẩy mạnh công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tập hợp lực lượng đông đảo kỹ sư, kiến trúc sư, công nhân lành nghề đáp ứng những chiến lược đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của tổ chức. Cụ thể là công ty đã đưa ra một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hiện nay đang phổ biến và thích hợp với điều kiện công ty như: - Dạy kèm, luân chuyển, đào tạo theo kiểu học nghề, nhờ sự trợ giúp của máy tính, mở các lớp dạy nghề và kỹ năng cho công nhân kỹ thuật tại doanh nghiệp hay SVTH: Lê Hoàng Thạch 31
  41. Khóa Luận Tốt Nghiệp trong các xí nghiệp trực thuộc. Ngoài ra, hàng năm công ty còn mở thêm các lớp đào tạo cán bộ chuyên trách, tổ chức thi nâng bậc cho người lao động nhằm khuyến khích họ phấn đấu hơn trong công việc. - Tạo điều kiện cho mọi cán bộ công nhân trong công ty đi học ở các trường: Đại học kinh tế quốc dân, Đại học Xây dựng, Đại học Công đoàn, Giao Thông Vận Tải .Hình thức này áp dụng khá phổ biến cho các cán bộ các phòng ban như: phòng kế toán, phòng tổ chức lao động- tiền lương, cán bộ chuyên môn và cán bộ lãnh đạo trong công ty - Khi công ty diễn ra các chương trình hội nghị, hội thảo có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty sẽ cử người đi học hỏi, thảo luận và nắm bắt các thông tin cần thiết từ đó rút ra những kinh nghiệm, thành phần tham gia chủ yếu là các Giám Đốc, phó Giám Đốc, trưởng phòng, phó phòng, các phòng ban. 1.8.3 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Frit Huế Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Frit Huế nói riêng trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm của các DN: - Phải coi việc đào tạo NNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu để phát triển chiến lược SXKD của công ty - Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng lao động và tổ chức thực hiện có hiệu quả. - Để tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ được đào tạo, công ty nên tạo điều kiện cả về công việc cũng như kinh phí đào tạo cho họ, chẳng hạn giảm bớt khối lượng công việc của họ trong thời gian họ đi học Nếu làm tốt công tác này tức là công ty đã sử dụng tốt yếu tố tạo động lực về tinh thần cho NLĐ. - Quan tâm đến việc đào tạo NNL trong tương lai bằng tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt. Cần duy trì và ổn định quỹ đầu tư cho đào tạo. - Cần duy trì và ổn định quỹ đầu tư cho đào tạo: Để hoàn thành mục tiêu đào tạo NNL, công ty cần tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo. SVTH: Lê Hoàng Thạch 32
  42. Khóa Luận Tốt Nghiệp Đồng thời phải xây dựng các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn chi phí đối với từng hoạt động của đào tạo NNL, tránh những lãng phí không cần thiết, mang lại hiệu quả cao cho đào tạo NNL. Công ty có thể bổ sung nguồn kinh phí cho đào tạo bằng nhiều cách như tăng tỉ lệ trích quỹ đào tạo, phát triển từ lợi nhuận hoặc bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ phúc lợi và khen thưởng SVTH: Lê Hoàng Thạch 33
  43. Khóa Luận Tốt Nghiệp CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ 2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Frit Huế 2.1.1 Khái quát quá trình hình thành của công ty cổ phần frit Huế  Thông tin công ty: - Tên Doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ. - Tên giao dịch tiếng Anh: FRIT HUE JOINT STOCK COMPANY. - Tên viết tắt: FRIT HUẾ - Địa chỉ: Lô 1A, KCN Phú Bài, Phường Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam. - Điện thoại: (84-234) 3 862 355/ 3 862 123; Fax: (84-234) 3 862 124 - Email: frithue1999@gmail.com. Năm 2006 công ty được cổ phần hóa vốn điều lệ: 14.5000.000.000 được chia thành 1.450.000 cổ phần với mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần. Hiện nay vốn điều lệ của công ty là 90.000.000.000 chia thành 9.000.000 cổ phần.  Quá trình hình thành và phát triển Công nghiệp gốm sứ xây dựng là lĩnh vực có tốc độ phát triển cao nhất trong những năm 1996 – 2000. Năm 1995, mới có hai nhà máy ốp lát với tổng công suất 2,1 triệu m2 /năm, năm 2000 đã có 27 nhà máy với tổng công suất gần 70 triệu m2/năm đã đi vào sản xuất và một số cở sở có công suất hơn 15 triệu m2/năm đang được đầu tư xây dựng. Với 1m2 gạch ốp lát, trung bình lượng men cần khoảng 1kg thì chỉ tính đến năm 2000 lượng men hàng năm cần là 85.000 tấn (trung bình lượng Frit trong men chiếm từ 50 – 85%). Nhu cầu hàng năm về frit để cung cấp cho các nhà máy gạch ốp lát trong nước là rất lớn. Tuy nhiên cho mãi đến năm 1998 Việt Nam chưa có một nhà máy sản xuất frit nào. Tất cả lượng frit dùng cho các nhà máy gạch ốp lát đều phải nhập khẩu. Trước tình hình đó, sau khi khảo sát tình hình địa phương, UBND Tỉnh TT-Huế đã có quyết định đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất men frit công suất giai đoạn 1 là 3.000 tấn/năm, trước mắt để cung cấp cho các nhà máy gạch ốp lát ở khu vực miền SVTH: Lê Hoàng Thạch 34
  44. Khóa Luận Tốt Nghiệp trung, sau đó sẽ mở rộng sản xuất và cung cấp sản phẩm cho các nhà máy ở hai miền Nam Bắc, giao cho công ty kinh doanh TT-Huế làm chủ đầu tư. Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu Gốm sứ - Huế đã ra đời và đi vào hoạt động từ tháng 8 năm 2000. Tại Việt Nam, đây là đơn vị đầu tiên đầu tư nhà máy sản xuất frit với quy mô công nghiệp. Trong những năm đầu hoạt động và thâm nhập thị trường, doanh nghiệp đã gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các hãng sản xuất nước ngoài với tiềm lực kinh tế lớn, đã thâm nhập thị trường nhiều năm liền. Qua 3 năm hoạt động, doanh nghiệp đã dần dần chiếm lĩnh được thị trường, phấn đấu tiết kiệm được các chi phí sản xuất (chủ yếu là tối ưu hóa các định mức kinh tế kỹ thuật tiết kiệm nhiên liệu, tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu đầu vào đảm bảo chất lượng và có giá thành thấp, ) kết hợp đầu tư mở rộng công suất với chi phí đầu tư đã làm giảm đáng kể giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thực hiện chủ trương của UBND Tỉnh về việc sắp xếp lại doanh nghiệp để chuẩn bị công tác cổ phần hóa, từ tháng 4 năm 2004 công ty kinh doanh nhà Thừa Thiên Huế đã sáp nhập vào Công ty xây lắp TT-Huế và chuyển đổi thành công ty TNHH vật liệu Gốm sứ Huế. Công ty TNHH vật liệu gốm sứ Huế được thành lập trên cở sở là Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu gốm sứ Huế hoạt động độc lập theo hình thức công ty mẹ - Công ty con. Sau một thời gian hoạt động, Công ty đã đi vào sản xuất ổn định, chất lượng sản phẩm ngày càng tăng, có thể cạnh tranh với frit nhập khẩu, chủng loại sản phẩm đa dạng phù hợp với thị trường. Với phương châm tự thân vận động không ỷ nại cấp trên với sự nổ lực của lãnh đạo với toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã được nhũng hiệu quả bước đầu vô cùng quan trọng tạo được nền tảng ban đầu cho công ty có hướng phát triển. Tiếp tục chủ trương cổ phần hóa các công ty con để phù hợp với tình hình phát triển của đất nước, Thực hiện lộ trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Công văn số 3481/BCD-CPH ngày 12/12/2005 của ban chỉ đạo cổ phần hóa các công ty con và đơn vị trực thuộc công ty Xây lắp TT-Huế về việc đề nghị điều chỉnh vốn điều lệ và chuyển công ty TNHH Vật liệu Gốm sứ Huế thành công ty Cổ phần. SVTH: Lê Hoàng Thạch 35
  45. Khóa Luận Tốt Nghiệp Tháng 01 năm 2006 doanh nghiệp chính thức được cổ phần hóa và chuyển đổi thành công ty Cổ phần Frit Huế. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh 3300363327 của phòng đăng ký kinh doanh của sở kế hoạch và đầu tư TT-Huế cấp cho công ty cổ phần Frit Huế. Từ công suất thiết kế ban đầu chỉ 3.000 tấn Frit/năm với diện tích khoảng 02 hecta, đến quý 3/2018 công ty đã đầu tư mở rộng nâng tổng công suất lên 130.000 tấn frit/năm, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường xuất khẩu. Qua gần 20 năm hoạt động đến nay, sản xuất của frit Huế được đánh giá cao về uy tín, chất lượng và sự ổn định. Năm 2020 công ty đang đầu tư thêm 01 nhà máy sản xuất frit với sản lượng 130.000 tấn/năm, dựa kiến đưa tổng công suất lên 260.000 tấn/năm. Bên cạnh đó, Frit Huế còn sở hữu mỏ cát trắng tại huyện Phong Điền – Thừa Thiên Huế với diện tích 67 hecta, trữ lượng khai thác 3.6 triệu tấn, nguồn cát có chất lượng ổn định và có hàm lượng SiO2 đạt trên 99,3%. Sản phẩm cát trắng qua tuyển rửa và chế biến là nguồn nguyên liệu để sản xuất frit và phục vụ sản xuất engobe, thủy tinh lỏng, khuôn đúc, Công ty cũng đang tiếp tục mở rộng nhà máy chế biến để tăng sản lượng nhằm đáp ứng nhu cầu càng cao của thị trường. Công ty CP Frit Huế luôn sẵn sàng liên doanh, liên kết và hợp tác đầu tư với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để gia công và tiêu thụ sản phẩm. 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Sản xuất Frit (nguyên liệu chính để sản xuất gạch men) để cung cấp cho các nhà máy gạch ốp lát. Các chủng loại Frit của công ty rất đa dạng: Frit trong, Frit đục, Frit bán đục, Frit matt, Frit điều chỉnh, Frit titan với gần 30 loại sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm chủ lực có giá cả cạnh tranh thuộc chủng loại Frit đục và Frit titan. Ngoài các chủng loại Frit thông dụng, FRIT HUẾ còn sản xuất theo yêu cầu riêng của khách hàng. FRIT HUẾ đang cung cấp các sản phẩm Frit cho hầu hết các nhà máy gạch men tại Việt Nam, đã và đang xuất khẩu sang thị trường Indonesia, Thailand, Bangladesh, Philipine SVTH: Lê Hoàng Thạch 36
  46. Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngoài ra, công ty còn sở hữu mỏ cát trắng tại huyện Phong Điền – Thừa Thiên Huế với diện tích 67 hecta, trữ lượng khai thác 3,6 triệu tấn, nguồn cát có chất lượng ổn định và có hàm lượng SiO2 đạt trên 99,3%. Sản phẩm cát trắng qua tuyển rửa và chế biến là nguồn nguyên liệu để sản xuất Frit và phục vụ sản xuất engobe, thủy tinh lỏng, khuôn đúc . 2.1.3 Cơ cấu tổ chức  Số cấp quản lý của doanh nghiệp Gồm có 4 cấp: - Đại hội đồng cổ đông - Hội đồng quản trị - Giám đốc - Các phòng ban Giải quyết công việc theo nguyên tắc: HĐQT làm việc theo chế độ tập thể; Giám đốc công ty là người điều hành mọi hoạt động hàng ngày tại công ty theo chế độ thủ trưởng (cá nhân chịu trách nhiệm).  Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG NHÀ NHÀ PHÒNG NHÀ PHÒNG PHÒNG K MÁY MÁY TỔ Ế MÁY CH C KẾ CÔNG HOẠCH SẢN SẢN Ứ SẢN HÀNH TOÁN NGHỆ KINH XUẤT 2 XUẤT 3 XUẤT 1 CHÍNHSVTH: Lê Hoàng Thạch DOANH 37
  47. Khóa Luận Tốt Nghiệp (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty) Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Frit Huế Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, có quyền quyết định tất cả những vấn đề thuộc công ty theo pháp luật quy định như sau: cơ cấu, quy mô tổ chức sản xuất, nhiệm vụ, phương hướng đầu tư phát triển. Hội đồng quản trị công ty là cơ quan quan lý cao nhất, có quyền nhân danh Công ty để giải quyết mọi vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHCĐ. Ban kiểm soát công ty là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, hoạt động độc lập với HĐQT với Ban giám đốc. Có nhiệm vụ kiểm tra tình hợp lí, hợp pháp trong điều hành sản xuất, kinh doanh, báo cáo tài chính công ty. Giám đốc là người được HĐQT công ty bổ nhiệm, trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, các cổ đông và pháp luật của nhà nước về kết quả hoạt động kinh doanh, trực tiếp ký kết các loại hợp đồng kinh tế, hợp đồng tín dụng với các pháp nhân và chủ thể trong và ngoài nước theo quy định luật doanh nghiệp, điều lệ công ty. Phó giám đốc và kế toán trưởng công ty là những người được HĐQT bổ nhiệm trên cơ sở đề nghị của giám đốc công ty, là người giúp việc cho giám đốc điều hành các mặt được phân công hoặc được ủy quyền. Các phòng nghiệp vụ, xưởng sản xuất là các phòng chức năng gồm: Phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng công nghệ và xưởng sản xuất. Tùy theo nhu cầu quản lý, giám đốc công ty lập phương hướng chia tách, sáp nhập, giải thể hoặc thành lập phòng ban chức năng trình HĐQT phê duyệt để thực hiện. Trưởng các phòng, quản đốc xưởng sản xuất là cán bộ giúp việc tham mưu trực tiếp cho giám đốc về các mảng nhiệm vụ phân công theo chức năng. Phó trưởng các phòng ban, phó giám đốc các phân xưởng là cán bộ giúp việc trực tiếp cho cấp trưởng theo mỗi lĩnh vực, phạm vi trách nhiệm được cấp trưởng trực tiếp phân công và được quyền thay thế cấp trưởng theo ủy quyền. SVTH: Lê Hoàng Thạch 38
  48. Khóa Luận Tốt Nghiệp Các tổ, bộ phận trực thuộc các phòng, xưởng sản xuất là do giám đốc công ty thành lập phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Giám đốc công ty toàn quyề điều động nhân sự nội bộ giữa các phòng, xưởng sản xuất và các tổ sản xuất. Ngoài ra còn có các phòng ban phòng chống thiên tai, ban an toàn vệ sinh lao động, Hội động khen thưởng kỹ luật, Hội đồng xem xét xét nâng lương. 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Frit Huế giai đoạn 2017-2019 Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh công ty Cổ phần Frit Huế Đơn vị: tỷ đồng Năm Năm Năm 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu 2017 2018 2019 +/- % +/- % Doanh thu 350 720 910 370 105.7 190 26.38 Chi phí 300 654 835 354 118 181 27.67 Lợi nhuận sau thuế 40 53 60 13 32.5 7 13.2 (Nguồn: Phòng Kế toán công ty) Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây có thể cho thấy kết quả kinh doanh của công ty có sự ổn định và tăng theo từng năm. Doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh do công ty liên tục mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất, áp dụng các phương pháp quản trị có hiệu quả và đưa máy móc vào thực hiện một số công việc khiến cho hiệu quả sản xuất tăng lên. 2.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Frit Huế Tình hình tổng số lao động tại Công ty giai đoạn 2017-2019 được thể hiện ở bảng dưới đây: Bảng 2.2: Số lượng lao động tại Công ty Cổ phần Frit Huế giai đoạn 2017-2019 Đơn vị: Người Năm Năm Năm 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu 2017 2018 2019 +/- % +/- % SVTH: Lê Hoàng Thạch 39
  49. Khóa Luận Tốt Nghiệp Số lượng lao động 285 362 400 77 27 38 10.49 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Tình hình lao động tại công ty Cổ phần Frit Huế có xu hướng tăng qua các năm. Năm 2018 tăng mạnh 77 lao động tương ứng với 27% so với năm 2017. Năm 2019 tăng thêm 38 lao đông (tăng 10.49%). Lí do là công ty đang trong giai đoạn mở rộng sản xuất, đưa nhà máy mới vào hoạt động nên số lao động tuyển mới tăng cao để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Cụ thể, năm 2018 công ty đã đầu tư mở rộng nhà máy mới với công suất 65.000 tấn Frit/năm, nâng tổng công suất lên 130.000 tấn/năm, với diện tích gần 7 hecta. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty theo các tiêu chí Đơn vị: Người 2017 2018 2019 So sánh Tiêu chí S S S 2018/2017 2019/018 ố % ố % ố % lượng lượng lượng +/- % +/- % Phân theo khối Gián tiếp 60 21.1 75 20.7 89 22.25 15 25 14 18.66 Trực tiếp 225 78.9 287 79.3 311 77.75 62 27.6 24 8.36 Theo giới tính Nam 265 93 335 92.5 372 93 70 26.4 37 11.04 Nữ 20 7 27 7.5 28 7 7 35 1 3.7 Theo trình độ Đại học, 50 17.5 59 16.3 68 17 9 18 9 15.25 trên đại học Cao đẳng 20 7 16 4.4 17 4.25 -4 -20 1 6.25 Trung cấp 50 17.5 48 13.3 41 10.25 -2 -4 -7 -14.58 Nghề 30 10.5 25 6.9 24 6 -5 -16.7 -1 -4 Lao động 135 47.5 214 59.1 250 62.5 79 58.8 36 16.82 phổ thông (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)  Cơ cấu lao động theo khối SVTH: Lê Hoàng Thạch 40
  50. Khóa Luận Tốt Nghiệp Cơ cấu lao động theo khối của công ty qua các năm không có sự thay đổi đáng kể, lao động trực tiếp vẫn chiếm đa số. Với quy mô sản xuất tương đối lớn lao động trực tiếp của công ty chiếm đa số, Công ty Cổ phần Frit Huế luôn quan tâm đến người lao động, luôn coi họ là nhân tố quan trọng nên những chính sách, chế độ đãi ngộ được chú trọng huấn luyện bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân lao động trực tiếp.  Cơ cấu lao động theo giới tính Tỷ lệ lao động nam trong công ty 3 năm qua luôn trên 92%. Có thể thấy số lượng nhân viên nam chiếm đa số và ưu thế trong cơ cấu nhân sự của công ty. Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất Frit nên đòi hỏi sức khỏe tốt, có thể lao động trong môi trường khó khăn, thì thường nhân viên nam thực hiện công việc tốt hơn nhân viên nữ. Nhìn chung tỷ lệ nam, nữ trong công ty không đồng đều, nhưng điều phù hợp với tính chất và yêu cầu công việc của công ty.  Cơ cấu lao động theo trình độ Tỉ lệ trình độ nhân viên qua các năm thay đổi không nhiều, lao động phổ thông chiếm đa số (2018 chiếm 59.1%, năm 2019 chiếm 62.5%) và có xu hướng tăng qua các năm. Số lượng lao động phổ thông tăng mạnh lí do là do công ty mở rộng nhà máy, nên nhu cầu lao động ở cấp phổ thông tăng mạnh. 2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Frit Huế 2.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu do phòng Tổ chức- Hành chính tổng hợp và xác định. Tuy nhiên, các phòng ban khác cũng hỗ trợ một cách tích cực trong việc lựa chọn và đề xuất cán bộ công nhân viên cần đào tạo. Hàng năm, dựa theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tình hình lực lượng lao động thực tế để xác định nhu cầu đào tạo thực tế. Cụ thể, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được thực hiện như sau: Các đơn vị thành viên đề nghị: vào quý 1 hàng năm, các đơn vị thành viên trong công ty sẽ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, tình hình lực lượng lao động thực tế sau đó gửi yêu cầu theo mẫu đào tạo lên phòng tổ chức hành chính. SVTH: Lê Hoàng Thạch 41
  51. Khóa Luận Tốt Nghiệp Nhu cầu đào tạo có thể được xác định trên các cơ sở : - Nhân viên mới tuyển dụng - Yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật - Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa - Kết quả của xem xét của lãnh đạo bộ phận Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, Người phụ trách có liên quan có thể đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được yêu cầu công việc. Ví dụ: Đối với nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng dài hạn, trong vòng 6 tháng kể từ ngày tuyển dụng phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây: - Các quy định nội quy của Công ty - Cơ cấu tổ chức của Công ty - Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng Đối với công nhân mới tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, thời vụ, cần phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây: - Các quy định nội quy của Công ty - Biện pháp thi công, đảm bảo an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy - Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng - Các yêu cầu về kỹ thuật khi thấy cần thiết. Kết quả xem xét của phòng Tổ chức - Hành chính: Căn cứ số lượng, chất lượng lao động hiện có; khối lượng, mức độ phức tạp của công việc, đặc điểm thiết bị máy móc; yêu cầu kỹ năng và trình độ cần thiết phòng tổ chức có thể lên kế hoạch đào tạo sao cho nguồn lao động phù hợp với kế hoạch của công ty. Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp qua 3 năm gần đây ngày càng tăng thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm Đơn vị tính: Người Năm Năm Năm 2018/2017 2019/2018 Bộ phận 2017 2018 2019 +/- % +/- % Cán bộ quản lý 4 6 7 2 50% 1 16.67 SVTH: Lê Hoàng Thạch 42
  52. Khóa Luận Tốt Nghiệp Công nhân 50 90 140 40 80 50 55.56 Nhân viên khác 6 7 7 1 16.67 0 0 Tổng 60 103 154 43 71.67 51 33.11 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào số liệu bảng trên, ta thấy nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm có xu hướng tăng, chủ yếu là đào tạo cho đối tượng công nhân. Điều này xuất phát từ việc công ty liên tục mở rộng sản xuất trong thời gian qua, đặc biệt là việc nhà máy mới đi vào hoạt động nên số lượng công nhân mới được tuyển thêm nhiều. Công nhân khi tuyển dụng là đối tượng chưa qua đào tào vì vậy để họ thích nghi được với dây truyền sản xuất công ty cần đầu tư đào tạo nghề cho họ, hoặc khi thực hiện chuyển giao mã hàng mới công ty cũng cần tổ chức huấn luyện họ. 2.2.2 Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng và rõ ràng nhằm tạo thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá sau đào tạo. Những năm vừa qua, bộ phận chịu trách nhiệm về công tác đào tạo đã thực hiện tốt công tác xác định mục tiêu đào tạo cả trong ngắn và trung hạn. Các thông báo về khoá học được gửi đến cho các phòng ban phân xưởng đẩy đủ: tên khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục tiêu đào tạo là sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì, đối tượng theo học là ai, trình độ như thế nào ? Từ nhu cầu đào tạo, công ty xác định mục tiêu đào tạo. Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác nhau, công ty có những mục tiêu đào tạo tương ứng. Dưới đây là bảng mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty: Bảng 2.6: Mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo của Công ty Đối tượng Các loại hình đào Yêu cầu, mục tiêu đặt ra tạo Công nhân Đào tạo nâng bậc 100% đạt yêu cầu nâng bậc trực tiếp sản Đào tạo mới Nắm vững được kiến thức và kỹ năng sau xuất khi được đào tạo Đào tạo sử dụng trang Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu thiết bị công nghệ tạo của máy, sử dụng thành thạo và an mới toàn máy móc thiết bị mới. Đào tạo an toàn lao Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được tối SVTH: Lê Hoàng Thạch 43
  53. Khóa Luận Tốt Nghiệp động đa số vụ tai nạn lao động. Cán bộ, nhân Nâng cao chuyên CBCNV phải nắm vững kiến thức, kỹ viên trong môn, nghiệp vụ năng liên quan đến công việc. công ty Đào tạo tin học Sau khóa học đảm bảo CBCNV ứng dụng kiến thức, phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả. Đào tạo ngoại ngữ Có thể áp dụng được vào thực tế công việc làm việc được với chuyên gia nước ngoài. (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Ở mỗi chương trình đào tạo, công ty đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu cụ thể tương ứng trong mỗi nội dung đào tạo. Việc đặt ra mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo giúp cho việc đánh giá kết quả đào tạo sau này được dễ dàng, thuận lợi, khách quan, công bằng và minh bạch. Đồng thời, qua đó không những nhà quản lý, tổ chức đào tạo có thể đánh giá, chính xác, khách quan, mà ngay chính các học viên, NLĐ cũng có thể tự đánh giá được trình độ chuyên môn, kỹ thuật của mình để rồi từ đó phấn đấu, nỗ lực để đạt được mức độ theo yêu cầu, mục tiêu đặt ra. 2.2.3 Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ cho các đơn vị, quy định rõ cho từng cấp đào tạo, hội đồng tuyển chọn do giám đốc công ty làm chủ tịch tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Hội đồng sẽ xem xét kỹ yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động để đảm bảo nhiệm vụ và không ảnh hưởng đến quá trình SXKD của công ty, đồng thời phải chọn đúng đối tượng cần tiến hành đào tạo.Việc lựa chọn đối tượng đào tạo, công ty căn cứ vào hồ sơ NLĐ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của họ để xác định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ, chuyên môn thì xét vào diện đào tạo. Đồng thời phải căn cứ phù hợp với mục tiêu, nội dung của khoá đào tạo, trình độ và khả năng học tập của NLĐ, nhu cầu, động cơ đào tạo của NLĐ, tác dụng của đào tạo với NLĐ  Điều kiện để được tham gia các hình thức đào tạo của Công ty: Đối với hình thức đào tạo dài hạn: NLĐ phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau: Thời gian công tác từ 3 năm trở lên (trường hợp khác phải có sự thống nhất của Ban lãnh đạo). Là lao động thực hiện tốt công việc, tuổi đời không quá 40, Sức khỏe tốt và cam kết làm việc lâu dài tại công ty. SVTH: Lê Hoàng Thạch 44
  54. Khóa Luận Tốt Nghiệp Đối với hình thức đào tạo ngắn hạn: Cán bộ công nhân viên chưa đáp ứng tốt công việc hiện tại hoặc những đối tượng mà công việc của họ mới đưa công nghệ hiện đại vào sử dụng, khi thực hiện các mã mới.  Tiêu chuẩn lựa chọn đối với đối tượng lao động quản lý và hành chính Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý: là cán bộ nằm trong diện quy hoạch, có triển vọng phát triển vào các vị trí lãnh đạo từ bộ phận đến công ty. Thời gian đào tạo từ 6 tháng đến 2 năm. Đào tạo ngoại ngữ: là những cán bộ thường xuyên làm việc với các đối tác, khách hàng nước ngoài, có ít nhất 2 năm công tác, ưu tiên cho những người dưới 30 tuổi và có năng khiếu ngoại ngữ.  Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo đối với đối công nhân – đào tạo nâng cao tay nghề Hai năm một lần công ty tổ chức cho công nhân thi nâng bậc: Đối tượng là công nhân trong tất cả các tổ của xưởng đến kỳ hạn, có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ ở bậc chuyên môn cao hơn theo quy định được Hội đồng xét duyệt và tổ chức thi nâng bậc. Đào tạo mới: Do tình hình kinh doanh một số NLĐ được tuyển mới nên Công ty sẽ tổ chức đạo tạo mới những người này, để đảm bảo họ có thể hoàn thành công việc được giao. Đào tạo sử dụng trang thiết bị, máy móc mới: Áp dụng cho công nhân, các tổ trưởng khi Công ty có nhập loại máy móc, thiết bị công nghệ mới, hoặc nhận các mã hàng với quy cách mới những người vận hành các loại máy móc thiết bị này sẽ thuộc diện xét duyệt để đi đào tạo theo hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc sẽ bố trí hướng dẫn trước khi nhập các loại máy móc thiết bị này. Đào tạo an toàn lao động, phòng chống cháy nổ: Hàng năm Công ty đều tổ chức đều đặn hai khóa huấn luyện về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ cho toàn bộ công nhân. Với tính chất sản xuất Frit nên vấn đề an toàn lao động và phòng chống cháy nổ được công ty đặc biệt quan tâm. Bảng 2.7: Thực tế số lượt người được đào tạo của công ty qua các năm Đơn vị tính: Người SVTH: Lê Hoàng Thạch 45
  55. Khóa Luận Tốt Nghiệp Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 TT Bộ phận Nhu Thực Nhu Thực Nhu Thực % % % cầu tế cầu tế cầu tế 1 Cán bộ quản lý 4 4 100 6 6 100 7 6 85.71 2 Công nhân 50 45 90 90 70 77 140 120 85.7 Tổng 54 50 92.5 96 76 79.16 147 126 85.71 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào bảng trên ta nhận thấy nhu cầu đào tạo của công ty luôn luôn cao hơn số lượng được cử đi đào tạo thực tế. Nguyên nhân do hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng và phát triển nên việc điều động người đi học cũng tương đối khó khăn, một số người phải ở lại làm việc để đảm bảo hoạt động SXKD diễn ra bình thường. Cũng qua bảng trên ta thấy, đối với cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn trong kế hoạch đào tạo của công ty. Trong khi đó, công ty luôn chú trọng đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng tay nghề cho công nhân tại các phân xưởng. Nguyên nhân của hiện tượng này là do công ty chuyên về sản xuất do đó số công nhân chiếm đa số, nhu cầu đào tạo bộ phận này cũng lớn. Mặt khác, công nhân sản xuất cần được quan tâm đào tạo bởi họ là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. 2.2.4 Thực trạng xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo  Xây dựng chương trình đào tạo Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, Giám đốc thống nhất với trưởng phòng Tổ chức - Hành chính lập kế hoạch đào tạo. Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi lập kế hoạch được đưa vào kế hoạch đào tạo bổ sung. Đào tạo bổ sung khi xuất hiện thêm nhiều nhu cầu học tập, chuyển giao công nghệ hay khi có một chương trình đào tạo được mời tham gia mà công ty thấy phù hợp cho người lao động tham gia. Chương trình đào tạo gồm những nội dung sau: - Lĩnh vực được đào tạo - Nội dung cần đào tạo - Yêu cầu và mục đích khóa đào tạo đó SVTH: Lê Hoàng Thạch 46
  56. Khóa Luận Tốt Nghiệp - Thời gian thực hiện bắt đầu từ khi nào đến khi nào? - Những ai tham gia khóa học? - Giảng viên giảng dạy là ai? - Tài liệu sử dụng trong quá trình học bao gồm những tài liệu nào? Việc xác định chương trình đào tạo giúp tránh việc đào tạo tràn lan, không có sự kiểm soát gây lãng phí cho công ty. Do công ty đã phân tích trách nhiệm thiết lập cho cán bộ đào tạo nên chương trình đào tạo được xây dựng khá rõ ràng và chi tiết, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác triển khai thực hiện được dễ dàng. Chính điều đó cũng góp phần tạo điều kiện cho việc lựa chọn phương pháp đào tạo diễn ra thuận lợi hơn.  Thực trạng lựa chọn phương pháp đào tạo Nắm bắt và tuân thủ các phương pháp đào tạo cơ bản song công ty có những chọn lọc và vận dụng phù hợp với tình hình SXKD từng thời kỳ. - Đào tạo trong công việc Đây là phương pháp được công ty ưu tiên sử dụng thường xuyên kể cả ở các phân xưởng sản xuất và các cấp cán bộ quản lý. Ở các cấp quản lý: Những cán bộ quản lý cấp trên là người có trình độ, kinh nghiệm cao hơn sẽ là người chỉ dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm, kỹ năng làm việc cho cấp dưới của mình. Ngoài ra, các nhân viên cùng cấp bậc cũng thường xuyên học hỏi lẫn nhau, người thành thạo, có nhiều kiến thức hơn về lĩnh vực này sẽ là người hướng dẫn, truyền đạt lại cho những nhân viên khác và ngược lại. Quá trình này diễn ra xuyên suốt trong quá trình làm việc giúp cho trình độ của người lao động dần được nâng cao, những kiến thức mà các nhân viên này tiếp thu được liên quan trực tiếp với công việc mà họ đang làm vì vậy họ có thể sử dụng kiến thức được học ngay và mang lại hiệu quả công việc tức thời. Việc đào tạo nội bộ, đào tạo lẫn nhau cũng tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho công ty. Ở các phân xưởng: Phương pháp này thường được công ty áp dụng tại các phân xưởng với những hình thức cụ thể như: kèm cặp, học nghề, chỉ dẫn công việc. Những lao động lành nghề, có kinh nghiệm sẽ hướng dẫn nhưng công nhân mới, chưa có tay nghề cao thực hiện các công việc cụ thể. SVTH: Lê Hoàng Thạch 47
  57. Khóa Luận Tốt Nghiệp - Đào tạo ngoài công việc Phương pháp này có các hình thức cụ thể sau: Tổ chức các lớp doanh nghiệp Cử người đi học tại các trường chính quy Hội nghị, hội thảo ngoài công ty Bên cạnh đó, các hình thức đào tạo ngoài công việc và trong công việc được thực hiện song song và xen kẽ với nhau. Công nhân được cử đi học tại các trường chính quy đồng thời cũng được kèm cặp chỉ bảo tại các phân xưởng để hoàn thiện kiến thức lý thuyết cũng như nâng cao tay nghề thực hành. Bảng 2.10: Phương pháp đào tạo trong giai đoạn 2017-2019 2017 2018 2019 TT CHỈ TIÊU SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) 1 Đào tạo trong công việc 110 62.5 61 69.31 106 79 2 Kèm cặp, chỉ dẫn 40 62.5 61 69.31 106 79 công việc 3 Đào tạo ngoài công việc 24 37.5 27 30.69 29 21 4 Tổ chức lớp cạnh doanh 17 26.5 21 23.86 25 18.51 nghiệp 5 Cử đi học ở các trường 3 4.68 3 3.4 2 1.48 chính quy 6 Hội thảo, Hội nghị 4 6.25 3 3.4 2 1.48 Tổng 64 100 88 100 135 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Công ty luôn chú trọng phương pháp đào trong công việc. Do đặc điểm SXKD nên việc kèm cặp, chỉ bảo trên thực tế công việc là hết sức quan trọng. Nắm được điều này, tỷ trọng của phương pháp này tăng qua các năm (năm 2017 chiếm 62,5% đến năm 2019 đã tăng lên 79%). Phương pháp này công ty áp dụng cho đội ngũ công nhân và cả nhân viên khối văn phòng, chức năng. SVTH: Lê Hoàng Thạch 48
  58. Khóa Luận Tốt Nghiệp Đối với phương pháp đào tạo ngoài công việc, công ty có các lớp học cạnh DN, cử người đi học ở các trường chính quy, hai phương pháp này có xu hướng giảm trong 3 năm qua. Các khoá học tại trung tâm dạy nghề của công ty và việc cử người tới các trường chính quy để học tập đã bị cắt giảm, nguyên nhân chính cũng vì công ty thời gian gần đây đang tập trung ổn định sản xuất với việc mở thêm nhà máy mới. Mặt khác, để đáp ứng được tiến độ công việc tại công ty cũng như đảm bảo tình hình hoạt động sản xuất không bị gián đoạn, lại có thể tiết kiệm thời gian, chi phí, công ty đã quyết định giảm các khoá học ngoài công việc nên công ty duy trì và phát triển việc kèm cặp, chỉ bảo công việc như đã nêu trên. Có thể nói, các phương pháp đào tạo của công ty là hợp lý, bổ sung đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn thực hành do đó đạt hiệu quả cao, cán bộ công nhân viên thực hiện tốt hơn công việc của mình sau khi được đào tạo. 2.2.5 Thực trạng công tác xác định chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực Đối với hình thức đào tạo trong công việc (đào tạo nội bộ), chuyên viên nhân sự và bộ phận kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khóa học bao gồm: Việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khóa học Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, công ty tổ chức cho người lao động học ở các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẽ liên hệ ký hợp đồng thỏa thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình, thời gian địa điểm và chi phí cho đào tạo (được thỏa thuận trong hợp đồng Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Giám đốc. Sau khi khóa đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng Tổ chức hành chính. Bảng 2.12: Chi phí đào tạo qua các năm Đơn vị: Triệu đồng 2017 2018 2019 Tổng chi phí đào tạo 111 140 160 Số lượng lao động 285 362 400 SVTH: Lê Hoàng Thạch 49
  59. Khóa Luận Tốt Nghiệp Chi phí bình quân 1 lao động 0.39 0.38 0.4 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Chi phí dành cho công tác đào tạo của công ty tăng qua các năm một phần do mở rộng sản xuất kinh doanh, qua các năm số lượng lao động được đào tạo tăng mạnh do đó chi phí cũng tăng lên theo. Tuy nhiên, chi phí bình quan mỗi lao động vẫn chưa thấy tăng đáng kể. 2.2.6 Thực trạng công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên Với hai hình thức là đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp nên giáo viên thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty bao gồm cả giáo viên thuộc bên trong và bên ngoài công ty: - Đối với những giáo viên thuộc bên trong công ty thì chủ yếu lựa chọn những người lao động là các cán bộ quản lý của công ty như là: Các phó giám đốc, trưởng hoặc phó phòng các phòng ban chức năng, tổ trưởng hoặc là những người lao động giỏi có trình độ kỹ thuật lành nghề, có kinh nghiệm lâu năm trong công việc tham gia vào công việc đào tạo. - Đối với những giáo viên đến từ bên ngoài công ty thì sẽ do các trường các trung tâm, tổ chức giáo dục mà người lao động đó theo học sắp xếp và bố trí giảng dạy. Theo đó, tùy vào từng phương pháp đào tạo mà Công ty có thể xác định giáo viên thuộc bên trong hoặc bên ngoài công ty. Đồng thời các giáo viên tham gia công tác đào tạo nhân lực cho công ty phải: + Biên soạn nội dung phù hợp với chương trình học. + Tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo cho mỗi học viên sau khóa học. Trong quá trình giảng dạy các giáo viên kiêm nhiệm này sẽ được hưởng các quyền lợi như khi đang làm việc. Đồng thời những giáo viên đó sẽ có thêm các khoản phụ cấp từ việc tham gia giảng dạy. Tuy vậy, việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ giáo viên còn nhiều bất cập vì họ không hiểu về tình hình thực tế của công ty SVTH: Lê Hoàng Thạch 50
  60. Khóa Luận Tốt Nghiệp 2.2.7 Thực trạng đánh giá kết quả công tác đào tạo Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi học tại các trường chính quy thì Công ty căn cứ vào bảng điểm kết quả đào tạo sau khóa học của họ để đánh giá trình độ năng lực của họ. Đối với công nhân được đào tạo thì Công ty đánh giá kết quả đào tạo thông qua: - Việc thi sát hạch cả về lý thuyết, thực hành - Tác phong công việc sau mỗi khóa học. - Năng suất lao động sau đào tạo 2.3 Phân tích đánh giá của cán bộ và người lao động 2.3.1 Công tác xác định nhu cầu đào tạo Theo khảo sát về công tác xác định nhu cầu đào tạo và phổ biến nhu cầu đào tạo đối với lao động quản lý và hành chính của công ty thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi, thu được kết quả như sau: Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trong công ty Câu hỏi: Công việc xác định nhu cầu đào tạo tại đơn vị anh/chị được xác định: Phương án Thường xuyên Không thường xuyên Số người trả lời (người) 32 0 Tỷ lệ % trả lời (%) 100 0 (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Kết quả khảo sát 32 lao động là cán bộ quản lý và hành chính tại các phòng ban chức năng cho thấy 100% số người được hỏi cho rằng công tác xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trong công ty được tiến hành thường xuyên, điều này hoàn toàn phù hợp với chủ trương của công ty đưa ra. Công việc xác định nhu cầu đào tạo luôn được quan tâm cho phù hợp với các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đề ra. Tuy nhiên, việc phổ biến các nhu cầu đào tạo của công ty tới người lao động tại các bộ phận cần phải làm tốt hơn nữa, nhiều người lao động là nhân viên trực thuộc các phòng ban cũng như người lao động là công nhân trực tiếp tham gia sản xuất còn SVTH: Lê Hoàng Thạch 51
  61. Khóa Luận Tốt Nghiệp cho rằng chưa thường xuyên được phổ biến về các kế hoạch đào tạo của công ty, nhưng tỷ lệ này chiếm tỷ lệ nhỏ. Trong 100 người được hỏi khi tác giả khảo sát điều tra dưới dạng câu hỏi: “Anh/chị có được phổ biến thường xuyên về các kế hoạch đào tạo lao động của công ty, của bộ phận mình hay không?” thì có tới 74 người (chiếm 74 %) được phổ biến thường xuyên, 26 người (chiếm 26%) không được phổ biến thường xuyên. Như vậy, công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc phổ biến các nhu cầu đào tạo tới từng người lao động kể cả việc định hướng phát triển nghề nghiệp trong tương lai cho họ để người lao động chủ động hơn tìm hiểu phương thức cập nhật kiến thức mới cho phù hợp với công việc trong tương lai giúp họ có nền tảng hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao trong tương lai. 2.3.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo Kết quả khảo sát 32 lao động quản lý và hành chính, 100 lao động trực tiếp sản xuất trong công ty về tần suất của các khóa đào tạo cho kết quả ở bảng sau: Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tần suất tham gia các khóa đào tạo Lao động quản lý và Lao động trực tiếp Nội dung hành chính SL (Người) Tỷ lệ (%) SL (Người) Tỷ lệ (%) 1.Thường xuyên tham gia 8 25 55 55 2.Một năm một lần 10 31.25 37 37 3.Nhiều năm một lần 12 37.5 8 8 4.Chưa bao giờ 2 6.25 0 0 Tổng 32 100 100 100 (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Nhìn chung, việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Công ty được xác định tiêu chuẩn cụ thể cho từng đối tượng đào tạo. Việc xác định tiêu chuẩn đào tạo giúp cho Công ty có thể lựa chọn đối tượng đào tạo đúng đắn. Tuy nhiên việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty còn mang tính chung chung và theo một nhóm đối tượng nhất định. Việc xác định đối tượng đào tạo của công ty còn thiếu sự phân loại về đặc tính, tính chất SVTH: Lê Hoàng Thạch 52
  62. Khóa Luận Tốt Nghiệp của NLĐ. Nhiều khóa học được tổ chức có sự tham gia của cả những NLĐ mới tham gia công ty, NLĐ đã làm việc lâu năm và những NLĐ đã từng được đào tạo một lần khóa học này. Một lớp học tồn tại tinh thần học tập khác nhau, trình độ chênh lệch nhau và mục tiêu học tập khác nhau sẽ không tránh khỏi sự lệch pha trong học tập. Những tồn tại này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả chương trình đào tạo mà công ty tổ chức. Bên cạnh đó, vẫn còn những đối tượng chưa được tham gia một khóa học đào tạo nào trong quá trình làm việc tại công ty, Vì vậy công ty cần có chính sách rà soát đối tượng và tạo điều kiện để người lao động có thể có cơ hội tham gia huấn luyện trong quá trình công tác tại công ty để họ phấn khởi hơn trong công tác của mình. 2.3.3 Chương trình đào tạo Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về nội dung được đào tạo Chỉ tiêu Lao động quản lý và Lao động trực tiếp hành chính SL(Người) Tỷ lệ(%) SL(Người) SL(Người) 1.Hoàn toàn phù hợp 20 62.5 77 77 2.Phù hợp một phần 12 37.5 23 23 3.Không liên quan đến công việc 0 0 0 0 Tổng 32 100 100 100 (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Số liệu cho thấy được số lao động được hỏi đều cho rằng công ty đã có những chương trình đào tạo phù hợp với người lao động. Tuy nhiên vẫn còn nhiều lao động cho rằng nội dung đào tạo chỉ phù hợp một phần, vì vậy đây cũng là điểm đáng quan tâm. 2.3.4 Chi phí đào tạo Bảng 2.11: Khảo sát NLĐ về chi phí đào tạo Lao động quản lý và Lao động trực tiếp Tiêu chí hành chính SL(Người) Tỷ lệ(%) SL(Người) Tỷ lệ(%) Công ty chi trả toàn bộ 32 100 100 100 SVTH: Lê Hoàng Thạch 53