Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN TRỊNH THỊ VIỆT PHƯƠNG Trường NIÊNĐại KHÓA: học 2015 Kinh– 2019 tế Huế
2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Trịnh Thị Việt Phương ThS. Nguyễn Ánh Dương Lớp: K49 - QTNL MSV: 15K4031047 Niên khóa: 2015-2019 Trường ĐạiHuế, tháng học 05 năm Kinh2019 tế Huế
3. Bất kỳ sự thành công nào cũng cần có sự cố gắng, nổ lực của bản thân và gắn liền đó là sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của những người xung quanh. Trong suốt thời gian học tập tại trường, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình cũng như bạn bè. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin gửi đến quý Thầy, Cô trong trường cũng như quý Thầy, Cô trong khoa Quản trị Kinh doanh đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt lại những vốn kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian qua. Đặc biệt tôi xin cảm ơn thầy Nguyễn Ánh Dương đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình giúp tôi có thể hoàn thành khóa luận này. Và tôi cũng chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi được thực tập, học hỏi, tiếp thu cũng như được trải nghiệm thực tế. Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, do kiến thức còn hạn hẹp, trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến, góp ý của Thầy, Cô để tôi học hỏi, có thêm nhiều kinh nghiệm để giúp bài khóa luận tốt nghiệp sắp tới được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 05 năm 2019 Sinh viên thực hiện: Trịnh Thị Việt Phương Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC SƠ ĐỒ viii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu 3 4.2. Phương pháp tổng hợp, so sánh: 3 4.3. Kích thước mẫu và phương pháp xử lý số liệu 4 4.3.1. Kích thước mẫu 4 4.3.2. Phương pháp xử lý số liệu 4 5. Kết cấu đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 6 1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 6 1.1.1. Khái niệm nhân lực 6 1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực 6 1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực 7 1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng 7 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực 8 1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức 8 1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 9 1.4. QuáTrường trình tuyển dụng nhân Đại lực học Kinh tế Huế 10 SVTH: Trịnh Thị Việt Phương ii
5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ 1.4.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ 10 1.4.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng và mục tiêu của tuyển mộ nhân lực 10 1.4.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 11 1.4.1.3. Quy trình tuyển mộ 16 1.4.2. Nội dung giai đoạn tuyển chọn 19 1.4.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng và yêu cầu của tuyển chọn 19 1.4.2.2. Quá trình tuyển chọn 19 1.5. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân lực 24 1.5.1. Đối với doanh nghiệp 24 1.5.2. Đối với người lao động 25 1.5.3. Đối với xã hội 25 1.2. Cơ sở thực tiễn 25 1.2.1. Công tác tuyển dụng nhân lực tại các nước trên thế giới 25 1.2.1.1. Ở Mỹ 25 1.2.1.2. Ở Nhật 26 1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực tại Việt Nam 26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 27 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 27 2.1.1. Giới thiệu về công ty 27 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 27 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 29 2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh 29 2.1.5. Đặc điểm cơ cấu tổ chức 30 2.1.6. Đặc điểm về lao động Công ty 32 2.1.7. Công tác tổ chức hành chính nhân sự 36 2.1.7.1. Công tác tổ chức cán bộ 36 2.1.7.2. Công tác tuyển dụng 36 2.1.7.3. Công tác đào tạo, hệ thống 37 2.1.7.4. An toàn vệ sinh lao động 37 2.1.7.5. CôngTrường tác an ninh, PCCC Đại học Kinh tế Huế 38 SVTH: Trịnh Thị Việt Phương iii
6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ 2.1.7.6. Thù lao lao động 39 2.1.8. Kết quả sản xuất kinh doanh 39 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phân dệt may Phú Hòa An 40 2.2.1. Công tác tuyển mộ 40 2.2.1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 40 2.2.1.2. Các biện pháp thay thế tuyển mộ: 41 2.2.1.3. Tiến hành tuyển mộ 42 2.2.1.4. Kết quả tuyển mộ 43 2.2.2. Công tác tuyển chọn 43 2.2.2.1. Thông báo tuyển dụng 43 2.2.2.2. Thu và xem xét hồ sơ 44 2.2.2.3. Phỏng vấn tuyển chọn 45 2.2.2.4. Thử việc và ra quyết định tuyển dụng 46 2.2.3. Kết quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty 48 2.2.4. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 51 2.2.4.1. Đặc điểm của mẫu điều tra 52 2.2.4.2. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển mộ 53 2.2.4.3. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển chọn 55 2.2.4.4. Đánh giá của lao động về hoạt động tiếp nhận tập sự và bố trí công việc 58 2.2.4.5. Đánh giá chung của lao động về công tác tuyển dụng 60 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 63 3.1. Định hướng phát triển trong thời gian tới của công ty 63 3.2. Một số giải pháp 64 3.2.1. Giải pháp cho tuyển mộ 64 3.2.2. Giải pháp cho tuyển chọn 67 3.2.3. Giải pháp cho hoạt động tập sự và bố trí công việc 68 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69 3.1. Kết Trườngluận Đại học Kinh tế Huế 69 SVTH: Trịnh Thị Việt Phương iv
7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ 3.2. Kiến nghị 70 3.2.1 Kiến nghị đối với chính quyền địa phương 70 3.2.2 Kiến nghị với Công ty 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương v
8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên Đtv : Đơn vị tính HCNS : Hành chính nhân sự ATVSLĐ : An toàn vệ sinh lao động PCCC : Phòng cháy chữa cháy CP : Cổ phần THPT : Trung học phổ thông QLCL : Quản lý chất lượng KTSX : Kỹ thuật sản xuất KTCN : Kỹ thuật công nghệ QA : Đảm bảo chất lượng QC : Kiểm soát chất lượng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương vi
9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tổng số lao động bình quân của Công ty 2016 – 2018 32 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 32 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 33 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 34 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 35 Bảng 2.6: Bảng kết quả kinh doanh của Công ty 2016 - 2018 39 Bảng 2.7: Kết quả công tác tuyển mộ 2016 - 2018 43 Bảng 2.8: Bảng thể hiện tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu qua các đợt tuyển chọn của Công ty 2016 – 2018 47 Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả công tác tuyển dụng nhân lực 2016 - 2018 48 Bảng 2.10: Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực 2016 - 2018 49 Bảng 2.11: Bảng thể hiện mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của Công ty 2016 – 2018. 49 Bảng 2.12: Chi phí tuyển dụng nhân lực của Công ty 2016 – 2018. 50 Bảng 2.13: Đặc điểm của mẫu điều tra 52 Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về công tác tuyển mộ: 53 Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về công tác tuyển chọn: 55 Bảng 2.16: Đánh giá của lao động về hoạt động tiếp nhận tập sự và bố trí công việc .58 Bảng 2.17: Đánh giá chung của lao động về công tác tuyển dụng 60 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương vii
10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực 16 Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 20 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty 30 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương viii
11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay trong xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải đối phó với rất nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển bắt buộc các doanh nghiệp phải biết sử dụng, phát huy một cách hiệu quả nhất mọi nguồn lực của mình. Cùng với nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất hạ tầng, khoa học kỹ thuật, thông tin thì nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp. Bởi đây là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác. Trong quá trình sản xuất, kinh doanh hay bất kỳ hoạt động nào, các yếu tố vật chất như tài chính, trang thiết bị, máy móc, nguyên liệu sẽ đều trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Vì vậy, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt, muốn có chỗ đứng vững trên thị trường, trước hết phải có một đội ngũ nhân viên tốt cả về kỹ năng lẫn kiến thức chuyên môn, bên cạnh đó cũng không thể thiếu được các nhà quản trị tài hoa, những người hướng dẫn, theo dõi, kiểm tra các nhân viên cấp dưới của mình. Vậy nên, làm thế nào để có thể thu hút nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng? Một trong những giải pháp chủ yếu và cần thiết cho doanh nghiệp đó là phải thực hiện quá trình tuyển dụng nhân lực. Để có được một bộ máy quản lý và các nhân viên đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp thì phải chuẩn bị và thực hiện giai đoạn này một cách thật hợp lý và khoa học. Tuyển dụng là bước khởi đầu và cũng là nền tảng có ý nghĩa rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định đến sự phát triển, sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Có thể nói, thành công của một doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Trên thực tế, các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dệt may nói riêng gặp rất nhiều cơ hội cũng như thách thức trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường. Đối với lĩnh vực dệt may, việc tuyển dụng, đào tạo một đội ngũ nhân lực tốt cho doanh nghiệp mình là rất quan trọng, nó là cả một quá trình mà nếu làm không tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 1
12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An, nhận thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực cũng như thấy được trong thời gian qua công tác tuyển dụng nhân lực đã được Công ty chú trọng và thực hiện khá tốt. Bên cạnh những thuận lợi, những điều đã làm được thì Công ty vẫn còn gặp phải những khó khăn cũng như hạn chế nhất định, đặc biệt trong tình hình cạnh trạnh như hiện nay. Chính vì vậy mà tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An” để làm khóa luận tốt nghiệp. Thông qua đó, tôi trình bày những vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân lực và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An, từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty trong thời gian tới. Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa các lý luận và thực tiễn để có cái nhìn tổng quan về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An – khu công nghiệp Phú Bài, tỉnh Thừa Thiên Huế. Về thời gian: Thu thập, phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty qua 3 năm 2016 - 2018, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 2
13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ lực cho tới năm 2022. Khảo sát ý kiến của các CBCNV trong công ty từ 01/03/2019 đến 25/03/2019 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu Thu thập thông tin, số liệu thứ cấp: Các số liệu và thông tin thứ cấp thu thập được từ các báo cáo của phòng hành chính nhân sự của công ty để thành lập nên các bảng đánh giá kết quả tuyển dụng theo từng chỉ tiêu để từ đó đưa ra kết luận dựa trên số liệu có sẵn của Công ty. Tất cả các số liệu thứ cấp sẽ được lấy trong vòng ba năm trở lại đây từ năm 2016 - 2018. Thu thập thông tin, số liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra, khảo sát ý kiến của các CBCNV đang làm việc tại Công ty. Sẽ thu thập dưới hình thức bảng hỏi - Bước đầu sẽ phát bảng hỏi, trong bảng hỏi sẽ chia thành hai phần là tuyển mộ và tuyển chọn. Trong phần tuyển mộ, bảng hỏi sẽ tập trung hỏi các nhân viên về kênh thông tin mà họ biết đến thông báo tuyển dụng để từ đây có thể làm rõ hơn hiệu quả các kênh tuyển dụng mà tôi tính toán dựa vào dữ liệu thứ cấp. - Bên cạnh đó, trong phần tuyển mộ sẽ hỏi thêm về sự rõ ràng trong bản mô tả công việc và thời gian từ giai đoạn nộp hồ sơ đến lúc vào làm để đánh giá được rõ hơn chỉ tiêu thời gian hoàn thành tuyển dụng. - Trong phần tuyển chọn sẽ tập trung vào vấn đề sự công bằng trong quy trình tuyển chọn, sự phản hồi từ phía công ty và áp lực của buổi phỏng vấn tuyển chọn. - Một phần nữa sẽ được điều tra đó là phần tập sự, để nắm được sự đánh giá của nhân viên về quá trình tổ chức tập sự/thực tập của công ty để đưa ra nhận xét đúng nhất về quá trình tổ chức thực tập/thử việc của công ty. - Ngoài ra, trong bảng hỏi cũng sẽ lấy thêm thông tin về thâm niên làm việc, vị trí làm việc, độ tuổi, giới tính và tính chất công việc của các CBCNV. 4.2. Phương pháp tổng hợp, so sánh: Tổng hợp lại nội dung cụ thể, từng đề mục các số liệu Công ty cung cấp có liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra nguyên nhân củaTrường sự biến động đó. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 3
14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ So sánh, đối chiếu dựa vào các số liệu có sẵn, thường là so sánh giữa các năm để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm. Từ đó góp phần giúp cho quá trình phân tích số liệu. 4.3. Kích thước mẫu và phương pháp xử lý số liệu 4.3.1. Kích thước mẫu Đề tài sử dụng công thức Cochran để xác định cỡ mẫu: 2 2 n = z . p ( 1 - p ) / e Trong đó, 1- p = q, do tính chất p + q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0,5 nên p.q = 0,25. Vậy, ta tính mẫu với: p.q = 0,25. Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% nên z = 1,96. Sai số cho phép là e = 8% = 0.08. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ lớn nhất tính được là: n = 1,962 . 0,5 . 0,5 / 0,082 = 150 Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng trong phân tích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy, với số lượng 19 biến quan sát trong thiết kế điểu tra thì cần phải đảm bảo có ít nhất 95 quan sát trong mẫu điều tra. Cỡ mẫu tính toán này cũng thỏa mãn với kết quả tính theo công thức của Cochran. Trên thực tế, để đảm bảo độ chính xác cũng như loại trừ các bảng hỏi sau khi điều tra không đủ chất lượng, nên tôi đã phát ra 160 bảng hỏi. 4.3.2. Phương pháp xử lý số liệu Với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An”, tôi sẽ nghiên cứu kết hợp bằng nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính.  Trong nghiên cứu định lượng: Tôi sẽ nghiên cứu dựa vào hai nguồn số liệu là số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. Số liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê số liệu thứ cấp: Các số liệu về quy trình tuyển dụng qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định. Số liệu sơ cấp: Sẽ thu thập dưới hình thức bảng hỏi sau đó sử dụng các phương Trườngpháp: Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 4
15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Phương pháp thống kê mô tả, thống kê tần số, tần suất bằng phần mềm SPSS: Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá của các CBCNV. Kết hợp với kiểm định giá trị trung bình One Samples T-test các tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng của công ty, với cặp giả thiết: H0: µ = Giá trị kiểm định H1: µ # Giá trị kiểm định Nếu Sig. ≥ 0,05: Chấp nhận giả thiết H0 Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1 Mức ý nghĩa: 95 %  Nghiên cứu định tính: Dữ liệu định tính thu thập từ việc phỏng vấn trực tiếp các cán bộ phòng HCNS tham gia vào công tác tuyển dụng để biết được tầm quan trọng của tuyển dụng đối với Công ty, các yếu tố tác động cũng như các giải pháp để hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. 5. Kết cấu đề tài Đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An” ngoài các phần: Đặt vấn đề, kết luận, lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo, thì phần bố cục chính của khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hóa An. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 5
16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận: 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người (bao gồm cả thể lực và trí lực) trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực Không giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu, nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức. Trong quá trình tồn tại cũng như sự phát triển của nguồn nhân lực, nó không chỉ chịu sự tác động của biến động tự nhiên (sinh, chết) và biến động cơ học (di dân) mà còn chịu sự ảnh hưởng của hệ thống các quy luật: quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực và được hiểu rất phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau: - Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” - Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”. Tóm lại, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triểTrườngn. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 6
17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Giảng viên Khoa học quản lý trường Đại học quốc gia ngôn ngữ hiện đại – Haroon kết luận: Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi và tính bền vững của tổ chức kinh doanh trong viễn cảnh phát triển toàn cầu hiện nay. Hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên ngày càng lớn thì càng làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn. Nhân viên là nguồn lực của tổ chức, họ có trách nhiệm tạo ra sự khác biệt bằng cách giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình. Sự tăng trưởng kinh tế và sự thay đổi của các yếu tố nhân khẩu học đang tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức có nhu cầu thu hút các ứng viên có trình độ tốt nhất. Vì thế mà có thể nói rằng sự sẵn có của nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu là rất quan trọng, nhưng đồng thời điều khó khăn là phải tìm được một lực lượng lao động có tài năng cần thiết cho ngành công nghiệp dựa trên nền kinh tế tri thức ngày nay. Do đó, quá trình tuyển dụng nhân viên có tay nghề cao và có hiệu quả là một trong những yếu tố then chốt cho sự thành công của tổ chức. 1.1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.” “Tuyển dụng gồm: thông tin cho những người có thể có những năng lực phù hợp với chức vụ đang trống; khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển; thu nhận thông tin về những ứng cử viên; lựa chọn những người phù hợp nhất với nhu cầu công việc.” Tuyển dụng gồm hai quá trình là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. 1.1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực, bao gồm các nguyên tắc sau: - Một, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn: Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung nhân lực vào các vị trí trống trong công ty sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu. - Hai,Trường tuyển dụng phải dânĐại chủ, khách học quan vàKinhcông bằng :tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 7
18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa ra các ý kiến chủ quan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên. - Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch: Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu công việc, vị trí tuyển dụng phải rõ ràng và công khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến như nhau. - Bốn, quá trình tuyển dụng phải phù hợp: Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị mà tổ chức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên của công ty. Và tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với yếu tố văn hóa, chính sách nhân lực của công ty. - Năm, cán bộ tuyển dụng phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân lực: Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên cần linh hoạt. 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm (2014), quá trình tuyển dụng nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tố bên trong và nhóm các yếu tố bên ngoài tổ chức. 1.1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức - Yếu tố hình ảnh và uy tín của tổ chức: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng của công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên, đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Và khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc sẽ cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì số lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác. Người lao động khi đi xin việc luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 8
19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng, vì để tổ chức được một chương trình tuyển dụng thì nhất định phải tốn kém một khoản chi phí, gọi là chi phí tuyển dụng. - Các chính sách về nguồn nhân lực, chính sách đào tạo, đề bạc, sử dụng lao động của doanh nghiệp: Nếu các chính sách đó tốt và phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động hơn và người lao động cũng tin tưởng, trung thành hơn với doanh nghiệp. - Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc: Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có đầy đủ mọi điều kiện tốt nhất để thực hiện công việc, các thành viên trong môi trường đó luôn quý mến, giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau. Và đặc biệt, họ muốn có một người lãnh đạo tài giỏi, đủ khả năng, luôn khuyến khích nhân viên mình sáng tạo, đổi mới và không ngừng phát triển. Văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng, là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của công ty đối với các ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ sẽ nghĩ rằng ở đây thiếu sự “nghiêm túc” và sẽ gây ra những bất lợi cho nghề nghiệp lâu dài của họ. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân được người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa công ty không phải quá khó khăn hay tốn kém. 1.1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp - Cung, cầu lao động trên thị trường: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 9
20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ - Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các mốc thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp cũng khác nhau. Nếu vị trí công việc cần tuyển là các công việc đang được nhiều người yêu thích thì sẽ thu hút được nhiều lao động hơn. - Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế: Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới sự thay đổi của cơ cấu lao động trong toàn nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. - Yếu tố dân số: Đây là một trong những yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Ở những quốc gia có lực lượng lao động dồi dào thì tuyển dụng lao động sẽ gặp được nhiều thuận lợi. Và ngược lại, ở những quốc gia có dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít thì sẽ gặp khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng nhân lực. - Sự cạnh tranh giữa các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng: Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt như các nước khác, nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm. - Các văn bản pháp lý của nhà nước: Đây là cơ sở để các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định. 1.1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực 1.1.4.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ 1.1.4.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng và mục tiêu của tuyển mộ nhân lực a. Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức mình. b. Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ không được biết đến các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội để nộp đơn xin việc. Chất lượTrườngng của quá trình lự a Đạichọn sẽ không học đạt đư Kinhợc như các yêutế cầ uHuế mong muốn hay SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 10
21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - Đại Học Huế 2014) c. Mục tiêu của tuyển mộ nhân lực: - Thu hút được những người có năng lực, tài giỏi để làm tăng chất lượng lao động cho tổ chức. - Giúp tổ chức bổ nhiệm và bố trí lại nhân lực của tổ chức mình một cách lợp lý hơn để hoạt động sản xuất, kinh doanh có được hiệu quả hơn. - Tuyển mộ nhân lực thu hút những người có năng lực, giúp kích thích tinh thần làm việc, sáng tạo của cá nhân trong tổ chức để đạt hiệu quả công việc cao hơn. - Tạo nguồn nhân lực mới cho tổ chức, làm mới tổ chức. Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt hơn, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.4.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ a. Nguồn bên trong tổ chức: Nguồn bên trong tổ chức bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó, tuyển mộ nguồn nội bộ là cả một thủ tục phức tạp. Đối với nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: - Đầu tiên đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty sẽ áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. - Phương pháp thu hút thông qua các bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp; Phương pháp này mang tính công khai, minh bạch thu hút được nhiều ứng viên trong tổ chức tham gia; kích thích sự nỗ lực, phấn đấu của nhân viên trong công việc để ứng tuyển vào vị trí mới. Nhưng lại tốn nhiều thời gian để tuyển chọn; không chủ động được nguồn lực thay thế; dễ hình thành nên nhóm ứng viên “không thành công”. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 11
22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng” mà các doanh nghiệp thường lập về từng cá nhân người lao động, được lưu trữ trong phần mềm nhân sự của công ty. Trong bảng này thường bao gồm: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. Ưu điểm của nó là lựa chọn được nhân viên phù hợp với yêu cầu của vị trí mới; thúc đẩy nhân viên tích cực làm việc, rèn luyện và nâng cao các kỹ năng; tổ chức sẽ chủ động được nguồn lực thay thế. Nhược điểm: tốn nhiều thời gian để tập hợp, lưu trữ thông tin của người lao động.  Ưu điểm của các phương pháp tuyển mộ nguồn bên trong tổ chức: - Với những người đang làm việc trong tổ chức, họ đã trãi qua những thử thách về lòng trung thành và tổ chức cũng đã hiểu rõ về năng lực, thái độ làm việc, cũng như tinh thần trách nhiệm của họ trong công việc. Giúp tiết kiệm được thời gian ứng viên làm quen với công việc trong tổ chức, quá trình thực hiện công việc không bị gián đoạn, giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo hơn so với khi đào tạo một nhân viên mới hoàn toàn. - Giúp tổ chức hạn chế đưa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển vì tổ chức đã hiểu khá rõ về ứng viên. - Khuyến khích người lao động phấn đấu, nỗ lực làm việc. Khi tuyển mộ các ứng viên đang làm việc trong tổ chức lên một vị trí cao hơn, sẽ tạo một động lực cho những nhân viên đang làm việc hiện tại ở tổ chức phấn đấu trong công việc để có được cơ hội ứng tuyển lên những vị trí cao. Từ đó, họ sẽ có động lực làm việc, làm tăng lòng trung thành, tăng tình cảm và sự thỏa mãn đối với công việc của các cá nhân trong tổ chức.  Nhược điểm của các phương pháp tuyển mộ nguồn bên trong tổ chức: - Đối với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu như chỉ sử dụng nguồn bên trong nội bộ thì sẽ không tạo được sự mới mẻ cũng như không tìm kiếm được nguồn lực mới, làm kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức, không thay đổi được chấTrườngt lượng lao động; Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 12
23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ - Khi xây dựng chính sách đề bạc trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai sẽ được tạo ra. Sự dịch chuyển này được gọi là “hiệu ứng gợn sóng”. - Tạo ra một sự quen thuộc, cứng nhắc do đã quen với công việc cũ, không có nhiều những ý kiến sáng tạo mới lạ. - Tổ chức sẽ gặp khó khăn khi muốn thay đổi một vấn đề lớn mang tính chiến lược bởi họ là những người đã tham gia đóng góp xây dựng nên các chiến lược trước đó, nên không dễ gì có thể thay đổi tư tưởng, lối tư duy của mình để hình thành nên những chiến lược mới hiệu quả hơn. - Dễ hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”, những ứng viên này sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo, không hợp tác, chia bè phái gây mâu thuẫn nội bộ, từ đó sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả của công việc trong tổ chức b. Nguồn bên ngoài tổ chức: Đây là những người mới đến xin việc, bao gồm: - Những sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và dạy nghề. - Những người đang trong thời gian thất nghiệp, vừa bỏ việc cũ. - Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các CBCNV trong tổ chức. Phương pháp này giúp tiết kiệm thời gian và có độ tin cậy khá cao. Nhưng không tạo được động lực cho nhân viên trong tổ chức; dễ nảy sinh tiêu cực, thiên vị. - Phương pháp thu hút nguồn tuyên mộ thông qua việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí nội dung quảng cáo sẽ tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 13
24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ phương pháp này nên chú trọng vào nội dung của quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. Ưu điểm: thu hút được nhiều ứng viên đến ứng tuyển, chất lượng ứng viên cao; thông qua các phương tiện truyền thông giúp nhiều người biết đến tổ chức. Nhược điểm: tốn kém chi phí; cần có nhân lực để tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp đang được áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp không có các bộ phân chuyên trách về Quản trị nhân lực. Áp dụng phương pháp này sẽ tiết kiệm thời gian đồng thời tuyển được số lượng lớn trong thời gian ngắn. Nhưng cần chú ý là chất lượng của các trung tâm môi giới không đồng đều làm ảnh hưởng đến chất lượng ứng viên và công ty phải tốn thêm một khoản chi phí gọi là chi phí môi giới. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Ưu điểm của nó là ứng viên sẽ được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ có nhiều thông tin cần thiết về ứng viên hơn. Và nhược điểm là tốn nhiều chi phí, thời gian và nhân lực để thực hiện. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử các cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Ưu điểm: Lựa chọn được nhân lực có chất lượng cao cho tổ chức; dễ dàng định hướng theo mục tiêu và chính sách của tổ chức. Nhược điểm: ứng viên mới chưa có kinh nghiệm thực tế làm tốn kém chi phí đào tạo ban đầu, nguồn nhân lực cung cấp không liên tục.  Ưu điểm của các phương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài tổ chức: - Thu hút được nhiều nhân tài cho công ty, đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức. - Những người này có thể mang lại những ý tưởng mới lạ và các quan điểm mới tạo hiệu quả cho hoạt động của tổ chức. - Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”. - Tạo phong cách làm việc mới mẻ, tạo “luồng gió mới” cho tổ chức. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 14
25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ - Những người mới sẽ có cách nhìn nhận mới về doanh nghiệp, có khả năng đổi mới doanh nghiệp. - Những người mới có năng lực tốt sẽ giúp tổ chức giảm được chi phí đào tạo mà lại có được hiệu suất công việc cao  Nhược điểm của các phương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài tổ chức: - Hạn chế của nguồn bên ngoài chính là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài lớn hơn, đa dạng hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ; - Mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc; - Thông tin từ các ứng viên rất hạn chế và thường có độ chính xác không cao, cần thời gian xác minh. - Nếu thường xuyên tuyển người ở ngoài, sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, bởi họ sẽ nghĩ rằng mình không còn cơ hội để thăng tiến. Từ đó, không có sự phấn đấu, nổ lực, hăng hái trong công việc, làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức; - Việc tuyển mộ một nhân viên mới có thể gây tác động tiêu cực đến sự liên kết giữa các nhóm làm việc nội bộ trong tổ chức, đặc biệt khi tuyển mộ ở vị trí quản lý. - Rủi ro cao khi gặp phải các ứng viên từ các đối thủ cạnh tranh. Nếu không chú ý đến các bí mật của đối thủ cạnh tranh thì sẽ dễ dàng bị kiện vì vẫn còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi sang với doanh nghiệp mới sẽ tiết lộ bí mật và các thông tin về doanh nghiệp cũ họ đã từng làm việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 15
26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ 1.1.4.1.3. Quy trình tuyển mộ Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực Xây dựng chiến lược tuyển mộ Giải pháp thay thế Tuyển mộ Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Phương pháp tuyển mộ Phương pháp tuyển mộ Tiến hành tuyển mộ a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ: Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, tổ chức cần xác định xem sẽ tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do một số người nộp đơn không đủ điều kiện, một số khác lại không chấp nhận các điều kiện về công việc, nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 16
27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Bước 3: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức chính là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định được những điều đó thì trong chiến lược tuyển mộ, tổ chức cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng và tính chất công nghệ). b. Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ sẽ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có một vai trò rất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc của công ty. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động: - Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh đến người lao động về doanh nghiệp, cần truyền tải các hình ảnh tốt đẹp, có lợi cho tổ chức cũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức đến người lao động. - Công ty cần đưa ra được các yếu tố kích thích để thu hút được người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ, môi trường làm việc - Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên thực hiện công tác tuyển mộ. Những nhân viên tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, nhân cách tốt và am hiểu về chuyên môn, có kinh nghiệm làm việc, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đầy đTrườngủ các kiến thức và kĐạiỹ năng vềhọccác lĩnh vKinhực tâm lý xãtế hội, Huếcông nghệ và kỹ SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 17
28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định. Và quan trọng họ phải là những người công bằng và vô tư luôn vì một mục tiêu của tổ chức. c. Đánh giá quá trình tuyển mộ: Sau một quá trình tuyển mộ thì tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ để đảm bảo các vấn đề: - Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức; - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc; - Các thông tin thu thập được đã đảm bảo mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa? - Các tiêu chí dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa? - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. d. Các giải pháp thay thế tuyển mộ: Khi tổ chức đang gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ hay khi cần hoàn thiện công việc trong thời gian ngắn, ta có thể dùng các biện pháp thay thế: - Hợp đồng thầu lại: Khi một tổ chức gặp phải khó khăn về lao động thì tổ chức này có thể ký hợp đồng với một tổ chức khác để thực hiện công việc của mình dưới dạng hợp đồng cho thuê lại và tổ chức sẽ cân nhắc về chất lượng lao động, chi phí cũng như lợi ích của các bên khi ký kết hợp đồng. - Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh đôi khi cần phải hoàn thành gấp một lượng lớn công việc trong một thời gian ngắn, những lúc như vậy, doanh nghiệp thường áp dụng biện pháp cho nhân viên làm thêm giờ. Việc này sẽ giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động và giúp làm tăng thu nhập của người lao động, đặc biệt là các nhân viên trẻ thường thích điều này. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo tuân thủ những quy định của pháp luật đưa ra. - Nhờ giúp tạm thời: Là biện pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúpTrường đỡ thực hiện các dịch Đại vụ trong thhọcời gian ng ắKinhn, mang tính chtếất tạ mHuế thời. SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 18
29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ thấp và làm việc lâu dài. - Thuê lao động từ công ty cho thuê: Công ty sẽ thuê lao động từ các công ty khác. Hình thức này giúp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự, các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là những công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn và tính kỷ luật cao hơn. 1.1.4.2. Nội dung giai đoạn tuyển chọn 1.1.4.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng và yêu cầu của tuyển chọn a. Khái niệm: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. b. Tầm quan trọng của quá trình tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có các kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, giảm chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - Đại Học Huế 2014) c. Các yêu cầu của tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn cần phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực và gắn bó với công việc, với tổ chức. 1.1.4.2.2. Quá trình tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước và mỗi bước được xem như một rào chắn để sàng Trườnglọc, loại bỏ các ứng Đạiviên không học đủ điều kiKinhện, các ứng tếviên cònHuế lại sẽ tiếp tục SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 19
30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ vào các bước sau. Khi ứng viên đã qua hết tất cả các bước của quá trình tuyển chọn thì được xem là ứng viên phù hợp nhất với vị trí công việc mà tổ chức cần tuyển. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Nhưng nhìn chung, quá trình tuyển chọn sẽ có 9 bước: Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực. Tiếp đón ban đầu, phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Trắc nghiệm nhân sự Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể lực Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin Tham quan công việc Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập nên mối quan hệ giữa người xin việcTrườngvà người sử dụng lao Đại động, đ ồhọcng thời bư ớKinhc này cũng xáctế đ ịnhHuếđược những cá SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 20
31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ nhân có những tố chất, khả năng phù hợp với công việc của tổ chức hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dụng quan trọng của quá trình tuyển chọn, giúp tổ chức có được những thông tin đáng tin cậy như về tên, tuổi, các hành vi hoạt động, nơi làm việc của người đó trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và các kiến thức hiện tại, biết được các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt của ứng viên. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như các phương pháp phỏng vấn Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề. Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không. Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững lý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ, khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên. Ngoài ra, để giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các loại sau đây: - Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên như khả năng suyTrường luận, quy nạp, phân Đại tích, hùng học biện, tríKinh nhớ hay kh tếả năng Huế tính toán. Trắc SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 21
32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ nghiệm này còn dùng để chỉ ra xem cá nhân nào sẽ học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. - Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên: Được thể hiện qua các bài tập về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể của ứng viên. Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai của ứng viên. Loại trắc nghiệm này thường được dùng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu cầu về sức khỏe cao như lái xe, phi công, bốc vác - Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích: Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân: Thường sử dụng để đánh giá ứng viên về khí chất, tính cách, mức độ tin cây, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc Trắc nghiệm về sở thích: Thường dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất với ứng viên. Khi nó thích hợp với sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn. - Trắc nghiệm năng khiếu, thành tích: Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi, tiếp thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn các trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên nắm được. - Trắc nghiệm thực hiện mẫu công viêc: Trắc nghiệm thực hiện mẫu thử công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ phải thực hiện. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, giúp tổ chức khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu c không n c ho c các lo ng ch ng ch không nêu h c. đơn xin Trườngviệ ắm đượ Đạiặ họcại văn b ằKinhứ ỉtế Huếết đượ SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 22
33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Mục tiêu của cuộc phỏng vấn: - Để thu thập các thông tin về người xin việc; - Đề cao công ty; - Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc; - Thiết lập mối quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Mục tiêu của đánh giá thể lực ứng viên nhằm lựa chọn những người đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe. Bước này do chuyên gia y tế đảm nhận và bộ phận hành chính nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để chuyên gia y tế dựa vào đó làm cơ sở đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, tổ chức cần thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ người lao động từng làm việc đã được nêu trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin kiểm tra lại là những căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận. Bước 8: Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các côngTrường việc mà sau khi đư Đạiợc tuyển họcdụng họ sẽKinhlàm. Điều nàytế giúp Huế cho người lao SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 23
34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm bắt được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận, để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: tiền công, thời gian thử việc, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động. 1.1.5. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh nghiêp hay tổ chức. Đặc biệt là trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo được tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.5.1. Đối với doanh nghiệp - Tuyển dụng được xem là điều kiện tiên quyết cho sự thắng lợi của bất kì doanh nghiệp nào, giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất bởi mọi hoạt động là do con người thực hiện và con người chỉ có thể hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp khi đáp ứng được nhu cầu công việc - Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực và trình độ cán bộ nhân viên; đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm chi phí, rủi ro phải tuyển lại, sa thải, sản phẩm hư hỏng, mất chữ tín với khách hàng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 24
35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ - Tuyển dụng giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực khác: hội nhập với môi trường làm việc, bố trí, tạo động lực, thù lao, kỹ luật lao động - Tuyển dụng thành công giúp tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp cũng như góp phần thúc đẩy văn hóa của doanh nghiệp ngày càng lành mạnh. 1.1.5.2. Đối với người lao động - Tuyển dụng nguồn nhân lực, đối với người lao động trong doanh nghiệp thì sẽ giúp họ hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó, tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Giúp những lao động bên ngoài tổ chức có cơ hội tìm kiếm hoặc thay đổi sang công việc tốt hơn, phù hợp hơn. Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp tốt thì năng lực cũng như trình độ của người lao động được đánh giá và người lao động sẽ được bố trí vào các công việc phù hợp với khả năng cũng như nguyện vọng của mình, nhờ đó họ tích cực và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của công ty. 1.1.5.3. Đối với xã hội - Việc tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp giúp hoàn thiện các mục tiêu kinh tế - xã hội: Người lao động có việc làm, có thêm thu nhập sẽ nâng cao chất lượng cuộc sống, giảm bớt gánh nặng cho xã hội như thất nghiệp, các tệ nạn xã hội khác. - Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hiệu quả nhất. 1.2. Cơ sở thực tiễn: 1.2.1. Công tác tuyển dụng nhân lực tại các nước trên thế giới 1.2.1.1. Ở Mỹ Các công ty ở Mỹ thường có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao. Do đó họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Một trong những đặc trưng quan trọng của luật lao động Mỹ là 3 tháng các công ty phải cho người lao động vào biên chế chính thức hoặc cho nghỉ. Triết lý chính trong quan điểm tuyển dụng của họ là sử dụng triệt để người có tài bất kể anh ta là ai và đã từng làm việc cho hãng nào. Ngoài ra hoạt động tuyển chọn ở Mỹ, họ ưa nguồn nội bộ. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 25
36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ 1.2.1.2. Ở Nhật Các công ty ở Nhật Bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao. Quá trình tuyển dụng luôn được làm đầy đủ, nghiêm túc và kỹ càng. Giống tại Mỹ, các công ty Nhật cũng ưa thích nguồn nội bộ, nhưng khác so với ở Mỹ việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích, khả năng là chủ yếu, thâm niêm là thứ yếu. Còn ở Nhật Bản thì yếu tố thâm niên là chủ yếu giống Việt Nam. Truyền thống tuyển dụng của người Nhật là tuyển dụng suốt đời do đó họ không thích tuyển dụng nhân viên ở hãng khác như Mỹ mà họ tuyển dụng nhân viên ở các trường đại học và cao đẳng. 1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực tại Việt Nam Các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, việc tuyển dụng lao động được thực hiện khá khắt khe. Việc tuyển dụng lao động tại các công ty này không chỉ chú trọng đến chuyên môn mà còn đến các phẩm chất khác như tác phong lao động, khả năng hợp tác, khả năng ứng xử trong lao động Các doanh nghiệp nhà nước thường có các vấn đề: thủ tục rườm rà, việc thi tuyển ở các doanh nghiệp nhà nước thường thiếu nghiêm túc, hình thức, còn hiện tượng chạy việc. Các doanh nghiệp hầu hết vẫn còn tuyển dụng theo phương pháp biên chế suốt đời. Phương pháp này có ưu điểm là doanh nghiệp sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và trung thành, song nhược điểm rất lớn là hình thành lối sống phụ thuộc, ỷ lại không muốn cũng như không dám bộc lộ cá tính cũng như khả năng sáng tạo của mình. Điều này khiến cho doanh nghiệp nhà nước hoạt động kém hiệu quả Các doanh nghiệp tư nhân, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không có bộ phận nhân sự để thực hiện được đầy đủ quy trình tuyển dụng, do vậy thường sơ sài, hiệu quả tuyển dụng không cao. Các doanh nghiệp này thường sử dụng phương pháp tuyển dụng theo hợp đồng với ưu điểm là sự linh họa, đảm bảo tính pháp lý dựa trên nguyên tắc bình đẳng cho cả người lao động và người sử dụng lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 26
37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 2.1.1. Giới thiệu về công ty - Tên công ty: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An - Tên giao dịch quốc tế: PHU HOA AN TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY - Tên công ty viết tắt: PHUGATEXCO - Trụ sở chính: Lô C-4-4, C-4-5 KCN Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế. - Logo công ty: - Vốn điều lệ: 25.000.000.000 đồng - Mã số thuế: 3300547575 - Điện thoại: 02343.395.1111 Fax: (+84) 234 3951.333 - Website: www.phugatex.com.vn - Email: phugatex@phugatex.com.vn - Giấy phép kinh doanh số: 3300547575 do sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Đăng ký lần đầu ngày 07/06/2008. Đăng ký thay đổi lần 7 ngày 12/10/2018. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Trên cơ sở phân tích khả năng tiêu thụ sản phẩm đầu ra, nguồn nhân lực địa phương và với năng lực tài chính, khả năng đầu tư trang thiết bị hiện đại. Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An được thành lập. Ban đầu với số vốn điều lệ là 8.000.000.000 đồng với sự góp vốn ban đầu của các thành viên là cổ đông sáng lập bao gồm: Công ty CP sợi Phú Bài: 960.000.000 đồng (12%), Công ty CP Dệt may Huế: 400.000.000 đồng (5%), Tổng công ty CP Dệt May Hòa Thọ: 800.000.000 đồng (10%), Ông Lê Hồng Long: 1.600.000.000 đồng (20%). Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 27
38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Số cổ phần còn lại: 53% vốn điều lệ còn lại tương ứng với 4.240.000.000 đồng, được bán cho các cổ đông là cán bộ công nhân viên công ty và khách hàng chiến lược theo mệnh giá ban đầu là 10.000 đồng/cổ phần nhưng không được gọi là cổ đông sáng lập. Công ty đã chính thức đi vào hoạt động vào ngày 07 tháng 06 năm 2008. Với dự án khởi công xây dựng với diện tích 23.680 m2 trong đó diện tích nhà điều hành là 603m2, diện tích nhà xưởng 4.950 m2, diện tích nhà ăn 716m2, diện tích kho thành phẩm 720m2. Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008, là đơn vị thành viên Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc, doanh thu hàng năm gần 220 tỷ đồng. Quy mô dự án với 16 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo Jacket, T - shirt, Polo - shirt, quần short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng hàng năm của nhà máy đạt hơn 06 triệu sản phẩm. Sản phẩm Công ty hiện nay đang được xuất khẩu 99% sang Mỹ. Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹ như: Hanes Brand Inc, Perry Ellis, Wal-Mart, Amazon, Columbia, Oxford, Inditex, Wal Disney, Li&Fung, PVH, VF Có chứng nhận của tổ chức Wrap và chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội Thương mại (CT-PAT). Công ty chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh; gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 28
39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Thành tích, chứng nhận: Phugatex được Sở Công Thương trao tặng doanh nghiệp xuất sắc toàn diện năm 2011 và đạt được nhiều chứng nhận tuân thủ trách nhiệm xã hội, chất lượng và an ninh của khách hàng như WRAP, Wal-Mart, HBI, PVH, VF, Li&Fung, Disney . 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Chức năng: Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An là một đơn vị kinh doanh, sản xuất trong lĩnh vực may mặc, tạo ra những mặt hàng thích yếu và đáp ứng được nhu cầu thị trường như: áo T-shirt, Polo, áo quần trẻ em cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu. Nhiệm vụ: - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất, định mức thu chi đảm bảo có lãi trong hoạt động kinh doanh. - Thực hiện nghĩa vụ với nhà nước thông qua nộp thuế và các khoản phí - Giải quyết công ăn việc làm, tạo thu nhập cho người lao động. - Cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng - Quản lý, sử dụng vốn kinh doanh theo chế độ, chính sách bảo toàn và phát triển vốn, tự trang trải về tài chính. - Thực hiện nghiêm túc các hợp đồng mua bán và thực hiện tốt các chính sách của nhà nước liên quan đến công ty. 2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất – kinh doanh Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An hoạt động với lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuất, gia công các sản phẩm hàng may mặc với nhiều chủng loại phong phú khác (trừ trang phục từ da, lông thú) theo yêu cầu của khách hàng và chủ yếu là để xuất khẩu ra nước ngoài. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 29
40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ 2.1.5. Đặc điểm cơ cấu tổ chức  Sơ đồ tổ chức Công ty Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT Phòng tài Phòng Phòng chính-kế HCNS kinh Nhà máy may Phòng kỹ thuật Phòng QLCL toán doanh Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ 16 Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Bảo Cấp Phụ Nguyên Cắt thêu chuyền Hoàn Bảo KT KT Q Q vệ dưỡng liệu liệu may (1- thành trì SX CN A C 16) (Nguồn: Phòng HCNS cung cấp)  Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban trong công ty được xây dựng nên đều có các chức năng và nhiệm vụ riêng biệt của mình, tất cả thực hiện vì một mục tiêu chung của Công ty, cụ thể như sau: - Phòng Kinh doanh: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 30
41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Phòng kinh doanh có nhiệm vụ tổ chức tìm kiếm khách hàng cho Công ty đáp ứng được năng lực sản xuất của nhà máy. Đồng thời cung ứng nguyên phụ liệu đầy đủ, đúng tiến độ, đúng kế hoạch. Xây dựng các kế hoạch sản xuất, công tác xuất nhập khẩu hàng tháng, quý, năm cho Công ty. Lập thủ tục hợp đồng, thanh toán và thu tiền về cho Công ty quản lý; Phòng kinh doanh điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: lao động, trang thiết bị văn phòng đảm bảo phù hợp và hiệu quả. Xây dựng và phát triển bền vững Công ty, đảm bảo lợi nhuận. - Phòng Hành Chính Nhân Sự (HCNS): Phòng HCNS được giao nhiệm vụ tổ chức, thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân sự như tiền lương, bảo hiểm xã hội, các công tác hành chính, an ninh chính trị nội bộ trong Công ty. Luôn đảm bảo đáp ứng tốt về số lượng cũng như chất lượng lao động trong Công ty theo yêu cầu của các đơn vị, đảm bảo bộ máy quản lý tinh gọn và hiệu lực. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: lao động, các phương tiện dụng cụ, trang thiết bị văn phòng có hiệu quả. - Phòng Tài chính kế toán: Tổ chức, quản lý, giám sát, bảo toàn và phát triển nguồn vốn của Công ty một cách hiệu quả. Thực hiện đầy đủ các thu chi tài chính, nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, đúng chế độ và kịp thời. - Phòng Quản lý chất lượng: Xây dựng, duy trì, cải tiến và đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng Công ty theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Tổ chức kiểm soát nguyên phụ liệu; kiểm soát chất lượng bán thành phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất tại các nhà máy; kiểm tra đánh giá chất lượng các lô sản phẩm do Công ty sản xuất và mua về từ khách hàng. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động đảm bảo chính xác và hiệu quả. - Phòng Kỹ thuật: Phòng kỹ thuật sẽ thực hiện công tác tổ chức quản lý kỹ thuật, quản lý các định mức kinhTrường tế kỹ thuật, cải tiế n Đạisản xuất. học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 31
42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Công ty giao bao gồm: máy móc thiết bị, lao động, các trang thiết bị văn phòng có hiệu quả. - Nhà máy may: Nhà máy may tiến hành sử dụng kết hợp các nguồn lực mà mình được giao cho bao gồm: lao động, nhà xưởng, các máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ điện phụ tùng để triển khai hoạt động sản xuất tạo ra sản phẩm nhằm hoàn thành kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm do Công ty giao cho. Tổ chức, quản lý và điều hành để đảm bảo năng suất, tiến độ cũng như chất lượng sản phẩm, đem lại hiệu quả và an toàn cho Công ty. 2.1.6. Đặc điểm về lao động Công ty Bảng 2.1: Tổng số lao động bình quân của Công ty 2016 – 2018 Đvt: Người Năm So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Số LĐ Tỉ lệ % Số LĐ Tỉ lệ % Số LĐ Tỉ lệ % +/- % +/- % 985 100 856 100 857 100 -129 -13,1 1 0,12 (Nguồn: Phòng HCNS cung cấp) Nhìn chung, từ năm 2016 đến năm 2018, tình hình lao động của công ty có sự biến động. Cụ thể, năm 2016 tổng số lao động bình quân của công ty là 985 người, nhưng đến năm 2017 số lao động đã giảm mạnh chỉ còn 856 người (tức đã giảm 129 người, tương ứng với mức giảm 13,1% so với năm 2016). Và qua năm 2018 tổng số lao động bình quân của công ty không có thay đổi nhiều so với năm 2017 đạt 857 người (tăng 1 người, tương ứng tăng 0,12% so với năm 2017). Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính Đvt: Người Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ +/- % +/- % LĐ % LĐ % LĐ % Nam 296 30,05 266 31,07 253 29,52 -30 -10,14 -13 -4,89 Nữ 689 69,95 590 68,93 604 70,48 -99 -14,37 14 2,37 (Nguồn: Phòng HCNS cung cấp) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 32
43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Lao động nam: Trong 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018, số lao động nam luôn chiếm tỷ trọng rất thấp so với lao động nữ. Cụ thể, năm 2016 số lao động nam tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An là 296 người, chiếm tỷ trọng 30,05% tổng số lao động. Qua năm 2017 là 266 người, giảm đi 30 người, tương ứng với mức giảm 10,14% so với năm 2016, tỷ trọng đạt 31,07%. Đến năm 2018 số lao động nam tiếp tục giảm 13 người, tương ứng với mức giảm 4,89% so với năm 2017, tỷ trọng đạt mức 29,52% tổng số lao động công ty. Như vậy, có thể thấy số lao động nam tại công ty giảm đều qua các năm, tuy nhiên năm 2017 mặc dù số lao động giảm mạnh nhất nhưng tỷ trọng vẫn cao hơn hai năm còn lại là do % giảm lao động nam thấp hơn % giảm lao động nữ. Lao động nữ: Tỷ trọng lao động nữ tại công ty luôn cao điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, đang hoạt động trong lĩnh vực may mặc, cần sự chăm chỉ, tỉ mỉ và chịu khó. Cụ thể, 2016 số lao động nữ là 689 người, tỷ trọng đạt 69,95% tổng số lao động. Qua năm 2017 chỉ còn 590 người, giảm đến 99 người, ứng với mức giảm 14,37% so với 2016 và tỷ trọng đạt 68,93%. Đến năm 2018 tăng 14 người, tương ứng mức tăng 2,37% so với năm 2017, tỷ trọng đạt 70,48%. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Đvt: người Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ +/- % +/- % LĐ % LĐ % LĐ % Dưới 25 tuổi 260 26,40 209 24,42 212 24,74 -51 -19,62 3 1,44 25 – 35 tuổi 384 38,98 364 42,52 353 41,19 -20 -5,21 -11 -3,02 35 – 45 tuổi 220 22,34 175 20,44 180 21,00 -45 -20,45 5 2,86 Trên 45 tuổi 121 12,28 108 12,62 112 13,07 -13 -10,74 4 3,70 (Nguồn: Phòng HCNS cung cấp) Lao động dưới 25 tuổi: Tỷ trọng đứng thứ 2. Cụ thể, 2016 số lao động có độ tuổi này là 260 người, chiếm tỷ trọng 26,40% tổng số lao động. Năm 2017 giảm 51 người và tỷ trọng là 24,42%. Đến 2018, số lao động dưới 25 tuổi là 212 người, tăng 3 người, tương ứng với mức tăng 1,44% so với năm 2017, tỷ trọng đạt mức 24,74%. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 33
44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Lao động từ 25 – 35 tuổi: Chiếm tỷ trọng cao nhất và có xu hướng giảm đều qua các năm. Cụ thể, năm 2016 là 384 người, chiếm tỷ trọng 38,98% tổng số lao động công ty. Qua năm 2017, số lao động này giảm 20 người, còn 364 người, tương ứng với mức giảm 5,12% so với năm 2016, tỷ trọng 42,52%. Năm 2018 tiếp tục giảm còn 353 người, ứng với mức giảm 3,02% và chiếm tỷ trọng 41,19%. Lao động từ 35 – 45 tuổi: chiếm ty trọng thấp hơn lao động dưới tuổi 25 tuổi không nhiều. Cụ thể, năm 2016 là 220 người, chiếm tỷ trọng 22,34% tổng số lao động. Năm 2017 còn 175 người, giảm 45 người ứng với mức giảm 20,45% so với năm 2016, chiếm tỷ trọng 20,44%. Tình hình lao động ở độ tuổi này có tăng trong năm 2018 tăng 5 người, tương ứng với mức tăng 2,86% so với năm 2017, đạt tỷ trọng 21,00%. Lao động trên 45 tuổi: Có tỷ trọng thấp nhất, vì đặc thù công việc chủ yếu là lao động chân tay, đòi hỏi sức khỏe tốt hoặc là những người giữ chức cao trong ban lãnh đạo, trưởng phó các phòng ban hay những người làm việc lâu năm trong công ty. Cụ thể 2016 là 121 người,tỷ trọng đạt 12,28% tổng số lao động. Qua năm 2017, là 108 người, tương ứng với mức giảm 10,74% so với năm 2016, chiếm trọng 12,62%. Đến năm 2018 có tăng 4 người ứng với mức tăng 3,70%, tỷ trọng đạt 13,07%. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Đvt: người Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 S T l S T l S T l ố ỉ ệ ố ỉ ệ ố ỉ ệ +/- % +/- % LĐ % LĐ % LĐ % Chưa tốt nghiệp THPT 503 51,07 445 51,99 409 47,72 -58 -11,53 -36 -8,09 Tốt nghiệp THPT 433 43,95 329 38,43 340 39,67 -104 -24,02 11 3,34 Sơ cấp, Trung cấp 31 3,15 47 5,49 52 6,07 16 51,61 5 10,64 Cao đẳng - Đại 18 1,83 35 4,09 56 6,53 17 94,44 21 60 học (Nguồn: Phòng HCNS cung cấp) Lao động chưa tốt nghiệp THPT: Luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong 4 nhóm, điều nay cũng dễ dàng giải thích là do đặc thù công viêc, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty nhưng nó đang giảm dần qua các năm. Cụ thể, năm 2016 số lao động chưa t t nghi i, chi m t tr ng 51,07% t ng s ố ệTrườngp THPT là 503 ngư Đạiờ ế họcỷ ọ Kinhổ tếố lao Huế động. Qua năm SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 34
45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ 2017 giảm 58 người tương ứng với mức giảm 11,53% so với 2016, đạt tỷ trọng 51,99%. Đến 2018, nó tiếp tục giảm, chỉ còn 409 người, tức giảm 36 người, tương ứng mức giảm 8,09% so với 2017 và chiểm tỷ trọng 47,72% tổng số lao động của công ty. Lao động tốt nghiệp THPT: Cũng chiếm tỷ lệ khá cao và không ổn định qua các năm. Chẳng hạn năm 2016 là 433 người, chiếm tỷ trọng 43,95% tổng số lao động. Sang năm 2017 giảm tới 104, ứng với mức giảm 24,02% so với 2016 và tỷ trọng 38,43%. So với 2017, năm 2018 số lao động tốt nghiệp THPT có tăng lên 11 người tức là có 340 người, ứng với mức tăng 3,34% và đạt tỷ trọng là 39,67% tổng số lao động. Lao động Sơ cấp, Trung cấp và Cao đẳng - Đại học: Hai nhóm này chiếm tỷ trọng khá thấp trong tổng sô lao động toàn công ty và có xu hướng tăng dần qua các năm, điều này phù hợp với xu thế thời đại và sự phát triển của nên kinh tế. Cụ thể, với nhóm lao động Sơ cấp, Trung cấp năm 2016 là 31 người, chiếm tỷ trọng 3,15% tổng lao động. Qua năm 2017 và năm 2018 tăng thêm lần lượt 16 và 5 người, tỷ trọng lần lượt 5,49% và 6,07% tổng số lao động. 2017 so với 2016 mức tăng tương ứng là 51,61% và năm 2018 so với năm 2017 là 10,64%. Với lao động có trình độ Cao đẳng - Đại học, năm 2016 chỉ có 18 người, chiếm tỷ trọng rất nhỏ, chỉ 1,83% tổng số lao động. Đến năm 2017 tăng thêm 17 người tương ứng với mức tăng 94,44% so với năm 2016, đạt tỷ trọng 4,09%. Và năm 2018, số lao động thuộc nhóm trình độ này tiếp tục tăng lên đạt 56 người, tức đã tăng 21 người, tương ứng với mức tăng 60% so với năm 2017 và chiếm tỷ trọng 6,53% tổng lao động. Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc Đvt: người Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ Số Tỉ lệ +/- % +/- % LĐ % LĐ % LĐ % Trực tiếp 837 85,08 722 84,35 713 83,20 -115 -13,73 -9 -1,25 Gián tiếp 148 14,92 134 15,65 144 16,80 -14 -9,46 10 7,46 (Nguồn: Phòng HCNS cung cấp) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 35
46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Tỷ trọng lao động trực tiếp và gián tiếp của công ty có sự chênh lệch khá lớn. Lao động trực tiếp: là những công nhân trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm. Trong tổng số lao động của công ty, lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng rất cao và có sự giảm đều qua các năm. Cụ thể năm 2016 có 837 người, chiếm tỷ trọng 85,08% tổng số lao động, năm 2017 là 722 người, giảm 115 người, tương ứng với mức giảm 13,73% so với năm 2016, đạt tỷ trọng 84,35%. Đến năm 2018 tiếp tục giảm 9 người là còn 713 người, tương ứng với mức giảm 1,25% và chiếm tỷ trọng 83,20% tổng số lao động. Lao động gián tiếp: là những lao động không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm. Từ năm 2016 đến năm 2018 loại lao động này có sự biến động, năm 2016 là 148 người, chiếm tỷ trọng 19,92% tổng lao động. Năm 2017 còn 134 người, giảm 14 người ứng với mức giảm 9,46%, chiếm tỷ trọng 15,65% tổng lao động. Năm 2018 có tăng so với 2017 là 10 người, ứng với mức tăng 7,46%, tỷ trọng đạt mức 16,80% trong tổng số lao động công ty. 2.1.7. Công tác tổ chức hành chính nhân sự 2.1.7.1. Công tác tổ chức cán bộ Phòng HCNS tham mưu cho Hội đồng quản trị, Ban giám đốc xem xét công tác tổ chức các đơn vị lại phù hợp để công tác điều hành quản lý hiệu quả hơn. Thường xuyên tổ chức đánh giá tay nghề của các lao động, việc đánh giá này nhằm để sàng lọc được những người có trình độ tay nghề khá tốt cho Công ty và sẽ chấm dứt hợp đồng lao động đối với những người không đủ điều. Tham mưu Tổng giám đốc để bổ nhiệm các vị trí còn thiếu trong công ty, không để gián đoạn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1.7.2. Công tác tuyển dụng Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ, vì vậy công tác tuyển mộ của Công ty bao gồm tuyển mộ nguồn nội bộ và tuyển mộ nguồn từ bên ngoài được tiến hành tương đối đơn giản và nhanh gọn. Tiêu chuẩn thực hiện công việc không đòi hỏi quá cao. Mọi công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An đều do phòng HCNS của Công ty phụ trách. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 36
47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Khi xuất hiện nhu cầu lao động thì Công ty sẽ không tiến hành việc tuyển dụng ngay mà thường chú trọng đến các giải pháp tạm thời như tăng thêm giờ làm, sử dụng lao động thời vụ và nếu khi các giải pháp tạm thời này đều được thực hiện nhưng vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực thì khi đó công ty mới tiến hành tuyển dụng nhân lực. Công tác tuyển dụng của Công ty bao gồm: tuyển chọn cán bộ quản lý, tuyển chọn công nhân sản xuất. 2.1.7.3. Công tác đào tạo, hệ thống Phòng HCNS thường xuyên phối hợp với các đơn vị trong Công ty để tổ chức các khóa đào tạo về ATVSLĐ, PCCC, sơ cấp cứu, nội quy quy chế cho các công nhân mới. Khi có nhu cầu, Công ty sẽ gửi đào tạo tại Công ty cổ phần dệt may Huế và Công ty cổ phần Thiên An Phát. Phối hợp với trường Cao đẳng Sư phạm Thừa Thiên Huế, Công ty cổ phần dệt may Huế để tổ chức nâng cao kỹ năng thiết kế thời trang cho các CBCNV làm công tác thiết kế mẫu. Và còn nhận thực tập sinh từ các trường trung cấp, cao đẳng nghề 2.1.7.4. An toàn vệ sinh lao động a. An toàn sức khỏe: Theo định kỳ phòng HCNS sẽ tổ chức khám sức khỏe cho các CBCNV trong Công ty và đặc biệt là những lao động làm việc trong môi trường nặng nhọc, tiến hành khám phụ khoa cho các lao động nữ 2 lần/năm và lập danh sách phân loại sức khỏe gửi về các đơn vị. Phòng HCNS tiến hành làm thủ tục nghỉ chế độ thai sản, thực hiện giải quyết các chế độ bảo hiểm kết hợp, bảo hiểm xã hội cho người lao động. Phối hợp với các đơn vị bên ngoài để thực hiện công tác đo đạc, kiểm tra và đánh giá môi trường lao động theo định kỳ. Từ tháng 3/2017 phòng HCNS đã lập hồ sơ giải quyết chế độ bảo hiểm kết hợp con người với tổng số tiền giải quyết chế độ hơn 29 triệu đồng cho người lao động. b.Công tác môi trường và ATVSLĐ: Do đặc thù công việc ngành may sử dụng nhiều máy móc, tiếng ồn và có độc hại nên công tác bảo hộ cho lao động được công ty chú trọng hàng đầu trong hoạt động ATVSLĐ.Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 37
48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Môi trường làm việc tập trung ở trong nhà nên công tác chiếu sáng cũng được chú ý nhằm đảm bảo đủ ánh sáng cho công nhân thực hiện công việc, bảo vệ sức khỏe và cũng là một yếu tố tạo nên an toàn lao động khi công nhân tham gia sản xuất. Phối hợp với các đơn vị bên ngoài thực hiện công tác đo đạc, kiểm tra đánh giá môi trường theo định kỳ. Thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo về công tác bảo vệ môi trường, công tác bảo hộ lao động cho các cơ quan quản lý theo quy định và các đoàn kiểm tra đánh giá, kiểm tra 100% thiết bị nghiêm ngặt đang hoạt động tại công ty. 2.1.7.5. Công tác an ninh, PCCC a. Công tác an minh: Đảm bảo công tác duy trì nội quy, quy chế tại Công ty. Phòng HCNS chỉ đạo tổ bảo vệ phải luôn đề cao tinh thần cảnh giác với tất cả mọi người có dấu hiệu khả nghi, thường xuyên thực hiện việc tuần tra canh gác, đặc biệt là vào ban đêm để giữ gìn tài sản Công ty. Thường xuyên kiểm tra hàng hóa, con người ra vào Công ty. Tăng cường công tác bảo vệ tài sản, tránh các trường hợp lấy cắp hàng hóa của Công ty. b. PCCC: Duy trì thường xuyên, thực hiện đầy đủ công tác kiểm tra, vệ sinh các dụng cụ, phương tiện PCCC. Phối hợp với phòng cảnh sát PCCC tổ chức huấn luyện, diễn tập PCCC cho các CBCNV theo kế hoạch 4 lần/năm trong đó có sự tham gia của lực lượng PCCC chuyên nghiệp. Mặc dù vậy, trong năm 2017 đã xảy ra 2 vụ cháy (1 vụ tại máy vắt sổ chuyền 2, 1 vụ tại máy hút chỉ vụn tổ Hoàn thành), nhưng rất may đã phát hiện và xử lý kịp thời không gây hậu quả nghiêm trọng và không ảnh hưởng đến sản xuất. Phát hiện và lập biên bản xử lý 19 trường hợp CBCNV hút thuốc lá không đúng nơi quy định. Trong 2017 đã thay thế 10 bình chữa cháy xách tay đã quá thời gian sử dụng, lắp 45 quả cầu chữa cháy tự động tại kho thành phẩm, kho nguyên phụ liệu và kho nguyên liệu. Thay thế cửa thoát hiểm tại phân xưởng cắt, thành phẩm sang cửa Pushpa. Năm 2018 đã thay thế 18 bình PCCC, 1 tủ đựng lăng vòi, 4 đèn Exit và 4 nút nhấn báo cháy. Ký hợp đồng lắp đặt hệ thống PCCC tự động của kho nguyên liệu, kho Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 38
49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ thành phẩm và thay thế hệ thống PCCC vách tường dự kiến hoàn tháng trong tháng 1/2019 2.1.7.6. Thù lao lao động a. Tiền lương: Phòng HCNS chịu trách nhiệm chấm công, theo dõi và tính lương cho các CBCNV trong Công ty, từ ngày 01/01/2017 Công ty chuyển xếp lương cho toàn bộ CBCNV qua thang bảng lương mới. Tổ chức soát xét tiền lương để trả lương cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và nhân viên khối phòng ban. Trong tháng 08/2017 Công ty đã tổ chức nâng bậc cho các CBCNV 2 3 4. b. Tiền thưởng: Chế độ thưởng công bằng tạo động lực cho người lao động, Công ty áp dụng thưởng theo hệ số dựa trên thâm niên công tác. Trung bình tết kỷ Hợi vừa qua mỗi CBCNV được thưởng 6.500.000 đồng. Thường xuyên khen ngợi và thưởng đối với những bộ phần hoàn thành chỉ tiêu, đem lại năng suất cao cho Công ty. 2.1.8. Kết quả sản xuất kinh doanh Bảng 2.6: Bảng kết quả kinh doanh của Công ty 2016 - 2018 Năm So sánh Chỉ tiêu Đơn vị 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 tính +/- % +/- % Doanh thu thực hiện Tỷ đồng 78,41 78,16 85,8 -0,25 -0,32 7,64 9,77 Kim ngạch xuất Triệu 12,4 9,4 15,67 -3 -24,19 6,27 66,70 khẩu tính đủ USD Kinh ngạch xuất Triệu 5,9 5,7 9,18 -0,2 -3,39 3,48 61,05 khẩu thanh toán USD Thu nhập bình quân Trđ/người 4,7 5,3 5,6 0,6 12,77 0,36 5,66 người lao động /tháng Năng suất lao động USD/ngà 13,4 16,16 16,51 2,76 20,60 0,35 2,17 toàn công ty y/người Lợi nhuận Tỷ đồng -7,5 4,05 6,80 11,55 150 2,75 67,90 Trường Đại học Kinh(Nguồn: Ptếhòng HuếHCNS cung cấp) SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 39
50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Nhìn vào bảng, ta thấy được năm 2016 kim ngạch xuất khẩu tính đủ đạt 12,4 triệu USD; kim ngạch xuất khẩu thanh toán là 5,9 triệu USD, thu nhập bình quân người lao động trong một tháng là 4,7 triệu đồng và năng suất lao động toàn công ty đạt 13,4 USD/ngày/người. Năm 2016, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn. Tổng doanh thu (không VAT) năm 2016 đạt 135,898 triệu đồng, kết quả sản xuất kinh doanh công ty đã lỗ gần 7,5 tỷ đồng. Năm 2017 tăng trưởng cao hơn năm trước, có nhiều chuyển biến tích cực, năng suất lao động toàn công ty đạt 16,16 USD/ngày/người, tăng 2,76 USD/ngày/người, ứng với mức tăng 20,60% so với năm 2016. Thu nhập bình quân trên một người là 5,3 triệu đồng/tháng, tăng 0,6 triệu đồng ứng với mức tăng 0,36% so với năm trước đó. Mặc dù các chỉ tiêu về doanh thu thực hiện, kim ngạch xuất khẩu có giảm, nhưng năm 2017 công ty không còn tình trạng thua lỗ nữa, lợi nhuận đạt 4,05 tỷ đồng. Năm 2018 là năm tăng trưởng mạnh nhất, doanh thu thực hiện đạt 85,8 tỷ đồng, so với 2017 tăng 7,64 tỷ đồng, ứng với mức tăng 9,77% , kim ngạch xuất khẩu tính đủ tăng 6,27 triệu USD, tăng 66,7% so với năm trước. Các chỉ tiêu còn lại cũng tăng và công ty đã đạt lợi nhuận 6,8 tỷ đồng, đạt 97,14% so với kế hoạch đề ra là 7 tỷ đồng. 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phân dệt may Phú Hòa An 2.2.1. Công tác tuyển mộ Tại Công ty, phòng HCNS là bộ phận được giao thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực và chịu trách nhiệm hầu hết về hoạt động này. Phòng HCNS sẽ tham mưu cho Tổng giám đốc về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ và tiến hành tuyển mộ trên cơ sở tập hợp các thông tin từ các phòng ban, các xưởng may trong toàn Công ty. Nội dung chiến lược tuyên mộ như sau: 2.2.1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không. Các bước trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An: Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: CácTrường căn cứ xác định nhu Đại cầu ngu họcồn nhân l ựKinhc tại Công ty: tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 40
51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Dựa theo nhu cầu sản xuất tại các các phòng ban, xưởng may trong đơn vị. Tùy thuộc vào tình hình lao động của mỗi bộ phận tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lượng công việc thì trưởng các phòng ban, quản đốc các phân xưởng sẽ đề nghị để tuyển thêm người. Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, phòng HCNS sẽ tiến hành xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị công ty. Nếu thiếu thì phòng sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. Khi có nhu cầu mở rộng để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định, phòng HCNS sẽ kết hợp với các bộ phận để cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp lại và trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Công việc này thường thực hiện vào cuối năm trước khi lập kế hoạch phát triển sản xuất cho năm sau. Bước 2: Thực hiện kế hoạch: Sau khi xem xét kỹ tất cả các trường hợp, đối với trường hợp thiếu lao động cần tuyển dụng, nhận thấy nhu cầu tuyển dụng tại các phòng ban, phân xưởng là hợp lý, phòng HCNS sẽ phê duyệt và trình lên Tổng giám đốc để thực hiện các thủ tục tuyển dụng tiếp theo. Đối với trường hợp thừa nhân lực, Công ty sẽ thực hiện giải pháp cho lao động nghỉ tạm thời hoặc nghỉ hẳn. Như vậy, công tác kế hoạch hóa nhân lực của Công ty là việc tổng hợp nhu cầu nhân lực từ các phòng ban, phân xưởng và từ tầm nhìn kinh doanh của các cán bộ lãnh đạo do phòng HCNS thực hiện. Nhìn chung công ty chỉ xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho thực tiễn kinh doanh ở thời điểm hiện tại hay kỳ kế hoạch; bởi tình hình lao động của công ty biến đổi liên tục đặc biệt là dịp đầu năm và tình hình kinh doanh cũng phụ thuộc nhiều vào các đối tác, khách hàng. 2.2.1.2. Các biện pháp thay thế tuyển mộ: Trong tình huống công việc quá nhiều mà chưa tuyển được người, tạm thời Công ty sẽ sử dụng giải pháp làm thêm giờ đối với lao động hiện tại. Tuy nhiên số giờ làm việc của lao động không được quá 50% số giờ làm việc bình thường trong 1 ngày, trường hợp làm thêm giờ trong 1 tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và tổng số giờ làm thêm không được vượt quá 12 giờ trong 1 ngày. Vào ngày bình thường khi làm thêmTrường giờ, lao động đư ợcĐại trả bằng học 200% tiề nKinh lương giờ ctếủa n gàyHuế làm việc bình SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 41
52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ thường; vào ngày nghỉ hằng tuần hoặc ngày lễ, được trả lương 300% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường. 2.2.1.3. Tiến hành tuyển mộ Trước khi tiến hành tuyển mộ, Công ty sẽ xác định nguồn tuyển mộ, nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. Tùy điều kiện cụ thể, công ty sẽ tiến hành tuyển mộ trên 2 nguồn, đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài Công ty. Đối với nguồn bên trong: Thường dành cho trường hợp tuyển những vị trí cao như trưởng phòng, phó phòng, trưởng các bộ phận Công ty thường thông báo trong nội bộ những nhân viên cấp dưới với những tiêu chuẩn đi kèm và quyền lợi được hưởng, ai có khả năng thì ứng tuyển, những vị trí này thường được phỏng vấn bởi những cán bộ cấp cao, có nhiều kinh nghiệm. Đối với nguồn bên ngoài: Được sử dụng khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên hay bộ phân lao động trực tiếp cho các xưởng may. Ở Công ty chủ yếu sử dụng nguồn này, bởi nhu cầu về lao động trực tiếp luôn lớn hơn nhiều so với số lao động gián tiếp. Công ty sẽ nhờ các CBCNV giúp đỡ, giới thiệu người quen có nhu cầu tìm việc. Với cách này Công ty có thể tiết kiệm được một khoản chi phí vừa có thể tìm kiếm ứng viên nhanh chống nhưng chất lượng không cao, bởi các CBCNV có thể chỉ vì nể mối quan hệ cá nhân mà giới thiệu, không quan tâm nhiều đến yêu cầu mà vị trí tuyển dụng đòi hỏi, điều này làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty. Về nơi tuyển mộ: Công ty tiến hành quá trình tuyển mộ tại văn phòng, trụ sở chính, địa chỉ lô c-4-4, c-4-5 KCN Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Thời gian tuyển mộ bắt đầu từ sau khi công ty thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và thường kéo dài 30 đến 45 ngày, nếu tuyển đủ sớm thì kết thúc sớm. Tiêu chuẩn tuyển mộ tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An: Mọi người lao động có các điều kiện sau đây đều được tham gia dự tuyển, nộp đơn xin việc: - Tuổi đời: Từ 18 tuổi trở lên - Sức khỏe: Có giầy khám sức khỏe đủ khả năng công tác từ tuyến huyện trở lên - Trình độ chuyên môn: Tùy thuộc vào các vị trí ứng tuyển khác nhau sẽ có những yêuTrường cầu khác nhau. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 42
53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ - Lý lịch rõ ràng, không vi phạm pháp luật được cơ quan có thẩm quyền xác nhận Ngoài ra, tùy thuộc vào tính chất công việc, công ty sẽ bổ sung thêm các tiêu chẩn về giới tính, thể lực, tay nghề và được thông báo khi tuyển dụng 2.2.1.4. Kết quả tuyển mộ Bảng 2.7: Kết quả công tác tuyển mộ 2016 - 2018 Năm Nhu cầu tuyển dụng (người) Tổng số hồ sơ tuyển mộ được 2016 320 355 2017 350 364 2018 343 358 (Nguồn: phòng HCNS cung cấp) Qua bảng số liệu trên, có thể thấy nhu cầu tuyển dụng tại Công ty có sự thay đổi tăng giảm không đồng đều, tùy thuộc vào tình hình sản xuất. Năm 2016 nhu cầu tuyển dụng là 320 người, năm 2017 là 350 người, tức nhu cầu tăng 30 người so với năm 2016. Sang năm 2018, số nhu cầu là 343, có giảm 7 người so với năm 2017. Kết quả tuyển mộ, tổng số hồ sơ tuyển dụng được qua các năm có biến động nhưng không lớn. Cụ thể năm 2016 nhận được 355 hồ sơ, qua năm 2017 là 364, tăng 9 hồ sơ. Đến năm 2018 giảm 6 hồ sơ so với năm 2017 đạt 358 hồ sơ. Nhìn chung, số hồ sơ nhận được trong quá trình tuyển mộ luôn lớn hơn nhu cầu tuyển mộ qua các năm. 2.2.2. Công tác tuyển chọn Đây là khâu quan trọng giúp Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An đưa ra được các quyết định tuyển người một cách đúng đắn, chọn được những nhân viên tốt, đạt hiệu quả, nhằm thực hiện được các mục tiêu sản xuất kinh doanh mà công ty đề ra. 2.2.2.1. Thông báo tuyển dụng Phòng HCNS sẽ thông báo tuyển dụng trên trang web, facebook Công ty, dịch vụ việc làm đối với các trường hợp tuyển dụng số lượng lớn, tuyển những lao động đòi hỏi có tay nghề chuyên môn, hoặc nhân viên văn phòng. Còn đối với các trường hợp còn lại chủ yếu là thông báo trong toàn công ty để nhờ cán CBCNV giới thiệu người quen nhằm tiết kiệm chi phí tìm kiếm. Việc thông báo tuyển dụng sẽ được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định tùy thuộc vào nhu cầu, cụ thể của từng vị trí và kết thúc khi Công ty nhận được số lượng hồTrườngsơ phù hợp. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 43
54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Bản thông báo tuyển dụng cần đảm bảo các nội dung: tên công ty, thông tin liên hệ, ngành nghề, các yêu cầu chung và cụ thể đối với từng vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển, thời hạn và địa điểm nộp hồ sơ; các giấy tờ cần trong hồ sơ xin việc như: giấy chứng minh, hộ khẩu công chứng, sơ yếu lí lịch có xác nhận của cơ quan chính quyền, đơn xin, giấy khám sức khỏe tuyến huyện trở lên, bằng cấp photo nếu có, 2 ảnh 3x4. Thông báo tuyển dụng của Công ty rõ ràng về nội dung chính cần thiết, tuy nhiên lại thiếu những thông tin mà hầu hết người lao động quan tâm đó như tiền lương, thưởng, điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ, và quan trọng nhất là bản mô tả công việc lại chưa được ra rõ ràng, cụ thể. 2.2.2.2. Thu và xem xét hồ sơ Sau khi ra thông báo tuyển dụng, phòng HCNS sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ và kiểm tra hồ sơ theo các tiêu chuẩn xét duyệt cụ thể: Tính hợp lệ của hồ sơ: Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí ứng tuyển, họ tên và các thông tin chính xác để Công ty có thể liên lạc cụ thể khi có nhu cầu. Về mặt hình thức: Các giấy tờ phải đầy đủ và được sắp xếp gọn gàng theo thứ tự, bao gồm: Bản sao chứng minh nhân dân, sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khỏe, đơn xin việc, bản sao hộ khẩu, bằng cấp photo nếu có và 2 ảnh 3x4. Ngoài ra, tùy vào vị trí, chức danh mà Công ty sẽ yếu cầu bổ sung thêm vào hồ sơ sau. Về mặt nội dung: - Hồ sơ phải thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua thông tin cung cấp và chứng chỉ chuyên môn. - Ứng viên phải xác nhận có đầy đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã được xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền từ cấp huyện trở lên. Với những yêu cầu trên của bộ hồ sơ, phòng HCNS có thể hiểu một cách khái quát nhất về từng ứng viên để có thể lựa chọn được những người có những tiêu chuẩn tương đối phù hợp với yêu cầu công việc, thông thường những hồ sơ không đảm bảo tính hợp lệ sẽ bị loại bỏ. Kết thúc việc thu nhận hồ sơ, Phòng HCNS sẽ tiến hành phân loại, sơ tuyển trong thời hạn tối đa là một tuần kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ, tùy thuộc vào nhu cầu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 44
55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ công việc hiện tại cần tuyển có cấp bách hay không. Trong quá trình sơ tuyển các thông tin chủ yếu trong hồ sơ sẽ được ghi lại và những lưu ý đối với từng ứng viên. Sau quá trình xét và phân loại hồ sơ, phòng HCNS đã loại bỏ được các hồ sơ không phù hợp, đồng thời lập danh sách hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của công ty. Phòng HCNS phê duyệt sau đó thông báo cho các ứng viên trong danh sách. Như vậy, công tác thu nhận và xem xét hồ sơ của Công ty khá bài bản, tuy nhiên có nhiều trường hợp hồ sơ không đầy đủ các giấy tờ như chứng minh, hộ khầu công chứng không bị loại bỏ và nếu khi xem xét được tuyển sẽ yêu cầu bổ sung sau. 2.2.2.3. Phỏng vấn tuyển chọn Trong các bước của quy trình tuyển chọn, phỏng vấn nhân sự là khâu đặc biệt quan trọng giúp nhà tuyển dụng kiểm tra, đánh giá một cách toàn diện ứng viên, thu thập được các thông tin mà bằng cấp, các chứng chỉ và giấy tờ không nói lên được như sở trường, mục tiêu, phong cách sống, nguyện vọng và một phần nào đó của ứng viên. Qua những thông tin này, Công ty sẽ biết được ứng viên là người như thể nào trong công việc, có thể gắn bó với tổ chức được lâu dài, có khả năng hòa nhập với môi trường làm việc của tổ chức hay không. Kết quả của phỏng vấn ảnh hưởng lớn đến quyết định lựa chọn ứng viên trúng tuyển. Sau khi lập danh sách đăng ký tuyển dụng lao động và thông báo đến các ứng viên có tên trong danh sách, phòng HCNS sẽ kết hợp với các bộ phận chuyên môn lên kế hoạch phỏng vấn. Tùy vào từng yêu cầu cụ thể của từng vị trí việc làm cần tuyển chọn mà có các hình thức phỏng vấn khác nhau. Đối với lao động trực tiếp: Trong trường hợp tuyển dụng lao động trực tiếp cho các phân xưởng, thông thường các lao động này không cần phải trải qua quy trình phỏng vấn mà được tiến hành thử việc khi hồ sơ xin việc được thông qua, hoặc nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng ở phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn do cán bộ phòng HCNS tiến hành. Đối với lao động đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật và nhân viên văn phòng: Do hội đồng phỏng vấn bao gồm: Tổng giám đốc, trưởng phòng HCNS và đại diện của bộ phận cần tuyển dụng, đây là những người có kinh nghiệm lâu năm trong tuyển dụng và làm việc,Trường do đó sẽ có cái nhìn Đại tổng quan học nhất, chính Kinh xác nhất đ ốtếi với cácHuếứng viên. SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 45
56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương\ Căn cứ vào yêu cầu cụ thể của từng vị trí tuyển dụng, đồng thời căn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ và những điểm lưu ý về mỗi ứng viên có được từ bước thu và xem xét hồ sơ, phòng HCNS sẽ tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn. Kết cấu của bảng câu hỏi phỏng vấn bao gồm 3 phần: câu hỏi về kiến thức đào tạo, câu hỏi về kỹ năng và câu hỏi về phẩm chất cá nhân. Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ biết rõ hơn những thông tin đáng lưu ý mà trong đơn xin việc không đề cập đến như các kỹ năng, tác phong, hành vi giao tiếp, đánh giá được mức độ lưu loát trình bày về các giá trị của ứng viên, các hành vi về thái độ, phẩm chất cá nhân, sự thành thật, sự tự tin, mức độ phù hợp với tổ chức tuy nhiên tùy từng vị trí cụ thể mà hội đồng phỏng vấn sẽ đặt thêm các câu hỏi tình huống trong phần cấu hỏi về kỹ năng để có thể đánh giá chính xác hơn về những vấn đề thuộc khả năng chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp. Đây là căn cứ quan trọng để đưa ra quyết định tuyển dụng. Ngoài ra trong quá trình phỏng vấn, các ứng viên có thể nêu ra những thắc mắc, những câu hỏi để biết được chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền lợi của họ nếu được tuyển dụng, các câu hỏi thường do Tổng giám đốc đứng ra giải đáp để làm tăng độ tin cậy và chính xác của thông tin. Kết thúc phần trả lời phỏng vấn, đối với ứng viên dự tuyển cho vị trí nhân viên văn phòng sẽ trải qua phần thi tin học, sử dụng thành thạo word và giải quyết các bài toán excel. Còn đối với ứng viên tuyển vị trí lao động đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật và yêu cầu bậc thợ thì ngoài phỏng vấn, sẽ phải thi phần thực hành đến lĩnh vực đó. Sau quá trình thi thực hành, hội đồng phỏng vấn sẽ họp lại để xem xét lấy ý kiến chung, tiến hành so sánh các bảng điểm trong thang điểm đánh giá đã được thống nhất trước đó để đưa ra tổng số điểm cho mỗi ứng viên và chọn các ứng viên có điểm số từ cao cho đến thấp, tới khi đủ chỉ tiêu, số còn lại bị loại, nhưng vẫn được lưu hồ sơ. 2.2.2.4. Thử việc và ra quyết định tuyển dụng Trước khi ra quyết định thử việc và tuyển dụng, phòng HCNS sẽ tổng hợp lại các danh sách những ứng viên trúng tuyển và thông báo cho các ứng viên đó biết để đến thử việc. Buổi đầu thử việc, ứng viên sẽ được trưởng phòng HCNS hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi để có thể nhanh chống làm quen với môi trường mới, phổ biến nội quy, quy định công ty, thời gian làm việc, nghỉ ngơi. Sau đó được phân công về các đơn vị có nhu cTrườngầu lao động để thử viĐạiệc, trưởng học các bộ ph ậKinhn quản lý tr ựtếc tiế p Huếcác ứng viên này SVTH: Trịnh Thị Việt Phương 46