›

Khóa luận Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công

pdf 101 trang thiennha21 21/04/2022 4070
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_tao_dong_luc_lam_viec_cho_nguo.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công

  1. 7 ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG Trường ĐạiNguy họcễn Chí PhúcKinh tế Huế Huế, tháng 04 năm 2020
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Chí Phúc ThS. Hà Ngọc Thùy Liên TrườngLớp: K50 – Quả nĐại trị nhân học lực Kinh tế Huế Niên khóa: 2016 – 2020 Huế, tháng 04 năm 2020
  3. Đầu tiên cho em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành và sự kính trọng tới các thầy, cô giáo của khoa quản trị kinh doanh nói riêng và trường Đại học kinh tế Đại học Huế nói chung đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệp quý báu, giúp đỡ em về mọi mặt trong quá trình học tập và nghiên cứu. Đặt biệt em xin chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn ThS. Hà Ngọc Thùy Liên đã luôn tận tình hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Em cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công đã tạo điều kiện cho em trong suốt thời gian thực tập, cũng như những đóng góp ý kiến quý báu để bài khóa luận của em được tốt nhất. Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn hẹp cho nên khóa luận của em còn nhiều thiếu sót, kính mong sự đóng góp, góp ý của quý thầy cô để khóa luận hoàn thiện hơn. Lời cuối cùng em xin kính chúc quý thầy, cô dồi đào sức khỏe và thành công trongTrường cuộc sống. ĐĐạiồng kính học chúc công Kinh ty TNHH tế thương Huế mại và dịch vụ Thanh Công ngày càng phát triển. Em xin chân thành cảm ơn Huế, tháng 04 năm 2020 Sinh viên Nguyễn Chí Phúc
  4. MỤC LỤC PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính 3 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng 3 5. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3 5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 3 6. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 4 6.1. Phân tích thống kê mô tả (Frequencies) 4 6.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha 4 6.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 5 6.4. Phân tích hồi quy tương quan 5 7. Bố cục của khóa luận 6 PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1. Tổng quan về cơ sở lý luận 7 1.1.1. Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu 7 1.1.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động 8 1.2. Sự Trườngcần thiết phải tạo đ ộĐạing lực cho học công nhân Kinh lao động tế Huế 11 1.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 12 1.3.1. Đối với công nhân lao động 12 1.3.2. Đối với tổ chức 12 1.3.3. Đối với xã hội 13 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 13 1.4.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow 13
  5. 1.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner 15 1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16 1.4.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams 16 1.4.5. Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F. Herzberg 17 1.5. Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động 18 1.5.1. Các yếu tố thuộc về bản thân công nhân lao động 18 1.5.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động 18 1.6. Một số nghiên cứu có liên quan 23 1.7. Thiết kế nghiên cứu 26 1.7.1. Quy trình nghiên cứu 26 1.7.2. Mô hình nghiên cứu đề 27 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG. 29 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH thương mại và dịch vụ thanh công. 29 2.1.1. Thông tin chung 29 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 29 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 30 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ chính của các bộ phận 31 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2019 33 2.3. Tình hình nguồn lao động công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công giai đoạn 2017 – 2019 35 2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công 38 2.4.1. Lương, thưởng và phúc lợi 38 2.4.2. ChínhTrường sách đào tạo và Đại thăng ti ếnhọc Kinh tế Huế 42 2.4.3. Môi trường làm việc 44 2.4.4. Phong cách lãnh đạo 44 2.4.5. Quan hệ đồng nghiệp 44 2.5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công 45 2.5.1. Thống kê mô tả nghiên cứu 45
  6. 2.5.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 47 2.5.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 50 2.5.4. Xác định mức ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động bằng phương pháp hồi quy tương quan 53 2.5.5. Xây dựng mô hình hồi quy 54 2.5.6. Kiểm định hệ số tương quan 55 2.5.7. Phân tích hồi quy 55 2.6. Phân tích ANOVA 57 2.7. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công 60 2.7.1. Ưu điểm 61 2.7.2. Hạn chế 61 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN, NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG 63 3.1. Định hướng 63 3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 63 3.1.2. Giải pháp về đào tạo và phát triển 64 3.1.3. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp 65 3.1.4. Chính sách lương thưởng phúc lợi 65 3.1.5. Giải pháp đặc điểm công việc 66 3.1.6. Giải pháp về phong cách lãnh đạo 67 3.1.7. Giải pháp điều kiện làm việc 67 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69 1. Kết luận 69 2. Kiến Trườngnghị Đại học Kinh tế Huế 70 3. Hạn chế của đề tài 71 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHỤ LỤC 1 74
  7. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU. Từ viết tắt Ý nghĩa TNHH - Trách nhiệm hữu hạn ĐĐ - Đặc điểm công việc CS - Chính sách lương, thưởng và phúc lợi ĐT - Đạo tạo và phát triển. PC - Phong cách lãnh đạo. ĐK - Điều kiện làm việc. QH - Quan hệ đồng nghiệp. VH - Văn hóa công ty. ĐL - Động lực làm việc. Trường Đại học Kinh tế Huế
  8. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ. HÌNH 1. 1 Tháp nhu cầu Maslow. 14 HÌNH 1. 2 Quy trình nghiệm cứu 26 HÌNH 1. 3 Mô hình nghiên cứu 27 HÌNH 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 30 HÌNH 2. 2 : Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công ty. 60 Trường Đại học Kinh tế Huế
  9. DANH MỤC BẢNG BIỂU. Bảng 2. 1 Ngành nghề kinh doanh của công ty 29 Bảng 2. 2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 - 2019 33 Bảng 2. 3 : Tình hình nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công. 35 Bảng 2. 4 : Phụ cấp thêm giờ. 39 Bảng 2. 5 : Cơ cấu người lao động 45 Bảng 2. 6 : Gía trị Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố độc lập 47 Bảng 2. 7 : Giá trị cronbach’s đối với biến phụ thuộc 50 Bảng 2. 8 : Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập 51 Bảng 2. 9 : Ma trận xoay nhân tố. 52 Bảng 2. 10 : Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến phụ thuộc. 53 Bảng 2. 11 : Phân tích tương quan Pearson. 55 Bảng 2. 12 : kết quả hồi quy và hiện tượng đa cộng tuyến. 56 Bảng 2. 13 : kiểm định độ phù hợp của mô hình 57 Bảng 2. 14 :Phân tích ANOVA về sự phù hợp của mô hình hồi quy. 58 Bảng 2. 15 : Kết quả thống kê Levene theo nhóm tuổi . Error! Bookmark not defined. Bảng 2. 16 : Kết quả kiểm định phương sai One-way ANOVA theo nhóm tuổi Error! Bookmark not defined. Bảng 2. 17 : Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của người lao độngvề động lực làm việc theo Giới tính Error! Bookmark not defined. Bảng 2. 18 : Kết quả thống kê Levene theo nhóm học vấnError! Bookmark not defined. Bảng 2.Trường 19: Kết quả kiểm địĐạinh phương học sai One -wayKinh ANOVA tếtheo hHuếọc vấn Error! Bookmark not defined. Bảng 2. 20 : Kết quả thống kê Levene theo nhóm thâm niênError! Bookmark not defined. Bảng 2. 21 : Kết quả kiểm định phương sai One-way ANOVA theo nhóm thâm niên làm việc khác nhau Error! Bookmark not defined.
  10. Bảng 2. 22: Kết quả thống kê Levene theo nhóm thu nhậpError! Bookmark not defined. Bảng 2. 23 : Kết quả kiểm định phương sai One-way ANOVA theo thu nhập Error! Bookmark not defined. Trường Đại học Kinh tế Huế
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trải qua hơn 30 năm tiến hành cải cách và đổi mới đất nước, Việt Nam đang hội nhập trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Mỗi doanh nghiệp trong nước đều phải nắm bắt cơ hội này để phát triển lớn mạnh để vươn ra khỏi biên giới. Đó là cơ hội và cũng chính là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước khi đối mặt với sự cạnh tranh của các công ty đa quốc gia với nguồn tài chính dồi dào, kinh nghiệm lâu năm và đội ngũ nhân sự chuyên môn cao. Nhằm duy trì và tồn tại, mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho riêng mình những chính sách, chiến lược phù hợp làm kim chỉ nam để định hướng cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Việc xây dựng các chính sách tạo động lực người lao động một cách đúng đắn, có đường lối, kế hoạch sẽ là nhân tố quyết định đến quá trình hoạt động, duy trì ổn định và sự phát triển của công ty. Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì Công ty, gắn bó với Công ty lâu dài. Một sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng hay sáng kiến, đều bắt nguồn từ con người. Bởi vậy, đối với mỗi doanh nghiệp, vấn đề con người luôn là trọng tâm, kéo theo là yêu cầu tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên. Có thể thấy công tác tạo động lực cho người lao động là tập hợp các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực làm việc.Vì vậy một điều quan trọng là cần tìm hiểu điều gì thúc đẩy các lớp nhân viên làm việc hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trênTrường thị trường. Đại học Kinh tế Huế Trong quá trình thực tập tại công ty tác giả nhận thấy vấn đề tạo động lực cho người lao động ở công ty còn những số điểm hạn chế còn tồn tại. Do đó tác giả đã đi sâu và tìm hiểu và lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công “ làm đề tài khóa luận cuối khóa. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 1
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2. Mục tiêu nghiên cứu + Hệ thống hóa cơ sở lí luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. + Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công. + Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công. + Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công. Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công. 3.2. Phạm vi nghiên cứu + Về không gian: Công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công số 20-22 Phan Chu Trinh, phường An Mỹ, thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam. + Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp về công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công được thu thập từ giai đoạn năm 2017 đến năm 2019. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp đối với cán bộ, Trườngđội ngũ cán bộ công Đại nhân viên học tại đơn vKinhị từ tháng 12 tế năm Huế2019 đến tháng 03 năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm nêu ra những cái nhìn tổng quan về tình hình thực hiện tại đơn vị. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 2
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công, xem xét các yếu tố có tác động đến khả năng tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị. Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua tìm hiểu các quy định, văn bản, chính sách đã được công bố của đơn vị và phỏng vấn các cán bộ công nhân viên. Nội dung phỏng vấn ý kiến của các bộ công nhân viên bao gồm hai phần: + Thứ nhất: Giới thiệu về mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu. + Thứ hai: Thu thập ý kiến của đội ngũ nhân viên thông qua các câu hỏi mở nhằm có được nhiều ý kiến đóng góp về vấn đề nghiên cứu. Kết quả của nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng trong phần nghiên cứu định lượng tiếp theo. 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng nhằm điều tra đội ngũ nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công để tham khảo ý kiến của họ về công tác tạo động lực làm việc ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại đơn vị. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và tiến hành kiểm định các giả thuyết để biết được yếu tố chính, yếu tố phụ tác động đến năng suất. Từ đó, đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao, cải tiến năng suất làm việc tại công ty. 5. Phương pháp thu thập dữ liệu 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, sản xuất kinh doanh, các văn bản, báo cáo về việc Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. ThuTrường thập tài liệu và thông Đại tin từ cáchọc bài báo, Kinh tạp chí khoa tế học, Huếsách, các luận văn, tài liệu từ internet, liên quan đến đề tài nghiên cứu. 5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Tiến hành điều tra, khảo sát toàn bộ đội ngũ nhân viên tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công trong khoảng thời gian từ ngày 16 tháng 02 năm 2020 đến ngày 27 tháng 02 năm 2020 bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tin cần thiết cho nghiên cứu. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 3
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Thiết kế bảng hỏi: Dựa trên mô hình nghiên cứu lý thuyết với 5 yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của Jane Wanjiru Mumbi, Đại học Nairobi (2014) đã đề xuất để phục vụ cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra. Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập các ý kiến của nhân viên về tạo động lực làm việc và thông tin tổng quát chung về kết quả thực hiện công việc. Bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2 – Không đồng ý, 3 – Trung lập , 4 – Đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý). Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn, ban lãnh đạo công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công để xem xét từ ngữ, ý nghĩa, mục đích của bảng hỏi là phù hợp. Sau khi hoàn thành bước này, bảng hỏi được sử dụng cho phỏng vấn chính thức. 6. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tiến hành kiểm tra, loại bỏ các phiếu điều tra không đạt yêu cầu, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý. Dữ liệu thu thập được xử lý với các thủ tục phân tích bằng phần mềm SPSS 20,0 và Excel 2013. 6.1. Phân tích thống kê mô tả (Frequencies) Qua phân tích giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác để đưa ra đặc điểm của tổng thể nghiên cứu. 6.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát ( Item ). Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số từng biến vớiTrường điểm số toàn bộ các Đại biến của mhọcỗi ngườ i Kinhtrả lời. Phương tế pháp Huế này được sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu. Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 4
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 6.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA Với mục đích rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít các nhân tố hơn hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát. Theo Hair và các tác giả (1998), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu đảm bảo mức thiết thực của EFA: Factor loading > 0,3 được xem là mức đạt tối thiểu. Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng. Factor loading ≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair và các tác giả cho rằng, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,55 thì cỡ mẫu khoảng 100, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì nên chọn Factor loading > 0,75. Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá phải thỏa mãn các điều kiện sau: Hệ số tải nhân tố Factor loading lớn hơn 0,5. Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố bé hơn 0,5 sẽ bị loại (Tabachnick và Fidell,1989). Hệ số KMO (Kaiser –Meyer – Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5 và bé hơn hoặc bằng 1. KMO là chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, trị số KMO lớn hơn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp. Nếu Sig. Kiểm định bé hơn hoặc bằng 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, cho thấy giữa các biến có tương quan trong tổng thể, có thể sử dụng kết quả phân tích EFA. (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Thang đo chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơnTrường 1. (Gerbing – Anderson, Đại 1988). học Kinh tế Huế 6.4. Phân tích hồi quy tương quan Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau: Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + + βi*Xi + ei Trong đó: Y: Động lực làm việc của người lao động của công ty. β0: Hằng số SVTT: Nguyễn Chí Phúc 5
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên β1, β2, β3, βi: Các hệ số hồi quy của các yếu tố 1,2,3 i (với i>0) X1, X2, X3, Xi: Các yếu tố 1,2,3 i (với i>0) ei: Sai số của phương trình hồi quy Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số này phản ánh mực độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên các biến phụ thuộc. Hệ số này càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, càng gần với 0 thì mô hình càng kém phù hợp. Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Các cặp giả thiết: H0: Không có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. H1: Có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Mức ý nghĩa của kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết: Nếu Sig. 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0 Hệ số Durbin-Watson nhằm kiểm định sự tự tương quan của các sai số kề nhau (hay còn gọi là tương quan chuỗi bậc nhất). 7. Bố cục của khóa luận Ngoài các phần đặt vấn đề và kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TrườngTNHH thương mạ i Đạivà dich v ụhọc Thanh C ôngKinh. tế Huế Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH thương mại và dich vụ Thanh Công. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 6
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan về cơ sở lý luận 1.1.1. Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu Con người trước khi làm bất cứ việc gì đều đặt ra cho những câu hỏi để bản thân tự trả lời, chẳng hạn như: Tại sao lại làm công việc đó? Làm công việc đó để làm gì? Nó có lợi như thế nào? Và người lao động cũng vậy, trước khi họ lựa chọn một doanh nghiệp nào đó để làm việc thì họ liên tục đưa ra những câu hỏi cho bản thân. Những việc mình làm phải mang lại lợi ích và đáp ứng được nhu cầu cho bản thân, việc xác định được những câu hỏi như thế sẽ giúp họ có động lực để làm việc hơn. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội. Theo Trần Xuân Cầu, “nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.” Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trước đến nay của con người. Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìmTrường mọi cách để thỏ aĐại mãn nhu chọcầu của mình. Kinh Sự thỏa mãntế nhu Huế cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động. Trong marketing, Philip Kotler (2009) khái niệm nhu cầu được phân thành hai loại. Thứ nhất, “nhu cầu cấp thiết của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ cảm nhận được. Nhu cầu cấp thiết của con người rất đa dạng và phức tạp. Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những SVTT: Nguyễn Chí Phúc 7
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các nhu cầu cá nhân về tri thức và sự thể hiện mình”. Nhu cầu cấp thiết là những phần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra, còn mong muốn của con người là một nhu cầu cấp thiết có dạng đặc thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của mỗi người. Mong muốn được biểu hiện ra thành những thứ cụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằng phương thức mà nếp sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc. Thứ hai, Nhu cầu của con người là những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán. Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được đảm bảo bởi sức mua. Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó, khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người. Nhu cầu luôn tồn tại nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định. Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, từ đó có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người. Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển của con người. Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người. 1.1.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động 1.1.2.1. Động lực là gì? Động lực được hiểu theo nhiều cách khác nhau nhưng nhìn chung đều có những điểm tươngTrường đồng nhau. Độ ngĐại lực đượ chọc hiểu là cáiKinh thúc đẩy, làm tế cho Huế phát triển. Theo quan điểm Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” SVTT: Nguyễn Chí Phúc 8
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể.” Theo Mitchell thì “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Một cách nói khác về động lực”, còn Bolton cho rằng “động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. Động lực là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hoạt động.” Theo Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo các nguồn lực để thực hiện công việc. Từ những nghiên cứu trên có thể hiểu: “Động lực là lực đẩy bên trong bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện nhằm đáp ứng những nhu cầu của cá nhân chưa được thỏa mãn và mục tiêu chưa đạt được của tổ chức”. Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm hay cách tiếp cận nào đi nữa thì động lực là một yếu tố quan trọng của quá trình sản suất. Vậy nên khi nghiên cứu về động lực ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc, cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và của cá nhân mới tạo ra động lực một cách tối ưu. Từ những quan điểm về động lực trong lao động cũng như các nghiên cứu liên quan của các chuyên gia, tác giả nhận thấy động lực lao động có một số bản chất sau: - Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi công nhân lao độngTrường đang đảm nhiệm và Đạithái độ củ ahọc họ đối vớ iKinh tổ chức. Đối vtếới m ỗiHuế cá nhân khác nhau, mỗi công việc mà họ đảm nhiệm khác nhau, trong từng điều kiện lao động khác nhau và thái độ cũng khác nhau sẽ dẫn đến những nỗ lực trong công việc cũng khác nhau. - Động lực lao động luôn thay đổi trong mỗi con người. Và nó sẽ thường xuyên thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng ở một thời điểm khác động lực làm việc thấp hoặc chưa chắc đã còn trong họ. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 9
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên - Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào chính bản thân người công nhân. Khi người công nhân cảm thấy thoải mái, họ được làm việc một cách chủ động thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất trong khả năng của họ. - Động lực là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến việc tăng năng suất và chất lượng sản phẩm trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Động lực thúc đẩy người công nhân làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, tâm huyết và hiệu quả hơn. Nhưng phải biết rằng, động lực không phải là yếu tố tất yếu duy nhất dẫn đến việc tăng năng suất và hiệu quả, mà điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc, Trong trường hợp công nhân dù không có động lực làm việc thì họ vẫn hoàn thành công việc của mình, vẫn đảm bảo những yêu cầu cơ bản của nhà quản lí đối với công việc, bởi vì họ làm việc theo quán tính và bản năng, trách nhiệm của họ. Khi đó sản phẩm mà họ tạo ra không phải là sản phẩm tốt nhất trong khả năng của họ. Hay nói cách khác, kết quả công việc đó không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu có động lực thúc đẩy, kết quả họ tạo ra sẽ tốt hơn rất nhiều. Như vậy, bản chất của động lực làm việc của công nhân lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt mục tiêu nào đó. 1.1.2.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động là? Trong giai đoạn hiện nay, các nhà quản lý ngày càng quan tâm tới việc làm sao để người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình nhất, đạt hiệu quả cao. Vì vậy các nhà quản lý phải tạo ra các chính sách, các biện pháp để tác động đến người lao động nhằm tạo cho người lao động có động lực làm việc. Tuy nhiên, thực tế cho thấy trong tập thể lao động, bên cạnh những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, cống hiến hết mình để đạt kết quả, mục tiêu thực hiện công việc cao luôn tồn tại những cá nhân làm việc trong trạng thái uể oải, chống đối, thiếu hứng thú và luôn có hiệu quả công việc thấp, gâyTrường cản trở đến sự phát Đại triển củ a họctổ chức. V Kinhậy vấn đề quan tế trọ ngHuế của việc tạo động lực chính là tìm kiếm và thiết lập mục tiêu. Do đó để xác định và đề ra được những mục tiêu phù hợp với từng nhu cầu, nguyện vọng của từng công nhân thì các nhà quản lí phải biết được mục tiêu hướng tới của công nhân là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành vi của công nhân hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua nhận biết được động cơ và nhu cầu của họ. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 10
  21. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Thông thường, con người tham gia lao động nhằm đạt các mục tiêu sau: - Một là, mục tiêu về thu nhập: Đây là mục tiêu gần và thiết thực nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân và gia đình họ, và mong muốn cuộc sống ổn định nhất. - Hai là, mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. - Ba là, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng đinh mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng, nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn. Như vậy tạo động lực lao động là điều kiện tiên quyết để tăng năng suất lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình. 1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho công nhân lao động Tạo động lực cho công nhân lao động chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc. Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho công nhân càng lớn, thúc đẩy công nhân làm việc càng hăng say. Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của công nhân. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau: tích cực và tiêu cực. Công nhân có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lí làm việc tốt, lành mạnh, đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Do đó, các nhà quản lí cần quan tâm tạo động lực cho công nhân để hướng hành vi của họ theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định. SựTrường tồn tại và phát triể nĐại của doa nhhọc nghiệp phKinhụ thuộc rất lớtến vào Huế sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ, hết lòng vì doanh nghiệp. Tạo động lực cho công nhân lao động không những kích thích tâm lí làm việc cho công nhân mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ công nhân viên chuyên nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, SVTT: Nguyễn Chí Phúc 11
  22. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo để thúc đẩy động lực làm việc cho công nhân lao động về mọi mặt, vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn. Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi khả năng của doanh nghiệp để các quyết định, chính sách, biện pháp có thể thực hiện được. 1.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 1.3.1. Đối với công nhân lao động - Tăng năng suất lao động cá nhân: Khi công nhân có động lực làm việc cao thì việc tăng năng suất lao động là điều tất yếu. Họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn và tâm huyết cao hơn, chứ không đơn thuần là làm theo trách nhiệm, do đó kết quả nhận được sẽ tốt hơn. - Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo chỉ được kích thích khi người công nhân cảm thấy mình được làm chủ, tự nguyện và thoải mái. - Tăng sự gắn bó của công nhân với tổ chức: Khi công nhân thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì họ sẽ gắn bó với tổ chức của mình, họ sẽ ngại làm việc ở một tổ chức khác, vì như vậy sẽ mất nhiều thời gian để làm quen môi trường mới. - Hoàn thiện bản thân: Khi công việc được tiến hành thuận lợi và đạt hiệu hiệu quả cao thì người công nhân sẽ cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm để hoàn thiện bản thân về cả đạo đức lẫn tay nghề. 1.3.2. Đối với tổ chức - Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh: Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng một cách có hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng của công nhân lao động.Trường Công nhân vừa làm Đại việc có nănghọc suất caoKinh vừa tiết ki ệtếm đư ợHuếc chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu cho tổ chức. - Thu hút và giữ chân được nguồn lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức. - Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 12
  23. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 1.3.3. Đối với xã hội - Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh. - Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn, tạo ra một xã hội lành mạnh. - Động lực làm việc giúp các cá nhân thực hiện được các mục tiêu, mục đích của bản thân, làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân, từ đó hình thành nên các giá trị mới cho xã hội. 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 1.4.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau: Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở Trong lao động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ. Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Nguyễn Chí Phúc 13
  24. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên (nguồn: HÌNH 1. 1 Tháp nhu cầu Maslow. Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại, NhómTrường 4: Nhu cầu đư ợĐạic tôn trọng học là nhu c ầKinhu có địa vị, đư tếợc ngư Huếời khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 14
  25. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân. Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức. 1.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner Học thuyết được đưa ra dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner. Theo học thuyết này, chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp đi lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao. Theo học thuyết này thì thưởng có tác dụng tích cực, phạt có tác dụng loại trừ hoặc giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lí, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn. Do đó, các nhà quản lí nên chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân, tập thể một cách kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũngTrường cần sử dụng các Đạihình phạ t. họcViệc lựa chKinhọn các hành tếvi b ị phHuếạt cũng phải thật thận trọng và chỉ nên phạt đối với các hành vi gây hậu quả xấu hoặc hậu quả nghiêm trọng đối với tổ chức. Việc xử phạt cũng phải được tiến hành ngay và công khai để răn đe và ngăn ngừa việc lặp lại hành vi đó. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 15
  26. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale cho rằng con người chịu ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi của hoạt động của họ. Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào: Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được. Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng. Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ. Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết. Học thuyết của Vroom đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kì vọng của người lao động và cũng quan tâm đến những kì vọng của cá nhân. Theo học thuyết này, các nhà quản lí nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng dành cho người lao động khi thực hiện những điều này. Khi đó, họ sẽ có động lực để lao động. 1.4.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams Giả thuyết cơ bản của học thuyết là người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với những gì họ nhận được, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với những gì người khác nhận được trongTrường cùng một đơn v ịĐại, tổ chức, hohọcặc giữa cácKinh đơn vị vớ itế nhau. Huế Người lao động sẽ cảm thấy công bằng khi tỉ lệ quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỉ lệ quyền lợi và sự đóng góp của người khác Các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra sự công bằng, nhưng tuy nhiên, người lao động có cảm nhận được hay không, và cảm nhận được sự công bằng đó ở mức nào lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách. Do ý chí chủ quan của người lao động SVTT: Nguyễn Chí Phúc 16
  27. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên sẽ ảnh hưởng đến việc cảm nhận sự công bằng nên các nhà quản lí cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách được gần gũi hơn với họ. 1.4.5. Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F. Herzberg F. Herzberg, một nhà tâm lí học đã chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố không mang tính chất động viên: - Chế độ, chính sách của tổ chức - Sự giám sát trong công việc - Các điều kiện làm việc - Lương bổng và các khoản thù lao - Quan hệ với đồng nghiệp - Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) F. Herzberg cho rằng, nhóm nhân tố này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường cho công nhân chứ không mang tính thúc đẩy. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được mức lương, thưởng, điều kiện làm việc đầy đủ, mối quan hệ tốt Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại coi đó là điều tất nhiên họ phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn. Nhóm 2: Những yếu tố mang tính chất động viên: - Sự thành đạt - Sự thừa nhận thành tích - Bản chất bên trong của công việc - Trách nhiệm lao động - Sự thăng tiến ĐâyTrường là những yếu tố cóĐại tác dụng học thúc đẩy Kinhthật sự, thuộ c tếvề công Huế việc và nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Ngược lại, khi thiếu vắng những yếu tố mang tính chất động viên này, người lao động sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú khi làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 17
  28. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Vì vậy, Herzberg cho rằng thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ người lao động. 1.5. Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động 1.5.1. Các yếu tố thuộc về bản thân công nhân lao động Mục tiêu cá nhân: Là những cái đích mà mỗi công nhân đặt ra và mong muốn vươn tới. Bao gồm cả mục tiêu về vật chất lẫn tinh thần. Mục tiêu càng cao thì đòi hỏi công nhân càng cố gắng nỗ lực làm việc. - Năng lực cá nhân: Là khả năng, kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm mà công nhân đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Khi mới bắt đầu công việc nào đó, người có năng lực tốt sẽ có động lực để hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn. Ngược lại, người có năng lực kém hơn có xu hướng chán nản, không muốn làm hoặc làm không có hiệu quả. Như vậy, khi công nhân có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động tăng lên. - Thái độ, tính cách của cá nhân: Là quan điểm của công nhân lao động khi nhìn nhận, đánh giá về một sự việc, sự kiện nào đó. Đây là đánh giá chủ quan của công nhân, tuy nhiên, nó cũng bị ảnh hưởng một phần nào đó bởi quan điểm của xã hội và những người xung quanh. Quan điểm của công nhân có thể tích cực hoặc tiêu cực. Vì vậy tạo động lực cho công nhân lao động còn chịu ảnh hưởng một phần từ tính cách của họ. - Thâm niên, Kinh nghiệm: Đối với những công nhân có thâm niên làm việc khác nhau thì động lực mà họ cần cũng sẽ tương đối khác nhau. Ví dụ, với những người làm việc lâu năm trong tổ chức, họ sẽ mong muốn một mức lương cao hơn và một vị trí công việc quan trọng hơn, điều này cho thấy họ kì vọng tổ chức sẽ ghi nhận sự đóng góp tích cực trongTrường thời gian. Chính vìĐại vậy, nó họccũng góp pKinhhần quan tr ọngtế trong Huế việc tạo ra động lực thúc đẩy công nhân gắn bó với tổ chức. 1.5.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động 1.5.2.1. Chính sách của tổ chức ❖ Chính sách tiền lương. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 18
  29. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Tiền lương “Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động” – Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu. Ngày nay, tiền lương được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy công nhân lao động làm việc tốt. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn công nhân về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của công nhân để có thể chi trả và đảm bảo mức sống cho họ và gia đình họ. Bên cạnh đó, mức tiền lương còn thể hiện được giá trị, uy tín, địa vị của người công nhân. Vì vậy, mỗi tổ chức cần phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lí, khoa học, tuân theo chính sách, pháp luật nhà nước, phải đảm bảo tiền lương là động lực kích thích công nhân hăng say làm việc. Để tiền lương phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải tuân thủ các nguyên tắc sau: Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho những công nhân lao động như nhau trong tổ chức: Đây là nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, tránh sự bất bình đẳng trong công tác trả lương. Nguyên tắc này phải được thể hiện trong các thang lương, bảng lương và các hình thức trả lương của tổ chức. Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Trong doanh nghiệp, tiền lương là chi phí sản xuất kinh doanh, nguyên tắc này đảm bảo cho doanh nghiệp có hiệu quả trong công tác sử dụng tiền lương làm đòn bẩy, thể hiện hiệu quả trong sử dụng chi phí của doanh nghiệp. Nguyên tắc 3: Phân phối theo số lượng và chất lượng lao động: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp tránh tình trạng xây dựng các hình thức lương phân phối bình quân, như vậy sẽ tạo sự ỷ lại và sức ỳ của công nhân. NguyênTrường tắc 4: Đảm b ảĐạio mối quan học hệ hợp líKinh về tiền lương tế giữ aHuế những công nhân lao động trong những điều kiện khác nhau: Nhằm đảm bảo cho người công nhân yên tâm làm việc trong những điều kiện khó khăn, môi trường độc hại ❖ Chính sách khen thưởng Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương giúp tăng thêm thu nhập cho công nhân. Bên cạnh đó, tiền thưởng còn là phương tiện để đánh giá thành tích của công nhân. Công nhân sẽ nhận được tiền thưởng khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết SVTT: Nguyễn Chí Phúc 19
  30. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên kiệm được nguyên vật liệu, tiết kiệm được thời gian Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của công nhân thì tiền thưởng sẽ là công cụ kích thích sự hăng say, tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của công nhân. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho công nhân tìm được khách hàng mới. Ở đa số các công ty, phần thưởng nằm trong khoảng 10-15% lương. Ngoài thưởng bằng tiền mặt, hình thức khen thưởng cũng rất đa dạng tùy thuộc vào chính sách của từng tổ chức. Có công ty thưởng công nhân mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại cách nửa năm thưởng một lần, có nơi lại thưởng vào cuối năm. ❖ Phúc lợi xã hội Phúc lợi xã hội Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho công nhân lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạo bồi dưỡng, ) có tác dụng động viên công nhân yên tâm hơn với công việc của mình. Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho công nhân, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho công nhân, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của công nhân. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật, tổ chức cần quan tâm đến các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ công nhân, khuyến khích họ yên tâm làm việc. ❖ Chính sách đào tạo và phát triển Ngày nay, khi khoa học kĩ thuật phát triển, chuyên môn, kĩ năng của công nhân lao độngTrường cũng được nâng cao Đại thì ngoài học các nhu cKinhầu vật chất, công tế nhân Huế còn mong muốn nhiều hơn về cơ hội thăng tiến, vươn xa trong công việc, mong muốn bản thân được thử thách và trải nghiệm nhiều hơn. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân, để họ có thể nắm rõ và làm công việc của mình hiệu quả hơn. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 20
  31. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của công nhân lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa. Đối với công nhân, đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ: - Tạo ra sự gắn bó giữa công nhân và tổ chức. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của công nhân. - Tạo ra sự thích ứng giữa công nhân với công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của công nhân. - Tạo cho công nhân có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc. 1.5.2.2. Môi trường làm việc ❖ Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động tới sức khỏe và khả năng thực hiện công việc của công nhân. Bao gồm đất đai, nhà kho, phân xưởng, các trang thiết bị máy móc cùng với cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, bụi, các chất độc hại mà trong quá trình làm việc công nhân phải tiếp xúc. Những yếu tố này sẽ tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của công nhân ở hiện tại cũng như về lâu dài. Được làm việc trong một môi trường tốt, công nhân sẽ yên tâm làm việc và phát huy được hết khả năng, nâng cao hiệu quả sản xuất. ❖ Bản chất công việc TùyTrường theo sự phân công Đại của tổ chhọcức hay nguyKinhện vọng ctếủa từ ngHuế cá nhân mà mỗi công nhân sẽ đảm nhiệm một hoặc nhiều công việc khác nhau. Mỗi người khác nhau có cá tính và sở trường khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: khuôn mẫu hay linh hoạt, sáng tạo, quy tắc hay tự do, ổn định hay thường xuyên di chuyển Nếu công nhân được làm công việc đúng chuyên môn, đúng sở trường, đúng sở thích và cá tính của họ, họ sẽ phát huy hết khả năng và đem lại hiệu quả cao nhất. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 21
  32. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên ❖ Quan hệ đồng nghiệp Tập thể lao động là nhóm người mà tất cả các thành viên trong quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sợ liên quan tác động qua lại. Mức độ hòa hợp của các cá nhân được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Trong tập thể lao động, luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lí, thái độ đối với công việc và với mỗi thành viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. ❖ Phong cách lãnh đạo Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống các điều kiện môi trường nhất định. Lãnh đạo là một hệ thống các tổ chức bao gồm người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực và môi trường. Người lãnh đạo là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những người khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, họ quản lí tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình. K.Leevin, nhà tâm lí học người Mỹ cho rằng có 3 loại phong cách lãnh đạo. Với phong cách lãnh đạo độc đoán, khi ra quyết định, người lãnh đạo không tham khảo ý kiến của bất kì ai, dẫn đến cứng nhắc. Với phong cách lãnh đạo dân chủ, người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra ý kiến, tham gia vào việc khởi thảo các quyết định, giúp công nhân phát huy tính sáng tạo và quan điểm cá nhân. Với phong cách tự do, người lãnh đạo chỉ vạch ra kế hoạch, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Việc lựa chọn phong cách này hay phong cách khác có ảnh hưởng rất lớn đến củng cố giáo Trườngdục tập thể và mố i quanĐại hệ gi họcữa người lãnhKinh đạo với tậtếp th ểHuế, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh. Do đó, người lãnh đạo cần phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo linh hoạt trong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả. ❖ Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được mọi người trong cùng tổ chức cùng nhau đồng thuận chia sẻ hàng ngày, từ đó tạo SVTT: Nguyễn Chí Phúc 22
  33. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn. Mỗi một doanh nghiệp có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc. Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động cho lao động, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức. 1.6. Một số nghiên cứu có liên quan Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động dành được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về động lực lao động. Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau: ❖ Nghiên cứu trong nước: Công trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” được thực hiện bởi Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng và phúc lợi, (3) Cách thức bố trí công việc, (4) Sự hứng thú trong công việc, (5) Triển vọng phát triển. Nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. Vũ Thị Uyên (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nướTrườngc trên địa bàn thành Đại phố Hà Nhọcội đến năm Kinh 2020”, Lu ậtến án tiHuếến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao SVTT: Nguyễn Chí Phúc 23
  34. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên động. Như vậy, luận án tập trung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản lý. Đây là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu. Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, Đại học Cần Thơ: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp sản xuất ở công ty lắp máy Việt Nam”. Nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 người lao động công ty, với các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy. Đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 8 yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động là: (1) Sự tự chủ trong công việc, (2) Lương và chế độ phúc lợi, (3) Đào tạo – Phát triển, (4) Quan hệ với đồng nghiệp, (5) Văn hóa doanh nghiệp, (6) Phong cách lãnh đạo, (7) Sự ổn định trong công việc, (8) Điều kiện làm việc. Sử dụng phương pháp bảng hỏi với 39 biến quan sát kích thước mẫu thu lại được 223/300 mẫu. Sau quá trình phân tích rút gọn còn 30 biến quan sát. Trong đó ảnh hưởng nhiều nhất là yếu tố lương và chế độ phúc lợi, ảnh hưởng thấp nhất đến dộng lực làm việc là yếu tố sự tự chủ trong công việc, loại biến sự ổn định trong công việc nên mô hình nghiên cứu chỉ cong 7 yếu tố. ❖ Nghiên cứu nước ngoài: Nghiên cứu của Marko Kukanja, đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành trên 191 người lao động tại đây với 6 nhân tố: (1) Tiền lương, (2) phát triển nghề nghiệp, (3) Đào tạo, (4) Phúc lợi, (5) Không khí làm việc, (6) Thời gian làm việc. Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc và ảnh hưởng như thế nào. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng chỉ có 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, trong đó tiền lương là yếu tố tác động đến động lực nhiềTrườngu nhất, tiếp theo là phúcĐại lợi, thhọcời gian làm Kinh việc, đào t ạo.tế Huế Kết quả đạt được của các công trình nghiên cứu đã luôn khẳng định tầm quan trọng của động lực lao động nhằm nâng cao năng suất lao động và nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Dù phạm vi nghiên cứu khác nhau nhưng nhìn chung, các công trình khoa học đã tập trung nghiên cứu làm rõ các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực lao động, phân tích nhân tố tác động đến động lực lao động từ đó đưa ra giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 24
  35. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987). Năm 1946, Viện quan hệ lao động New York nghiên cứu đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc trên các đối tượng ngành công nghiệp. Sau đó, Kennett S.Kovach bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố như sau: (1) Công việc thú vị, (2) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (3) Điều kiện làm việc, (4) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (5) Sự tự chủ trong công việc, (6) Sự gắn bó của cấp trên và người lao động, (7) Công việc ổn định, (8) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân, (9) Lương cao, (10) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị. Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach là tiền đề cho rất nhiều nghiên cứu sau này về các yếu tố tạo động lực cho người lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Nguyễn Chí Phúc 25
  36. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 1.7. Thiết kế nghiên cứu 1.7.1. Quy trình nghiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Mô hình đề xuất Nghiên cứu sơ bộ Mô hình và thang đo Điều chỉnh Nghiên cứu chính thức Xử lí, phân tích dữ liệu Kiểm định thang đo Kiểm định mô hình lý thuyết Kết luận HÌNH 1. 2 Quy trình nghiệm cứu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Nguyễn Chí Phúc 26
  37. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 1.7.2. Mô hình nghiên cứu đề Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, kết hợp với quá trình tìm hiểu người lao động, chính sách tạo động lực lao động của Công ty TNHH thương mại và dịch vụ thanh công. Trong đề tài này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: Đặc điểm công việc Điều kiện làm việc Chính sách lương, thưởng và phúc lợi Đào tạo và thăng tiến ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Phong cách lãnh đạo Quan hệ Đồng nghiệp Văn hóa công ty HÌNH 1. 3 Mô hình nghiên cứu Mô hình dựa nghiên cứu của tác giả Hoàng Phương Thảo (2019), Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế, Khóa luận tốt nghiệp Đại học Kinh tế Huế. Mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố, tiến hành xây dựng xây dựng bảng câu hỏi chính thức phù hợp với tình hình thực tế công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công. Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ Trườngtương ứng: Mức (1) Đại là rất không học đồng ý,Kinh mức (2) là khôngtế Huếđồng ý, mức (3) là trung lập, mức (4) là đồng ý, mức (5) là rất đồng ý với phát biểu. Các giả thuyết nghiên cứu từ mô hình: • Nhân tố thứ nhất: Đặc điểm công việc (kí hiệu ĐĐ) Giả thuyết 1 (H1): Đặc điểm công việc có tác động cùng chiều với động lực làm việc. • Nhân tố thứ hai: Điều kiện làm việc (kí hiệu ĐK) Giả thuyết 2 (H2): Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều với động lực làm việc. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 27
  38. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên • Nhân tố thứ ba: Chính sách lương, thưởng và phúc lợi (kí hiệu CS) Giả thuyết 3 (H3): Chính sách lương, thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều với động lực làm việc. • Nhân tố thứ tư: Đào tạo và thăng tiến (kí hiệu ĐT) Giả thuyết 4 (H4): Đào tạo và thăng tiến có tác động cùng chiều với động lực làm việc. • Nhân tố thứ năm: phong cách lãnh đạo(kí hiệu PC) Giả thuyết 5 (H5): Phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với động lực làm việc. • Nhân tố thứ sáu: Quan hệ Đồng nghiệp (kí hiệu QH) Giả thuyết 6 (H6): Quan hệ Đồng nghiệp có tác động cùng chiều với động lực làm việc. • Nhân tố thứ bảy: Văn hóa công ty (kí hiệu VH) Giả thuyết 7 (H7): Văn hóa công ty có tác động cùng chiều với động lực làm việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Nguyễn Chí Phúc 28
  39. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THANH CÔNG. 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH thương mại và dịch vụ thanh công. 2.1.1. Thông tin chung Tên công ty: Công Ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh công Mã số thuế: 4000148250 Ngày hoạt động: 14/05/2004 Địa chỉ: 20, 22 Phan Chu Trinh, Phường An Mỹ, Thành phố Tam Kỳ, Quảng Nam Người đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Nữ. Ngành nghề kinh doanh: Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác Bảng 2. 1 Ngành nghề kinh doanh của công ty STT Mã ngành Tên ngành 1 4649 Buôn bán đồ dùng khác cho gia đình 2 4659 Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác 3 5510 Dịch vụ lưu trú ngắn ngày 4 5610 Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công được cấp phép kinh doanh và ngày 14 tháng 5 năm 2004 tính đến nay công ty đã hoạt động được 16 năm. Ban đầu công ty hình thành chủ yếu và vốn vay và hoạt động với quy mô nhỏ những đến nay công ty vốn chủ sở hữu tăng lên đáng kể nhờ những chính sách chiến lược đúng đắng của banTrường quản trị. Đại học Kinh tế Huế Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công đặt tại vị trí trục đường chính của thành phố tam kỳ thuận lợi cho việc kinh doanh và buôn bán. Năm 2014 do thấy nhu cầu về dịch vụ lưu trú và du lich ngày càng phát triển công ty đã xây dựng khách sạn đạt chuẩn 3 sao mang tên khách sạn Anh huy. Với đội ngũ công nhân viên nhiệt tình và đầy kinh nghiệm, Công ty cam kết đem đến cho khách hàng sự hài lòng với dịch vụ nhanh chóng và tiện lợi. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 29
  40. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức, quản lý, điều hành của công ty được tổ chức theo quy định của luật doanh nghiệp Nhà nước và điều lệ công ty do nhà nước phê duyệt. Hiện nay, Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công là một công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng. Theo mô hình này, người lãnh đạo sẽ được sự giúp sức của tập thể. Mô hình này, quan hệ cấp trên và cấp dưới theo một đường thẳng, cấp dưới được sự quản lý trực tiếp của cấp trên, và được sự tham mưu của bộ phân chức năng của công ty. Với cơ cấu này, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận, phòng ban cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, không chồng chéo và đảm bảo được chế độ quản lý một thủ trưởng. Theo mô hình này, các vị trí của từng cá nhân sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm chức năng vài trò của mình, từ đó họ sẽ chủ động thực hiện công việc, nhiệm vụ nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn, do đó hiệu quả công việc cao hơn, nên đã góp phần tạo ra động lực cho người lao động. GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC TRƯỞNG TRƯỞNG TRƯỞNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG TỔ CHỨC TÀI KINH HÀNH CHÍNH DOANH CHÍNH KẾ TOÁN Trường Đại học Kinh tế Huế Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân viên tổ viên viên tài viên viên chức thủ chính, kinh vật tư hành kho kế toán doanh chính HÌNH 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SVTT: Nguyễn Chí Phúc 30
  41. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ chính của các bộ phận Giám đốc: Đứng đầu là Bà Nguyễn Thị Nữ - Giám đốc Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công, Bà là người trực tiếp quản lý điều hành tất cả hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty và là người quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hằng ngày của công ty, giám đốc có quyền và nghĩa vụ: - Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án cho công ty, ban hành các quy chế nội bộ của công ty. - Đưa ra các quy chế quản lý nội bộ của công ty, quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty. - Ký kết các hợp đồng sản xuất kinh doanh. Phó giám đốc: - Thiết lập mạng lưới kinh doanh, thu thập thông tin thị trường và phát triển kinh doanh trong khu vực. - Tổng hợp, báo cáo hoạt động kinh doanh tới Ban Giám đốc. - Duy trì, phát triển tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Bộ phận tổ chức – hành chính: Là bộ phận giúp Giám đốc Công ty thực hiện các chức năng quản lý công tác tổ chức, công nghệ thông tin, công tác hành chính và lao động tiền lương cụ thể như sau: - Công tác tổ chức và công tác cán bộ. - Công tác đào tạo. - Công tác thi đua, khen thưởng và kỷ luật. - Nghiên cứu, xây dựng, tổ chức triển khai việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin,Trường tin học hoá các ho Đạiạt động qu họcản lý sản Kinhxuất kinh doanh tế trong Huế toàn Công ty. - Công tác hành chính văn phòng. - Công tác lao động và tiền lương, bảo hiểm xã hội. - Công tác An toàn lao động - Vệ sinh lao động Bộ phận thủ kho: SVTT: Nguyễn Chí Phúc 31
  42. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên - Thực hiện thủ tục xuất nhập hàng - Kiểm tra các chứng từ yêu cầu nhập/xuất hàng theo đúng quy định, theo dõi hàng tồn kho tối thiểu. - Thực hiện thủ tục đặt hàng của kho, sắp xếp hàng hóa trong kho, đảm bảo tiêu chuẩn hàng hóa trong kho, tuân thủ quy định về phòng cháy chữa cháy và an toàn trong kho Bộ phận vật tư: - Nhận các phiếu yêu cầu mua bán hoặc sửa chữa công cụ - linh kiện - máy móc thiết bị từ khách hàng. - Kiểm tra bảo quản, sắp xếp các vật tư. Bộ phận tài chính – kế toán: Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lí nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế nhằm bảo toàn vốn của Công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lí tài chính của nhà nước. Thực hiện công tác thanh toán quyết toán các chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tham mưu cho lãnh đạo công ty về các chế độ quản lí tài chính tiền tệ, thực hiện công tác xây dựng kế hoạch tài chính hàng tháng, quý, năm. Bộ phận kinh doanh: Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công tác hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác. - Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. - Tìm kiếm khách hàng tiềm năng. - VàTrường phát triển việc kinh Đại doanh ởhọc địa bàn đưKinhợc giao phó. tế Huế SVTT: Nguyễn Chí Phúc 32
  43. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2019 Bảng 2. 2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 - 2019 Đơn vị: (triệu đồng) Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 +/- Tốc độ % +/- Tốc độ % Tổng doanh thu 11.793 15.762 18.872 3.969 33.65% 3.110 19.73% Tổng chi phí 10.562 14.529 17.542 3.967 37.55% 3.013 20.73% Lợi nhuận sau 1.031 1.233 1.330 202 19.59% 97 7.86% thuế TNDN Nguồn: (phòng kế toán) Nhận xét: Đối với công ty doanh nghiệp, hiệu quả sản xuất kinh doanh không những là những thước đo phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị mà còn phản ánh được những vấn đề mang tính sống còn của công ty, doanh nghiệp. Từ bản phân tích hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2017 – 2019, nhận thấy răng tình hình hoạt động của công ty ngày càng phát triển doanh thu có biến động tăng tương đối đều. Năm 2017 tổng doanh thu của công ty là 11.793 triệu đồng đến năm 2018 tổng doanh thu của công ty là 15.762 tăng khoảng 3.969 triệu đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 33.65% so với năm 2017. Cuối năm 2019, tổng doanh thu của công ty là 18.872 triệu đồngTrường tăng khoảng 3.110 Đại triệu đồ nghọc tương dương Kinh với 19.73%. tế T ừHuế đó nhận thấy rằng công ty đang trong giai đoạn phát triển doanh thu tăng đều qua từng năm đó là một tín hiệu tốt cho một doanh nghiệp tuy nhiên tốc độ tăng trưởng từ năm 2018 đến cuối năm 2019 có dấu hiệu tăng trưởng chậm hơn so với các năm trước điều này cho thấy thị trường cạnh tranh ngày càng gây gắt và khốc liệt. Vì vậy công ty cần đưa ra những chính sách, chiến lược để phát triển doanh nghiệp ngày càng vững mạnh. SVTT: Nguyễn Chí Phúc 33
  44. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Về chi phí, doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển về nguồn nhân lực và cải thiện cơ sở vật chất năm 2017 tổng chi phí là 10.562 triệu đồng, năm 2018 tổng chi phí là 14.529 triệu đồng tăng so với năm 2017 là 3.967 triệu đồng tăng tương dương 37.55% so với năm trước, năm 2019 tổng chi phí là 17.542 triệu đồng tăng 3.013 triệu đồng tăng 20.73% so với năm 2018. Nhìn chung, tình hình của công ty có diễn biến khá tốt, lợi nhận sau thuế của tình hình hoạt động kinh doanh năm 2018 là 1.233 triệu đồng tăng 202 triệu đồng so với năm 2017 là 1.031 triệu đồng tốc độ tăng 19.59% và tiếp tục tăng 7.86% vào năm 2019 đạt lợi nhuận sau thuế là 1.330 triệu đồng. Từ những biến động trên cho thấy công ty ngày càng phát triển, công tác quản lý của doanh nghiệp được nâng cao. Chất lượng đội ngũ lao động ngày càng phát triển. Điều này cho thấy công ty đã có những chính sách, biện phát, chiến lược động viên kích lệ nhân viên để đạt năng suất lao động cao. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Nguyễn Chí Phúc 34
  45. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2.3. Tình hình nguồn lao động công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công giai đoạn 2017 – 2019 Bảng 2. 3 : Tình hình nhân sự tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công. So sánh Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu +/- (%) +/- (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số 43 100,0 45 100,0 50 100,0 2 4,65 5 11.11 Nam 26 60,46 27 60,0 29 58,0 1 3,84 2 7.40 Giới tính Nữ 17 39,54 18 40,0 21 42,0 1 5,88 3 16,67 Lao động sơ cấp 6 13,95 7 15,56 9 18,0 1 16.67 2 28.57 Lao động phổ thông 4 9,30 4 8,88 5 10.0 0 0 1 25,0 Trình độ Trung cấp, cao đẳng 11 25,58 11 24.45 11 22.0 0 0 0 0 Đại học, sau đại học 22 51.17 23 51.11 25 50.0 1 4,54 2 8.69 Thâm Dưới 1 năm 10 23,25 12 26,67 17 34,0 2 20,0 5 41.67 niên công Từ 1-3 năm 20 46,52 18 40.0 17 34,0 2 -10,0 1 -5,55 tác Trên 4 năm 13 30,23 15 30,0 16 32,0 2 15,38 1 6.67 50 tuổi 9 20,94 10 22,23 13 26,0 1 11,11 3 30,0 Trường Đại học Kinh tế Huế(Nguồn: phòng tổ chức hành chính) 35
  46. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Nhận xét: Trong mọi tổ chức, nguồn nhân lực luôn đóng vai trò cực kỳ quan trọng hoạt động và phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ thì yếu tố con người đóng góp vai trò hết sức quan trọng để vận hành tổ chức hoạt động tốt. Để có được nguồn nhân sự ổn định, chất lượng cao, công ty TNHH thương mại vài dịch vụ Thanh công đã và đang từng bước hoàn thiện, nâng cao quy trình, chất lượng đội ngũ nhân viên. Nhìn chung về số lượng có sự tăng trưởng qua từng năm, tính đến ngày 31/12/2019, công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công có tổng là 50 nhân viên tăng so với năm 2017 là 11,11%. Số lượng nhân viên không có nhiều biến động, tăng dần đều qua các năm. Cụ thể như sau năm 2018 số nhân viên là 45 nhân viên tăng 2 nhân viên so với năm 2017 tăng tương đương với 4,65%. Năm 2019 có sự tăng trưởng mạnh hơn so với năm 2018 vì công ty cần có hoạt động kinh doanh tốt hơn để thực hiện các kế hoạch mục tiêu nên thêm số lượng nhân viên, tăng 5 nhân viên so với năm 2018 tương đương với tốc độ tăng là 11.11%. Từ đó Nhận thấy công ty đã có những công tác quản lý phù hợp, tạo được sự hài lòng của đội ngũ nhân viên đối với doanh nghiệp. Số lượng nhân viên tăng theo từng năm và tình trạng nghỉ việc rất ít. Theo giới tính: nhận thấy chung lực lượng lao động phân theo giới tính có sự chênh lệch với mức độ trung bình, qua các năm tỷ lệ nam dao động trong khoảng từ 58% đến 61% và lương có tỷ lệ lớn hơn so với giới tính nữ vì một số lý do xuất phát từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là lĩnh vực thương mại và dịch vụ về máy móc thiết bị nên lực lượng lao động nam chiếm ưu thế hơn so với cơ cấu lao động nữ. Nhưng tuy nhiên trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự phối hợp, hỗ trợ từ nữ giới cho nên Trườngsự chênh lệch giới tính Đại trong doanh học nghiệ pKinh ở mức độ trung tế bình Huế và chấp nhận được từ đó cùng nhau hợp tác, phối hợp để hoàn thiện năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh góp phần xây dựng doanh nghiệp vững mạnh hơn. Theo trình độ: Để đánh giá chất nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp cần dựa vào rất nhiều yếu tố. Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công có trình độ học vấn ở mức độ trung bình. Tuy nhiên nguồn nhân lực của công ty được phân bổ bố trí theo đúng 36
  47. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên năng lực và chuyên môn, vị trí của từ bộ phận của công ty. Đa số lực lượng lao động của công ty là đại học chiếm một nữa số lượng lao động của công ty, dao động khoảng 50 đến 51% số nhân viên của công ty. Cụ thể là chiếm 51,17% vào năm 2017 và chiếm 51.11% và 50.0% lần lượt là năm 2018 và 2019. Trình độ cao đẳng của công ty chiếm tỷ lệ khoảng 1/3 lực lượng lao động của công ty nó dao động trong khoảng 22% đến 26% còn lại là lực lượng có trình độ phổ thông và sơ cấp. Từ đó nhận thấy, doanh nghiệp phân bổ nguồn nhân lực khá kỹ lưỡng phù hợp với từng đặc điểm, tích chất công việc. Phần lớn cấp quản lý của công ty có trình độ đại học, và dưới đại học có trình độ chuyên môn cao. Về bộ phân kho hoặc bộ phận sửa chửa máy móc hay lắp ráp thiết bị, máy móc chỉ cần yêu cầu ở trình độ phổ thông và sơ cấp. Từ đó tiết kiệm nguồn chi phí để chi trả cho nguồn lao động, cải thiện doanh thu cho công ty. Theo thâm niên công tác: Nhìn chung thâm niên công tác của công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công có thâm niên từ 1 năm đến 3 năm ở năm 2017 là 46,52% và có xu hướng giảm qua từng năm, giảm 10% của năm 2018 so với năm 2017 và từ năm 2019 tiếp tục giảm thêm 5,55% so với năm 2018 nhưng vẫn chiếm tỷ lệ cao nhất trong lực lượng lao động của công ty. Còn ở phía thâm niên dưới 1 năm lại có xu hướng tăng từ năm 2017 đến năm 2019, tăng 20 % của năm 2018 so với năm 2017 tương đương với 2 nhân viên. Năm 2019 tăng 5 nhân viên tương đương với 41,67%. Cùng với lao động có thâm niên 4 năm trở lên của công ty cũng có xu hướng tăng, tăng từ 15,38% của năm 2018 so với năm 2017 và tiếp tục tăng vào năm 2019 là 6,67%. Điều này cho thấy tỷ lệ lao động dưới 1 năm tăng là do nhu cầu của thị trường nhu cầu của công ty, vì công ty luôn không ngừng thay đổi để đổi mới nguồn nhân lực năng động sáng tạo, sa thải nhưng cá nhân làm việc không hiTrườngệu quả. Tuy nhiên bênĐại cạnh thayhọc đổi ngu Kinhồn lao động tếtrẻ trung Huế cũng phải có sự đồng hành của những lao động có trình độ chuyên môn, thâm niên cao để giữ vững tình hình hoạt động của công ty ổn định nhất có thể. Theo độ tuổi: Nhìn nhận qua số liệu cho thấy độ tuổi của công ty được phân bổ khá đông đều và biến động nhẹ qua các năm. Cụ thể là ở độ tuổi dưới 25 tuổi có chuyển biến tăng từ năm 2017 đến năm 2019 là 33,33% và tăng vào năm 2019 là 24,0% doanh nghiệp chủ yếu tập 37
  48. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên trung vào độ tuổi trẻ từng này trẻ hóa cơ cấu lao động của công ty để thích nghi với hoạt động kinh doanh của công ty được tốt hơn. Ở độ tuổi từ 25 đến 37 tuổi và 38 đến 49 tuổi có sự chuyển biến nhẹ nhưng không đáng kể. cụ thể là độ tuổi 25 đến 37 tuổi có dấu hiệu giảm vào năm 2018 nhưng sau đó lại tăng lại mức ổn định ở năm 2019, còn độ tuổi 38 đến 49 lại có đấu hiệu tăng vào năm 2018 nhưng sau đó giảm vào năm 2019. Nhưng ở độ tuổi trên 50 tuổi chủ yếu là các cán bộ quản lý đây là đội ngũ giàu kinh nghiệm và giữ những vị trí quan trọng của công ty rất cần thiết cho sự phát triển ổn định của công ty, Lực lượng lao động này có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cao, là nòng cốt trong việc đưa ra các chiến lược, chính sách quản trị nhằm đạt được mục đích phát triển của đơn vị, vì vậy có xu hướng tăng theo từng năm, năm 2018 tăng tương đương 11,11% so với năm 2017 và tiếp tục tăng 30,00% ở năm 2019. Nhận xét chung tình hình cơ cấu lao động nguồn lao động của công ty có nhiêu biến động và biến đổi không ngừng. Luôn tăng cơ cấu lao động chú trọng trẻ hóa lực lượng lao động nhưng vẫn giữ vững lực lượng lao động giàu kinh nghiệm, đây hầu như là đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao tại công ty. Lực lượng lao động này có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cao, là nòng cốt trong việc đưa ra các chiến lược, chính sách quản trị nhằm đạt được mục đích phát triển của đơn vị. Đội ngũ nhân sự trẻ sẽ học hỏi, phát triển nhờ vào lực lượng lao động giàu kinh nghiệm này, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của đơn vị. 2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công 2.4.1. Lương, thưởng và phúc lợi 2.4.1.1. Chính sách về tiền lương ĐốTrườngi với người lao độ ngĐại thì tiền họclương, ti ềnKinh công chính tếlà kho Huếản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Kích thích người lao động làm việc và gắn bó lâu dài với công ty. 38
  49. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Thấu hiểu được điều này công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Thanh Công áp dụng hình thức trả lương theo thời gian lao động, tùy thuộc theo mức độ hoàn thành công việc cũng như năng lực của từng nhân viên, từng vị trí công việc được phân công. Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Thanh Công chi trả lương theo cách, hàng tháng bộ phận kế toán tổng hợp số thời gian làm việc bao gồm làm việc trong giờ và ngoài giờ trên bản chấm công của công ty và hệ số lương của từng nhân viên. Mức lượng người lao động được chi trả theo đúng qua định mức lương tối thiểu của nhà nước quy định cũng như mức lương của công ty quy định. Nguyên tắc trả lương của công ty như sau: - Tính lương cho người lao động hưởng theo thời gian, căn cứ vào thời gian làm việc thực tế, được đối chiếu với bản chấm công khi cần thiết. - Lương tháng được chi trả cho một tháng xác định trên cơ sở hợp động lao động. - Tiền lương chi trả theo nguyên tắc công khai, công bằng, những vị trí làm việc khác nhau sẽ có mức lương khác nhau. Theo hình thức: Tiền lương = lương + phụ cấp (nếu có) / ngày công chuẩn của tháng * số ngày làm việc thực tế. Các khoảng phụ cấp của công ty. Phụ cấp xăng xe đi lại, cư trú: 150.000 đồng. Phụ cấp thâm niên: Từ 1 đến 3 năm là 150.000 đồng, trên 4 năm là 300.000 đồng. Phụ cấp làm thêm giờ cụ thể như sau: Bảng 2. 4: Phụ cấp thêm giờ. Làm thêm giờ NgàyTrường làm việc Th Đạiời gian học KinhThời gian tế ban Huế đêm ban ngày Chưa làm thêm ban ngày Đã làm thêm ban ngày Ngày bình thường 150% 200% 210% Ngày nghỉ 200% 270% 270% Ngày lễ, tết 300% 390% 390% Hình thức trả lương: Chuyển khoảng vào ATM của mỗi cá nhân. Thời gian thanh toán: Ngày 5 đến ngày 7 của đầu tháng sau. 39
  50. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2.4.1.2. Chính sách thưởng Bên cạnh tiền lương mà mỗi công nhân đạt được công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Thanh Công cũng đưa ra những chính sách thưởng để khuyến kích về mặt vật chất lẫn tinh thần cho các bộ công nhân viên. Từ đó các bộ công nhân viên có động lực làm việc cũng như phát huy tất cả khả năng, năng lực của nhân viên, góp phần tạo sự gắn bó của nhân viên đối với công ty. Hàng tháng, quý, năm ban lãnh đạo tiến hành họp để đánh giá nhận xét thành tích thi đua của từng cá nhân cũng như các phòng ban của công ty từ đó đưa ra những khăn thưởng cũng như kỹ luật đối với những cá nhân và tổ chức. Công ty áp dụng những hình thức khen thưởng như sau: Tiền thưởng lễ: Căn cứ vào các ngày nghỉ Lễ lớn trong năm theo quy định của pháp luật, căn cứ hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty có quyết định mức thưởng lễ nhằm động viên toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. - Tiền thưởng Tết: Nhằm đáp ứng nguyện vọng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Mức thưởng Tết căn cứ hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mức thưởng Tết lấy mức lương làm cơ sở tính toán tham gia hàng năm. Ngoài ra mức thưởng Tết còn căn cứ vào quá trình chấp hành nội quy của công ty đối với công nhân. Cụ thể, doanh nghiệp sẽ thưởng 01 tháng lương cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty vào dịp Tết. - Thực hiện xét các mức hoàn thành công việc, chấp hành nôi quy, quy luật của công ty (bậc A, B, C, D) để từ đó xét thi đua cuối năm. - Khen thưởng các cá nhân có thành tích tốt, xuất sắc trong tháng, quý, năm. - Khen thường đối với các phòng ban có hoạt động tốt vượt mức kế hoạch đề ra theo từng tháng quý năm. - KhenTrường thưởng với nh ữĐạing cá nhân, học tập thể cóKinh đóng góp tíchtế c ựHuếc cho công ty cũng như nhưng sáng kiến nâng cao năng suất lao động, cải thiện doanh số của công ty. 2.4.1.3. Chính sách về phúc lợi Công ty đảm bảo việc thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật. Công ty đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho công nhân lao động theo đúng quy định của Bảo hiểm xã hội Việt Nam, Đảm bảo các quyền lợi cho người lao động, bao gồm các phúc lợi như sau: 40
  51. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Bảo hiểm xã hội: Công ty đóng 17% vào quỹ BHXH (trong đó 3% vào quỹ ốm đau và thai sản, 14% vào quỹ hưu trí và tử tuất), người lao động đóng 8% tiền lương cơ bản/ tháng. Quỹ bảo hiểm tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp: Công ty đóng 0,5%. Bảo hiểm y tế: Công ty đóng 3% của tổng quỹ lương cơ bản của những người lao động tham gia bảo hiểm trong công ty, người lao động đóng 1,5% tiền lương cơ bản/ tháng để tham gia chế độ bảo hiểm. Bảo hiểm thất nghiệp: Công ty đóng 1% và người lao động đóng 1%. Công ty có quỹ Công đoàn để hỗ trợ vào những ngày lễ như ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Quốc tế thiếu nhi, Trung thu. Công ty luôn có chế độ chi đám hiếu, hỷ của người lao động và gia đình người lao động. - Chi nghỉ mát cho người lao động học kế toán thực hành ở đâu tốt tại hà nội - Chi hỗ trợ điều trị cho người lao động. - Chi hỗ trợ bổ sung kiến thức học tập cho người lao động tại cơ sở đào tạo. - Chi hỗ trợ gia đình người lao động bị ảnh hưởng bởi thiên tai, địch họa, tai nạn, ốm đau. - Chi khen thưởng cho con của người lao động khi có thành tích tốt trong học tập. - Chi hỗ trợ người lao động chi phí đi lại ngày lễ, tết. Những ngày nghỉ được hưởng lương: - Tết Dương lịch (ngày 01/01 Dương lịch): 01 ngày - Tết Âm lịch: 05 ngày - Ngày Giải phóng miền Nam (ngày 30/04 Dương lịch): 01 ngày - NgàyTrường Quốc tế lao đ ộngĐại (ngày 01/05học Dương Kinh lịch): 01 ngày tế Huế - Ngày Quốc khánh (ngày 02/09 Dương lịch): 01 ngày - Ngày Giỗ tổ Hùng Vương (ngày 10/03 Âm lịch): 01 ngày - Bản thân kết hôn: Nghỉ 03 ngày - Con kết hôn: Nghỉ 01 ngày Cha, mẹ chết (kể cả bên chồng, bên vợ), vợ hoặc chồng, con chết được nghỉ 03 ngày. 41
  52. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên ❖ Chế độ thai sản Công ty áp dụng chế độ thai sản theo quy định của Luật BHXH 2014 và các điều khoảng sửa đổi năm 2020. Với những chính sách về phúc lợi mà công ty đang thực hiện đã làm cho người lao động hài lòng, cảm thấy mình được quan tâm, được coi khi làm việc tại công ty. Sự cảm kích của người lao động dành cho công ty khiến cho họ gắn bó lâu dài và tận tâm cống hiến hết mình với công việc và công ty. 2.4.2. Chính sách đào tạo và thăng tiến Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công thấu hiểu được tầm quan trọng của phát triển và đạo tạo nâng cao nguồn nhân lực. Xuất phát từ nhận thức đó, Công ty rất quan tâm và coi trọng việc đào tạo, nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc nhằm tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất, nâng cao sản xuất kinh doanh, giúp công ty phát triển bền vững hơn. Các khóa học ngắn hạn bên ngoài và các khóa đào tạo nội bộ thường xuyên được tổ chức định kỳ mỗi năm cho tất cả công nhân viên Công ty. Thông qua việc đào tạo, nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác. Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của chung Công ty. Các khóa đào tạo của Công ty được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn hoạt động của từng bộ phận chức năng, nhằm đảm bảo cho cán bộ nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Công ty tạo mọi điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến trong công việc, nhất là nhTrườngững người có tính Đạicầu tiến, hamhọc học h ỏKinhi, năng động, tếsáng tHuếạo trong công việc. Một số hình thức đạo tạo của công ty: Đào tạo tân binh: 100% nhân viên mới được tham gia khóa học đào tạo định hướng nhằm bước đầu làm quen với công việc và hiểu thêm về công ty. Đào tạo chuyển đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới đảm nhiệm. 42
  53. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt động đào tạo thường xuyên của Công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng chuyên môn về các quy trình, sản phẩm và kỹ năng đàm phán, bán hàng cho cán bộ công nhân viên. Chịu trách nhiệm giảng dạy chính là những cán bộ, nhân viên giàu kinh nghiệm, chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về thị trường, sản phẩm, những kinh nghiệm cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên. Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc, cán bộ nhân viên sẽ được lựa chọn cử tham dự các khóa đào tạo chuyên sâu như: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, Kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng, hoặc Công ty sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty như: vệ sinh an toàn lao động. Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: Ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của công ty. Bên cạnh đó, trong quá trình làm việc, các cán bộ nhân viên của Công ty luôn có sự trao đổi, thảo luận để cùng học hỏi, tiếp cận công nghệ mới và nâng cao trình độ chuyên môn. Bên cạnh những chính sách đạo tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty thì công ty cũng luôn xem trọng công tác đề bạc, thăng tiến cũng như thiên chuyển luân chuyển công việc trong công ty. Đây là công tác hết sức quan trọng mang tính cấp thiết của công ty, không chỉ nhằm mục đích giúp công nhân viên phát huy tối đa năng lực, cố gắng nỗ lực phấn đấu, sáng tạo trong công việc, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên làm việcTrường đúng với sở thích, Đại chuyên mônhọc để nâng Kinh cao hiệu qu tếả làm Huế việc cải thiệt hiệu quả sản xuất kinh doanh, mà còn đáp ứng mục tiêu giữ chân những công nhân có năng lực, có tâm huyết đối với công ty, cùng công ty vượt qua những khó khăn, thách thức. Công ty luôn tạo sự công bằng trong việc đề bạt, thăng tiến đối với tất cả nhiên viên, việc thăng tiến lên vị trí cao đòi hỏi người lao động phải có năng lực, có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng lãnh đạo tốt. 43
  54. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2.4.3. Môi trường làm việc Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thành Công tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, nhiều cơ hội thăng tiến là nơi có điều kiện để các cán bộ nhân viên phát huy tất cả các năng lực của bản thân. Điều kiện làm việc của công ty tương đối tốt, đảm bảo an toàn và bảo hộ lao động đầy đủ. Phương tiện, trang thiết bị cần thiết, điều kiện cơ sở vật chất để thực hiện công việc một cách tốt nhất luôn được đảm bảo. Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, không làm quá giờ quá nhiều. Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát. Tuy nhiên, không khí làm việc còn căng thẳng, do làm việc chủ yếu theo ca, nhiều lúc trong mùa cao điểm nhiều công việc nên cần phải tăng ca làm cho đội ngũ công nhân bị áp lực. 2.4.4. Phong cách lãnh đạo Công ty có đội ngũ lãnh đạo có nhiều kinh nghiệm và tầm nhìn, là những người công tâm, tâm huyết với công việc, có tư duy về tổ chức để có thể xây dựng công ty phát triển, tạo mọi điều kiện cho cán bộ nhân viên làm việc, không gây tâm lý căng thẳng khó khăn trong công việc, chính vì điều đó đã tạo ra được mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và công nhân viên trong công ty. Lãnh đạo đã quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi cán bộ công nhân viên và hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn. Đồng thời biết lắng nghe, biết kiềm chế trong mọi hoàn cảnh. Khi công nhân có sai phạm thì từ từ uốn nắn chứ không bức xúc, quát mắng tạo nên những khoảng cách không đáng có giữa công nhân và lãnh đạo. 2.4.5. Quan hệ đồng nghiệp Ở Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh công các đồng nghiệp luôn hòa đồng, thân thiện với nhau, cùng nhau chia sẻ với nhau kinh nghiệm trong công việc, giúp đỡTrường nhau khi gặp khó khăn,Đại khi cóhọc nhân viên Kinh mới vào công tế ty Huếthì tích cực hướng dẫn công việc để họ có thể làm quen với môi trường và công việc, tạo mọi điều kiện để họ có thể phát triển hết năng lực của mình. 44
  55. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên 2.5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công 2.5.1. Thống kê mô tả nghiên cứu Khung lấy mẫu: Tính đến thời điểm hiện tại, công ty TNHH thương mại và dịch vụ Thanh Công có 50 cán bộ nhân viên. Tác giả chọn mẫu khảo sát toàn bộ 50 bao gồm lãnh đạo, cán bộ công nhân viên của công ty. Tổng số phiếu điều tra phát ra là 50 phiếu, thu về được 50 phiếu. Trong đó, tất cả các phiếu hợp lệ sẽ được tiến hành hiệu chỉnh trước khi đưa vào xử lý và phân tích dữ liệu. Sau khi thu thập mẫu nghiên cứu, tổng số mẫu tác giả thu thập được là 50 mẫu và thống kê mẫu như sau: Bảng 2. 5 : Cơ cấu người lao động Tiêu chí Tần số Tỷ lệ (%) Nam 29 58.0 Giới tính Nữ 21 42.0 Lao động phổ thông 5 10.0 Lao động sơ cấp 9 18.0 Học vấn Trung cấp, cao đẳng 11 22.0 Đại học, sau đại học 25 50.0 50 tuổi 13 26.0 Dưới 5 triệu 8 16.0 Từ 5 triệu đến dưới 7 triệu 7 14.0 Thu nhập TrườngTừ 7Đại triệu đến dưhọcới 10 tri ệKinhu 24 tế Huế48.0 Trên 10 triệu 11 22.0 Thâm niên công Dưới 1 năm 17 34.0 tác Từ 1 - 3 năm 17 34.0 Trên 4 năm 16 32.0 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS) 45
  56. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Trong 50 mẫu quan sát có đến 29 người là nam, 21 người là nữ. Tỷ lệ nam giới chiếm tỷ lệ cao nhất với 58 % trên tổng 50 người tham gia khảo sát, nữ giới chiếm 42 %. Qua đó nhận thấy lượng lao động nam giới lớn hơn lao động nữ giới và tương đồng với tổng thể nhân viên công ty, sự chênh lệch này về cơ cấu của công ty cũng nói lên về tích chất, đặc điểm công việc, phần lớn công ty chuyên về máy móc và thiết bị nên đòi hỏi nhân viên phải am hiểu về máy móc và kỹ thuật, phù hợp với lao động nam giới hơn lao động nữ giới. Tuy nhiên tỷ lệ giới tính của công ty cũng có sự chênh lệch không đáng kể vì một số bộ phận của công ty cũng cần có sự cẩn thận kỹ lưỡng của nữ giới. Trình độ học vấn của 50 người được khảo sát này lần lượt có số lượng như sau : - Có 9 người có trình độ lao động sơ cấp (chiếm 18% ). Số lao động phổ thông là 5 người ( chiếm10%). Có 11 người có trình độ học vấn Trung cấp/ Cao đẳng chiếm (22%). Ban lãnh đạo của công ty thường yêu cầu về trình độ cao nên số người có trình độ học vấn Đại học và sau đại học chiếm (50%) chiếm tỷ lệ cao nhất trong lượng lao động của công ty. Nhìn chung công ty trình độ học vấn được phân theo tương đồng đều. Vì đặc điểm và tích chất công việc cũng phức tạp như các bộ phận sữa chữa lắp ráp, vận chuyển thiệt bị máy móc đòi hỏi không cần phải trình độ quá cao nên số lao động sơ cấp và phổ thông cũng chiếm đến 38% tổng số lượng nhân viên của công ty. Về đặc điểm độ tuổi, kết quả phân tích cho thấy độ tuổi của công ty được phân bổ khá đồng đều phù hợp với từng hạn mục của công việc để đạt hiệu quả cho doanh nghiệp. Với đặc thù đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ - thương mại nên đội ngũ lao động thường trẻ trung và năng động nhằm phục vụ khách hàng được tốt nhất và lực lượng quản lý phải có nhiều năm kinh nghiệm để duy trì và phát triển doanh nghiệp vững mạnh. Cụ thể như sau độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm 24%, độ tuổi từ 25 đến 37 chiếm 24% lượng lao động công ty, độ tuổi từ 38 đến 50 chiếm 26 % tương đương với 13 lao động còn lại là lao động trên 50 tuổi. MứTrườngc thu nhập của 50 Đạicán bộ nhân học viên đư Kinhợc khảo sát thìtế tậ pHuế trung tại mức thu nhập từ 7 đến 10 triệu, chiếm tỷ lệ 48%, tiếp đến là trên 10 triệu có tỷ lệ là 22% đa số là mức lương này dành cho ban lãnh đạo công ty và một số nhân viên kinh doanh có mức doanh thu cao của công ty. Còn lại là mức thu nhập dưới 5 triệu và từ 5 triệu đến 7 triệu có tỷ lệ lần lượt là 16 % và 14% phần lớn là lao động có trình độ sơ cấp, bộ phận sửa chữa lắp ráp. Nhận xét chung ta thấy mức lương của công ty được trả đúng với trình độ, vị trí công việc đảm nhiệm của từng cán bộ nhân viên trong công ty. 46
  57. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Thâm niên công tác tại công ty của 50 người này cũng không có sự chênh lệch hay tập trung gì nhiều. Trong đó có 17 người có thâm niên công tác dưới 1 năm chiếm 34%, từ 1 đến 3 năm cũng là 17 người chiếm 34%, cuối cùng là trên 4 năm có 16 cán bộ nhân viên, điều này cho thấy công ty đã có nhiều chính sách đãi ngộ khá tốt khiến người lao động gắn bó lâu dài đối với công ty. Do hiện nay tình hình công ty đang trong giai động phát triển, tình hình kinh doanh ổn định nên tình trạng nhân sự khá ổn định. Từ những điều đó, đội ngũ công ty phần lớn có kinh nghiệm cao, tuy nhiên công ty cần phải hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho nhân viên để giữ chân những nhân tài. 2.5.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), mục đích của hệ số Cronbach’s Alpha là tìm hiểu xem các biến quan sát có đo lường cho cùng một khái niệm cần đo hay không. Giá trị đóng góp nhiều hay ít được phản ánh thông qua hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation). Qua đó cho phép loại bỏ các biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nếu hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 thì thang đo lường được cho là không đủ độ tin cậy, nếu nằm trong khoản 0,6 đến 0,8 thang đo có thể chấp nhận được và nếu thang đo từ 0,8 đến 1 được xem là thang đo tốt. Do vậy, Những nhân tố có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 thì được xem là có độ tin cậy và được giữ lại. Cùng với đó là, chỉ những biến có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 mới được giữ lại. 2.5.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập Kiểm định độ tin cậy thang đo là kiểm định tập hợp các biến quan sát trong cùng một nhânTrường tố để xem các bi ếĐạin nào phù họchợp và ph Kinhản ảnh được tínhtế ch Huếất của nhân tố. Để kiểm định được xem biến nào phù hợp, phản ảnh được tính chất của thang đo thì phải đạt được các điều kiện sau: + Chỉ số Cronbach Alpha ≥ 0.6, thang đo nhân tố đạt được độ tin cậy + Chỉ số Cronbach Alpha nếu loại biến < Chỉ số Cronbach Alpha, đạt yêu cầu. + Chỉ số tương quan biến tổng ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Bảng 2. 6 : Gía trị Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố độc lập 47
  58. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến Tương quan thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu biến quan sát biến tổng loại biến loại biến này bị loại Thang đo Đặc điểm công việc; Cronbach’s Alpha = 0,946 ĐĐ1 13.66 11.209 0.873 0.930 ĐĐ2 13.62 11.057 0.850 0.935 ĐĐ3 13.58 12.249 0.798 0.943 ĐĐ4 13.72 11.430 0.923 0.922 ĐĐ5 13.66 11.821 0.833 0.937 Thang đo Điều kiện làm việc; Cronbach’s Alpha = 0,770 ĐK1 9.90 7.602 0.512 0.747 ĐK2 9.88 8.230 0.518 0.740 ĐK3 9.78 6.991 0.651 0.668 ĐK4 9.74 7.666 0.606 0.695 Thang đo Chính sách lương, thưởng; Cronbach’s Alpha = 0,861 CS1 12.26 10.115 0.674 0.829 CS2 12.42 10.208 0.690 0.825 CS3 12.30 9.806 0.795 0.798 CS4 Trường12.24 Đại10.268 học Kinh0.639 tế Huế0.839 CS5 12.30 11.112 0.583 0.851 Thang đo Đào tạo và thăng tiến; Cronbach’s Alpha = 0,914 ĐT1 10.06 6.384 0.802 0.890 ĐT2 10.06 6.751 0.757 0.905 48
  59. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến Tương quan thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu biến quan sát biến tổng loại biến loại biến này bị loại ĐT3 10.00 5.918 0.926 0.845 ĐT4 10.20 6.653 0.739 0.912 Thang đo Phong cách lãnh đạo; Cronbach’s Alpha = 0,914 PC1 12.90 9.316 0.833 0.884 PC2 13.10 9.276 0.715 0.908 PC3 13.00 8.653 0.884 0.872 PC4 13.20 9.592 0.771 0.896 PC5 13.16 9.280 0.711 0.909 Thang đo Quan hệ đồng nghiệp; Cronbach’s Alpha = 0,900 QH1 9.18 5.253 0.768 0.870 QH2 9.10 5.561 0.706 0.892 QH3 9.08 5.014 0.839 0.843 QH4 9.18 5.416 0.779 0.866 Thang đo Văn hóa công ty; Cronbach’s Alpha = 0,847 VH1 12.74 9.543 0.656 0.818 VH2 Trường12.72 Đại10.369 học Kinh0.624 tế Huế0.824 VH3 12.66 10.433 0.651 0.818 VH4 12.50 10.296 0.630 0.823 VH5 12.58 9.800 0.726 0.797 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS) 49
  60. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Hà Ngọc Thùy Liên Các kết quả kiểm định trên đều đạt được các yêu cầu sau đây: + Chỉ số Cronbach Alpha ≥ 0.6, thang đo nhân tố đạt được độ tin cậy. + Chỉ số Cronbach Alpha nếu loại biến < Chỉ số Cronbach Alpha, đạt yêu cầu. + Chỉ số tương quan biến tổng ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Nhìn chung kết quả kiểm định trên đều đạt yêu cầu và tác giả tiến hành bước Phân tích nhân tố khám phá EFA. 2.5.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc Bảng 2. 7 : Giá trị cronbach’s đối với biến phụ thuộc Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến thang đo thang đo Tương quan Alpha nếu biến quan sát nếu loại nếu loại biến tổng này bị loại biến biến Thang đo biến phụ thuộc Động lực; Cronbach’s Alpha = 0,920 ĐL1 6.68 4.304 0.823 0.896 ĐL2 6.68 4.059 0.854 0.870 ĐL3 6.72 3.920 0.837 0.885 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS) Nhận thấy hệ số Cronbach's Alpha đối với yếu tố “ Động lực làm việc ” là 0,920 nằm trong khoảng tương quan cao. Các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lơn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến bé hơn Cronbach's Alpha biến tổng nên cả 3 biến quan sát đều được giữ lại. Từ kết quả thấy thang đo này đủ độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo. 2.5.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA PhânTrường tích nhân tố khám Đại phá để họcxem mối liênKinh hệ giữa cáctế bi ếHuến trong bài dữ liệu nghiên cứu và mục đích cuối cùng nhằm tóm tắt thu gọn các biến quan sát vào cùng một nhân tố, đảm bảo giá trị phân biệt và hội tụ cho các thang đo. Phân tích nhân tố khám phá EFA cần đạt được điều kiện qua các bước phân tích sau: + Kiểm định tính thích hợp EFA (KMO) Chỉ số KMO phải đủ điều kiện sau 0,5 < KMO <1, khi thỏa mãn điều kiện này thì phân tích nhân tố là phù hợp cho phân tích dữ liệu thực tế. 50