Khóa luận Phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) tại Thừa Thiên Huế

111 trang thiennha21 21/04/2022 2540

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) tại Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_su_hai_long_cua_nha_ban_le_doi_voi_he_th.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) tại Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ RANG XAY CỦA CÔNG TY CÀ PHÊ ĐỒNG XANH (GFC) TẠI THỪA THIÊN HUẾ SVTH: DƯƠNG THỊ NGỌC ÁNH GVHD: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Lớp: K50A – QTKD MSV: 16K4021005 Niên khóa: 2016 - 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
LỜI CẢM ƠN Tôi là Dương Thị Ngọc Ánh, sinh viên lớp K50A-QTKD, trường Đại học kinh tế Huế. Tôi nhận sự giúp đỡ tận tình của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn để thực hiện đề tài: “Đánh giá hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) tại thành phố Huế”. Để hoàn thành tốt kháo luận tốt nghiệp này, bên cạnh những nổ lực của bản thân, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến những người đã giúp đỡ tôi: Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt, cung cấp cho tôi nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại trường. Vốn kiến thức này không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin. Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn: “Em cảm ơn thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài. Nhờ sự hướng dẫn của thầy mà em có thể hoàn thiện đề tài của mình một cách tốt nhất”. Cuối cùng, tôi chân thành cảm ơn quý Công ty Cà phê Đồng Xanh đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội trải nghiệm nhiều điều mới mẻ về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là các anh chị phòng kinh doanh, phòng kế toán đã hỗ trợ tôi nhiệt tình trong quá trình thực tập tại công ty cũng như cung cấp các tài liệu quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu. Mặc dù có nhiều cố gắng song không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế khi thực hiện khóa luận này. Tôi kính mong quý thầy giáo, cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để khóa luận này ngày càng hoàn thiện hơn. Cuối cùng, tôi kính chúc quý thầy cô giáo dồi dào sức khỏe và ngày càng thành công trong sự nghiệp gieo mầm tri thức của mình. Kính chúc công ty cà phê Đồng Xanh ngày càng phát đạt, kinh doanh ngày càng thành công hơn nữa. TrườngMột lần nữa tôi xin xin Đạichân thành cảhọcm ơn! Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện Dưng Thị Ngọc Ánh SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh i Lớp K50A Quản trị kinh doanh
MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix DANH MỤC SƠ ĐỒ x PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu: 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2. Quy trình nghiên cứu 4 4.3. Phương pháp chọn mẫu 4 4.4. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu 5 5. Kết cấu đề tài 8 II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9 1.1. Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu 9 1.1.1. Khái niệm hệ thống kênh phân phối 9 1.1.2. Vai trò, chức năng của hệ thống kênh phân phối 10 1.1.3. Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối 11 1.1.4. Phân loại kênh phân phối 13 Trường1.1.5. Quản lý dòng ch ảĐạiy trong kênh học Kinh tế Huế16 1.1.6. Các hành vi trong hệ thống kênh phân phối 17 1.1.6.1. Thiết kế hệ thống kênh phân phối 17 1.1.6.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối 20 1.1.6.3. Đánh giá các thành viên kênh 22 SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh ii Lớp K50A Quản trị kinh doanh
1.1.7. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối 23 1.1.8. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả phân phối và tiêu thụ sản phẩm 25 1.2. Sự hài lòng của các nhà bán lẻ 25 1.2.1. Khái niệm sự hài lòng của các nhà bán lẻ 25 1.2.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng của các nhà bán lẻ 26 1.2.3. Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ 27 1.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất 29 1.3. Thực tiễn vấn đề nghiên cứu 32 1.3.1. Tình hình chung về cà phê rang xay của Việt Nam 32 1.3.2. Tình hình chung về cà phê rang xay ở Thành phố Huế 33 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ RANG XAY CỦA CÔNG TY GFC TẠI THỪA THIÊN HUẾ 34 2.1. Tổng quan về công ty cà phê GFC 34 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 34 2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 35 2.1.3. Sản phẩm và thị trường kinh doanh của công ty 36 2.1.4. Nguồn lực của công ty 38 2.1.4.1. Tình hình nhân lực và thu nhập của công ty 38 2.1.4.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 40 2.4.1.3. Tình hình tài sản - nguồn vốn giai đoạn 2016-2018 41 2.4.1.4. Tình hình tiêu thụ cà phê rang xay của công ty GFC tại Huế 42 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn TT Huế 44 2.2.1. Kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC 44 2.2.3. Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty trên địa bàn TT Huế 46 2.2.3.1. Công tác tuyển chọn thành viên kênh 46 2.2.3.2. Quản lí các thành viên kênh 47 2.2.3.3. Khuyến khích các thành viên kênh 49 2.2.3.4. Quản lí các dòng chảy trong kênh 49 Trường2.2.3.5. Thực trạng Đại công tác đánh học giá thành viên Kinh kênh tế Huế 50 2.3. Kết quả khảo sát đánh giá chính sách phân phối cà phê rang xay của công ty tại TT Huế 51 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 51 SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh iii Lớp K50A Quản trị kinh doanh
2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 54 2.3.2.1. Kiểm định độ tin cậy các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ về chính sách phân phối 54 2.3.2.2. Kiểm định độ tin cậy về sự hài lòng của các nhà bán lẻ về chính sách phân phối 57 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 57 2.3.3.1. Phân tích nhân tố EFA cho các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách phân phối 57 2.3.3.2. Phân tích nhân tố EFA cho thang đo sự hài lòng chung của nhà bán lẻ 61 2.3.4. Phân tích hồi quy 62 2.3.4.1. Xem xét mối tương quan giữa các biến 62 2.3.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy 62 2.3.4.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình 64 2.3.4.4. Kết quả phân tích hồi quy 65 2.3.5. Đánh giá của các nhà bán lẻ đối với các thành phần thuộc chính sách phân phối 68 2.3.5.1. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách Cung cấp hàng bán 68 2.3.5.2. Đánh giá của khách hàng đối với Chính sách bán hàng 69 2.3.5.3. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách về Nghiệp vụ bán hàng 70 2.3.5.4. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách về Cơ sở vật chất, trang thiết bị 71 2.3.5.5. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách về Quan hệ khách hàng 72 2.3.5.6. Đánh giá của các nhà bán lẻ đối với Mức độ hài lòng chung 73 2.3.6. Ý kiến của các nhà bán lẻ về nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 74 2.4. Đánh giá chung 74 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ RANG XAY CỦA CÔNG TY CÀ PHÊ GFC 76 3.1. Định hướng nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của Công ty cà phê GFC 76 3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty 76 Trường3.1.2. Thị trường m ụĐạic tiêu học Kinh tế Huế76 3.1.3. Định hướng chiến lược Marketing và phân phối 77 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà phê rang xay của Công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) 77 3.2.1. Giải pháp về chính sách Cung cấp hàng hóa 77 SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh iv Lớp K50A Quản trị kinh doanh
3.2.2. Giải pháp về Chính sách bán hàng 78 3.2.3. Giải pháp về Nghiệp vụ bán hàng 79 3.2.4. Giải pháp về Cơ sở vật chất, trang thiết bị 79 3.2.5. Giải pháp về Quan hệ khách hàng 80 3.2.6. Các giải pháp khác 80 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 81 1. Kết luận 81 2. Kiến nghị 82 2.1. Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế 82 2.2. Đối với Công ty cà phê GFC 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT 85 PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ XỬ LÍ SPSS 88 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh v Lớp K50A Quản trị kinh doanh
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT GFC: Công ty cà phê Đồng Xanh NPP: Nhà phân phối Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh vi Lớp K50A Quản trị kinh doanh
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Số lượng các đơn vị phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn TT Huế 5 Bảng 2.2: Giá các loại cà phê hạt chủ yếu của công ty GFC 37 Bảng 2.3: Các loại cà phê phin của công ty GFC cung cấp 37 Bảng 2.4: Các loại cà phê phin giấy của công ty GFC 38 Bảng 2.5:Tình hình nhân lực và thu nhập bình quân lao động giai đoạn 2016-2018 39 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty GFC giai đoạn 2016-2018 40 Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn vốn công ty GFC giai đoạn 2016-2018 41 Bảng 2.8: Tình hình tiêu thụ cà phê rang xay của công ty GFC trong giai đoạn 2016- 2018 42 Bảng 2.9: Kết quả kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối cà phê rang xay của công ty GFC 54 Bảng 2.10: Kết quả kiểm định độ tin cậy về sự hài lòng của nhà bán lẻ đối chính sách phân phối cà phê rang xay của công ty GFC 57 Bảng 2.11: Kiểm định KMO & Bartlett’s Test 58 Bảng 2.12: Kết quả phân tích nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC 59 Bảng 2.13: Kết quả phân tích EFA với nhân tố sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC 61 Bảng 2.14: Kết quả phân tích tương quan 62 Bảng 2.15: Kết quả xây dựng mô hình (Model Summaryb) 63 TrườngBảng 2.16: Kiểm định đĐạiộ phù hợp c ủhọca mô hình (ANOVA Kinha) tế Huế 64 Bảng 2.17: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 65 Bảng 2.18: Kết quả các giải thuyết mô hình sự hài lòng 67 Bảng 2.19: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Cung cấp hàng bán.68 SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh vii Lớp K50A Quản trị kinh doanh
Bảng 2.20: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Chính sách bán hàng 69 Bảng 2.21: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo Nghiệp vụ bán hàng70 Bảng 2.22: Kiểm định One- Sample T test của các biến thang đo Cơ sở vật chất, trang thiết bị 71 Bảng 2.23: Kiểm định One- Sample T test của các biến thang đo Quan hệ khách hàng 72 Bảng 2.24: Kiểm định One- Sample T test của các biến thang đo Mức độ hài lòng chung 72 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh viii Lớp K50A Quản trị kinh doanh
DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu mẫu về thời gian hợp tác lấy cà phê rang xay của công ty GFC 51 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu mẫu về doanh thu bình quân/tháng từ việc kinh doanh cà phê rang xay của công ty GFC 52 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu về lí do chọn phân phối cà phê rang xay của công ty GFC 53 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 64 Biểu đồ 2.5: Biểu đồ Q-Q plot của phần dư chuẩn hóa 65 Biểu đồ 2.6: Ý kiến của các nhà bán lẻ về nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 74 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh ix Lớp K50A Quản trị kinh doanh
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu đề tài 4 Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối trực tiếp Error! Bookmark not defined. Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất “Sự hài lòng của nhà bán lẻ” Error! Bookmark not defined. Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức của công ty GFC Error! Bookmark not defined. Sơ đồ 2.5: Kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC Error! Bookmark not defined. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh x Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Việt Nam là một đất nước đang bước vào thời kì hội nhập với sự biến động đa dạng của nền kinh tế toàn cầu mang nhiều diễn biến phức tạp, các doanh nghiệp trong nước đứng trước những cơ hội và thách thức trong việc phát triển sản xuất kinh doanh. Các biến động như tình hình cung cầu không ổn định, thị trường nhiều sản phẩm đang có nguy cơ bão hòa, lòng trung thành của khách hàng ngày càng giảm do có sự đa dạng trong chủng loại sản phẩm hay sự tham gia của nhiều nhà sản xuất vào một lĩnh vực kinh doanh khiến cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng ngày càng gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy, để đứng vững và phát triển, doanh nghiệp cần phải xây dựng được chiến lược cạnh tranh đủ mạnh và bền vững, từ đó thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bán bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn và mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp lẫn khách hàng. Như vậy, việc hoàn thiện và quản lý kênh phân phối là vô cùng quan trọng. Xây dựng một chính sách phân phối hiệu quả giúp doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh, đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận và nâng cao vị thế trên thị trường. Từ nhiều năm nay, Việt Nam luôn là quốc gia xuất khẩu cà phê lớn thứ 2 thế giới. Sản lượng cà phê nước ta luôn tăng trưởng cao trong nhiều năm qua, chiếm gần 30% khối lượng cà phê nhân giao dịch toàn cầu. Trong đó thì cà phê rang xay chiếm khoảng 2/3 lượng tiêu thụ và đang ngày càng phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh đó, với những đặc tính nổi trội của cà phê rang xay thì đây dần trở thành thức uống không thể thiếu đối với nhiều người dân Việt Nam. Từ những lợi thế sẵn có đó mà đã có rất nhiều doanh nghiệp trong nước đã tiến hành đầu tư vào kinh doanh cà phê rang xay khiến cho thị trường này hoạt động sôi nổi. TrườngĐây cũng chính là Đạilý do công tyhọc cà phê Đồng Kinh Xanh (GFC) đư ợctế thành Huếlập để kịp thời nắm bắt thị trường cà phê rang xay ở Huế. Công ty có lợi thế trong việc đáp ứng nhu cầu cà phê theo “Gu” của khách hàng, hiểu và nắm bắt nhanh chóng những mong muốn của khách hàng. Vì vậy, công ty đã chiếm lĩnh một phần thị trường khá lớn về SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 1 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn khả năng cung cấp nguồn cà phê sạch, chất lượng cho rất nhiều nhà bán lẻ có nhu cầu về cà phê trên thị trường Huế. Tuy nhiên có nhiều thương hiệu cà phê khác cũng đã và đang khẳng định mình trên thị trường cà phê ở Huế nói riêng như cà phê Gia Cát, cà phê Gia Nguyễn, và nhiều thương hiệu lớn như Viva, Trung Nguyên, Do vậy, công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) cần phải xây dựng và phát triển kênh phân phối của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. Trải qua quá trình được có cơ hội tham gia tìm hiểu hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhận thức được tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu này cũng như tận dụng những kiến thức đã được tích lũy trên ghế nhà trường, thu thập trong quá trình thực tập. Tôi quyết định lựa chọn đề tài “Phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) tại Thừa Thiên Huế” để hoàn thành bài khóa luận cuối khóa của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tổ chức, quản lý các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty Cà phê GFC tại Thừa Thiên Huế trong thời gian qua để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa lại cơ sở lý luận liên quan đến quản lý kênh phân phối sản phẩm, nhà bán lẻ, sự hài lòng của nhà bán lẻ. - Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong chính sách phân phối cà phê rang xay của công ty đến sự hài lòng của nhà bán lẻ. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhà bán lẻ và quan hệ hợp tác giữa các nhà bán lẻ với công ty cà phê GFC tại Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Trường3.1. Đối tượng nghiên Đạicứu học Kinh tế Huế - Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý các nhà bán lẻ cà phê rang xay của công ty cà phê GFC trên địa bàn Huế. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 2 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Đối tượng khảo sát: Các nhà bán lẻ cà phê rang xay của công ty cà phê GFC trên địa bàn Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về các hoạt động tổ chức, quản lý nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty. - Không gian: Tham gia điều tra, nghiên cứu trực tiếp các nhà bán lẻ phân phối cà phê rang xay của công ty cà phê GFC trên địa bàn Huế. - Thời gian: Số liệu thu thập trong khoảng thời gian hoạt động của công ty từ năm 2016 đến năm 2018, các dữ liệu sơ cấp thu thập từ phỏng vấn các nhà phân phối cà phê rang xay của công ty trên địa bàn Huế trong thời gian thực tập từ 16/09/2019 đến 22/12/2019. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu  Thu thập dữ liệu thứ cấp: Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các nguồn chính như: - Các báo cáo tài chính và tài liệu liên quan do phòng kế toán của công ty cà phê GFC cung cấp như tình hình tài sản, tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình nhân sự, tình hình tiêu thụ cà phê rang xay, cơ cấu tổ chức của công ty, - Tham khảo thêm trên website của công ty: www.caphedongxanh.com - Những thông tin thu thập có liên quan đến chính sách phân phối thông qua mạng internet, báo chí, truyền thông, - Tham khảo các thông tin, số liệu từ các bài báo liên quan và của các khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên khóa trước.  Thu thập dữ liệu sơ cấp: đề tài được thực hiện qua hai giai đoạn: - Nghiên cứu định tính: Sử dụng vào thời kỳ đầu của nghiên cứu nhằm khám phá, Trườngđiều chỉnh và b ổĐạisung các bi ếnhọc quan sát chung Kinh để đo lường c áctế khái niHuếệm. Tiến hành tham khảo ý kiến của các nhân viên trong công ty đồng thời lựa chọn ra 10 nhà bán lẻ bất kì của công ty trên địa bàn thành phố Huế để thảo luận và ghi chép ý kiến của họ về các thông tin cần thu thập. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 3 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Sau khi lấy ý kiến các nhà bán lẻ và từ những nội dung đã chuẩn bị, tiến hành tổng hợp lại làm cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi sau khi đã chỉnh sửa hoàn thiện được đưa vào nghiên cứu. - Nghiên cứu định lượng: Tiến hành điều tra thông qua khảo sát bằng bảng hỏi các nhà bán lẻ cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn Huế để thu thập các thông tin và các thông tin này được sử dụng để tiến hành các kiểm định cần thiết nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu. 4.2. Quy trình nghiên cứu Xây dựng thang đo và Cơ sở lí thuyết Nghiên cứu định tính bằng Cơ sở lí thuyế giả thuyết nghiên cứu tham khảo ý kiến chuyên gia Phỏng vấn trực tiếp Điều chỉnh với cỡ mẫu 120 điểm Thang đo chính thức bán lẻ Phân tích hồi quy- Phân tích dữ liệu Giải pháp – Kiến nghị bằng spss Kiểm định các giả thuyết Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu đề tài 4.3. Phương pháp chọn mẫu Phương pháp phân tích dữ liệu trong đề tài là phương pháp phân tích nhân tố khám phá và hồi quy bội. Theo Bollen (1989), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất bằng 5 lần các biến quan sát, theo Hair và ctg (1998) thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100-150. Như vậy với mô hình nghiên cứu có 20 biến quan sát thì kích thước mẫu cần thiết là n=20*5=100. Để có thể Trườngđạt được kích thước m ẫĐạiu đề ra, số m ẫhọcu dự kiến ti ếnKinh hành điều tra là 120.tế Huế Theo thống kê của phòng kế toán công ty GFC thì công ty hiện có 211 nhà bán lẻ đang phân phối cà phê rang xay của công ty nằm tại khu vực thành phố Huế. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 4 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Bảng 2.1: Số lượng các đơn vị phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn TT Huế Khu vực Số lượng Thành phố Huế 112 Hương Thủy 22 Phong Điền 4 Phú Lộc 8 Phú Vang 15 Tổng 211 (Theo phòng kế toán GFC) Việc thực hiện khảo sát các nhà bán lẻ cà phê rang xay của công ty GFC tại TT Huế tương đối thuận lợi. Nguyên nhân là do các nhà bán lẻ này đa số đều nằm ở trung tâm thành phố và khu vực gần trung tâm nên thuận lợi cho việc đến trực tiếp cửa hàng để khảo sát. Mặt khác, đa số các nhà bán lẻ cà phê của công ty GFC đều có quy mô vừa và nhỏ nên thông thường trong tuần hay trong tháng đều có nhân viên của công ty giao hàng đến các điểm bán hoặc các điểm bán sẽ cử người trực tiếp đến xưởng nhận hàng về bán nên cùng với sự giúp đỡ của các nhân viên trong công ty thì việc phát bảng hỏi và thu hồi bảng hỏi khảo sát sẽ dễ dàng thực hiện hơn. Vì vậy, với nghiên cứu này sẽ tiến hành phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để khảo sát. Từ danh sách 211 nhà bán lẻ do phòng Kế toán công ty GFC cung cấp, tiến hành đưa danh sách lên phần mềm Excel, chọn ra ngẫu nhiên 120 nhà bán lẻ để tiếp cận điều tra khảo sát. 4.4. Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu - Phân tích, đánh giá những biến động trong hoạt động kinh doanh của công ty từ các số liệu do công ty cung cấp: So sánh số liệu thực tế giữa các kỳ với nhau, xác định mức doanh thu của từng kênh phân phối trong tổng doanh thu của công ty, từ phân Trườngtích các kết quả đưa ra Đạitình hình ho ạhọct động kinh doanhKinh qua các năm tếphục vụHuếcho mục tiêu nghiên cứu đề tài. - Sử dụng phần mềm Excel 2010, phần mền xử lý số liệu SPSS phiên bản 20.0 để phân tích và xử lý số liệu: SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 5 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn  Phân tích thống kê mô tả Sử dụng bảng tần số, biểu đồ, giá trị trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn, nhằm mô tả thông tin và đăc điểm của đối tường điều tra trong mẫu nghiên cứu.  Phân tích Cronbach Alpha Phương pháp Cronbach Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo. Hệ số Cronbach Alpha là hệ số cho phép đánh giá xem nếu đưa các biến quan sát nào đó thuộc về một biến nghiên cứu (biến tiềm ẩn, nhân tố) thì nó có phù hợp không. Hair et al (2006) đưa ra quy tắc đánh giá như sau: Hệ số Cronbach Alpha = 0.95: Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xét xét các biến quan sát có thể có hiện tượng “trùng biến”. Tức là có khả năng xuất hiện biến quan sát thừa ở trong thang đo. Nó tương tự như trường hợp đa cộng tuyến trong hồi quy, khi đó biến thừa nên được loại bỏ. Tiêu chuẩn chọn thang đo là khi nó có độ tin cậy alpha từ 0.6 trở lên và hệ số tương quan biến tổng của các biến (item-total correlation) lớn hơn 0.3( Trọng, Ngọc, 2008)  Phân tích nhân tố EFA Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 6 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn • Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng • Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu: 1. Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5 2. 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp. 3. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.  Xây dựng mô hình hồi quy Phương pháp hồi quy được sử dụng để mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay các biến giải thích). Mô hình này được mô tả như sau: = + + + + + Trong đó: : Giá trị của biến độc lập thứ k tại quan sát i. : Hệ số hồi quy riêng phần. : Là một biến độc lập có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đ ổi . Sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội: Kiểm tra phần dư chuẩn hóa, kiểm tra độ chấp nhận của biến (Tolerance), kiểm tra hệ số phóng đại phương sai TrườngVIF. Khi Tolerance nh Đạiỏ thì VIF lớ n,học quy tắc là khiKinh VIF>10, đó là tếdấu hi ệuHuế đa cộng tuyến (Trọng, Ngọc, 2008). Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 7 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn điều chỉnh. Giá trị điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.  Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể (One Sample T-test) Kiểm định One Sample T-test nhằm mục đích so sánh trung bình của tổng thể với một giá trị cụ thể nào đó. Đây là một đại lượng thống kê dùng để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay không với độ tin cậy 95%. Giả thuyết: : µ = giá trị kiểm định : µ # giá trị kiểm định Mức ý nghĩa α = 0.05 Nếu mức ý nghĩa Sig. ≥ 0.05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ Nếu mức ý nghĩa Sig. < 0.05 thì chưa đủ cơ sở chấp nhận 5. Kết cấu đề tài Khóa luận gồm 3 phần: Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Đánh giá hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn Thừa Thiên Huế Chương 3: Định hướng và đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC tại Thừa Thiên Huế Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 8 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU. 1.1. Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu 1.1.1. Khái niệm hệ thống kênh phân phối Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống kênh phân phối: Tiến sĩ Trương Đình Chiến, giảng viên trường đại học Kinh Tế Quốc Dân định nghĩa: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó ngưới bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng”. Tập hợp này có thể là một nhóm các tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào công việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng chạm đến được sản phẩm, dịch vụ hoặc tiếp cận được thông tin của người bán hoặc nhà sản xuất. Theo các nhà kinh tế học thì “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp, thông thường mất nhiều năm để xây dựng và khó có thể thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như Con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu, Nó là cam kết lớn của Công ty đối với rất nhiều các Công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”. Dưới quan điểm của một công ty kinh doanh, kênh phân phối được định nghĩa là thiết kế, lưu thông dòng chảy sản phẩm và dịch vụ đến được khách hàng mục tiêu, phù hợp với phân khúc, thị hiếu và nhu cầu của họ. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuối cùng. Theo quan điểm của một nhà sản xuất thì “Kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường” TrườngNhư vậy, không cóĐại một định nghhọcĩa nào là cụKinhthể để nói về h ệtếthống kênhHuế phân phối. Tùy vào các đối tượng và mục đích sử dụng mà đưa ra các định nghĩa phù hợp. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 9 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.1.2. Vai trò, chức năng của hệ thống kênh phân phối  Vai trò của hệ thống kênh phân phối Từ những định nghĩa về hệ thống kênh phân phối ở trên có thể thấy hoạt động của hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng. Vậy điều gì sẽ xảy ra nếu như một công ty sản xuất hoặc thương mại, dịch vụ mà không có hệ thống kênh phân phối? Chắc chắn rằng doanh nghiệp không có chỗ để bán hàng, không có nơi để khách hàng chạm vào sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và đã không bán được hàng thì mọi hoạt động khác của kinh doanh trở nên vô nghĩa. Vai trò của hệ thống kênh phân thể hiện trên các phương diện sau: - Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại sản phẩm được thực hiện tại mỗi cấp độ của kênh phân phối sản phẩm, làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn theo khối lượng với nhu cầu cụ thể rất đa dạng giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm trong suốt quá trình phân phối. - Phân phối tác động vào sự thay đổi về thời gian và không gian của sản phẩm. - Tích lũy, tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất. Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch vụ chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi cá nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa. - Chia nhỏ, tức là phân chia số lượng lớn hàng hóa thành những số lượng nhỏ hơn, do vậy sản phẩm đến gần thị trường hơn. Trong một số trường hợp điều này xảy ra ngay ở nhà sản xuất. Việc chia nhỏ liên quan đến nhiều mức độ của nhà trung gian. Người bán buôn có thể bán số lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trực tiếp đến người bán lẻ. Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán tới người tiêu dùng.  Chức năng của các kênh phân phối Chức năng cơ bản của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi nào có nhu cầu, làm chiếc cầu nối giữa người sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Như vậy, đối với tất Trườngcả các kênh phân phối Đạithì quan trọng học là phải giúp Kinhđưa được sản phẩm tếđến ngHuếười tiêu dùng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại sản phẩm mà họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Một số chức năng cơ bản của các kênh phân phối là: SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 10 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Thông tin: Các kênh phân phối tiến hành cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường. Thu thập thông tin cần thiết để thiết lập chiến lược phân phối. - Xúc tiến khuyếch trương: Các kênh phân phối có chức năng xúc tiến khuyếch trương cho sản phẩm mà họ bán. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. - Thiết lập quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. - Phân phối vật chất: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa. - Thương lượng: Các kênh phân phối có chức năng thõa thuận và phân chia trách nhiệm, quyền lợi trong kênh. Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. - Hoàn thiện hàng hóa: Tiêu chuẩn hóa và phân loại hàng hóa. Đây là chức năng giúp sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất. - Tài trợ: Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. - Chia sẻ rủi ro: Liên quan đến quá trình phân phối của các thành viên kênh Vấn đề đặt ra là phải phân chia các chức năng này phù hợp với các thành viên của kênh. Nguyên tắc của việc phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công lao động. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chi phí cho các trung gian sẽ tăng lên. Vấn đề là ai thực hiện những công việc của kênh sẽ làm năng cao và hiệu quả cao hơn. Trường1.1.3. Các thành viên trongĐạihệ thống họckênh phân Kinhphối tế Huế Sự phân chia những người tham gia vào hoạt động trong kênh phân phối dựa trên việc họ có thực hiện hay không thực hiện các chức năng đàm phán (mua, bán và chuyển quyền sở hữu). Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 11 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn phối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối. Có 3 loại thành viên cơ bản đó là: - Người sản xuất là người tạo ra sản phẩm, giúp cho các yếu tố đầu vào tự nhiên trở thành những sản phẩm có thể đáp ứng được các nhu cầu và ước muốn của con người. Người sản xuất có thể tự đưa sản phẩm của mình đến với thị trường. Tuy nhiên, nếu thị trường rộng lớn thị họ làm việc này không hiệu quả với chi phí cao hơn do không đủ nguồn lực và sự chuyên môn hóa không đáp ứng được thị trường mà họ đang phân phối. Trong kênh phân phối có thể thấy người sản xuất là điểm bắt đầu của kênh tạo nên sự bắt đầu của dòng chảy hàng hóa bởi vậy người thiết kế và quản lý kênh phân phối phải luôn đảm bảo hàng hóa của mình sẵn sàng cho thị trường và đạt được các mục tiêu thị trường khác. - Người trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh (như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác). Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho khách hàng lớn. - Người trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa. Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức. - Người sử dụng cuối cùng là cá nhân, tổ chức trực tiếp tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa phục vụ cho đời sống và chức năng tồn tại của mình. Bao gồm: người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Người tiêu dùng cuối cùng là các thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 12 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.1.4. Phân loại kênh phân phối  Theo tiêu thức trực tiếp / gián tiếp Theo tiêu thức này, có 3 dạng kênh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để đưa vào phương án thiết kế kênh phân phối của mình. + Kênh phân phối trực tiếp. Doanh Lực lượng bán hàng Người tiêu nghiệp của DN dùng Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối trực tiếp (Philip Kotler, 1996) Với dạng kênh này doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trực tiếp bán hàng đến người sử dụng hàng hoá (người mua công nghiệp, người tiêu thụ cuối cùng). Ưu điểm của kênh này là: Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ bên mua yêu cầu, tiết kiệm chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn. Nếu có tranh chấp thì cũng sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ ba. Kênh này giúp công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên công ty có điều kiện nắm bắt được nhu cầu của họ để có biện pháp cải tiến sản phẩm cho phù hợp. Nhược điểm của kênh này: Chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ, khách hàng tập trung về mặt địa lí. Còn nếu thị trường rộng lớn thì công ty việc sử dụng kênh này gặp nhiều khó khăn, công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng. + Kênh phân phối gián tiếp Là dạng kênh phân phối hàng hoá mà trong đó doanh nghiệp bán hàng của mình thông qua người trung gian (nhà bán buôn/nhà bán lẻ). Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hoặc bán lẻ. Doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hoá. TrườngVề kênh phân phối Đại gián tiếp lạihọcđược chia làmKinh hai loại là kênh tế phân phốiHuế truyền thống và kênh phân phối hiện đại. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 13 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Kênh phân phối truyền thống: Được hiểu là hàng hóa khi sản xuất ra sẽ được phân phối theo trình tự từ nhà sản xuất qua các trung gian phân phối và cuối cùng là đến tay người tiêu dùng, cụ thể: ♦ Kênh phân phối 1 cấp: NHÀ SẢN XUẤT NHÀ BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG Việc lưu thông⇒ hàng hóa phải trải⇒ qua khâu trung gian - nhà bán lẻ. Đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hóa được lưu chuyển nhanh, người sản xuất được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Loại kênh này thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn như các siêu thị, cửa hàng lớn, có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất, thuận tiện giao nhận, vận chuyển. ♦ Kênh phân phối 2 cấp: NHÀ SẢN XUẤT NHÀ BÁN BUÔN NHÀ BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG Việc lưu thông⇒ hàng hóa phải trải qua⇒ 2 khâu trung gian⇒- nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sơ vật chất và tiền vốn. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp. Vì vậy hàng hóa lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hóa lưu chuyển của nền kinh tế nước nhà. ♦ Kênh phân phối 3 cấp: NHÀ SẢN XUẤT CÒ MỐI NHÀ BÁN BUÔN NHÀ BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ Loại kênh này thường được sử dụng đối với những hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm cò mối bên cạnh nhà bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ, một cò mối được sử dụng để phối Trườnghợp cung cấp sản phẩm Đại với số lượng họclớn. Kinh tế Huế Kênh này có ưu điểm là: Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. Bên cạnh đó kênh này còn giúp tiết kiệm thời gian và chi phí giao dịch do một phần công SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 14 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn việc được tiến hành bởi các trung gian. Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng của các khách hàng công nghiệp. Hạn chế của kênh: Khó kiểm soát giá bán sản phẩm do số lượng thành viên nhiều, công ty có thể gặp rủi ro do hàng tồn kho ở chỗ các đại lí, mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các thành viên kém. Kênh phân phối hiện đại: Nhà sản xuất và các trung gian phân phối sẽ hợp lại thành một thể thống nhất. Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp từ thể thống nhất ấy đến tay người tiêu dùng. Ưu điểm của loại hình phân phối hiện đại so với các loại hình kênh phân phối truyền thống là tiết kiệm được thời gian, chi phí trong việc vận chuyển hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Kênh phân phối đa cấp: Là những thành phần tham gia trong kênh phân phối ngoại trừ nhà sản xuất, nó đóng vai trò là trung gian phân phối và cũng là người tiêu dùng. Kênh phân phối đa cấp có ưu điểm là giúp doanh nghiệp tiết kiệm được khoản chi phí dành cho quảng cáo, tuy nhiên họ lại phải trả tiền hoa hồng cho các thành phần trung gian. + Kênh phân phối hỗn hợp Đây là dạng kênh phân phối được xác lập dựa trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng đến tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian.  Theo tiêu thức dài/ngắn Để có phương án kênh phù hợp doanh nghiệp có thể lựa chọn dạng kênh dài hoặc kênh ngắn và cũng có thể phối hợp cả hai. + Kênh phân phối ngắn Là dạng kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người sử dụng sản phẩm hoặc có sử dụng người mua trung gian nhưng không có quá nhiều người trung gian Trườngxen giữa khách hàng (ngĐạiười sử dụng) học và doanh nghiệp. Kinh tế Huế + Kênh phân phối dài SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 15 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người mua trung gian. Hàng hoá của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu thụ cuối cùng. Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tuỳ ý lựa chọn dạng kênh phân phối mà mình thích. Nhưng điều đó có thể hạn chế khả năng bán hàng và hiệu quả của doanh nghiệp. Cần nắm vững ưu nhược điểm của các dạng kênh khác nhau và đòi hỏi đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng để lựa chọn kênh phân phối một cách khoa học. 1.1.5. Quản lý dòng chảy trong kênh Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau. Các hoạt động phân phối trong kênh là một quá trình vận động liên tục không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Bao gồm: - Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. - Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán. Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối. - Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho. Đây là dòng chảy chiếm trọng phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối. Trường- Dòng chảy thanh Đại toán: Mô thọcả sự vận động Kinh của tiền tệ và cáctế chứng Huế từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 16 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn định. Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng vận chuyển giao quyền sở hữa và dòng hàng hóa vật chất. - Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán. - Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến. - Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng. - Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi - Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn. - Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận động bắt buốc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. 1.1.6. Các hành vi trong hệ thống kênh phân phối 1.1.6.1. Thiết kế hệ thống kênh phân phối TrườngThiết kế kênh phân Đại phối có thể học hiểu là việc Kinh xây dựng một hệ tế thống phânHuế phối mới tại những khu vực chưa tồn tại hoặc để cải tiến những mô hình cũ không còn phù hợp với giai đoạn hiện tại. Quá trình thiết kế kênh thường bao gồm 7 bước: SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 17 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: Quyết định thiết kế kênh có ý nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại và thiết lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết. Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải thiết kế kênh bao gồm: - Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới: Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có thể phải được xác định hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp. - Mở ra các khu vực thị trường mới. - Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. - Thay đổi khả năng sẵn sàng của các trung gian cụ thể. - Có một số thay đổi chính trong thành phần Marketing – Mix. - Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ đều có mục tiêu ảnh hưởng tới chính sách phân phối của Công ty. - Xảy ra sự thay đổi môi trường chủ yếu cụ thể là môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh kỹ thuật hoặc pháp luật. - Xảy ra sự xung đột hoặc các quá trình hành vi khác. - Sự xem xét và đánh giá: Việc xem xét đánh giá thường xuyên có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới. Xác định và phối hợp kênh phân phối: Doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho các mục tiêu mà hệ thống kênh cần đạt được. Các mục tiêu này không thể độc lập với các mục tiêu khác trong các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp mà phải phối hợp một cách hài hòa nhằm tạo ra tính thống nhất trong toàn hệ thống. Phân loại công việc phân phối: Người quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất những công việc mà hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phải thực hiện. Các công việc phân phối được xác định càng đầy đủ, chi tiết càng giúp người quản lý kênh có thể phân chia công việc phân phối một cách Trườnghợp lý. Đại học Kinh tế Huế Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh: Đưa ra nhiều cấu trúc kênh có thể thay thế sẽ giúp doanh nghiệp so sánh ưu, nhược điểm của các kênh và lựa chọn được SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 18 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn cấu trúc kênh tối ưu. Để xác định các cấu trúc kênh có thể thay thể, doanh nghiệp cần xác định những biến số chủ yếu: - Chiều dài kênh: Sản phẩm để đi từ người sản xuất đến người tiêu dùng phải qua rất nhiều trung gian như đại lí, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, Doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kênh có cấp độ trung gian thích hợp tùy theo ngành hàng kinh doanh. - Bề rộng của kênh: Doanh nghiệp có thể nghiên cứu vận dụng một trong ba phương pháp là phân bố rộng rãi, phân bố chọn lọc hoặc phân bố độc quyền. - Các loại trung gian, số lượng cấu trúc kênh có thể thay thế, Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất: Sau khi phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một cấu trúc kênh tối ưu dựa trên: - Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống. - Mức độ điều khiển kênh mong muốn. - Tổng chi phí phân phối thấp nhất. - Đảm bảo sự linh hoạt của kênh. Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất: Xuất phát từ những điều kiện bên trong như khả năng tài chính, khả năng quản lí và những yếu tố bên ngoài. Công ty xây dựng những kênh phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tìm kiếm các thành viên kênh. Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là: - Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Đây là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên Trườngchính thức của công ty. Đại học Kinh tế Huế - Các nguồn tin thương mại. - Các khách hàng: Khách hàng là người có ý kiến rất thực. Công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 19 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Ngoài ra, công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như: Quảng cáo, tham gia hội chợ, thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh: Các tiêu chuẩn này được đặt ra tùy vào yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên, có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là: - Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy, các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty. - Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh và được đánh giá dựa vào các thước đo: Chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng. - Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy, sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phí về tiền của. - Hoạt động bán: Cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian. - Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng. 1.1.6.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối Sau khi đã thiết lập được một hệ thống phân phối hoàn chỉnh, giai đoạn tiếp theo doanh nghiệp nên ngồi lại, đưa ra được cách thức tổ chức và quản trị kênh phân phối hiệu quả nhất phát huy được sức mạnh của từng thành viên cũng như hạn chế thao tác thừa trong quy trình bán hàng. 1. Khuyến khích thành viên bằng chính sách phân phối TrườngChính sách phân phĐạiối mang yếu học tố quyết đ ịnhKinhđến hiệu quả vận tế hành kênhHuế phân phối. Thông thường, doanh nghiệp thường triển khai các loại hình chính sách sau: SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 20 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Chính sách chiết khấu: Có nhiều hình thức chiết khấu khác nhau mà doanh nghiệp sản xuất có thể áp dụng như: chiết khấu phần trăm hoa hồng theo đơn hàng; chiết khấu thưởng; chiết khấu bán thẳng chênh lệch giá; chiết khấu thanh toán - Chính sách công nợ: Đây là điều kiện để giữ chân nhà phân phối, thể hiện sự hỗ trợ về mặt tài chính. Theo đó, doanh nghiệp sẽ cho phép đối tác thanh toán sau một khoảng thời gian nhất định. Tuy nhiên, nó sẽ là “con dao 2 lưỡi” bởi thu hồi công nợ là yếu tố sống còn với nhà sản xuất để chi trả cho nhà cung cấp, tái đầu tư và quay vòng sản xuất. Trong khi đó gia hạn công nợ lại là một cách để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh bán lẻ. - Chính sách đổi trả hàng: Đổi hay trả hàng thường phát sinh trong trường hợp sản phẩm Nhà phân phối nhận không đúng với thỏa thuận mua hàng ban đầu hoặc có lỗi thuộc về đơn vị sản xuất. Khi đó NPP có quyền yêu cầu được thay đổi sản phẩm khác hoặc trả hàng mới. - Chính sách hỗ trợ thương mại: Các chương trình giới thiệu sản phẩm mới tại từng điểm bán, vật dụng trưng bày, - Chính sách hỗ trợ giá: Trong quá trình phân phối sẽ xuất hiện tình trạng giá bán hàng chênh lệch (tăng hoặc giảm). Để đảm bảo quyền lợi NPP, doanh nghiệp sản xuất thường có quy định riêng, ví dụ: Trong trường hợp tăng giá bán phải thông báo tối thiểu 15 – 60 ngày. 2. Quản lý hoạt động của Nhà phân phối Kiểm soát hoạt động bán hàng tại từng nhà phân phối nhằm chủ động về thị trường, tránh trường hợp quá phụ thuộc vào thông tin một chiều được cung cấp. Cách tổ chức và quản lý kênh phân phối hiệu quả là quản lý khách hàng gắn với tính điểm bán và địa phương. 3. Quản lý hoạt động của nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng là mắt xích quan trọng của một hệ thống phân phối, giúp kết Trườngnối nhà sản xuất với từng Đạiđiểm bán lẻhọc trên thị trư ờng.Kinh tế Huế Yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp cần kiểm soát chặt chẽ hoạt động của nhân viên bán hàng, nâng cao năng suất làm việc thậm chí sa thải những người có tư tưởng SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 21 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn “làm để lĩnh lương cơ bản”. Chỉ khi doanh nghiệp quyết tâm cải tổ bộ máy nhân sự bán hàng, khi đó mới thực sự xây dựng được các “chiến binh phân phối” thực sự. 4. Ứng dụng công nghệ trong quản lý kênh phân phối Một thực tế dễ gặp phải trong cách quản trị kênh phân phối hiện nay của các doanh nghiệp là quản lý thủ công thông qua sổ sách, giấy tờ, file excel hay sử dụng những công cụ không chuyên như zalo, viber, skype, kakao talk. Điều này thường gây ra tình trạng: - Quy trình xử lý đơn hàng kéo dài, từ khâu tiếp nhận tại nhà phân phối/điểm bán cho đến khi được xét duyệt và giao hàng. - Kiểm soát thiếu tính đồng bộ, dữ liệu không gắn với từng điểm bán khiến nhà quản lý khó theo dõi. - Nhân viên bán hàng mất nhiều thời gian trong giới thiệu sản phẩm mới, kiểm hàng tồn kho, báo cáo các chương trình trade marketing - Không có sự kết nối giữa nhà sản xuất – điểm bán – nhân viên bán hàng. Đối với nghiệp vụ quản lý hệ thống phân phối, giải pháp DMS đang là sự lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp như Mead Johnson, Miwon, Lotte, Cơ điện lạnh Đại Việt, Bia Sài Gòn, Sao Thái Dương, Phần mềm không chỉ hỗ trợ giám sát đội ngũ nhân viên mà còn chuẩn hóa quy trình viếng thăm khách hàng, kiểm soát thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh. 1.1.6.3. Đánh giá các thành viên kênh Việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như:  Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên: Trường- Doanh số bán Đại hiện tại của họccác thành viên Kinh kênh so với lư ợngtế bán hàngHuế trong lịch sử. - So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 22 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.  Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi: Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào? Ngoài ra, các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó. 1.1.7. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối  Môi trường vĩ mô - Môi trường Kinh tế Các yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp như tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, lãi suất hay chính sách kiểm soát giá cả, tiền lương của nhà nước. Sự tăng trưởng về kinh tế này đòi hỏi các nhà phân phối của các doanh nghiệp trên thị trường phải hoạt động mạnh mẽ hơn nữa để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời thì các doanh nghiệp cũng cần có các chiến lược kịp thời để kích thích nhà phân phối tiêu thụ càng nhiều sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường một cách hiệu quả nhất. - Môi trường Văn hóa - Xã hội Những biến động về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó cũng có thể tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp, tuy rằng những diễn biến xã hội thường rất chậm và khó nhận biết. Trường- Môi trường Chính Đại trị và pháp họcluật Kinh tế Huế Chính phủ và chính quyền địa phương là người điều hành đất nước để đưa ra các chính sách, luật lệ. Bên cạnh đó thì hiện nay Nhà nước luôn có những quan tâm kịp thời đối với các doanh nghiệp bước đầu muốn có vốn để đầu tư sản xuất kinh doanh. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 23 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Các chính sách cho vay lãi xuất thấp, vay không kì hạn, đã được triển khai rất nhiều. Các vấn đề pháp lí mua bán giữa các trung gian phân phối với doanh nghiệp cũng được quan tâm. Các hợp đồng kí kết giữa hai bên luôn rõ ràng và đúng quy định pháp luật, đảm bảo quyền lợi cả hai bên, tránh đến mức thấp nhất những xung đột có thể xảy ra. Các điều luật Nhà nước đưa ra còn nhằm mục đích hạn chế các hành vi đặt quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. - Môi trường kỹ thuật và công nghệ Khoa học công nghệ ngày càng phát triển nhanh chóng và góp phần quan trọng trong vệc nâng cao chất lượng hoạt động của kênh phân phối trong doanh nghiệp hiện nay. Việc bắt kịp với các xu thế của khoa học kỹ thuật sẽ góp phần làm cho doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nó còn giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng tiếp cận với khách hàng, mang lại hiệu quả cao cho hệ thống kênh phân phối, tạo ra những rủi ro cho doanh nghiệp khi vận hành kênh phân phối của mình.  Môi trường vi mô - Khách hàng Khách hàng là nhân tố quan trọng trong hoạt động của kênh phân phối trong mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp nên có những chiến lược để tương tác nhiều hơn với khách hàng của mình. Thị hiếu và tập quán ảnh hưởng rất lớn đến sự mua sắm của khách hàng. Doanh nghiệp trước khi tung sản phẩm ra thị trường phải trả lời được câu hỏi: Khách hàng là ai? Họ muốn mua cái gì? Mua như thế nào? Mua bao nhiêu? Mua lúc nào? Tại sao họ mua? - Nhà cung cấp Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng quyết định đến rất nhiều yếu tố về sản phẩm của doanh nghiệp như chất lượng, giá cả, Nhà cung cấp ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn mong muốn có sự ổn định từ phía nhà cung cấp của mình. Trường- Đối thủ cạnh tranh Đại học Kinh tế Huế Doanh nghiệp nên quan tâm đến những đối thủ cạnh tranh của mình nhiều hơn. Luôn cập nhật những biến động từ các nhà cạnh tranh để tránh những tình trạng ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phân phối sản phẩm của SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 24 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn doanh nghiệp mình. Biết nhiều về đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc quản trị hoạt động của mình. 1.1.8. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả phân phối và tiêu thụ sản phẩm Các chỉ tiêu về tính kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức thường được lựa chọn trong đánh giá và lựa chọn các kênh phân phối cũng như các thành phần thuộc kênh phân phối. Việc đánh giá này mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức này trong mọi thời điểm: Chỉ tiêu kinh tế: Được đánh giá bằng việc so sánh giữa sản lượng bán ra qua mỗi kênh phân phối và các chi phí tương ứng của kênh này. Doanh nghiệp thường có xu hướng chọn các kênh cung cấp được nhiều hàng với chi phí thấp. Tuy nhiên, sự chênh lệch này cũng khác nhau qua từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tính kiểm soát được: Đây là tiền đề cho việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Để có thể kiểm soát được, kênh phân phối phải được xây dựng một cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông suốt cùng với gắn trách nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuân thủ chế độ thông tin báo cáo. Tính linh hoạt và phù hợp của các bộ phận thuộc kênh phân phối: Thị trường với sự cạnh tranh, tính bất trắc, biến động sẽ có tác động lớn tới hoạt động của hệ thống phân phối doanh nghiệp. Tính ổn định của môi trường càng lớn, hệ thống phân phối doanh nghiệp càng phải linh hoạt, sự linh hoạt đó phải đồng bộ trong toàn hệ thống để đảm bảo ổn định và tính bền vững của kênh phân phối. 1.2. Sự hài lòng của các nhà bán lẻ 1.2.1. Khái niệm sự hài lòng của các nhà bán lẻ Nhà bán lẻ là một thành viên có vai trò hết sức quan trọng trong kênh phân phối của bất kỳ doanh nghiệp nào, vừa mang tính chuyên nghiệp vừa mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Họ vừa đóng vai trò là người mua và cũng là người bán mà doanh nghiệp tự mình không thể làm tốt hơn. Họ hiểu khách hàng hơn bất kì ai vì họ Trườngthường xuyên tiếp xúc Đại với khách hàng.học Họ là ngưKinhời am hiểu sả n tế phẩm cHuếủa doanh nghiệp đồng thời biết được nhu cầu của thị trường, họ có ảnh hưởng quan trọng trong quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Do vậy, doanh nghiệp muốn đạt được lợi thế cạnh tranh, tiếp cận với thị trường thì không thể xem nhẹ vai trò của nhà bán lẻ. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 25 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Tóm lại, vấn đề ở đây là doanh nghiệp là phải biết tạo điều kiện thuận lợi, quan tâm chăm sóc các nhà bán lẻ để họ có thể quảng bá hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp cũng như tư vấn, khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Sự thỏa mãn - hài lòng của khách hàng (Customer satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của họ. Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng (Kotler, 2002). Từ định nghĩa có thể thấy được sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng của khách hàng. Đối với doanh nghiệp, nhà bán lẻ cũng là khách hàng nhưng là khách hàng tổ chức, khác với khách hàng cá nhân (họ không phải là người sử dụng sản phẩm/ dịch vụ cuối cùng, họ mua với số lượng lớn ). Vì thế, khi nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ, các nhà nghiên cứu đã xem xét những khía cạnh khác để đưa ra những thang đo khác nhau. 1.2.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng của các nhà bán lẻ Sự hài lòng của khách hàng ngày càng trở thành một yếu tố chiến lược quan trọng của một công ty với sự ảnh hưởng ngày càng tăng đến thành công kinh tế. Mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tạo thành lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mang đến cho công ty sự an toàn, phát triển, thu nhập, lợi nhuận cao hơn và thành công hơn. Nhờ đó công ty sẽ tạo ra mối quan hệ lâu dài và ổn định hơn, sẽ là khó khăn nếu trong giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp mà không có mối quan hệ kinh doanh. Mối quan hệ giữa nhà bán lẻ với doanh nghiệp sản xuất là mối quan hệ kinh doanh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, trong đó nhà bán lẻ là khách hàng và doanh nghiệp là nhà cung cấp. Vì vậy, sự hài lòng của nhà bán lẻ hay một thành viên trong kênh phân phối đối với nhà cung cấp là một loại hài lòng ở Trườngtiếp thị B2B. Có thể nói,Đại sự hài lòng học trở thành m ộKinht yếu tố quan tr ọngtế trong Huế việc xem xét mối quan hệ và lý thuyết tiếp thị kênh phân phối. Sự thỏa mãn trong mối quan hệ với khách hàng đang trở thành quan trọng và nó được tìm thấy trong mối quan hệ kinh SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 26 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn doanh thành công đã góp phần giảm chi phí giao dịch và thúc đẩy hơn giá trị kinh tế cho các nhà tiếp thị và khách hàng của họ. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu thì đối tượng nghiên cứu là những nhà bán lẻ truyền thống, họ là những người chủ của các cửa hàng tạp hóa, là những cá nhân kinh doanh nhiều mặt hàng tiêu dùng của nhiều nhà cung cấp khác nhau trên một phạm vi thị trường nhất định và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì vậy, những chủ cửa hàng bán lẻ này họ đảm trách nhiều công việc trong cửa hàng. Sự hài lòng của nhà bán lẻ chủ yếu là sự hài lòng của chủ cửa hàng bán lẻ, sự hài lòng trong tiếp thị B2B là sự hài lòng của nhóm tham gia quyết định mua hàng. 1.2.3. Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ Theo nghiên cứu của Bert Rosenbloom (1991) thì đa số các thành viên kênh phân phối thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực sau: (1) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) Hỗ trợ về quản lý và (4) Chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát hiện ra những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao. Một nghiên cứu khác được Geynskens; Steenkamp & Kumar (1999) công bố đã phát hiện ra rằng sự hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất có thể thuộc 2 loại: hài lòng về kinh tế và hài lòng về xã hội. Hài lòng về kinh tế liên quan đến phản ứng tích cực của một thành viên kênh đối với sản lượng kinh tế tích cực của mối quan hệ như doanh số và lợi nhuận. Hài lòng về xã hội là những phản ứng cảm tính tích cực của thành viên kênh đến khía cạnh xã hội, không liên quan đến lợi ích kinh tế như giao tiếp cá nhân với đối tác. Sau khi trao đổi giữa các nhà lý thuyết và các chuyên gia Geynskens; Steenkamp & Kumar năm (1999) quyết định đưa ra 24 yếu tố đo lường sự hài lòng về kinh tế và 22 yếu tố đo lường về hài lòng về xã hội. Nghiên Trườngcứu tiếp theo của Geyskens Đại và Steenkamp học (2000) Kinhcòn cho thấy 2 lo ạtếi hài lòng Huế có một ảnh hưởng đến các nhân tố khác nhau trong mối quan hệ. Ví dụ sự hài lòng về kinh tế ảnh hưởng đến sự trung thành theo một hướng tích cực. Sự phàn nàn ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng về xã hội nhiều hơn và ít ảnh hưởng sự hài lòng về kinh tế. Nghiên cứu SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 27 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn này đã đóng góp quan trọng vào việc nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối nhà sản xuất. Tiếp theo, một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelman và một số công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với các nhà sản xuất, đó là: (1)tiếp xúc cá nhân, (2) đóng gói/hậu cần, (3) khuyến mãi, (4) mức độ hợp tác, (5) trưng bày, (6) quản lý sản phẩm, (7) chính sách giá, (8) Chính sách bán hàng, (9) Chất lượng và linh động, (10) các tình huống. Trong nghiên cứu này ta thấy yếu tố “Mức độ hợp tác” cũng được được nhắc đến, bên cạnh đó còn có thêm 9 yếu tố nữa được đề cập đến. Nghiên cứu này đã chỉ ra một cách chi tiết và rõ ràng được những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất. Từ những nghiên cứu trên, nhóm nghiên cứu gồm các thành viên Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí đã đề xuất một mô hình hoàn chỉnh gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ gồm: Yếu tố cung cấp hàng hóa giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình thành nên mọi quan hệ mua bán. Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy ra. Cho dù là hàng hóa có tính vô hình ở lĩnh vực dịch vụ hay là hàng hóa hữu hình ở lĩnh vực sản xuất thì hàng hóa là một yếu tố không thể thiếu. Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tài sản và công việc kinh doanh của các đại lý bán lẻ. Yếu tố thứ hai được đề cập đến là chính sách bán hàng, yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ, một trong những yếu tố thuộc về sự hài lòng về kinh tế của nhà bán lẻ. Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sở vật chất và trang thiết bị. Đây này thể hiện sự hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các đại lý và cũng góp phần quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Yếu tố này được đưa vào là vì nó là công cụ hỗ trợ việc bán Trườnghàng cho các đại lý bánĐại lẻ, giúp tănghọc thêm lợi nhuKinhận và thực hi ệtến công Huế việc kinh doanh dễ dàng hơn. Yếu tố thứ tư là sự hỗ trợ về thông tin cho đại lý bán lẻ. Trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu, đặc biệt đối với ngành dịch vụ viễn SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 28 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn thông thì yếu tố này vô cùng quan trọng.Thông tin phải luôn được cập nhật kịp thời. Đó là một trong những đặc trưng riêng của ngành. Yếu tố này được các chuyên gia xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành. Yếu tố thứ năm là sự hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng. Yếu tố này hết sức cần thiết để cập nhật dịch vụ, giá cước, quy trình mới, đảm bảo lợi ích của các đại lý bán lẻ giúp cho công việc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh tranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụng hàng hóa, dịch vụ. Yếu tố thứ sáu là mối quan hệ cá nhân. Yếu tố này được đưa vào mô hình này không chỉ vì nó được đề cập đến nhiều lần từ những nghiên cứu trước mà còn xuất phát từ một nguyên nhân rất quan trọng đó là phong tục tập quán của người Á Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng. Họ rất coi trọng những quan hệ ngoài kinh doanh, giữ chữ “Tín” những mối giao tiếp này thường ảnh hưởng rất lớn đến những quan hệ trong kinh doanh. Mô hình nghiên cứu của nhóm gồm các thành viên Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí trên là mô hình nghiên cứu “Sự hài lòng của nhà bán lẻ’ hiện đang được nhiều đề tài lựa chọn cho nghiên cứu khoa học về đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ. Cụ thể, mô hình này được sử dụng ở một số khóa luận như: Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với công ty TNHH Bia Huế trên địa bàn thành phố Huế, Nguyễn Thị Hồng Yến, 2013. Đánh giá hệ thống kênh phân phối xi măng của công ty cổ phần Long Thọ trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, Nguyễn Thị Tiên, 2016 Đánh giá chính sách phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV công nghệ giấy Vĩnh Tiến miền Trung tại thị trường Đà Nẵng, Trần Thị Kim Lụa, 2014, Chính vì vậy, với mục tiêu của đề tài mình, tôi quyết định chọn mô hình này làm mô hình nghiên cứu. Trường1.2.4. Mô hình nghiên Đại cứu đề xu ấthọc Kinh tế Huế Sau khi nghiên cứu các mô hình cùng với việc tham khảo ý kiến chuyên gia, tiến hành đề xuất mô hình về sự hài lòng của các nhà bán lẻ thông qua Bộ thang đo gồm 5 SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 29 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn thang đo cho các biến độc lập và 01 thang đo cho biến phụ thuộc “Sự hài lòng của nhà bán lẻ”. Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất “Sự hài lòng của nhà bán lẻ” Sự hài lòng của nhà bán lẻ Chính Cơ sở vật Quan hệ Cung cấp Nghiệp vụ sách bán chất, trang khách hàng hóa bán hàng hàng thiết bị hàng  Giả thuyết nghiên cứu Các giả thuyết được đưa ra đó là: H1: Cung cấp hàng hóa bao gồm nhóm các nhân tố thuộc về cung cấp hàng hóa được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H2: Chính sách bán hàng bao gồm các nhóm nhân tố về chính sách bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H3: Nghiệp vụ bán hàng bao gồm nhóm các nhân tố về nghiệp vụ bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H4: Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm nhóm các nhân tố về cơ sở vật chất, trang thiết bị được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H5: Quan hệ khách hàng bao gồm nhóm các nhân tố về quan hệ khách hàng được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. Trường Xây dự ngĐại thang đo học Kinh tế Huế Từ mô hình nghiên cứu đề xuất và tham khảo các đề tài nghiên cứu liên quan, ý kiến của chuyên gia, tôi đã xây dựng bộ thang đo gồm 20 biến quan sát như sau: SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 30 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn STT CÁC BIẾN QUAN SÁT Kí hiệu CUNG CẤP HÀNG HÓA 1 Hàng hóa đảm bảo chất lượng CC1 2 Giao hàng nhanh chóng, đúng hẹn CC2 3 Giao hàng hóa đầy đủ số lượng CC3 4 Hàng hóa đảm bảo luôn có sẵn tại công ty CC4 5 Bao bì đóng gói sản phẩm đa dạng, đáp ứng yêu cầu khách hàng CC5 CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG 6 Hình thức thanh toán linh hoạt CS1 7 Giá cả công ty đưa ra là hợp lí CS2 8 Công ty có nhiều chương trình khuyến mãi CS3 9 Mức chiết khấu hợp lý CS4 10 Thực hiện tốt chính sách thu hồi sản phẩm lỗi, đổi trả CS5 NGHIỆP VỤ BÁN HÀNG 11 Nhân viên bán hàng luôn cung cấp đầy đủ thông tin về sản NV1 phẩm 12 Nhân viên bán hàng nhiệt tình, sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc NV2 13 Nhân viên bán hàng thường xuyên làm việc với cửa hàng NV3 14 Thông tin khuyến mãi, quà tặng được thông báo kịp thời, chính NV4 xác CƠ SỞ VẬT CHẤT, TRANG THIẾT BỊ 15 Công ty hỗ trợ đầy đủ công cụ bán hàng cho cửa hàng (kệ, CSVC1 giá, ) 16 Công ty hỗ trợ đầy đủ công cụ quảng cáo cho cửa hàng (bảng CSVC2 hiệu, dù che, ) 17 Công ty hỗ trợ chi phí trang bị bán hàng CSVC3 QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 18 Cảm thấy thoải mái khi làm việc với nhân viên thị trường QH1 19 Công ty luôn tặng quà vào các dịp lễ, Tết, QH2 Trường20 Công ty luôn có Đạichương trình họckhen thưởng choKinh cửa hàng tế QH3Huế SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG 21 Hài lòng với kênh phân phối của công ty HL1 22 Giới thiệu cho các khách hàng khác khi họ cần mua sản phẩm HL2 23 Sẽ tiếp tục sử dụng kênh phân phối của công ty HL3 SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 31 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.3. Thực tiễn vấn đề nghiên cứu 1.3.1. Tình hình chung về cà phê rang xay của Việt Nam Hiện cà phê là ngành hàng nông sản quan trọng. Từ nhiều năm nay, Việt Nam luôn là quốc gia xuất khẩu cà phê lớn thứ 2 thế giới, và đứng đầu thế giới về xuất khẩu cà phê robusta, có mặt ở hơn 80 quốc gia và vùng lãnh thổ, chiếm 14,2% thị phần xuất khẩu cà phê nhân toàn cầu (đứng thứ 2, sau Brazil). Đặc biệt, cà phê rang xay và hòa tan xuất khẩu đã chiếm 9,1% thị phần (đứng thứ 5, sau Brazil, Indonesia, Malaysia và Ấn Độ). EU là thị trường tiêu thụ nhiều nhất cà phê của Việt Nam, chiếm 40% trong tổng lượng và 38% về tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước; tiếp theo là Đông Nam Á, chiếm 13% tổng lượng và tổng kim ngạch Trong năm 2012, thị trường bán lẻ cà phê Việt Nam đạt khoảng 287.34 triệu USD và tăng lên khoảng 573.75 triệu USD vào năm 2016. Sản lượng xuất khẩu cà phê nước ta luôn tăng trưởng cao trong nhiều năm qua, chiếm gần 30% khối lượng cà phê nhân giao dịch toàn cầu và hiện đang đứng thứ hai trên thế giới. Trong hai phân khúc rõ ràng của thị trường cà phê (bao gồm cà phê rang xay và cà phê hòa tan) thì cà phê rang xay chiếm khoảng 2/3 lượng tiêu thụ và đang ngày càng phát triển mạnh mẽ. Cà phê rang xay là sản phẩm được tạo ra từ những hạt cà phê nguyên chất, hạn chế tối đa sự pha trộn, tạo nên hương vị cà phê nồng nàn. Sau nhiều thông tin về cà phê bẩn cũng như trộn lẫn các tạp chất độc hại khiến người tiêu dùng lo ngại thì thị trường cà phê rang xay đang dần được ưa chuộng. Điều này được thể hiện qua việc, ngày càng có nhiều doanh nghiệp liên tục đẩy mạnh xây dựng nhà máy, ra mắt các dòng sản phẩm mới khiến cho thị trường cà phê rang xay ngày càng sôi động và cạnh tranh hơn. Các doanh nghiệp sản xuất cà phê rang xay lớn nhất hiện nay có thể kể đến Trung Nguyên, Vinacafe Biên Hòa, Mê Trang .trong đó, Trung Nguyên chiếm 80% thị phần. Đồng thời, nhận thấy tiềm năng kinh doanh ở Việt Nam, ngày càng nhiều doanh nghiệp và chuỗi cửa hàng cà phê rang xay của nước ngoài xuất hiện tại đây như TrườngStarbucks, Nestle, Highlands, Đạibu ộchọc các nhãn hàng Kinh trong nước ph ảitế không Huếngừng cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ nhằm tăng tính cạnh tranh. Điều này đã góp phần cho sự phát triển mạnh mẽ của thị trường cà phê rang xay. Cùng với việc tích hợp cả điều kiện thuận lợi về giá và sản lượng, nước ta thuận lợi hơn bất cứ quốc gia SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 32 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn nào trên thế giới trong việc phát triển công nghiệp chế biến loại cà phê này. Bởi vậy, việc cần làm bây giờ là thay đổi suy nghĩ của các doanh nghiệp theo hướng đúng đắn, tạo ra các sản phẩm cà phê nguyên chất nhằm phát triển ngành cũng như tạo cơ hội xuất khẩu cho sản phẩm. 1.3.2. Tình hình chung về cà phê rang xay ở Thành phố Huế Thói quen uống cà phê của người dân đang ngày càng tăng lên nhanh chóng. Hầu hết mọi người đều sử dụng cà phê trong quá trình làm việc để giúp tỉnh táo cũng như thư giãn tinh thần. Với một sản phẩm mà được sử dụng hàng ngày và rộng rãi như cà phê thì ngoài việc cà phê phải ngon thì các vấn đề liên quan đến độ sạch của cà phê cũng được nhiều người đề cao, do đó cà phê rang xay luôn được nhiều người ưu tiên hơn so với cà phê hòa tan. Đó cũng chính là một trong những lí do mà thị trường cà phê rang xay ngày càng được ưu ái hơn. Điều này được thể hiện rõ khi có sự phát triển mạnh về số lượng và quy mô của đại lí, quán cà phê, các cửa hàng bán lẻ cũng như chuỗi cung ứng dịch vụ khác kèm cà phê rang xay. Nhiều quán cà phê, nhà hàng cũng dần chuyển sang kinh doanh sản phẩm này nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng. Chính vì những lí do này đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh cũng như mở rộng kênh phân phối của Công ty cà phê Đồng Xanh (GFC). Tuy nhiên, với một thị trường đầy tiềm năng như vậy, việc xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi. Có nhiều thương hiệu cà phê khác cũng đã và đang khẳng định mình trên thị trường cà phê ở Huế nói riêng như cà phê Gia Cát, cà phê Gia Nguyễn, và nhiều thương hiệu lớn như Viva, Trung Nguyên, Do vậy, để đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh cũng như đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài, công ty cần xây dựng cho mình hệ thống phân phối phù hợp nhằm có được sự tin tưởng và ủng hộ của ngày càng nhiều các khách hàng, tạo chỗ đứng vững chắc và lâu dài trên thị trường. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 33 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CÀ PHÊ RANG XAY CỦA CÔNG TY GFC TẠI TT HUẾ 2.1. Tổng quan về công ty cà phê GFC 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Giới thiệu về công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) - Tên công ty: Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại & Dịch Vụ Cà phê Đồng Xanh (GFC). - Trụ sở chính: 118 Lý Nam Đế, Phường Kim Long, Thành Phố Huế. - Liên hệ: 093 193 11 44 - Website: www.caphedongxanh.com - Logo: - Slogan: “Sạch chưa đủ, mà phải ngon” - Sơ lược về công ty: Công ty cà phê GFC được thành lập vào năm 2016, hoạt động trên thị trường thành phố Huế hơn 3 năm, đã và đang là thương hiệu tin cậy của nhiều người tiêu dùng. Hiện nay, GFC đang phục vụ cho hơn 200 khách hàng đại lý, cửa hàng bán lẻ và showroom cafe, bên cạnh đó là sự tin dùng của khách hàng cá nhân trên địa bàn miền Trung nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng. Công ty GFC đang sở hữu trang thiết bị hiện đại và kỹ thuật rang riêng có thể giữ lại toàn bộ mùi hương của hạt cà phê và GFC có thể rang cà phê theo “Gu” của khách hàng. Hiện nay, GFC đang cung cấp những sản phẩm cà phê rang xay đảm bảo yếu tố sạch và ngon. Mỗi sản phẩm được phối hợp phương pháp rang xay, nhiệt độ, kích thước và tỷ lệ hạt chín khác nhau. Khách hàng có thể tự chọn cho mình những sản phẩm phù hợp với sở thích cũng như Trườngkhối lượng đủ sử dụ ngĐại trong khoả nghọc thời gian nhKinhất định. Giá có thtếể dao đHuếộng theo khối lượng và sản phẩm từ 40.000 VNĐ đến 350.000 VNĐ tùy khối lượng từ 250g đến 1kg. Ngoài ra, công ty GFC còn cung cấp các thiết bị máy pha cà phê chất lượng với giá tốt đến các cửa hàng, showroom hoặc cá nhân cần đến máy pha. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 34 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Sứ mạng:  Mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Các chính sách hậu mãi và chăm sóc khách hàng hấp dẫn.  Đảm bảo môi trường làm việc năng động, môi trường đạo tạo nhân viên tốt, tạo cơ hội phát huy năng lực cho mọi nhân viên ở công ty.  Mong muốn mang thương hiệu cà phê của công ty như một đặc sản để giới thiệu cho khách du lịch, tạo được dấu ấn đẹp cho người tiêu dùng khi sử dụng cà phê và các dịch vụ do công ty cung cấp. - Tầm nhìn:  Tạo ra một quy trình khép kín, từ nguồn cung ứng cho đến sản phẩm đưa tới khách hàng. Lấy khách hàng làm trọng tâm để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất.  Xây dựng và phát triển thương hiệu GFC trên thị trường địa phương và toàn quốc.  Cung cấp các sản phẩm đạt chất lượng, đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng với phương châm: “SẠCH chưa đủ, mà phải NGON”  Trở thành đối tác tin cậy của người nông dân cùng đồng hành phát triển ngành cà phê Việt Nam.  Phát triển kinh tế đất nước bền vững cùng với bảo vệ môi trường. 2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Công ty cà phê Đồng Xanh (GFC) gồm các bộ phận sau: Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức của công ty GFC Ban giám đốc Bộ phận kế Bộ phận kinh Bộ phận sản Bộ phận kĩ Bộ phận Trườngtoán doanh Đại họcxuất Kinhthuật tế MarketingHuế (Theo phòng kế toán GFC) SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 35 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Ban giám đốc: Tham gia quản lí, giám sát các bộ phận thực hiện công việc hiệu quả. Đưa ra những chỉ đạo trong quá trình hoạt động, đồng thời hỗ trợ các bộ phận trong việc xử lí các tình huống thường gặp trong quá trình hoạt động của công ty. Bộ phận kế toán: Tham gia việc quản lý chi tiêu và hạch toán thu chi của công ty. Chốt công nợ, đơn hàng, chi phí, doanh thu, của công ty. Lưu giữ các số liệu và nắm bắt tình hình hoạt động của công ty để báo cáo thuế quan, lưu giữ hồ sơ và cập nhật cho ban giám đốc. Bộ phận kinh doanh: Tham gia tìm kiếm và tư vấn trực tiếp cho mọi khách hàng có nhu cầu khi đến với công ty. Khảo sát và mở rộng thị trường, truyền đạt các chính sách và trực tiếp chăm sóc khách hàng của mình trong quá trình khách hàng hợp tác kinh doanh với công ty. Bộ phận sản xuất: Tham gia sản xuất các loại cà phê. Từ rang cà phê cho đến việc sản xuất cà phê phin giấy, cà phê viên nén, đều được bộ phận sản xuất tiến hành đảm nhiệm khi có đơn hàng. Bộ phận kỹ thuật: Tiến hành tham gia bảo trì, sửa chữa các loại máy khi gặp lỗi kỹ thuật mà khách hàng, các quán cà phê gặp phải. Đồng thời tham gia tư vấn các loại máy rang, xay, pha cà phê thích hợp với quy mô của từng nhóm khách hàng khác nhau, Bộ phận Marketing: Cập nhật và viết bài cho các mảng khách hàng (cá nhân và các quán), tham gia nhận ý kiến và giải đáp cho khách hàng thường xuyên, quảng cáo và tăng tương tác giữa khách hàng với công ty. Tham gia việc mở rộng thị trường và tương tác với khách hàng. Tiếp nhận các yêu cầu từ phía khách hàng, đóng vai trò như cầu nối giữa khách hàng và công ty. 2.1.3. Sản phẩm và thị trường kinh doanh của công ty Hiện tại, các sản phẩm mà công ty đang kinh doanh chủ yếu là: cà phê hạt, cà phê phin truyền thống, cà phê bột, cà phê viên nén, cà phê phin giấy, cà phê tươi, máy xay Trườngcà phê, máy pha cà phê Đại với nhiều mhọcẫu mã, chủ ngKinh loại khác nhau. Côngtế tyHuếGFC sản xuất cà phê 100% hạt rang nguyên chất, không chất phụ gia và hoạt động với mong muốn mang cà phê SẠCH và NGON đến với người tiêu dùng. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 36 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Với quá trình hoạt động trên thị trường, đến nay thì công ty GFC đã là nhà phân phối cà phê rang xay và máy pha, máy xay cà phê cho hơn 200 quán cà phê, cửa hàng lớn nhỏ trên địa bàn thành phố Huế. Tuy quy mô của các trung gian phân phối của công ty chưa lớn nhưng được đánh giá là có nhiều tiềm năng trong tương lai. Có thể nhắc đến một số quán cà phê là cộng sự thân thiết của công ty như La Gare, nhà 87, Aroma coffee, Sala coffee, . Các sản phẩm công ty cung cấp: Công ty cà phê GFC cung cấp cà phê theo “Gu” của khách hàng. Khách hàng khi đến và lựa chọn các sản phẩm cà phê của công ty đều được tư vấn để đáp ứng tốt nhất loại cà phê theo khẩu vị và gu theo ý mình.  Cà phê hạt: Công ty GFC cung cấp đa dạng các loại cà phê hạt khác nhau tùy theo yêu cầu từ phía khách hàng. Giá của những loại cà phê này cũng tùy thuộc vào tỉ lệ các loại hạt trong loại cà phê đó pha trộn lại. Hiện tại, công ty có ba loại cà phê hạt chính: Bảng 2.2: Giá các loại cà phê hạt chủ yếu của công ty GFC Loại cà phê hạt Giá (đ/kg) Đặc điểm Robusta 216.000đ/kg Đậm, đắng, không chua. Robusta 248.000đ/kg Ít đậm, chua nhẹ. premium Arabica Câu Đất 356.000đ/kg Đậm vừa, ít đắng, chua, mùi thơm nồng  Cà phê phin: Gồm cà phê phin và cà phê phin giấy. Bảng 2.3: Các loại cà phê phin của công ty GFC cung cấp Cà phê phin Giá (VNĐ) Trọng lượng (g) Gu truyền thống 80.000 500 TrườngGu đậm Đại học58.000 Kinh tế250 Huế Gu vừa 64.900 250 Gu thơm 89.000 250 SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 37 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Cà phê phin giấy: Hạt cà phê xay và đóng trong phin giấy. Tiện lợi cho khách hàng mang đi công tác, du lịch. Gồm: Bảng 2.4: Các loại cà phê phin giấy của công ty GFC Cà phê phin giấy Giá (VNĐ) Số lượng gói/hộp Gu đậm 42.000 5 Gu vừa 53.000 5 Gu thơm 65.000 5 Ngoài cà phê phin, công ty còn cung cấp nhiều loại cà phê khác như:  Cà phê viên nén: Mỗi hộp cà phê viên nén gồm 10 viên được pha bằng máy pha viên nén gia đình/ văn phòng.  Các sản phẩm khác: Máy pha cà phê. Cà phê chai, ly tách cà phê, 2.1.4. Nguồn lực của công ty Tính đến thời điểm hiện nay, công ty GFC đang là nhà cung cấp nguyên liệu cà phê cho hơn 80% thị phần cà phê tại thị trường cà phê tại Huế, ngoài ra còn là nhà cung cấp cà phê và máy rang xay của nhiều quán cà phê ở Đà Nẵng, Tam Kì (Quảng Nam), Với một doanh nghiệp chỉ mới thành lập hơn 3 năm thì những thành công này đáng là một kì tích mà công ty đã nổ lực đạt được. Qua đó chứng tỏ những sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp đã dần được nhiều người tiêu dùng tin dùng tưởng. 2.1.4.1. Tình hình nhân lực và thu nhập của công ty Nguồn lao động là nhân tố luôn được công ty GFC quan tâm hàng đầu. Một doanh nghiệp phát triển bền vững phụ thuộc nhiều vào nguồn nhân lực của họ. Chính vì vậy mà công ty GFC luôn cố gắng để nguồn nhân lực của mình có cơ hội phát triển tốt nhất năng lực của họ, góp phần cùng đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty GFC luôn thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của người lao động theo Trườngquy định của pháp luậĐạit. Các chính học sách về b ảoKinh hộ lao động, lương,tế thư Huếởng, bảo hiểm, luôn được công ty nêu và thực hiện đầy đủ, đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong công ty. Hằng năm, công ty GFC đều trích doanh thu của mình, tổ chức cho nhân viên toàn công ty đi du lịch xa để tăng tinh thần đoàn kết cũng như thư giãn cho nhân viên sau những ngày tháng làm việc tích cực. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 38 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Bên cạnh đó, công ty GFC luôn có các chính sách khen thưởng kịp thời đối với những lao động có thành tích xuất sắc trong công việc cũng như cũng có những mức kỉ luật đối với những cá nhân có hành vi gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Công ty thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn, cử nhân viên trong công ty tham gia các diễn đàn, tập huấn để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như nâng cao hiểu biết cho nhân viên về các loại sản phẩm của công ty, phục vụ tốt hơn cho công việc của họ. Công ty GFC luôn quan tâm đặc biệt đến đời sống của lao động công ty mình. Công ty luôn cố gắng đưa ra mức lương phù hợp nhất, đảm bảo quyền lợi của lao động trong công ty. Ngoài lương cơ bản, công ty GFC còn có chính sách thưởng theo doanh số, thưởng nếu hoàn thành công việc vượt chỉ tiêu, nên đã đảm bảo mức thu nhập khá ổn định cho lao động trong công ty. Dưới đây là mức thu nhập cơ bản của người lao động trong công ty GFC những năm gần đây. Tình hình nhân sự công ty trong giai đoạn 2016-2018 Bảng 2.5:Tình hình nhân lực và thu nhập bình quân lao động giai đoạn 2016-2018 Chỉ tiêu 2016 2017 2018 Lao động bình 6 12 18 quân/năm (người) Bình quân thu 3.000.000 3.500.000 4.500.000 nhập (triệu đồng) (Theo phòng kế toán GFC) Với mức thu nhập này thì được xem là khá ổn định với mức sống ở thành phố Huế. Công ty GFC cũng đang liên tục có những điều chỉnh về thu nhập của lao động trong công ty để đảm bảo quyền lợi tốt nhất cho nhân viên công ty mình, tạo ra niềm phấn khởi, động lực trong công việc cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, cùng nhau đoàn kết phát triển công ty lớn mạnh hơn trong tương lai. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 39 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 2.1.4.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty GFC giai đoạn 2016- 2018 Nội dung ĐVT TT TT 2017 KH 2018 TT 2018 So với TT/KH 2016 cùng kì Sản lượng Robusta kg 5.944 18.292 18.047 18.115 99,03% 100,38% sản xuất Sản lượng Robusta kg 991 3.102 19.301 21.401 121,94% 101,19% tiêu thụ Sản lượng Arabica sản kg 5.734 17.551 19.301 21.401 121,94% 110,88% xuất Sản lượng Arabica kg 956 2.925 3.216 3.514 120,14% 109,27% tiêu thụ Doanh thu Trđ 97,850 296,180 284,020 299,070 100,98% 105,30% thuần Giá vốn Trđ 89,640 265,780 250,480 263,670 99,21% 105,27% hàng bán (Nguồn theo phòng kế toán GFC) Trong giai đoạn 2017-2018, cơ bản thì công ty GFC đã đạt và vượt các chỉ tiêu kế hoạch, cụ thể: - Về sản xuất: Năm 2018, công ty GFC đã sản xuất được 18.115 kg Robusta, lớn hơn 0,38% so với kế hoạch, đạt 99.03% so với cùng kỳ. Sản lượng Arabica sản xuất đạt 21.401 kg, lớn hơn 10.88% so với kế hoạch, đạt 121.94% so với cùng kỳ. Qua đây cho thấy công ty đã có sự tăng cường về sản xuất, đảm bảo luôn có dồi dào cà phê Trườngcung cấp cho thị trườ ng.Đại học Kinh tế Huế - Về tiêu thụ: Công ty đã tiêu thụ 21.401 kg Robusta, tăng 1.19% so với kế hoạch, tiêu thụ 3.514 kg Arabica, vượt 9.27% so với kế hoạch. Qua đây cho thấy thị trường tiêu thụ cà phê của công ty đã có sự mở rộng và phát triển nhanh chóng. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 40 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn - Doanh thu thuần cũng đạt 299,070 triệu đồng, vượt 5.3% so với kế hoạch tương đương 15,05 triệu đồng, tăng 0.98% so với cùng kì năm trước. - Giá vốn hàng bán cũng tăng 5.27% so với kế hoạch nhưng so với cùng kì thì giảm 0.79% Nhìn chung, qua các năm trở lại đây thì sản lượng cà phê của công ty GFC sản xuất đã có sự tăng trưởng nhanh chóng và có những dấu hiệu tích cực trong tương lai. Đây chính là kết quả cửa sự nổ lực mở rộng thị trường của tất cả các nhân viên của công ty cùng ban lãnh đạo. 2.4.1.3. Tình hình tài sản - nguồn vốn giai đoạn 2016-2018 Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn vốn công ty GFC giai đoạn 2016-2018 ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu Năm So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tài sản 149.11 67.97 153.566 65.91 161.545 66.27 4.452 2.99 7.979 5.20 ngắn hạn 4 Tài sản 70.264 32.03 79.438 34.09 82.205 33.72 9.174 13.06 2.767 3.48 dài hạn Tổng tài 219.37 100.00 233.004 100.00 243.750 100.0 13.626 6.21 10.746 4.61 sản 8 0 Nợ ngắn 125.18 57.06 139.869 60.03 145.548 59.71 14.686 11.73 5.679 4.06 hạn 3 Nợ dài 9.710 4.43 7.541 3.24 6.757 2.77 -2.169 -22.34 -0.784 -10.04 hạn Nguồn 84.485 38.51 85.594 36.73 91.449 37.52 1.109 1.31 5.855 6.84 vốn chủ sở hữu Tổng 219.37 100.00 233.004 100.00 243.754 100.0 13.626 6,21 10.750 4.61 nguồn 8 0 vTrườngốn Đại học Kinh tế Huế (Nguồn theo phòng kế toán GFC) Qua số liệu có thể thấy tình hình cơ cấu cũng như mức độ tăng giảm về tài sản và nguồn vốn của công ty. Cụ thể: SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 41 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Đối với công ty cà phê GFC thì tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản của công ty. Trong năm 2017, tài sản ngắn hạn tăng lên 2,99% so với năm 2016 và và năm 2018 tăng lên 5,2%. Tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng thấp hơn và có xu hướng tăng dần qua các năm. Trong năm 2017 tài sản dài hạn tăng 13,06% so với năm 2016 và con số này tiếp tục tăng thêm 3,48% vào năm 2018 so với năm 2017. Sở dĩ có sự chênh lệch giữa hai loại tài sản này là vì công ty GFC đang từng bước mở rộng thị trường và được sự ủng hộ của nhiều nhà phân phối nên sản lượng tiêu thụ cà phê của công ty ngày càng tăng, công ty phải nhập số lượng cà phê lớn để đảm bảo cung cấp trên thị trường, mà cà phê nhập vào thuộc tài sản ngắn hạn. Bên cạnh đó, nguồn vốn của công ty chủ yếu là đi vay nên nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn trong nguồn vốn. Năm 2017, nợ phải trả giảm 10.61% so với năm 2016, trong đó nợ ngắn hạn tăng 11,73% và nợ dài hạn giảm 22,34%. Năm 2018, nợ phải trả giảm 5,98% so với năm 2017, trong đó nợ ngắn hạn tăng 4.06% và nợ dài hạn giảm 10,04%. Đồng thời thì nguồn vốn chủ sở hữu cũng có xu hướng tăng, cụ thể thì giá trị này năm 2017 tăng 1.31% so với năm 2016, và tiếp tục tăng 6,84% vào năm 2018 so với năm 2017. Có thể thấy, nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu của công ty đều tăng lên chứng tỏ công ty đã sử dụng ngày càng tốt hơn lượng vốn vào các hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua các chính sách công nợ và nguồn vốn chủ sở hữu. 2.4.1.4. Tình hình tiêu thụ cà phê rang xay của công ty GFC tại Huế Theo số liệu từ phòng kế toán công ty GFC cung cấp, ta có bảng số liệu về tình hình tiêu thụ cà phê rang xay trong 3 năm gần đây như sau: Bảng 2.8: Tình hình tiêu thụ cà phê rang xay của công ty GFC trong giai đoạn 2016-2018 Loại 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 kênh Sản % Sản % Sản % Sản % Sản % lượng lượng lượng lượng lượng (kg) (kg) (kg) (kg) (kg) Kênh 641 32.92% 1835 30.45% 6619 26.57% 5978 - 4143 - Trườngtrực Đại học Kinh 2.47%tế Huế3.88% tiếp Kênh 1306 67.08% 4192 69.55% 18296 73.43% 2886 2.47% 14104 3.88% gián tiếp Tổng 1947 100 6027 100 24915 100 8864 0 18247 0 (Theo phòng kế toán GFC) SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 42 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy sản lượng cà phê rang xay của công ty GFC tăng nhanh qua các năm và chủ yếu thu được từ kênh phân phối gián tiếp. Điều này cho thấy vai trò rất quan trọng của các trung gian phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty.  Đối với kênh phân phối trực tiếp: Tỷ trọng sản lượng của kênh này giảm đều qua các năm. Cụ thể tổng sản lượng kênh này chiếm 32.92% năm 2016, qua năm 2017 giảm 2.47% và tiếp tục giảm 3.88% vào năm 2018 trong tỷ trọng tổng sản lượng tiêu thụ. Tuy vậy sản lượng tiêu thụ mỗi năm vẫn tăng lên nhanh chóng, từ 641kg/năm, qua năm 2017 con số đó tăng thêm 5978kg và tiếp tục tăng thêm 4143 kg vào năm 2018 so với năm 2017. Kênh này cung cấp cà phê cho khách hàng chủ yếu từ lực lượng bán hàng của công ty. Khách hàng mua cà phê và thanh toán trực tiếp cho người bán với giá niêm yết của công ty. Đây là hình thức bán hàng khá quan trọng đối với công ty. Việc thanh toán trực tiếp sẽ đảm bảo nguồn vốn chu chuyển cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời, chi phí cho hoạt động của kênh thấp, công ty có thể bán với giá cao hơn so với giá bán cho các đại lí nên lợi nhuận thu về sẽ cao hơn. Ưu điểm của kênh này là dễ kiểm soát, dễ quản lí và chỉ cung cấp sản phẩm cà phê của công ty, các thông tin phản hồi từ khách hàng sẽ được truyền tải đến đội ngũ nhân viên của công ty nhanh và chính xác hơn. Tuy nhiên, kênh này chỉ hoạt động trong phạm vi hẹp nên khó có thể bao phủ thị trường.  Đối với kênh phân phối gián tiếp: Đây là hình thức phân phối chính của công ty, trong năm 2016 đến 2018 thì kênh này chiếm khoảng từ 67-73% tổng sản lượng tiêu thụ cà phê rang xay tiêu thụ ra thị trường với sản lượng mỗi năm tăng lên nhanh chóng. Từ chiếm 67.08% tổng sản lượng tiêu thụ vào năm 2016, đến năm 2017 tăng thêm 2.47% ứng với việc tăng 2886kg/năm và con số đó tiếp tục tăng thêm 3.88% ứng với 14104kg vào năm 2018 so với năm 2017. Đối với kênh này thì công ty thông qua các nhà bán lẻ để cung cấp cà phê đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối này Trườnggiúp công ty có thể ph Đạiổ biến rộng rãihọc sản phẩm cKinhủa mình ở nhiề u tếthị trư ờngHuế và bao phủ thị trường rộng hơn. Tuy nhiên, công ty sẽ khó trong việc kiểm soát kênh và các trung gian có thể trục lợi từ sản phẩm của công ty, các trung gian dễ bị các đối thủ cạnh tranh lôi kéo khi có những lợi ích hấp dẫn hơn SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 43 Lớp K50A Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Như vậy, thông qua việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cà phê GFC trong ba năm vừa qua ta thấy được những dấu hiệu phát triển khá tốt và tích cực. Bên cạnh việc nổ lực phát huy những điểm mạnh và hướng đi đúng đắn cho mình thì công ty cũng nên cần tìm ra những hạn chế trong quy trình tổ chức kinh doanh hiện tại của công ty để khắc phục kịp thời, đảm bảo công ty hoạt động ổn định. Với thị trường đầy biến động như hiện nay, thêm vào đó là sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh thì việc công ty tiến hành những nghiên cứu, dõi theo thị trường để có những giải pháp kịp thời đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty là một điều hết sức quan trọng. 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC trên địa bàn TT Huế 2.2.1. Kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC kkkkkkkkkkkkkkk Kênh gián tiếp Nhà bán lẻ Công ty cà phê Người GFC tiêu dùng Kênh trực tiếp Sơ đồ 2.5: Kênh phân phối cà phê rang xay của công ty GFC Hiện tại thì công ty cà phê GFC có hai kênh phân phối: Kênh trực tiếp: Công ty Người tiêu dùng cuối cùng: Công ty sản xuất và cung cấp cà phê trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào. Người tiêu dùng có thể mua hàng trực tiếp khi đến tại xưởng của công ty hoặc thông qua các lực lượng bán hàng, qua các kênh bán hàng online của công ty. Trong kênh thì vai trò của các nhân viên sales rất quan trọng trong việc chào hàng. Khách hàng ở đây đa số là các cá nhân mua sử dụng tại gia đình, làm quà tặng, các chủ quán cà phê mua cà phê về để pha chế tại quán, Việc nắm bắt và Trườngtương tác kịp thời củ a Đạinhân viên v ớhọci các khách hàngKinh này để tư v ấn,tế chào hàng,Huế biến các khách hàng này trở thành khách hàng trung thành của công ty cũng là một cách nhanh chóng mở rộng kênh phân phối này. SVTH: Dương Thị Ngọc Ánh 44 Lớp K50A Quản trị kinh doanh