›

Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại Công ty Greenfields Coffee

pdf 88 trang thiennha21 21/04/2022 5340
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại Công ty Greenfields Coffee", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_chat_luong_tai_cong_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại Công ty Greenfields Coffee

  1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE NGUYỄN THỊ MINH DUYÊN Huế, tháng 01 năm 2021
  2. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE Sinh viên thực hiện: Giảng viên hƣớng dẫn: NGUYỄN THỊ MINH DUYÊN TS. Hoàng Quang Thành Lớp: K51E QTKD Niên khóa: 2017 – 2021 Huế, tháng 01 năm 2021
  3. LỜI CẢM ƠN Để bài khóa luận đƣợc hoàn thành một cách tốt đẹp, trong suốt quá trình này, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ của các cá nhân, cơ quan, giáo viên hƣớng dẫn. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi đƣợc bày tỏ lòng biết ơn đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình thực tập và nghiên cứu đề tài. Lời đầu tiên cho phép tôi gửi đến các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Kinh tế Huế lời chào, lời cám ơn chân thành nhất. Với sự quan tâm dạy dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận một cách tốt nhất. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Hoàng Quang Thành, đã tận tình quan tâm, giúp đỡ, hƣớng dẫn tôi hoàn thành tốt bài khóa luận trong thời gian qua. Tiếp theo, tôi xin gửi lời cám ơn đến ban lãnh đạo công ty TNHH Sản xuất Thƣơng mại và Dịch vụ cà phê Đồng Xanh cùng các anh chị trong Công ty đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, học hỏi kinh nghiệm từ anh chị. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến gia định, bạn bè đã giúp đỡ, chỉ bảo tôi trong suốt thời gian học tập và thực tập vừa qua. Với điều kiện thời gian cũng nhƣ kinh nghiệm còn hạn chế, bài khóa luận này không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của thầy cô để tôi có thể bổ sung, nâng cao ý thức của mình và hoàn thành tốt bài khóa luận. Tôi xin chân thành cám ơn! Huế, ngày 17 tháng 01 năm 2021 Sinh viên Nguyễn Thị Minh Duyên
  4. MỤC LỤC LỜI CÁM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2 4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3 4.1. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU 3 4.2. Phạm vi nghiên cứu 3 5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3 5.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu 3 5.2. Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu 3 6. BỐ CỤC BÀI KHÓA LUẬN 4 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 4 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƢỢNG VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG 4 1.1.1. Chất lƣợng 4 1.1.2. Quản trị chất lƣợng 5 1.2. VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG 7 1.2.1. Vai trò 7 1.2.2. Nguyên tắc trong công tác quản trị chất lƣợng 8 1.3. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG 13 1.3.1. Hoạch định chất lƣợng 13 1.3.2. Tổ chức thực hiện 14
  5. 1.3.3. Kiểm tra, kiểm soát về mặt chất lƣợng 14 1.3.4. Điều chỉnh và cải tiến 15 1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG 15 1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 15 1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 17 1.5. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG 18 1.5.1. Hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) 18 1.5.2. Hệ thống phân tích các mối nguy và các điểm trọng yếu HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) 21 1.6. PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG VÀ ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG 23 1.6.1. Phƣơng pháp 5S 23 1.6.2. Đánh giá công tác quản trị chất lƣợng 25 1.7. THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT, CHẾ BIẾN CÀ PHÊ 26 1.7.1. Tình hình chung về công tác quản trị chất lƣợng sản phẩm cà phê trong nƣớc 26 1.7.2. Vấn đề quản trị chất lƣợng sản phẩm cà phê của các doanh nghiệp tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế 27 1.7.3. Một số kinh nghiệm thực tiễn về công tác quản trị chất lƣợng và bài học đối với Công ty Greenfields Coffee 27 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS 30 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE 30 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Greenfields Coffee 30 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 30 2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh 31 2.1.4. Cơ cấu bộ máy Công ty 32 2.1.5. Tình hình lao động của Công ty 34 2.1.6. Tình hình tài sản – nguồn vốn Công ty giai đoạn 2017 – 2019 34 2.1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 – 2019 36
  6. 2.1.8. Quy trình chế biến cà phê tại Công ty Greenfields Coffee 38 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE 39 2.2.1. Hệ thống quản trị chất lƣợng hiện tại của Công ty Greenfields Coffee 39 2.2.2. Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng của Công ty Greenfields Coffee 40 2.2.2.1. Công tác hoạch định chất lƣợng 40 2.2.2.2. Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo chất lƣợng 45 2.2.2.3. Công tác kiểm tra, kiểm soát về mặt chất lƣợng của Công ty 53 2.2.2.4. Công tác điều chỉnh và cải tiến chất lƣợng 57 2.2.3. Đánh giá chung công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee 61 2.2.3.1. Các mặt tích cực trong công tác quản trị chất lƣợng tại Greenfields Coffee 61 2.2.3.2. Các tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị chất lƣợng tại Greenfields Coffee 62 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS 64 3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRONG NHỮNG NĂM TỚI CỦA GREENFIELDS COFFEE 64 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS COFFEE 65 3.2.1. Giải pháp về hoàn thiện công tác hoạch định chất lƣợng 65 3.2.2. Giải pháp về hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo chất lƣợng 66 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng 67 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác điều chỉnh và cải tiến chất lƣợng 68 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69 1. KẾT LUẬN 69 2. KIẾN NGHỊ 70 2.1. Kiến nghị với Nhà nƣớc 70 2.2. Kiến nghị với Công ty Greenfields Coffee 71 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73
  7. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hữu hạn ATTP: An toàn thực phẩm ISO: Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ĐVT: Đơn vị tính TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam QLCLNSTS: Quản lý chất lƣợng nông lâm và thủy sản
  8. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Greenfields Coffee 32 DANH MỤC HÌNH Hình 1. Sơ đồ phƣơng pháp 5S 46 Hình 2. Đồ thị rang cà phê 49
  9. DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Tình hình lao động và thu nhập bình quân lao động của Công ty qua các năm 2017 – 2019 34 Bảng 2.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Greenfields Coffee qua 3 năm 2017 – 2019 35 Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Greenfields Coffee qua 3 năm 2017 – 2019 37 Bảng 2.4 Tổng hợp đánh giá hƣơng vị các loại cà phê tại Greenfields Coffee 42 Bảng 2.5 Phân công hoạt động đào tạo nội bộ nhân viên kinh doanh mới 51 Bảng 2.6 Tổng điểm phân loại chất lƣợng 54 Bảng 2.7 Đánh giá tỷ lệ lỗi các loại hạt 54
  10. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam đang có những bƣớc tiến rõ rệt, ta nhận thấy nhu cầu cơ bản của ngƣời dân đã đƣợc thỏa mãn thì họ dần dần chú trọng đến các hoạt động giải trí, các giá trị tinh thần. Một trong những nhu cầu giải trí ngày càng phổ biến có thể kể đến là cà phê. Những năm này, cà phê đã trở thành một thói quen, một nơi tụ tập, trò chuyện hay là những lời hẹn với bạn bè. Báo cáo Ngành Nông nghiệp Việt Nam quý III/2017 của BMI Research cho biết, trong giai đoạn 2005-2015, lƣợng tiêu thụ cà phê của Việt Nam tăng trƣởng gấp ba lần, đạt 1,38 kg/ngƣời/năm. Đây là mức tăng trƣởng cao nhất trong số các quốc gia xuất khẩu cà phê trên thế giới và dự báo sẽ tăng đến 2,6 kg/ngƣời/năm vào 2021. Báo cáo cũng cho biết sản lƣợng tiêu thụ cà phê rang xay của Việt Nam niên vụ 2017-2018 ƣớc khoảng 2,55 triệu bao, do sự phát triển nhanh chóng của các cửa hàng cà phê. Theo Nikkei Asian Review, tới tháng 9/2020, lƣợng tiêu thụ cà phê của Việt Nam trên đà tăng trƣởng mạnh, tăng 14 so với cùng k năm ngoái, cùng với đó là sự mở rộng trung bình 2.000 cửa hàng mỗi năm trên các tỉnh thành. Có thể thấy ngành dịch vụ đồ uống Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, đây sẽ là cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài và cả Việt Nam có ý định đầu tƣ vào lĩnh vực này. Bên cạnh đó, khi mà kinh tế hội nhập ngày càng đƣợc xem trọng, ngoài việc đáp ứng những giá trị tinh thần, thỏa mãn khách hàng, thì vấn đề cấp thiết đặt ra đó là việc không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, đây vừa là yêu cầu vừa là nhiệm vụ của tất cả doanh nghiệp nói chung và Công ty Greenfields Coffee nói riêng, nhằm khẳng định vị thế sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Chất lƣợng lúc này không còn là vấn đề về kỹ thuật mà đã trở thành yếu tố mang tính chiến lƣợc hàng đầu, quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do đó, cần có nghiên cứu về công tác và phƣơng pháp nhằm đánh giá kết quả quản trị chất lƣợng trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp đảm bảo và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đạt đƣợc mục tiêu sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng và nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội. 1
  11. Từ định hƣớng đó, tác giả thực hiện đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee” để đánh giá khái quát hoạt động quản trị chất lƣợng và đề xuất các kiến nghị và giải pháp, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chất lƣợng, hiệu quả kinh doanh và cải thiện khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại đơn vị trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị chất lƣợng tại doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee trong những năm vừa qua. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee trong thời gian tới. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Đâu là cơ sở khoa học của việc hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee? - Công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee đã đƣợc thực hiện nhƣ thế nào trong thời gian vừa qua? - Cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee trong những năm tới? 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee. 2
  12. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu tập trung vào tìm hiểu thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee. Trong đó, dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2019, dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ tháng 10 đến 12 năm 2020. Các giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống quản trị chất lƣợng đƣợc áp dụng đến năm 2024. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu 5.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: thu thập các thông tin, số liệu về các báo cáo hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động trong Công ty, tình hình về tài sản, nguồn vốn, cơ sở vật chất và các tài liệu về thực tế quản trị chất lƣợng sản phẩm của Công ty Greenfields Coffee trong khoảng từ 2017 đến nay. Ngoài ra, dữ liệu thứ cấp còn đƣợc thu thập dựa trên các nghiên cứu khoa học, các học thuyết, công trình nghiên cứu về quản trị chất lƣợng từ các nguồn chính thống. Dữ liệu sơ cấp: quan sát, ghi chép bố trí công việc, mặt bằng sản xuất, máy móc và các quy trình, quy định đƣợc thực hiện trong sản xuất là cơ sở để phân tích, nhận định và đánh giá trong bài nghiên cứu. Phỏng vấn các nhân viên đang làm việc tại bộ phận sản xuất để hiểu rõ hơn về công tác quản trị chất lƣợng tại doanh nghiệp. 5.2. Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu Sử dụng phƣơng pháp so sánh đối chiếu các số liệu theo từng năm để nắm bắt những biến động, hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa trên các thông tin đã thu thập đƣợc tiến hành tổng hợp và phân tích những vấn đề liên quan đến bài nghiên cứu. Những thông tin này là cơ sở lý luận cho những đánh giá về thực trạng hoạt động quản trị chất lƣợng và những đề xuất giải pháp cải tiến hiệu quả sau này. Sử dụng thống kê mô tả để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập từ các đánh giác của nhân viên đối với công tác quản trị chất lƣợng Công ty. 3
  13. 6. Bố cục bài khóa luận Ngoài Phần Đặt vấn đề, Kết luận và Kiến nghị, nội dung chính của bài khóa luận đƣợc thiết kế gồm 3 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chất lƣợng trong doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee. 4
  14. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về chất lƣợng và quản trị chất lƣợng 1.1.1. Chất lƣợng Chất lƣợng là một khái niệm quen thuộc và đƣợc sử dụng phổ biến trong mọi lĩnh vực hoạt động của con ngƣời. Tuy nhiên, chất lƣợng cũng là phạm trù phức tạp, một vấn đề gây nhiều tranh cãi và nhìn nhận không thống nhất. Chất lƣợng có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau, tùy theo đối tƣợng sử dụng, tùy theo thời gian và cách tiếp cận đối với chất lƣợng mà mỗi ngƣời lại có những nhận định của riêng mình. Một số định nghĩa phổ biến của chất lƣợng nhƣ sau: Với Juran – một tiến sĩ, bậc thầy về quản trị chất lƣợng, cho rằng: “Chất lƣợng là sự phù hợp với mục đích sử dụng”. Có cái nhìn khá tƣơng đồng với Juran, Philiip B. Crosby nhận định: “Chất lƣợng là sự phù hợp với yêu cầu”. W.E Deming lại khẳng định: “Chất lƣợng là mức độ có thể dự đoán đƣợc về tính đồng đều và có thể tin cậy đƣợc, tại mức chi phí thấp nhất và đƣợc thị trƣờng chấp nhận”. Một trong những khái niệm phổ biến và đƣợc thừa nhận trên phạm vi thế giới đƣợc Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế đƣa ra. Theo Điểm 1, Khoản 1, Điều 3 của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 định nghĩa: “Chất lƣợng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”. Chất lƣợng đơn giản nhất là làm đúng với yêu cầu. Yêu cầu ở đây không chỉ là yêu cầu về sản phẩm hay kỹ thuật mà nó còn bao gồm rất nhiều yêu cầu khác nhƣ điều kiện đóng gói, bảo quản, vận chuyển, mà hai bên đã cam kết với nhau. Hiểu theo cách đơn giản nhất, chất lƣợng là: “Đúng chuẩn, hay đáp ứng yêu cầu”. Xét theo khía cạnh rộng hơn thì đáp ứng đúng yêu cầu, còn có ý nghĩa bên trong nội bộ của tổ chức. Tổ chức đƣợc vận hành bởi rất nhiều quy trình, mà mỗi quy trình, mỗi công việc lại có yêu cầu đầu vào và đầu ra khác nhau. Nên chất lƣợng còn có 5
  15. nghĩa là làm công việc đúng theo những yêu cầu của công việc. Do đó, chất lƣợng không chỉ là công việc của trƣởng phòng chất lƣợng hay nhân viên chất lƣợng mà nó là công việc của tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Chất lƣợng còn là khái niệm đặc trƣng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lƣợng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu đi nữa. Đánh giá chất lƣợng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm ngƣời tiêu dùng. Cùng một mục đích sử dụng nhƣ nhau, sản phẩm nào thoả mãn nhu cầu tiêu dùng cao hơn thì có chất lƣợng cao hơn định: “Chất lƣợng là mức độ có thể dự đoán đƣợc về tính đồng đều và có thể tin cậy đƣợc, tại mức chi phí thấp nhất và đƣợc thị trƣờng chấp nhận”. Một trong những khái niệm phổ biến và đƣợc thừa nhận trên phạm vi thế giới đƣợc Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế đƣa ra. Theo Điểm 1, Khoản 1, Điều 3 của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 định nghĩa: “Chất lƣợng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”. Chất lƣợng đơn giản nhất là làm đúng với yêu cầu. Yêu cầu ở đây không chỉ là yêu cầu về sản phẩm hay kỹ thuật mà nó còn bao gồm rất nhiều yêu cầu khác nhƣ điều kiện đóng gói, bảo quản, vận chuyển, mà hai bên đã cam kết với nhau. Hiểu theo cách đơn giản nhất, chất lƣợng là: “Đúng chuẩn, hay đáp ứng yêu cầu”. Xét theo khía cạnh rộng hơn thì đáp ứng đúng yêu cầu, còn có ý nghĩa bên trong nội bộ của tổ chức. Tổ chức đƣợc vận hành bởi rất nhiều quy trình, mà mỗi quy trình, mỗi công việc lại có yêu cầu đầu vào và đầu ra khác nhau. Nên chất lƣợng còn có nghĩa là làm công việc đúng theo những yêu cầu của công việc. Do đó, chất lƣợng không chỉ là công việc của trƣởng phòng chất lƣợng hay nhân viên chất lƣợng mà nó là công việc của tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Chất lƣợng còn là khái niệm đặc trƣng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lƣợng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu đi nữa. Đánh giá chất lƣợng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm ngƣời tiêu dùng. Cùng một mục đích sử dụng nhƣ nhau, sản phẩm nào thoả mãn nhu cầu tiêu dùng cao 6
  16. hơn thì có chất lƣợng cao hơn. 1.1.2. Quản trị chất lƣợng Hiện nay có nhiều cách tiếp cận về quản trị nói chung và quản trị chất lƣợng nói riêng, vì vậy quản trị chất lƣợng nên đƣợc tiếp cận theo cách nào? Do có nhiều quan điểm về quản trị nên trong quản trị chất lƣợng cũng tồn tại một số quan điểm. Theo GOST 15467 – 70 của Liên Xô định nghĩa : “Quản trị chất lƣợng là xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lƣợng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lƣu thông và tiêu dùng”. Theo tiêu chuẩn công nghệ Nhật Bản JIT: “Quản trị chất lƣợng là hệ thống các phƣơng pháp sản xuất tạo ra điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hóa có chất lƣợng hoặc đƣa ra những dịch vụ có chất lƣợng thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng”. Kaoru Ishikawa, chuyên gia hàng đầu về chất lƣợng của Nhật Bản đã làm rõ thêm: “Quản trị chất lƣợng có nghĩa là nghiên cứu, triển khai, thiết kế, sản xuất và bảo dƣỡng một sản phẩm có chất lƣợng, kinh tế nhất, có ích cho ngƣời tiêu dùng và bao giờ cũng thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng”. A.G Roberson (Anh) định nghĩa: “Quản trị chất lƣợng là ứng dụng các phƣơng pháp, thủ tục và kiến thức khoa học kỹ thuật đảm bảo cho các sản phẩm sẽ hoặc đang sản xuất phù hợp với yêu cầu thiết kế hoặc với yêu cầu trong hợp đồng kinh tế bằng con đƣờng hiệu quả nhất, kinh tế nhất.” Theo TCVN ISO 9000:2015, “Quản trị chất lƣợng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản trị nhằm xác định mục tiêu và chính sách chất lƣợng cũng nhƣ trách nhiệm thực hiện chúng thông qua các biện pháp nhƣ lập kế hoạch chất lƣợng, đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng trong khuôn khổ của hệ thống chất lƣợng.” Tóm lại: Quản trị chất lƣợng nhằm mục đích sản xuất ra một sản phẩm có mức chất lƣợng có thể thỏa mãn những đòi hỏi của ngƣời tiêu dùng với chi phí tối ƣu. Một sản phẩm phù hợp với những yêu cầu của công nghiệp dù là ISO, JIT hay TCVN vẫn có thể không đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng vì nhu cầu không cố định mà thay đổi theo thời gian. 7
  17. Để quản trị chất lƣợng không thể bỏ qua sự điều chỉnh giá cả, thu nhập và chi phí. Ngay với mức chất lƣợng cao đi nữa nếu nó có mức giá quá cao thì vẫn không đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Nói cách khác thì không thể quyết định chất lƣợng mà không tính đến giá cả. Điều này có ý nghĩa quan trọng khi lập kế hoạch và thiết kế chất lƣợng. Thực chất của quản trị chất lƣợng là tổng hợp các hoạt động của chức năng quản trị nhƣ: hoạch định, tổ chức, kiểm tra và điều chỉnh. Các biện pháp quản trị chất lƣợng bao gồm hành chính, tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tâm lý. Quản trị chất lƣợng đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi ngƣời, mọi thành viên trong xã hội, trong tổ chức và đặc biệt là các cấp lãnh đạo của tổ chức. Quản trị chất lƣợng phải đƣợc thực hiện trong suốt chu k sống của sản phẩm, từ thiết kế, chế tạo đến sử dụng sản phẩm, phải quản trị chất lƣợng trong mọi biểu hiện của nó. Điều đó có liên quan đến việc hiểu khái niệm chất lƣợng nhƣ thế nào? Trong các định nghĩa nói trên thì ta hiểu chất lƣợng là chất lƣợng sản phẩm và quản trị chất lƣợng là chỉ là quản trị chất lƣợng sản phẩm. Thực ra quản trị chất lƣợng đƣợc hiểu theo nghĩa rộng hơn là: chất lƣợng là chất lƣợng công việc, chất lƣợng phục vụ, chất lƣợng của một quá trình, chất lƣợng lãnh đạo, chất lƣợng hoạt động của hệ thống, một công ty, một hãng . 1.2. Vai trò và nguyên tắc của quản trị chất lƣợng 1.2.1. Vai trò Quản trị chất lƣợng có vai trò rất quan trọng trong giai đoạn hiện nay, bởi một mặt quản trị chất lƣợng làm cho chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và mặt khác nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị trong doanh nghiệp. Đó là cơ sở để chiếm lĩnh, mở rộng thị trƣờng, tăng cƣờng vị thế, uy tín trên thị trƣờng. Ngoài ra, quản trị chất lƣợng cho phép doanh nghiệp xác định đúng hƣớng sản phẩm cần cải tiến, thích hợp với mong đợi của khách hàng về tính hữu ích và giá cả. Sản xuất là khâu quan trọng tạo thêm giá trị gia tăng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Về mặt chất, đó là các đặc tính hữu ích của sản phẩm phục vụ nhu cầu của con ngƣời ngày càng cao hơn. Về mặt lƣợng, là sự gia tăng của giá trị tiền tệ thu đƣợc so với 8
  18. những chi phí ban đầu bỏ ra. Giảm chi phí trên cơ sở quản lý sử dụng tốt hơn các yếu tố sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lƣợng sản phẩm cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, có thể tập trung vào cải tiến công nghệ hoặc sử dụng công nghệ mới hiện đại hơn. Hƣớng này rất quan trọng nhƣng gắn với chi phí ban đầu lớn và quản lý không tốt sẽ gây ra lãng phí. Mặt khác, có thể nâng cao chất lƣợng trên cơ sở giảm chi phí thông qua hoàn thiện và tăng cƣờng công tác quản trị chất lƣợng. Chất lƣợng sản phẩm đƣợc tạo ra từ quá trình sản xuất. Các yếu tố lao động, công nghệ và con ngƣời kết hợp chặt chẽ với nhau theo những hình thức khác nhau. Tăng cƣờng quản trị chất lƣợng sẽ giúp cho xác định đầu tƣ đúng hƣớng, khai thác quản lý sử dụng công nghệ, con ngƣời có hiệu quả hơn. Đây là lý do vì sao quản trị chất lƣợng đƣợc đề cao trong những năm gần đây. Nhƣ vậy, về mặt chất hay lƣợng việc bỏ ra những chi phí ban đầu để đảm bảo chất lƣợng sản phẩm sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro về sau và hoạt động có hiệu quả hơn. Quản trị chất lƣợng sẽ đòi hỏi sự nghiêm ngặt thực hiện của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, nhƣng nếu làm tốt vấn đề này sẽ là tiền đề lớn để doanh nghiệp phát triển. 1.2.2. Nguyên tắc trong công tác quản trị chất lƣợng Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, cần định hƣớng và kiểm soát tổ chức một cách hệ thống và rõ ràng. Có thể đạt đƣợc thành công nhờ áp dụng và duy trì một hệ thống quản trị chất lƣợng đƣợc thiết kế để cải tiến liên tục kết quả thực hiện trong khi vẫn lƣu ý đến các nhu cầu của các bên quan tâm. Tám nguyên tắc của quản trị chất lƣợng đƣợc nhận biết để lãnh đạo cao nhất có thể sử dụng nhằm dẫn dắt tổ chức đạt đƣợc kết quả hoạt động cao hơn. Nguyên tắc 1: Hƣớng vào khách hàng Mọi tổ chức điều phụ thuộc vào khách hàng của mình và do đó cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu và cố gắng vƣợt cao hơn sự mong đợi của họ. Khách hàng là sự sống của mọi tổ chức. Tất cả các tổ chức đều cung cấp một cái gì đó cho khách hàng – Họ không tồn tại một cách tách rời. Khách hàng không chỉ là ngƣời mua mà là bất cứ cá nhân hay tổ chức nào nhận sản phẩm hay dịch 9
  19. vụ. Do đó, các tổ chức phi lợi nhuận cũng có khách hàng. Tập trung vào khách hàng có nghĩa là tập trung năng lực để thỏa mãn khách hàng và hiểu rằng tất cả các lợi nhuận hoặc mất mát đều đến từ sự thỏa mãn của khách hàng. Lợi nhuận không phải là lý do để tổ chức tồn tại. Lợi nhuận là để tổ chức phát triển và để tổ chức có thể thỏa mãn nhiều khách hàng hơn. Tập trung vào lợi nhuận là hƣớng vào trong, tập trung vào khách hàng là hƣớng ra bên ngoài. Tập trung vào khách hàng nghĩa là tổ chức hoạt động nhƣ một quá trình để biến các nhu cầu của khách hàng thành sự thỏa mãn của họ. Điều đó có nghĩa là tất cả các quá trình đều phải tập trung vào khách hàng. Nguyên tắc này có nghĩa là mọi thành viên của tổ chức phải tập trung vào khách hàng – không đơn giản chỉ là lãnh đạo cao nhất hay bộ phận bán hàng. Trƣớc khi quyết định, ngƣời ta phải tự hỏi chính mình là “Khách hàng muốn gì?”. Tập trung vào khách hàng cũng có nghĩa là thỏa mãn các nhu cầu hơn là các mong muốn. Một khách hàng muốn có chứng nhận ISO 9001, nhƣng thực tế nhu cầu của họ là cải thiện việc kinh doanh. Trong khi chứng nhận ISO có thể xuất hiện để cung cấp sự thỏa mãn vào lúc ban đầu, nó có thể chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn khi khách hàng dần nhận ra rằng việc lấy chứng nhận ISO 9001 không làm cho tổ chức của họ phát triển mạnh lên nhƣ họ mong đợi. Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đƣờng lối và môi trƣờng nội bộ trong doanh nghiệp. Hoạt động chất lƣợng sẽ không có hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hƣớng vào khách hàng. Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng chiến lƣợc, hệ thống và và các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mỗi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể đƣợc. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi ngƣời Mọi ngƣời ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng đƣợc năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức. Ngƣời lao động có kiến thức và kỹ năng xa hơn những gì họ đƣợc sắp xếp để làm việc. Một số là trƣởng nhóm trong cộng đồng, số khác là các kiến trúc sƣ cho các sự 10
  20. kiện trong xã hội, các dự án xây dựng Chẳng có ai bị giới hạn kiến thức và kĩ năng bởi nghề nghiệp hiện tại của họ. Nguyên tắc này có nghĩa là quản lý phải tập hợp các nguồn lực về kiến thức, khuyến khích sự hợp tác, tận dụng kỹ năng của tất cả mọi ngƣời. Nó cũng có nghĩa là lãnh đạo phải có những cuộc thảo luận mở – không phải đóng, trừ khi đó là những vấn đề liên quan đến bí mật kinh doanh. Quản lí bảo thủ dẫn đến sự hoài nghi trong lực lƣợng lao động. Lãnh đạo phải đƣợc thấy là đang hành động với tính chính trực và đó là cách thức để mọi ngƣời tham gia. Nguyên tắc 04: Tiếp cận theo quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt đƣợc một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan đƣợc quản lý nhƣ một quá trình. Mọi việc đều là quá trình vì nó lấy các đầu vào và chuyển đổi thành các đầu ra. Vì thế, các quá trình có động lực – chúng làm việc cho sự việc xảy ra. Một quá trình có hiệu lực khi các kết quả đầu ra phù hợp với các mục đích của tổ chức. Các việc liên quan đến con ngƣời hoặc máy móc đƣợc trang bị, kết hợp với các nguồn lực khác tạo nên một chuỗi các nhiệm vụ để sản xuất ra đầu ra. Cho dù nhiệm vụ có đơn giản thế nào đi nữa, luôn có một lí do hay mục tiêu để làm nó, sử dụng và tiêu tốn các nguồn lực, một trình tự các hoạt động, các quyết định liên quan đến sự chính xác, sự phán đoán tính đầy đủ, và một đầu ra đƣợc mong đợi. Tổ chức tồn tại là để đáp ứng các yêu cầu khách hàng và các bên quan tâm, do đó, các quá trình của tổ chức cũng phải phục vụ cho các nhu cầu của tất cả các bên. Một quá trình mà sản sinh ra rác thì cũng giống nhƣ một quá trình lãng phí nguồn lực. Do đó, các quá trình phải đƣợc quản lí một cách hiệu quả theo các yêu cầu đối với sản phẩm đầu ra. Các tiếp cận theo quá trình để quản lí do đó không đơn giản là việc chuyển các đầu vào thành đầu ra mà để quản lí tất cả các quá trình nhằm đáp ứng các yêu cầu: - Xác định rõ các mục đích, mục tiêu này thông qua việc thực hiện các nguồn lực có sử dụng các nguồn lực - Các sản phẩm đầu ra đáp ứng nhu cầu của các bên quan tâm - Đo lƣờng, xem xét và cải tiến liên tục tính hiệu lực, hiệu quả của quá trình 11
  21. Nguyên tắc 05: Quản lý theo hệ thống Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau nhƣ một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Một hệ thống là một tập hợp các ý tƣởng, nguyên tắc và nguyên lý hoặc một chuỗi các hoạt động để sản xuất ra các sản phẩm cụ thể. Để trở thành một chuỗi, các hoạt động phải làm việc với nhau trong nguyên tắc chuẩn mực. Thực hiện một cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý nghĩa là quản lý tổ chức nhƣ một hệ thống các quá trình mà các quá trình đó thích hợp với nhau, các đầu vào và đầu ra đƣợc liên kết, các nguồn lực dùng cho các quá trình, hiệu suất đƣợc theo dõi Điều này giúp xem xét hệ thống một cách rõ ràng và ngụ ý rằng hệ thống là động chứ không tĩnh. Hệ thống không phải là tập hợp các nhân tố, các thủ tục và nhiệm vụ ngẫu nhiên mà là một tập hợp các quá trình có liên quan có tƣơng tác. Cách tiếp cận theo hệ thống cho thấy rằng các hành vi của bất cứ thành phần nào của hệ thống cũng có ảnh hƣởng đến hành vi của toàn bộ hệ thống. Thậm chí nếu các quá trình riêng lẻ đƣợc thực hiện rất tốt, nhƣng lại không tƣơng tác với nhau, thì hệ thống tổng thể cũng không thể vận hành tốt đƣợc. Nguyên tắc 06: Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thƣờng trực của tổ chức. Điều này có nghĩa là mọi ngƣời trong tổ chức phải liên tục đặt câu hỏi về thành tích để liên tục tìm cách giảm sự biến đổi, đặt câu hỏi về phƣơng pháp để tìm ra các cách thức làm việc tốt hơn, đặt câu hỏi về các mục tiêu để truy tìm các mục tiêu mới, giúp gia tăng năng lực của tổ chức. Hiệu năng – phƣơng pháp – mục tiêu, là ba vùng cải tiến then chốt cần thiết cho tổ chức trong việc đạt đƣợc và duy trì thành công. Cải tiến có thể nhắm đến các đặc điểm cụ thể, các hoạt động cụ thể, các sản phẩm cụ thể, các quá trình cụ thể hoặc các tổ chức cụ thể. Khi nhắm đến các đặc tính cụ thể, thì cải tiến có thể là làm giảm sự sai lệch khi đo lƣờng Cải tiến liên tục nên đƣợc hiểu là sự cải tiến mà không có điểm dừng hơn là một cải tiến có quy luật và có tần số. Nguyên tắc 07: Quyết định dựa trên sự kiện Mọi quyết định có hiệu lực dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Các sự kiện đƣợc thu thập từ sự quan sát đƣợc thực hiện bởi các nhân viên có đủ khả năng và 12
  22. chính trực với các phƣơng tiện đã đƣợc biết đến. Để ra các quyết định dựa trên sự kiện chúng ta cần có kỹ thuật đáng tin cận để thu thập và xử lí dữ liệu. Chúng ta cần dùng các phƣơng pháp có giá trị để giải thích sự kiện và cho ra các thông tin cần thiết cho có khả năng để ra các quyết định. Một sự ám ảnh với các con số mà các nhà quản trị dự định dùng để thiết lập các mục tiêu là họ không có quyền hành kiểm soát. Nhà quản trị có thể đếm số của các thiết kế mà các kỹ sƣ hoàn tất trong một thời k . Con số là sự kiện, nhƣng quyết định về thành tích của con ngƣời dựa trên con số là dại dột – Các kỹ sƣ có thể chẳng kiểm soát gì trên các con số đã đƣợc thiết kế này và thậm chí nếu làm, nó cũng chẳng nói lên đƣợc điều gì về chất lƣợng thiết kế. Mỗi thiết kế có thời gian khác nhau, mỗi khách hàng cũng khác nhau, do đó, thời gian xác định nhu cầu của họ cũng khác nhau. Thiết lập mục tiêu số thiết kế trong một thời kì có thể làm cho các kỹ sƣ vội vã, mắc sai lầm. Do đó mục tiêu trở nên vô nghĩa và phản tác dụng. Cần tiếp cận theo nhiều các khác nhau để ra những quyết định khác nhau. Đầu tiên là lựa chọn quyết định bạn muốn ra, sau đó xác định sự kiện nào bạn cần, xác định sự kiện đó đƣợc thu thập nhƣ thế nào, bằng phƣơng pháp gì? Đánh giá rủi ro do thông tin sai lệch và giá trị mang lại để thiết lập các phƣơng pháp đo đảm bảo tính chính trực. Phải xác định mục tiêu cho các dữ liệu đƣợc thu thập, nếu không sẽ dẫn đến lãng phí và hao tốn nguồn lực. Nguyên tắc 08: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với ngƣời cung ứng Tổ chức và ngƣời cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Thế giới đang từng bƣớc chuyên môn hóa sâu hơn và rộng hơn. Một sản phẩm thƣờng không chỉ có một tổ chức làm từ đầu đến sản phẩm cuối cùng mà phải sử dụng có thể là nguyên liệu, dịch vụ, thiết bị từ một tổ chức khác. Do đó, nếu việc hợp tác giữa hai bên tốt để trở thành liên minh chiến lƣợc hay đối tác tin cậy có thể giúp cắt giảm việc kiểm kê, đóng gói hay tìm kiếm khách hàng mới và nhà cung cấp mới. Việc hợp tác và xây dựng tốt mối quan hệ tốt với nhà cung cấp giúp các tổ chức có thể ứng phó tốt hơn với những bất ổn trong hoạt động kinh doanh của mình. (Theo Tài liệu Quản trị chất lượng, trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp, 2019) 13
  23. 1.3. Nội dung của công tác quản trị chất lƣợng Quản trị chất lƣợng cũng giống nhƣ các hoạt động quản trị khác đều phải thực hiện một số chức năng cơ bản sau: Hoạch định, tổ chức, kiểm tra và điều chỉnh. Do mục tiêu và đối tƣợng quản lý của quản trị chất lƣợng có những đặc thù riêng nên chức năng của quản trị chất lƣợng cùng có những đặc điểm riêng. Deming là ngƣời khái quát chức năng quản trị chất lƣợng bằng vòng tròn chất lƣợng (PDCA: Plan – Hoạch định, Do – thực hiện, Check – kiểm tra và Act – điều chỉnh) cho ta thấy tiến trình thực hiện quản lý diễn ra nhƣ thế nào. Vòng tròn PDCA quay liên tục, chu trình sau đƣợc bắt đầu trên cơ sở kinh nghiệm của chu trình trƣớc, nhờ vậy chất lƣợng đƣợc cải tiến và liên tục đƣợc nâng cao. 1.3.1. Hoạch định chất lƣợng Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu chất lƣợng cần đạt cũng nhƣ các chính sách chất lƣợng cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu đó. Hoạch định chất lƣợng cũng bao gồm công tác xây dựng lộ trình và các kế hoạch tổng thể, cụ thể để thực hiện mục tiêu chất lƣợng. Nội dung chủ yếu của hoạch định chất lƣợng là: - Xác định các mục tiêu chất lƣợng tổng quát và chính sách chất lƣợng - Xác định khách hàng, xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng. - Hoạch định các đặc tính chủ yếu của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng - Thiết kế quá trình có khả năng tạo ra những đặc tính của sản phẩm - Chuyển giao các kết quả hoạch định cho các bộ phận tác nghiệp Kết quả của chức năng này là những văn bản chính sách, quy trình, tiêu chuẩn kỹ thuật, hồ sơ thiết kế sản phẩm Chức năng này đƣợc thực hiện ở các cơ quan nghiên cứu quản lý hay các phòng nghiên cứu, phòng kỹ thuật, thiết kế ở các nhà máy. Việc thực hiện tốt công tác hoạch định sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc định hƣớng phát triển chất lƣợng cho toàn công ty, tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh và khai thác, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, giảm chi phí. 14
  24. 1.3.2. Tổ chức thực hiện Sau khi hoàn thành kế hoạch cải tiến chất lƣợng, bộ phận chịu trách nhiệm thực thi chƣơng trình cải tiến chất lƣợng phải bắt tay vào thực hiện chƣơng trình đó. Các công việc cụ thể của khâu này bao gồm: (1) tổ chức, hình thành hệ thống quản trị chất lƣợng, (2) triển khai các biện pháp kinh tế, chính trị, tƣ tƣởng, hành chính nhằm thực hiện kế hoạch theo đúng nhƣ tiến độ, nhiệm vụ bao gồm: - Thông báo cho những ngƣời thực hiện kế hoạch biết rõ mục tiêu, sự cần thiết, và nội dung công việc mình phải làm. - Tổ chức chƣơng trình đào tạo, huấn luyện từ lãnh đạo doanh nghiệp cho đến cấp dƣới và những ngƣời thừa hành để họ có đủ nhận thức và trình độ để đảm đƣơng công việc mình làm. - Cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện. 1.3.3. Kiểm tra, kiểm soát về mặt chất lƣợng Kiểm soát là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua những kỹ thuật, phƣơng tiện, phƣơng pháp và hoạt động nhằm đảm bảo chất lƣợng theo đúng yêu cầu đã đặt ra ở mỗi khâu trong suốt quá trình từ khâu thiết kế, chuẩn bị nguyên vật liệu, chế tạo thử, sản xuất hàng loạt, chuyển sang mạng lƣới lƣu thông - kinh doanh - tiêu dùng. Chức năng này phần lớn do các bộ phận sản xuất kinh doanh, kiểm tra chất lƣợng đảm nhiệm dƣới sự chỉ đạo của ngƣời lãnh đạo và các bộ phận liên quan. Nhiệm vụ của kiểm soát chất lƣợng là: - Tổ chức chức hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có chất lƣợng nhƣ yêu cầu - So sánh chất lƣợng thực tế và chất lƣợng kế hoạch để tìm ra các sai lệch - Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực hiện đúng yêu cầu. Chức năng này bao gồm việc đánh giá chất lƣợng thiết kế lẫn chất lƣợng chế tạo sản phẩm đối chiếu với những chính sách, phƣơng hƣớng và những quy định về chất lƣợng đã đƣợc ban hành và những hoạt động nhằm đƣa những sản phẩm lên mức cao hơn, giảm dần khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và thực tế chất lƣợng đạt đƣợc. Đánh giá chất lƣợng là chức năng của các bộ phận nhƣ: kiểm tra vào xƣởng 15
  25. (kiểm tra chất lƣợng nguyên vật liệu, chi tiết bán thành phẩm, trƣớc khi vào xƣởng), kiểm tra quá trình, kiểm tra xuất xƣởng của phòng kiểm nghiệm. 1.3.4. Điều chỉnh và cải tiến Đó là toàn bộ những hoạt động nhằm tạo ra sự phối hợp đồng bộ, khắc phục các tồn tại và đƣa chất lƣợng sản phẩm lên mức cao hơn trƣớc nhằm giảm dần những khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lƣợng đạt đƣợc, thỏa mãn khách hàng ở mức cao hơn. Hoạt động điều chỉnh và cải tiến đối quản trị chất lƣợng đƣợc hiểu rõ ở nhiệm vụ cải tiến và nâng cao chất lƣợng. Cải tiến và hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm theo các hƣớng nhƣ phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm; thực hiện công nghệ mới; thay đổi quá trình làm giảm khuyết tật. Bƣớc này sẽ thực hiện các công việc chủ yếu sau: - Thiết lập cơ sở hạ tầng cần thiết để đảm bảo hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm - Xác định những nhu cầu đặc trƣng về hoàn thiện chất lƣợng. Đề ra các phƣơng án hoàn thiện - Thiết lập tổ công tác có đủ khả năng thực hiện thành công dự án, cung cấp các nguồn lực cần thiết (tài chính, kỹ thuật, lao động) - Động viên, đào tạo và kích thích quá trình thực hiện dự án hoàn thiện chất lƣợng. 1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị chất lƣợng 1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Đòi hỏi của thị trƣờng: Nhu cầu của thị trƣờng thế nào? Những đòi hỏi về đặc trƣng kỹ thuật, điều kiện cung ứng sản phẩm về mặt chất lƣợng và số lƣợng ra sao? Nghiên cứu, nhận biết, nhạy cảm thƣờng xuyên với thị trƣờng, để định hƣớng cho các chính sách chất lƣợng trong hiện tại và tƣơng lai là một trong những nhiệm vụ quan trọng, khi xây dựng những chiến lƣợc phát triển sản xuất trong nền kinh tế thị trƣờng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: Với sự phát triển nhanh và mạnh mẽ, ngày nay, khoa học - kỹ thuật đã và đang trở thành một lực lƣợng sản xuất trực tiếp. 16
  26. Do đó, chất lƣợng của bất k sản phẩm nào cũng gắn liền và bị quyết định bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Việc ứng dụng những thành tựu khoa học - kỹ thuật vào sản xuất một cách nhanh chóng, đã làm cho sản phẩm sản xuất ra ngày càng có khả năng cung cấp đƣợc nhiều tiện ích và những điều kiện tối ƣu hơn. Nhƣng cũng chính vì vậy mà chu k sống của sản phẩm, của công nghệ ngày một ngắn đi, những chuẩn mực về chất lƣợng cũng thƣờng xuyên trở nên lạc hậu. Vì vậy, làm chủ đƣợc khoa học – kỹ thuật, ứng dụng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất những thành tựu của khoa học – kỹ thuật vào sản xuất, là vấn đề quyết định đối với việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Hiệu lực của cơ chế quản lý: Dù là ở bất k hình thái kinh tế nào, sản xuất luôn luôn chịu sự tác động của cơ chế quản lý kinh tế, kỹ thuật và xã hội nhất định. Hiệu lực của cơ chế quản lý ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm chủ yếu ở các mặt sau: - Trên cơ sở một hệ thống pháp luật chặt chẽ, quy định hành vi, thái độ và trách nhiệm pháp lý của nhà sản xuất đối với việc cung ứng sản phẩm đảm bảo chất lƣợng, nhà nƣớc tiến hành kiểm tra, theo dõi chặt chẽ mọi hoạt động của ngƣời sản xuất nhằm bảo vệ ngƣời tiêu dùng. Căn cứ vào mục tiêu cụ thể trong từng thời k , nhà nƣớc cho phép xuất nhập khẩu các chủng loại sản phẩm khác nhau. Đây cũng là điều làm cho các nhà sản xuất phải quan tâm khi xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Về chức năng quản lý của nhà nƣớc đối với chất lƣợng sản phẩm, việc xây dựng các chính sách thƣởng phạt về chất lƣợng sản phẩm cũng ảnh hƣởng đến tinh thần của các doanh nghiệp trong những cố gắng cải tiến chất lƣợng. Việc khuyến khích và hỗ trợ của nhà nƣớc đối với các doanh nghiệp thông qua chính sách về thuế, tài chính là những điều kiện cần thiết để đảm bảo chất lƣợng. Đây là những đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất lƣợng sản phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đản bảo uy tín, quyền lợi của ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Một hệ thống quản lý có hiệu lực sẽ đảm bảo sự bình đẳng trong sản xuất kinh doanh giữa các thành phần kinh tế, các lĩnh vực sản xuất, góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển. 17
  27. 1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Ngoài những yếu tố của môi trƣờng, chất lƣợng sản phẩm còn phụ thuộc rất chặt chẽ vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp, phụ thuộc vào chất lƣợng của công tác quản trị - điều hành sản xuất. Để có thể nâng cao chất lƣợng sản phẩm, các nhà sản xuất phải có khả năng kiểm soát tốt các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Trong rất nhiều yếu tố đó, quan trọng nhất là các yếu tố sau: Con ngƣời (Men): Con ngƣời bao gồm cả ban lãnh đạo các cấp, công nhân và cả ngƣời tiêu dùng. Sự hiểu biết và tinh thần của mọi ngƣời trong hệ thống sẽ quyết định rất lớn đến việc hình thành chất lƣợng sản phẩm. Trong quá trình sử dụng chất lƣợng sản phẩm sẽ đƣợc duy trì và hiệu quả ra sao lại phụ thuộc vào ngƣời sử dụng với ý thức, trách nhiệm cũng nhƣ là sự hiểu biết của họ về sản phẩm. Phƣơng pháp (Methods): Những phƣơng pháp bao gồm phƣơng pháp quản lý, phƣơng pháp sản xuất, các thức điều hành, quản trị công nghệ, những chiến lƣợc, chiến thuật của doanh nghiệp, khả năng đối phó với các vấn đề phát sinh để duy trì và phát huy hiệu quả của sản xuất. Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo các chỉ tiêu chất lƣợng của sản phẩm, bảo đảm độ an toàn, độ tin cậy trong suốt chu k sống của sản phẩm, đồng thời quyết định các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm (chất lƣợng, giá cả, thời hạn .). Thiết bị (Machines): Thiết bị quyết định khả năng kỹ thuật của sản phẩm. Trên cơ sở lựa chọn thiết bị tiên tiến, ngƣời ta có khả năng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tăng tính cạnh tranh của nó trên thƣơng trƣờng, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, nhằm thỏa mãn ngày càng nhiều nhu cầu của ngƣời sử dụng. Việc cải tiến, đổi mới công nghệ tạo ra nhiều sản phẩm có chất lƣợng cao, giá thành hạ và ổn định. Vật liệu (Materials): Nguyên vật liệu là những yếu tố “đầu vào” quan trọng quyết định chất lƣợng sản phẩm ở “đầu ra”. Trong điều kiện hiện nay, trƣớc nguy cơ cạn kiệt các nguồn nguyên vật liệu, ô nhiễm môi trƣờng, để tồn tại và phát triển thì con ngƣời không ngừng tìm tòi, sáng tạo ra những nguyên vật liệu mới và vật liệu thay thế. Những nghiên cứu, ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, nghiên cứu những nguyên vật liệu mới có thể làm giảm mức độ ô nhiễm môi trƣờng, tiết kiệm tài nguyên và nhờ thế làm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm. 18
  28. 1.5. Hệ thống quản trị chất lƣợng 1.5.1. Hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) 1.5.1.1. Khái niệm về TQM Cơ sở của phƣơng pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lƣợng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hƣởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lƣợng. Tùy theo cách tiếp cận, có một số định nghĩa của một số chuyên gia hàng đầu về quản lý chất lƣợng nhƣ sau: Định nghĩa về TQM của Feigenbaum: "TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lƣợng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất". Định nghĩa về TQM của Histoski Kume, theo ông "TQM là một dụng pháp quản lý đƣa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trƣởng bền vững của một tổ chức (doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lƣợng một cách kinh tế nhất theo yêu cầu của khách hàng". Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ISO định nghĩa: “Quản lý chất lƣợng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lƣợng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt đƣợc sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội” (Theo ISO 9000:2015). Các định nghĩa trên tiêu biểu cho quan điểm của các nƣớc phƣơng Tây nói chung; của Nhật Bản; của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO vừa có tính tổng hợp, vừa dung hòa các cách tiếp cận khác nhau đang tồn tại. Dù có chỗ khác nhau, nhƣng rõ ràng các định nghĩa tiêu biểu nói trên đều quy tụ vào những điểm chính sau đây: 19
  29. - TQM là một phƣơng thức quản trị chất lƣợng có tính chất tổng hợp, có tính hệ thống dành cho một tổ chức sản xuất - kinh doanh - dịch vụ trên những lĩnh vực khác nhau, trƣớc hết là cho các Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp - Tập hợp và phát huy tốt nhất trí tuệ và óc sáng tạo của tất cả các đơn vị và cá nhân trong một tổ chức cho mục tiêu không ngừng cải tiến nâng cao chất lƣợng hàng hóa và dịch vụ thông qua việc đảm bảo chất lƣợng của cả hệ thống và các quá trình - Sử dụng mọi biện pháp và công cụ cần thiết, đặc biệt là biện pháp khoa học kỹ thuật, để tiến hành sản xuất - kinh doanh - dịch vụ - Thỏa mãn tới mức cao nhất đòi hỏi của xã hội, của khách hàng - Đảm bảo sự phát triển bền vững và lợi ích chính đáng của doanh nghiệp. Áp dụng TQM không những nâng cao đƣợc chất lƣợng sản phẩm mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu. Hiện TQM đã đƣợc nhiều Công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh vực quản lý chất lƣợng. TQM đƣợc coi nhƣ là một trong những công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vƣợt qua đƣợc các hàng rào kỹ thuật trong Thƣơng mại thế giới. 1.5.1.2. Triết lý của TQM Hệ thống quản lý chất lƣợng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý đƣợc xây dựng trên cơ sở các triết lý sau: - Không thể đảm bảo chất lƣợng, làm chủ chất lƣợng nếu chỉ tiến hành quản lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn bộ quá trình. - Trách nhiệm về chất lƣợng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để có đƣợc chính sách chất lƣợng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lƣợng. Cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lƣợng. Điều nầy rất quan trọng trong công tác quản lý chất lƣợng của bất k tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lƣợng trƣớc hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác. 20
  30. - Chất lƣợng sản phẩm phụ thuộc vào chất lƣợng con ngƣời, yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lƣợng sản phẩm. Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lƣợc hàng đầu trong các chƣơng trình nâng cao chất lƣợng. - Chất lƣợng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy hệ thống quản lý chất lƣợng phải đƣợc xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lƣợng công việc. Điều nầy sẽ tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lƣợng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi ngƣời vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lƣợng. - Hƣớng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác. - Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu. Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lƣợng và quản trị năng suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của Công ty và của chính bản thân Công ty. 1.5.1.3. Nguyên tắc của hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) Con ngƣời là yếu số 1 trong TQM Con ngƣời là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Một doanh nghiệp có khả năng xây dựng chất lƣợng cho nhân viên thì xem nhƣ đã đi đƣợc nửa đoạn đƣờng để làm ra hàng hóa có chất lƣợng. Ngoài ra, sự quản lý dựa trên tinh thần nhân văn cho phép phát triển toàn diện nhất khả năng của con ngƣời, phát triển tinh thần sáng tạo và đổi mới. Chất lƣợng – Sự thỏa mãn yêu cầu của mọi khách hàng Chất lƣợng là ƣu tiên hàng đầu, không phải là lợi nhuận. Đây là con đƣờng an toàn nhất để tăng cƣờng tính cạnh tranh toàn diện của tổ chức giúp doanh nghiệp thỏa mãn yêu cầu của khách hàng từ đó nâng cao đƣợc lợi nhuận. 21
  31. Liên tục cải tiến công việc bằng áp dụng vòng tròn Deming PDCA - Kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất, khi lập kế hoạch phải dự báo đƣợc những rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa. Nếu kế hoạch ban đầu đƣợc soạn thảo tốt thì việc thực hiện dễ dàng đạt hiệu quả cao. - Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch đƣợc thực hiện tốt ngƣời thực hiện phải hiểu rõ mục tiêu và sự cần thiết của công việc. - Kiểm tra (Check): là sự so sánh giữa kế hoạch, thiết kế với thực hiện. - Hoạt động (Action): là những hoạt động khắc phục và phòng ngừa, áp dụng những công cụ, phƣơng pháp để tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch. Sử dụng phân tích thống kê để kiểm soát chất lƣợng và xác định tổn thất chất lƣợng dựa trên những sự kiện Công cụ thống kê áp dụng trong TQM đƣợc gọi là: - Kiểm soát chất lƣợng bằng thống kê - SQC (Statistical Quality control) - Hay kiểm soát quá trình bằng thống kê - SPC (Statistical Process Control) 1.5.2. Hệ thống phân tích các mối nguy và các điểm trọng yếu HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) Tiêu chuẩn HACCP là một tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lƣợng trong quá trình sản xuất chế biến thực phẩm của doanh nghiệp dựa trên việc kiểm soát giới hạn các mối nguy tại các điểm trọng yếu. Có thể hiểu một cách đơn giản về HACCP nhƣ sau: HACCP là một hệ thống giúp xác định, đánh giá các mối nguy, từ đó đƣa ra các biện pháp phòng ngừa, các điểm kiểm soát quan trọng và xây dựng một hệ thống giám sát an toàn thực phẩm. Mối nguy trong HACCP đề cập đến đó chính là những nguy hiểm tồn tại trong khâu chế biến, từ khâu chọn nguyên liệu cho đến sản xuất, chế biến, thành phẩm và đóng gói nhƣ các tác nhân sinh học, hóa học hay vật lý học, hay tình trạng của thực phẩm có khả năng tác động đến sức khỏe ngƣời sử dụng. HACCP tƣơng thích với các hệ thống quản lý chất lƣợng khác, nhƣ ISO 9001. 22
  32. Có 7 nguyên tắc dùng làm cơ sở cho cho hệ thống HACCP là: - Hƣớng dẫn phân tích những mối nguy - Xác định những điểm kiểm soát trọng yếu (CCPs). Mỗi CCP là một bƣớc mà việc kiểm soát có thể áp dụng và cần thiết để ngăn chặn hoặc loại trừ một mối nguy an toàn thực phẩm hoặc giảm bớt nó đến mức độ cần thiết - Thiết lập những ranh giới tới hạn (một ranh giới tới hạn là một tiêu chuẩn cần phải phù hợp cho mỗi CCP) - Thiết lập một hệ thống kiểm tra việc điều khiển của CCPs - Thiết lập hoạt động hiệu chỉnh đƣợc thực hiện khi hệ thống kiểm tra chỉ ra một CCP đặc biệt không nằm dƣới sự kiểm soát - Thiết lập những thủ tục kiểm tra xác định hệ thống HACCP đang làm việc hiệu quả - Thiết lập tài liệu dẫn chứng liên quan tới tất cả các thủ tục và các biên bản thích hợp với những nguyên tắc này và ứng dụng của chúng Thực hiện HACCP đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích nhƣ: - HACCP tập trung vào nhận biết và ngăn ngừa mối nguy từ nhiễm bẩn thực phẩm và tìm cách vƣợt xa giới hạn của phƣơng pháp kiểm soát an toàn thực phẩm truyền thống (phƣơng pháp chỉ phát hiện ra thay vì phòng ngừa vấn đề an toàn thực phẩm). - HACCP đƣợc dựa trên khoa học đúng đắn. - Cho phép sự giám sát của chính quyền có hiệu quả và có lợi nhuận hơn, bởi vì biên bản giữ lại cho phép ngƣời điều tra biết công ty đang tuân theo luật an toàn thực phẩm toàn bộ thời gian tốt hơn nhƣ thế nào trong những ngày quy định nào đó; có thể giúp đỡ việc kiểm tra bởi những chuyên gia điều khiển. - HACCP chú ý đến nhận biết những mối nguy có lý do, có thể tƣởng tƣợng đƣợc, thậm chí cả trong những thất bại không có trong kinh nghiệm trƣớc đây. Vì vậy, nó đặc biệt có ích cho quá trình hoạt động mới. 23
  33. - HACCP đủ mềm dẻo để làm phù hợp những thay đổi mở đầu, nhƣ tiến bộ trong đề cƣơng trang bị, cải tiến trong thủ tục chế biến và sự phát triển kỹ thuật liên quan đến sản phẩm. - HACCP có thể sẵn sàng hợp nhất vào các hệ thống quản lý chất lƣợng. - HACCP trợ giúp những công ty thực phẩm đua tranh hiệu quả hơn trong thị trƣờng quốc tế và đẩy mạnh thƣơng mại bởi phát triển sự tin tƣởng trong an toàn thực phẩm. 1.6. Phƣơng pháp quản trị chất lƣợng và đánh giá quản trị chất lƣợng 1.6.1. Phƣơng pháp 5S Khái niệm 5S đƣợc bắt nguồn từ Nhật bản vào đầu những năm 80 và xuất phát từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn” và đã đƣợc áp dụng rộng rãi tại các công ty, trong đó có Việt nam. Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, ngƣời Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của ngƣời thực hiện các công việc đó. Ngƣời Nhật luôn tìm cách sao cho ngƣời công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. 5S ra đời và là một trong những công cụ vô cùng cơ bản và hữu dụng cho Kaizen để cải tiến sản xuất, nâng cao năng suất nếu đƣợc áp dụng đúng đắn. 5S là 5 ký tự đầu tiên của tiếng Nhật đó là: - SERI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. - SEITON (Sắp xếp): Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp, đễ tìm, dễ sử dụng. - SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trƣờng, mỹ quan tại nơi làm việc. - SEIKETSU (Săn sóc): Là duy trì thƣờng xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết. - SHITSUKE (Sẵn sàng): Đào tạo để mọi ngƣời thực hiện các tiêu chuẩn tạo thành thói quen. Các doanh nghiệp sử dụng phƣơng pháp nhằm hƣớng đến mục tiêu xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi ngƣời tại nơi làm việc, xây dựng tinh thần đồng đội 24
  34. giữa mọi ngƣời, phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế và xây dựng cơ sở để đƣa vào các kỹ thuật cải tiến. Về cơ bản 5S hƣớng tới sự “thay đổi” toàn diện từ phòng họp, nơi làm việc cho đến xƣởng sản xuất. Thực hiện 5S thƣờng đƣợc hiểu lầm nhƣ là công việc vệ sinh đơn giản và hầu hết các doanh nghiệp đều dừng lại ở đó - ở chữ “S” thứ nhất trong 5S. Nhƣng 5S thực sự hƣớng tới việc cải thiện năng suất làm việc, giảm thiểu lãng phí và tạo ra một một trƣờng làm việc thân thiện hơn, an toàn hơn và thông minh hơn. Ngày nay khi nhiều khách hàng chỉ đặt hàng sau khi đã trực tiếp xem xét nhà máy sản xuất thì vai trò của 5S dần đƣợc nhìn nhận đúng vị trí của nó. Áp dụng 5S sẽ đem đến cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích: - Tiết kiệm thời gian tìm kiếm, giảm lãng phí và tác nghiệp không cần thiết. - Tận dụng mặt bằng, nâng cao hiệu quả sử dụng nhà xƣởng, máy móc, thiết bị. - Giảm bớt tình trạng trục trặc nâng cao tính năng của máy móc, thiết bị. - Đảm bảo an toàn cho ngƣời lao động, nâng cao năng suất, giảm chi phí và giao hàng đúng hẹn. Tóm lại thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM: - Cải tiến Năng suất (P – Productivity) - Nâng cao Chất lƣợng (Q – Quality) - Giảm chi phí (C – Cost) - Giao hàng đúng hạn (D – Delivery) - Đảm bảo an toàn (S – Safety) - Nâng cao tinh thần (M – Morale) Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đƣa lại sự thay đổi k diệu. Những thứ không cần thiết sẽ đƣợc loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết đƣợc xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho ngƣời sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, đƣợc bảo dƣỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi ngƣời, qua đó ngƣời làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc. 25
  35. 1.6.2. Đánh giá công tác quản trị chất lƣợng Quản trị chất lƣợng là một quá trình thực hiện toàn bộ các biện pháp xã hội, hành chính, kinh tế, kỹ thuật dựa trên những thành tựu hiện đại của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện sử dụng tối ƣu các tiềm năng nguyên vật liệu, sức lao động, khả năng kỹ thuật để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng mặt hàng nhằm mục đích đảm bảo và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, thảo mãn tối đa nhu cầu xã hội với chi phí xã hội thấp nhất. Dù khoa học kỹ thuật phát triển tới trình độ nào đi nữa mức chất lƣợng sản phẩm vẫn còn những sai lệch cho phép. Sự sai lệch này do nhiều nguyên nhân nhƣ nguyên vật liệu không hoàn toàn giống nhau, mức hao mòn của thiết bị, trách nhiệm lao động của công nhân ở mọi thời điểm, cách tổ chức sản xuất Do đó, việc xác chất lƣợng của quá trình quản trị chất lƣợng là điều cần thiết. Mục đích của việc này là để so sánh tìm ra những thời điểm trục trặc của quản trị chất lƣợng, hay để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống quản trị chất lƣợng các đơn vị sản xuất, dịch vụ khác nhau. Dựa trên mối quan hệ giữa bên đánh giá và bên đƣợc đánh giá, tiêu chuẩn ISO 9000:2005 đã đƣa ra phƣơng pháp đánh giá đƣợc phân loại theo 3 hình thức nhƣ sau: - Đánh giá của Bên thứ nhất: hay còn gọi là đánh giá nội bộ, do doanh nghiệp hoặc bên đƣợc ủy quyền tiến hành đánh giá với mục đích nội bộ và có thể tạo cơ sở cho việc tự công bố sự phù hợp. - Đánh giá của Bên thứ hai: đƣợc tiến hành bởi các bên có mối liên hệ hay sự quan tâm với hoạt động của doanh nghiệp nhƣ khách hàng, đại diện khách hàng, - Đánh giá của Bên thứ ba: đƣợc tiến hành bởi một tổ chức độc lập bên ngoài. Tổ chức này thƣờng đƣợc gọi là tổ chức chứng nhận và có thể cấp giấy chứng nhận hệ thống quản trị chất lƣợng, hệ thống quản lý môi trƣờng hay sản phẩm của doanh nghiệp có đáp ứng với các yêu cầu của tiêu chuẩn đƣợc đƣa ra hay không. 26
  36. 1.7. Thực tiễn về công tác quản trị chất lƣợng tại các doanh nghiệp sản xuất, chế biến cà phê 1.7.1. Tình hình chung về công tác quản trị chất lƣợng sản phẩm cà phê trong nƣớc Trong thời gian qua, nhờ ƣu đãi về thuế quan đối với cà phê chế biến từ các Hiệp định Thƣơng mại tự do mà Việt Nam đã ký kết nên ngày càng nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu quan tâm, chú trọng đầu tƣ vào các hoạt động chế biến sâu nhằm góp phần nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm nói riêng và kim ngạch xuất khẩu của toàn ngành nói chung. Đến nay, cả nƣớc đã có 97 cơ sở chế biến cà phê nhân, 160 cơ sở chế biến cà phê rang xay, 8 cơ sở chế biến cà phê hòa tan và 11 cơ sở chế biến cà phê phối trộn (cụ thể, 97 cơ sở chế biến cà phê nhân, tổng công suất dự tính 1.503 triệu tấn, tổng công suất thực tế đạt 83,6 ; 160 cơ sở chế biến cà phê rang xay, tổng công suất dự tính 51,7 nghìn tấn sản phẩm/năm; 8 cơ sở chế biến cà phê hòa tan, tổng công suất dự tính 36,5 nghìn tấn sản phẩm/năm, tổng công suất thực tế đạt 97,9 ; 11 cơ sở chế biến cà phê phối trộn, tổng công suất thiết kế 139,9 nghìn tấn sản phẩm/năm, tổng công suất thực tế đạt 81,6 ). Cà phê bột của Trung Nguyên, cà phê hòa tan của Vinacafe, Trung Nguyên không những chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng trong nƣớc mà còn đƣợc hoan nghênh ở nhiều thị trƣờng trong khu vực, đồng thời đã bƣớc đầu xây dựng đƣợc thƣơng hiệu cà phê Việt. Các cơ sở sản xuất lớn, có tiếng nhƣ Intimex Group áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2015 trong sản xuất, cụ thể, Công ty Cổ phần Tập đoàn Intimex nhận “Chứng nhận hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015” do tổ chức Bureau Veritas Certification (Anh Quốc) trao tặng. Chứng nhận ISO 9001:2015 đƣợc cấp cho hệ thống quản lý chất lƣợng Intimex Group dựa trên các lĩnh vực cốt lõi: Chế biến nông sản: cà phê nhân; Mua bán nông sản: Cà phê nhân, hồ tiêu, hạt điều, gạo. King Coffee, với cam kết “Chất lƣợng tuyệt phẩm”, mỗi năm Công ty TNI cung cấp 9,000 tấn cà phê King Coffee rang xay và 19,800 tấn cà phê King Coffee hòa tan đạt chuẩn chất lƣợng quốc tế, đáp ứng tiêu chuẩn xuất khẩu sang các thị trƣờng khó tính hàng đầu nhƣ Hoa K , Nhật Bản, Hàn Quốc, c, Singapore, Trung Quốc, Toàn 27
  37. bộ các phân xƣởng chế biến đều áp dụng dây chuyền sản xuất khép kín với công nghệ hiện đại từ Châu Âu, đảm bảo đạt tiêu chuẩn về chất lƣợng nghiêm ngặt nhất trên thế giới: ISO 9001:2015, chứng nhận HACCP, và chứng nhận Thực Hành Sản Xuất Thực Phẩm Tốt (GMP). 1.7.2. Vấn đề quản trị chất lƣợng sản phẩm cà phê của các doanh nghiệp tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế Thống kê từ Chi cục Quản lý chất lƣợng nông lâm và thủy sản tỉnh (QLCLNSTS), toàn tỉnh Thừa Thiên Huế hiện có khoảng 30 cơ sở chế biến cà phê, chủ yếu cà phê bột, cà phê rang nguyên hạt, cà phê túi lọc với tổng sản lƣợng ƣớc tính 700-800 tấn/năm. Các cơ sở chế biến tập trung ở thành phố Huế và rải rác ở một số huyện, thị xã Hƣơng Thủy, huyện Phú Vang. Tuy nhiên theo đánh giá của Chi cục trƣởng Chi cục Quản lý chất lƣợng nông lâm và thủy sản, ông Hồ Đăng Khoa, sản phẩm cà phê trên địa bàn tỉnh lâu nay chƣa áp dụng các chƣơng trình quản lý an toàn thực phẩm (ATTP) tiên tiến theo tiêu chuẩn HACCP (Phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn), ISO (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế). Ngƣời dân khó phân biệt đƣợc “sản phẩm thật, giả”, hoặc sản phẩm đƣợc quản lý ATTP theo đúng chuẩn so với sản phẩm thông thƣờng trên thị trƣờng. Do đó, để xây dựng nền tàng giúp các cơ sở sản xuất cà phê đảm bảo ATTP, hƣớng đến xây dựng và phát triển thƣơng hiệu, tăng doanh thu, Chi cục QLCLNSTS đã lựa chọn cơ sở sản xuất Công ty TNHH cà phê Gia Nguyễn (Fin Coffee) để hỗ trợ xây dựng mô hình sản xuất áp dụng Chƣơng trình Quản lý ATTP theo tiêu chuẩn HACCP đối với sản phẩm cà phê bột và cà phê nguyên hạt. Đây là sự hỗ trợ ban đầu nhằm xây dựng mô hình hoàn thiện từ sản xuất đến thành phẩm; bƣớc đầu tạo điều kiện hình thành và phát triển “chuỗi nông sản an toàn” phù hợp với định hƣớng của ngành nông nghiệp. 1.7.3. Một số kinh nghiệm thực tiễn về công tác quản trị chất lƣợng và bài học đối với Công ty Greenfields Coffee 1.7.3.1. Kinh nghiệm thực tiễn về việc thực hiện quản trị chất lƣợng Hiện nay, khi mà ngƣời tiêu dùng ngày càng chú trọng đến sức khỏe và sự an toàn của thực phẩm thì công tác quản trị chất lƣợng cũng càng ngày càng đƣợc xem 28
  38. trọng. Chất lƣợng sẽ là yếu tố quyết định liệu sản phẩm của doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển lâu dài đƣợc hay không. Tuy nhiên, để xây dựng và thực hiện thành công hệ thống quản trị chất lƣợng đòi hỏi rất nhiều công sức và tiền bạc trong thời gian đầu. Chính đều này đã khiến nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ lùi bƣớc bởi sự thiếu hụt về tài chính, nhân lực, Trong số các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực chế biến cà phê có đƣợc một hệ thống quản trị chất lƣợng bài bản có thể nói đến nhƣ Vinacafe. Vinacafé hay còn đƣợc viết là Vinacafe là một thƣơng hiệu sản phẩm cà phê hòa tan, đồng thời cũng là tên hiệu thƣờng dùng để chỉ Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa. Đây là một trong những thƣơng hiệu sản phẩm và doanh nghiệp nổi tiếng hàng đầu tại Việt Nam với nhiều sản phẩm cà phê đa dạng phù hợp cho mọi sở thích uống cà phê của khách hàng. Trong những năm đầu hoạt động, Vinacafe đã phải đối mặt với rất nhiều vấn đề về chất lƣợng sản phẩm. Chủ tịch Hội đồng quản trị Vinacafe Ðoàn Ðình Thiêm cho biết trong giai đoạn đầu, công ty chƣa có hệ thống quản trị chất lƣợng đồng bộ theo ngành mà chủ yếu dựa và lƣợng hàng thu mua trên thị trƣờng, chất lƣợng chế biến cà phê không đồng nhất do thiết bị vừa thiếu, vừa lạc hậu, việc thu hái không tuân thủ quy trình chặt chẽ từ cơ sở nên chất lƣợng và giá cả bị ảnh hƣởng nhiều. Do đó, đến năm 2010, công ty đã đƣa vào áp dụng Hệ thống quản trị chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Đến nay, công ty đã đạt đƣợc nhiều chứng nhận về chất lƣợng nổi tiếng nhƣ: chứng nhận hệ thống quản lý An toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn FSSC 22000; Chứng nhận đạt tiêu chuẩn toàn cầu về an toàn thực phẩm do Hiệp hội bán lẻ Anh quốc, Để thực hiện đƣợc những điều này, công ty đã xác định rõ, để cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng, mỗi thƣơng hiệu cần có một thế mạnh hay ƣu thế nhất định, với Vinacafé đó là chất lƣợng sản phẩm. Vinacafe kiên định với yếu tố “chất lƣợng sản phẩm” để cạnh tranh trên thị trƣờng. Triết lý kinh doanh của Vinacafe là bền vững trên các giá trị thật. Sản phẩm của Vinacafé mang hƣơng vị thật, các giá trị tinh thần - vật chất của Cty là những giá trị thật. Đồng thời, công ty luôn xác định rõ những yêu cầu, định hƣớng cho các hoạt động của hệ thống, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản trị chất lƣợng tại công ty đồng thời đem lại những lợi 29
  39. ích thiết thực cho tổ chức. Và quá trình này không thể thiếu các đánh giá của nội bộ về việc thực hành và tác dụng của hệ thống quản trị chất lƣợng. Bên cạnh đó, Vinacafe hiện sở hữu các công nghệ, kỹ thuật chế biến cà phê hiện đại bậc nhất vào sản xuất nên tỷ lệ hƣ hao, lỗi sản phẩm thấp, giảm bớt chi phí cho công ty. Những kinh nghiệm trong quá trình xây dựng và thực hiện công tác quản trị chất lƣợng tại Vinacafe sẽ là bài học cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực chế biến cà phê học hỏi và thực hiện đối với công ty của họ. 1.7.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với Greenfields Coffee Hiện tại, Greenfields Coffee vẫn là một doanh nghiệp mới, chỉ vừa hoạt động trong khoảng 5 năm trở lại đây, do vậy, để thực hiện quản trị chất lƣợng tại công ty còn gặp nhiều vấn đề khó khăn. Dựa trên thực tiễn hoạt động của những doanh nghiệp đi trƣớc, để công tác quản trị chất lƣợng của Công ty diễn ra suôn sẻ, có một số vấn đề cần lƣu ý nhƣ sau: Thứ nhất, Công ty cần có định hƣớng, xác định rõ vai trò của chất lƣợng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc nắm bắt tốt và kiên trì với yếu tố chất lƣợng sẽ hỗ trợ cho công tác xác định các chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả và đúng mục tiêu hơn. Bên cạnh đó, với giúp cho nhân viên hiểu rõ đƣợc sự quan trọng của chất lƣợng đối với tổ chức, từ đó có thái độ làm việc đúng đắn, chuyên tâm hơn. Các nhân viên sẽ biết đƣợc các yêu cầu về chất lƣợng mà họ phải đạt đƣợc từ đó có phƣơng pháp để thực hiện công việc tốt hơn. Luôn nhấn mạnh định hƣớng chất lƣợng của Công ty sẽ khiến cho nhân viên viết đƣợc mức độ chất lƣợng cần làm để đạt đƣợc mục tiêu đó. Thứ hai, cần coi trọng, áp dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, giảm bớt các chi phí về lỗi sản phẩm. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ là chất xúc tác cho quá trình đổi mới, vƣơn lên của doanh nghiệp về chất lƣợng và là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững cho công ty. Đây là một hƣớng đi có hiệu quả nhất và cũng tạo đƣợc chỗ đứng vững trong các cuộc chiến cạnh tranh. Thứ ba, một hệ thống quản trị chất lƣợng hay bất kì một hệ thống nào đi chăng nữa đều cần có sự đánh giá thƣờng xuyên. Việc tiến hành đánh giá không chỉ có tác dụng sửa chữa những sai sót kịp thời, kiểm tra các nhân viên có thực hiện theo quy 30
  40. định hay không mà nó còn giúp doanh nghiệp tiến hành cải tiến các quy trình, tiêu chuẩn không còn phù hợp. Ngoài ra, một kết quả hợp lý, khách quan của quá trình đánh giá công việc sẽ là cơ sở tốt để tiến hành các khen thƣởng cho nhân viên có động lực làm việc. Thứ tƣ, chú trọng vào công tác đào tạo không chỉ các cán bộ công nhân viên mà còn là đội ngũ quản lý. Bởi trong hoàn cảnh doanh nghiệp thay đổi, nâng cao công nghệ , hiện đại hóa các quy trình sản xuất thì ngƣời lao động cũng phải có đƣợc trình độ hiểu biết để sử dụng các công nghệ mới. Đối với những ngƣời quản lý, họ là ngƣời đi đầu, hƣớng dẫn nhân viên trong công việc, là ngƣời tham gia đánh giá, kiểm tra công tác. Do đó, các cán bộ quản lý phải hiểu và nhận thức rõ nhiệm vụ của mình trong công tác quản trị chất lƣợng. 31
  41. CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TẠI CÔNG TY GREENFIELDS 2.1. Tổng quan về Công ty Greenfields Coffee 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Greenfields Coffee Tên Công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Sản xuất Thƣơng mại và Dịch vụ Cà phê Đồng Xanh (Greenfields Coffee) Địa chỉ: 118 Lý Nam Đế, phƣờng Kim Long, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế Ngày thành lập: 13/09/2016 Mã số thuế: 3301594338 Ngƣời đại diện pháp luật: Ông Mai Khắc Khôi Website: www.caphedongxanh.com Slogan: “Sạch chƣa đủ mà phải ngon” 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty TNHH Sản xuất Thƣơng mại và Dịch vụ cà phê Đồng Xanh đƣợc thành lập vào ngày 13 tháng 09 năm 2016, bắt nguồn từ một xƣởng rang nhỏ. Công ty hoạt động trong lĩnh vực cà phê, tập trung nguồn lực vào thị trƣờng cà phê hạt rang, cung cấp các sản phẩm cà phê cho tất cả các đối tƣợng khách hàng từ cá nhân đến những quán cà phê, nhà hàng, khách sạn, Bắt đầu chỉ với máy rang cà phê công suất 5kg/lần rang, năm 2018, Công ty đã đầu tƣ xây dựng lại xƣởng sản xuất và hệ thống ủ cà phê, hệ thống nhận diện thƣơng hiệu chuyên nghiệp cũng nhƣ thay đổi công suất máy rang sản xuất thành máy rang tự động với mẻ rang lớn 20kg. Năm 2019, Công ty Greenfields Coffee đã phát triển thị trƣờng cà phê đóng chai tại địa bàn thành phố Huế. Với những kỹ thuật rang riêng và trang thiết bị hiện đại, Greenfields Coffee có thể giữ lại toàn bộ mùi hƣơng của hạt cà phê và có thể tùy chỉnh theo gu khách hàng. Greenfields Coffee đang cung cấp những sản phẩm nhƣ: cà phê tổng hợp (Blend), Robusta, Arabica, Culi Robusta, Mỗi loại sẽ có một cách rang, nhiệt độ, kích thƣớc hạt và tỷ lệ hạt chín khác nhau, từ đó khách hàng có thể lựa chọn 32
  42. cho mình những sản phẩm thích hợp. Hiện Công ty đang phát triển theo hai mảng là cà phê công nghiệp và cà phê tiêu dùng. Cụ thể là với những sản phẩm cà phê hạt rang pha phin, cà phê hạt rang pha máy, cà phê phin giấy, cà phê viên nén, cà phê đóng chai. Ngoài ra, Công ty Greenfields Coffee còn cung cấp dịch vụ set-up quán cà phê với nhiều phong cách khác nhau bao gồm cung cấp cà phê, máy rang, máy pha cà phê cùng với các dụng cụ đi kèm nhƣ ly tách, máy xay, máy ép, dụng cụ Barista, Đến thời điểm hiện tại, Greenfields Coffee là nhà cung cấp cho khoảng hơn 300 của hàng cà phê trên địa bàn thành phố Huế và các tỉnh trải dài khu vực miền Trung nhƣ Quảng Trị, Quảng Nam, Đà Nẵng, Hà Tĩnh, Công ty vẫn đang tiếp tục khai thác các mảng sản phẩm và mở rộng thị trƣờng đồng thời tối giản hóa công sức lao động của toàn thể nhân viên bằng việc áp dụng khoa học công nghệ. Áp dụng một quy trình khép kin từ nông trại cho đến ky cà phê, đảm bảo quy trình chuẩn, chất lƣợng và an toàn cho ngƣời sử dụng. 2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh Tầm nhìn Xây dựng và phát triển thƣơng hiệu Greenfields Coffee trên thị trƣờng địa phƣơng và toàn quốc. Cung cấp các sản phẩm đạt chất lƣợng, đảm bảo sức khỏe cho ngƣời tiêu dùng với phƣơng châm “SẠCH chƣa đủ mà phải NGON”. Trở thành đối tác tin cậy của ngƣời nông dân cùng đồng hành và phát triển ngành cà phê Việt Nam. Phát triển kinh tế bền vững cùng với bảo vệ môi trƣờng Sứ mệnh Cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lƣợng tốt nhất đến với khách hàng Đảm bảo giá trị tƣơng đƣơng và chính sách hậu mãi tốt, hợp tác với khách hàng. Đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt, tạo cơ hội phát huy mọi khả năng cho mọi nhân viên trong công việc. 33
  43. 2.1.4. Cơ cấu bộ máy Công ty Giám đốc điều hành Kinh doanh Marketing - công nghiệp - Kế toán Nhân sự Sản xuất Kinh doanh Kỹ thuật tiêu dùng Kinh doanh công nghiệp Marketing Kinh doanh Kỹ thuật tiêu dùng (Nguồn: Bộ phận Nhân sự Công ty Greenfields Coffee) Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Greenfields Coffee Trong đó, Giám đốc điều hành: điều hành sự hoạt động của các phòng ban. Tiếp nhận những báo cáo, ý kiến đóng góp từ nhân viên cấp dƣới. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty. Là ngƣời đƣa ra các quyết định cuối cùng và chịu trách nhiệm về các kết quả của Công ty. Bộ phận Kinh doanh công nghiệp – Kỹ thuật: là bộ phận chuyên về mảng máy móc thiết bị pha chế cà phê. Trong đó: + Bộ phận Kinh doanh công nghiệp: tiếp cận những đối tƣợng khách hàng có mong muốn, nhu cầu mua các thiết bị máy móc hỗ trợ pha chế cà phê, thức uống. + Bộ phận Kỹ thuật: chịu trách nhiệm bảo trì, bảo hành, sửa chữa cho khách hàng các vấn đề liên quan đến máy móc, thiết bị và dụng cụ cà phê. Bộ phận Nhân lực: chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tào, tính lƣơng các nhân viên trong Công ty. Bộ phận Kế toán: Xây dựng các chi phí điều hành, lập các báo cáo thu chi tài 34
  44. chính theo quy định. Thực hiện các công việc liên quan đến thu chi, nhập xuất, bảo quản giấy tờ có giá trị quan trọng, quản lý tiền mặt, tài sản của Công ty. Bộ phận Sản xuất: chịu trách nhiệm các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất của Công ty nhƣ: nhập kho nguyên liêu đầu vào, chế biến cà phê và đóng gói bao bì sản phẩm. Đồng thời, bộ phận sản xuất còn có nhiệm vụ thực hiện quy trình Cupping cà phê để nếm thử và đánh giá chất lƣợng cà phê. Bộ phận Marketing – Kinh doanh tiêu dùng: chịu trách nhiệm về việc phân phối, xây dựng thƣơng hiệu, chăm sóc khách hàng. Trong đó: + Bộ phận Marketing: thực hiện vai trò quảng bá thƣơng hiệu Greenfields Coffee, xây dựng các chính sách, các chƣơng trình khuyến mãi để thu hút khách hàng, mở rộng thị trƣờng. Ngoài ra, bộ phận này còn chịu trách nhiệm chăm sóc khách hàng, giải đáp thắc mắc cho khách hàng nhanh chóng và kịp thời. + Bộ phận Kinh doanh tiêu dùng: trực tiếp làm việc tại thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng cho Công ty. Đây là bộ phận có nhiều nhân sự nhất trong Công ty, với trách nhiệm là tƣ vấn và giải đáp các vấn đề thắc mắc liên quan đến sản phẩm của Công ty cho khách hàng. 2.1.5. Tình hình lao động của Công ty Với xuất phát điểm là một Công ty quy mô nhỏ, trong những năm đầu tiên, số lao động của Công ty khá ít. Tuy nhiên, với sự phát triển của Công ty cũng nhƣ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực, Greenfields Coffee đã không ngừng gia tăng tuyển dụng, đào tạo nhân viên làm việc trong các phòng ban. Công ty luôn đảm bảo việc làm cho ngƣời lao động, cải thiện thu nhập cho nhân viên qua từng năm để họ có thể an tâm công tác. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ và quyền lợi ngƣời lao động theo quy định của pháp luật về bảo hộ lao động, chính sách thƣởng, lƣơng, bảo hiểm. Những chính sách khen thƣởng kịp thời luôn đƣợc thực hiện với những nhân viên có thành tích xuất sắc, vƣợt chỉ tiêu hoặc kế hoạch Công ty đề ra. Bên cạnh đó, các chính sách kỷ luật với những cá nhân không thực hiện theo quy định của Công ty nhằm tạo nên môi trƣờng làm việc nghiêm túc, kỷ luật cho nhân viên. Các lớp tập huấn đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn cũng nhƣ hiểu biết về 35
  45. sản phẩm của Công ty nhằm nâng cao lòng trung thành nhân viên với Công ty. Đặc biệt Công ty luôn quan tâm đến đời sống công nhân viên chức, điều này thông qua các con số về lƣơng, thu nhập trung bình của lao động qua các năm. Bảng 2.1 Tình hình lao động và thu nhập bình quân lao động của Công ty qua các năm 2017-2019 Chỉ tiêu ĐVT 2017 2018 2019 Tổng số lao động Ngƣời 9 12 15 Bình quân thu nhập Triệu đồng 3.500.000 4.500.000 5.500.000 (Nguồn: Bộ phận Kế toán Công ty Greenfields Coffee) 2.1.6. Tình hình tài sản – nguồn vốn Công ty giai đoạn 2017 – 2019 36
  46. Bảng 2.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Greenfields Coffee qua 3 năm 2017-2019 ĐVT: Triệu đồng Năm So sánh 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tài sản ngắn hạn 153,566 65.91 161,545 66.27 169,622 66.52 7,979 5,20 8,077 5.000 Tài sản dài hạn 79,438 34,09 82,205 33.72 86,315 33.85 2,767 3,48 4,110 5.000 Tổng tài sản 233,004 100,00 243,750 100,00 254,992 100,00 10,746 4,61 11,242 4.600 Nợ ngắn hạn 139,869 60,03 145,548 59.71 151,457.58 59.40 5.679 4,06 5,910 4.600 Nợ dài hạn 7,541 3,24 6,757 2.77 6,054.51 2.37 -784 -10,40 -702 -9.600 Nguồn vốn chủ sở hữu 85,594 36,73 91,449 37.52 97,704.51 38.32 5,855 6,84 6,256 6.800 Tổng nguồn vốn 233,004 100,00 243,750 100,00 254,992 100,00 10,746 4,61 11,242 4.600 (Nguồn: Bộ phận Kế toán Công ty Greenfields Coffee) 35
  47. Tuy vừa thành lập vào năm 2016, nhƣng với những chiến lƣợc kinh doanh hợp lý mà đến nay, Công ty đã có tốc độ phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ. Trong giai đoạn 2017 – 2019, tổng tài sản của Công ty đạt 254.992 triệu đồng tăng 21.988 triệu đồng, tƣơng ứng 10.46 . Trong đó, tài sản ngắn hạn tăng 16.056 triệu đồng, tức 10.46 và tài sản dài hạn tăng 6877 triệu đồng, cao hơn 8.66 so với cùng k . Sự tăng trƣởng này là do giai đoạn này Công ty chú trọng nhiều vào cơ sở vật chất, trang thiết bị sản xuất. Nhờ không ngừng nâng cấp, đầu tƣ công nghệ hiện đại trong hoạt động sản xuất mà năng suất lao động, sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng cũng đƣợc cải thiện, nâng cao chất lƣợng hơn. Tổng nguồn vốn tăng liên tục trong khoảng thời gian 2017 đến 2019 cho thấy Công ty đang tích cực đầu tƣ nguồn lực để phát triển. Dù chỉ mới gia nhập thị trƣờng, nhƣng nhìn vào bảng số liệu không khó để thấy doanh nghiệp đang hoạt động ổn định và ngày càng phát triển, cạnh tranh mạnh mẽ với các Công ty đối thủ. 2.1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 – 2019 36
  48. Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Greenfields Coffee qua 3 năm 2017-2019 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh Tiêu chí Sản lƣợng Sản lƣợng Sản lƣợng 2018/2017 2019/2018 (kg) (kg) (kg) +/- % +/- % % % % I. Sản lƣợng sản xuất 1. Robusta 18.292 51,034 18.115 45,842 18.727 39,291 -177 -0.968 612 3,378 2. Arabica 17.551 48,966 21.401 54,158 28.935 60,709 3850 21,936 7534 35,204 II. Sản lƣợng tiêu thụ 1. Robusta 3.102 51,468 21.401 85,896 26.407 85,107 18299 589,910 5006 23,391 2. Arabica 2.925 48,532 3.514 14,104 4.621 14,893 589 20,137 1107 31,503 III. Doanh thu thuần (Triệu đồng) 296,180 299,070 318 2,89 0,976 18,93 6,330 IV. Giá vốn hàng bán (Triệu đồng) 265,780 263,670 275,372 -2,11 -0,794 11,702 4,250 (Nguồn: Bộ phận Kế toán Công ty Greenfields Coffee) 37
  49. Đánh giá khái quát trong giai đoạn 2018 – 2019, Công ty đã có sự phát triển về doanh thu, tăng 6,33 so với cùng k năm ngoái, hoàn thành các mục tiêu tăng trƣởng. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh và thị phần của doanh nghiệp đang phát triển ổn định. Về sản xuất, năm 2019, Công ty đã sản xuất 181.727 kg Robusta, cao hơn 3,378 so với năm 2018 tƣơng đƣơng với 612 kg Robusta. Đối với sản lƣợng Arabica, Công ty đã sản xuất đƣợc 28.935 kg vƣợt 7534 kg so với 2018, tƣơng đƣơng tăng 21,936 so với cùng k . Về tiêu thụ, tổng sản lƣợng tiêu thụ Robusta năm 2018 là 26.407 kg, cao hơn so với các năm trƣớc. Tổng sản lƣợng Arabica tiêu thụ là 4.621 kg, cao hơn 1107 kg so với 2018. Doanh thu thuần đạt 318 triệu đồng, tăng 6,330 , tƣơng đƣơng vƣợt 18,93 triệu đồng. 2.1.8. Quy trình chế biến cà phê tại Công ty Greenfields Coffee Bƣớc 1: Cà phê nhân đƣợc lựa chọn kỹ lƣờng từ các trang trại tại Đăk Lăk, Lâm Đồng, sau khi khi nhập kho, sẽ đƣợc đƣa vào chế biến bằng cách đƣa hạt cà phê vào phễu nhập liệu, sau đó hạt sẽ đƣợc máy thổi lên máy rang. Bƣớc 2: Trong quá trình rang, cà phê đƣợc đảo đều trong trống rang với gần 60 vòng/phút để đảm bảo cà phê đƣợc chín đều. Tại đây, cà phê sẽ hấp thụ 30 nhiệt từ mặt trống và 70 nhiệt từ khí nóng. Thiết kế của trống sẽ bao gồm 2 lớp để đảm bảo cà phê chính đều, không bị cháy. Lúc này, cà phê sẽ thƣờng xuyên đƣợc kiểm tra để đảm bảo chất lƣợng đúng với mong muốn. Bƣớc 3: Sau quá trình phản ứng tạo mùi và vị trong hạt cà phê, cà phê đƣợc cho ra nia làm nguội khi đạt nhiệt độ yêu cầu. Bƣớc 4: Sau khi nguội, cà phê đƣợc đƣa vào hệ thống tách đá để loại bỏ các dị vật bị lẫn vào cà phê. Bƣớc 5: Cà phê đƣợc đƣa vào thùng chứa và đƣa lên silo ủ từ 3-5 ngày để thoát khí CO2 và ổn định mùi vị. (Trong quá trình ủ, dầu sẽ thấm ra ngoài vỏ cà phê dần 38
  50. dần. Tùy thuộc vào mức độ rang mà lƣợng dầu sẽ khác nhau. Dầu sẽ làm bóng hạt cà phê). Bƣớc 6: Kết thúc quá trình ủ, nhân viên sản xuất sẽ dựa theo các đơn hàng đƣợc đặt trên hệ thống để tiến hành trộn các loại cà phê theo yêu cầu của khách hàng. Các túi cà phê đƣợc đóng gói bằng công nghệ nitơ và hàn kỹ trƣớc khi giao cho khách hàng. 2.2. Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee 2.2.1. Hệ thống quản trị chất lƣợng hiện tại của Công ty Greenfields Coffee Bắt đầu chỉ với một xƣởng rang cà phê nhỏ và dần mở rộng quy mô, đa dạng hóa mặt hàng, để có thể đạt đƣợc những thành tựu nhƣ vậy, chính chất lƣợng là yếu tố làm nên sự thành công của Greenfields Coffee nhƣ hôm nay. Trong những năm qua, Công ty Greenfields Coffee không ngừng cải thiện, nâng cấp cơ sở vật chất để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cũng nhƣ mang đến những sản phẩm tốt hơn nữa cho khách hàng. Công ty Greenfields Coffee đã dần đạt đƣợc sự tin tƣởng từ khách hàng và cũng là lựa chọn hàng đầu cho các cửa hàng cà phê chính là nhờ vào chất lƣợng sản phẩm của mình. Hiện tại, công tác quản trị chất lƣợng của doanh nghiệp đang thực hiện dựa trên một số nguyên tắc của hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM). Với TQM, quản trị chất lƣợng không còn là công việc của một bộ phận, cá nhân mà là trách nhiệm của mọi thành viên cùng quan tâm cải tiến công việc, có tinh thần hợp tác cao, ngăn ngừa các sai phạm, tạo ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Hƣớng đến mục tiêu là thực hiện tốt hơn nữa công tác quản trị chất lƣợng, từng bƣớc hoàn thiện việc áp dụng hệ thống TQM vào hoạt động chất lƣợng của Công ty. Để làm đƣợc điều này, bƣớc đầu tại Greenfields Coffee đang áp dụng phƣơng pháp 5S – phƣơng pháp giúp việc quản lý và sắp xếp nơi làm việc, làm cơ sở để hoàn thiện hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện. Điều này xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trƣờng lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để áp dụng một hệ thống quản lý chất lƣợng hiệu quả hơn. 39
  51. 2.2.2. Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng của Công ty Greenfields 2.2.2.1. Công tác hoạch định chất lƣợng Trong công tác hoạch định chất lƣợng, Công ty đã tiến hành các buổi họp bàn đƣa ra định hƣớng chiến lƣợc để phát triển hơn nữa trong tƣơng lai, trong đó bao gồm chính sách chất lƣợng và mục tiêu chất lƣợng. Đồng thời, các cấp lãnh đạo còn xác định các lộ trình, phƣơng tiện và nguồn lực cần thiết để hoàn thành các chiến lƣợc kinh doanh. Bƣớc hoạch định chất lƣợng là yếu tố quyết định tác động đến định hƣớng phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp, thực hiện tốt công tác này sẽ giúp doanh nghiệp định hƣớng phát triển chất lƣợng cho toàn Công ty; tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng, giúp các doanh nghiệp chủ động thâm nhập và mở rộng thị trƣờng; sử dụng có hiệu quả nguồn lực, góp phần giảm chi phí chất lƣợng trong dài hạn. Nhiệm vụ trong công tác hoạch định chất lƣợng tại Công ty Greenfields Coffee là: - Xác định chính sách và mục tiêu chất lƣợng - Hoạch định các đặc tính của sản phẩm a. Chính sách chất lƣợng Chính sách chất lƣợng là một tuyên bố ngắn gọn, phù hợp với mục đích và định hƣớng chiến lƣợc của doanh nghiệp. Nó cung cấp một khuôn khổ cho các mục tiêu chất lƣợng và bao gồm cam kết đáp ứng các yêu cầu hiện hành cũng nhƣ việc cải tiến liên tục. Tại Greenfields Coffee các chính sách chất lƣợng đƣợc giám đốc và các trƣởng bộ phận chịu trách nhiệm đề ra sau đó sẽ truyền đạt, phổ biến đến toàn bộ nhân viên và các bên có liên quan. Các chính sách này sẽ đƣợc thông báo cho toàn thể cán bộ thông qua các buổi họp ban, các buổi đào tạo nhân viên, đồng thời cũng sẽ đƣợc lƣu trữ dƣới dạng văn bản tại văn phòng chính của Công ty. 40
  52. Thực hiện đúng với sứ mạng của mình là mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, Công ty Greenfields Coffee cam kết thực hiện 4 chính sách chất lƣợng nhƣ sau: - Cung cấp những sản phẩm đúng với tuyên ngôn “Ngon đúng GU của bạn” - Đảm bảo thực hiện đúng cam kết về: chất lƣợng, giá cả, thời gian giao hàng và cung cách phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lƣợng cao với giá cả phù hợp để nâng cao uy tín của Công ty. - Có chính sách thu hút nhân tài, thực hiện tốt công tác đào tạo bồi dƣỡng nguồn nhân lực nhằm nâng cao tay nghề, kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên trong Công ty. b. Mục tiêu chất lƣợng Mục tiêu chất lƣợng đƣợc thiết lập dựa trên cơ sở tình hình hoạt động của năm trƣớc và đƣợc giám đốc họp bàn cùng các bộ phận kinh doanh, sản xuất, marketing, để đƣa ra mục tiêu hợp lý nhất. Dựa trên mục tiêu chung của Công ty từ đó, mỗi bộ phận sẽ có đề xuất mục tiêu chất lƣợng cụ thể hơn cho đơn vị của mình. Trong năm nay, bộ phận sản xuất đƣa ra mục tiêu chất lƣợng nhƣ sau: Mục tiêu 1: Tỷ lệ giá trị sản phẩm hỏng, không phù hợp/ Doanh thu ≤ 0.07 . Mục tiêu 2: Tỷ lệ giao hàng trễ ≤ 0.3 trên tổng số đơn hàng. Mục tiêu 3: Khiếu nại của khách hàng ≤ 0,3 trên tổng số đơn hàng. Mục tiêu 4: Đảm bảo toàn bộ mẻ cà phê đều đƣợc kiểm tra trƣớc khi đem đóng gói. Mục tiêu 5: Năng suất sản xuất đạt 100 so với kế hoạch năm 2020 Mục tiêu 6: Đảm bảo đội ngũ nhân viên sản xuất đƣợc đào tạo ít nhất 1 lần mỗi năm. c. Hoạch định các đặc tính của sản phẩm Với mục tiêu là cung cấp những sản phẩm “Ngon đúng GU”, phù hợp với mọi khẩu vị, sở thích của khách hàng, các nhân viên kinh doanh đƣợc đào tạo để nắm rõ các đặc tính, hƣơng vị của mỗi loại hạt. Bởi sự đa dạng về loại hạt, cách chế biến, thời gian rang cà phê hay tỉ lệ phối trộn giữa các hạt khác nhau sẽ tạo nên những hƣơng vị đặc trƣng riêng, không lẫn vào nhau đƣợc. Hiện nay, Công ty có hai loại hạt 41
  53. chủ yếu là Robusta và Arabica và đặc biệt hiện nay, Greenfields Coffee đang là cơ sở duy nhất phân phối hạt cà phê Arabica đặc sản Huế - A Lƣới. Ngoài ra, Công ty còn có những hạt cà phê riêng đƣợc nhập khẩu từ nƣớc ngoài. Bảng tổng hợp dƣới đây, đƣợc thành lập dựa trên các GU cà phê cơ bản và phổ biến trên thị trƣờng. Dựa trên các đặc điểm về hƣơng vị của các loại hạt, nhân viên kinh doanh sẽ tiến hành điều chỉnh tỉ lệ hạt Robusta hay Arabica để đạt đến mức độ đậm nhạt hay mùi hƣơng của cà phê theo sở thích của khách hàng. Bảng 2.4 Tổng hợp đánh giá hƣơng vị của các loại cà phê hiện có tại Greenfields Coffee Hạt cà phê Hƣơng vị Xuất xứ Cà phê GU thơm có vị chua thanh, phù hợp với những ai yêu thích loại cà phê có độ chua mạnh. Cà phê GU thơm thích hợp với những tách cà phê đƣờng, phù hợp cho một tách cà phê buổi sáng. Hạt Arabica khiến cho cà phê có Buôn Ma GU THƠM ARABICA vị chua Thuột – GU CÀ PREMIUM thanh, hƣơng thơm dễ chịu và Đắk Lắk PHÊ thơm lâu và có lƣợng cafein thấp. ROBUSTA và Là sự kết hợp giữa hai loại hạt cà Buôn Ma ROBUSTA phê Robusta vì vậy hƣơng vị Thuột – GU ĐẬM PREMIUM cà phê sẽ đậm, thơm và không Đắk Lắk 42
  54. chua. Trong đó, hạt Robusta đƣợc chế biến khô nên vị cà phê rất đậm và đắng, hạt Robusta Premium đƣợc chế biến ƣớt, hƣơng vị thuần cà phê không có mùi của gỗ cây, có vị đắng vừa phải, thơm nồng và ngọt tự nhiên. Cà phê GU vừa có vị chua nhẹ, hƣơng thơm của cây cỏ, ít đắng và vị cà phê không quá đậm. Đặc biệt hàm lƣợng cafein thấp bởi thành phần của dòng cà phê này có sự góp mặt của cả ARABICA Arabica và Robusta Premium. PREMIUM và Trong đó, hạt Robusta cao cấp Buôn Ma ROBUSTA đƣợc hái chín 100 và đƣợc chế Thuột – GU VỪA PREMIUM biến ƣớt hoặc chế biến mật ong Đắk Lắk vì vậy vị cà phê sẽ thuần túy dễ cảm nhận. Cùng với đó là hạt Arabica cao cấp vị của nó sẽ thanh dịu, hƣơng thơm nhẹ nhàng tạo cảm giác khoang khoái. GU cà phê truyền thống đƣợc sản xuất từ hạt Robusta rang đậm, vị đắng đậm, không chua, GU hậu vị có chát nhẹ. Khi uống có Buôn Ma TRUYỀN thể thêm một ít đƣờng hoặc sữa Thuột – ROBUSTA THỐNG tùy theo sở thích nhƣng vị cà Đắk Lắk phê vẫn đậm đà và thoang thoảng hƣơng cà phê. 43
  55. Cà phê đƣợc chế biến ƣớt, mang hƣơng vị của hoa hồng trà, trái cây chín và vị ngọt mật ong. Quá trình chế biến rất kỹ lƣỡng và tỷ lệ cà phê chín cây khá cao nên sẽ có vị ngọt tự nhiên của hạt cà A LƢỚI A Lƣới – phê đồng thời hạn chế tối đa vị CATIMOR Huế chát từ trái cà phê thu hoạch xanh. “Hƣơng trái cây chín quá, vị ngọt, chua nhẹ” là những gì có thể cảm YELLOW nhận đƣợc trong tách cà BOURBON Đà Lạt phê Yellow Bourbon. KENYA Cà phê có vị chua sáng giống KAMUGI nhiều loại hoa quả khác nhau nhƣ FACTORY AB của bƣởi trắng, trà đen, vỏ chanh Kamugi PLUS WASH và có sự cân bằng hoàn hảo giữa vị ngọt và chua. Mùi hƣơng thơm ngọt ngào của các loài hoa và hƣơng cam quýt mạnh mẽ. Đôi khi cà phê không có vị của cà phê mà còn có CÀ PHÊ ĐẶC SẢN hƣơng thơm của trà rất nhẹ. Một trong những điều đáng chú ý nữa ETHIOPIA là độ chua sáng nổi bật kết hợp với YIRGACHEFFE vị ngọt ngào mật ong của nó và rất KOCHERE khó để tìm thấy bất k vị đắng WHITE HONEY nào. Cà phê Yirgacheffe là nƣớc Kochere hoa quả đƣợc tạo từ các loại cam chanh hoặc là hƣơng vị đậm đà của 44
  56. rƣợu vang đƣợc làm từ các loại quả mọng. INDONESIA Tách cà phê Sumatra đem đến SUMATRA hƣơng vị của thông tƣơi, kem, Gayo CLASSIC hạnh nhân, cam thảo, sô-cô-la Highlands GAYO đen, vị ngọt với độ axit cao. (Nguồn: Bộ phận Marketing Công ty Greenfields Coffee) Trong thực tế, bảng tổng hợp đánh giá hƣơng vị có tác dụng định hƣớng cho những khách hàng vẫn chƣa hiểu rõ về các cách phối trộn cũng nhƣ các đánh giá về hƣơng vị cà phê. Do đó, với những khách hàng còn nhiều thắc mắc, phân vân có thể có cái nhìn tổng quát hơn để có thể lựa chọn cho mình các hƣơng vị yêu thích. Đây sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích để cung cấp cho khách hàng khi họ lựa chọn xây dựng GU cà phê đặc trƣng của riêng mình. Đồng thời, bởi vì bảng tổng hợp khái quát các GU cà phê cơ bản nên các nhân viên kinh doanh của Greenfields Coffee xem đây là cơ sở để phát triển thành các GU cà phê riêng khác. Tuy nhiên, tại Greenfields Coffee, đối với loại cà phê hạt rang sẵn và phin sẽ có cách pha trộn cũng nhƣ mức độ rang của các loại hạt khác nhau, nhƣng bảng vẫn chƣa nêu rõ đƣợc sự khác biệt này. Ngoài ra, các nhân viên kinh doanh ngày càng có xu hƣớng sử dụng các mẫu thử cho khách hàng thay vì các tài liệu tham khảo này bởi nó trực quan, dễ hiểu hơn. Vậy nên hiện tại bảng chỉ còn đƣợc sử dụng cho việc tƣ vấn với những khách hàng ở xa, không thể gặp mặt trực tiếp để nếm thử các loại cà phê đƣợc. Đối với công tác hoạch định chất lƣợng của công ty, phần lớn nhân viên tham gia đánh giá biết đến các chính sách, mục tiêu chất lƣợng nhƣng chỉ có 25 nhân viên đƣợc truyền đạt rõ ràng, nắm bắt đƣợc nội dung của các yếu tố này và cho rằng các thông tin về chính sách, mục tiêu chất lƣợng cụ thể và thực tế với tình hình của doanh nghiệp. 45
  57. 2.2.2.2. Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo chất lƣợng Sau khi hoàn thành bƣớc hoạch định chất lƣợng, bộ phận chịu trách nhiệm tại Công ty có nhiệm vụ thực thi chƣơng trình cải tiến chất lƣợng sẽ bắt tay vào thực hiện chƣơng trình đó. Các công việc cụ thể của khâu tổ chức thực hiện bao gồm: a. Tổ chức hệ thống quản trị chất lƣợng  Các công cụ quản trị chất lƣợng đƣợc áp dụng tại Công ty Greenfields Coffee: - Phƣơng pháp 5S Hình 1. Sơ đồ phƣơng pháp 5S (Nguồn: Bộ phận Sản xuất Công ty Greenfields Coffee) Tại Greenfields Coffee, phƣơng pháp 5S đƣợc áp dụng bởi tính đơn giản, dễ áp dụng, không đòi hỏi phải hiểu biết các thuật ngữ khó rất phù hợp với quy mô của Công ty. 5S có cách làm hết sức đơn giản nhƣng lại có tác dụng để huy động con ngƣời, 46
  58. nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả. Công ty đã tiến hành phƣơng pháp 5S theo các bƣớc nhƣ sau: Bƣớc 1: Phân loại (Sort) Các nhân viên quan sát kỹ nơi làm việc, sản xuất để xác định và phát hiện những đồ vật không cần thiết nhƣ bàn ghế, đồ dùng cá nhân, thùng hàng cũ, không cần thiết cho công việc. Sau đó, những thứ không cần thiết sẽ đƣợc loại bỏ, các vật dụng cá nhân đƣợc bỏ vào tủ đồ của mỗi ngƣời. Các vật dụng không xác định đƣợc ngay có cần hay không cho công việc thì đánh dấu và để riêng một khu vực. Trong một khoảng thời gian 10 ngày, sẽ có nhân viên quan sát và đánh giá vai trò của nó có nên loại bỏ hay không. Quá trình phân loại nhân viên luôn chú ý kiểm tra những vật dụng trong ngăn kéo, tủ và cần báo cáo cho cấp trên nếu những đồ vật bị loại bỏ thuộc tài sản của Công ty. Đặc biệt, việc hủy những cái không cần thiết không nhất định là phải bỏ đi mà có thể giao cho bộ phận khác nếu họ cần hay bán đồng nát. Bƣớc 2: Sắp xếp theo thứ tự (Set in order) Trƣớc khi thực hiện bƣớc sắp xếp, nhân viên cần chắc chắn các vật dụng đƣợc đánh giá là không cần thiết phải đƣợc loại bỏ khỏi khu vực sản xuất. Tiếp theo chính là xem xét các vị trị thuận tiện cho việc bố trí các dụng cụ, đảm bảo quá trình sử dụng thuận lợi và an toàn. Các nhân viên trao đổi với nhau về cách sắp xếp sao cho các thao tác có thể đƣợc thực hiện một cách dễ dàng. Những dụng cụ thƣờng xuyên đƣợc sử dụng, đặt gần ngƣời sử dụng để hạn chế đi lại. Cuối cùng, thông báo cho các đồng nghiệp về vị trí đặt để các dụng cụ, thuận tiện cho họ có thể sử dụng trong trƣờng hợp cần thiết. Bƣớc 3: Vệ sinh (Shine) Các nghiên cứu khoa học đã chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa chất lƣợng sản phẩm với sự sạch sẽ tại nơi làm việc và sản xuất sản phẩm. Việc dọn dẹp các dụng cụ sau khi sử dụng là bắt buộc đối với mọi nhân viên, đồng thời, công tác tổng vệ sinh, quét sàn nhà, bỏ rác, đƣợc phân công cho mọi nhân viên theo một bảng biểu hợp lý. 47
  59. Bƣớc 4: Chuẩn hóa (Standardize) Để không lãng phí những nỗ lực đã bỏ ra, dựa trên những công việc đã thực hiện ở trên, trƣởng bộ phận tạo ra một hệ thống các công việc cần làm nhằm duy trì sự sạch sẽ, ngăn nắp nơi làm việc và phân công lịch làm vệ sinh cho các nhân viên. Các công tác vệ sinh đƣợc duy trì theo những gì đã thực hiện trƣớc đó và thƣờng xuyên đƣợc kiểm tra, nhân viên sẽ nhắc nhở lẫn nhau để thực hiện theo đúng quy định. Bƣớc 5: Duy trì (Sustain) Tiếp tục duy trì, làm cho mọi ngƣời thực hiện 4S nói trên một cách tự giác nhƣ một thói quen. Đối với những nhân viên thực hiện tốt công tác 5S, sẽ đƣợc cộng điểm thƣởng để quy đổi thành phần thƣởng vào cuối tháng. Mặc dù luôn nhấn mạnh việc thực hiện công tác thực hiện 5S đƣợc coi trọng nhƣng vì hiện tại công ty vẫn chƣa có hệ thống đánh giá rõ ràng các công việc của 5S nên một số nhân viên không có thái độ tích cực khi thực hiện mà chỉ đối phó qua loa. Ngoài ra, điều này có thể gây ảnh hƣởng đến các nhân viên khác, tạo ra tiền lệ không tốt. - Roast Profile và Roast Graph (Hồ sơ quá trình và Đồ thị rang) Với nhu cầu tăng lên trong việc thƣởng thức cà phê chất lƣợng cao, các loại cà phê tại Greenfields Coffee đƣợc “chế biến” và rang một cách khoa học bằng việc sử dụng Roast Profile để khai thác tốt nhất các hƣơng vị tiềm năng. Roast Profile là hồ sơ quá trình đƣợc Công ty sử dụng để ghi lại các thông số cần thiết trong quá trình rang cà phê giúp việc duy trì tỷ lệ nhất quán trên các mẻ rang thực hiện hiệu quả hơn. Trong đó, phần quan trọng nhất của Roast Profile chính là Roast Graph, bao gồm các biểu đồ thể hiện nhiệt độ thiết bị và nhiệt độ hạt, độ ẩm, khối lƣợng, áp suất theo thời gian thực trong đó tính cốt yếu thuộc về các biểu đồ nhiệt độ. Roast Graphs cung cấp một khả năng đáng tin cậy trong việc duy trì chất lƣợng nhất quán của mỗi mẻ rang. Một biểu đồ rang càng chi tiết, càng có mức độ tham chiếu tin cậy cao hơn nhằm cho phép tái tạo lại thời gian và nhiệt độ trong mỗi lần rang. Cuối mỗi mẻ rang, các dữ liệu, thông số điều chỉnh trong suốt quá trình rang đƣợc nhân viên ghi lại và đƣợc sử dụng nhƣ một tiêu chuẩn chất lƣợng cho các mẻ tiếp 48
  60. theo. Roast Profile đƣợc sử dụng nhằm duy trì tính nhất quán về chất lƣợng trên mỗi mẻ rang, đây là một “biên bản” để Công ty hiểu rõ những gì cần phải làm với một loại cà phê nào đó, hay một yêu cầu hƣơng vị nhất định. Nói cách khác, một biểu đồ rang cho phép ngƣời rang thực hiện những tinh chỉnh cần thiết để đạt đƣợc hƣơng vị mong muốn hay điều chỉnh các yếu tố trong quá trình rang để tạo nên các biến đổi hƣơng vị mới. Hình 2. Đồ thị rang cà phê (Nguồn: Prime Coffee) b. Các biện pháp thực hiện kế hoạch: - Thông báo nội dung, mục tiêu công việc cho những ngƣời có liên quan Một kế hoạch hay chiến lƣợc quản trị để có thể thực hiện thành công, đều quan trọng nhất chính là thông báo, truyền đạt nội dung chiến lƣợc mục tiêu công việc đến các nhân viên trong Công ty. Việc nắm bắt rõ các mục tiêu này sẽ giúp họ có định hƣớng và hiểu rõ đƣợc kết quả công việc mà Công ty đang nhắm tới từ đó có những cách thức hoạt động để nâng cao năng suất, tăng lợi nhuận. Căn cứ vào các kế hoạch, mục tiêu, các bộ phận sẽ tiến hành phân công nhiệm vụ, công việc cho các thành viên trong đội nhóm, đảm bảo thực hiện công việc đúng 49
  61. theo yêu cầu, tiến độ của kế hoạch. Bên cạnh đó, những mục tiêu công việc đƣợc công bố sẽ là thƣớc đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên, là cơ sở để đánh giá, khen thƣởng, tạo động lực kích thích nhân viên làm việc. - Tổ chức các chƣơng trình đạo tạo, khóa huấn luyện Hƣớng đến mục tiêu là nâng cao hiệu quả công việc của mỗi nhân viên, tại Công ty Greenfields Coffee hoạt động đào tạo là công việc quan trọng không chỉ của nhà lãnh đạo mà còn là của các thành viên trong doanh nghiệp. Do quy mô Công ty khá nhỏ nên các hoạt động đào tạo không nhất thiết là mở các buổi học với quy mô lớn, thay vào đó, các nhân viên đƣợc hƣớng dẫn, học hỏi từng phần nhỏ có thể áp dụng vào công tác hằng ngày để ghi nhớ có hiệu quả hơn. Hiện nay, Công ty đang áp dụng một số cách thức đào tạo nhƣ sau: - Kèm cặp nhân viên: do Công ty có quy mô nhỏ, số lƣợng tuyển dụng mỗi đợt vào khoảng 3 – 5 ngƣời nên theo thông lệ, mỗi ngƣời mới sẽ đƣợc phân công cho một nhân viên cũ để học hỏi và đƣợc giới thiệu rõ hơn về các bộ phận trong Công ty. Đồng thời, việc kèm cặp này giúp cho nhân viên mới có thể nhận đƣợc những kinh nghiệm làm việc, những vấn đề còn khúc mắc thông qua các công việc thực tế hằng ngày. Việc truyền đạt những kinh nghiệm của bản thân, các kỹ năng cốt lõi có lợi cho sự phát triển của nhân viên. - Dự khán công việc: Đây là việc mà mọi nhân viên mới đều phải trải qua tại Greenfields Coffee. Nhân viên sẽ đƣợc tham gia vào một nhóm làm việc tại một vị trí khác trong khoảng 1 tuần để học hỏi các kiến thức, kỹ năng từ nhóm đó. Ví dụ nhƣ: nhân viên mới khi dự khán công việc tại bộ phận sản xuất có thể đƣợc hƣớng dẫn các nhận biết các loại hạt cà phê, đánh giá hạt cà phê hay thử công đoạn Cupping cà phê cùng nhân viên đánh giá. Dự khán sẽ hỗ trợ nhân viên hiểu đƣợc quy trình hoạt động, phát hiện các vấn đề để có phƣơng pháp sửa đổi kịp thời. - Định k tổ chức đào tạo nội bộ tổng thể: phƣơng pháp này khá phổ biến trong các doanh nghiệp. Các buổi đào tạo có thể kéo dài trong khoảng 1 – 2 ngày với sự tham gia của các chuyên gia đào tạo. Sau buổi đào tạo, nhân viên sẽ đƣợc trang bị thêm các kỹ năng, hiểu rõ về sản phẩm, lĩnh vực Công ty đang hoạt động hơn. Hằng 50
  62. năm, Greenfields Coffee đều tạo điều kiện cho nhân viên đến tham dự Triển lãm về cà phê và gần đây nhất là buổi triển lãm Coffee Pavilion 2020 đƣợc tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh. Đây là cơ hội tốt, cũng là nơi giao lƣu, gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm giữa những ngƣời yêu thích cà phê, máy mc trong ngành cà phê. Ngoài ra, các nhân viên của Greenfields Coffee còn có cơ hội gặp gỡ các đối tác, chia sẻ nhiều hơn về cà phê, thiết bị, máy móc cũng nhƣ tham quan các gian hàng thƣơng hiệu khác làm về cà phê. Bảng 2.5 Phân công hoạt động đào tạo nội bộ nhân viên kinh doanh mới Bộ phận thực hiện Nội dung đào tạo Thời gian - Quy trình chế biến cà phê tại Công ty. - Đọc các tỉ lệ phối trộn cà phê của khách hàng dựa trên các đơn hàng. - Thực hành, quan sát quá trình Cupping Từ ngày 07/12 cà phê. đến hết ngày Bộ phận sản xuất - Quy trình đóng gói, kiểm tra bao bì 13/12 trƣớc khi giao hàng, - Hƣớng dẫn tạo đơn hàng và ghi chú các yêu cầu của khách hàng. - Cách pha cà phê và phối trộn tỉ lệ cà Từ ngày 14/12 phê cho khách hàng nếm thử. đến hết ngày Bộ phận kinh doanh - Cách chào hàng và hoạt động chăm 22/12 sóc khách hàng. Giám đốc - Kiểm tra kết quả đào tạo nhân viên Ngày 25/12 và mới ngày 26/12 (Nguồn: Bộ phận Nhân sự Công ty Greenfields Coffee) Công tác đào tạo khá đƣợc chú trọng tại Greenfields Coffee nhƣng một số chƣơng trình đào tạo không phù hợp với công việc của nhân viên, 50 nhân viên cho rằng việc tham gia các lớp đào tạo không đem lại lợi ích gì cho họ mà còn làm mất thời gian của nhân viên. 51