›

Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Chi nhánh Huế

pdf 113 trang thiennha21 21/04/2022 3380
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Chi nhánh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_tuyen_dung_nhan_luc_tai_cong_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Chi nhánh Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ HOÀNG THỊ THỦY Huế, 05/2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: HOÀNG THỊ THỦY PGS. TS NGUYỄN KHẮC HOÀN Lớp: K51C – QTKD Mã SV: 17K4021257 Huế, 05/2021
  3. Lời Cảm Ơn Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo Trường Đại học kinh tế - Đại học Huế đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt 4 năm học Đại học vừa qua. Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo PGS – TS Nguyễn Khắc Hoàn đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành khóa luận này. Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, các phòng chức năng trong Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt – chi nhánh Huế, đặc biệt các anh chị trong Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập tại công ty vừa qua, đã cung cấp những kinh nghiệm quý báu và các tài liệu cần thiết để tôi nghiên cứu, hoàn thành khóa luận này. Xin trân trọng cảm ơn gia đình, thầy cô và bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong thời gian vừa qua. Huế, ngày 12 tháng 05 năm 2021 Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Thủy
  4. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Các quyết định tuyển chọn 35 Bảng 2.1: Quá trình phát triển của Công ty 38 Bảng 2.2: Danh sách các chi nhánh của Công ty 39 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế (2017 – 2019) 45 Bảng 2.4: Tình hình nguồn nhân lực giai đoạn 2018 – 2020 47 Bảng 2.5: Tình hình biến động nhân sự trong 3 năm 50 Bảng 2.6: Tình hình tài sản – nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017 - 2019 52 Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng 57 Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty giai đoạn 2017 – 2019 66 Bảng 2.9: Quy mô và cơ cấu mẫu điều tra trong đề tài nghiên cứu 68 Bảng 2.10: Kiểm định Independent Sample T-test theo giới tính 74 Bảng 2.11: Kết quả kiểm định phương sai theo bộ phận làm việc 75 Bảng 2.12: Kết quả phân tích sâu ANOVA theo bộ phận làm việc 75 Bảng 2.13: Kết quả kiểm định phương sai theo thâm niên làm việc 76 Bảng 2.14: Kết quả phân tích sâu ANOVA theo thâm niên làm việc 76 i
  5. DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Thể hiện cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 68 Biểu đồ 2.2: Thể hiện cơ cấu mẫu theo bộ phận làm việc 69 Biểu đồ 2.3: Thể hiện cơ cấu mẫu theo thâm niên làm việc 69 Biểu đồ 2.4: Nhận biết thông tin tuyển dụng 70 Biểu đồ 2.5: Đánh giá thông báo tuyển dụng 71 Biểu đồ 2.6: Thể hiện cách thức nộp hồ sơ 71 Biểu đồ 2.7: Đánh giá chuyên viên tuyển dụng 72 Biểu đồ 2.8: Đánh giá trả lời thắc mắc của ứng viên 72 Biểu đồ 2.9: Đánh giá tác phong của chuyên viên tuyển dụng 73 Biểu đồ 2.10: Thể hiện đánh giá về thời gian nhận kết quả mỗi vòng thi tuyển 74 Biểu đồ 2.11: Thể hiện đánh giá mức độ hài lòng chung của nhân viên về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 74 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực 28 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế 41 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty 58 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực 87 ii
  6. MỤC LỤC Lời Cảm Ơn i DANH MỤC BẢNG i DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4 4.2. Phương pháp chọn mẫu 4 4.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 5 5. Kết cấu khóa luận 7 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 8 1.1.1. Khái niệm về nhân lực 8 iii
  7. 1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 9 1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng 9 1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực 9 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự 11 1.4.1. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 11 1.4.2. Nhóm các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 13 1.5. Tuyển mộ 15 1.5.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 15 1.5.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 17 1.5.2.1. Nguồn bên trong tổ chức 17 1.5.2.2. Nguồn bên ngoài tổ chức 18 1.5.3. Quá trình tuyển mộ 20 1.5.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ 20 1.5.3.2. Tìm kiếm người xin việc 23 1.5.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ 25 1.5.3.4. Các giải pháp thay thế tuyển mộ 25 1.6. Tuyển chọn 27 1.6.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 27 1.6.2. Quá trình tuyển chọn 28 1.7. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ 37 2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 37 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 37 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức bộ máy quản lý 40 iv
  8. 2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40 2.1.2.2. Chức năng của các bộ phận 41 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế giai đoạn từ năm 2018 – 2020 44 2.1.4. Đặc điểm tình hình lao động của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế năm 2018 – 2020 46 2.1.5. Tình hình biến động nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế 2017 - 2019 50 2.1.6. Đặc điểm các nguồn lực Công ty năm 2017 – 2019 51 2.2.Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế 54 2.2.1. Quy chế về công tác tuyển dụng 54 2.2.2. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực 55 2.2.2.1. Nguồn tuyển mộ 55 2.2.2.2. Phương pháp tuyển mộ 56 2.2.3. Quá trình tuyển chọn nhân lực của Công ty 57 2.2.4. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế từ 2017 - 2019 66 2.2.5. Đánh giá của nhân viên trong Công ty về công tác tuyển dụng nhân lực trong thời gian qua 68 2.3. Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế (giai đoạn 2017 – 2019) 78 2.3.1. Những mặt đạt được 78 2.3.2. Những mặt hạn chế 80 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế 81 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG v
  9. TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ 82 3.1. Định hướng của Công ty đối với vấn đề hoàn thiện công tác tuyển dụng trong thời gian tới 82 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế 83 3.2.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 83 3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty 86 3.2.3. Một số giải pháp khác 89 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHỤ LỤC 1 93 PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN 93 PHỤ LỤC 2 95 KẾT QUẢ XỬ LÝ CÂU HỎI KHẢO SÁT BẰNG PHẦN MỀM SPSS 20 95 vi
  10. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT CHỮ VIẾT TẮT Ý NGHĨA 1 CNTT Công nghệ thông tin 2 CBCNV Cán bộ công nhân viên 3 GĐ Giám đốc 4 LĐ Lao động 5 TNHH TMTH Trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp 6 XNK Xuất nhập khẩu vii
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay trong xu thế hội nhập và môi trường cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Với các sức ép đó để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trò rất quan trọng, nó là nguồn sống và nguồn vốn bền vững của mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện để khẳng định chỗ đứng của mình, cạnh tranh với nhau trên nhiều lĩnh vực, từ cạnh tranh để có được nguồn đầu vào rẻ và chất lượng cho đến đầu ra được người tiêu dùng chấp nhận. Trong các nguồn đầu vào, nhân lực luôn được đánh giá là nguồn phong phú nhưng cũng rất phức tạp. Bên cạnh đó, các công ty không ngừng mở rộng quy mô, nhu cầu về nguồn chất lượng cao ngày càng lớn, trong khi hiện tượng chảy máu chất xám càng làm cho thị trường lao động trong nước trở nên nan giải. “Làm sao để tuyển được người giỏi? Làm sao để họ đóng góp được nhiều nhất cho công ty?, ” những câu hỏi này luôn là động lực để các bộ phận nhận sự công ty cố gắng tìm câu trả lời có những chiến lược về quản trị con người. Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên môn, bài bản và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường. Muốn có được nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được các yêu cầu của công việc, tổ chức cần coi trọng vấn đề quản trị nhân lực đặc biệt là hoạt động tuyển dụng. Tuyển dụng là đầu vào của quá trình quản trị nguồn nhân lực và nó ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Quyết định tuyển dụng được xem là quyết định quan trọng nhất giúp tổ chức trong tương lai có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được các yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng thời tuyển dụng tốt sẽ giúp cho người lao động được làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường, phát huy được năng lực làm việc của mình. Ngược lại, người lao động không có đủ trình độ chuyên môn, năng lực, SVTH: Hoàng Thị Thủy 1 Lớp: K51C – QTKD
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn tay nghề mà được thuê mướn do sự lựa chọn không chính xác thì họ không những làm giảm năng suất lao động của tổ chức mà còn là gánh nặng của tổ chức đó. Vì vậy, hoạt động tuyển dụng phải được quan tâm đúng mực. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng nhân lực, Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp (TNHH TMTH) Tuấn Việt đã chú trọng phát triển hoạt động này nhằm tìm kiếm, thu hút lựa chọn được nhiều nhân tài về làm việc cho công ty. Tuy nhiên, trên thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả và gặp khá nhiều khó khăn. Xuất phát từ những kiến thức đã được học tại trường về công tác tuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian thực tập tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế, tôi đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế”. Nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn tìm ra những giải pháp mới giúp công ty nâng cao được hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân lực. Đồng thời, quá trình nghiên cứu cũng là cơ hội để tôi hiểu sâu hơn về công tác tuyển dụng nhân lực trong hoạt động quản trị nhân lực. Qua đó, tôi cũng tích lũy thêm cho bản thân những kiến thức, kinh nghiệm trong tuyển dụng để có thể thực hiện tốt hơn cho chặng đường sau khi ra trường của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Nắm rõ các vấn đề liên quan đến thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp để có cái nhìn tổng quan về quá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế trong những năm qua. SVTH: Hoàng Thị Thủy 2 Lớp: K51C – QTKD
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế. - Đối tượng điều tra: những nhân viên làm việc tại Công ty. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi thời gian: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế trong thời gian từ 2017 - 2020 - Phạm vi không gian: Giới hạn nghiên cứu tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai đoạn nghiên cứu, thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn sau:  Dữ liệu bên trong doanh nghiệp Những dữ liệu cần thu thập được chủ yếu từ bộ phận kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phận kinh doanh và truy cập trang thông tin điện tử chính thức của công ty - Lịch sử hình thành và phát triển của công ty - Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty - Tình hình kinh doanh của công ty - Quy mô, cơ cấu lao động của công ty - Quy trình tuyển dụng nhân sự, nhu cầu tuyển dụng SVTH: Hoàng Thị Thủy 3 Lớp: K51C – QTKD
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn - Thông tin nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, trình độ học vấn, lương thưởng, chế độ đãi ngộ,  Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: tài liệu, thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như: sách báo, tạp chí, trang web có liên quan đến nội dung nghiên cứu, khóa luận liên quan về tuyển dụng nhân lực, giáo trình quản trị nhân lực, 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp  Phương pháp quan sát: trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thường xuyên quan sát cách thực hiện công việc của bộ phận nhân sự trong công tác tuyển dụng. Từ đó, có thể hiểu rõ hơn về thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty.  Phương pháp phỏng vấn: để phỏng vấn các cán bộ, nhân viên trong phòng nhân sự của công ty chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao. Chuẩn bị trước một số câu hỏi để việc phỏng vấn có hiệu quả hơn, có thể lắng nghe một số nhận xét, ý kiến và giải pháp cho việc tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng. Bên cạnh đó, phỏng vấn tự do đối với nhân viên các bộ phận khác của công ty, tiến hành nói chuyện để có thể hiểu rõ ràng hơn về quá trình và thực trạng tuyển dụng của công ty (như biết đến thông báo tuyển dụng từ đâu, quá trình phỏng vấn như thế nào, có căng thẳng không? Quá trình học việc có gặp khó khăn không? ) 4.2. Phương pháp chọn mẫu Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng để đảm bảo tính đại diện khi tất cả các bộ phận đều có nhân viên được khảo sát. Công thức tính cỡ mẫu: Đề tài nghiên cứu sử dụng công thức tính cỡ mẫu của Yamane (1967 – 1986) n = N/(1+N.e2) Trong đó: n: Quy mô mẫu cần xác định để nghiên cứu N: kích thước của tổng thể mẫu, N = 166 (tổng số lao động sau khi đã trừ đi số lượng cán bộ các trưởng, phó phòng) e = 0,05 SVTH: Hoàng Thị Thủy 4 Lớp: K51C – QTKD
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Từ những dữ liệu đã có, tính ra được n = 118. Tuy nhiên, để đảm bảo không xảy ra sai sót làm thiếu số mẫu tối thiểu nên thống nhất chọn cỡ mẫu n = 125. 4.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế”, khóa luận sẽ sử dụng các phương pháp xử lý như sau: a) Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sở nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được, tiến hành phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụ thể và tiến hành phân tích đánh giá. b) Phương pháp thống kê mô tả: Được sử dụng để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế thông qua bảng biểu, sơ đồ, c) Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sử dụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty qua các năm. d) Công cụ xử lý số liệu: Số liệu được xử lý trên phần mềm SPSS 20 - Phân tích thống kê mô tả: Để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, bộ phận làm việc, thâm niên làm việc, - Kiểm định Independnt sample T-test: Để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa hai nhóm từ các dữ liệu mẫu Giả thiết cần kiểm định: H0: Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại công ty theo giới tính. H1: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại công ty theo giới tính. Nếu: Sig. > 0,05: chấp nhận giả thiết H0 Sig. ≤ 0,05: bác bỏ giả thiết H0 - Kiểm định phương sai One way Anova: Dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa ba hay nhiều hơn ba nhóm (đối với phân tích phương sai one way anova trước hết cần kiểm định sự đồng nhất của phương sai). SVTH: Hoàng Thị Thủy 5 Lớp: K51C – QTKD
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Hoàng Thị Thủy 6 Lớp: K51C – QTKD
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Giả thiết cần kiểm định: H0: Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại công ty theo bộ phận làm việc, thâm niên làm việc. H1: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại công ty theo bộ phận làm việc, thâm niên làm việc. Nếu: Sig. > 0,05: chấp nhận giả thiết H0 Sig. ≤ 0,05: bác bỏ giả thiết H0 5. Kết cấu khóa luận Bố cục bài khóa luận gồm ba phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dụng và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học về vấn đề tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - chi nhánh Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Hoàng Thị Thủy 7 Lớp: K51C – QTKD
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nhân lực Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người. Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là toàn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở Việt Nam trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với tất cả các ngành. Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta không thể phát triển, không thể có lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực không đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật - đó gần như là quy luật của tất cả các nền kinh tế. Như vậy, có thể hiểu nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là SVTH: Hoàng Thị Thủy 8 Lớp: K51C – QTKD
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức. 1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. 1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng - Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết. - Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động). - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức. - Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. 1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực  Đối với doanh nghiệp - Một là: Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. SVTH: Hoàng Thị Thủy 9 Lớp: K51C – QTKD
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn - Hai là: Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. - Ba là: Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nguồn nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp. - Bốn là: Tuyển dụng nguồn nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. - Năm là: Tuyển dụng nhân sự cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. Như vậy tuyển dụng nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.  Đối với lao động - Một là: Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. - Hai là: Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.  Đối với xã hội Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các SVTH: Hoàng Thị Thủy 10 Lớp: K51C – QTKD
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn mục tiêu kinh tế – xã hội: - Một là tạo việc làm cho người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp. - Hai là giảm bớt các tệ nạn xã hội, làm xã hội ngày càng văn minh hơn. - Ba là cải thiện đời sống của con người, xã hội ngày càng hiện đại và phát triển, Như vậy, Tuyển dụng nhân sự đã tạo động lực lao động cho người từ đó mà người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác; cuộc sống người lao động được cải thiện, xã hội ngày càng tiến bộ và văn minh hơn. Đồng thời việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Tóm lại tuyển dụng nguồn nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực. 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại, những tác động tiêu cực sẽ gây trở ngại cho quá trình tuyển dụng, làm doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. 1.4.1. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp  Điều kiện thị trường lao động Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Bối cảnh thị trường lao động sẽ quyết định một phần số lượng cung và cầu lao động của doanh SVTH: Hoàng Thị Thủy 11 Lớp: K51C – QTKD
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn nghiệp. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.  Các đối thủ cạnh tranh Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên. Vì vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.  Xu hướng kinh tế Hội nhập chính là xu thế mới do toàn cầu hóa đem lại, nguồn lao động hiện nay mở rộng lên rất nhiều, không chỉ gói gọn trong nước, mà bao gồm cả các nhân sự nước ngoài. Cùng với đó, nó cũng đặt ra nhiều thách thức cho thị trường lao động, đòi hỏi nhiều hơn những con người thích ứng nhanh nhạy với công nghệ thay đổi chóng mặt của nó. Những ứng viên thành thạo các kĩ năng sử dụng công nghệ như design, in ấn, sẽ có nhiều cơ hội được cân nhắc hơn. Các doanh nghiệp cũng phải phụ thuộc vào yếu tố này để có những thay đổi cho phù hợp trong quá trình đào tạo nhân sự. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không SVTH: Hoàng Thị Thủy 12 Lớp: K51C – QTKD
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát triển này. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn.  Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Những chính sách, quy định của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương,v.v của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp. 1.4.2. Nhóm các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp  Hình ảnh và uy tín của tổ chức Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.  Kế hoạch hoá nhân lực Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào kế hoạch hoá nhân lực của tổ chức. Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác. Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh SVTH: Hoàng Thị Thủy 13 Lớp: K51C – QTKD
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng.  Công tác chuẩn bị tuyển dụng Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển dụng.  Văn hóa công ty Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Doanh nghiệp không chỉ tuyển dụng để chọn người tài, mà còn tuyển dụng để chọn ra những người thực phù hợp với tư duy và chiều hướng phát triển của công ty. Điều này không hề vô lý, bởi trước các vai trò chủ chốt, nếu như không phải những người đồng nhất về quan điểm, thì sẽ dễ gây chia rẽ trong nội bộ công ty. SVTH: Hoàng Thị Thủy 14 Lớp: K51C – QTKD
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn  Chính sách đãi ngộ Hiển nhiên, đây có thể coi là ưu tiên hàng đầu quyết định việc thu hút đăng tuyển nhân sự. Điều này dĩ nhiên phụ thuộc vào sự cân nhắc của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách như thế nào, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động. Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.  Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường. 1.5. Tuyển mộ 1.5.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn SVTH: Hoàng Thị Thủy 15 Lớp: K51C – QTKD
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơnsố nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động SVTH: Hoàng Thị Thủy 16 Lớp: K51C – QTKD
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.5.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. 1.5.2.1. Nguồn bên trong tổ chức Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.  Ưu điểm của nguồn này là: Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.  Nhược điểm của nguồn này là: - Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. - Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. SVTH: Hoàng Thị Thủy 17 Lớp: K51C – QTKD
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn - Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sự dịch chuyển này gọi là “hiệu ứng gợn sóng”. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: (i) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. (ii) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. (iii) Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. 1.5.2.2. Nguồn bên ngoài tổ chức Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: - Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài) - Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. - Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.  Ưu điểm của nguồn này là: - Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. - Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới. - Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng” SVTH: Hoàng Thị Thủy 18 Lớp: K51C – QTKD
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn  Nhược điểm của nguồn này là: - Hạn chế của nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ. - Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. - Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. - Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây: (i) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (tương tự như trên). (ii) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. (iii) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. SVTH: Hoàng Thị Thủy 19 Lớp: K51C – QTKD
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn (iv) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. (v) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. 1.5.3. Quá trình tuyển mộ Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: 1.5.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty . . .) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những qui trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết SVTH: Hoàng Thị Thủy 20 Lớp: K51C – QTKD
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: a) Lập kế hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xấp định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như: (i) Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động) (ii) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động (iii) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc (iv) Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động (v) Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ Chúng ta có thể tham khảo ví dụ sau: Tỷ lệ sàng lọc ở Công ty Da giày X: SVTH: Hoàng Thị Thủy 21 Lớp: K51C – QTKD
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn +Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng tiếp theo là 6/1. +Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1. Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa là cứ 60 người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ. b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. c) Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: +Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt. +Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. +Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây: SVTH: Hoàng Thị Thủy 22 Lớp: K51C – QTKD
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn - Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. - Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và luôn đạt được hiệu quả cao. - Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ). 1.5.3.2. Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải SVTH: Hoàng Thị Thủy 23 Lớp: K51C – QTKD
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng. Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất. Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, dó đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm phỏng vấn, v.v Ngoài ra, cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý tới các vấn đề sau: - Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân SVTH: Hoàng Thị Thủy 24 Lớp: K51C – QTKD
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn - Người tuyển mộ phải thực hiện nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở, bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ. - Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động. - Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện, hòa đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên. 1.5.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây: - Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. - Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa. - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa. - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. 1.5.3.4. Các giải pháp thay thế tuyển mộ Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ. a. Hợp đồng thầu lại Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. SVTH: Hoàng Thị Thủy 25 Lớp: K51C – QTKD
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn b. Làm thêm giờ Biện pháp này cho phép tiết kiệm chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thích làm thêm giờ để tăng thêm thu nhập. Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý tới các điều sau: - Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. - Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: Số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động. - Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Do đó, khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả. c. Nhờ giúp tạm thời Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. Hình thức này chỉ thực hiện có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài. d. Thuê lao động từ công ty cho thuê Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ: - Giảm bớt các chi phí có liên quan tới nhân sự. - Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn. - Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau: - Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm SVTH: Hoàng Thị Thủy 26 Lớp: K51C – QTKD
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn lý không phấn khởi và thực chất là cách hạ thấp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “Lợi dụng người lao động”. - Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau: - Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ. - Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động vê phúc lợi. - Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ hiện hành. 1.6. Tuyển chọn 1.6.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ SVTH: Hoàng Thị Thủy 27 Lớp: K51C – QTKD
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.6.2. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực triếp Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham quan công việc SVTH: Hoàng Thị Thủy 28 Lớp: K51C – QTKD
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng (Nguồn: ThS Bùi Văn Chiêm (2013), Bài giảng Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Huế) Nội dung các bước như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, các hồ sơ nhân sựu khác. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã SVTH: Hoàng Thị Thủy 29 Lớp: K51C – QTKD
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. Có các hình thức trắc nghiệm sau đây:  Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới. Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh và các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên.  Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên - Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên, - Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển, của ứng viên. Loại trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân viên làm các công việc có yêu cầu sức khỏe rất tốt như lái xe, phi công,  Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích - Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân - Nhiều doanh nghiệp thường sử dụng loại trắc nghiệm này để đánh giá ứng viên về khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn trọng trong công việc, của ứng viên. - Trắc nghiệm về sở thích - Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên. Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp với sở SVTH: Hoàng Thị Thủy 30 Lớp: K51C – QTKD
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn.  Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được.  Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và chính xác cao. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Có các hình thức phỏng vấn sau:  Phỏng vấn theo mẫu: Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động sơ, thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp, Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về ứng viên. Các câu trả lời của ứng viên thường rất đa dạng, phong phú.  Phỏng vấn theo tình huống: Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp, và yêu cầu ứng viên SVTH: Hoàng Thị Thủy 31 Lớp: K51C – QTKD
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế.  Phỏng vấn không chỉ dẫn Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn. Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng vien khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong các tổ chức, doanh nghiệp.  Phỏng vấn liên tục Đây là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thường không biết là mình đang bị phỏng vấn nên hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng viên một cách chân thực nhất. Hình thức này cho kết quả đáng tin cậy hơn so với hình thức phỏng vấn thuần túy không chỉ dẫn.  Phỏng vấn nhóm Trong hình thức phỏng vấn nhóm, hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên cùng hỏi ứng viên, cách thức thực hiện giống như một cuộc họp báo. Trong phỏng vấn nhóm thường sẽ có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau. Mỗi phỏng vấn viên đều nghe được câu trả lời của ứng viên đối với các phỏng vấn viên khác, do đó các phỏng vấn viên có điều kiện tìm hiểu và đánh giá về ứng viên chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên thường có nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó phỏng vấn nhóm thường có tính khách quan hơn. Tuy SVTH: Hoàng Thị Thủy 32 Lớp: K51C – QTKD
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn nhiên, hình thức phỏng vấn nhóm có thể gây ra tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng nay, có thể áp dụng cách phỏng vấn cùng lúc một nhóm ứng viên. Khi đó, hội đồng phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu hỏi.  Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy không được thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thô bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng viên. Loại phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Tuy nhiên, nếu thực hiện hình thức phỏng vấn này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên quá đáng, hoặc gây ra những sự giận dữ, xung đột không kiểm soát được. Do đó, chỉ trong những trường hợp thật cần thiết theo yêu cầu của công việc và phỏng vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này. Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn SVTH: Hoàng Thị Thủy 33 Lớp: K51C – QTKD
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. 1.7. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực SVTH: Hoàng Thị Thủy 34 Lớp: K51C – QTKD
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Bảng 1.1: Các quyết định tuyển chọn Năng lực hoàn thành Quyết định tuyển chọn công việc của ứng viên Loại bỏ Tuyển dụng Tốt (2) (1) Sai lầm Chính xác (Đánh giá quá thấp) Không tốt (3) (4) Chính xác Sai lầm (Đánh giá cao) (Nguồn: PGS. TS Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực) Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng xảy ra cho mỗi ứng viên. Theo bảng 1.1, ô số 1 và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc. Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này. Ngược lại trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh ngiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp. Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau: SVTH: Hoàng Thị Thủy 35 Lớp: K51C – QTKD
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn - Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v - Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển. - Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển. - Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định. - Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. - Số lượng nhân viên mới bỏ việc  Kết luận: Qua các phân tích ở chương 1 trên ta thấy công tác tuyển dụng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Trước hết tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó giúp doanh nghiệp thực hiên tốt các mục tiêu kinh doanh. Mặt khác, tuyển dụng là khâu đầu tiên của quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Không chỉ với doanh nghiệp, tuyển dụng còn có vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động và xã hội. Quá trình tuyển dụng gồm hai quá trình là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn đã được trình bày ở trên. Tuy nhiên, quá trình tuyển dụng có thể được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với từng doanh nghiệp để đạt được hiệu quả trong công tác tuyển dụng, tiết kiệm được thời gian, chi phí. SVTH: Hoàng Thị Thủy 36 Lớp: K51C – QTKD
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ 2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tên: Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt Email: info@tuanviet-trading.com Website: www.tuanviet-trading.com.vn Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt tiền thân là một đại lý bán buôn, cung cấp hàng cho một số quầy hàng trong thành phố vào năm 1992 tại Tiểu khu 8 – Nam Lý – Đồng Hới – Quảng Bình. Năm 1998 Tuấn Việt thành lập thành Doanh nghiệp tư nhân. Ngày 21/12/2001 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 2902000233 Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt ra đời. Với hình thức hoạt động là kinh doanh hàng thương mại, hàng hóa mỹ phẩm và hình thức sở hữu là sở hữu tư nhân. Với quy mô hơn 1.000 nhân viên trên toàn công ty, 15 chi nhánh và Trụ sở chính đặt tại số 01 Mẹ Suốt – phường Đồng Hải – TP Đồng Hới – Quảng Bình. Hiện nay Tuấn Việt là tổng thầu Phân Phối chính thức cho nhiều Công ty khác nhau trong lĩnh vực hàng tiêu dùng với các thương hiệu lớn: Procter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá Chợ Lớn Đặc biệt, Tuấn Việt là đối tác chính thức của P&G tại 12 tỉnh Miền Trung từ Thanh Hóa vào đến Khánh Hòa. Tuấn Việt coi trọng con người là yếu tố tiên quyết trong cơ cấu kinh doanh vững vàng của mình với phương châm luôn đặt nhân viên lên hàng đầu. Tuấn Việt luôn không ngừng tạo một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, thân ái, đoàn kết cho nhân viên. Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp bản thân như học tập, tăng lương, thăng tiến; Chế độ lương, thưởng, phúc lợi công bằng, cạnh tranh; Hoạt động ngoại khoá, giao lưu thể thao, văn nghệ thường niên Tiên phong ứng dụng công nghệ thông tin với đội ngũ IT hùng hậu và có team phát triển phần mềm đã từng làm việc ở những tập đoàn lớn như FPT. Đặc biệt với sự phát triển phầm mềm MERP, thay thế phần mềm Solomon, hệ thống SFA đã và đang SVTH: Hoàng Thị Thủy 37 Lớp: K51C – QTKD
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn đưa công ty dẫn đầu trong các công ty kinh doanh trong lĩnh vực phân phối, được P&G khen ngợi là NPP đầu tiên của Đông Nam Á có thể tự phát triển phần mềm.  Giá trị cốt lõi: - Đoàn kết, minh bạch và quyết thắng. - Phát triển sự nghiệp cá nhân gắn liền với thành công tổ chức. - Dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng của công ty. - Hợp tác ở đẳng cấp chuyên nghiệp để cùng thịnh vượng.  Tầm nhìn: Công ty phát triển nhất Việt Nam trong lĩnh vực phân phối với tổ chức và quy trình hoạt động đẳng cấp quốc tế.  Sứ mệnh: Tuấn Việt có sứ mệnh đem những sản phẩm chất lượng cao đến người tiêu dùng Việt Nam thông qua dịch vụ hoàn hảo nhất. Bảng 2.1: Quá trình phát triển của Công ty Thời gian Sự kiện 1999 – 2000 Doanh nghiệp tư nhân kinh doanh nhiều mặt hàng 2001 Thành lập Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – trụ sở tại Nam Lý – TP Đồng Hới – Quảng Bình 2006 Thành lập chi nhánh tại Quảng Trị & Huế 2008 Thành lập chi nhánh tại Đà Nẵng – Quảng Nam – Quảng Ngãi 2011 Thành lập chi nhánh tại Bình Định – Phú Yên – Khánh Hòa 2012 Thành lập Trung tâm thương mại Tuan Viet Center 2018 Thành lập chi nhánh tại Thanh Hóa – Nghệ An – Hà Tĩnh (Nguồn: Phòng nhân sự)  Một số ngành nghề kinh doanh của Công ty: Bán buôn thực phẩm; bán buôn đồ uống; sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng; bán buôn sản phẩm thuốc lá, thuốc lào; bán buôn đồ dùng khác cho gia đình; bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm; bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông v.v  Các chi nhánh của công ty: SVTH: Hoàng Thị Thủy 38 Lớp: K51C – QTKD
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt là một trong những nhà phân phối lớn nhất tại địa bàn miền Trung về ngành hàng tiêu dùng nhanh. Thành lập từ 2001 đến nay, Tuấn Việt đã có 15 chi nhánh trải dài trên 12 tỉnh Miền Trung từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa. Bảng 2.2: Danh sách các chi nhánh của Công ty Trụ sở chính Quảng Bình 01 Mẹ Suốt – Đồng Hới – Quảng Bình Hà Nội Số nhà 34, Ngõ 142 đường Nguyễn Ngọc Nại, P. Khương Mai, Q.Thanh Xuân, Hà Nội Hà Tĩnh Khu phố Đại Đồng – Phường Thạch Linh – Thành phố Hà Tĩnh Huế Số 03 Nguyễn Văn Linh, P. An Hòa, TP. Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế Quảng Ngãi Lô C2, Cụm Công Nghiệp làng nghề Tịnh Ấn Tây, xã Tịnh Ấn Tây, TP Quảng Ngãi Khánh Hòa Thôn An Ninh – xã Diên An – huyện Diên Khánh – tỉnh Khánh Hòa Thanh Hóa Đ/c: Lô C11 – Khu CN Tây Bắc Ga – P. Đông Thọ – TP Thanh Hóa Chi nhánh Quảng Bình Lô A3, KCN Bắc Đồng Hới, TP. Đồng Hới, Tỉnh Quảng Bình Đà Nẵng Đường số 02 Khu công nghiệp Hoà Khánh, P.Hòa Khánh Bắc, Q. Liên Chiểu, TP. Đà Nẵng Bình Định 441 Hùng Vương – Nhơn Phú – Quy Nhơn – Bình Định Nghệ An Km18 – Đường tránh Vinh (QL1A) – Thị trấn Hưng Nguyên – Nghệ An Quảng Trị Số 63 Nguyễn Du, P. 05, TP. Đồng Hà, Quảng Trị Quảng Nam Lô A3/21, Cụm Công Nghiệp – TTCN Trường Xuân, P. Trường Xuân, TP. Tam Kỳ, Quảng Nam Phú Yên Lô C1, KCN An Phú, Xã An Phú, TP Tuy Hoà, Phú Yên (Nguồn: Phòng nhân sự) SVTH: Hoàng Thị Thủy 39 Lớp: K51C – QTKD
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn  Đối tác phân phối: Một số đối tác của Tuấn Việt như P&G, Acecook Viet Nam, Friesland Campina, Cái Lân, Ajinomoto, Trung Nguyên, Sing Việt, Trong đó, các đối tác ở chi nhánh Huế gồm: P&G (các loại mặt hàng tiêu dùng như dầu gội đầu, bột giặt, xà bông, ) Friesland Campina (các loại sữa như sữa Dutch Lady, Cô gái Hà Lan, Yomost, ) Cái Lân (dầu ăn Cái Lân, Simply, Meizan, dầu Olivolia, ) Ajinomoto (bột ngọt Ajinomoto, bột nêm Aji ngon, ) Sing Việt (sản phẩm thực phẩm chức năng trà gừng và bột ngũ cốc dinh dưỡng) ORION (những sản phẩm như bánh Chocopie, Custas, Snack Ostar, ) 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức bộ máy quản lý 2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Giám đốc Phòng kế Phòng Phòng kinh Phòng Phòng Phòng xuất toán nhân sự doanh hậu cần IT nhập khẩu KT KT KT xử Thủ Giao trưởng công ký đơn kho hàng nợ hàng Giám Bán Bày sát hàng biện SVTH: Hoàng Thị Thủy 40 Lớp: K51C – QTKD
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế (Nguồn: Phòng nhân sự) 2.1.2.2. Chức năng của các bộ phận  Ban giám đốc - Trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm đối với mọi hoạt động kinh doanh của công ty. - Đề ra các chiến lược kinh doanh, đối ngoại, phát triển của công ty.  Phòng kinh doanh - Tham mưu cho Ban giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề, đúng pháp luật, mang lại hiệu quả cao. - Xây dựng chiến lược kinh doanh chung của công ty theo từng giai đoạn - Xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh theo tháng, quý, năm. - Chịu trách nhiệm đạt chỉ tiêu về yếu tố nền tảng, doanh số, mục tiêu phân phối. - Đảm bảo làm việc theo đúng chính sách của nhà phân phối và các quy trình làm việc giữa các phòng ban để đảm bảo hoạt động có hiệu quả của cả công ty. - Giám sát và kiểm tra chất lượng công việc, sản phẩm của các bộ phận khác nhằm mang đến khách hàng chất lượng dịch vụ cao.  Phòng kế toán - Tổ chức, hướng dẫn thực hiện và kiểm tra công tác hạch toán kế toán và chế độ báo cáo kế toán của các phòng và các đơn vị trực thuộc. - Kiểm tra lại các chứng từ giao dịch phát sinh tại các phòng. - Thực hiện kế toán chi tiêu nội bộ. - Lập các báo cáo tài chính, kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm và các báo cáo khác theo yêu cầu thực tế. - Thực hiện nộp thuế kinh doanh, thuế thu nhập cá nhân, trích lập và quản lý sử dụng các quỹ. - Phân tích và đánh giá tài chính, hiệu quả kinh doanh. - Cung cấp thông tin về tình hình tài chính. - Tham mưu cho ban giám đốc về việc thực hiện chế độ kế toán tài chính. SVTH: Hoàng Thị Thủy 41 Lớp: K51C – QTKD
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Hoàng Thị Thủy 42 Lớp: K51C – QTKD
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn  Phòng nhân sự - Có chức năng hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo. - Đánh giá thành tích của nhân viên. - Quản trị tiền lương, tiền thưởng và chế độ chính sách, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. - Xử lý các quan hệ lao động  Phòng hậu cần - Tổ chức và thiết lập hệ thống nhà kho, quản lý kho đạt yêu cầu. - Kiểm tra, kiểm kê, nắm chắc số lượng, chất lượng mọi cơ sở vật chất, trang thiết bị và đề xuất các biện pháp quản lý, khai thác sử dụng phù hợp, có hiệu quả. - Thực hiện và tổ chức tốt công tác quản lý các dự án được giao, hệ thống cơ sở hạ tầng, điện, nước, tại các cơ sở đào tạo trong công ty. Phòng chống cháy nổ và thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí trong quá trình sử dụng điện, nước.  Phòng IT - Tham mưu đề xuất xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp tổng thể của công ty. - Phối hợp với các phòng ban nghiệp vụ xây dựng hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) đáp ứng yêu cầu công việc. - Quản trị các rủi ro về CNTT, đảm bảo an ninh, an toàn mạng máy tính của công ty. - Quản trị các hệ thống: mạng nội bộ, trang web, thư điện tử, cơ sở dữ liệu, tổng đài điện thoại. - Tham mưu, đề xuất, triển khai sử dụng các tiêu chuẩn công nghệ phù hợp, đảm bảo tính tương thích về công nghệ trong toàn bộ hệ thống thông tin của công ty.  Phòng xuất nhập khẩu (XNK) - Xây dựng quy trình mua hàng, giao nhận và xuất, nhập hàng hóa, thực hiện các hoạt động giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp. - Hoàn tất các thủ tục, giấy tờ XNK hàng hóa như: hợp đồng mua bán, chứng từ vận chuyển, chứng từ xuất nhập khẩu, thủ tục thanh toán, giao nhận hàng. - Kết hợp với kế toán mở L/C, làm các bảo lãnh ngân hàng. SVTH: Hoàng Thị Thủy 43 Lớp: K51C – QTKD
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn - Tiếp nhận, kiểm tra, đối chiếu hồ sơ hàng hóa XNK với số lượng thực tế tại cửa khẩu trong quá trình làm hồ sơ thông quan hàng hóa. 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế giai đoạn từ năm 2018 – 2020 Thông qua bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020 của công ty cho biết được hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty trong những năm vừa qua có biến động như thế nào. SVTH: Hoàng Thị Thủy 44 Lớp: K51C – QTKD
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế (2018 – 2020) Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 +/- % +/- % Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 104,687 107,249 109,098 2,562 2.447 1,849 1.724 Các khoản giảm trừ doanh thu 1,348 1,261 1,178 -87 -6.454 -83 -6.582 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 103,339 105,988 107,920 2,649 2.563 1,932 1.823 Giá vốn hàng bán 96,199 97,970 99,179 1,771 1.841 1,209 1.234 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 7,140 8,018 8,741 878 12.297 723 9.017 Doanh thu hoạt động tài chính 0.519 0.508 0.501 -0.011 -2.119 -0.007 -1.378 Chi phí tài chính - - - - - - - Chi phí bán hàng 3,068 4,094 5,149 1,026 33.442 1,055 25.769 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,321 1,495 1,518 174 13.172 23 1.538 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2,750 2,428 2,073 -322 -11.709 -355 -14.621 Thu nhập khác 1,051 1,127 1,165 76 7.231 38 3.372 Chi phí khác - - - - - - - Lợi nhuận khác 1,051 1,127 1,165 76 7.231 38 3.372 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3,801 3,555 3,238 -246 -6.472 -317 -8.917 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 1,215 1,187 1,156 -28 -2.305 -31 -2.612 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại - - - - - - - Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 2,586 2,368 2,082 -218 -8.430 -286 -12.077 (Nguồn: Phòng Kế toán) SVTH: Hoàng Thị Thủy 45 Lớp: K51C – QTKD
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Dựa vào bảng 2.3 ta thấy: Về doanh thu: Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ đều tăng lên so với năm trước, cụ thể năm 2019 doanh thu đạt được 105,988 triệu đồng, tăng 2,649 triệu đồng tương đương với tăng 2.563% so với năm 2018. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2020 đạt 107,920 triệu đồng, tăng 1,932 triệu đồng tương đương với tăng 1.823% so với 2019. Nhìn vào kết quả trên chứng tỏ công ty đang ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh, số lượng mặt hàng phân phối. Không giống như những ngày mới tham gia thị trường phân phối, Tuấn Việt đã có mạng lưới bao phủ thị trường rộng khắp, một lượng khách hàng trung thành, mua hàng số lượng lớn. Về chi phí: Mặc dù doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng theo. Qua đó, vấn đề cấp thiết ở đây là làm cách nào để giảm chi phí quản lý doanh nghiệp và có được đội ngũ nhân sự có trình độ, có sự gắn bó với tổ chức. Về lợi nhuận: Mặc dù doanh thu tăng nhưng lợi nhuận lại giảm qua năm. Năm 2019, lợi nhuận sau thuế giảm 218 triệu đồng tương đương với giảm 8.43% so với 2018. Năm 2020, lợi nhuận sau thuế giảm 286 triệu đồng tương đương với giảm 12.077% so với 2019. Điều đó chứng tỏ chính sách kinh doanh của Nhà phân phối Tuấn Việt chi nhánh Huế chưa đạt hiệu quả cao, chưa đủ linh hoạt và nhạy bén trong quá trình hoạt động kinh doanh, đa phần lợi nhuận từ doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng. Để mở rộng quy mô và tăng lợi nhuận cho các năm tiếp theo công ty nên có các chính sách hoạt động tốt và tối ưu hơn nữa để phát triển thị trường và nhận được lòng tin cậy từ khách hàng. 2.1.4. Đặc điểm tình hình lao động của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế năm 2018 – 2020 Công ty đã ý thức được rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân bố và bố trí lao động (LĐ) đúng ngành nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trong sản xuất kinh SVTH: Hoàng Thị Thủy 46 Lớp: K51C – QTKD
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn doanh. Hàng năm, công ty luôn có bảng theo dõi về LĐ chỉ rõ về tổng số LĐ, trình độ LĐ, kết cấu LĐ. Cơ cấu lao động trong 3 năm 2018, 2019, 2020 được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.4: Tình hình nguồn nhân lực giai đoạn 2018 – 2020 Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/2018 2020/2019 SL % SL % SL % +/- % +/- % Tổng LĐ 147 100 168 100 177 100 21 114.3 9 105.4 Phân theo giới tính Nam 96 65.31 105 62.50 111 62.71 9 109.4 6 105.7 Nữ 51 34.69 63 37.50 66 37.29 12 123.5 3 104.8 Phân theo trình độ học vấn Trên đại học 7 4.76 7 4.17 7 3.95 0 100.0 0 100.0 Đại học 80 54.72 92 54.76 96 54.24 12 115.0 4 104.3 Cao đẳng 45 30.61 57 33.93 62 35.03 12 126.7 5 108.8 Trung cấp 15 10.20 12 7.14 12 6.78 -3 80.0 0 0 Phân theo bộ phận làm việc Kế toán 10 6.80 10 5.95 10 5.65 0 100.0 0 100.0 Nhân sự 5 3.40 5 2.98 5 2.82 0 100.0 0 100.0 Kinh doanh 86 58.50 101 60.12 108 61.02 15 117.4 7 106.9 Hậu cần 33 22.45 36 21.43 38 21.47 3 109.1 2 105.6 IT 4 2.72 5 2.98 5 2.82 1 125.0 0 100.0 XNK 9 6.12 11 6.55 11 6.22 2 122.2 0 100.0 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Từ bảng 2.4, ta thấy tổng số lượng LĐ (bao gồm cán bộ công nhân viên) có xu hướng tăng lên qua các năm, cho thấy công ty tuyển dụng LĐ để đáp ứng nhu cầu của công ty, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh trong tương lai. Cụ thể tổng LĐ năm 2019 là 168 người, tăng 21 người so với 2018. Tuy nhiên, đến năm 2020 SVTH: Hoàng Thị Thủy 47 Lớp: K51C – QTKD
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn tổng lao động là 177 người, tăng 9 người so với 2019. Ta thấy năm 2020 lao động của công ty tăng lên ít so với các năm trước bởi dịch COVID – 19 xảy ra, ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh của công ty từ việc thực hiện biện pháp giãn cách xã hội song công ty vẫn cố gắng duy trì số lượng lao động, không cắt giảm nhân viên đồng thời thực hiện các biện pháp phòng chống dịch COVID – 19 tại nơi làm việc như đầu tư thêm khẩu trang, nước sát khuẩn, thực hiện các biện pháp an toàn trong lao động để tránh lây nhiễm. Theo giới tính: Nhận thấy rằng có sự chệnh lệch rõ rệt giữa số lượng lao động nam và nữ trong công ty. Cụ thể, năm 2018 thì số lượng nam là 96 người chiếm 65.31% trong khi đó số lượng nữ là 51 người chiếm 34.69%. Đến năm 2019, tỷ lệ nam là 62.5% và tỷ lệ nữ là 37.5%. Cuối cùng năm 2020 tỷ lệ nam là 62.71% và tỷ lệ nữ là 37.29%. Với công việc mang tính chất LĐ khá vất vả và áp lực công việc cao nên cần những người LĐ có sức khỏe và chịu được áp lực công việc do đó nam giới thường phù hợp hơn, chiếm tỉ trọng cao hơn nữ giới trong công ty. Lao động nam phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Nhà phân phối Tuấn Việt, đòi hỏi lượng LĐ vận chuyển và kỹ thuật khá nhiều để đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty. Còn lao động nữ thường tập trung ở khối văn phòng, đảm nhận các vị trí công việc kế toán, hành chính nhân sự và các vị trí có tính chất công việc nhẹ nhàng hơn. Bên cạnh đó, cho thấy thông qua các đợt tuyển dụng thì số lượng nam và nữ trong công ty đều tăng liên tục qua từng năm để vừa phù hợp với tính chất, yêu cầu công việc vừa có thể làm giảm đi tình trạng chênh lệch giới tính quá lớn trong môi trường làm việc của công ty. Theo trình độ học vấn: Số LĐ có trình độ được đào tạo tăng dần qua các năm. Đa số LĐ có trình độ đại học là LĐ gián tiếp và được phân công làm việc trong các bộ phận phòng ban chuyên trách. Tỷ lệ LĐ có trình độ đại học chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu và có xu hướng tăng lên qua từng năm vì qua các đợt tuyển dụng, yêu cầu tuyển dụng của công ty ngày càng gắt gao nên số lượng nhân viên được tuyển dụng vào công ty khá nhiều ở trình độ đại học. Năm 2018, số lượng có trình độ đại học là 80 người chiếm 54.72%, đến năm 2019 là 92 người chiếm 54.76% (tăng thêm 12 người tương ứng với tăng 15% so với 2018) và năm 2020 là 96 người, tăng lên 4 người tương ứng tăng 4.3% so với 2019. Ngoài ra, ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ trên đại SVTH: Hoàng Thị Thủy 48 Lớp: K51C – QTKD
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn học chiếm tỉ trọng nhỏ nhất qua các năm nhưng cũng chứng tỏ trong chính sách về cơ cấu lao động công ty rất chú trọng đến bộ máy quản lý cũng như cán bộ chủ chốt trong công ty. Số lượng LĐ có trình độ cao đẳng đều tăng dần trong ba năm và chiếm tỷ trọng khá cao phù hợp với nhu cầu của công ty vì công ty không ngừng cải tiến kỹ thuật, chú trọng đầu tư máy móc và trang thiết bị do đó đòi hỏi lao động phải có đủ kỹ năng và trình độ để không gây khó khăn trong hoạt động bán hàng của công ty. Cụ thể tỷ trọng LĐ có trình độ cao đẳng năm 2018 là 30.61%, đến năm 2019 là 33.93% và năm 2020 tăng lên đến 35.03%. Về LĐ có trình độ trung cấp tỷ trọng đang có xu hướng giảm, cụ thể là năm 2019 giảm 3 người so với 2018 và năm 2020 không tăng không giảm. Tóm lại, tỷ lệ LĐ trình độ cao ngày càng tăng là điều đáng mừng đối với công ty trong bối cảnh thị trường đang ngày một cạnh tranh gay gắt, khốc liệt. Với đội ngũ nhân lực chất lượng sẽ là nhân tố quan trọng giúp Tuấn Việt dành được lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường. Vì vậy, công ty Tuấn Việt cần có những chính sách hỗ trợ cũng như khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn. Theo bộ phận làm việc: Ta thấy số lượng nhân viên làm việc ở phòng kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn nhất và có xu hướng tăng qua từng năm. Cụ thể, năm 2018 số lượng nhân viên phòng kinh doanh là 86 người chiếm 58.5%, đến năm 2019 là 101 người chiếm 60.12% (tăng 15 người tương ứng tăng 17.4% so với 2018) và cuối cùng đến năm 2020 là 108 người chiếm 61.02% (tăng 7 người tương ứng tăng 6.9% so với 2019). Bên cạnh đó, số lượng nhân viên phòng IT chiếm tỉ trọng nhỏ nhất (Năm 2018 là 2.72%, năm 2019 là 2.98% và năm 2020 là 2.82%), mặc dù tăng nhưng không đáng kể. Nhìn chung, công ty đang đánh mạnh vào mảng thị trường, phát triển và tìm kiếm khách hàng nên nhân sự phòng kinh doanh chiếm đa số, đặc biệt là các nhân viên kinh doanh phát triển ngành hàng. Tóm lại, số lượng và cơ cấu LĐ của Công ty khá phù hợp với hoạt động kinh doanh, trình độ LĐ khá cao và đã phần nào đáp ứng được yêu cầu công việc đối với các giới khác nhau. Đây là điều kiện thuận lợi để Công ty có thể thực hiện được những mục tiêu của mình. Trong thời gian tới việc mở rộng thị trường và hợp tác thì lao động cần phải được tăng cường về số lượng và chất lượng mới đáp ứng được và cạnh tranh với các nhà phân phối khác. SVTH: Hoàng Thị Thủy 49 Lớp: K51C – QTKD
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn 2.1.5. Tình hình biến động nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế 2017 - 2019 Bảng 2.5: Tình hình biến động nhân sự trong 3 năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu Số LĐ Số LĐ tăng trong kì Số LĐ giảm trong kì Số LĐ đầu kì Tuyển Đề bạt và Hưu Thôi việc và cuối kì Năm báo cáo ngoài thuyên chuyển trí chuyển công tác báo cáo 2017 101 24 0 0 6 119 2018 119 29 3 0 4 147 2019 147 27 1 0 7 168 (Nguồn: Phòng kế toán) Trong đó: Số LĐ cuối kì = Số LĐ đầu kì + (Số LĐ tăng trong kì – Số LĐ giảm trong kì) Năm nào Công ty cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân lực và con số tuyển dụng tăng tùy theo kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty. Từ bảng số liệu trên, ta thấy tình hình LĐ tại Công ty có sự biến động tương đối mạnh, thể hiện ở số lượng LĐ tuyển vào cũng như số LĐ dừng công tác tại Công ty tương đối nhiều. Năm 2018 số LĐ của Công ty tăng 23.53% tương ứng với 28 người. Năm 2019 số LĐ của Công ty tăng 14.29% tương ứng với 21 người. Trong 3 năm từ 2017 – 2019 Công ty đã tuyển mới 80 người. Việc mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc phải tuyển thêm nhiều nhân viên, đặc biệt là phòng kinh doanh và đây cũng là bộ phận mất ổn định nhất trong công ty. Từ 2017 – 2019 số lượng nhân viên thôi việc và chuyển công tác là 17 người. Số lượng nhân viên của Công ty liên tục có sự biến động khi nhân viên nghỉ việc. Bộ phận nghỉ việc này chủ yếu nằm ở phòng kinh doanh, cụ thể là nhân viên bán hàng và nhân viên bày biện. Bởi họ làm việc trong môi trường nhiều bụi bẩn với thời tiết nắng gắt hay mưa lạnh, nơi làm việc chủ yếu là trên thị trường, ở các quầy tạp hóa, các chợ, tiếp xúc với nhiều SVTH: Hoàng Thị Thủy 50 Lớp: K51C – QTKD
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn chất bẩn ở chợ và khói bụi trên đường đi, điều kiện làm việc gặp nhiều khó khăn, áp lực công việc về doanh số, chính sách của công ty. Do đó, cần phải chú trọng đến công tác tuyển dụng vì nó ảnh hưởng đến số lượng cũng như chất lượng nhân sự tại công ty. 2.1.6. Đặc điểm các nguồn lực Công ty năm 2017 – 2019 Vốn kinh doanh có vai trò rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nó là điều kiện quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động trong Công ty trong đó có hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bảng cân đối kế toán sau đây sẽ cho biết được tình hình tài chính cũng như quy mô của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế: SVTH: Hoàng Thị Thủy 51 Lớp: K51C – QTKD
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Bảng 2.6: Tình hình tài sản – nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017 - 2019 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Giá trị % Giá trị % A. TỔNG TÀI SẢN 57,919 71,268 68,958 13,349 23.048 -2,310 -3.241 1. Tài sản ngắn hạn 48,829 59,201 56,726 10,372 21.241 -2,475 -4.181 Tiền và các khoản tiền tương đương tiền 7,801 10,582 8,932 2,781 35.649 -1,650 -15.593 Hàng tồn kho 31,527 35,295 32,358 3,768 11.952 -2,937 -8.321 Các khoản phải thu ngắn hạn 9,501 13,324 15,435 3,823 40.238 2,111 15.844 2. Tài sản dài hạn 9,090 12,067 12,232 2,977 32.750 165 1.367 Tài sản cố định 6,749 9,557 9,790 2,808 41.606 233 2.438 Tài sản dài hạn khác 2,341 2,510 2,442 169 7.219 -68 -2.709 B. TỔNG NGUỒN VỐN 57,919 71,268 68,958 13,349 23.048 -2,310 -3.241 1. Nợ phải trả 42,529 49,609 46,888 7,080 16.647 -2,721 -5.485 Nợ ngắn hạn 36,601 43,258 38,846 6,657 18.188 -4,412 -10.199 Nợ dài hạn 5,927 6,351 8,043 424 7.154 1,692 26.641 2. Vốn chủ sở hữu 15,390 21,659 22,069 6,269 40.734 410 1.893 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 10,000 10,000 10,000 0 0.000 0 0.000 Nguồn vốn và ký quỹ khác 5,390 11,659 12,069 6,269 116.308 410 3.517 (Nguồn: Phòng Kế toán) SVTH: Hoàng Thị Thủy 52 Lớp: K51C – QTKD
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Thông qua bảng 2.6, ta thấy tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty có biến động không đều qua các năm. Tổng tài sản và tổng nguồn vốn tăng từ năm 2017 đến năm 2018 nhưng lại giảm vào năm 2019. Về tổng tài sản: Năm 2017 tổng tài sản là 57,919 triệu đồng tăng lên 71,268 triệu đồng vào năm 2018 (tăng 13,349 triệu đồng, tương ứng với tăng 23.049%). Nhưng đến năm 2019 tổng tài sản là 68,958 triệu đồng, giảm 2,310 triệu đồng tương ứng với giảm 3.241% so với năm 2018. Trong tổng tài sản thì tài sản dài hạn đang có xu hướng tăng còn tài sản ngắn hạn lại biến động qua từng năm. Cụ thể hơn là tài sản ngắn hạn năm 2018 tăng 21.241% so với năm 2017 nhưng năm 2019 giảm xuống 4.181% so với 2018. Cùng với đó là sự tăng trưởng về tiền mặt năm 2018 tương ứng tỷ trọng tăng 35.649% so với năm 2017, điều này giúp cho công ty có thể thanh toán nhanh các khoản nợ ngắn hạn, đến năm 2019 tỷ trọng tiền mặt lại giảm xuống 15.593%. Bên cạnh đó, các khoản phải thu ngắn tăng lên từng năm, năm 2018 tỷ trọng tăng 40.238% so với năm 2017 và đến năm 2019 tỷ trọng tăng 15.844% so với năm 2018, cho thấy công ty sự tăng lên của tiền mặt là do công ty đã thu về được những khoản nợ, áp dụng chính sách với điều kiện hợp lý, mở rộng cho nhiều khách hàng nhằm thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị trường. Điều đó thể hiện hàng tồn kho năm 2019 giảm xuống 8.321% so với năm 2018 trong đó bao gồm giảm về nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, chi phí sản xuất kinh doanh dở dang, Tài sản cố định tăng lên qua từng năm và tài sản dài hạn khác có tăng song năm 2019 giảm xuống 2.709% tuy nhiên không đáng kể. Từ đó, ta có thể thấy công ty luôn chú trọng đầu tư cơ sở vật chất, hệ thống nhà kho đạt chuẩn nhằm đảm bảo tốt nhất cho việc bảo quản hàng hóa, thuận tiện trong việc nhập, xuất hàng để đảm bảo mức tăng trưởng hàng năm. Điều này chứng tỏ sự phát triển của công ty và mở rộng quy mô thị trường phân phối sản phẩm. Về tổng nguồn vốn: Có sự biến động qua các năm, cụ thể năm 2018 tăng 13,349 triệu đồng tương đương tăng 23.048% so với 2017 nhưng đến năm 2019 giảm 2,310 triệu đồng tương đương giảm 3.241%. Trong nguồn vốn, ta thấy rằng nợ phải trả chiếm một tỷ lệ khá lớn. Nợ ngắn hạn năm 2018 tăng 18.188% so với 2017, đến năm 2019 thì giảm 10.199% so với 2018. Tỷ lệ nợ dài hạn đang có xu hướng tăng qua từng SVTH: Hoàng Thị Thủy 53 Lớp: K51C – QTKD
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn năm. Việc tăng thêm các khoản nợ cho nên công ty cần phải có những chính sách hợp lý để làm tăng vốn kinh doanh cho công ty, nếu không sẽ đem lại rủi ro rất lớn. Bên cạnh đó, vốn chủ sở hữu lại tăng qua các năm, đặc biệt trong năm 2018 tăng 6,269 triệu đồng tương đương tăng 40.734% so với 2017; năm 2019 tăng 410 triệu đồng tương đương 1.839% so với 2018. Ngoài ra, hệ số nợ phải trả tăng và giảm theo nguồn vốn. Cụ thể, nợ phải trả/ tổng nguồn vốn năm 2017, 2018, 2019 lần lượt là 73%, 70%, 68%. Qua đó, ta thấy nợ phải trả có xu hướng giảm dần qua các năm, điều đó chứng tỏ công ty đã có sự thay đổi trong cơ cấu quản lý nguồn vốn của mình, đang có những bước điều chỉnh cần thiết để cân đối tổng nguồn vốn để tránh tình trạng đi vay quá nhiều dẫn đến lạm dụng vốn trong công ty. Và để giải quyết vấn đề đó, công ty chủ trương tăng vốn chủ sở hữu, kêu gọi sự góp vốn từ các thành viên trong và ngoài công ty, đây là chính sách thích hợp khi công ty gặp tình trạng khó khăn. 2.2.Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế 2.2.1. Quy chế về công tác tuyển dụng  Mục đích của công tác tuyển dụng - Công tác tuyển dụng nhằm mục đích đổi mới, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với kế hoạch kinh doanh của công ty. - Công tác tuyển dụng phải gắn liền với công tác đào tạo kết hợp với bố trí lao động hợp lý nhằm khai thác và phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách có hiệu quả.  Nguyên tắc tuyển dụng - Tuyển dụng phải được tiến hành công khai, công bằng hợp lý, tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về công tác tuyển dụng. - Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết. SVTH: Hoàng Thị Thủy 54 Lớp: K51C – QTKD