›

Khóa luận Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita

pdf 112 trang thiennha21 21/04/2022 3770
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_hoat_dong_quan_tri_kenh_phan_phoi_cua_c.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG SVTH: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG Lớp: K50A-QTKD Trường ĐạiNiên khóa: 2016học-2020 Kinh tế Huế Huế, 12/2019
  2. Lời Cảm Ơn Trong suốt quá trình lựa chọn, tìm hiểu và đi vào nghiên cứu đề tài tôi đã nhận được sự gúp đỡ cũng như sự động viên, những góp ý rất có ích để tiếp thêm cho tôi niềm tin, động lực và nguồn thông tin để tôi hoàn thành được đề tài này. Trước hết tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể thầy cô giáo trường Đại học kinh tế đã truyền thụ cho tôi những kiến thức chuyên môn quý giá và có ý nghĩa. Đặc biệt tôi xin chân thành gởi lời cám ơn đến thầy giáo Hoàng Trọng Hùng đã tận tình dẫn dắt và hướng dẫn tôi trong suốt 3 tháng vừa qua. Thầy đã có những góp ý, chỉnh sửa cụ thể đồng thời cung cấp những tài liệu bổ ích làm cơ sở cho tôi tiến hành nghiên cứu đề tài này. Ngoài ra tôi cũng gởi lời cám ơn đến công ty TNHH Thương mại Saita, trong suốt thời gian thực tập đã giúp tôi vận dụng những kiến thức đã được học vào thực hành trong thực tế, đồng thời công ty còn cung cấp cho tôi những thông tin có giá trị phục vụ cho bài nghiên cứu. Tuy nhiên do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức và kinh nghiệm nên bài làm không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ý kiến để bài làm được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc về những sự giúp đỡ quý báu mà tôi đã nhận được trong thời gian qua. Tôi xin chân thành cám ơn! Trường Đại họcHuế, ngày Kinh 22 tháng 12 năm tế2019 Huế Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Đoan Trang SVTH: Nguyễn Thị Đoan Trang
  3. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN I DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VI DANH MỤC BẢNG BIỂU VII DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VIII PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chính 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Thiết kế bảng hỏi: 4 4.3. Phương pháp xử lý số liệu 4 5. Kết cấu của đề tài: 5 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 6 1. Tổng quan về kênh phân phối 6 1.1. Khái niệm kênh phân phối 6 1.2. Vai trò của kênh phân phối 7 Trường1.3. Chức năng của kênh Đại phân phối học Kinh tế Huế8 1.4. Cấu trúc kênh phân phối 9 1.5. Các loại trung gian trong kênh phân phối 12 1.6. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối 16 II
  4. 2. Quản trị kênh phân phối 18 2.1. Xác định mục tiêu phân phối 19 2.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối 19 2.2.1. Tìm kiếm thành viên kênh có khả năng 20 2.2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn 20 2.2.3. Thuyết phục các thành viên kênh 21 2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối 21 2.3.1. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh 22 2.3.2. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động 23 2.3.3. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: 23 2.4. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 24 2.4.1. Các chương trình giá 25 2.4.2. Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng: 26 2.4.3. Các đề nghị hỗ trợ về tài chính 26 2.4.4. Các điều khoản đảm bảo 26 2.5. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối: 27 2.6. Khái quát về thị trường rượu trên cả nước: 30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA 33 1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại Saita 33 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Saita 33 1.2. Sản phẩm của Công ty 34 1.3. Chức năng và nhiệm vụ hiện tại của Công ty 35 1.3.1. Chức năng: 35 1.3.2. Nhiệm vụ: 36 1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty 37 Trường1.4.1. Tổ chức bộ máy củaĐại Công ty học Kinh tế Huế37 1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban 37 1.5. Tình hình nguồn lực của Công ty TNHH Thương mại Saita Huế 39 1.5.1. Tình hình lao động của Công ty 39 III
  5. 1.5.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn 40 1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2016 – 2018: 41 1.7. Đặc điểm môi trường hoạt động của Công ty TNHH Thương mại Saita 44 1.7.1. Môi trường kinh doanh của Công ty 44 1.7.1.1. Môi trường vĩ mô: 44 1.7.2. Đặc điểm môi trường tác nghiệp của Công ty 48 2. Thực trạng việc tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita 50 2.1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita 50 2.1.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita 50 2.1.2. Lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của Công ty 54 2.2. Đánh giá hoạt động của cấu trúc kênh phân phối sản phẩm 56 3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Thương mại Saita 57 3.1. Xác định mục tiêu phân phối 57 3.2. Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh 57 3.2.1. Thực trạng lựa chọn thành viên tiềm năng 57 3.2.2. Phương pháp và tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh 58 3.2.3. Nhận xét về chính sách tuyển chọn thành viên kênh của Công ty: 59 3.3. Chính sách khuyến khích các thành viên kênh 60 3.3.1. Các chính sách khuyến khích Công ty áp dụng cho các đại lý 60 3.3.2. Những đánh giá của đại lý về chính sách khuyến khích các thành viên kênh của Công ty 63 3.3.2.1.Chương trình giá: 64 3.3.2.2.Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán: 65 3.3.2.3.Hỗ trợ tài chính: 66 Trường3.3.2.4.Các điều khoản Đạiđảm bảo: học Kinh tế Huế67 3.3.3. Nhận xét chung về chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty 68 3.4. Quản lý các dòng chảy trong kênh qua đánh giá của các thành viên kênh, nhân viên Công ty: 69 IV
  6. 3.5. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita 76 3.5.1. Các tiêu chuẩn Công ty áp dụng để đánh giá hoạt động của các đại lý: 76 3.5.2. Doanh thu bán hàng của các đại lý cấp 1 trên các tỉnh: 78 3.5.3. Thị trường của Công ty TNHH Thương mại Saita so với các đối thủ khác: 81 4. Những đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita: 82 CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA 86 1. Xu hướng phát triển kinh doanh mặt hàng rượu: 86 2. Định hướng phát triển kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH Thương mại Saita: 87 3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại Saita: 88 3.1. Đề xuất hoàn thiện tổ chức cấu trúc và lựa chọn hình thức liên kết trong kênh: 88 3.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh: 88 3.3. Đề xuất hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty 90 3.4. Đề xuất hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh 92 3.5. Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Công ty 92 3.5.1. Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh 92 3.5.2. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh 93 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 95 1. Kết luận 95 2. Hạn chế của đề tài 96 3. Kiến nghị 97 3.1. Đối với Công ty TNHH Thương mại Saita 97 3.2. Đối với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam 97 Trường3.3. Đối với chính quyền Đại tỉnh Thừa Thiênhọc Huế và NhàKinh nước tế Huế 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO 99 PHỤ LỤC 100 V
  7. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH Trách nhiệm hữu hạn MTV Một thành viên KH Khách hàng TNDN Thu nhập Doanh nghiệp VAT Thuế giá trị gia tăng GĐ Giám đốc DN Doanh nghiệp NTDCC Người tiêu dùng cuối cùng SL Sản lượng ĐVT Đơn vị tính BQ Bình quân Trường Đại học Kinh tế Huế VI
  8. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2. 1: Các hoạt động của trung gian cho người bán và người mua 16 Bảng 2. 2: Danh sách các sản phẩm của Công ty 35 Bảng 2. 3: Tình hình lao động tại Công ty 39 Bảng 2. 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2016 – 2018 40 Bảng 2. 5: Một số chỉ tiêu phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018: 42 Bảng 2. 6: Đánh giá của đại lý về “Chương trình giá” 64 Bảng 2. 7: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng” 65 Bảng 2. 8: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ tài chính” 66 Bảng 2. 9: Đánh giá về chính sách “Điều khoản đảm bảo” 67 Bảng 2. 10: Bảng kết quả điều tra về phương tiện vận chuyển sản phẩm 70 Bảng 2. 11: Bảng kết quả giao dịch giữa đại lý và Công ty 73 Bảng 2. 12: Bảng kết quả điều tra về chương trình khuyến mãi của Công ty 75 Bảng 2. 13: Bảng doanh thu của các đại lý từ năm 2016 – 2018 78 Bảng 2. 14: Doanh thu theo từng tháng của Công ty năm 2017 – 2018 79 Trường Đại học Kinh tế Huế VII
  9. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Hình 2. 1: Sơ đồ cấu trúc các kênh phân phối 10 Hình 2. 2: Sơ đồ trung gian kênh phân phối 15 Hình 2. 3: Mô hình nghiên cứu hoạt động đánh giá kênh phân phối của Công ty 25 Hình 2. 4: Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối 28 Hình 2. 5: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Thương mại Saita 37 Hình 2. 6: Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita 51 Hình 2. 7: Số lượng các đại lý cấp 1 của Công ty từ năm 2016 – 2018: 53 Hình 2. 8: Sơ đồ vận động vật chất chính của Công ty 69 Hình 2. 9: Sơ đồ dòng đàm phán giữa Công ty và các trung gian phân phối 70 Hình 2. 10: Sơ đồ dòng thông tin của Công ty TNHH Thương mại Saita 72 Hình 2. 11: Biểu đồ so sánh doanh thu các đại lý của Công ty từ năm 2016 – 2018 78 Hình 2. 12: Biểu đồ so sánh doanh thu theo từng tháng năm 2017 – 2018 80 Trường Đại học Kinh tế Huế VIII
  10. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Nền kinh tế Việt Nam hiện nay, trong con mắt của bạn bè quốc tế đang là một hiện tượng kinh tế của Châu Á với mức tăng trưởng tương đối cao trong những năm vừa qua. Trong xu thế hội nhập quốc tế, Việt Nam đã tận dụng tốt những lợi thế của nước nhà kết hợp với những cơ hội và thách thức để vươn mình lên tầm cao mới trong nền kinh tế thế giới. Bên cạnh việc giữ vững những tinh hoa văn hóa nhân loại thì nước ta còn học hỏi tiếp thu những tinh hoa hiện đại của các nước phát triển ở trên thế giới, đặc biệt là các nước phát triển và Nhật Bản là một trong số các quốc gia phát triển với tốc độ rất nhanh và bền vững vì vậy việc học hỏi và hợp tác làm việc với người Nhật sẽ đem lại lợi ích và hiệu quả vô cùng tuyệt vời. Việt Nam là một trong những nước tiêu thụ rượu bia nhiều trên thế giới, là nước có dân số đông nên đây là một thị trường rộng lớn để các công ty trong ngành kinh doanh rượu bia khai thác nhiều hơn nữa. Công ty TNHH Thương mại Saita là công ty có xuất xứ từ Nhật Bản nên là một thương hiệu đáng tin cậy và nổi tiếng về rượu sake, rượu shochu. Sau một quá trình tìm hiểu và nghiên cứu về nguồn nước, giống lúa gạo, khoai và lúa mạch của Việt Nam, năm 1997, các nhà đầu tư và chuyên gia Nhật Bản đã quyết định xây dựng một nhà máy sản xuất rượu Sake và rượu Shochu Nhật Bản tại đây. Nhà máy rượu Sake của Công ty TNHH Thương mại Saita là một sự kết hợp tinh hoa văn hóa hội nhập từ đất nước Nhật Bản mang lại những hiệu quả không nhỏ. Rượu sake đang dần dần chiếm lĩnh thị trường rượu ở nước ngoài nói chung và Việt Nam nói riêng. Số lượng cũng như doanh thu xuất khẩu có sự tăng trưởng rõ rệt. Kể từ năm 2006 đến năm 2018, doanh thu đã tăng 1,9 lần và số lượng tăng 2,5 lần. Mỗi năm, một kỷ lục mới về xuất khẩu rượu Sake được xác lập và các nhà sản xuất đã có những tiến Trườngbộ lớn trong phương thứĐạic bán thức uốhọcng này ở bên Kinh ngoài Nhật Bản. tế Huế Với các điều kiện thiên nhiên thuận lợi về nguồn nước và lúa gạo làm rượu sake, nhà máy rượu sake đã quyết định chọn Huế là địa điểm để xây dựng nhà máy và hình thành một hệ thống kênh phân phối đem lại sản phẩm đến tay người tiêu dùng. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 1
  11. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Hiện nay, trên thị trường rượu cả nước không chỉ có các mặt hàng rượu nội địa mà còn xuất hiện rất nhiều các sản phẩm rượu ngoại, đối thủ cạnh tranh ngày một gia tăng bên cạnh đó cũng xuất hiện các sản phẩm hàng nhái, hàng kém chất lượng. Vì thế ngoài những chính sách marketing quảng cáo thương hiệu Công ty phải chú trọng vào việc xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả sao cho sản phẩm chất lượng đến tay người tiêu dùng. Công ty TNHH Thương mại Saita là một Công ty luôn luôn chú trọng xây dựng hoạt động kênh phân phối một cách hiệu quả giúp cho khách hàng của mình an tâm trong tiêu thụ sản phẩm Công ty. Tuy nhiên bên cạnh những mặt đạt được vẫn còn tồn tại một số khó khăn hạn chế trong hệ thống quản trị kênh phân phối làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của Công ty. Xuất phát từ lý do đó, trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Thương mại Saita, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chính Đề tài được thực hiện với việc hướng đến mục tiêu là phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của Công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối, các thành viên tham gia vào kênh phân phối, quản trị kênh phân phối. - Tìm hiểu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita liên quan đến các vấn đề như: Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối; Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh; Trường Quản trị các dòng Đại chảy trong học kênh phân ph Kinhối; tế Huế Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. - Trên cơ sở đó xác định các giải pháp có thể hoàn thiện và nâng cao được hiệu quả công tác quản trị kênh phân phối của công ty. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 2
  12. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Đối tượng khảo sát: là các đại lý cấp 1 của Công ty những thành viên tiếp xúc trực tiếp với các chính sách về kênh phân phối trong công ty. - Về không gian: các nghiên cứu, phân tích tìm hiểu đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Thương mại Saita. - Về thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các số liệu thứ cấp được lấy từ năm 2016 - 2018. Số liệu sơ cấp được tiến hành nghiên cứu khoảng thời gian 09/2019-12/2019. - Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá các vấn đề lý luận và thực tiễn về các hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty. Từ đó, tìm ra những vấn đề còn gặp phải, những yếu tố cần phải khắc phục để hoàn thiện hệ thống phân phối và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Công ty trong thời gian sắp tới. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp - Dữ liệu thứ cấp bên trong Công ty: các báo cáo tài chính của phòng Kế toán qua các năm 2016 - 1018; các báo cáo của Bộ phận Kinh doanh của Công ty - Dữ liệu thứ cấp bên ngoài Công ty: thu thập từ sách báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về các lĩnh vực có liên quan đến đề tài, các thông tin trên Internet, thông tin từ các khóa luận để phân tích, khái quát, thực hiện những phán đoán suy luận. Trường4.1.2. Dữ liệu sơ cĐạiấp học Kinh tế Huế Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra phỏng vấn các trung gian phân phối tham gia phân phối sản phẩm của Công ty trên địa bàn các tỉnh. Do đặc điểm ngành hàng cũng như hình thức mua bán diễn ra là “mua đứt bán đoạn” nên Công ty chỉ quan SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 3
  13. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG hệ trực tiếp với các đại lý cấp 1, còn các nhà trung gian các cấp sau Công ty không quan hệ chặt chẽ như với đại lý cấp 1. Vì vậy khách hàng chính của công ty chính là các đại lý cấp 1 ở các tỉnh. Các hoạt động quản lý trực tiếp của Công ty chỉ tác động lên các đại lý cấp 1. Qua quá trình tìm hiểu thực tế thì số đại lý cấp 1 tham gia vào kênh phân phối sản phẩm rượu của Công ty TNHH Thương mại Saita là 21. Mặc dù chỉ có 21 đại lý nhưng tiến hành thức hiện phỏng vấn sâu vào các đại lý này giúp dễ dàng nhận thấy các khó khăn khuất mắt mà đại lý gặp phải khi gắn bó với Công ty. 4.2. Thiết kế bảng hỏi: Tiến hành thiết kế bảng câu hỏi để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố. Bảng hỏi gồm 2 phần là: phần thông tin điều tra và phần thông tin đại lý. Thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 đến 5 – thể hiện mức độ từ rất không đồng ý đến đồng ý. Các đại lý sẽ thể hiện các đánh giá của mình về các chính sách hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita. Ngoài ra, bảng hỏi còn sử dụng các câu hỏi mở để đối tượng tham gia phỏng vấn có thể giúp đại lý đưa ra ý kiến, góp ý hoàn thiện kênh phân phối. 4.3. Phương pháp xử lý số liệu Phương pháp này được vận dụng để hệ thống hoá tài liệu điều tra, thu thập theo các hướng và tiêu thức phục vụ cho yêu cầu và các mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Các số liệu sơ cấp sau khi thu thập được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 với công cụ thống kê mô tả.  Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) sẽ cho thấy mức độ đánh giá của các đại lý đối với từng yếu tố, thể hiện qua số điểm trung bình của từng yếu tố. Các số liệu thứ cấp được dùng để phân tích thực trạng công tác quản lý đại lý cấp 1; các chỉ số, tiêu chuẩn liên quan đến công tác quản lý được đề cập đến Trườngtrong phần. Mục tiêu Đạinghiên cứu bhọcằng phương Kinhpháp duy vật bi ệntế chứ ng,Huế phương pháp tiếp cận hệ thống SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 4
  14. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 5. Kết cấu của đề tài: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và ý nghĩa của việc phát triển kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita Phần III: Kết luận và kiến nghị. Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 5
  15. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1. Tổng quan về kênh phân phối 1.1. Khái niệm kênh phân phối Có nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tùy theo những góc độ nghiên cứu khác nhau người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối. Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ người tiêu dùng “kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá hợp lý”. Dưới góc độ của người sản xuất “kênh phân phối là sự tổ chức các mối quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”. Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức kênh”, “các hoạt động phân phối” Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong doanh nghiệp như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về Trườngphân phối và đối với nhĐạiững thị trư ờnghọc cụ thể mà hKinhọ phục vụ. Nó c ũngtế là m ộHuết cam kết về một loạt các chính sách và thong lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 6
  16. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất về kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh phân phối, người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh. Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thỏa mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. 1.2. Vai trò của kênh phân phối Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược kênh phân phối thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Vì vậy, các nhà quản lý luôn dồn tâm huyết của họ để tìm ra một hệ thống kênh phân phối hiệu quả như là cơ sở cho sự cạnh tranh của họ trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để nối người sản xuất và người tiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, Trườngcung cấp hàng hóa cho Đại họ đúng thờhọci gian, đúng Kinh địa điểm và mứ ctế giá có Huế khả năng thanh toán. Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa được thực hiện ở mỗi cấp độ của kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối làm phù hợp giữa sản SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 7
  17. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG xuất chuyên môn hóa theo khối lượng với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng. Điều này giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm trong suốt quá trình phân phối. Xét một cách khái quát, vai trò của hệ thống phân phối thể hiện trên các phương diện sau: - Vai trò tích lũy: tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất. Tích lũy đặc biệt quan trọng ở các nước kém phát triển và trong nhièu thị trường khác như nông sản – nơi có nhiều nhà cung cấp nhỏ. Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch vụ chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi cá nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa. - Vai trò chia nhỏ: tức là phân chia số lượng hàng hóa lớn thành số lượng nhỏ hơn, do vậy sản phẩm gần thị trường hơn. Trong nhiều trường hợp điều này xảy ra ngay ở nhà sản xuất. Người bán buôn có thể bán khối lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trực tiếp đến người bán lẻ. Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán cho người tiêu dùng. 1.3. Chức năng của kênh phân phối Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Sau đây là các chức năng cụ thể của các thành viên trong kênh: - Chức năng nghiên cứu thị trường: các kênh phân phối có chức năng thu thập những thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối. - Chức năng xúc tiến khuyếch trương: các kênh phân phối có chức năng xúc tiến khuyếch trương cho các sản phẩm họ bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. Trường- Chức năng thương Đại lượng: cáchọc kênh phân Kinhphối có chức năng tế thoả thuHuếận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và các điều kiện phân phối khác. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 8
  18. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG - Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. - Chức năng thiết lập mối quan hệ: kênh phân phối có chức năng tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng. - Chức năng hoàn thiện hàng hoá: chức năng này của kênh phân phối làm cho hàng hoá đáp ứng những nhu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất - Tài trợ : Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán - Chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh. Doanh nghiệp phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn. 1.4. Cấu trúc kênh phân phối Các kênh marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phốiết quả là sản phẩm dược người tiêu dùng mua và sử dụng. Như vậy, cấu trúc kênh phân phối kênh marketing mô tả tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Định nghĩa này nhấn mạnh trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh đối mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty, mà người quản lý phải quyết định phân công. TrườngCó ba yếu tố cơ bảĐạin phản ánh đhọcến cấu trúc kênh: Kinh tế Huế - Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Một kênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 9
  19. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG - Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi; phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. - Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. Các loại cấu trúc kênh phân phối: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý (3) (4) (1) (2) Nhà bán buôn Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ NTDCC (Người tiêu dùng cuối cùng) NTDCC NTDCC NTDCC (Nguồn: giáo trình Quản trị kênh Maketing) Hình 2. 1: Sơ đồ cấu trúc các kênh phân phối  Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Với loại kênh này, nó đảm bảo sự Trườnggiao tiếp chặt chẽ củ a nhàĐại sản xuấ t, họctăng cường tráchKinh nhiệm trên th ịtếtrường, Huế đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối. Bên SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 10
  20. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán. Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp.  Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.  Kênh 3: Đây được gọi là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên. Nó ít xuất hiện ở những Công ty yêu cầu đòi hỏi kênh phân phối lâu dài gắn bó và giá trị hàng hóa khá cao.  Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu. Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất Trườngtập trung, tiêu dùng r ộĐạing khắp. Tuy họcnhiên với vi ệKinhc sử dụng kênh dàitế thì chiHuế phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 11
  21. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là điểm đến cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh marketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp. Các phân tích trên cho thấy cấu trúc kênh của một doanh nghiệp thường rất phức tạp, trong đó có thể bao gồm nhiều kênh cụ thể khác nhau. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng cấu trúc gồm nhiều cấu trúc kênh marketing song song để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu (các hệ thống đa kênh). 1.5. Các loại trung gian trong kênh phân phối Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh marketing họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhưng họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ bởi vì các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối. Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất thường chia sẻ những công việc phân phối cho những người trung gian. Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia thành hai loại bán buôn và bán lẻ: Nhà bán buôn Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một Trườngkhối lượng vốn, quan Đạihệ thị trườ nghọc lớn và mứ cKinh độ tập trung hoá tế cao. NhưngHuế mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 12
  22. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước). Nhà bán lẻ: Họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, đa dạng và họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua. Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh marketing là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà các khách hàng, này mong muốn ở thời gian địa điểm và theo cách thức nhất định. Đại lý: Là các trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản xuất để bán sản phẩm. Là người hoặc công ty được ủy thác của một người hay của công ty khác để thực hiện các việc mua bán hay phục vụ cho việc mua bán như quảng cáo, vận tải, bảo hiểm Các công việc này được thực hiện theo một hơp đồng gọi là hợp đồng dại lý. Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm. Nhà phân phối: Là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc các nhà bán buôn. Các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ bỏ tiền ra mua hàng hoá rồi bán lại kiếm lời. Họ được gọi là các trung gian thương mại, có tư cách pháp nhân. Những trung Trườnggian khác như nhà môi Đại giới, đại di ệhọcn của nhà s ảnKinh xuất, các đại lý tếbán hàng Huế thì tìm kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua bán. Đó là các trung gian đại lý, họ không có tư cách pháp nhân và chỉ hưởng hoa hồng môi giới bán hàng. Các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng, quảng cáo hỗ trợ cho nhà sản SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 13
  23. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG xuất trong quá trình phân phối. Họ được gọi là các trung gian hỗ trợ và được hưởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ.  Vai trò của các trung gian trong kênh phân phối Không như trước đây, người ta quan niệm là trung gian chỉ gây tốn phí và mất thời gian, thực tế cho thấy các trung gian trong kênh phân phối có vai trò quan trọng giúp cho cả bên bán và bên mua. Nhờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hoá , các trung gian mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích. Đó là: 1) Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất Nếu các nhà sản xuất tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối thì họ phải chịu chi phí lớn do không chuyên môn hoá, do quy mô nhỏ bé. Ở Việt Nam nếu các Nhà xuất bản báo chí tự lo lấy hệ thống kênh phân phối trên khắp cả nước thì chắc chắn họ không chịu nổi được chi phí phân phối. Do vậy, họ phải phân phối báo chí thông qua hệ thống bưu cục trải rộng khắp cả nước của Bưu điện và nhiều đại lý tư nhân khác trên cả nước. Các nhà sản xuất nước ngoài cũng không thể chịu được chi phí phân phối nếu họ tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối tại Việt Nam. Hãng "General Motor" của Mỹ cũng không đủ nguồn tài chính để bán hàng trực tiếp, mà phải thông qua 18.000 đại lý độc lập để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nhờ sử dụng trung gian phân phối, các nhà sản xuất tập trung nguồn lực vào các khâu chính trong dây chuyền giá trị của sản phẩm. Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 14
  24. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Hình 2. 2: Sơ đồ trung gian kênh phân phối 2) Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất trong khi giảm đầu mối tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng. Nhờ có mạng lưới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể mua được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Ngược lại, các nhà sản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể bán được sản phẩm cho Trườngnhiều khách hàng (xem Đại Hình 2.2). học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 15
  25. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 3) Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất. Do vậy, nhà sản xuất có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo. 4) Giúp cho cung cầu gặp nhau Nhiều khi bên bán không biết bên mua ở đâu và ngược lại. Khi đó nhà phân phối trung gian là "bà mối" giúp cho cung cầu gặp nhau. 5) Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà sản xuất Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro cho nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình. Nếu xem xét lợi ích mà trung gian mang lại cho cả hai phía: nhà sản xuất và khách hàng, có thể thấy nhà trung gian đóng vai "chuyên gia bán hàng" cho nhà sản xuất và vai "đại lý mua hàng" cho người tiêu dùng (xem Bảng 2.1). Bảng 2. 1: Các hoạt động của trung gian cho người bán và người mua Chuyên gia bán hàng cho Nhà sản xuất Đại lý mua hàng cho người tiêu dùng Cung cấp thông tin thị trường Dự đoán nhu cầu của KH Nắm bắt mong muốn của KH Chia nhỏ lô hàng theo yêu cầu KH Xúc tiến cho sản phẩm Vận chuyển hàng hóa cho KH Đàm phán với KH Cung cấp tài chính cho KH Cung cấp nguồn tài chính cho KH Bảo hành sản phẩm cho KH Chia sẻ rủi ro Chia sẻ rủi ro cho KH Trường Đại(Ngu họcồn: TS. Nguy Kinhễn Thượng Thái tếtrong Quantri.vn)Huế 1.6. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối Công ty cần phải lựa chọn được các loại kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm của công ty. Để lựa chọn kênh, công ty cần xác định các căn cứ để chọn kênh phân SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 16
  26. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG phối phù hợp. Theo tư duy hướng về khách hàng, việc chọn kênh phân phối trước hết phải căn cứ vào thị trường. Ngoài ra, cần xem xét đến sản phẩm, đến công ty và đến các trung gian.  Xem xét về thị trường Loại thị trường là yếu tố đầu tiên cần xem xét. Nếu thị trường là khách hàng công nghiệp thì rõ ràng là không cần đến người bán lẻ trong kênh. Trong các trường hợp khác, chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trường dưới đây: - Số lượng các khách hàng tiềm năng: Nếu số lượng khách hàng tiềm năng ít thì nhà sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán hàng trực tiếp cho cả khách hàng công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Khi lượng khách hàng tiềm năng lớn thì cần phải sử dụng đến các trung gian. - Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường: Nhà sản xuất có thể sử dụng các chi nhánh của mình đề bán cho các thị trường tập trung. Nhưng họ phải sử dụng các trung gian trong trường hợp khách hàng phân bố phân tán. Khách hàng càng phân bố càng rộng thì kênh càng dài. - Quy mô của các đơn đặt hàng: Khi quy mô của đơn hàng lớn thì nhà sản xuất có thể bán trực tiếp. Ngược lại, khi quy mô nhỏ thì bán gián tiếp qua trung gian. Số lượng mua trong mỗi lần càng ít thì kênh càng dài.  Xem xét về môi trường - Đó là môi trường kinh tế, luật pháp Khi kinh tế quốc gia suy thoái thì nên giảm bớt trung gian và các dịch vụ không quan trọng để giảm chi phí. Luật pháp các nước cũng quy định về việc được sử dụng các trung gian hay không đối với các hàng hoá, dịch vụ nào đó.  Xem xét về sản phẩm - Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm: Các sản phẩm có giá trị càng cao thì cần Trườngkênh phân phối càng ngĐạiắn. Các sả n họcphẩm có giá trKinhị càng thấp thì kênhtế càng Huế dài. Tuy nhiên, nếu sản phẩm giá trị thấp nhưng giá trị lô hàng lớn thì cần kênh ngắn hơn. - Đặc điểm của hàng hoá: Các sản phẩm chóng hư hỏng thì càng cần các kênh ngắn. Các sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cũng cần các kênh ngắn để giảm chi phí bốc SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 17
  27. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG dỡ, vận chuyển. - Đặc tính kỹ thuật của hàng hoá: Các sản phẩm có giá trị cao, đòi hỏi mức độ chăm sóc khách hàng cao, các hàng hoá không tiêu chuẩn cũng cần bán trực tiếp.  Xem xét về các trung gian - Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp: Nhà sản xuất sẽ lựa chọn các trung gian có khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng mà nhà sản xuất không cung cấp được hoặc cung cấp với chi phí cao. - Sự sẵn có các trung gian mà nhà sản xuất cần: Có thể không có sẵn các trung gian mà nhà sản xuất mong muốn. - Thái độ của các trung gian đối với chính sách của nhà sản xuất: Sự lựa chọn của nhà sản xuất nhiều khi bị hạn chế, vì các trung gian không chấp nhận các chính sách của nhà sản xuất.  Xem xét về bản thân nhà sản xuất - Nguồn tài chính: Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng tự tổ chức kênh phân phối mà phải sử dụng trung gian. - Khả năng quản lý: Các nhà sản xuất ít có kinh nghiệm quản lý phân phối thường muốn sử dụng trung gian. - Mong muốn quản lý kênh: Một số nhà sản xuất mong muốn quản lý kênh phân phối để kiểm soát giá cả và hoạt động xúc tiến Marketing. - Xem xét về kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh: Qua tìm hiểu kênh của các đối thủ, nhà sản xuất có thể phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân phối của đối thủ để thiết kế kênh cuả mình. - Xem xét về mục tiêu phân phối của kênh: Mục tiêu này phải xuất phát từ chiến lược Marketing hỗn hợp của nhà sản xuất. 2. Quản trị kênh phân phối TrườngQuản trị kênh phân Đạiphối là toànhọc bộ các công Kinh việc như hoạ chtế định, triHuếển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 18
  28. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 2.1. Xác định mục tiêu phân phối Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và cac mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản: - Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật. - Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số. - Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường. - Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển. Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. 2.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế các kênh. Các thành viên trong kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hóa tiêu thụ của công ty, do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh. Quá trình lựa chọn các thành viên kênh gồm các bước: (1) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Trường(2) Dùng các tiêu Đạichuẩn tuyển chhọcọn để đánh giáKinh độ phù hợp củ atế thành viênHuế kênh. (3) Bảo đảm các thành viên kênh tương lại này chắc chắn tham gia vào kênh SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 19
  29. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 2.2.1. Tìm kiếm thành viên kênh có khả năng Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người quản lý tìm ra cá thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm: - Tổ chức bán theo khu vực: Đối với Công ty có lực lượng bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin tốt nhất về trung gian. Nhiều công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lượng bán hàng của họ. - Các nguồn thương mại: các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các Công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng chúng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn. - Các khách hàng: Qua khách hàng mà Công ty có thể có những thông tin về các nhà phân phối và có khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ. - Các quảng cáo: Qua các quảng cáo mà công ty có thêm được nhiều thông tin về các thành viên kênh tiềm năng để Công ty có thể lựa chọn. - Các hội thương mại hoặc hội nghị: Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại Công ty sẽ thấy cá thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh. - Các nguốn thông tin khác. 2.2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công việc tiếp theo đối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là: - Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần Trườngnhư mọi công ty đều điĐạiều tra về tài chínhhọc và tín dụKinhng của các trung tếgian tri ểHuến vọng là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai. - Khả năng bán hàng: Đây là tiêu chuẩn đặc việt, quan trọng nhất, nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 20
  30. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người trung gian. - Danh tiếng của các trung gian: Đây là tiêu chuẩn cũng được coi trọng, hình ảnh của các trung gian phải đạt được mức độ nào đó, nếu không Công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng của Công ty. - Khả năng bao phủ thị trường: Thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà Công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. - Khả năng quản lý: Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn nhưng nó lag tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh. 2.2.3. Thuyết phục các thành viên kênh Quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Không chỉ là người sản xuất tuyển chọn mà các trung gian ở cả cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn, được tổ chức tốt cũng thấy rằng họ cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán. Nhà sản xuất không thể chờ đợi các trung gian có chất lượng tự đứng vào đội ngũ để trở thành thành viên kênh. Người quản lý kênh có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh tiềm năng. Tất cả biện pháp đều nhằm chuyển tới thành viên kênh sự đảm bảo trợ giúp của công ty để họ chắc chắn sẽ thành công trong kênh này. 2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là rất quan trọng, mang tính Trườngthời kỳ và là sự xem xétĐại tổng hợp. Thọcừ việc đánh Kinhgiá, nhà quản lý stếẽ biết đưHuếợc thành viên nào hoạt động có hiệu quả để có kế hoạch đầu tư. Ngược lại, thành viên nào làm SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 21
  31. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG việc kém hiệu quả kịp thời loại bỏ. Qua đây, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường. 2.3.1. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh Kiểm tra là một hoạt động tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên trong kênh. Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn hoặc bán lẻ. Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau: - Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh. - Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn đo lường đánh giá sự hoạt động. - Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung các hoạt động của thành viên kênh nhằm giảm thiểu các hoạt động sai lệch.  Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá: Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả hoạt động phối hợp của các thành viên kênh với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ của thành viên kênh, mức độ cạnh tranh mà các thành viên kênh phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ  Hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh. Khi kiểm tra hoạt động bán hàng, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa (1) lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và (2) lượng bán những sản Trườngphẩm của nhà sản xuấ t Đạimà do thành viênhọc kênh thự cKinh hiện cho khách hàngtế củ a Huếhọ. Dữ liệu kết quả bán hàng cần được đánh giá theo mức độ so sánh sau: (1) Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch sử. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 22
  32. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG (2) So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh. (3) Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước. - Duy trì tồn kho: duy trì mức tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh, mức tồn kho được duy trì bằng hợp đồng thỏa thuận ban đầu, việc kiểm tra mức độ hàng tồn kho của các thành viên được thực hiện bởi lực lượng nhân viên thị trường. - Thái độ các thành viên kênh: tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể nguyên nhân của tình hình ảm đạm. - Cạnh tranh: người quản lý nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh (1) sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và (2) cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ. 2.3.2. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả. - Phân chia các đánh giá hoạt động, phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở các hoạt động bán; duy trì tồn kho; các chức năng bán hàng có thể. - Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức - Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức Trường2.3.3. Đề xuất các Đại điều chỉnh kênhhọc phân ph Kinhối: tế Huế Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên để SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 23
  33. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG làm rõ việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại. Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất. Để tìm ra nguyên nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên kênh. Những điểm chính: - Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh. - Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ. - Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối. 2.4. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. Công ty lựa chọn các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung gian cũng lựa chọn Công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối quan hệ này phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở các Công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh biết họ sẽ được Công ty ủng hộ, trợ giúp những gì. Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh. Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà các nhà sản xuất có thể áp dụng là rất đa dạng, tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và hoạt động của thành viên kênh. Tuy nhiên, qua tất cả các quan điểm, các chính sách có thể được chia làm 4 nhóm chính: Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 24
  34. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Hình 2. 3: Mô hình nghiên cứu hoạt động đánh giá kênh phân phối của Công ty 2.4.1. Các chương trình giá Các thành viên kênh hoạt động một cách độc lập tham gia vào kênh phân phối là nhằm hưởng phần chênh lệch giữa giá mua vào từ nhà nhà sản xuất và giá bán cho khách hàng của mình. Các chương trình giảm giá mua vào mà nhà sản xuất áp dụng vì thế có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ. Đó là phần lợi nhuận mà họ thu được khi hợp tác với nhà sản xuất, do đó, nếu phần lợi nhuận này càng được tăng thêm, thì mức độ hợp tác của thành viên kênh càng cao. Trong hoạt động kinh doanh của một nhà nhà sản xuất, có thể áp dụng các hình thức giảm giá cho khách hàng như sau: - Giảm giá trong giao dịch (theo chức năng) - Giảm giá theo khối lượng Trường- Giảm giá do thanh Đại toán bằng học tiền mặt Kinh tế Huế - Giảm giá cho việc mua một hỗn hợp hàng hóa - Giá ưu tiên cho trung gian thương mại - . SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 25
  35. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 2.4.2. Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng: Các nhà sản xuất còn có các các hình thức hỗ trợ về xúc tiến bán tại cửa hàng và quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu, thể hiện ở các yếu tố: - Hàng trưng bày - Catalog và các phương thức khuyến mại - Các chương trình đào tạo - Các chương trình dự trữ - Trợ giúp quảng cáo - Dịch vụ tư vấn về quản lý - Trợ giúp tài chính cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến. Các hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạt động bán hàng tốt hơn nhờ hàng hoá tiếp cận dễ dàng hơn đến người tiêu dùng, mặt khác là điều kiện thuận lợi để nhà sản xuất cung ứng sản phẩm hàng hoá của mình ra thị trường một cách nhanh nhất. 2.4.3. Các đề nghị hỗ trợ về tài chính Các hỗ trợ về tài chính thể hiện những hỗ trợ của nhà sản xuất trong việc đảm bảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các thành viên kênh. Việc đảm bảo vốn cho ổn định kinh doanh của nhà bán buôn cũng đồng nghĩa với việc đảm bảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của thành viên kênh đối với nhà sản xuất. Bởi lẽ khi thành viên kênh nhận được các hỗ trợ các ưu đãi về tín dụng phù hợp từ nhà sản xuất, hoạt động kinh doanh của họ được linh hoạt và chủ động hơn. Và nhờ những chính sách hỗ trợ này mà Công ty có thể tạo dựng mối quan hệ với đại lý khăng khít hơn, phải có các chính sách hỗ trợ nổi bật hơn hấp dẫn hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp giúp lôi kéo đại lý tiềm năng về phía Công ty. Trường2.4.4. Các điều khoĐạiản đảm b ảohọc Kinh tế Huế Để có thể khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, nhà sản xuất còn cần phải có các điều khoản nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 26
  36. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Nội dung của các điều khoản đảm bảo kinh doanh cho thành viên kênh có thể áp dụng bao gồm: - Bảo đảm giá cả: thảo luận thống nhất giá với các đại lý để đảm bảo đôi bên cùng có lợi, dễ dàng kinh doanh. - Bảo đảm hàng hóa: Giao hàng hóa đúng chất lượng đúng mẫu mã đã thống nhất Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được Đảm bảo hỗ trợ đối với các dịp bán khuyến mại Chính sách hậu mãi hấp dẫn - Bảo đảm trong vận chuyển: Vận chuyển nhanh và đảm bảo đúng đơn hàng Chính sách trợ giá vận chuyển cho các đại lý 2.5. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối: Dòng chảy kênh phân phối là mô tả một tập hợp các công việc của kênh phân phối. Các loại dòng chảy cơ bản mà nhà quản trị cần tập trung quan tâm khi tổ chức và quản lí kênh, bao gồm: Dòng chuyển quyền sở hữu Dòng vận động vật chất của sản phẩm Dòng thanh toán Dòng thông tin Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng tài chính Dòng đặt hàng Trường Dòng chia sẻ rủĐạii ro học Kinh tế Huế Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói. Các dòng chảy trong kênh phân phối vận động theo các chiều hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của kênh phân phối, sơ đồ cụ thể: SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 27
  37. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Người Người Người Người Người sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất Công ty Công ty Đại lý vận tải vận tải quảng cáo Người Người Người Người Người bán buôn bán buôn bán buôn bán buôn bán buôn Người Người Người Người Người bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ Người Người Người Người Người tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng thông tin đàm phán sản phẩm sỡ hữu xúc tiến Hình 2. 4: Sơ đồ các dòng chảy trong kênh phân phối - Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Như vậy, trong một kênh phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hoá. - Dòng đàm phán: Các thành viên trong kênh đàm phán với nhau để phân chia các công việc phân phối, xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên trong quá trình phân phối. Tuy theo hình thức tổ chức kênh liên kết mà mức độ đàm phán giữa các thành viên là khó khăn hay dễ thống nhất. - Dòng vận động vật chất: Mô tả việc di chuyển hàng hoá hiện vật thật sự trong Trườngkhông gian và thời gian Đại từ địa điểm họcsản xuất tới đKinhịa điểm tiêu dùng tếqua h ệ thHuếống kho tàng và phương tiện vận chuyển. Đây là tập hợp các công việc liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa. Vì vậy, đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối hàng hóa qua kênh. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 28
  38. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG - Dòng thanh toán: Thực chất đây là toàn bộ các công việc thanh toán giữa các thành viên trong kênh, nó mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán. Tiền chạy ngược từ người mua cuối cùng về người sản xuất còn chứng từ thanh toán thì chuyển từ người bán đầu tiên qua các trung gian tới người mua cuối cùng. - Dòng thông tin: Là dòng hai chiều từ nhà sản xuất của các trung gian thương mại đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Các thông tin trao đổi trong kênh có thể là tình hình thị trường khối lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm, thời gian, địa điểm và phương thức thanh toán. Mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong quá trình phân phối. Quá trình trao đổi thông tin diễn ra giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận hoặc được tổ chức thành hệ thống thông suốt toàn bộ kênh. - Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. - Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp đơn đặt hàng từ người mua cuối cùng trở lại người xuất và công việc xử lí đơn đặt hàng của các thành viên trong kênh. Tất nhiên, mỗi kênh phân phối có thể lựa chọn phương thức đặt hàng và xử lí đơn hàng khác nhau. - Dòng chia sẻ rủi ro: Xác định trách nhiệm của từng thành viên kênh về những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Đồng thời cũng là cơ chế chia sẻ rủi ro giữa các thành viên trong kênh. Tham gia vào hoạt động chia sẻ rủi ro này thường có công ty bảo hiểm (các thành viên kênh có thể mua bảo hiểm). Một công việc quan trọng của việc chia sẻ rủi ro trong phân phối là cơ chế chỉ tiến hành thực hiện các công việc phân phối khi xác định được nhu cầu thị trường thực sự. Trường- Dòng tài chính: ĐạiĐây chính làhọc công việc t ạoKinh vốn và hỗ trợ v ốntế trong kênhHuế phân phối cho các thành viên trong kênh. Người quản trị kênh phân phối phải xây dựng cơ chế tạo vốn trợ vốn trong kênh. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 29
  39. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG - Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm mà bao gói có thể tái sử dụng nhiều lần như bia, nước giải khát phải tổ chức thu hồi bao gói. Dòng chảy này ngược với dòng vật chất và phải tổ chức và quản lí kết hợp chặt chẽ với dòng vận động vật chất. Nhà quản trị phân phối dựa vào các dòng chảy trong kênh để thực hiện việc phân chia các công việc phân phối cho các thành viên một cách hiệu quả. 2.6. Khái quát về thị trường rượu trên cả nước: Rượu là một sản phẩm có đặc điểm phục vụ nhu cầu cá nhân nó thoả mãn nhu cầu ăn uống thưởng thức của con người. Tuy nhiên rượu chủ yếu hướng tới phục vu nhu cầu một giới nhất định đó là nam giới. Thị trường rượu hiện nay đang diễn ra khá sôi nổi và thường xuyên. Các mặt hàng rượu trên thị trường hiện nay rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã, chất lượng phù hợp với nhu cầu, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của mỗi cá nhân, mỗi vùng khác nhau. Quy mô nhu cầu về rượu hiện nay đang ở trạng thái ổn định và thoả mãn được khá đầy đủ yêu cầu của người tiêu dùng trong các bữa tiệc hay trong các bữa cơm hàng ngày của mỗi gia đình. Hiện nay do quá nhiều đơn vị cung ứng tham gia vào thị trường làm cung lớn hơn cầu và trong tương lai khoảng cách này sẽ còn lớn. Mặt khác, theo dự đoán thì trong tương lai xu hướng tiêu dùng sẽ giảm đi do nhiều nguyên nhân mà nguyên nhân chủ yếu là mức sống người dân tăng cao, trình độ dân trí ngày càng nâng lên người ta sẽ nhận thức được độ độc hại của rượu. Xu hướng tiêu dùng sẽ tập trung sử dụng những loại thức uống vừa đảm bảo chất lượng, đảm bảo sức khoẻ và nâng cao giá trị thưởng thức. Vì thế sản phẩm như bia, rượu ngoại chất lượng cao, như rượu vang của các doanh nghiêp sẽ lên ngôi. Mức Trườngsống và thu nhập có ả nhĐại hưởng rất lớhọcn tới sức mua Kinhcủa dân chúng. Kinhtế tế tăngHuế trưởng góp phần nâng cao mức sống và thu nhập của người dân. Chính vì vậy nó thúc đẩy sự gia tăng tiêu dùng các hàng hoá, không chỉ là sản phẩm thiết yếu mà còn là sản phẩm xa xỉ. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 30
  40. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Tóm lại thị trường rượu của nước ta hiện nay rất sôi động và đa dạng, phong phú về chủng loại, kiểu cách và sự thay đổi nhu cầu và quy mô về sản phẩm diễn ra liên tục và thường xuyên. Tuy chưa có sự phân tích kỹ lưỡng cũng như chưa có cuộc thống kê điều tra về quy mô và nhu cầu tiêu dùng rượu nhưng về chủ quan ta có thể thấy quy mô của nó rất lớn, nếu tạo dựng được cơ hội và khả năng sản xuất kinh doanh thì chắc chắn các công ty sẽ có nhiều thành đạt trong thị trường hấp dẫn này. Chính vì vậy mà hiện nay có rất nhiều đơn vị sản xuất các mặt hàng rượu bia tung ra thị trường các sản phẩm của mình gây lên tình hình cạnh tranh gay gắt, phức tạp. Các loại rượu phổ biến và chất lượng đang được bán tại Việt Nam:  Dỏng rượu vang: các loại rượu vang từ quả nho (Vang Đà Lạt, Vang Thăng Long) và quả mận (Rượu Vang Mận Mộc Châu) là những thương hiệu Vang đầu tiên của Việt Nam. Hiện nay có rất nhiều các loại rượu vang nổi tiếng nhập khẩu vào Việt Nam như rượu vang Nam Phi, rượu vang Mỹ, rượu vang Ý, rất được người Việt Nam ưa chuộng và sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng.  Dòng Rượu Cognac: Rượu Cognac không phải là dòng rượu quá nổi tiếng, nhưng cũng là 1 dòng rượu lớn, có tên tuổi trên Thế giới, có đủ đẳng cấp để sánh ngang với các loại rượu Whisky.  Dòng rượu Whisky: Dòng rượu này rất nổi tiếng không chỉ Việt Nam mà còn cả trên Thế giới, chắc hẳn ai cũng đã từng nghe qua. Dòng rượu này có nguồn gốc từ Ireland và Scotland của Châu Âu từ rất lâu đời, năm 1736. Đây là 1 dòng rượu lớn và được chia thành nhiều dòng rượu nhỏ như Rượu Chivas, Rượu Johnnie Walker, Rượu Jack Daniel's, Rượu Singleton, và nhiều loại khác nữa.  Rượu Vodka: Vokda là một trong những thức uống lâu đời của khu vực văn hóa Slaver và Scandinavia, thương hiệu rượu Vodka xuất xứ từ Nga.  Soju: là thương hiệu quốc gia về rượu truyền thống của Hàn Quốc. Danh từ TrườngSoju, hay Sochu (Nhậ t ĐạiBản) cũng gi ốhọcng như thuậ t Kinhngữ “rượu” của Vitếệt Nam Huế nhưng đã được quốc tế hóa và pháp lý hóa một phần. Thương hiệu Jinro Soju hiện nay xếp vào vị trí số một thế giới về sản lượng đối với một thương hiệu sản phẩm đơn lẻ (single brand), vượt qua cả Johnnie Walker lừng danh. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 31
  41. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Ngoài các dòng rượu nhập khẩu đang có mức tăng trưởng cao thì tại Việt Nam vẫn có các thương hiệu riêng của mình sản xuất ra như rượu Halico, rượu Bình Tây, Vang Thăng Long, Vang Đà Lạt Tóm lại, chương 1 của khóa luận đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất, thấy được những vấn đề cần thiết để đi đến tìm hiểu thực tế. Đây sẽ là khung lý thuyết làm cơ sở để đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita để từ đó nhận ra các khó khăn còn tồn tại và đề ra biện pháp khắc phục. Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 32
  42. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA 1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại Saita Tên doanh nghiệp (tiếng Viết): CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA Tên doanh nghiệp (tiếng Anh): SAITA TRADING COMPANY LIMITED Địa chỉ: 04 Hoài Thanh, Phường Thủy Xuân, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam. SĐT: 84.234.3839368 Fax: 84.234.3821.778 Email: sales@saita-wine.com Website: www.saita-wine.com Ngành nghề kinh doanh: Rượu – bia nước giải khát. 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Saita Công ty TNHH Thương mại Saita là nhà phân phối chính cho Công ty TNHH Thực phẩm Huế và Công ty TNHH Takara Shuzo về các sản phẩm rượu Shochu, Sake và gia vị nấu ăn. Công ty TNHH Thương mại Saita được tách ra từ công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế và chính thức hoạt động riêng lẻ vào năm 2016. Là công ty có 100% vốn đầu tư của Nhật Bản, trực thuộc Công ty Cổ phần Saita Holdings, thành phố Asakura, tỉnh Fukuoka, Nhật Bản. Là Công ty phân phối các mặt hàng chính là những sản phẩm rượu Sakê, Shochu. Đến nay, công ty đã có hơn 30 loại rượu các loại, tiêu thụ mạnh ở thị trường Việt Nam và xuất khẩu đi các nước ASEAN. Công ty đã được Bộ Kế hoạch - đầu tư cấp giấy phép đầu tư xây dựng vào năm 1997 và đưa vào sản xuất từ năm 1998 đến nay. Công ty TNHH Thương mại Saita có trụ sở tại xã Thủy Xuân, Thành phố Huế, một trong những thành phố được UNESCO công nhận là Di sản văn hóa Thế giới với nhiều danh lam thắng cảnh hữu tình, không khí trong lành và đặc biệt là có một nguồn nước rất thích hợp cho việc sản xuất rượu Sake và rượu TrườngShochu Nhật Bản. Sau Đạimột quá trình họclâu dài tìm hiKinhểu và nghiên cứ u tếvề ngu ồHuến nước và giống lúa gạo Việt Nam, các nhà đầu tư và chuyên gia Nhật Bản đã đi đến quyết định xây dựng một nhà máy sản xuất rượu Sake và rượu Shochu Nhật Bản để tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu đi các nước trên thế giới, đặc biệt là xuất khẩu sang Nhật Bản. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 33
  43. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Với một dây chuyền xử lý và sản xuất rượu hiện đại được nhập khẩu từ các tập đoàn hàng đầu thế giới về dây chuyền công nghệ sản xuất rượu Sake và Shochu Nhật Bản. Năm 2011, các sản phẩm rượu Sake Etsu no hajme, rượu Shochu Đế Vương, rượu Shochu Oni được Liên hiệp các Hội khoa học kỹ thuật Việt Nam - Phòng Thương mại - Công nghiệp Việt Nam và Hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam tặng danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu chuẩn. Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita cho lãnh vực sản xuất và cung ứng Rượu Sake, Shochu đã được đánh giá phù hợp với yêu cầu của ISO 9001:2000 và HACCP CODE: 2003, trong quá trình phát triển công ty đã nâng cấp lên hệ thống chất lượng ISO 22000:2018 và hệ thống HACCP CODE mới nhất là kết quả sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ khoẻ đầy năng lực, tâm huyết, yêu nghề và được tôi luyện trưởng thành trong công ty. Với hệ thống thiết bị sản xuất rượu Sake, Shochu được nhập khẩu từ Nhật Bản kết hợp với các nguyên liệu có nguồn gốc tự nhiên cùng với sự điều hành trực tiếp của các chuyên gia Nhật Bản đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, ổn định. Sản phẩm bán ra của Công ty Thực phẩm Huế đã vượt mức sản lượng bán ra theo kế hoạch. Điều này minh chứng rằng chất lượng rượu của Công ty TNHH Thương mại Saita đã được người tiêu dùng trong nước và trên thế giới công nhận. 1.2. Sản phẩm của Công ty Với hệ thống thiết bị sản xuất rượu sake, shochu được nhập khẩu từ Nhật Bản kết hợp với các nguyên liệu có nguồn gốc tự nhiên và sự điều hành trực tiếp của các chuyên gia Nhật Bản, Công ty đưa đến người tiêu dùng hơn 30 loại sản phẩm rượu: Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 34
  44. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Bảng 2. 2: Danh sách các sản phẩm của Công ty Tên rượu Nguyên liệu Thể tích Nồng độ Sake Junmai Etsu no Hajime Gạo, men Koji 300ml, 700ml, 1800ml 15° Sake Junmai Daiginjo Johkun Gạo, men Koji 720ml 16° Sake Junmai Ginjo Nama Gạo, men Koji 300ml 15° SakeWakaba Dry Gạo, men Koji 350ml 19° Shochu Đế vương Vàng Gạo, men Koji 300ml, 750ml 29° Shochu Đế vương Bạc Gạo, men Koji 300ml, 750ml 25° Shochu Nước mắt quê hương Gạo, men Koji 750ml 39° Shochu The Kome Gạo, men Koji 750ml 25° Shochu Yume Genmai Gạo, men Koji 750ml 25° Shochu Oni Gạo, men Koji 500ml, 4000ml 29° Shochu Oni Special Gạo, men Koji 500ml 29° Shochu Hoàng Gạo, men Koji 750ml 29° Shochu Kome Hajime Gạo, men Koji 500ml, 720ml 25° Shochu Mugi Hajime Lúa mạch, men Koji 500ml, 7520ml 25° Shochu Imo no Hajime Khoai lang, men Koji 2700ml, 4000ml 25° Shochu Kome no Hajime Gạo, men Koji 2700ml, 4000ml 25° Shochu Imo no Hajime Kuro Khoai lang, men Koji 4000ml 25° Shochu Imo no Hana Saita Gạo, men Koji 4000ml 25° Shochu Imo Torakuro Khoai lang, men Koji 2700ml, 4000ml 20° Shochu Geishun Gạo, men Koji 720ml 25° Shochu OHKA Gạo, men Koji 300ml 29° (Nguồn: Phòng Kế toán công ty) 1.3. Chức năng và nhiệm vụ hiện tại của Công ty Trường1.3.1. Chức năng: Đại học Kinh tế Huế Công ty TNHH Thương mại Saita có chức năng là tổ chức mua bán, xuất nhập khẩu mặt hàng rượu; chức năng cung cấp và phân phối rượu Sake, Shochu Nhật Bản, SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 35
  45. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG được phép xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm ra nước ngoài với tỷ lệ là 80% sản lượng sản xuất theo giấy phép do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp phép. Công ty với vốn đầu tư 100% từ Nhật Bản hợp tác đầu tư nước ngoài để mở rộng thêm thị trường, phát huy được hiệu quả kinh doanh một cách tối ưu nhằm tìm kiếm được lợi nhuận cho doanh nghiệp và làm giàu đất nước. Công ty hoạt động theo phương thức bán hàng trực tiếp thông qua các đại lý, liên hệ khách hàng để nắm bắt thông tin, vì vậy Công ty còn có chức năng liên hệ, tạo mối quan hệ và uy tín với các đối tác, từ đó uy tín của Công ty càng tăng và có nhiều đối tượng tìm đến Công ty. 1.3.2. Nhiệm vụ: - Là DN 100% vốn nước ngoài được thành lập tại Việt Nam tự quản lý và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình trong khuôn khổ của luật pháp. - Xây dựng, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu có hiệu quả. - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, chấp hành các chính sách chế độ và pháp luật của Nhà nước Việt nam. - Chuyển giao công nghệ, tổ chức đào tạo công nhân lành nghề cho địa phương. - Sản xuất hàng hoá xuất khẩu ra nước ngoài và thay thế hàng nhập khẩu. - Thu hút nguồn vốn ngoại tệ vào Việt nam. - Duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo an toàn về vốn và góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế của địa phương. Cụ thể: - Tìm hiểu những người phân phối và lựa chọn những trung gian phân phối có khả năng nhất theo yêu cầu của doanh nghiệp. - Tổ chức vận chuyển hàng hoá với sự lựa chọn phương tiện vận tải thích hợp, Trườngbảo đảm thời gian, đi ềuĐại kiện giao hàng học và cước phí Kinh tối ưu. tế Huế - Bố trí hệ thống kho hàng thích hợp, bảo đảm khả năng tiếp nhận, bảo quản và giải toả nhanh dòng hàng hoá trên toàn tuyến. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 36
  46. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty 1.4.1. Tổ chức bộ máy của Công ty TỔNG GIÁM ĐỐC P. TỔNG GIÁM ĐỐC GĐ Điều hành GĐ Sản Xuất Kế toán- P. Kinh P. Đối Bộ phận sản xuất Tài doanh ngoại chính Ban Ban lên Ban Sản quản lý men phẩm Mối quan hệ trực tuyến Mối quan hệ chức năng Hình 2. 5: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Thương mại Saita Trường Đại học(Ngu Kinhồn: Phòng kinh doanhtế c ủaHuế Công ty) 1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban - Tổng giám đốc: Xây dựng kế hoạch hằng năm, phương án huy động vốn, dự án đầu tư, phương án liên doanh, đề án tổ chức quản lý, quy chế quản lý nội bộ, chức SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 37
  47. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG năng nhiệm vụ của bộ máy làm việc của Công ty; quy hoạch đào tạo lao động trình Hội đồng quản trị phê duyệt; chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. - Giám đốc điều hành: Chịu sự quản lý của Tổng giám đốc; phân tích cấu trúc và quản lý rủi ro; theo dõi lợi nhuận và chi phí; chuẩn bị ngân sách hằng năm; lên kế hoạch chi tiêu; phân tích những sai biệt; thực hiện động tác sửa chữa, điều phối văn phòng. - Giám đốc sản xuất: Chịu sư quản lý của Tổng giám đốc; điều hành công việc khối sản xuất và đưa ra kỹ thuật điều tiết các sản phẩm rượu cho Công ty. - Phòng Kế toán: Thực hiện việc ghi chép sổ sách, chứng từ; làm các báo cáo thuế, báo cáo tài chính, chịu sự quản lý của Giám đốc điều hành; làm các thủ tục xuất nhập khẩu, bảo hiểm cho các nhân viên trong Công ty. - Phòng Kinh doanh: Chịu sự quản lý của Giám đốc điều hành; theo dõi và thúc đẩy doanh thu bán hàng trong tháng và lên kế hoạch bán hàng trong năm; quảng bá sản phẩm và thương hiệu ra thị trường; tìm kiếm các đại lý mới. - Phòng Đối ngoại: Chịu sự quản lý của Giám đốc điều hành; đề xuất các kế hoạch xây dựng và trang thiết bị cần thiết cho nhà máy; quan hệ tốt với các cơ quan Nhà nước để thuận tiện cho việc giao dịch. - Ban Lên men: Chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc sản xuất, trực tiếp điều hợp ra sản phẩm rượu; chịu trách nhiệm về chất lượng rượu. - Ban Quản lý: Chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc sản xuất; quản lý các thiết bị máy móc trong Công ty. Kiểm tra hàng mua vào đạt tiêu chuẩn để đưa vào sản xuất. - Ban Thành phẩm: Chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc sản xuất, trực tiếp sản xuất khâu cuối cùng là đóng chai, dán nhãn để đưa sản phẩm ra thị trường. Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 38
  48. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 1.5. Tình hình nguồn lực của Công ty TNHH Thương mại Saita Huế 1.5.1. Tình hình lao động của Công ty Bảng 2. 3: Tình hình lao động tại Công ty Năm So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu SL % SL % SL % ± % ± % Tổng số lao động 21 100 26 100 23 100 5 2,4 3 1,15 1.Phân theo giới tính Nam 15 71 19 73 15 65 4 2,7 - 4 -2,1 Nữ 6 29 7 27 8 35 1 1,7 1 1,4 2.Phân theo trình độ đào tạo Đại học 18 86 23 88 20 87 5 28 -3 -13 Cao đẳng-Trung cấp 1 5 1 4 1 4 0 0 0 0 Phổ thông 2 9 2 8 2 9 0 0 0 0 (Nguồn: Phòng hành chính của Công ty) Lao động là nguồn nhân lực không thể thiếu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Là hoạt động có ý thức của con người luôn mang tính sáng tạo, lao động quyết định đến số lượng và chất lượng của sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng và được coi là lợi thế của DN trong một nền kinh tế cạnh tranh. Vì vậy ở Công ty TNHH Thương mại Saita luôn được coi trọng công tác quản lý nhân sự và chính sách để phát triển nguồn nhân lực . Từ khi thành lập Công ty chỉ có 20 lao động, đến nay đã tăng lên đến 23 lao động, trong đó có 15 nam, 8 nữ. Qua bảng trên ta thấy, tốc độ tăng của số lượng lao động ở công ty là không lớn, điều này minh chứng cho sự ổn định trong công tác nhân sự ở công ty TNHH TrườngThương mại Saita. Vớ i Đạisự biến động họckhông lớn như Kinh vậy công ty sẽ dễtếdàng trongHuếcông tác quản lý và không phải tốn chi phí để đào tạo những lao động mới và công việc cũng không bị gián đoạn hay phải thay đổi quá nhiều vì thiếu nguồn nhân lực. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 39
  49. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 1.5.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn Bảng 2. 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2016 – 2018 ĐVT: Triệu đồng So sánh 2016 2017 2018 Chỉ tiêu 2017/2016 2018/2017 Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) ± % ± % Tổng Tài sản 4.589 100,00 5.519 100,00 5.936 100,00 929 20,25 416 7,55 Tài sản ngắn hạn 3.720 81,01 4.151 75,22 4.818 81,17 431 11,59 666 16,07 Tài sản dài hạn 869 18,99 1.367 24,78 1.117 18,83 498 57,29 250 18,28 Tổng Nguồn vốn 4.589 100,00 5.519 100,00 5.936 100,00 929 20,25 416 7,55 Vốn chủ sở hữu 1.586 34,57 2.997 54,31 3.435 57,88 1.411 88,93 438 14,61 Nợ phải trả 3.002 65,43 2.521 45,69 2.500 42,12 -481 -16,04 -21 -0,84 (Phòng kế toán của Công ty) 40 SV: NGUYỄN THỊ ĐOANTrường TRANG – K50AQTKD Đại học Kinh tế Huế
  50. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Dựa vào bảng 2.4 ta thấy tài sản của công ty tăng dần qua các năm cụ thể là đối với tài sản ngắn hạn năm 2017 tăng 11,59 % so với năm 2016 (cụ thể tăng 431 triệu đồng, qua năm 2018 tài sản ngắn hạn tăng 16,07% so với năm 2017 (cụ thể là tăng 666 triệu đồng). Với tài sản dài hạn thì có sự biến động, năm 2017 tăng 57,29% so với năm 2016 (cụ thể là 498 triệu đồng) đến năm 2018 thì giảm 18,28% (cụ thể là giảm 250 triệu đồng). Nguyên nhân là do Công ty hoạt động trong một thời gian tương đối dài và doanh số bán hàng ngày càng tăng nên cần phải đầu tư các thiết bị máy móc như máy đóng chai, bồn lên men, bên cạnh đó công ty cũng tiến hành thanh lý một số máy móc đã lỗi thời để nâng cao năng suất. Đối với tổng nguồn vốn thì nợ phải trả có xu hướng giảm xuống, năm 2017 nợ phải trả giảm 16,04% so với năm 2016 đến năm 2012 thì tiếp tục giảm 0,84% (cụ thể là giảm 21 triệu đồng) nguyên nhân là do các đại lý kinh doanh ngày càng tốt và phát triển nên các nợ phải trả dần ít đi, đồng thời vốn chủ sở hữu cũng tăng lên đáng kể là 88,93% vào năm 2017 so với năm 2016. Từ kết quả phân tích trên có thể thấy được sự biến động trong cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty. Các khoản nợ và vốn chủ sở hữu có sự tăng lên và giảm xuống không giống nhau ở các thời kỳ. Trường Đại học Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 41
  51. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2016 – 2018: Bảng 2. 5: Một số chỉ tiêu phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018: ĐVT: Nghìn đồng 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu 2016 2017 2018 ± % ± % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 24.559.052 64.582.121 74.928.273 40.023.069 162,97 10.346.152 16,02 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 39.320 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 24.559.052 64.582.121 74.888.953 40.023.069 162,97 10.306.832 15,96 4. Giá vốn hàng bán 21.744.745 56.552.924 65.958.755 34.808.179 160,08 9.405.831 16,63 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.814.306 8.029.197 8.930.197 5.214.891 185,29 901.000 11,22 6. Doanh thu hoạt động tài chính 1.174 1.910 1.456 736 62,69 -454 -23,77 7. Chi phí tài chính 50.895 494.988 234.794 444.093 872,56 -260.194 -52,56 8. Chi phí bán hàng 1.749.025 5.931.030 7.410.560 4.182.005 239,10 1.479.530 24,95 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 198.300 688.494 742.358 490.194 247,19 53.864 7,82 10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 817.259 916.594 543.940 99.335 12,15 -372.654 -40,65 11. Thu nhập khác 5 2.562 24.692 2.557 511,40 22.130 863,78 12. Chi phí khác 717 154 21.051 -563 -78,52 20.897 13569,48 13. Lợi nhuận khác (712) 2.408 3.640 3.120 -438,20 1.232 51,16 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 816.547 919.002 547.581 102.455 12,55 -371.421 -40,41 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 163.309 183.800 109.516 20.491 12,55 -74.284 -40,41 16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 653.238 735.201 438.064 81.963 12,55 -297.137 -40,41 (Nguồn: Phòng kế toán của công ty) 42 SV: NGUYỄN THỊ ĐOANTrường TRANG – K50AQTKD Đại học Kinh tế Huế
  52. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của công ty trong khoảng thời gian từ 2016 đến 2018, ta thấy doanh thu tăng đều qua các năm. Điều này cũng dễ hiểu bởi vì nền kinh tế đang ngày càng phát triển, đời sống nhân dân được cải thiện nên nhu cầu tiêu dùng sẽ lớn hơn và ngày một nhiều hơn. Bên cạnh đó khách hàng cũng dẫn yêu cầu cao hơn về sản phẩm chất lượng phù hợp với giá bán. Giai đoạn từ năm 2016-2017 lợi nhuận tăng 162,97 % tức là tăng 40 tỷ đồng, sang giai đoạn năm 2017-2018 tiếp tục tăng 16,02% tức là tăng 10 tỷ đồng. Đứng trước những cơ hội về mặt tài Công ty đang tận dụng rất tốt những chính sách hợp lý thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. Nguyên nhân dẫn đến tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Saita: - Do đời sống ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng tăng của khách hàng mục tiêu mà Công ty hướng đến đó là cán bộ nhân viên công nhân viên chức. - Do thương hiệu rượu sake, shochu Nhật Bản đang ngày càng thâm nhập vào thị trường Việt Nam nên được nhiều khách hàng biết đến và tin dùng hơn. - Cho thấy rằng Công ty đang thực hiện đúng đắn các chính sách áp dụng cho các Đại lý, thúc đẩy các hoạt động tiêu thụ tăng cường, phân phối hợp lý đến tay người tiêu dùng trong và ngoài nước. - Khoa học – công nghệ ngày càng được đầu tư và phát triển, sản phẩm được sản xuất theo dây chuyền chuyên môn hóa nên đảm bảo về chất lượng sản phẩm Công ty cũng tăng về năng suất đáp ứng thị trường nhiều hơn. Công ty TNHH Thương mại Saita đang đứng trước những thách thức và cơ hội rất lớn. - Thách thức khi phải có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, trong đó có cả những Công ty cố ý làm hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng để làm xấu đi hình ảnh của Công ty. - Nhưng bên cạnh đó cơ hội cũng rất lớn khi nhu cầu tiêu dùng ngày càng gia Trườngtăng và khả năng chi trảĐạicũng rất nhi ềhọcu giúp Công Kinhty chú trọng hơn vàotế chấ t Huếlượng sản phẩm cung cấp đến tay người tiêu dùng cuối cùng. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 43
  53. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 1.7. Đặc điểm môi trường hoạt động của Công ty TNHH Thương mại Saita 1.7.1. Môi trường kinh doanh của Công ty 1.7.1.1. Môi trường vĩ mô:  Chính sách của Nhà nước: + Thời gian vừa qua, trên địa bàn cả nước đã xảy ra nhiều vụ ngộ độc thực phẩm do sử dụng rượu không rõ nguồn gốc, không phù hợp quy chuẩn kỹ thuật quốc gia, không bảo đảm an toàn thực phẩm, đặc biệt là các vụ ngộ độc nghiêm trọng xảy ra. Trước tình hình đó, Bộ Công Thương đã có những văn bản, chỉ thị kịp thời gửi các Sở Công Thương và Ủy ban nhân dân các tỉnh/thành phố trực thuộc trung ương để nhanh chóng nắm bắt tình hình, tăng cường công tác quản lý nhà nước đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh rượu, ngăn ngừa những vụ việc đáng tiếc xảy ra, Sở Công Thương các tỉnh/thành phố trực thuộc Trung ương về việc tăng cường công tác quản lý nhà nước về an toàn thực phẩm trên địa bàn; ngày 10/3/2017 gửi công văn cho các tỉnh/thành phố trực thuộc Trung ương tăng cường quản lý an toàn thực phẩm đối với sản phẩm rượu.  Môi trường kinh tế: + Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư (KH&ĐT), GDP bình quân đầu người năm 2018 của Việt Nam đạt khoảng 2.540 USD/người, tăng 155 USD so với năm 2017 và 325 USD so với năm 2016. Tuy nhiên, mức thu nhập trên vẫn còn cách xa mục tiêu 3.200 – 3.500 USD/người vào năm 2020. Thu nhập bình quân đầu người là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu dùng tiết kiệm hay đầu tư và tính chất của thị trường tương lai. Từ số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam liên tục tăng. Điều này cũng dẫn đến sức mua của người tiêu dùng về sản phẩm rượu của công ty được tăng lên hàng năm do đời sống ngày càng được cải thiện và nhu cầu ngày càng gia tăng. Tuy nhiên cầu nhiều thì cung cũng sẽ nhiều nên dần dần môi trường cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn và đồng thời yêu cầu của khách hàng cũng cao hơn đòi hỏi Trườngcông ty phải có các chính Đại sách phát họctriển sản ph ẩmKinh hay kênh phân phtếối tớ i Huếtay người tiêu dùng hiệu quả hơn. + Bên cạnh việc thắt chặt công tác sản xuất của ngành rượu – bia, Ngày 12/9/2016, Bộ trưởng Bộ Công Thương đã ban hành Quyết định phê duyệt Quy hoạch SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 44
  54. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035. + Mục tiêu của Quy hoạch là xây dựng ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam thành ngành công nghiệp hiện đại, xứng đáng với vị trí, vai trò trong nền kinh tế, có thương hiệu mạnh trên thị trường, sản phẩm có chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, bảo đảm an toàn thực phẩm và sức khỏe cộng đồng, cạnh tranh tốt trong quá trình hội nhập, đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu. + Quy hoạch xác định: Giá trị sản xuất của ngành đến các năm 2020, 2025 và 2035 lần lượt đạt: 90.500 tỷ đồng, 113.540 tỷ đồng và 167.920 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng giá trị gia tăng của toàn ngành bình quân giai đoạn 2016 - 2020 là 5,8%/năm; giai đoạn 2021-2025 là 4,6 %/năm và giai đoạn 2026-2035 là 4,0%/năm. Với năm 2020, cả nước sản xuất khoảng 350 triệu lít rượu (trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 35%). Kim ngạch xuất khẩu ngành bia - rượu - nước giải khát đạt 450 triệu USD. Năm 2025, cả nước sản xuất khoảng 350 triệu lít rượu (trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 40%). Kim ngạch xuất khẩu đạt 600 triệu USD. Năm 2035, cả nước sản xuất khoảng 50 triệu lít rượu (trong đó rượu sản xuất công nghiệp chiếm 50%). Kim ngạch xuất khẩu đạt 900 triệu USD. + Tập trung phát triển sản xuất rượu công nghiệp chất lượng cao với công nghệ hiện đại; Khuyến khích các cơ sở sản xuất rượu công nghiệp chế biến lại rượu sản xuất thủ công, rượu làng nghề để tạo ra sản phẩm đạt chất lượng, bảo đảm an toàn thực phẩm; Từng bước xây dựng thương hiệu rượu quốc gia. Tăng cường hợp tác với các hãng rượu lớn nước ngoài để sản xuất rượu chất lượng cao thay thế nhập khẩu và để xuất khẩu; Gắn sản xuất rượu vang, rượu hoa quả với phát triển vùng nguyên liệu ở các địa phương. + Nhà nước khuyến khích tập trung đầu tư vào các nhà máy hiện đại có công Trườngsuất lớn (trên 60 triệu lít/năm).Đại học Kinh tế Huế + Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp thông qua liên doanh, liên kết thực hiện chuyển giao công nghệ để sản xuất thiết bị trong nước đáp ứng yêu cầu kỹ thuật SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 45
  55. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG hiện đại. Khuyến khích sử dụng thiết bị chế tạo trong nước tương đương chất lượng thiết bị nhập khẩu cho các dự án đầu tư. + Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, thuế suất thuế nhập khẩu rượu cũng đã giảm đáng kế (80% xuống 65%) và hiện nay chỉ rơi vào khoảng 30%. + Trong 10 tháng năm 2019, tổng lượng khách du lịch đến tỉnh ước đạt 4.057 nghìn lượt khách, tăng 7,7%, bằng 88,2% kế hoạch; khách quốc tế 1.729 nghìn lượt khách, tăng 11%, bằng 82,3% kế hoạch. Lượng khách lưu trú ước đạt 1.855 nghìn lượt khách, tăng 6,1%, bằng 84% kế hoạch, trong đó khách quốc tế 876 nghìn lượt khách, tăng 9,3%. Doanh thu du lịch ước đạt 4.114 tỷ đồng, tăng 10,6%. Doanh thu cơ sở lưu trú 1.430,5 tỷ đồng. Lượng khách du lịch đến Huế ngày càng tăng đang là cơ hội rất lớn cho Công ty TNHH Thương mại Saita giới thiệu sản phẩm của mình đến với đông đảo người tiêu dùng nhằm quảng bá hình ảnh, thương hiệu và tăng sản lượng tiêu thụ cho Công ty.  Môi trường văn hóa – xã hội: + Cùng với sự phát triển của nền Kinh tế, thu nhập bình quân đầu người ngày càng gia tăng cùng với thói quen tiêu dùng các sản phẩm bia, rượu ngày càng gia tăng. Việt Nam đang là một trong những nước có tốc độ tiêu thụ bia rượu tăng trưởng nhanh nhất Thế giới. + Theo báo cáo này, tổng lượng tiêu thụ rượu trên toàn cầu mỗi năm từ 21 tỷ lít năm 1990 lên 35,7 tỷ lít vào 2017, tương đương tăng 70%. Tại khu vực Đông Nam Á, lượng tiêu thụ rượu đã tăng 34% trong vòng 7 năm (2010 - 2017). Ở giai đoạn này, Việt Nam lại nằm trong nhóm quốc gia có tốc độ tăng tiêu thụ lớn, gần 90% kể từ năm 2010. Mức tăng tại Ấn Độ là 37,2%. Năm 2017 bình quân mỗi người Việt uống gần 9 lít, con số này tại Ấn Độ là 5,9 lít; Nhật Bản là 7,9 lít + Bên cạnh đó, nền văn hóa Phương Tây cũng đã và đang ảnh hưởng sâu rộng đến những tập quán của người dân Việt Nam. Trường Môi trường dân Đại số: học Kinh tế Huế Theo kết quả đánh giá sơ bộ tính đến 1/4/2019, Việt Nam hiện có hơn 96,2 triệu dân (với hơn 47,8 triệu nam giới và 48,3 triệu nữ giới). Với số dân này, Việt Nam là SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 46
  56. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG quốc gia đông dân thứ 15 trên thế giới, đứng thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á (sau Indonesia và Philippines). Tính đến năm 2018, dân số tỉnh Thừa Thiên Huế có 1.163.610 người, trong đó: Nam: 580.725 người Nữ: 582.885 người Mật độ dân số là 231 người /km2. Về phân bố, có 566.727 người sinh sống ở thành thị và 596.883 người sinh sống ở vùng nông thôn. Dân số đông không chỉ tạo điều kiện để tăng mức tiêu thụ sản phẩm cho Công ty TNHH Thương mại Saita mà còn cung cấp cho công ty một lực lượng lao động dồi dào.  Môi trường tự nhiên: Nước ta có chế độ khí hậu nhiệt đới gió mùa với hai mùa rõ rệt. Mùa khô từ tháng 3 đến tháng 8, chịu ảnh hưởng của gió Tây Nam nên khô nóng, oi bức. Nắm bắt được những đặc điểm này cũng giúp cho công ty khai thác tốt các điều kiện tự nhiên để đưa ra những chính sách khuyến mãi đúng lúc đúng thời điểm. Không chỉ vậy, tại một số tỉnh trong cả nước còn có những di tích lịch sử lâu đời được nhiều người đến tham quan. Và địa điểm mà Công ty đang hoạt động cũng là nơi có nhiều danh lam thắng cảnh thu hút sự chú ý. Đặc biệt, nơi đây là đầu nguồn của sông Hương nên rất thuận lợi cho việc sản xuất của Công ty.  Môi trường công nghệ: Khoa học – Công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm. Việc liên kết đầu tư với nước ngoài và công nghệ chuyển giao từ nước ngoài sẽ giúp cho công ty có lợi thế hơn so với các đối thủ khác trên thị Trườngtrường. không chỉ vậ y, Đạiviệc hội nh ậphọc Quốc tế c ũngKinh tạo cơ hội thu ậntế lợi cho Huế việc học hỏi các công nghệ tiên tiến từ nước ngoài cũng như các nguồn nguyên liệu tốt nhát nhằm tạo ra những sản phẩm với chất lượng cao. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 47
  57. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG 1.7.2. Đặc điểm môi trường tác nghiệp của Công ty  Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh: Cao Thị trường rượu được khuấy động mạnh mẽ bởi cuộc chiến thị phần và bành trướng của các thương hiệu ngoại với tiềm lực tài chính lớn với lịch sự tồn tại, tiến triển lâu năm được những người tiêu ứng dụng sành sỏi ưa chuộng như: Hennessy, Chivas, Jonnie Walker, Remy Các sản phẩm rượu mạnh này đến Việt Nam đã mang trên mình khoản thuế nhập khẩu 60%, thuế tiêu thu đặc biệt 75% và thuế VAT 10%, nhưng khoản lợi khổng lồ từ thị trường rượu là động lực mạnh mẽ để các đại gia rượu không ngừng vung tiền cho những chương trình marketing lớn nhằm chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, thị trường tiềm năng với những con người “say sưa” được đánh giá bậc nhất trên thế giới: say hương vị rượu, say thương hiệu ngoại Công ty TNHH Thương mại Saita sản xuất sản phẩm để phục vụ nhu cầu của nhân dân khắp mọi miền đất nước và xuất khẩu ra nước ngoài. Công ty có một số đối thủ cạnh tranh như sau: - Rượu do nhân dân tự sản xuất: Rượu này được nấu theo phương pháp thủ công đã tồn tài từ lâu đời và hiện nay người dân vẫn nấu để uống hoặc bán. Rượu dân tự nấu giá rẻ hơn giá rượu của công ty vì không phải khấu hao máy móc, thiết bị trong giá thành, không phải vận chuyển, thuế ít, tận dụng lao động dư thừa trong gia đình nhưng vì sản xuất thủ công nên rượu này có nhiều tạp chất, ảnh hưởng đến sức khoẻ con người so với tiêu chuẩn Việt Nam và tiêu chuẩn thế giới. - Rượu do các đơn vị sản xuất trong nước: Trên thị trường có nhiều đơn vị tham gia sản xuất và kinh doanh rượu, từ các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp tư nhân, các liên doanh với nước ngoài. Đây là những đối thủ khá được nhiều người ưa chuộng khi nhắc đến rượu sản xuất tại Việt Nam như Halico, Rượu Bình Tây, Vodka Men, Vang Thăng Long, Vang Đà Lạt Trường- Rượu do các doanhĐại nghiệ p học địa phương sKinhản xuất: Những doanhtế nghiHuếệp này thường sản xuất theo hướng chuyên môn hoá một mặt hàng rượu đặc sản. Các công ty này có thiết bị máy móc gọn nhẹ, vừa đủ cho sản xuất, giá thành thấp, mẫu mã đẹp, năng động trong các yêu cầu của thị trường tuy nhiên sản lượng thấp không đủ sức SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 48
  58. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG cạnh tranh độc quyền và họ không đủ vốn để cải tiến thiết bị do đó nhiều công đoạn còn làm thủ công. - Rượu liên doanh 100% vốn nước ngoài. - Rượu nhập khẩu: Cùng với sự mở cửa của nền kinh tế là sự xuất hiện của nhiều loại hàng hoá nước ngoài xâm nhập vào Việt Nam. Trên thị trường có rất nhiều loại rượu của Pháp như Remy Martin, Henensy, Napoleon, Wisky, Jonhy Walker (Anh), Moet & Chandon, Cognac giá cả các loại rượu này rất cao, có loại cao gấp 25 lần rượu của công ty như rượu Hennesy X.O (490.000đ/chai). Loại rượu này nhà nước đánh thuế 120%, được bán khắp cả nước tập trung ở những thành phố lớn chủ yếu là những người có thu nhập cao.  Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Trung bình Sự ra đời và phát triển của các sản phẩm thay thế rượu cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. Sản phẩm thay thế cho sản phẩm rượu của Công ty là các loại bia trong và ngoài nước như: Bia Huda, bia Heniken, bia Sài gòn, bia Tiger, Ngoài ra, còn có các thức uống có gas nếu khách hàng chỉ có nhu cầu giải khát. Tuy nhiên, theo truyền thống của người tiêu dùng rượu vẫn là sản phẩm thông dụng của người tiêu dùng hằng ngày hoặc được mang đi để làm quà tặng. Mặc khác, giá của sản phẩm rượu phù hợp với mức sống trung bình của đại đa số người dân Việt Nam. Nên sự ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế tác động ít đến hoạt động Công ty.  Áp lực phía nhà cung ứng: Trung bình + Công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị được nhập hoàn toàn từ Nhật Bản, đem lại một nguồn cung ứng đáng tin cậy và hiệu quả năng suất cao. + Những nguyên liệu chính về sản xuất rượu là gạo và nước có chất lượng cao được nhập từ các nhà máy có uy tín chất lượng. Gạo được lấy từ miền Bắc và miền Nam Việt Nam với gạo được chọn làm rượu là loại gạo lức hạt tròn được chọn lựa kỹ Trườngcàng để luôn đảm bả o Đạichất lượng cho học sản phẩm. CònKinh về nguyên li ệutế nước đưHuếợc nhập từ nhà máy nước Bạch Mã và trước khi sử dụng nhà máy rượu Sake nước còn được lọc qua bằng máy móc công nghệ tại đây, luôn luôn đảm bảo nguồn nước sạch trước khi đem vào sản xuất. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 49
  59. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG + Nhà cung cấp vốn 100% vốn Nhật Bản trực thuộc Công ty TNHH Takara Shuzo. Bên cạnh đó, nguồn lao động của Công ty là những người lao động có năng lực, trí tuệ và nhiệt huyết trong công việc.  Áp lực từ phía khách hàng: Trung bình Các dòng sản phẩm Công ty được chia ra 3 phân khúc: phân khúc thị phần cao cấp sản phẩm có thể dùng làm quà tặng, đóng gói kỹ cảng nguyên bộ; phân khúc cấp trung; phân khúc trung bình với mẫu mã đơn giản đáp ứng nhu cầu bình dân. Khách hàng mục tiêu của Công ty là các cơ quan công chức. Ngoài ra, khách hàng của Công ty TNHH Thương mại Saita không chỉ là người tiêu dùng nhiều tầng lớp trong nước mà còn cả nước ngoài. Như vậy, đối tượng của khách hàng của Công ty rất đa dạng và phong phú vì vậy cần phải chú ý để có những chính sách phù hợp. 2. Thực trạng việc tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita 2.1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita 2.1.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển kinh doanh có hiệu quả thì họ phải gắn hoạt động kinh doanh của mình vào thị trường. Một doanh nghiệp kinh doanh nếu chỉ biết tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đáp ứng nhu cầu đó không thôi thì chưa đủ mà phải biết đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh nhất ở mọi lúc mọi nơi. Do vậy để đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng, doanh nghiệp phải thiết lập và lựa chọn một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, hợp lý và có hiệu quả. Hiểu được điều đó và dựa vào đặc điểm của sản phẩm – rượu là hàng tiêu dùng khá phổ biến, cân kênh phân phối rộng rãi để đảm bảo khi khách hàng cần là có ngay nên Công Trườngty đã xây dựng hệ thố ngĐại kênh phân phhọcối: Kinh tế Huế SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 50
  60. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Đại lí cấp 1 Đại lý cấp 2 Nhà bán lẻ, Người tiêu Điểm bán dùng Công ty TNHH Thương Đại lí cấp 1 Nhà bán lẻ, Người tiêu mại Điểm bán dùng Saita Đại lí cấp 1 Người tiêu dùng (Nguồn: Phòng Kinh doanh của Công ty) Hình 2. 6: Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita Nhìn sơ đồ kênh ta thấy rằng Công ty TNHH Thương mại Saita chỉ cung cấp hàng hóa trực tiếp đến đại lý cấp 1, không phân phối trực tiếp trung gian còn lại và chỉ có một phần ít nhân viên mua về tiêu dùng thì Công ty mới cung cấp trực tiếp. Đây là hình thức kênh phân phối gián tiếp được sử dụng phổ biến đối với các công ty thuộc ngành hàng rượu, bia, đồ uống giải khát. Kênh phân phối gián tiếp giúp công ty tận dụng được khả năng phân phối của các trung gian đem lại hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm, đồng thời có lợi trong việc phân phối không bị xé nhỏ, có thể quản lý chặt chẽ khách hàng của công ty. Tuy nhiên nó khiến công ty khó kiểm soát được giá bán của các đại lý dẫn đến tình trạng các đại lý tự động đẩy giá lên cao tạo nên hiện tượng thiếu nguồn cung giả trong các dịp lễ tết, mùa nắng nóng và hiện tượng các đại lý cạnh tranh không lành mạnh lẫn nhau như bán phá giá để nhận hoa hồng và hàng khuyến mãi của công ty. Sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita không bán trực tiếp cho người Trườngtiêu dùng cuối cùng mà Đại thông qua mhọcột hệ thống cácKinh các trung gian tếnhư đ ạiHuế lý cấp 1, cấp 2, điểm bán, người bán lẻ. Công ty chỉ quản lý các đại lý cấp 1, không có quan hệ trực tiếp với các đại lý cấp 2 và các điểm bán lẻ. Các đại lý cấp 1 sẽ chịu trách nhiệm trong việc phân phối sản phẩm lại cho các đại lý cấp thấp hơn, các điểm bán và người SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 51