›

Khóa luận Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế

pdf 103 trang thiennha21 22/04/2022 2240
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_mo_hinh_lanh_dao_ba_chieu_va_ket_qua_hoat_dong_cua.pdf

Nội dung text: Khóa luận Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Võ Hữu Bình Th.S Hoàng La Phương Hiền Lớp: TrườngK49B - QTKD Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2015 – 2019 Huế, tháng 01 năm 2019 SVTH: Võ Hữu Bình 1
  2. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành được luận văn này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như đợt thực tập cuối khóa này. Trước tiên tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới giảng viên Th.S Hoàng La Phương Hiền đã quan tâm, hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp. Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý thầy cô giáo trong khoa quản trị kinh doanh cũng như trường đại học kinh tế Huế đã trang bị cho tôi nhiều kiến thức bổ ích và kinh nghiệm quý báu là nền tảng để tôi có thể hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới ban lãnh đạo của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, đặc biệt các anh chị tại các phòng Điều hành, nhân sự, bán hàng đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi tham gia thực tập tại công ty như một nhân viên thực sự, cũng như chỉ bảo nhiệt tình và cho tôi nhiều kinh nghiệm quý báu trong thực tiễn. Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã luôn ủng hộ, động viên tôi trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận. Với điều kiện thời gian, nguồn lực có hạn cũng như chưa có kinh nghiệm trong nghiên cứu do đó khóa luận không tránh khỏi những sai sót, rất mong nhân được sự đóng góp ý kiến từ quý thầy cô giáo để bài luận có thể được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 01 năm 2019 Trường Đại học Kinh tếSinh Huế viên thực hiện Võ Hữu Bình SVTH: Võ Hữu Bình i
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Mục Lục LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC HÌNH viii PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 3 2.1. Mục tiêu chung 3 2.2. Mục tiêu cụ thể 3 2.3. Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu và điều tra 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 4 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4 4.2. Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu 4 4.3. Phương pháp phân tích số liệu 5 5. Kết cấu của luận văn 6 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8 1.1. Lý thuyết lãnh đạo 8 1.1.1. Các định nghĩa về lãnh đạo 8 1.1.2. Tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo 9 1.1.2.1. TrườngLý thuyết lãnh đạo phĐạiẩm chấ thọc Kinh tế Huế 10 1.1.2.2. Lý thuyết lãnh đạo hành vi 11 1.1.2.3. Lý thuyết lãnh đạo tình huống 12 1.1.2.4. Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên 12 1.1.2.5. Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ 13 1.1.2.6. Lý thuyết lãnh đạo mới về chất 14 1.2. Mô hình lãnh đạo ba chiều 15 SVTH: Võ Hữu Bình ii
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 1.2.1. Đặc điểm của mô hình lãnh đạo ba chiều 15 1.2.2. Lý thuyết lãnh đạo ba chiều 17 1.2.3. Cơ sở của việc lựa chọn lãnh đạo ba chiều 20 1.2.3.1. Bối cảnh thực tiễn 20 1.2.3.2. Bối cảnh lý thuyết 21 1.3. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 22 1.3.1. Định nghĩa kết quả hoạt động của doanh nghiệp 22 1.3.2. Yêu cầu đối với các chỉ tiêu đo lường kết quả của doanh nghiêp 23 1.3.3. Cơ sở lựa chọn các tiêu chí đo lường kết quả hoạt động trong nghiên cứu 24 1.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thiết 25 1.4.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 25 1.4.1.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính 25 1.4.1.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách hàng. 26 1.4.1.3. Mối quan hệ lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ 27 1.4.1.4. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập và phát triển 28 1.4.2. Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu 29 1.4.2.1. Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 29 1.4.2.2. Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 29 1.4.2.3. Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 30 1.5. Thang đo các biến nghiên cứu 31 CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ 34 2.1. TổngTrường quan về VNPT Th Đạiừa Thiên họcHuế Kinh tế Huế 34 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Thừa Thiên Huế 34 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 35 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của VNPT Thừa Thiên Huế 36 2.1.3.1. Chức năng 36 2.1.3.2. Nhiệm vụ 36 2.1.4. Cơ cấu tổ chức 37 SVTH: Võ Hữu Bình iii
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 2.1.5. Tình hình chung của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2015-2017 41 2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực 41 2.1.5.2. Kết quả kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2015 – 2017 44 2.2. Đánh giá sự ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế 45 2.2.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 45 2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá 47 2.2.2.1. Phân tích nhân tố khám phá biến độc lập 47 2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc 51 2.2.3. Đánh giá của nhân viên về mô hình lãnh đạo ba chiều của nhà lãnh đạo tại VNPT Thừa Thiên Huế. 54 2.2.3.1. Đánh giá của nhân viên về định hướng nhiệm vụ 54 2.2.3.2. Đánh giá của nhân viên về định hướng quan hệ 55 2.2.3.3. Đánh giá của nhân viên về định hướng đại diện/tham gia 56 2.2.4. Xem xét mối tương quan giữa các biến 58 2.2.5. Phân tích hồi quy đa biến 59 2.2.5.1. Kiểm định độ phù hợp của mô hình kết quả kinh doanh 60 2.2.5.2. Phân tích hồi quy đa biến 60 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ GIÚP NHÀ LÃNH ĐẠO HOÀN THIỆN MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ 68 3.1. Phát triển định hướng nhiệm vụ 68 3.1.1. Nguyên tắc xây dựng mục tiêu 68 3.1.2. Nguyên tắc thành tích 69 3.1.3. Nguyên tắc hoàn thiện kỹ năng 69 3.1.4. Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc 70 3.1.5. Nguyên tắc rèn luyện 70 3.1.6. NguyênTrường tắc phản hồ i Đại học Kinh tế Huế 70 3.1.7. Nguyên tắc kỳ vọng 70 3.2. Xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ 71 3.3. Hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/ tham gia 73 PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76 3.1. Kết luận 76 3.2 Kiến nghị 77 SVTH: Võ Hữu Bình iv
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 3.2.1. Đối với các cấp chính quyền, địa phương 77 3.2.2. Đối với VNPT Thừa Thiên Huế 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 PHỤ LỤC 80 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Võ Hữu Bình v
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VNPT: VIETNAM POSTS AND TELECOMMUNICATIONS GROUP TTKD: TRUNG TÂM KINH DOANH CBCNV: CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CNTT: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VT – CNTT: VIỄN THÔNG – CÔNG NGHỆ THÔNG TIN UBND: ỦY BAN NHÂN DÂN SXKD: SẢN XUẤT KINH DOANH Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Võ Hữu Bình vi
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Kết quả phương pháp chọn mẫu 5 Bảng 1. 2. Thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu 31 Bảng 2. 1. Tình hình lao động của TTKD VNPT Thừa Thiên Huế 42 Bảng 2. 2. Tình hình SXKD 2015-2017 của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 44 Bảng 2. 3. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 46 Bảng 2. 4. Kết quả kiểm định KMO – Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 47 Bảng 2. 5. Kết quả phân tích EFA về năng lực lãnh đạo ba chiều của đội ngũ cán bộ quản trị 48 Bảng 2. 6. Kết quả EFA và độ tin cậy Cronbach alpha cho thang đo các nhân tố năng lực lãnh đạo ba chiều 49 Bảng 2. 7. kết quả kiểm định KMO – Bartlett’s Test biến phụ thuộc lần 1 51 Bảng 2. 8. Kết quả phân tích EFA lần 1 về kết quả hoạt động kinh doanh 51 Bảng 2. 9. Kết quả phân tích EFA về kết quả kinh doanh 52 Bảng 2. 10. Kết quả EFA và độ tin cậy Cronbach alpha cho thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 53 Bảng 2. 11. Đánh giá của nhân viên về định hướng nhiệm vụ tại VNPT Thừa Thiên Huế 54 Bảng 2. 12. Đánh giá của nhân viên về định hướng quan hệ tại VNPT Thừa Thiên Huế 55 Bảng 2. 13. Đánh giá của nhân viên về định hướng đại diện/tham gia tại VNPT Thừa Thiên HuTrườngế Đại học Kinh tế Huế 57 Bảng 2. 14. Hệ số tương quan Pearson 58 Bảng 2. 15. Kiểm định giá trị độ phù hợp của mô hình 59 Bảng 2. 16. Kết quả phân tích ANOVA 60 Bảng 2. 17. Kết quả phân tích hồi quy đa biến 61 Bảng 2. 18. Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu 64 SVTH: Võ Hữu Bình vii
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền DANH MỤC HÌNH Hình 1. 1. Minh họa lý thuyết lãnh đạo ba chiều 22 Hình 1. 2. Định hướng khách hàng 27 Hình 1. 3. Ảnh hưởng của lãnh đạo đến xây dựng quy trình nội bộ 28 Hình 1. 4. Mô hình lý thuyết đề xuất 31 Hình 2. 1. Sơ đồ bộ máy quản lý của VNPT Thừa Thiên Huế 37 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Võ Hữu Bình viii
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin & đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức. Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển nhanh chóng, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diện/tham gia (representation/ participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo như: traoTrường quyền, tham gia raĐại quyết địhọcnh, bảo vệKinhlợi ích của ctếấp dư Huếới, xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo SVTH: Võ Hữu Bình 1
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình. Hiện nay ở Việt Nam nói chung và Huế nói riêng, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế. VNPT Thừa Thiên Huế là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Trong những năm qua, thị trường viễn thông - công nghệ thông tin đã có rất nhiều thay đổi, các doanh nghiệp viễn thông ngày càng phải cạnh tranh ở mức độ cao hơn, trong khi sự thay đổi công nghệ trong lĩnh vực này cũng xảy ra hết sức nhanh chóng, cùng với việc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đang trong quá trình tái cơ cấu theo chủ trương, định hướng của Chính phủ và Bộ Thông tin truyền thông đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho VNPT Thừa Thiên Huế phải đổi mới tư duy quản lý, kinh doanh và đặc biệt cần có những giải pháp nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt kết quả cao cho tổ chức. Rõ ràng đây là một vấn đề nghiên cứu có tính cấp thiết cao. Vì vậy tôi đã chọn VNPT Thừa Thiên Huế để tiến hành nghiên cứu. VNPT Thừa Thiên Huế sau hơn 10 năm hoạt động đã không ngừng lớn mạnh và có chổ đứngTrường nhất định trên th ịĐạitrường. Tuyhọc nhiên đKinhể đạt được ntếhững Huếkết quả tốt hơn và tồn tại lâu dài với thời gian đòi hỏi phải lựa chọn cho mình mô hình lãnh đạo phù hợp, để từ đó nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp Xuất phát từ tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu về mặt lý luận và xuất phát từ thực tế, trong quá trình thực tập tại VNPT Thừa Thiên Huế nên tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế” SVTH: Võ Hữu Bình 2
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu của đề tài là tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến lãnh đạo, mô hình lãnh đạo ba chiều, mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. - Phát triển thang đo thành phần trong lãnh đạo ba chiều và kiểm định thang đo này tại VNPT Thừa Thiên Huế. - Phân tích ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế. - Đề xuất một số hàm ý quản trị cho nhà lãnh đạo để hoàn thiện mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đó nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế. 2.3. Câu hỏi nghiên cứu - Các yếu tố nào cấu thành mô hình lãnh đạo ba chiều? Lý thuyết nào ủng hộ mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp - Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động lãnh đạo tại VNPT Thừa Thiên Huế? - Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế như thế nào? - Những hàm ý quản trị nào giúp nhà lãnh đạo hoàn thiện mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. ĐốiTrường tượng nghiên cứu Đạivà điều tra học Kinh tế Huế - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình lãnh đạo ba chiều và sự ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo ba chiều của nhà lãnh đạo đến kết quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên huế. - Đối tượng điều tra: Các nhân viên làm việc tại VNPT Thừa Thiên Huế. SVTH: Võ Hữu Bình 3
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Nghiên cứu lý thuyết liên quan đến lãnh đạo, mô hình lãnh đạo ba chiều, sự tác động của lãnh đạo ba chiều đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các giải pháp quản trị giúp nhà lãnh đạo nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế. - Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại VNPT Thừa Thiên Huế - Phạm vi thời gian: Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp sẽ lấy trong 3 năm từ năm 2015 – 2017 và các dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu Dữ liệu thứ cấp - Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban của công ty: Phòng nhân sự, phòng kinh doanh, phòng bán hàng, - Nguồn dữ liệu từ các bài báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu, các bài khóa luận, giáo trình, các trang web ở trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Dữ liệu sơ cấp - Thu thập dữ liệu sơ cấp về đánh giá của nhân viên đối với mô hình lãnh đạo ba chiều và mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp các nhân viên của VNPT Thừa Thiên Huế bằng cách sử dụng bảng hỏi. 4.2. Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu Kích thước mẫu: Áp dụng công thức tính mẫu của Hair về kích thước mẫu ít nhất gấp 5 lầTrườngn biến quan sát. Trong Đại bài có học30 biến quan Kinh sát thì áp dtếụng côngHuế thức của Hair thì nên chọn mẫu là 150 nhưng do những giới hạn về thời gian và nguồn lực cũng như sự cho phép của công ty nên kích thước mẫu được chọn là 130. Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu dự kiến lựa chọn phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng. Theo đó, tác giả tiến hành xây dựng khung chọn mẫu được chọn phân chia theo lĩnh vực công việc tại VNPT Thừa Thiên Huế. Đối với từng phân SVTH: Võ Hữu Bình 4
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền tầng, dự kiến lựa chọn phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để xác định đối tượng điều tra nhằm đảm bảo tính đại diện cho tổng thể. Nghiên cứu chia tổng thể nhân viên thành 5 tầng tương ứng với với 5 phòng ban của công ty là Nhân sự, Kế toán, Bán hàng, Marketing và Trung tâm kinh doanh. Cụ thể: Số nhân viên Tỷ lệ nhân viên Cỡ mẫu điều STT Bộ phận trong mỗi tầng trong mỗi tầng (%) tra ở mỗi tầng 1 Nhân sự 140 28 36 2 Kế toán 60 12 16 3 Bán hàng 99 19,8 26 4 Marketing 40 8 10 5 Trung tâm kinh doanh 161 32,2 42 Tổng 500 100 130 Bảng 1.1. Số lượng điều tra và kích thước mẫu (Nguồn: Kết quả khảo sát) 4.3. Phương pháp phân tích số liệu  Phân tích độ tin cậy Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới hoặc mới đối với người được phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu (trường hợp của đề tài- nghiên cứu khám phá) nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha ≥ 0.6.  Phân tích nhân tố khám phá PhânTrường tích nhân tố khám Đại phá: đưhọcợc sử d ụKinhng để rút gọ ntế tập nhiHuếều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 trong một nhân tố (Hair & ctg (1998)). Ngoài ra, để đạt độ giá trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải bằng 0.3 hoặc lớn hơn (Jabnoun & Al-Tamimi (2003)). SVTH: Võ Hữu Bình 5
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Pricipal Components Factoring với phép xoay Varimax. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích được từ 50% trở lên.  Thống kê mô tả Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được. Thống kê mô tả và thống kê suy luận cũng cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo. Phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát theo các đặc điểm năng lực của doanh nhân. Ngoài ra, thông qua việc biểu diễn dữ liệu bằng đồ thị có thể giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát và so sánh được sự khác biệt trong mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng khác nhau.  Phân tích hồi quy tuyến tính bội Phân tích hồi quy tuyến tính bội: được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích). Mô hình này sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Tương ứng với nội dung nghiên cứu của đề tài này, biến phụ thuộc là kết quả hoạt động kinh doanh, còn các biến độc lập là năng lực lãnh đạo ba chiều của đội ngũ quản trị tại VNPT Thừa Thiên Huế. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Stepwise) với phần mềm SPSS. MTrườngức độ phù hợp củ a Đạimô hình đưhọcợc đánh giáKinh bằng hệ s ốtếR2 hi ệHuếu chỉnh. Giá trị R2 hiệu chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận và kiến nghị; nội dung chính của luận văn được chia làm 3 chương gồm: Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu SVTH: Võ Hữu Bình 6
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Chương 2: Mô hình lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế Chương 3: Một số hàm ý quản trị giúp nhà lãnh đạo hoàn thiện mô hình lãnh đạo ba chiều tại VNPT Thừa Thiên Huế Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Võ Hữu Bình 7
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Lý thuyết lãnh đạo 1.1.1. Các định nghĩa về lãnh đạo Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối răm. Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Dưới đây là một số định nghĩa minh họa : “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978). “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980). “Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981). “Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng khôngTrường ép buộc nh ằmĐại hướng dhọcẫn và ph ốKinhi hợp hoạt đtếộng cHuếủa các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982). “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993). SVTH: Võ Hữu Bình 8
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền “Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997) “Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001). Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):  Quá trình ảnh hưởng của cá nhân  Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên  Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác  Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội  Khả năng liên kết các cá nhân  Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Tạp chí Leadership-central cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả. Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo. TrongTrường nghiên cứu này, đĐạiịnh nghĩa họclãnh đạo cKinhủa Burns (1978) tế đư Huếợc sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức. 1.1.2. Tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau: SVTH: Võ Hữu Bình 9
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền  Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất  Lý thuyết lãnh đạo hành vi  Lý thuyết lãnh đạo tình huống  Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên  Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ  Lý thuyết lãnh đạo mới về chất Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên. 1.1.2.1. Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm: thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro. Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991) và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đTrườngến sự tự tin của c ấĐạip dưới. K ếhọcđến, Hough Kinh & đtg (1998) tế cho Huế rằng người lãnh đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn định và kết quả công việc. Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác. Ellis & đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những SVTH: Võ Hữu Bình 10
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động. Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu thể hiện ở người lãnh đạo thành công:  Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.  Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những sai lầm đó.  Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.  Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành. 1.1.2.2. Lý thuyết lãnh đạo hành vi Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở thành người lãnh đạo hiệu quả. Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ. Lewin, Lippett & White (1939) phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:  Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện quyết định đó.  Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đókhông cần phải giám sát chặt chẽ họ. Ở cách Trườngnhìn nhận khác, Nystrom Đại (1978) học thuộc Kinhnhóm nghiên tếcứu cHuếủa trường Đại học thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau như sau: Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định. SVTH: Võ Hữu Bình 11
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người, khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm của mình. Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công, kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗ lực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.3. Lý thuyết lãnh đạo tình huống Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy: hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ (relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo (leader effectiveness). Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng thành của người lao động để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1982). Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với hành động cũng như cách ứng xử của họ”. Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía cạnh: tâm lý (psychological maturity) và công việc (job maturity). 1.1.2.4. Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Mô Trườnghình của Fiedler năm Đại 1960 làhọc một trong Kinh những nghiên tế c ứHuếu đầu tiên và tiêu biểu nhất cho lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency leadership theory). Để nhận biết phong cách hay khuynh hướng lãnh đạo phù hợp, Fiedler xây dựng thang đo LPC (least-preferred-co-worker scale) bao gồm một chuỗi các tính từ đối lập để mô tả hành vi cá nhân, ví dụ: thân thiện-không thân thiện, thú vị-tẻ nhạt, chân thật- giả dối từ đó quy đổi ra thành các điểm số. Trên cơ sở điểm số này, phân thành 02 loại SVTH: Võ Hữu Bình 12
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền định hướng lãnh đạo: định hướng nhiệm vụ (điểm số thấp) và định hướng quan hệ (điểm số cao). Một biến số quan trọng trong mô hình của Fiedler đó là mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống. Có 03 yếu tố xác định mức độ thuận lợi của tình huống: 1. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với các thành viên: Đây là mấu chốt căn bản để đánh giá mức độ thuận lợi của hoàn cảnh. Quan hệ thân thiện, vui vẻ giúp cho người lãnh đạo sẽ cảm thấy tự tin hơn bởi có sự hỗ trợ và lòng trung thành từ cấp dưới của mình. 2. Cấu trúc nhiệm vụ: Được xác định bởi các yếu tố: mục tiêu, các tiêu chuẩn, thủ tục thực hiện, cách thức tiến hành để đạt được mục tiêu là như thế nào? Câu trả lời càng cụ thể thì cấu trúc nhiệm vụ càng rõ ràng. 3. Quyền lực vị trí: Là quyền mà người lãnh đạo có thể khen thưởng hoặc trừng phạt một cách hợp pháp, hay từ vị trí của mình có thể giao nhiệm vụ hoăc đánh giá mức độ hoàn thành của cấp dưới. 1.1.2.5. Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ Trong lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ, Bass (1985) mô tả mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền ở hai khái niệm: (1) Thưởng đột xuất (contingent rewards): người lãnh đạo khởi xướng bằng việc xác định thành tích cần phải đạt được của người lao động, nếu người lao động đạt được sẽ nhận được phần thưởng này. Ở mức độ thấp của phần thưởng có thể là: tăng lương, kỳ nghỉ Ở mức độ cao hơn có thể là: trân trọng giá trị thành tích đạt được, đề bạt, tán dương (2) Quản lý bằng ngoại lệ (management by exception): quản lý bằng ngoại lệ bao gồm: quản lý bằng ngoại lệ chủ động (management by exception- active) là ứng xử của người lãnh đạo chủ động tìm kiếmTrường sự khác biệt, ngăn Đại ngừa và học loại trừ nhKinhững phát tri tếển ch ệHuếch hướng đối với những quy chuẩn của tổ chức, điều chỉnh cho phù hợp trước khi những vấn đề phát sinh. Quản lý bằng ngoại lệ thụ động (management by exception – passive) là hành động quan sát, can thiệp và cho ý kiến phản hồi về những phát triển chệch hướng đã xảy ra đối với kỳ vọng của tổ chức và tiến hành sửa sai những vấn đề đó. SVTH: Võ Hữu Bình 13
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 1.1.2.6. Lý thuyết lãnh đạo mới về chất Theo Bass & Avolio (1990), lý thuyết lãnh đạo mới về chất gồm 4 yếu tố chủ yếu: (1) ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence); (2) động viên truyền cảm hứng (insperational motivation); (3) khuyến khích thông minh (intellectual stimulation); (4) quan tâm đến cá nhân (individualized consideration). Ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence) được mô tả như những lý tưởng kiểu mẫu, mà người lãnh đạo với vai trò lãnh đạo xây dựng nên để cùng với cấp dưới của mình thực hiện, theo đuổi. Những người lãnh đạo này phải có tiêu chuẩn cao về năng lực và tư cách đạo đức, được người lao động kính trọng và tin tưởng. Động viên truyền cảm hứng (inspirational motivation) người lãnh đạo phải có khả năng truyền đạt để sao cho người lao động hiểu được mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức, luôn có kỳ vọng cao, tạo cảm hứng đến người lao động và cùng với họ cam kết hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Khuyến khích thông minh (intellectual stimulation) trên cơ sở tư duy đổi mới, người lãnh đạo luôn hướng đến cải tiến tổ chức để đạt thành tích cao hơn. Để có thể thay đổi tổ chức thành công, các khoá học về kỹ năng, các cuộc hội thảo nhằm phát huy sáng kiến, cần phải được tổ chức thường xuyên và đánh giá liên tục. Quan tâm đến cá nhân (individualized consideration) đây chính là yêu cầu phải xây dựng môi trường làm việc có sự trao đổi thông tin và chia sẻ trách nhiệm. Người lãnh đạo chú ý đến mong muốn, nguyện vọng của từng người lao động để hỗ trợ cho họ và đó cũng chính là hành động nhằm phát triển tổ chức. Tóm lại, Bolden & đtg (2003) kết luận rằng mỗi lý thuyết lãnh đạo đều có cách nhìn mang mau sắc chủ nghĩa cá nhân, vì vậy nó chỉ dựa trên nền tảng về xã hội học, tâm lý và chínhTrường trị học nhiều hơn Đạilà khoa h ọhọcc quản tr ị.Kinh Lãnh đạo ph tếải là mHuếột quá trình được phối hợp rộng khắp trong tổ chức chứ không chỉ gói gọn trong cách giải quyết đơn lẻ của người lãnh đạo. SVTH: Võ Hữu Bình 14
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 1.2. Mô hình lãnh đạo ba chiều 1.2.1. Đặc điểm của mô hình lãnh đạo ba chiều Theo lý thuyết lãnh đạo chiều thành phần Bolman & đtg (2003) cho rằng có 04 khung thành phần mà khi xây dựng các mô hình lãnh đạo cần phải chú trọng để nâng cao hiệu quả ứng dụng, bao gồm: khung cấu trúc, khung nguồn nhân lực, khung chính trị và khung biểu tượng. 1. Khung cấu trúc: đó là cơ cấu của tổ chức được sắp đặt sao cho bộ máy vận hành hiệu quả nhất nhưng phát sinh lỗi ít nhất. Cấu trúc tổ chức phải xây dựng để phục vụ cho mục tiêu chung nhưng phải bố trí hợp lý và kiểm soát được sự phối hợp giữa chức năng của các phòng ban, năng lực cá nhân, điều kiện và môi trường, ngoài ra cũng phải dễ dàng tái cấu trúc để thích nghi với sự thay đổi từ bên ngoài. 2. Khung nguồn nhân lực: tập trung vào giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu của tổ chức và mong muốn của cá nhân, trong đó người lao động được đào tạo, phát triển, tạo điều kiện phát huy năng lực, ngược lại họ phải có cam kết đóng góp cho tổ chức. Vai trò quan trọng của người lãnh đạo là truyền đạt, chia sẻ tầm nhìn của tổ chức và khuyến khích động viên người lao động hoàn thành mục tiêu, tuy nhiên yêu cầu khi xây dựng chính sách phải thể hiện được nội dung bảo vệ lợi ích cho người lao động. 3. Khung chính trị: sự khác biệt về giá trị, niềm tin, thông tin, lợi ích và nhận thức của các chủ thể trong tổ chức luôn tồn tại, đặc biệt là trong điều kiện khan hiếm nguồn lực, mâu thuẫn này càng lớn hơn nữa khi hướng đến lợi ích từ quyền lực và tài sản mang lại. Do đó, người lãnh đạo với vai trò vừa là người biện hộ và là người thương lượng phải dung hòa lợi ích các nhóm để biến những mâu thuẫn này trở thành những cuộc ganh đua tích cực làm động lực cho sự phát triển. 4. KhungTrường biểu tượng: mang Đại màu sắhọcc văn hóa Kinh và hành vi chutếẩ n Huế mực phản ảnh sứ mạng của tổ chức. Theo đó, người lãnh đạo phải xây dựng cho mình hình ảnh gương mẫu thể hiện qua thái độ nhiệt tình, đạo đức và từ đó cảm hóa được người lao động. Dựa trên đánh giá của 4 thành phần khung này, Bolman cho rằng lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần rất có ý nghĩa để các nhà lãnh đạo vận dụng khi ra quyết định hay áp dụng cho mô hình lãnh đạo của mình, cụ thể có những yêu cầu sau: 1. Yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức SVTH: Võ Hữu Bình 15
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Bao gồm những nhiệm vụ cụ thể mà tập thể các nhóm được yêu cầu thực hiện, cũng như những quy định của tổ chức chi phối các hoạt động để thực hiện nhiệm vụ đó. Nhiệm vụ tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải thực hiện các trách nhiệm sau: (1) là người triển khai đúng yêu cầu nội dung của mục tiêu đến người lao động và thực hiện truyền đạt làm cho họ hiểu và nắm vững nguyên tắc thực hiện (2) phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân (3) giải thích rõ vai trò của từng cá nhân đối với công việc chung (4) phân bổ nguồn lực hiệu quả nhằm đảm bảo cho mục tiêu hoàn thành với thời gian và chi phí thấp nhất (5) hỗ trợ và khuyến khích mỗi cá nhân trong quá trình thực thi nhiệm vụ (6) xây dựng và bảo đảm thực hiện đúng các nguyên tắc và chuẩn mực chung. (7) hỗ trợ cho người lao động khi gặp khó khăn (8) đánh giá và ghi nhận đóng góp của người lao động (9) bày tỏ tâm huyết và luôn thể hiện tinh thần nhiệt tình hăng say đối với công việc. 2. Chú ý đến nhu cầu của người lao động Là tất cả những nhu cầu không giới hạn và đa dạng của con người mà họ kỳ vọng đối với công việc của họ. Mặt khác, sự quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới cũng chính là động lực để họ hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ của mình. Do đó, người lãnh đạo sẽ phải thực hiện một số yêu cầu sau: (1) giải quyết ngay đề nghị của người lao động trong khả năng quyền hạn của mình. (2) hỗ trợ cho người lao động để họ có thể hoàn thành những công việc khó khăn mà bản thân họ không tự giải quyết được (3) giảm thiểu tối đa sự lo sợ thay đổi cho người lao động (4) cố gắng đơn giản hóa, rõ ràng trong chỉ thị (5) quan tâm đến người lao động không chỉ trong công việc mà còn đếngia cảnh của họ. 3. Vai trò của người lãnh đạo Có haiTrường chức năng chính: Đại (1) Đảm bhọcảo cho nhu Kinh cầu của ngư tếời lao Huế động hài hoà với nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức và (2) thực hiện chức năng động viên người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, thực tế luôn biến động và rất đa dạng vì thế tổ chức và người lãnh đạo phải linh hoạt thực hiện tùy vào hoàn cảnh chứ hoàn toàn không cứng nhắc, cố định. SVTH: Võ Hữu Bình 16
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 1.2.2. Lý thuyết lãnh đạo ba chiều Trên cơ sở của House & Dessler (1971), Peterson, Smith & Tayab (1993), Fisher & Bibo (1999) đã xây dựng lý thuyết lãnh đạo ba chiều, trên cơ sở bổ sung thêm khái niệm đại diện/tham gia cùng với hai khái niệm quan hệ và nhiệm vụ để trở thành mô hình lãnh đạo ba chiều. Cũng theo Fisher & Bibo, nếu một người thực hiện cùng lúc hai chức năng lãnh đạo và trực tiếp quản lý, thì họ phải chịu trách nhiệm kép đó là: vừa phải nắm vững nhiệm vụ của phòng, ban và đảm bảo nhiệm vụ đó được tiến hành vừa phải kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong quá trình triển khai và thực hiện nhiệm vụ, người lãnh đạo phải bảo đảm cho người lao động có đủ điều kiện làm việc, khuyến khích động viên họ hăng say làm việc và có cơ hội tham gia ra quyết định, mặt khác người lãnh đạo phải luôn xây dựng hình ảnh của mình để có thể tạo ảnh hưởng và có được niềm tin đối với người dưới quyền. Có thể thấy các chức năng này thể hiện trong lý thuyết lãnh đạo ba chiều dưới đây: Định hướng vào nhiệm vụ: Tập trung vào việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ. Nhiệm vụ hoàn thành trước hết dựa vào khả năng truyền đạt và cam kết của người lãnh đạo đối với các thành viên về điều kiện hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo cùng với các thành viên chia sẻ hiểu biết về mục tiêu, xây dựng các bước tiến hành và phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên đều được trang bị đầy đủ điều kiện phù hợp để hoàn thành mục tiêu đó. Định hướng nhiệm vụ có yêu cầu bắt buộc là (1) người lãnh đạo phải triển khai sao cho các thành viên trong phòng, ban biết rõ những yêu cầu của tổ chức (2) đảm bảo chắc chắn rằng các thành viên luôn sẵn sang làm việc (3) trong khi thực hiện các nhiệm vụ chiến lược, người lãnh đạo phải đảm bảo một hệ thống thông tin thông suốt và phải cập nhật liên tục về những thay đổi đang diễn ra cho người laoTrường động. Ngoài ra, theoĐại Dean học(2004), m ộKinht số yêu cầ u tếmà ngư Huếời lãnh đạo phải đáp ứng trong định hướng nhiệm vụ bao gồm: 1. Kiên quyết trong mệnh lệnh và giữ vững nguyên tắc trong quản lý và hành động. 2. Hiểu biết sâu sắc công việc chuyên môn của hệ thống. 3. Có khả năng tổ chức một nhóm làm việc ăn ý, trong đó các thành viên được huấn luyện thành thục, biết hỗ trợ, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy các vấn đề mới nảy sinh. SVTH: Võ Hữu Bình 17
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 4. Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp và xử lý thông tin một cách nhanh chóng, ra quyết định đúng, kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh và các tình huống khác nhau. 5. Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ. 6. Đôn đốc, giám sát và kịp thời điều chỉnh những hoạt động không phù hợp, tránh gây lãng phí, ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và thành tích chung. Định hướng quan hệ: là nhằm xây dựng mối quan hệ hài hòa, thiện chí và niềm tin giữa người lãnh đạo với các thành viên. Để làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách tạo được không khí làm việc thân thiện, tôn trọng và cởi mở. Mặt khác, người lãnh đạo luôn phải biết cách khuyến khích các thành viên tham gia xây dựng môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển của từng cá nhân. Do đó, để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm và giữa các thành viên với nhau, định hướng quan hệ yêu cầu: (1) Người lãnh đạo phải tạo cho các thành viên luôn có cảm giác gần gũi, thân tình tại nơi làm việc (2) Người lãnh đạo thân thiện và dễ tiếp cận. Theo Northouse & đtg (2004) yêu cầu của định hướng này đối với năng lực lãnh đạo bao gồm: 1. Giành thời gian lắng nghe, chia sẻ với người lao động về những khó khăn nhưng cũng phải khơi dậy được lòng tự hào từ những đóng góp, hy sinh nếu có của họ cho mục tiêu chung. 2. Tạo điều kiện để người lao động phát huy hết khả năng làm việc của mình. 3. Khơi dậy tinh thần nhiệt huyết và chấp nhận thử thách thay đổi. 4. Ủng hộ mọi sáng kiến, đổi mới, chấp nhận rủi ro 5. Không phủ nhận phản biện, tôn trọng mọi ý kiến đóng góp dù đó là ý kiến trái chiều. Trường Đại học Kinh tế Huế 6. Không bè phái, phân biệt tôn giáo, văn hóa, địa phương 7. Khuyến khích làm việc nhóm nhưng vẫn tôn trọng tinh thần tự chủ trong giải quyết công việc. 8. Khen thưởng, động viên kịp thời, vinh danh những đóng góp của cá nhân trước tập thể. 9. Khéo léo dùng ý chí và sức mạnh của tập thể để vận động hy sinh của cá nhân. SVTH: Võ Hữu Bình 18
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Định hướng đại diện/tham gia: Thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo đến mục tiêu hay nhu cầu của người lao động trong tổ chức. Đối với định hướng này, người lãnh đạo cần thiết phải chia sẻ thông tin và khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức. Người lao động cũng được khuyến khích tham gia quản lý tổ chức trong phạm vi chính sách và quy trình của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này được xem như là giải pháp cho những đơn vị có tinh thần làm việc kém và năng suất lao động thấp. Đây cũng chính là hình thức phân công về trách nhiệm cũng như quyền hạn cho người lao động trong tổ chức. Theo Robbins (2002) hình thức đại diện/tham gia có hai dạng thức phổ biến đó là: ban đại điện (board representative) và tổ công tác (works councils). Tổ công tác là nhóm những người lao động được đồng nghiệp bầu chọn, nhằm tham gia đóng góp hoặc phản ảnh ý kiến với tổ chức. Ban đại diện là những người lao động có tay nghề hoặc vị trí cấp cao được tín nhiệm, nhằm đại diện tham gia bảo vệ lợi ích cho người lao động. Trên cơ sở đó, định hướng đại diện tham gia yêu cầu: (1) Người lãnh đạo là người gương mẫu và chiếm được lòng tin của những người mình đại diện (2) Người lãnh đạo hiểu và hành động như đại diện cho các thành viên mà không cần phải hỏi ý kiến của bất kỳ thành viên nào. (3) Người lãnh đạo luôn tạo điều kiện để người lao động tham gia ra quyết định và đem những đề xuất của người lao động vào trong định hướng nhiệm vụ của tổ chức Robbins (2002) cho rằng định hướng này yêu cầu người lãnh đạo có những nhận thức sau: 1. Trung thực, liêm chính, biết hy sinh để làm gương. 2. Cam kết thực hiện đúng lời hứa 3. Chứng minh giá trị mục tiêu đeo đuổi bằng sự dấn thân, lòng nhiệt thành và tính kiên nhẫn. 4. CôngTrường bằng trong hành x ửĐại, không l ặnghọc im trư ớKinhc những bất công.tế Huế 5. Sẵn sàng trao quyền cho người lao động khi thấy họ có khả năng nổi trội 6. Luôn khuyến khích tinh thần học hỏi, học từ đồng nghiệp, trong công việc và kể cả từ cấp dưới. 7. Khuyến khích người lao động đóng góp ý kiến, tạo môi trường minh bạch, công khai và dân chủ khi ra quyết định SVTH: Võ Hữu Bình 19
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 8. Luôn đặt lợi ích của tổ chức và của người lao động lên trên lợi ích cá nhân, bảo vệ lợi ích hợp pháp cho họ bằng mọi khả năng có thể. 1.2.3. Cơ sở của việc lựa chọn lãnh đạo ba chiều 1.2.3.1. Bối cảnh thực tiễn Thực tiễn ở Việt Nam nói chung và ở Huế nói riêng các doanh nghiệp còn gặp nhiều nhiều khó khăn và còn có nhiều hạn chế, cụ thể: - Trình độ khoa học công nghệ và năng lực đổi mới còn thấp. Số lượng nhà khoa học, chuyên gia làm việc trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 0,025% trong tổng số lao động làm việc trong khu vực doanh nghiệp. - Đội ngũ chủ doanh nghiệp, cán bộ quản lý doanh nghiệp rất thiếu kiến thức quản trị và kỹ năng lãnh đạo, kinh nghiệm quản lý. Đánh giá về năng lực quản lý điều hành của các doanh nghiệp nhà nước sau 05 năm gia nhập WTO, tác giả Vũ Văn Phúc (2012) khái quát: Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp nhà nước, tổ chức quản lý còn quá cồng kềnh, nhiều ban bệ, nhiều thủ tục hành chính chưa được sửa đổi kịp thời đã làm cho doanh nghiệp không thể năng động, linh hoạt, đáp ứng kịp thời, trình độ cán bộ quản lý thấp, hạn chế trong tiếp cận với những kiến thức, phong cách quản lý hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm giao dịch xuất nhập khẩu, nghiên cứu tiếp cận với thị trường thế giới. Khả năng quản lý cả về kỹ thuật và kinh doanh kém. Thiếu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Kết quả hoạt động tài chính yếu kém vì thiếu chính sách động viên, mặt khác do có lợi thế tiếp cận và sử dụng nguồn lực của quốc gia dễ dàng nên tâm lý của ban lãnh đạo doanh nghiệp cón bàng quan, ỷ lại, thiếu sức phấn đấu. Tóm lại, trong bối cảnh hoạt động hiện tại một số những điểm yếu trong điều hành của nhàTrường quản trị được trích Đạidẫn từ nh ữhọcng báo cáo Kinh trên làm gợ itế ý và Huếlà cơ sở để luận án đề xuất nghiên cứu lý thuyết lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) để thực hiện nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế nếu phù hợp sẽ là một trong những công cụ quản trị hữu dụng nhằm nhận diện và giảm thiểu những rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc phát hiện những nguyên nhân gây rủi ro để từ đó doanh nghiệp có cách tiếp cận xây dựng chính sách điều chỉnh cho hợp lý. SVTH: Võ Hữu Bình 20
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền 1.2.3.2. Bối cảnh lý thuyết Như đã trình bày, các khái niệm lý thuyết của ba thành phần được đúc kết từ nhiều lý thyết lãnh đạo phổ biến, mô hình này nhấn mạnh được ý nghĩa quan trọng của sự phối hợp giữa: Thứ nhất: Quản trị mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân; Quản trị mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động; Quản trị các mối quan hệ của các nguồn lực trong tổ chức (Gluck & đtg, 1980). Ngoài ra, mô hình xây dựng được các khung thành phần theo yêu cầu của lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần (Bolman & đtg, 2003). Thứ hai: Lý thuyết lãnh đạo ba chiều được áp dụng phù hợp cho những đối tương cùng lúc thực hiện hai chức năng lãnh đạo và quản lý. (Fisher & Bibo, 1999). Vì theo Ya-Hsueh Chuang & đtg (2010) cấp quản lý càng thấp, càng có điều kiện trực tiếp biến các chiến lược của tổ chức thể hiện trên giấy thành những hoạt động cụ thể và là thành phần có số lượng nhiều hơn. Thứ ba: Khi thực hiện đánh giá hiệu quả lãnh đạo, các tổ chức chỉ sử dụng các biến đo lường như kết quả nhóm, sự hài lòng của người lao động nhưng vẫn còn thiếu tiêu chí định hướng hai chiều (the two- way orientation) đó là định hướng tham gia và đại điện của người lao động khi được tham gia ra quyết định. (Schreisheim, House & Kerr, 1976). Thứ tư: Những người lãnh đạo, thực chất vẫn là người chịu sự lãnh đạo, do đó họ phải thực hiện cùng lúc hai vai trò vừa chỉ đạo, vừa thừa hành. Họ vừa phải xây dựng mục tiêu cho nhân viên cấp dưới của mình (group’s goals) vừa phải đại diện xây dựng mục tiêu cho tổ chức (organization’s goals) cũng như xây dựng mục tiêu cá nhân (personal goals) (Liden & đtg, 1998), vì vậy ngoài nhiệm vụ định hướng vào công việc và Trườngxâydựng mối quan Đạihệ với cấ phọc dưới làm Kinhnền tảng trong tế công Huế tác lãnh đạo, mô hình lãnh đạo ba chiều còn yêu cầu thêm yếu tố xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo, nên tiêu chí đại diện/tham gia là rất cần thiết khi đánh giá năng lực của lãnh đạo. Thứ năm: Cho đến nay, khái niệm lãnh đạo ba chiều này vẫn chưa được kiểm định. Đây chính là lý do cần thiết và quan trọng đối với ý nghĩa đóng góp của nghiên cứu. Như vậy, dựa vào nhu cầu và điều kiện hoạt động thực tế tại Việt Nam như hiện nay, việc tiến hành nghiên cứu mô hình lãnh đạo như đề xuất là hoàn toàn phù hợp, nó góp SVTH: Võ Hữu Bình 21
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền phần kiểm định lý thuyết lãnh đạo của mô hình trong thực tế, mặt khác nghiên cứu cũng chính là sự hoàn thiện lý thuyết nhằm bổ sung cho khoảng trống nghiên cứu. Yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức Định hướng đại diện/ tham gia Lãnh đạo quản lý đồng thời Định hướng nhiệm vụ Định hướng quan hệ Nhu cầu của người lao động Hình 1. 1. Minh họa lý thuyết lãnh đạo ba chiều (Nguồn: Fisher & Bibo, 1999) 1.3. KếtTrường quả hoạt động củ aĐại doanh nghi họcệp Kinh tế Huế 1.3.1. Định nghĩa kết quả hoạt động của doanh nghiệp Theo định nghĩa của Kaplan & Norton (1993): “Kết quả của doanh nghiệp được xác định từ 04 nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện ” SVTH: Võ Hữu Bình 22
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Định nghĩa của Neely & đtg (1995): “Kết quả hoạt động là một bộ tiêu chí nhằm định lượng tính hiệu quả và hiệu lực của các mặt hoạt động trong doanh nghiệp. Nó được kiểm định bởi 03 cấp độ: cá nhân, mục tiêu của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các tiêu chí đánh giá đó với môi trường hoạt động (văn hóa, thỏa mãn khách hàng, chiến lược phát triển )” Định nghĩa của Otley (1999): “ Đó là những thông tin nhằm cung cấp cho các nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ duy trì và phát triển các chuẩn hành vi trong hoạt động của doanh nghiệp. Các thành phần bao gồm: mục tiêu, chiến lược, chỉ tiêu, khen thưởng và dòng thông tin” Định nghĩa của Atkinson & đtg (2007): “Kết quả hoạt động là công cụ để doanh nghiệp giám sát những giao dịch có trong hợp đồng”. Tóm lại: Trên cơ sở khi xem xét kết luận của Marr & Schiuma (2003) “Hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp chưa nhất quán, không giống nhau, nên việc sử dụng công cụ đo lường nào hoàn toàn là do mục tiêu quản trị. Càng có nhiều nghiên cứu về đo lường kết quả của các lãnh vực: quản trị chiến lược, quản trị vận hành, quản trị nhân sự, kế toán, kiểm toán càng có đóng góp làm phong phú thêm kiến thức, tính tiếp cận đa dạng và hoàn thiện”. Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Kaplan & Norton (1993), cơ sở lựa chọn được giải thích tại mục 1.3.3 1.3.2. Yêu cầu đối với các chỉ tiêu đo lường kết quả của doanh nghiêp Speckbacher, Bischof & Pfeiffer (2003) kết luận rằng, hầu hết các công ty tại Đức hiện nay đều sử dụng phương pháp của Kaplan & Norton (1993) để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm 4 nhóm đo lường: 1. Nhóm tài chính: nhằm đo lường khả năng cạnh tranh và dự báo mức độ thành công của các Trườngchỉ tiêu chiến lượ c,Đại cũng nh ưhọc đảm bả o Kinhlợi ích cho cổtếđông. Huế Các dữ liệu này giúp đánh giá các yếu tố rủi ro, kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả đầu tư và giá trị gia tăng của tổ chức. 2. Nhóm khách hàng: nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng và được xem là tiêu chí đánh giá quan trọng mức độ thành công của hầu hết các chiến lược của tổ chức. Các chiến lược về nâng cao chất lượng phục vụ, quảng bá thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, đầu tư sản phẩm mới đều hướng đến sự hài lòng khách hàng. Các dữ liệu SVTH: Võ Hữu Bình 23
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền về số lượng khách hàng trung thành, thị phần của từng loại sản phẩm, số lượng khách hàng mới được thu thập để đánh giá lại thường xuyên 3. Nhóm tiêu chí về quy trình: bao gồm các chỉ tiêu đánh giá các quy trình nội bộ trong sản xuất và dịch vụ, nhằm đảm bảo chất lượng và năng suất luôn đáp ứng ở yêu cầu cao nhất. Các chỉ tiêu chi phí cho nghiên cứu, thời gian giải quyết đơn hàng, công suất máy móc thiết bị, thời gian bảo trì, phục vụ hay khắc phục sản phẩm lỗi được xem như tiêu chí đo lường chất lượng hệ thống quản trị và khả năng điều phối của tổ chức. 4. Nhóm tiêu chí về học tập và phát triển: trong nhóm tiêu chí này kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công việc của người lao động chính là trọng tâm ưu tiên đầu tư vì nó quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Khả năng làm chủ công nghệ, nghiên cứu và tiếp thu kiến thức mới, được đo bằng: năng suất lao động, số lượng người lao động qua đào tạo, đầu tư cho các chương trình huấn luyện, sáng kiến của người lao động được tiếp thu 1.3.3. Cơ sở lựa chọn các tiêu chí đo lường kết quả hoạt động trong nghiên cứu Như đã trình bày về nội dung của 4 nhóm tiêu chí (tài chính, khách hàng, quy trình, học tập và phát triển) tại Mục 1.3.2 việc lựa chọn thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp của Kaplan & Norton (1993) trong nghiên cứu còn dựa trên cơ sở sau đây: 1.Theo tác giả Ashu Sharma (2009) sử dụng 04 nhóm tiêu chí của Kaplan & Norton (1993) làm thước đo cho kết quả hoạt động của doanh nghiệp hiện nay rất phổ biến trên thế giới, vì đây là công cụ liên kết được giữa các chiến lược và hành động, và nó tỏ ra khá hữu ích có thể linh hoạt sử dụng ở bất kỳ giai đoạn nào của quá trình thực hiện chiTrườngến lược. Ngoài ra, nóĐại còn là sựhọchợp nhấ tKinh của 2 công cụtếđo lưHuếờng truyền thống, đó là:  Công cụ đo lường về các chi tiêu về tài chính và phi tài chính.  Không chỉ là công cụ đo lường về kết quả hoạt động mà theo đó còn là hệ thống theo dõi quản trị thành tích rất tốt. 2. Theo Barney (2002) và Marr & Schiuma (2003), khái niệm đo lường kết quả doanh nghiệp tùy thuộc vào ý tưởng chủ quan của các nhà nghiên cứu khi muốn đánh giá các SVTH: Võ Hữu Bình 24
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền tiêu chí kết quả hoạt động (tài sản khi đưa vào sản xuất, nguồn vốn bằng tiền, quản trị, nguồn nhân lực và lợi nhuận tạo ra cho cổ đông ). 1.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thiết 1.4.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 1.4.1.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính Để đạt được kết quả trong hoạt động tài chính, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải định hướng rõ nhiệm vụ để đạt được những mục tiêu sau (Yu, 2010) : lợi nhuận, khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán nợ trong ngắn hạn và dài hạn, tăng doanh số bán hàng, tối đa hóa cổ tức cho cổ đông. Do đó, những mục tiêu tài chính chủ yếu của doanh nghiệp theo Yu có thể đánh giá ở các tiêu chí: tồn tại, hoàn thành và tăng trưởng. Sự tồn tại trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp có thể quan sát được nhờ vào duy trì ổn định của dòng tiền (CF). Mức độ hoàn thành được đánh giá bởi: tăng doanh số bán hàng, tăng thu nhập hoạt động. Sự tăng trưởng được đánh giá bởi : tăng thị phần, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), vốn sử dụng. Boehlje & đtg (2006) nghiên cứu thấy rằng, để có thể điều hành và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thì người lãnh đạo cần phải nắm vững và rèn luyện không ngừng những kỹ năng sau:  Quản trị vận hành  Quản trị tài chính  Quản trị nhân sự  Quản trị chiến lược  Quản trị rủi ro Riêng trong lĩnh vực tài chính, Nieman & đtg (2006) khẳng định là một trong lĩnh vực quanTrường trọng nhất quyế t đĐạiịnh sự t ồnhọc vong củ aKinh doanh nghi ệtếp, do Huếđó người lãnh đạo phải đặc biệt lưu ý để tránh rủi ro, đảm bảo sẵn sàng nguồn lực tài chính và vận hành nguồn lực tài chính này hiệu quả, cụ thể:  Tối đa hóa lợi nhuận  Cấu trúc vốn hợp lý  Đầu tư tài chính hiệu quả  Hoạch định tốt ngân sách vốn đầu tư SVTH: Võ Hữu Bình 25
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền  Quản trị tốt vốn lưu động  Quản trị dòng tiền hiệu quả  Xây dựng kế hoạch tài chính ngắn hạn hiệu quả Như vậy, theo Dayananda & đtg (2002) có mối quan hệ chặt chẽ giữa nhiệm vụ lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính hay nói đúng hơn thành tích lãnh đạo được đo lường dễ dàng hơn thông qua kết quả của hoạt động tài chính. Ở khía cạnh tạo thêm giá trị cho doanh nghiệp và tối đa hóa lợi ích của cổ đông thông qua chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) nó phản ánh năng lực lãnh đạo của ban điều hành và cũng chính là định hướng nhiệm vụ lãnh đạo trong mỗi giai đoạn phát triển doanh nghiệp. 1.4.1.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách hàng. Lòng trung thành của khách hàng được xem như tiêu chí đánh giá chủ yếu của mối quan hệ giữa người bán và người mua thông qua thái độ của khách hàng khi lập lại hành vi mua hàng; là cơ sở cho việc xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển thị trường và là phần quan trọng nhất mà các nhà quản trị đầu tư để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chỉ có thấu hiểu khách hàng, nắm bắt xu hướng tiêu dùng mới nâng cao chất lượng phục vụ và chiếm được lòng trung thành của họ, theo đó định hướng xây dựng quan hệ khách hàng (customer relation orietation) là mục tiêu chiến lược cốt lõi của chính sách quản trị doanh nghiệp hiện đại (Dick & Basu, 1994). Yuann & đtg (2009) nghiên cứu mối quan hệ của lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ thông qua định hướng khách hàng như mô tả tại Hình 1.3 phát hiện thấy lãnh đạo mới về chất không chỉ đem lại hiệu quả cho người lãnh đạo mà nó còn giúp cho cấp dưới hài lòng với công việc, đoàn kết nội bộ, tương trợ và sáng tạo trong côngTrường việc. Theo mô hìnhĐại này c ủhọca Yuann, đKinhầu tiên ngườ itế lãnh đHuếạo cần làm rõ yêu cầu công việc và huấn luyện cho nhân viên kỹ năng phát hiện và phục vụ theo yêu cầu khách hàng một cách tốt nhất, tránh trồng chéo và phát sinh mâu thuẫn khi thực hiện nhiệm vụ. Thứ hai là động viên thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên, sự trưởng thành hay thành tích đạt được của nhân viên được đo lường bằng sự hài lòng của khách hàng. Thứ ba, cần phải có công nghệ hỗ trợ để đảm bảo hệ thống phân loại, lưu trữ và bảo mật thông tin của khách hàng một cách an toàn nhất. Cuối cùng, tổng kết SVTH: Võ Hữu Bình 26
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền những kinh nghiệm, chọn lọc cách thức xử lý tình huống phù hợp, hiệu quả để làm tài liệu hướng dẫn, huấn luyện. Hỗ trợ từ người giám sát Lãnh đạo Định hướng Thành tích mới về chất khách hàng nhân viên Hỗ trợ từ đồng nghiệp Hình 1. 2. Định hướng khách hàng (Nguồn: Yuann & đtg, 2009) 1.4.1.3. Mối quan hệ lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ Quy trình nội bộ có liên quan trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động doanh nghiệp và nó cũng ảnh hưởng rất rõ đến các mặt như: sự hài lòng của khách hàng, giảm thời gian chờ xử lý, kỹ năng nhân viên và năng suất (Cam, 1995). Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu khác nhau, do đó có những chiến lược thực hiện và kết quả hoạt động cũng khác nhau, tuy nhiên mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình những quy trình nội bộ phù hợp. Theo Marks & đtg (2001), ảnh hưởng của lãnh đạo trong xây dựng và phát triển các quy trình nội bộ trải qua ba giai đoạn: giai đoạn chuyển tiếp (transition phase), giai đoạn hành động (action phase), giai đoạn cá nhân phụ trách (interpersonal phase). Giai đoTrườngạn chuyển tiếp: là Đại giai đoạ nhọc mà ban lãnhKinhđạo tập trungtế vàoHuế việc phân tích, đánh giá hiện trạng để xây dựng trình tự cho các quy trình hoạt động. Giai đoạn hành động: là giai đoạn hoàn thiện và tổ chức thực hiện các hoạt động theo cơ sở của quy trình nghiệp vụ. Giai đoạn cá nhân phụ trách: là giai đoạn cá nhân điều hành và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động. SVTH: Võ Hữu Bình 27
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Tổng hợp hành vi Ra Kết Hiện Thống nhất quyết quả trạng các phương định của án thực tổ thi chức Cụ thể mục tiêu Truyền đạt, Phối hợp trao đổi thực hiện Giai đoạn chuyển tiếp Giai đoạn hành động Giai đoạn cá nhân phụ trách Hình 1. 3. Ảnh hưởng của lãnh đạo đến xây dựng quy trình nội bộ (Nguồn: Marks & đtg, 2001) 1.4.1.4. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập và phát triển Mục tiêu của học tập và phát triển trong doanh nghiệp là nhằm duy trì sự đổi mới và tăng năng lực hoạt động để không ngừng nâng cao thành quả và quy mô tăng trưởng của tổ chức. Hoạt động học tập và phát triển bao gồm ba khái niệm (Kaplan & Norton, 2004): vốn con người (human capital), vốn tổ chức (organizational capital) và vốn thông tin (information capital). Vốn con người được đo lường bằng kỹ năng của người laoTrường động và bí quyế t Đạisản xuất. họcVốn tổ ch ứKinhc được đo lư tếờng bHuếằng khả năng chia sẻ tầm nhìn, kiến thức, mục tiêu và giá trị của tổ chức. Vốn thông tin được đo lường bằng khả năng truy cập thông tin và hệ thống quản trị kiến thức (Kaplan & Norton, 2004). Quá trình học tập – đổi mới – phát triển là nền tảng cơ bản cho mọi chiến lược, tầm nhìn của tổ chức. Trong tư duy và hành động của người lãnh đạo đều phải nhận thức SVTH: Võ Hữu Bình 28
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền xuyên suốt vấn đề này nhằm giữ vai trò chủ động phát hiện và tạo môi trường thuận lợi cho những tiềm năng sớm có điều kiện phát huy (Spector & Davidsen, 2006) 1.4.2. Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu 1.4.2.1. Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Swanson & Arnold (1996) khẳng định tổ chức chỉ đạt được mục tiêu, khi người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, công việc của các nhà lãnh đạo là phải tìm được cách thức phát triển một cách tốt nhất năng lực làm việc của đội ngũ cấp dưới của mình, nhằm nâng cao thành tích cá nhân để từ đó hoàn thành nhiệm vụ chung của tổ chức. Trong phạm vi là người phân công và giám sát nhiệm vụ, đối với tổ chức, người lãnh đạo phải thực hiện ba chức năng: người đồng hành, động lực và hỗ trợ cần thiết cho người lao động để họ đạt được thành tích cao. Dean (2004) cho rằng định hướng vào nhiệm vụ là yếu tố quan trọng quyết định mức độ hoàn thành mục tiêu của tổ chức, đặc biệt trong giai đoạn đầu triển khai. Trong giai đoạn này, nhiệm vụ của người lãnh đạo là thường xuyên lập lại các yêu cầu của công việc, nguyên tắc và điều kiện thực hiện công việc cho đến khi người lao động thấm nhuần, thành thạo. Mức độ tập trung vào nhiệm vụ của người lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến ý chí hoàn thành mục tiêu của người lao động và thái độ làm việc của họ. Trên cơ sở đó giả thuyết H1 được xây dựng: H1. Định hướng nhiệm vụ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.4.2.2. Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp KouzesTrường & Posner (1993) Đại cho rằng học lãnh đạo làKinhquan hệ và phtếục vHuếụ. Do đó, khi thực hiện nhiệm vụ của mình, người lãnh đạo luôn phải xây dựng tốt mối quan hệ với cấp dưới, điều này cũng quan trọng như nhiệm vụ xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Hollander & đtg (1990) luôn đề cao chính sách động viên người lao động bằng nhiều hình thức: tiền lương, thưởng, đề bạt nhưng giải pháp quan trọng nhất vẫn là mối quan hệ thân thiện, gần gũi giữa người lãnh đạo với người lao động và hiệu quả tích cực của mối quan hệ lãnh đạo-người lao động là đem lại lợi ích cho cả hai phía: Người SVTH: Võ Hữu Bình 29
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền lao động hiểu rõ trách nhiệm và hướng phát triển nghề nghiệp của mình, còn tổ chức đạt được thành tích và sự trung thành của người lao động. Khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến kết quả hoạt động của tổ chức Dean (2004) thấy rằng định hướng quan hệ có tác động làm gia tăng mức độ hài lòng của người lao động qua đó làm gia tăng thành tích của họ. Pieter.& Budi (2011) nghiên cứu thấy rằng định hướng quan hệ ảnh hưởng tích cực đến cam kết với tổ chức của người lao động do người lãnh đạo duy trì được môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, cá nhân gắn kết do đó họ hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc tốt hơn. Trên cơ sở đó giả thuyết H2 được xây dựng: H2. Định hướng quan hệ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.4.2.3. Mối quan hệ giữa định hướng đại diện/tham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu về sự phù hợp giữa phong cách quản lý và kết quả công việc, Wei Liu & đtg (2003) kết luận, mỗi một nhóm người lao động khác nhau người lãnh đạo phải có một phong cách lãnh đạo khác nhau, bởi hành vi và thành tích của người lao động chịu ảnh hưởng rất nhiều từ hình ảnh và thái độ của người lãnh đạo. Theo Bass (1994) thành tích của nhóm sẽ tăng đáng kể nếu, người lãnh đạo khuyến khích người lao động tham gia ra quyết định hoặc người lãnh đạo huấn luyện cho người lao động có kỹ năng ra quyết định. Bass cũng cho rằng hành vi và hình ảnh của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng rất nhiều đến nhận thức và tình cảm của người lao động, từ đó năng suất làm việc của họ tăng lên hay giảm sút. Steven & đtg (2008) cho rằng người lao động chỉ ý thức được sự hài hòa giữa lợi ích của Trườnghọ và lợi ích của t ổĐạichức khi ngưhọcời lãnh Kinhđạo đứng ra tếbảo vệHuếquyền lợi cho họ và chỉ khi đó họ mới tích cực làm việc. Dae Seok Kang (2007) nghiên cứu thấy định hướng đại diện/ tham gia kích thích được tinh thần làm việc hăng hái của người lao động khi ý kiến đóng góp hoặc phản ảnh của họ được ghi nhận và tôn trọng, ngoài ra thái độ làm việc của họ sẽ kỷ luật hơn khi mọi nguyên tắc của tập thể được tôn trọng, nhưng trước hết là hình ảnh gương mẫu của người lãnh đạo. Từ những cơ sở lý luận trên, giải thuyết H3 được đề xuất: SVTH: Võ Hữu Bình 30
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền H3. Định hướng đại diện/tham gia có tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. Định hướng nhiệm vụ H1 Kết quả hoạt ng H2 Định hướ động của doanh quan h ệ nghiệp H3 Định hướng đại diện/tham gia Hình 1. 4. Mô hình lý thuyết đề xuất (Nguồn: Đề xuất bởi tác giả) Mô hình lý thuyết được đề xuất trong nghiên cứu này có 4 thành phần, gồm: 3 biến độc lập là 3 định hướng của mô hình lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ, định hướng đại diện/tham gia), biến phụ thuộc là kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.5. Thang đo các biến nghiên cứu Bảng 1. 2. Thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu Thành phần Mã Nội dung Nguồn MO1 Nhà quản trị cho người lao động biết rõ (Fisher & Bibo, Trườngyêu Đại cầu củ a họccông việ c.Kinh tế Huế1999) MO2 Nhà quản trị định nghĩa rõ nhiệm vụ khi Định hướng giao việc cho người lao động. nhiệm vụ MO3 Nhà quản trị cung cấp đủ điều kiện để người lao động thực hiện công việc. MO4 Nhà quản trị luôn kiểm soát chất lượng SVTH: Võ Hữu Bình 31
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền và tiến độ hoàn thành công việc. MO5 Nhà quản trị xây dựng kế hoạch công việc với người lao động. MO6 Nhà quản trị sử dụng hết khả năng của người lao động. MO7 Nhà quản trị luôn giữ đúng nguyên tắc đề ra. RO1 Nhà quản trị thường xuyên khuyến khích, (Fisher & Bibo, động viên tinh thần của người lao động. 1999) RO2 Nhà quản trị tôn trọng và tham khảo ý kiến của người lao đông. RO3 Nhà quản trị tham gia giải quyết cùng với người lao động khi gặp các vấn đề khó khăn. Định hướng RO4 Nhà quản trị phân công người kèm cặp quan hệ hỗ trợ người lao động. RO5 Nhà quản trị thân thiện, gần gũi, dễ tiếp cận. RO6 Nhà quản trị luôn hành xử công bằng. RO7 Nhà quản trị khen thưởng kip thời khi người lao động hoàn thành tốt công việc. RO8 Nhà quản trị luôn quan tâm đến phát triển người lao động. TrườngPO1 Nhà Đại quản trhọcị tạo đư ợKinhc hình ảnh tốtết đố iHuế(Fisher & Bibo, với người lao động. 1999) Định hướng PO2 Nhà quản trị tạo được niềm tin đối với đại diện/tham người lao động. gia PO3 Nhà quản trị luôn tạo điều kiện cho người lao động tham gia ra quyết định. SVTH: Võ Hữu Bình 32
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền PO4 Nhà quản trị luôn có ý thức bảo vệ lợi ích cho người lao động. PO5 Nhà quản trị chú trọng xây dựng cách thức làm việc theo nhóm. PO6 Nhà quản trị luôn có ý thức tôn trọng quyết định tập thể. FP1 Doanh số của công ty đạt chỉ tiêu. (Kaplan & FP2 Lợi nhuận của công ty đạt chỉ tiêu. Norton, 1993) FP3 Số lượng khách hàng hài lòng tăng. FP4 Thị phần của công ty đạt chỉ tiêu. FP5 Tỉ lệ sử dụng hết công suất, máy móc, Kết quả hoạt thiết bị. động kinh FP6 Số lượng sản phẩm mới, dịch vụ mới doanh tăng. FP7 Số lượng người lao động đã qua đào tạo tăng. FP8 Sự hài lòng của người lao động cao. FP9 Tỷ lệ nghỉ việc thấp. (Nguồn: Nguyễn Minh Tâm,2014) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Võ Hữu Bình 33
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TẠI VNPT THỪA THIÊN HUẾ 2.1. Tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế Tên công ty: VNPT Thừa Thiên Huế Mã số thuế: 3300100113 Trụ sở chính: 08 Hoàng Hoa Thám-Thành phố Huế -Tỉnh Thừa Thiên Huế Đại diện pháp luật: TS. Dương Tuấn Anh - Giám đốc VNPT Thừa Thiên Huế Ngày cấp giấy phép: 24/8/2014 Điện thoại: 0234.3838009 Fax: 0234.3849849 Email: vienthonghue@hue.vnn.vn - Website: hue.vnpt.vn 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Thừa Thiên Huế Năm 2008, VNPT Huế hoạt động theo mô hình tổ chức mới của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với chức năng quản lý mạng viễn thông nội tỉnh và kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Trên cương vị mới, VNPT Thừa Thiên Huế tiếp tục phát huy những thành quả đạt được của Bưu điện Thừa Thiên Huế trước đây trong sản xuất kinh doanh và phục vụ khách hàng. Với những thành tích đat được, VNPT Thừa Thiên Huế đã vinh dự được Thủ tướng chính phủ tặng cờ thi đua xuất sắc trong công tác từ năm 2005-2009 góp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ Tổ Quốc, Cờ thi đua của Thủ tướng Chính phủ về thành tích toàn diện năm 2010, Bằng khen UBNN tỉnh Thừa Thiên Huế về thành tích trong tham gia phụ vụ 26/3, Bộ Công Thương và Chủ tịch Hiệp Hội Doanh Nghiệp Việt Nam chứng nhận Danh nghiệp Vàng “năm 2009”, giải thưởng Top 100 Doanh nghiệp thươngTrường mại dịch v ụĐạitiêu biểu nămhọc 2010 Kinhdo Bộ Công Thươngtế Huế chứng nhận và 4 cá nhân được nhận bằng khen của Thủ tướng chính phủ về thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2005-2009 góp phần vào sự nghiệp Chủ Nghĩa xã Hội và bảo vệ Tổ Quốc Với nhiều thành tích đạt được VNPT Thừa Thiên Huế được phong tặng Huân chương Lao động hạng nhì của Chủ tịch nước tặng VNPT Thừa Thiên Huế có nhiều thành tích xuất sắc trong giai đoạn 2011-2015. Hai tập thể thuộc VNPT Thừa Thiên SVTH: Võ Hữu Bình 34
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Huế cũng nhận cờ thi đua của Bộ thông tin và truyền thông cùng nhiều bằng khen của Tập đoàn VNPT Việt Nam trao cho các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong năm 2016. Năm 2016 là năm có nhiều đổi mới trong công tác chỉ đạo điều hành, VNPT Thừa Thiên Huế đã nỗ lực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, giữ vững vị trí là doanh nghiệp chủ lực cung cấp các dịch vụ VT-CNTT và các dịch vụ gia tăng CNTT trên địa bàn tỉnh. VNPT Thừa Thiên Huế đã xây dựng và thực hiện tốt công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2016, đưa ra được các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cụ thể; phân đoạn thị trường, phân khúc dịch vụ để phát triển khách hàng theo từng giai đoạn phù hợp. Cụ thể: Hoàn thành 103% kế hoạch doanh thu; lợi nhuận đạt 200% kế hoạch, nộp ngân sách nhà nước hoàn thành 100%; năng suất lao động tăng 11% so với năm 2015; thu nhập bình quân tăng 20% so với năm 2015. Năm 2017 là năm có nhiều đổi mới trong công tác chỉ đạo điều hành, VNPT Thừa Thiên Huế đã nổ lực hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, giữ vững vị trí là doanh nghiệp chủ lực cung cấp dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn. Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, kinh doanh hoàn thành và hoàn thành vượt mức, doanh thu giữ mức tăng trưởng khá. VNPT Thừa Thiên Huế vinh dự là 1 trong 5 doanh nghiêp xuất sắc toàn diện được vinh danh tại Hội nghị gặp mặt, đối thoại và tuyên dương, khen thưởng doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế. 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi.  Tầm nhìn VNPT Thừa Thiên Huế là Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin hàng đầuTrường trên địa bàn tỉnh TTĐại-Huế. học Kinh tế Huế  Sứ mệnh VNPT Thừa Thiên Huế luôn chủ động, sáng tạo, phục vụ tốt, kinh doanh giỏi, phát triển bền vững, luôn vì lợi ích của khách hàng và góp phần làm tăng thêm giá trị tốt đẹp cho cuộc sống.  Giá trị cốt lõi SVTH: Võ Hữu Bình 35
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Nhờ ứng dụng hiệu quả công nghệ viễn thông - công nghệ thông tin mới, VNPT Thừa Thiên Huế đã góp phần nối liền mọi khoảng cách và luôn đồng hành cùng với sự thành công và phát triển của khách hàng. VNPT Thừa Thiên Huế cam kết hướng mục tiêu phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, nâng cao đời sống tinh thần và vật chất của CBCNV, mang lại lợi ích cho cộng đồng. Tất cả vì con người, hướng đến con người và giữa những con người. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của VNPT Thừa Thiên Huế VNPT Thừa Thiên Huế, là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn sau: 2.1.3.1. Chức năng VNPT Thừa Thiên Huế, là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam: có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin như sau: + Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh: Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin; + Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vât tư, thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và của khách hàng: Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông – công nghệ thông tin; + Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông; kinh doanh bất động sản, cho thuê thuê văn phòng; + Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên. + Kinh doanhTrường các ngành ngh Đạiề khác khi học được T ậpKinh đoàn cho phép. tế Huế 2.1.3.2. Nhiệm vụ + Sử dụng hiệu quả các nguồn lực của nhà nước được Tập đoàn giao cho VNPT Thừa Thiên Huế quản lý nhằm phát triển kinh doanh và phục vụ, bảo toàn, phát triển phần vốn cũng như các nguồn lực khác đã được giao. + Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục hành nghề đã đăng ký. Chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và kết quả hoạt động; chịu trách nhiệm trước khách hàng SVTH: Võ Hữu Bình 36
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp. Trình Tập đoàn phương án giá cước liên quan tới các dịch vụ do đơn vị kinh doanh. + Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ an ninh quốc phòng, ngoại giao và các thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo các dịch vụ viễn thông cơ bản trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế với thẩm quyền theo quy định. + Chịu sụ chỉ đạo và điều hành mạng Viễn thông thống nhất của Tập đoàn. + Xây dựng qui hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lược của Tập đoàn. + Chấp hành các quy định của Nhà nước và Tập đoàn về điều lệ, thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, giá, cước và các chính sách giá. + Đối mới, hiện đại hóa thiết bị mạng lưới, công nghệ và phương thức quản lý trong kinh quá trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phương án đã được Tập đoàn phê duyệt. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức Hình 2. 1. Sơ đồ bộ máy quản lý của VNPT Thừa Thiên Huế Giám đốc PGĐ 1 PGĐ 2 PGĐ 3 Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Mạng- KH TC- TC- KD ĐT-PT TH-HC DV KT LĐ Trường Đại học Kinh tế Huế Trung Trung Trung Trung tâm 8 Trung tâm điều tâm vi n ễ tâm kinh tâm VT hành thông CNTT doanh Huy n thông Hu ệ ế VNPT tin (Nguồn: website VNPT Thừa Thiên Huế) SVTH: Võ Hữu Bình 37
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng ban: - Ban giám đốc: ban giám đốc chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ các hợp đồng sản xuất kinh doanh của đơn vị theo nghị quyết của Hội đồng quản trị, theo điều lệ của Công ty cổ phần và luật nhà nước quy định. Chỉ đạo trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty từ ban điều hành sản xuất. Ban giám đốc do hội đồng quản trị quyết định bổ nhiệm về số lượng. Ban giám đốc bao gồm: Giám đốc và 3 phó giám đốc. Sự phân công ủy quyền tùy thuộc vào yêu cầu thưc tế và phạm vi hoạt động của Công ty, do Giám đốc ủy quyền. Trong trường hợp đặc biệt, giám đốc công ty thông qua thường trực Hội đồng để có thể thành lập tổ chức chuyên viên làm nhiệm vụ tư vấn chuyên môn để giải quyết những vấn đề cần thiết trong lĩnh vực. Tổ chuyên viên được triệu tập để giải quyết từng việc không biên chế chính thức. - Phòng mạng và dịch vụ: Chức năng, nhiệm vụ: + Quản lý về chất lượng mạng và các dịch vụ viễn thông + Xử lý các sự cố mạng hay giải đáp những vấn đề về mạng + Thực hiện giám định mạng và thực hiện những bồi thường nếu có sự cố xảy ra + Bên cạnh quản lý, thực hiện các gói dịch vụ cũ, phòng phải đề ra, xây dựng các gói dịch vụ mới phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh bên ngoài. - Phòng kế hoạch: Chức năng, nhiệm vụ: + Tham mưu, thừa lệnh tổ chức các hoạt động của công ty. + Lập, quản lý, theo dõi kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. + Giúp việc hội đồng quản trị, Ban giám đốc, thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn theo quyTrường định của Luật doanh Đại nghiệp, họcđiều lệ tổ Kinhchức và hoạt độngtế củaHuế công ty. - Phòng kinh doanh: Chức năng: + Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. + Tổ chức điều hòa phối hợp hoạt động của các phòng, ban, đơn vị trong công ty để thực hiện bán hàng, phát triển thị trường, xúc tiến thương mại của công ty. Nhiệm vụ: SVTH: Võ Hữu Bình 38
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền + Xây dựng và hoạch định chiến lược bán hàng, phát triển thị trường, xúc tiến thương mại. + Tổ chức thực hiện phát triển thị trường trong và ngoài nước, tổ chức các hoạt động tiếp thị - quảng cáo sản phẩm của công ty. - Phòng tài chính – kế toán: Chức năng: Tham mưu cho Ban Giám đốc trong lĩnh vực tài chính, kế toán, kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế toán, kế hoạch theo quy định của pháp luật công ty. Nhiệm vụ: + Công tác kế toán: Nghiên cứu, tổ chức, hướng dẫn, quản lý, kiểm tra việc thực hiện các quy định của Nhà nước về công tác tài chính kế toán; tổ chức thực hiện và ghi chép đầy đủ, chính xác, kịp thời các hoạt động kinh tế phát sinh của Chi nhánh; tổ chức thực hiện tổng hợp và lập báo cáo quyết toán tài chính và các báo cáo khác liên quan đến nghiệp vụ: quản lý tình hình sử dụng hóa đơn, ấn chỉ. + Công tác kế hoạch: Hướng dẫn các phòng và xây dựng kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh; xây dựng phương án về lương, về các chi phí khác; báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh phục vụ cho công tác chỉ đạo kinh doanh đồng thời đề xuất các biện pháp cần thiết phục vụ cho việc hoàn thành kế hoạch và các chỉ tiêu do công ty giao. + Chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Giám đốc chi nhánh về mọi nhiệm vụ được phân công. - Phòng tổ chức lao động: Chức năng: + ThamTrường mưu cho Ban giám Đại đốc trong học công tác Kinhtổ chức Cán bộ;tế h ànhHuế chính tổng hợp; công tác bảo vệ tài sản, an ninh trật tự; đề xuất các chế độ chính sách đối với người lao động. Tổng hợp điều phối hoạt động của các phòng chức năng khác trong công ty theo chương trình, kế hoạch đề ra. Nhiệm vụ: SVTH: Võ Hữu Bình 39
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền + Đề xuất cơ cấu tổ chức của công ty, giúp Ban giám đốc trong công tác pháp chế, dự thảo các quy định, quy chế về tổ chức. Tham mưu, giúp Ban giám đốc trong việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ,viên chức. + Thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng: Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm; hướng dẫn, giám sát các đơn vị thực hiện đúng quy trình tuyển dụng; giúp Hội đồng tuyển dụng tổ chức các kỳ tuyển dụng, cán bộ nhân viên. + Đề xuất phương án xây dựng, phát triển nguồn nhân lực của công ty. Giám sát các đơn vị thực hiện kế hoạch xây dựng, đào tạo, quy hoạch, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ. + Thực hiện các chế độ, chính sách Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, nâng lương cho cán bộ theo quy định của nhà nước. - Phòng đầu tư – phát triển: Chức năng, nhiệm vụ: + Giải quyết các thủ tục pháp lý có liên quan đến bán hàng, thị trường, xúc tiến. + Tham mưu cho Ban giám đốc trong công tác xây dựng kế hoạch đầu tư dài hạn, ngắn hạn. + Thẩm định dự án đầu tư, báo cáo kinh tế, kỹ thuật, thiết kế, dự toán. + Định kỳ báo cáo, giám sát đánh giá đầu tư cho toàn bộ các dự án của công ty bao gồm xây dựng các hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thông, trạm thu phát sóng, xây dựng các đường truyền. + Trực tiếp quản lý và thực hiện các dự án đầu tư và phát triển. - Phòng tổng hợp – hành chính: Chức năng: + Tham mưu, thừa lệnh tổ chức các hoạt động chung của công ty. + Giúp Trườngviệc Giám đốc thực Đạihiện tốt các học nhiệm vụKinh và quyền hạn tế theo Huế quy định của Luật doanh nghiệp, điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty. + Chỉ đạo, điều hành chung các hoạt động chung đối với bộ máy của công ty. + Thừa lện Ban Giám đốc công ty tập trung toàn bộ mọi hoạt động có liên quan theo đúng quy định chi tiết tại chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ. Nhiệm vụ: + Làm công tác tổ chức – cán bộ - đào tạo. SVTH: Võ Hữu Bình 40
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền + làm công tác liên quan đến hợp đồng lao động, tiền lương, bảo hiểm trong nội bộ công ty. + Tổng hợp và thư ký cho ban Giám đốc công ty. + Thực hiện công tác quan hệ báo chí, xuất nhập khẩu, đại diện cho công ty liên hệ với các đơn vị bên ngoài có liên quan. + Làm đầu mối các hoạt động đoàn thể và các nhiệm vụ khác do Ban lãnh đạo công ty, Ban giám đốc giao phó. - Trung tâm kinh doanh VNPT: Có chức năng tổ chức, quản lý, điều hành kênh bán hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ của VNPT Thừa Thiên Huế; tổ chức quản lý và thực hiện nghiệp vụ giá cước, - Trung tâm điều hành thông tin: Có chức năng tổ chức xây dựng, lắp đặt, quản lý, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa cơ sở hạ tầng kỹ thuật viễn thông; quản lý điều hành chất lượng mạng, chất lượng cung cấp sữa chữa dịch vụ VT – CNTT, thực hiện lắp đặt bảo dưỡng, ứng cứu xử lý sự cố thiết bị viba, quang, chuyển mạch. - Trung tâm công nghệ thông tin: Có chức năng tổ chức xây dựng và triển khai ứng dụng CNTT hục vụ công tác quản lý SXKD, kinh doanh các dịch vụ, vật tư, thiết bị tin học – CNTT, - Trung tâm viễn thông Huế: Có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Sở thực hiện chức năng quản lý nhà nước về viễn thông, Internet, truyền dẫn sóng, tần số vô tuyến điện và cơ sở hạ tầng viễn thông, internet, phát thanh – truyền hình; quản lý các dịch vụ công về Viễn thông và internet trên địa bàn tỉnh; xây dựng chiến lược, quy hoạch, chính sách, kế hoạch, dự án phát triển tổng thể, thẩm định chuyên ngành các chương trình, dự án về lĩnh vực phụ trách; nghiên cứu khoa học công nghệ và công nghiệp viễn thôngTrường trên địa bàn tỉnh ĐạiThừa Thi ênhọc Huế. Kinh tế Huế 2.1.5. Tình hình chung của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2015-2017 2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến quy mô và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, được sử dụng hàng ngày trong mỗi doanh nghiệp. Vì vậy công tác quản lý lao SVTH: Võ Hữu Bình 41
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền động đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tính đến năm 2017 tại TTKD VNPT Thừa Thiên Huế có 161 lao động. Bảng 2. 1. Tình hình lao động của TTKD VNPT Thừa Thiên Huế Năm So sánh ( %) 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu 2015 2016 2017 +/ % +/- % - T ng s lao ổ ố 162 165 161 3 101,85 4 97,57 động Phân theo giới tính Nam 66 67 64 1 101,51 3 95,52 Nữ 96 98 97 2 102,08 1 98,98 Độ Tuổi Dưới 30 tuổi 55 55 53 0 100 2 96,36 30-50 tuổi 91 92 91 1 101,98 1 98,91 Trên 50 tuổi 16 18 17 2 112,5 1 94,4 Phân theo trình độ Trên đại học 8 8 10 0 100 2 125 Đại học 92 94 100 2 102,17 6 106,38 Trình độ khác 62 63 51 1 101,61 12 80,95 Số năm làm việc T i 3 ừ 1 đến dướ 41 43 42 2 104,87 1 97,67 năm Từ 3-5 năm 52 52 51 0 100 1 98,07 Trên 5 năm 69 70 68 1 101,45 2 97,14 Lĩnh vực công việc Quản lý 25 25 25 0 100 0 100 Chuyên môn 19 21 19 3 110,52 3 90,47 nghiệp vụ Sản xuất 111 112 112 1 100,9 0 100 Phụ trợ Trường7 Đại7 học6 Kinh0 100 tế Huế1 85,71 (Nguồn: Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế) Về số lao động: Quy mô lao động của TTKD VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015-2017 nhìn chung không có nhiều biến động. Năm 2015 tổng số lao động của của doanh nghiệp là 162 người, năm 2016 là 165 người. Số lao động của doanh nghiệp năm 2016 so với năm 2015 đã tăng 3 người. Năm 2017 tổng số lao động là 161 người, giảm 4 người so với năm 2016 và so với năm 2015 gảm 1 người. Sở dĩ lượng lao động SVTH: Võ Hữu Bình 42
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền không có biến động mạnh là do đơn vị mới thực hiện tái cơ cấu theo chủ trương tuyển dụng thêm người mới là không cần thiết, TTKD VNPT Thừa Thiên Huế chủ yếu sử dụng nguồn nhân lực sẵn có, đa số các nhân viên trước đây đều làm việc tại văn phòng thì sau khi tái cơ cấu, rất nhiều nhân viên được điều chuyển sang bộ phận kinh doanh, bám sát địa bàn để tiếp cận khách hàng một cách nhanh nhất, điều chuyển nhân viên kĩ thuật sang phụ trách lĩnh vực bán hàng để tránh làm cồng kềnh bộ máy hiện tại cũng như ảnh hưởng đến quỹ lương được phân bổ của đơn vị. Theo giới tính: Trong cơ cấu lao động của doanh nghiệp qua 3 năm, nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nam, cụ thể vào năm 2017 số lao động nữ là 97 người, hơn 33 người so với số lao động nam. Số lao động nam năm 2015 là 66 người, năm 2016 là 67 người, tăng 1 người so với năm 2015. Năm 2017 số lao động nam là 64 người, so với năm 2016 giảm 3 người. Về số lao động nữ, năm 2017 tăng 1 người so với năm 2015 và giảm 1 người so với năm 2016. Cơ cấu, sự biến động về lao động theo giới tính từ năm 2015-2017 cho thấy lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nam điều này phản ánh đúng thực trạng về nhu cầu nhân sự của một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Huế. Về độ tuổi: Qua số liệu trên cho ta thấy TTKD VNPT Thừa Thiên Huế chủ yếu là những lao động thuộc độ tuổi từ 30-50 tuổi chiếm tỉ lệ cao, có đến 91 người vào năm 2017 vì đây là độ tuổi vừa có kinh nghiệm làm việc vừa có sức lao động lớn. Tiếp đến là độ tuổi dưới 30 tuổi có 53 người vào năm 2017 vì đây là độ tuổi vừa mới ra trường, vừa có sức trẻ đồng thời tại TTKD VNPT Thừa Thiên Huế có kinh doanh các sản phẩm như sim, lắp đặt cap quang khắp nơi trên địa bàn tỉnh, nên rất cần những lao động có sức trẻ và nhiệt huyết với công việc. Cuối cùng là độ tuổi trên 50 tuổi chiếm tỉ lệ thấp nhTrườngất vì đây là độ tu ổĐạii cận kề v ớhọci độ tuổi nghKinhỉ hưu nên stếố lao Huếđộng sẽ ít hơn. Theo trình độ lao động: Nhìn chung về trình độ lao động, số lượng lao động với trình độ đại học, trên đại học chiếm tỷ lệ cao qua các năm. Cụ thể, vào năm 2017 số lao động có trình độ đại học, trên đại học là 110 người, trong khi đó số lao động dưới đại học (trình độ khác) là 51 người. Chứng tỏ, VNPT Thừa Thiên Huế ngày càng có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng, có trình độ, qua đó giúp cho chất lượng làm việc, khả năng phục vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng ngày càng được SVTH: Võ Hữu Bình 43
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền nâng cao, khiến khách hàng có thể hài lòng hơn về dịch vụ của VNPT Thừa Thiên Huế. Về số năm làm việc: Qua số liệu trên cho ta thấy số lượng lao động có thời gian làm việc từ 3-5 năm và trên 5 năm chiếm tỉ lệ cao. Cụ thể, vào năm 2017 số lượng lao động có thời gian làm việc từ 3 đến 5 năm và trên 5 năm có đến 119 người, trong khi đó số lượng lao động có thời gian làm việc dưới 3 năm có 42 người. Điều đó cho thấy doanh nghiệp thực hiện tốt chính sách đãi ngộ đối với nhân viên, thường xuyên quan tâm, động viên nhân viên, từ đó dẫn đến sự trung thành cao, gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp là lâu dài. Về lĩnh vực công việc: Có thể thấy, đại bộ phận quản lý không có sự thay đổi về số lượng trong giai đoạn 2015-2017, cụ thể số lượng cán bộ quản lý là 25 người trong 3 năm qua, điều này cho thấy đây là lực lượng nắm giữ vị trí chủ chốt và quan trọng trong TTKD, để năm được vị trí này, lao động đòi hỏi cần phải qua đào tạo và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp trong thời gian dài. Chiếm tỷ lệ lớn nhất là bộ phận người lao động làm công việc mang tính chất sản xuất với gần 70%. 2.1.5.2. Kết quả kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế trong 3 năm 2015 – 2017 Bảng 2. 2. Tình hình SXKD 2015-2017 của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế Năm So sánh (%) Chỉ tiêu 2016/2015 2017/2016 2015 2016 2017 +/- % +/- % Doanh 437,6 476,9 524,5 39,3 109,0 47,6 110,0 thu L i ợ 17,9 21,5 26,9 3,6 120,1 5,4 125,1 nhuậnTrường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế) Tình hình sản xuất kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế tăng trưởng đều qua các năm. Năm 2016 doanh thu của Trung tâm đạt được 476,9 tỷ đồng tăng 9% so với doanh thu năm 2015, mang lại lợi nhuận 21,5 tỷ đồng. Doanh thu của trung tâm tăng 10% trong năm 2017 so với năm 2016, đạt 524,5 tỷ đồng, mang lại SVTH: Võ Hữu Bình 44
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền lợi nhuận 26,9 tỷ đồng. Qua đó cho ta thấy Doanh thu và lợi nhuận của TTKD VNPT Thừa Thiên Huế có được sự tăng đều qua các năm là nhờ doanh nghiệp thường xuyên có sự đổi mới và thường xuyên triển khai thực hiện kế hoạch đầu tư nâng cấp mạng lưới, chú trọng chất lượng hạ tầng mạng truyền dẫn nội tỉnh, đảm bảo cung cấp dịch vụ ổn định, mạng cáp quang tốc độ cao. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có sự đầu tư lớn hạ tầng mạng viễn thông, công nghệ thông tin, đào tạo nhân lực đáp ứng triển khai các dịch vụ công nghệ thông tin từ đó có sự cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ trên địa bàn. 2.2. Đánh giá sự ảnh hưởng của mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế 2.2.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Võ Hữu Bình 45
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Bảng 2. 3. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Tiêu chí Phân loại Tần số Tỷ lệ(%) Giới tính Nam 54 41,5 Nữ 76 58,5 Độ tuổi Dưới 30 tuổi 48 36,9 30-50 tuổi 74 56,9 Trên 50 tuổi 8 6,2 Trình độ học vấn Trung học phổ thông 10 7,7 Trung cấp, cao đẳng 57 43,8 Đại học 58 44,6 Trên đại học 5 3,8 Số năm làm việc Từ 1 đến dưới 3 năm 36 27,7 Từ 3-5 năm 40 30,8 Trên 5 năm 54 41,5 Lĩnh vực công việc Nhân viên văn phòng 68 52,3 Nhân viên thị trường 34 26,2 Khác 28 21,5 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS năm 2018) Qua số liệu trên cho ta thấy trong tổng số 130 nhân viên được chọn để điều tra nghiên cứu có 54 nam (chiếm 41,5%) và 76 nữ (chiếm 58,5%). Như vậy, số lượng nhân viên nữ ở VNPT Thừa Thiên Huế cũng sẽ chiếm tỉ lệ cao hơn nam. Độ tuổi nhân viên tham gia trong nghiên cứu chủ yếu là nhóm 30-50 tuổi chiếm 56,9%, nhóm dưới 30 tuổi Trườngchiếm 36,9%, còn lĐạiại là nhóm học trên 50 tuKinhổi. Trình đ ộtếhọc vHuếấn trung cấp, cao đẳng và trung học phổ thông chiếm tỉ lệ 51,5% trong khi đó trình độ đại học và trên đại học chiếm 48,5% điều đó cho thấy được đội ngũ nhân viên có kỹ năng, có trình độ, qua đó giúp cho chất lượng làm việc, khả năng phục vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng ngày càng được nâng cao. Những nhân viên làm việc từ 3-5 năm và trên 5 năm chiếm tỉ lệ cao (72,3%). Cho thấy VNPT Thừa Thiên Huế có những chính sách đãi ngộ về nhân viên tốt vì vậy mà nhân viên gắn bó với công ty lâu dài. Về vị trí công SVTH: Võ Hữu Bình 46
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền việc nhân viên văn phòng chiếm tỉ lệ cao (52,3%), nhân viên thị trường chiếm 26,2% và 21,5% là nhân viên khác. 2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá 2.2.2.1. Phân tích nhân tố khám phá biến độc lập Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giũa các biến với nhau. EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F 0,5 0,5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể. Bảng 2. 4. Kết quả kiểm định KMO – Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 Kiểm định KMO và Bartlett’s Đo lường Kaiser-Meyer-Olkin về tính đầy đủ của mẫu 0.860 Kiểm định Bartlett Thống kê Chi-bình phương 2000.449 Bậc tự do 210 Trường Đại họcGiá tr Kinhị Sig. tế Huế0.000 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS năm 2018) Giá trị KMO ở giữa 0,5 và 1 là phân tích nhân tố phù hợp. Kết quả thu được KOM = 0,860, do đó phân tích nhân tố là phù hợp, còn đại lượng Bartlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể, giá trị Sig. = 0,000 < 0,05 chứng tỏ giữa nhân tố này có sự tương quan với nhau. SVTH: Võ Hữu Bình 47
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Từ đó ta có thể kết luận rằng dữ liệu khảo sát được đảm bảo các điều kiện tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, và có thể sử dụng kết quả này.  Ma trận xoay các nhân tố Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J. (2000) đề cập rằng: Trong phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal Components Analysis với giá trị trích Eigenvalue nhỏ hơn 1. Điều này có nghĩa là chỉ những nhân tố được trích ra có giá trị Eigenvalue lơn hơn 1 mới được giữ trong mô hình phân tích, đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức được sử dụng phổ biến nhất. Sau khi xoay ta sẽ loại bỏ các biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 ra khỏi mô hình. Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%. Kết quả phân tích EFA lần 1 cho thấy, với số lượng 3 nhân tố được rút trích từ 21 biến quan sát ban đầu, tổng phương sai trích của phân tích EFA lần 1 thu được 61,890%, vượt ngưỡng 50%, như vậy các điều kiện hình thành nhân tố được thõa mãn. Tuy nhiên, trong các nhân tố mới rút trích này, có biến MO6 không xuất hiện hệ số tải nhân tố nên bị loại ra khỏi mô hình. Vậy nên nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố khám phá lần 2 để loại đi biến MO6 (Nhà quản trị sử dụng hết khả năng của người lao động). Bảng 2. 5. Kết quả phân tích EFA về năng lực lãnh đạo ba chiều của đội ngũ cán bộ quản trị Tổng Phân tích Số lượng Số lượng Sig. KMO phương sai EFA item Factor Barlet’s trích Rút trích 21 3 0,860 0,000 61,890% các nhânTrường tố Đại học Kinh tế Huế lần 1 Rút trích 20 3 0,868 0,000 63,384% các nhân tố lần 2 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS năm 2018) SVTH: Võ Hữu Bình 48
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S. Hoàng La Phương Hiền Kết quả phân tích EFA lần 2 cho thấy, giá trị kiểm định KOM = 0,868 và p- value (sig. = 0,000) của kiểm định đều Barlett đều bé hơn 0,05, tức đảm bảo các điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA. Với số lượng 3 nhân tố được rút trích từ 20 biến quan sát ban đầu, tổng phương sai trích của phân tích EFA lần 2 thu được là 63, 384%. Tất cả các nhân tố mới được rút trích đều đảm bảo các điều kiện về giá trị Eigenvalue, phương sai trích cũng như điều kiện về hệ số tải nhân tố ở Bảng 2.7 và có thể đưa vào kiểm định độ tin cậy thang đo. Bảng 2. 6. Kết quả EFA và độ tin cậy Cronbach alpha cho thang đo các nhân tố năng lực lãnh đạo ba chiều Biến quan sát Nhân tố rút trích 1 2 3 RO3 .903 RO5 .898 RO6 .889 RO4 .884 RO2 .766 RO7 .674 RO8 .661 RO1 .659 PO5 .830 PO1 .761 PO2 .760 PO4 .717 PO6 .576 PO3 .561 MO1 .832 MO3 .807 MO4 .666 MO7 .628 MO2 .585 MTrườngO5 Đại học Kinh tế Huế.542 Enigen Value 8.506 2.533 1.638 Phương sai trích 28.333 46.171 63.384 Cronbach alpha 0.941 0.843 0.833 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS năm 2018) Kết quả của phân tích nhân tố cho ta 3 nhân tố mới với 20 biến. Giá trị phương sai trích đạt được là 63,384% thõa mãn yêu cầu của phân tích nhân tố. SVTH: Võ Hữu Bình 49