Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Xanh Trẻ

112 trang thiennha21 22/04/2022 3220

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Xanh Trẻ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_cong_tac_tuyen_dung_nhan_luc_tai_cong_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Xanh Trẻ

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XANH TRẺ Trường Đại học Kinh tế Huế Sinh viên thực hiện Giảng viên hướng dẫn Trần Thị Ngữ ThS. Nguyễn Thị Trà My Lớp: K49D_QTKD Niên khóa: 2015 – 2019 Huế, tháng 12 năm 2018
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Lời cảm ơn Để hoàn thành được đề tài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ của các Thầy Cô trong trường cùng các anh chị trong ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ. Cho phép em được bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Các Thầy Cô trong Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình giảng dạy cho em trong suốt thời gian học ở Trường, trang bị cho em những kiến thức để có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Cô Thạc sĩ Nguyễn Thị Trà My đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập và làm khóa luận. Em xin chân thành cảm ơn toàn thể anh chị trong ban lãnh đạo cùng các nhân viên trong Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian em thực tập tại Công Ty. Xin cảm ơn toàn thể gia đình, bạn bè đã luôn là nguồn động viên, khích lệ cho em trong suốt thời gian học tập cũng như trong thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Do thời gian và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, kính mong sự giúp đỡ của Thầy Cô và bạn bè để em có thể hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó. Trường Đại học Kinh Hutếế, tháng Huế 12 năm 2018 Sinh viên thực hiện Trần Thị Ngữ S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ II
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My MỤC LỤC PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Lý do chọn đề tài: 1 2.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2 2.1.Mục tiêu nghiên cứu 2 2.2.Câu hỏi nghiên cứu 2 3.Đối tượng và phạm vị nghiên cứu 2 3.1.Đối tượng ngiên cứu 2 3.2.Phạm vi nghiên cứu 2 4.Phương pháp nghiên cứu 2 4.1.Phương pháp thu thập số liệu 3 4.1.1.Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp 3 4.1.2.Thu thập số liệu sơ cấp: 3 4.2.Phương pháp xử lý số liệu: . 3 4.3.Phương pháp quan sát: 4 4.4.Phương pháp tổng hợp: 4 4.5.Phương pháp thống kê mô tả:. 4 5.Kết cấu khóa luận 4 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 1.1.Cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực 5 1.1.1.Những vấn đề chung về tuyển dụng nhân lực 5 1.1.2.Các nội dung về tuyển mộ. 12 1.1.3.Các nội dung về tuyển chọn 19 1.1.4. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn trong tổ chức 32 1.1.5.Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguTrườngồn nhân lực Đại học Kinh tế Huế 34 1.1.6.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực 39 1.1.7.Ý nghĩa của công tác tuyển dụng 43 1.2.Cơ sở thực tiễn 44 1.2.1.Thị trường lao động của Việt Nam và công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện nay 44 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XANH TRẺ 48 2.1. Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ 48 S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ III
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 2.1.1. Một vài thông tin chung về CTCP Xanh Trẻ 48 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công Ty 49 2.1.3.Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty 50 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công Ty 50 2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công Ty 54 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty giai đoạn 2015 – 2017 56 2.1.7. Tình hình lao động, nguồn lực của Công ty 59 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại CTCP Xanh Trẻ 61 2.2.1. Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty 61 2.2.2. Quy trình tuyển dụng 70 2.2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng. 77 2.2.4. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nhân sự công ty 82 2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xanh Trẻ 86 2.3.1.Kết quả đạt được 86 2.3.2.Hạn chế và nguyên nhân của tuyển mộ 86 2.3.3.Hạn chế và nguyên nhân của tuyển chọn 88 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XANH TRẺ 90 3.1. Định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công Ty trong giai đoạn 2019 - 2022 90 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công Ty 90 3.1.2. Định hướng hoàn thiệncông tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công Ty .91 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ 91 3.2.1. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển chọn 91 3.2.2. Giải pháp và chính sách đối với công tác tuyển mộ 96 3.2.3.Trường Các giải pháp khác Đại học Kinh tế Huế 98 3.3. Kết luận 98 Phần III. Kết luận và kiến nghị 100 1.Kết luận 100 2.Kiến nghị 101 2.1.Đối với nhà nước 101 2.2.Đối với Công Ty 101 Tài liệu tham khảo 103 S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ IV
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ HĐQT Hội đồng quản trị TGĐ Tổng Giám Đốc LĐ,TB & XH Lao động, thương binh và xã hội CTCP Công Ty Cổ Phần VLXD Vật liệu xây dựng VCSH Vốn chủ sở hữu NPT Nợ phải trả BH Bán hàng CCDV Cung cấp dịch vụ DT Doanh thu LN Lợi nhuận HĐKD Hoạt động kinh doanh TNDN Thu nhập doanh nghiệp DTBH Doanh thu bán hàng LNST Lợi nhuận sau thuế CT Công ty Trường Đại học Kinh tế Huế S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ V
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công Ty Bảng 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty giai đoạn 2015 – 2017 Bảng 2.3. Tình hình lao động của Công Ty giai đoạn 2015 – 2017 Bảng 2.4. Bảng thể hiện tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2015 – 2017 Bảng 2.5. Bảng thể hiện tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên của Công Ty từng năm Bảng 2.6. Bảng thể hiện tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu Bảng 2.7. Bảng thể hiện chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng Bảng 2.8. Bảng thể hiện chi phí tuyển dụng của Công Ty giai đoạn 2015 – 2017 Trường Đại học Kinh tế Huế S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ VI
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biểu đồ 2.1. Thời gian làm việc của nhân viên tại Công Ty Biểu đồ 2.2. Mức độ phân phối nguồn tuyển mộ Biểu đồ 2.3. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng đối với công tác tuyển dụng Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển mộ của tổ chức Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực Sơ đồ 1.3. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác cảu quản trị nguồn nhân lực Sơ đồ 1.4. Cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ Sơ đồ 2.1. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn . Trường Đại học Kinh tế Huế S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ VII
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài: Hiện nay, nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó thì việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với doanh nghiệp. Trong số rất nhiều nguồn lực như nguồn tài chính, trang thiết bị máy móc, thông tin, thì nguồn nhân lực được xem là quan trọng nhất, quý báu nhất của mọi doanh nghiệp. Tại sao vậy? Bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác. Các nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, sẽ trở thành vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi. Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, với vai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra. Việc thu hút nhân lực vào làm việc tại Công ty là vấn đề quan trọng. Vậy làm thế nào để có thể thu hút được nhân lực đủ về số lượng và chất lượng? Một trong những giải pháp đó là Công ty phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực để tìm được những ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu công việc. TuyTrường nhiên không phả i Đạidoanh nghi họcệp nào c ũngKinh biết tìm kitếếm, sửHuếdụng và biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng – “ đầu vào” để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cần chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực. Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó. Hơn nữa, chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My này tại công ty. Vì thế, tác giả đã quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu 2.1.1. Mục tiêu chung Đề tài tập trung nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ. 2.1.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ. Tìm hiểu những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực của Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực của Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ. 2.2. Câu hỏi nghiên cứu  Tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ, dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn nào?  Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ như thế nào, từ đó rút ra nguyên nhân.  Những giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Xanh Trẻ? 3. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu 3.1. ĐốiTrường tượng ngiên cứu Đại học Kinh tế Huế Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Không gian: Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ Thời gian: Từ ngày 24/09/2018 đến ngày 31/12/2018 Nội dụng: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ 4. Phương pháp nghiên cứu S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp Số liệu bên trong Công ty: Các tài liệu, báo cáo, số liệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực. + Cơ cấu nhân sự của Công ty, nhu cầu tuyển dụng, số hồ sơ, chi phí tuyển dụng, + Số liệu lao động của các năm trước còn lưu giữ lại: số lượng nhân viên, vị trí công việc, nhân viên nghĩ việc, + Kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng vốn của Công ty năm 2015 – 2017. Số liệu bên ngoài Công ty: Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài liệu chính thống của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên Internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước. 4.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp:  Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn bằng cách phát phiếu khảo sát để phỏng vấn các cán bộ, nhân viên trong Công Ty chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao., các thông tin tác giả thu thập được góp phần giúp tác giả tiếp cận, trả lời các câu hỏi nghiên cứu được đưa ra. 4.2. Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu thu thập được về quá trình tuyển dụng qua các năm được xử lý theo các tiêu chí nhất định, tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp: Sau khi tiến hành phỏng vấn cần phân loại các thông tin thu được theo từng nội dung, sau đó kiểm chứng độ tin cậy của thông tin và xem xét độ hợp lệ của thông tin đối với nghiên cứu. PhươngTrường pháp xử lý số liệuĐại thứ cấp: học Sau khi Kinh thu thập các tế tài liệu Huế thứ cấp cần tiến hành phân loại theo các dạng + Tài liệu cung cấp các cơ sở lý thuyết + Tài liệu số liệu + Tài liệu báo cáo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Công ty. + Tài liệu tham khảo, các bài đánh giá, phân tích về Công ty S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Việc phân loại sẽ giúp đưa ra những nội dung cơ bản của từng loại tài liệu để làm căn cứ phân tích để tiến hành tổng hợp và so sánh. Cách phân tích dữ liệu và trình bày kết quả. + Đưa ra các đánh giá tổng quát, đánh giá chung với các thống kế mô tả. So sánh mối liên hệ giữa các đại lượng để đưa ra những đánh giá sâu hơn và rút ra kết luận 4.3. Phương pháp quan sát: + Quan sát, nghiên cứu, phân tích các tài liệu có sẵn như sổ ghi chép hằng ngày, doanh số về các mặt hàng, dữ liệu giá cả, các quy chế tuyển dụng, + Quan sát thái độ làm việc, cách ứng xử, hướng giải quyết các vấn đề gặp phải hằng ngày . của nhân viên tại Công Ty. 4.4. Phương pháp tổng hợp: Dựa vào các thông tin, số liệu thu thập được, tác giả tiến hành tổng hợp lại tất cả nhằm đưa ra các nhận xét, đánh giá về vấn đề nghiên cứu để kết luận đúng về thực trạng hiện tại của Công ty. 4.5. Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê các số liệu của Công Ty về tình hình lao động, số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng, tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu, tình hình hoạt động, . có liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực để biết được thực trạng hiện tại của công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. 5. Kết cấu khóa luận PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ PHẦN TrườngII. NỘI DUNG VÀ Đại KẾT QUẢ học NGHIÊN Kinh CỨU tế Huế Chương 1: Cơ sở khoa học về nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ Chương 3: Định hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xanh Trẻ PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lí luận về tuyển dụng nhân lực 1.1.1. Những vấn đề chung về tuyển dụng nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Bao gồm cả sức khỏe, trí lực, tâm lý, lòng đam mê. 1.1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực.  Theo giáo trình quản trị nhân lực - ThS. Bùi Văn Chiêm ( Trường Đại Học Kinh Tế Huế) Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia, dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng gồm hai quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn 1.1.1.3. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực, phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết. Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc. Tuyển được người có kỹ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức. TrườngTuyển được ngườ i Đạicó sức kh ỏhọce, làm vi ệKinhc lâu dài trong tế tổ chHuếức với nhiệm vụ được giao. 1.1.1.4. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 1.1.1.4.1. Nhóm các yếu tố bên trong: + Thứ nhất: Uy tín của tổ chức trên thị trường Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm vì vậy tổ chức càng có uy tín, danh tiếng và vị thế trên thị trường thì càng dễ thu hút lao động. + Thứ 2: Khả năng tài chính của Công Ty Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về chi phí. Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng, còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. + Thứ 3: Các chính sách về nguồn nhân lực của Công Ty Chính sách đào tạo, phát triển, đề bạt, bảo hiểm xã hội, lương, thưởng, . Người lao động ở bất kỳ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách này, vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng, gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. + Thứ 4: Các yếu tố khác Văn hóa Công Ty, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc. Người lao động muốn làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡ, Khi các điều kiện trên hợp lý thì đTrườngều thu hút được ngư Đạiời lao độ nghọc đến và làKinh việc lâu dài tếvới t ổHuếchức. 1.1.1.4.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài + Thứ nhất: Cung, cầu lao động trên thị trường Khi Công Ty có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được Công Ty quan tâm. Qua đó Công Ty sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của Công Ty về số lượng và chất lượng. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My + Thứ 2: Quan niệm về nghề nghiệp công việc Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì Công Ty sẽ thu hút được nhiều lao động hơn. + Thứ 3: Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế Khi có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn đến có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc một hay nhiều ngành khác nhau có tuyển dụng được lao động hay không và ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn + Thứ 4: Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm. Các doanh nghiệp luôn quan tâm đến hoạt động tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh để biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn nhằm tạo ra sự khác biệt trong tuyển dụng nhằm thu hút, chiêu mộ nhân tài. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp cần được chú trọng và cân nhắc. + Thứ 5: Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định, chấp hành các quy định của Luật lao động và áp dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hợp pháp. Trường Đại học Kinh tế( Bùi Huế Văn Chiêm, 2014) 1.1.1.5. Tầm quan trọng của tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân sự trong Công Ty có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tín chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. 1.1.1.5.1. Đối với Công Ty: S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất. Từ đónâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. 1.1.1.5.2. Đối với người lao động Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.1.1.5.3.Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. 1.1.1.6. Nguồn và phương pháp tuyển dụng Công Ty có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: lực lượng bên trong doanh nghiệp và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp 1.1.1.6.1.Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp NguTrườngồn bên trong giới Đại hạn ở ngư họcời lao đ ộngKinhđang làm tế việc ởHuếbên trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công vệc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được những nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới các bản tóm tắt và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua. Những thông tin này sẽ được các S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực. Nó cho phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp  Ưu điểm: Thứ nhất: nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tôt hơn về năng lực đó. Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn. Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người, khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy, nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp. Thứ ba: đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp Trườngnhanh chóng đạt đư Đạiợc mục tiêu học đó. Kinh tế Huế Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp  Nhược điểm Thứ nhất: hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên Thứ hai: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với nhau để vào vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh nghiệp S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Thứ ba: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo. Họ dễrập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp. Thứ tư: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ ứng viên không thành công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễchia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc của doanh nghiệp.  Phương pháp Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “ Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng. 1.1.1.6.2. Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động, một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị trí của doanh nghiệp, chính Trường sách nhân sự của doanhĐại nghi họcệp và củ aKinh chính quyề ntế địa Huế phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.  Ưu điểm: Thứ nhất, nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nữa những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức Thứ ba: người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới. Thứ tư: thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của Công Ty. Thứ năm: được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động cơ làm việc, vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường làm việc mới. Thứ sáu: không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực ( nếu có) của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có khả năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những người khác trong tổ chức phản ứng.  Nhược điểm: Thứ nhất: môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của Công Ty Thứ hai: tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho Công Ty phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên. Đồng thời Công Ty không tận dụng và không khai thác được nguồn lực có sẵn của mình.Trường Do vậy việc giĐạiải quyết tuyhọcển dụng Kinhnguồn nào ph tếụ thu ộHuếc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của Công Ty sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao.  Phương pháp Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: trên các kênh của đài truyền hình, Internet, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doang nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Phương pháp thu hút ứng viên qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. 1.1.2. Các nội dung về tuyển mộ. 1.1.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực. 1.1.2.1.1.Khái niệm. Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. 1.1.2.1.2.Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn nhân sự. Vì vậy, tuyển mộ nằm trong chức năng thu hút nguồn nhân lực, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nhân sự. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn Trườngvì họ không có cơ hĐạiội nộp đơn học xin việc .Kinh tế Huế Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My các mối quan hệ lao động, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, 1.1.2.2. Mục tiêu của tuyển mộ Thu hút những người tài Bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự Kích thích tinh thần làm việc, tính sáng tạo, đạt hiệu quả công việc cao hơn. Tạo nguồn sinh lực mới cho Công Ty Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt hơn. Tăng lợi thế cạnh tranh cho Công Ty. 1.1.2.3. Quá trình tuyển mộ Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau: B1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong Công Ty ( Ban Giám Đốc, HĐQT, Giám Đốc Công Ty, TGĐ Công Ty, ) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Các “ Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” và “ bản mô tả công việc” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng nhân lực phải lấy cácTrường bản đó làm căn cĐạiứ để quả nghọc cáo, thông Kinh báo tuyể ntế mộ, đHuếể xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Nội dụng của chiến lược tuyển mộ bao gồm: Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ của tổ chức ( Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động – xã hội, Hà Nội 2004) a. Lập kế hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Do đó, khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như: Căn cTrườngứ vào thị trường lao Đại động ( cung học– cầu laoKinh động) tế Huế Căn cứ vào chất lượng của người lao động Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện định kiến, thiên vị khi tuyển mộ. Khi đã S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ. b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí công việc đang còn thiếu người, tổ chức cần phải cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Nguồn nhân lực bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc ở các vị trí khác nhau trong tổ chức đó. Ưu điểm: + Ứng viên là những người đã làm việc trong tổ chức nên họ sẽ trung thành hơn. + Ứng viên sẽ nhanh chóng thích nghi với điều kiện công việc mới. + Tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích hộ àm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, hiệu suất cao hơn. Nhược điểm: + Dễ gây mâu thuẫn nội bộ + Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: bao gồm sinh viên, người chưa có việc làm, người đang làm việc trong các tổ chức khác. Ưu điểm + Ứng viênTrường phong phú, đa dạngĐại về số họclượng và chấtKinh lượng. tế Huế + Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc. Nhược điểm: + Mất thời gian để làm quen với công việc mới, môi trường mới. + Tâm lý làm việc không ổn định khi gặp khó khăn S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My + Tốn kém chi phí và thời gian nhiều cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới. c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay, thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kinh tế quản lý, kỹ thuật và nhất là các nghề đặc biệt Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây: Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của nhữngngười lao động tốt nhất. Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽlàm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồntuyển mộ. Sau khi xác định nơi tuyển mộ, vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thờigian và thTrườngời điểm tuyển mộ. ĐĐạiể xác đ ịnhhọc thời gian Kinh và thời điể mtế trong Huế chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm), kếhoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tươngứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trường, tính chất công nghệ). B2: Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vàocác nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng + Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng. + Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất. + Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hìnhTrường thức kích thích Đại để đưa rahọc khi công Kinh bố trên các tế phương Huế tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo yêu cầu sau: + Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn, Ngoài ra, cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý tới các vấn đề sau: Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở nên hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động. Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện, hòa đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe của các ứng viên. B3: Đánh giá qúa trình tuyển mộ Sau một quá trình tuyển mộ, nhân viên cần phải đánh giá lại quá trình đó củamình để hoàn thiện công tác ngày càng tốt hơn. Trong quá trình tuyển mộ thì cần chú ýcác nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này, chúng ta cần lưu ý các vấn đề sau đây: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tàichính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận. Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. ĐánhTrường giá hiệu quả của cácĐại quảng cáohọc tuyển mKinhộ đánh giá hitếệu qu Huếả của tuyểnmộ với mục tiêu của tổ chức. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã baoquát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa. Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyểnchưa. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. Bước 4 : Các giải pháp thay thế tuyển mộ S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Khi một doanh nghiệp gặp khó khăn trong vấn đề tài chính mà không thể thực hiện một cách tốt nhất quá trình tuyển mộ thì có thể thay thế bằng các cách sau: a. Hợp đồng thầu lại Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại b. Làm thêm giờ Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập. Tuy nhiên, việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều kiện sau đây: Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “ Bộ luật lao động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam” Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động. Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả. c. Nhờ giúp tạm tời Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấpTrường và làm việc lâu dài. Đại học Kinh tế Huế d. Thuê lao động từ công ty cho thuê Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ: Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỹ luật cao hơn. 1.1.3. Các nội dung về tuyển chọn S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 1.1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 1.1.3.1.1.Khái niệm Là quá trình đánh giá, sàng lọc các ứng viên tham gia dự tuyển theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. 1.1.3.1.2.Yêu cầu đối với tuyển chọn: Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực của công ty. Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổchức. Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. 1.1.3.1.3.Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhânlực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, hạn chế những sai sótkhông đáng có. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanhvà đối với tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những conngười có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyểnchọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiệncác công việc. Để tuyTrườngển chọn đạt đượ c Đạikết quả caohọc thì cần Kinhphải có các bưtếớc tuyHuếển chọn phùhợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cáchkhoa học. (Bùi Văn Chiêm, 2013) 1.1.3.2. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My không phải là cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn. Để đánh giá các ứng viên, các tổ chức thực hiện theo một số cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình sàng lọc này. Có một số tổ chức khác lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ - tuyển chọn của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Khi thiết kế một số bước và nội dụng của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm xây dựng quá trình tuyển chọn và quản lý quá trình tuyển chọn, tham gia sàng lọc ứng viên để đảm bảo lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc cần tuyển nhưng lại tiết kiệm chi phí tuyển chọn và không gây ra cảm giác quá căng thẳng cho ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Trường Đại học Kinh tế Huế S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể thực Phỏng vấnbởi người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng Tham quan công việc Trường ĐạiRa quy họcết định tuy Kinhển chọn tế Huế Sơ đồ 1.2: quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực ( Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2004) B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển chọn với các ứng viên một cách chính thức và thường kéo dài 5 – 10 phút. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Dựa trên những tiêu chuần được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộ tuyển dụng đưa ra những đánh giá ban đầu về những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Trong khi tiếp xúc ở bước này, nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển, cán bộ tuyển dụng có thể loại bỏ ngay khỏi quá trình tuyển chọn. Để đưa ra được quyết định có tuyển ứng viên hay không phải dựa trên các tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Cụ thể: Không dựa vào các yếu tố như: tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc,và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Không nên dựa vào ý kiến chủ quan, mang tính độc đoán của người phỏngvấn để loại người xin việc.Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về thái độ,giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện côngviệc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các vănbằng chứng chỉ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu, kết quả phỏng vấn cho thấyquá yếu về nghiệp vụ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.Đơn xin việc thường được các tổ chTrườngức thiết kế theo mĐạiẫu, ngườ ihọc xin việc cóKinhtrách nhi ệmtế điề nHuế vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc. Vì vậy, khi thiết kế các mẫu đơn xin việc, tổ chức nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Thông qua đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cứ để tuyển chọn tiếp các buớc sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên, đơn xin việc cũng có những hạn chế nhất định, bởi đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do đó làm mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm củangười xin việc, không lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà các ứng viên đã làm trong quá khứ. Hơn nữa, trong đơn người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ vì thế mà nhà tuyển dụng cũng cần lưu ý vấn đề này. Khi thiết kế các mẫu thông tin ứng viên, nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. Trong mẫu thông tin ứng viên thường bao gồm các loại thông tin điển hình sau: + Thông tin về mục tiêu trong công việc cần đạt được trong ngắn hạn và dài hạn + Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu, . + Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác. + Lịch sử quá trình làm việc ( 5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm. + Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác. + Thông tin về sở thích cá nhân và lĩnh vực quan tâm. Nghiên cứu các mẫu thông tin ứng viên giúp nhà tuyển dụng dễ dàng so sánh giữa các ứngTrường viên. Từ đó phân Đạiloại các ứhọcng viên choKinh các bước titếếp theo Huế trong quá trình tuyển chọn. Đồng thời loại bớt một số ứng viên không phù hợp, còn những ứng viên đáp ứng yêu cầu thì tiếp tục tham gia vào bước tiếp theo. B3: Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn Trắc nghiệm là các phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp các nhà quản trị chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo, bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi và dễ dàng cho việc so sánh một người vớitiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặctrưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân nàyso với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưngđặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phươngpháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc, nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việcđối với người thực hiện. Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta thường sửdụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm,hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau: a. Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết Đây là loại trắc nhiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới.Trường Trắc nghiệm về tri Đạithức hiể u họcbiết gồm Kinhcó các bài tr ắtếc nghi Huếệm tìm hiểu về trí thông minh và khả năng hiều biết đặc biệt khác của ứng viên. Trắc nghiệm trí thông minh: loại trắc nghiệm này được áp dụng vào trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm chọn lựa những ứng viên thông minh cho các chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các chức vụ quan trọng sau này. Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội,tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn đề Bài trắc nghiệm thường bao gồm nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán đơn giản và các bài toán có các lời giải độc đáo, về sự logic của vấn đề Số lượng các câu hỏi và thời gian thực hiện mỗi bài trắc nghiệm thường thay đồi. Căn cứ vào số lượng các câu trả lời đúng, hội đồng giám khảo sẽ đánh giá được điểm về trí thông minh của ứng viên. Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên: đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ hay khả năng tính toán. b. Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sựphối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên. Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển, của ứng viên. Loại trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu cầu sức khỏe rất tốt như lái xe, phi công c. Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân: nhiều doanh nghiệp thường sử dụng loại trắc nghiệm này để đánh giá ứng viên về khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc của ứng viên. Tuy nhiên, loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy không cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của ứng viên. Trắc nghiệm về sở thích: trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc thích hợp với sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn. d. Trắc Trườngnghiệm thành tích Đại học Kinh tế Huế Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi, tiếp thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được. e. Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My B4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉkhông nêu hết được. Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn: Để thu thập các thông tin về người xin việc: các thông tin thu thập được từ cáccông cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn. Đề cao Công Ty: qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu vềCông Ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của CôngTy. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất. Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc: trong khi phỏng vấnnên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình Công Ty như cơ cấu bộ máy quản lý, mục tiêu của Công Ty, việc làm, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp. Có các hình thức phỏng vấn sau Phỏng vấn được thiết kế trước: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước, ứng viên chỉ cần lựa chọn đáp án từ một số phương án trả lời đã được chuẩn bị trước. Các ứng viên đều được hỏi những câu hỏi giống nhau. Trong quá trình Trườngphỏng vấn thì ngư ờĐạii phỏng vhọcấn đọc to Kinhcác câu hỏi vàtế các Huếcâu trả lời để ứng viên lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. + Phỏng vấn được thiết kế trước có ưu điểm: dễ thực hiện, ít tốn thời gian, thông tin thu được sẽ theo yêu cầu địn sẵn nên dễ so sánh, xác định được các nội dung chủ yếu các thông tin cần nắm S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My + Nhược điểm: tính phong phú của thông tin bị bạn chế. Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống như là cuộc nói chuyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi. Phỏng vấn không được thiết kế trước: sử dụng những câu hỏi được đưa ra hoàn toàn tùy thuộc vào nội dung câu trả lời hoặc cách trả lời của ứng viên, mục tiêu nhằm khuyến khích các ứng viên nói về những gì là quan trọng nhất với cá nhân họ. Chẳng hạn, phỏng vấn viên có thể hỏi: “ Bạn có những kinh nghiệm gì phù hợp với công việc cần tuyển?”. Ứng viên sẽ trả lời không bị ngắt quãng, phỏng vấn viên sẽ lắng nghe và không bị thay chủ đề đột ngột. Từ những thông tin về kinh nghiệm mà ứng viên đưa ra người phỏng vấn sẽ đặt thêm các câu hỏi để làm rõ nếu thấy quan tâm như: “ Bạn làm rõ hơn về kinh nghiệm này?” hay “ kinh nghiệm đó giúp gì cho công việc mới?”. Hình thức phỏng vấn này rất linh hoạt cho phép khai thác được nhều loại thông tin. Tuy nhiên, khó so sánh và độ tin cậy của thông tin không cao do không có thang đo thống nhất đẻ đánh giá ứng viên. Phỏng vấn hành vi: dựa trên giả định hành vi mà trong đó, các câu hỏi đặt ra hướng vào các vấn đề hoặc các tình huống được xây dựng dựa trên trách nhiệm và mối quan hệ trong công việc thực tế, công việc càng phức tạp thì tình huống đặt ra càng đa dạng và phong phú để đánh giá khả năng giải quyết vấn đề của ứng viên. Chẳng hạn, với vị trí là nhân viên bán hàng có thể hỏi: “ Bạn sẽ nói gì khi khách hàng phàn nàn về gia trị bán sản phẩm quá đắt?” hay “ Bạn sẽ cư xử thế nào khi một khách hàng yêu cầu giải thích quá nhiều sản phẩm nhưng lại không có ý định muốn mua?”. Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn mà trongđó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chấtvấn, hoặc cường độ hỏi dồn dTrườngập, cách phỏng vấ nĐại này mong học tìm kiế mKinhở các ứng viênlòng tế Huế vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm rađược những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàngvào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. Phỏng vấn cá nhân: Đây là hình thức phỏng vấn do một phỏng vấn viên hỏi từng ứng viên, loại này cũng hay được áp dụng, có thể hỏi sâu, không gây áp lực lớn cho ứng viên nhưng thường mất nhiêu thời gian, kết quả phỏng vấn dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người phỏng vấn. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà mộtngười hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thểthu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viênđều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. Phỏng vấn hội đồng: được tiến hành do một nhóm các phỏng vấn viên hỏi một ứng viên. Theo cách này các phỏng vấn viên có thể quan sát ứng viên trả lời các câu hỏi của từng thành viên trong hội đồng và đưa ra đánh giá. Hình thức này thường mang tính khách quan hơn vì câu hỏi có thể đa dạng đánh giá nhiều khía cạnh, tuy nhiên hình thức này có thể gây ra tâm lý căng thẳng của ứng viên khi trả lời. Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau: Khâu tổchức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏngvấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏngvấn Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu, tránh tình trạng dài dòng ứngviên không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng. Tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng viên, tránh gây tranh cãi, kết hợp quan sát sự thay đổi cử chỉ nét mặt của ứng viên trong quá trình trả lời nhằm kết hợp đánh giá khả năng giao tiếp của họ. Cần tạo dựng và duy trì quan hệ cởi mở và tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏngvấn, tránh tỏ thái độ ban ơn với ứng viên ( vì nên thiết lập quan hệ lao động là hai bạn cùng có lợi) Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại đầy đủ các thông tin chínhtrong quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cửchỉ, nét mặt của ứng viên đó. Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực,động cơ, kinhTrường nghiệm, kỹ năng Đại hợp tác , họckhả năng Kinhgiao tiếp, Vitếệc đánhHuế giá này có thể cho theo một thang điểm thiết kế sẵn theo năm cấp độ: 1( kém) đến 5 ( xuất sắc). Trước khi tích vào mức điểm nào phỏng vấn viên cần bình tĩnh xem xét lại các thông tin đã được ghi lại để đảm bảo có quyết định hợp lý. Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn Phỏng vấn là công cụ giúp các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, xong các thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó, qua nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết luận sau: Tính tin cậy tương quan khá thấp khi người phỏng vấn cùng một người mà lại cho kết quả không đồng nhất Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gủi và các tổ chức thông minh Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính xác về kết quả thực hiện công việc. Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém. Hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên Tổ chức các cuộc phỏng vấn: để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn. B5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Để Trườngđảm bảo cho các ứ ngĐại viên có học sức làm viKinhệc lâu dài trong tế các Huế tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên da về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My B6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách đểđánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộphận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. B7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. B8: Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. B9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảotheo đúngTrường yêu cầu tuyển chọ nĐại đề ra thì họchội đồng tuyKinhển chọn s ẽ tếra quy Huếết định tuyểndụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiếnhành ký kết hợp đồng hoặc thỏa ước lao động. Trong hợp đồng lao động nên S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My chú ýmột số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, cácloại bảo hiểm đóng cho người lao động 1.1.4. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn trong tổ chức: Để công tác tuyển chọn đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâmđánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt độngriêng biệt của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa rađược kết luận chung về từng người tham gia xin việc Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn + Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định được những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục tuyển chọn cũng cần phải được đánh giá để xem xét đã hợp lý hay chưa. Bởi vì nếu tỷ trọng người xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có ý nghĩa, còn trong trường hợp chỉ cómột tỷ lệ nhỏ số người được tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giátrị, đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng. Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá thủ tục tuyển chọn như sau: Tỷ lệ tuyển chọn= ố ườ ệ đươ ể + Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có baoổ nhiêu ố phườần , số ngưệờ i được tuyển trong tổng số người xin việc, nếu số người xin việc là 10 người mà số được chọn cũng là 10 thì tỷ lệTrườnglà 1,00 còn số đượ cĐại chọn là 2 họcthì tỷ lệ là Kinh0,20. tế Huế Tuyển chọn chủ quan ( tự tuyển chọn): Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn chủquan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một vai trò thúcđẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắm được thông tin đầyđủ và đúng nhất về bản thân mình, dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện cáccông việc trong tương lai của bản thân. Những người xin việc biết được các điểmmạnh, yếu của bản thân về các tố chất tâm lý, sinh S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My lý, các kỳ vọng, ước muốn, kỹnăng, kỹ xảo hơn là các nhà tuyển chọn. Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi tuyển mà phải có sự tham gia từ người xin việc. Đây là sự kếthợp khoa học giữa tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan. Thử việc: +Khái niệm: Thử việc là giai đoạn đầu giúp cho người mới tuyển học những chuẩn mực, giá trị văn hoá, thủ tục của tổ chức, làm quen với môi trường mới, hiểu được cách thức hoạt động cũng như chức năng nhiệm vụ của tổ chức để họ đảm nhận được công việc có hiệu quả. Khi tuyển được người lao động vào tổ chức thì hoạt động làm quen, thử việc, cầnđược tiến hành nhằm giúp đỡ những người mới vào hòa nhập nhanh với tổ chức để họ: Giảm được sự căng thẳng lo âu, giúp làm quen nhanh với tổ chức và công việc Giảm những sai sót không đáng có, hiện thực hóa mong muốn của họ khi làm việc tại tổ chức, quan trọng là giảm được tỉ lệ bỏ việc bất ngờ của nhân viên sau một thờigian ngắn làm việc . Thông qua hoạt động làm quen và thử việc, tổ chức có thể đánh giá được khảnăng thích nghi và trình độ của nhân viên mới để từ đó có thể có kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên mới nhằm phát huy tối đa năng lực và trình độ của họ. Đồng thời, với những ứng viên không đạt được yêu cầu sẽ bị sa thải. + Vai trò của thử việc: Thử việc là một quá trình rất quan trọng, đây là thời điểm mà cả ứng viên vàCông Ty tìmTrường hiểu về nhau. Đại học Kinh tế Huế Với ứng viên, đây là quá trình tìm hiểu cụ thể hơn về công việc ngoài bản miêutả công việc và cũng là lúc tìm hiểu về môi trường làm việc của Công Ty cũng như cácyếu tố khác có trong doanh nghiệp để từ đây các ứng viên có thể đưa ra cho mình mộtcái nhìn chính xác nhất về những công việc mà họ sắp sửa chính thức làm việc sau khikết thúc thời gian thử việc. Còn đối với Công Ty, đây là thời điểm mà Công Ty có thể quan sát và đánh giáchính xác nhất về năng lực thực sự của ứng viên chứ không chỉ là qua lời nói S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My nhưtrong phỏng vấn hay qua những con chữ có trong hồ sơ xin việc. Thời điểm này, CôngTy có thể sẽ đánh giá về công việc của người xin việc và để quyết định xem liệu có thểtiếp tục ký hợp đồng làm việc chính thức hay không. ( Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân , 2007) 1.1.5. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ bản: phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Trường Đại học Kinh tế Huế S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng Tuyển chọn lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc có trình độ lành nghề cao thì thực Đánh giá hiện công việc tốt thực hiện công việc Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người ộ Thù lao có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn n n m ể Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút Tuy người có trình độ cao hơn Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn Đào tạo và người không có tay nghề phát triển Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh nghiệm Các mối Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích quan hệ lao hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thỏa động mãn cao hơn Hình ảnh của Công Ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn Trường Đạituyển vào học một vị trí Kinh tế Huế Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực (Nguồn: ThS. Bùi Văn Chiêm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, 2007) S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My 1.1.5.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêucầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất Qua hoạt đông phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tínhchất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thực, kỹ năng,kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiên công việc. Trên thực tế, các doanh nghiệp thường tổng hợp cả 3 bản này thành một bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết. Trong bản mô tả công việc sẽ trình bày cả những yêu cầu đối với công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến cáchoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công cụ hỗ trợ người thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong tổ chức. Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của côngviệc đối với người thực hiện về kiến thực, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thân và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác. Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tổi thiếu cóthể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất địnhnào đó. Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt đông tuyển dụng nhân lực. Bởituyển dụngTrường thực chât là sự thu hútĐạiđánh giáhọc các ứng Kinh viên tham gia tế tuy ểnHuế dụng để lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình thành qua phân tích công việc. Do đó, để hoạt đông tuyển dụng đạt được chất lượng cao thì các tiêu chuẩn thực hiên công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao. 1.1.5.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với công tác đào tạo và phát triển nhân lực S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Một trong các yêu cầu của tuyển dụng là tuyển được người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công việc. Tuyển dụng không phù hơp với thực tiễn và khoa học thì nguời lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao. Như vậy, vô hình chung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này. 1.1.5.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc. Tuyển dụng được những người lao động có trình độ thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Tuyển lao động có trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho việc đánh giá thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Kết quả đánh Trườnggiá thực hiện công Đạiviệc giúp chohọc bộ ph ậKinhn quản lý ngu tếồn nhân Huế lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng. 1.1.5.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với các quan hệ lao động. Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Cũng vì thế mà trong quá trình thực hiện hợp đồng lao đông và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My ứng được yêu cầu công việc, phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng. Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp hợp đồng với sự nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động và tổ chức. Người lao động được Công ty quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với Công ty và vun dắp cho mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. 1.1.5.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động Tình hình cung cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh ngiệp quyếtđịnh trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu năm. Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nhiều lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động. Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao cao tương ứng làm cho người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao cho các nhân tài đó. Nếu thực hiện được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao cao hơn để đảm bảo. Khi trúng tuyểnTrường lao động, người laoĐại động luôn học mong muKinhốn được tr ảtếmứ cHuế lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lức tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức. Tuyển dụng tốt, đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao độngtạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động. Thù lao phù hợp tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp giữ chân người tài. Tuyển dụng được các ứng cử viên có tiềm năng, đánh giá đúng S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My tiềm năng của họ, như những người lao động trẻ tuổi, sinh viên tốt nghiệp có thành tích học tập giỏi, có kỹ năng mềm tốt có thể được trả lương cao vì họ có tiềm năng trở thành người quản lý giỏi trong tương lai. 1.1.6. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực 1.1.6.1. Nhóm các KPI trong tuyển dụng KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. Dựa trên việc hoàn thành KPI, Công Ty sẽ có chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. ( Theo Viện kinh tế và thương mại quốc tế) 1.1.6.2. Đặc điểm của chỉ số KPI Theo Viện Kinh Tế và Thương Mại Quốc Tế (IEIT), KPI có các đặc điểm sau: KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạtđộng trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcác hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng ban lại có những chỉ số KPI riêng. Tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau: Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là: + S =Trường Specific - Cụ thể, rõĐại ràng. học Kinh tế Huế Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? + M = Measureable - Có thể đo đếm được. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác. + A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ sốthực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu - là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được. + R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI khôngđúng với thực tế công việc. + T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? Là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla Nó có thể là sốnhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: KhôngTrường giống như các ch Đạiỉ số đo lư ờhọcng khác, KPIKinh là chỉ số tếthườ ngHuế xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm. Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp: KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên. Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp. Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác. 1.1.6.4. Vai trò của KPI Giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việcxây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lậpmục tiêu, thông báo mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất để đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu. Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương laicủa các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từngbước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty. Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọingười thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiếnlược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. Giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cảntầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, cóthể đưa ra chínhTrường sách đãi ngộ, khen Đạithưởng thích học đáng, kKinhịp thời. tế Huế Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển chiến lược, đào tạo và phát triểntri thức của doanh nghiệp và là nền tảng để có được các thành công về tài chính. 1.1.6.5. KPI trong tuyển dụng (Các chỉ tiêu định lượng) Theo DavidParmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở ViệtNam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan Thị Thanh Hiền ( 2014 ) có thểđưa ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau: Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên: S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên = ố ượ ứ ê ộ ồ ơ Tần suất đo lường: đối với tổ chức mỗi nămố ượ chỉ mồộ t ơvà đợt tuy ểnố dụng100% sẽ tiến hành đo lường cho từng đợt tuyển. Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ tiến hành đo lường theo tháng. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = ố ượ ứ ê đạ ê ầ Tần suất đo lường: đối với tổ chức mổỗi năm ố ứ chỉ mộêt và ộ đợ t ồtuy ơển dụ100%ng sẽ tiến hành đo lường cho từng đợt tuyển. Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ tiến hành đo lường theo tháng Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng = ờ ể ụ ự ế Tần suấờt đo lườ ng: đểối vớụi tổ ch ức mỗ i nămố chỉ một và đợt tuyển dụng sẽ tiến hành đo lường cho từng đợt tuyển. Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ tiến hành đo lường theo tháng. 1.1.6.6. Các chỉ tiêu định tính Ngoài các chỉ tiêu định lượng, sau đây là các chỉ tiêu định tính thể hiện rõ hơnhiệu quả của công tác tuyển dụng: Phân phối nguồn tuyển mộ NguồTrườngn tuyển mộ bao g ồĐạim nguồn bênhọc trong Kinhvà nguồn bên tế ngoài, Huế việc đa dạnghóa nguồn tuyển mộ vừa giúp cho doanh nghiệp đảm bảo tuyển được những người có tay nghề, kinh nghiệm, tạo ra sự gắn bó đối với người lao động bên trong vừa thu hút được nhiều ứng viên chất lượng bên ngoài, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn được những lao động tốt nhất và phù hợp nhất. Vì vậy, phân phối nguồn tuyển mộ là một trong những chỉ tiêu khá quan trọng để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Lòng trung thành của người lao động S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Lòng trung thành của người lao động được thể hiện thông qua thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp, dự định gắn kết với doanh nghiệp lâu dài, số năm công tác càng lâu càng chứng tỏ sự trung thành. Bởi nhân viên trước khi được tuyển vào làm việc chính thức phải trải qua rất nhiều bước trong quy trình tuyển dụng, đây là một quá trình phức tạp, đòi hỏi tốn khá nhiều thời gian, chi phí. Do đó người lao động mới được thuyên chuyểncông tác sau một thời gian ngắn sẽ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực hiện tại làm cho Công Ty phải tiến hành tuyển dụng bổ sung, gây tốn kém. Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc Các cơ hội xin việc được coi là công bằng khi các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên thực sự hợp lý, công khai và bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ. Điều này tạo ra sự công bằng trong các cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng có hiệu quả. Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc hay không? Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc được coi là chỉ tiêu đánhgiá hiệu quả của công tác tuyển dụng bởi giúp doanh nghiệp tìm được người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, còn giúp doanh nghiệp tránh được những thiệt hại nghiêm trọng khi tuyển sai bởi vị trí càng cao thì hậu quả càng lớn mà việc khắc phục lại không hề đơn giản. 1.1.7. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng Đối với Công Ty + Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yêu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vìTrường nó ảnh hưởng quy Đạiết định đ ếnhọc tình trạ ngKinh nhân lực củ atế doanh Huếnghiệp. + Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hóa và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên. + Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất – đầu từ về con người” + Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ gópphần mang lại nhưng thành công cho doanh nghiệp. Đối với người lao động + Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó + Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộnhững người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Thị trường lao động của Việt Nam và công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện nay. 1.2.1.1. Thị trường lao động của Việt Nam hiện nay. Nguồn lao động dồi dào, giá rẻ sẽ không còn là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu hút đầu tư nước ngoài, sức ép giải quyết việc làm gia tăng được xác định là những thách thức mà Việt Nam cần phải sớm có sự chuẩn bị đối phó khi cùng thế giới bước vào thờiTrường kỳ Cách mạng công Đại nghiệp lầhọcn thứ 4. Kinh tế Huế Thị trường lao động có một số điểm sáng như: số người có việc làm tăng lên, chuyển dịch cơ cấu lao động theo hướng tích cực, tỷ lệ lao động làm công thưởng lương tăng, tỷ lệ thất nghiệp giảm so với quý trước và cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên, thu nhập của người lao động làm công giảm nhẹ so với quý I/2018, tỷ lệ thất nghiệp thanh niên tăng nhẹ. Quý II/ 2018, dân số từ 15 tuổi trở lên là 72,51 triệu người, tăng 0,93% so với quý 2/2017, nữ tăng 0,58%, khi vực thành thị tăng 3,91%. S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Quy mô lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên là 55,12 triệu người, tăng 1,1% so với quý 2/2017, nữ tăng 0,37%, khu vực thành thị tăng 1,25%. Quý 2/2018, tỷ lệ tham gia lực lượng lao động của dân số từ 15 tuổi trở lên là 76,55%, tăng so với cùng kỳ năm trước, song đã giảm nhẹ so với quý 1/2018. Thị trường lao động của Việt Nam thời gian qua bao gồm việc chuyển dịch theo hướng tốt hơn, số người làm công ăn lương, có quan hệ lao động tăng dần. Hiện số lao động trong lĩnh vực nông nghiệp chiếm khoảng 40% lao động xã hội, cơ bản đạt mục tiêu giảm lao động nông nghiệp xuống dưới 40% trong giai đoạn 2015-2020. Tỉ lệngười trong độ tuổi lao động tham gia lực lượng lao động vẫn duy trì ở mức cao,khoảng 76%. Quý 2/2018, số người có việc làm là 54,02 triệu, tăng 29,9 nghìn người ( 0,3%) so với quý 1/2018 và tăng 619,5 nghìn người (1,16%) so với quý 2/2017. So với cùng kỳ năm 2017, cơ cấu người có việc làm là nam tăng lên, chiếm 52,42%, khu vực thành thị cũng tăng nhẹ, chiếm 31,88% tổng số người đang làm việc. Có 23,66 triệu người làm công hưởng lương, chiếm 43,80% trong tổng số lao động có việc làm, tăng nhẹ so với quý 1/2018 là 43,52% và quý 2/2017 là 42,77% Bên cạnh những tín hiệu khả quan thì thị trường lao động, việc làm của Việt Nam cũng vẫn tồn tại những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Đó là cơ cấu lao động của Việt Nam còn khá lạc hậu, về cơ bản Việt Nam vẫn là một thị trường dư thừa lao động trong nông nghiệp, nông thôn với chất lượng cung lao động thấp, phân bổ chưa hợp lý, vẫn còn một tỷ lệ lớn lao động làm việc trong các nghề giản đơn, không đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật, khu vực làm công ăn lương phát triển chậm Đặc biệt, số người thất nghiệp có trình độ cao đẳng, đại học trở lên vẫn rất cao. “Hàng quý, khi Bộ LĐ,TB&XHTrường công bố bản tinĐại cập nh ậhọct thị trườ ngKinh thì câu hỏ i tếđầu tiênHuế là tại sao số lao động có trình độ đại học, cao đẳng lại cao thế, bao giờ cũng khoảng hơn 200.000 người có trình độ từ đại học trở lên và khoảng 80.000 người có trình độ cao đẳng đang trong tình trạng tìm kiếm việc làm hoặc không có việc làm”, ( Nguồn: Bản tin cập nhật thị trường lao động Việt Nam, số 18 quý 2 năm 2018 của Bộ lao động – Thương Binh và Xã hội) S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My Nhiều sinh viên khi ra trường có việc làm nhưng lại làm trái ngành, nghề được đào tạo. Tức là họ có việc làm nhưng chất lượng việc làm ra sao, có phù hợp hay không là câu hỏi cần chú ý thời gian tới. Bên cạnh đó, tình trạng doanh nghiệp tìm cách sa thải lao động từ 35, 40 tuổi vì nhiều lý do tiền công, tiền lương, năng suất lao động đã xuất hiện thời gian qua. Đa số lao động bị sa thải hoặc mất việc đều muốn nhận bảo hiểm thất nghiệp một lần, chưa quan tâm đến việc học nghề, tìm kiếm cơ hội việc làm khác để có thể quay lại thịtrường lao động. Nếu những hạn chế, bất cập nêu trên không sớm được khắc phục thì lực lượng lao động dồi dào chưa chắc đã tạo đà cho đất nước phát triển nhanh, bền vững. Ngược lại, có thể trở thành gánh nặng cho chính sách an sinh xã hội. 1.2.1.2.Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay Công tác tuyển dụng ở Việt Nam chịu ảnh hưởng rất lớn bởi yếu tố văn hóa, trong đó vấn đề coi trọng danh xưng và mối quan hệ có tác động nhiều nhất. Các mối quan hệ: Tương tự như tại Trung Quốc, các nhà quản lý Việt Namkhi tuyển dụng thường không dựa trên năng lực của ứng viên tham gia tuyển mà dựatrên quan hệ họ hàng, bạn bè. Tình trạng sắp xếp nhân viên “có quen biết” vào nhữngvị trí tốt diễn ra thường xuyên tại nước ta nhất làđối với các cơ quan nhà nước, điềunày gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng lao động cũng như sự pháttriển trong tương lai của cơ quan, tổ chức. Về danh xưng: người Việt Nam nói chung rất nhạy cảm với vị thế xã hội. Vì thế, cùng một công việc, vị trí nào được gọi với những tên gọi “mỹ miều” thì người laođộng dễ bị thu hút hơn. Chẳng hạn gần đây, người sử dụng lao động thường đưa ra cácchức danh “chuyên viên” thay cho “nhân viên thừa hành” khi cần đăng thông tin tuyTrườngểndụng, trong khi Đạiđó chuyên học viên có thKinhể được hiể utế là nh Huếững người chuyên làm một côngviệc gì đó thiên về lý luận và nghiên cứu hơn, đây là những nhân viên cao cấp, có trình độ cao. Một trong số những điểm khác nữa là hồ sơ xin việc tại Việt Nam luôn nằm ởbản CV (Curriculum Vitae – Sơ yếu lý lịch), đa số các thông tin yêu cầu điền vào chủyếu là về gia đình như tên tuổi, nghề nghiệp, nơi làm việc của cha mẹ hay các thànhviên khác, ít quan tâm đến kỹ năng, trình độ nguyện vọng của ứng viên và ngườichứng thực thông tin cho họ. Điều này nhiều khi được hiểu rằng nguồn S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Trà My gốc,xuất thân của ứng viên sẽ có tác động lớn đến việc tuyển dụng ứng viên vào làm việc hay không. Ngoài ra, đôi khi người ta nói về nạn “nhảy việc” ở thị trường lao động Việt Nam như thể đó là bản chất của người lao động. Các vị trí nhân sự trung và cao cấp thường chuyển việc khi môi trường làm việc của họ phát sinh tiêu cực, chẳng hạn người chủ doanh nghiệp cộc cằn, thô lỗ. Nhưng với lao động cấp thấp hơn, họ chỉ nhìn thấy sự hấp dẫn từ lương bổng và sẽ chuyển đổi công việc để có mức lương cao hơn và người Việt Nam luôn nhạy cảm với môi trường làm việc mới, cũng như chưa có sự phân định rạch ròi giữa nghề nghiệp và cuộc sống bản thân. (Bùi Thị Mai và cộng sự, 2012) Trường Đại học Kinh tế Huế S V T H : T r ầ n T h ị N g ữ 47