Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020

69 trang thiennha21 20/04/2022 1940

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_xay_dung_chien_luoc_kinh_doanh_cho_cong_ty_tnhh_tm.pdf

Nội dung text: Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH ĐẾN NĂM 2020 Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Giảng viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN Sinh viên thực hiện : TRẦN THỊ KIỀU NHI MSSV: 1054010523 Lớp: 10DQTC06 TP. Hồ Chí Minh, 2014
iii LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong khóa luận được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố trước đây. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 07 năm 2014 Sinh viên Trần Thị Kiều Nhi
iv LỜI CÁM ƠN  Để hoàn thành báo cáo này, em xin gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc đến các Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ TP.HCM (Hutech) đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tại trường, đặc biệt là Tiến sỹ Nguyễn Đình Luận đã tận tình hướng dẫn phương pháp nghiên cứu khoa học và nội dung đề tài. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Anh Nguyễn Thanh Minh – Giám đốc Công ty TNHH TM Lợi Doanh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cũng như hỗ trợ cung cấp dữ liệu cho em thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Một lần nữa xin chân thành cảm ơn! Tp. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 07 năm 2014 Sinh viên Trần Thị Kiều Nhi
v NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN  Tp.Hồ Chí Minh, ngày . tháng. .năm 2014 Giảng viên hướng dẫn
vi MỤC LỤC  Trang LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH ẢNH LỜI MỞ ĐẦU 1.Tầm quan trọng của đề tài 1 2. Mục tiêu của đề tài 2 3. Phương pháp nghiên cứu 2 4.Nội dung nghiên cứu 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3 1.1 Chiến lược và Cơ sở xây dựng chiến lược 3 1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3 1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện 3 1.1.3 Quá trình phát triển của chiến lược 4 1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 5 1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 5 1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh 5 1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng 5 1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược 5 1.1.5.1 Sứ mạng và mục tiêu 6 1.1.5.2 Phân tích môi trường 7 1.1.5.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược 7 1.1.5.4 Thực hiện chiến lược 7 1.1.5.5 Kiểm soát chiến lược 8
vii 1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 8 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 8 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 8 1.2.1.2 Môi trường vi mô 9 1.2.1.3 Thành lập ma trận EFE 11 1.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong 12 1.2.2.1 Khái niệm 12 1.2.2.2 Phân tích dây chuyền giá trị công ty 13 1.2.2.3 Thành lập ma trận IFE 14 1.2.3 Tầm nhìn, sứ mạnh, mục tiêu 15 1.2.3.1 Tầm nhìn 15 1.2.3.2 Sứ mạng 15 1.2.3.3 Mục tiêu 17 1.2.4 Hình thành chiến lược theo SWOT 18 Tóm tắt chương 1 19 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH GIAI ĐOẠN 2011 – 2013 20 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 20 2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 20 2.1.2 Địa vị pháp lý và nhiệm vụ kinh doanh 20 2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 21 2.1.4 Tình hình hạt động kinh doanh của công ty 22 2.2 Phân tích thực trạng tình hình thực tế của doanh nghiệp 25 2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 25 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 25 2.2.1.2 Môi trường vi mô 28 2.2.1.3 Thành lập ma trận EFE 30 2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong 32 2.2.2.1 Dây chuyền giá trị công ty 32 2.2.2.2 Thành lập ma trận IFE 34 Tóm tắt chương 2 36
viii CHƯƠNG 3:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH ĐẾN NĂM 2020 37 3.1 Mục tiêu của công ty 37 3.1.1 Dự báo thị trường 37 3.1.2 Tầm nhìn 39 3.1.3 Sứ mạng 39 3.1.4 Mục tiêu 39 3.1.5 Nhận xét, đánh giá 39 3.2Ma trận SWOT của MILKMART 39 3.3 Xây dựng chiến lược 41 3.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 41 3.3.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 42 3.3.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 44 3.3.4 Chiến lược cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh 46 3.4 Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của các giải pháp khi thực hiện 49 3.5 Kiến nghị đối với nhà nước 49 Tóm tắt chương 3 49 KẾT LUẬN CHUNG 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO 52 Phụ lục Phụ lục 1: Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty TNHH Lợi Doanh Phụ lục 2: Bảng đánh giá mức độ quan trọng, hệ số phân loại môi trường bên ngoài Công ty TNHH Lợi Doanh (EFE) Phụ lục 3: Bảng đánh giá mức độ quan trọng, hệ số phân loại môi trường bên trong Công ty TNHH Lợi Doanh (IFE)
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT  Chữ viết tắt Nguyên nghĩa BH Bán hàng CG Chuyên gia DV Dịch vụ TM Thương mại TNHH Trách nhiệm hữu hạn
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG  Trang Bảng 1.1 Quá trình phát triển của chiến lược 4 Bảng 2.1 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanhMilkmart 2011-2013 23 Bảng 2.2 Ma trận EFE Công ty Lợi Doanh 31 Bảng 2.3 Ma trận IFE Công ty Lợi Doanh 35 Bảng 3.1: Dự báo doanh thu và lợi nhuận công ty Lợi Doanh 38 Bảng 3.2 Ma trận SWOT Milkmart 40 Bảng 3.3 Danh mục sản phẩm áp giá trần của Bộ Tài Chính 44
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH  Trang Biểu đồ 2.1 Biểu đồ Doanh thu, chi phí và lợi nhuận công ty Lợi Doanh 24 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ GDP Việt Nam giai đoạn 2008 – 2013 25 Biểu đồ 2.3. Thu nhập bình quân người dân Việt Nam 2005-2013 26 Biểu đồ 3.1 Dự báo dân số Việt Nam 2009-2019 37 Biểu đồ 3.2 Dự đoán doanh thu hệ thống Milkmart đến năm 2020 42 Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chiến lược dự định và chiến lược thực hiện 3 Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược 6 Sơ đồ 1.3 Sơ đồ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PESTLE) 8 Sơ đồ 1.4 Sơ đồ môi trường vi mô của doanh nghiệp 10 Sơ đồ 1.5 Sơ đồ ma trận SWOT 18 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc công ty TNHH TM Lợi Doanh 21 Hình 2.1 Logo hệ thống Milkmart 21 Hình 3.1 Chương trình ảo thuật tại cửa hàng Milkmart 43
1 LỜI MỞ ĐẦU  1. Tầm quan trọng của đề tài: Trong lĩnh vực kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinh doanh luôn là yếu tố sống còn. Nó quyết định khả năng tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu. Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này. “Thương trường là chiến trường”, câu nói này chưa bao giờ sai, và những diễn biến trên “chiến trường” ấy không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà còn có thể ảnh hưởng rất lớn đến người tiêu dùng, nhất là khi doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng liên quan trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng như sữa. Thị trường sữa ngày càng trở nên “nóng bỏng” không chỉ vì sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất sữa trong nước và nước ngoài mà còn “nóng bỏng” với cuộc chiến giữa các nhà phân phối sữa. Trong khi người tiêu dùng đang hoang mang về việc sữa giả, sữa kém chất lượng tràn lan trên thị trường thì không ít nhà phân phối đang cố gắng không ngừng để làm sao mang đến tận tay người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng từ nhà sản xuất uy tín với giá cả thật phải chăng. Và công ty Lợi Doanh chính là một trong những nhà cung cấp đó. Chỉ sau hơn 2 năm thành lập, công ty đã xây dựng nên một chuỗi cửa hàng Milkmart gồm 5 cửa hàng với doanh thu và uy tín không ngừng gia tăng. Xây dựng chiến lược cho cửa hàng nhằm nâng cao hơn nữa doanh thu và uy tín trong lòng người tiêu dùng,
2 để cửa hàng có thể phát triển lâu dài và lớn mạnh là một điều cần thiết. Đây chính là lý do đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020” được thực hiện làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu của đề tài: Hệ thống lý thuyết về chiến lược và đánh giá hiện trạng hoạt động kinh doanh của công ty. Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT để xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020. 3. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp tổng hợp và phân tích hệ thống. Tổng hợp lý thuyết về chiến lược và các thông tin thứ cấp của doanh nghiệp từ đó thực hiện các phân tích đánh giá về hiện trạng doanh nghiệp để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. - Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, cũng như đánh giá chiến lược được lựa chọn thay thế cho chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đến năm 2020. 4. Nội dung đề tài: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược. Chương 2: Thực trạng về chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020. Kết luận.
3 CHƯƠNG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Chiến lược và Cơ sở xây dựng chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu. 1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược triển khai. Chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra. Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp như sau: 1 Thực hiện tuân theo dự kiến Chiến lược Chiến lược 2 Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện được thực dự định hiện 3 Chiến lược Chiến lược ngoài dự kiến không được thực hiện Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chiến lược dự định và chiến lược thực hiện
4 1.1.3 Quá trình phát triển của chiến lược Bảng 1.1 Quá trình phát triển của chiến lược 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Đổi mới Lập kế Lập kế Chiến Phân tích Nghiên chiến Nội dung hoạch và hoạch lược ngành và cứu lợi lược chính kiểm tra doanh doanh cạnh thế cạnh (strategic ngân sách nghiệp nghiệp tranh tranh change) Mối Lập kế Định vị Lợi thế Đổi mới quan Kiểm tra hoạch Đa dạng cạnh cạnh và tri tâm tài chính tăng hóa tranh tranh thức chính trưởng Lập kế hoạch danh mục Phân tích Quản trị Những Đánh giá Dự báo vốn đầu Phân tích các tri thức khái ngân sách và lập kế tư nhằm ngành và nguồn lực năng niệm và của các hoạch tìm kiếm cạnh và năng động và kỹ thuật dự án đầu tư hiệp lực tranh lực cơ hợp tác trong đa bản dạng hóa thị phần Tổ chức Xuất hiện Lựa chọn ảo, liên Nhấn kế hoạch Đa dạng ngành/ thị minh Cải tổ, tài Triển mạnh vào doanh hóa, tìm trường, chiến trợ từ bên khai quản trị nghiệp và kiếm thị quản lý lược, ngoài tài chính chính phần tích cực mạng thức tài sản có lưới liên kết
5 1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp: Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. 1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp xã định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào 1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Trong cấp chiến lược này doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp 1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp. Các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược. 1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược:
6 Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình: Sứ mạng Phân tích môi Xác định mục tiêu Phân tích môi trường bên trường bên ngoài trong Hình thành và lưạ chọn chiến lược (cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược 1.1.5.1 Sứ mạng và mục tiêu Sứ mạng: được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Một bản sứ mệnh thường có các nội dung như sau: khách hàng, sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mói quan tâm với nhân viên. Mục tiêu: được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng
7 suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội 1.1.5.2 Phân tích môi trường Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà còn là trong tất cả giai đoạn của quản trị chiến lược. Người ta chia môi trường của tổ chức thành: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường các yếu tố bên ngoài chi làm hai loại: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Đây chính là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng 1.1.5.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định hướng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE). Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược. Trong giai đoạn này, người ta có thể sử dụng các ma trận: SWOT, BCG, IE, SPACE tuỳ theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng. 1.1.5.4 Thực hiện chiến lược Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện bằng việc đưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương
8 trình cụ thể: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược 1.1.5.5 Kiểm soát chiến lược Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Bao gồm: quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp ở bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên. 1.2 Phân tích môi trường kinh doanh: 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là tất cả các các yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng lại có ảnh hưởng hay tác đông đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô: Xã hội Công nghệ (Social) (Technological) Kinh tế Pháp luật (Economic) (Legal) Môi trường tự Dân số Doanh nhiên (Population) nghiệp (Environment Nature) Sơ đồ 1.3 Sơ đồ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PESTLE)
9 -Môi trường kinh tế: có ảnh hưởng trục tiếp đến sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của môi trường kinh tế gồm: xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế - Môi trường chính trị pháp luật Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị pháp luật đối với các doanh nghiệp như : luật pháp, chính phủ. - Môi trường văn hóa xã hội Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội - Môi trường dân số Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là một trong những yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng 1.2.1.2 Môi trường vi mô
10 Các đối thủ tiềm ẩn Những Các đối nhà Những thủ hiện cung người hữu cấp mua Các sản phẩm thay thế Sơ đồ 1.4 Sơ đồ môi trường vi mô của doanh nghiệp - Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành. Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:Sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của qui mô. Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: Chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ và sự trả đũa. - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả. Sự ganh đua mãnh liệt khi bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: + Cấu trúc cạnh tranh ngành. + Các điều kiện nhu cầu. +Rào cản rời khỏi ngành cao.
11 - Áp lực từ phía khách hàng Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn, người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, ngành phụ thuộc vào người mua, người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc, người mua có khả năng hội nhập dọc - Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian -Áp lực của nhà cung cấp Nhà cung cấp đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty, công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp, sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi, đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. 1.2.1.3 Thành lập ma trận EFE - Ma trận EFE Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau: -Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
12 -Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng1.0. -Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. -Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. -Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. -Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. -Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. -Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ. 1.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong: 1.2.2.1 Khái niệm: - Khái niệm quá trình phân tích môi trường bên trong Phân tích nội bộ là quá trình đánh giánănglực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. - Công cụ và nội dung phân tích +Sử dụng công cụ phân tích “dây chyền giá trị” của công ty. +Đánh giá các yếu tố nội bộ khác như : tài chính , nghiên cứu và phát triển (R&D).
13 +Văn hóa tổ chức, phong cách quản lý 1.2.2.2 Phân tích dây chuyền giá trị công ty -Các hoạt động chủ yếu: +Marketing và bán hàng: Chức năng Marketing và bán hàng của một công ty giúp tạo ra giá trị trong một số hoạt động. Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo, chức năng marketing có thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của côngty. Các hoạt động Marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn để chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, xúc tiến và kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại). Giá cả mà công ty có thể thu được từ sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kì sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được xúc tiến với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì,đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng các phương tiện thông tin. Cuối cùng, cách thức và hệ thống phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng là một khâu cực kỳ quan trọng. +Dịch vụ Vai trò của dịch vụ trong công ty là cung cấp dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua hàng. Các hoạt động đó bao gồm: lắp đặt, sửa chữa huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng. Chính chức năng dịch vụ đã góp phần xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, làm tăng giá trị của công ty. -Các hoạt động bổ trợ tạo giá trị: Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt đông tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ gọi là các họat động hỗ trợ như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, cơ sở hạ tầng của công ty +Quản trị nguồn nhân lực
14 Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các họat động nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động, ngoài ra còn có các vấn đề phức tạp như vấn đề thuyên chuyển của những người lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty. +Phát triển công nghệ Công nghệ gắn liền với tất cả các họat động giá trị trong một tổ chức. Nó có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. +Quản lí chung Quản lí chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hỗ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều công ty đã thực hiện tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của công ty năng động hơn, ít tầng quản lí trung gian. 1.2.2.3 Thành lập ma trận IFE Ma trận EFE ( Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: -Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố) -Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. -Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 mỗi yếu tố. Theo đó, phân loại bằng 1cho các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4. Việc phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
15 -Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọn của từng yếu tố. -Bước 5: Cộng tất cả số điểm qua trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. -Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ -Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì doanh nghiệp mạnh về nội bộ 1.2.3 Tầm nhìn, sứ mạnh, mục tiêu 1.2.3.1 Tầm nhìn Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh. Yêu cầu: một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các đặc tính sau đây: - Truyền cảm hứng. - Rõ ràng và sống động. - Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn. Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn: - Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp. - Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo. - Động viên tinh thần nhân viên và quản lý. - Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên. -Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng. 1.2.3.2 Sứ mạng Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược . Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp.Việc xác định
16 bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được đặt ra không chỉ đối với doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh. -Vai trò của sứ mệnh: Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì: (1) Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp. (2) Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp. (3) Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp. (4) Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. (5) Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp. (6) Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước ). Nội dung của một bản sứ mệnh Theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau: -Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty? -Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì? -Thị trường: của công ty ở đâu? -Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không? -Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không? -Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty? -Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì? -Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của công ty không?
17 -Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? 1.2.3.3 Mục tiêu Khái niệm: Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với một thời kỳ cụ thể nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược. Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, , tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu, -Các loại mục tiêu: Nếu xét theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể. Nếu xét theo phạm vi (tính cấp bậc) thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp. Nếu xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn (chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật). Như vậy dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng có quan hệ mật thiết với nhau: mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài hạn là cơ sở để hình thành các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn; thực hiện được các mục tiêu cấp thấp, cụ thể, bộ phận và ngắn hạn hơn lại là điều kiện để đạt được các hạng mục tiêu cấp cao, tổng quát, cấp doanh nghiệp và dài hạn.
18 - Nguyên tắc SMART :S – Specific: Cụ thể, rõ ràng; M – Measurable: Đo lường được; A – Achievable: Có thể thực hiện được; R – Realistic: Thực tế; T – Time bound: Có thời hạn rõ ràng 1.2.4 Hình thành chiến lược theo SWOT Các công cụ chủ yếu được sử dụng là ma trận SWOT, SPACE, ANSOFF, BCG, GE, lưới thay đổi chiến lược Ở đây chúng ta sử dụng ma trận SWOT. -Ma trận SWOT S: Những điểm mạnh W: Những điểm yếu 1. SWOT 1. 2. Liệt kê những điểm 2. Liệt kê những điểm yếu mạnh 3. 3. Các chiến lược SO O: Những cơ hội Các chiến lược WO 1. 1. 1. 2. Sử dụng các điểm 2. Liệt kê những cơ hội 2. Hạn chế các mặt yếu để tận mạnh để tận dụng cơ 3. dụng các cơ hội hội 4. 3. 3. T: Những nguy cơ Các chiến lược ST Các chiến lược WT 1. 1. 1. 2. Liệt kê những nguy 2. Sử dụng những điểm 2. Tối thiểu hóa những điểm cơ mạnh để tránh các nguy yếu và tránh các mối nguy 3. cơ cơ 4. 3. 3. Sơ đồ 1.5 Sơ đồ ma trận SWOT
19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn hoạch định chiến lược: - Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. - Thiết lập chiến lược kinh doanh dài hạn bằng cách thiết lập các mục tiêu, đề ra các biện pháp và phân bổ các nguồn lực thực hiện mục tiêu đó. - Phân tích các yếu tố môi trường bên trong để nhận diện điểm mạnh - yếu và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội - nguy cơ. - Kết hợp và chọn lựa chiến lược thích hợp để thực hiện. Giai đoạn thực hiện chiến lược: - Xây dựng các kế hoạch kinh doanh, thiết lập các mục tiêu hàng năm. - Đưa ra các chính sách phù hợp. - Phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Giai đoạn đánh giá chiến lược: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại. - Đo lường thành tích và các hoạt động điều chỉnh. Từ cơ sở lý luận của chương 1, đặc biệt là ứng dụng quy trình quản trị chiến lược cho việc xây dựng chiến lược của Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020, ta phải đánh giá thực trạng trong việc thực hiện chiến lược của công ty từ trước đến nay, để có số liệu tổng quát và trên nền tảng đó ta mới tiến hành xây dựng chiến lược của Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020, vấn đề này sẽ được thực hiện trong chương 2 tiếp theo.
20 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY: 2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Ngày 01/07/2011, Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi Doanh được thành lập trong thời kỳ kinh tế vẫn còn đang hồi phục chậm sau cuộc khủng hoảng kinh tế 2008. Sau gần 3 năm hoạt động, công ty đã vượt qua không ít khó khăn của một doanh nghiệp bước đầu thành lập như việc tìm ra nguồn vốn để kinh doanh, tạo dựng một thương hiệu uy tín giữa một thị trường “vàng thau lẫn lộn”, đến việc chăm lo cho từng cửa hàng, từng nhân viên để trở thành một nhà phân phối có uy tín trong lòng người tiêu dùng, và không ngừng phát triển lớn mạnh với hệ thống chuỗi cửa hàng mang thương hiệu Milkmart. Ngày 01/07/2011, hệ thống Milkmart được thành lập với cửa hàng đầu tiên là MILKMART 01 tại địa chỉ 38 Nguyễn Huy Tự, P.ĐaKao, Q.1, Tp. Hồ Chí Minh Ngày 03/04/2012 khai trương cửa hàng Milkmart 02, 47/21 Quốc Hương, P.Thảo Điền, Q.2, Tp. Hồ Chí Minh. Và với quy mô ngày càng mở rộng, ngày 01/01/2013 hệ thống khai trương cùng lúc 2 cửa hàng là Milkmart 03, 670 XVNT, P.25, Q.Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh và Milkmart 05, 311L40 Khu Tái định Cư Thủ Thiêm, Phường An Phú, Quận 2, Thành Phố Hồ Chí Minh. 2.1.2 Địa vị pháp lý và nhiệm vụ kinh doanh: Căn cứ theo giấy phép kinh doanh số 0310961684 , cấp ngày 01/07/2011, Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi Doanh được thành lập với Giám đốc/Đại diện pháp luật: Ông Nguyễn Thanh Minh, có địa chỉ tại 47/21 Quốc Hương, Phường Thảo Điền, Quận 2, Thành Phố Hồ Chí Minh, mã số thuế: 0310961684.
21 Chức năng chính của công ty là kinh doanh các loại sữa (bao gồm sữa bột và sữa nước). Logo: Hình 2.1 Logo hệ thống Milkmart 2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty: Giám đốc Phòng kế toán Bộ phận bán hàng Bộ phận kho Bộ phận giao hàng (Các cửa hàng) Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc công ty TNHH TM Lợi Doanh - Chức năng từng bộ phận: + Giám đốc: Ông Nguyễn Thanh Minh, là người đại diện hợp pháp của công ty trước pháp luật và cơ quan nhà nước, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Ông là người điều hành mọi hoạt động của công ty. + Phòng kế toán: có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng mục đích, đúng chế độ, bảo đảm quá trình kinh doanh của công ty được duy trì liên tục và đạt hiệu quả kinh tế cao. Nhiệm vụ chính của phòng kế toán là ghi chép tính toán, phản ánh số liệu hiện có về tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, hàng hóa, tiền vốn công ty, tình hình sử dụng các nguồn vốn của đơn vị, phản ánh các chi phí trong quá trình kinh
22 doanh và kết quả hoạt động kinh doanh trong toàn công ty. Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kỹ thuật thu nộp + Bộ phận bán hàng: bao gồm 4 cửa hàng, mỗi cửa hàng có 1 cửa hàng trưởng và 3 nhân viên bán hàng. Trong đó của hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động bán hàng trong cửa hàng của mình, quản lý nhân viên bán hàng, thu chi tiền và nhập xuất kho hàng hóa, giải quyết các phản ánh của khách hàng. Bộ phận bán hàng có nhiêm vụ chính là thực hiện triển khai bán hàng để đạt doanh thu theo mục tiêu Giám đốc đưa ra. + Bộ phận kho: thực hiện chức năng quản lý hàng hóa tại kho, phân phối hàng hóa, kiểm soát hoạt động nhập và xuất hàng đúng quy định về tiến độ, chứng từ, số liệu và chất lượng, thống kê và báo cáo lượng hàng tồn định kỳ, quản lý các quy trình và chứng từ liên quan đến đặt hàng, đổi trả hàng, giữ hàng được thực hiện chính xác. + Bộ phận giao hàng: tổ chức, thực hiện yêu cầu giao nhận và vận chuyển hàng hóa từ kho đến các cửa hàng, luân chuyển hàng hóa giữa các cửa hàng cũng như giao hàng cho khách hàng. Bộ phận giao hàng phải đảm bảo giao hàng kịp thời, đúng loại và số lượng, đảm bảo chất lượng hàng hóa. 2.1.4 Tình hình hạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.1 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanhMilkmart 2011-2013 ( ĐVT: đồng) Nguồn: Báo cáo Kết quả Kinh doanh công ty và tổng hợp của tác giả
23 Chênh lệch Năm Tuyệt đối Tương đối Chỉ tiêu 2012- 2013- 2011 2012 2013 2012-2011 2013-2012 2011 2012 1. Doanh thu BH và cung 3.518.764.594 7.819.476.875 29.947.060.577 4.300.712.281 22.127.583.702 122% 283% cấp DV 2. Các khoản giảm trừ - - 9.584.479 - - - - doanh thu 3. Doanh thu thuần về BH 3.518.764.594 7.819.476.875 29.937.476.098 4.300.712.281 22.117.999.223 122% 283% và cung cấp DV (10 = 01 - 02) 4. Giá vốn hàng bán 3.424.895.643 7.527.749.627 28.739.977.054 4.102.853.984 21.212.227.427 120% 282% 5. Lợi nhuận gộp về BH 93.868.951 291.727.248 1.197.499.044 197.858.297 905.771.796 211% 310% và cung cấp DV (20 = 10 - 11) 6. Doanh thu hoạt động 1.752.007 1.314.005 152.681 (438.002) (1.161.324) -25% -88% tài chính 7. Chi phí tài chính 23.847.973 56.780.887 178.798.636 32.932.914 122.017.749 138% 215% - Trong đó: Chi phí lãi 23.847.973 56.780.887 178.798.636 32.932.914 122.017.749 138% 215% vay 8. Chi phí BH 127.404.236 254.808.472 716.031.000 127.404.236 461.222.528 100% 181% 9. Chi phí quản lý doanh 227.709.437 284.636.796 284.613.669 56.927.359 (23.127) 25% 0% nghiệp 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (283.340.688) (303.184.902) 18.208.420 (19.844.214) 321.393.322 7% 106% {30 = 20 + (21 - 22) - (24 + 25)} 11. Thu nhập khác 18.958.864 39.497.633 224.153.857 20.538.769 184.656.224 108% 468% 12. Chi phí khác - - - - - 13. Lợi nhuận khác (40 = 18.958.864 39.497.633 224.153.857 20.538.769 184.656.224 108% 468% 31 - 32) 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (264.381.824) (263.687.269) 242.362.277 694.555 506.049.546 0% 192% (50 = 30 + 40) 15. Chi phí thuế TNDN - - - - - - - hiện hành 16. Chi phí thuế TNDN - - - - - - - hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế (264.381.824) (263.687.269) 242.362.277 694.555 506.049.546 0% 192% thu nhập doanh nghiệp (60 = 50 – 51 - 52)
24 35,000,000,000 30,000,000,000 25,000,000,000 20,000,000,000 Doanh thu 15,000,000,000 Lợi Nhuận Chi phí 10,000,000,000 5,000,000,000 0 2011 2012 2013 -5,000,000,000 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ Doanh thu, chi phí và lợi nhuận công ty Lợi Doanh Dựa vào Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cũng như biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của công ty ta có thể nhận thấy sự thay đổi tích cực của doanh thu và lợi nhuận. Trong năm đầu khai trương, với cửa hàng MILKMART 1, do thương hiệu chưa được nhiều người biết đến nên doanh thu còn thấp, trong khi đó chi phí lại nhiều do chi phí thuê mướn mặt bằng cao, chi phí quả lý nên dẫn đến việc lợi nhuận âm 264.381.824 đ. Đến năm 2012, khai trương thêm cửa hàng MILKMART 2, tuy có làm doanh thu tăng 122% nhưng không đủ bù đắp phần chi phí tăng thêm nên lợi nhuận vẫn không được cải thiện nhiều, vẫn ở mức âm 263.687.269 đ. Năm 2013, hệ thống mở rộng với 2 cửa hàng mới làm MILKMART 3 và MILKMART 5 đã giúp doanh thu tăng đến 283% so với năm 2012 đã giúp bù đắp chi phí và giúp công ty đạt lợi nhuận 242.362.277 đ, tăng 192% so với năm 2012.
25 2.2 Phân tích thực trạng tình hình thực tế của doanh nghiệp 2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: -Môi trường kinh tế +Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân : Biểu đồ 2.2 Biểu đồ GDP Việt Nam giai đoạn 2008 – 2013 Nguồn: Tổng Cục thống kê Theo Tổng Cục thống kê Việt Nam, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước sớm vượt qua giai đoạn khó khăn và phục hồi nhanh sau khủng hoảng tài chính toàn cầu. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 là 6,78% so với năm 2009. Đây là thời điểm mà công ty phát triển mạnh mẽ với thị trường tiêu dùng rộng rãi. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 ước tính tăng 5,89% so với năm 2010. Năm 2012, GDP tiếp tục tăng 5,03% so với năm 2011. Kinh tế nước ta năm 2012 tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được giải quyết. Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp. Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua trong dân giảm. GDP năm 2013 tăng 5,42 % so với năm 2012. Mức tăng trưởng năm 2013 tuy thấp hơn mục tiêu tăng 5,5% đề ra nhưng cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012 và có tín hiệu phục hồi. Trong bối cảnh kinh tế thế giới những năm qua có nhiều bất ổn, sản xuất trong nước gặp khó khăn, lạm phát tăng cao.
26 Thị trường tiêu thụ đang từng bước hồi phục. + Thu nhập người dân Biểu đồ 2.3. Thu nhập bình quân người dân Việt Nam 2005-2013 Nguồn : Tổng Cục thống kê Sữa là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào thu nhập của người dân cũng như sự phát triển của nền kinh tế. Thu nhập bình quân đầu người tăng cao thì mức sống của người dân tăng lên, khả năng chi tiêu của người dân tăng thì doanh số thị trường sữa cũng sẽ tăng lên. +Lãi suất: Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ châu Á nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tới thị trường tiền tệ. . Lãi suất đã được điều hành theo hướng giảm dần, phù hợp với diễn biến kinh tế vĩ mô và biến động của lạm phát, góp phần tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp. Mặt bằng lãi suất VND đã giảm khoảng 2 - 5% so với đầu năm, trong đó, lãi suất huy động giảm 2 -3%/năm, lãi suất cho vay giảm 3 - 5%/năm và đã trở về mức lãi suất của giai đoạn 2005 - 2006. Lãi suất cho vay phổ biến đối với các lĩnh vực ưu tiên ở mức thấp 7-9%/năm, trong đó khách hàng tốt lãi suất cho vay chỉ 6,5 - 7%/năm; lãi suất cho vay đối với lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác ở mức 9 - 11,5%/năm. Sự thay đổi của lãi suất tác động lớn đến hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của nghành nói riêng, khi lãi suất tăng cao họ sẽ chuyển qua tiết kiệm, ngược lại khi lãi
27 suất thấp lại tác động tích cực tới tiêu dùng. Bên cạnh đó, xét về cơ cấu vốn của công ty thì các khoản vay chiếm không nhỏ, cho nên chi phi vay giảm khi lãi suất thị trường giảm là một thuận lợi cho công ty. Tăng sức cạnh tranh cũng như thúc đẩy phần nào đó kế hoạch phát triển. -Môi trường chính trị pháp luật Tháng 05/2010, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 730.000đ/tháng. Lương của người lao động tăng lên sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên đáng kể tuy nhiên cũng làm tăng chi phí trả lương nhân viên của doanh nghiệp. Ngày 25/05/2014, Bộ Tài chính công bố quyết định 1079 về việc áp trần giá sữa đối với 25 sản phẩm sữa dành cho trẻ em dưới 6 tuổi, đồng thời khẳng định sẽ giám sát chặt và xử lý nghiêm các tổ chức, cá nhân sản xuất và kinh doanh sữa vi phạm. Các sản phẩm trong danh sách này thuộc 5 doanh nghiệp có thị phần lớn trên thị trường gồm: Công ty cổ phần sữa Việt Nam , Công ty TNHH Nestle Việt Nam, Công ty TNHH Frieslandcampina Việt Nam, Công ty TNHH dinh dưỡng 3A, Công ty Mead Johnson Việt Nam. Việc này tuy làm giảm lợi nhuận chênh lệch khi bán hàng của cửa hàng nhưng sẽ làm tăng sức mua do giá giảm, từ đó làm tăng doanh thu của cửa hàng, làm tăng lợi nhuận nên đây có thể xem là một cơ hội cho cửa hàng. +Thể chế chính trị: Việt Nam hiện nay là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa. Hệ thống chính trị đã thực hiện theo cơ chế chỉ có duy nhất một đảng chính trị là Đảng Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, với tôn chỉ là: Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý và nhân dân làm chủ thông qua cơ quan quyền lực là Quốc hội Việt Nam. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh. - Môi trường văn hóa xã hội Những quan tâm và ưu tiên của xã hội: trình độ học vấn, học vấn chung của xã hội. Đối với sản phẩm sữa, đó không còn là sản phẩm thứ yếu như giai đoạn trước đây, bây giờ sữa là sản phẩm thiết yếu mà mỗi gia đình cần phải sử dụng vì sữa đã được chứng minh mang lại nhiều sức khỏe và trí tuệ, đặc biệt là trẻ nhỏ và người cao tuổi.
28 -Môi trường dân số Dân số Việt Nam là dân số trẻ với 14,3% dân số nam và 13,4% dân số nữ dưới 16 tuổi. Điều này là một lợi thế cho các doanh nghiệp của chúng ta về nguồn khách hàng đặc biệt tiêu thụ sản phẩm. Thông tin từ Uỷ Ban Dân số - Gia đình và Trẻ em cho thấy Chiều Cao và thể lực của người Việt Nam còn hạn chế, Chiều Cao trung bình, cân nặng và sức bền còn thấp so với chuẩn quốc tế. Theo đó, so với chuẩn quốc tế nên chiều cao nam thanh niên Việt Nam hiện nay chỉ đạt 163,7cm (thấp hơn 13,1cm so với chuẩn) và chiều cao trung bình của nữ Việt Nam là 153cm (thấp hơn 10,7cm so với chuẩn). Do đó sữa càng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người Việt để giúp phát triển chiều cao. Dân số đông , tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập dần cải thiện, đời sống vật chất ngày càng cao ,nhu cầu tiêu dùng tăng lên, những chính sách hổ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích phát triển công nghiệp - dịch vụ góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho việc tiêu thụ sữa. Bởi vậy dù kinh tế suy thoái trong giai đoạn 2008-2013, doanh số sữa năm 2013 đã tăng gần gấp 3 lần so với năm 2008. 2.2.1.2 Môi trường vi mô -Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng Sự phát triển của thị trường sữa đã khiến cho ngành dịch vụ bán lẻ sản phẩm sữa trở nên hấp dẫn đối với nhiều nhà kinh doanh. +Mức độ hấp dẫn của ngành: Thông tin gần đây từ Viện Dinh dưỡng Quốc gia cho biết, trong 5 năm qua, mức tiêu thụ sữa tươi của người Việt Nam đã tăng lên đáng kể, đạt trung bình khoảng 15 lít sữa/năm/người. Nhu cầu về sữa ở Việt Nam còn rất lớn. Theo thống kê của Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc, mức tiêu thụ các sản phẩm từ sữa của người Việt Nam là 14,81 lít một người trong một năm, còn thấp so với Thái Lan ( 23 lít một người trong một năm) và Trung Quốc ( 25 lít một người trong một năm). Trẻ em tại thành phố lớn tiêu thụ 78% các sản phẩm sữa (sommers 2009), hứa hẹn thị trường đầy tiềm năng cho việc cung cấp sữa tại Việt Nam.
29 Theo báo cáo từ Euromonitor, doanh số của các sản phẩm sữa, gồm sữa nguyên chất, sữa pha hương liệu, sữa bột và các sản phẩm thay thế sữa, đã tăng từ 8 nghìn tỷ đồng (379 triệu USD/274 triệu EUR) năm 2008 lên 23,1 nghìn tỷ đồng (1,1 tỷ USD/790 triệu EUR) vào năm 2013 +Sự khác biệt của thương hiệu: Một trong những điểm nhấn cho thương hiệu Milkmart là slogan “Hàng chính hãng, giá tận gốc”. Trước vấn nạn sữa giả, không rõ nguồn gốc thì việc đảm bảo nguồn gốc xuất xứ và chất lượng sản phẩm là mối quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng. Thông qua thông điệp này, công ty Lợi Doanh muốn nhấn mạnh sản phẩm sữa của mình luôn được bảo đảm về chất lượng với giá cả thật hợp lý cho khách hàng. +Chi phí chuyển đổi: Các sản phẩm được phân phối bởi Milkmart có giá rẻ hơn các siêu thị nhưng lại đắt hơn các cửa hàng thuộc kênh phân phối truyền thống. Ví dụ: sản phẩm dinh dưỡng Enfa Mama 900g tại siêu thị Big C An Phú có giá :458.000/hộp, tại Milkmart có giá 440.000đ/hộp trong khi ở các cửa hàng truyền thống có giá dao động từ 430.000-440.000đ/hộp. Điều này sẽ thu hút những người mua hàng ở siêu thị nhưng lại là rào cản đối với những người mua hàng ở các cửa hàng truyền thống +Kênh phân phối Là công ty mới thành lập nên hệ thống phân phối của Lợi Doanh vẫn còn hạn chế. Sau hơn 2 năm hoạt động, công ty đã có 4 cửa hàng thuộc hệ thống Milkmart và vẫn sẽ tiếp tục phát triển trong tương lai. +Xúc tiến hỗn hợp: Milkmart sử dụng một số chiến lược xúc tiến hỗn hợp cho các sản phẩm của mình. Các công cụ công ty sử dụng như quảng cáo trên các website, các chương trình khuyến mãi thường xuyên như tặng quà, tích điểm trên thẻ thành viên để nhận chiết khấu với mức chiết khấu hấp dẫn -Áp lực từ phía khách hàng +Chất lượng “an toàn”
30 Khách hàng của Milkmảt là tất cả mọi người, mọi lứa tuổi, mọi thành phần. Nhưng đặc biệt quan tâm chú trọng đến sức khỏe và trí tuệ cho trẻ nhỏ . Đây chính là nhóm đối tượng cần được quan tâm và chăm sóc nhiều. Một trong những điểm nhấn cho thương hiệu Milkmảt là slogan với thông điệp “hàng chính hãng”. Thông qua thông điệp này, công ty muốn nhấn mạnh các sản phẩm của mình đều được bảo đảm chất lượng từ những nhà sản xuất sữa danh tiếng. Trước những thông tin ô nhiễm sữa giả tràn lan, không rõ nguồn gốc, chất lượng thì thông điệp “chính hãng” đánh đòn tâm lý vào người tiêu dùng, tạo cho họ tin tưởng khi mua sản phẩm .Cùng với việc chịu trách nhiệm cao cho các sản phẩm mình bán, công ty đã có chính sách đổi trả hàng linh hoạt cũng như giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách minh bạch, rõ ràng nếu sản phẩm bán ra có vấn đề về chất lượng. Tuy mới gia nhập thị trường không lâu nhưng chính vì yếu tố quyết định này mà thương hiệu Milkmart đã được người tiêu dùng đón nhận, và gắn liền với hình ảnh đáng tin cậy. + Giá cả “đắt” Khách hàng luôn mong muốn sản phẩm tốt nhưng giá cả phải rẻ. Công ty Lợi Doanh đã luôn cố gắng đưa ra mức giá hợp lý cho người tiêu dùng bằng cách tăng các khoản chiết khấu từ nhà cung cấp trừ vào giá bán trực tiếp cho khách hàng. 2.2.1.3 Thành lập ma trận EFE
31 Bảng 2.2 Ma trận EFE Công ty Lợi Doanh Yếu tố quan trọng bên ngoài chủ Mức độ Hệ số Số điểm yếu quan trọng phân loại quan trọng Tốc độ tăng trưởng GDP 0,11 3,2 0,35 Thu nhập người dân tăng 0,11 3,4 0,37 Lạm phát ở mức độ vừa phải 0,09 2,8 0,25 Yếu tố dân số trẻ 0,12 3,1 0,37 Sữa đã trở thành sản phẩm thiết yếu 0,11 3,4 0,37 Nhu cầu tiềm năng về sản phẩm an 0,09 3,1 0,28 toàn Quy định về việc giảm giá sữa 0,10 3,6 0,36 Lãi suất có xu hướng giảm 0,10 3,2 0,32 Tốc độ tăng trưởng của ngành dịch 0,09 3,0 0,27 vụ bán lẻ sữa Các đối thủ cạnh tranh 0,08 2,2 0,18 Tổng 3,12 Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng là 3,12 lớn hơn 2,5, vì vậy kết luận môi trường bên ngoài ảnh hưởng tốt đối với chiến lược của doanh nghiệp hay chiến lược hiện tại của doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và khắc chế nguy cơ .
32 2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong: 2.2.2.1 Dây chuyền giá trị công ty -Các hoạt động chủ yếu: +Marketing và bán hàng Bán lẻ là danh từ để chỉ các loại hình hành vi bán hàng ở mức “lẻ, nhỏ” được phân biệt chủ yếu với các hoạt động khác của công ty ở vị trí và động cơ của người mua. Bán lẻ là một hành vi trao đổi thương mại trong đó người mua là người tiêu dùng cuối cùng. Cửa hàng bán lẻ là tập hợp các tuyến, nơi bán được mở ra; là nơi việc hàng hóa được bán trực tiếp cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng và đạt được mục tiêu lợi nhuận. Tùy thuộc vào chủng loại hàng hóa kinh doanh mà các doanh nghiệp bán lẻ được phân thành những kiểu của hàng chủ yếu như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàng bách hóa tổng hợp, quầy bán lẻ Nhờ vào lợi thế kinh tề về qui mô, hiệu quả kinh doanh của chuổi hệ thống cửa hàng bán lẻ thường cao hơn so với những của hàng bán lẻ đơn độc, do vậy chuổi hệ thống cửa hàng bán lẻ ngày càng trở nên phổ biến. Việc quản lý tập trung theo mô hình chuỗi giúp cho tăng khả năng cạnh tranh và điều phối hàng hóa, giảm chi phí quản lý và tận dụng tối đa năng lực lãnh đạo trong điều hành và ra quyết định. Nhất là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO thì hàng loạt vấn đề ập đến với doanh nghiệp thương mại Việt Nam, đó là quy mô, lợi thế cạnh tranh và thương hiệu. Đặc biệt từ ngày 01 tháng 01 năm 2009 các tập đoàn bán lẻ nước ngoài có thể đầu tư 100% vốn vào Việt Nam thì vấn đề về quản lý và phát triển những mô hình thương mại theo chuỗi đang là bước đi quan trọng giúp chiếm lĩnh thị trường và có cơ hội để cạnh tranh. Hệ thống MILKMART là hệ thống cửa hàng chuỗi với chức năng chính là kinh doanh các sản phẩm sữa. Với các ưu thế của mô hình thương mại theo chuỗi như quy mô, lợi thế cạnh tranh và uy tín thương hiệu đã giúp cho hệ thống MILKMAT khắc phục những khuyết điểm của mô hình kinh doanh nhỏ lẻ, từ đó không ngừng phát triển hệ thống. Về quy mô, với 4 cửa hàng hiện có và đang tiếp tục phát triển đã giúp MILKMART có một quy mô không nhỏ.
33 Khi hình thành hệ thống chuỗi, chúng ta sẽ có lợi thế cạnh tranh như có thể đặt hàng cùng một lúc cho nhiều cửa hàng với số lượng lớn để hưởng ưu đãi từ nhà sản xuất. Với nhiều cửa hàng trong chuỗi, tốc độ quay vòng hàng tồn kho cũng như tốc độ thu hồi vốn sẽ nhanh hơn, giúp đồng vốn sử dụng hiệu quả hơn. Song song đó, uy tín của thương hiệu cũng được gia tăng nhờ việc có nhiều cửa hàng trong cùng hệ thống, giúp làm tăng độ nhận diện thương hiệu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, các hoạt động Martketing cũng góp phần không nhỏ trong quá trình kinh doanh. Các chương trình khuyến mãi thường xuyên như tích lũy điểm hay tặng quà theo giá trị hóa đơn mua hàng đã góp phần thúc đẩy doanh số. +Dịch vụ: Ngoài việc chăm sóc khách hàng khi mua hàng thì chế độ “hậu mãi” cũng vô cùng quan trọng. MILKMART có thêm các dịch vụ chăm sóc khách hàng như giao hàng tận nơi, đặt hàng qua điện thoại, tư vấn thông tin hàng hóa khi cần thiết cho khách hàng. Chẳng những vậy, thái độ phục vụ của nhân viên cũng hết sức quan trọng và góp phần tạo nên ấn tượng tốt trong long khách hàng. Dù có giao hàng vào thời điểm nào trong ngày thì nhân viên giao hàng luôn vui vẻ, niềm nở với khách hàng, đảm bảo hàng hóa được giao đầy đủ, không chỉ đến tận nhà mà còn là “tận tay” khách hàng và luôn đảm bảo chất lượng hàng hóa tốt nhất cho khách hàng. - Các hoạt động bổ trợ tạo giá trị: + Quản trị nguồn nhân lực: Với đội ngũ nhân viên hơn 20 người gồm nhân viên bán hàng cùng nhân viên các bộ phận khác thì việc quản trị nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết và quan trọng. Là công ty thương mại nên việc đào tạo đội ngũ bán hàng than thiện, chuyên nghiệp là một điều hết sức quan trọng. Thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng là một trong những chìa khóa để tạo nên thành công của thương hiệu. Nhất là khi hiện nay, khách hàng không chỉ đặt mục tiêu giá cả lên hàng đầu mà bên cạnh đó còn là thái độ phục vụ khách hàng. Vì vậy, ở công ty Lợi Doanh, ngay từ ban đầu khi tuyển nhân viên bán hàng, ban giám đốc đã phải chọn lựa một cách hến sức cẩn thận. Sau khi tuyển chọn được nhân viên thì nhân viên đó sẽ được đào tạo một cách kĩ càng về kiến thức và kỹ năng bán hàng. Ngoài việc đào tạo nhân viên thì việc nâng cao long trung thành của nhân viên đối với công ty cũng hết sức cần thiết. Công ty thường xuyên thăm
34 hỏi, động viên nhân viên cũng như tổ chức họp mặt, liên hoan để các nhân viên có thể thân thiết với nhau cũng như gắn bó với công ty nhiều hơn. +Phát triển công nghệ: Việc hình thành hệ thống chuỗi đòi hỏi cần phải có sự phát triển của công nghệ cao đi kèm. Do có nhiều cửa hàng trong hệ thống nên việc hình thành một hệ thống quản lý tập trung để nhà quản lý có thể điều hành công việc ở cách cửa hàng một cách thuận tiện là một việc hết sức quan trọng. Phần mềm quản lý phù hợp giúp đáp ứng được nhu cầu quản lý tập trung dữ liệu, các kết quả về bán hàng cũng như lợi nhuận từ các cửa hàng được tổng hợp về trung tâm. Lợi ích của việc áp dụng phần mềm quản lý chuỗi các cửa hàng đã được công ty nhận thấy rất rõ. Một là tận dụng được nguồn lực dùng chung kế toán và bộ phận quản lý ra quyết định có thể ở trung tâm điều hành được các cửa hàng. Hai là toàn bộ kết quả bán hàng từ các cửa hàng gửi về trung tâm ngay sau khi phát sinh chứng từ tại cửa hàng. Việc kiểm soát số lượng tồn hàng ở từng cửa hàng, trung tâm đều nắm được khiến việc ra quyết định điều chuyển hàng hóa giữa các cửa hàng và trung tâm trở nên linh hoạt và kịp thời. +Quản lí chung: Việc quản lý chung của công ty cũng trở nên hiệu quả và đơn giản hơn nhờ việc giảm bớt các tầng lớp trung gian. Nhìn vào sơ đồ công ty chúng ta có thể nhận thấy công ty được điều hành trực tiếp từ giám đốc mà không qua thêm một tầng lớp trung gian nào cả. Điều này giúp các quyết định của giám đốc được truyền đến từng nhân viên, cũng như các kiến nghị của nhân viên đến giám đốc, một cách nhanh nhất và hạn chế tối đa sự sai lệch thông tin. 2.2.2.2 Thành lập ma trận IFE
35 Bảng 2.3 Ma trận IFE Công ty Lợi Doanh Yếu tố quan trọng bên trong Mức độ Hệ số Số điểm chủ yếu quan trọng phân loại quan trọng Vị trí các cửa hàng 0,13 3,3 0,43 Nguồn nhân lực 0,11 3,2 0,35 Hệ thống phân phối 0,09 2,8 0,25 Sản phẩm đảm bảo chất lượng 0,12 3,4 0,41 Hàng hóa đa dạng 0,10 2,9 0,29 Phát triển công nghệ 0,10 3,2 0,32 Hoạt động Marketing 0,09 2,2 0,2 Uy tín thương hiệu 0,11 3,0 0,33 Kiểm soát chi phí bán hàng 0,08 2,2 0,18 Giá cả sản phẩm 0,07 2,5 0,18 Tổng 2,94 Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE về công ty là 2,94 điểm, lớn hơn 2,5 điểm, nên ta có thể kết luận, Công ty Lợi Doanh là công ty tương đối mạnh về nội bộ.
36 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Trong công tác quản trị chiến lược công ty cần đặc biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị, văn hóa và công nghệ, mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá về mức độ ảnh hưởng của nó đối với công ty, hai hay nhiều yếu tố vĩ mô kết hợp với nhau cá thể tạo ảnh hưởng tổng lực khác với ảnh hưởng mà mỗi yếu tố riêng rẽ có thể gây ra. Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu tố như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn cung cấp, cần phân tích cặn kẽ các yếu tố trong từng nhóm. Môi trường Cơ hội Rủi ro Vĩ mô Tổng quát Cạnh trnh Vi mô Đặc thù Khách hàng Do đó công ty muốn phát triển bền vững phải hiểu rõ các yếu tố trên, xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó mới có thể hình thành kế hoạch chiến lược kinh doanh cho công ty. Phần chương 3 tiếp theo sẽ đề cập tới phần xây dựng một chiến lược phù hợp và hiệu quả đối với công ty để mở rộng thị trường, nâng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trong những năm tới.
37 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH ĐẾN NĂM 2020 3.1 Mục tiêu của công ty: 3.1.1 Dự báo thị trường 100000 90000 10403 8392 800007664 70000 60000 62813 5000057320 60993 40000 30000 20000 1000021459 21324 21463 0 Từ 0 đến 14 tuổi Từ 15 đến 59 tuổi Trên 60 tuổi Biểu đồ 3.1 Dự báo dân số Việt Nam 2009-2019 Nguồn: Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình Theo dự đoán của Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình (phương án II) thì đến ngày 01/04/2014, dân số Việt Nam sẽ ở mức 90.710 nghìn người và đến ngày 01/04/2019 là 94.679 nghìn người. Tỷ lệ tăng dân số bình quân hàng năm giai đoạn 2014 – 2019 là 1,2%. Và theo cơ cấu dân số tính theo độ tuổi thì độ tuổi từ 0 đến 14 tuổi, nhóm khách hàng tiêu thụ sữa chủ yếu, ngày 01/04/2014 là 21.324 nghìn người, đến ngày 01/04/2019 là 21.463 nghìn người. Đây là một cơ hội để công ty phát triển trong tương lai. Để dự đoán doanh thu (lợi nhuận) của doanh nghiệp, ta dùng phương pháp hồi quy tuyến tính với công thức: ydb = a +bx
38 Trong đó: a và b là hệ số a = y - bx  x x y y b = 2  xx ydb : lượng dự báo doanh thu (lợi nhuận) tương lai x: là thứ tự thời gian được đánh số y: số doanh thu (lợi nhuận) thực tế trong quá khứ Căn cứ vào công thức ta có bảng số liệu: Bảng 3.1: Dự báo doanh thu và lợi nhuận công ty Lợi Doanh Đơn vị tính: đồng Năm Doanh thu Lợi nhuận 2011 3.518.764.594 (264.381.824) 2012 7.819.476.875 (263.687.269) 2013 29.947.060.577 242.362.277 2014 40.190.063.332 411.508.496 2015 42.170.826.823 805.256.933 2016 37.435.983.577 1.049.270.557 2017 41.309.331.121 1.393.107.390 2018 41.166.876.209 1.670.395.418 2019 34.374.391.355 1.992.049.315 2020 52.820.079.094 2.284.125.966 Biểu đồ 3.2 Dự đoán doanh thu hệ thống Milkmart đến năm 2020 Tỷ VND 60 50 40 30 Doanh thu 20 Lợi nhuận 10 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 -10
39 3.1.2 Tầm nhìn Công ty Lợi Doanh mong muốn trở thành nhà phân phối hàng đầu các sản phẩm sữa. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn cùng sự nỗ lực hết mình của tập thể lãnh đạo và nhân viên, chúng tôi tin rằng MILKMART sẽ trở thành sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng. 3.1.3 Sứ mạng Công ty Lợi Doanh luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách phân phối những sản phẩm chất lượng có nguồn gốc rõ ràng, an toàn, bổ dưỡng từ những thương hiệu danh tiếng hàng đầu thế giới. 3.1.4 Mục tiêu Với thành công về doanh số bán hàng ngày càng tăng sau gần 3 năm hoạt động, và hệ thống ngày càng được mở rộng, MILKMART tự hào là địa chỉ bán hàng tin cậy trong lòng người tiêu dùng, nơi cung cấp sản phẩm uy tín, giá cả hợp lý cùng đội ngũ nhân viên thân thiện. Và với những thành công đó thì mục tiêu đến năm 2020, MILKMART sẽ phát triển lên 8 cửa hàng, với doanh thu mỗi năm tăng thêm ít nhất 50%, từ đó vươn lên trở thành chuỗi cửa hàng bán lẻ sữa hàng đầu tại Tp. Hồ Chí Minh, là sự lựa chọn uy tín trong lòng người tiêu dùng. 3.1.5 Nhận xét, đánh giá Trong gần 3 năm đi vào hoạt động, hê thống MILKMART đã phát triển không ngừng về doanh số. Và không chỉ là thành công của công ty mà còn là đóng góp cho sức khỏe cộng đồng khi cung cấp những sản phẩm chất lượng, an toàn. Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt tình, sẵn sàng tư vấn cho khách hàng những thông tin chính xác nhất về sản phẩm, để khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu và điều kiện của mình. 3.2Ma trận SWOT của MILKMART:
40 Bảng 3.2 Ma trận SWOT Milkmart Cơ hội ( O ) Thách thức ( T ) -O1: Thị trường tiêu thụ sữa -T1:Chính phủ tăng mức tăng mạnh và ổn định lương tối thiểu làm tăng chi -O2:Nhu cầu về sản phẩm an phí do quỹ lương tăng lên. toàn, đảm bảo chất lượng ngày -T2:Số lượng cửa hàng trong càng tăng chuỗi cửa hàng vẫn còn ít. -O3:Thu nhập bình quân đầu -T3:Sự cạnh tranh ngày càng người tăng cao tăng cao với các cửa hàng -O4:Tốc độ phát triển dân số truyền thống lân cận. nhanh - T4: Người tiêu dùng ngày -O5: Chính phủ áp trần giá sữa càng có nhiều thông tin để so làm giá sữa giảm sánh. Điểm mạnh ( S ) S-O: Sử dụng thế mạnh để S-T: Sử dụng thế mạnh để -S1: Vị trí các cửa hàng thuận nắm bắt cơ hội vượt qua thử thách. tiện cho việc mua hàng -S2:Hàng hóa có nguồn gốc rõ -S1, S4, S5 + O1, O5: Chiến -S1, S3, S4 + T3, T4: Chiến ràng,đảm bảo chất lượng. lược mở rộng thị trường lược nâng cao năng lực cạnh -S3:Nhân viên bán hàng thân -S2 + O2, O3: Chiến lược khác tranh thiện. biệt hóa sản phẩm -S4: Chương trình khuyến mãi thường xuyên. -S5:Uy tín được gia tăng nhờ hệ thống chuỗi. Điểm yếu ( W ) W-O: Vượt qua điểm yếu để W-T: Tối thiểu hóa điểm yếu -W1:Chi phí bán hàng còn khá tận dụng cơ hội. để vượt qua thử thách. cao. -W2: Hàng hóa vẫn chưa đa - W2, W3 + O1, O4, O5: -W1, W3 + T1, T3: Chiến đạng theo nhu cầu của người Chiến lược phát triển thương lược cắt giảm chi phí, nâng cao tiêu dùng. hiệu, gia tăng thị phần năng lực cạnh tranh -W3:Thương hiệu chưa được công chúng biết đến rộng rãi. -W4:Nguồn nhân lực chưa ổn định.
41 Từ bảng ma trận SWOT, ta có các chiến lược: - Chiến lược mở rộng thị trường - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh - Chiến lược phát triển thương hiệu, gia tăng thị phần - Chiến lược cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh Trong đó, các chiến lược phù hợp với tình hình hoạt động hiến tại của công ty Lợi Doanh là: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh; chiến lược phát triển thương hiệu, gia tăng thị phần; chiến lược cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh. 3.3 Xây dựng chiến lược 3.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Tận dụng hàng hóa có nguồn gốc rõ ràng,đảm bảo chất lượng để đáp ứng nhu cầu về sản phẩm an toàn ngày càng tăng khi thu nhập của người tiêu dùng tăng. Ngày nay, khi sữa đã trở thành một sản phẩm thiết yếu, nhất là sữa cho trẻ em, khiến thị trường sũa ngày càng trở nên hấp dẫn. Và vấn nạn sữa giả, vốn đã xuất hiện cách đây khá lâu, nay càng được lan rộng bởi việc giá sữa ngày càng cao nên mức lợi nhuận từ sữa giả, sữa không rõ nguồn gốc là rất lớn. Có không ít cửa hàng đã chấp nhận lấy những hàng hóa không rõ nguồn gốc về bán lại cho khách hàng vì giá của những hàng hóa loại này thường thấp hơn nhiều khi nhập hàng trực tiếp từ công ty sản xuất (hay công ty nhập khẩu); dù biết rằng có thể có sữa giả, sữa kém chất lượng trộn lẫn trong số hàng hóa đó. Và tất nhiên, giá bán lại cho người tiêu dùng cũng rẻ hơn so với các cửa hàng nhập hàng rõ nguồn gốc, dù chỉ là vài nghìn đồng, nhưng cũng khiến không ít người tiêu dùng vì ham rẻ mà chấp nhận mua. Tuy nhiên, giữa một thị trường lẫn lộn giữa hàng thật, giả như vậy, các cửa hàng Milkmart đã trở thành điểm sáng trong lòng người tiêu dùng như một nhà phân phối uy tín sản phẩm sữa. Với slogan “Hàng chính hãng, giá tận gốc” đã nói lên phương châm của cửa hàng. Các sản phẩm được nhập trực tiếp từ công ty sản xuất, đảm bảo chất lượng. Không ít lần được chào mời mua những sản phẩm không
42 rõ nguồn gốc với giá thành rẻ, như vậy lợi nhuận sẽ đươc tăng lên, nhưng cửa hàng đã kiên quyết từ chối, để có thể đảm bảo cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Và ngày nay, khi thu nhập bình quân tăng, người tiêu dùng có khả năng tiêu dùng những sản phẩm cao cấp hơn, chất lượng hơn nên yêu cầu về sản phẩm an toàn ngày càng cao hơn. Họ không còn mang tâm lý “mua cho có”, hàng hóa thế nào cũng được miễn rẻ là được. Với uy tín sau hơn 3 năm xây dựng cùng lợi thế về uy tín của hệ thống chuỗi thì Milkmart đã trở thành sự lựa chọn đáng tín cậy của khách hàng. - Giải pháp: + Cần giải thích cho khách hàng hiểu rõ về nguồn gốc sản phẩm cũng như tác hại của việc sử dụng sản phẩm không an toàn, dù rẻ hơn nhưng không an toàn. 3.3.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh Với vị trí thuận tiện cho việc mua hàng của khách hàng, nhân viên bán hàng than thiện cũng như các chương trình khuyến mãi thường xuyên thì chúng ta hoàn toàn có thể nâng cao năng lực cạnh tranh với các cửa hàng khác. Một vị trí thuận lợi cũng như sự tiện dụng mà cửa hàng mang lại sẽ giúp cửa hàng dễ thu hút khách hàng hơn. Khi nhịp sống bận rộn, người tiêu dùng khi có nhu cầu về một sản phẩm nào đó, họ thường thích ghé cửa hàng gần nhà hay trên đường đi làm về, mua sản phẩm đó một cách nhanh chóng thay vì mất nhiều thời gian chờ đợi trong siêu thị chỉ để mua một món hàng. Và khách hàng luôn muốn mình được đối xử như một “ thượng đế” thật sự, được chăm sóc tận tình cũng như tư vấn cặn kẽ khi có thắc mắc, nhất là khi chọn sản phẩm chăm sóc cho sức khỏe gia đình như sữa. Với thái độ thân thiện, chuyên nghiệp của nhân viên cửa hàng Milkmart đã khiến khách hàng cảm thấy vui vẻ mỗi khi ghé cửa hàng mua hàng. Đây là một điểm giúp nâng cao năng lực cạnh tranh khi ở các cửa hàng khác, khách hàng chỉ nhận được sự thờ ơ của nhân viên. Đã có không ít khách hàng nhận xét dù cửa hàng Milkmart bán đắt hơn nơi khác đôi chút nhưng bù lại là thái độ vui vẻ, thân thiện của nhân viên khiến khách hàng vẫn muốn mua hàng ở Milkmart hơn.
43 Ngày nay, khi sự cạnh tranh trong việc kinh doanh ngày càng cao thì việc khuyến mãi khi mua hàng là một điều gần như tất yếu. Ngoài các chương trình thường xuyên của các nhãn hàng sữa như ABBOTT, MEADJOHNSON,v.v dành cho các khách hàng của cửa hàng thì Milkmart còn có các chương trình khuyến mãi của riêng cửa hàng mình, từ đó giúp thu hút khách hàng hơn. Milkmart phát hành thẻ thành viên tích lũy điểm nhận chiết khấu nhằm kích thích khách hàng tiêu dùng, gia tăng độ trung thành của khách hàng, với mức tích lũy 0.5% đối với thẻ thành viên và 0.75% đối với thẻ VIP, và các dịch vụ đi kèm như nhắn tin khi có chương trình khuyến mãi. Bên cạnh đó là các chương trình tặng quà theo doanh số mua hàng hay ảo thuật tại cửa hàng cũng thu hút rất nhiều khách hàng đến tham gia. Hình 3.1 Chương trình ảo thuật tại cửa hàng Milkmart - Giải pháp: - Cần có chương trình khuyến mãi đặc biệt, thường xuyên nhưng cũng cần xem xét các yếu tố chi phí. Khách hàng thường thích những món quà khuyến mãi tuy giá trị không cao nhưng cho họ cảm giác được quan tâm, chăm sóc từ cửa hàng. Ta có thể tận dụng yếu tố này để tiến hàng các chương trình khuyến mãi không tốn quá nhiều chi phí nhưng mang lại hiệu quả khá cao.
44 3.3.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh Ngày 25/05/2014, Bộ Tài chính công bố quyết định 1079 về việc áp trần giá sữa đối với 25 sản phẩm sữa dành cho trẻ em dưới 6 tuổi. Bảng 3.3 Danh mục sản phẩm áp giá trần của Bộ Tài Chính Nguồn: ap-dung-bien-phap-binh-on-gia-doi-voi-san-pham-sua-dan/244FD16B-1D4B-4923-BC1E- 910AC1870C11/default.aspx TT Tên sản phẩm ĐVT Giá bán buôn tối đa đã bao gồm thuế giá trị gia tăng (VAT) 1 SP Dielac Alpha 123 HT 900g Lon (hộp) 167.000 2 SP Dielac Alpha Step 2 HT 900g Lon (hộp) 188.000 3 SP Dielac Alpha 123 HG 400g Lon (hộp) 72.000 4 SP Dielac Pedia 1+ HT 900g Lon (hộp) 278.000 5 SP Dielac Alpha Step 1 HT 900g Lon (hộp) 180.000 6 IMP FRISOLAC GOLD 1 400g Lon (hộp) 196.000 7 IMP FRISOLAC GOLD 1 900g Lon (hộp) 406.000 8 IMP FRISOLAC GOLD 2 900g Lon (hộp) 400.000 9 IMP FRISO GOLD 3 900g Lon (hộp) 365.000 10 IMP FRISO GOLD 3 1.500g Lon (hộp) 550.000 11 NAN Pro 3 LEB047 Tin 900g VN Lon (hộp) 334.000 12 NAN 2 BL InfMPwdr LEB011A-2 800g VN Lon (hộp) 328.000 13 NAN 1 BL NWB019-4-S 800g VN Lon (hộp) 323.000 14 LACTOGEN3 LCOMFORTISGoldLEB105 Lon (hộp) 226.000 900gVN 15 NAN 2 BLInfMPwdr LEB011A-2 400g N5 VN Lon (hộp) 183.000 16 Enfagrow A+ 3 vanilla 1.800g Lon (hộp) 563.000 17 Enfagrow A+ 3 vanilla 900g Lon (hộp) 309.000 18 Enfamil A+ 2 900g Lon (hộp) 363.000
45 19 Enfamil A+ 1 900g Lon (hộp) 381.000 20 Enfamil A+ 1 400g Lon (hộp) 187.000 21 Abbott Grow 3 900g Lon (hộp) 258.000 22 Grow G-Power vanilla 900g Lon (hộp) 360.000 23 Similac GainPlus IQ 900g ( với Intelli-Pro) Lon (hộp) 405.000 24 Similac GainPlus IQ 1,7kg ( với Intelli-Pro) Lon (hộp) 692.000 25 Grow G-Power vanilla 1,7kg Lon (hộp) 610.000 Ghi chú: Các thông tin về chất lượng sản phẩm sữa như đã đăng ký lưu hành và kê khai giá với cơ quan quản lý có thẩm quyền Mức giảm từ 1%- 31% đã làm giảm mức lợi nhận ban đầu của các cửa hàng bán lẻ. Ví dụ 1 lon sữa Enfamil A+ 2 900g có giá bán buôn ban đầu là 475.000đ/lon, với mức lợi nhuận bán lẻ chênh lệch là 3%/lon, cửa hàng bán với giá 489.000đ/lon, vậy lợi nhuận đạt được là 14.000đ/lon. Với quy định mới này, tuy giá bán lẻ có thể được tăng thêm 15% so với giá bán buôn, nhưng do cạnh tranh, các cửa hàng chỉ tăng lên rất ít so với giá bán buôn. Nếu chúng ta vẫn giữ mức lợi nhuận 3% so với giá bán buôn thì với giá 363.000đ/lon, lợi nhuận đạt được là 11.000đ/lon. Không những vậy, các công ty sản xuất sữa, với lý do bị áp giá trần dẫn đến lợi nhuận giảm nên đã chấm dứt các chương trình khuyến mãi kèm theo cho các cửa hàng. Ví dụ , Công ty TNHH dinh dưỡng 3A nhập khẩu chính thức nhãn hàng ABBOTT, đã cắt chiết khấu 0.3% thưởng thanh toán đúng hạn với các cửa hàng. Tuy nhiên, với việc giá sữa giảm thì với nguồn vốn ban đầu, công ty có thể nhập thêm nhiều loại sản phẩm hơn, tăng sự đa dạng hàng hóa của cửa hàng, đáp ứng nhu cầu phong phú của người tiêu dùng.Và với việc giá sữa giảm sẽ kích thích tiêu dùng của khách hàng, nhiều khách hàng có thu nhập thấp, thường than phiền giá sữa quá cao không có khả năng để tiêu dùng thì hiện nay đã có thể tiêu dùng nhiều hơn vào sữa với giá giảm mà chất lượng vẫn được đảm bảo. Bên cạnh đó là việc dân số tăng nhanh, nhất là khu vực thành phố, do sự tăng dân số cơ học, người từ nơi khách chuyển đến nhiều.Từ đó giúp gia tăng lượng hàng bán ra, góp phần làm tăng doanh thu dẫn đến tăng lợi nhuận của công ty.
46 - Giải pháp: +Cần thông tin để khách hàng biết hơn về chính sách giảm giá sữa, xóa bỏ tâm lý sữa là sản phẩm đắt đỏ trong lòng người tiêu dùng. + Cần thăm dò ý kiến người tiêu dùng xem đâu là sản phẩm đang bán chạy, những sản phẩm nào cửa hàng còn thiếu mà người tiêu dùng thì đang cần, cần nắm bắt xu hướng của người tiêu dùng một cách nhanh chóng nhưng phải chắc chắn. + Cần làm phong phú danh mục hàng hóa nhưng chỉ nên chọn những sản phẩm uy tín, chất lượng, có nhiều khách hàng sử dụng, tránh nhập những hàng hóa mà ít người sử dụng vì sữa là sản phẩm có nhu cầu vốn cao, nhưng lại có hạn sử dụng ngắn (2 năm kể từ ngày sản xuất với sữa bột và 6 tháng kể từ ngày sản xuất với sữa bột đối với sữa nước ), đó là chưa kể người tiêu dùng luôn muốn sử dụng sản phẩm mới nên nếu ngày sản xuất đã lâu thì họ sẽ không mua nữa, sẽ khiến doanh nghiệp bị “chôn vốn” hoặc “lỗ vốn” sản phẩm đó. +Chúng ta cần quảng cáo nhiều hơn về thương hiệu, có thể quảng cáo trên những trang web dành cho mẹ và bé hay những trang web nhắm vào phân khúc khách hàng mong muốn như trang web của công ty www.milkmart.com hay các trang www.facebook.com , www.webtretho.com v.v Việc quảng cáo trên các trang web giúp giảm chi phí quảng cáo nhiều hơn so với các loại hình quảng cáo trên truyền hình hay trên báo và hiệu quả cũng khá cao. Giúp khách hàng nhận biết thương hiệu cũng như gia tăng uy tín thương hiệu. 3.3.4 Chiến lược cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh Cắt giảm chi phí bán hàng, nâng cao uy tín thương hiệu cũng như độ nhận biết thương hiệu của khách hàng nhằm nâng cao sức cạnh tranh với các cửa hàng khác. Dựa vào Báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ta có thể nhận thấy dù doanh thu tương đối cao nhưng giá vốn hàng bán đã chiếm phần lơn doanh thu. Trong khi đó, chi phí bán hàng cũng là một gánh nặng không nhỏ đối với doanh nghiệp. Điều này làm doanh thu dù cao nhưng lợi nhuận đạt được lại không cao, thậm chí có lúc bị lỗ. Do vậy việc cắt giảm chi phí là một việc hết sức cần thiết hiện nay nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
47 Chi phí bán hàng được hình thành từ nhiều yếu tố nhưng có những yếu tố chủ yếu như chi phí thuê mặt bằng, chi phí trả lương nhân viên bán hàng, chi phí vận chuyển hàng hóa đến các cửa hàng - Chi phí thuê mặt bằng: Yếu tố vị trí cửa hàng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của cửa hàng; nhất là khi khách hàng ngày nay vốn là những người bận rộn, yêu cầu về sự tiện lợi, nhanh chóng là rất cao. Vì vậy các cửa hàng thường được mở ở mặt tiền của các con đường có nhiều người qua lại hoặc nằm trong khu dân cư có đông dân. Và do đó, chi phí thuê mặt bằng là một trong những chi phí chiếm tỷ trọng cao nhất trong chi phí bán hàng. Tuy nhiên, không phải cứ có vị trí thuận tiện là sẽ có doanh thu cao. Ví dụ như cửa hàng MILKMART 01, dù ở mặt tiền đường Nguyễn Huy Tự và gần chợ ĐaKao, nhưng doanh số bán hàng vẫn không cao do trong khu vực đó có các cửa hàng do những hộ dân trong khu vực đó mở ra, kinh doanh sữa lâu năm và không tốn chi phí mặt bằng nên giá rẻ hơn so với cửa hàng MILKMART 01, vốn có chi phí mặt bằng cao nhất trong hệ thống. - Chi phí lương nhân viên bán hàng: do chính phủ nâng mức lương tối thiểu nên chi phí lương của doanh nghiệp tăng lên, tạo thêm gánh nặng cho doanh nghiệp. Với số lượng nhân viên bán hàng là 4 người trong 1 cửa hàng, bao gồm cả ca trưởng, trả lương theo thời gian làm việc. Tuy đây là một cách trả lương khá phổ biến, nhưng đối với ngành dịch vụ thì đó lại không hợp lý. Với tâm lý bán được nhiều hàng thì lương cũng vậy, mà bán ít hàng lương cũng không khác, chỉ cần có mặt đúng giờ, đến giờ thì về là được. Điều đó làm nhân viên có thái độ không tích cực trong việc bán hàng, còn những nhân viên tích cực bán hàng thì lại cảm thấy mình thiệt thòi so với người khác, do đó nên tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, doanh nghiệp luôn phải tuyển nhân viên mới, từ đó tốn thêm chi phí đào tạo lại nhân viên. Chưa kể đến trường hợp trong thời gian chưa tiềm được người thay thế nhân viên nghỉ việc, các nhân viên khác phải thay nhau tăng cat hay cho người đã nghỉ, dẫn đến chất lượng công việc giảm sút. - Chi phí vận chuyển hàng hóa: Hiện tại, công ty vẫn dùng xe máy để vận chuyển hàng hóa từ kho chính của công ty đến các cửa hàng hay chuyển hàng qua lại từ các cửa hàng. Việc này
48 chỉ phù hợp với tình hình trước đây, khi số lượng cửa hàng ít và hàng hóa hàng hóa cũng không nhiều. Còng hiện nay, khi số lượng cửa hàng và hàng hóa tăng lên thì việc vậy chuyển bằng xe gắng máy như vậy đã không còn hợp lý. Do số lượng hàng phải chuyển đến các cửa hàng nhiều và chủ yếu là sữa, nếu chở cồng kềnh dễ bị rơi vỡ dẫn đến hư hỏng. Và do khả năng chở ít nên cần phải chở nhiều lần mới đáp ứng được nhu cầu của 1 cửa hàng. Điều này gây lãng phí thời gian và nhiên liệu, làm gia tăng chi phí vận chuyển. - Giải pháp: - Đặt hàng: + Cần tổng hợp nhu cầu hàng hóa tại các cửa hàng, nếu sản phẩm nào bán chạy, chúng ta có thể đặt nhiều, dựa vào lợi thế của hệ thống chuỗi, để có thể nhận được giảm giá từ nhà cung cấp, từ đó có thể giảm giá vốn hàng bán. + Cần có sự điều động hàng linh hoạt, thống nhất tới các cửa hàng, tránh tình trạng một mặt hàng ở cửa hàng này không bán được, bị ứ đọng đến hết hạn sử dụng trong khi cửa hàng khác không có để bán. - Chi phí mặt bằng và chi phí lương nhân viên bán hàng: + Cần xem xét yếu tố doanh thu và lơi nhuận giữa các cửa hàng, nếu cửa hàng có chi phí cao mà doanh thu thấp, khiến lợi nhuận bị âm thì nên xem xét để đóng cửa nhằm giảm bớt gánh nặng cho hệ thống. + Cần thay đổi cách trả lương. Chúng ta có thể giữ cách tính lương cơ bản tính theo thời gian làm việc như ban đầu, nhưng cần đưa thêm vào khoản lương tính theo doanh số bán hàng. Ví dụ: Nếu 1 nhân viên làm đúng thời gian hàng ngày là 8giờ/ ngày, 26 ngày/tháng thì có mức lương là 2.000.000đ. Nếu doanh số mục tiêu của cửa hàng tháng đó là 600.000.000đ mà cửa hàng đạt được là 800.000.000đ thì mỗi nhân viên sẽ được 2% tiền vượt doanh số tính bình quân 1 ngày là 133.333,3đ. Điều này sẽ kích thích nhân viên tích cực bán hàng, giúp gia tăng doanh thu vì thái độ của nhân viên bán hàng cũng là một phần rất quan trọng của doanh nghiệp. Và việc tăng lương tuy có làm tăng chi phí của doanh nghiệp nhưng cũng làm tăng lòng trung thành của nhân viên, hạn chế tình trạng nghỉ việc, từ đó doanh ngiệp sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo lại nhân viên mới, chất lượng làm việc cũng được nâng cao, góp phần làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp. - Chi phí vận chuyển hàng hóa:
49 Thay vì vận chuyển bằng xe máy sẽ phải đi lại nhiều lần từ kho đến các cửa hàng, gây tốn kém, chúng ta có thể thay thế bằng xe ba gác máy, có thể chở được nhiều hơn so với xe máy và lại linh hoạt hơn xe tải, lại có thể tránh được trường hợp rơi vỡ hàng hóa gây thiệt hại cho doanh nghiệp. 3.4 Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của các giải pháp khi thực hiện: - Tính hiệu quả: nhờ có các chiến lược và giải pháp để thực thi chiến lược sẽ mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp như: tăng doanh thu, sử dụng hiệu quả nguồn vốn kinh doanh, tiết kiệm chi phí, mở rộng hệ thống kinh doanh, chăm sóc khách hàng tốt hơn - Tính khả thi: các chiến lược được vạch ra và các giải pháp triển khai có thể được áp dụng ngay vào thực tế của doanh nghiệp như chiến lược cắt giảm chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.5 Kiến nghị đối với nhà nước: - Cần siết chặt quản lý đối với thị trường sữa, ngăn chặn việc sản xuất và buôn bán sữa giả, sữa kém chất lượng. Chính phủ cần phải xử lí nặng các trường hợp sản xuất và buôn bán sữa giả, kém chất lượng. - Cần quản lý thị trường bán lẻ một cách chặt chẽ hơn, tránh tình trạng bán phá giá của các cửa hàng, tạo một thị trường công bằng cho các nhà kinh doanh. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Chương 3 đã đề ra các mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH Lợi Doanh dừa trên tình hình thực tế của công ty tai thời điểm hiện tại. Căn cứ váo thực trạng quản trị của Công ty trong các năm qua nhằm tìm ra các chiến lược và các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Các chiến lược đó gồm : Sử dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội, sử dụng thế mạnh để vượt qua thử thách, vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội, tối thiểu hóa điểm yếu để vượt qua thử
50 thách. Từ đó có một số kiến nghị đối với Nhà nước để thực hiện thành công các giải pháp trên.
51 KẾT LUẬN CHUNG  Chiến lược kinh doanh xác định định hướng phát triển, mục tiêu cơ bản trong dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến hành cũng như các tiến trình để thực hiện và phân bổ các nguồn tài nguyên giới hạn của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh, khóa luận đã thực hiện phân tích, đánh giá một cách cụ thể môi trường kinh doanh, thị trường bán lẻ sữa, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua. Với mục tiêu xây dựng hệ thống bán lẻ sữa uy tín, chất lượng hàng đầu trong lòng người tiêu dùng, giai đoạn 2014-2020 được xem là giai đoạn quan trọng trong sự phát triển bền vững của công ty Lợi Doanh cũng như hệ thống MILKMART. Qua phương pháp phân tích ma trận SWOT, luận văn đã xây dựng một số chiến lược phát triển và các giải pháp để thực hiện chiến lược. Do môi trường kinh doanh luôn tiềm ẩn các nguy cơ nên tất cả các chiến lược và giải pháp để thực hiện chiến lược cần được lựa chọn phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Khóa luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020 là một thực tiễn khách quan hết sức cần thiết, góp phần giúp giám đốc công ty Lợi Doanh có một cách nhìn tổng thể, bao quát trong việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp. Cũng như đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó, nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty, xây dựng thương hiệu, đưa công ty pháp triển ngày càng lớn mạnh, là công ty tiên phong trong lĩnh vực bán lẻ sữa.
52 TÀI LIỆU THAM KHẢO  1. Bùi Văn Danh (2011), “Quản trị chiến lược”, NXB Phương Đông, TP.HCM. 2. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê, Hà Nội. 3. Báo cáo tài chính Công ty TNHH TM Lợi Doanh năm 2012, 2013. WEBSITE www.google.com www.gopfp.gov.vn www.gso.gov.vn www.luatvietnam.vn www.milkmart.com.vn www.thongtincongty.com
Công ty TNHH TM LỢI DOANH MẪU SỐ B02-DN 47/21 Quốc Hương, P.Thảo Điền, Q.2, TP HCM (Ban hành theo QĐ số 15/2006/QĐ BTC Điện thoại: 08.62819803 Ngày 20/03/2006 của Bộ trưởng BTC) Mã số thuế: 0310961684 BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Từ ngày 01/01/2012 đến ngày 31/12/2012 Đơn vị tính: Đồng MÃ THUYẾT HẠNG MỤC KỲ TRƯỚC KỲ NÀY SỐ MINH 1 2 3 4 5 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch 1 VI.25 3518764594 7819476875 vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 2 - - 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung 10 3518764594 7819476875 cấp dịch vụ (10 = 01 - 02) 4. Giá vốn hàng bán 11 VI.27 3424895643 7527749627 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung 20 93868951 291727248 cấp dịch vụ (20 = 10 - 11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.26 1752007 1314005 7. Chi phí tài chính 22 VI.28 23847973 56780887 - Trong đó: Chi phí lãi vay 23 23847973 56780887 8. Chi phí bán hàng 24 127404236 254808472 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 227709437 284636796 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh 30 -283340688 -303184902 doanh {30 = 20 + (21 - 22) - (24 + 25)} 11. Thu nhập khác 31 18958864 39497633 12. Chi phí khác 32 - 13. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 18958864 39497633 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 -264381824 -263687269 (50 = 30 + 40) 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 VI.30 - - 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 VI.30 - - 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh 60 -264381824 -263687269 nghiệp (60 = 50 – 51 - 52) 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 70 Ngày 31 tháng 12 năm 2012 Người lập biểu Kế toán trưởng Giám đốc (Ký, họ tên) (Ký, họ tên) (Ký, họ tên,đóng dấu)