›

Khóa luận Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế

pdf 89 trang thiennha21 22/04/2022 2500
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_giai_phap_tao_dong_luc_lam_viec_cho_nld_tai_cong_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ ĐOÀN THỊ NHƯ Ý Trường Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2015-2019
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Đoàn Thị Như Ý Th.S Ngô Minh Tâm Lớp: K49C QTKD NiênTrường khóa: 2015- 2019Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 01 năm 2019
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Sau khoảng thời gian gần bốn năm phấn đấu học tập trau dồi kiến thức tại giảng đườLngờ đạii Chọcả vàm ba Ơntháng thực tập cuối khóa tại Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế, 07 Tản Đà, Hương Sơ, thành phố Huế đến nay đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế” đã hoàn thành. Để hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình chỉ dạy tôi trong suốt bốn năm qua. Qua đây tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo: Th.S Ngô Minh Tâm đã giúp đỡ và chỉ dạy tận tình trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận của mình. Tôi cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế, các cô, chú, anh, chị tại Công ty đã tạo điều kiện cho Tôi thực tập và giúp đỡ tận tình tôi trong quá trình thực tập. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, người thân đã luôn là nguồn động lực, là chỗ dựa tinh thần giúp tôi tự tin và vững bước trên con đường đã chọn. Mặc dù khóa luận đã hoàn thành nhưng do kinh nghiệm thực tế của bản thân còn hạn chế, nên không tránh khỏi những sai sót. Rất mong sự đánh giá của quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người. Cuối cùng tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người lời chúc sức khỏe và thành đạt Xin chân thành cảm ơn! Trường Đại học KinhHuế, ngày tế tháng Huế năm 2018 Sinh viên Đoàn Thị Như Ý SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm MỤC LỤC PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Câu hỏi nghiên cứu 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Cấu trúc đề tài 6 PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7 1.1 Lý luận chung về tạo động lực cho NLĐ. 7 1.1.1 Một số khái niệm 7 1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực cho NLĐ [7] [8] [9] 13 1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc cho NLĐ 17 1.2.1 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 17 1.2.2 Một số nghiên cứu tạo động lực trước đây 19 1.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20 CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VTNN THỪA THIÊN HUẾ 23 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế 23 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 24 2.1.3 Bộ máy tổ chức của Công ty 25 2.1.4 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 28 2.1.5 Tình hình lao động của Công ty 3 năm qua (2015-2017) 28 2.1.6TrườngTình hình tài sĐạiản và ngu họcồn vốn c ủKinha Công ty giai tế đo ạHuến 2015-2017 32 2.1.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2017 35 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế 39 2.2.1 Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi. 39 2.2.2 Chính sách về môi trường làm việc và tính chất công việc 42 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm 2.3 Đánh giá của NLĐ về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế qua số liệu khảo sát. 44 2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 44 2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 48 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 51 2.3.4 Phân tích thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.56 2.3.5 Kiểm định mối liên hệ giữa đặc điểm NLĐ đối với động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế 63 2.3.6 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty 66 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ 69 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VTNN THỪA THIÊN HUẾ 69 3.1 Định hướng, mục tiêu 69 3.1.1 Định hướng 69 3.1.2 Mục tiêu 69 3.2 Giải pháp 70 3.2.1 Giải pháp liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi 70 3.2.2 Giải pháp liên quan đến tính chất công việc 72 3.2.3 Giải pháp liên quan đến cơ hội đào tạo và phát triển 73 3.2.4 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc 74 3.2.5 Giải pháp liên quan đến lãnh đạo và đồng nghiệp 75 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77 1. Kết luận 77 2. Kiến nghị 78 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHYT : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp CBNV : Cán bộ nhân viên CBCNV : Cán bộ công nhân viên VTNN : Vật tư nông nghiệp DN : Doanh nghiệp NLĐ : Người lao động TGĐ : Tổng giám đốc Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 5.1: Quy trình nghiên cứu 4 Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bậc thang (Học thuyết Maslow) 13 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15 Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 21 Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty 26 Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 55 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 45 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 46 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo thu nhập 46 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 47 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động thời gian làm việc 47 Biểu đồ 2.7: Cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc 48 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg 17 Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2015-2017 29 Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2015-2017 33 Bảng 2.3: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015- 2017 36 Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha 48 Bảng 2.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s 51 Bảng 2.6: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA 51 Bảng 2.7: Ý kiến của NLĐ về yếu tố Lương, thưởng, phúc lợi 56 Bảng 2.8: Ý kiến của NLĐ về Lãnh đạo và đồng nghiệp 58 Bảng 2.9: Ý kiến của người lao động về yếu tố Tính chất công việc 59 Bảng 2.10: Ý kiến của người lao động về yếu tố Cơ hội đào tạo và phát triển 60 Bảng 2.11: Ý kiến của NLĐ về Môi trường làm việc 61 Bảng 2.12: Ý kiến của NLĐ về biến phụ thuộc Động lực làm việc 62 Bảng 2.13: Kết quả kiểm định phương sai về giới tính 63 Bảng 2.14: Kết quả kiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế theo giới tính. 64 Bảng 2.15: Kết quả kiểm định phương sai về độ tuổi 64 Bảng 2.16: Kết quả kiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế theo độ tuổi 64 Bảng 2.17: Kết quả kiểm định phương sai về thu nhập 65 Bảng 2.18: Kết quả kiểm định ANOVA về động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổ phần VậTrườngt Tư Nông Nghiệp ThĐạiừa Thiên học Huế theo Kinh thu nhập tế Huế 65 Bảng 2.19: Kết quả kiểm định phương sai về vị trí làm việc 66 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài. Công nghiệp hóa hiện đại hóa đang ngày càng diễn ra sâu rộng tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các DN. Cạnh tranh giữa các DN trong nước, giữa các DN trong và ngoài nước ngày càng sâu sắc về nguồn nguyên liệu, khách hàng, địa điểm kinh doanh và cạnh tranh về nguồn nhân lực cũng được các DN chú ý và quan tâm hơn hết. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự sống còn của DN, các nhà quản trị đã không ngừng hoàn thiện các chính sách để phát triển nguồn nhân lực. Làm sao để duy trì và tận dụng tối đa nguồn nhân lực? Làm sao để họ luôn trung thành với công ty? Một nhà chính trị gia người Mỹ Geogre M.Adams đã từng nói: “Có những đỉnh cao trong cuộc đời mỗi con người và chúng ta có thể đạt tới đỉnh cao đó nếu có sự động viên của người khác. Dù bạn vĩ đại, bạn nổi tiếng hay thành công đến đâu, bạn cũng thèm khát sự cổ vũ”. Thật vậy, để làm việc tốt chúng ta cần phải có động lực. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân lực không chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo. Việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong những việc làm mà nhà quản trị cần phải đặt lên hàng đầu và thường xuyên chú ý, quan tâm để thúc đẩy nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện công việc một cách có hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giành được lợTrườngi thế cạnh tranh soĐại với các họcđối thủ cạKinhnh tranh đ ểtếcó th Huếể đứng vững trên thị trường. Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực chính là con người, nhưng trong mỗi người có những nhu cầu và mong muốn khác nhau rất phức tạp và thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Chính vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến những nhu cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể đáp ứng những nhu cầu và nguyện vọng chính đáng đó để 1 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm thúc đẩy động cơ họ làm việc, tuy nhiên việc áp dụng như thế nào thì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau và tùy vào từng doanh nghiệp khác nhau. Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế thuộc dạng DN có quy mô vừa, để Công ty phát triển lớn mạnh, phấn đầu trở thành một DN lớn trong thời kỳ kinh tế hội nhập và nhiều các áp lực cạnh tranh này thì Công ty phải có một đội ngũ nhân lực năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ thuật và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề. Vậy, làm thế nào để phát huy năng lực cũng như sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực? Đây là vấn một đề luôn đặt ra với Công ty. Từ những lý do trên, kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế, tôi đã chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế” 2. Câu hỏi nghiên cứu Những khái niệm liên quan để hiểu rõ hơn về vấn đề nghiên cứu. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế. Động lực cho NLĐ tại Công ty chịu tác động bởi những yếu tố nào. 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1 Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế, đề tài nhằm đề xuất giải pháp nhTrườngằm tạo động lực làmĐại việc chohọcNLĐ tạKinhi Công ty trong tế th Huếời gian tới. 3.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực cho NLĐ. Phân tích thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế. 2 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Đề xuất những giải pháp để tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty trong tương lai. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế. Đối tượng điều tra: NLĐ của Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế. 4.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung: đề tài nghiên cứu một số vấn đề về lý luận và thực tiễn về các yếu tố tạo động lực để từ đó đưa ra các giải pháp tạo động lực cho NLĐ. Phạm vi không gian: tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế. Phạm vi thời gian: đề tài được thực hiện từ 1/10/2018-28/12/2018 dựa trên số liệu của Công ty giai đoạn 2015-2017, các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ nay đến 2023. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1 Thiết kế nghiên cứu Trường Đại học Kinh tế Huế 3 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Quy trình nghiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu Tìm hiểu các nghiên cứu Nghiên cứu các lý thuyết liên quan có liên quan Xây dựng đề cương Nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu chính thức Xử lý và phân tích số liệu Viết báo cáo kết quả điều tra Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 5.1: Quy trình nghiên cứu 5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu Dữ liệu thứ cấp Tiến hành thu thập số liệu liên quan đến bộ máy tổ chức, tình hình nhân sự, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giai đoạn 2015-2017 của Công ty Cổ PhầnVTNN Thừa Thiên Huế tại Công ty. 4 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Tìm kiếm thông tin liên quan đến đề tài tại các trang web Công ty, các bài luận văn trên internet, thư viện của trường Dữ liệu sơ cấp Tiến hành thu thập dữ liệu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế . Tiến hành thu thập dữ liệu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân NLĐ, sử dụng bảng hỏi điều tra. Phương pháp xác định cỡ mẫu Theo Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát. Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích 6 nhân tố với số biến dự định là 27. Kích cỡ mấu ít nhất là 27*5= 135 mẫu. Để tránh trường hợp một số bảng hỏi bị thiếu thông tin hoặc không hợp lệ, nên sẽ tiến hành điều tra 150 bảng hỏi. Từ tổng thể nghiên cứu và số mẫu nghiên cứu ta xác định dược bước nhảy K=229/150=1.53. Điều tra chọn ngẫu nhiên, cứ 3 người là chọn hai người để điều tra để đảm bảo những người được chọn là ngẫu nhiên và đảm bảo được tính đại diện cho tổng thể. Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho NLĐ đều được sử dụng thang đo Likets 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Ngoài ra, bảng hỏi còn sử dụng thang đo thứ bậc, thang đo định danh (giới tính, thu nhập ). 5.3TrườngPhương pháp xĐạiử lý, phân học tích d ữKinhliệu tế Huế Dữ liệu thu tập được phân tích và xử lý qua phần mềm SPSS 20.0. Thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự trong bảng hỏi. Sử dụng thang đo Likets 5 mức độ với: 1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 5 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm 3: Trung lập 4: Đồng ý 5: Rất đồng ý Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha: Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần bằng 0,8 là sử dụng được. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời nghiên cứu. Vì vậy, đối với nghiên cứu này Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được. 6. Cấu trúc đề tài Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu Chương 2: Công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ Phần VTNN Thừa Thiên Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế 6 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý luận chung về tạo động lực cho NLĐ. 1.1.1 Một số khái niệm 1.1.1.1 Nhu cầu Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là sự đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Thỏa mãn nhu cầu này đồng thời sẽ nãy sinh nhu cầu khác. Nhu cầu luôn tồn tại trong mỗi con người vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân. 1.1.1.2TrườngĐộng lực Đại học Kinh tế Huế Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãnđược nhu cầu của bản thân NLĐ (Ngô Quý Nhâm 2010) Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [3] Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện là sự sẵn sàng nỗ 7 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. [2] Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc (Mitchell, 1999) Do đó có thể hiểu: Động lực là những nhân tố bên trong khích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức.[3] 1.1.1.3 Tạo động lực trong lao động.[2] Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực để làm việc”. [1] Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Để có thể tạo được động lực cho người lao động, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu được mục tiêu của người lao động là gì để từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động và loại bỏ các yếu tố cản trở làm giảm động lực lao động. 1.1.1.4 Vai trò của tạo động lực. Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấy động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. - Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông quaTrườngcông việc. Đại học Kinh tế Huế - Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh, đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. 8 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm - Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản trị. Quản trị thành công hay thất bại sẽ dẫn đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn của NLĐ. 1.1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động  Các yếu tố thuộc về con người [2] Các yếu tố thuộc về con người là các yếu tố trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc, bao gồm: Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở, cho đến những nhu cầu bậc cao như học tập, vui chơi, giải trí Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì thế, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất. Các giá trị của cá nhân: Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi NLĐ ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi. Các giá trị thường gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu. Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trongTrường quá trình sống vàĐại làm vi ệhọcc. Thái đ ộKinhđiều khiển htếầu h ếHuết các hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sự việc. Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức. Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm. 9 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý và khả năng thích ứng với công việc. Khả năng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu NLĐ được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động. Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi nấng, thâm niên công tác khác nhau. Do đó tạo động lực cho từng cá nhân phải khác nhau.  Các yếu tố thuộc về bản thân DN [3] Điều kiện làm việc: Theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các yếu tố về kinh tế, xã hội, tự nhiện, kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc. Theo nghĩa hẹp là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị những dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh. Chính sách quản lý của doanh nghiệp Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của conTrường người để có thể xâyĐại dựng họcnên nhữ ngKinh chính sách tế quả nHuế lý hợp lý và dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Là một nghệ thuật vì các nhà quản lí phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có những đặc điểm riêng về cả nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau. Một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều 10 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm đến thái độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp Vấn đề họ sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, thưởng hợp lý. Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là rời bỏ công ty của người lao động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của cấp quản trị. Đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dung từ trước đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó với NLĐ [3]  Các yếu tố thuộc về công việc Tính hấp dẫn của công việc: Một công việc không như mong muốn hay một công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, trình độ của NLĐ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của họ, vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhuTrường cầu, khả năng c ủĐạia người laohọc động đKinhể tạo điều ki tếện cho Huếngười lao động phát huy khả năng của họ và tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. 11 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Người lao động trong doanh nghiệp sẽ thấy thỏa mãn và thoải mái hơn khi các chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, bên cạnh đó có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi trải nghiệm, có người thích áp lực, có người lại không thích Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế một công việc phù hợp nhất. Khả năng thăng tiến Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với với lợi ích vật chất. Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động có năng lực đến với doanh nghiệp của mình. Quan hệ công việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn NLĐ quan tâm vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công việc của người lao động. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người laoTrường động trong tổ chĐạiức luôn muhọcốn có đưKinhợc mối quan tế hệ Huếtốt với mọi người trong tổ chức đó. Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. 12 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm 1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực cho NLĐ [7] [8] [9] 1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong các học thuyết hiện đại về tạo động lực cho NLĐ. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là học thuyết nổi tiếng, có tầm ảnh hưởng lớn đến các học thuyết và nghiên cứu sau này. Maslow cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Nhu Cầu Nhu Bậc Cầu Thấp Bậc Cao Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bậc thang (Học thuyết Maslow) Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong 13 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn. Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, NLĐ sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn. Nhu cầu giao tiếp: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh. Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầuTrường khác nhau. Nhưng Đại về nguyên học tắc các Kinh nhu cầu th tếấp hơn Huế phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Học thuyết này giúp các nhà quản trị DN hiểu được: để tạo động lực cho nhân viên, người lãnh đạo hoặc quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó bằng cách dùng các biện pháp để tác động vào nhu cầu, kỳ vọng của họ làm cho họ hăn hái chăm chỉ và tận tình hơn với công việc được giao 14 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm 1.1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết quan niệm rằng phạt có giúp người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của mình nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực đó là chống đối NLĐ, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 1.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: Một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này có thể đơn giản hóa dưới mô hình sau Nỗ lực của Kết quả của Phần Mục tiêu cá cá nhân cá nhân thưởng của nhân Trường Đại học Kinhtổ chức tế Huế Sơ đồ 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ các nhà quản lý rằng cần phải làm cho họ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả, phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với NLĐ. 15 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm 1.1.3.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, và họ có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. NLĐ sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu: = Do đó, để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng trong tổ chức. 1.1.3.5 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg Herzberg đã phát triển thuyết động viên bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liết kê các nhân tố làm họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên, bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường là đối ngược với bất mãn là thỏa mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng là thỏa mãn hoạt bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên qua đến sự bất Trườngmãn – còn được gĐạiọi là các họcnhân tố duyKinh trì hay lưtếỡng Huếtính. Đối với các nhân tố động viên, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên NLĐ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ không phải bất mãn. Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, 16 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm nhưng nếu giải quyết tốt sẽ không tạo ra sự bất mãn chứ chưa chắc là có tình trạng thỏa mãn. Bảng 1.1: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn mãn Không động viên Ảnh hưởng Động viên được Không có sự tiêu cực tăng cường bất mãn 1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc cho NLĐ 1.2.1 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 1.2.1.1 Đối với cá nhân NLĐ Con người luôn có nhu cầu cần được thỏa mãn về vật chất và tinh thần. Khi NLĐ cảm thấy những nhu cầu của mình được thỏa mãn sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy NLĐ làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân NLĐ không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có sự sáng tạo hay sự cố gắng phấn đấu trong lao động, họ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. NLĐ chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những Trườngnhu cầu của bản thân.Đại Điề u họcnày thể hiKinhện lợi ích màtế họ Huếđược hưởng. Khi NLĐ cảm thấy lợi ích họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao, làm việc không hiệu quả. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà NLĐ nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc. 17 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Động lực lao động có thể giúp cho NLĐ tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động, NLĐ có nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. 1.2.1.2 Đối với DN Hiện tại nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hóa và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu thốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích lũy vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để DN và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong con người đến với lao động. Sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất kỳ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến cácTrường yếu tố tâm lý nh ưĐại mục đích học công vi Kinhệc, nhu cầu, tếhứng Huếthú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như thân thể khác , từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng: 18 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỷ lệ nghĩ việc Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong DN Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận 1.2.2 Một số nghiên cứu tạo động lực trước đây Trong quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ, tôi đã tham khảo các tài liệu, các đề tài, luận văn và từ đó đề xuất mô hình dự kiến phục vụ cho nghiên cứu. Cụ thể: Nghiên cứu của các tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc thông qua chỉ số JDI liên quan đến các nhu cầu của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm “bản chất công việc”, “tiền lương”, “thăng tiến”, “đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên”. Và sau đó các chuyên gia của trường đại học Bowling Green State (Mỹ) đã nghiên cứu bổ sung thêm bộ công cụ đo lường công việc trên bình diện chung JIG (Job In General). “ JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, và JIG được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để đo lường sự hài lòng về công việc một cách toàn diện” (Balzer, 2000, tr11). Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường TrườngĐại học Bowling ĐạiGreen State học của M Kinhỹ, chúng ta tếcó th Huếể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đối với DN thành các yếu tố chính sau đây: (1) Lương bổng, (2) Điều kiện làm việc ,(3) Tính chất công việc, (4) Phúc lợi, (5), Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (6) Các mối quan hệ trong công việc. 19 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Với nghiên cứu của học viên Lê Thị Linh Chi với tên đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ Phần Dệt May Huế “(Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh K14, năm 2015) đã nêu ra tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho NLĐ. Mô hình gồm có các yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Môi trường làm việc, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Tiền lương, (7) Ý thức gắn kết với Công ty. Tất cả 7 yếu tố này đều ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của NLĐ và nhân viên. Nếu gộp yếu tố (4)Lãnh đạo và (5) Đồng nghiệp làm một yếu tố là “Lãnh đạo và đồng nghiệp” thì các yếu tố cũng tương tự như nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) nêu trên. Trong đề tài “Phân tích chính sách phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Bia Huế” (Nguyễn Hoàng Anh 2008). Kết quả nghiên cứu đã đưa ra các yếu tố khuyến khích NLĐ gồm: (1) Tiền lương, (2) Tiền thưởng, (3) Phúc lợi, (4) Khuyến khích tinh thần, (5) Kỷ luật lao động. Nghiên cứu cũng cho biết công tác khuyến khích vật chất cho NLĐ đã thực hiện khá tốt, nhất là hai yếu tố tiền thưởng và phúc lợi, tuy nhiên các biện pháp kích thích tinh thần vẫn còn hạn chế, nhất là đối với những NLĐ trực tiếp, lao động phổ thông. Hạn chế của nghiên cứu này là chỉ nghiên cứu định tính, dựa trên tài liệu thứ cấp của Công ty cung cấp chứ không đi sâu vào nghiên cứu NLĐ của Công ty. 1.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất Trên cơ sở các nghiên cứu tham khảo và mối quan hệ giữa các loại nhu cầu và Trườngđộng lực làm việc Đạicủa NLĐ họctại Công Kinhty Cổ phần VTNNtế HuếThừa Thiên Huế tôi đã chắc lọc, bổ sung các yếu tố tạo động lực để phù hợp hơn với đề tài nghiên cứu của mình. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ gồm môi trường làm việc, lãnh đạo và đồng nghiệp, thu nhập, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo và phát triển, tính chất công việc, với 5 giả thuyết nghiên cứu: 20 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm H1 (+): môi trường làm việc càng tốt càng nâng cao động lực làm việc. H2 (+): quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp càng nâng cao động lực làm việc. H3 (+): lương, thưởng và phúc lợi càng tốt thì càng nâng cao động lực làm việc. H4 (+): cơ hội đào tạo và phát triển càng lớn thì động lực làm việc cũng càng lớn. H5 (+): tính chất công việc phù hợp và tốt hơn sẽ nâng cao động lực làm việc hơn. Môi trường làm việc Lãnh đạo và đồng nghiệp Lương, thưởng và phúc lợi ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Cơ hội đào tạo và phát triển Tính chất công việc Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất Trong đó: Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân, mỗi NLĐ gồm môi trường vật chất (máy móc, khoa học kỹ 21 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm thuật, đồ đạt, sự thuận tiện ) và môi trường tâm lý (bầu không khí làm việc, áp lực công việc) Lãnh đạo và đồng nghiệp: Là mối quan hệ giữa những người làm trong DN với nhau có cấp trên cấp dưới hoặc cùng cấp, ảnh hưởng nhau, cùng nhau làm việc, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ phù hợp với mối quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường (Ts. Phan Thanh Hội, Ts. Phan Thăng). Khen thưởng: Là khoảng tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích NLĐ làm việc. Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ. Tính chất công việc: Tác động lớn đến cách thức tạo động lực cho NLĐ. Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hay công việc phức tạp, nhàn rỗi là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của NLĐ. Cơ hội đào tạo và phát triển: Sự phát triển mà nhân viên mong đợi có thể bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, được đào tạo, sự thăng tiến lên chức vụ cao hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 22 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VTNN THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tên gọi: Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế Tên tiếng anh: Thua Thien Hue Agricultural Material Joint-Stock Company Tên giao dịch: TAMACO Trụ sở chính: 07 Tản Đà, Hương Sơ, Thành Phố Huế Mã số thuế: 3300101244 Giấy CNĐKKD: Số 3300101244 ngày cấp 21/09/1988 do sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp Ngày hoạt động: 06/02/2006 Giám đốc: Trần Thuyên Điện thoại: 0234.3588.330 Fax: 0234.3558.332 Website: http//vtnn.tthue@gmail.com Email: vtnn.tthue@gmail.com Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế Thừa Thiên Huế chính thức được thành lập theo quyết định số 71/QĐ-UB( 17/07/1989) của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, đến ngày 29/01/1993 theo quyết định số 126/QĐ-UBND của ủy ban Trườngnhân dân tỉnh Th ừĐạia Thiên họcHuế thì CôngKinh ty đượ ctế công Huế nhận là DN nhà nước thực hiện các hoạt động theo cơ chế độc lập, cung ứng và trao dổi VTNN trên địa bàn tỉnh cũng như ngoài tỉnh. Theo quyết định số 1069/ QĐ-UB ngày 05/04/2005 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế quyết định chuyển Công ty VTNN thành Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế. Đến nghị định 4408/QĐ-UBND ngày 29/12/2005 của UBND 23 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Thừa Thiên Huế đã chính thức phê duyệt phương án xây dựng cổ phần hóa. Như vậy, kể từ tháng 1/2006, để phù hợp với nền kinh tế thị trường trong xu hướng mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế nhà nước ta đã mạnh dạn cắt giảm các DN nhà nước sử dụng vốn chủ yếu của ngân sách để trở thành Công ty cổ phần. Với vốn cổ phần sẽ giúp cho Công ty trở nên chủ động, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của mình. Mặc dù ra đời trong bối cảnh khó khăn nhưng tập thể trong Công ty đã hoạt động với cơ chế mới, ngành nghề kinh doanh chủ yếu là các loại VTNN như phân bón, thuốc trừ sâu, dụng cụ bảo vệ thực vật, máy móc Trong những năm qua không ngừng đổi mới với sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên của Công ty, Công ty đã vượt qua những khó khăn và đang phát triển bền vững khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Việc Công ty trở thành Công ty cổ phần là điều hoàn toàn hợp lý, thích hợp với cơ chế thị trường ngày nay. Tuy nhiên, chính sự việc này đã làm cho cơ chế hoạt động thay đổi, gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh các mặt hàng chung và mặt hàng phân bón nói riêng của Công ty. Có thể đây là thử thách ban đầu nhưng về lâu dài sẽ trở thành thời cơ để cộng ty kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn với chiến lược kinh doanh đúng đắn. Thực hiện các chủ trương cung ứng các mặt hàng chính sách ở trên miền núi, chương trình hỗ trợ giá hay trợ cấp nhà nước, tiêu thụ các mặt hàng nông sản khu vực miền núi và trên toàn tỉnh. Thực hiện thu thập ngân sách theo đúng chủ trươngTrường và chế độ nhà Đại nước. Bênhọc cạnh đó,KinhCông ty tếđã đ ánhHuế giá đúng thời điểm, địa bàn, quy mô hoạt động Có mối quan hệ tốt với các nhà phân phối, bạn hàng nên hiệu quả sản xuất kinh doanh từ đó cũng tăng lên và phát triển. Từ đó giúp cho Công ty được ổn định và ngày càng phát triển mạnh mẽ. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Theo thông báo số 377 TB/UB ngày 23/07/1990 Công ty được giao chức năng và nhiệm vụ: 24 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Cung ứng phân bón, thuốc trừ sâu trực tiếp đến các hợp tác xã và từng hộ nông dân, địa bàn phục vụ cho sản xuất nông nghiệp của Công ty chủ yếu là trong tỉnh. Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế là DN có tài khoản con dấu riêng, có tư cách pháp nhân nên Công ty phải thực hiện đúng và đầy đủ trách nhiệm với nhà nước nằm tăng nguồn thu ngân sách. Đồng thời Công ty phải phục vụ VTNN đảm bảo đúng số lượng và kịp thời cho nền sản xuất nông nghiệp. Thu mua đối lưu phân bón và nông sản nội địa để bán nội địa và xuất khẩu, nhập khẩu phân bón, sản xuất phân lân vi sinh hữa cơ và các chế phẩm than bùn, nhận làm đại lý tiêu thụ cho các DN sản xuất phân bón khác. Tham gia điều tiết lượng VTNN sao cho phù hợp với quy luật cung cầu trên thị trường, giữ được mặt bằng giá cả, tạo điều kiện cho các hộ nông dân yên tâm sản xuất, đồng thời đảm bảo chính sách lương trả cho CBNV để họ đảm bảo cuộc sống. Ngoài sản xuất và phân phối phân bón, Công ty còn cung cấp các dịch vụ nhà hàng, phục vụ cung sự kiện, tiệc cưới, nhà máy sản xuất nước uống đóng chai Thiên Phú. 2.1.3 Bộ máy tổ chức của Công ty Kể từ năm 2006, khi Công ty đã được cổ phần hóa trở thành Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế thì cơ cấu của Công ty có một số thay đổi. Để phù hợp vớTrườngi tiến trình cổ ph ầĐạin hóa thì họcCông ty Kinhxây dựng l ạtếi bộ máyHuế quản lý theo quan hệ trực tuyến và chức năng. 25 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Đại Hội Đồng Cổ Đông Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát Ban Giám Đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Nhà Hành Kế Kinh Kế Toán Máy Chính Hoạch Doanh Phân Lân Trạm Trạm An Trạm Trạm Trạm A Huế Lỗ Truồi Phú Đa Lưới (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty. Bộ máy lãnh đạo gồm: HTrườngội đồng quản trị : DoĐại hội đ ồhọcng cổ đông Kinh bầu ra để đitếều hànhHuếCông ty. Hội đồng quản trị gồm 7 thành viên đại diện cho cổ đông để giải quyết các vấn đề sản xuất kinh doanh của Công ty. Hội đồng quản trị đề ra các quy chế, hình thức hoạt động và giao nhiệm vụ cho ban giám đốc thực hiện. Ban kiểm soát: Có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành quản lý của Hội đồng quản trị. 26 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Giám đốc: Là đại diện pháp nhân của Công ty, người đứng ra chịu trách nhiệm và thực hiện các chỉ đạo của hội đồng quản trị. Giám đốc của Công ty hiện nay là ông Trần Thuyên. Phó giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trong khâu bán hàng hóa, giúp cho giám đốc trong công tác quản lý và điều hành tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty Phòng kế toán: Có nhiệm vụ hạch toán các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng hành chính: Có nhiệm vụ giải quyết các công tác hành chính và có chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức cán bộ nhân sự, lao động, chính sách hưu trí, thôi việc. Phòng kế hoạch: Tham mưu cho ban giám đốc về quản lý các lĩnh vực, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoạt động. Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ giải quyết công việc hành chính, tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức cán bộ nhân sự, chính sách hưu trí, chỉ đạo trực tiếp các đơn vị đặt hàng của khách hàng. Nhà máy phân lân: Sản xuất phân lân, phân NPK nhãn hiệu Bông lúa Các chi nhánh phụ thuộc: Các trạm có chức năng cung ứng các loại vật tư hàng hóa chuyên phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, phân phối sản phẩm đến khách hàng, tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường. Chi nhánh An Lỗ, chi nhánh Truồi, chi nhánh Phú Đa, nhà máy Sông Hương. Hằng tháng tập hợp số liệu về tình hìnhTrường kinh doanh hàng Đại hóa báo họccáo lên lãnhKinhđạo Công tế ty. MHuếỗi chi nhánh đều có kho chứa hàng, đại lí và các của hàng riêng lẻ. Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu vừa chức năng vừa trực tuyến. Về quan hệ trực tuyến biểu hiện dưới các chỉ thị hướng dẫn, chỉ đạo của hội đồng quản trị với giám đốc và của giám đốc với các phòng chức năng cũng như các chi nhánh phụ thuộc. Mối quan hệ giữa các phòng ban rất chặt chẽ với nhau đảm bảo cho hoạt động của Công ty đạt hiệu quả cao. 27 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm 2.1.4 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh Trồng cây cao su Nhận và chăm sóc cây giống nông nghiệp Sản xuất phân bón, thức ăn gia súc gia cầm và thủy sản Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng Sản xuất các sản phẩm từ cao su, gỗ Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu và động vật sống Dịch vụ lưu trú ngắn ngày Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợi đồng thường xuyên với khách hàng ( tổ chức cung sự kiên tiệc cưới tại nhà hàng Thiên Phú Của Công ty) 2.1.5 Tình hình lao động của Công ty 3 năm qua (2015-2017) Để hiểu rõ tình hình sử dụng lao động của Công ty 3 năm qua (2015- 2017) ta phân tích bảng sau: Trường Đại học Kinh tế Huế 28 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2015-2017 ĐVT: Người Chênh l ch Chênh l ch 2015 2016 2017 ệ ệ 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu Giá trị Cơ cấu Giá trị Cơ cấu Giá trị Cơ cấu Giá trị Tốc độ Giá trị Tốc độ (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số lao động 171 100 213 100 229 100 +42 24,56 +16 7,51 Theo giới Nam 144 84,21 169 83,57 189 82,53 +25 17,36 +20 11,83 tính Nữ 27 15,79 44 16,43 40 17,47 +17 62,96 -4 9,09 i h c trên Đạ ọ – 33 15,2 49 19,72 54 23,58 +16 48,48 +5 10,20 đại học ng, Cao đẳ 42 23,39 52 24,41 57 24,89 +10 23,81 +5 9,62 Theo trình trung cấp độ Công nhân k ỹ 73 47,95 77 39,44 93 40,61 +4 5,48 +16 20,78 thuật ng ph Lao độ ổ 23 13,45 35 16,43 25 10,92 +12 52,17 -10 28,57 thông dưới 25 tuổi 28 16,37 35 16,43 37 15,47 7 25,00 +2 5,71 t n 35 ừ 25 đế 89 52,05 109 51,17 103 50,44 20 22,47 -6 -5,00 Theo độ tuổi tuổi T n 45 ừ 36 đế 35 20,47 44 20,66 56 21,98 9 25,71 12 27,27 tuổi Trên 45 tuổi 19 11,11 25 11,74 33 12,11 6 31,58 8 32,00 ng tr c Lao độ ự 128 74,85 155 72,77 169 73,80 +27 21,09 +14 9,03 Theo tính tiếp chất ng gián Lao độ 43 25,15 58 27,23 60 26,20 +15 34,88 +2 3,45 tiếp Trường Đại học Kinh tế Huế(Nguồn: Phòng hành chính) 29 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Nhận xét: Qua bảng số liệu, ta thấy cơ cấu lao động của Công ty thay đổi rõ rệt qua từng năm từ 2015 đến 2017. Cụ thể: Tổng số lao động của Công ty năm 2015 là 171 người, đến năm 2016 là 213 người, tăng 42 người tương ứng với mức tăng 24,56%. Đến năm 2017 thì số người là 229 người, tăng 16 người, tương ứng với mức tăng là 7,51%. Công ty tăng mức lao động nhằm tăng việc sản xuất kinh doanh mang thêm lợi nhuận cho Công ty. Điều này cũng cho thấy được công tác quản lý và sử dụng lao động của Công ty phù hợp và phát huy hiệu quả tốt. Theo giới tính: do tính chất công việc nên số lượng nhân viên nam và nữ có sự chênh lệch lớn. Số nhân viên nam luôn chiếm hơn 80% tổng số lao động trong Công ty. Và số lượng đó tăng đều qua các năm cụ thể năm 2016 số nhân viên nam là 144 người, đến năm 2016 số lượng này là 169 người, tăng 25 người, tương ứng với mức tăng 17,36%, cho đến năm 2017 là 189 người, tăng 20 người tương ứng với mức tăng 11,83%. Số nhân viên nữ năm 2015 là 27 người, năm 2016 là 44 người, tăng tăng 17 người tương ứng mức tăng 62,96%, năm 2017 số lượng này là 40 người, giảm 4 người tương ứng với mức giảm là 9,09%. Theo trình độ học vấn: lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng theo các năm. Năm 2015 là 33 người, 2016 là 49 người, năm 2016 so với 2015, trình độ đại học tăng 16 người tương ứng với mức tăng 48,48%, năm 2017 là 54 người, năm 2017 so với 2016 thì tiếp tục tăng thêm 5 người tưng ứng với mức tăng 10,20%.Trường Lao động có Đại trình đ ộhọccao đẳng, Kinh trung cấp c ũngtế tăng Huế lên, năm 2015 là 42 người, đến năm 2016 là 52 người, năm 2016 so với năm 2015 tăng 10 người tương ứng với mức tăng 23,81%, năm 2017 là 57 người, năm 2017 so với 2016 tăng 5 người tương ứng với tăng 9,62%. Điều này cho thấy với thời buổi kinh tế hiện nay chất lượng lao động không ngừng tăng lên để đáp ứng nhu cầu cho Công ty. Điều này cũng chứng tỏ Công ty đang chú trọng đến việc nâng cao trình độ của CBNV cũng như NLĐ để phù hợp với quy mô cũng như tốc độ phát 30 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm triển của Công ty. Theo sự phát triển về trình độ như vậy, ta cũng thấy công nhân kỹ thuật cũng tăng lên cụ thể là năm 2015 là 73 người, đến năm 2016 là 77 người, năm 2016 so với 2015 tăng 4 người tương ứng với mức tăng 5,48%, đến năm 2017 là 93 người năm 2017 so với 2016 tăng 16 người tương ứng với mức tăng 20,78%. Và theo sự tăng trình độ đó lượng lao động phổ thông không qua đào tạo có xu hướng tăng vào năm 2016 tuy nhiên đến năm 2017 thì lại giảm mạnh, năm 2015 là 23 người, năm 2016 là 35 người, năm 2016 so với năm 2015 tăng 12 người tương ứng mức tăng 52,7%, đến năm 2017 thì giảm còn 25 người, năm 2017 so với năm 2016 giảm 12 người tương ứng với mức giảm 28,57%. Qua số lượng NLĐ thì cũng thấy rằng Công ty đang chú trọng vào lực lượng lao động có kỹ thuật, nâng cao trình độ tay nghề lao động. Theo độ tuổi: tiêu chí độ tuổi được phân thành 4 nhóm tuổi, gồm dưới 25 tuổi, từ 25 đến 35 tuổi, từ 36 đến 45 tuổi và trên 45 tuổi. Cơ cấu lao động theo độ tuổi thay đổi qua 3 năm. Cụ thể, năm 2015 nhóm lao động dưới 25 tuổi là 28 người chiếm tỷ lệ 16,37%, nhóm lao động từ 25 đến 35 tuổi là 89 người chiếm 52,05%, nhóm từ 36-45 tuổi là 35 người chiếm 20,47%, nhóm trên 45 tuổi có 19 người tương đương với 11,11%. Đến năm 2016, số lao động dưới 25 tuổi là 35 người, tăng 7 người tương ứng với mức tăng 25,00%, số lao động ở nhóm 25 đến 35 tuổi là 109 người tăng 20 người, tương ứng với mức tăng 22,47%, số lao động nhóm tuổi 36 đến 45 tuổi 44 người tăng 9 người tương ứng với mức tăng 25,71%, nhóm tuổi trên 45 là 25 người, tăng 6 người, tương ứng với mức tăng 31,58%.Trường Đến năm 2017 tươngĐạiứng họcvới số lao Kinh động tăng lêntế th ìHuế tỷ lệ NLĐ ở các nhóm tuổi cũng tăng lên, cụ thể là: số lao động dưới 25 tuổi là 37 người, tăng 2 người tương ứng với mức tăng 5,71%, nhóm tuổi 25 đến 35 tuổi là 103 người, giảm 6 người, tương ứng với mức giảm 5,00%, nhóm tuổi từ 36 đến 45 tuổi là 56 người, tăng 12 người tương ứng với mức tăng 27,27%, số lao động trên 45 tuổi là 33 người, tăng 8 người, tương ứng với mức tăng 32,00%. Từ bảng số liệu, kết hợp với phân tích, ta thấy rằng số lao động từ 25 đến 35 tuổi luôn chiếm 31 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm tỷ lệ cao nhất, năm nào cũng trên 50% trong tổng số lao động của Công ty. Điều này cho thấy được rằng Công ty đang chú trọng đến nhân viên có độ tuổi trẻ vì nhân viên trong độ tuổi này có sức khỏe tốt, sáng tạo và năng động, nhiệt huyết cống hiến cho Công ty. Do đó, Công ty tập trung vào phát triển và đào tạo nhân viên trẻ, xây dựng thành lực lượng nòng cốt sau này. Theo tính chất công việc: giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp có sự chênh lệch khá lớn và khá rõ ràng. Cụ thể: lao động trực tiếp năm 2015, số lao động trực tiếp là 128 người, đến năm 2016 thì số người là 155 người, tăng 27 người, tương ứng với mức tăng 21,09%, đến năm 2017 số lượng này lại tăng lên, cụ thể năm 2017 có 169 lao động trực tiếp, tăng 11 người, tương ứng với mức tăng 43,21%. Lao động gián tiếp năm 2015 là 43 người, năm 2016 có sự tăng rõ ràng, cụ thể năm 2016 có 58 lao động gián tiếp, tăng 15 người tương ứng với mức tăng 34,88%, đến năm 2017 số lượng này lại tăng lên nhẹ, năm 2017 số lao động gián tiếp là 60 người, tăng 2 người tương ứng với mức tăng 3,45%. Sự chênh lệch lớn giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp này cũng lý giải đơn giản là Công ty là DN sản xuất kinh doanh phân bón là chủ yếu, thị trường của Công ty tương đối rộng nên số lao động sản xuất và trực tiếp bán hàng luôn lớn hơn so với lao động gián tiếp và chiếm hơn 70% so với lao động gián tiếp trong 3 năm qua. 2.1.6 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2015-2017 Trường Đại học Kinh tế Huế 32 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2015-2017 Chênh lệch Chênh lệch 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu Giá trị (triệu Cơ cấu Giá trị (triệu Cơ cấu Giá trị (triệu Cơ cấu Giá trị (triệu Tốc độ Giá trị (triệu Tốc độ đồng) (%) đồng) (%) đồng) (%) đồng) (%) đồng) (%) A. Tổng tài 133.202 100 153.339 100 166.233 100 20.137 15.12 12.894 8.41 sản 1. Tài sản 105.186 78.96 120.615 78,66 130.045 78.23 15.429 14.67 9.430 7.82 ngắn hạn 2. Tài sản 28.016 21.03 32.724 21,34 36.188 21.77 4.708 16.81 3.464 10.59 dài hạn B. Tổng 133.202 100 153.339 100 166.233 100 20.137 15.12 12.894 8.41 nguồn vốn 1. Nợ phải 118.880 89.25 138.843 90,55 149.806 90.12 19.963 16.80 10.963 7.09 trả 2. Vốn chủ 14.322 10.75 14.496 9,45 16.427 9.88 174 1.22 1.931 13.32 sở hữu Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Phòng kế toán) 33 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Nhận xét: Trong sản xuất kinh doanh, nguồn vốn là một phần rất quan trọng và không thể thiếu. Để quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra thì nguồn vốn chính là điều kiện cần để DN thực hiện mọi hoạt động, mở rộng thị trường. Nguồn vốn cũng biểu hiện sức mạnh tài chính giúp DN cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Qua bảng số liệu, nhìn chung ta thấy tổng nguồn vốn và tổng tài sản tăng đều qua các năm. Cụ thể: Tổng tài sản: tổng tài sản của Công ty tăng qua các năm, năm 2015, tổng tài sản là 133.202 triệu đồng, đến năm 2016 là 153.339 triệu đồng, tăng 20.137 triệu đồng so với năm 2015, tương ứng với mức tăng 15,12%. Đến năm 2017 thì tổng tài sản là 166.233 triệu đồng, tăng 12.894 triệu đồng so với năm 2016, tương ứng với mức tăng 8,41%. Tài sản gồm tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn. Tài sản ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng cao hơn tài sản dài hạn, tài sản ngắn hạn luôn chiếm trên 70% so với tài sản dài hạn. Tuy nhiên tài sản dài hạn lại chiếm tỷ trọng tăng cao hơn. Cụ thể: Đối với tài sản ngắn hạn, năm 2015 là 105.186 triệu đồng, năm 2016 là 120.615 triệu đồng, tăng 15.429 triệu đồng tương ứng với mức tăng 14,67%, đến năm 2017 là 130.045 triệu đồng, tăng 9.429 triệu đồng so với năm 2016 tương ứng với mức tăng 7,82%. ĐTrườngối với tài sản dài Đại hạn năm học 2015 làKinh28.015 tri ệtếu đ ồHuếng, năm 2016 là 32.723 triệu đồng, tăng 32.723 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 16,81%, năm 2017 là 36.188 triệu đồng, tăng 3.464 triệu đồng so với năm 2016 tương ứng với mức tăng 10,59%. Tổng nguồn vốn cũng có xu hướng tăng qua các năm, năm 2015 tổng nguồn vốn là 133.202 triệu đồng, đến năm 2016, con số này là 153.339 triệu đồng, tăng 20.137 triệu đồng so với năm 2015, tương ứng với mức tăng 15,2%, 34 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm năm 2017 là 166.233 triệu đồng, tăng 12.893 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 8,41% so với năm 2016. Nguồn vốn gồm nợ phải trả và vốn chủ sở hữu, nợ phải trả luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn, luôn lớn hơn 85% và tăng nhanh qua các năm. Điều này cũng dễ hiểu vì vốn chủ sở hữu thể hiện khả năng tự chủ của DN và vốn chủ sở hữu càng lớn thì càng có khả năng đem lại lợi nhuận của Công ty vì Công ty sẽ giảm bớt chi phí cho các khoảng vay. Cụ thể sự tăng của nợ phải trả và vốn chủ sở hữu là: Nợ phải trả: năm 2015, số nợ phải trả của Công ty là 118.880 triệu đồng, năm 2016 là 138.843 đồng, tăng 19.963 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 16,80%. Năm 2017 là 149.806 đồng, tăng 10.963 triệu đồng so với năm 2016 tương ứng với mức tăng 7,09%. Nguồn này có tăng tuy nhiên tỷ trọng tăng chỉ bằng chưa được một nữa so với năm 2016. Vốn chủ sở hữu cũng có xu hướng tăng nhưng vẫn thấp hơn nợ phải trả. Năm 2015 vố chủ sở hữu là 14.321 triệu đồng, năm 2016 là 14.496 triệu đồng chỉ tăng 174 triệu đồng tương ứng với mức tăng 1,22%, năm 2017 là 16.426 triệu đồng, tăng 1.930 triệu đông tương ứng với mức tăng 13,32% so với năm 2016. 2.1.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2017. Muốn biết tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả hay không thì phải tiến hành phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tyTrường. Do đó, việc phân Đại tích kế t họcquả hoạ t Kinhđộng sản xu ấtết kinh Huế doanh là yếu tố đầu tiên và nó cũng cho thấy hiệu quả của những chiến lược, chính sách của Công ty đã đề ra và chỉnh sửa phù hợp để tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2015-2017 35 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Bảng 2.3: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2017 2015 2016 2017 Chênh lệch 2016/2015 Chênh lệch 2017/2016 Chỉ tiêu Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị Tốc độ Giá trị Tốc độ (triệu đồng) (triệu đồng) (triệu đồng) (triệu đồng) (%) (triệu đồng) (%) 1. Doanh thu thuần 240.871 308.651 431.093 67.780 28,14 122.442 39,67 2. Doanh thu hoạt động tài chính 951 1.103 1.495 152 15,98 392 35,54 3. Giá vốn hàng bán 221.293 280.531 372.125 59.238 26,77 91.594 32,65 4. Chi phí bán hàng 7.771 11.842 17.358 4.071 52,39 5.516 46,58 5. Chi phí quản lý DN 7.150 10.005 15.033 2.855 39,93 5.028 50,25 6. Chi phí tài chính 902 983 1.084 81 8,98 101 10,27 7. Chi phí khác 903 73 7 -830 -91,92 -66 -90,41 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 4.705 6.393 9.987 1.688 35,88 3.594 56,22 9. Lợi nhuận gộp 19.578 28.120 48.125 8.542 43,63 20.005 71,14 10. Thu nhập khác 277 86 34 -191 -68,95 -52 -60,47 11. Lợi nhận khác -625 13 27 638 -102,08 14 107,69 12. Tổng lợi nhuận trước thuế 4.079 6.406 10.794 2.327 57,05 4.388 68,50 13. Lợi nhuận sau thuế 3.971 6.249 10.554 2.278 57,37 4.305 68,89 (Nguồn: Phòng kế toán) Trường Đại học Kinh tế Huế 36 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Nhận xét: Các khoảng doanh thu, chi phí, lợi nhuận có xu hướng tăng mạnh qua các năm. Điều này cũng dễ lý giải vì Công ty ngày càng mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường nên doanh thu, chi phí theo đó cũng tăng theo. Mặt khác, Công ty cũng đang ngày càng nâng cao tay nghề của NLĐ cũng như khoa học kỹ thuật được áp dụng nhiều vào sản xuất kinh doanh nên việc tăng hiệu quả cũng dễ thấy. Tuy nhiên cũng có một số khoảng chi phí khác và thu nhập khác giảm theo từng năm nhưng không đáng kể. Để hiểu rõ hơn tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, ta phân tích doanh thu thuần và giá vốn hàng bán. Doanh thu thuần: Năm 2015 doanh thu của Công ty là 240.871 triệu đồng, đến năm 2016 là 308,651 triệu đồng, tăng 67.780 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 28,14%, năm 2017 là 431.093 triệu đồng tăng 122.442 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 39,67% so với năm 2016. Trong khi đó, giá vốn hàng bán năm 2015 là 221.293 triệu đồng, năm 2016 là 280.531 triệu đồng, tăng 59.238 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 26,77%. Năm 2017 là 372.125 triệu đồng, tăng 91.594 triệu đồng tương ứng với mức tăng 32,65% so với năm 2016. Doanh thu hoạt động tài chính năm 2015 là 951 triệu đồng, năm 2016 là 1.103 triệu đồng, tăng 152 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 26,77%. Năm 2017 là 1.495 triệu đồng, tăng 392 triệu đồng tương ứng với mức tăng 35,54% so với năm 2016. Doanh thu thuần, doanh thu hoạt động tài chính và giá vốn hàng bán đều tăng nhanhTrường qua các năm tuyĐại nhiên họctốc độ tăng Kinh của doanh tế thu thuHuếần thấp hơn so với tốc độ tăng của giá vốn hàng bán, điều này cho thấy rằng giá thành sản xuất cao trong khi giá bán và sản lượng cũng tăng nhưng nhỏ hơn so với chi phí sản xuất. Các khoảng chi phí là chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý DN, chi phí khác có sự biến động, chủ yếu là tăng. Cụ thể: 37 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Chi phí tài chính năm 2015 là 902 triệu đồng, năm 2016 là 983 triệu đồng tăng 81 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 8,98%, năm 2017 là 1.084 triệu đồng, tăng 101 triệu đồng tương ứng với mức tăng 10,27% so với năm 2016. Chi phí bán hàng năm 2015 là 7.771 triệu đồng, năm 2016 là 11.842 triệu đồng, tăng 4.071 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 52,39%, năm 2017 là 17.358 triệu đồng, tăng 5.516 triệu đồng tương ứng với mức tăng 46,58% so với năm 2016. Chi phí quản lý DN năm 2015 là 7.150 triệu đồng, năm 2016 là 10.005 triệu đồng, tăng 2.855 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 39,93%, năm 2017 là 15.033 triệu đồng, tăng 5.028 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 50,25% so với năm 2016. Chi phí khác giảm theo từng năm, năm 2015 là 903 triệu đồng, năm 2016 là 73 triệu đồng giảm 830 triệu đồng, tương ứng với mức giảm 91,92%, năm 2017 là 7 triệu đồng, giảm 66 triệu đồng, tương ứng với mức giảm 9.41% so với năm 2016. Kết quả phân tích trên cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm qua có hiệu quả cao, để cụ thể, ta phân tích lợi nhuận của Công ty qua các năm. Lợi nhuận gộp của Công ty: Năm 2015 lợi nhuận gộp của Công ty là 19.578 triệu đồng, năm 2016 là 28.120 triệu đồng, tăng 8.542 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 43,63%, năm 2017 là 48.125 triệu đồng, tăng 20.005 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 71,14% so với năm 2016. Lợi nhuận trước thuế của Công ty năm 2015 là 4.079 triệu đồng, năm 2016 là 6.406 triệu đồng, tăng 2.327 triTrườngệu đồng, tương ứĐạing với mhọcức tăng Kinh57,05%, năm tế 2017 Huế là 10.794 triệu đồng, tăng 4.388 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 68,50% so với năm 2016. Lợi nhuận sau thuế năm 2015 là 3.971 triệu đồng, năm 2016 là 6.249 triệu đồng, tăng 2.278 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 57,37%, năm 2017 là 10.554 triệu đồng, tăng 4.305 triệu đồng tương ứng với mức tăng 68,90% so với năm 2016. 38 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế. 2.2.1 Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi. Trong những năm qua, Công ty rất chú trọng đến việc đảm bảo thực hiện tốt các giải pháp về thu nhập để tạo động lực cho NLĐ. Cụ thể:  Tiền lương Công ty rất quan tâm, chú trọng đến công tác quản trị tiền lương, để đảm bảo tính công bằng và công khai, Công ty đã quy định rõ ràng về nguyên tắc và hình thức trả lương, tăng lương theo từng năm phù hợp với tốc độ tăng của nền kinh tế và thị trường lao động để đảm bảo phù hợp tốc độ tăng trưởng kinh tế để NLĐ có thể đảm bảo cuộc sống của mình. Hình thức trả lương: hiện nay Công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Trả lương theo thời gian: Được áp dụng cho CBCNV làm việc ở các phòng ban, được xếp theo hệ thống thang bảng lương do Công ty xây dựng và được đăng ký tại sở lao động Thương binh & Xã hội tỉnh Thừa Thiên Huế. Công thức tính Lương thời gian = ((hệ số lương * lương tối thiểu)/số ngày làm việc trong tháng) Tiền phụ cấp = hệ số phụ cấp * lương tối thiểu do nhà Lương thực nhận = tổng lương – các khoảng khấu trừ và trích theo lương TheoTrường quy định hiệ nĐại nay, nh ữhọcng ngày nghKinhĩ đi họp, tếCNV Huếnhận được 100% lương cấp bậc, những ngày nghỉ ốm, nghĩ dưỡng bệnh, tai nạn lao động được hưởng trợ cấp BHXH 75% Trả lương theo sản phẩm: Áp dụng cho CBCNV làm việc ở tổ, đội sản xuất. Theo hình thức trả lương này, việc tính lương căn cứ vào kết quả lao động, khối lượng sản phẩm đã hoàn thành, đảm bảo đúng tiêu chuẩn, chất lượng mà 39 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Công ty đã quy định. Với hình thức trả lương như thế này, đã góp phần khuyến khích công nhân đẩy mạnh sản xuất và cũng kèm theo chất lượng sản xuất tốt. Cách tính: Lương theo sản phẩm = đơn giá lương sản phẩm * số lượng sản phẩm hoàn thành Thanh toán tiền lương: việc thanh toán lương được tiến hành 2 kỳ trong 1 tháng: Kỳ 1: tạm ứng chi trả cho CNV có tham gia lao động trong tháng, kỳ tạm ứng lương này vào ngày 15 hằng tháng, số tiền tạm ứng 50% mức lương hàng tháng, tạm ứng linh hoạt, không bắt buộc phải tạm ứng giữa kỳ. Kỳ 2: trả số tiền lương còn lại vào ngày cuối cùng của tháng đó sau khi trừ các khoảng như tiền tạm ứng, BHYT, BHXH, BHTN Cách trả lương: Công ty trả lương theo hình thức trả trực tiếp. Quy chế về tiền lương được xây dựng cụ thể, rõ ràng. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty được chia thành các khoảng mục. Cách tính các hệ số lương cũng được quy định chi tiết và được áp dụng cho mọi trường hợp trong Công ty. Quy định về tiền lương cũng được tuân thủ theo luật tiền lương của Nhà nước. Việc áp dụng điều lệ hay quy định về quy chế lương vào thực tế là phức tạp, không dễ hiểu đang làm cho NLĐ rất khó hiểu về mức lương của họ. Vì chưa hiểu rõ về cách thức trả lương và về quy chế như vậy nên chưa tác động tới dộng lực làm việc cho cán bộ công nhân viên cũng như NLĐ trong Công ty. Vì vậy cầnTrường có những giải pháp Đại thiết thhọcực để kh Kinhắc phục tình tế trạng Huế đó để tránh tình trạng NLĐ làm việc thiếu động lực dẫn tới năng suất làm việc kém hiệu quả hoặc bỏ việc.  Tiền thưởng Đối tượng khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc, lao động đạt được hiệu quả thi đua trong sản xuất, những người vượt mức hoàn thành vượt mức công việc đảm bảo số lượng và thời gian, 40 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Những lao động có thâm niên công tác và có nhiều đóng góp vào sự phát triển của công ty Nếu công ty công ty kinh doanh có lãi , Công ty sẽ trích từ lợi nhuận để thưởng cho NLĐ, mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận mỗi năm của Công ty. Công ty đã chú trọng tới chính sách thưởng cho nhân viên. Các loại tiền thưởng mà Công ty áp dụng: Chế độ thưởng hằng năm vào các dịp Tết Dương Lịch, 30/4-1/5, 2/9, 10/3, Tết Âm Lịch, ngày thành lập Công ty, thưởng tháng 13 cho nhân viên làm việc trên một năm Thưởng khích lệ theo thành tích đột xuất: Là các khoản thưởng phát sinh và do TGĐ quyết định dựa trên đề xuất của ban quản lý nhà máy Mức thưởng được đưa ra khá rõ ràng nhưng chưa được chi tiết về số tiền thưởng nhận được, đối tượng thi đua khen thưởng chưa phù hợp. Chưa đa dạng các hình thức thưởng, mức thưởng cũng chưa được quy định chi tiết nên việc xác định mức công bằng trong khi thưởng rất khó, mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận hằng năm của Công ty, nếu lợi nhuận cao thì thưởng cao và ngược lại nên điều này làm cho NLĐ tích cực làm việc để tăng lợi nhuận của Công ty.  Phúc lợi Công ty đảm bảo thực hiện các phúc lợi bắc buộc theo quy định của pháp luật cho nhân viên chính thức bao gồm BHYT, BHXH, BHTN cho NLĐ. Việc giải quyết cho nhân viên ốm đau, thai nghén luôn kịp thời và công bằng. Được công ty thăm hỏi nhiệt tình khi ốm đau, những gia đình có hoàn cảnh hoặc nhà có ngườTrườngi thân mất. Đại học Kinh tế Huế Bảo hiểm xã hội: Người sử dụng lao động đóng 7% của tổng quỹ tiền lương cơ bản của những NLĐ tham gia BHXH. NLĐ đóng 3% lương cơ bản/tháng. Quỹ bảo hiểm y tế (BHYT): Người sử dụng lao động đóng 3% của tổng quỹ tiền lương cơ bản của những NLĐ tham gia BHYT. NLĐ đóng 1.5% lương 41 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm cơ bản/tháng để tham gia BHYT. Trong thời gian nghĩ sinh, NLĐ nữ vẫn phải đóng 1% lương tháng của mình cho BHYT. Bảo hiểm thất nghiệp (BHTN): Người sử dụng lao động đóng 1% của tổng quỹ tiền lương cơ bản của những NLĐ tham gia BHTN. NLĐ đóng 1% lương cơ bản/tháng để tham gia về BHTN. Công ty vẫn còn hạn chế về việc ít tổ chức các cuộc hội thảo, văn nghệ, thể thao, du lịch cho nhân viên. Các khoảng phúc lợi trên có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện được sự quan tâm của Công ty tới NLĐ, tác động đến tâm lý của họ, không những tạo cho họ ý thức và cái nhìn tốt, thiện cảm cho Công ty. Thể hiện được sự quan tâm giúp đỡ về mặt vật chất lẫn tinh thần vói NLĐ, điều đó khuyên khích rất lớn đến tinh thần của NLĐ. Trên thực tế, việc sử dụng quỹ phúc lợi vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả cao. 2.2.2 Chính sách về môi trường làm việc và tính chất công việc Nhân viên văn phòng được trang bị máy lạnh và tiện nghi giúp họ làm việc thoải mái. Đối với NLĐ ở nhà máy thì môi trường khá ô nhiễm nên Công ty đã khắc phục bằng cách trồng cây xanh, trang bị đồ bảo hộ cho NLĐ. Công ty đã trang bị các công cụ, thiết bị làm việc đầy đủ cho NLĐ để họ có thể dễ dàng hoàn thành công việc. Hằng năm, Công ty thường cho khám sức khỏe định kỳ mỗi lần một năm. Khám vàTrường xét nghiệm bệ nhĐại nghề nghihọcệp hai Kinh lần mỗi năm. tế Trang Huế bị bảo hộ lao động 2 bộ đồ cho một cán bộ quản lý và NLĐ. Công ty kiểm tra định kỳ hai lần một năm về việc áp dụng các tiêu chuẩn quy định đối với máy móc, thiết bị và thực hiện các biện pháp đảm bảo điều kiện làm việc an toàn cho NLĐ và đạt tiêu chuẩn quy định. Trong điều kiện bình thường, NLĐ làm việc theo giờ hành chính hoặc làm theo ca. 42 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Đối với lao động gián tiếp: làm việc tám giờ một ngày từ 7 giờ sáng đến 11 giờ trưa và từ 13 giờ đến 17 giờ từ thứ hai đến thứ sau, riêng thứ bảy chỉ làm sáng từ 8 giờ tới 11 giờ 30, chiều thứ bảy và cả ngày chủ nhật được nghỉ. Đối với lao động trực tiếp: làm theo ca 8 giờ một ngày (có 30 phút nghỉ để ăn cơm ca) Tất cả các công việc đều được trang bị cần thiết và đầy đủ để đảm bảo công việc được tiến hành suôn sẻ. Công ty luôn cố gắn tạo điều kiện làm việc tốt cho NLĐ. Làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ thoải mãi, có tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn nhau và làm việc đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó, vẫn còn một số hạn chế, nhưng công ty đã và đang cố gắng nỗ lực, nhằm giúp người lao động an tâm hơn khi làm việc. 2.2.3 Chính sách về lãnh đạo và đồng nghiệp Ban lãnh đạo và quản lý luôn tận tình và có tác phong lãnh đạo chuyên nghiệp, họ quan tâm và hỗ trợ cấp dưới của mình để cấp dưới dễ dàng hơn trong việc hoàn thành công việc. Tuy nhiên họ vẫn còn quá nghiêm khắc trong công việc, vì họ muốn nhân viên của mình làm việc hiệu quả và hoàn hảo cho công việc. Bầu không khí làm việc vui vẽ, thoải mái, mọi người thân thiện, hòa đồng với nhau và giúp đỡ nhau trong công việc. Công ty vẫn còn hạn chế về việc ít tổ chức các cuộc hội thảo, văn nghệ, thi đấu thể thao giữ các phòng ban, giữa NLĐ với nhau. 2.2.4TrườngChính sách vĐạiề đào tạ ohọc và phát triKinhển tế Huế Công ty tổ chức đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chuyên môn, tay nghề cho NLĐ hằng năm. Bao gồm đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài và tổ chức các đợt tham quan, học tập tại nước ngoài. Để đáp ứng các yêu cầu của công việc. Công ty luôn coi trọng năng lực của NLĐ và thăng tiến phù hợp với những quy định và tiêu chuẩn đã đưa ra. 43 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Công ty tổ chức các chương trình như kiểm tra tay nghề, đào tạo, nâng cao tay nghề nghiệp vụ hoặc cử những người có trình độ chuyên môn cao tham gia các khóa huấn luyện chuyên sâu hay nâng cao nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài cho Công ty. Đối với cán bộ quản lý: Công ty luôn động viên, khuyến khích, hỗ trợ kinh phí và thời gian cho cán bộ lãnh đạo, cán bộ đi học tại chức, các lớp tập huấn để họ được nâng cao kiến thức chuyên môn, tiếp xúc, làm quen với phướng pháp quản lý khoa học mới để nâng cao kiến thức, phát triển năng lực trong công việc. Đối với công nhân kỹ thuật và lao động trực tiếp: Công ty thường liên hệ với các trung tâm dạy nghề trên địa bàn để đào tạo NLĐ làm việc tốt, nâng cao năng suất và hiệu quả hơn. Hằng năm, công tác đào tạo đều được đầu tư và cải tiến tốt hơn, tuy nhiên việc đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cũng chưa có nhiều hiệu quả. Nguyên nhân là do chưa gắn kết nội dung đào tạo với yêu cầu công việc mà nhân viên đảm nhận. Sau khi được đào tạo, nhân viên chưa được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức đã học được vào công việc dẫn đến một thời gian ngắn sau khi đào tạo thì mọi việc trở lại tình trạng như trước khi chưa đào tạo. 2.3 Đánh giá của NLĐ về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần VTNN Thừa Thiên Huế qua số liệu khảo sát. 2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu TrongTrường nghiên cứu Đạinày, khả ohọc sát thự c Kinhhiện theo phương tế Huế pháp thuận tiện. Tổng số câu hỏi phát ra để điều tra là 150 trên tổng số là 229 nhân viên của Công ty. Tổng số bảng khảo sát thu về là 150 bảng. Sau khi kiểm tra, có 10 bảng không đạt yêu cầu nên loại ra. Như vậy, tổng số bảng hỏi đưa vào phân tích là 140 bảng khảo sát có câu trả lời hoàn chỉnh (chiếm 61,14% tổng thể) Mẫu đưa vào phân tích chính thức có cơ cấu như sau 44 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Về giới tính: Kết quả khảo sát cho thấy có 103 nam (73,57%) và 37 nữ (26,43%) tham gia trả lời phỏng vấn. Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính Về độ tuổi: Với 140 người tham gia phỏng vấn thì số lượng trả lời lớn nhất ở độ tuổi 25-35 tuổi, có 76 người, chiếm 54,29%. Tiếp theo là độ tuổi từ 36-45 tuổi, có 34 người, chiếm 24,29%. Độ tuổi dưới 25 có 23 người, chiếm 16,43% và độ tuổi trên 45 tuổi có 7 người, chiếm 5,00%. Như vậy, đa số nhân viên tham gia trả lời phỏng vấn nghiên cứu này thuộc độ tuổi trẻ. Trường Đại học Kinh tế Huế 45 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Về thu nhập: Mức thu nhập từ 3-6 triệu đồng là chủ yếu, có 61 người, chiếm 43,57%. Mức thu nhập từ 6-9 triệu đồng có 38 người, chiếm 27,14%. Dưới 3 triệu đồng có 23 người, chiếm 16,43% và số người có mức lương trên 9 triệu đồng là 18 người, chiếm 12,86%. Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo thu nhập Về trình độ học vấn: Theo kết quả khảo sát, số lượng lớn nhất là công nhân kỹ thuật, chiếm 52,14% với 73 người trong tổng số 140 người tham gia khảo sát. Tiếp theo là trình độ Đại học, trên đại học, có 26 người, chiếm 18,57%. Trình độ Cao đẳng, trung cấp là 23 người, chiếm 16,43%. Và cuối cùng là trình độ Lao động phổ thông có 18 người, chiếm 12,86%. Trường Đại học Kinh tế Huế 46 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Về thời gian làm việc: Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên có thâm niên công tác từ 2 đến 5 năm có 53 người, chiếm 37,86%, chiếm tỷ trọng lớn nhất. Sau đó là nhân viên có thâm niên công tác từ 5 đến 8 năm, có 37 người, chiếm 26,43%. Nhân viên có thâm niên công tác trên 8 năm có 28 người, chiếm 20,00% và nhân viên có thâm niên công tác dưới 2 năm có 22 người, chiếm 15,71%. Trường Đại học Kinh tế Huế Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động thời gian làm việc 47 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Về bộ phận làm việc: theo kết quả khảo sát, có 6 nhân viên ở phòng tổ chức hành chính chiếm 4,29%, 10 nhân viên ở phòng kế hoạch thị trường và phát triển sản xuất chiếm 7,14%, 6 nhân viên ở phòng kế toán chiếm 4,29%, 7 nhân viên ở phòng kế hoạch kinh doanh chiếm 5,00%, còn lại là 111 nhân viên là lao động trực tiếp chiếm 79,29%. Biểu đồ 2.7: Cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc 2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach anpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha Tương quan Cronbach’s anpha Nhóm nhân tố biến tổng nếu loại biến Thu nhTrườngập: Cronbach's anphaĐại = 0,718học Kinh tế Huế Môi trường làm việc rất tốt 0,502 0,673 Công cụ, trang thiết bị làm việc được trang 0,584 0,579 bị đầy đủ Không gian làm việc thoáng mát, thoải mái 0,533 0,637 Lãnh đạo và đồng nghiệp: Cronbach's anpha =0,835 48 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên, sẵn 0,598 0,810 sàng giải đáp các thắc mắc của anh (chị) Cấp trên coi trọng năng lực và công nhận sự 0,611 0,808 đóng góp của cá nhân đối với vổ chức Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia 0,543 0,820 vào những quyết định quan trọng Đồng nghiệp chia sẽ kinh nghiệm làm việc, 0,607 0,808 giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Quan hệ tập thể tốt 0,663 0,796 Dễ giải quyết các vấn đề phát sinh với đồng 0,627 0,804 nghiệp Lương, thưởng, phúc lợi: Cronbach's anpha = 0,830 Tiền lương tương xứng với năng lực làm 0,540 0,813 việc Tiền lương được trả đầy đủ, đúng hạn 0,646 0,795 Mức lương đủ để trang trải cuộc sống 0,521 0,815 Mức lương cạnh tranh với Công ty khác 0,634 0,802 Cách thức trả lương thuận tiện 0,639 0,796 Công ty có những phần thưởng xứng đáng 0,531 0,815 với sự nỗ lực Anh (chị) hài lòng với chính sách lương, 0,550 0,812 thưởng,Trường phúc lợi của Công Đại ty học Kinh tế Huế Cơ hội đào tạo và phát triển: Cronbach's anpha = 0,738 Sự thăng tiến phụ thuộc vào năng lực 0,426 0,734 Công ty quan tâm đến công tác đào tạo, 0,605 0,638 huấn luyện nhân viên và thực hiện hiệu quả Chính sách thăng tiến được quy định rõ 0,620 0,633 49 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm ràng Sự tiếp cận với cơ hội thăng tiến là công 0,502 0,706 bằng, bình đẳng Tính chất công việc: Cronbach's anpha = 0,853 Trách nhiệm công việc được phân định rõ 0,664 0,830 ràng Công việc được bố trí phù hợp với khả 0,724 0,807 năng, trình độ của anh (chị) Mức độ căng thẳng trong công việc không 0,809 0,761 cao Thời gian làm việc phù hợp 0,607 0,848 Động lực làm việc: Cronbach's anpha = 0,881 Những chính sách và điều kiện mà Công ty 0,808 0,795 đưa ra tạo dộng lực và khuyến khích anh (chị) làm việc Anh (chị) quyết định làm việc lâu dài tại 0,769 0,832 Công ty Anh (chị) hài lòng với công việc đang làm 0,733 0,863 trong Công ty (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Qua bảng kết kiểm định được ở bảng trên cho thấy tất cả các nhân tố của mô hìnhTrường nghiên cứu đề u Đạicó Cronbach's học anpha Kinh lớn hơn tế0,6 vàHuế nhỏ hơn 0,9 có nghĩa là thang đo lường tốt. Và tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,4. Như vậy tất cả 6 nhân tố của mô hình đều thỏa mãn điều kiện và được sử dụng cho phân tích tiếp theo. 50 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Nghiên cứu sẽ phân tích những đánh giá của NLĐ về công tác tạo động lực làm việc của Công ty, từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại nhằm đề xuất những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho NLĐ trong tương lai. 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA Quá trình phân tích nhân tố để loại biến trong nghiên cứu này được thực hiện một lần. Phân tích nhân tố EFA đối với 27 biến quan sát. Hệ số KMO = 0,744 cho phép thực hiện phân tích nhân tố . Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett có Sig.=0,000 50% thỏa mãn yêu cầu (xem Phụ lục II). Hệ số Eigenvalue > 1 có 6 nhân tố được tạo ra. Tất cả các biến có hệ số tải nhân tố > 0,5 nên thỏa mãn để tiếp tục được sử dụng vào các phân tích tiếp theo. Bảng 2.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,744 Approx. Chi-Square 1872,072 Bartlett's Test of Sphericity df 351 Sig. 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) TrườngBảng 2.6: Ma Đại trận nhân học tố đã xoayKinh trong k ếtết qu ảHuếEFA Nhân tố Biến quan sát 1 2 3 4 5 6 Tiền lương tương xứng với năng 0,703 lực làm việc Tiền lương được trả đầy đủ, đúng 0,764 51 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm hạn Mức lương đủ để trang trải cuộc 0,692 sống Mức lương cạnh tranh với công ty 0,703 khác Cách thức trả lương thuận tiện 0,705 Công ty có những phần thưởng 0,639 xứng đáng với sự nỗ lực Anh (chị) hài lòng với chính sách 0,659 lương, thưởng, phúc lợi của công ty Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân 0,797 viên, sẵn sàng giải đáp các thắc mắc của anh (chị) Cấp trên coi trọng năng lực và 0,767 công nhận sự đóng góp của cá nhân đối với vổ chức Cấp trên khuyến khích cấp dưới 0,562 tham gia vào những quyết định quan trọng Đồng nghiệp chia sẽ kinh nghiệm 0,616 làm việTrườngc, giúp đỡ lẫn nhau Đại trong học Kinh tế Huế công việc Quan hệ tập thể tốt 0,712 Dễ giải quyết các vấn đề phát sinh 0,654 với đồng nghiệp Trách nhiệm công việc được phân 0,796 52 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm định rõ ràng Công việc được bố trí phù hợp với 0,848 khả năng /trình độ của anh (chị) Mức độ căng thẳng trong công việc 0,892 không cao Thời gian làm việc phù hợp 0,754 Những chính sách và điều kiện mà 0,889 công ty đưa ra tạo dộng lực và khuyến khích anh (chị) làm việc Anh (chị) quyết định làm việc lâu 0,812 dài tại công ty Anh (chị) hài lòng với công việc 0,814 đang làm trong công ty Sự thăng tiến phụ thuộc vào năng 0,591 lực Công ty quan tâm đến công tác đào 0,777 tạo, huấn luyện nhân viên và thực hiện hiệu quả Chính sách thăng tiến được quy 0,837 định rõ ràng Sự tiếp cận với cơ hội thăng tiến là 0,687 công bằTrườngng, bình đẳng Đại học Kinh tế Huế Môi trường làm việc rất tốt 0,684 Công cụ, trang thiết bị làm việc 0,756 được trang bị đầy đủ Không gian làm việc thoáng mát, 0,692 thoải mái 53 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Kết quả phân tích cho thấy, trong 27 biến được đưa vào phân tích EFA thì cả 27 biến có hệ số truyền tải (Factor loading) lớn hơn 0.5 nên được giữ lại mô hình. 2.3.3.1 Đặt tên và giải thích nhân tố Nhân tố 1: Được đặt tên là “Môi trường làm việc” bao gồm các biến: “Môi trường làm việc rất tốt”; “Công cụ, trang thiết bị làm việc được trang bị đầy đủ”; “Không gian làm việc thoáng mát, thoải mái”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. Nhân tố 2: Được đặt tên là “Lãnh đạo và đồng nghiệp”, bao gồm các biến “Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên, sẵn sàng giải đáp các thắc mắc của anh (chị)”; “Cấp trên coi trọng năng lực và công nhận sự đóng góp của cá nhân đối với tổ chức”; “Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng”; “Đồng nghiệp chia sẽ kinh nghiệm làm việc, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc”; “Quan hệ tập thể tốt”; “Dễ giải quyết các vấn đề phát sinh với đồng nghiệp”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. Nhân tố 3: Được đặt tên là “Lương, thưởng, phúc lợi”, bao gồm các biến: “Tiền lương tương xứng với năng lực làm việc”; “Tiền lương được trả đầy đủ, đúng hạn”; “Mức lương đủ để trang trải cuộc sống”; “Mức lương cạnh tranh với Công ty khác”; “Cách thức trả lương thuận tiện”; “Công ty có những phần thưởng xứng đáng với sự nỗ lực”; “Anh (chị) hài lòng với chính sách lương, thưởng,Trường phúc lợi của Công Đại ty”. Các học biến này Kinh đều có hệ tếsố t ảiHuế nhân tố lớn hơn 0.5. Nhân tố 4: Được đặt tên là “Cơ hội đào tạo và phát triển”, bao gồm các biến: “Sự thăng tiến phụ thuộc vào năng lực”; “Công ty quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên và thực hiện hiệu quả”; “Chính sách thăng tiến được quy định rõ ràng”; “Sự tiếp cận với cơ hội thăng tiến là công bằng, bình đẳng”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. 54 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Nhân tố 5: Được đặt tên là “Tính chất công việc” bao gồm các biến: “Trách nhiệm công việc được phân định rõ ràng”; “Công việc được bố trí phù hợp với khả năng, trình độ của anh (chị)”; “Mức độ căng thẳng trong công việc không cao”; “Thời gian làm việc phù hợp”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Sau khi phân tích nhân tố, mô hình ban đầu được giữ nguyên với 5 nhân tố độc lập: Môi trường làm việc, Lãnh đạo và đồng nghiệp, Lương, thưởng, phúc lợi, Cơ hội đào tạo và phát triển, Tính chất công việc. Môi trường làm việc Lãnh đạo và đồng nghiệp Lương, thưởng và phúc lợi ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Cơ hội đào tạo và phát triển Tính chất công việc Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Giả thiết nghiên cứu điều chỉnh: H1 (+): môi trường làm việc càng tốt càng nâng cao động lực làm việc. H2 (+): quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp càng tốt càng nâng cao động lực làm việc. H3 (+): thu nhập càng cao càng nâng cao động lực làm việc. 55 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  65. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm H4 (+): cơ hội đào tạo và phát triển càng lớn thì động lực làm việc cũng càng lớn. H5 (+): tính chất công việc phù hợp và tốt hơn sẽ nâng cao động lực làm việc hơn. 2.3.4 Phân tích thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Bảng 2.7: Ý kiến của NLĐ về yếu tố Lương, thưởng, phúc lợi Tỷ lệ người (%) Rất Giá trị Không Trung Rất đồng Các ý kiến không Đồng ý trung đồng ý lập ý đồng ý bình Tiền lương tương xứng 2,86 3,57 2,86 55,00 35,71 4,17 với năng lực làm việc Tiền lương được trả 2,86 3,57 0,71 57,14 35,71 4,19 đầy đủ, đúng hạn Mức lương đủ để trang 2,86 4,29 35,00 48,57 9,29 3,57 trải cuộc sống Mức lương cạnh tranh 0,00 5,00 32,86 55,00 7,14 3,64 với công ty khác Cách thức trả lương 1,43 7,14 2,14 49,29 40,00 4,19 thuận tiện Công ty có những phần 2,14 6,43 1,43 50,00 40,00 4,19 thưởng xứng đáng với sự nỗ lực Trường Đại học Kinh tế Huế Anh (chị) hài lòng với 0,71 7,86 5,17 40,00 45,71 4,22 chính sách lương, thưởng, phúc lợi của công ty (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 56 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  66. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Các biến “Tiền lương tương xứng với năng lực làm việc”, “Tiền lương được trả đầy đủ, đúng hạn”, “Mức lương đủ để trang trải cuộc sống”, “Mức lương cạnh tranh với Công ty khác”, “Cách thức trả lương thuận tiện”, “Công ty có những phần thưởng xứng đáng với sự nỗ lực”, “Anh (chị) hài lòng với chính sách lương, thưởng, phúc lợi của Công ty” có giá trị trung bình lớn hơn 4, đa số NLĐ đánh giá cao các yếu tố này. Cao nhất là “Anh chị hài lòng với chính sách lương, thưởng, phúc lợi của công ty” với giá trị trung bình là 4.22, có 0,17% là rất không đồng ý, có 7,86% là không đồng ý, 5,17% ở mức trung lập, 40% ở mức đồng ý và 45,71% là rất đồng ý. Họ đồng ý với chính sách lương thưởng của Công ty. NLĐ luôn quan tâm đến tiền lương vì nó giúp họ ổn định cuộc sống. Việc NLĐ được trả mức lương cao, họ sẽ tích cực lao động, làm việc hăng say Ý kiến của NLĐ về các hình thức trả lương của Công ty là tốt, Công ty cần tiếp tục duy trì và phát huy các yếu tố này trong thời gian tới. Tuy nhiên vẫn còn biến “Mức lương đủ để trang trải cuộc sống” và “Mức lương cạnh tranh với Công ty khác” có giá trị trung bình nhỏ hơn 4, cho thấy NLĐ đánh giá về hai biến này là nằm giữa khoảng trung lập và đồng ý, giá trị trung bình lần lược là 3,57 và 3,64. “Mức lương đủ để trang trải cuộc sống” có 2,86% là rất không đồng ý, 4,29% là không đồng ý, 35,00% ở mức trung lập, 48,57% là đồng ý, 9,59% là rất đồng ý. Những NLĐ làm việc ở những bộ phận khác nhau có mức lương khác nhau nên họ đánh giá khác nhau về yếu tố này. Qua đó cho thấy ý kiến của họ về vấn đề này không rõ ràng. Có thể do trước đây họ đã tTrườngừng làm việc ở nơi Đại khác có học thu nhậ pKinh bằng hoặc tếcao hơnHuế mức thu nhập của Công ty hoặc có thể họ cho rằng với công việc như vậy thì mức thu nhập không phù hợp, không đủ để trang trải cuộc sống cho họ, bởi tiền lương cao hay thấp cũng ảnh hưởng đến địa vị, trình độ chuyên môn của họ, nó phản ánh lên năng lực thức sự của họ. “Mức lương cạnh tranh với công ty khác” có giá trị trung bình lớn hơn “Mức lương đủ để trang trải cuộc sống”, nhiều NLĐ nhận thấy được sự cạnh 57 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  67. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm tranh mức lương giữa các doanh nghiệp nên có thể nhảy việc bất cứ khi nào họ muốn để có mức lương cao hơn, đủ trang trải cuộc sống cho mình. Mặc dù công ty đã tăng lương hằng năm và tăng theo thị trường lao động, tuy nhiên Công ty vẫn cần phải xem xét lại hai yếu tố này. Bảng 2.8: Ý kiến của NLĐ về Lãnh đạo và đồng nghiệp Tỷ lệ người(%) Rất Giá trị Không Trung Rất đồng Các ý kiến không Đồng ý trung đồng ý lập ý đồng ý bình Lãnh đạo luôn quan tâm 1,43 4,29 4,29 45,71 44,29 4,27 đến nhân viên, sẵn sàng giải đáp các thắc mắc của anh chị Cấp trên coi trọng năng 1,43 3,57 3,57 47,86 43,57 4,29 lực và công nhận sự đóng góp của cá nhân đối với vổ chức Cấp trên khuyến khích cấp 2,86 2,14 29,29 52,86 12,86 3,71 dưới tham gia vào những quyết định quan trọng Đồng nghiệp chia sẽ kinh 2,86 4,29 4,29 45,00 43,57 4,22 nghiệm làm việc, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Quan hệTrườngtập thể tốt 2,14Đại 3,57học 10,00Kinh37,86 tế Huế46,43 4,23 Dễ giải quyết các vấn đề 2,86 2,86 5,00 45,00 44,29 4,25 phát sinh với đồng nghiệp (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Giá trị trung bình của các biến “Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên, sẵn sàng giải đáp các thắc mắc của anh (chị)”, “Cấp trên coi trọng năng lực và công nhận sự đóng góp của cá nhân đối với vổ chức”, “Đồng nghiệp chia sẽ 58 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  68. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm kinh nghiệm làm việc, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc”, “Quan hệ tập thể tốt”, “Dễ giải quyết các vấn đề phát sinh với đồng nghiệp” lớn hơn 4. Đánh giá của NLĐ là trên mức đồng ý. Họ có cảm giác được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát triển hơn, được hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Công ty cần chú trọng các chính sách quan tâm nhân viên và duy trì bầu không khí hiện tại để nhân viên có thể làm việc một cách thoải mái, đem lại hiệu quả công việc cho Công ty. Bên cạnh đó vẫn còn biến “Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng”, có giá trị trung bình nhỏ hơn 4, giá trị trung bình là 3,71, có 2,86% đánh giá ở mức rất không đồng ý, 2,14% đánh giá ở mức không đồng ý, 29,29% ở mức trung lập, 52,86% ở mức đồng ý và 12,86% ở mức đồng ý. NLĐ nhận xét mức độ chưa cao vấn đề đề bạt ý kiến, đóng góp của mình lên ban lãnh đạo cấp trên. Tạo cho họ cảm giác không quan trọng. Trên thực tế, cấp trên khá nghiêm khắc với nhân viên và yêu cầu làm việc nghiêm túc rõ ràng để công việc được đảm bảo chính xác 100%, và các cấp trên hay đưa xuống chỉ thị để làm việc, không có những thay đổi mặc dù cấp dưới có những kiến nghị. Nên công ty cần xem xét lại yếu tố này. Bảng 2.9: Ý kiến của người lao động về yếu tố Tính chất công việc Tỷ lệ người (%) Giá tr R t không Không ị Các ý ki n ấ Trung l p ng ý R ng ý trung ế ng ý ng ý ậ Đồ ất đồ đồ đồ bình Trách nhiệm công 2,86 4,29 9,29 25,71 57,86 4,31 việc được phân định rõ ràng Công việTrườngc được bố 0,71 Đại3,57 học9,29 Kinh50,71 tế 35,Huế71 4,17 trí phù hợp với khả năng, trình độ của anh (chị) Mức độ căng thẳng 8,57 6,43 35,71 45,00 4,29 3,30 trong công việc không cao Thời gian làm việc 0,71 7,86 3,57 47,86 40,00 4,19 phù hợp (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 59 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  69. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm Các biến “Trách nhiệm công việc được phân định rõ ràng”, “Công việc được bố trí phù hợp với khả năng, trình độ của anh (chị)”, “Thời gian làm việc phù hợp” có giá trị trung bình lớn hơn 4. Đánh giá của NLĐ là trên mức đồng ý. Công ty đã thực hiện cần phải duy trì và phát huy hơn nữa động lực cho nhân viên trong thời gian tới. Biến “Mức độ căng thẳng trong công việc không cao” có giá trị trung bình là 3,30 nhỏ hơn 4, có 5,87% ở mức rấtk hông đồng ý, 6,43% ở mức đồng ý 35,71% ở mức trung lập 45% ở mức đồngyý và 4,29% là rất đồng ý. NLĐ đánh giá yếu tố này chủ yếu ở mức trung lập đến đồng ý nên chưa rõ ràng. Có thể là chạy doanh số hoặc đúc thúc báo cáo kinh doanh, hoàn thành chỉ tiêu bán hàng mà Công ty đề ra nên họ thấy căng thẳng. Bảng 2.10: Ý kiến của người lao động về yếu tố Cơ hội đào tạo và phát triển Tỷ lệ người(%) Giá trị Rất Không Trung Rất đồng Các ý kiến Đồng ý trung không đồng ý lập ý bình đồng ý Sự thăng tiến phụ thuộc 1,43 3,57 7,14 51,43 36,43 4,18 vào năng lực Công ty quan tâm đến 2,14 7,86 50,00 33,57 6,43 3,34 công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên và thực hiện hiệu quả Chính sách thăng tiến 1,43 2,86 5,00 57,14 33,57 4,19 được quyTrường định rõ ràng Đại học Kinh tế Huế Sự tiếp cận với cơ hội 4,29 2,86 5,71 34,29 52,86 4,29 thăng tiến là công bằng, bình đẳng (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Các biến “Sự thăng tiến phụ thuộc vào năng lực”, “Chính sách thăng tiến được quy định rõ ràng”, “Sự tiếp cận với cơ hội thăng tiến là công bằng, bình đẳng” 60 SVTH: Đoàn Thị Như Ý
  70. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Ngô Minh Tâm có giá trị trung bình lớn hơn 4. biến “Sự tiếp cận với cơ hội thăng tiến là công bằng, bình đẳng có 4,29% là rất không đồng ý, 2,86% ở mức không đồng ý, 5,71% ở mức trung lập, 34,29% ở mức đồng ý và 52,86% ở mức rất đồng ý. Đánh giá của NLĐ là trên mức đồng ý, cho thấy họ đồng ý với chính sách đào tạo và thăng tiến của Công ty. Công ty cần duy trì và phát triển những yếu tố này. Biến “Công ty quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên và thực hiện hiệu quả” có giá trị trung bình là 3,34 nhỏ hơn 4. NLĐ đánh giá 4,29% là rất không đồng ý, 2,86% là rất đồng ý, 50,00% là trung lập, 33,57% là đồng ý và 6,43 là rất đồng ý. Vì thế, nó vẫn chưa rõ ràng, có thể do họ chưa quan tâm đến công việc và nội dung đào tạo nên họ nhận thấy những chương trình đào tạo không hiệu quả cho dù hằng năm công ty vẫn tổ chức các chương trình đào tạo. Vì vậy, Công ty cần tìm hiểu rõ nguyên nhân và có biện pháp để khắc phục vấn đề này. Bảng 2.11: Ý kiến của NLĐ về Môi trường làm việc Tỷ lệ người(%) Rất Giá trị Không Trung Rất Các ý kiến không Đồng ý trung đồng ý lập đồng ý đồng ý bình Môi trường làm 1,43 2,14 32,14 60,00 4,29 3,64 việc rất tốt Công cụ, trang 1,43 1,43 22,14 71,43 3,57 3,74 thiết bịTrườnglàm việc Đại học Kinh tế Huế được trang bị đầy đủ Không gian làm 1,43 1,43 45,00 46,43 5,71 3,54 việc thoáng mát, thoải mái (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 61 SVTH: Đoàn Thị Như Ý