›

Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang

pdf 79 trang thiennha21 23/04/2022 3400
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nước Tiền Giang

  1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Yến Linh MSSV: 1154010431 Lớp: 11DQD02 TP. Hồ Chí Minh, 2015
  2. ii BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Yến Linh MSSV: 1154010431 Lớp: 11DQD02 TP. Hồ Chí Minh, 2015
  3. iii LỜI CAM ĐOAN Em tên Nguyễn Hoàng Yến Linh xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong bài báo cáo tốt nghiệp này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định); Nội dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân đƣợc rút ra từ quá trình nghiên cứu và thực tế tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác. Nếu sai sót em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trƣờng và Pháp luật. Sinh viên Nguyễn Hoàng Yến Linh
  4. iv LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh Trƣờng Đại học Công Nghệ TP.HCM đã giúp cho em có những kiến thức hữu ích để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp một cách tốt đẹp, đặc biệt là Thầy Lê Đình Thái đã nhiệt tình hƣớng dẫn em trong quá trình làm bài khóa luận này. Em xin cảm ơn Ban Giám đốc và các anh chị Phòng Tổ chức - Hành chính của Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang đã giúp em nắm bắt đƣợc công việc thực tế và hiểu hơn về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chƣa nhiều nên bài viết còn nhiều hạn chế, thiếu sót. Em mong đƣợc sự góp ý của Thầy để bài báo cáo thêm phong phú và hoàn chỉnh. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Tp. Hồ Chí Minh , Ngày tháng năm 20 Nguyễn Hoàng Yến Linh
  5. v CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hoàng Yến Linh MSSV: 1154010431 Lớp: 11DQD02 Nhận xét chung Tp.HCM, ngày tháng năm 20 Giảng viên hƣớng dẫn
  6. vi MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN iii LỜI CẢM ƠN iv NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN v MỤC LỤC vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii DANH MỤC BẢNG ix DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ x LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.1. Khái niệm 4 1.1.2. Vai trò 5 1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực 6 1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực 8 1.2.3. Sử dụng lao động 9 1.2.4. Đãi ngộ nhân sự 10 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 11 1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm 15 1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ 15 1.4.2. So sánh mô hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây" 15 1.4.3. Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu 15 Tóm tắt chƣơng 1 16 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang 17 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 17 2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động 18 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 19 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức 19 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 19
  7. vii 2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang trong những năm qua 25 2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang 28 2.2.1. Thực trạng về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực 28 2.2.2. Thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 37 2.2.3. Thực trạng về hoạt động sử dụng lao động 45 2.2.4. Thực trạng về hoạt động đãi ngộ 45 2.2.5. Nhận xét, đánh giá tổng hợp về quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV cấp nƣớc Tiền Giang 52 2.2.5.1. Ưu điểm 52 2.2.5.2. Nhược điểm 54 Tóm tắt chƣơng 2 56 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KIẾN NGHỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong tƣơng lai 57 3.1.1. Định hƣớng phát triển Công ty 57 3.1.2. Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực 57 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang 59 3.2.1. Cơ sở khoa học của giải pháp 59 3.2.2. Giải pháp 59 3.2.3. Dự kiến kết quả đạt đƣợc 65 3.3. Một số kiến nghị 66 Tóm tắt chƣơng 3 67 KẾT LUẬN 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO 69
  8. viii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH - Trách Nhiệm Hữu Hạn MTV - Một Thành Viên QĐ - Quyết định UB - Uỷ ban SXKD - Sản xuất kinh doanh CB - CNV - Cán bộ - Công nhân viên BHXH - Bảo hiểm xã hôi BHYT - Bảo hiểm y tế
  9. ix DANH MỤC BẢNG Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang Bảng 2.1 - Sơ lƣợc về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty trong năm 2012 – 2014 Bảng 2.2 - Thông số cơ bản công tác ghi thu năm 2013 – 2014 Bảng 2.3 - Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng năm 2014 - 2015 Bảng 2.4 - Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển năm 2014,2015 Bảng 2.5 - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty năm 2014, 2015 Bảng 2.6 – Tình hình đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang năm 2012 – 2015 Bảng 2.7 - Bảng hình thức và quỹ đào tạo do Công ty hỗ trợ năm 2015 Bảng 2.8 – Trách nhiệm công tác của CB – CNV sau khi đào tạo Bảng 2.9 – Phân bổ nguồn lực từ năm 2012 - 2014 Bảng 2.10 – Tình hình tăng ca qua một số năm Bảng 2.11 – Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm 2014 – 2015 Bảng 2.12 - Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm Bảng 2.13- Số lƣợng CB-CNV đƣợc tăng lƣơng trong năm 2012 - 2014 Bảng 3.1 – Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
  10. x DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang Hình 2.2 - Sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
  11. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Với chủ trƣơng phát triển kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa của Đảng ta, trong những năm gần đây, đặc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia nhập kinh tế thế giới WTO đó là bƣớc phát triển vƣợt bậc của nƣớc ta. Trong tƣơng lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nƣớc đã và đang phát triển trong khu vực, Châu Á Thái Bình Dƣơng và khắp thế giới. Cùng với tốc độ phát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức xã hội. Sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý giá của nó. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội đƣợc những phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới về quản trị con ngƣời. Sự thành công của một quốc gia là chiến lƣợc trồng ngƣời, bởi vì con ngƣời là trung tâm của xã hội, con ngƣời khám phá vũ trụ, phát minh khoa học - kỹ thuật, sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống. Do đó, cần phải đặt con ngƣời vào vị trí hàng đầu, xem đó là chìa khóa vạn năng để mở cánh cửa cần thiết và vƣơn tới đỉnh cao xã hội. Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một công ty, dù có nhiều khả năng về tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhƣng vẫn có thể thất bại nếu không biết quản lý và khai thác con ngƣời. Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính sách đối với nguồn tài nguyên nhân sự, ngƣời ta thấy năng lực lãnh đạo, tƣơng lai phát triển, cũng nhƣ một bầu không khí lao động và tính cộng đồng trong công ty. Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào. Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với những biện pháp đồng bộ khác, muốn thành công thì công ty cần phải có chính sách chiến lƣợc con ngƣời linnh hoạt. Trƣớc những thử thách trong kinh doanh ngày nay, bất kỳ công ty, doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh. Để
  12. 2 tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp nên tập trung vào việc quản lý giữ gìn tài nguyên con ngƣời. Xuất phát từ nhận thức trên và trƣớc tình hình sự cố biến động về nguồn nhân lực trong Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang nơi em thực tập, em đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang" làm chuyên đề khóa luận tốt nghiệp cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt đƣợc và những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất. Khóa luận này nhằm giúp Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang có một cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời có tác dụng nhƣ là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp Công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và giúp Công ty có thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đề tài nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tập trung các vấn đề ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. 4. Phương pháp nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phƣơng pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. Khóa luận này sẽ khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
  13. 3 và có cơ sở để so sánh. Để từ đó đƣa ra giải pháp nhằm giúp Công ty có hƣớng đi tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm ba chƣơng: Chƣơng 1: Lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và kiến nghị tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.
  14. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản thân của con ngƣời. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do tác động của môi trƣờng xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD. Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con ngƣời và thông qua con ngƣời để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt. Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên các mặt số lƣợng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế. Theo PGS.TS. Trần Kim Dung: "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên". Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con ngƣời là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn". Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao. - Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
  15. 5 - Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Có thể khái niệm quản trị nguồn nhân lực: "Quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên". Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn đề khoa học và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con ngƣời trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực. 1.1.2. Vai trò Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện quản trị nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau: - Thuê không đúng nhân viên. - Thuê nhân viên làm không đúng việc. - Số lƣợng nhân viên nhiều. - Nhân viên làm không hết nhân lực. - Nhân viên nghĩ họ không đƣợc trả lƣơng, đối xử công bằng Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực Công ty sẽ có nhân viên đƣợc đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình. Nguồn nhân lực nhƣ vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn. Mặt khác, phong cách quản trị ảnh hƣởng đến bầu không khí, tâm lý của tổ chức, nghĩa là tác động đến tâm lý của mọi thành viên, đến năng suất lao động của các thành viên khác trong tổ chức. Do đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng.
  16. 6 1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực * Các nguồn ứng viên của tuyển dụng nhân lực: - Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phƣơng tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút đƣợc đông đảo lực lƣợng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các nguồn sau: + Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trƣờng làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi ngƣời trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. + Nguồn lực bên ngoài: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này đƣợc huy động từ:  Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trƣờng đào tạo nghề.  Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay ngƣời thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm đƣợc vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.  Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu, nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là ngƣời cũng hiểu biết nhiều về công ty nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.  Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với ngƣời cần tìm việc. * Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng nhân lực:
  17. 7 Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những ngƣời phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển dụng là quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi nhƣ một hàng rào sàng lọc, số lƣợng các bƣớc đƣợc phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu đƣợc. Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bƣớc đầu tiên trong quá trình tuyển dụng nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động với ngƣời xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó. Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn và đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu và ngƣời xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các mơ ƣớc, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác. Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm đƣợc các tố chất tâm lý, những kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để xây dựng đƣợc các bài trắc nghiệm đạt đƣợc mục đích yêu cầu cần phải có những ngƣời am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên. Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc hỏi và trả lời giữa những ngƣời tuyển dụng và ngƣời xin việc, đây là một trong những phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng pháp phỏng vấn giúp ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm đƣợc, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết đƣợc. Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến
  18. 8 hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này cần đƣợc xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức qua loa. Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chọn ta phải thực hiện bƣớc thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin. Bƣớc 8: Tham quan công việc: Để tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi đƣợc tuyển họ sẽ phải làm. Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc. 1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực: thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thƣờng phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chƣơng trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phƣơng thức đào tạo hợp lý. Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem
  19. 9 chƣơng trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lƣợng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chƣơng trình đào tạo hay không? * Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra đƣợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có: Kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng, lẫn các quản trị gia. Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: Các khóa đào tạo trong tổ chức đƣợc thực hiện theo kế hoạch đào tạo. - Đào tạo ngoài nơi làm việc: Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chƣơng trình đào tạo bên ngoài tại các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo. Các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo có thể cung cấp các chƣơng trình nâng cao năng lực quản trị nhƣ sau: Các chƣơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh, Các chƣơng trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực nhƣ tài chính, kế toán, Các chƣơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nhƣ Cao học Quản trị kinh doanh hoặc bồi dƣỡng sau đại học, 1.2.3. Sử dụng lao động Sử dụng lao động là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy tố đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Các nguyên tắc sử dụng nhân sự: *Sử dụng nhân sự phải có tính trù trƣớc: - Quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích.
  20. 10 - Lặng lẽ là một kỹ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản trị. - Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng ngƣơi đúng việc. - Phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự, phải biết phá bỏ các khuôn thƣớc cũ. - Bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức. *Sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất - Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm. - Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp. - Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống doanh nghiệp. - Mỗi cá nhân trong tổ chức cần phải có đƣợc danh và phận cho mình. *Sử dụng nhân sự theo logic tâm lý – xã hội: - Khích lệ nhu cầu thành đạt. - Luân chuyển công việc. - Tạo niềm vui trong công việc. 1.2.4. Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của công việc. Đãi ngộ thực hiện qua hai hình thức : *Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao. Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con ngƣời trong doanh nghiệp và xã hội. Tiền lƣơng là giá cả sức lao động đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trƣờng. Hai hình thức trả lƣơng chủ yếu trong doanh nghiệp: - Trả lƣơng theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi ngƣời. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm. - Trả lƣơng theo sản phẩm: Là việc trả lƣơng không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
  21. 11 Ngoài tiền lƣơng, ngƣời lao động còn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, tiền thƣởng, *Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dƣới. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tƣơi thỏa mái cho ngƣời lao động. - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phƣơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động, sáng tạo của ngƣời lao động. 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hƣởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài nhƣ kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật Nhóm yếu tố môi trƣờng bên trong nhƣ mục tiêu, chiến lƣợc công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài: Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải
  22. 12 giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Dân số, lực lƣợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hằng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng. Văn hóa, xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trƣng văn hóa của mỗi nƣớc có ảnh hƣởng đến tƣ duy và hành động của con ngƣời trong đời sống kinh tế xã hội của nƣớc đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội nhƣ: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hƣớng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cƣ, thái độ đối với chất lƣợng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, có ảnh hƣởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nghiên cứu, cập nhật thƣờng xuyên tình hình thị trƣờng lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trƣờng lao động có ảnh hƣởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lƣơng và đào tạo. Có nghiên cứu thị trƣờng lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao. Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa. Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trƣờng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ. Nhiệm vụ của nhà quản trị là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.
  23. 13 Môi trƣờng: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trƣờng kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phƣơng thức hoạt động, phƣơng thức quản lý cho phù hợp với môi trƣờng mới. Luật pháp - chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trƣờng sinh thái. Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong: Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả SXKD. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phƣơng pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng nhƣ việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt đƣợc những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tƣ nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cƣờng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nƣớc, đồng thời xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, giữa những con ngƣời đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một Công ty. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế đƣợc một cơ cấu tổ chức tối ƣu
  24. 14 mà không biết cách tuyển chọn những con ngƣời phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt đƣợc các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi. Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lƣơng thƣởng, nội quy lao động Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hƣởng đến các vấn đề trên. Bầu không khí - văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
  25. 15 1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm 1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ Đặc điểm Nhật Mỹ Tuyển dụng Suốt đời Ngắn hạn Đào tạo Đa kỹ năng Chuyên môn hóa hẹp Lƣơng, thƣởng Bình quân, theo thâm niên Kết quả thực hiện công việc Ra quyết định Tập thể Cá nhân Công đoàn Công đoàn xí nghiệp Nhiều tổ chức công đoàn 1.4.2. So sánh mô hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây" Kaizen Đổi mới phƣơng Tây - Khả năng thích nghi - Sáng tạo - Hƣớng về cái chung - Hƣớng về chuyên môn - Chú trọng chi tiết - Chú trọng những nhảy vọt - Hƣớng về con ngƣời - Hƣớng về công nghệ - Thông tin công khai và chia sẻ - Thông tin khép kín và độc quyền - Hƣớng về chức năng chéo - Hƣớng về chức năng chuyên môn - Xây dựng, cải tiến công nghệ hữu hiệu - Tìm kiếm công nghệ mới - Phản hồi toàn diện - Phản hồi hạn chế 1.4.3. Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu - Kinh tế là trung tâm. - Tập trung chăm lo con ngƣời. - Triệt để ủy quyền. - Đảm bảo tính chính xác. - Nhận và xử lý thông tin. NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM: - Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lƣợc và chú trọng đến lợi ích của các nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội. - Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Trong các doanh nghiệp Nhật, Mỹ thì quyền quản lý con ngƣời thuộc về các doanh nghiệp. - Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và có sự phối hơp nhịp nhàng giữa chính phủ và doanh nghiệp.
  26. 16 - Các doanh nghiệp có xu hƣớng giảm bớt nhân viên chính thức, chú trọng chuyên môn và tiềm năng phát triển. - Doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên. Tóm tắt chƣơng 1 Chƣơng 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp. Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trƣờng hoạt động năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực. Trong xu hƣớng chung của môi trƣờng kinh tế cạnh tranh quyết định, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lƣợng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp. Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trƣờng ngành cấp nƣớc nói chung cũng nhƣ Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả nhƣ mong đợi.
  27. 17 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Nhà máy nƣớc Mỹ Tho do Pháp xây dựng từ năm 1909 với công suất 2.000m3/ngày. Đến thời kỳ Mỹ chiếm đóng miền Nam hệ thống cấp nƣớc tiếp tục đƣợc cải tạo nâng cấp đến tháng 4/1975 nhà máy nƣớc đạt công suất 5.000m3/ngày. Sau giải phóng đáp ứng yêu cầu phát triển - xã hội, nhà máy nƣớc đã tiếp tục cải tạo và xây mới nhà máy nƣớc đạt công suất 40.000m3/ngày vào năm 1991 (20.000m3 nƣớc mặt và nƣớc ngầm). Tháng 9/1992 Ủy ban nhân dân tỉnh ra Quyết định số 766/QĐ-UB thành lập Công ty Cấp Thoát nƣớc Tiền Giang trên cơ sở hợp nhất Công ty Cấp nƣớc Thành phố Mỹ Tho và xí nghiệp cấp nƣớc các huyện: Cái Bè, Cai Lậy, Châu Thành, Chợ Gạo, Gò Công Tây và thị xã Gò Công. Đến thời điểm này công suất toàn Công ty đạt khoảng 88.000m3/ngày. Riêng xí nghiệp cấp nƣớc Gò Công Đông đến đầu năm 2004 mới sáp nhập hệ thống cấp nƣớc của xí nghiệp các huyện đều xuống cấp, máy móc lạc hậu, công suất thấp, điện năng tiêu thụ hàng tháng lại rất cao dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt thấp. Công ty đã từng bƣớc đầu tƣ, cải tạo, xây mới các nhà máy, đổi mới công nghệ, ứng dụng các khoa học kỹ thuật tiên tiến, vật liệu mới trong qui trình sản xuất, đầu tƣ phát triển mạng lƣới đƣờng ống cấp nƣớc. Đến nay công suất tại xí nghiệp cấp nƣớc các huyện và nhà máy nƣớc Mỹ Tho đạt nhƣ sau: - Nhà máy nƣớc Mỹ Tho và Châu Thành: 40.000 m3/ngày - Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Cái Bè: 10.000 m3/ngày - Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Cai Lậy: 10.000m3/ngày - Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Chợ Gạo: 4.000m3/ngày - Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Gò Công Tây: 4.000m3/ngày - Xí nghiệp cấp nƣớc thị xã Gò Công: 12.000m3/ngày - Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Gò Công Đông: 8.000m3/ngày Nhờ việc đầu tƣ có trọng điểm trọng tâm đã đƣa Công ty phát triển đồng bộ, năng lực hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao. Từ một Công ty hạng IV năm 1985 Công ty đã phát triển lên thành doanh nghiệp hạng I vào năm 1994, và từ đó đến nay Công ty luôn ổn định và tăng trƣởng bền vững, đảm bảo về cung lƣợng, chất lƣợng nƣớc máy phục vụ cho từng giai đoạn
  28. 18 phát triển của tỉnh nhà nhất là trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế thế giới hiện nay. Mạng lƣới đƣờng ống cấp nƣớc của Công ty từ chỗ chỉ cung cấp cho hơn 50% dân cƣ trung tâm nội ô thành phố và thị trấn, thị tứ các huyện đã phát triển ra các xã ven thành phố Mỹ Tho, thị trấn các huyện phục vụ tốt cho quá trình đô thị hóa. Đến nay đã có hơn 95% dân cƣ đô thị sử dụng nƣớc máy. Công ty đang tiếp tục đầu tƣ xây dựng nhà máy, các cụm xử lý nƣớc mặt đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh về lâu dài. Với kết quả đạt đƣợc nhƣ trên Công ty đã đƣợc khen tặng: - Huân chƣơng Lao động hạng Ba theo năm 1983. - Huân chƣơng Lao động hạng Nhì năm 1995. - Huân chƣơng Lao động hạng Nhất năm 2001. - Huân chƣơng Độc lập hạng Ba năm 2008. - Bằng khen của Bộ Xây dựng năm 1995. - Năm 1999 đơn vị đƣợc tặng cờ thi đua của Chính phủ. -Từ năm 1995 đến năm 2000 hàng năm đều đƣợc Ủy ban nhân dân tỉnh tặng bằng khen. 2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động Chức năng: - Là doanh nghiệp nhà nƣớc có tƣ cách pháp nhân đầy đủ. Đƣợc sử dụng con dấu riêng dùng để kinh doanh. - Cung cấp nƣớc sạch phục vụ nhu cầu sinh hoạt, sản xuất, kinh doanh, dịch vụ trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất và phân phối nƣớc. Xây dựng đƣờng ống nƣớc. Nhập khẩu và kinh doanh vật tƣ ngành nƣớc.
  29. 19 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Phòng Tài chính - Kế toán Chức năng: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của Công ty, có chức năng tham mƣu, đề xuất Ban Giám đốc Công ty trong lĩnh vực tài chính, kế toán. Đảm bảo thực hiện đúng các chế độ chính sách của Nhà nƣớc, các qui định của pháp luật về tài chính doanh nghiệp. Nhiệm vụ: Thực hiện nhiệm vụ hạch toán, kế toán, hƣớng dẫn và kiểm tra công tác hạch toán, kế toán của các Xí nghiệp trực thuộc, đảm bảo thống nhất công tác kế toán trong toàn Công ty đúng quy định hiện hành. Lƣu giữ, bảo quản chứng từ, sổ sách kế toán theo quy định của Nhà nƣớc. Báo cáo Ban Giám đốc Công ty về tình hình tài chính, hiệu quả kinh doanh của công ty và các Xí nghiệp trực thuộc. Tham mƣu xây dựng kế hoạch tài chính, các định mức kinh tế kỹ thuật, đơn giá thanh toán nội bộ, các quy chế, quy định nội bộ Công ty trong
  30. 20 lĩnh vực tài chính, kế toán; quản lý vốn, tài sản, sử dụng các quỹ của Công ty. Phòng Kế hoạch Đầu tƣ và Kinh doanh Chức năng: Tham mƣu cho Ban Giám đốc về việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đảm bảo sự phát triển bền vững theo chức năng nhiệm vụ Công ty. Lập kế hoạch đầu tƣ và xây dựng, tổ chức quản lý các dự án đẩu tƣ và xây dựng công trình. Xây dựng và thực hiện chiến lƣợc tiếp thị, quảng bá hình ảnh, nâng cao chất lƣợng dịch vụ cấp nƣớc, tìm kiếm thị trƣờng mới và các khách hàng tiềm năng, xây dựng mối quan hệ cộng đồng thân thiện, thực hiện công tác truyền thông nội bộ và đối ngoại. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhiệm vụ: Tổng hợp, phân tích số liệu, dự báo các yếu tố tác động, xác định các mục tiêu và nhiệm vụ làm cơ sở xây dựng và đề xuất kế hoạch SXKD dài hạn, trung hạn, ngắn hạn của Công ty (Kế hoạch chiến lƣợc). Phối hợp với các đơn vị, phòng ban xây dựng, phân bổ kế hoạch SXKD cho các đơn vị, kiểm tra, giám sát, đánh giá việc thực hiện kế hoạch SXKD hàng tháng, quý, năm theo các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đã giao (Kế hoạch tác nghiệp) Thực hiện các công việc có liên quan đến khách hàng nhƣ: điều chỉnh các thông tin về khách hàng, điều chỉnh giá nƣớc. Phòng Kỹ thuật Chức năng: Quản lý kỹ thuật hệ thống cấp nƣớc, các công trình liên quan gồm nguồn nƣớc, công nghệ xử lý nƣớc, điện của các nhà máy nƣớc, mạng lƣới đƣờng ống nƣớc cấp nƣớc. Đề xuất kế hoạch cải tạo, phát triển mạng lƣới cấp nƣớc nhằm đem lại hiệu quả cao cho hoạt động SXKD. Nhiệm vụ:
  31. 21 Xây dựng kế hoạch bảo dƣỡng, sửa chữa cơ điện, các công trình xử lý nƣớc, cải tạo xây dựng nhà xƣởng, kiểm tra, giám sát phân tích tình hình thực hiện kế hoạch trong toàn công ty. Nghiên cứu xây dựng kế hoạch lập danh mục các dự án đầu tƣ và xây dựng công trình theo đúng quy định của pháp luật và các chế độ chính sách của nhà nƣớc về quản lý đầu tƣ xây dựng. Quản lý nguồn nƣớc, công nghệ xử lý nƣớc, điện, mạng lƣới cấp nƣớc, an toàn lao động và xây dựng các quy chuẩn, quy phạm kỹ thuật. Phòng Quản lý mạng lƣới cấp nƣớc Chức năng: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của Công ty, có chức năng tham mƣu đề xuất cho Ban Giám đốc công ty các chƣơng trình, phƣơng án, giải pháp chống thất thoát nƣớc sạch, hạ tỷ lệ thoát nƣớc dƣới mức quy định của Chính phủ. Tham mƣu, đề xuất cho Ban Giám đốc công ty về các biện pháp chống thất thoát nƣớc trên hệ thống cấp nƣớc của toàn Công ty. Nhiệm vụ: Lập kế hoạch và thực hiện các biện pháp quản lý phù hợp với điều kiện mạng lƣới cấp nƣớc hiện hữu để giảm thất thoát nƣớc. Thống kê, cập nhật và đề xuất bảo dƣỡng thay thế các vật tƣ, thiết bị trên mạng lƣới đƣờng ống cấp nƣớc cho phù hợp với yêu cầu kỹ thuật mạng lƣới phân phối nƣớc sạch. Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát dò tìm ống nƣớc rò rỉ, ống bể xác định nguyên nhân và có biện pháp sửa chữa ngay. Theo dõi sản lƣợng nƣớc sản xuất, sản lƣợng ghi thu, đề xuất các biện pháp hạn chế tỷ lệ nƣớc thất thoát. Phòng Xét nghiệm nƣớc Chức năng: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của Công ty có chức năng tham mƣu đề xuất các chủ trƣơng, giải pháp cho Ban Giám đốc công ty thuộc lĩnh vực xét nghiệm (nguồn nƣớc thô, nƣớc sạch phát ra mạng phân phối). Thực hiện công tác quản lý chất lƣợng nƣớc về mặt hóa lý và vi sinh.
  32. 22 Tham mƣu Ban Giám đốc công ty trong việc sử dụng hóa chất, thiết bị vệ sinh công nghiệp, các biện pháp xử lý nƣớc đạt tiêu chuẩn và tiết kiệm chi phí của toàn Công ty. Nhiệm vụ: Theo dõi kiểm tra lấy mẫu phân tích chất lƣợng nƣớc thô, nƣớc đã qua xử lý, nƣớc của từng công đoạn trong dây chuyền công nghệ của nhà máy, trạm bơm giếng, mạng phân phối, tại các hộ sử dụng nƣớc máy. Tổ chức kiểm tra giám sát các nhà máy, trạm bơm giếng thực hiện quy trình công nghệ để đảm bảo chất lƣợng nƣớc theo tiêu chuẩn lý hóa, vi sinh. Theo dõi chất lƣợng nƣớc sản xuất hàng ngày và có biện pháp xử lý kịp thời khi phát hiện chất lƣợng nƣớc không đảm bảo tiêu chuẩn cho phép. Phòng Tổ chức - Hành chính Chức năng: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của công ty, có chức năng tham mƣu đề xuất Ban Giám đốc công ty về lĩnh vực tổ chức, nhân sự, quản trị hành chính. Xây dựng mô hình tổ chức, quản lý lao động và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Thực hiện thủ tục giải quyết các chế độ chính sách cho ngƣời lao động trong Công ty. Kiểm tra, đánh giá, giám sát việc thực hiện các mô hình sản xuất, kinh doanh và quản lý lao động. Quản lý công tác văn thƣ lƣu trữ. Quản lý và thực hiện công tác hành chính, lễ tân, phục vụ. Nhiệm vụ: Xây dựng chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban chuyên môn và các bộ phận, đơn vị thuộc Công ty. Thực hiện công tác tổ chức, quy hoạch, đề bạt cán bộ, đào tạo cán bộ phù hợp với yêu cầu vị trí theo từng thời kỷ. Thực hiện công tác tuyển dụng lao động, bố trí nhân lực cho các phòng ban, đơn vị trong Công ty, các thủ tục về hợp đồng lao động, điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cho thôi việc với cán bộ công nhân viên toàn Công ty.
  33. 23 Tổ chức thi tay nghề nâng bậc thợ, nâng cao trình độ chuyên môn. Thực hiện công tác nâng lƣơng cho CB-CNV toàn công ty. Xây dựng nội quy lao động công ty, phối hợp với các phòng ban chuyên môn xây dựng các quy định, quy chế phù hợp với từng thời kỳ hoạt động SXKD của Công ty. Phối hợp cùng phòng kế toán xây dựng đơn giá tiền lƣơng, quy chế trả lƣơng của Công ty. Thực hiện thủ tục giải quyết các chế độ chính sách tuyển dụng, hƣu trí, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; các chế độ đào tạo, bồi dƣỡng, khen thƣởng, kỹ luật và các chế độ chính sách có liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ cho cán bộ công nhân viên. Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên chức đang công tác tại Công ty theo quy định. Quản lý và sử dụng con dấu đúng quy định. Thực hiện công tác văn thƣ, lƣu trữ. Phối hợp với Công đoàn cơ sở tổ chức khám sức khỏe hàng năm cho CB-CNV. Nhà máy nƣớc Nhà máy nƣớc Mỹ Tho, nhà máy nƣớc Bình Đức là đơn vị sản xuất trong cơ cấu tổ chức của Công ty, có nhiệm vụ sản xuất nƣớc sạch đảm bảo về cung lƣợng, chất lƣợng phát ra mạng phân phối. Chức năng: Nhà máy có chức năng tiếp nhận, quản lý, vận hành các thiết bị sản xuất nƣớc sách theo kế hoạch đƣợc Giám đốc phê duyệt. Phối hợp với phòng Kỹ thuật, phòng Quản lý mạng lƣới cấp nƣớc, phòng Xét nghiệm xây dựng kế hoạch sản xuất nƣớc nhằm đem lại hiệu quả kinh tế. Hƣớng dẫn, hỗ trợ các Xí nghiệp cấp nƣớc trực thuộc Công ty quy trình vận hành nhà máy, trạm bơm giếng, đảm bảo chất lƣợng nguồn nƣớc phát ra mạng phân phối. Nhiệm vụ Tổ chức, bố trí, sắp xếp lực lƣợng công nhân trong nhà máy để đảm bảo vận hành an toàn, hiệu quả các thiết bị theo quy trình sản xuất nƣớc sạch của Công ty.
  34. 24 Phối hợp với phòng Xét nghiệm để thực hiện có hiệu quả việc sử dụng hoá chất trong sản xuất, quản lý và đảm bảo chất lƣợng nƣớc sạch đạt quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về chất lƣợng nƣớc ăn uống khi phát ra mạng phân phối. Quản lý tài sản, thiết bị vật tƣ do Công ty trang bị phục vụ cho nhu cầu sản xuất. Phối hợp với Phòng Kỹ thuật kiểm tra đánh giá tình trạng của thiết bị để lập kế hoạch bảo dƣỡng định kỳ hàng năm (kể cả nhà máy các Xí nghiệp trực thuộc). Trực tiếp tham gia giám sát và nghiệm thu việc sửa chữa bảo dƣỡng máy móc thiết bị của nhà máy. Thƣờng xuyên cập nhật, nghiên cứu các quy trình, quy phạm kỹ thuật phục vụ cho công tác vận hành, đánh giá năng lực, mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân để có kế hoạch huấn luyện nâng cao tay nghề cho vận hành viên. Đội thi công Đội thi công thuộc cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty, có nhiệm vụ thi công các công trình cấp nƣớc trên địa bàn Tỉnh. Chức năng: Tham mƣu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực thi công, lắp đặt, sửa chữa, bảo dƣỡng hệ thống cấp nƣớc của Công ty. Nhiệm vụ: Tổ chức thi công các công trình cấp nƣớc, đảm bảo về kỹ thuật, chất lƣợng, tiến độ thi công, an toàn vệ sinh lao động, vệ sinh môi trƣờng, có sự quan hệ tốt với nhân dân địa phƣơng nơi thi công công trình. Thực hiện công tác lắp đặt ống nhánh, đồng hồ nƣớc, thay hệ thống ống nhánh, đồng hồ nƣớc định kỳ theo đúng hồ sơ thiết kế, sửa chữa, thay mới đồng hồ nƣớc theo lệnh công tác, thu hồi vật tƣ, đồng hồ cũ nhập kho. Chịu trách nhiệm kiểm tra chất lƣợng, số lƣợng vật tƣ khi đƣa vào thi công công trình; quản lý, bảo quản và sử dụng có hiệu quả các trang thiết bị, vật tƣ. Điều động, bố trí nhân lực thực hiện các công tác: sửa chữa lắp đặt bơm, cắt, mở nƣớc, điều tiết mạng lƣới khi có yêu cầu của Phòng Kỹ thuật, phòng Quản lý mạng lƣới câp nƣớc, phòng Kế hoạch Đầu tƣ và Kinh doanh. Xí nghiệp Cấp nƣớc trực thuộc
  35. 25 Xí nghiệp Cấp nƣớc các huyện và thị xã Gò Công là các đơn vị trực thuộc Công ty, hoạt động theo phƣơng thức hạch toán báo sổ. Chức năng: Tổ chức quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh sản phẩm nƣớc sạch đạt tiêu chuẩn quy định của Bộ Y tế, đáp ứng đủ nhu cầu dùng nƣớc sạch của nhân dân trên địa bàn phụ trách. Quản lý tài sản, tiền vốn, lao động để tổ chức sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả theo kế hoạch Công ty giao, bảo toàn và phát triển vốn. Thực hiện tốt mối quan hệ với chính quyền địa phƣơng để có sự hỗ trợ thuộc lĩnh vực cấp nƣớc. Nhiệm vụ: Giám đốc Xí nghiệp Cấp nƣớc trực thuộc chịu trách nhiệm trƣớc Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đƣợc phân công. Định kỳ hàng năm xây dựng kế hoạch về sản xuất, tài chính, lao động, tiền lƣơng, vật tƣ sửa chữa lớn, phát triển mạng lƣới đƣờng ống theo quy định của Công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch đƣợc giao. Quản lý vận hành bảo dƣỡng nhà máy, hệ thống cấp nƣớc, xây dựng nội quy, quy trình vận hành nhà máy, trạm bơm giếng, đảm bảo chất lƣợng nƣớc sạch đạt quy chuẩn quốc gia khi phát ra mạng phân phối. Phối hợp với các phòng chức năng của Công ty nghiên cứu khảo sát và tham mƣu cho Ban Giám đốc Công ty về phát triển nguồn nƣớc và nâng cao năng lực sản xuất Quản lý điều phối mạng lƣới cấp nƣớc đảm bảo đủ nƣớc cung cấp cho nhu cầu dùng nƣớc sinh hoạt của ngƣời dân tại địa phƣơng; thực hiện tốt công tác chống thất thoát, thất thu nƣớc sạch. 2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang trong những năm qua
  36. 26 Bảng 2.1 - Sơ lƣợc về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty trong năm 2012 – 2014 Năm Năm Năm ĐVT STT Chỉ tiêu 2012 2013 2014 1 Doanh thu Tỷ đồng 101,83 113,73 130,04 Lợi nhuận trƣớc Tỷ đồng 2,9 4,1 2 5,27 thuế 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 12,67 11,12 11,29 Thu nhập bình quân Triệu 7 7,5 8 4 của ngƣời lao động đồng/ngƣời/tháng (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) * Nhận xét: Năm 2012: Doanh thu là 101,83 tỷ đồng, lợi nhuận trƣớc thuế là 5,27 tỷ đồng. Nộp ngân sách là 12,67 tỷ đồng. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động là 7 triệu đồng/ngƣời/tháng. Năm 2013: Doanh thu là 113,73 tỷ đồng, lợi nhuận trƣớc thuế là 2,9 tỷ đồng. Nộp ngân sách là 11,12 tỷ đồng. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động là 7,5 triệu đồng/ngƣời/tháng. Năm 2014: Doanh thu là 130,04 tỷ đồng tăng vƣợt bậc so với năm 2013 cũng nhƣ các năm trƣớc, lợi nhuận trƣớc thuế là 4,1 tỷ đồng. Nộp ngân sách là 11,29 tỷ đồng. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động là 8 triệu đồng/ngƣời/tháng. Để có đƣợc mức tăng trƣởng đó là nhờ vào sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang giúp hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển. Công ty đã tập trung cho công tác chống thất thu, thất thoát nƣớc sạch: cải tạo mạng lƣới cấp nƣớc cũ kỷ, thay đồng hồ định kỳ, áp dụng các giải pháp kỹ thuật, công nghệ, trang thiết bị hiện đại, sắp xếp lại bộ phận ghi thu, tăng cƣờng công tác kiểm tra giám sát việc sử dụng nƣớc nhờ đó tiết kiệm đƣợc chi phí sản xuất; tăng cƣờng phát triển mạng lƣới cấp nƣớc, mở rộng quy mô kinh doanh, tìm kiếm khách hàng nhằm đem lại hiệu quả cao cho hoạt động SXKD.
  37. 27 Bảng 2.2 - Thông số cơ bản công tác ghi thu năm 2013 – 2014 So sánh 2014/2013 STT Nội dung 2014 2013 Tƣơng Tuyệt đối đối % 1 Tổng khách hàng 37.627 36.348 103,5 1.279 2 Khách hàng mới 1.191 1.183 100,7 8 3 Sản lƣợng ghi thu 12.823.126 11.966.150 107,2 856.976 Doanh thu tiền 4 75.983.201.322 61.721.492.719 123,1 14.261.708.603 nƣớc Số khách hàng/ 5 2.756 2.894 95,2 -138 nhân viên 6 Tồn thu bình quân 0,72% 0,96% 75,0 % -0,24% Đề nghị cắt nƣớc 7 1.376 1.785 77,1 -409 của nhân viên thu Số lệnh cắt nƣớc 8 179 215 83,3 -36 đã thực hiện (Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tƣ và Kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) * Nhận xét: - Giá nƣớc mới lần này sau nhiều năm mới tăng nên biên độ tăng lớn, đồng thời có sự thay đổi về tính chất do chuyển sang giá lũy tiến làm phát sinh nhiều phức tạp trong hoạt động của Tổ ghi thu. Những sai sót dù nhỏ của nhân viên ghi cũng dễ dẫn đến thắc mắc của khách hàng, còn nhân viên thu khó thu tiền hơn trƣớc đây. - Nhân viên ghi tập trung cao trong quản lý, định mức, phân loại khách hàng, cách tính tiền nƣớc tổ hợp, giải quyết khiếu nại bể sau đồng hồ, độ chính xác đồng hồ - Nhân viên thu khó thu tiền tổ hợp, các khu vực nhiều tổ hợp thƣờng khó thu hơn so với trƣớc đây và so với khu vực khác, nhất là các tổ hợp đƣờng ống đã xuống cấp thất thoát cao. Đặc biệt có tổ hợp khó khăn trong tự quản lý thất thoát và thu tiền nên đề nghị giao lại cho Công ty. - Nhiều khách hàng có vài hộ chia hơi, từ khi áp dụng giá nƣớc mới và lắp đặt miễn phí, chủ đồng hồ không muốn cho chia hơi nữa, trong khi Công ty chƣa thể giải quyết tức thời dẫn đến thắc mắc, khiếu nại của khách hàng.
  38. 28 - Nhiều khách hàng luôn luôn khó thu tiền nƣớc, mỗi hàng tháng nhân viên thu phải đến nhiều lần, cũng phải ra lệnh cắt nƣớc thậm chí phải cắt nƣớc thì khách hàng mới thanh toán. Đặc biệt với các khách hàng khó thu nhƣng đồng hồ đặt trong nhà, vĩa hè kiên cố, ống HDPE nên khó cắt nƣớc dẫn đến tồn thu. Cần lắp đặt van cắt nƣớc dành cho các khách hàng này. - Việc hoàn phí nƣớc thải theo Nghị định 25 rất nhập nhằng, tốn nhiều thời gian. 2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang 2.2.1. Thực trạng về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực Là một Công ty lớn với nhiều kinh nghiệm và uy tín trên thị trƣờng, Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang luôn chú trọng và đặt mục tiêu về nguồn nhân lực lên hàng đầu, Công ty đã xây dựng cho mình một quy chế tuyển dụng nhằm hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc tuyển dụng một cách tốt nhất, qua đó thu hút, tuyển chọn đƣợc nhân tài cho nhà máy - những ngƣời có đầy đủ năng lực và phẩm chất vào làm việc, gắn bó lâu dài cùng với sự phát triển của Công ty. Tùy theo từng công việc cụ thể mà Công ty đƣa ra những bắt buộc riêng, để qua đó tuyền đƣợc đúng ngƣời, đúng việc đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển SXKD của Công ty. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng nhƣ tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trƣớc khi tiến hành nhận nhân viên vào làm việc. Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Công ty nói chung bao gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau nhƣ: lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác Trƣớc hết Phòng Tổ chức - Hành chính căn cứ vào hoạch định chính sách nhân sự đầu năm của công ty và theo dõi các hoạt động của Công ty, theo dõi bản phân tích công việc để có thể đánh giá công việc, phát hiện kịp thời những công việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên để đáp ứng đƣợc mục tiêu của từng giai đoạn của công ty. Ngoài ra Phòng Tổ chức - Hành chính cũng luôn thông qua các phòng ban, các phiếu yêu cầu của các phòng ban về việc thuyên giảm hay điều động hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các phòng ban đó đề ra chính sách tuyển dụng, điều động nhân sự.
  39. 29 Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của Trƣởng phòng các ban, Phòng Tổ chức - Hành chính xem xét để đƣa ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh nghiệm, về đạo đức, trình độ, độ tuổi, của ứng viên cần tuyển dụng: chuẩn bị các nội dung thông báo tuyển dụng. Tùy từng yêu cầu của công việc, sự cấp bách của công việc, vị trí của công việc mà phòng Tổ chức - Hành chính lựa chọn thời gian tiến hành tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp nhất. Một công việc cũng hết sức quan trọng khác đƣợc Phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành trong bƣớc này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho Công ty. Dƣới đây là sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty Hình 2.2 - Sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang (Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang)
  40. 30 * Hình thức tuyển chọn: Từ nội bộ: - Đối với lao động phổ thông: Thƣờng ƣu tiên cho con em CB-CNV trong Công ty, nhƣng phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra. - Đối với cán bộ kỹ thuật: Công ty vẫn giữ chính sách ƣu tiên đối tƣợng là gia đình, con em CB-CNV trƣớc, nếu thiếu mới thu nhận bên ngoài. - Nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý: Các chức vụ quan trọng Công ty có thể đề cử cán bộ của Công ty theo hình thức thuyên chuyển đề bạt và tổ chức tuyển chọn từ các lớp cán bộ kế cận. Công ty ƣu tiên nguồn nội bộ vì công ty xây dựng văn hóa công ty theo dạng gia đình, nên những thành viên trong công ty là những ngƣời thân, ngƣời quen sẽ dễ dàng tiếp thu văn hóa Công ty và phát huy tinh thần tập thể mạnh mẽ hơn và làm cho nhân viên mình luôn thấy đƣợc xem trọng hơn. Từ bên ngoài: Khi nguồn tuyển chọn trong nội bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu thì Công ty tiến hành tuyển chọn từ các nguồn bên ngoài qua một số hình thức sau: + Dán thông báo tuyển dụng ở bảng thông báo trƣớc cổng Công ty. + Tuyển dụng qua trung tâm giới thiệu việc làm. + Đăng báo tuyển dụng. + Đăng thông báo tuyển dụng trên website của Công ty. + Liên hệ với các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, Bảng 2.3 - Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng năm 2014 - 2015 (Đơn vị tính: người) Nguồn tuyển dụng Năm 2014 Năm 2015 Nội bộ 2 3 Bên ngoài 8 10 Tổng số 10 13 ( Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy một số lao động đƣợc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đây chủ yếu là các cán bộ giữ vị trí quản lý đƣợc tiến cử hoặc thuyên chuyển. Trong thời gian qua, nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cao hơn nguồn nội bộ chủ yếu là các nhân viên nghiệp vụ phòng kế toán, kỹ thuật, kinh doanh.
  41. 31 Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, Công ty thông báo số lƣợng, chức danh lao động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với lao động. Công ty thƣờng sử dụng các loại thông báo chủ yếu là thông báo trên bản tin tại Công ty đối với nội bộ và thông báo ra bên ngoài, thƣờng là thông báo trên các tờ báo địa phƣơng, đài phát thanh Nội dung thông báo tuyển dụng của công ty thƣờng bao gồm các nội dung: tên công ty, vị trí cần tuyển dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khỏe, kinh nghiệm, công việc, các hồ sơ cần thiết. Trong bản thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ và địa chỉ liên hệ. Bƣớc 2: Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ - Hình thức công ty tiếp nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên là nộp hồ sơ trực tiếp tại địa chỉ trụ sở của công ty. - Hồ sơ xin việc đƣợc phân loại theo từng đối tƣợng lao động cụ thể nhƣ sau: + Đơn xin việc (viết tay hoặc đánh máy). + Hồ sơ ứng tuyển theo mẫu riêng của công ty. + Bản sao công chứng Sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, Chứng minh nhân dân. + Bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học. + Giấy khám sức khỏe (từ cấp huyện trở lên) có thời hạn không quá 6 tháng tính đến ngày nộp hồ sơ. + Hồ sơ liên quan đến các đơn vị đã làm việc trong thời gian trƣớc đây (nếu có). - Tất cả các hồ sơ xin việc gửi đến công ty đều đƣợc phân loại chi tiết và tiến hành sàng lọc hồ sơ phù hợp yêu cầu. * Tiêu chuẩn tuyển dụng Tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn đƣợc đánh giá cao nhất, kế tiếp là sức khỏe, ngoại hình, đạo đức, tin học, Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn chỉ đƣợc xây dựng theo đối tƣợng (nhƣ kỹ sƣ, công nhân, ) mà rất ít đƣợc xây dựng theo công việc, chức danh cụ thể. - Tiêu chuẩn tuyển chọn đã tham khảo: + ISO 9001-2008 Hệ thống quản lý chất lƣợng - các yêu cầu. + Sổ tay chất lƣợng Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: - Trình độ văn hóa: 9/12 - Sức khỏe: khỏe mạnh, không có bệnh theo tiêu chuẩn qua kiểm tra sức khỏe từ cấp huyện trở lên.
  42. 32 - Tuổi: 18-25 tuổi: xác định dựa vào chứng minh nhân dân. - Ƣu tiên chọn con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty trƣớc nhƣng phải đạt đƣợc các tiêu chuẩn trên, rồi mới tuyển chọn bên ngoài. Đối với cán bộ nghiệp vụ Trình độ: Theo yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc. Sức khỏe: Không bệnh tật, các chỉ tiêu về cân nặng, chiều cao có thể linh động. Bắt buộc có chứng chỉ về chuyên môn công tác của từng chức vụ nhƣ: kế toán, nhân viên Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế hoạch đầu tƣ - Kinh doanh, Các chính sách tuyển dụng đặc biệt ở Công ty: - Chính sách tuyển dụng thừa kế: Mục đích: Từng bƣớc trẻ hóa lực lƣợng lao động, tạo sự gắn bó và thừa kế của các thế hệ lao động của Công ty. Phạm vi áp dụng: Áp dụng cho ngƣời lao động có thời gian làm việc tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang tối thiểu là 20 năm; tình nguyện nghỉ hƣu trƣớc thời hạn đƣợc nghỉ hƣu tối thiểu là 24 tháng và mong muốn có con hợp pháp vào làm việc tại Công ty. Đối tƣợng đƣợc tuyển dụng: Là con ruột, con nuôi đƣợc pháp luật công nhận của ngƣời lao động thuộc phạm vi ứng dụng chính sách này; tuổi đời không quá 30 tuổi tính đến thời điểm tuyển dụng, trình độ văn hóa 12/12, có sức khỏe đáp ứng yêu cầu công việc; có khả năng đào tạo phát triển và tự nguyện làm việc tại Công ty. Các đối tƣợng thỏa mãn yêu cầu đƣợc nêu tại điều này mặc nhiên tuyển dụng mà không cần thỏa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác. Vị trí làm việc của cá nhân tuyển dụng theo chính sách này do Giám đốc Công ty quyết định căn cứ trên dề nghị của Trƣởng phòng Tổ chức - Hành chính yêu cầu. - Chính sách tuyển dụng lao động có trình độ cao Mục đích: Thu hút ngƣời lao động có trình độ cao, đáp ứng việc xây dựng đội ngũ lao động có chất lƣợng theo yêu cầu phát triển của Công ty. Phạm vi ứng dụng: Áp dụng cho tất cả ngƣời lao động đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.
  43. 33 Đối tƣợng đƣợc tuyển dụng: Là thân nhân của ngƣời lao động tốt nghiệp Đại học chính quy loại giỏi, có ƣu tiên loại hình Đại học (dân lập, bán công, công lập) và ngành nghề đào tạo xác định rõ trong quy trình tuyển dụng, có tuổi đời không quá 30 tuổi tại thời điểm tuyển dụng, có sức khỏe đáp ứng công việc và tự nguyện làm việc tại Công ty. Các đối tƣợng thỏa mãn yêu cầu đƣợc nêu tại điều này mặc nhiên tuyển dụng mà không cần thỏa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác. Vị trí làm việc của cá nhân tuyển dụng theo chính sách này do Giám đốc Công ty quyết định. Bảng 2.4 - Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển năm 2014,2015 (Đơn vị tính:người) Nguồn tuyển dụng Năm 2014 Năm 2015 Số lƣợng tuyển dụng 10 13 Số lƣợng hồ sơ đủ tiêu chuẩn dự tuyển 15 20 Tỷ lệ 1,5 1,53 ( Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) Nhận xét: Tỷ lệ số hồ sơ ứng tuyển đủ tiêu chuẩn vào Công ty cũng khá cao. Điều này giúp công ty luôn đảm bảo đƣợc số lƣợng nhân viên. Thêm vào đó là tỷ lệ tăng theo hằng năm chứng tỏ Công ty thật sự ngày càng dành đƣợc vị thế trên thị trƣờng và đƣợc nhiều ngƣời biết đến. Sau khi đã nhận hồ sơ Phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành lựa chọn hồ sơ xin việc. Đây là bƣớc rất quan trọng để có thể xem xét hồ sơ có phù hợp với công việc hay không và loại bớt. Bƣớc 3: Phỏng vấn ứng cử viên Sau khi tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc, Phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành tổ chức tuyển chọn bằng hình thức phỏng vấn ứng cử viên. Để buổi phỏng vấn có hiệu quả, Phòng Tổ chức - Hành chính đã thực hiện: - Thông báo thời gian và địa điểm phỏng vấn đến các ứng cử viên. - Chuẩn bị địa điểm phỏng vấn, chuẩn bị cơ sở vật chất cho nhân viên phỏng vấn. - Mời cán bộ có trách nhiệm liên quan tham gia quá trình phỏng vấn. - Đối với lao động có trình độ chuyên môn, hội đồng phỏng vấn thƣờng có 2 ngƣời đó là Trƣởng và Phó phòng của bộ phận có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ trực tiếp chấm bài thi, phỏng vấn trực tiếp các ứng viên và ra quyết định tuyển chọn hay không tuyển chọn đối với ứng viên.
  44. 34 *Nội dung phỏng vấn tuyển chọn bao gồm: - Phỏng vấn sơ bộ: Đƣợc thực hiện bởi Phòng Tổ chức - Hành chính. Phần này khá đơn giản có thể làm bài qua mail hoặc trao đổi qua điện thoại, hoặc phỏng vấn ngắn 5-10 phút. - Kiểm tra chuyên môn: + Hội đồng phỏng vấn là các Phòng ban chuyên môn sẽ tổ chức thi tuyển đối với các ứng viên để kiểm tra sự phù hợp với yêu cầu về chuyên môn trƣớc khi bố trí phỏng vấn chính thức. Phòng Tổ chức - Hành chính có trách nhiệm trợ giúp sắp xếp cuộc thi. + Làm bài trắc nghiệm có nội dung liên quan đến vị trí công việc Thời gian để ứng viên làm các bài trắc nghiệm và các bài thi là 60'. Sau khi chấm xong các bài thi của các ứng viên, Hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp ứng viên, thời gian phỏng vấn đối với lao động có trình độ chuyên môn là 30'. Ngƣời phỏng vấn sẽ đặt ra những câu hỏi, những tình huống để kiểm tra năng lực chuyên môn, cách làm việc, kinh nghiệm công tác và các kỹ năng khác có liên quan. Bƣớc 4: Đánh giá ứng viên Ngƣời phỏng vấn cùng với các bộ phận, cá nhân có trách nhiệm theo quy định của Công ty sẽ cùng đánh giá. Kết quả đánh giá sẽ đƣợc ghi vào "Phiếu đánh giá phỏng vấn" của Công ty. Để ra quyết định chính xác thì các bộ phận, các cá nhân có liên quan tiến hành kiểm tra lại thông tin, tổng hợp thông tin và đề ra quyết định tuyển dụng. Đối với những ứng viên không đạt thì Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ gửi thông báo qua điện thoại, nếu cần thiết sẽ gửi thƣ cảm ơn. Đồng thời gửi mẫu thƣ thông báo đến ứng viên đạt. Bƣớc 5: Ký kết hợp đồng thử việc Khi đối tƣợng tuyển dụng chấp nhận vị trí và mức lƣơng thỏa thuận, Công ty sẽ: - Tổ chức thử việc, thời gian thử việc thƣờng là 2 tháng. - Giới thiệu nhân viên mới cho các phòng ban. - Phòng Tổ chức - Hành chính soạn thảo Hợp đồng lao động thử việc đối với nhân viên mới trên cơ sở thỏa thuận của hai bên, kí kết giữa nhân viên mới và Giám đốc.
  45. 35 - Đơn vị tiếp nhận sẽ giao việc, trong giai đoạn này Công ty sẽ tổ chức kiểm tra thƣờng xuyên và tiến hành cho ngƣời có trách nhiệm hƣớng dẫn kèm cặp nhân viên mới trong quá trình thử việc. Bƣớc 6: Theo dõi, đánh giá kết quả thử việc Sau khi kết thúc thời gian thử việc, nhân viên thử việc sẽ báo cáo kết quả công việc thực hiện trong thời gian qua. Đồng thời, cán bộ quản lý đánh giá nhân viên thông qua "Phiếu đánh giá kết quả thử việc" dựa trên các tiêu chí của Công ty. Sau khi đánh giá, đề xuất đến bộ phận tuyển dụng để ký hợp đồng lao động chính thức nếu đạt, nếu không đạt thì chấm dứt hợp đồng. Bƣớc 7: Sau khi thử việc Thử việc đạt yêu cầu - Lập hợp đồng lao động chính thức trên cơ sở để xuất của Trƣởng bộ phận tiếp nhận nhân viên mới. - Trình hợp đồng lao động, kết quả đánh giá để Giám đốc ký. Thử việc không đạt yêu cầu - Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ gửi "Giấy thông báo chấm dứt công việc sau thời gian" cho nhân viên không đạt yêu cầu công việc và chấm dứt thử việc. - Bộ phận tuyển dụng giải thích rõ nguyên nhân không đạt cho nhân viên biết. - Lƣu hồ sơ hoặc trả lại hồ sơ cho nhân viên nếu cần thiết. Bƣớc 8: Ký kết hợp đồng chính thức - Nhân viên Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ đƣa hợp đồng lao động theo mẫu của Công ty có chữ ký của Giám đốc cho nhân viên mới ký vào. - Toàn bộ các dữ liệu liên quan đến quá trình tuyển dụng sẽ đƣợc lƣu thành hồ sơ. - Hồ sơ tuyển dụng đƣợc lƣu theo quy trình hồ sơ của Công ty. Bảng 2.5 - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty năm 2014, 2015 (Đơn vị tính: %) Các chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch (%) Năm 2014 10 10 100 Năm 2015 13 13 100 (Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) Qua bảng trên ta thấy số ngƣời lao động đƣợc tuyển đáp ứng đúng theo nhu cầu đề ra. Đây là kết quả của nhiều công đoạn trong quá trình tuyển mộ và tuyển chọn của công ty. Nhìn chung hoạt động hoạch định nhân lực cho công ty diễn ra
  46. 36 tốt. Tuy chƣa hoàn thiện nhƣng công tác tuyển dụng nhân sự của công ty cũng đã đạt đƣợc những kết quả khá tốt. Nhận xét: Công ty đã xây dựng các quy định rõ ràng và chi tiết về công tác tuyển dụng lao động nhƣ: tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tƣợng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động, phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động. Những quy định này giúp cho công tác tuyển dụng của Công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn mực thống nhất, quản lý đƣợc đối tƣợng tuyển dụng theo từng loại cụ thể. Công ty ƣu tiên nguồn tuyển dụng từ nội bộ qua sự giới thiệu của CB-CNV trong Công ty, giúp Công ty tiết kiệm đƣợc một khoản chi phí tuyển dụng, nhanh chóng đáp ứng đƣợc lƣợng lao động cần thiết, đồng thời tạo ra bầu không khí làm việc sôi nổi, thúc đẩy lòng trung thành của ngƣời lao động đối với Công ty. Nếu nguồn tuyển dụng từ nội bộ Công ty không đáp ứng đủ, thì Công ty mới tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài nhƣ: Các trung tâm giới thiệu việc làm, báo, đài, Internet, Việc tuyển dụng lao động từ nguồn nội bộ Công ty có rất nhiều ƣu điểm nhƣng nó cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: Hạn chế các ứng viên giỏi tìm tới tuyển dụng khiến cho đầu vào của Công ty có phần hạn chế, không có đƣợc sự lựa chọn rộng rãi, mất đi sự cạnh tranh cần thiết giữa các ứng viên giúp cho Công ty lựa chọn đƣợc các lao động tốt nhất cho vị trí công việc cần tuyển dụng. Về công tác kiểm tra sức khỏe, Công ty chủ yếu dựa vào giấy khám sức khỏe mà các ứng viên nộp trong hồ sơ. Công ty đã thực hiện chế độ thi tuyển và xét chọn, các chế độ ƣu tiên xét tuyển. Do đó vấn đề chƣa tuyển đƣợc ngƣời có đủ phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc là điều có thể xảy ra. Đồng thời tiêu chuẩn chọn nội bộ, chủ yếu là ngƣời thân, ngƣời quen trong Công ty đã làm hạn chế nhiều đến việc tuyển chọn nhân lƣc giỏi.
  47. 37 2.2.2. Thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nhằm nâng cao năng lực về chuyên môn kỹ thuật cho ngƣời lao động là vấn đề đặc biệt quan trọng vì để đuổi kịp sự phát triển chung của thị trƣờng đòi hỏi trình độ lao động ngày càng cao. Hiện nay nƣớc ta đã gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới WTO nên áp lực cạnh tranh ngày càng đè nặng lên doanh nghiệp. Tính toàn cầu hóa càng cao thì mức độ bảo hộ của Nhà nƣớc càng thấp, sự chênh lệch về công nghệ, máy móc kỹ thuật và các lợi thế cạnh tranh về các yếu tố khác ngày càng giảm đi. Xu thế cạnh tranh ngày nay chính là chất lƣợng lao động, lao động có chất lƣợng cao sẽ làm gia tăng năng suất lao động, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh. Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là một chiến lƣợc lâu dài của Công ty và Công ty đã đƣa ra một số phƣơng hƣớng, chính sách để đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp với từng thời kỳ SXKD của Công ty. Cơ chế quản lý và hình thức đào tạo: Hằng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển SXKD, Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang lập kế hoạch đào tạo nhân sự, bao gồm: kế hoạch bồi dƣỡng đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồi dƣỡng nâng bậc, nhằm bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác cho CB-CNV, tạo ra đội ngũ năng động để bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại. Công ty tổ chức các khóa đào tạo bằng kinh phí đào tạo của Công ty phù hợp với kế hoạch đào tạo hằng năm đã đƣợc duyệt. Có 2 hình thức đào tạo: - Đào tạo nội bộ: + Đào tạo cho các nhân viên mới tuyển dụng tại các vị trí kỹ sƣ - quản lý chuyên ngành, thực hiện ngay trên công việc có ngƣời kèm cặp tại chỗ (thƣờng là tổ trƣởng, Trƣởng các phòng ban), việc đào tạo này vừa tinh gọn, tốn ít chi phí, nhân viên mới có thể hòa nhập nhanh vào công việc chung, có kinh nghiệm trực tiếp trong quá trình làm việc phù hợp với mô hình công ty vừa và nhỏ. Tuy nhiên cũng có khó khăn gặp phải trong việc đào tạo tại chỗ này nhƣ: nhân viên mới có thể gặp lỗi trong công việc làm ảnh hƣởng trực tiếp tới công việc chung, những ngƣời nhận việc giám sát hƣớng dẫn những nhân viên mới có thể không có hoặc ít có khả năng truyền đạt gây hiểu nhầm trong thực hiện thao tác cho nhân viên mới.
  48. 38 Còn những công nhân mới tuyển dụng thì do đặc thù công việc là lao động phổ thông, thao tác đơn giản và những công nhân này đã có kinh nghiệm làm việc nên không tổ chức đào tạo lại cho công nhân, công ty chỉ phân bổ ngƣời giám sát thi công thƣờng là 2-3 ngƣời, để thực hiện thi công hệ thống cấp nƣớc, các nhân viên giám sát này có nhiệm vụ trực tiếp quản lý kiểm tra đôn đốc các công nhân thực hiện. + Công ty mở các khóa đào tạo cho các nhân viên để nâng cao tay nghề và bổ nhiệm vào các vị trí mới, thăng chức, tăng lƣơng theo quy định của công ty. - Đào tạo bên ngoài: Hiện nay công ty đang thiếu kế toán viên, kỹ sƣ giám sát môi trƣờng và kỹ sƣ trong lĩnh vực thi công, lắp đặt, bảo dƣỡng hệ thống cấp nƣớc, nên Công ty ngoài việc tuyển dụng thêm đã khuyến khích các nhân viên Công ty đi học thêm để nâng cao kiến thức phục vụ cho công việc hiện tại, với kinh phí phụ cấp riêng cho từng chức vụ và khóa học Với các nguyện vọng học cao thêm của các cá nhân khác thì Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ có công văn gửi lên Giám đốc xét duyệt, dựa vào bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn nhân viên, cùng với định hƣớng chiến lƣợc của công ty sẽ có cuộc họp nhằm đƣa ra giải pháp cho nguyện vọng của nhân viên. Đối tượng được cử đi đào tạo Đối tƣợng cử đi đào tạo là CB-CNV thuộc một trong các diện dƣới đây: - Trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vị (những ngƣời thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực của đơn vị). - Yêu cầu của các chức danh lao động (bổ sung kiến thức cho những ngƣời còn thiếu so với tiêu chuẩn). - Yêu cầu chuyển đổi chức danh của đơn vị (chuyển nghề cho những ngƣời phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị). - Chọn luân phiên để tránh thiếu công bằng và có ngƣời đi học nhiều lần không đảm bảo thời gian công tác. Các tiêu chuẩn chính xét chọn đào tạo là: CB-CNV có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo. Đặc biệt, một số sinh viên xuất sắc nếu có cam kết sau khi tốt nghiệp phục vụ lâu dài cho Công ty sẽ đƣợc Công ty tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí trong quá trình học tập thuộc các chuyên ngành cần thiết cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Trong đó ƣu tiên con em CB-CNV trong ngành. Quy trình đào tạo
  49. 39 Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo và lập chƣơng trình đào tạo Khi có cá nhân nhân viên tự nhận thấy có nhu cầu học tập để thực hiện công việc tốt hơn, hoặc các cấp quản lý nhận thấy tiềm năng của các nhân viên của mình, muốn đào tạo thêm cho nhân viên để phục vụ cho các dự án kỹ thuật mới sẽ làm đơn gửi cho Phòng Tổ chức - Hành chính. Tháng 12 hằng năm, Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức cuộc họp với tất cả các Trƣởng bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo. Các phòng ban sau đó lên kế hoạch đào tạo cho phòng ban mình. - Phòng Tổ chức - Hành chính sau khi nhận đƣợc kế hoạch đào tạo của các phòng ban sẽ xem xét, phân tích để lên kế hoạch đào tạo chung cho Công ty. Kế hoạch này phải dựa vào nhu cầu thƣc tế và ngân sách đƣợc xét duyệt cho đào tạo từ Ban Giám đốc. - Kế hoạch huấn luyện trong năm của Công ty bao gồm đầy đủ các thông tin nhƣ: đề tài huấn luyện, đào tạo, đối tƣợng đƣợc đào tạo, ngƣời đào tạo, thời gian, địa điểm đào tạo. Bƣớc 2: Phê duyệt Kế hoạch huấn luyện của Công ty sẽ đƣợc sự phê duyệt của Giám đốc. Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ phân phối bảng kế hoạch huấn luyện trong năm tới tất cả các bộ phận liên quan. Các bộ phận căn cứ vào kế hoạch này để thực hiện việc huấn luyện đào tạo. Bƣớc 3: Triển khai huấn luyện -Vào đầu mỗi tháng dựa theo kế hoạch huấn luyện trong năm của Công ty, Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ thông báo, nhắc nhở đến các bộ phận về việc triển khai kế hoạch huấn luyện trong tháng của các bộ phận đó. Các bộ phận sẽ gửi danh sách học viên đƣợc đề cử tham dự khóa học và thông báo thời gian, địa điểm cho Phòng Tổ chức - Hành chính, sau đó sẽ nhận tài liệu từ Phòng Tổ chức - Hành chính. - Các bộ phận có trách nhiệm soạn các giáo trình huấn luyện chuyên môn và bài kiểm tra liên quan đến kế hoạch huấn luyện trong năm của bộ phận mình và gửi nó tới bộ phận hành chính để quản lý. - Đối với đào tạo bên ngoài thì Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ đăng kí tại các trung tâm học cho các nhân viên, hoặc nhân viên sẽ tự tìm nơi học tập cho mình để phù hợp với điều kiện đi lại, giờ giấc làm việc, nhƣng cũng phải đảm bảo chất lƣợng học với sự đồng ý của Trƣởng phòng Tổ chức - Hành chính. Các chi phí học tập do Công ty đãi thọ. Nhân viên tự động giám sát việc thực hiện quá trình học của mình đến khi có kết quả. Khi có khó khăn gì các cá nhân sẽ
  50. 40 báo cáo lại cho Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng sẽ cung cấp các hỗ trợ nếu thấy cần thiết trong công việc và ngoài công việc. Kiểm tra kết quả: Sau khi nhân viên kết thúc khóa học, Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ liên lạc với nơi đào tạo để kiểm tra kết quả học tập của nhân viên. Nếu thấy không đạt nhƣ mong muốn sẽ có biện pháp xem xét đƣa học viên học lại hoặc thực hiện bỏ quy trình đào tạo với nhân viên này. Đồng thời các bộ phận chịu trách nhiệm về việc quản lý, giám sát quá trình đào tạo của nhân viên phải gửi hồ sơ huấn luyện đầy đủ theo yêu cầu về Phòng Tổ chức – Hành chính để lƣu. Hồ sơ bao gồm: + Danh sách đăng ký, tham dự có ký tên của học viên . + Bảng đánh giá về sự thỏa mãn của học viên về khóa học mang tính chuyên môn nghề nghiệp hoặc bảng đánh giá khóa học bên ngoài. + Bài kiểm tra (nếu có). + Báo cáo kết quả huấn luyện. Bƣớc 4: Báo cáo kết quả huấn luyện Báo cáo kết quả huấn luyện sẽ đƣợc gửi các bộ phận gửi cho Phòng Tổ chức – Hành chính ngay sau khi khóa học kết thúc. Bƣớc 5: Đánh giá tính hiệu quả (áp dụng cho khóa học bên ngoài) Vào cuối năm bộ phận hành chính và các bộ phận có liên quan sẽ thực hiện việc đánh giá tính hiệu quả của hoạt động đào tạo. Kết quả của việc đánh giá tính hiệu quả của các khóa đào tạo trong năm sẽ là cơ hội để đẩy mạnh và tăng cƣờng hơn nữa các khóa đào tạo trong kế hoạch năm tiếp. Kết quả đánh giá này sẽ đƣợc gửi về Phòng Tổ chức – Hành chính để lƣu. Đối với các khóa huấn luyện trong quy trình liên quan đến công việc cho những ngƣời mới vào, những nhân viên đƣợc bổ nhiệm vào vị trí mới, các bộ phận liên quan sẽ thực hiện việc đào tạo này và đánh giá kết quả đào tạo thông qua bảng đánh giá kết quả về thời gian thử việc hoặc học nghề. Kết quả đánh giá này sẽ đƣợc gửi về Phòng Tổ chức – Hành chính để lƣu. Các chi phí học tập và đi học: Trong quá trình đi học là do tự nhân viên bỏ ra, khi kết quả học tập của nhân viên đƣợc chứng thực thì Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ kết toán trả toàn bộ hoặc một phần chi phí học tập cho nhân viên. - Ngân sách đào tạo: + Nguồn 1: Do công ty tự bỏ ra từ kinh phí đào tạo của công ty để cung cấp cho những nhân viên mà công ty cử đi học hoặc trợ giúp một phần, sau này sẽ về phục vụ cho công ty.
  51. 41 + Nguồn 2: Nguồn kinh phí cho ngƣời lao động tự tiền bỏ ra đi học. Trƣờng hợp này ngƣời lao động muốn nâng cao trình độ riêng cho mình và có cơ hội trong sự nghiệp. Sử dụng lao động sau đào tạo: Những nhân viên sau khi học xong sẽ đƣợc thêm một phần lợi ích trong công ty nhƣ: tăng lƣơng khi vƣợt qua kì thi tay nghề. Ngoài ra, còn giúp cho nhân viên có thêm kinh nghiệm, hoàn thành công việc tốt hơn, dễ thăng tiến, thuyên chuyển hoặc đảm nhiệm công việc mới. Bảng 2.6 – Tình hình đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang năm 2012 – 2015 Năm Số nhân viên đƣợc đào tạo Chi phí đào tạo (đồng) 2012 145 85,000,000 2013 173 89,000,000 2014 204 91,000,000 2015 229 97,000,000 Tổng 751 105,000,000 (Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo qua các năm đều tăng, điều này cho thấy rằng Công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên. Vì Công ty nhận thấy rằng: chỉ có đào tạo mới giúp cho nhân viên có thêm kiến thức, kỹ năng chuyên môn để phục vụ cho quá trình sản xuất và mang lại hiệu quả kinh tế cao.
  52. 42 Bảng 2.7 - Bảng hình thức và quỹ đào tạo do Công ty hỗ trợ năm 2015 Khóa học Chuyên Chuyên ngành Chuyên Các lớp đào ngành kinh tế, kỹ sƣ cấp thoát ngành luật, tạo chuyên Vị trí, tài chính, kế nƣớc, cơ khí, tin học sâu, ngắn hạn chức vụ toán điện, hóa Trƣởng, phó 20.000.000 phòng, giám đốc, phó giám đốc các xí nghiệp. Nhân viên phòng 50.000.000 kỹ thuật, quản lý mạng lƣới, Đội thi công, các xí nghiệp Nhân viên phòng 10.000.000 kế toán Nhân viên phòng 10.000.000 kế hoạch đầu tƣ kinh doanh Nhân viên phòng 15.000.000 Tổ chức - Hành chính Tổng cộng 20.000.000 50.000.000 15.000.000 20.000.000 (Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) Nhận xét: Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nên dành kinh phí đào tạo khá lớn. Tuy nhiên, trong chiến lƣợc phát triển sắp tới , Công ty cần tiếp tục dành nhiều kinh phí đào tạo, đặc biệt đào tạo chuyên sâu.
  53. 43 Quyền lợi và trách nhiệm của CB – CNV được cử đi đào tạo Quyền lợi: Đối với các trƣờng hợp đào tạo dài hạn, CB-CNV vẫn đƣợc hƣởng mọi chế độ về lƣơng, thƣởng, phụ cấp nhƣ thời gian công tác. Đƣợc thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của Công ty và Nhà nƣớc. Cụ thể nhƣ sau: Đƣợc hƣởng 100% lƣơng cơ bản và các phụ cấp khác; riêng phần lƣơng khoán đƣợc hƣởng xét theo kết quả học tập (nếu đạt từ loại giỏi trở lên: hƣởng 70% hệ số mức độ phức tạp công việc của chức danh đang giữ, loại khá: 60%, trung bình: 50%, phải thi lại: 30%). Trách nhiệm: - Nhân viên đƣợc cử đi đào tạo thì phải hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập, đạt yêu cầu mục tiêu khóa học. - Trong quá trình học tập vẫn phải hoàn tốt công việc đƣợc giao. Bảng 2.8 – Trách nhiệm công tác của CB – CNV sau khi đào tạo Thời hạn đào tạo Thời gian phải làm cho Công ty sau đào tạo Từ 6 tháng đến 1 năm Ít nhất 5 năm Dài hạn trên 1 năm Ít nhất 10 năm Đại học chính quy, cao học Ít nhất 10 năm (Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) * Công tác phát triển Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, phát huy đƣợc năng lực, tính sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên thì hoạt động tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ là chƣa đủ. Bên cạnh đó Ban Giám đốc Công ty cần phải tạo ra bầu không khí tâm lý vui vẻ hơn, đoàn kết hơn để cho ngƣời lao động làm việc nhiệt tình và thoải mái hơn. Cụ thể nhƣ: - Có kế hoạch bồi dƣỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của các phòng ban chức năng về đơn vị sản xuất. - Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. - Sử dụng biện pháp giáo dục và thuyết phục nâng cao tinh thần làm việc, làm chủ tập thể, tạo ra tinh thần đoàn kết yêu thƣơng, gắn bó với nhau. Một số biện pháp cụ thể Công ty có thể áp dụng là:
  54. 44 - Khuyến khích vật chất đối với các đơn vị hoàn thành và vƣợt chỉ tiêu kế hoạch. - Thƣởng bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân đóng góp ý kiến về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. - Động viên khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị cá nhân tích cực tìm kiếm khách hàng, thị trƣờng tiêu thụ, có sáng kiến về biện pháp quản lý kinh tế hiệu quả. Nhận xét: Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang đã đề ra mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn, phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể bao gồm: nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý, đối tƣợng đào tạo, quy trình tuyển chọn và thủ tục cử cán bộ đi đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của ngƣời đƣợc đào tạo, nhằm đảm bảo công tác này triển khai đạt hiệu quả cao. - Trong thời gian qua, Công ty đã tổ chức liên tục và đa dạng các khóa đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ cho CB-CNV. CB-CNV sau một thời gian đƣợc đào tạo đã đảm nhận đƣợc công việc phức tạp và trƣởng thành hơn trong công tác - Những chính sách về đào tạo của Công ty đã khuyến khích ngƣời lao động nâng cao trình độ văn hóa, tay nghề nghiệp vụ và chuyên môn, kích thích sự cầu tiến của các nhân viên có mong muốn thăng tiến với những quyền lợi rõ ràng. - Công tác đào tạo luôn đƣợc Ban Giám đốc quan tâm đánh giá cao. Điều này cho thấy đội ngũ các nhà quản trị năng động, có tầm nhìn chiến lƣợc sâu rộng và nhạy bén với môi trƣờng kinh doanh hiện tại. Trang bị kiến thức, kỹ năng tay nghề cho lực lƣợng lao động, chính là Công ty đang trang bị vốn kinh doanh cho mình, Công ty chú trọng việc đầu tƣ này để từng bƣớc hƣớng ngƣời lao động thích nghi với những thay đổi của thời đại phát triển công nghiệp trong những năm tới. - Chính sách ƣu đãi trong đào tạo thông qua đãi thọ hoàn toàn học phí và các chi phí có liên quan trong khóa đào tạo và vẫn trả lƣơng bình thƣờng cho các học viên. Hoàn tất khóa học, tùy vào năng lực và đánh giá của chứng chỉ đào tạo các học viên sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến và ƣu đãi hơn trong công việc. Điều này góp phần làm tăng bầu không khí tự học tập, tự nâng cao trình độ kiến thức tay nghề cho chính mình trong toàn Công ty.
  55. 45 2.2.3. Thực trạng về hoạt động sử dụng lao động Các ứng viên khi đã trải qua vòng phỏng vấn và đáp ứng các yêu cầu về chuyên môn sẽ đƣợc tiếp nhận vào công ty làm việc. - Trong thời gian này, Công ty có tổ chức đào tạo sơ bộ cho các ứng viên để giúp các ứng viên sớm thích nghi với những công việc của mình. - Với một tập thể hòa đồng luôn tận tình giúp đỡ, kèm cặp chỉ bảo tận tình cho các ứng viên trong suốt quá trình thử việc. - Với đội ngũ giáo viên giảng dạy cho công ty có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm trong công việc sẽ giúp các ứng viên nhanh chóng hòa nhập vào môi trƣờng làm việc mới. - Trong 3 năm từ năm 2012 – 21014, Công ty đã tuyển dụng 20 lao động vào làm việc và đƣợc phân bố cho các phòng ban với nhu cầu cần thiết để đáp ứng việc phát triển kinh doanh và triển khai mạng lƣới hoạt động của mình. Bảng 2.9 – Phân bố lao động trong năm 2012 – 2014 Phòng ban Tỷ lệ phân bố lao động Phòng Tổ chức – Hành chính 10% Phòng Kỹ thuật 45% Phòng Kế hoạch đầu tƣ và Kinh doanh 30% Phòng Tài chính – Kế toán 15% (Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) Nhận xét: Phân bố lao động của công ty phần lớn tập trung vào Phòng Kỹ thuật (45%) và Phòng Kế hoạch đầu tƣ và Kinh doanh (30%). Do cạnh tranh để đảm bảo chất lƣợng mạng lƣới cấp nƣớc nên việc tăng số nhân viên kỹ thuật lắp đặt, sửa chữa, nâng cấp, bảo trì cũng tăng nhằm đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng. 2.2.4. Thực trạng về hoạt động đãi ngộ + Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất trong công ty thể hiện qua: tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp và một số thu nhập khác. *Tiền lƣơng: Trả công ngƣời lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức lớn của mỗi Công ty. Tùy vào quan điểm, mục tiêu mà mỗi Công ty có cách trả lƣơng khác nhau nhƣng việc trả lƣơng cho ngƣời lao động đề nhằm mục tiêu: Thu hút, duy trì kích thích và động viên nhân viên. Các hình thức lƣơng
  56. 46 Lương theo thời gian - Công ty áp dụng việc trả lƣơng theo thời gian. Khi ngƣời lao động ký hợp đồng với Công ty sẽ đƣợc xác định mức lƣơng đƣợc thỏa thuận trong hợp đồng. Mức lƣơng thấp nhất cho ngƣời lao động không đƣợc thấp hơn mức lƣơng hiện hành mà chính phủ quy định cho những Công ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. - Cấu trúc tiền lƣơng của ngƣời lao động do Công ty quyết định dựa trên công việc, trách nhiệm và khả năng, năng lực thực hiện công việc của ngƣời lao động. - Thu nhập hàng tháng của ngƣời lao động gồm: tiền lƣơng cơ bản, tiền tăng ca và tiền trợ cấp. Tiền lƣơng hàng tháng Công ty sẽ thanh toán cho ngƣời lao động vào ngày 10 hàng tháng. - Áp dụng cho các bộ phận lao động gián tiếp nhƣ nhân viên các phòng ban kế toán, kỹ thuật, quản lý mạng. - Cách thức chấm công: Nhân viên văn phòng, mỗi phòng ban sẽ có nhiệm vụ tự xem xét, vấn đề này thƣờng do Trƣởng hoặc Phó phòng đảm nhiệm, xem xét thời gian làm việc và hiệu quả công việc. Bảng chấm công của nhân viên sau đó đƣợc nộp về Phòng Tổ chức - Hành chính vào ngày cuối tháng. Phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp ngày công của nhân viên rồi tiến hành tính lƣơng hàng tháng cho nhân viên. Sau đó bảng tính lƣơng đƣợc chuyển đến Phòng Tài chính - Kế toán kiểm tra, rồi trình Giám đốc phê duyệt. Cách thức tính lƣơng cơ bản: Tiền lƣơng Mức lƣơng cơ bản Số ngày làm việc Phải trả = x thực tế trong tháng Trong tháng Số ngày chuẩn trong tháng của ngƣời laođộng Ngoài giờ làm việc bình thƣờng 8h/ngày, nếu ngƣời lao động tiếp tục làm việc thời gian này đƣợc tính là thời gian làm thêm giờ (hay còn gọi là tăng ca), nhƣng thời gian này không quá 4h/ngày, 200h/năm. Tiền lƣơng làm thêm giờ đƣợc quy định nhƣ sau. Tiền lƣơng Tiền lƣơng 150% Số giờ làm thêm = giờ thực x 200% x làm thêm giờ trả 300%
  57. 47 Trong đó: Mức 150% áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày thƣởng. Mức 200% áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần. Mức 300% áp dụng cho giờ làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng (trong mức 300% này đã bao gồm tiền lƣơng trả cho thời gian nghỉ đƣợc hƣởng nguyên lƣơng. Bảng 2.10 – Tình hình tăng ca qua một số năm (Đơn vị tính: Giờ) Năm 2011 2012 2013 2014 2015 Số lƣợng tăng ca 38.167 49.692 39.145 41.253 42.681 (giờ) (Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang)
  58. 48 Nhận xét: Từ số liệu trên bảng 2.10 Ta nhận thấy tình hình tăng ca của Công ty tăng qua các năm, năm 2012 tăng 11.525 giờ, tƣơng ứng tăng 30,2% so với năm 2011. Số lƣợng giờ tăng ca tăng chứng tỏ tình hình kinh doanh của Công ty khá tốt, có nhiều đơn đặt hàng. Từ năm 2013 đến nay, số lƣợng tăng ca có chiều hƣớng tăng lên, nhƣng không tăng mạnh nhƣ năm 2012. Vì năm 2012 đƣợc coi là một trong những năm kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn do vậy đã có nhiều doanh nghiệp không kí đƣợc hợp đồng thậm chí ngƣng việc sản xuất, nhƣng thực tế cho thấy trong mấy năm này Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang vẫn đảm bảo đƣợc việc làm cho ngƣời lao động. Điều này cho thấy việc kinh doanh của Công ty bị ảnh hƣởng không đáng kể. Bảng 2.11 – Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm 2014 – 2015 (Đơn vị tính: triệu đồng) STT Chỉ tiêu Năm Năm Chênh lệch 2014 2015 Giá trị Tỷ lệ (%) 1 Tổng quỹ lƣơng 36.223,2 38.400 2176,8 6,0 2 Tổng số lao động 387 400 13 3,36 3 Lƣơng bình quân 1 93,6 96 2,4 2,56 ngƣời/năm 4 Lƣơng bình quân 1 7,8 8 0,2 2,56 ngƣời/tháng (Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) Qua số liệu bảng 2. Ta thấy: Tổng quỹ lƣơng của năm 2015 so với năm 2014 tăng 2176,8 triệu đồng, tổng quỹ lƣơng của Công ty tăng lên dẫn đến mức lƣơng của từng ngƣời lao động cũng đƣợc tăng lên, mức lƣơng của ngƣời lao động năm 2015 so với năm 2014 đã tăng khá cao 0,2 triệu đồng tức là 200 ngàn đồng/tháng. Lương khoán Áp dụng cho các bộ phận lao động trực tiếp nhƣ nhân viên ghi thu, công nhân công trƣờng. Tiền lƣơng đƣợc tính trên khối lƣợng công việc hoàn thành. Lƣơng phụ trội trong tháng tính cho giờ làm thêm, làm vào ngày nghỉ/ lễ. Lƣơng làm thêm giờ = 150% lƣơng giờ bình thƣờng. Lƣơng làm ngày nghỉ = 200% lƣơng ngày bình thƣờng.
  59. 49 Các khoản giảm trừ: trích nộp BHXH, BHYT, phí công đoàn, bảo hiểm thất nghiệp và thuế thu nhập cá nhân. Lƣơng thử việc: 70% lƣơng thỏa thuận (thƣờng là trong vòng 2 tháng đối với nhân viên văn phòng và 15 ngày đối với công nhân). Chu kì lƣơng của ngƣời lao động là một tháng, đƣợc tính từ ngày 1 hàng tháng và kết thúc vào ngày cuối tháng. Nhân viên sẽ đƣợc nhận lƣơng duy nhất một lần/ tháng .Tất cả các nhân viên đều đƣợc nhận lƣơng qua thẻ ATM của Ngân hàng Eximbank. Đến kỳ lƣơng tất cả các nhân viên đều đƣợc nhận phiếu lƣơng trong đó liệt kê các khoản lƣơng, các khoản phụ cấp và các khoản trích nộp BHXH, BHYT, phí công đoàn, bảo hiểm thất nghiệp và thuế thu nhập cá nhân (nếu có) tạo sự thuận tiện cho công ty và nhân viên. Bảng 2.12 - Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm STT Nhóm công việc Tổng điểm 5 nhóm yếu tố Hệ số mức độ phức tạp công việc 1 Chuyên gia cao cấp 70 – 100 7,0 – 10,0 2 Chuyên gia chính 45 – 75 4,5 – 7,5 3 Chuyên gia 35 – 50 3,5 – 5,0 4 Kỹ thuật viên 25 – 40 2,5 – 4,0 5 Công nhân trực tiếp sản 20 - 35 2,0 – 3,5 xuất 6 Công nhân, nhân viên 10 – 30 1,0 – 3,0 (Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang) Nhận xét: Chế độ trả lƣơng đảm bảo đúng theo các quy định của nhà nƣớc đối với doanh nghiệp nhà nƣớc, việc áp dụng hình thức lƣơng khoán đối với lao động trực tiếp vừa đảm bảo tính công bằng cho ngƣời lao động vừa tăng năng suất lao động. * Tiền thƣởng Hình thức và mức độ khen thƣởng thực hiện theo quy định của Nhà nƣớc. Các khoản thƣởng của Công ty phần lớn dựa vào hệ số mức độ phức tạp của công việc. Ngoài ra, Công ty trích 2% quỹ tiền lƣơng để khuyến khích, thu hút lao động có kỹ thuật cao, làm việc hiệu quả.
  60. 50 + Chế độ hƣởng từ quỹ lƣơng: bổ sung vào các ngày lễ tết, kỷ niệm, ngày thành lập Công ty. + Chế độ thƣởng tiết kiệm vật tƣ, nguyên liệu, thu hồi phế liệu khuyến khích công nhân viê nâng cao trách nhiệm trong việc quản lý sử dụng nguyên vật liệu. + Chế độ thƣởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, cải tiến nghiệp vụ, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật ngày càng nhiều vào sản xuất, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả kinh doanh. + Chế độ thƣởng từ lợi nhuận: chỉ áp dụng khi Công ty làm ăn có hiệu quả cao mang lại nhiều lợi nhuận. Ngoài tiền lƣơng cơ bản và tiền tăng ca thì ngƣời lao động còn đƣợc nhận tiền trách nhiệm công việc, hàng năm Công ty có tổ chức bình chọn đánh giá năng lực ngƣời lao động đƣợc thực hiện 2 lần/ năm, thƣờng vào tháng 1 và tháng 6, đánh giá chung theo yêu cầu thi đua của Công ty. Các trƣởng bộ phận đánh giá nhân viên căn cứ trên việc theo dõi hằng ngày ở bộ phận mình. Sau đó gửi lên Phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp rồi trình Giám đốc Công ty. Kết quả “bình bầu” thể hiện qua các bậc A,B,C vừa là căn cứ để hƣởng lƣơng vừa là tiêu chí để khen thƣởng – kỷ luật đối với nhân viên. Tiêu chuẩn xét thƣởng cứ 6 tháng 1 lần đƣợc xem xét bổ sung cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty (Do hội đồng thi đua Công ty xét). Tiêu chuẩn chung để xếp loại A,B,C: Chấp hành nghiêm nội quy, quy chế của Công ty, có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc hằng ngày, hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao,có sáng kiến, cải tiến, tham gia học tập, nâng cao trình độ về mọi mặt, tích cực tham gia hoạt động phong trào. Bảng 2.13 - Số lƣợng CB-CNV đƣợc tăng lƣơng trong năm 2012 - 2014 Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Tổng số CB-CNV đƣợc đánh giá lên 360 375 387 lƣơng Số lƣợng ngƣời đƣợc lên lƣơng 351 369 380 Số ngƣời không đƣợc lên lƣơng 9 6 7 Kết quả kỳ đánh giá 351 369 380 (Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang)
  61. 51 Quan sát số liệu trên bảng 2.1 thì số lƣợng lao động đƣợc đánh giá tăng lƣơng là toàn bộ 100% tổng số lao động của Công ty, còn số lao động đƣợc tăng lƣơng chiếm hơn 90%. Nhìn chung thì số lƣợng ngƣời lao động đƣợc lên lƣơng chiếm tỷ lệ khá cao là do hằng năm Công ty có chính sách điều chỉnh và tăng lƣơng cho ngƣời lao động. Riêng năm 2012 có 9 ngƣời, năm 2013 có 6 ngƣời, năm 2014 có 7 ngƣời không đƣợc lên lƣơng là do không chấp hành đúng nội quy của Công ty và không hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. * Phụ cấp: Phụ cấp lƣu động, phụ cấp trách nhiệm, điện thoại, ăn trƣa, công tác. Nhận xét: Có nhiều loại phụ cấp, chứng tỏ công ty khá quan tâm tới đời sống của nhân viên. *Phúc lợi: Nhìn chung thực hiện rất tốt các khoản phúc lợi cho tất cả nhân viên theo quy định của pháp luật. Các khoản trích nhƣ: BHXH, BHYT, nghỉ việc có hƣởng lƣơng, nghỉ phép thƣờng niên, nghỉ bệnh, nghỉ tai nạn đƣợc thực hiện một cách đầy đủ theo quy định của Nhà nƣớc. Hàng năm, nhân viên đƣợc nghỉ 12 ngày phép và chế độ làm việc 52 giờ/1tuần (đối với nhân viên văn phòng).Ngoài ra, nhân viên đƣợc nghỉ việc hƣởng nguyên lƣơng cho những ngày lễ lớn.Hằng năm công ty tổ chức cho những nhân viên làm việc tốt đƣợc đi du lịch một lần. + Đãi ngộ tinh thần: Thƣờng xuyên tổ chức các phong trào nội bộ trong công ty nhƣ: - Phong trào ngƣời tốt, việc tốt. - Phong trào lao động giỏi trong sản xuất. - Phong trào phụ nữ giỏi việc nƣớc, đảm việc nhà. - Phong trào thể dục, thể thao, văn nghệ, Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho CB – CNV. Công tác này đƣợc tổ chức nhằm tạo cho CB – CNV có những giờ phút nghỉ ngơi sau thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết trong công ty. Cuối năm họp biểu dƣơng gƣơng ngƣời tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. Nhận xét:
  62. 52 Nhìn chung Công ty đã xây dựng quy chế về hoạt động đãi ngộ khá chi tiết và chặt chẽ cho từng loại đối tƣợng, cho từng loại đơn vị đảm bảo tính công bằng, công khai. Những ngƣời giỏi, cống hiến nhiều sẽ có hệ số mức độ phức tạp công việc cao và mức lƣơng cao hơn so với ngƣời lao động bình thƣờng. Với một hệ thống lƣơng thƣởng nhƣ vậy sẽ khuyến khích ngƣời lao động phấn đấu hoàn thành công việc. Và là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc và giữ chân những nhân viên giỏi. Trong những kỳ lên lƣơng đều xem xét, đánh giá những cá nhân có thành tích thật xuất sắc trong công tác chuyên môn để có thể xét tuyển lên lƣơng trƣớc thời hạn theo quy định của Nhà nƣớc điều này là nguồn động viên rất lớn cho CB-CNV hoàn thành công việc đƣợc giao. 2.2.5. Nhận xét, đánh giá tổng hợp về quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV cấp nƣớc Tiền Giang Qua thời gian thực tập và khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang, em thấy công ty đã áp dụng thành công nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Công việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực và việc tuyển dụng, khuyến khích ngƣời lao động nâng cao nghiệp vụ đã đƣợc công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở công ty tăng lên. 2.2.5.1. Ưu điểm - Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tƣơng đối ổn định, không thiếu sót. Đa số các bộ phận chức năng thực hiện tốt công việc của mình. - Nguồn nhân lực của Công ty có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của Công ty. CB – CNV đoàn kết, tƣơng trợ và giúp đỡ lẫn nhau, cùng tham gia các phong trào tập thể và tuân thủ nội quy của Công ty. - Quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty đã chọn đƣợc hƣớng đi đúng đắn, phù hợp với nhiệm vụ thực tại, chiến lƣợc phát triển của Công ty trong tƣơng lai và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc. Ngay từ năm đầu thành lập cho đến nay hàng năm Công ty đều đạt mức lợi nhuận khá cao so với các đơn vị cùng ngành. - Điều kiện làm việc của cán bộ quản lý đƣợc quan tâm và đầu tƣ đúng mức cho môi trƣờng làm việc an toàn, có đủ điều kiện làm việc tốt, tạo bầu không khí quan hệ thân thiện trong Công ty.
  63. 53 - Nguồn nhân lực trong lĩnh vực cấp nƣớc có sự phát triển nhanh về số lƣợng và chất lƣợng. Tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo, bố trí đúng nghề, tỷ lệ lao động có kinh nghiệm nghề nghiệp có xu hƣớng tăng. - Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành, Công ty đã có chuyển biến rõ rệt, Công ty đã tăng cƣờng đầu tƣ cho công tác quản trị nguồn nhân lực. -Hoạt động tuyển dụng lao động: + Do nhận thức đƣợc tầm quan trọng của tuyển dụng đối với quản trị nguồn nhân lực nên trong thời gian qua Công ty đã tiến hành nhiều hoạt động để đảm bảo không ngừng nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng. Ngoài việc ban hành những quy chế mang tính bắt buộc mà còn có những chính sách khuyến khích những ngƣời giỏi về công tác tại Công ty. + Quy trình tuyển dụng đƣợc tiến hành chặt chẽ, công khai, khách quan và khoa học theo đúng quy chế tuyển dụng của Công ty. Việc tuyển dụng đáp ứng các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng phụ thuộc vào công tác tuyển dụng nhân lực, đảm bảo yêu cầu chất lƣợng. -Hoạt động đào tạo nhân sự: + Công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn đƣợc chú trọng phát triển. Lãnh đạo luôn khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho CB – CNV tham gia các khóa học ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn nhằm cập nhật, bổ sung, nâng cao trình độ phục vụ yêu cầu công việc. Các hình thức đào tạo phong phú, đa dạng, phù hợp với điều kiện của Công ty. + Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang trong những năm vừa qua đã rất chú trọng đến công tác đào tạo nguồn lực con ngƣời trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, Công ty ngày càng chú trọng hơn đến việc tự thiết kế các khóa học ngắn hạn, các khóa học nâng cao kỹ năng làm việc cũng nhƣ cách thức tổ chức nhằm có những nội dung phù hợp hơn, nâng cao năng lực làm việc thực sự cho CB – CNV, tạo điều kiện học tập thuận lợi hơn cũng nhƣ tối ƣu đƣợc kinh phí. + Công ty thực hiện tốt việc đảm bảo quyền lợi cho CB – CNV đƣợc cử đi đào tạo nhƣ đài thọ kinh phí đào tạo, lợi nhuận hàng năm, thƣởng theo thành tích học tập Điều này đã tạo điều kiện cho ngƣời lao động yên tâm học tập, hoàn thành tốt nội dung, chƣơng trình đào tạo của mình. + Đội ngũ lao động sau khi đƣợc đi đào tạo nhìn chung đã thực hiện công việc tốt hơn so với trƣớc khi đào tạo, thể hiện ở chỗ luôn luôn hoàn thành kế hoạch đƣợc giao, tình hình vi phạm chất lƣợng giảm hẳn. Đặc biệt nhận thức của đội ngũ lao động đƣợc nâng lên rõ rệt sau khi đi đào tạo.