Khóa luận Nâng cao công tác quản trị mua hàng tại công ty Jonhnathan Charles

65 trang thiennha21 22/04/2022 1941

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao công tác quản trị mua hàng tại công ty Jonhnathan Charles", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nang_cao_cong_tac_quan_tri_mua_hang_tai_cong_ty_jo.doc

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao công tác quản trị mua hàng tại công ty Jonhnathan Charles

Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái MỞ ĐẦU  Tính cấp thiết của đề tài Luận Văn tốt nghiệp là một trong những nhiệm vụ quan trọng của sinh viên ngành QTKD và là bước đầu tiên để sinh viên học tập thực tế của môi trường Doanh Nghiệp SXKD, nhận diện được các vấn đề phát sinh, các nguyên nhân gây ra vấn đề và thực tập đề xuất phương án giải quyết vấn đề.Vì vậy sau đợt thực tập tốt nghiệp tại công ty sinh viên phải chứng tỏ được là có những khả năng nắm bắt được kiến thức của môi trường Thực tế mà trong quá trình học tập sinh viên không biết được cũng như khả năng tiếp cận với môi trường thực tế. Trong cơ chế thị trường như hiện nay, để thực hiện chiến lược phát triển của nền kinh tế, các doanh nghiệp đã và đang khắc phục những khó khăn, vướng mắc để phù hợp trong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Sau hơn mười năm đổi mới nền kinh tế, nước ta đã có những thành tựu to lớn tạo nên một bước ngoặc lịch sử trong sự phát triển kinh tế của đất nước. Do vậy các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì phải nắm vững được thị hiếu của người tiêu dùng, giảm chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Tuy nhiên không phải ngẫu nhiên mà có được sự phát triển như vậy, nó đòi hỏi người quản trị phải có sự tư duy, lề lối và phong cách làm việc trong nền kinh tế thị trường. Đối với mỗi doanh nghiệp vai trò của người lao động là rất quan trọng, đây là điều kiện để có thể tồn tại và phát triển. Một người lãnh đạo tài năng, quyết đoán có thể dẫn tới doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn hoặc doanh nghiệp phát triển, toàn diện. Chính vì vậy mà việc nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị là vô cùng quan trọng.  Mục đích của chuyên đề là Trong thời gian thực tập và viết luận văn tại công ty tư nhân 100% vốn chuyển sang doanh nghiệp có 100% vốn dầu tư của nước ngoài, để theo kịp với nhịp độ phát triển của thời đại, công ty cũng đã có rất nhiều sự thay đổi về phương thức kinh doanh của mình, thay đổi về phương thức bán hàng, phương thức tiêu thụ tuy nhiên hoạt động mua hàng vẫn chưa đựơc quan tâm thực sự. Đây là vấn đề mà không chỉ của công ty này mà gần như nó tồn tại trong hầu hết các DNSXKD. Hoạt động mua hàng rất ít được quan tâm 1 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái đến như hoạt động bán hàng. Các doanh nghiệp quan tâm đến việc mang lại lợi nhuận là quan tâm đến tiết kiệm chi phí mua hàng. Việc mua hàng chưa được đánh giá tương xứng với vị trí của nó. Trong khi mua hàng lại là khâu đầu tiên, cơ bản của hoạt động kinh doanh, là điều kiện để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Mua hàng nhằm tạo tiền đề vật chất cho hoạt động bán hàng, hoạt đông bán hàng có được tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động mua hàng. Hơn nữa mua hàng tốt tạo điều kiện tăng lợi nhuận. Chính vì vậy mà em đã chọn đề tài “Nâng cao công tác quản trị mua hàng tại công ty Jonhnathan Charles” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Đây là một dịp tốt để em có thể hiểu rõ hơn về hoạt động quản trị mua hàng trong doanh nghiệp không chỉ trên lý thuyết mà còn thông qua thực tế.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của chuyên đề là hướng tới hoạt động quản lý trong việc quản trị mua hàng của công ty Jonathan charles. Do thời gian và Kiến thức có hạn em xin được trình bày Công Tác quản trị mua hàng và Thực Trạng của doanh nghiệp và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị trong Doanh nghiệp.  Phương pháp nghiên cứu Trong chuyên đề sử dụng các phương pháp sau: phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, trên cơ sở thu thập và sử dụng các tài liệu, số liệu, biểu đồ làm căn cứ để làm rõ vấn đề cần nghiên cứu.  Kết cấu chuyên đề Ngoài phần mở đầu và phần kết luận đề tài gồm ba chương lớn: Chương 1: cơ sở lý luận chung về quản trị mua hàng trong doanh nghiệp Sản xuỏt Kinh Doanh. Chương 2: Giới thiệu về công ty và thực trạng hoạt động quản trị mua hàng tại công ty Jonathan Charles. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mua hàng tại Doanh Nghiệp. 2 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ MUA HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1 HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP SXKD 1.1.1 Tầm quan trọng của hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp SXKD Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, Mua hàng là hoạt động đầu tiên nhằm tạo ra yếu tố đầu vào, yếu tố đầu vào là nguồn hàng một cách đầy đủ, kịp thời, đồng bộ, đúng quy cách, chủng loại, chất lượng, phù hợp với nhu cầu của sản xuất phù hợp với yêu cầu của khách hàng và kế hoạch sản xuất bán ra của doanh nghiệp. Dưới góc độ của nhà quản trị thì mua hàng hoàn toàn trái ngựơc với bán hàng. Nếu bán hàng có nghĩa là tạo ra một nhu cầu về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ một cách có hệ thống và tìm cách làm tăng ý thức về nhu cầu đó thì mua hàng là phủ nhận hoặc đình hoãn nhu cầu đó cho tới khi tìm ra được điều kiện mua hàng tốt. Thực chất mua hàng biểu hiện mối quan hệ giữa người với người, doanh nghiệp với doanh ghiệp. + Vị trí của hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Nghiệp vụ mua hàng là mở đầu cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đây là khâu đầu tiên cho lưu chuyển hàng hoá, mua đúng chủng loại, mẫu mã, số lượng, và chất lượng thì dẫn đến mua và bán tốt hơn. Vậy nên mua hàng là nghiệp vụ mở đầu quy trình SXKD của doanh nghiệp, Trên thực tế khâu bán hàng khó hơn mua hàng nhưng hành vi hay bị mắc sai lầm nhất lại là hành vi mua hàng và nghiệp vụ mua hàng có vị trí rất quan trọng đối với các doanh nghiệp và các nhà quản trị kinh doanh. + Mua hàng có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở chỗ Các yếu tố đầu vào chính là hàng hoá, NVL của doanh nghiệp. Mua hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp có hàng hoá SXSP từ đó bán ra thị trường. Với chức năng mua nguyên vật liệu sản xuất ra hàng hóa sau đó bán ra thị trường tiêu thụ doanh nghiệp luôn muốn phấn đấu để mua được nguyên vật liệu với chi phí thấp nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu hút khách hàng về phía mình. 3 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Mục đích của doanh nghiệp là phải làm sao để khách hàng cảm thấy hài lòng về sản phẩm của mình để thu hút khách hàng. Tạo điều kiện giữ chữ tín nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những khâu quan trọng nhằm thúc đẩy quá trình sản xuất, lưu thông hàng hoá, tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. 1.1.2 Các phương pháp và quy tắc mua hàng trong doanh nghiệp SXKD. 1.1.2.1 Các phương pháp mua hàng trong doanh nghiệp SXKD. a) Căn cứ vào quy mô mua hàng Mua hàng theo nhu cầu: Là hình thức mua hàng trong của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp cần mua hàng với số lượng bao nhiêu thì sẽ tiến hành mua bấy nhiêu tức là mỗi lần mua hàng chỉ mua vừa đủ nhu cầu sản xuất bán ra của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Để có đuợc quyết định lượng hàng sẽ mua doanh nghiệp phải căn cứ vào diễn biến thị trường, số lượng hàng mà khách hàng đặt, tốc độ tiêu thụ sản phẩm và xem xét lượng hàng thực tế của doanh nghiệp. Lượng hàng dự kiến + tồn đầu kỳ + tồn cuối kỳ Lượng hàng thích hợp = một lần mua số vòng chu chuyển hàng hoá dự kiến Phương pháp này có ưu điểm sau: ` + Cơ sở để xác định nhu cầu mua hàng đơn giản. Nhu cầu mua hàng được xác định xuất phát từ kế hoạch bán ra của doanh nghiệp, lượng hàng hoá dự trữ thực tế đầu kỳ và kế hoạch dự trữ cho kỳ Sản xuất bán tiếp theo. + Lựơng tiền bỏ ra cho từng lần mua nguyên vật liệu sản xuất là rất lớn nên giúp cho doanh nghiệp cần thu hồi vốn nhanh và do mua bao nhiêu sản xuất bán hết bấy nhiêu nên lựơng hàng hoá dự trữ ít. Do vậy sẽ tránh được tình trạng ứ đọng vốn, tiết kiệm đựơc chi phí bảo quản, giữ gìn hàng hoá và các chi phí khác. Điều đó làm tăng nhanh tốc độ chu chuyển của vốn 4 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái + Quá trình mua hàng diễn ra nhanh chóng, thuận lợi giúp cho doanh nghiệp tránh đựơc những rủi ro do biến động về giá hay do nhu cầu về hàng hoá thay đổi, giảm thiểu những thiệt hại do thiên tai (hoả hoạn, lũ lụt ) hay chiến tranh gây ra. Bên cạnh đó mua hàng theo nhu cầu còn có nhựơc điểm cần lưu ý: + Chi phí mua hàng thừơng cao, Doanh nghiệp bị mất cơ hội kinh doanh trên thị trường khi trên thị trường có cơn sốt về hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinh doanh, lúc đó mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ không đạt đựơc, doanh nghiệp sẽ không thể thu được lợi nhuận “siêu ngạch”. Mua hàng theo lô lớn: Mua hàng theo lô lớn là lựơng hàng mua một lần nhiều hơn nhu cầu SX bán ra của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Trên cơ sở dự đoán nhu cầu trong một khoản thời gian nhất định nào đó. Dựa vào một số luận cứ ta có thể xác định được số lượng hàng tối ưu cần nhập bởi vậy ta biết rằng: Tổng chi phí cho việc nhâp hàng sẽ nhỏ nhất khi chi phí lưu trữ hàng hoá = chi phí mua hàng. Nếu ta gọi: C-Tổng chi phí C 1 - Chi phí một lần mua hàng C 2 - Chi phí bảo quản đơn vị hàng hoá trong một đơn vị thời gian C - Số lượng đơn vị hàng hoá cần thiết trong một đơn vị thời gian Q - Số lượng hàng hoá thu mua một lần Giả thiết Q không đổi và số lượng hàng hoá dự trữ trong kho bằng Q/2 thì ta có: 2 * C 1 * D C Q= 2 C C C= 2 * (Q/2) + 1 *Q/D) Công thức này cho ta thấy lượng hàng nhập tối ưu với tổng chi phí thu mua, bảo quản là thấp nhất. Từ đó có thể thấy mua theo lô có những ưu điểm sau: + Chi phí mua hàng có thể giảm được và doanh nghiệp có thể nhận được những ưu đãi của các nhà cung cấp. + Chủ động chọn nhà cung cấp uy tín nên ít gặp rủi ro khi nhập hàng 5 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái + Có thể chớp được thời cơ nếu có những “cơn sốt” thị trường, do đó có thể thu được lợi nhuận“siêu ngạch”. Song nó cũng không tránh được những nhược điểm phát sinh nhất định đó là: + Phải sử dụng một lượng vốn hàng hoá lớn điều này gây ra những khó khăn tài chính cho doanh nghiệp, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp + Chi phí bảo quản, bảo hiểm hàng hoá lớn. + Rủi ro (thiên tai, mất cắp, lạc mốt, hạ giá) cao. b) Căn cứ vào hình thức mua Tập trung thu mua: Những doanh nghiệp có quy mô lớn thường có những bộ phận chuyên trách thu mua theo nhóm hàng, mặt hàng. Phương pháp thu mua này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí nhưng nó có nhược điểm là mua sản xuất tách rời nhau Phân tán thu mua: Trong điều kiện doanh nghiệp khoán cho từng bộ phận mua những món hàng cấn thiết, họ phải tự lo nguồn hàng cho sản xuất. Ưu điểm của phương pháp này là nắm chắc được nhu cầu, thị trường mua đúng sản phẩm đúng nhu cầu. Nhược điểm là số lượng mua bán ít, giá cả cao, chi phí ký kết tăng. c) Căn cứ vào thời hạn tín dụng Mua đến đâu thanh toán đến đó theo phương thức này thì khi nhận được hàng hoá do bên bán giao thì doanh nghiệp phải làm thủ tục cho bên bán Mua giao hàng trước: khi bên bán giao hàng cho doanh nghiệp, doanh nghiệp đã nhận được hàng hoá sau một thời gian doanh nghiệp mới phải thanh toán lô hàng đó. Mua đặt tiền trước nhận hàng sau: sau khi ký hợp đồng mua bán hàng hoá với nhà cung cấp doanh nghiệp phải trả một khoản tiền đến hạn giao hàng bên bán sẽ tiến hành giao hàng cho bên mua. d) Căn cứ theo nguồn hàng: Mua trong nước: hình thức mua mà mọi hoạt động mua của doanh nghiệp đư- ợc tiến hành trong phạm vi một quốc gia. Mua từ nước ngoài (nhập khẩu): Đây là hình thức doanh nghiệp mua hàng từ nước ngoài có hai hình thức nhập khẩu: 6 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái + Nhập khẩu uỷ thác là hình thức nhập khẩu trong đó công ty đóng vai trò làm trung gian để tiến hành các nghiệp vụ nhập khẩu hàng hoá, thiết bị máy móc nước ngoài vào Việt Nam theo yêu cầu của khách hàng trong nước. + Nhập khẩu trực tiếp là hình thức nhập khẩu trong đó công ty thực hiện từ khâu đầu đến khâu cuối phương thức mua theo hợp đồng, phương thức mua trực tiếp hay gián tiếp, ph- ương thức mua theo hợp đồng hay mua theo đơn hàng, mua buôn hay mua lẻ Mỗi phương pháp trên đều có những ưu và nhược điểm riêng nên các doanh nghiệp tuỳ vào thực trạng của mình trong từng thời điểm, từng giai đoạn nhất định để quyết định xem mình nên theo phương thức nào là thuận tiện nhất và tốt nhất. 1.1. 2. 2 Các quy tắc đảm bảo mua hàng có hiệu quả. + Quy tắc mua hàng của nhiều nhà cung cấp: doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình một số lượng nhà cung cấp nhất định.Điều đó sẽ giúp cho doanh nghiệp phân tán được rủi ro bởi hoạt động mua hàng có thể gặp nhiều rủi ro từ phía nhà cung cấp. Với ý nghĩ phân tán rủi ro, nhiều người gọi nguyên tắc này là nguyên tắc “không bỏ tiền vào một túi” tạo sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. doanh nghiệp chỉ được mua từ một hay một số rất ít nhà cung cấp thì những nhà cung cấp này có thể ép giá và áp đặt các điều kiện mua bán hàng cho doanh nghiệp. + Quy tắc luôn giữ thế chủ động trước các nhà cung cấp: mua hàng là giải một số bài toán với vô số ràng buộc khác nhau. Trong khi đó các nhà cung cấp luôn luôn đưa ra những thông tin phong phú và hấp dẫn về giá cả, chất lượng, điều kiện vận chuyển và thanh toán, các dịch vụ sau bán hàng + Quy tắc đảm bảo “sự hợp lý ” trong tương quan quyền lợi giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp: nếu doanh nghiệp khi mua hàng chấp nhận những điều kiện bất lợi cho mình thì ảnh hưởng xấu đến hiệu quả mua hàng và có nguy cơ bị giảm đáng kể về lợi nhuận kinh doanh. Ngược lại nếu doanh nghiệp cố tình “ép ” nhà cung cấp để đạt được lợi ích của mình mà không quan tâm đến lợi ích của nhà cung cấp thì dễ gặp trục trặc trong việc thoả thuận và thực hiện hợp hợp đồng . 7 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 1.2 VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ MUA HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP SXKD 1.2.1 Mục tiêu và vai trò của quản trị mua hàng trong doanh nghiệp SXKD. + Mục tiêu của quản trị mua hàng trong doanh nghiệp SXKD: Đảm bảo an toàn cho bán ra thể hiện trước hết là hàng mua phải đủ về số lượng và cơ cấu tránh tình trạng thừa hay thiếu dẫn đến ứ đọng hàng hoá hay gián đoạn kinh doanh làm ảnh hưởng đến lưu thông hàng hoá. Mặt khác hàng mua phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng vì khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm do công ty bán ra. Đảm bảo chất lượng hàng mua vào thể hiện ở chỗ hàng có chất lượng mà khách hàng có thể chấp nhận được. Quan điểm phổ biến hiện nay trong cả sản xuất, Đảm bảo mua hàng với chi phí thấp nhất nhằm tạo những điều kiện thuận lợi cho việc xác định giá bán hàng. để chi phí giao dịch, đặt hàng, chi phí vận chuyển là thấp nhất. + Tầm quan trọng của quản trị mua hàng: Quản trị mua hàng có ý nghĩa quan trọng đối với một doanh nghiệp thể hiện ở chỗ phải tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát hoạt động mua hàng sao cho mua được hàng thường xuyên, đều đặn và kịp thời, với nhu cầu về số lượng, cơ cấu, chủng loại với chất lượng tốt, giá cả hợp lý. Lãi suất trong nước và ngoài, chi phí lưu kho và hàng loạt các vấn đề khác. 1.2.2 Nội dung của quản trị mua hàng trong doanh nghiệp SXKD Quản trị mua hàng là quá trình phân tích, lựa chọn và đi đến quyết định mua, mua cái gì? mua bao nhiêu? mua của ai? giá cả và các điều kiện thanh toán như thế nào? nó liên quan đến việc sử dụng các kết quả phân tích, 8 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Sơ đồ quá trình mua hàng trong doanh nghiệp Xác định Tìm và lựa Thương Theo dõi và nhu cầu chọn nhà lượng và thực hiện cung cấp đặt hàng giao hàng Thoả mãn Không thoả mãn Đánh giá kết quả mua hàng a ) Xác định nhu cầu mua hàng: Mua hàng là hoạt động xuất phát từ nhu cầu do vậy trước khi mua hàng nhà quản trị phải xác định được nhu cầu mua hàng của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Thực chất của giai đoạn này là trả lời cho câu trả lời là mua cái gì?, mua bao nhiêu? chất lượng như thế nào? để xác định được số lượng hàng hoá mua vào là bao nhiêu trên thực tế người ta th- ường dựa vào công thức cân đối lưu chuyển. M + D dk = B + D ck + Dhh Trong đó: M - Lượng hàng hoá cần mua vào trong toàn bộ kỳ kinh doanh. B – Lượng hàng bán ra (theo kế hoạch) của doanh nghiệp trong kỳ D dk- Lượng hàng hoá tồn kho của doanh nghiệp đầu kỳ kinh doanh D ck –Lượng hàng hoá dự trữ cuối kỳ (kế hoạch) để chuẩn bị cho kỳ kinh doanh tiếp theo. Dhh- Định mức hao hụt (nếu có) Từ công thức cân đối có thể xác định được nhu cầu mua vào trong kỳ như sau: M = B + D ck – D dk +Dhh 9 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Công thức trên được dùng để xác định nhu cầu mua vào của từng mặt hàng. Tổng l- ượng hàng mua vào của doanh nghiệp bằng tổng các lượng hàng mua vào của từng mặt hàng. Chất lượng mua vào như thế nào? Mua vào phụ thuộc vào mức bán ra của doanh nghiệp cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu. Yêu cầu về chất lượng: + Doanh nghiệp đưa ra mục tiêu chất lượng đối với hàng hoá mua vào. + Cần chú ý theo đuổi mục tiêu chất lượng tối + Ngoài ra doanh nghiệp cần chú ý đến yêu cầu về cơ cấu, chủng loại, mẫu mã, thời gian để đảm bảo được mục tiêu chi phí và mục tiêu an toàn. Việc xác định nhu cầu mua hàng sẽ giúp doanh nghiệp có được lượng hàng tối ưu mà doanh nghiệp sẽ mua từ đó mới có thể tìm và lựa chọn nhà cung cấp cho phù hợp. b) Tìm và lựa chọn nhà cung cấp. Thực chất là để trả lời câu hỏi mua của ai. Để thực hiện được mục tiêu trên doanh nghiệp phải đi tìm và lựa chọn nhà cung cấp. Câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp sẽ tìm ở đâu và như thế nào. Tìm nhà cung cấp: Có rất nhiều cách mà doanh nghiệp SXKD có thể tìm kiếm những nhà cung cấp tiềm tàng. Doanh nghiệp có thể tìm thông qua các hình thức: + Thông qua chương trình quảng cáo, giới thiệu của nhà cung cấp. + Thông qua hội chợ, triển lãm. + Thông qua đơn thư chào hàng. + Thông qua hội nghị khách hàng. Các danh sách trên càng đầy đủ càng tốt. c) Thương lượng và đặt hàng. Sau khi đã có trong tay danh sách các nhà cung cấp đã lựa chọn doanh nghiệp tiến hành thương lượng và đặt hàng để đi đến ký kết hợp đồng mua bán với họ. Những ràng buộc này liên quan đến số lượng hàng hoá, chủng loại hàng hoá, chất lượng hàng hoá, giá cả, các điều kiện liên quan đến việc mua hàng, các biện pháp xử lý nếu như 10 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái vi phạm hợp đồng và để đi được đến thoả thuận chung thì hai bên cần phải phân chia các ràng buộc chặt và ràng buộc lỏng. Các vấn đề cần thương lượng bao gồm: - Các tiêu chuẩn kỹ thuật của hàng hoá cần mua về mẫu mã, chất lượng, phương tiện và phương pháp kiểm tra. - Giá cả và sự giao động về gía cả khi giá cả trên thị trường lúc giao hàng có biến động - Phương thức thanh toán ngay, chuyển khoản, tín dụng chứng từ và xác định thời hạn thanh toán. - Thời gian và địa điểm giao hàng: địa điểm giao hàng liên quan đến chi phí vận chuyển, điều kiện giao thông vận tải nên ghi cụ thể. Doanh nghiệp tiến hành đặt hàng với các nhà cung cấp bằng một trong những hình thức sau: + Ký kết hợp đồng mua – bán. Đây là hình thưc mang tình pháp lý cao nhất. Nội dung của hợp đồng mua – bán bao gồm: . Tên, địa chỉ của các bên mua- bán hoặc người đại diện cho các bên. . Tên, số lượng, quy cách, phẩm chất của hàng hoá. . Đơn giá và phương định giá. . Phương pháp và điều kiện giao nhận. . Điều kiện vận chuyển. Phương thức và điều kiện thanh toán + Đơn đặt hàng là hình thức mang tính pháp lý thấp hơn hình thức trên. + Hoá đơn bán hàng. đây là hình thức mang tính pháp lý thấp nhất. Sau khi doanh nghiệp đồng ý đặt hàng nếu phá vỡ hợp đồng doanh nghiệp sẽ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật. d) Theo dõi và kiểm tra giao nhận hàng: Việc giao nhận hàng được thực hiện trên cơ sở hợp đồng tuy nhiên cần đôn đốc, nhà cung cấp nhanh chóng chuyển hàng để tránh tình trạng hàng đến chậm làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, làm gián đoạn quá trình lưu thông. Cần giám sát, theo dõi toàn bộ quá trình giao hàng xem bên cung cấp có thực hiện đúng các điều kiện ghi trong hợp đồng không. Cụ thể: 11 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái + Hàng hoá nhập kho phải nghiệm thu cẩn thận: làm tốt khâu này hay không sẽ ảnh hưởng đến kinh doanh sau này của doanh nghiệp, ngăn ngừa thất thoát tài sản, ngăn chặn các hàng hoá kém phẩm chất vào tay người tiêu dùng nhằm nâng cao uy tín của công ty. - Kiểm tra đúng số lượng - Kiểm tra đúng chất lượng - Công đoạn cuối làm thủ tục nhập hàng hoá e) Đánh giá kết quả thu mua: Sau mỗi lần kết thúc hợp đồng mua hàng, doanh nghiệp cần tổ chức đánh giá kết quả và hiệu quả mua hàng. việc đánh giá là những mục tiêu mua hàng được xác định ngay từ đầu cũng như mức độ phù hợp của hoạt động mua hàng với mục tiêu bán hàng và mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Có thể xảy ra hai trường hợp: + Trường hợp 1: Nếu thoả mãn nhu cầu nghĩa là người cung cấp đáp ứng được các nhu cầu cho SXKD để cho đầu vào được ổn định. Như vậy quyết định mua hàng của doanh nghiệp là có kết quả và có hiệu quả. + Trường hợp 2: Nếu không thoả mãn thì quyết định mua hàng của doanh nghiệp là sai lầm, doanh nghiệp phải tiếp tục tìm kiếm lại nhà cung cấp mới, tìm ra và khắc phục những sai sót để tránh phạm phải sai lầm đó. 12 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY JONATHAN CHARLES 2.1 Sơ lược về công ty Jonathan charles 2.1.1 Quá trình hình thàn và phát triển của công ty Công ty Johnathan Charles Fine Furniture là công ty kết hợp giữa Johnathan Charles – nhà thiết kế người Anh, một chuyên gia về đồ trang trí nội thất, người có kinh nghiệm sống và làm việc tại Việt Nam hơn 15 năm – và công ty Wildwood Lamps & Accents của Hoa Kỳ - công ty sản xuất đèn với chất lượng cao nổi tiếng trên toàn cầu hơn 40 năm qua. Công ty chuyên thiết kế và sản xuất đồ trang trí nội thất giả cổ theo phong cách của Châu Âu cũng như phát triển các thiết kế riêng của công ty theo phong cách trong thời kỳ quá độ cận đại ở Anh Quốc và phân phối đến các quốc gia như Hoa Kỳ, Anh, Tây Ban Nha, ý, Pháp Yếu tố chính tạo nên sự khác biệt của công ty chính là sự tỉ mỉ và chất lượng thể hiện trong từng sản phẩm. Chính điều này đó tạo sự phát triển to lớn của công ty từ 10 nhân viên vào 4/2004 đến gần 1.000 nhân viên vào 12/2008. Và cũng chính vào sự quan tâm đến từng chi tiết nhỏ nhất trên sản phẩm, công ty đó xây dựng hẳn một xưởng đúc đồng để sản xuất ra những chi tiết bằng đồng cho sản phẩm. Mỗi ý tưởng thiết kế một sản phẩm trang trí nội thất mới, công ty đồng thời cũng đưa ra những thiết kế độc quyền về tay cầm, bản lề, Ổ khóa và chìa khóa có kiểu dáng mang phong cách cổ điển . Đây chính là lý do thành công của công ty. Công ty vẫn tiếp tục duy trì và đa dạng hóa phong cách của mình, đó là tập trung vào sự tỉ mỉ và chất lượng của sản phẩm để đáp ứng các thị trường khó tính nhất và trở thành công ty luôn đồng hành với những sản phẩm trang trí nội thất tốt nhất hoàn hảo từ kiểu dáng đến chất lượng sản phẩm. 2.1.2 chức năng và nhiệm vụ của công ty. Chức năng của công ty : công ty khi mới thành lập là thực hiện các hoạt động Sản Xuất ra hàng hóa cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu: công ty còn là 13 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái nhân tố quan trọng tạo ra sản phẩm cung cấp cho người tiêu dùng, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng qua đó thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của hàng hóa. Chức năng thứ hai của công ty là hình thành hàng hóa dự trữ để góp phần bình ổn thị trường, cân bằng cung cầu giá cả, kết nối nhà sản xuất và người tiêu dùng cả về mặt không gian, thời gian, bảo vệ và quản lí chất lượng hàng hóa. Chức năng thứ ba: là giải quyết vấn đề việc làm , giảm bớt tình hình thất nghiệp của người lao động góp phần không ít cho việc xuất khẩu hàng hóa , đóng thuế cho nhà nước một phần lợi nhuận của Doanh nghiệp. Nhiệm vụ của công ty : Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thương mại, Công ty Jonathan charles có nhiệm vụ tiêu thụ hàng hóa, thúc đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hóa và dịch vụ tạo ra hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh Công ty phải hoàn thành tốt các nhiệm vụ mà nhà nước giao cho như: Tiết kiệm nguồn tài nguyên Gỗ, góp phần bình ổn thị trường hàng hóa giá cả, không để xảy ra các “cơn sốt”, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng . Ngoài ra công ty còn có một số nhiệm vụ rất quan trọng đó là giải quyết vấn đề về việc làm , đào tạo thợ có tay nghề , thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của nhà nước về nhà nước về quản lí tài chính, kế toán đóng góp đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước 2.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng các phòng ban: 2.2.1 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của công ty được chia thành 5 cấp: công ty, khối, phòng ban/phân xưởng, tổ, nhóm. 14 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái CÔNG TY KHỐI PHÒNG BAN / PHÂN XƯỞNG TỔ NHÓM Hình 2.2.1 Cơ cấu tổ chức 5 cấp bậc BAN GIÁM ĐỐC KHỐI HỖ TRỢ SẢN KHỐI QUẢN LÝ KHỐI SẢN XUẤT CHUNG XUẤT Kế toán Thiết kế (R&D) Bộ phận mộc máy Hành chính Kế hoạch Bộ phận đúc đồng Kỹ thuật và hỗ trợ kỹ Nhân sự thuật Bộ phận lắp ráp Mua hàng Chất lượng Bộ phận hoàn tất IT Bảo trì Bộ phận hoàn thiện và Xuất - Nhập khẩu Kho vận đóng gói Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức nhân sự Nguồn trích từ Phòng Hành Chính Nhân Sự 15 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 2.2.2 Chức năng chính của các phòng ban: a. Khối quản lý chung: - Giám đốc (Director): Là người lảnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chỉ đạo trong việc thực hiện và giám sát việc sử dụng vốn, lao động, nắm bắt các vấn đề trọng yếu trong toàn công ty. - Kế toán (Accountant Department): Quản trị tài chính, ngân sách, thực hiện các nghiệp vụ kế toán, quản lý tài sản, báo cáo tài chính, hỗ trợ Ban Giám Đốc trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty thông qua thước đo giá trị. - Hành chính (Admin Department): chịu trách nhiệm về tất cả các công tác có liên quan đến thủ tục, giấy tờ, phụ trách bộ phân tạp vụ, vệ sinh cho toàn bộ công ty. - Nhân sự (Human Resource Deartment): Phụ trách về công tác tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. - Xuất nhập khẩu (Import-Expor Departmentt): phụ trách về thủ tục xuất khẩu sản phẩm sang thị trường các nước và nhập khẩu nguyên vật liệu, chủ yếu là gỗ, báo cáo thuế xuất nhập khẩu - Công nghệ thông tin (IT Department): Chịu trách quản lý toàn bộ hệ thống thông tin, mạng trong và ngoài nhà máy, thiết kế và bảo trì các chương trình tin học quản lý trong công ty, quản lý thiết bị thông tin , quản lý giao nhận dữ liệu giữa các nhân viên đồng thời bảo mật thông tin cần thiết trong công ty. - Dịch vụ khách hàng (Customer Service Department): là trung tâm chính liên kết, trao đổi thông tin giữa công ty và khách hàng, giới thiệu sản phẩm, thu nhận và phản hồi lại ý kiến của khách hàng. Bộ phận dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm quan trọng trong việc duy trì tốt đẹp mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. - Mua hàng (Purchasing Department): Phụ trách mua sắm hàng hóa, vật tư, nguyên vật liệu phục vụ cho công tác sản xuất trong công ty. b/ Khối sản xuất: - Phân xưởng mộc máy (Machinery Department): phần chuyên tạo phôi các chi tiết làm từ vật liệu gỗ. - Phân xưởng đúc đồng (Foundry Department): phần tạo phôi các chi tiết làm từ đồng (tay cầm, bản lề, khóa ) 16 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái - Phân xưởng lắp ráp (Assembly Department): phân xưởng lắp ráp các chi tiết thành sản phẩm hoàn chỉnh. - Phân xưởng hoàn tất (Finishing Department): phân xưởng chà nhám, sơn phủ, đánh bóng sản phẩm., chuyên bọc niệm ghế, sofa - Phân xưởng hoàn thiện và đóng gói (Final Finishing Department): phân xưởng hoàn chỉnh sản phẩm về màu sắc, độ bóng của Sản phẩm và đóng gói. Trong mỗi xưởng đều có nhiều quản đốc phụ trách từng khu vực khác nhau. Quản đốc chịu trách nhiệm chung trong xưởng về quản lý nhân công, chất lượng sản phẩm. trong mỗi xưởng chia thành nhiều tổ. Mỗi tổ phụ trách một công đoạn gia công trong qui trình gia công sản phẩm. c. Khối hỗ trợ sản xuất: Đây là khối chuyên hỗ trợ cho công tác sản xuất chính của công ty bằng nhiều hình thức khác nhau. - Thiết kế (Research & Development Department): nghiên cứu phát triển mẫu mã mới, kết hợp với bộ phận tạo mẫu (Sample) tạo ra sản phẩm mẫu trưng bày trong hội chợ triển lãm các kỳ, mùa trong năm. - Kế hoạch (Planning Department): Lập kế hoạch sản xuất cho khối sản xuất để đảm bảo xuất hàng đúng thời điểm, thỏa thuận với khách hàng và tận dụng tối ưu năng lực sản xuất của khối sản xuất. - Kỹ thuật (Technical Department): xây dựng tiêu chuẩn về kỹ thuật, tạo ra bản vẽ kỹ thuật, tính BOM (Bill of Material)cung cấp thông tin nguyên vật liệu hoàn thành sản phẩm cho việc tính giá thành sản phẩm, lập Routing Ticket để cung cấp cho bộ phận sản xuất. - Hỗ trợ Kỹ thuật (Technical Support Department): Bộ phận chuyên hỗ trợ kỹ thuật về máy móc, trang thiết bị vận hành để sản xuất, tư vấn về mặt bằng máy móc trong xưởng và việc sử dụng máy trong qui trình sản xuất. - Chất lượng (Quality Department): kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu thu mua nguyên vật liệu mua đầu vào và đầu ra sao cho đảm bảo sản phẩm theo đúng các tiêu chuẩn kỹ thuật về kích thước, màu sắc, độ bóng mà bộ phận Kỹ Thuật đưa ra. - Bảo trì (Maintaince Department): Chuyên về bảo trì, bảo dưỡng máy, nhà xưởng, đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất cho công ty. 17 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái - Kho vận (Warehouse Department): Tổ chức lưu trữ hàng hóa, vật tư, đảm bảo an toàn, tiết kiệm không gian, dễ dàng xuất nhập hàng hóa trong kho, đồng thời quản lý các thiết bị nâng chuyển. 2.3 Sản phẩm của công ty: Sản phẩm của công ty khá đa dạng về chủng loại hàng, phong phú từ kiểu dáng , kiểu mẫu với chất lượng gia công được đảm bảo tỉ mỉ đến từng chi tiết. Phần lớn sản phẩm đều được công ty tự thiết kế nên sản phẩm vừa mang nét chung của phong cách cổ Châu Âu, đặc biệt là thời kỳ quá độ cận đại của Anh Quốc, đồng thời mang nét riêng thể hiện bản sắc riêng hiện đại độc đáo của công ty. Công ty hiện nay có gần 2000 sản phẩm, đa dạng với các loại bàn, ghế, tủ, giường, chân nến, hộp, kệ sách trường kỹ Các sản phẩm của công ty được xuất khẩu chủ yếu sang thị trường các nước Châu Âu, Hoa Kỳ và các sản phẩm được thiết kế ngày càng tinh xảo để đáp ứng được những thị trường khó tính nhất. Để đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của thị trường hiện công ty mở rộng thêm mảng thiết kế và tạo mẫu theo thị hiếu và theo ý thích của khách hàng nhằm hướng đến mục tiêu đáp ứng đúng theo yêu cầu khách hàng một cách tốt nhất những sản phẩm độc quyền, một trong những điểm đặc biệt mà khó có một công ty nào có thể đáp ứng , các sản phẩm vừa mang nét cổ điển nhưng vẩn có thể ẩn náo một chút phong cách hiện đại,điểm đặc biệt thứ 2 công ty có thể giúp khách hàng phục hồi những sản phẩm đồ gỗ cổ bị thời gian biến dạng hoặc hư hỏng sẽ được các nghệ nhân lâu năm nghiên cứu và phục hồi sản phẩm nếu khách hàng muốn có thêm sản phẩm giống sản phẩm của mình ,công ty vẫn có thể tạo ra sản phẩm giống với độ chính xác trên 90% so với sản phẩm chính là điều các công ty khác chưa hướng tới. 18 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Sản Phẩm Của Công ty Trích Dẫn Nguồn từ: Dịch vụ khách hàng (Customer Service Department) 19 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Sản Phẩm Của Công ty Trích Dẫn Nguồn từ: Dịch vụ khách hàng (Customer Service Department) 20 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Sản Phẩm Của Công ty Hình 2.3 Sản phẩm của công ty. Trích Dẫn Nguồn từ: Dịch vụ khách hàng (Customer Service Department) 21 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 2.3.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty. Đặc điểm về môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty. - Điều kiện tự nhiên: Công ty Jonathan Charles là một Doanh nghiệp chuyện Sản xuất và xuất khẩu hàng hóa ra thị trường nước ngoài như : Anh, Mỹ, Pháp, Liên Xô . Công ty có một vị trí hết sức thuận lợi triển lãm đồ gỗ giả cổ nằm ở trung Tâm Triển Lãm chính của High Point nước mỹ, là một trong những trung Tâm sầm uất nhất thế giới về thị Trường Đồ Gỗ giả cổ, Ở Việt Nam công ty có một cửa hàng Đồ gỗ giới thiệu đến khách hàng nước ngoài nằm ở vị Trung Tâm Thành Phố Hồ Chí Minh với Tên gọi Reddoor nằm trên Đường Lê Thánh Tôn Quận 1 Thành Phố Hồ Chí Minh. - Điều kiện kinh tế: Thành Phố Hồ Chí Minh đây là điều kiện thuận lợi cho công ty Jonathan Charles nói riêng và các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn Thành Phố nói chung đó là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội của cả nước, là địa phương có tốc độ phát triển cao với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt gần 12%/ năm. Thu nhập trong lĩnh vực thương mại của các doanh nghiệp trong Thành Phố Hồ Chí Minh, đứng nhất nước trong lĩnh vực trao đổi mua bán với các nước, làm tăng đáng kể sức cạnh tranh của thị trường, sức tiêu thụ của hàng hóa. Mặt khác, các yếu tố khác như: lạm phát, thất nghiệp, sự phát triển của các hoạt động kinh tế đối ngoại ở mức lí tưởng tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động thương mại. Phải nói rằng, công ty đang hoạt động trong một môi trường kinh tế đầy thuận lợi hơn hẳn các địa phương khác. Tuy nhiên, nền kinh tế đầy phát triển đó đã đem lại cho công ty không ít khó khăn nhất định. Do sức mua của thị trường lớn, khả năng thanh toán của người tiêu dùng cao nên công ty luôn phải tìm kiếm những nguồn cung ứng có chất lượng cao phong phú đồng thời công ty luôn gặp căn bệnh muôn thưở thiếu vốn kinh doanh, đặc biệt là vốn lưu động. Ngoài ra, công ty còn phải đối mặt với những hoạt động kinh doanh không lành mạnh như: các hoạt động buôn lậu trốn thuế, kinh doanh hàng giả, sao chép các mẩu mã của khách hàng của công ty thiết kế dành riêng cho các khách hàng riêng biệt 22 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Công ty Jonathan Charles là một đơn vị sản xuất kinh doanh bán buôn, Công ty có một vị trí hết sức thuận lợi, nằm ở Quận 12 là nơi có nguồn nhân lực trẻ và thu hút được các nguồn lực từ các tỉnh Bình Dương, Củ Chi và các tỉnh miền Tây nam Bộ , với đội ngũ lao động có tay nghề cao. Vị trí này đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho việc sản xuất cũng như phát triển kinh doanh của công ty. -Điều kiện chính trị xã hội: Thành Phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội của nhà nước với số dân gần 7.2 triệu người. Các trung tâm ngoại giao, các văn phòng đại diện, các tổ chức kinh tế, văn hóa, xã hội đều có trụ sở đặt tại TPHCM. TPHCM còn là một địa điểm du lịch hấp dẫn, hàng năm thu hút hàng chục vạn lượt khách du lịch trong và ngoài nước tới tham gia, học tập, công tác nghĩ ngơi mua sắm Đây là khả năng tiềm tàng to lớn về khách hàng ,có nhu cầu tiêu dùng đối với thị trường TPHCM. Vì vậy, đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty Jonathan Charles nói riêng nên biết khai thác tiềm năng to lớn này thì sẽ tạo nên doanh thu đáng kể cho công ty đem lại những khoản thuế nộp ngân sách nhà nước. Ngoài ra các chính sách khá thông thoáng và cởi mở của TPHCM cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công ty hoạt động. - Đối thủ cạnh tranh: Hoạt động trong nền kinh tế thị trường có nhiều thành phần tham gia nên công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các thành phần kinh tế Nhà nước và tư nhân và các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài đầu tư ồ ạc vào Việt Nam như tình hình hiện nay. + Đặc điểm về phương thức và hình thức bán hàng: Công ty sản xuất kinh doanh nhiều loại mặt hàng trang trí nội thất kinh doanh khác nhau đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của cá nhân và các tổ chức kinh tế xã hội trong nước và các cửa hàng kinh doanh nhiều nước trên thế giới, Mỹ là nơi đặt cửa hàng chính của công ty. Trong thời buổi cạnh tranh, mọi hoạt động của công ty đều dễ bị ảnh hưởng theo xu thế của nền kinh tế của nhà nước do đó công ty rất chú trọng đến thị trường. Thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước, công ty phải tự hạch toán kinh doanh và tự chịu trách nhiệm 23 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái trước nhà nước về việc báo cáo kế toán với nhà nước, doanh thu, lợi nhuận. Nếu hàng hóa mà công ty kinh doanh đươc thị trường chấp nhận thì công ty sẽ tồn tại và có điều kiện thúc đẩy hơn nữa hoạt động kinh doanh của mình và ngược lại thì công ty sẽ không thể đứng vững hơn trên thị trường, cuối cùng sẽ bị đào thải. Nhận thức được điều này, ban lãnh đạo công ty đã rất chú trọng đến thị trường tiêu thụ của mình, hoạt động kinh doanh của công ty đều hướng vào thị trường có tìm năng phát triển, công ty không chỉ kinh doanh những gì mà mình thích, mà còn SXSP theo yêu cầu của khách hàng, đã đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh trên cơ sở nhu cầu của người tiêu thụ. Trong điều kiện hiện nay, thị trường tiêu thụ của công ty Jonathan charles vẫn còn hạn hẹp chủ yếu phục vụ thị trường châu Mỹ và Châu Âu. Điều này chủ yếu là do có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. các đối thủ cạnh tranh của công ty xuất hiện ngày càng nhiều với nhiều hình thức khác nhau trong đó có những đối thủ có tiềm lực rất lớn mạnh về tài chính. Các đối thủ cạnh tranh này có thể là các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, các liên doanh hoặc các doanh nghiệp nước ngoài khác. Hàng hóa của họ rất phong phú đa dạng, nhiều chủng loại kích cỡ, nhiều màu sắc phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và ngày càng cao của người tiêu dùng. Một điều bất lợi nữa là các cửa hàng kinh doanh của công ty đặt tại nước ngoài nên quá trình vận chuyển hàng tốn nhiều thời gian và chi phí mới có thể đáp ứng dược nhu cầu tiêu dùng của khách hàng . Tuy nhiên công ty Jonathan Charles có lợi thế mà ít doanh nghiệp khác có được đó là công ty đã kinh doanh có nhiều năm danh tiếng trên thị trường đồ gỗ giả cổ, có nhiều bạn hàng và khách hàng truyền thống, có đội ngũ lãnh đạo nhiều kinh nghiệm và trưởng thành trong kinh doanh. Là một doanh nhiệp có 100% vốn từ nước ngoài do đó chất lượng và giá bán ra của công ty là tin cậy. Thêm vào đó, công ty có cửa hàng kinh doanh rộng rãi bề thế được phân phối nhiều nơi trên thế giới có mặt ở nhiều trung tâm SXKD nổi tiếng ở Mỹ Highpoint Furniture market, do đó thuận tiện cho việc triển lãm vào tháng 4 và tháng 10 hằng năm là một trong những đợt triển lãm mẫu nỗi tiếng nhất thế giới, việc giao thông đi lại mua sắm hàng hóa của khách hàng cũng thuận tiện cũng như cho việc quảng cáo, đưa hình ảnh sản phẩm công ty lên một tầm vị trí cao hơn trong lỉnh vực hàng giả cổ của công ty 24 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái + Đặc điểm về lao động: Bảng Thống kê Giới Tính STT Giới Tính Số lượng (người) Tỉ Lệ (%) 1 Nam 583 70% 2 Nữ 250 30% Tổng cộng 833 100% Nguồn Trích từ Phòng Hành chính nhân sự Như vậy Hiện nay, Công ty Jonathan Charles có 833 lao động. Đây là công ty sản xuất SXKD nên lao động nam chiếm tỉ lệ rất cao 70% do đặc thù hoạt động mang tính chất sản xuất, công việc tương đối nặng đòi hỏi sức khỏe và kỹ năng sử dụng máy . Lao động nữ chủ yếu các bộ phận đòi hỏi sự khéo léo như tạo mấu hoa văn trên veneer, vẽ, làm bóng sản phẩm. Bảng Thống Kê Về Độ Tuổi Lao Động STT Độ Tuổi Số lượng (người) Tỉ Lệ (%) 1 18 25 tuổi 375 45% 2 25 50 Tuổi 417 50% 3 50 55 Tuổi 40 5% Tổng cộng 833 100% 5% 45% 18 25 tuổi 25 50 Tuổi 50 % 50 55 Tuổi 25 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Nguồn Trích từ Phòng Hành chính nhân sự Số lao động từ 18 tuổi trở lên 375 người chiếm 45% trên 25 tuổi đến 50 tuổi là 417 người chiếm tỉ lệ 50% và từ 50 tuổi đến 55 tuổi là 40 người, chiếm tỉ lệ 5%. Như vậy số lao động của công ty là lao động trẻ có trình độ lao động cao. Bảng Thống Kê Về Trình Độ Học Vấn STT Trình Độ Số lượng (người) Tỉ Lệ (%) 1 Đại Học–Cao Đẳng 83 10% 2 Trung Cấp 76 9.5% 3 Lao Động phổ 633 76% Thông Tổng cộng 833 100% 10 %10% 99.5 % Đại Học–Cao Đẳng 9.5 76% Trung Cấp Lao Động phổ Thông 76 % Nguồn Trích từ Phòng Hành chính nhân sự Số lao động có trình độ đại học là 83 người chiếm 10%, số lao động có trình độ trung cấp là 76 người, chiếm tỉ lệ 9.5%. Số lao động sơ cấp là 633 người, chiếm 76%. Còn lại là chưa qua đào tạo. 26 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Nhìn chung, công ty rất chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ công nhân viên. Công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho CBCNV toàn công ty. Tuy nhiên, số lao động trẻ có trình độ chuyên môn còn yếu kém chiếm tỉ trọng nhỏ là do công ty có chính sách đào tạo, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao trình độ kiến thức. Công ty đã rất nỗ lực sấp xếp, bố trí công việc cho tất cả các lao động trong công ty. Mặc dù kể từ khi thành lập công ty đã thu được những kết quả đáng kể tạo được tiếng tăm trên thị trường, nhưng trong công ty hiện nay, người lao động thiếu khả năng sáng tạo, đa số đều chịu sự điều hành làm việc theo những qui định sẵn có. Công ty đang có biện pháp cụ thể khuyến khích tính sáng tạo trong lao động. như vận động sự tận dụng những công cụ có thể sử dụng lại được nhằm tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, Các vấn đề cải tiến quy trình sản xuất rất được quan tâm tại công ty, đặc biệt là vấn đề kích thích vật chất cho người lao động. Điều này thể hiện ở mức thu nhập bình quân của mỗi người so với mặt bằng chung còn thấp. Mỗi lao động tiên tiến trong công ty cứ cuối năm chỉ được thưởng 20% căn cứ theo mức lương một con số quá ít ỏi nên chưa kích thích được sự hăng say, phấn đấu của người lao động. nên mức đặt ra vượt mức đặt ra là thấp. Vấn đề bố trí lao động chưa có tính khoa học. Các phòng ban bộ phận vẫn có nơi thừa thiếu lao động. VD: phòng công nghệ thông tin lên tới 10 người. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự đã được thực hiện nhưng chỉ tập trung ở một số bộ phận, chưa nhân rộng ra toàn công ty. Công việc tuyển dụng nhân sự tuy không được làm thường xuyên nhưng nó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên việc tuyển dụng nhân sự công ty làm khá tốt . Trong khâu phỏng vấn thử tay nghề test IQ mặc dù mất nhiều thời gian và chi phí nhưng doanh nghiệp xác định rõ được năng lực, sở trường, nguyện vọng của người lao động. Nhìn chung qua hệ thống các chỉ tiêu trên ta thấy hiệu quả sử dụng lao động của công ty tăng rõ rệt, nó góp phần đưa công ty không ngừng lớn mạnh. Lợi thế của công ty, đó là lực lượng nhân sự có mối liên kết khá chặt chẽ, có sự hiểu biết và mối quan hệ tốt, có ý chí vưun lên. Tuy nhiên để công ty đứng vững trong cơ chế thị trường và ngày càng phát triển thì công ty cần phải có những thay đổi đáng kể trong chính sách nhân sự. Các chỉ tiêu 27 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái đều có những ưu và nhựơc điểm riêng, công ty cần tìm cách phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm của những chỉ tiêu đó. 2.3.2 Đặc điểm môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp: Điều kiện tài chính: Khi mới thành lập tổng số vốn ban đầu của công ty là 4.000.000.000 VNĐ.Trong đó: + Vốn cố định: 1.200.000.000 VNĐ, + Vốn lưu động: 2.800.000.000 VNĐ So với thực tế kinh doanh thì đây là số vốn nhỏ bé, không đáp ứng đủ yêu cầu kinh doanh nên công ty luôn phải tìm cách huy độngvốn từ nhiều nguồn khác nhau như vốn vay từ các tổ chức tín dụng, vốn góp của cán bộ công nhân viên trong công ty, ngoài ra nguồn vốn được bổ sung từ lợi nhuận hàng năm của công ty. Ngoài việc SXKD, công ty còn đầu tư vốn để cải tạo, nâng cấp, mua sắm, sửa chữa trang thiết bị nội thất trong công ty để từng bước chuyển sang hoạt động kinh doanh với quy mô lớn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nhìn chung trong những năm gần đây bằng một loạt các biện pháp trên, công ty đã bảo toàn và sử dụng tốt nguồn vốn của mình, đảm bảo thu nhập cá nhân cho người lao động, thưc hiện tốt nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Đến năm 2008, nguồn vốn kinh doanh của công ty dần dần lớn lên nhanh chóng đáp ứng nhu cầu kinh doanh và nâng cao khả năng tự chủ tài chính của công ty. Vốn cố định đã là 17.817.810.252 VNĐ Vốn lưu dộng là 46.396.216.426VNĐ + Đặc điểm về công nghệ, kĩ thuật: - Về cơ sở vật chất: công ty Jonathan charles nhập các hệ thống máy móc có công nghệ tiên tiến từ mỹ, nhật để sử dụng trong quá trình sản xuất đòi hỏi những độ chính xác, tinh vi của sản phẩm. Trước tiên phải kể đến đó là 5.000 m 2 diện tích mặt bằng dược sử dụng phục vụ cho viêc sản xuất sản phẩm nằm ở vị trí thuận lợi cho việc xuất hàng theo đường biển và đường hàng không 1.000 m 2.cũng được đầu tư làm nhà ăn cho công nhân và nhân viên, Trong đó 300m 2 được dành cho việc làm phòng trưng bày sản phẩm 28 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái mới cho việc giới thiệu đến khách hàng viếng thăm nhà xưởng công ty còn thuê lại 500m 2 làm kho nhằm dự trử gỗ dự trù khi công ty nhập gỗ về không kịp cho sản xuất. - Các thiết bị dùng trong công ty trong thời gian qua có nhiều thay đổi, nâng cấp cho phù hợp với tình hình sản xuất. Các trang thiết bị được công ty trang bị cho việc Sản xuất: Máy CNC, máy ép nóng, máy Thẩm, máy khoan, máy cắt Các phòng ban làm việc được trang bị đầy đủ bàn ghế làm việc mới tủ đựng tài liệu, máy điện thoại, máy fax, máy vi tính, máy in máy photocopy tạo điều kiện cho công việc được thực hiện nhanh chóng thuận tiện. Trong những năm vừa qua, công ty đã phải làm mới sửa chữa lớn trong công ty nên tình trạng chi phí tăng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty. 2.4 Tình Hình Hoạt Động Công Ty. 2.4 .1 Tình hình Hoạt Động của công ty Công ty có đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật không chỉ giỏi chuyên môn, nghiệp vụ mà còn có trình độ quốc tế đạt chuẩn, đội ngủ công nhân gắn bó với công ty. Thương hiệu Jonathan Charles với logo Jonathan Charles Fine furniture và slogan “Chất Lượng Là Trên Hết” được người tiêu dùng trên thế Giới tin tưởng lựa chọn. Có điều kiện tài chính tốt, giá trị tài sản lớn . Là một trong những công ty đứng đầu trong ngành sản xuất đồ gỗ giả cổ tại Việt Nam . Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nước ngoài.như các nguồn nguyên liệu gỗ , veneer Công ty sản xuất phân tán, không thuận lợi cho việc quản lý chất lượng sản phẩm và đầu tư sản xuất tập trung quy mô lớn. Bao bì chưa tạo nên ấn tượng sâu sắc trong người tiêu dùng. 2.4.2 Các Nhân Tố Ảnh hưỡng đến hoạt động của công ty Về mặt khách quan . Công nghệ sản xuất đồ gỗ trên thế giới đa số là máy móc khó tạo nên những sản phẩm thủ công mỹ nghệ chuyên môn cao. 29 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Thị trường đồ gỗ giả cổ nội địa chủ yếu chỉ sản xuất cung cấp trong nước và một số nước Asian . và cung cấp cho phần lớn các nước có nhu cầu sử dụng đồ gỗ cao cấp , Hợp tác với các đối tác nước ngoài tạo cơ hội cho jonathan charles không những cải tiến kỹ thuật mà còn quảng bá thương hiệu ra thế giới. Về mặt chủ quan . Diễn biến phức tạp của nền kinh tế thế giới là mối đe doạ cho nền sản xuất trong nước nói chung và Jonathan Charles nói riêng. Quy định của pháp luật về bảo vệ môi trường và chính sách di dời các cơ sở sản xuất ra khỏi các khu dân cư của TP. HCM. (đặc biệt công ty nằm ở Quận 12, thuộc giải tỏa di dời làm khu dân cư.) Nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới.trong lĩnh vực đồ gổ giả cổ Kết hợp các yếu Tố chủ quan và Khách quan Đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất cho sản phẩm đòi hỏi hổ trợ cho các công đoạn không cần sử dụng thủ công nhiều. Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển thương hiệu để có thể giữ vững vị trí đứng đầu trong thị trường trên thế giới. Đẩy mạnh hợp tác với các nhà sản xuất đồ gỗ giả cổ hàng đầu như TheoDore Alexander, Hickory White, Newport order hàng đầu trên thế giới để phát triển thị trường và quảng bá thương hiệu . Không ngừng nâng cao trình độ CBCNV để có những sáng kiến mới, những hướng đi thích hợp trong bối cảnh tình hình kinh tế phức tạp và tính khắc nghiệt trong cạnh tranh. Cải thiện môi trường tại chính nội bộ để có thể thích nghi với những biến động phức tạp trên thị trưởng tài chính. Lợi thế đứng đầu trong ngành có thể đề nghị với cơ quan chức năng trong việc thực hiện các ưu đãi về di dời cơ sở sản xuất. Tận dụng cơ hội hợp tác để có thể nâng cao kỹ thuật sản xuất sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất 30 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Có hướng đầu tư tập trung để có thể tiến hành sản xuất quy mô lớn với chi phí thấp, chất lượng ổn định. Cải tiến bao bì để có thể tiêu thụ rộng rãi hơn trong thị trường đồng thời chống lại hàng giả, hàng nhái giữ vững uy tín thương hiệu. Cần đầu tư phát triển chế biến nguyên liệu để chủ động hơn trong sản xuất như như xây dựng lò xấy gỗ cho sản xuất,cải tạo lại lò đúc đồng . Cần tập trung các cơ sở sản xuất để có thể hạn chế chi phí đầu tư cho hệ thống bảo vệ môi trường. Cải tiến bao bì để không bị mờ nhạt trước các sản phẩm nước ngoài. 2.4.3 Định Hướng Kinh Doanh Của Công ty - Tăng cường công tác tiếp thị một cách toàn diện nhằm nắm chắc những diễn biến trên thị trường, từ đó có những chính sách và điều chỉnh thích hợp từ sản xuất đến kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm và bán hàng. Cải tiến bao bì, hệ thống nhận diện thương hiệu, tạo ra những nét sẻn phẩm độc đáo mà chỉ có sản phẩm công ty mới có thể có được . Nâng cao thương hiệu hiện có của Công ty và tập trung định vị trọng tâm trí khách hàng như một nhãn hiệu của chất lượng và dịch vụ hậu mãi tốt .Nhờ đó có thể tự bảo vệ trong môi trường cạnh tranh về giá như hiện nay. Hoàn thiện tốt kênh phân phối sản phẩm hiện có theo hướng hiệu quả, tránh những xung đột nội bộ giữa các vùng về mẫu mã sản phẩm cũng như về chất lượng sản Phẩm , các kênh và an toàn về mặt công nợ cho công ty. Chiến lược kinh doanh làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường là do công ty có kế hoạch chuẩn bị cho công việc hoàn thành tốt và nắm bắt thông tin đáng chú ý. Trong quá trình hoạt động, công ty đã tập trung vào 3 vấn đề: xác định thái độ khách hàng, xác định thị trường mục tiêu, phân tích hướng phát triển và xâm nhập thị trường. 31 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 2.4.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua (2006, 2007,2008) Biểu 1: Tình Hình Kinh Doanh Của Công Ty Trong 3 Năm 2006,2007,2008. Đơn vị : 1000đ 2007/2006 2008/2007 Chỉ Tiêu 2006 2007 2008 ST TL(%) ST TL(%) 1.Tổng doanh thu 31,425,160,000 33,728,125,000 45,086,730,000 2,302,965,000 7.33 11,358,605,000 33.68 2.Các khoản giảm trừ 295,675,000 354,560,000 450,685,000 58,885,000 19.91 96,125,000 27.11 3.Doanh thu thuần 31,129,485,000 33,373,565,000 44,636,045,000 224,408,000 7.21 11,262,480,000 33.74 4.Giá vốn hàng bán 27,825,910,000 29,350,400,000 39,752,300,000 1,524,490,000 5.48 10,401,900,000 35.44 5.Lợi nhuận gộp 3,303,575,000 4,023,165,000 4,883,745,000 719,590,000 21.78 860,580,000 21.39 6.Tỉ lệ LN gộp/ DTT 10,61 12.05 10.94 1.44 -1.11 7.Chi phí kinh doanh 3,026,281,000 3,751,123,000 4,504,592,000 724,842,000 23.55 753,649,000 20.09 8.Tỉ suất CPKD/DTT 9.72 11.24 10.09 1.52 -1,15 9.LN từ hđkd 277,294,000 273,042,000 379,153,000 -5,252,000 -1.89 107,111,000 39.37 10.Tỉ suất LN từ hđkd/DTT 0.89 0.82 0.85 -0.07 0.03 11.Thuế TN 88,734,000 76,172,000 106,163,000 12.LN sau thuế 188,560,000 195,870,000 272,990,000 7,310,000 3.88 77,120,000 39.37 13.Tỉ suất LNST/ DTT 0.6 0.58 0.61 -0.02 0.03 14.Nộp ngân sách Nhà nước 635,370,000 502,700,000 670,240,000 -132,670,000 -20,88 167,540,000 33,33 Nguồn Trích từ Bộ Phận Kế Toán 32 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Nền kinh tế Việt Nam năm 2008 có sự tăng trưởng toàn diện trong hầu hết các lĩnh vực. Theo Tổng cục Thống kê ngày 31/12, tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2008 ước tính tăng 11% so với năm 2007. Ngân hàng phát triển châu Á (ADB) đánh giá, tăng trưởng kinh tế năm 2008 của nước ta đứng vào hàng các quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong khu vực. Khối lượng vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2008 theo giá thực tế ước đạt 461,9 nghìn tỷ đồng bằng 40,4% GDP (đạt kế hoạch đề ra 40% GDP) và tăng 15,8% so với năm 2007. Riêng về ngành chế biến gỗ, theo đánh giá của Bộ Thương mại, ngành chế biến gỗ phát triển nhanh và luôn đứng đầu trong nhóm các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của cả nước. Trong 12 tháng đầu năm 2008, kim ngạch xuất khẩu của ngành gỗ tăng trưởng khá cao, đạt hơn 1,35 tỷ USD. Ngành gỗ Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 4 trong khối các nước Đông Nam Á (sau Malaysia, Indonesia và Thái Lan) trong cuộc đua thị phần xuất khẩu đồ gỗ. Bộ Thương mại cũng đã đề ra chiến lược phát triển đến năm 2010, ngành này phải đạt kim ngạch 5,5 tỷ USD. Hòa cùng xu thế phát triển này, công ty Jonathan Charles cũng đang lớn mạnh từng ngày. Số lượng công nhân viên trong năm 2007 đã đạt gần 1,000 người với mức thu nhập binh quân là 2.056.000 đồng/người tăng 14,22% so với năm 2006. Về phúc lợi, ngoài chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo luật lao động, công ty còn mua bảo hiểm sức khỏe toàn diện bao gồm bảo hiểm tai nạn, chi phí nằm viện, phẫu thuật cho công nhân viên cùng với nhiều phúc lợi khác như tạm ứng đặc biệt, phát nón bảo hiểm, phụ cấp hiếu hỉ, tiệc giữa năm, tiệc tất niên, xổ số trúng thưởng xe máy, nghỉ mát hàng năm Bên cạnh đó, công ty cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng nghề nghiệp qua việc tổ chức các khóa đào tạo và xét thăng chức cho hàng loạt nhân viên có năng lực trong năm. Tổng doanh thu bán hàng của công ty đều tăng trong 3 năm. Năm 2007 tăng với tỷ lệ tăng là 15. 94%. Sang năm 2007 tỷ lệ doanh thu tăng 18. 07%. Tỷ lệ tăng của doanh thu năm 2008 so với năm 2007 tăng lớn hơn tỷ lệ tăng của doanh thu năm 2007 so với năm 2006 điều này ghi nhận hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Doanh thu thuần của công ty năm 2008 cũng tăng lên so với năm 2007 là 33.75 % tương ứng với số tiền tăng lên là 11.262.480.000 đồng. Điều này do các khoản giảm trừ của công ty (chủ yếu là giảm trừ do giảm giá hàng bán, khuyến mại, còn giảm trừ do hàng 33 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái bán bị trả lại thì chiếm tỷ lệ không đáng kể) tăng nhưng tỷ lệ tăng của các khoản giảm trừ (10. 23%) nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần. Năm 2008 tỷ lệ tăng của doanh thu thuần là 17. 92% nhưng nhỏ hơn tỷ lệ tăng của các khoản giảm trừ chứng tỏ doanh thu thuần tăng chủ yếu là do doanh thu tăng. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác quản lý các khoản giảm trừ đặc biệt là trong trường hợp hàng bán bị trả lại. Lãi gộp của công ty năm 2008 so với năm 2007 tăng với tỷ lệ tăng là 21. 78 %. Điều này là do trong năm 2007 công ty đã chú trọng đến tìm kiếm nguồn hàng do đó công ty mua được hàng với giá rẻ. Năm 2008 tỷ lệ tăng của lợi nhuận gộp là 21. 39 % lớn hơn tỷ lệ tăng của doanh thu. Tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu thuần của công ty trong 2 năm đều tăng lên với tỷ lệ tương ứng là 10.12%, 10.63%, 10.94% điều này được đánh giá là tốt. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008 giảm so với năm 2007 là 3.47%, điều này là do chi phí kinh doanh của công ty còn cao nguyên nhân do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, năm 2007 chi phí kinh doanh của công ty so với năm 2008 tăng 23.95% làm cho tỷ suất chi phí trên doanh thu thuần của công ty năm 2008 so với năm 2007 là khá cao chiếm 10.23% Chi phí bán hàng tăng là do chi phí hoạt động và chi phí quản lý doanh nghiệp còn cao. Điều này được đánh giá là tốt vì quy mô của doanh nghiệp mặt dù trong thởi điểm khủng hoảng kinh tế mà doang nghiệp vẫn hoạt động mặt dù cũng có nhiều doanh nghiệp tuyên bố phá sản ngưng hoạt động, mở đầu cho doanh nghiệp có một vị thế vững chắc cho tiền đề làm ăn có lãi sau khi nền kinh tế hồi phục . Cùng với sự tăng giảm của lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh thì thuế thu nhập của doanh nghiệp cũng có sự biến động tương ứng. năm 2008, thuế thu nhập của doanh nghiệp tăng từ 88.734.000 đồng năm 2007 lên 106.163.000 đồng năm 2008 chiếm 39.37 % năm. Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2007 cũng tăng so với năm 2008 là 3.88 % mặc dù thuế thu nhập của công ty cũng tăng lên nhưng lợi nhuận trước thuế cũng tăng tương ứng .Sang năm 2008 cả hai chỉ tiêu trên cùng tăng làm cho lợi nhận sau thuế cũng tăng lên. Năm 2008 công ty đã tìm ra các giải pháp nhằm ngăn chặn tình trạng giảm xuống của lợi nhụân. 34 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 2.5 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH MUA HÀNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA. 2.5.1 Tình hình và kết quả mua hàng theo các mặt hàng chủ yếu Biểu 2: Kết Quả Mua Hàng Của Công Ty Theo Các Mặt Hàng Chủ Yếu Đơn vị : 1000 đ Các chỉ tiêu 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT ST TT ST TT ST TT TL ST TT TL (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) 1. Gỗ 12,699,918,000 43.27 15,935,386,000 47.11 19,712,534,000 48.23 3,235,468,000 3.84 25.48 3,777,148,000 1.12 23.70 Gỗ Tràm 1,502,740,000 5.12 2,482,822,000 7.34 3,227,886,000 8.12 980,082,000 2.22 65.22 745,064,000 0.78 30.01 Gỗ Sồi 4,470,566,000 12.23 5,682,753,000 16.80 7,282,621,000 18.32 1,212,187,000 4.57 27.11 1,599,868,000 1.52 28.15 Gỗ thông 2,735,457,000 9.32 3,626,157,000 10.72 3,120,555,000 7.85 890,700,000 1.40 32.56 (505,602,000) (2.87) (13.94) Gỗ tạp 3,155,168,000 10.75 2,990,210,000 8.34 4,869,656,000 12.25 (164,958,000) (2.41) (5.23) 1,879,446,000 3.91 62.85 Loại khác 836,487,000 5.85 1,153,463,000 3.41 671,814,000 1.69 316,976,000 (2.44) 37.89 (481,649,000) (1.72) (41.76) 2. MDF 5,626,471,000 19.17 6,680,617,000 19.75 7,207,092,000 18.13 1,054,146,000 0.58 18.74 526,475,000 (1.62) 7.88 3. Đồng Thau 3,742,176,000 12.75 2,953,022,000 8.73 3,271,614,000 8.23 (789,154,000) (4.02) (21.09) 318,592,000 (0.50) 10.79 Nhôm 1,209,236,000 4.12 849,030,000 2.51 965,981,000 2.43 (360,206,000) (1.61) (29.79) 116,951,000 (0.08) 13.77 nickel. 1,388,274,000 4.73 690,048,000 2.04 842,749,000 2.12 (698,226,000) (2.69) (50.29) 152,701,000 0.08 22.13 Loại khác. 525,373,000 1.79 490,475,000 1.45 484,978,000 1.22 (34,898,000) (0.34) (6.64) (5,497,000) (0.23) (1.12) 4. hóa chất 795,396,000 2.71 670,135,000 1.99 799,021,000 2.01 (125,261,000) (0.72) (15.75) 128,886,000 0.02 19.23 5. Màu 381,555,000 1.30 703,578,000 2.08 1,192,569,000 3.00 322,023,000 0.78 84.40 488,991,000 0.92 69.50 6. NC 534,177,000 1.82 727,527,000 2.15 846,729,000 2.13 193,350,000 0.33 36.20 119,202,000 (0.02) 16.38 7. Chất tẩy rửa. 3,105,272,000 10.58 3,636,285,000 10.75 4,456,232,000 11.21 531,013,000 0.17 17.10 819,947,000 0.46 22.55 8. VH-VPP 1,232,717,000 4.21 1,593,200,000 4.71 1,641,770,000 4.13 360,483,000 0.50 29.24 48,570,000 (0.58) 3.05 9. Loại khác. 1,229,781,000 4.19 923,447,000 2.73 1,464,742,000 2.93 (306,334,000) 1.46) (24.91) 541,295,000 0.20 58.62 Tổng 29,347,463,000 100.00 33,823,197,000 100.00 40,592,303,000 100.00 4,475,734,000 (0) 15.25 6,769,106,000 (0) 20.01 Nguồn Trích từ Bộ Phận Mua Hàng 35 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Nhìn vào biểu 2 ta thấy tổng trị giá mua vào của 3 năm đều tăng. Năm 2006 doanh số mua vào tăng so với năm 2007. Năm 2007 tỷ lệ tăng doanh số mua vào là 27.40%. Như vậy có thể đánh giá được rằng doanh nghiệp đã không ngừng tăng quy mô kinh doanh, đầu vào tăng lên chứng tỏ đầu ra cũng tăng do công ty luôn tổ chức mua hàng dựa trên kế hoạch, kế hoạch lại dựa trên dự đoán nhu cầu, nên số lượng hàng hóa mua vào tăng lên được đánh giá là hợp lý so với kế hoạch bán ra. Đi sâu vào từng mặt hàng ta thấy: Mặt hàng Gỗ 3 năm đều có tỷ trọng và tỷ lệ tăng. Năm 2006 tỷ trọng tăng 3.84% tương ứng với tỷ lệ tăng lên là 25.48%.Sang năm 2008 so với năm 2007 tỷ trọng và tỷ lệ tăng lên đều thấp hơn so với sự tăng lên của năm 2006 sự tăng lên tương ứng là 1.12% và 23.70 %. Nhìn chung sự tăng lên này báo hiệu dấu hiệu tốt vì đây là mặt hàng chủ lực của công ty. Mặt hàng MDF tỷ trọng cao nhất trong khối lượng hàng này và có tốc độ sử dụng tăng lên rất cao. Đây là mặt hàng chủ yếu trong việc sản xuất đồ gỗ. Năm 2007 so với năm 2006 tỷ lệ này tăng lên 18.74%. Mặt hàng MDF chiếm tỷ trọng lớn và đều tăng chứng tỏ mặt hàng thu hút được khách hàng. Mặt hàng Đồng Thau dành cho việc làm các tay nắm, vật trang trí cũng chiếm tỷ trọng khá lớn và tăng giảm cũng thất thường.Năm 2007 tỷ lệ cũng giảm xuống 21.09% so với năm 2006. Đây là những mặt hàng mà hàng hóa nhập khẩu từ Trung Quốc tràn vào với giá rẻ hơn mà chất lượng thì không thua kém gì hàng trong nước. Công ty nên chú trọng hơn nữa vào mặt hàng này. Ngoài các mặt hàng gỗ, MDF, Đồng Thau, thì các mặt hàng hóa chất làm màu , NC, chất tẩy rửa cho sản Phẩm, Trong đó mặt hàng đồng chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng giá trị hàng mua vào. Năm 2007 tỷ trọng này tăng lên so với năm 2006 là 0.46% và tỷ lệ tăng 22.53% trong tổng trị giá hàng mua vào của toàn công ty. Mặt hàng hóa chất chiếm tỷ trọng khá cao sau mặt hàng Gỗ, trong các măt hàng của công ty chứng tỏ sự tăng giảm của mặt hàng này cũng có ảnh hưởng lớn đến sự tăng giảm của tỷ trọng hàng mua vào của toàn công ty. Sang năm 2007 mặc dù tỷ trọng tăng so với năm 2006 là 1.78% nhưng tỷ lệ mua vào vẫn tăng lên 15.25% theo sự tăng lên của tổng trị giá hàng mua vào toàn công ty. 36 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 2.5.2 Tình hình và kết quả mua hàng của công ty theo nguồn hàng . Biểu 3 : Kết Quả Mua Hàng Theo Nguồn Hàng. Đơn vị : 1000đ 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 Chỉ tiêu ST TT ST TT ST TT ST TT TL ST TT TL (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) 1.Mua trong nước. 26,160,009,000 89.09 30,061,084,000 88.76 35,387,497,000 89.02 3,901,075,000 -0.33 14.91 5,326,413,000 0.26 17.72 Hãng INCHEM 3,028,961,000 10.3 3,730,998,000 11.03 5,235,378,000 13.17 702,037,000 0.73 23.18 1,504,380,000 2.14 40.32 Hãng DHL 2,579,900,000 8.79 2,990,210,000 8.84 3,422,673,000 8.61 410,310,000 0.05 15.90 432,463,000 -0.23 14.46 công tyTNHH Trung Dung 1,972,347,000 6.71 2,415,170,000 7.14 3,271,614,000 8.23 442,823,000 0.43 22.45 856,444,000 1.09 35.46 Công ty Dong Dong 2,207,150,000 7.52 2,783,872,000 8.23 3,661,187,000 9.21 576,722,000 0.71 26.13 877,315,000 0.98 31.51 Công ty Vĩnh An 1,558,506,000 5.31 1,427,453,000 4.22 1,681,522,000 4.23 -131,053,000 -1.09 -8.41 254,069,000 0.01 17.80 Công ty TNHH Tăng Phú Hà 915,732,000 3.12 734,022,000 2.17 826,848,000 2.08 -181,710,000 -0.95 -19.84 92,826,000 -0.09 12.65 Công ty TNHH Thái Lê 1,000,848,000 3.41 1,153,463,000 3.4 1,307,850,000 3.29 152,615,000 -0.01 15.25 154,387,000 -0.11 13.38 Công ty TNHH Vĩnh Phú 619,293,000 2.13 923,447,000 2.73 977,907,000 2.46 304,154,000 0.6 49.11 54,460,000 -0.27 5.90 Công tyTiến Phát 830,616,000 2.8 740,787,000 2.19 743,368,000 1.87 -89,829,000 -0.61 10.81 2,581,000 -0.32 0.35 Công ty khác 11,446,656,000 39 13,161,662,000 38.91 14,259,150,000 35.87 1,715,006,000 -0.09 14.98 1,097,488,000 -3.04 8.34 2. Mua nhập khẩu 2,817,638,000 9.6 3,284,496,000 9.71 3,784,419,000 9.52 466,858,000 0.11 67.72 499,923,000 -0.19 15.22 USA 631,033,000 2.15 791,526,000 2.34 826,848,000 2.08 160,493,000 0.19 25.43 35,322,000 -0.26 4.46 Malaysia 889,317,000 3.03 1,011,395,000 2.99 1,260,148,000 3.17 122,078,000 -0.04 13.73 248,753,000 0.18 24.59 China 636,904,000 2.17 754,318,000 2.23 870,575,000 2.19 117,414,000 0.06 18.44 116,257,000 -0.04 15.41 Italia 660,384,000 2.25 727,257,000 2.15 826,848,000 2.08 66,873,000 -0.1 10.12 99,591,000 -0.07 13.69 Nước khác 372,750,000 1.27 517,536,000 1.53 580,384,000 1.46 144,786,000 0.26 38.84 62,848,000 -0.07 12.14 Tổng 29,350,397,000 100 33,863,116,000 100 39,752,300,000 100 4,512,719,000 0.04 121.48 5,889,184,000 0 45.08 Nguồn Trích từ Bộ Phận Mua Hàng 37 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Đối với doanh nghiệp SXKD hàng hóa mua vào thường được mua từ nhiều nguồn khác nhau. Để đạt được hiệu quả cảo trong kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành phân tích tình hình mua hàng theo từng nguồn hàng để thấy được sự biến động tăng, giảm từ đó tìm ra những ưu điểm, lợi thế cũng như những điểm tồn tại, vướng mắc trong những nguồn hàng mua, làm cơ sở cho những căn cứ cho việc lựa chọn nguồn cung cấp có lợi, mang lại hiệu quả kinh doanh. Ta thấy công ty chủ yếu mua hàng trong nước. Hàng trong nước chiếm tỷ trọng và doanh số mua rất cao. Năm 2006 chiếm 89,09% tỷ trọng trên tổng doanh số mua vào của toàn công ty. Mặc dù sang năm 2007 tỷ trọng có giảm xuống 0.33% nhưng doanh số mua vào vẩn tăng lên tương ứng với tỷ lệ tăng 14.91%. Sang năm 2008 tỷ trọng tăng 0.26% tương ứng với tỷ lệ tăng là 17.72%. Cụ thể: - Công ty mua hàng từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau nhưng công ty chiếm tỷ trọng lớn nhất là hãng T & I CO., LTD (INCHEM) của mã Lai. Riêng hãng này chiếm 10.30 % tỷ trọng của toàn công ty. Và tỷ trọng của hãng này cũng tăng lên qua các năm. Năm 2006 tăng 10.30% về tỷ trọng. Sang năm 2007 tỷ trọng này tiếp tục tăng lên 0 .73% - Ngoài hãng INCHEM thì công ty Đong Đong là nhà phân phối mặt hàng Đồng Thau được nhập từ Liên Xô cũng là một trong những nhà cung cấp lớn của công ty chiếm tỷ trọng tăng qua các năm. Năm 2006 tỷ trọng mua vào của công ty tăng lên 0. 71% năm 2007 tương ứng với tỷ lệ tăng là 26.13% trong khi công ty INCHEM thì tỷ trọng tăng lên 0.73% tương ứng với tỷ lệ tăng lên là 23.18 % so với năm 2006. Sang năm 2007 tỷ trọng này tăng lên lớn hơn so với sự tăng lên của năm trước. Năm 2008 ở công ty INCHEM tỷ trọng tăng 2.14% tương ứng với tỷ lệ tăng là 40.32% còn ở công ty Đong Đong thì tỷ trọng tăng lên 0.98% với tỷ lệ tăng là 31.51%. Công ty Đong Đong có tỷ trọng tăng rất cao điều đó chứng tỏ các sản phẩm của công ty này đã được thị trường của công ty Jonathan Charles chấp nhận. Công ty cần tập trung vào mặt hàng này để tận dụng tối đa ưu điểm mà mình có được. - Công ty DHL, là một trong những nhà cung cấp mặt hàng Gỗ chiếm tỷ trọng khá cao 20% tổng giá trị lượng hàng mua vào đa số các mặt hàng gổ Mặt hàng MDF Thái Lê, Vĩnh Phú là một trong những nhà cung cấp chiếm tỷ trọng khá cao 20% và tỷ trọng tăng qua các năm, tỷ trọng giảm dần qua các năm từ 3.41% năm 2006 38 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái còn 3.40 % năm 2007 và 3.29 % năm 2008 điều đó chứng tỏ mặt hàng của công ty đang dần mất khách hàng. - Đối với các mặt hàng mua từ nước ngoài mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ so với tổng trị giá hàng mua vào nhưng cũng có xu hướng tăng. Tỷ trọng năm 2006 tăng lên 0.11 % so với năm 2006. Mặc dù năm 2007 tỷ trọng tăng lên 0.19 % nhưng tỷ lệ doanh số mua vào vẫn tăng lên 14.98 %.Trong đó hàng mua từ Mỹ chiếm tỷ trọng nhiều nhất và tăng giảm qua các năm. Năm 2007 tỷ trọng này tăng lên 0.18% tương ứng với tỷ lệ tăng 29.59%. Malaysia chuyên cung cấp MDF cho công ty cũng đang mất dần thị trường trường tỉ trọng năm 2006 là 3.03% giảm xuống 2.99% và lấy lại vị trí 3.17% năm 2008 Nhìn chung công ty đã có những biện pháp đúng đắn trong việc lựa chọn các nguồn hàng cung ứng vừa đảm bảo duy trì và phát triển các mặt hàng truyền thống, đảm bảo sự đều đặn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . 39 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 2.5.3 Tình hình và kết quả mua hàng theo phương thức mua Biểu 4: Kết Quả Mua Hàng Theo Phương Thức Mua. Đơn vị :1000đ Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT ST TT ST TT ST TT TL ST TT TL (%) (%) (%) (%) (%) (%) (%) 1.Mua vào trực tiếp 6,970,720,000 29.19 7,167,710,000 21.19 7,851,079,000 19.75 196,990,000 (8.00) 2.83 683,369,000 (1.44) 9.53 2. Mua qua trung gian 22,379,680,000 71.25 26,658,200,000 78.81 31,901,221,000 80.25 4,278,520,000 7.56 19.12 5,243,021,000 1.44 19.67 3. Tổng giá trị hàng 29,350,400,000 100 33,825,910,000 100 39,752,300,000 100 4,475,510,000 (0) 22 5,926,390,000 (0) 29 mua vào Nguồn Trích từ Bộ Phận Mua Hàng 40 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Lượng hàng mua vào trực tiếp từ các cơ sở sản xuất chiếm tỷ trọng nhỏ và ngày càng giảm xuống trong khi đó lượng hàng mua qua trung gian thì tăng lên và chiếm tỉ trọng lớn trong tổng trị giá hàng mua vào. Cụ thể: - Năm 2006 doanh số mua vào trực tiếp chiếm tỉ trọng 29.19% trên tổng doanh số hàng hóa mua vào của toàn công ty tỉ trọng 2006 lại tăng so với năm 2007 là 2.83 %. Năm 2008 doanh số mua và trực tiếp tăng so với năm 2007 với tỉ lệ tăng là 9.53% nhưng tỉ trọng lại giảm xuống 1.44% do tổng trị giá mua vào của năm 2007 tăng lên so với năm với tỉ lệ tăng là 19.67% nên làm cho số tiền mua trực tiếp tăng lên. - Hình thức mua qua trung gian chiếm tỉ trọng rất lớn. Năm 2008 tỉ trọng này lại tăng lên và tăng 1.44% so với năm 2006 tương ứng với số tiền tăng là 5.243.021.000 nghìn đồng. chiếm tỉ lệ tăng là 19.67%. Nguyên nhân của sự tăng lên tỉ trọng hàng mua của nhà cung cấp và giảm tỷ trọng lượng hàng nhập trực tiếp từ các cơ sở sản xuất là do ngày nay xu hướng chuyên môn hóa ngày càng cao. Vì các trung gian đã được hưởng hoa hồng của các nhà sản xuất nên các doanh nghiệp khi mua hàng ở các đại lý họ vẫn có thể mua được với giá rẻ như tại nơi sản xuất hoặc nếu có đắt hơn cũng không đắt hơn nhiều tuy nhiên thủ tục mua nhanh hơn và gọn hơn. Ở đây công ty cũng đã có sự lựa chọn các mặt hàng mua qua trung gian vì mua qua trung gian với khối lượng không lớn lắm sẽ có thuận lợi như tiết kiệm chi phí vận chuyển vì các nhà trung gian thường giao đến tận cửa hàng, đơn giản hơn trong giao nhận hàng hóa, đặc biệt chất lượng hàng hóa nhập kho, phương tiện thanh toán thuận tiện từ đó công ty có thể kịp thời SXSP cung cấp hàng hóa đáp ứng yêu cầu của khách hàng. 41 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 2.5.4 Tình hình và kết quả mua hàng theo thời gian . Biểu 5: Kết Quả Mua Hàng Theo Thời Gian. Đơn vị : 1000đ 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT(%) ST TT(%) ST TT(%) ST TT(%) TL(%) ST TT(%) TL(%) Chỉ Tiêu Qúy I 8,250,399,000 28.11 9,488,167,000 28.05 11,953,516,000 30.07 1,237,768,000 (0) 15.00 2,465,349,000 2.02 25.98 Qúy II 7,093,991,000 24.17 7,928,793,000 22.00 9,421,295,000 23.70 834,802,000 (2) 11.77 1,492,502,000 1.70 18.82 Qúy III 6,765,267,000 23.05 8,135,131,000 24.05 8,638,715,000 21.73 1,369,864,000 1 20.25 503,584,000 (2.32) 6.19 Qúy IV 7,240,743,000 25 8,273,819,000 25.46 9,738,774,000 24.50 1,033,076,000 1 14.27 1,464,955,000 (0.96) 17.71 Cả năm 29,350,400,000 100.00 33,825,910,000 99.56 39,752,300,000 100.00 4,475,510,000 (0) 15.25 5,926,390,000 0.44 17.52 Nguồn Trích Từ Bộ Phận Kho 42 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Đối với các doanh nghiệp mua vào là để SXSP, thu lợi nhuận. Mua vào có quan hệ mật thiết với bán ra. thể hiện sự tác động, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của mua vào ở các thời điểm khác nhau trong năm. Tổng trị giá hàng mua vào của công ty đều tăng. Năm 2006 tổng trị giá hàng mua tăng lên tương ứng với tỷ lệ tăng là 15.00%. Sang năm 2007 tỷ lệ này tăng lên 17. 2% lớn hơn so với sự tăng lên của năm 2006. Điều này chứng tỏ năm 2007 công ty làm ăn có hiệu quả. Qúy I năm 2006 chiếm tỷ trọng là 28.11 % chiếm gần bằng1/3 so với tổng tỷ trọng mua vào của toàn công ty. Sang năm 2007 tỷ trọng có giảm xuống một chút là 0.06% so với năm 2007 nhưng tỷ lệ mua hàng vẫn tăng lên 15%. Năm 2008 tỷ trọng này tăng lên là 2.02% tương ứng với tỷ lệ tăng là 25. 98%. Sang qúy II và qúy III là qúy có lượng hàng mua vào thấp vì đây là thời điểm mà nhu cầu về các loại hàng hóa thấp do đó để giảm lượng hàng tồn kho, dự trữ, giảm chi phí bảo quản, kinh doanh. Năm 2007 so với năm 2006 lượng hàng mua vào của qúy III chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là 20.25 %. Sang năm 2008 so với năm 2007 thì lượng hàng mua vào qúy II lại chiếm tỷ trọng nhỏ 6.19 % và tỷ trọng giảm so với năm 2006 là 2.05%. Năm 2008 qúy III vẫn là qúy chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là 24.50% và giảm 2.32% so với tỷ trọng của năm 2007 Đối với qúy IV thì đây là qúy mà tỷ trọng doanh số mua vào luôn nhỏ hơn qúy I nhưng lại luôn lớn hơn qúy II và qúy III. Do đây là cuối năm nên nhu cầu mua sắm bắt đầu tăng lên hơn nữa đây cũng là giai đoạn giáp tết nên người tiêu dùng tranh thủ mua sắm để chuẩn bị cho Tết. Tổng lượng mua vào năm 2007 chiếm 33.8259.100.000 nghìn đồng tương ứng với tỷ trọng 27% tăng 0.79% so với năm 2006. Năm 2008 tỷ trọng giảm xuống 0.96% nhưng tỷ lệ vẫn tăng lên 17.70%. Qua điều này ta thấy sự biến động của lượng hàng mua vào theo qúy là theo một quy luật. Cứ qúy I tổng trị giá hàng mua vào bao giờ cũng chiếm tỷ trọng lớn nhất. Hơn nữa đây là cuối năm là thời điểm mà công ty nào cũng có tiền lương và tiền thưởng rất nhiều nên người đang cũng thoải mái hơn trong mua săm. Sang qúy II và qúy II nhu cầu này giảm xuống điều này thể hiện tỷ trọng mua hàng ở hai qúy này bao giờ cũng nhỏ nhất. 43 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 2.5.5 Phân tích tình hình mua hàng và tồn kho hàng hoá. Biểu 6 : Phân Tích Tình Hình Mua Hàng Và Tồn Kho Hàng Hoá Của Công Ty Đơn vị: 1000 đ Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 ST TT(%) ST TT(%) Trị giá hàng mua vào 29,350,400,000 33,825,910,000 39,752,300,000 4,475,510,000 15.25 5,926,390,000 17.52 Trị giá hàng bán ra 28,278,600,000 32,742,709,000 38,617,512,000 4,464,109,000 15.79 5,874,803,000 17.94 Trị giá hàng tồn kho 1,071,800,000 108,320,1000 1,134,788,000 11,401,000 -0.54 51,587,000 -0.42 Nguồn Trích Từ Bộ Phận Mua Hàng 44 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Để phục vụ tốt hoạt động kinh doanh của đơn vị mình, công ty Jonathan Charles đã tiến hành tổ chức lại khâu cung ứng hàng hoá cho hoạt động SX của công ty. Với số vốn lưu động bình quân khoảng ba mươi tỷ đồng mà phần lớn lại là vốn do vay mượn, công ty đã cố gắng quay vòng vốn kinh doanh do đó trị giá hàng mua vào năm 2007 tăng 33,825,910,000 đồng so với năm 2006 là 29.350.400.000 đồng tương ứng tỷ lệ tăng là 15.25 % điều này ghi nhận sự nỗ lực cố gắng của công ty trong công tác mua hàng. Sang năm 2008 giá trị mua vào tăng so với năm 2007 là 39.752.300.000 đồng tỷ lệ tăng là 17.71%. Tỷ lệ tăng năm 2008 so với năm 2007 lớn hơn tỷ lệ tăng của năm 2007 so với năm 2006. Điều này chứng tỏ quy mô kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng. Bên cạnh nguồn hàng mua vào thì hàng hoá tồn kho cũng là một vấn đề quan trọng đảm bảo cho công tác bán hàng của công ty. Trị giá hàng tồn kho năm 2007 so với 2006 giảm 0.54%. Mặc dù trị giá hàng tồn kho tăng nhưng thấp hơn tỷ lệ tăng của doanh thu ( 7.21%). Năm 2007 tỷ lệ giảm của trị giá hàng tồn kho là 0.42 % so với năm 2008. 2.6 CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY JONATHAN CHARLES (THEO QUY TRÌNH MUA HÀNG). 2.6.1 xác định nhu cầu mua hàng của công ty. Đối với việc xác định nhu cầu mua hàng, công ty đã xác định đựơc mua ở các doanh nghiệp nước ngoài mua phân phối lại cho các cửa hàng đồ gỗ , các trung tâm thương mại lớn nhất ở các quôc gia có nhu cầu và thị hiếu về sản phẩm đồ gỗ giả cổ, tức là thị trường cần từ đó doanh nghiệp đi sâu vào nghiên cứu nhu cầu của thị trường. Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường dựa vào bảng thống kê về tiêu thụ sản phẩm kỳ trước và dự báo tiêu thụ về tình hình thị trường, thu thập thông tin về nhu cầu qua các tài liệu, báo chí, ấn phẩm và nhu cầu của người tiêu dùng về mặt hàng tại thời điểm đó được thu thập từ phòng dịch vụ khách hàng. Đối với việc xác định khối lượng hàng hoá nguyên vật liệu đầu vào cho việc sản xuất sản phẩm bán tra thị trường các nước, công ty đã biết xây dựng kế hoạch mua vào dựa vào định mức sản xuất, dựa vào lượng hàng hoá tồn kho từng thời điểm. Ví dụ để xác định số lượng Gỗ mua vào trong từng tháng công ty đã dựa vào lượng hàng sản xuất lượng 45 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái hàng tồn kho của tháng trước và dự đoán nhu cầu của người sản xuất trong tháng tới để mua hàng .Vì hàng nội thất theo nhu cầu tiêu dùng trong những tháng cuối năm và đầu năm sau tăng rất cao ví đó là khoảng thời gian có những ngày lễ Tết sau đó nhu cầu này giảm xuống vào những tháng giữa năm. Cho nên đối với mặt hàng này công ty đã biết dự đoán nhu cầu của người tiêu dùng để lên kế hoạch sản xuất Tuy nhiên trong công tác xác định nhu cầu mua hàng công ty còn có một số hạn chế do nhận thức về tình hình biến động của thị trường còn chậm nên nhiều khi công ty xác định lượng hàng mua vào còn nhiều quá hoặc ít quá so với nhu cầu. Ví dụ như vào dịp Tết năm 2007 do công ty không dự báo được nhu cầu mua hàng của người tiêu dùng về mặt hàng thiếu nhiều như thế dẫn tới tình trạng thiếu hàng nghiêm trọng. Nguyên nhân chính của tình trạng trên là do công ty chưa đi sâu vào nghiên cứu nhu cầu thị hiếu của của người dân mà nhu cầu vốn thay đổi từng ngày, công ty cũng không nhạy bén trong việc nhìn nhận sự thay đổi của cuộc sống. Ngày nay người dân bận rộn hơn với công việc , công việc chồng chất người phụ nữ không có thời gian cho chợ búa cơm nước, nên họ chủ yếu mua hàng trong thời gian nhàn rỗi chỉ thông qua mạng. Về việc xác định cơ cấu, chất lượng thì đây là vấn đề mà công ty cần quan tâm. Đối với vấn đề này do công ty nắm bắt nhanh nhậy, nắm bắt nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng nên đã xây dựng trang web dành cho người tiêu dùng có thể mua hàng qua mạng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, thị hiếu đối với người tiêu dùng, nhiều mặt hàng mua về thì đã lỗi mốt hoặc nhu cầu dùng đã giảm xuống hay có những hàng khác thay thế.Ví dụ đối với mặt hàng đồ gỗ cũng có thể theo mùa theo màu sắc, hoặc theo nguồn cảm hứng, do không nắm được thị hiếu của người tiêu dùng dẫn tới bán hàng lỗi mốt hay hàng không được khách hàng ưa chuộng. đây là mặt hàng có tốc độ bán rất chậm, thường hay bị tồn từ thời kỳ này sang thời kỳ khác. Ngoài ra công tác này vẫn tồn tại những mặt hạn chế. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức, chưa nghiên cứu một cách có hệ thống, khoa học về dung lượng thị trường của những mặt hàng riêng biệt. Do đó công ty thường bị động trước những biến động của thị trường làm ảnh hưởng đến số lượng hàng hóa mua vào. 46 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của một số nhân viên còn nhiều hạn. Ngoài ra các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng của công ty do từ nhiều năm trước để lại nên rất lạc hậu, điều đó hạn chế việc theo dõi, dự đoán nhu cầu của khách hàng. 2.6.2 Đối với công tác tìm và lựa chọn nhà cung cấp Việc tìm và lựa chọn nhà cung cấp công ty vẫn tuân theo nghuyên tắc: + Đối với mặt hàng mà doanh nghiệp đang sẵn có các nhà cung cấp thì việc có cần phải tìm kiếm các nhà cung cấp mới hay không cần dựa vào nguyên tắc “ Nếu các nhà cung cấp còn làm cho chúng ta hài lòng thì còn tiếp tục mua hàng của họ”. + Đối với mặt hàng mới được đưa vào danh mục mặt hàng sản xuất của doanh nghiệp hoặc trong trường hợp phải tìm kiếm nhà cung cấp mới thì cần phải dựa trên các tiêu chí đã nêu ở trên để lựa chọn. Trong quá trình mua hàng của công ty công ty luôn đánh giá mức độ tín nhiệm của nhà cung ứng qua các mặt sau: thành tích của nhà cung ứng với các doanh nghiệp khác và thành tích của nhà cung cấp với công ty trong quá khứ, khả năng tài chính của nhà cung cấp, nhãn hiệu hàng hóa, uy tín của nhà cung cấp các ưu đãi mà nhà cung ứng hay đưa ra, các dịch vụ sau bán Tuy nhiên trong công tác mua hàng của công ty, công ty thường tiến hành mua hàng chủ yếu của các nhà cung cấp đã có quan hệ làm ăn thường xuyên và lâu dài, những nhà cung cấp truyền thống. mà công ty rất ít quan tâm tới lựa chọn, tìm kiếm các nhà cung cấp mới qua các phương tiện thông tin đại chúng qua sách báo việc mua hàng của các nhà cung cầp truyền thống mang lại lợi ích cho công ty là công ty được hưởng ưu đãi về gía, được ưu tiên trong mua hàng. Tuy nhiên cũng do mua chủ yếu của một số nhà cung cấp nên công ty rất dễ bị ép giá hay gặp khó khăn trong mua hàng khi mặt hàng nào đó bị khan hiếm Giá cả rất nhạy cảm với sự biến động của thị trường, nếu như công ty quan tâm đến nhiều nhà cung cấp thì sẽ dễ theo kịp với sự thay đổi của giá cả hơn và có thể sẽ mua được hàng với giá rẻ hơn. Nhờ nắm được sự thay đổi về giá cả cũng sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán được nhu cầu của thị trường từ đó có chính sách mua hàng hợp lý hơn. Hiện nay với mỗi ngành hàng, mặt hàng có rất nhiều nhà cung cấp, nhà cung cấp nào cũng đưa ra 47 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái các điều khoản ưu đãi cho người mua, điều này rất có lợi cho người mua nếu họ biết quan tâm đến nhiều nhà cung cấp. Một hạn chế nữa là do mối quan hệ với các nhà cung cấp chưa được mở rộng nên công ty đã phải mua hàng qua một số nước trung gian dẫn đến tình trạng hàng mua bị đội giá, hàng hóa bị đánh thuế nhiều lần, chi phí vận chuyển, bảo hiểm hàng hóa tăng lên làm cho khả năng cạnh tranh của công ty bị giảm xuống. 2.6.3 Đối với công tác thương lượng và đặt hàng. Do có sự có các mối quan hệ làm ăn gần như sẵn có, do vậy công ty rất ít quan tâm đến lựa chọn nhà cung cấp mới, các nhà cung cấp chủ yếu có từ lâu đời, các nhà cung cấp truyền thống, công tác thương lượng và đặt hàng vẫn chưa thật sự được quan tâm. Trong hoạt động mua hàng công ty chưa thật sự giữ được vai trò của mình là khách hàng đối với nhà cung cấp nên không tận dụng được ưu thế trong đặt hàng. Quá trình thương lượng và đặt hàng không tách rời nhau. Với mỗi nhân viên phụ trách một hoặc một số mặt hàng thì họ có trách nhiệm thương lượng và đặt hàng khi có nhu cầu mua. Tuy nhiên các nhân viên phụ trách khâu này rất ít quan tâm đến công tác thương lượng. Họ luôn ỷ lại vào các nhà cung cấp truyền thống cho nên khi hàng hết họ thường đặt hàng các nhà cung cấp mà đang có quan hệ làm ăn qua điện thoại hoặc qua đơn đặt hàng. Họ không tận dụng được ưu thế của người đi mua hàng, của “ Thượng Đế” Thậm chí nhiều khi họ chỉ quan tâm đến số lượng cần mua mà quên đi các ràng buộc chặt và ràng buộc lỏng của mình. Đối với các mặt hàng có giá trị nhỏ như ốc vít, băng keo, giấy nhám,Văn Phòng phẩm thì các nhân viên mua hàng có nhiệm vụ đặt hàng khi hàng hết hoặc còn ít. Khi hết họ gọi điện cho nhà cung cấp yêu cầu về số lượng và chủng loại, và nhà cung cấp tự mang hàng đến. Điều này có ưu điểm là các nhân viên mua hàng là người theo sát hoạt động bán hàng, nắm rõ được mặt hàng nào tiêu thụ nhanh, mặt hàng nào khả năng SX chậm để từ đó đặt hàng đúng số lượng, cơ cấu, đảm bảo luôn có hàng để SX. Tuy nhiên có hạn chế là nhân viên chỉ làm trong phạm vi trách nhiệm của mình, họ chỉ biết hết hàng thì gọi mà không quan tâm đến giá cả, chất lượng, mẫu mã của sản phẩm họ cũng không có khả năng dự báo nhu cầu của người tiêu dùng trong thời gian tới. 48 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Còn đối với mặt hàng có giá trị lớn hay mặt hàng nhập khẩu thì có đội ngũ cán bộ chuyên phụ trách đảm nhiệm khâu lựa chọn và đặt mua hàng. Cần người có kinh nghiệm thực tế thì lại hạn chế về ngoại ngữ và ngươì có trình độ ngoại ngữ thì lại thiếu kinh nghiệm thực tế nên khả năng nhận biết, phản ứng với tình huống bất ngờ còn chậm làm cho quá trình thương lượng và đặt hàng chưa đạt hiệu quả kinh tế cao. 2.6.4 Đối với công tác theo dõi và kiểm tra việc giao nhận hàng hóa. Đây là công tác được công ty tương đối chú trọng và làm khá tốt. Công ty thường xuyên theo dõi, kiểm tra và kiểm soát việc giao nhận hàng hóa về số lượng, chất lượng, thời gian giao hàng và các điều khoản trong hợp đồng mua hàng của công ty với nhà cung cấp. Đối với mỗi mặt hàng khi có nhu cầu mua hàng công ty đặt hàng và theo dõi và kiểm tra việc giao nhận hàng hóa. Nếu gần đến ngày giao nhận mà chưa thấy gì công ty sẽ thúc giục các nhà cung cấp. Khi nhận hàng công ty bao giờ cũng có một bộ phận QC (quality control) kiểm tra lại hàng hóa để đảm bảo đủ về số lượng, chất lượng. Ngoài ra công ty cũng đã chú trọng đến việc kiểm tra các chứng từ, hóa đơn liên quan đến quá trình mua hàng. Do làm tốt công tác này nên đã góp phần làm cho hàng hóa giao nhận đủ về số lượng, đúng về chất lượng, thời gian giao nhận như trong hợp đồng mua bán đã ghi, góp phần làm tăng hiệu quả của công ty. Công ty cần phải tiếp tục hơn nữa không ngừng nâng cao chất lượng công tác này vì đây là một công tác trong quá trình quản trị mua hàng. 2.6.5 Quản Trị Mua Hàng Đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện. Công tác kiểm tra, kiểm soát được diễn ra trong tất cả các khâu của quá trình mua hàng. Nếu không có sự xác nhận của phòng kiểm tra chất lượng thì hàng hóa sẽ không được nhập vào kho, sản phẩm sẽ được thông báo và giao trả lại cho nhà cung cấp và phòng tài vụ sẽ không được phép thanh toán mặt hàng đó. Những người có trách nhiệm luôn đôn đốc, theo dõi, kiểm tra công tác mua hàng để sao cho việc mua hàng và nhập hàng hóa có . Hàng qúy, hàng năm công ty đều có các cuộc họp để đánh giá kết quả mua hàng. Việc đánh giá này dựa trên nguyên tắc việc mua hàng của công ty có đảm bảo đầy đủ kịp thời với chất lượng cao và chi phí thấp nhất không. 49 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Sau mỗi lần mua hàng công ty thường đánh giá kết quả mua hàng. Nếu hàng mua về đảm bảo đúng về tất cả các mục tiêu mà công ty đã đề ra như về số lượng, chất lượng, mẫu mã, chủng loại tức là nhà cung cấp đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu về mục tiêu mà công ty đề ra thì công ty vẫn tiếp tục đặt hàng của nhà cung cấp đó. Còn nếu hàng hóa mua về có sai sót nếu như là khách quan thì công ty sẽ cùng với nhà cung cấp tìm ra các giải pháp để khắc phục, hạn chế rủi ro và thiệt hại đến mức thấp nhất, nhưng nếu như đó là lỗi của nhà cung cấp thì công ty sẽ tìm và lựa chọn nhà cung cấp khác. Trên thực tế công tác mua hàng được thực hiện đầy đủ, kịp thời theo yêu cầu của bán hàng, ít để gây ra tình trạng thiếu hụt hàng hóa để sản xuất. Chi phí mua hàng đối với những hàng hóa trong nước đã phần lớn đảm bảo ở mức thấp nhất nhưng những hàng hóa nhập công ty vẫn phải mua với giá cao. Trong năm qua công ty đã thực hiện mua hàng nội địa nhiều nhằm giảm mức tối đa giá sản Phẩm đầu vào Tăng lợi nhuận từ khâu bán ra của Sản Phẩm. 50 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY JONATHAN CHARLES. 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. Với hơn 7 năm tồn tại và phát triển công ty Jonhnathan Charles đã từng bước trưởng thành và mở rộng về quy mô. Sản phẩm của công ty đã đa dạng phong phú có thể đáp ứng được nhu cầu của mọi khách hàng dù là khó tính nhất. Trong thời buổi hiện nay rất nhiều công ty đồ gỗ như Trường Thành, Theodore Alexander, Scancom, AAA là một trong những công ty có vị trí lớn mạnh nhất trong thị trường đồ gỗ giả cổ mà công ty phải đối mặt trong tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực hàng hóa, thu mua nguyên vật liệu ,cạnh tranh trong vấn đề giá thành sản phẩm nguyên vật liệu là một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên giá sản phẩm cung cấp cho thị trường tiêu dùng trên toàn thế giới , về nguồn nhân lực, nhân sự tránh tình trạng chảy máu chất xám . Mặc dù công ty Jonhnathan Charles ra đời không lâu hơn so với rất nhiều các công ty khác, nhưng với lượng khách hàng truyền thống khá lớn nhưng để cạnh tranh được với các công ty khác, để giữ được khách hàng truyền thống và thu hút được khách hàng mới về phía mình công ty đã không ngừng nỗ lực, cố gắng phấn đấu tự tìm cho mình một đường đi riêng. Công ty luôn tổng kết những gì đạt được trong năm qua và đề ra phương hướng phấn đấu cho những năm tiếp theo. Để thích ứng với tình hình kinh tế mới, công ty đã đề ra phương hướng phát triển của công ty trong năm tới. 3.1.1 Phương hướng của công ty trong năm tới: - Doanh thu tăng từ 10-12%, nộp ngân sách nhà nước tăng từ 5-8% so với năm trước. - Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để tiếp tục đưa ra thị trường những sản phẩm mới có chất lượng cao, gía thành hạ, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường quốc tế. 51 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái - Duy trì và phát triển dòng sản phẩm củ và sản phẩm mới trên thị trường hiện tại và thị trường truyền thống. - Nâng cao chất lượng quản trị tình hình sử dụng nguyên vật liệu trong toàn công ty trên tất cả các khâu về mọi mặt. - Mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra các khu vực các nước Đơng Nam Á, Các nước châu Mỹ la tinh - Đưa chương trình SOD phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho vào hoạt động (xem hình 3.1.1 Nguồn trích từ Phòng Thu mua và kho ) 52 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý NVL Mua Hàng và Kho Hình 3.1.1 a phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho 53 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý NVL Mua Hàng Hình 3.1.1b phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho 54 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý NVL Mua Hàng Hình 3.1.1 c phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho 55 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý Kho Hình 3.1.1d phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho 56 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Chương trình SOD quản lý sử dụng cho quản lý NVL Kho Hình 3.1.1 f phần mềm quản lý nguyên vật liệu mua hàng và quản lý kho 57 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng MỤC TIÊU CBM/ THÁNG (NĂM 2008) CBM/ Tháng MỤC TIÊU NHÂN CÔNG/ CBM (NĂM 2008) Nhân công/ CBM 1600 1 1400 1400 1400 0.9 1300 1300 1300 1350 1350 1350 0.8 0.8 0.79 0.78 0.78 1400 0.76 0.76 0.74 0.74 1200 0.8 0.72 0.72 0.7 1200 1100 0.7 g 1000 n 0.6 ô c M 0.5 n B 800 700 â C 0.4 600 h N 0.3 400 0.2 200 0.1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tháng Tháng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 3.1.2 Nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới. - Xắp xếp lại chọn lọc các mặt hàng, nhóm hàng kinh doanh phù hợp khách hàng, theo kịp thị hiếu khách hàng đảm bảo tính cạnh tranh đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, mang lại hiệu quả kinh doanh cao. - Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và sản xuất mà trước mắt là mở rộng kênh phân phối và các loại hình sản xuất và bán hàng theo yêu cầu của khách hàng . - Cải tiến công tác quản lý, tổ chức lại lực lượng lao động, bố trí, sắp xếp lao động một cách hợp lý, khoa học tiến tới tinh giảm bộ máy quản lý. - Đẩy mạnh nâng cao năng suất lao động nhằm tăng them thu nhập của nhân viên. - Coi khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động trong công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. 3.1.3 Một số phương hướng nhằm nâng cao công tác quản trị mua hàng tại công ty trong thời gian tới. Để chất lượng công tác quản trị mua hàng của công ty ngày càng được nâng lên, xuất phát từ thực tế, công ty đã đề ra một số phương hướng sau: - Hoàn thiện và cũng cố quy trình mua hàng của công ty theo các bước công việc một cách hợp lý. - Giải quyết tốt mối quan hệ giữa các hoạt động mua hàng, dự trữ và tiêu thụ hàng hoá. Sao cho các khâu này diễn ra một cách hài hoà và hỗ trợ cho nhau. - Tăng cường công tác quản lý các chi phí có liên quan đến dự trữ hàng hoá. Giảm chi phí mua hàng và chi phí bảo quản hàng hoá, sao cho hai khoản chi phí này luôn bằng nhau trong mọi chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tham gia vào hoạt động mua hàng. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MUA HÀNG TẠI CÔNG TY JONATHAN CHARLES Qua phân tích cơ sở lý luận của quản trị mua hàng ở chương 1 và qua quá trình khảo sát thực tế ở chương 2 em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị mua hàng tại công ty. 58 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái 3.2.1 Các giải pháp nhằm hoàn thiện các bước của quy trình mua hàng. Giải pháp 1: Giải pháp về công tác xác định nhu cầu mua hàng của công ty. Đối với công tác xác định nhu cầu mua hàng công ty đã biết xác định mình mua cái gì?, với số lượng bao nhiêu? Đối với mỗi mặt hàng SXKD công ty xác định dựa vào nhu cầu của thị trường mà thực tế là dựa vào kế hoạch bán ra từ đó xây dựng kế hoạch mua vào sao cho hợp lý. Sau khi xác định được mua cài gì? công ty đã tính toán được mua với số lượng bao nhiêu dựa vào mức bán ra, lượng hàng tồn kho và nhu cầu tiêu dùng trong khoảng thời gian đó.Tuy nhiên việc xác định chất lượng mua, cơ cấu, chủng loại như thế nào công ty chưa làm tốt .Thông qua số lượng hàng hóa tồn kho chưa tiêu thụ được của công ty phần lớn tập trung ở mặt hàng như gỗ, Đồng, MDF, Veneer, các nguyên vật hóa chất .Do đó công ty cần chú trọng hơn nữa công tác kiểm tra hàng tồn kho thường xuyên. Trước mắt công ty cần tập trung nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng đối với ngành trang trí nội thất, tình hình cạnh tranh trên thị trường của mặt hàng này để có được các chính sách hữu hiệu nhằm tăng doanh thu của các ngành hàng này, chẳng hạn chính sách về giá thu hút khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường phải chỉ ra được vào những thời điểm nào trong năm thì người tiêu dùng có nhu cầu tiêu dùng lớn phục vụ cho thị trường một cách tốt nhất vào các dịp trọng điểm trong năm khắc phục tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa hàng hoá quá lớn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài ra công ty cũng cần nghiên cứu nhu cầu của khách hàng: nghiên cứu tâm lý khách hàng, tập tính và thói quen mua hàng của khách hàng, thu nhập bình quân của nhóm khách hàng để phân loại khách hàng theo các chỉ tiêu kinh tế và xã hội học. Giải pháp 2: Củng cố và hoàn thiện hệ thống các nhà cung cấp. Để có một hệ thống các nhà cung cấp hợp lý đảm bảo cho quá trình mua hàng được diễn ra một cách thường xuyên, đều đặn thì công ty phải thực hiện những công việc sau: - Công ty nên tập trung mua hàng của những nhà cung cấp đã có uy tín với công ty, Những nhà cung cấp này sẽ đảm bảo cho công ty kịp thời gian, đảm bảo đúng số lượng và chất lượng mà công ty yêu cầu. Tuy nhiên đối với họ công ty luôn phải có sự 59 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái kiểm tra, giám sát chặt chẽ xem liệu chất lượng hàng hoá, giá cả cả họ so với các nhà cung cấp khác có sự khác biệt nào không. Hàng năm công ty nên tổ chức bình chọn những nhà cung cấp của mình xem có cần phải thay bằng các nhà cung cấp khác hay vẫn tiếp tục mua của các nhà cung cấp cũ. Với những nhà cung cấp mới công ty nên mua với số lượng ít để phòng ngừa rủi ro. - Công ty nên tăng cường tìm kiếm, tạo lập nhiều mối quan hệ với các nhà cung cấp mới, từ đó tìm ra nhà cung cấp tối ưu có thể cung cấp hàng hoá cho công ty với chất lượng cao, giá thành hợp lý, kịp thời về mặt thời gian. Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì ngày nay rất nhiều loại hàng hoá mới ra đời có thể thay thế hàng cũ mà giá cả, mẫu mã lại đẹp hơn và rẻ hơn. Công ty nên cố gắng tìm những sản phẩm mới có khả năng thay thế để đảm bảo có lợi nhất cho mình và người tiêu dùng. Để làm được điều đó ngoài việc nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng công ty nên có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp bởi không chỉ các công ty thương mại mới là người quan tâm tới nhu cầu tiêu dùng mà ngay cả bản thân các nhà cung cấp cũng là người rất quan tâm đến các nhu cầu thị trường. Họ rất nhạy cảm với nhu cầu mới xuất hiện đặc biệt là nhà cung cấp mới. Mỗi mặt hàng mới xuất bên cạnh các nhà cung cấp cũ thường xuất các nhà cung cấp mới. Với mỗi nhu cầu mới xuất hiện họ thường tự tìm đến chào hàng các doanh nghiệp SXSP cho nên nếu doanh nghiệp quan tâm thường xuyên tới các nhà cung cấp, có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, thường xuyên theo dõi các nhà cung cấp mới thì sẽ nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu thị trường và được nhà cung cấp ưu ái hơn trong việc đặt mua hàng. - Cần duy trì và phát triển các mối quan hệ cung ứng đã tạo lập được.Để làm được điều đó thì trước hết công ty phải thanh toán đúng hẹn và có phương thức thanh toán hợp lý, thuận tiện cho bên bán đảm bảo giữ uy tín với bên bán. Để có thể tìm và lựa chọn được nhà cung cấp ổn định về nguồn, chất lượng hàng hóa tốt, giá cả hợp lý công ty cần căn cứ vào các tiêu thức cơ bản sau: Mức độ tín nhiệm của nhà cung cấp, uy tín tài chính, kết quả giao hàng của họ trong những lần gần đây , Đối với công ty và đối với các bạn hàng khác. Giá cả: phải hợp lý.Giá cả theo giá thị trường và phải đảm bảo hai bên cùng có lợi .Vị trí địa lý của nhà cung cấp ảnh hưởng đến khả năng giao hang .Sự thích ứng của nhà cung cấp đối với sự biến động của thị trường và đòi hỏi của công ty. 60 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng công tác thương lượng và đặt hàng. Hiện nay công ty chưa thực sự quan tâm tới vấn đề này .Công ty thường xuyên mua hàng của các nhà cung cấp, đã có từ trước và đối với những mặt hàng cũ cứ mỗi lần hết người phụ trách về mặt hàng đó chỉ việc gọi điện cho các nhà cung cấp để họ mang hàng đến. Cho nên doanh nghiệp trong vai trò là người đi mua, trong vai trò là “ thượng đế” đã không tận dụng được lợi thế của mình. Nguyên nhân chủ yếu của hạn chế trên là do đội ngủ cán bộ chuyên trách trong công tác thương lượng và đặt hàng trình độ chuyên môn còn hạn chế trong năng lực, kinh nghiệm nên kết quả trong giao dịch đàm phán không cao. Đặc biẹt là do nhận thức của nhà quản trị mua hang .Các nhà quản trị mua hàng chỉ quan tâm đến việc làm, sao có hàng để bán mà chưa nhận thức được hết vai trò của thương lượng. Thương lượng thực chất là việc giải bài toán mua hàng với hàm mục tiêu là các mục tiêu đã xác định và các ràng buộc bằng các ràng buộc lỏng và ràng buộc chặt, những ràng buộc này liên quan đến số lượng, chủng loại hàng hoá, chất lượng hàng hoá, các điều kiện liên quan đến việc mua hàng. Hơn nữa nhiều khi phân chia quyền hạn và trách nhiệm còn chưa rõ rang .Để khắc phục được tình trạng trên công ty nên có biện pháp nâng cao trình độ mọi mặt cho đội ngủ này chuyên sâu trong công tác đàm phán, giao dịch. Trách nhiệm mua hàng của công ty là rất lớn ,Nên việc tuyển nhân viên mua hàng là rất quan trọng .Chọn một nhân viên mua hàng chuyên nghiệp có kinh nghiệm là một lợi thế thực sự của doanh nghiệp. Kinh doanh có kiếm lời được hay không phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên viên mua hang .Nhất là đối với công tác thương lượng và đặt hàng nếu như có được một nhân viên giỏi, có nhiều kinh nghiệm là một lợi thế thực sự của công ty. Giải pháp 4: Đối với công tác kiểm tra và theo dõi giao nhận hàng hoá. Nhìn chung công tác kiểm tra của công ty được tiến hành khá tốt .Công ty đã chú trọng đến công tác này. Tuy nhiên việc kiểm tra, kiểm soát quá trình giao nhận hàng hoá phải được tiến hành chu đáo và chặt chẽ hơn.Công tác kiểm tra, kiểm soát phải được tiến hành một cách toàn diện mà trước hết là kiểm tra chất lượng hàng hoá mua vào phục vụ cho SXSP của công ty. Từ đó làm cơ sở cho việc phấn đấu hạ giá thành, nâng cao sức cạnh tranh với các thủ đối thủ khác. 61 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng
Khoa Quản Trị Kinh Doanh GVHD: Lê Đình Thái Đặc biệt là công ty nên kiểm tra các nhà cung cấp .Khi nhà cung cấp mang hàng đến thì cả hai bên mua và bán đều phải có nhân viên giám sát việc giao nhận hàng hoá có diễn ra theo đúng thoả thuận trong hợp đồng hay không. Hiện nay ở công ty việc khi mang hàng đến công ty thì bên cung ứng không có nhân viên đi theo giám sát mà chỉ có người vận chuyển do vậy nhiều khi phát hiện hàng kém phẩm chất công ty phải gọi điện đến nhà cung cấp thì nhân viên của họ mới đến công ty để xác định hàng kém phẩm chất hay bị thiếu hụt. Hơn nữa các nhân viên cung ứng của công ty phải thường xuyên nắm bắt thông tin về phía đối tac làm ăn với mình. Nếu không nắm bắt được thông tin về phía họ, công ty sẽ không thể biết được tình hình sản xuất kinh doanh của họ, càng không thể lường trước được hậu quả do không chuẩn bị khi những nhà cung cấp mới không có khả năng cung cấp hàng hoá cho công ty. Mặt khác nhân viên cung ứng theo dõi biến động giá hàng hoá trên thị trường để biết bên cung ứng có ép giá mình không. Hiện nay công tác này chưa được làm tốt. Giải pháp 5: Đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện. Công ty đã thực hiện khá tốt công tác việc đánh giá đã được công ty tiến hành trong tất cả các khâu tuy nhiên không vì thế mà công ty chủ quan .Đưa ra các tiêu chuẩn khắt khe hơn để đánh giá đánh giá kết quả mua hang.Như vậy mới có thể làm cho công tác đánh giá được chính xác hơn, giúp cho công ty có kế hoạch mua hàng hợp lý hơn, giảm chi phí mua hàng cho công ty và đảm bảo được chất lượng hàng hoá cho tiêu thụ. 3.2.2 Kiến nghị đối với cơ quan chủ quản có liên quan. Đây là yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty nhưng nó có tác dụng mạnh mẽ tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sự ổn định và đúng đắn về quyết định và chính sách cuả nhà nước tạo nên môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp trong nước và ngoài nước. Mỗi doanh nghiệp đều tiến hành trong môi trường kinh doanh trong một môi trường nhất định do đó không thể tránh khỏi những tác động từ môi trường kinh doanh. Trong bối cảnh như hiện nay nhà nước đang không ngừng hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo ra một hành lang pháp lý an toàn và hấp dẫn, đảm bảo khả năng cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên các chính sách về hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là hoạt động ngoại thương còn nhiều bất cập, để hoạt động mua hàng 62 SVTH: Lê Thị Ánh Hồng