Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn

92 trang thiennha21 23/04/2022 2980

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_mot_so_giai_phap_nham_hoan_thien_hoat_dong_tuyen_d.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : TS. Trương Quang Dũng Sinh viên thực hiện : Trần Thị Diệu Hạnh MSSV: 1311143089 Lớp: 13DQD12 TP. Hồ Chí Minh, 2017
ii BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : TS. Trương Quang Dũng Sinh viên thực hiện : Trần Thị Diệu Hạnh MSSV: 1311143089 Lớp: 13DQD12 TP. Hồ Chí Minh, 2017
iii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận tốt nghiệp: “Môṭ số giải pháp nhằm hoàn thiêṇ hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ tại công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn” là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn của TS. Trương Quang Dũng. Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận là hoàn toàn trung thực. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện khóa luận tốt nghiệp này đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong khóa luận đã được chỉ rõ nguồn gốc. Sinh viên thực hiện Trần Thi ̣Diêụ Haṇ h
iv LỜI CẢM ƠN Trong thời gian qua, bằng tất cả những nổ lực, cố gắng của bản thân cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Công nghệ TPHCM, tôi đã hoàn thành bài khóa luâṇ tốt nghiêp̣ của mình với đề tài: “Môṭ số giải phá p nhằm hoàn thiêṇ hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ tại công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn”. Để hoàn thành bài khóa luâṇ này, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy TS.Trương Quang Dũng, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong thời gian tôi học tập, nghiên cứu tại trường. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc và anh chi ̣trong công ty, đăc̣ biêṭ là chị Trần Thị Trang – Trưởng phòng Nhân sự và các chị trong phòng Nhân sự đã tạo điều kiện và giúp cho tôi được trải nghiệm và học hỏi kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình thực tập hai tháng tại công ty. Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Công nghệ TPHCM có nhiều sức khỏe và công tác tốt. Chúc công ty CMC SISG ngày càng phát triển hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Tp.HCM, ngày 17 tháng 7 năm 2017 Trân trọng Trần Thi ̣Diêụ Haṇ h
v CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên : Trần Thị Diêụ Haṇ h MSSV : 1311143089 Khoá : 2013 - 2017 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Nhận xét chung Giảng viên hướng dẫn TS.Trương Quang Dũng
vi MUC̣ LUC̣ LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN iv NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN v MUC̣ LUC̣ vi DANH SÁCH CÁC BẢNG, HÌNH ix DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ xi DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾ T TẮ T xii LỜ I MỞ ĐẦ U 1 1. Lý do choṇ đề tài 1 2. Muc̣ tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tươṇ g và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứ u 2 5. Bố cục của đề tài 3 Chương 1: Cơ sở lý luâṇ về tuyển duṇ g và đào taọ 4 1.1 Tuyển duṇ g 4 1.1.1 Khái niêṃ 4 1.1.2 Vai trò 4 1.1.2.1 Đối với doanh nghiêp̣ 4 1.1.2.2 Đối với người lao đôṇ g 4 1.1.2.3 Đối với xa ̃ hôị 5 1.1.3 Nôị dung của tuyển duṇ g nguồn nhân lưc̣ 5 1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 5 1.1.3.1 Quá trình tuyển duṇ g 8 1.2 Đào taọ 12 1.2.1 Khái niêṃ 12 1.2.2 Vai trò 12 1.2.2.1 Đối với doanh nghiệp 12 1.2.2.2 Đối với người lao động 13 1.2.2.3 Đối với xã hội 13 1.2.3 Nôị dung của đào taọ nguồn nhân lưc̣ 13
vii 1.2.3.1 Xác điṇ h nhu cầu đào taọ 13 1.2.3.2 Thưc̣ hiêṇ quá trình đào taọ 15 1.2.3.3 Đánh giá hiêụ quả đào taọ 18 Tó m tắ t chương 1 20 Chương 2: Thưc̣ traṇ g hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ củ a Công ty TNHH Tích Hơp̣ Hê ̣Thống CMC Sài Gòn 21 2.1 Giới thiêụ về công ty 21 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21 2.1.2 Chứ c năng và liñ h vưc̣ hoaṭ đôṇ g 23 2.1.2.1 Chứ c năng hoạt động 23 2.1.2.2 Liñ h vưc̣ hoaṭ đôṇ g 24 2.1.3 Cơ cấu tổ chứ c 24 2.1.3.1 Khối hỗ trợ 25 2.1.3.2 Khối GB 25 2.1.3.3 Khối giải pháp dịch vụ 26 2.1.3.4 Khối giải pháp dịch vụ doanh nghiệp (BS) 27 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2012 – 2016 . 28 2.1.5 Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty CMC SISG 31 2.1.5.1 Tình hình nhân sự của công ty CMC SISG qua các năm 31 2.1.5.2 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo trình độ học vấn năm 2016 32 2.1.5.3 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo giới tính năm 2016 33 2.1.5.4 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo độ tuổi năm 2016 34 2.1.5.5 Cơ cấu nhân sư ̣ theo thâm niên làm viêc̣ 35 2.2 Thưc̣ traṇ g hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ của công ty 36 2.2.1 Tuyển duṇ g 36 2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 36 2.2.1.2 Quá trình tuyển dụng 41 2.2.2 Đào tạo 50 2.2.2.1 Xác điṇ h nhu cầu đào taọ 50 2.2.2.2 Thưc̣ hiêṇ quá trình đào taọ 51 2.2.2.3 Đánh giá hiêụ quả đào taọ 54 2.3 Đánh giá chung 54
viii 2.3.1 Những măṭ đa ̃ làm đươc̣ 54 2.3.2 Những măṭ còn haṇ chế và nguyên nhân 58 2.3.2.1 Tuyển duṇ g 58 2.3.2.1.1 Hoac̣ h điṇ h nguồn nhân lưc̣ 58 2.3.2.1.3 Quá trình tuyển duṇ g 59 2.3.2.2 Đào taọ 60 2.3.2.2.1 Xác điṇ h nhu cầu đào taọ 60 2.3.2.2.2 Thưc̣ hiêṇ quá trình đào taọ 60 2.3.2.2.3 Đánh giá hiêụ quả đào taọ 60 Tó m tắ t chương 2 62 Chương 3: Môṭ số giải phá p nhằm hoàn thiêṇ hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ củ a Công ty TNHH Tích Hơp̣ Hê ̣Thố ng CMC Sài Gòn 63 3.1 Điṇ h hướng phát triển công ty thời gian tới 63 3.2 Môṭ số giải pháp nhằm hoàn thiêṇ 63 3.2.1 Tuyển duṇ g 63 3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 63 3.2.1.2 Qúa trình tuyển duṇ g 64 3.2.2 Đào tạo 65 3.2.2.1 Xác điṇ h nhu cầu đào taọ 65 3.2.2.2 Thưc̣ hiêṇ quá trình đào taọ 66 3.2.2.3 Đánh giá hiêụ quả đào taọ 67 3.3 Môṭ số kiến nghi ̣khác 68 3.3.1 Kiến nghi ̣đối với công ty 68 3.3.2 Kiến nghi ̣đối với nhà nướ c 69 Tó m tắ t chương 3 70 KẾ T LUÂṆ 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHU ̣ LUC̣ 73
ix DANH SÁCH CÁC BẢNG, HÌNH STT Bảng, hình Tên bảng Số trang 1 Hình 2.1 Liñ h vưc̣ hoaṭ đôṇ g công ty. 24 2 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty. 24 3 Hình 2.3 Đào taọ nôị bô ̣của công ty 76 4 Hình 2.4 Website đào taọ trưc̣ tuyến của công ty 76 5 Hình 2.5 Ý tưởng “Ươm mần Fresh Seller”. 55 6 Hình 2.6 Roadshow kết nối doanh nghiêp̣ và sinh viên CNTT. 56 7 Bảng 1.1 Những nôị dung cần chuẩn bi ̣khi tổ chứ c đào taọ . 16 Doanh thu, lơị nhuâṇ công ty năm 2012 – 2016 (Tỷ 8 Bảng 2.1 28 đồng). Tốc đô ̣tăng trưởng công ty năm 2012 – 2016 (Tỷ 9 Bảng 2.2 28 đồng). 10 Bảng 2.3 Số lươṇ g nhân viên 2014 - 2016 31 Cơ cấu lao đôṇ g của công ty theo trình đô ̣hoc̣ vấn 11 Bảng 2.4 32 năm 2016. Cơ cấu lao đôṇ g của công ty theo giới tính năm 12 Bảng 2.5 33 2016. 13 Bảng 2.6 Cơ cấu lao đôṇ g của công ty theo đô ̣tuổi năm 2016. 34 Cơ cấu lao đôṇ g của công ty theo thâm niên năm 14 Bảng 2.7 35 2016. 15 Bảng 2.8 Biến đôṇ g tình hình nhân sư ̣ năm 2016. 36 16 Bảng 2.9 Kế hoac̣ h nhân sư ̣ năm 2015 – 2016. 38 Cơ cấu lao đôṇ g tuyển từ các nguồn của công ty giai 17 Bảng 2.10 44 đoaṇ 2014 – 2016.
x 18 Bảng 2.11 Chi phí tuyển duṇ g năm 2014 – 2016. 44 19 Bảng 2.12 Chi phí tuyển duṇ g năm 2016. 45 Số nhân viên, số khóa đào taọ , chi phí đào taọ năm 20 Bảng 2.13 51 2016. 21 Bảng 2.14 Số khóa đào taọ trong và ngoài công ty năm 2016 51 22 Bảng 2.15 Nguyên tắc 5 DÁ M – 5 KHÔNG 56
xi DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ STT Sơ đồ, biểu đồ Tên sơ đồ, biểu đồ Số trang 1 Biểu đồ 2.1 Doanh thu của công ty 2012 – 2016 29 2 Biểu đồ 2.2 Lơị nhuâṇ của công ty 2012 – 2016 29 Số nhân viên và tỷ lê tăng trưởng nhân viên 3 Biểu đồ 2.3 31 của công ty qua các năm Cơ cấu lao đôṇ g của công ty theo trình đô ̣ 4 Biểu đồ 2.4 32 hoc̣ vấn năm 2016. Cơ cấu lao đôṇ g của công ty theo giới tính 5 Biểu đồ 2.5 33 năm 2016. Cơ cấu lao đôṇ g của công ty theo đô ̣tuổi 6 Biểu đồ 2.6 34 năm 2016. Cơ cấu lao đôṇ g của công ty theo thâm niên 7 Biểu đồ 2.7 35 năm 2016. 8 Sơ đồ 1.1 Quy trình hoac̣ h điṇ h nguồn nhân lưc̣ 7 9 Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển duṇ g 9 10 Sơ đồ 1.3 Quy trình đào taọ nguồn nhân lưc̣ 12 11 Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển duṇ g 42
xii DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾ T TẮ T Từ viết tắt Chú thích TNHH Trách nhiệm hữu hạn CNTT Công nghệ thông tin HCA Hội Tin học Thành phố Hồ Chí Minh YBA Hội Doanh Nhân Trẻ Thành phố Hồ Chí Minh TTKD Trung tâm kinh doanh P.TVGPN Phòng tư vấn giải pháp ngành P.TKGPN Phòng triển khai giải pháp ngành N.PTPM Ngành phát triển phần mềm P.TKDA Phòng Triển khai dư ̣ án P.GPUD Phòng Giải pháp ứ ng duṇ g QLDA Quản lý dự án N.PTPM Ngành phát triển phần mềm GB Khối hỗ trơ ̣ ITS Khối giải pháp dic̣ h vu ̣ DVIT Dic̣ h vu ̣IT IT Information Technology KPI Key Performace Indicator CV Curriculum Vitae ICT Giải thưởng Công nghê ̣thông tin
1 LỜ I MỞ ĐẦ U 1. Lý do choṇ đề tài Kinh tế Việt Nam đã bước vào giai đoạn phát triển mới khi nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới với nhiều cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. Những cơ hội từ hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cho các doanh nghiệp phát triển, bên cạnh đó là không ít khó khăn, thách thức. Các doanh nghiệp phải thường xuyên nâng cao, cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình không chỉ giúp cho doanh nghiệp mình tồn tại, phát triển mà còn vươn ra xa hơn trên thị trường thế giới. Không chỉ là nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, marketing, các hoạt động quảng bá doanh nghiệp, mà yếu tố cốt lõi nhất đối với các doanh nghiệp đó là “con người”. Từ xưa đến nay, con người luôn đóng vai trò chủ đạo trong quá trình phát triển của nền kinh tế chính vì vậy nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Cho dù máy móc, trang thiết bị có hiện đại đến đâu nhưng không có sự tác động bởi khối óc và bàn tay của con người cũng trở nên vô dụng. Vì vậy, sự thành công của một doanh nghiệp không thế tách rời yếu tố con người. Để doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả với năng suất và chất lượng cao thì phụ thuộc trước tiên ở yếu tố đầu vào đó là khâu tuyển dụng nhân sự. Tuyển dụng được nhân sự tốt đó là bước khởi đầu nền tảng thành công cho doanh nghiệp trong tương lai. Xuất phát từ những kiến thức đã được học ở giảng đường từ các thầy cô, sách vở và sự thay đổi nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng và đào taọ nguòn nhân lưc̣ và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường công ty em đã lựa chọn đề tài “Môṭ số giải phá p nhằm hoàn thiêṇ hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ tại công ty TNHH Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn”. Qua nghiên cứu đề tài này, em mong muốn tìm ra những giải pháp mới có thể giúp công ty hoàn thiêṇ hoaṭ đôṇ g trong công tác tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ . Bên cạnh đó, còn giúp bản thân em hiểu biết được các hoạt động về công tác tuyển dụng và đào taọ , học hỏi thêm kiến thức, kinh nghiệm và tích lũy những điều đó để có thể làm tốt cho công việc trong tương lai của mình.
2 2. Muc̣ tiêu nghiên cứu Bên caṇ h viêc̣ củng cố những kiến thứ c đa ̃ đươc̣ hoc̣ về quản tri ̣nguồn nhân lưc̣ , em muốn ứ ng duṇ g những lý thuyết vào thưc̣ tế để nghiên cứ u về thưc̣ traṇ g từ đó để đề xuất môṭ số giải pháp nhằm hoàn thiêṇ hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ taị công ty TNHH Tích hơp̣ hê ̣thống CMC Sài Gòn. Giúp cho công ty có đươc̣ môṭ đôị ngũ nhân sư ̣ chất lươṇ g cao, phát huy hết những khả năng của mình nhằm giúp hoàn thành tốt muc̣ tiêu đề ra và phát triển ngày càng vững maṇ h. 3. Đối tươṇ g và phạm vi nghiên cứu - Đối tươṇ g nghiên cứ u Đối tươṇ g nghiên cứ u của đề tài là hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ taị công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn bao gồm những vấn đề hoac̣ h điṇ h, phân tích công viêc̣ , công tác tuyển duṇ g, đào taọ và phát triển nguồn nhân lưc̣ taị công ty. - Phaṃ vi nghiên cứ u Phaṃ vi nghiên cứ u của đề tài là phân tích và đánh giá về tình traṇ g nguồn nhân lưc̣ đa ̃ và đang áp duṇ g taị công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn. Do QTNNL là môṭ liñ h vưc̣ rôṇ g lớ n bao gồm nhiều yếu tố mà thời gian, khả năng của em có giới haṇ nên em chỉ đi sâu vào tìm hiểu môṭ số nôị dung chủ yếu trong hoaṭ đôṇ g QTNNL taị công ty trong khoảng 3 năm, từ năm 2014 đến nay. 4. Phương phá p nghiên cứ u - Luâṇ văn sử duṇ g các phương pháp nghiên cứ u là phương pháp điều tra, thu thâp̣ thông tin có choṇ loc̣ , đáng tin câỵ từ các nguồn khác nhau nhằm phuc̣ vu ̣ cho công tác phân tích, tổng hơp̣ đươc̣ chính xác; thống kê, phân tích các số liêụ qua các giai đoaṇ hoaṭ đôṇ g của công ty và sử duṇ g bảng, biểu đồ minh hoạ . - So sánh những số liêụ của công ty từ hê ̣thống lưu trữ hồ sơ của công ty: các bảng báo cáo, tài liêụ số liêụ có từ nhiều nguồn khác nhau như: sách, báo, internet, điều tra trưc̣ tiếp, tham khảo ý kiến của chuyên gia và những người có kinh nghiêṃ để có cơ sở khách quan cho viêc̣ đánh giá và đưa ra những giải pháp, kiến nghi ṇ hằm hoàn thiêṇ hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ taị công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn.
3 5. Bố cục của đề tài Nôị dung của luâṇ văn ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luâṇ về tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ . Chương 2: Thưc̣ traṇ g hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn. Chương 3: Môṭ số giải pháp nhằm hoàn thiêṇ hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ taị Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂṆ VỀ TUYỂ N DUṆ G VÀ ĐÀ O TAỌ NGUỒ N NHÂN LƯC̣ 1.1 Tuyển duṇ g 1.1.1 Khá i niêṃ Tuyển duṇ g là quá trình tìm kiếm, thu hút ứ ng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dư ̣tuyển vào các vi ṭ rí còn trống trong tổ chứ c và lưạ choṇ trong số ho ̣những người đáp ứ ng tốt yêu cầu công viêc̣ đăṭ ra. 1.1.2 Vai trò 1.1.2.1 Đối vớ i doanh nghiêp̣ Thứ nhất, tuyển duṇ g nhân lưc̣ có hiêụ quả se ̃ cung cấp cho doanh nghiêp̣ môṭ đôị ngũ lao đôṇ g lành nghề, sáng taọ , bổ sung nguồn nhân lưc̣ phù hơp̣ với yêu cầu công viêc̣ . Từ đó, nó góp phần làm tăng năng suất lao đôṇ g, tăng khả năng caṇ h tranh trên thi ̣trường cho doanh nghiêp̣ . Thứ hai, công tác tuyển duṇ g góp phần vào quá trình thay máu của tổ chứ c, ảnh hưởng lớn đến muc̣ tiêu, văn hóa, chính sách của công ty. Thứ ba, tuyển duṇ g nhân lưc̣ tốt giúp tổ chứ c ổn điṇ h và phát triển bền vững. Thứ tư, làm tốt công tác tuyển duṇ g nhân lưc̣ góp phần giảm gánh năṇ g chi phí kinh doanh và sử duṇ g có hiêụ quả các nguồn lưc̣ khác như tài chính, cơ sở vâṭ chất, Thứ năm, tuyển duṇ g nhân lưc̣ còn ảnh hưởng đến các hoaṭ đôṇ g khác của công tác quản tri ̣nguồn nhân lưc̣ khác của công tác quản tri ̣nhân lưc̣ như: bố trí sắp xếp nhân lưc̣ , thù lao lao đôṇ g, quan hê ̣lao đôṇ g Như vâỵ , tuyển duṇ g nhân lưc̣ có tầm quan troṇ g rất lớn đối với doanh nghiêp̣ , bó quyết điṇ h đến sư ̣ thành công hay thất baị của doanh nghiêp̣ . Có thể nói, đây chính là quá trình “đaĩ cát tìm vàng” của doanh nghiêp̣ . 1.1.2.2 Đối vớ i người lao đôṇ g Thứ nhất, quá trình tuyển duṇ g nhân lưc̣ đươc̣ tiến hành môṭ cách khoa hoc̣ và hiêụ quả se ̃ là cơ hôị giúp người lao đôṇ g lưc̣ choṇ đươc̣ công viêc̣ phù hơp̣ với năng lưc̣ và nguyêṇ voṇ g của bản thân.
5 Thứ hai, quá trình tuyển duṇ g cũng taọ điều kiêṇ cho người lao đôṇ g hiểu sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn đươc̣ đào taọ để từ đó có những điṇ h hướng tư ̣ đào taọ phù hơp̣ . Thứ ba, tuyển duṇ g nhân sư ̣ giúp cho người lao đôṇ g trong doanh nghiêp̣ hiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản tri,̣ từ đó se ̃ điṇ h hướng ho ̣theo những hướng đó. 1.1.2.3 Đối vớ i xã hôị Thứ nhất, tuyển duṇ g nhân sư ̣ góp phần taọ ra sư ̣ ổn điṇ h về kinh tế xa ̃ hôị , giúp cân bằng cung – cầu nhân lưc̣ . Thứ hai, tuyển duṇ g nhân lưc̣ góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân lưc̣ trong các ngành nghề kinh tế khác nhau, các điạ phương khác nhau. Thứ ba, tuyển duṇ g nhân lưc̣ còn góp phần làm giảm tình traṇ g thất nghiêp̣ , nâng cao đời sống nhân dân, giảm tê ̣naṇ xa ̃ hôị . 1.1.3 Nôị dung củ a tuyển duṇ g nguồn nhân lưc̣ 1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây: 1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. 3. Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc. 4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
6 5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp 7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp .
7 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Phân tích hiện trạng Dự báo/phân tích quản trị NNL công việc Phân tích cung cầu, Dự báo/xác định khả năng điều chỉnh nhu cầu nhân lực Kế hoạch/chương Chính sách trình Thực hiện - Thu hút - Đào tạo và phát triển - Trả công và kích thích Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL) Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định NNL
8 1.1.3.2 Quá triǹ h tuyển dụng Tuyển duṇ g nhân viên đươc̣ thưc̣ hiêṇ từ hai nguồn: nguồn từ bên trong nôị bô ̣ và nguồn từ bên ngoài. Nguồn ứ ng viên từ bên trong nôị bô:̣ có nhiều nguồn cung cấp ứ ng viên vào các chứ c cu ̣hoăc̣ công viêc̣ trống của các doanh nghiêp̣ như tuyển trưc̣ tiếp các nhân viên đang làm viêc̣ cho doanh nghiêp̣ , tuyển người theo các hình thứ c quảng cáo; tuyển người thông qua các trung tâm dic̣ h vu ̣ lao đôṇ g, Hình thứ c tuyển các nhân viên từ trong nôị bô ̣doanh nghiêp̣ thường đươc̣ ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm so với viêc̣ tuyển ứ ng viên từ bên ngoài. Nguồn ứ ng viên từ bên ngoài doanh nghiêp̣ : Trong thưc̣ tế, đối với các doanh nghiêp̣ lớn, viêc̣ dư ̣ báo nguồn cung cấp ứ ng viên từ thi ̣trường lao đôṇ g thường phải dưạ trên cơ sở dư ̣ báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiêṇ thi ṭ rường điạ phương và điều kiêṇ thi ̣trường nghề nghiêp̣ . DN có thể áp duṇ g môṭ hoăc̣ kết hơp̣ môṭ số hình thứ c thu hút ứ ng viên từ bên ngoài: (a) thông qua quảng cáo, (b)thông qua văn phòng dic̣ h vu ̣lao đôṇ g, (c) tuyển sinh tốt nghiêp̣ từ các trường đaị hoc̣ - cao đẳng, (d) và các hình thứ c khác như theo giới thiêụ của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiêp̣ , do ứ ng viên tư ̣ đến xin viêc̣ làm hoăc̣ qua hê ̣thống thông tin internet. Những doanh nghiêp̣ muốn áp duṇ g chính sách thăng tiến, đề baṭ nôị bô ̣nên xây dưṇ g các tài liêụ : hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế và phiếu thăng chứ c. Nôị dung, trình tư ̣ của quá trình tuyển duṇ g trong các doanh nghiêp̣ thường đươc̣ tiến hành theo các bước sau:
9 Chuẩn bi ̣tuyển duṇ g Thông báo tuyển duṇ g Ra quyết điṇ h tuyển duṇ g Thu nhâṇ , nghiên cứ u Khám sứ c khỏe hồ sơ Phỏng vấn sơ bô ̣ Xác minh điều tra Kiểm tra trắc nghiêṃ Phỏng vâñ lần 2 (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL) Sơ đồ 1.2: Quy triǹ h tuyển duṇ g Cu ̣thể hóa mỗi bước: Bước 1: Chuẩn bi ̣tuyển duṇ g Trong bước chuẩn bi ̣cần thiết phải: - Thành lâp̣ Hôị đồng tuyển duṇ g, quy điṇ h rõ về số lươṇ g, thành phần và quyền haṇ của Hôị đồng tuyển duṇ g. - Nghiên cứ u ky ̃ các loaị văn bản, quy điṇ h của Nhà nước và tổ chứ c, doanh nghiêp̣ liên quan đến tuyển duṇ g. - Xác điṇ h tiêu chuẩn tuyển choṇ Bước 2: Thông báo tuyển duṇ g Các tổ chứ c doanh nghiêp̣ có thể áp duṇ g môṭ hoăc̣ kết hơp̣ các hình thứ c thông báo tuyển duṇ g sau đây: - Quảng cáo trên báo, đài, tivi. - Thông qua các trung tâm dic̣ h vu ̣lao đôṇ g - Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiêp̣ .
10 Thông báo nên ngắn goṇ nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứ ng viên như yêu cầu về trình đô,̣ kiến thứ c, ky ̃ năng, phẩm chất và đăc̣ điểm cá nhân. Riêng đối với các quảng cáo tuyển duṇ g, cần lưu ý nên có thêm những nôị dung sau: - Quảng cáo về công ty, công viêc̣ để người xin viêc̣ có thể hình dung đươc̣ công viêc̣ mà ho ̣dư ̣ điṇ h xin tuyển. - Các chứ c năng, trách nhiêṃ , nhiêṃ vu ̣ chính trong công viêc̣ mà ho ̣ dư ̣ điṇ h xin tuyển. - Quyền lơị nếu ứ ng viên đươc̣ tuyển (lương bổng, cơ hôị đươc̣ đào taọ , thăng tiến, môi trườ ng làm viêc̣ , ) - Các hướng dẫn về thủ tuc̣ hành chính, hồ sơ, cách thứ c liên hê ̣với công ty, Bước 3: Thu nhâṇ và nghiên cứ u hồ sơ Tất cả moị hồ sơ xin viêc̣ phải ghi vào sổ xin viêc̣ , có phân loaị chi tiết để tiêṇ cho viêc̣ sử duṇ g sau này. Để có thể chuyên nghiêp̣ hóa hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g, mỗi tổ chứ c, doanh nghiêp̣ nên có bô ̣ mâũ hồ sơ riêng cho từ ng loaị ứ ng viên vào các chứ c vu,̣ công viêc̣ khác nhau. Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám bêṇ h các kết quả tương ứ ng se ̃ đươc̣ bổ sung vào hồ sơ. Nghiên cứ u hồ sơ nhằm ghi laị các thông tin chủ yếu về ứ ng viên, bao gồm: - Hoc̣ vấn, kinh nghiêṃ , các quá trình công tác. - Khả năng tri thứ c. - Sứ c khỏe. - Mứ c đô ̣lành nghề, sư ̣ khéo léo về tay chân. - Tính tình, đaọ đứ c, tình cảm, nguyêṇ voṇ g, Nghiên cứ u hồ sơ có thể loaị bớt môṭ số ứ ng viên hoàn toàn không đáp ứ ng các tiêu chuẩn công viêc̣ , không cần phải làm tiếp các thủ tuc̣ khác trong tuyển duṇ g, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển duṇ g cho doanh nghiêp̣ . Bước 4: Phỏng vấn sơ bô ̣ Phỏng vấn sơ bô ̣ thườ ng chỉ kéo dài 5 – 10 phút, đươc̣ sử duṇ g nhằm loaị bỏ ngay những ứ ng viên không đaṭ tiêu chuẩn, hoăc̣ yếu kém rõ rêṭ hơn những ứ ng viên khác mà khi nghiên cứ u hồ sơ chưa phát hiêṇ ra. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiêṃ
11 Á p duṇ g hình thứ c kiểm tra, trắc nghiêṃ và phỏng vấn ứ ng viên nhằm choṇ đươc̣ các ứ ng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hac̣ h thường đươc̣ sử duṇ g để đánh giá ứ ng viên về các kiến thứ c cơ bản, khả năng thưc̣ hành. Á p duṇ g các hình thứ c trắc nghiêṃ cũng có thể đươc̣ sử duṇ g là đánh giá ứ ng viên về môṭ khả năng đăc̣ biêṭ như trí nhớ, mứ c đô ̣khéo léo của bàn tay Bước 6: Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn đươc̣ sử duṇ g để tìm hiểu, đánh giá ứ ng viên về nhiều phương diêṇ như kinh nghiêṃ , trình đô,̣ các đăc̣ điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hơp̣ cho tổ chứ c, doanh nghiêp̣ Bước 7: Xác minh, điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứ ng viên có triển voṇ g tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiêp̣ cũ, baṇ bè, thầy cô giáo hoăc̣ với lañ h đaọ cũ của ứ ng viên (theo các điạ chỉ trong hồ sơ xin viêc̣ ), công tác xác minh, điều tra se ̃ cho biết thêm về trình đô,̣ kinh nghiêṃ , tính cách của ứ ng viên. Đối với những công viêc̣ đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quy,̃ tiếp viên hàng không công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lic̣ h gia đình của ứ ng viên. Bước 8: Khám sứ c khỏe Dù có đáp ứ ng đầy đủ các yếu tố về trình đô ̣hoc̣ vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sứ c khỏe không đảm bảo theo yêu cầu công viêc̣ cũng không nên tuyển duṇ g. Nhâṇ môṭ người không đủ sứ c khỏe vào làm viêc̣ , không những không có lơị về măṭ chất lươṇ g thưc̣ hiêṇ công viêc̣ và hiêụ quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phứ c về măṭ pháp lý cho tổ chứ c, doanh nghiêp̣ . Bước 9: Ra quyết điṇ h tuyển duṇ g Moị bước trong quá trình tuyển choṇ đều quan troṇ g, nhưng bước quan troṇ g nhất vâñ là ra quyết điṇ h tuyển choṇ hoăc̣ loaị bỏ ứ ng viên. Để nâng cao mứ c đô ̣ chính xác của các quyết điṇ h tuyển choṇ , cần xem xét môṭ cách hê ̣thống các thông tin về ứ ng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứ ng viên. Các tổ chứ c, doanh nghiêp̣ thường quan tâm đến khả năng ứ ng viên có thể làm đươc̣ gì và muốn làm như thế nào.
12 Trong thưc̣ tế, các bướ c và nôị dung trình tư ̣ của tuyển duṇ g có thể thay đổi linh hoaṭ. Điều này, phu ̣ thuôc̣ vào yêu cầu công viêc̣ , đăc̣ điểm của doanh nghiêp̣ , trình đô ̣của hôị đồng tuyển choṇ . 1.2 Đào taọ 1.2.1 Khá i niêṃ Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, kỹ năng của người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình đáp ứng đươc công việc hiện hành. Như vậy đào tạo nguồn nhân lực là nội dung cơ bản trong vấn đề huấn luyện, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động. Xác định nhu Xây dựng kế Thực hiện kế Đánh giá hiệu cầu đào tạo hoạch đào tạo hoạch đào tạo quả đào tạo (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL) Sơ đồ 1.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 1.2.2 Vai trò 1.2.2.1 Đối với doanh nghiệp Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau: - Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và t ràng bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được - Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động - Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. - Giảm bớt tai nạn lao động.
13 - Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo vững hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.2.2 Đối với người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động như: - Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động. - Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động. - Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.2.2.3 Đối với xã hội Công tác đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển 1.2.3 Nôị dung củ a đào taọ nguồn nhân lưc̣ 1.2.3.1 Xá c điṇ h nhu cầu đào taọ Đào taọ thường đươc̣ sử duṇ g nhằm nâng cao năng suất, hiêụ quả làm viêc̣ cho nhân viên trong các tổ chứ c, doanh nghiêp̣ . Các nhà lañ h đaọ nên lưu ý là các nguyên nhân dâñ đến năng suất và hiêụ quả làm viêc̣ thấp rất đa daṇ g: năng lưc̣ của nhân viên kém, không có hê ̣thống kích thích nhân viên; cách thứ c tổ chứ c kém; nhân viên không biết
14 các yêu cầu, tiêu chuẩn mâũ trong thưc̣ hiêṇ công viêc̣ ; Nhu cầu đào taọ thường đươc̣ đăṭ ra khi nhân viên không có đủ các ky ̃ năng cần thiết để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . Để xác điṇ h chính xác nhu cầu đào taọ cần thưc̣ hiêṇ các nghiên cứ u: - Doanh nghiêp̣ thưc̣ hiêṇ các muc̣ tiêu ở mứ c đô ̣như thế nào (phân tích doanh nghiêp̣ )? - Đôị ngũ lao đôṇ g cần có những ky ̃ năng nào để thưc̣ hiêṇ tốt các công viêc̣ (Phân tích tác nghiêp)? - Điểm maṇ h, yếu của đôị ngũ lao đôṇ g trong doanh nghiêp̣ là gì (Phân tích nhân viên)?  Phân tích doanh nghiêp̣ Phân tích doanh nghiêp̣ cần đánh giá đươc̣ chỉ số hiêụ quả về măṭ tổ chứ c, kế hoacḥ chuẩn bi ̣đôị ngũ cán bô ̣kế câṇ , nhân viên và môi trường tổ chứ c. Phân tích tổ chứ c bao gồm viêc̣ phân tích các tiêu thứ c tổ chứ c như năng suất, chất lươṇ g thưc̣ hiêṇ công viêc̣ , chi phí lao đôṇ g, vắng măṭ, tỷ lê ̣thuyên chuyển, kỷ luâṭ lao đôṇ g, tai naṇ , se ̃ giúp cho nhà quản tri x̣ ác điṇ h những vấn đề cơ bản của doanh nghiêp̣ và xác điṇ h sư ̣ cần thiết áp duṇ g các hình thứ c đào taọ . Trog kế hoac̣ h chuẩn bi ̣đôị ngũ cán bô ̣ kế câṇ , doanh nghiêp̣ cần xác điṇ h đươc̣ những chứ c vu ̣ trống và cách thứ c chuẩn bi ̣ứ ng viên cho các chứ c vu ̣ trống. Nếu doanh nghiêp̣ áp duṇ g hình thứ c đề baṭ nôị bô,̣ doanh nghiêp̣ cần có dư ̣ kiến các chương trình đào taọ để giúp nhân viên có đươc̣ các ky ̃ năng theo yêu cầu của công viêc̣ . Nếu doanh nghiêp̣ có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiêp̣ cần nghiên cứ u ky ̃ lưỡng thi ̣trường lao đôṇ g và các biêṇ pháp để có thể tuyển đươc̣ nhân viên với các phẩm chất mong đơị .  Phân tích tác nghiêp̣ Phân tích tác nghiêp̣ xác điṇ h loaị ky ̃ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thưc̣ hiêṇ tốt công viêc̣ . Cherrington cho rằng: phân tích tác nghiêp̣ giống phân tích hơi giống với phân tích công viêc̣ , tuy nhiên phân tích tác nghiêp̣ là điṇ h hướng nhân viên không phải là điṇ h hướng công viêc̣ . Phân tích tác nghiêp̣ se ̃ chú troṇ g xác điṇ h xem nhân viên cần làm gì để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ tốt. Loaị phân tích này thường đươc̣ sử duṇ g để xác diṇ h nhu cầu đào taọ nhân viên mới hoăc̣ các công viêc̣ mới đươc̣ thưc̣ hiêṇ lần đầu đối với nhân viên.
15  Phân tích nhân viên Phân tích này chú troṇ g lên các năng lưc̣ và các đăc̣ tính cá nhân của nhân viên, đươc̣ sử duṇ g để xác điṇ h ai là người cần thiết đươc̣ đào taọ , những ky ̃ năng, kiến thứ c, quan điểm nào cần thiết đươc̣ liñ h hôị hay chú troṇ g trong quá trình đào taọ , phát triển. Các chương trình đào taọ chỉ nên chú troṇ g vào đối tươṇ g thưc̣ sư ̣ cần thiết đào taọ . Đào taọ kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào taọ se ̃ vừ a làm lañ g phí tài chính, thờ i gian cho tổ chứ c, doanh nghiêp̣ , vừ a gây khó chiụ cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và ky ̃ năng nghề nghiêp̣ của nhân viên. Ngoài ra, các số liêụ về nhu cầu đào taọ có thể thu thâp̣ thông qua: - Thảo luâṇ với các vi ̣lãnh đaọ và các nhóm nhân viên thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . - Quan sát tình hình thưc̣ tế thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . - Thưc̣ hiêṇ trắc nghiêṃ và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thứ c và hiểu biết của nhân viên về công viêc̣ . - Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . 1.2.3.2 Thưc̣ hiêṇ quá triǹ h đào taọ Sau khi cân nhắc các vấn đề về chiến lươc̣ trong đào taọ , xác điṇ h đươc̣ nhu cầu đào taọ , doanh nghiêp̣ cần đi đến bước tiếp theo là xác điṇ h nôị dung chương trình và phương pháp đào taọ . Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiêp̣ cần thâṇ troṇ g vì tất cả các chi phí trong đào taọ đều phải đươc̣ hoàn vốn. Phần này se ̃ trình bày cách thứ c tổ chứ c các hoaṭ đôṇ g đào taọ phổ biến trong doanh nghiêp̣ .  Đào taọ taị nơi làm viêc̣ Đây là hình thứ c đào taọ hoc̣ viên cách thứ c thưc̣ hiêṇ công viêc̣ ngay trong quá trình làm viêc̣ . Tất cả moị nhân viên trong doanh nghiêp̣ , ở các chứ c vu ̣khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm viêc̣ đều rút ra đươc̣ những kinh nghiêṃ làm viêc̣ cho mình để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ tốt hơn. Viêc̣ đào taọ thường đươc̣ phân công theo kế hoac̣ h đào taọ giữa người hướng dâñ hoăc̣ các nhân lành nghề, có ky ̃ năng cao với những nhân viên có trình đô ̣ lành nghề thấp. Các nghiên cứ u của Carrel và côṇ g sư ̣ cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào taọ đươc̣ thưc̣ hiêṇ taị nơi làm viêc̣ . Các daṇ g đào taọ phổ biến nhất taị nơi làm viêc̣ gồm có:
16 - Kèm căp̣ , hướ ng dâñ taị chỗ Phương pháp này đươc̣ áp duṇ g để đào taọ cả công nhân ky ̃ thuâṭ, nhân viên văn phòng, lẫn các quản tri ̣gia. Khi đào taọ các quản tri ̣gia, các chuyên viên, hoc̣ viên se ̃ làm viêc̣ trưc̣ tiếp với người mà ho ̣ se ̃ thay thế trong tương lai. Người này se ̃ có trách nhiêṃ hướng dẫn cho hoc̣ viên cách thứ c giải quyết tất cả moị vấn đề trong phaṃ vi trách nhiêṃ . Điều này giúp cho các quản tri ̣giảm bớt đươc̣ môṭ số trách nhiêṃ . Các quản tri ̣gia se ̃ yên tâm khi cần đi công tác, hôị hop̣ vắng hoăc̣ khi đươc̣ thăng chứ c, về hưu se ̃ có người thay thế cương vi c̣ ủa mình. Phương pháp này thường đươc̣ áp duṇ g để đào taọ các quản tri ̣gia cấp cao trong công ty. - Tổ chứ c khóa đào taọ chính thứ c trong tổ chứ c Các khóa đào taọ trong tổ chứ c đươc̣ thưc̣ hiêṇ theo kế hoac̣ h đào taọ . Sau khi xác điṇ h nhu cầu, đối tươṇ g đào taọ cho mỗi khóa đào taọ , bô ̣ phâṇ đào taọ của doanh nghiêp̣ cần trả lời đươc̣ các câu hỏi trong bảng. Bảng 1.1: Những nôị dung cần chuẩn bi ḳ hi tổ chứ c đào taọ Khía caṇ h Câu hỏi Muc̣ đích Muc̣ đích đào taọ là gì? Đánh giá Đánh giá kết quả, chất lươṇ g đào taọ như thế nào? Trách nhiêṃ Ai chiụ trách nhiêṃ đào taọ và chi phí đào taọ Ai có thẩm quyền quyết điṇ h đào taọ và chi phí cho đào taọ ? Tuyển choṇ Nguyên tắc, tiêu chí tuyển choṇ cán bô ̣ nhân viên tham gia đào người tham taọ ? gia đào taọ Các thủ tuc̣ caṇ h tranh công bằng để tuyển người cho đào taọ là gì? Nguồn kinh Quy điṇ h của công ty phi ́ Cung cấp kinh phí đào taọ và chi ̃ rõ khi nào nguồn kinh phí này đươc̣ sư ̣ duṇ g? Chỉ rõ thủ tuc̣ để đươc̣ cấp kinh phí, điều chỉnh kinh phí và các hoaṭ đôṇ g khác?
17 Các thủ tuc̣ bảo vê ̣quyền lơị của công ty khi nhân viên không hoàn thành khóa hoc̣ hoăc̣ nghỉ viêc̣ ? Hê ̣ thống Công ty có lưu trữ thông tin về các nôị dung: thông tin Chi phí cho các khoản: hoc̣ phí, đi laị, lưu trú cho từ ng hoc̣ viên. Thời gian, nôị dung đào taọ Kết quả đào taọ Tuyển choṇ Ai tham gia tuyển choṇ , ai có quyền quyết điṇ h? nha cung ưng ̀ ́ Quy trình tuyển choṇ ? dic̣ h vu ̣ đào Tiêu chí tuyển choṇ ? taọ Tổ chứ c khóa Thời gian tổ chứ c? đào taọ Người chiụ trách nhiêṃ về các dic̣ h vu ̣hâụ cần Đánh giá kết Tiêu chí đánh giá. quả đào taọ Cách thứ c thưc̣ hiêṃ đánh giá. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL)  Đào taọ ngoài nơi làm viêc̣ Tổ chứ c gử i cán bô ̣ nhân viên tham gia các chương trình đào taọ bên ngoài taị các trường đaị hoc̣ , các trung tâm tư vấn, đào taọ . Các trường đaị hoc̣ , các trung tâm tư vấn, đào taọ có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lưc̣ quản tri ̣như sau: - Các chương trình tiếp tuc̣ đào taọ chung về nghê ̣thuâṭ lãnh đaọ , khả năng thủ liñ h, các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. - Các chương trình, các khóa đào taọ riêng biêṭ nhằm cung cấp thêm các kiến thứ c, cơ bản về từ ng liñ h vưc̣ như tài chính, kế toán, - Các chương trình đào taọ cấp bằng tốt nghiêp̣ như Cao hoc̣ hoăc̣ bồi dưỡng sau đaị hoc̣ , Các khóa này thườ ng đươc̣ tôe chứ c theo kiểu taị chứ c, hoc̣ viên hoc̣ ngoài giờ vào mỗi buổi tối hoăc̣ mỗi quý tâp̣ trung môṭ đơṭ hoc̣ khoảng môṭ hai tuần.
18 1.2.3.3 Đá nh giá hiêụ quả đào taọ Hiêụ quả đào taọ của chương trình đào taọ thường đươc̣ đánh giá qua hai giai đoaṇ : - Giai đoaṇ 1: hoc̣ viên tiếp thu, hoc̣ hỏi đươc̣ gì sau khóa đào taọ ? - Giai đoaṇ 2: hoc̣ viên áp duṇ g các kiến thứ c kỹ năng đa ̃ hoc̣ hỏi đươc̣ vào trong thưc̣ tế để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ như thế nào. Đánh giá kết quả hoc̣ tâp̣ trong giai đoaṇ 1 không khó, nhưng để đánh giá đươc̣ hiêụ quả của toàn khóa hoc̣ laị là vấn đề phứ c tap̣ và đòi hỏi thời gian. Trong thưc̣ tế, có thể hoc̣ viên đa ̃ liñ h hôị rất tốt các kiến thứ c, ky ̃ năng mớ i trong khóa hoc̣ , hoàn thành xuất sắc chương trình đào taọ , nhưng không áp duṇ g đươc̣ những gì đã hoc̣ vào trong thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . Để tránh lañ g phí trong đào taọ , sau môṭ phần hoăc̣ toàn bô ̣ chương trình đào taọ , cần thiết có sư ̣ đánh giá về kết quả đào taọ (giai đoaṇ 1), xem xét laị mứ c đô ̣ thõa mãn các muc̣ tiêu của đào taọ và đưa ra những điều chỉnh thích hơp̣ nhằm nâng cao hiêụ quả cho các chương trình đào taọ sau. Có thể áp duṇ g môṭ hoăc̣ phối hơp̣ cách đánh giá hiêụ quả đào taọ sau đây:  Phân tích thưc̣ nghiêṃ Choṇ hai nhóm thưc̣ nghiêṃ , ghi laị kết quả thưc̣ hiêṇ công viêc̣ của mỗi nhóm lúc trước khi áp duṇ g các chương trình đào taọ . Choṇ môṭ nhóm đươc̣ tham gia vào quá trình đào taọ , còn nhóm kia vâñ thưc̣ hiêṇ công viêc̣ bình thường. Sau thời gian đào taọ , ghi laị kết quả thưc̣ hiêṇ về cả số lươṇ g và chất lươṇ g công viêc̣ giữa hai nhóm: nhóm đươc̣ đào taọ và nhóm không đươc̣ đào taọ . Phân tích so sánh kết quả thưc̣ hiêṇ công viêc̣ giữa hai nhóm với chi phí đào taọ se ̃ cho phép xác điṇ h mứ c đô ̣ hiêụ quả của chương trình đào taọ .  Đánh giá những thay đổi của hoc̣ viên Dessler đánh giá những thay đổi của hoc̣ viên theo các tiêu thứ c: phản ứ ng, hoc̣ thuôc̣ hành vi và muc̣ tiêu. Cu ̣thể như sau; - Phản ứ ng: trướ c hết cần đánh giá phản ứ ng của hoc̣ viên đối với chương trình đào taọ . - Hoc̣ thuôc̣ : các nhân viên tham dư ̣các khóa hoc̣ nên đươc̣ kiểm tra để xác điṇ h liêụ ho ̣ đa ̃ nắm vững các nguyên tắc, ky ̃ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào taọ chưa.
19 - Hành vi thay đổi: nghiên cứ u hành vi của nhân viên có thay đổi gì do với kết quả tham dư ̣ khóa hoc̣ . - Muc̣ tiêu: là vấn đề quan troṇ g nhất, hoc̣ viên có đaṭ đươc̣ các muc̣ tiêu của đào taọ không. Dâũ cho hoc̣ viên có ưa thích khóa hoc̣ và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, ky ̃ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thưc̣ hiêṇ công viêc̣ nhưng nếu cuối cùng hoc̣ viên vâñ không đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu của đào taọ , năng suất chất lươṇ g taị nơi làm viêc̣ không tăng thì đào taọ vẫn không đaṭ đươc̣ hiêụ quả.  Đánh giá điṇ h lươṇ g hiêụ quả đào taọ Khi thưc̣ hiêṇ các chương trình đào taọ , các doanh nghiêp̣ nên có dư ̣ tính đánh giá hiêụ quả đào taọ về măṭ điṇ h lươṇ g thông qua viêc̣ so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lơị ích do đào taọ mang laị. Chi phí vâṭ chất trong đào taọ bao gồm các khoản: - Chi phí cho các phương tiêṇ vâṭ chất, ky ̃ thuâṭ cơ bản như xây dưṇ g trường sở, trang bi ̣ky ̃ thuâṭ, nguyên vâṭ liêụ , tài liêụ sử duṇ g trong quá trình giảng daỵ . - Chi phí cho đôị ngũ cán bô ̣quản lý và đôị ngũ giảng viên. - Hoc̣ bổng hoăc̣ tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi hoc̣ (nếu có) - Chi phí cơ hôị do nhân viên tham dư ̣ các khóa đào taọ , không thưc̣ hiêṇ đươc̣ các công viêc̣ thường ngày của ho.̣
20 Tó m tắ t chương 1 Trong chương này, tác giả đa ̃ nêu khái quát môṭ số vấn đề về quản tri ̣nguồn nhân lưc̣ như khái niêṃ , vai trò và các hoaṭ đôṇ g của công tác tuyển duṇ g và đào taọ . Qua những cơ sở lý về quản tri ṇ guồn nhân lưc̣ phần nào khẳng điṇ h vai trò của quản tri ̣nguồn nhân lưc̣ với sư ̣ phát triển kinh tế như hiêṇ nay. Nguồn nhân lưc̣ đóng vai trò rất quan troṇ g đối với bất kì tổ chứ c/doanh nghiêp̣ nào. Để doanh nghiêp̣ phát triển bên vững và quản lý tốt nhân viên, nhà quản lý cần có những nhâṇ thứ c, hiểu biết và ky ̃ năng quản tri ̣nguồn nhân lưc̣ sao cho phù hơp̣ . Với sư ̣ phát triển kinh tế caṇ h tranh quyết liêṭ như ngày nay, nguồn nhân lưc̣ giữ vai trò quyết điṇ h quan troṇ g đến sư ̣thành công của doanh nghiêp̣ . Quản tri ṇ guồn nhân lưc̣ se ̃ găp̣ nhiều thách thứ c và đòi hỏi phải linh hoaṭ, nhaỵ bén. Viêc̣ phân tích và vâṇ duṇ g đúng các cơ sở lý luâṇ của hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ vào môi trường công ty se ̃ mang đến những ý nghiã thiết thưc̣ . Đây se ̃ là những cơ sở khoa hoc̣ và thưc̣ tiêñ giúp tác giá phân tích đươc̣ thưc̣ traṇ g và đưa ra những giải pháp tối ưu để hoàn thiêṇ công tác tuyển duṇ g và đào taọ taị công ty ở Chương 2 và Chương 3.
21 CHƯƠNG 2: THƯC̣ TRAṆ G HOAṬ ĐÔṆ G TUYỂ N DUṆ G VÀ ĐÀ O TAỌ NGUỒ N NHÂN LƯC̣ CỦ A CÔNG TY TNHH TÍCH HƠP̣ HÊ ̣ THỐ NG CMC SÀ I GÒ N 2.1 Giớ i thiêụ về công ty 2.1.1 Quá triǹ h hiǹ h thành và phá t triển Khi mới thành lâp̣ CMC SISG chỉ là phòng Tích hơp̣ hê ̣thống trực thuộc Công ty TNHH Máy tính Truyền thông – CMC Co., Ltd, cùng vớ i ngườ i quản lý và đôị ngũ nhân sư ̣ giỏi đa ̃ đưa công ty ngày càng đi lên đến năm 2011 chính thứ c thành lâp̣ Công ty Tích hợp Hệ thống CMC Sài Gòn (CMC SISG) – đánh dấu bước chuyển mình của CMC SI đồng thời khẳng định vị thế của CMC SI là đơn vị Tích hợp Hệ thống hàng đầu Việt Nam. CMC SI Sài Gòn (CMCSI Saigon) là công ty thành viên thuộc Tập đoàn công nghệ CMC; Nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ Tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam; Huy Chương Vàng đơn vị cung cấp dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT Việt Nam (theo HCA 2016); Top 200 thương hiệu Sao Vàng Đất Việt (theo YBA 2015). Với gần 20 năm kinh nghiệm trong nhiều dự án trọng yếu của Việt Nam, CMC SISG luôn là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống dựa trên nền tảng CNTT tiên tiến và đang dần khẳng định là một nhà cung cấp giải pháp - dịch vụ tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam. Những gì CMC SISG đa ̃ đaṭ đươc̣ cho đến hiêṇ taị: - Top 2 Thương hiêụ Sao vàng đất viêṭ. - Là 1 trong 2 công ty lớn của Việt Nam có đủ năng lực cung cấp tất cả các dịch vụ CNTT và Viễn thông. - Số 1 Đứng đầu Việt Nam về giải pháp CNTT cho khối khách hàng: Chính phủ; Tài chính – Ngân hàng; Giáo dục – Đào tạo. - 3000 khách hàng (tổ chức , doanh nghiệp, bộ/ban/ngành ). - Là đối tác chiến lược của hơn 25 hãng CNTT lớn trên thế giới. Đối với công ty tìm được đối tác thích hợp, có cùng tầm nhìn và sứ mệnh là điều kiện tiên quyết để đem đến sự thành công của các bên tham gia cũng như mang đến lợi ích cho khách hàng. Với tiềm năng sẵn có là mối quan hệ đối tác chiến lược
22 trong ngành CNTT với các tập đòan công nghệ hàng đầu thế giới như: HP, IBM, Dell, Cisco, Oracle, Microsoft, Vmware, CMC SISG luôn mang đến sự thõa mãn cao nhất về giải pháp công nghệ và chất lượng cho khách hàng. Tên công ty đầy đủ bằng tiếng Việt: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TÍCH HƠP̣ HÊ ̣ THỐ NG CMC SÀ I GÒ N. Tên viết tắt: CMC SISG Tên giao dịch quốc tế: CMC Saigon System Integration Co.,Ltd Địa chỉ công ty: Lầu 8 – 9, 111 – 121 Ngô Gia Tư,̣ Quâṇ 10, TP. Hồ Chí Minh. Mã số thuế: 0311082125 Điện thoại: (08) 3833 0579 . Fax: (08) 3833 0580. Email: info@sg.cmc.com.vn Website: www. cmcsisg.vn Logo công ty: Chủ sở hữu: Đặng Thế Tài Người đại diện theo pháp luật của công ty: Đặng Thế Tài Loại hình công ty: công ty trách nhiệm hữu hạn.  Điṇ h hướng chiến lươc̣ CMC SI Saigon định hướng chiến lược khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT tại thị trường phía Nam và vươn lên thành nhà Tích hợp hệ thống CNTT hàng đầu khu vực bằng việc duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 30 đến 40%, có khả năng cung cấp các giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin chuyên nghiệp với chất lượng cao, uy tín vượt trội và cán đích 1.500 tỷ đồng doanh thu. Mục tiêu chiến lược: trở thành công ty tích hợp hệ thống lớn nhất Việt Nam.  Vị thế: - Trên 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tích hợp hệ thống.
23 - Đứng đầu Việt Nam về giải pháp CNTT cho các khối khách hàng Chính phủ, Tài chính - Ngân hàng, Giáo dục - Đào tạo. - Top 500 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam.  Giá tri ̣cốt lõi Giá tri c̣ ốt lõi là ở trình đô ̣chuyên môn cao, sư ̣sáng taọ , chuyên nghiêp̣ . Sứ c maṇ h của sư ̣ đoàn kết, tình đồng đôị cùng nhau đưa công ty phát triển đi lên và có trách nhiêṃ cùng côṇ g đồng phát triển bền vững. Công ty CMC SISG đa ̃ đưa ra những giá tri ̣cốt lõi của công ty: SÁ NG TAỌ – CHUYÊN NGHIÊP̣ – ĐỒ NG ĐÔỊ . 2.1.2 Chứ c năng và liñ h vưc̣ hoaṭ đôṇ g 2.1.2.1 Chứ c năng hoạt động - Cung cấp các giải pháp CNTT cho các cơ quan Chính phủ, ngành Tài chính – Ngân hàng, Giáo dục và Đào tạo. - Định hướng triển khai các hệ thống CRM, ERP cho khách hàng. - Liên kết với các hañ g nổi tiếng trên thế giớ i để nâng cao công nghê ̣và đem những công nghê ̣đó vào ngành CNTT Viêṭ Nam, giúp ngành CNTT ở Viêṭ Nam ngày càng phát triển hơn. - Xây dưṇ g đôị ngũ nhân sư ̣ chuyên nghiêp̣ , tài giỏi, giúp ích cho công ty và xã hôị . - Công ty góp phần giải quyết vấn đề viêc̣ làm cho xa ̃ hôị và giúp ích vào sư ̣ phát triển kinh tế của đất nước.
24 2.1.2.2 Liñ h vưc̣ hoaṭ đôṇ g Hình 2.1: Liñ h vưc̣ hoaṭ đôṇ g công ty 2.1.3 Cơ cấ u tổ chứ c Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của công ty
25 Chức năng và nhiệm vụ các khối: 2.1.3.1 Khối hỗ trợ  Phòng kế toán: Đảm bảo các hoạt động tài chính - kế toán đúng theo Luật Kế toán và Quy chế tài chính của Tập đoàn. Thực hiện, đảm bảo hiệu quả các hoạt động tài chính như: quản lý, thu hồi công nợ, tạm ứng thanh toán, xuất nhập hàng hóa, xuất hóa đơn tài chính,  Phòng mua hàng: Tổ chức thực hiện việc mua sắm vật tư, hàng hóa cung ứng kịp thời cho các dự án của các TTKD hoặc theo nhu cầu nội bộ công ty. Thực hiện các thủ tục xuất nhập khẩu hàng hóa của công ty. Thực hiện quản lý, xuất nhập kho hàng hóa để phục vụ cho việc triển khai các dự án/đơn hàng.  Phòng nhân sư ̣ – quản lý chất lươṇ g: Hoạch định, cung ứng nguồn nhân lực. Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực toàn công ty. Tổ chức đánh giá năng lực và thành tích nhân viên (bao gồm chính sách KPI). Xây dựng, thực hiện, cải tiến các chính sách lương, thưởng, phúc lợi. Phối hợp thực hiện các hoạt động khác nhằm thu hút và giữ chân người tài, quảng bá thương hiệu tuyển dụng của công ty. Quản lý chất lượng, bao gồm phối hợp xây dựng, duy trì, kiểm soát, cải tiến các hệ thống quy trình, quy định của công ty.  Phòng hành chính: Thực hiện các thủ tục hành chính - pháp lý của công ty. Các công việc lễ tân - văn thư - lái xe - kho vận, vệ sinh văn phòng – phòng cháy chữa cháy, mua sắm - cấp phát - quản lý tài sản & trang thiết bị làm việc; thực hiện các dịch vụ văn phòng theo yêu cầu hoạt động kinh doanh. Cung ứng dịch vụ IT nội bộ. 2.1.3.2 Khối GB Tổ chức kinh doanh theo mãng thị trường như chiến lược, kế hoac̣ h kinh doanh đã được phê duyệt. Kinh doanh các sản phẩm/giải pháp/dic̣ h vu ̣ha ̣tầng và giải pháp (Khối ITS cung cấp) và giải pháp, dic̣ h vu ̣ doanh nghiêp̣ (Khối BS cung cấp).  TTKD FSI: thị trường Ngân hàng, Bảo hiểm, Tài chính.  TTKD ENT: thị trường doanh nghiệp lớn: Dầu khí, Giáo dục, Y tế, Sản xuất, Bán lẻ, Truyền thông, Y tế, Dịch vụ.  TTKD TEL-GOV: thị trường viễn thông và chính phủ. TTKD CBU3: kinh doanh các sản phẩm phục vụ nhu cầu mua sắm thường xuyên của khách hàng. Chủ
26 động cung cấp các sản phẩm/dic̣ h vu ̣ cho các khách hàng mới không có trong danh mục quản lý khách hàng của công ty.  Phòng Quan Hệ Đối Tác: Tham mưu cho Lãnh đạo về chiến lược hợp tác với các đối tác. Độc lập trong kd theo các mục tiêu doanh số lợi nhuận được giao. Phối hợp với các TTKD và các bộ phận Kỹ thuật để đề xuất chiến lược kinh doanh sản phẩm/giải pháp/dic̣ h vu ̣phù hợp với từng thời kỳ. Là cầu nối giữ các TTKD, các Bộ phận Kỹ thuật và các Hãng đối tác trong việc kinh doanh và phát triển năng lực công nghệ của công ty, đảm bảo danh vị theo cam kết với các Hãng. Phối hợp với phòng Marketing trong các chương trình quảng bá thương hiệu, hình ảnh của công ty và hãng đối tác.  Phòng Marketing: Nghiên cứu thị trường, hỗ trợ các TTKD trong việc tìm kiếm khách hàng (Telesales), quản lý danh mục khách hàng. Xây dựng và quảng bá thương hiệu. Thực hiện các chiến dịch, sự kiện quảng bá sản phẩm, dịch vụ của công ty và của các hãng, đối tác. Tham gia, tổ chức các hoạt động phong trào trong nội bộ công ty. Hỗ trơ ̣ kinh doanh: Hỗ trợ công tác đấu thầu, lập hồ sơ thầu. Tổ chức thực hiện công tác hành chính văn phòng, văn thư lưu trữ tại các TTKD. Hỗ trợ cập nhật số liệu, thông tin liên quan đến chi phí của các TTKD. Hỗ trợ các TTKD cập nhật thông tin liên quan đến triển khai các dư ̣ án/ hợp đồng. 2.1.3.3 Khối giải pháp dịch vụ ITS giữ vai trò tư vấn, triển khai, phần mềm bảo hành, bảo trì, sửa chữa các sản phẩm, dic̣ h vu ̣hạ tầng của công ty. Chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng năng lực kỹ thuật cốt lõi cho công ty. Trực tiếp kinh donah các dịch vụ IT nói chung hoặc phối hợp với khối hỗ trơ ̣ để kinh doanh các giải pháp, dic̣ h vu ̣ hạ tầng khác.  DC: (tech) Nghiên cứu/ phát triển, QLDA các giải pháp, dic̣ h vu ̣ Data center  MS: (tech) Nghiên cứu/ phát triển/ tư vấn, triển khai, QLDA/ đóng gói các giải pháp/ dic̣ h vu ̣Microsoft.  Kỹ thuật DVIT: Nghiên cứu/ Phát triển các DVIT nói chung. Tư vấn, triển khai các hợp đồng dịch vụ theo cam kết với Khách hàng  Kinh doanh DVIT: Trực tiếp kinh doanh DVIT. Phối hợp với TTKD GB kinh doanh các DVIT.
27  Service Desk: Tiếp nhận chuyển giao nhu cầu của khách hàng đối với các bộ phận có liên quan, hỗ trợ chăm sóc khách hàng của các nhóm Kỹ thuật, các TTKD.  Phòng bảo hành: Quản lý, lưu trữ thông tin bảo hành theo cam kết với khách hàng. Dịch vụ bảo hành/bảo trì/ sửa chữa thiết bị/ hệ thống của công ty cung cấp. Là đại lý bảo hành độc quyền theo cam kết bảo hành với từng hãng (nếu có).  Tư vấn giải pháp: Nghiên cứu, thử nghiệm các công nghệ, sản phẩm/giải pháp; Tổ chức khảo sát nhu cầu khách hàng, tư vấn kỹ thuật dư ̣ án của các TTKD. Là đại diện công ty để giới thiệu, quảng bá năng lực kỹ thuật công nghệ của công ty với khách hàng và đối tác. Xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ chuyên gia trong các mảng công nghệ đặc thù nhằm giữ được vị thế cạnh tranh về năng lực chuyên môn kỹ thuật công nghệ của toàn công ty.  Dic̣ h vu ̣ triển khai: Cung cấp nguồn nhân lực triển khai thực hiện các dự án, hợp đồng kinh doanh. Nghiên cứu/ triển khai/ đóng gói các giải pháp/dic̣ h vu ̣ mới hoặc đặc thù, nhằm nâng cao năng lực triển khai dự án.  PMO: Lập kế hoạch và phương án triển khai các dự án/hợp đồng. Tổ chức nguồn lực, kiểm soát chi phí, tiến độ, chất lượng và hiệu quả thực hiện các dự án/hợp đồng. Xây dựng, duy trì, phát triển năng lực QLDA của công ty. 2.1.3.4 Khối giải pháp dịch vụ doanh nghiệp (BS) Tư vấn và triển khai các giải pháp và ứng dụng ngành (BI, Risk Management, ) tự doanh hoặc phối hợp với khối hỗ trơ ̣kinh doanh các giải pháp và ứng dụng ngành. Xây dựng và phát triển giải pháp phần mềm ứng dụng trong nội bộ công ty và phát triển kinh doanh ra bên ngoài.  P.TVGPN: Tiếp nhận tư vấn các giải pháp chuyên ngành đặc thù cho thị trường ENT, FSI.  P.TKGPN: Triển khai các giải pháp đặc thù của khối là các giải pháp chuyên ngành cho thị trường ENT, FSI.  N.PTPM: Phát triển các giải pháp phần mềm đặc thù của công ty để sử dụng nội bộ hoặc phát triển kinh doanh ra bên ngoài.
28 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2012 – 2016 Bảng 2.1: Doanh thu, lơị nhuâṇ công ty năm 2012 – 2016 (Tỷ đồng) Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận 2014 670.000 658.560 11.440 2015 1.000.000 983.851 16.149 2016 1.200.000 1.180.000 20.000 Bảng 2.2 : Tốc đô ̣tăng trưở ng công ty năm 2012 – 2016 (Tỷ đồng) 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 Năm % % % % Doanh thu 185.000 51,53 126.000 23,16 330.000 49,25 200.000 20 Chi phí 183.173 51,63 120.613 22,43 325.291 49,39 196.149 19,94 Lợi nhuận 1.827 43,04 5.369 88,43 4.709 41,16 3.851 23,85
29 Biểu đồ 2.1 : Doanh thu củ a công ty 2012 – 2016 20,000 16,149 11,440 6,071 4,244 2012 2013 2014 2015 2016 Biểu đồ 2.2 : Lơị nhuâṇ củ a công ty 2012 – 2016 Nhận xét: Qua bảng kết quả kinh doanh và biểu đồ về doanh thu và lơị nhuâṇ , ta có thể thấy công ty hoạt động rất có hiệu quả qua các năm. Doanh thu qua các năm đều tăng trưởng tương đối nhanh trong giai đoaṇ 2012 – 2016. Năm 2012: Có thể thấy với mứ c doanh thu này công ty đa ̃ nhanh chóng vào top 500 doanh nghiêp̣ tư nhân lớn nhất Viêṭ Nam và nhâṇ huy chương vàng về liñ h vưc̣ tích hơp̣ hê ̣thống, duy trì đươc̣ thứ 2 trong top 5 ICT Viêṭ Nam. Là doanh nghiêp̣ số 1 Viêṭ Nam về giải pháp CNTT cho các cơ quan. Ngay từ những ngày đầu thành lâp̣ cho đến năm 2012 công ty đa ̃ luôn phát triển vững maṇ h và đaṭ đươc̣ những thành tưụ đáng kể.
30 Năm 2013: Đây là giai đoaṇ phát triển maṇ h me ̃ của công ty, có nhiều bước tiến mớ i. Trở thành đối tác Collaboration Architecture Specialization cấp độ Advanced - tại Việt Nam - cũng là công ty thứ 4 đạt chứng chỉ này ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Doanh thu đaṭ 544.000 tỷ đồng, tăng maṇ h so với năm 2012 hơn 50%. Chi phí năm 2013, tăng 51,63% so với chi phí năm 2012. Năm 2013 lợi nhuận là 6.071 tỷ đồng và tăng 43,04% so với năm 2012. Năm 2014: Công ty tích cưc̣ nâng cao chiến lươc̣ quảng bá của mình, tham gia tài trơ ̣vào các hoaṭ đôṇ g côṇ g đồng, tích cực tham gia và hỗ trợ nhiệt tình các hiệp hội ngành nghề, các tổ chứ c, Năm 2014, doanh thu tăng nhe ̣23,16% so với 2013. Chi phí của công ty giảm trong năm 2014 là 22,43% so với năm 20143. Do chi phí laị thấp nên năm 2014 lợi nhuận tăng maṇ h 88,43% so với năm 2013, đạt 5.369 tỷ đồng. Năm 2015: Ngày càng khẳng điṇ h trên thương trường, công ty đa ̃ luôn đầu tư vào công nghê,̣ nâng cao công nghê ̣của mình, kết nối với nhiều hañ g nổi tiếng trên thế giới. Đa ̃ luôn giữ vững vi ṭ hế của mình ngay từ những ngày đầu thành lâp̣ công ty, là công ty số môṭ Việt Nam về giải pháp CNTT cho các cơ quan Chính phủ, ngành Tài chính – Ngân hàng, Giáo dục và Đào tạo. Doanh thu tăng maṇ h so với năm 2014 49,25% đaṭ 330.000 tỷ đồng. Chi phí tăng 325.291 tỷ đồng so với năm 2014. Năm 2016: Với phương châm “Vươn tầm cao mới”, TGĐ công ty đa ̃ đăṭ ra muc̣ tiêu về doanh thu, và cuối năm 2016 đaṭ đươc̣ mứ c doanh thu cán mốc 1,200,000 tỷ đồng và đaṭ đươc̣ nhiều thành tưụ to lớn. Bứ c phá với mứ c doanh thu super star, mứ c doanh thu cao nhất trong bốn công ty SI đoaṭ giải và trở thành môṭ trong những đối tác nổi bâṭ có doanh thu cao đối với các hañ g Microsoft, VM Wave, HP. Nhìn chung, công ty đang có hoạt động kinh doanh phát triển vững mạnh, doanh thu và lợi nhuận tăng qua các năm. Đó là nhờ vào các chính sách và sự phấn đấu của toàn thể Ban giám đốc và nhân viên công ty.
31 2.1.5 Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty CMC SISG 2.1.5.1 Tình hình nhân sự của công ty CMC SISG qua các năm Bảng 2.3: Số lươṇ g nhân viên năm 2011 - 2016 Năm Số nhân viên trung bình Tỷ lệ tăng trưởng 2011 132 2012 140 6% 2013 145 4% 2014 165 14% 2015 192 16% 2016 238 24% (Nguồn: Phòng Nhân sư)̣ 238 250 192 200 165 140 145 132 150 100 6% 4% 14% 16% 24% 50 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Số nhân viên trung bình Tỷ lệ tăng trưởng Biểu đồ 2.3: Số nhân viên và tỷ lê ̣tăng trưở ng nhân viên củ a công ty qua cá c năm Qua bảng thống kê trên, ta có thể thấy được việc tuyển dụng của công ty ngày càng tăng lên một cách đáng kể, tỷ lê ̣tăng trưởng cao về số lượng nhân viên. Sự gia tăng này hoàn toàn hợp lý vì công ty đang ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh, xâm
32 nhập sâu hơn vào thị trường CNTT. Vì thế để đáp ứng nhu cầu kịp thời thì công ty phải luôn trong tình trạng chuẩn bị tốt nhất công tác tuyển dụng. Mặt khác việc tuyển dụng thêm nhiều lao động như thế là do một số lượng nhân viên nghỉ việc, gây thiếu hụt lao động do nhiều nguyên nhân gây nên. Công ty luôn biết phát huy nguồn nhân lực thông qua công tác tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng. Với nguồn nhân lực dồi dào như hiện nay, công ty có nhiều cơ hội trong việc lựa chọn người có đủ trình độ và phù hợp với vị trí cần tuyển. 2.1.5.2 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo trình độ học vấn năm 2016 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của công ty theo trình độ học vấn năm 2016 Trình độ Số lượng Tỷ trọng Tiến sĩ 2 1% Thạc sĩ 8 3% Đại học 152 64% Cao đẳng 48 20% Trung cấp 14 6% Khác 14 6% Tổng 238 100% Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động của công ty theo trình độ học vấn năm 2016
33 Qua bảng số liệu ta thấy số lượng nhân viên có trình độ Đại học trở lên chiếm tỷ trọng 68% cho thấy rằng công ty có đôị ngũ nhân sư ̣ trình đô ̣ trí thứ c cao. Điều này cho thấy bộ phận nhân sự cũng như chính sách của công ty rất chú trọng đến trình độ của nhân viên. Công ty đang ngày càng phát triển và mở rôṇ g thi trườ ng nên cần rất nhiều nhân tài có trình đô ̣ cao và kiến thứ c sâu rôṇ g, đáp ứ ng đươc̣ những yêu cầu ngày càng cao của công ty. 2.1.5.3 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo giới tính năm 2016 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính năm 2016 Tiêu chí Tổng số lao động Nam Nữ Số lượng 238 152 76 (người) Tỷ lệ (%) 100% 68% 32% (Nguồn: Phòng Nhân sư)̣ 32% Nam Nữ 68% Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính năm 2016 Sư ̣ chênh lêc̣ h giữa giới tính nam và nữ của công ty có sư ̣ chênh lêc̣ h cao, điều này vô cùng hơp̣ lý, vì là công ty chuyên đăc̣ thù về ky ̃ thuâṭ, CNTT nên phần lớn là nhân viên nam, bởi đối với ngành công nghê ̣thông tin thì nam giớ i có năng lưc̣ hơn nữ giới Thêm vào đó, nam giới ít bị giàng buộc bởi gia đình nên họ có thể tham gia làm việc ngoài giờ khi công ty có quá nhiều dự án đang cần phải hoàn thành. Tuy
34 nhiên, hiêṇ nay công ty đang muốn tăng cường thêm nhân viên nữ về mảng ky ̃ thuâṭ, trong thời gian tới thì xu hướng này dần được thay đổi cùng với sự bình đẳng về giới tính. Nhân viên nữ chủ yếu là về văn phòng, kế toán, hỗ trơ,̣ sales và môṭ số bô ̣phâṇ khác, nhưng nhân viên chiếm số lươṇ g không nhiều. Vì vâỵ , mới có sư ̣ chênh lêc̣ h cao về giới tính như vâỵ . 2.1.5.4 Cơ cấu lao động của công ty CMC SISG theo độ tuổi năm 2016 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi năm 2016 Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ Dưới 30 tuổi 131 55% Trên 30 đến 40 tuổi 71 30% Trên 40 đến 50 tuổi 24 10% Trên 50 tuổi 12 5% (Nguồn: Phòng Nhân sư)̣ Dưới 30 tuổi Trên 30 đến 40 tuổi Trên 40 đến 50 tuổi Trên 50 tuổi Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi năm 2016 Qua số liêụ trên đã thống kê và biểu đồ cho thấy công ty có số lươṇ g nhân sư ̣ trẻ khá cao, và so sánh với tốc đô ̣tăng trưởng của công ty thì nguồn đôị ngũ nhân sư ̣ này đã taọ ra cho công ty những lơị nhuâṇ và thành tưụ vô cùng lớn. So với những thành tưụ công ty đa ̃ đaṭ đươc̣ trong những năm vừ a qua thì có sư ̣ đóng gớp vô cùng lớn của
35 đôị ngũ nhân sư ̣ này. Kết thúc năm tài chính 2016, hơn 50% đôị ngũ nhân sư ̣ trẻ đaṭ thành tích tốt, là môṭ bước phát triển đáng mừ ng cho công ty. 2.1.5.5 Cơ cấ u nhân sư ̣ theo thâm niên làm viêc̣ năm 2016 Bảng 2.7: Cơ cấ u nhân sư ̣ theo thâm niên làm viêc̣ năm 2016 Số lươṇ g Tỷ troṇ g Dưới 1 năm 82 34% Từ 1 năm đến 3 năm 67 28% Từ 3 năm đến 5 năm 27 11% Từ 5 năm đến 7 năm 22 9% Từ 7 năm trở lên 40 17% (Nguồn: Phòng Nhân sư)̣ Dưới 1 năm Từ 1 năm đến 3 năm Từ 3 năm đến 5 năm Từ 5 năm đến 7 năm Từ 7 năm trở lên 17% 35% 9% 11% 28% Biểu đồ 2.7: Cơ cấ u nhân sư ̣ theo thâm niên làm viêc̣ năm 2016
36 Bảng 2.8: Biến đông̣ tiǹ h hiǹ h nhân sư ̣ năm 2016 Tiêu chí SL T.lệ (%) Nghỉ hưu 0 0 Nghỉ việc 43 18% Thuyên chuyển nội bộ 12 5% Chuyển công tác 4 2% (Nguồn: Phòng Nhân sư)̣ Qua bảng số liêụ thống kê trên cho ta thấy số lươṇ g nhân viên gắn bó với công ty từ những ngày đầu mới thành lâp̣ khi chỉ là phòng Tích hơp̣ hê ̣thống trực thuộc Công ty TNHH Máy tính Truyền thông – CMC Co., Ltd cho đến nay từ 5 năm trở lên chỉ chiếm 26% trên tổng số lươṇ g nhân sư ̣hiêṇ taị, cho thấy con số này khá thấp, số nhân viên gắn bó lâu dài với công ty không cao, số lươṇ g nhân viên mớ i chiếm tỷ troṇ g cao nhất, và số lươṇ g nhân viên nghỉ viêc̣ trong năm 2016 là 18% tương đối cao, cho thấy công ty thườ ng xuyên thay đổi cơ cấu nhân sư,̣ điều này không tốt cho sư ̣ phát triển của công ty và công ty cần nâng cao thêm nhiều giải pháp và thường xuyên nhiều hoaṭ đôṇ g để nhân viên gắn bó với công ty lâu dài và cống hiến hết mình cho công ty. 2.2 Thưc̣ traṇ g hoaṭ đôṇ g tuyển duṇ g và đào taọ nguồn nhân lưc̣ củ a công ty 2.2.1 Tuyển duṇ g 2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực Trong hoaṭ đôṇ g kinh doanh hơn 7 năm qua, công tác lâp̣ kế hoac̣ h giúp công ty điṇ h hướng đươc̣ hoaṭ đôṇ g của mình. Viêc̣ lâp̣ kế hoac̣ h cho hoaṭ đôṇ g sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm nhiều nôị dung, trong đó công tác hoac̣ h điṇ h nguồn nhân lưc̣ là môṭ trong những hoaṭ đôṇ g quan troṇ g. Đây là quá trình nghiên cứ u, xác điṇ h nhu cầu nguồn nhân lưc̣ , đưa ra các chính sách và thưc̣ hiêṇ chương trình hoaṭ đôṇ g đảm bảo cho công ty có đủ nguồn nhân lưc̣ với các phẩm chất, ky ̃ năng phù hơp̣ để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ có năng suất, chất lươṇ g và hiêụ quả cao. Bất cứ công ty nào cũng se ̃ có những bất câp̣ nhỏ trong nguồn nhân sư ̣ của mình. Môṭ số người có chuyên môn khá giỏi, làm viêc̣ có hiêụ quả, có nhiều cống hiến vào sư ̣ phát triển của công ty thì chưa đươc̣ hưởng chế đô ̣ phù hơp̣ và chưa bố
37 trí đúng công viêc̣ . Bên caṇ h đó, môṭ bô ̣phâṇ người lao đôṇ g (người thân hoăc̣ quen biết với cấp trên) chưa thâṭ sư ̣ đáp ứ ng đươc̣ trình đô ̣ chuyên môn, làm viêc̣ chểnh mảng nhưng vâñ đươc̣ sắp xếp và bố trí công viêc̣ . Vì vâỵ , công tác hoac̣ h điṇ h chưa giúp cho công ty thấy đươc̣ nhu cầu nguồn nhân lưc̣ phuc̣ vu ̣ cho hoaṭ đôṇ g kinh doanh, chưa đảm bảo đươc̣ viêc̣ sắp xếp đúng người, đúng viêc̣ , vào đúng những thời điểm cần thiết để linh hoaṭ thay đổi cơ cấu nhân sư ̣ đối phó với sư ̣ thay đổi thi ṭ rường liên tuc̣ như hiêṇ nay. Ở những thờ i điểm khác, công ty có tình traṇ g thừ a nhân viên ở bô ̣ phâṇ này, nhưng laị thiếu nhân viên ở bô ̣ phâṇ khác hoăc̣ là chất lươṇ g nhân viên chưa đáp ứ ng đủ yêu cầu công viêc̣ làm ảnh hưởng đến tiến đô ̣ thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . Dưạ vào kế hoac̣ h nhân sư ̣ đầu năm của các bô ̣ phâṇ /phòng ban và kế hoac̣ h phát triển nhân lưc̣ của công ty. Nhân viên tuyển duṇ g đa ̃ tổng hơp̣ và lâp̣ kế hoac̣ h tuyển duṇ g nhân sư ̣ của năm trình kí lên Trưởng phòng nhân sư ̣ và Tổng giám đốc phê duyêṭ. Vào đầu mỗi tháng/mỗi quý căn cứ vào tình hình thưc̣ tế, các Trưởng bô ̣phâṇ se ̃ gử i phiếu yêu cầu tuyển duṇ g (Phu ̣luc̣ 1) đến phòng nhân sư.̣ Trưởng phòng nhân sư,̣ nhân viên tuyển duṇ g trao đổi và thống nhất nhu cầu tuyển dụng với Trưởng bô ̣ phâṇ trước khi trình Tổng giám đốc phê duyệt. Nhu cầu tuyển dụng tháng/quý có thể khác so với kế hoạch từ đầu năm, tùy tình hình thực tế. Theo đề xuất của các Trưởng bô ̣ phâṇ , phòng nhân sư ̣ se ̃ đưa ra các tiêu chí tuyển duṇ g nhất điṇ h và cu ̣ thể như tuổi tác, trình đô ̣ hoc̣ vấn, kinh nghiêṃ , ngoaị ngữ, khả năng của ứ ng viên. Tuỳ vào tính chất vi ṭ rí công viêc̣ phòng nhân sư ̣ đa ̃ đưa ra thời gian để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: (1) 30 ngày đối với các vị trí kinh nghiệm 1 – 3 năm; (2) 45 ngày đối với vị trí kinh nghiệm > 3 – 5 năm; (3) 60 ngày đối với vị trí chuyên gia/ quản lý; (4) 90 ngày đối với các vị trí khó tuyển/ nguồn ứng viên khan hiếm trên thị trường lao động. Để thưc̣ hiêṇ tốt công tác hoac̣ h điṇ h nguồn nhân lưc̣ của công ty tốt nhất là tuyển duṇ g, đào taọ và trả lương các phúc lơị cho người lao đôṇ g, sao cho ho ̣có thể sáng taọ ra những chiến lươc̣ công viêc̣ tốt nhất, giúp ho ̣ có thể phát huy tối đa khả năng của mình sao cho phù hơp̣ với sư ̣ phát triển của công ty trong tương lai. Công tác này phải chú troṇ g tới các đăc̣ điểm chung như là khả năng sáng taọ , sư ̣ nhaỵ bén,
38 ham hoc̣ hỏi, tinh thần đoàn kết của các nhân viên, để có thể có đươc̣ môṭ đôị ngũ nhân viên có thể tin câỵ đươc̣ và tâṇ tuỵ , cống hiến hết mình cho công ty. Bên caṇ h đó, viêc̣ tìm ra cách thứ c tốt nhất để đánh giá đúng năng lưc̣ hoàn thành công viêc̣ của nhân viên để trả lương và đaĩ ngô ̣ xứ ng đáng, để ho ̣ gắn bó lầu dài với công ty, tích cưc̣ tích lũy kinh nghiêṃ , phát huy sáng taọ trong công viêc̣ không chỉ phát huy, nâng cao giá tri ̣cho bản thân ho ̣ vừ a tăng thêm tính caṇ h tranh nhằm thu hút ngườ i tài từ bên ngoài. Đó cũng chính là những nôị dung cơ bản của công tác hoac̣ h điṇ h nguồn nhân lưc̣ mà công ty cần quan tâm, môṭ trong những yếu tố quan troṇ g góp phần nâng cao hiêụ quả hoaṭ đôṇ g của công ty. Bảng 2.9: Kế hoac̣ h nhân sư ̣ năm 2015 – 2016 Kế hoạch % Tăng STT Trung tâm/bộ phận Năm 2016 Năm 2015 2016 trưởng A Khối Hỗ trợ 44 41 41 7% 1 Ban Giám đốc 7 7 7 - TGĐ, PTGĐ 3 3 3 Trợ lý, Thư ký BGĐ 4 4 4 2 Phòng Nhân sự - QLCL 5 5 5 - 3 Phòng Hành chính 12 9 9 33% 4 Phòng Kế toán 9 9 9 - 5 Phòng Mua hàng 11 11 11 - B Khối GB 69 63 74 9,5% 6 Giám đốc Khối 1 1 1 - 7 TT KD FSI 7 7 8 - 8 TT KD TEL-GOV 10 6 8 66% 9 TT KD ENT1 4 4 7 - 10 TT KD ENT3 6 6 8 - 11 TT KD SỐ 3 (CBU3) 23 26 27 -11%
39 CBU3-N1 8 9 9 CBU3-N2 8 9 9 CBU3-N3 7 8 9 12 Phòng Quan hệ đối tác 5 4 6 25% 13 Phòng Marketing 3 3 3 - Nhóm Hỗ trợ Kinh 14 10 6 6 66% doanh KHỐI GIẢI PHÁP C DỊCH VỤ DOANH 42 28 41 50% NGHIỆP (BS) 15 Giám đốc Khối 1 1 1 - 16 Phòng TVGP ngành 5 3 5 66% Phòng TK GP ngành 17 36 24 35 50% (P.TKDA + P.GPUD) Trưởng phòng 1 1 1 N. Phân tích nghiệp vụ 7 6 7 N. TK dự án 12 5 11 N. Phát triển phần 6 6 6 mềm N. Kiểm thử phần mềm 5 1 5 N. QLDA 5 5 5 KHỐI GP/DV HẠ D 107 82 101 30% TẦNG (ITS) 18 Phòng TVGP 14 12 13 16% Phòng Dịch vụ triển 19 24 20 24 20% khai
40 20 Phòng Quản lý dự án 14 13 13 7,6% 21 TT ITS 55 37 51 48,6% Giám Đốc TT 1 1 1 ITS-DC 8 8 9 ITS-MS 5 4 5 ITS-DB 2 0 0 DVKH-P.BH 10 8 10 DVKH-SERVICE 4 3 5 DESK ITS-KTDVIT 17 6 13 ITS-KDDVIT 8 7 8 TỔNG TOÀN CÔNG 262 214 257 22,4% TY (31/03/2016) Số NV trung bình năm 238 192 238 24% (Nguồn: Phòng Nhân sư)̣ Đây là kế hoac̣ h đưa ra theo hằng năm củ a phòng nhân sư ̣ dưạ trên sư ̣ thống nhất của Tổng giám đốc, các trưởng bô ̣phâṇ và Trưởng phòng nhân sư.̣ Nhân viên tuyển duṇ g se ̃ đưa ra số lươṇ g nhân viên cần tuyển cho các bô ̣ phâṇ , sau đó đưa lên Tổng giám đốc duyêṭ laị môṭ lần nữa, để quá trình tuyển duṇ g đaṭ đươc̣ hiêụ quả và kết quả tốt nhất. Năm 2016, đa ̃ tuyển số lươṇ g nhân viên vươṭ so với kế hoac̣ h và có tốc đô ̣tăng trưởng 24% so với năm 2015. Các vi ̣trí đều vươṭ qua kế hoac̣ h ban đầu của công ty và số lươṇ g nhân viên tăng lên vớ i con số đáng kể như đối với khối giải pháp dic̣ h vu ̣ doanh nghiêp̣ tăng đến 50% , khối giải pháp/dic̣ h vu ̣ ha ̣ tầng tăng 30% so với năm 2015. Trong quá trình làm viêc̣ , công ty đang mở rôṇ g quy mô và với phương trâm “vươn tầm cao mới”, vì vâỵ đa ̃ có phát sinh thêm nhân sư ̣ ở các bô ̣phâṇ cần thiết, để đáp ứ ng đủ nhu cầu nhân sư ̣ và đem laị sư ̣ phát triển cao hơn cho công ty. Ưu điểm:
41 - Công ty có đưa ra kế hoac̣ h trong thời gian dài để khi có thay đổi cơ cấu nhân sư ̣ kip̣ thời bổ sung đươc̣ . Có chủ trương phát triển nguồn nhân lưc̣ đúng đắn, quan tâm đến sư ̣ đổi mới, nâng cao trình đô ̣của nhân viên. - Có sư ̣ phân công hơp̣ lý ở các bô ̣ phâṇ , mỗi người phu ̣ trách từ ng bô ̣ phâṇ , nắm vững tiến đô ̣ thưc̣ hiêṇ và khả năng của mỗi nhân viên, có khả năng kip̣ thời xử lý khó khăn trong quá trình hoaṭ đôṇ g kinh doanh. Nhươc̣ điểm: - Công ty chỉ nên dưạ trên kế hoac̣ h năm từ đó lâp̣ theo hoac̣ h theo mỗi quý để theo dõi tiến đô ̣ tuyển duṇ g ứ ng viên. Lâp̣ kế hoac̣ h theo tháng thời gian quá ngắn haṇ nên se ̃ không đảm bảo đươc̣ chất lươṇ g ứ ng viên. - Chưa đảm bảo đươc̣ viêc̣ sắp xếp đúng người, đúng viêc̣ , vào đúng những thờ i điểm, và viêc̣ tuyển duṇ g nhân viên là người quen, người thân của cấp trên cũng là môṭ bất câp̣ . 2.2.1.2 Quá triǹ h tuyển dụng Dựa vào nhu cầu và sự phát triển hằng năm của công ty, công ty ngày càng nâng cao và đổi mới quy trình để quá trình tuyển dụng đạt được hiệu quả và tuyển dụng được nhiều nhân tài về cho công ty. Sau đây là quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty:
42 Tìm kiếm ứ ng viên Kiểm tra kiến thưc ́ Loaị Phỏng vấn sơ bô ̣ No Yes No Phỏng vấn chuyên môn Yes Quy điṇ h tuyển duṇ g Quy trình thử viêc̣ (Nguồn: Phò ng Nhân sư)̣ Sơ đồ 2.1: Quy triǹ h tuyển duṇ g  Tim̀ kiếm ứ ng viên Vì phần hoac̣ h điṇ h công viêc̣ đa ̃ bao gồm bước xác lâp̣ yêu cầu tuyển duṇ g, nên ở phần quy trình tuyển duṇ g lươṭ bỏ bớt bước này. Bước đầu tiên của quá trình là tìm kiếm ứ ng viên. Nhân viên tuyển duṇ g se ̃ đăng tin thông báo tuyển duṇ g qua nhiều kênh khác nhau: các website về tuyển duṇ g (vietnamworks.com, vieclam24h.vn, linkedIn.com) website tâp̣ đoàn công ty (cmc.com.vn, cmcsisg.vn), maṇ g xã hôị (facebook, twitter), thông báo nôị bô ̣ công
43 ty và nguồn côṇ g tác viên tuyển duṇ g. Nhờ nguồn thông tin qua nhiều trang và công cu ̣quảng cáo se ̃ giúp doanh nghiêp̣ nhanh chóng tìm đươc̣ ứ ng viên phù hơp̣ cho vi ̣ trí đang tuyển duṇ g. Có hai nguồn để tuyển dụng nhân sự để tìm kiếm ứng viên tiềm năng, công ty đã áp dụng cả hai nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng bên ngoài.  Đối với nguồn tuyển dụng bên trong là những người hiêṇ đang làm ở trong công ty, hiểu rõ về các bô ̣phâṇ cũng như là các chế đô ̣của công ty. Khi có nhu cầu phát sinh nhân sư,̣ các trưởng bô ̣phâṇ se ̃ gử i bảng mô tả yêu cầu công viêc̣ cho phòng nhân sư,̣ và nhân viên tuyển duṇ g dưạ vào đó để có thể tuyển ứ ng viên để phù hơp̣ với yêu cầu tuyển duṇ g của từ ng bô ̣ phâṇ . Trong quá trình làm viêc̣ của nhân viên, TBP se ̃ quan sát và xem xét nếu trưởng bô ̣ phâṇ cảm thấy ho ̣ phù hơp̣ hơn với công viêc̣ công ty đang tuyển duṇ g se ̃ xin đề xuất viêc̣ thuyên chuyển vớ i Giám đốc và trưởng phòng nhân sư,̣ trưởng bô ̣ phâṇ có liên quan. Viêc̣ này se ̃ làm giảm chi phí tuyển duṇ g cho công ty, không tốn nhiều thời gian để hướng dẫn nhân viên hoà nhâp̣ với công viêc̣ , taọ thêm đôṇ g lưc̣ và thử thách cho nhân viên khi ho ̣chuyển sang làm môṭ công viêc̣ phù hơp̣ với mình. Nhưng cũng se ̃ găp̣ môṭ số haṇ chế ảnh hưởng đến công ty: số lươṇ g ít, và chất lươṇ g đôị ngũ nhân sư ̣ của công ty không có sư ̣ đổi mới.  Đối với nguồn tuyển duṇ g bên ngoài là những ứ ng viên nôp̣ đơn xin viêc̣ taị công ty bằng hình thứ c online và nôp̣ trưc̣ tiếp taị phòng nhân sư.̣ Khi công ty cần môṭ số lươṇ g lớn nhân viên thì lúc nguồn tuyển duṇ g bên ngoài là nguồn quan troṇ g nhất. Thường thì đa số các công ty phần lớ n chủ yếu sử duṇ g nguồn này vì nguồn bên ngoài có lươṇ g ứ ng viên phong phú, chất lươṇ g và đầy tiềm năng. Nhân viên tuyển duṇ g se ̃ đăng tin tuyển duṇ g taị các website về tìm kiếm viêc̣ làm online, website của công ty, các trang maṇ g xa ̃ hôị , và nguồn ứ ng viên từ baṇ bè của nhân viên trong công ty. Từ nguồn này công ty se ̃ tuyển đươc̣ người đáp ứ ng đủ yêu cầu cho vi ̣trí công viêc̣ mà công ty đưa ra. Nguồn nhân lưc̣ của công ty se ̃ đươc̣ thay đổi về cả chất lươṇ g và số lươṇ g. Nhưng nguồn này se ̃ chiếm chi phí cao vì chúng ta phải mua các ứ ng duṇ g mà trang website đó có để tìm kiếm đươc̣ những ứ ng viên tiềm năng cho công ty. Nôị dung tuyển duṇ g ngắn goṇ , xúc tích nhưng vâñ có đầy đủ thông tin về doanh nghiêp̣ như giới thiêụ về doanh nghiêp̣ , điạ chỉ liên lac̣ , vi ̣trí công viêc̣ , lương
44 bổng, các phúc lơị khác và tiêu chuẩn về vi ̣trí công viêc̣ mà doanh nghiêp̣ yêu cầu. Nhâṇ hồ sơ ứ ng tuyển. Đồng thời nhân viên tuyển duṇ g chủ đôṇ g tìm kiếm ứ ng viên từ nhiều nguồn khác nhau. Sàng lọc hồ sơ ứng viên (xem xét hồ sơ, sơ vấn qua điện thoại – nếu cần) và liên hệ mời phỏng vấn (nếu có). Bảng 2.10: Cơ cấ u lao đôṇ g tuyển từ cá c nguồn củ a công ty giai đoaṇ 2014 - 2016 Tổng số lao Từ nguồn nội bộ Từ nguồn bên ngoài Năm động Người % Người % 2014 50 2 4.00 48 96.00 2015 78 4 5.13 74 94.87 2016 91 6 6.59 85 93.41 (Nguồn: Phòng Nhân sư)̣ Đối với nguồn tuyển duṇ g nôị bô ̣ bên trong rất hiếm, chủ yếu công ty tuyển ứ ng viên từ các nguồn bên ngoài như trên các kênh tuyển duṇ g và người quản lý tư ̣ tìm kiếm người về cho bô ̣ phâṇ của mình. Trong những năm gần đây nguồn tuyển duṇ g bên ngoài là chính, năm 2016 số ứ ng viên nguồn bên ngoài chiếm 93,41%, cho thấy rằng công ty chú troṇ g nguồn tuyển duṇ g này, vì vâỵ công ty cũng cần haṇ chế viêc̣ tuyển duṇ g nguồn nôị bô ̣ để không phải mất nhiều thời gian, tâp̣ trung để tìm kiếm ứ ng viên bên ngoài. Đối vớ i đăc̣ thù là công ty về CNTT để tìm đươc̣ những ứ ng viên có vi ṭ rí kinh nghiêṃ về mảng lâp̣ trình hay triển khai là rất khó, vì đối vớ i sinh viên mới ra trường thì phải có ít nhất 6 tháng mới làm quen và chaỵ tốt, trơn tru đươc̣ công viêc̣ . Và NVTD phải tìm từ nhiều nguồn khác nhau và phải tốn chi phí cho các kênh tuyển duṇ g thì mới tìm đươc̣ ứ ng viên có tiềm năng và xem đươc̣ các CV của ứ ng viên cu ̣ thể để mời ứ ng viên đó tới phỏng vấn. Bảng 2.10: Chi phí tuyển duṇ g nhân sư ̣ giai đoaṇ 2014 - 2016 Năm Chi phí tuyển dụng 2014 65,591,186 2015 57,502,500 148,253,968 2016
45 Bảng 2.11: Chi phí tuyển duṇ g năm 2016 Chi phí thực hiện Chi phí kế hoạch Stt Loại chi phí Tỷ lệ TH/KH 2016 2016 1 Vietnamworks.com 87,570,038 38,313,000 228,56% 2 Vieclam24h.vn 5,196,263 9,747,000 53,33% 3 LinkedIn.com 27,287,667 26,892,000 101,47% 4 Giới thiệu ứng viên 28,200,000 72,900,000 258,51% Các hoạt động PR 5 0 100,000,000 0% kết nối Tổng cộng 148,253,968 247.852.000 59,81% (Nguồn: Phòng Nhân sư)̣ Dưạ vào hai bảng thống kê trên cho thấy, chi phí công ty chi cho tuyển duṇ g là khá cao. Và đây là những trang web và các kênh công ty sử duṇ g để tìm kiếm ứ ng viên và thông báo thông tin tuyển duṇ g của công ty. Công ty có nguồn đăng tin tuyển duṇ g uy tín, phong phú và có rất nhiều ứ ng viên tiềm năng nôp̣ hồ sơ về cho công ty. Cho thấy công ty rất chú troṇ g vào viêc̣ tuyển duṇ g nhân tài có ky ̃ năng chuyên môn và ky ̃ năng mềm tốt. Nhưng công ty cũng cần phải haṇ chế những khoảng chi phí nào không cần thiết, mà vẫn có thể tuyển đươc̣ nhân lưc̣ có trình đô,̣ ky ̃ năng cao mà laị ít tốn kém chi phí nhất. Ưu điểm: - Lên kế hoac̣ h tuyển duṇ g taị các nguồn rõ ràng, chi tiết. Nhươc̣ điểm: - Chi phí tuyển duṇ g khá cao. - Chưa chú troṇ g vào viêc̣ tuyển duṇ g nguồn ứ ng viên tiềm năng ở các trường Đaị hoc̣ , Cao đẳng.  Kiểm tra kiến thứ c Khi nhâṇ đươc̣ CV của ứ ng viên, nhân viên tuyển duṇ g se ̃ xem xét và gử i mail/goị điêṇ mời ứ ng viên đến tham dư ̣ buổi phòng vấn, kèm theo ứ ng viên se ̃ làm môṭ số bài test về chuyên môn, trắc nghiêṃ về tâm lý và môṭ bài kiểm tra tiếng anh
46 trước khi đến phỏng vấn. Tuỳ theo từ ng vi ̣trí ứ ng tuyển mà nhân viên tuyển duṇ g se ̃ gử i bài test phù hơp̣ cho ứ ng viên. Thay vì, các ứ ng viên se ̃ trước buổi phỏng vấn 1 giờ đồng hồ để làm bài test, thì hiêṇ nay để tránh mất thời gian cho các ứ ng viên và sư ̣ mêṭ mỏi khi ứ ng viên tới phỏng vấn mà phải làm cùng môṭ lúc nhiều bài test như vâỵ , rồi mới tham gia vào buổi phòng vấn. Nhân viên tuyển duṇ g se ̃ đưa các bài kiểm tra online lên website đào taọ của công ty và gử i cho ứ ng viên từ ng tài khoản để ứ ng viên đăng nhâp̣ làm bài và có thời gian giới haṇ trong vòng 24h. Các bài kiểm tra này cũng có thể đánh giá đươc̣ môṭ phần năng lưc̣ của ứ ng viên và để đánh giá ứ ng viên về môṭ số khả năng đăc̣ biêṭ như đăc̣ điểm cá nhân, tính cách, sở thích cũng như là thái đô,̣ cách nhìn nhâṇ đối với người khác. Đây là trang e-learning của công ty Các ứ ng viên se ̃ làm bài kiểm tra se ̃ đăng nhâp̣ vào đườ ng link này, tù y theo từ ng vi ̣trí mà nhân viên tuyển duṇ g se ̃ gử i bài kiểm tra cho ứ ng viên về chuyên môn cũng như là tiếng anh. Mỗi ứ ng viên se ̃ có môṭ ma ̃ đăng nhâp̣ để làm bài. Ví du:̣ Ứ ng viên Nguyêñ Văn B se ̃ có user đăng nhâp̣ User: tuyendung Pass: Welcome@123 Ưu điểm: - Khi làm bài kiểm tra online ứ ng viên có thể làm bài taị nhà mà không cần phải lên công ty trưc̣ tiếp , và giảm sư ̣ căng thẳng cho ứ ng viên. - Những làm bài kiểm tra là do các trưở ng bô ̣phâṇ và Phó giám đốc cùng phòng nhân sư ̣ ngồi laị với nhau để ra những bài kiểm tra hoàn chỉnh và có thể đánh giá đươc̣ kiến thứ c, ky ̃ năng của ứ ng viên. Nhươc̣ điểm: - Viêc̣ làm bài kiểm tra online se ̃ găp̣ nhiều bất câp̣ , chẳng may hôm đó maṇ g hoăc̣ máy tính của ứ ng viên bi ṭ ruc̣ trăc̣ , không thể làm bài trưc̣ tiếp. Trong quá trình làm bài có vấn đề về lỗi maṇ g thì hê ̣thống IT của công ty đôi khi không kip̣ thời sử a chữa kip̣ , bên caṇ h đó nếu không có người của công ty coi thi, ứ ng viên có thể hỏi baṇ bè hoăc̣ tra trên maṇ g.
47 - Mỗi lần tuyển ứ ng viên thì phải liên tuc̣ đổi mâṭ khẩu mỗi khi gử i mail cho ứ ng viên như vâỵ nếu trong đơṭ tuyển duṇ g lớ n se ̃ mất rất nhiều thời gian.  Phỏng vấ n Ứ ng viên phải trải qua hai vòng: phỏng vấn sơ bô ̣và phỏng vấn chuyên môn.  Phỏng vấn sơ bô:̣ Sau khi xem qua hồ sơ xin viêc̣ của ứ ng viên, nhân viên tuyển duṇ g se ̃ loc̣ ra những hồ sơ phù hơp̣ vớ i công viêc̣ đang ứ ng tuyển, sau đó gử i mail cho ứ ng viên làm bài kiểm tra online trước khi tới phỏng vấn. nhân viên tuyển duṇ g chủ động phỏng vấn ứng viên ở cấp độ nhân viên. Các vị trí từ chuyên gia/trưởng nhóm trở lên se ̃ có sự tham gia của Trưởng phòng nhân sư.̣ Sau khi ứ ng viên làm bài kiểm tra online và tới phỏng vấn, ứ ng viên se ̃ phỏng vấn trước với nhân viên tuyển duṇ g về ky ̃ năng và khả năng ngoaị ngữ. Thông trường là phỏng vấn nhóm từ 5 -6 ng, nhân viên tuyển duṇ g se ̃ hỏi lần lươṭ các baṇ ứ ng viên về quá trình cũng như kinh nghiêṃ của ứ ng viên, cũng như xem xét thái đô ̣và khả năng phản xa ̣cũng như cách các baṇ trả lời câu hỏi. nhân viên tuyển duṇ g se ̃ ghi chú laị những ưu điểm của ứ ng viên, sau đó se ̃ xem xét và se ̃ gử i mail kết quả vòng sơ bô,̣ nếu ứ ng viên không đaṭ se ̃ gử i thư cảm ơn đến ứ ng viên. Thường thi các ứ ng viên đều trải qua vòng phỏng vấn sơ bô ̣ để vào vòng phỏng vấn chuyên môn, trong 10 ứ ng viên thì chỉ 2 – 3 ứ ng viên se ̃ không đaṭ vì môṭ số lý do. Viêc̣ phỏng vấn nhóm như vâỵ se ̃ không đaṭ đươc̣ hiêụ quả cao, vì chỉ có môṭ người chuyên về mảng tuyển duṇ g mà phải phỏng vấn 5 – 6 ứ ng viên cùng môṭ lúc, nhân viên tuyển duṇ g se ̃ không thấy rõ đươc̣ tiềm năng của từ ng ứ ng viên, và khi hỏi như vâỵ thì cũng se ̃ có 2 – 3 ứ ng viên se ̃ trả lời cùng môṭ câu hỏi, vì vâỵ ứ ng viên cũng se ̃ có thời gian để chuẩn bi ̣trước câu trả lời của mình, không thấy đươc̣ sư ̣ phản xa ̣nhanh, và khéo léo trong cách trả lời của ứ ng viên.  Phỏng vấn chuyên môn: Sau khi phỏng vấn với nhân viên tuyển duṇ g, nhân viên tuyển duṇ g se ̃ xem xét kinh nghiêṃ cũng như ky ̃ năng của ứ ng viên và se ̃ gử i mail kết quả cho ứ ng viên để phỏng vấn tiếp vòng tiếp theo. Ứ ng viên đaṭ yêu cầu trong vấn sơ tuyển se ̃ chuyển sang phỏng vấn với Trưởng bô ̣phâṇ và Trưởng phòng nhân sư ̣ để phỏng vấn về chuyên môn, có những vi ṭ rí cao hơn và quan troṇ g về mảng ky ̃ thuâṭ se ̃ có thêm sư ̣ tham gia của Phó giám đốc ky ̃ thuâṭ. Tù y theo từ ng vi ṭ rí công viêc̣ se ̃ có các trưở ng bô ̣phâṇ tham gia vào vòng phỏng vấn chuyên môn. Vòng phỏng vấn chuyên môn se ̃ phỏng vấn ky ̃ hơn về những kinh nghiêṃ và ky ̃ năng của ứ ng
48 viên, thỏa thuâṇ về mứ c lương mà ứ ng viên đưa ra, cũng như là những chế đô,̣ chính sách của công ty. Trải qua hai vòng phỏng vấn kết hơp̣ với các bài test về chuyên môn của từ ng vi ṭ rí và khả năng ngoaị ngữ, Trưởng bô ̣phâṇ cùng Trưở ng phòng nhân sư ̣ và nhân viên tuyển duṇ g se ̃ quyết điṇ h xem ứ ng viên nào se ̃ phù hơp̣ với môi trường của công ty cũng như là kinh nghiêṃ và ky ̃ năng của ứ ng viên, để choṇ ra ứ ng viên phù hơp̣ và có tiềm năng. Sau khi thống nhất kết quả, nhân viên tuyển duṇ g se ̃ gử i mail phản hồi cho ứ ng viên đaṭ và bên caṇ h đó cũng gử i kèm theo thư cám ơn dành cho ứ ng viên không đaṭ. Nếu ứ ng viên không đaṭ yêu cầu thì ứ ng viên cũng đã có buổi phỏng vấn với những người đa ̃ có kinh nghiêṃ và biết mình cần gì, thiếu gì để bổ sung, và Trưởng bô ̣phâṇ / Phó giám đốc se ̃ đưa ra lời khuyên, điṇ h hướng cho ứ ng viên baṇ phù hơp̣ với công viêc̣ nào, hay baṇ cần bổ sung thêm những kiến thứ c gì cho công viêc̣ của mình sau này. Ưu điểm: - Quy trình tuyển duṇ g của công ty chia thành hai lần phỏng vấn như vâỵ se ̃ choṇ ra đươc̣ những ứ ng viên tiềm năng cho công ty mình. - Sau các buổi phỏng vấn các ứ ng viên đều cảm thấy hài lòng, nếu ứ ng viên không đaṭ đươc̣ kết quả thì cũng đa ̃ hoc̣ hỏi đươc̣ từ các ứ ng viên khác trong quá trình phỏng vấn, và đươc̣ trưởng bô ̣phâṇ / Phó giám đốc nhân sư ̣ cho biết thêm về điṇ h hướng phù hơp̣ của mình trong tương lai. Nhươc̣ điểm: - Đối với phỏng vấn sơ bô ̣ không nên phỏng vấn nhóm 5 – 6 người cùng lúc. Nhân viên tuyển duṇ g nên chia nhỏ ra thành nhiều đơṭ phỏng vấn để đaṭ đươc̣ hiêụ quả cao. - Nhưng không phải lúc nào cũng có hai vòng phỏng vấn như vâỵ , tù y theo từ ng vi ṭ rí công viêc̣ mà công ty thưc̣ hiêṇ , không nên quá quy trình và bài bản trong quá trình thưc̣ hiêṇ quy trình.  Quyết điṇ h tuyển duṇ g TPNS, NVTD và TBP trao đổi, thống nhất kết quả phỏng vấn, sau đó trình Ban Giám đốc phê duyệt đề xuất tuyển dụng ứng viên đạt yêu cầu.
49 TPNS và NVTD tiến hành trao đổi, đàm phán với ứng viên về mô tả công việc, các chính sách lương – thưởng – phúc lợi. Sau khi có kết quả vòng phỏng vấn sơ bô,̣ NVTD chính thức gửi thư mời nhận việc cho ứng viên sau khi thống nhất với ứng viên về trách nhiệm và quyền lợi. Ngày nhâṇ viêc̣ đầu tiên ứ ng viên se ̃ bổ sung các thông tin, hồ sơ cần thiết theo yêu cầu nêu tại Phiếu bổ sung lý lịch cá nhân. Một bộ hồ sơ hoàn chỉnh bao gồm các giấy tờ:  1 đơn xin việc  1 sơ yếu lý lịch  1 bản chứng minh nhân dân có công chứng  1 giấy khám sức khỏe  1 bản sao giấy khai sinh  1 hộ khẩu có công chứng (bổ sung sau khi được tuyển dụng)  Các bằng cấp, chứng chỉ cần thiết Ứ ng viên không đạt được thỏa thuận công việc (vì lương hay bất kỳ lý do nào khác): gửi thư cảm ơn và lưu hồ sơ cho cơ hội khác. Nhươc̣ điểm: Công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng viên không thực sự được công ty quan tâm. Hầu như công ty không xác minh lại tính chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ và khó kiểm soát khi phát sinh vấn đề.  Quy triǹ h thử viêc̣ Ứ ng viên se ̃ có thời gian thử viêc̣ 2 tháng để có thể thích nghi với môi trường làm viêc̣ taị phòng ban và công ty. Sau thời gian thử viêc̣ se ̃ có phiếu đánh giá của TBP về quá trình thử viêc̣ của nhân viên, và cùng ngồi laị với NVTD/TPNS để xem xét, đánh giá, nếu ho ̣ vâñ không thể thích nghi với môi trường làm viêc̣ và công viêc̣ thì xem xét có cho thôi viêc̣ không hay là chuyển sang bô ̣ phâṇ khác phù hơp̣ hơn hay không.  Thử việc: 2 tháng  Lương thử việc: 85% lương chính thức  Chấm dứt thử việc: báo trước 01 ngày
50 Nhươc̣ điểm: Trên quy trình thì quy trình thử viêc̣ đối với nhân viên mới chỉ trong vòng 2 tháng, nhưng trên thưc̣ tế có môṭ số nhân viên, người quản lý thấy đươc̣ tiềm năng của ho ̣có thể phát triển thay đổi đươc̣ thì có thể gia haṇ thêm thờ i gian thử viêc̣ kéo dài thêm từ 2 – 3 tháng. Như vâỵ , thì mất thời gian rất lâu, mỗi ứ ng viên chỉ nên có thời gian thử viêc̣ 2 tháng, trong thời gian đó ho ̣ se ̃ phải cố gắng hết sứ c để cấp trên của mình thấy đươc̣ tiềm năng, khả năng thâṭ sư ̣ của ho.̣ 2.2.2 Đào tạo Đầu tư cho con người là môṭ hình thứ c đầu tư quan troṇ g nhất của doanh nghiêp̣ vì nguồn nhân lưc̣ giỏi góp phần nâng cao lơị thế caṇ h tranh cho doanh nghiêp̣ trong nền kinh tế thi ̣trường caṇ h tranh gay gắt như hiêṇ nay. Nhâṇ thứ c đươc̣ điều này, công ty đa ̃ thường xuyên nâng cao kiến thứ c và ky ̃ năng cho nhân viên, đã có quan tâm những quan tâm nhất điṇ h tới hoaṭ đôṇ g đào taọ nguồn nhân lưc̣ . 2.2.2.1 Xá c điṇ h nhu cầu đào taọ Đào taọ là quá trình đươc̣ diêñ ra thường xuyên và liên tuc̣ ở công ty với muc̣ đích mong muốn nâng cao trình đô ̣đôị ngũ nhân sư ̣ của công ty, để nhân viên có đủ khả năng đáp ứ ng đươc̣ yêu cầu công viêc̣ ngày càng cao. Vì vâỵ : Các trưởng bô ̣phâṇ tư ̣ xem xét, đánh giá năng lưc̣ của nhân viên mình để xác điṇ h nhu cầu cần đào taọ cho mỗi nhân viên sao cho phù hơp̣ với kiến thứ c, trình đô ̣ chuyên môn và ky ̃ năng. Sau đó lâp̣ “phiếu yêu cầu đào taọ ” (Phu ̣luc̣ 3) gử i cho nhân viên mảng đào taọ của phòng nhân sư ̣ để tổng hơp̣ và lên kế hoac̣ h. Nhu cầu đào taọ của công ty dưạ trên các cơ sở: - Nhân viên mới tuyển duṇ g. - Yêu cầu về chuyên môn và ky ̃ thuâṭ. - Kết quả của xem xét lãnh đaọ . Nhươc̣ điểm: Trong thưc̣ tế, các nhân viên mới tuyển duṇ g vẫn tham gia các khóa đào taọ chung với nhân viên đa ̃ làm lâu năm. Công ty không thường xuyên tổ chứ c các buổi đào taọ riêng cho các nhân viên mới. Các trưởng bô ̣phâṇ còn đánh giá chủ quan về năng lưc̣ của nhân viên trong bô ̣phâṇ của mình.
51 2.2.2.2 Thưc̣ hiêṇ quá triǹ h đào taọ Công ty thưc̣ hiêṇ hai hình thứ c đào taọ : đào taọ taị chỗ và đào taọ taị các trường đào taọ nghiêp̣ vu ̣ hoăc̣ cho nhân viên đi hoc̣ các khóa đào taọ của các hañ g về công nghê ̣nổi tiếng. Bên caṇ h đó công ty cũng chia ra những khóa dành cho nhân sư ̣ mới và nhân sư ̣ hiêṇ taị, để nhân sư ̣ mới có thể nắm bắt nhanh với công viêc̣ hiêṇ taị và tăng thêm nhiều kiến thứ c, ky ̃ năng cho mình. Nhân sư ̣ hiêṇ taị bổ sung những kiến thứ c mình đang còn thiếu sót, để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ tốt hơn. Đào taọ taị chỗ: Đối vớ i hình thứ c này công ty thường áp duṇ g cho nhân viên mới, vì cho dù là ứ ng viên cho giỏi tớ i đâu thì cũng se ̃ găp̣ khó khăn khi mới bắt đầu công viêc̣ taị môi trườ ng mới. Bên caṇ h đó, công ty cũng se ̃ sắp xếp cho nhân viên mới làm viêc̣ bên caṇ h những nhân viên đa ̃ lành nghề và có nhiều kinh nghiêṃ làm viêc̣ taị công ty để có thể hỗ trơ ̣ cho nhân viên mới. Nhân viên mới có thể hoc̣ hỏi bằng cách quan sát, lắng nghe sư ̣ hướng dâñ của nhân viên đi trước trong quá trình làm viêc̣ . Đối với đào taọ nôị bô ̣ là do các trưởng bô ̣ phâṇ đứ ng ra giảng daỵ trưc̣ tiếp, và những nhân viên có kinh nghiêṃ lâu năm và đaṭ đươc̣ nhiều thành tích ở công ty đứ ng ra chia sẻ. Tài liêụ se ̃ do người giảng daỵ trưc̣ tiếp soaṇ thảo. Se ̃ có những buổi đào taọ tư ̣ phát do trưở ng bô ̣phâṇ thấy rằng trong quá trình nhân viên làm viêc̣ đang găp̣ khó khăn ở vấn đề nào. Trong môṭ năm, công ty se ̃ tổ chứ c nhiều buổi đào taọ nôị bô ̣ lớn cho nhân viên của mình thường đươc̣ tổ chứ c ở các trung tâm hôị nghi,̣ vào các buổi này nhân viên đươc̣ hoc̣ hỏi vừ a như là môṭ buổi chia sẻ kinh nghiêṃ và liên hoan trong các bô ̣phâṇ với nhau. Hình ảnh công ty tổ chứ c buổi workshop dành cho nhân viên sales. Đây là chương trình đào taọ nôị bô ̣lớ n nhất trong năm, nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên kinh doanh lớn nhất trong năm của CMC SISG, mỗi năm tổ chức một lần với các chủ đề khác nhau, phù hợp và bám sát thực tế kinh doanh hằng ngày. Giúp cho nhân viên sales nâng cao thêm kiến thứ c của mình, và hoc̣ hỏi thêm kinh nghiêṃ từ những anh chi ̣best seller, cách giải quyết tình huống, cách chốt sales Ngoài ra, công ty còn tổ chứ c thêm nhiều khóa nôị bô ̣ về ky ̃ năng, và các buổi đào taọ nôị bô ̣ cho nhân viên ky ̃ thuâṭ. Hình 2.1: Đào taọ nôị bô ̣(Phu ̣luc̣ 2)
52 Bên caṇ h đó, công ty có trang web nôị bô ̣để nhân viên có thể truy câp̣ bất cứ lúc nào, để hoc̣ hỏi thêm kiến thứ c, những kiến thứ c từ các buổi workshop, kiến thứ c từ các TBP, những người có nhiều kinh nghiêṃ trong nghề, và các ky ̃ năng mà nhân viên cần bổ sung cho mình. Nhân viên có thể nâng cao kiến thứ c của mình bất cứ lúc nào. Hình 2.2: Website đào taọ trưc̣ tuyến của công ty (Phu ̣luc̣ 2) Đào taọ taị các trường đào taọ nghiêp̣ vu ̣ và các hañ g công nghê:̣ các lớp đào taọ đươc̣ tổ chứ c tù y thuôc̣ vào tính chất từ ng công viêc̣ se ̃ đươc̣ áp duṇ g khác nhau đối với từ ng nhân viên. Công ty thườ ng xuyên cho nhân viên đi hoc̣ các lớp đào taọ , và thi các chứ ng chỉ của hañ g nhằm nâng cao khả năng và đaṭ đươc̣ các chứ ng chỉ mà các bên đối tác yêu cầu. Không chỉ giúp cho nhân viên có thêm kiến thứ c còn đaṭ đươc̣ các chứ ng chỉ của các hañ g công nghê ̣như: VM Wave, Microsoft, Cisco Đây là hình ảnh công ty đã kết hợp với HPE tổ chức chương trình đào tạo cập nhật giải pháp và công nghệ Aruba, định hướng phát triển và một số case study tiêu biểu cho một số Sales, Presales và nhân viên dịch vụ triển khai của CMC SISG. Bảng 2.12: Số nhân viên, số khóa đào taọ và chi phí đào taọ năm 1026 Số lươṇ g nhân viên đươc̣ đào taọ 180 Số khóa đào taọ 50 Chi phí đào taọ 10,500,000,000 (Nguồn: Phòng nhân sư)̣ Bảng 2.13: Số khóa đào taọ trong và ngoài nôị bô ̣năm 2016 Nhân viên sales 8 Nhân viên kỹ thuật 120 (Nguồn: Phò ng nhân sư)̣ Mỗi năm công ty đều cho nhân viên tham gia các lớp đào taọ cũng như các buổi hôị thảo, có 180/238 nhân viên đươc̣ tham gia các khóa đào taọ trong năm 2016. Năm vừ a qua công ty đa ̃ tổ chứ c 50 lớ p đào taọ nôị bô ̣cho các nhân viên trong công ty. Cho thấy công ty chú troṇ g vào viêc̣ nâng cao kiến thứ c cho nhân viên. Đối với nhân viên sales tham gia 8 lớp đào taọ bên ngoài, và nhân viên ky ̃ thuâṭ tham gia 120
53 lớp đào taọ , cũng như công ty cho nhân viên đi hoc̣ và thi thêm các chứ ng chỉ do các hañ g công nghê ̣cấp theo tiêu chuẩn của hãng như: Microsoft, HP, VN Wave, Oracle Trong năm Tài chính 2017 Anh/Chị cần công ty hỗ trợ gì trong việc học tập, phát triển bản thân? (vui lòng ghi cụ thể tên chuyên đề khóa học, kiến thức mong muốn được học, nếu trong nội bộ thì vui lòng ghi tên người Huấn luyện) Tôi mong muốn được cty hỗ trợ chi phí học Anh Văn. (Anh Nguyêñ Troṇ g Quân, BS) Học thêm về phần cứng để cập nhật kiến thức mới của sản phẩm. (Anh Ngô Thanh Xuân, BO_Phòng Mua hàng) Ky ̃ năng đàm phán, và Quan hệ khách hàng. (Chi ̣Ngô Thi ̣Diêm̃ Châu, Sales). Các chuyên gia thường xuyên tổ chức đào taọ các chuyên đề cho anh em kỹ thuật triển khai. (Anh Lương Văn Khoa, ITS). (Nguồn: Phòng nhân sư)̣ Sau khi kết thúc năm tài chính, bô ̣phâṇ nhân sư ̣ se ̃ làm bảng khảo sát về mứ c đô ̣hài lòng của nhân viên trong môṭ năm làm viêc̣ . Đó là môṭ trong những câu hỏi bô ̣phâṇ nhân sư ̣ khảo sát nhân viên về mảng đào taọ , măc̣ dù hằng năm công ty đều tổ chứ c các lớp đào taọ và cho nhân viên đi hoc̣ thêm bên ngoài, nhưng môṭ phần nào đó nhân viên còn nhiều kiến thứ c, ky ̃ năng mong muốn đươc̣ hoc̣ hỏi thêm nhiều hơn nữa. Mong muốn người quản lý của mình chia sẻ nhiều hơn những kinh nghiêṃ trong quá trình làm viêc̣ của ho ̣để nhân viên có thể nắm bắt rõ hơn và giải quyết tốt những tình huống khó khăn trong công viêc̣ . Ngày nay, tiếng Anh là môṭ điều không thể thiếu đối với bất kì doanh nghiêp̣ nào muốn phát triển lớn maṇ h hơn nữa, vươn ra tầm quốc tế, theo khảo sát có rất nhiều nhân viên mong muốn đươc̣ công ty hỗ trơ ̣thêm chi phí để đi hoc̣ tiếng Anh và thi các chứ ng chỉ quốc tế. Ưu điểm: Luôn hỗ trơ ̣cho nhân viên tham gia các khóa đào taọ để nâng cao kiến thứ c, ky ̃ năng. Tổ chứ c nhiều buổi đào taọ và cho nhân viên tham gia các khóa đào taọ , cấp chứ ng chỉ do các hañ g liên kết vớ i công ty tổ chứ c.
54 Nhươc̣ điểm: - Công ty tổ chứ c và cho nhân viên đi hoc̣ rất nhiều khóa đào taọ , nhưng có những khóa vâñ chưa đúng troṇ g tâm. Cho thấy rằng, theo bảng khảo sát cuối năm của công ty đưa cho nhân viên đánh giá còn rất nhiều nhân viên mong muốn đươc̣ hoc̣ hỏi thêm kiến thứ c, ky ̃ năng, mà các khóa này công ty không tâp̣ trung nhiều. Công ty cần nắm bắt rõ nguyêṇ voṇ g của nhân viên không chỉ giúp bản thân ho ̣phát triển mà còn giúp cho sư ̣ phát triển của công ty. - Công ty không có kế hoac̣ h đào taọ cu ̣ thể cho mỗi quý/ năm. Không có quy trình đào taọ . 2.2.2.3 Đá nh giá hiêụ quả đào taọ Viêc̣ đánh giá sau đào taọ là rất quan troṇ g nhưng công ty chưa thâṭ sư ̣ chú troṇ g vào viêc̣ này và đánh giá còn hời hơṭ , chủ quan, còn mang tính hình thứ c, chưa chính xác. Sau các khóa hoc̣ đào taọ chưa có tiêu chí đánh giá cu ̣ thể đươc̣ nhân viên đó đã hoc̣ đươc̣ những gì, có làm tốt hơn khi chưa đươc̣ đi đào taọ không. Người quản lý phải thường xuyên xem xét và đánh giá nhân viên của mình, nếu nhân viên đó tốt hơn thì đưa đi đào tào thêm khi có các lớp đào taọ , còn không thì phải xem ho ̣đa ̃ đào taọ đúng cái mà ho ̣mong muốn chưa, hay chương trình đào taọ có thưc̣ sư ̣ hữu ích, nhân viên đươc̣ đưa đi đào taọ có tâp̣ trung để hoc̣ hỏi kiến thứ c. Để công tác đào taọ ngày môṭ tốt hơn, không làm tốn thời gian của nhân viên cũng như lañ g phí tiền bac̣ của công ty. 2.3 Đá nh giá chung 2.3.1 Những măṭ đã làm đươc̣ Với đôị ngũ nhân sư ̣ có nhiều năm kinh nghiêṃ , quy trình tuyển duṇ g tương đối tốt cũng như các chế đô ̣ưu đaĩ tốt đa ̃ giúp cho công ty tìm kiếm thêm nhiều nhân viên hơn, và đôị ngũ nhân sư ̣ ngày càng phát triển hơn.