Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng

128 trang thiennha21 22/04/2022 4951

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_dich_vu_internet.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ INTERNET TRỰC TIẾP CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VNPT ĐÀ NẴNG TrườngTRƯƠNG Đại họcTHỊ HỒ NGKinh HẠNH tế Huế Niên khóa: 2015 - 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ INTERNET TRỰC TIẾP CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VNPT ĐÀ NẴNG Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: Th.sTrường Võ Phan Nh ậtĐại Phương học TrươngKinh Thị Hồngtế Huế Hạnh Lớp: K49B-QTKD MSV: 15K4021042 Niên khóa: 2015-2019 Huế, tháng 01 năm 2019
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương L I C M N Ờ Ả Ơ Để có được bài báo cáo thực tập này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và giảng dạy tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu, rèn luyện ở trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới ThS. Võ Phan Nhật Phương - Người trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực tập, người đã không ngần ngại chỉ dẫn tôi, định hướng đi cho tôi, để tôi có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ và bài khóa luận thực tập này. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu, khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại học Kinh tế Huế đã tạo mọi điều kiện tốt nhất trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tại trường. Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên của Công ty dịch vụ viễn thông VNPT - Vinaphone Đà Nẵng, đặc biệt là Trung tâm Hỗ trợ bán hàng miền Trung đã giúp đỡ tôi nhiệt tình trong quá trình thực tập và làm việc tại đây. Cũng như sự động viên, khích lệ từ phía gia đình, bạn bè đã giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này. Tuy nhiên, do kinh nghiệm thực tiễn còn non yếu, kiến thức chuyên môn còn hạn chế nên nội dung bài báo cáo chắc chắn còn nhiều thiếu sót nên rất mong các thầy cô góp ý, chỉ bảo để báo cáo này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn! Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, ngày 02 tháng 01 năm 2019 Sinh viên thực hiện Trương Thị Hồng Hạnh SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng” này là tự bản thân tôi thực hiện. Bên cạnh đó, có sự hỗ trợ giúp đỡ từ giáo viên hướng dẫn và các anh chị trong Công ty dịch vụ viễn thông VNPT –Vinaphone Đà Nẵng. Tôi cũng xin cam đoan, khóa luận này không sao chép từ các bài báo cáo khác. Các dữ liệu thông tin sử dụng trong khóa luận có nguồn gốc và được trích dẫn cụ thể, rõ ràng, chính xác. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này! Huế, ngày 02 tháng 01 năm 2019 Sinh viên thực hiện Trương Thị Hồng Hạnh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i LỜI CAM ĐOAN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG viii DANH MỤC SƠ ĐỒ ix DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix DANH MỤC HÌNH ẢNH ix TÓM TẮT NGHIÊN CỨU x PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 2.1. Mục tiêu chung 1 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Câu hỏi nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4.1. Đối tượng nghiên cứu 2 4.2.Phạm vi nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 3 5.1. Quy trình nghiên cứu 3 5.1.1.Nghiên cứu sơ bộ 4 5.1.2. Nghiên cứu chính thức 5 5.2.Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu 6 5.2.1.Thông tin thứ cấp 6 5.2.2.Thông tin sơ cấp 7 5.3.Phương pháp xử lí và phân tích số liệu 7 6. Kết cấu khóa luận 8 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9 1.1. Cơ Trườngsở lí luận về cạnh tranh,Đại năng họclực cạnh tranhKinh tế Huế 9 1.1.1.Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các khái niệm liên quan 9 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 9 1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh 9 1.1.1.3. Công cụ của cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 11 1.1.2. Năng lực cạnh tranh 13 1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh 13 1.1.2.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh 13 1.1.3. Cạnh tranh trong dịch vụ Internet trực tiếp 14 1.1.3.1. Khái niệm dịch vụ 14 SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương 1.1.3.2. Dịch vụ Internet trực tiếp 14 1.1.4. Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 17 1.1.4.1. Yếu tố bên ngoài 17 1.1.4.2. Yếu tố bên trong 19 1.1.5. Lí thuyết về ma trận SWOT 22 1.1.6. Chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23 1.1.6.1. Tiêu chí định lượng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23 1.1.6.2. Tiêu chí định tính đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 24 1.1.6.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan 25 1.1.6.4. Xây dựng và điều chỉnh thang đo 27 1.2. Cơ sở thực tiễn 29 1.2.1 Một số bài học kinh nghiệm nâng cao NLCT trên thế giới và trong nước 29 1.2.1.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới 29 1.2.1.2. Bài học đối với VNPT Đà Nẵng 31 1.2.2. Khái quát tình hình Internet của Việt Nam năm 2018 32 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ INTERNET TRỰC TIẾP CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VNPT ĐÀ NẴNG 34 2.1. Khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông và Viễn thông Đà Nẵng 34 2.1.1. Khái quát về tập đoàn Bưu chính Viễn thông 34 2.1.1.1.Giới thiệu về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông 34 2.1.1.2 Định hướng chiến lược phát triển 34 2.1.1.3 Chức năng nhiệm vụ của VNPT 35 2.1.1.4 Các mốc phát triển 36 2.1.1.5 Mô hình tổ chức quản lý của VNPT 38 2.1.2. Giới thiệu về VNPT Đà Nẵng 39 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 43 2.2.1. Yếu tố bên ngoài 43 2.2.2. Yếu tố bên trong 47 2.3. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng 56 2.3.1. Thị phần dịch vụ Internet trực tiếp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng 56 2.3.2. Tỷ trọng đóng góp vào nhà nước 57 2.3.3. ĐánhTrường giá cạnh tranh Đại về giá vớ ihọc đối thủ c ạKinhnh tranh tế Huế 58 2.3.4. Đánh giá cạnh tranh về hệ thống kênh phân phối 59 2.3.5. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ Internet trực tiếp 60 2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua khảo sát khách hàng doanh nghiệp về dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng 61 2.4.1. Đặc điểm mẫu điều tra 61 2.4.1.1. Giới tính 61 2.4.1.2. Độ tuổi và chức vụ 62 2.4.1.3. Trình độ học vấn 63 SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương 2.4.1.4. Thời gian sử dụng và chi trả dịch vụ 63 2.4.1.5. Nhu cầu chuyển đổi dịch vụ 64 2.4.1.6. Tiêu chí lựa chọn sử dụng dịch vụ 65 2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 66 2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 71 2.5. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua ma trận SWOT 80 2.6. Đánh giá chung về kết quả nghiên cứu 85 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ INTERNET TRỰC TIẾP CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VNPT ĐÀ NẴNG 87 3.1. Định hướng phát triển của Bưu chính Viễn thông Đà Nẵng 87 3.1.1. Xu hướng phát triển 87 3.1.2. Định hướng phát triển của Tập đoàn VNPT 87 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ Internet trực tiếp của VNPT tại Đà Nẵng 88 3.2.1. Giải pháp chung 88 3.2.1.1. Phát triển thị trường viễn thông 88 3.2.1.2. Quản lý tiêu chuẩn chất lượng thiết bị và dịch vụ 89 3.2.1.3. Bảo vệ quyền lợi người sử dụng 89 3.2.1.4. Nâng cao nhận thức 89 3.2.1.5. Phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn thành phố Đà Nẵng 89 3.2.1.6. Quản lý nhà nước về bưu chính, viễn thông 90 3.2.2. Giải pháp cụ thể: 90 3.2.2.1. Giải pháp về yếu tố giá cước 90 3.2.2.2. Giải pháp về yếu tố tốc độ đường truyền và chất lượng mạng Internet trực tiếp 91 3.2.2.3. Giải pháp về yếu tố kênh phân phối và xúc tiến 92 3.2.2.4. Giải pháp về yếu tố dịch vụ chăm sóc khách hàng 93 3.2.2.5. Giải pháp về yếu tố sự an toàn của dịch vụ 94 3.2.2.6. Giải pháp khác 95 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98 1. Kết luận 98 2. Kiến nghị 98 2.1. Đối với Nhà nước và cơ quan QLNN 98 2.2. ĐốTrườngi với Bộ Thông tin Đạivà Truyề nhọc thông Kinh tế Huế 99 2.3. Đối với Viễn thông Đà Nẵng 99 3. Hạn chế của đề tài 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 PHỤ LỤC 102 PHỤ LỤC 1: Bảng hỏi điều tra 102 PHỤ LỤC 2: Kết quả xử lý số liệu trên phầm mềm SPSS 105 SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương DANH MỤC VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT VNPT : Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông NLCT : Năng lực cạnh tranh TP : Thành phố DN : Doanh nghiệp NN : Nhà nước SP : Sản phẩm KH : Khách hàng NTD : Người tiêu dùng GTGT : Gía trị gia tăng NCC : Nhà cung cấp FPT : Công ty cổ phần FPT CTKM : Chương trình khuyến mãi BCVT : Bưu chính viễn thông KT : Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc Viettel : Tập đoàn Viễn thông Quân Đội ADSL : Đường dây thuê bao số bất đối xứng ĐTCĐ : Điện thoại cố định AT&T : Tập đoàn AT&T Mỹ BT : Công ty cổ phần BT Bỉ NTT : Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông KBps : Đơn vị tốc độ truyền dữ liệu Kilobit trên giây MBpsTrường: Đơn Đại vị tốc độ truyềnhọc dữ liệuKinhMegabit trêntế giây Huế CNTT : Công nghệ thông tin Bộ TT&TT : Bộ Thông tin và Truyền thông Vinasat : Vệ tinh viễn thông địa tĩnh HĐQT : Hội đồng quản trị ĐHTT : Điều hành thông tin BTS : Trạm thu, phát sóng điện thoại di động SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương SXKD : Sản xuất kinh doanh Converter : Bộ chuyển đổi ĐTCT : Đối thủ cạnh tranh ATTT : An toàn thông tin IDS/IPS : Hệ thống phát hiện xâm nhập QLNN : Quản lý nhà nước DNTN : Doanh nghiệp tư nhân TSCĐ : Tài sản cố định TIẾNG ANH TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT SMW3 BIỂN-ME-WE3 Tuyến Cáp quang Biển PKI Public Key Infastructure Hạ tầng khóa công khai SSL Secure Sockets Layer Tiêu chuẩn an ninh công nghệ toàn cầu AAG Asia – America Gateway Cáp quang biển Dense-Wave Division Công nghệ lõi trong mạng truyền dẫn DWDM Multiplexin quang OTT Over the top Dẫn đầu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Cước phí đấu nối hòa mạng, dịch chuyển, thay đổi băng thông 15 Bảng 2: Cước thuê kênh Internet trực tiếp quốc tế và trong nước 16 Bảng 3: Các thang đo trong nghiên cứu 27 Bảng 4: Số liệu thực trạng nhân lực Vinaphone miền Trung 48 Bảng 5: Số liệu thực trạng nâng cao năng lực Vinaphone miền Trung 48 Bảng 6: Tình hình tài chính của công ty tính đến năm 2017 50 Bảng 7: Gía cước dịch vụ Internet trực tiếp của 3 nhà cung cấp Viettel, FPT và VNPT năm 2018 58 Bảng 8: Kênh phân phối của VNPT và các đối thủ năm 2018 59 Bảng 9: Kết quả hoạt động kinh doanh 60 Bảng 10: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 61 Bảng 11: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi và chức vụ 62 Bảng 12: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ học vấn 63 Bảng 13: Cơ cấu mẫu điều tra theo thời gian sử dụng và chi trả dịch vụ 63 Bảng 14: Nhu cầu chuyển đổi dịch vụ của khách hàng doanh nghiệp 64 Bảng 15: Tiêu chí lựa chọn sử dụng dịch vụ 65 Bảng 16: Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha 66 Bảng 17: Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đã hiệu chỉnh 68 Bảng 18: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test 71 Bảng 19: Rút trích các nhân tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp 73 Bảng 20: Kết quả kiểm định One Sample T-test về giá cước dịch vụ 75 Bảng 21: Kết quả kiểm định One Sample T-test về tốc độ đường truyền, chất lượng mạng dịch vụ 76 Bảng 22: Kết quả kiểm định One Sample T-test về kênh phân phối và xúc tiến 77 Bảng 23:Trường Kết quả kiểm định Đại One Sample học T-test vềKinhdịch vụ CSKH tế Huế 78 Bảng 24: Kết quả kiểm định One Sample T-test về sự an toàn của dịch vụ 79 Bảng 25: Kết quả kiểm định One Sample T-test về sự an toàn của dịch vụ 79 Bảng 26: Ma trận SWOT trong dịch vụ Internet trực tiếp 80 SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu 4 Sơ đồ 1.2: Tình hình phát triển thuê bao truy cập Internet trực tiếp đến tháng 5/2018 33 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý VNPT hiện tại 39 Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức VNPT Đà Nẵng 40 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Thị phần Internet cáp quang 2016 - 2017 56 Biểu đồ 2: Thị phần các dịch vụ Internet 2016 – 2017 57 DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Mô hình ma trận SWOT 22 Hình 2.2: Năng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Bưu điện tỉnh Nghệ An 26 Hình 2.3: Đánh giá dịch vụ điện thoại di động VNPT Thừa Thiên Huế 26 Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 27 Hình 2.5: Hệ thống cáp quang biển quốc tế AAG (Asia America Gateway) 53 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh ix
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Trong suốt quá trình thực tập, tôi đã nhận thấy được sự phát triển mạnh mẽ của công ty cùng với tốc độ phát triển như vũ bão của dịch vụ Internet. Tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng”. Đề tài nêu lên một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các khái niệm liên quan đến đề tài. Đánh giá được thực trạng, tình hình Internet hiện nay qua những yếu tố ảnh hưởng, qua các mô hình áp lực cạnh tranh, qua các chỉ tiêu khác nhau có liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, đặc biệt qua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua. Từ đó, thấy được những hạn chế cần phải khắc phục để định hướng phát triển, đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng trong tương lai. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT – VNPT Đà Nẵng đã đạt được những kết quả khả quan trong giai đoạn 2015– 2018. Qua đó, hoạt động dịch vụ Internet cáp quang ngày càng được chú trọng và phát triển, đặc biệt là công tác mở rộng Internet trực tiếp. Bên cạnh đó, công ty vẫn còn gặp một số khó khăn trong công tác này, khó khăn đó đến từ những yếu tố khách quan lẫn chủ quan, từ yếu tố bên ngoài lẫn bên trong công ty. Nhận thấy những mặt tích cực cũng như một số vấn đề còn tồn tại của công tác mở rộng dịch vụ Internet trực tiếp. Qua đó, tác giả định hướng, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty, góp phần hạn chế rủi ro cho công ty cũng như đáp ứng nhu cầu truy cập Internet của khách hàng trong tương lai. TrênTrường đây là tóm tắt n ộĐạii dung củ ahọc khóa lu ậKinhn tốt nghiệp, tếtôi r ấHuết mong nhận được những ý kiến nhận xét của các thầy cô trong hội đồng để tôi có thể hoàn thiện hơn đề tài nghiên cứu của mình. SVTH: Trương Thị Hồng Hạnh x
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu Trong nền kinh tế phát triển mạnh mẽ như hiện nay, nhu cầu của con người cũng ngày càng được nâng cao và được các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn. Ngày nay, kinh doanh luôn gắn liền với cạnh tranh. Cạnh tranh vừa là động lực phát triển kinh tế, thúc đẩy xã hội phát triển vừa là môi trường của hoạt động kinh doanh. Hoạt động trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể lẩn tránh cạnh tranh mà phải chấp nhận và đối mặt với thực tế này nếu muốn tồn tại và phát triển. Đà Nẵng là một thành phố trực thuộc Trung ương, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm của Miền Trung Việt Nam. Vì vậy, các dịch vụ Internet luôn được chú trọng với chất lượng cao và nhu cầu tìm kiếm thông tin, truy cập Internet là không thể thiếu trong đời sống của con người. VNPT là mạng viễn thông phủ sóng rộng khắp cả nước. Cũng như các thành phố lớn khác, có thể nói Đà Nẵng chính là một thị trường đầy tiềm năng trong việc phát triển dịch vụ Internet khi số lượng khách hàng đăng kí sử dụng dịch vụ không ngừng tăng lên qua các năm và được phát triển rộng khắp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng với khoảng 18000 khách hàng sau một thời gian hoạt động. Chính vì vậy, để có thể đứng vững trên thị trường, các doanh nghiệp nói chung và VNPT Đà Nẵng nói riêng phải biết xây dựng cho mình những lợi thế, những chiến lược và phương hướng cụ thể gắn liền với sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu để đánh giá, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, đồng thời vận dụng được cơ hội và phát huy điểm mạnh, hạn chế được điểm yếu để bảo vệ và phát triển thị phần của chính mình trên thị trường viễn thông. Xuất phát từ những lí do trên, tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng” để làm đề tTrườngài nghiên cứu tốt nghiệp Đại của mhọcình. Kinh tế Huế 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu chung của đề tài là đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng. Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm giúp VNPT phát triển điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong việc nâng cao NLCT dịch vụ Internet trực tiếp trong tương lai. Trương Thị Hồng Hạnh 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao NLCT doanh nghiệp nói chung và của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng nói riêng. - Xác định các nhân tố tác động đến nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng. - Đánh giá thực trạng cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng. Qua đó, phát hiện những thế mạnh và hạn chế của đơn vị trên thị trường TP. Đà Nẵng. - Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ để đề xuất các định hướng và giải pháp thích hợp nhất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Từ đó, tiến hành khảo sát khách hàng doanh nghiệp về các giải pháp đã đề xuất của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng? - Thực trạng về năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng hiện nay như thế nào? - Những giải pháp nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về NLCT và nâng cao NLCT của dịch vụ Internet trực tiếp. - Đối tượng điều tra là khách hàng doanh nghiệp sử dụng dịch vụ Internet trực tiếp trên đTrườngịa bàn Thành phố ĐàĐại Nẵng học Kinh tế Huế - Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng. 4.2.Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Nghiên cứu xác định và đo lường các vấn đề nhằm nâng cao NLCT của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng. Trương Thị Hồng Hạnh 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương - Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng. - Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng từ 2015-2018, đề xuất giải pháp đến năm 2020 - Thời gian nghiên cứu: 10/2018-12/2018 + Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu qua việc tiến hành phỏng vấn điều tra bảng hỏi trực tuyến khách hàng doanh nghiệp từ tháng 11/2018-12/2018. + Nguồn số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ VNPT Đà Nẵng qua 3 năm 2015- 2018. Số liệu cần thu thập bao gồm: Tình hình nguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh, một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh, 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Quy trình nghiên cứu Khóa luận được kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện trong qua trình phỏng vấn chuyên gia nhằm xây dựng và điều chỉnh bảng hỏi. Nghiên cứu định lượng được thực hiện để xây dựng mô hình nâng cao NLCT của dịch vụ Internet trực tiếp. Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính được tiến hành từ nghiên cứu sơ bộ đến nghiên cứu chính thức.Các bước cụ thể trong quá trình thực hiện đề tài được tóm tắt và hệ thống hóa ở các sơ đồ dưới đây: Trường Đại học Kinh tế Huế Trương Thị Hồng Hạnh 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Thi t k ế ế Xác định vấn đề nghiên cứu nghiên cứu Thu thập dữ Thiết kế bảng câu hỏi liệu Nghiên cứu sơ Nghiên cứu Nhờ 5 nhân viên công ty chỉnh ng sửa và điều tra thử 5 DN bộ định lượ Nghiên cứu Chỉnh sửa bảng hỏi định tính (Nếu cần thiết) Tiến hành điều tra theo cỡ mẫu Mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu Xử lý dữ liệu Nghiên cứu chính thức Phân tích dữ liệu Kết quả nghiên cứu Báo cáo kết quả nghiên cứu Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu 5.1.1.Nghiên cứu sơ bộ NghiênTrường cứu sơ bộ đượ cĐại tiến hành học nhằm xác Kinh định nội dung, tế thông Huế tin và dữ liệu cần thiết trong bảng hỏi. Quá trình thực hiện bao gồm nghiên cứu định tính và định lượng.  Nghiên cứu định tính Dựa vào khung lý thuyết được chọn, tác giả xây dựng bảng câu hỏi bao gồm những nội dung tương ứng với khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên, khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên các nghiên cứu Trương Thị Hồng Hạnh 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương được thực hiện trước đây ở khu vực trong nước và các nước khác trên thế giới nên có thể không phản ánh được tình hình thực tế ở Việt Nam cũng như ở địa phương là TP Đà Nẵng. Do đó, để đảm bảo chất lượng dữ liệu thu thập tốt hơn, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Quá trình nghiên cứu định tính là cơ sở để tác giả hiệu chỉnh và hoàn thiện bảng câu hỏi.  Nghiên cứu định lượng Sau khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh, tác giả dưới sự trợ giúp của 5 nhân viên công ty chỉnh sửa và dự kiến tiến hành điều tra thử 5 doanh nghiệp ở Thành phố Đà Nẵng nhằm đánh giá mức độ tin cậy của thang đo tổng quát và thang đo thành phần. Quá trình điều tra thử là cơ sở để tác giả hiệu chỉnh và hoàn thiện thang đo. 5.1.2. Nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức bao gồm: xác định kích thước mẫu; xác định đối tượng điều tra và phương pháp chọn mẫu; phương pháp thu thập thông tin, phân tích và xử lí dữ liệu.  Xác định kích thước mẫu:  Theo Pedhazud và Schmelkin (1991), phương pháp phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnich và Fidell (1996) cho rằng, một nguyên tắc tổng quát tốt nhất cho phân tích nhân tố là cần ít nhất 300 quan sát. Tabachnich & Fidell (1996)cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: số quan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân, 300 là tốt, 500 là rất tốt và hoàn hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát.  Áp dụng công thức tính: Trường Đại học Kinh tế Huế z p 1 p Trong đó: n e n: Kích cỡ mẫu nghiên cứu. z: Giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn. z2 : Giá trị tương ứng của miền thống kê (1-α)/2 tính từ trung tâm của miền phân phối chuẩn. Trong kinh doanh, độ tin cậy thường được chọn là 95%, lúc này, z= 1,96. e: Mức độ sai số cho phép trong chọn mẫu, e = 9%. Trương Thị Hồng Hạnh 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Do tính chất p+q= 1, vì vậy, p.q sẽ lớn nhất và p=q=0.5. Khi đó, kích cỡ mẫu nghiên cứu sẽ chọn được là: , , , Vậy, kích thước mẫu nghiên cứu theo công thức trên là 119., ,  Đối với phương pháp phân tích hồi quy, Green (1991) gợi ý rằng, kích thước mẫu tổi thiểu áp dụng cho phương pháp phân tích hồi quy đa biến là n > 50 + 8m và n > 104 + m đối với kiểm định dự báo bằng mô hình hồi quy, trong đó n là kích thước mẫu và m là số biến độc lập trong mô hình nghiên cứu đề xuất (Green, 1991). n≥ 8m + 50 = 8 x 6 + 50 = 98 mẫu Bên cạnh đó, theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần số biến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Ở đây, bảng hỏi sử dụng để khảo sát có 26 biến quan sát như vậy cách tính mẫu như sau: 5 x 26 = 130 mẫu. Cuối cùng, sau khi kết hợp các phương pháp phân tích dữ liệu, nhằm đảm bảo quá trình phân tích nhân tố đạt được ý nghĩa thì kích thước mẫu tổi thiểu là 130 quan sát.  Phương pháp chọn mẫu Nghiên cứu dự kiến lựa chọn phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Ta chọn điều tra khảo sát ở TP. Đà Nẵng bao gồm 6 Quận (Hải Châu, Ngũ Hành Sơn, Thanh Khê, Cẩm Lệ, Liên Chiểu, Sơn Trà) và 2 Huyện (Hòa Vang và Hoàng Sa). TrongTrường đề tài nghiên c ứĐạiu này, ta chhọcỉ chọn mKinhột số DN trong tế m ỗHuếi Quận để nghiên cứu, song do hạn chế về thời gian và công sức nên khi tiến hành điều tra thì chỉ lựa chọn điều tra một số DN trong mỗi Quận. 5.2.Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu 5.2.1.Thông tin thứ cấp Đề tài thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề lý Trương Thị Hồng Hạnh 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương luận về năng lực cạnh tranh, thực tiễn về Internet trực tiếp tại Việt Nam nói chung và VNPT Đà Nẵng nói riêng. Bên cạnh đó, thu thập các thông tin, số liệu về đội ngũ lao động và cơ cấu tổ chức tại công ty từ nguồn số liệu tại phòng nhân sự, bảng báo cáo kinh doanh của công ty từ năm 2015 đến 2018. Ngoài ra thu thập thêm các thông tin, số liệu có liên quan đến VNPT Đà Nẵng về quá trình hình thành và phát triển, tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật, giá cước dịch vụ và các yếu tố nâng cao NLCT của công ty. Thu thập dựa vào các tài liệu đã công bố như các bài viết trên tạp chí chuyên ngành, các nguồn thông tin phong phú trên Internet, các công trình nghiên cứu, khóa luận tốt nghiệp đại học và tài liệu nước ngoài để làm nguồn tài liệu tham khảo trong đề tài này. Một số trang website:www.vnpt.vn, cẩm nang dịch vụ của VNPT, bài giảng Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh của Th.S Hồ Sỹ Minh, các bài giảng liên quan đến năng lực cạnh tranh, Bộ Thông tin và Truyền thông, v.v 5.2.2.Thông tin sơ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc thiết kế phiếu điều tra để tiến hành điều tra DN nhằm thu thập các thông tin cần thiết về đánh giá của khách hàng về dịch Internet trực tiếp tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng. Trên cơ sở đó, đề ra các biện pháp nâng cao NLCT của dịch vụ Internet trực tiếp tại VNPT Đà Nẵng. 5.3.Phương pháp xử lí và phân tích số liệu Sau khi thu về bảng hỏi hợp lệ, các dữ liệu được mã hoá, làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 20 for Windows. Đối với các vấn đề định tính được nghiên cứu trong đề tài đTrườngã sử dụng thang đo Đại Likert đ ểhọclượng hóa Kinh các mức đ ộtếđánh Huếgiá của đối tượng nghiên cứu và trở thành các biến định lượng. Bằng phần mềm SPSS, phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng trong luận văn bao gồm: + Thống kê mô tả và tính toán giá trị trung bình, thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp) trong bảng thống kê đó. + Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được Trương Thị Hồng Hạnh 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,7 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới. Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 đến 5 tương ứng 1- hoàn toàn không đồng ý đến 5- hoàn toàn đồng ý. Vì sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản nên trước khi đưa vào phân tích, kiểm định thì tiến hành kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha. + Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được. Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) > 0,5. Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg (1998) cũng khuyên rằng: Nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất là 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55; nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0,75. + Kiểm định giả thuyết thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy và ý nghĩa thống kê của các kết quả nghiên cứu định lượng. + Kiểm định One sample T - Test để kiểm định giá trị trung bình của tổng thể Giả thuyết: ( α: là mức ý nghĩa của kiểm định, α= 0.05) H0: μ= giá trị kiểm định (test value) H1: μ≠ giá trị kiểm định (test value) Nếu sig. ≥ 0.05 : Không có cơ sở bác bỏ giả thiết H0 NếTrườngu sig. < 0.05 : Bác bĐạiỏ giả thi ếthọc H0 Kinh tế Huế 6. Kết cấu khóa luận Bài khóa luận có ba phần lớn. Phần I: Mở đầu. Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cầu đề tài. Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu: Trong phần này gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Trương Thị Hồng Hạnh 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Chương 2: Thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng. Chương 3:Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Internet trực tiếp cho khách hàng doanh nghiệp tại VNPT Đà Nẵng. Phần III: Kết luận và kiến nghị. Rút ra kết luận cho đề tài nghiên cứu, đề xuất các kiến nghị đối với tập đoàn VNPT và VNPT Đà Nẵng PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lí luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1.1.1.Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các khái niệm liên quan 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh A.Smith (1790) cho rằng: “Cạnh tranh rất quan trọng, đảm bảo mỗi một cá nhân hay mỗi quốc gia thực hiện những công việc mà chúng có thể thực hiện tốt nhất và nó đảm bảo cho mỗi thành viên sẽ thu được phần thưởng xứng đáng cho công việc của mình và đóng góp tối đa cho phúc lợi chung. Vì lẽ đó, vai trò của NN hay chủ quyền nên giảm tối thiểu. Các chính sách của NN là nhằm loại bỏ độc quyền và bảo vệ cạnh tranh”. Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K.Marx cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấutranh gay gắt giữa những nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”. Theo từ điển Bách khoa của Việt Nam (tập 1) thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành cácTrườngđiều kiện sản xu ấtĐạivà tiêu thhọcụ sản ph ẩmKinhcó lợi nhất ”.tế Huế 1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh Theo M.Porter (2008), cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn cả đối với người tiêu dùng và nền kinh tế. Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở hai mặt, không những tác động tích cực mà còn tiêu cực sau đây:  Mặt tích cực: Trương Thị Hồng Hạnh 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt với kinh tế toàn cầu. Là đòn bẩy mạnh mẽ nhất đẩy nhanh quá trình luân chuyển vốn, các yếu tố sản xuất, phân phối lại tài nguyên. Đồng thời, cạnh tranh còn là cơ chế điều tiết việc phân phối lợi nhuận giữa các ngành và trong nền kinh tế do chịu ảnh hưởng quả quy luật bình quân hóa lợi nhuận. Đối với chủ thể kinh doanh: Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, là động lực cho sự phát triển, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách nâng cao chất lượng SP, chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH. Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo sự khác biệt nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Qua đó, cạnh tranh nâng cao trình độ mọi mặt của người lao động, nhất là đội ngũ quản trị kinh doanh, đồng thời sàng lọc và đào thải những chủ thể kinh tế không thích nghi được với sự khắc nghiệt của thị trường. Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh mang đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều hơn chủng loại hàng hoáphù hợp với khả năng thanh toán, đáp ứng ngày càng đầy đủ của NTD bởi cạnh tranh làm cho giá cả có xu hướng ngày càng giảm. Khi đòi hỏi của NTD càng cao làm cho cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng gay gắt để dành được nhiều KH hơn. Nói cách khác, cạnh tranh có vai trò điều tiết thị trường.  Mặt tiêuTrường cực: Đại học Kinh tế Huế Bên cạnh những ảnh hưởng tích cực, cạnh tranh cũng có một số hạn chế. Do chạy theo lợi nhuận nên cạnh tranh có tác dụng không hoàn hảo, vừa là động lực tăng trưởng kinh tế, vừa bao hàm sức mạnh tàn phá mù quáng. Sự đào thải không khoan nhượng của các doanh nghiệp làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa giàu nghèo, gây ra hậu quả kinh tế cho xã hội. Trương Thị Hồng Hạnh 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Chính vì vậy, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, có sự can thiệp của Nhà nước. Đồng thời, cần thay đổi tư duy cạnh tranh từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi. Cần nhận thức được vai trò tích cực và hạn chế của cạnh tranh để vận dụng quy luật nào sao cho có hiệu quả nhất. 1.1.1.3. Công cụ của cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường a) Cạnh tranh về sản phẩm: Cạnh tranh về sản phẩm thường được thể hiện: - Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm: Đây là công cụ cạnh tranh mà doanh nghiệp tác động trực tiếp vào trực giác của NTD. Sản phẩm đã có mặt trên thị trường lâu và được nhiều người tiêu dùng yêu thích sẽ có ưu thế hơn các sản phẩm mới cùng loại. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Theo lý thuyết về vòng đời sản phẩm, bất cứ sản phẩm nào cũng trải qua các giai đoạn thâm nhập, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái. Khi sản phẩm đang ở giai đoạn tăng trưởng, có lợi thế cạnh tranh cao, sẽ là sản phẩm chủ chốt của công ty, được củng cố và tăng cường tiêu thụ. Khi SP đã lỗi thời trong giai đoạn bão hòa, lợi thế cạnh tranh kém cần phải quyết định dừng cung cấp. - Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Đây là công cụ hữu hiệu để cạnh tranh, đặc biệt đối với ngành thiết bị viễn thông. Sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, nhiều tính năng vượt trội, có khả năng cung cấp những giải pháp kinh doanh hiện đại cho khách hàng thì sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh và được khách hàng lựa chọn. - Cạnh tranh về chất lượng: Công cụ này thường đi kèm với các công cụ cạnh tranh bằng giá. Thông thường, sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được định giá cao và ngược lại. Ví dTrườngụ về dịch vụ truy cập ĐạiInternet họctrực tiếp, sắpKinh xếp chất lưtếợng theoHuế tốc độ truy cập từ 64 Kbps đến 155 Mbps thông qua các đường kênh riêng kết nối trực tiếp với cổng Internet với độ ổn định, bảo mật rất cao và khả năng hỗ trợ đa ứng dụng trên nên địa chỉ IP tĩnh. Mỗi dịch vụ đều nhắm đến một khách hàng mục tiêu nhất định. b) Cạnh tranh về giá: Giá cả không chỉ là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa mà còn biểu hiện tổng hợp các quan hệ kinh tế như cung cầu hàng hóa, tích lũy, tiêu dùng, Giá cả là dấu hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động của thị trường. Mức giá có vai trò cực Trương Thị Hồng Hạnh 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với ĐTCT. Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau: - Chi phí - Khả năng bán hàng, khối lượng bán hàng lớn thông qua hệ thống kênh phân phối tốt và hiệu quả. - Khả năng về tài chính - Loại thị trường, mức độ cạnh tranh c) Cạnh tranh về phân phối và bán hàng: Có thể hiểu kênh phân phối một tập hợp các cá nhân và tổ chức tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm tới được với khách hàng. Nếu DN lựa chọn kênh phân phối không hợp lý có thể làm giảm sản lượng tiêu thụ rất nhiều và gặp thất bại trong cạnh tranh. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung sau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn được kênh chủ lực. - Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. - Có những khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn - Có Trườngcác dịch vụ bán hàng Đại và sau bán học hàng h ợpKinh lý tế Huế - Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán d) Cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến quảng cáo: Để nâng cao khả năng cạnh tranh của DN thì chính sách marketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh Trương Thị Hồng Hạnh 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì, kinh doanh những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Doanh nghiệp phải sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết thúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán. 1.1.2. Năng lực cạnh tranh 1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980. Theo Aldington Report (1985): “DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của DN và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ DN”. Quan điểm của M.Porter: “Khả năng cạnh tranh liên quan đến việc xác định vị trí của DN để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: Đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng”. Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ”. Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngành có thể phân biệt theo các cấp độ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành và năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ. 1.1.2.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh NLCT được phân biệt thành 4 cấp độ như sau: - NLCT của sản phẩm hàng hóa: là khả năng sản phẩm đó bán được nhanh với giá tốt khi cóTrường nhiều người cùng Đại bán loại shọcản phẩm đóKinh trên thị trư ờtếng. NLCT Huế của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, - NLCT của DN: là khả năng DN tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền vững. - NLCT của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại. Trương Thị Hồng Hạnh 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương - NLCT của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc trưng kinh tế, xã hội khác. NLCT quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững. Chúng có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. NLCT của DN bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp. Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao NLCT của DN, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan chung giữa các cấp độ cạnh tranh nêu trên. 1.1.3. Cạnh tranh trong dịch vụ Internet trực tiếp 1.1.3.1. Khái niệm dịch vụ Adam Smith từng định nghĩa rằng, “Dịch vụ là những nghề hoang phí nhất trong tất cảcác nghề như cha đạo, luật sư, nhạc công, ca sĩ ôpêra, vũ công Công việc của tất cả bọn họ tàn lụi đúng lúc nó được sản xuất ra”. Theo Từ điển Tiếng Việt: “Dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công” [Từ điển Tiếng Việt, 2004, NXB Đà Nẵng, trang 256]. Có cách định nghĩa cho rằng dịch vụ là “những thứ vô hình” hay là “những thứ không mua bán được”. Philip Kotler định nghĩa dịch vụ: “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việcchuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất” 1.1.3.2. Dịch vụ Internet trực tiếp Dịch vụ Internet trực tiếp thuộc nhóm dịch vụ băng rộng nhằm đáp ứng nhu cầu kết nối Internet của DN bao gồm các loại dịch vụ MegaVNN, dịch vụ FiberVNN và dịch vụTrườngInternet trực tiếp. Đại học Kinh tế Huế Dịch vụ Internet trực tiếp (hay còn gọi là dịch vụ Internet Lead Line) là giải pháp cho thuê dịch vụ Internet dùng riêng, được kết nối trực tiếp tới Cổng Internet (Internet Gateway) đối xứng qua kênh thuê riêng biệt từ địa điểm của khách hàng đến mạng core Internet của VNPT với tốc độ yêu cầu cao của khách hàng từ 1 Mbps đến hàng chục Gbps, bảo mật, ổn định và không chia sẻ băng thông.  Lợi ích của dịch vụ Internet trực tiếp: Trương Thị Hồng Hạnh 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương - Tốc độ không giới hạn: Kết nối Internet trên đường truyền cáp quang hoặc cáp đồng, với tốc độ từ 64 Kbps tới hàng chục Gbps. - Kết nối Internet riêng biệt và trựctiếp: Kết nối trực tiếp vào cổng Internet quốc gia bằng kênh riêng vật lý, hoàn toàn không còn trễ và nghẽn mạng. - Tốc độ đúng như cam kết, không chia sẻ cổng ineternet với bất kí thuê bao như FiberVNN. - Rất ổn định: Với công nghệ đối xứng cho cả unload và download cho phép kết nối Internet liên tục và thông suốt 24/24, băng thông kết nối ổn định cao tới 99.99%. - Bảo mật: Kênh truyền dẫnriêng biệt sẽ giúp giảm thiểu các tấn công và xâm nhập vào mạng dữ liệu của bạn qua Internet. - Đa ứng dụng: Hỗ trợ triển khai ứng dụng đa dịch vụ với các dải địa chỉ IP tĩnh không giới hạn số lượng được cung cấp, cùng đường truyền ổn định, tốc độ cao sẽ giúp khách hàng triển khai các ứng dụng gia tăng thời hạn thực như: ProxyServer, Website Server, E-mail Server, VPN, Video Conferencing, IP Phone, voice, - Linh hoạt về băng thông trong nước và quốc tế: Ngoài việc kết nối Internet ra cổng quốc tế như cam kết, khách hàng có thể truy nhập Internet trong nước với mọi tốc độ, tùy thuộc yêu cầu của khách hàng.  Đối tượng dịch vụ: Các văn phòng, công ty, tổ chức có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ truy cập dịch vụ Internet và có nhu cầu triển khai nhiều ứng dụng trên Internet.  Giá cước: TheoTrường giá cước cập nhậ tĐại tại thời đihọcểm hiện hành,Kinh cập nhậ t tếmới nhHuếất từ 05/01/2017, bảng báo giá dựa trên những yếu tố sau: . Băng thông: quốc tế/trong nước; . Địa chỉ lắp đặt dịch vụ; . Số địa chỉ IP tĩnh, thiết bị vvv. Bảng 1: Cước phí đấu nối hòa mạng, dịch chuyển, thay đổi băng thông ĐVT:1.000 đồng Trương Thị Hồng Hạnh 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương STT Hạng mục Giá cước (kênh/lần) 1 Cước phí đấu nối hòa mạng 2.000 2 Cước phí hạ băng thông 1.000 3 Cước phí nâng băng thông Miễn phí 4 Cước phí dịch chuyển kênh cùng địa chỉ Miễn phí 5 Cước phí dịch chuyển kênh khác địa ch 1.000 Mức giá trên chưa bao gồm thuế GTGT (10%) Nguồn: Trung tâm hỗ trợ bán hàng miền Trung Bảng 2: Cước thuê kênh Internet trực tiếp quốc tế và trong nước Đơn vị: 1.000 đồng Khách hàng thuê Khách hàng thuê kênh Giá cước địa chỉ riêng lẻ kênh quốc tế, trong nước kèm theo Tốc độ IP kèm theo kênh trong nước kênh quốc tế (Mbps) Kênh Kênh Kênh Kênh trong quốc tế trong nước quốc tế nước 1 6.139 1.445 6.139 Tính theo mức - Miễn phí 08 địa 2 9.239 2.023 9.239 giá 80.000 chỉ IP tĩnh/kênh. 4 14.031 2.630 14.031 đồng/1 Mbps - Cước thuê địa 6 20.442 3.189 20.442 với điều kiện: chỉ IP tăng 8 25.199 3.702 25.199 - Tốc độ trong thêm: 100.000 10 31.053 4.185 31.053 nước 500 đồng/địa chỉ 20 52.270 6.054 52.270 Mbps. IP/tháng 30 65.054 7.049 65.054 - Tốc độ trong 40 77.909 8.001 77.909 nước/Tốc độ 50 88.806 8.936 88.806 quốc tế 100 60 103.516 9.836 103.516 Mbps 70 Trường117.444 10.716 Đại 117.444học Kinh tế Huế 80 130.577 11.566 130.577 90 142.919 12.396 142.919 100 154.604 13.196 154.604 200 296.189 23.548 296.189 300 416.752 33.126 416.752 400 536.567 42.284 536.567 500 647.722 51.296 647.722 600 750.836 60.165 750.836 60.165 700 845.572 68.793 845.572 68.793 Trương Thị Hồng Hạnh 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương 800 932.279 77.076 932.279 77.076 900 1.011.060 85.028 1.011.060 85.028 1000 1.043.641 92.582 1.043.641 92.582 2000 1.681.564 159.473 1.681.564 159.473 2500 2.000.526 185.517 2.000.526 185.517 - Mức giá trên đã bao gồm Cước truy cập Internet và cước kênh truyền dẫn. - Mức cước trên chưa bao gồm thuế GTGT (10%), thiết bị phục vụ kết nối dịch vụ ( trừ Converter quang do VNPT trang bị ), chi phí cáp tòa nhà và khu công nghiệp. Nguồn: Trung tâm hỗ trợ bán hàng miền Trung  Quy định khác về cước:  Cấu trúc giá cước = Cước đấu nối hòa mạng + Cước truy cập Internet quốc tế + Cước truy cập Internet trong nước  Cước thu không tròn tháng = x Cước hàng tháng ố à ử ụ  Cước thu khi gặp sự cố (trên 30ổ phút): à ự ế á Mức giảm trừ = x Thời gian sự cố ướ à á 1.1.4. Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnhờ tranh á 1.1.4.1. Yếu tố bên ngoài a) Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công nghiệp hay gần nhất vùng nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục đường giao thông quan trọng, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm được chi phí b) YếTrườngu tố chính trị - pháp Đại luật: học Kinh tế Huế Chính trị và pháp luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào. Yếu tố chính trị và pháp luật ngày càng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Không có sự ổn định về chính trị thì sẽ không có một nền kinh tế ổn định, phát triển lâu dài lành mạnh. Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế. Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn Trương Thị Hồng Hạnh 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương định là môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp, phải quan tâm đến sự khác biệt về pháp luật giữa các quốc gia. Sự khác biệt này có thể làm tăng hoặc giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. c) Yếu tố về kinh tế: Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn đối với doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, nó tác động vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố bao gồm các yếu tố như tác động tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, lạm phát, tỷ giá hối đoái, Tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và nó cũng tạo ra những cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Một nền kinh tế tăng trưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu của người dân tăng lên đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có cơ hội để thoả mãn những nhu cầu đó nhiều hơn và hệ quả tất yếu là doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn và phát triển. Đồng thời với đó là tốc độ tích luỹ vốn đầu từ trong nền kinh tế cũng tăng lên, mức độ hấp dẫn đầu tư cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Và ngược lại, khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn định, tâm lý người tiêu dùng hoang mang, sức mua giảm sút, các doanh nghiệp tìm mọi cách để giữu khách hàng, giành giật khách hàng, lúc đó cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải có sự nhìn nhận, phán xét xem đâu là nhân tố tác động chủ yếu để không lãng phí nguồn lực đồng thời có thể chủ động trong việc đón nhận và phòng tránh những tác động khách quan từ môi trường kinh tế mang lại. d) Yếu tố về khoa học – công nghệ: Đây là yếu tố mang đầy yếu tố kịch tính nhất, có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đếnTrường hoạt động kinh doanh Đại của doanh học nghiệp, Kinh nó tác động tế mạ nhHuế mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua giá thành và chất lượng sản phẩm. Các yếu tố công nghệ như phương thức sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, phát minh, phần mềm ứng dụng. Một doanh nghiệp có hệ thống dây chuyền kỹ thuật hiện đại sẽ tạo ra được các sản phẩm có chất lượng tốt với năng suất cao, từ đó tiết kiệm được các chi phí khiến giá thành giảm, giá thành giảm dẫn đến giá Trương Thị Hồng Hạnh 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương bán giảm, một sản phẩm có chất lượng tốt, giá thành hợp lý luôn tìm được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường, từ đó khẳng định vị thế của doanh nghiệp. Mặt khác, khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp xử lý thông tin một cách chính xác và có hiệu quả. Nhất là trong thời đại ngày nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công cũng cần có hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát thông tin một cách chính xác, đầy đủ, nhanh chóng, hiệu quả về thị trường và đối thủ cạnh tranh. e) Yếu tố văn hóa – xã hội: Mỗi công ty kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội nhất định. Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến nhu cầu, hành vi của con người trong cả lĩnh vực sản xuất và tiêu dùng cá nhân. Đó là lối sống, phong tục, tập quán, tôn giáo, thẩm mĩ Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm, dịch vụ, đó là những yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, muốn tồn tại được trên thị trường, doanh nghiệp không thể đi ngược lại những yếu tố xã hội đó. Vì vậy, các doanh nghiệp phải tìm hiểu nghiên cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền thống để từ đó đưa ra những giải pháp và chiến lược kinh doanh hiệu quả, đáp ứng thị trường tốt nhất để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.4.2. Yếu tố bên trong Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp sức mạnh từ các nguồn lực doanh nghiệp hiện có và có thể huy động được đó là nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, tổ chức, kinh nghiệm. a) NguTrườngồn nhân lực: Đại học Kinh tế Huế Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức trong tương lai. Con người là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và do vậy ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp. Để nâng cao NLCT của mình, các doanh nghiệp phải đặc biệt chú trọng tới vấn đề con người, từ việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí công việc phải phù hợp để phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân tới các chính sách đãi ngộ hợp lí, thực hiện Trương Thị Hồng Hạnh 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương các quyền và nghĩa vụ của người lao động trong doanh nghiệp và thường xuyên có kế hoạch đào tạo lại, "cập nhật" thông tin nhằm làm cho chất lượng lao động phát triển theo kịp với thời đại, tăng NLCT của doanh nghiệp. b) Nguồn lực về tài chính: Khả năng tài chính ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng sản xuất cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá qui mô của doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu hay phân phối, quảng cáo cho sản phẩm cũng cần tính toán và quyết định dựa trên tình trạng tài chính của doanh nghiệp. Một DN có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ dễ dàng hấp dẫn các nhà đầu tư khác cùng tham gia góp vốn đồng thời cũng dành được sự tín nhiệm của NTD, có khả năng trang bị máy móc công nghệ hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tổ chức các hoạt động quảng cáo, khuyến mại mạnh mẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, với một nguồn tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp có thể chấp nhận lỗ trong thời gian ngắn nhằm giữ vững, mở rộng thị phần Mặt khác, doanh nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thôn tính bởi các đối thủ hùng mạnh hoặc tự rút khỏi thị trường. c) Nguồn lực về vật chất kĩ thuật: Một hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phầm cùng với việc giảm giá thành sản phẩm kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường từ đó kéo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lên cao và ngược lại. NguTrườngồn lực vật chất đó là:Đại học Kinh tế Huế . Tình trạng máy móc công nghệ, khả năng áp dụng công nghệ mới tác động đến chất lượng, kiểu dáng, hình thức, giá thành sản phẩm. . Mạng lưới phân phối: phương tiện vận tải, cửa hàng, đại lý . Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc phải đảm bảo cho sản xuất được liên tục, ổn định. . Vị trí địa lý: tác động đến chi phí sản xuất, vận tải d) Trình độ tổ chức quản lý: Trương Thị Hồng Hạnh 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức.Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ hoạt động hiệu quả và tiết kiệm nhiều chi phí từ đó có thể hạ giá thành sản phẩm, hạ giá bán sản phẩm và NLCT được nâng cao. Mỗi phòng ban phải biết quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp và từ đó họ thực hiện tốt chức năng riêng cũng như nhiệm vụ chung của toàn doanh nghiệp. e) Kinh nghiệm: Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu cầu thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc sản xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho quá nhiều, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, những kinh nghiệm phải được áp dụng một cách linh hoạt dựa vào tình trạng thị trường, tình trạng doanh nghiệp, nếu không sẽ có thể đưa ra các quyết định quan liêu, thiếu tính thực tế làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. f) Hoạt động marketing: Marketing là một quá trình liên tục, nối tiếp nhau, qua đó các DN lập kế hoạch, nghiên cứu, thực hiện, kiểm soát, đánh giá các hoạt động nhằm thõa mãn nhu cầu và mong muốn của KH và những mục tiêu của DN. Hiện nay, trên thị trường kinh doanh dịch vụ di động có sự cạnh tranh khá mạnh mẽ, các DN muôn đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh cũng như có chỗ đứng tốt trên thị trường thì một trong những công việc mà DN phải thực hiện tốt là công tác Marketing. Họ cần phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữuTrường hiệu về sản phẩm, Đại giá cả phânhọc phối Kinh phù hợp với tế thị tr ưHuếờng mà DN đang vươn tới từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất. Có thể nói để tạo ra sức cạnh tranh của DN trên thị trường hoạt động Marketing là một yếu tố không thể thiếu. Trương Thị Hồng Hạnh 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương 1.1.5. Lí thuyết về ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOTphù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.  Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: Hình 2.1: Mô hình ma trận SWOT - Chiến lược S /O (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. - Chiến lược W/O (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. - Chiến lược S /T (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh cácTrường nguy cơ của thị tr ưĐạiờng. học Kinh tế Huế - Chiến lược W /T (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Ma trận phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh. Chất lượng phân tích của ma trận SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin Trương Thị Hồng Hạnh 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương thu thập được. Cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn 1.1.6. Chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.6.1. Tiêu chí định lượng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để biết được các doanh nghiệp có khả năng đứng vững trên thị trường cạnh tranh hay bị đẩy ra khỏi thị trường, ta có thể dựa vào một số chỉ tiêu sau: a) Thị phần: Để giành giật mục tiêu thị phần trước đối thủ, doanh nghiệp thường phải có chính sách giá phù hợp thông qua mức giảm giá cần thiết, nhất là khi bắt đầu thâm nhập thị trường mới. Khi xem xét người ta thường xem xét các loại thị phần sau: - Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường: đó chính là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành - Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn khúc. - Thị phần tương đối đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Nó dùng để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ. Trong lĩnh vực BCVT, thị phần của doanh nghiệp theo doanh thu được xác định: Thị phần dịch vụ i = x 100%. ị ụ Trong cùng một môi trưổ ờ ng,ố thuê doanh nghi ủ ệ p ảcó ư thớ ị phần lớn là biểu hiện cụ thể về năng lực cạnh tranh cũng như ưu thế vượt trội về khả năng giành thắng lợi trong cạnh tranh. Trong một thị trường đang tăng trưởng, việc duy trì tăng thị phần sẽ làm tăng doanh thu cùng nhịp với tốc độ tăng trưởng thị trường. b) SảnTrường lượng, doanh thu: Đại học Kinh tế Huế Sản lượng của các doanh nghiệp cũng cho ta thấy được quy mô sản xuất cũng như vị trí trên thị trường.Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ, ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Công thức tính: Trương Thị Hồng Hạnh 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương + Sản lượng = Số lượng sản phẩm mà DN sản xuất + Doanh thu: TR=P*Q (số lượng sản phẩm tiêu thụ * giá bán hàng hoá) Bên cạnh đó, chúng ta cần quan tâm đến lợi nhuận của công ty. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan. 1.1.6.2. Tiêu chí định tính đánh giá năng lực cạnh í tranh của doanh nghiệp  Đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ: Mục tiêu của cạnh tranh là khẳng định mình và giành chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Đổi mới thiết bị, đổi mới công nghệ và luôn đổi mới sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng sẽ tạo điều kiện cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, một DN biết ứng dụng công nghệ mới, kỹ thuật mới, thường xuyên cho ra thị trường những sản phẩm, dịch vụ mới, những tiện ích mới ngày càng có lợi hơn cho khách hàng sẽ là những doanh nghiệp có NLCT tốt và ngược lại.  Trình độ quản lý: Trình độ quản lý của DN được thể hiện thông qua năng lực của nhà quản trị., cụ thể là thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược, hoạch định hướng đi cho doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi về trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc mộ cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình. Biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thầnTrường trách nhiệm. Điều Đạiđó sẽ tạo nênhọc sự đo ànKinh kết giữa các tế thành Huế viên trong DN. Ngoài ra nhà quản trị còn phải là người biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai,hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị trường. Họ là những người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề nhất. Họ chính là những người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp. Vì vậy mà nhà quản trị đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp Trương Thị Hồng Hạnh 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương  Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh: Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được uy tín của mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tín của doanh nghiệp đó là “con người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc. 1.1.6.3. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan  Mô hình nghiên cứu nước ngoài: Có thể kể đến một số công trình nghiên cứu của nước ngoài về năng lực cạnh tranh như báo cáo về năng lực cạnh tranh của Diễn đàn Kinh tế thế giới -World Economic Forum, Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard business Review, March/April 1979.  Mô hình nghiên cứu trong nước: Vấn đề cạnh tranh và NLCT đã được các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách, quản lý rất quan tâm nghiên cứu. Với lĩnh vực Viễn thông, đã có một số công trình được công bố về vấn đề cạnh tranh. Có thể kể đến các công trình điển hình như: Trung tâm Thông tin Bưu điện – Cạnh tranh trong viễn thông, NSX Bưu điện, 2001; Ths. Ngô Hoàng Yến – Luận án Tiến sĩ kinh tế Nâng cao sức cạnh tranhTrường dịch vụ Viễn thông Đại của tậ phọc đoàn BCVT Kinh (VNPT) trongtế điHuếều kiện Việt Nam là thành viên của WTO, Viện nghiên cứu Thương mại, 2010. Ngoài ra, các mô hình nghiên cứu khác như: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hữu Khánh và Nguyễn Thị Tâm Anh, Học viện Nông nghiệp Việt Nam với đề tài “Phân tích NLCT dịch vụ bưu chính chuyển phát của bưu điện tỉnh Nghệ An” được đăng trên tạp chí Khoa học Nông Nghiệp Việt Nam (2016, tập 14, số 2). Trương Thị Hồng Hạnh 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Nguồn: Tạp chí Khoa học Nông Nghiệp Việt Nam (2016, tập 14, số 2) Hình 2.2: Năng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bưu chính chuyển phát của Bưu điện tỉnh Nghệ An. - Mô hình nghiên cứu của sinh viên Trương Thị Mỹ Linh K44 (2013) với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động của VNPT Thừa Thiên Huế”. Nghiên cứu này đã đưa ra mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh như mô hình sau: Giá cước Năng lực cạnh Độ phủ sóng, chất lượng tranh dịch vụ điện Kênh phân phối thoại di động VNPT Thừa ChươngTrường trình khuyến mãi Đại học Kinh tế HuếThiên Huế Phong cách phục vụ Nguồn: Trương Thị Mỹ Linh K44 (2013) Hình 2.3: Đánh giá dịch vụ điện thoại di động VNPT Thừa Thiên Huế Dựa trên những nghiên cứu đã được thực hiện trong và ngoài nước về nâng cao NLCT và những nghiên cứu lý thuyết về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh. Trương Thị Hồng Hạnh 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Từ đó, mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả là: Kênh phân Dịch vụ CSKH phối, xúc tiến Tốc độ đường truyền, chất lượng Sự an toàn mạng Internet NLCT dịch vụ Internet trực Giá cước dịch Uy tín vụ tiếp của VNPT Đà Nẵng Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất Trong đó: - Giá cước dịch vụ được đo lường bằng 4 biến quan sát - Tốc độ đường truyền, chất lượng mạng Internet được đo lường bằng 4 biến quan sát - Kênh phân phối, xúc tiến được đo lường bằng 5 biến quan sát - Dịch vụ chăm sóc khách hàng được đo lường bằng 7 biến quan sát - Sự an toàn được đo lường bằng 3 biến quan sát - Uy tín của công ty được đo lường bằng 3 biến quan sát 1.1.6.4. Xây dựng và điều chỉnh thang đo TrườngBảng Đại3: Các thanghọc đo trong Kinhnghiên cứtếu Huế CÁC THANG ĐO Mã hóa 1 Đánh giá về giá cước dịch vụ 1.1 Cước phí dịch vụ hàng tháng tương xứng với chất lượng. GC1 1.2 Chi phí đấu nối hòa mạng, dịch chuyển, thay đổi băng thông hợp lý GC2 1.3 Khách hàng có nhiều gói cước để lựa chọn hơn các mạng khác. GC3 1.4 Giá cước cạnh tranh hơn so với các nhà cung cấp khác. GC4 Trương Thị Hồng Hạnh 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương 2 Đánh giá về tốc độ đường truyền, chất lượng mạng Internet 2.1 Không xảy ra tình trạng nghẽn mạng TD1 2.2 Tốc độ kết nối không giới hạn tốt hơn các nhà dịch vụ khác TD2 2.3 VNPT luôn kiểm tra tốc độ đường truyền mạng Internet TD3 2.4 Chất lượng dịch vụ Internet trực tiếp của VNPT đảm bảo TD4 3 Đánh giá về kênh phân phối và xúc tiến 3.1 Việc đăng kí Internet trực tiếp dễ dàng, nhanh chóng PP1 3.2 Các điểm giao dịch phân bố rộng rãi, dễ tiếp cận PP2 3.3 Khả năng đáp ứng nhu cầu của KH tại các điểm giao dịch đảm bảo PP3 3.4 Chính sách khuyến mãi hấp dẫn PP4 3.5 Các kênh cung cấp thông tin về dịch vụ, các CTKM đa dạng PP5 4 Đánh giá về dịch vụ chăm sóc khách hàng 4.1 Thủ tục lắp đặt dễ dàng CS1 4.2 Dịch vụ sửa chữa nhanh chóng CS2 4.3 Điều kiện thanh toán dễ dàng thuận tiện. CS3 4.4 Nhân viên am hiểu về dịch vụ CS4 4.5 Nhân viên tư vấn nhiệt tình về dịch vụ CS5 4.6 Nhân viên sẵn sàng xử lý kịp thời khi có sự cố CS6 4.7 Dịch vụ CSKH tốt, đầy đủ hơn các mạng khác CS7 5 Đánh giá về sự an toàn của dịch vụ 5.1 Thông tin khách hàng được bảo mật tốt AT1 5.2 Bạn cảm thấy an tâm khi làm việc với nhân viên công ty AT2 5.3 Bộ phận an ninh mạng làm việc hiệu quả AT3 6 ĐánhTrường giá về uy tín củ aĐại công ty học Kinh tế Huế 6.1 VNPT luôn giữ đúng cam kết UT1 6.2 VNPT có thương hiệu trong tâm trí khách hàng UT2 6.3 VNPT đáp ứng mức độ thõa mãn cao nhất của khách hàng UT3  Các giả thuyết Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong khóa luận này, xem xét 6 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty gồm: giá cước dịch vụ; tốc Trương Thị Hồng Hạnh 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương độ đường truyền, chất lượng mạng Internet; kênh phân phối và xúc tiến; dịch vụ chăm sóc khách hàng; sự an toàn của dịch vụ và uy tính của công ty. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Một số bài học kinh nghiệm nâng cao NLCT trên thế giới và trong nước Dịch vụ Internet trực tiếp trên thế giới đang trong giai đọan đầu của sự phát triển và ngày càng tăng trưởng mạnh mẽ, đóng góp vào sự phát triển của dịch vụ Internet trực tiếp là sự tham gia kinh doanh thành công của nhiều quốc gia trên thế giới như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ, Trong bài khóa luận tốt nghiệp này, tôi xin điểm lại một số kinh nghiệm của Singtel (Singapo) và Deautsche Telekom (Đức) trong nâng cao NLCT trong hội nhập kinh tế quốc tế. 1.2.1.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới a)Tập đoàn Singapore Telecom: Tập đoàn Singtel (có 78% vốn Nhà nước) là tập đoàn hàng đầu chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở Singapo như dịch vụ thoại, truyền số liệu, Internet, băng thông rộng, vệ tinh, kinh doanh dung lượng, Bên cạnh đó, Deautsche Telekom (Đức), AT&T (Mỹ), BT (Anh), Belgacom (Bỉ), Telecom Italia (Ý), đã mở rộng thị trường ở Singapo, mặc dù phải chia xẻ thị trường với các đối thủ cạnh tranh nhưng đến nay Singtel vẫn chiếm phần lớn thị phần các dịch vụ viễn thông ở đây. Hiện nay, Singtel dang là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất châu Á. Năm 1999, Singtel đã tiến hành cải tổ tập đoàn, cơ cấu lại, tích cực chuyển mình từ một tập đoàn viễn thông độc quyền sang nhà cung cấp đa dịch vụ, mở rộng hoạt động kinh doanh ra bên ngoài, đồng thời, giảm chi phí, sa thải khoảng 20.000 nhân viên. Việc điều chỉnh đó dựa trên cơ sở: Thị trường nội địa đã bão hòa, cần tìm kiếm thị trườngTrường mới và nhắm tớ i Đạikhách hàng học mục tiêu Kinh là các công tytế đa quHuếốc gia nhằm cung cấp các dịch vụ trọn gói. Ngoài ra, tập đoàn còn đầu tư mua cổ phần tại các doanh nghiệp viễn thông nước ngoài, Singtel đã thiết lập vòng cung cấp dịch vụ Châu Á-Thái Bình Dương. Thành công của Singtel nhờ vào chính sách nhất quán, ưu tiên phát triển ngành viễn thông với tư cách là nhà cung cấp cơ sở hạ tầng và thúc đẩy Singapo trở thành “Quốc đảo thông minh” của Chính phủ. Singtel đã thi hút nhân sự có trình độ cao, có kinh nghiệp làm việc ở Mỹ, châu Âu làm việc cho mình. Singtel được đánh giá là nhà Trương Thị Hồng Hạnh 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương cung cấp dịch vụ tốt nhất châu Á trong nhiều năm liền và đang dần hướng đến mục tiêu là nằm trong top 3 tâp đoàn viễn thông hàng đầu thế giới trong tương lai. b) Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecom -KT): KT cung cấp dịch vụ ADSL từ năm 1999. Trong khi các hãng viễn thông hàng đầu thế giới như AT&T, BT và NTT phải đối đầu với một loạt khó khăn như không thu được nhiều lợi nhuận như trước từ các dịch vụ ĐTCĐ (vốn là dịch vụ sinh lời chủ yếu trước đây), thiếu vốn đầu tư do đã đầu tư quá nhiều vào hệ thống thông tin di động thế hệ thứ ba thì KT lại khá thành công, với doanh thu hàng năm tăng 12,2% và lợi nhuận tăng 16,5%. Các giải pháp mà KT áp dụng để tăng cường NLCT là: Thứ nhất, nâng cao chất lượng dịch vụ, giải quyết nhanh vấn đề tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ, thúc đẩy việc lắp đặt và khai thác ADSL có hiệu quả. Thứ hai, thấu hiểu các yêu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng, từ đó cung cấp các giải pháp dịch vụ ADSL phù hợp với từng yêu cầu đó. Thứ ba, thực hiện một chiến lược nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường bằng chiến lược tập trung vào tốc độ. Thứ tư, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao năng lực đàm phán và tính hiệu quả của hệ thống thu mua. Thứ năm, thiết lập và tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ khách hàng đa dạng để xây dựng và tái tạo các mối quan hệ khách hàng. Thành công của KT trong một thời gian ngắn trên thị trường dịch vụ băng rộng là kết quả của việc kết hợp nhuần nhuyễn giữa các yếu tố lợi thế bên ngoài và yếu tố nội lực cạnh tranh bên trong. c) Tập đoàn Viễn thôngQuân đội (Viettel): Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một DN nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng, đưTrườngợc thành lập từ năm Đại 1989 v ớhọci tên gọi banKinh đầu là Tổng tế công Huế ty Điện tử Thiết bị Thông tin (SIGELCO). Sau đó Viettel lần lượt đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội (ngày 20/10/2003), Tổng công ty Viễn thông Quân đội (ngày 06/04/2005) và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (ngày 14/12/2009 theo Quyết định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội). Viettel được đánh giá là thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng BCVT-Tin học do người tiêu dùng bình chọn DN đầu tiên phá thế độc quyền. Trương Thị Hồng Hạnh 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Trong khu vực, Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và là mạng di động được ưa chuộng tại Campuchia. Trên thế giới, Viettel nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới và là nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009. Để đạt được sự thành công này, Viettel đã không ngừng đổi mới tổ chức sản xuất, đưa ra nhiều giải pháp tăng cường NLCT hữu hiệu, như Tăng cường năng lực lãnh đạo, chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực, vừa kết hợp kinh tế với sự phát triển bền vững an sinh xã hội, Viettel đã xây dựng văn hóa DN ngay từ những ngày đầu và đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài. 1.2.1.2. Bài học đối với VNPT Đà Nẵng Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm NLCT của một số Tập đoàn BCVT quốc tế và Viettel, có thể rút ra môt số nhận xét sau: Trong lĩnh vực viễn thông: Một doanh nghiệp, dù là người cung cấp dịch vụ đầu tiên hay cung cấp sau, dù là nhà khai thác truyền thống hay công ty mới thành lập, đều có cơ hội thành công trên thương trường nếu có chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn. VNPT là nhà cung cấp dịch vụ trên cả lĩnh vực bưu chính và viễn thông, do vậy việc tham khảo và học hỏi các kinh nghiệp hoạt động của các tập đoàn bưu chính, viễn thông lớn quốc tế và Viettel là rất cần thiết. Từ thành công của các Tập đoàn trên có thể học hỏi kinh nghiệm và rút ra bài học vận dụng đối với VNPT trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh như sau: Một là, bài học về sử dụng nhân lực, cần phải biết đánh thức khả năng sáng tạo của cán bộ công nhân viên. Ban lãnh đạo cần phải có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạoTrường và toàn diện, hoạt đĐạiộng điều hànhhọc phả i Kinhnhanh chóng, tếquyế tHuế đoán và phải được tin học hóa. Hai là, cần phải đổi mới công nghệ, đặc biệt chú trọng tận dụng mạng lưới sẵn có, chủ động cung cấp các dịch vụ mới với giá cước và tiếp thị có ưu thế vượt trội ngay từ đầu để chiếm lĩnh và nắm giữ thị phần. Ba là, không ngừng mở rộng, nghiên cứu và cho ra đời các dịch vụ mới và có phong cách riêng biệt với chất lượng và tính năng sử dụng cao để bắt kịp những nhu Trương Thị Hồng Hạnh 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương cầu của khách hàng trong tương lai bằng cách thông qua việc đầu tư mạng lưới và liên doanh, liên kết hoặc đầu tư vào các doanh nghiệp viễn thông ở nước ngoài. Bốn là, làm tốt công tác quản lý tốt chi phí, thường xuyên rà soát để phát hiện những nơi kinh doanh chưa hiệu quả để có biện pháp xử lý thích hợp và kịp thời. Bên cạnh việc nghiên cứu những bài học thành công trên, VNPT cũng cần nghiên cứu sâu các thất bại của một số tập đoàn Viễn thông như không đầu tư dàn trải và tập trung vốn lớn vào một dịch vụ, chưa tận dụng hết nguồn lực đã có để phát triển các dịch vụ mới, Qua đó giúp VNPT tránh được những rủi ro trong quá trình phát triển. 1.2.2. Khái quát tình hình Internet của Việt Nam năm 2018 Dịch vụ Internet bắt đầu được triển khai vào tháng 7/1997. Việt Nam là nước có dân số đông. Tính đến 1/2017, Việt Nam có 50.05 triệu người dùng Internet chiếm 53% dân số, tăng 6% so với năm 2016, cao hơn mức trung bình thế giới là 46,64%. Số người dùng Internet được xem là ở mức cao trên thế giới, tuy nhiên tỉ lệ người dùng vẫn ở mức trung bình. Việt Nam có đến 46 triệu người dùng mạng xã hội, chiếm 48% dân số. Tỉ lệ phần trăm các thiết bị kết nối Internet phổ biến ở người dùng trưởng thành đó là điện thoại thông minh với 72%, Laptop (hoặc Desktop) với 44%, Tablet với 14%. Trung bình 1 ngày, người Việt Nam bỏ ra 6 giờ 53 phút để duyệt Web nếu xài PC và Tablet, 2 giờ 33 phút nếu xài điện thoại di động và dành 2 giờ 39 phút cho mạng xã hội. Do đó có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động, khả năng học tập, gia đình và đời sống cá nhân. Xét về tốc độ kết nối, 6270 KBps là tốc độ kết nối bằng các kết nối cố định (fixed connections), 3419 KBps là tốc độ kết nối bằng điện thoại di động. Trong đó, có đến 55%số người dùng thường xuyên kết nối với Internet bằng điện thoại thông minh.Tốc độ Internet ở Việt Nam nhỉnh hơn mức trung bình trên thế giới là 5600 KBps. Trong khi đó, TháiTrường Lan có tốc độ kếtĐại nối là 11677học KBps Kinh và Hàn Qu ốc,tế quốc Huế gia có tốc độ kết nối Internet nhanh nhất với 26700 KBps. Tính đến tháng 5 năm 2018, số lượng thuê bao truy cập Internet trực tiếp qua kênh thuê riêng (thuê bao Leased-line quy đổi ra 256 Kbit/s) là 614.613 thuê bao. Cục trưởng Cục An toàn thông tin (Bộ Thông tin và Truyền thông) Nguyễn Thanh Hải cho biết mục tiêu trong thời gian tới là tăng người sử dụng Internet lên mức 80- 90% dân số, ngang bằng với các nước phát triển hiện nay. Trương Thị Hồng Hạnh 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Chủ tịch Hiệp hội Internet Vũ Hoàng Liên nhận định, phát triển Internet là điều kiện tiên quyết để đạt được tăng trưởng vượt bậc trong thương mại điện tử, các ngành và lĩnh vực kinh tế xã hội khác. Tuy nhiên, Việt Nam hiện đang phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức như cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và Internet, phát triển nguồn nhân lực, bảo mật thông tin, an toàn và an ninh mạng, trong đó có chiến tranh mạng. Trích thống kê của We are social Singapore, ông Liên cho hay, Việt Nam đứng vị trí thứ 16 trong top 20 quốc gia có số lượng người sử dụng Internet nhiều nhất tại châu Á. Sơ đồ 1.2: Tình hình phát triển thuê bao truy cập Internet trực tiếp đến tháng 5/2018 Nguồn: Cục thống kê về Internet Việt Nam năm 2018 Nhìn chung, website DAMMIO nhận định Việt Nam là quốc gia Internet “năng động” với tỉ lệ người sử dụng liên tục tăng đều qua các năm và lọt vào top đầu các nước “tươngTrường tác với Internet Đại. học Kinh tế Huế Trương Thị Hồng Hạnh 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ INTERNET TRỰC TIẾP CHO KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI VNPT ĐÀ NẴNG 2.1. Khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông và Viễn thông Đà Nẵng 2.1.1. Khái quát về tập đoàn Bưu chính Viễn thông 2.1.1.1.Giới thiệu về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Trụ sở chính: Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, TP. Hà Nội Loại hình: Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu Điện thoại: (84-24)- 37740091 Fax: (84-24) 3.7741093 Email: vanphong@vnpt.com.vn Website: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group, viết tắt: VNPT) là một doanh nghiệp nhà nước chuyên đầu tư, sản xuất, hoặc kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính và viễn thông tại Việt Nam. Theo công bố của VNR 500 - Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam công bố năm 2012, đây là doanh nghiệp lớn thứ 3 tại Việt Nam, chỉ sau Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. VNPT là Tập đoàn kinh tế nhà nước (Việt Nam) số 1 về lĩnh vực Bưu chính, Viễn thông tại Việt Nam, được Chính phủ Việt Nam tin tưởng giao trọng trách là chủ đầu tư và là doanh nghiệp được quyền kinh doanh, vận hành và khai thác vệ tinh đầu tiên của Việt Nam, Vinasat-1 và Vinasat-2. Tháng 1/2006, VNPT chính thức trở thành Tập đoàn BưuTrường chính Viễn thông Đại Việt Nam học thay th Kinhế cho mô hình tế Tổ ngHuế công ty cũ theo quyết định số 06/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, với chiến lược phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế chủ lực của Việt Nam, kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong đó Bưu chính - Viễn thông - CNTT là nòng cốt. 2.1.1.2 Định hướng chiến lược phát triển SLOGAN VNPT – Cuộc sống đích thực Trương Thị Hồng Hạnh 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương LOGO Logo mô phỏng chuyển động của vệ tinh xoay quanh địa cầu, vẽ nên hình chữ V là chữ cái đầu tiên trong tên viết tắt VNPT. Sự uyển chuyển của hình khối kết hợp ngôn ngữ âm dương thể hiện sự vận động không ngừng của thông tin, sự bền vững cùng sự hội nhập thế giới với khoa học và công nghệ hiện đại. TẦM NHÌN Tập đoàn BCVT Việt Nam (VNPT) là Tập đoàn giữ vị trí “Số 1 Việt Nam – Ngang tầm thế giới” về phát triển Viễn thông - Công nghệ thông tin (VT-CNTT), là Tập đoàn có đủ năng lực cạnh tranh với các Tập đoàn Viễn thông –CNTT lớn trên toàn cầu. SỨ MỆNH VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng hiệu quả các công nghệ VT-CNTT để “Kết nối mọi người” mang lại những giá trị tốt đẹp cho cộng đồng người tiêu dùng Việt Nam. GIÁ TRỊ CỐT LÕI - Giá trị cốt lõi: VNPT triển khai tái cấu trúc theo hướng “Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả” phát huy sức mạnh tiềm năng của đội ngũ cán bộ công nhân viên, tạo đà cho bước phát triển tiếp theo, đưa sức mạnh nội tại lên một tầm cao mới. - Giá trị mang tính nhân văn: VNPT cam kết phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, mang lại lợi ích cho đối tác, đóng góp vì lợi ích cộng đồng, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên. Tất cả “Vì con người, hướng tới con người và giữa những con người”. - Giá trị mang tính kết nối: Chinh phục VT-CNTT tiên tiến, VNPT mang mọi người đến gần nhau hơn, vượt qua không gian, thời gian để cùng chia sẻ Hạnh phúc - Thành công. - Tri thức và những kỷ niệm quý giá trong cuộc sống. 2.1.1.3 ChTrườngức năng nhiệm vụ Đại của VNPT học Kinh tế Huế Mang trên mình sứ mệnh và tầm vóc mới, VNPT kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, trong đó BCVT & CNTT là ngành kinh doanh chính. Tập đoàn huy động được sự tham gia của các thành phần kinh tế vào sự phát triển của mình, cơ cấu sở hữu của Tập đoàn là đa dạng, kinh doanh linh hoạt nhằm mục đích đổi mới, hoàn thiện và phát triển. VNPT hoạt động trong các lĩnh vực: đầu tư tài chính và kinh doanh vốn trong và ngoài nước; kinh doanh các dịch vụ viễn thông đường trục, BCVT - CNTT trong nước Trương Thị Hồng Hạnh 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương và nước ngoài, truyền thông, quảng cáo; khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT & CNTT; sản xuất kinh doanh XNK, cung ứng vật tư, thiết bị VT & CNTT; kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng; các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật; thực hiện các nhiệm vụ công ích do Nhà nước giao. 2.1.1.4 Các mốc phát triển 1995 Thành lập Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) theo Quyết định số 294/TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ. 1996 Tổng đài cửa quốc tế AXE - 10 tại Đà Nẵng, tuyến cáp quang biển TVH nối Việt Nam với Thái Lan, Hồng Kông chính thức đi vào hoạt động, hoàn chỉnh mạng tổng đài cửa quốc tế và cấu hình mạng viễn thông quốc tế. 1997 Chính thức hòa mạng Internet quốc tế và trở thành nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên tại Việt Nam, mở đường cho một giai đoạn phát triển vượt bậc về VT - CNTT. Thành lập Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông - đơn vị đào tạo nguồn nhân lực chủ chốt cho Ngành VT - CNTT nói chung và VNPT nói riêng. 1998 Chính thức kết nối vào tuyến cáp quang biển SMW-3 kéo từ Tây Âu qua Trung Cận Đông, Châu Úc, Châu Á với sự tham gia của 40 nước, mở rộng phạm vi mạng kết nối quốc tế của Việt Nam. 2002 Bộ Bưu chính Viễn thông được thành lập, GS.TSKH. Đỗ Trung Tá, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được cử giữ chức Bộ trưởng. Năm 2002Trường được VNPT ch ọĐạin là "Năm học khách hàng";Kinh VNPT tếđã đưa Huế ra nhiều dịch vụ mới như dịch vụ điện thoại di động trả trước thuê bao ngày, giáo dục & đào tạo từ xa, các dịch vụ gia tăng trên Internet, tài khoản tiết kiệm cá nhân, trả lương qua Bưu điện, điện thoại vô tuyến nội thị, vào hoạt động. 2003 VNPT là Nhà tài trợ lớn nhất, Nhà thức các dịch cung cấp chính vụ BCVT - CNTT tại Sea Games 22. Trương Thị Hồng Hạnh 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Tổng số thuê bao Internet đạt gần 450.000. Hơn 7.000 điểm Bưu điện - Văn hóa xã đi vào hoạt động, góp phần phát triển kinh tế - xã hội và xây dựng nông thôn mới. 2005 Chính thức đưa mạng viễn thông băng rộng thế hệ mới vào hoạt động. VNPT được Thủ tướng Chính phủ giao thực hiện Dự án Phóng vệ tinh viễn thông Việt Nam (Vinasat-1). VNPT hoàn thành việc phổ cập điện thoại tới 100% số xã trên cả nước. 2006 Tháng 01/2006, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, với chiến lược phát triển theo mô hình Tập đoàn Kinh tế chủ lực. Là doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm thành công WiMAX tại Việt Nam. 2008 Ngày 01/01/2008, Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) chính thức đi vào hoạt động. Ngày 19/4/2008, VNPT đã phóng thành công Vệ tinh viễn thông đầu tiên của Việt Nam Vinasat-1. 2009 Ngày 05/04/2009, VNPT hoàn thiện Mạng truyền số liệu chuyên dùng phục vụ các cơ quan Đảng, chính quyền trên toàn quốc. Ngày 12/10/2009, VinaPhone trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G, ghi tên Việt Nam vào bản đồ 3G thế giới, đưa vị trí của Ngành Viễn thông Việt Nam lên một nấc thang mới. 2011 Tháng 04/2011, tại Lễ trao giải CNTT-TT, VNPT được vinh danh là Doanh nghiệp viễn thôngTrường di động, cố định Đạivà Internet họcxuất sắc nhKinhất do Bộ TT&TT tế Huếtrao tặng. Tháng 9/2011, VNPT được nhận giải thưởng quốc tế “Băng rộng thay đổi cuộc sống” trong khuôn khổ Diễn đàn Băng rộng Thế giới lần thứ 11. 2012 Ngày 16/05/2012, VNPT đã phóng thành công Vệ tinh viễn thông thứ 2 của Việt Nam - Vinasat-2 lên quỹ đạo. Cùng với Vinasat-1, Vinasat-2 sẽ tăng khả năng dự phòng về dung lượng và giảm thiểu rủi ro, tăng cường độ an toàn cho mạng viễn thông quốc gia. Trương Thị Hồng Hạnh 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương 2014 & 2015 Ngày 10/6/2014 Thủ tướng chính thức ký Quyết định số 888/QĐ-TTg phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014-2015. Đã hoàn thành việc tái cấu trúc với mô hình mới công ty mẹ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và 3 Tổng công ty con VNPT- Vinaphone, VNPT –Media, VNPT – Net. 2.1.1.5 Mô hình tổ chức quản lý của VNPT Trên cơ sở các Quyết định số 180/QĐ-TTg ngày 287/01/2011 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của VNPT; quyết định số 164/QĐ- TTg ngày 24/10/2007 về tổ chức kinh doanh mạng viễn thông nội hạt VNPT; Quyết định số 16/2007/QĐ-BBCVT của Bộ BCVT (nay là Bộ TT&TT) về việc thành lập TCT Bưu chính Việt Nam (VNPost), VNPT đã thực hiện triển khai chia tách bưu chính, viễn thông tại các Bưu điện tỉnh, thành phố trước đây để hình thành các Viễn thông tỉnh, thành phố - đơn vị trực thuộc Công ty mẹ và các Bưu điện tỉnh, thành phố (BĐTT) - đơn vị trực thuộc VNPost, các đơn vị này đã đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2008. Trong đó: - Công ty mẹ bao gồm: khối cơ quan quản lý điều hành; 78 đơn vị hạch toán phụ thuộc, trong đó có: 63 Viễn thông tỉnh, thành phố được chia tách ra từ BĐTT trước đây, 8 đơn vị hoạt động trong khối sự nghiệp (nghiên cứu, đào tạo, y tế), 6 công ty quản lý mạng viễn thông 57 đường trục liên tỉnh và quốc tế, kinh doanh dịch vụ điện thoại di động (Vinaphone), Internet, dịch vụ giá trị gia tăng, Bưu điện TW. - Các đơn vị thành viên (công ty con) bao gồm: + VNPost; + 03Trường công ty VNPT n ắĐạim 100% vhọcốn điều lệKinh: Công ty Thông tế tinHuế di động (VMS), Công ty Tài chính Bưu điện (PTF), Công ty TNHH 1 thành viên cáp quang FOCAL; + 01 công ty cổ phần VNPT có cổ phần chi phối (được hình thành từ việc cổ phần hóa các ĐVTV trước đây của VNPT: Công ty cổ phần vật tư Bưu điện (POSTMASCO). Trương Thị Hồng Hạnh 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý VNPT hiện tại Nguồn: Phòng nhân sự VNPT Đà Nẵng 2.1.2. Giới thiệu về VNPT Đà Nẵng Viễn thông Đà Nẵng (VNPT Đà Nẵng) - đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 613/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06-12-2007 của HĐQT Tập đoàn NC-VT Việt Nam, có tư cách pháp nhân, chịu trách nhiTrườngệm trực tiếp trước phápĐạiluật tronghọc phạm Kinh vi quyền hạn, tếnhi ệmHuế vụ của mình. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của VNPT Đà Nẵng: Cơ cấu tổ chức theo hình thức trực tuyến, Giám đốc có thể chỉ đạo trực tiếp đến các đơn vị. Gồm có 8 phòng ban chức năng, 4 đơn vị trực thuộc. Trương Thị Hồng Hạnh 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức VNPT Đà Nẵng Nguồn: Phòng nhân sự VNPT Đà Nẵng Chức năng các phòng ban:  Trung tâm ĐHTT (40 Trần Quốc Toản, P. Hải Châu 1, Q. Hải Châu, TP. Đà Nẵng)- đơn vị kinh tế trực thuộc VNPT Đà Nẵng, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông - công nghệ thông tin, cụ thể như sau: - Tổ chức xây dựng, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác bảo dưỡng, sửa chữa cơ sở hạ tầng kỹ thuật viễn thông (các thiết bị mạng lõi, mạng truyền dẫn, băng rộng, các tổng đài HOST, hệ thống BTS, ) trên đại bàn thành phố Đà Nẵng; - QuảnTrườnglý điều hành chất Đạilượng mạng; học quản lýKinh điều hành chtếất l ưHuếợng cung cấp, sửa chữa dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên đại bàn thành phố Đà Nẵng; - Thực hiện lắp đặt, bảo dưỡng, ứng cứu xử lý sự cố thiết bị vi ba, quang, chuyển mạch, băng rộng, nguồn điện trên toàn mạng viễn thông - CNTT của Viễn thông Đà Nẵng; - Khảo sát, tư vấn, thiết kế, giám sát, lắp đặt, thi công, bảo dưỡng, xây dựng các hệ thống, công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông; Trương Thị Hồng Hạnh 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương - Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Viễn thông Đà Nẵng cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.  Trung tâm Kinh doanh (50 Nguyễn Du, P. Thạch Thang, Q. Hải Châu, TP. Đà Nẵng) – đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Viễn thông Đà Nẵng, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông - công nghệ thông tin, cụ thể như sau: - Tổ chức, quản lý kinh doanh và diều hành kênh bán hàng, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin – truyền thông – viễn thông giá trị gia tăng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. - Tổ chức quản lý và thực hiện các hoạt động tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền thông, quảng cáo, duy trì và phát triển thương hiệu theo chiến lược kinh doanh của Viễn thông Đà Nẵng; Tổ chức xây dựng và quản lý thông tin dữ liệu về khách hàng của Viễn thông Đà Nẵng. - Tổ chức phối hợp các đơn vị có liên quan của Viễn thông Đà Nẵng và các đối tác bên ngoài trong việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin – truyền thông – viễn thông giá trị gia tăng đáp ứng nhu cầu của thị trường, khách hàng; - Tổ chức quản lý và thực hiện nghiệp vụ giá cước, tính cước theo quy định; thanh toán cước phí sử dụng dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin – truyền thông – viễn thông giá trị gia tăng; thu nợ cước phí. - Kinh doanh, cung ứng, đại lý các loại vật tư, trang thiết bị chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin và truyền thông phục vụ yêu cầu phát triển mạng lưới của Viễn thông Đà Nẵng và nhu cầu của xã hội. - Khảo sát, tư vấn, thiết kế, giám sát, lắp đặt, thi công, bảo dưỡng, xây dựng các hệ thống, công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông. - Kinh doanhTrường dịch vụ quảng Đại cáo, dịch họcvụ truyền thông,Kinh cho thu tếê văn Huế phòng. - Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Viễn thông Đà Nẵng cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.  Trung tâm Kinh doanh (59 Trần Phú, P. Hải Châu 1, Q. Hải Châu, TP. Đà Nẵng)– đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Viễn thông Đà Nẵng, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông - CNTT, cụ thể: Trương Thị Hồng Hạnh 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương - Tổ chức, quản lý kinh doanh và diều hành kênh bán hàng, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin – truyền thông – viễn thông giá trị gia tăng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. - Tổ chức quản lý và thực hiện các hoạt động tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền thông, quảng cáo, duy trì và phát triển thương hiệu theo chiến lược kinh doanh của Viễn thông Đà Nẵng; Tổ chức xây dựng và quản lý thông tin dữ liệu về khách hàng của Viễn thông Đà Nẵng. - Tổ chức phối hợp các đơn vị có liên quan của Viễn thông Đà Nẵng và các đối tác bên ngoài trong việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin – truyền thông – viễn thông giá trị gia tăng đáp ứng nhu cầu của thị trường, khách hàng; - Tổ chức quản lý và thực hiện nghiệp vụ giá cước, tính cước theo quy định; thanh toán cước phí sử dụng dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin – truyền thông – viễn thông giá trị gia tăng; thu nợ cước phí. - Kinh doanh, cung ứng, đại lý các loại vật tư, trang thiết bị chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin và truyền thông phục vụ yêu cầu phát triển mạng lưới của Viễn thông Đà Nẵng và nhu cầu của xã hội. - Khảo sát, tư vấn, thiết kế, giám sát, lắp đặt, thi công, bảo dưỡng, xây dựng các hệ thống, công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông. - Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông, cho thuê văn phòng. - Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Viễn thông Đà Nẵng cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.  Trung tâm Viễn thông: . Trung tâm viễn thông 1 (40 Trần Quốc Toản, P. Hải Châu 1, Q. Hải Châu, TP. Đà Nẵng) – đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Viễn thông Đà Nẵng, có chức năng hoTrườngạt động sản xuất kinh Đại doanh vhọcà phục vụ Kinhchuyên ngành tế viễn Huếthông – công nghệ thông tin trên địa bàn Quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng. . Trung tâm Viễn thông 2 (237 Trường Chinh,P. An Khê, Q. Thanh Khê, TP. Đà Nẵng) – đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Viễn thông Đà Nẵng, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn Quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng. Trương Thị Hồng Hạnh 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương . Trung tâm Viễn thông 3 (376 Ngũ Hành Sơn, P. Mỹ An, Q. Ngũ Hành Sơn, TP. Đà Nẵng) – đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Viễn thông Đà Nẵng, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn Quận Sơn Trà và Ngũ Hành Sơn, thành phố Đà Nẵng. . Trung tâm Viễn thông 4 (Tổ 13, P. Hòa Thọ Tây, Q. Cẩm Lệ, TP. Đà Nẵng) – đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Viễn thông Đà Nẵng, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn Quận Cẩm Lệ và một phần huyện Hòa Vang thuộc thành phố Đà Nẵng. . Trung tâm Viễn thông 5 (524 Nguyễn Lương Bằng, P. Hòa Hiệp Nam, Q. Liên Chiểu, TP. Đà Nẵng) – đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Viễn thông Đà Nẵng, có chức năng hoạt động SXKD và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn Quận Liên Chiểu và một phần huyện Hòa Vang, thành phố Đà Nẵng.  Tất cả các Trung tâm Viễn thông VNPT đều thực hiện các chức năng cụ thể sau: - Tổ chức quản lý và thực hiện quy hoạch, phát triển mạng lưới, thiết bị, dịch vụ Viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn quản lý. - Tổ chức xây dựng, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống, tang thiết bị của mạng viễn thông – công nghệ thông tin trên đại bàn quản lý. - Tổ chức quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa cơ sở hạ tầng trạm BTS VNP; tiếp nhận xử lý sự cố và ứng cứu thông tin cơ sở hạ tầng trạm BTS VNP; quản lý các hợp đồng nhà trạm, hợp đồng cung cấp điện phục vụ trạm BTS VNP. - Khảo sát, tư vấn, thiết kế, giám sát, lắp đặt, thi công, bảo dưỡng, xây dựng các hệ thống, công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông. - Cung cấp các dịch vụ viễn thông hệ I; tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của Trườngcấp ủy Đảng, chính Đạiquyền địa họcphương vàKinhcủa cấp trên. tế Huế 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 2.2.1. Yếu tố bên ngoài a) Yếu tố chính trị - pháp luật: - Môi trường chính trị: Hiện nay, tình hình chính trị ở thành phố Đà Nẵng ổn định. Thực hiện Thông tư liên tịch số 06/2008/TTLT-BTTTT-BCA ngày 28/11/2008 giữa Bộ TT-TT và Bộ Công Trương Thị Hồng Hạnh 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương An về bảo đảm an toàn cơ sở hạ tầng và an ninh thông tin trong hoạt động BCVT- CNTT, ngày 21/5, VNPT Đà Nẵng tổ chức Lễ ký kết Quy chế phối hợp về công tác đảm bảo an ninh kinh tế, an ninh chính trị nội bộ, đảm bảo an toàn cơ sở hạ tầng mạng lưới và an ninh thông tin với Công an TP. Đà Nẵng. Theo Quyết định số 217/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 27/10/2003 về quản lý giá cước dịch vụ BCVT, chính sách giảm cước đã góp phần làm phát triển thị trường, thu hút được người dân sử dụng các dịch vụ BCVT, lưu lượng sử dụng dịch vụ cũng tăng lên, do đó đã làm tăng doanh thu của VNPT. Bên cạnh đó, việc giảm giá cước đã nâng cao sức cạnh tranh của các dịch vụ BCVT của VNPT nói riêng, của các doanh nghiệp BCVT Việt Nam nói chung, khi hội nhập quốc tế. Mặt khác, theo Quyết định số 217/2003/QĐ-TTg, ngày 27/10/2003 của Thủ Tướng Chính Phủ về quản lý giá cước dịch vụ BCVT thì Bộ TT&TT sẽ quyết định giá cước áp dụng đối với người sử dụng của doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế (dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế, dịch vụ thuê kênh viễn thông, dịch vụ kết nối và truy nhập Internet, dịch vụ Inmarsat). Như vậy, hầu hết các dịch vụ có doanh thu cao của VNPT đều do Bộ TT&TT quy định, trong khi các doanh nghiệp khác lại được tự quyết định giá cước của mình trong phạm vi khung giá cước quy định nên đây lại là lợi thế cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh. - Môi trường pháp lý Là doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực của ngành BCVT & CNTT, bên cạnh đó còn hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất công nghiệp, cung cấp dịch vụ, tài chính, nghiên cứu phát triển, đào tạo, hoạt động của VNPT có liên quan đến rất nhiều hệ thống văn bản chính sách, pháp luật về các lĩnh vực khác nhau của Nhà nước như: kinh doanh, đầu tư, XNK, BCVT, CNTT, sở hữu trí tuệ, Các văn bản này được thường Trườngxuyên xây dựng, điĐạiều chỉnh, họcbổ sung choKinh hoàn thiệ ntế nên Huếđã tạo ra một môi trường pháp lý thông thoáng, rõ ràng, minh bạch, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và cho VNPT nói riêng, trong quá trình hoạt động SXKD. Đặc biệt trong lĩnh vực BCVT, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật đã được cải thiện rất đáng kể, như việc ban hành Pháp lệnh BCVT năm 2002, Luật Viễn thông năm 2009, Luật Bưu chính năm 2010 cùng với các văn bản quy định hướng dẫn về giá cước, Internet, Trương Thị Hồng Hạnh 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Võ Phan Nhật Phương CNTT, kết nối, Nhờ đó, VNPT có được những thuận lợi trong việc thực hiện các hoạt động của mình. Nó có những tác động khác nhau đến hoạt động SXKD của VNPT. Việc hiểu và vận dụng sáng tạo hệ thống chính sách, pháp luật của nhà nước là rất quan trọng đối với sự thành công của VNPT trong quá trình hội nhập, cạnh tranh. b) Yếu tố kinh tế: Thành phố Đà Nẵng có vị trí chiến lược quan trọng, nằm ở vị trí trung điểm của cả nước. Đà Nẵng là đầu mối giao thông lớn nhất của khu vực miền Trung, Đà Nẵng chính thức trở thành thành phố trực thuộc Trung ương vào 1/1/1997. Trong giai đoạn 2012-2017, tăng trưởng tổng sản phẩm xã hội GRDP của Đà Nẵng luôn ở mức 8-9%, cao hơn so với mức bình quân chung của cả nước. Năm 2017, GRDP của Đà Nẵng đạt 58.546 tỷ đồng, tăng 9% so với năm 2016. Đóng góp chính vào mức tăng trưởng cao và ổn định của kinh tế thành phố Đà Nẵng chủ yếu từ ngành dịch vụ. Theo Báo cáo của Tổng cục Thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý I/2018 ước tính tăng 7,38% so với cùng kỳ năm 2017, đây là mức tăng cao nhất của quý I trong 10 năm gần đây. Trong đó, khu vực dịch vụ tăng 6,7%, đóng góp 2,75 điểm phần trăm. Chính vì vậy, Đà Nẵng đã có 7 lần xếp thứ nhất trong bảng xếp hạng Chỉ số NLCT cấp tỉnh PCI trong 10 lần được xếp hạng (2007-2016) và được xem là thành phố đáng sống của Việt Nam. Qua đó, VNPT Đà Nẵng cần nâng cao chất lượng, thực hiện các chính sách Marketing cho phù hợp để thu hút khách hàng. Đồng thời, VNPT cần phải chú trọng hơn nữa đến công tác CSKH nhằm đẩy mạnh uy tín trên thị trường. c) Yếu tố khoa học - công nghệ: VNPTTrường là công ty kinh Đại doanh ở học mảng viễn Kinh thông, là d ịchtế vụ HuếInternet trực tiếp. Chính vì vậy, yếu tố khoa học- kĩ thuật là một yếu tố cần được coi trọng. Đón đầu sự thay đổi của công nghệ và thị trường, VNPT Đà Nẵng đã nhanh chóng đưa ra dịch vụ Internet trực tiếp nhằm đáp ứng cao nhu cầu về chất lượng mạng cũng như tốc độ đường truyền cho truy cập để phục vụ khách hàng. Trình độ KHCN tác động mạnh đến chi phí sản xuất, năng suất lao động và chất lượng dịch vụ, từđó ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh mỗi doanh nghiệp. Trình độ Trương Thị Hồng Hạnh 45