Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

111 trang thiennha21 21/04/2022 10324

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_cong_tac_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_kha.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ TrườngNGUY ĐạiỄN HOÀNG học PHƯƠNG Kinh TH tếẢO Huế Niên khóa: 2016 – 2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ SINH VIÊN THỰC HIỆN GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Nguyễn Hoàng Phương Thảo TS. Hoàng Quang Thành LTrườngớp: K50 – Quản trĐạiị nhân lựhọcc Kinh tế Huế Niên khóa: 2016 – 2020 Huế, tháng 05 năm 2020
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Lời Cảm Ơn Để hoàn thành được đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ của các thầy cô, bạn bè và các anh chị nhân viên tại khách sạn Mường Thanh Huế. Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường cùng toàn thể quý thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế, Quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới TS. Hoàng Quang Thành là người đã trực tiếp hướng dẫn tận tình, dành nhiều thời gian để truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích và đưa ra những đóng góp quý báu giúp tôi hoàn thành bài luận văn một cách tốt nhất. Tiếp theo, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo khách sạn Mường Thanh Huế cùng toàn thể các anh/chị nhân viên đang làm việc tại đây đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực tập, nghiên cứu, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến để tôi hoàn thành tốt đề tài này. Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân - những người luôn đứng đằng sau tôi để cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể. Mặc dù tôi đã nỗ lực để hoàn thành tốt bài luận văn này với tất cả sự cố gắng của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý của quý thTrườngầy cô để đề tài đư ợĐạic hoàn thi họcện hơn. Kinh tế Huế Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 5 năm 2020 Sinh viên thực hiện Nguyễn Hoàng Phương Thảo SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ii DANH MỤC CÁC BẢNG iii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Cấu trúc của đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực 7 1.1.1. Khái niệm, vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực 7 1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10 1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 16 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các Trườngdoanh nghiệp Đại học Kinh tế Huế 22 1.1.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 24 1.2. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn 28 1.2.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các khách sạn Việt 28 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.2.2. Kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực của một số khách sạn điển hình 29 1.2.3. Bài học rút ra đối với khách sạn Mường Thanh Huế 31 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ 33 2.1. Tổng quan về khách sạn Mường Thanh Huế 33 2.1.1. Những thông tin chung 33 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 34 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Mường Thanh Huế 35 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 36 2.1.5. Các nguồn lực chủ yếu của khách sạn Mường Thanh Huế 38 2.1.6. Các dịch vụ cung cấp của khách sạn 43 2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Huế 46 2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019 51 2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo 51 2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 55 2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 55 2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 55 Trường2.2.5. Lựa chọn và Đại đào tạo giáohọc viên Kinh tế Huế 58 2.2.6. Kinh phí đào tạo tại khách sạn 59 2.3. Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế 62 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 62 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 2.3.2. Kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế 66 2.4. Đánh giá chung về thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế 79 2.4.1. Những kết quả đạt được 80 2.4.2. Những tồn tại và hạn chế 81 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ 84 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.84 3.1.1. Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Huế đến năm 2025 84 3.1.2. Định hướng của khách sạn Mường Thanh Huế về công tác đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2025 85 3.1.3. Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế 86 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế 87 3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 87 3.2.2. Cải tiến, mở rộng nội dung chương trình đào tạo 87 3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác 88 Trường3.2.4. Đa dạng hóa Đại các phương học pháp và Kinh hình thức đào tế tạo Huế 89 3.2.5. Hoàn thiện và xây dựng đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao 89 3.2.6. Hoàn thiện chương trình kiểm tra đánh giá sau đào tạo 90 3.2.7. Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo 91 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 3.2.8. Một số giải pháp khác 91 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94 1. Kết luận 94 2. Kiến nghị 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO .97 PHỤ LỤC 98 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV Cán bộ công nhân viên ĐVT Đơn vị tính LNTT Lợi nhuận trước thuế LNST Lợi nhuận sau thuế LK Lượt khách NNL Nguồn nhân lực SL Số lượng TNDN Thu nhập doanh nghiệp THPT Trung học phổ thông Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực 12 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Huế .36 Biều đồ 2.1: Đánh giá của nhân viên về nội dung đào tạo 66 Biều đồ 2.2: Đánh giá của nhân viên về phương pháp và chương trình đào tạo 67 Biểu đồ 2.3: Đánh giá của nhân viên về giáo viên đào tạo 68 Biều đồ 2.4: Đánh giá của nhân viên về thời lượng đào tạo 69 Biểu đồ 2.5: Đánh giá của nhân viên về địa điểm đào tạo 70 Biều đồ 2.6: Đánh giá của nhân viên về kinh phí đào tạo 71 Biều đồ 2.7: Đánh giá của nhân viên về những khó khăn thường gặp khi tham gia đào tạo 72 Biều đồ 2.8: Đánh giá của nhân viên về nhu cầu đào tạo 73 Biểu đồ 2.9: Nhu cầu của nhân viên về kiến thức muốn đào tạo 74 Biều đồ 2.10: Nhu cầu của nhân viên về kỹ năng muốn đào tạo 75 Biều đồ 2.11: Nhu cầu của nhân viên về phương pháp đào tạo mong muốn 76 Biều đồ 2.12: Đánh giá của nhân viên về mức độ áp dụng kiến thức đã học vào công việc 77 Biều đồ 2.13: Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá sau đào tạo 78 Biểu đồ 2.14: Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo 79 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình lao động tại khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 38 Bảng 2.2: Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 41 Bảng 2.3: Cơ cấu các loại phòng 43 Bảng 2.4: Quy mô các phòng họp, hội nghị của khách sạn 45 Bảng 2.5: Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 47 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 49 Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo của nhân viên khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 53 Bảng 2.8: Các phương pháp đào tạo phổ biến tại khách sạn giai đoạn 2017 – 201957 Bảng 2.9: Chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 61 Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu điều tra CBCNV được khảo sát xử lý trên Excel 62 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Đất nước của chúng ta đang bước vào thời kỳ hội nhập và phát triển. Nhiều chiến lược và các bản hiệp ước liên kết kinh tế giữa các nước đang góp phần thúc đẩy yêu cầu cao về chất lượng nguồn nhân lực. Sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất kĩ thuật là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến sự thành công của một quốc gia, một tổ chức hay một doanh nghiệp. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sẽ không thể làm gì được nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Vì vậy, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề rất quan trọng và luôn được xã hội đặc biệt quan tâm. Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển của nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào con người cũng đứng ở vị trí hàng đầu, là cốt lõi của mọi hành động. Quan tâm đến sự phát triển của con người sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển đất nước. Bởi vậy quá trình đào tạo nguồn nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia. Vì vậy, để phát triển bền vững, xây dựng được một vị thế vững chắc trên thị trường thì mỗi tổ chức, doanh nghiệp phải ý thức được công tác đào tạo nguồn nhân lực làTrường rất quan trọng nh ằĐạim thúc đ ẩhọcy sự phát triKinhển sản xuấ t tếkinh doanhHuế của tổ chức, doanh nghiệp đó. Mặc dù việc đào tạo nguồn nhân lực luôn đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí, nhưng nếu thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn, ban lãnh đạo khách sạn Mường Thanh đã quan tâm và luôn SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành đặt vấn đề đào tạo lên hàng đầu. Khách sạn đã có những chính sách đào tạo nguồn nhân lực như cho nhân viên tham gia các khóa học để nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn. Mặc dù đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, tuy vậy công tác đào tạo vẫn còn bộc lộ những hạn chế như chưa xây dựng được chiến lược và chương trình đào tạo hoàn chỉnh, phong phú, chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo còn nghèo nàn, rập khuôn và còn mang tính truyền thống, ngân sách dành cho việc đào tạo còn hạn chế, chưa tạo động lực, khích lệ nhân viên tham gia vào quá trình đào tạo Từ việc nhận thức về ý nghĩa tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung và khách sạn Mường Thanh Huế nói riêng, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế, khóa luận đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng suất lao động, duy trì chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Mường Thanh Huế trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trongTrường doanh nghiệp. Đại học Kinh tế Huế Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế. Đối tượng khảo sát là cán bộ, nhân viên làm việc tại khách sạn Mường Thanh Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế, các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế. Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại khách sạn Mường Thanh Huế. Về thời gian: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được phân tích đánh giá thông qua dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019. Thời gian khảo sát nhân viên trong khách sạn được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2020; Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu đề tài gồm: Các báo cáo số liệu về tình hình đào tạo nguồn nhân lực do phòng Nhân sự cung cấp trong giai đoạn từ 2017 – 2019;Trường Cơ cấu lao động c ủĐạia khách s ạhọcn, sơ đồ b ộKinhmáy quản lý; tế Các báoHuế cáo về tình hình tài chính của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 do phòng Kế toán cung cấp; Ngoài ra, tác giả tìm hiểu các tài liệu, giáo trình, khóa luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực; Tham khảo các nguồn tài liệu và thông tin số liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được thu thập từ sách, báo và các tài liệu có liên quan trên Internet, thông tin đại chúng. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát theo bảng hỏi chuẩn bị trước đối với đối tượng là các nhân viên làm việc tại khách sạn Mường Thanh Huế. Mục đích của cuộc khảo sát là nhằm thu thập ý kiến đánh giá của các đối tượng điều tra về các nội dung liên quan đến công tác đào tạo làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá thực trạng vấn đề, từ đó đề xuất các giải pháp. Kích thước mẫu: Đề tài sử dụng công thức của Cochran (1977) để xác định cỡ mẫu. Ta có công thức là: Ta có 1- p = q, nên p + q = 1, vì v ậy p.q sẽ lớ n nhất khi p = q = 0,5 do đó p.q = 0,25 hay p.(1- p) = 0,25. Chọn mức ý nghĩa là α = 0.05, ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% nên z = 1.96. Chọn mức sai số là e = 10% = 0,1 với 0,05 ≤ e ≤ 0,1. Vậy cỡ mẫu ta cần chọn sẽ có kích thước là: n (người) . . Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp 1ch.96ọn mx ẫu thuậ97n tiện. Với cỡ mẫu là 97 bảng khảo sát tiến hành khảo sát trong 30 ngày. Các đối tượng được khảo sát là những nhân viên làm việc tại khách sạn. Sau khi khảo sát cán bộ nhân viên, tôi sẽ tập trung đi sâu vào các đối tượng đã từng tham gia đào tạo để tiến hành phân tích, đánh giá. Kết quả thu về được 86 bảng khảo sát hợp lệ, đạt tỉ lệ 88.7%. Thiết kế phiếu khảo sát: Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp. TrườngPhương pháp phỏ ngĐại vấn trự chọc tiếp đượ cKinh thực hiện thông tế quaHuế bảng hỏi. Bảng hỏi sử dụng câu hỏi đóng. Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế. Cấu trúc của bảng khảo sát gồm 3 phần: Phần mở đầu (mục đích của cuộc SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành khảo sát, đơn vị khảo sát, đề cao vai trò của người được khảo sát, lý do tại sao nên tham gia vào cuộc khảo sát); Phần chính (câu hỏi đặc thù để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu); Phần kết thúc (câu hỏi phụ và lời cảm ơn). 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 4.2.1. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá Trên cơ sở từ các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp thu thập được để tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dung nghiên cứu cụ thể ví dụ như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí và thâm niên làm việc. 4.2.2. Phương pháp thống kê mô tả Sử dụng phương pháp thông kê mô tả để mô tả thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế thông qua các bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu để phân tích và đưa ra các đánh giá về vấn đề trên. 4.2.3. Phương pháp so sánh Sử dụng phương pháp so sánh nhằm so sánh các mức độ, chỉ tiêu đạt được của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn qua các giai đoạn. Công cụ xử lý: Phần mềm Exel. 5. Cấu trúc của đề tài Ngoài các phần như: Danh mục các chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, sơ đồ, tài liệu thamTrường khảo, kết cấu cĐạiủa bài khóa học luận gồ mKinh 3 phần chính: tế Huế Phần I: Phần mở đầu 1. Lí do chọn đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 4. Phương pháp nghiên cứu 5. Cấu trúc của đề tài Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm, vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực Nhân lực: Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thề lực và trí lực của con người. Bao gồm: Thể lực là sức lực của con người, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố đó là sức vóc, tình trạng sức khỏe, chiều cao, cân nặng của cơ thể, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính ; Trí lực là trí tuệ, là sự hiểu biết, suy nghĩ, là sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm cũng như quan điểm, đạo đức, nhân cách và niềm tin của mỗi người. Trong sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiềm năng và thể lực của con người là có giới hạn. Sự khai thác tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức độ mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, là kho tàng bí ẩn của mỗi con người. Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế - xã hội của doanh nghiệp, của quốc gia. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn được các doanh nghiệp và các nưTrườngớc trên thế giới đ ặtĐại lên hàng đhọcầu. Kinh tế Huế Nguồn nhân lực: Cho đến nay có khá nhiều các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. [4] Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. [1] Như vậy, với bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào thì nguồn nhân lực đều cần thiết và quan trọng nhất bởi đây là lực lượng tham gia chính vào hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp đó. Đào tạo nguồn nhân lực: Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập giúp cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. [3] Đào tạo nguồn nhân lực còn là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. [5] Như vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài như: học việc, học nghề và hành nghề. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó. 1.1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực TrườngĐối với doanh nghi Đạiệp: học Kinh tế Huế Đào tạo nguồn nhân lực tạo điều kiện để doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời, duy trì và nâng cao nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh lớn mạnh cho doanh nghiệp trên thị trường; Có được đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn cao kế cận, giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết để đến gần hơn với cơ hội thăng tiến, từ đó SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành thay thế cho những cán bộ quản lý và chuyên môn khi cần thiết; Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết thì họ có thể tự giám sát được. Bên cạnh đó, đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa tương đối lớn trong việc hướng dẫn công việc cho các nhân viên mới. Các chương trình định hướng đối với nhân viên mới sẽ thúc đẩy họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc của doanh nghiệp. Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực còn giúp giải quyết được các vấn đề của tổ chức như vấn đề về mâu thuẫn hay xung đột giữa các cá nhân, các bộ phận với nhà quản trị trong doanh nghiệp, tổ chức, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả cao. Đối với người lao động: Việc đào tạo nguồn nhân lực giúp nhân viên có thể thực hiện công việc tốt hơn, nhất là khi nhân viên thực hiện không đáp ứng được tiêu chuẩn hoặc là khi nhân viên được phân công đảm nhiệm công việc mới. Bên cạnh đó, người lao động được trang bị những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết, điều đó sẽ kích thích họ làm việc tốt hơn, đam mê hơn, công hiến hết mình cho doanh nghiệp, đạt được nhiều thành tích cao; Cập nhật các kỹ năng, xu hướng và kiến thức mới cho nhân viên, từ đó toàn thể nhân viên có thể áp dụng thành công những thay đổi công nghệ và kỹ thuật hiện đại trong doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp, sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp; Cập nhật các kỹ năng, xu hướng và kiến thức mới cho nhân viên, từ đó toàn thể nhân viên có thể áp dụng thành công những thay đổi công nghệ và kỹ thuật hiện đại trong doanh nghiệp. Ngoài ra việc đào tạo nguồn nhân lực còn tạo cho nhân viên tính chủ động, có cách nhìn, tư duy mới trong phần việc Trườngmà họ đang đảm nhi Đạiệm, đó c ũnghọc chính Kinhlà cơ sở để thúc tế đ ẩyHuế tính sáng tạo của người lao động. Đối với xã hội: Quá trình đào tạo nguồn nhân lực được xem là vấn đề sống còn của đất nước, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của xã hội, đồng thời sẽ là một trong những giải pháp chống lại tình trạng thất nghiệp hiệu quả; Việc đầu tư cho công tác đào tạo SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành là những khoản đầu tư mang tính chiến lược chủ chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp nói riêng và đất nước nói chung. 1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác, chủ động hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Những mục tiêu cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là: + Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức; thực hiện phân tích, đánh gíá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ. + Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan. + Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển từng giai đoạn phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp; sắp xếp theo thứ tự của các lĩnh vực nghề nghiệp chủ yếu. + Tạo điều kiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động được duy trì. Nhà quản trị có thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, từng cá nhân, từ đó xác định được động cơ của người lao động. 1.1.2.2.TrườngÝ nghĩa của đào Đạitạo nguồ n họcnhân lực Kinh tế Huế Đào tạo là một hoạt động quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Hoạt động đào tạo giúp cho tổ chức có được nguồn nhân lực thích ứng với những thay đổi của môi trường và đáp ứng được những yêu cầu của việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của mình. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Đào tạo còn là hoạt động đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động. Khi nhu cầu cơ bản của các thành viên trong tổ chức được thừa nhận và đảm bảo, họ sẽ làm việc hăng hái và hiệu quả hơn. Ngoài ra, việc đào tạo nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mới của công việc, nâng cao năng lực trình độ, thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ có thay đổi lớn khi qua đào tạo. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực đúng cách, đúng lúc sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 1.1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển và giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ. Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một cá thể khác những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến để tổ chức hoàn thiện, phát triển hơn. Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ có hưng phấn trong công việc và nỗ lực cống hiến hết mình. Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể vì đào tạo nguồnTrường nhân lực là phương Đại tiện để đ ạthọc được sự phátKinh triển của tổtếchứ cHuế có hiệu quả nhất. 1.1.2.4. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực Để công tác đào tạo có hiệu quả thì đòi hỏi các nhà quản lý đặc biệt là nhà quản lý nhân sự phải có kế hoạch, phải xây dựng một quy trình đào tạo tốt. Việc lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực thực hiện qua sơ đồ sau: SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Các quy L a ch o ự ọn đối tượng đào tạ Đánh trình giá lại đánh giá nếu c xác đượ cần Xác định chương trình đào tạo và lựa định thi t chọn phương pháp đào tạo ế phần nào bởi sự đo lường được các Lựa chọn và đào tạo giáo viên mục chỉ tiêu Dự tính chi phí đào tạo Trường ĐạiThiế thọc lập quy trình Kinh đánh giá tế Huế Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực [2] SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Xác định nhu cầu đào tạo: Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo NNL của khách sạn. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo là không chính xác, đầy đủ có thể gây ra lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực lao động của khách sạn. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực còn giúp khách sạn đánh giá thực tế tình hình lao động của doanh nghiệp mình, xác định những điểm yếu của nhân viên trong mỗi bộ phận, từ đó xác định số lượng nhân viên, những kỹ năng cần đào tạo, những vị trí cần phải đào tạo, những ai cần phải đào tạo lại, thời gian đào tạo cho mỗi nhân viên và bộ phận đó. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo như: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có. Xác định mục tiêu đào tạo: Chính là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Do đó, các mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể và nhà lãnh đạo có thể đánh giá được kết quả sau mỗi lần thực hiện. Lựa chọn đối tượng đào tạo: Đối tượng được đào tạo là những người cụ thể được lựa chọn dựa trên các tiêu chí nhất định để phục vụ cho mục đích mà doanh nghiệp đang cần. Có thể dựa vào việc nghiTrườngên cứu nhu cầu Đại và động chọcơ đào tạo Kinhcủa người lao tế động, Huế tác dụng của đào tạo đối với người lao động và triển vọng nghề nghiệp của từng người. Chi phí đào tạo là khá tốn kém nên khi lựa chọn người để đào tạo cần phải đảm bảo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn đúng khả năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, gây tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết của doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo sao cho phù hợp. Nội dung chương trình đào tạo khác nhau đối với từng đối tượng lựa chọn. Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: Số lượng các bài học và môn học cần phải học, thời lượng của từng môn học, bài học, thứ tự của từng môn học, các trang thiết bị cần thiết cho chương trình đào tạo Trên cơ sở xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo, các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về tài chính, cơ sở vật chất để xây dựng một chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất. Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chi phí thấp và đem lại được hiệu quả lớn nhất. Dự tính chi phí đào tạo: Khoản chi phí đào tạo cũng là khoản chi phí khá quan trọng và phải được dự tính từ quá trình lập kế hoạch trong năm. Chi phí đào tạo quyết định đến việc lựa chọn phương pháp đào tạo. Mỗi doanh nghiệp cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo có chi phí phù hợp nhất. Chi phí đào tạo nguồn nhân lực phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của doanh nghiệp, phụ thuộc vào doanh thu, lợi nhuân, Chi phí đào tạo năm nay là cơ sở xác định chi phí năm sau và là Trườngcơ sở đánh giá hiệu Đạiquả kinh doanhhọc của doanhKinh nghiệp. tế Huế Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Đối với chương trình đào tạo NNL thì việc lựa chọn giáo viên có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của công tác đào tạo. Việc lựa chọn giảng viên giảng dạy cần dựa vào trình độ, kinh nghiệm và uy tín của người đó. Ngoài ra, việc lựa chọn giáo viên còn chịu ảnh hưởng của phương pháp đào tạo của doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo mà từ đó lựa chọn người dạy. Có hai nguồn để lựa chọn: + Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có kinh nghiệm, tay nghề cao. Lựa chọn nguồn này thì ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm kém hơn bên ngoài. + Nguồn bên ngoài: Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý. Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải đào tạo sơ qua cho giáo viên về mục tiêu của chương trình đào tạo và một số những thông tin cơ bản về doanh nghiệp. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Chương trình đào tạo có thể được đánh giá qua các tiêu thức như: mục tiêu của chương trình đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu và điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua việc đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Để đo lường kết quả có thể sử dụng những phương pháp như: phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra, thông qua thái độ hành vi của người được đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo NNL thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra, đánh giá theo mục tiêu đào tạo, đánh giá qua trình độ chuyên môn, kỹ năng Trườngxử lý công việc, k ỹĐạinăng giao họctiếp, kỹ răng Kinh ra quyết đ ịtếnh Huế Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết trong những năm tới không mắc phải nữa. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.1.3.1. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn Lao động khách sạn chủ yếu là lao động mang tính thời vụ. Lao động trong khách sạn nói riêng, lao động trong ngành du lịch nói chung điều có tính biến đổi lớn trong thời vụ. Trong chính vụ, do lượng khách tập trung lớn nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phục vụ phải làm việc với cường độ lớn và ngược lại trong thi điểm ngoài vụ thì chỉ cần một lượng nhỏ nhân viên thuộc cán bộ phận bảo vệ, quản lý. Nhân lực trong kinh doanh khách sạn có mức độ chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động. Đến với khách sạn nhu cầu của khách hàng không phải chỉ có một hay loại đơn lẻ mà là nhu cầu tổng hợp, cao cấp. Vì vậy, nếu chỉ có một bộ phận thì không thể nào đáp ứng được tất cả các nhu cầu đó. Do đó, yêu cầu về mức độ chuyên môn hóa cao trong sử dụng nhân lực khách sạn là điều tất yếu. Đặc điểm này được thể hiện rõ nét trong từng khâu phục vụ, từ lễ tân, buồng phòng, bếp, quầy bar Mỗi bộ phận đều phải có quy trình phục vụ riêng, công nghệ riêng và yêu cầu về nghiệp vụ cũng mang đặc điểm riêng. Như vậy trong quá trình phân công lao động, để đảm bảo tính chuyên môn hóa cao, nhà quản lý cần phải biết sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho từng bộ phận. Tính chuyên môn hóa trong lao động của khách sạn thể hiện ở việc tổ chức thànhTrường các bộ phận chức Đạinăng. Trong học mỗi b ộKinhphận thì nó lạtếi đư ợHuếc chuyên môn hóa sâu hơn. Do thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách (không giới hạn về thời gian). Vì vậy, lao động phải phân ra nhiều ca để đảm bảo cho chất lượng dịch vụ và sức khỏe của lao động. Công việc ở mỗi bộ phận chức năng là hoàn toàn khác nhau, đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ khác nhau. Do đó, khó có sự thay thế hay trao đổi lao động giữa các bộ phận. Đây cũng là vấn đề mà các nhà quản lý khách sạn thường đối mặt. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Khả năng cơ khí hóa, tự động hóa trong quá trình sử dụng lao động thấp. Sản phẩm của khách hàng chủ yếu là dịch vụ, đòi hỏi có sự tham gia trực tiếp của người lao động trong quá trình tạo ra và bán sản phẩm cho khách. Do đó, lao động trong khách sản chủ yếu là lao động chân tay, rất khó cơ khí hóa, tự động hóa. Điều này dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành. Ngoài ra, do đặc điểm của khách du lịch rất đa dạng cho nên cung cách phục vụ đối với mỗi tập khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất của khách sạn lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm. Do đó, các phương tiện máy móc rất khó áp dụng vào kinh doanh khách sạn, dẫn đến tình trạng cơ khí hóa, tự động hóa thấp. Thời gian làm việc của hầu hết lao động các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tương ứng với thời gian lưu trú của khách. Tính chất của công việc đòi hỏi người lao động phải có sự làm việc liên tục trong tất cả các khoảng thời gian, do khách sạn luôn luôn sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách vào bất cứ thời gian nào. Như vậy, cán bộ công nhân viên phải làm việc theo ca để đảm bảo luôn luôn có người phục vụ khách sạn 24/24, không có ngày nghỉ kể cả lễ tết. Điều này dẫn đến công tác bố trí sắp xếp cũng như công tác tổ chức quản lý nhân lực gặp rất nhiều khó khăn. Đồng thời để tạo ra chế độ phân phối thu nhập hợp lý cũng không phải là điều dễ dàng. Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến đời sống riêng của cán bộ công nhân viên, khiến họ ít thời gian dành cho gia đình và tham gia công việc xã hội. Do đó, khách sạn cần có chế độ lương, thưởng hợp lýTrường sao cho đảm bảo Đạilợi ích củ ahọc người lao Kinh động, tạo đi ềtếu ki ện,Huế khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được giao. Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trẻ và không đồng đều giữa các bộ phận. Độ tuổi trung bình từ 20 đến 40 tuổi. Trong đó, lao động nữ có độ tuổi SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành trung bình từ 20 đến 30 tuổi. Lao động nam có độ tuổi trung bình từ 30 đến 45 tuổi. Độ tuổi lao động thay đổi theo từng bộ phận. Bộ phận đòi hỏi độ tuổi thấp như lễ tân, buồng, bar, bộ phận quản lý đòi hỏi độ tuổi cao hơn. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ vì họ phù hợp với các công việc như quản lý, bếp, vui chơi giải trí Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động trẻ và có ngoại hình bắt mắt, dễ nhìn, tạo ấn tượng cho khách trong quá trình tiếp xúc và mua bán sản phẩm. Trình độ văn hóa của lao động trong kinh doanh khách sạn thấp và khác nhau theo cơ cấu nhưng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ cao. Cường độ lao động không đều, mang tính thời điểm cao, chịu áp lực về mặt tâm lý và môi trường làm việc phức tạp. Ở mỗi thời điểm khác nhau, cường độ lao động trong khách sạn là khác nhau, phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của du khách. Chẳng hạn, lao động ở bộ phận nhà hàng sẽ làm việc nhiều hơn vào các giờ phục vụ các bữa ăn cho khách hàng. Ngoài các khoảng thời gian đó, lao động ít việc hơn hoặc nhàn rỗi. Ngoài ra, hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn còn mang tính mùa vụ. Phục thuộc vào thời gian đi du lịch của khách hàng, đặc biệt là khách quốc tế. Đối với lao động trong khách sạn thì họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, với đầy đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, lối sống, cơ cấu xã hội, phong tục tập quán từ bộ phận lễ tân đến các bộ phận buồng phòng, nhà hàng, quầy bar Vì vậy, nhân viên phải có cách ứng xử và phục vụ khác Trườngnhau. Hơn nữa trong Đại quá trình học phục vụ , Kinhnhân viên ph ảtếi biế t Huếlàm hài lòng khách hàng ngay cả với những vị khách hàng khó tính nhất. Để đạt được chất lượng phục vụ cao, nhân viên phải chịu sức ép lớn về mặt tâm lý. Ngoài ra, ở một số bộ phận nhân viên phải làm việc trong môi trường khá phức tạp, có nhiều cám dỗ về mặt vật chất như bộ phận lễ tân, thu ngân, ; môi trường làm việc có nguy cơ truyền nhiễm cao như xông hơi, massage, Điều đó đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hôi vững vàng. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Tính luân chuyển trong công việc. Lao động trong khách sạn chịu sự chi phối của thời vụ, độ tuổi, giới tính nên có tính luân chuyển trong công việc. Tại một thời điểm nhất định, nhân lực có thể điều động, luân chuyển giữa các bộ phận. Khi một bộ phận yêu cầu lực lượng lao động trẻ mà đội ngũ nhân viên hiện tại không đáp ứng được yêu cầu đó thì lại phải chuyển họ sang một bộ phận khác phù hợp hơn. Đây cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý khách sạn cần quan tâm và giải quyết. 1.1.3.2. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong khách sạn Có vốn hiểu biết về văn hóa xã hội: Kiến thức chuyên ngành không phải là tất cả đối với một người lao động dù ở bất cứ lĩnh vực nào đi chăng nữa. Tuy nhiên, ngành quản trị khách sạn yêu cầu những kiến thức xã hội nhiều hơn nữa bởi họ là đại diện cho một vùng miền, cần am hiểu về văn hóa, ẩm thực, con người tại đây. Đối với mỗi du khách, nhân viên như một “hoa tiêu” có thể giải đáp mọi thắc mắc. Khi thể hiện được kiến thức xã hội của mình, nhân viên sẽ dễ dàng nhận được sự tin tưởng, đánh giá cao từ khách hàng. Những người quản lý có hiểu biết rộng ngoài kiến thức chuyên ngành cũng thường am hiểu tâm lý khách hàng và dễ dàng làm hài lòng họ hơn. Tự tin, năng động, giao tiếp tốt, nhiệt tình và nhạy bén: Trở thành một người điều hành, quản trị khách sạn, phần lớn công việc của bạn là giao tiếp với nhiều người không chỉ là khách hàng mà còn những bộ phận bạn đang quản lý, với đặc thù công việc này đòi hỏi nhân viên phải biết nắm bắt tâm lý khi giao tiếp, thân thiện, linh hoạt đề xử lý kịp thời những vấn đề phát sinh trong công việc, đây là nhữngTrường tố chất vô cùng quan Đại trọng tronghọc nghề .Kinh tế Huế Có năng khiếu tổ chức, quản lý và sắp xếp công việc: Công việc của một người quản trị là lập kế hoạch, đề ra chiến lược cụ thể để điều hành, đôn đốc từng bộ phận và nhân viên có liên quan đến hệ thống khách sạn hoàn thành công việc đúng tiến độ. Do đó, nhà quản trị cần có khả năng tổ chức để các bộ phận và nhân viên làm việc một cách hiệu quả và khoa học nhất. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Về năng lực (nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất): Kinh doanh khách sạn bao gồm nhiều lĩnh vực, bộ phận khác nhau như lưu trú, nhà hàng, vui chơi giải trí nên đòi hỏi nhân viên phải đáp ứng yêu cầu về mặt năng lực phù hợp với từng lĩnh vực riêng. Yêu cầu về nghiệp vụ là yêu cầu hàng đầu đối với một nhân viên làm việc trong lĩnh vực khách sạn. Bên cạnh nghiệp vụ thì yêu cầu về kỹ năng và phẩm chất cũng là những yếu tố góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Về năng lực tổ chức: Một trong những yêu cầu cơ bản của các nhà quản trị kinh doanh khách sạn là năng lực tổ chức thực hiện các quyết định quản trị kinh doanh cũng như tổ chức thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Để thực hiện được yêu cầu trên, người quản trị phải có tri thức, tầm hiểu biết, quan sát thực tế và phán đoán tình hình một cách chính xác, phải dũng cảm, dám mạo hiểm, dám chấp nhận rủi ro, phải bền bỉ và quyết tâm. Cẩn thận, tỉ mỉ, chu đáo và chỉnh chu về ngoại hình: Để mang đến sự hài lòng nhất cho khách hàng đến từ các quốc gia khác nhau, bạn phải hết sức tinh ý và thấu hiểu mọi mong muốn và yêu cầu của khách hàng từ sự sắp xếp, bày trí trong khách sạn từ bàn ăn, phòng ở đến các dịch vụ khác. Trở thành một nhà quản trị khách sạn, bạn chính là bộ mặt của một hệ thống. Vì thế dù trong bất cứ tình huống nào bạn cũng cần có phong thái của người dịch vụ: sang trọng và lịch thiệp. Khi khách hàng đến khách sạn thì sẽ gặp và tiếp xúc với nhân viên. Ngoại hình là ấn tượng đầu tiên đối với khách hàng, có tác động đến cảm nhận của khách hàng về khách sạn. So với các loại hình kinh doanh khác thì hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng là có yêu cầu cao nhất về ngoại hình. Về trình độ ngoại ngữ: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh du lịch, Trường phục vụ cho nhu cĐạiầu tiêu dùng học của khách Kinh du lịch. tế Khách Huế du lịch bao gồm khách nội địa và khách quốc tế. Do đó, ngoại ngữ là một yêu cầu cần thiết đối với lao động trong lĩnh vực du lịch nói chung và khách sạn nói riêng. 1.1.3.3. Đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn Đào tạo nguồn nhân lực là một trong ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn bên cạnh chức năng thu hút và duy trì nguồn nhân lực. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Chức năng đào tạo, phát triển: Chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động chủ yếu như: dự báo và hoạch định nhân lực; phân tích công việc; tuyển chọn nhân lực; thu thập lưu trữ và xử lý các thông tin về nhân lực của khách sạn. Quá trình tuyển dụng bao gồm mô tả các yêu cầu về công việc, quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán. Chức năng duy trì nhân lực: Nhóm này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong khách sạn. Gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn. + Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Trường+ Chức năng quan Đạihệ lao độ nghọc liên quan Kinh đến các ho ạtết độ ngHuế nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động vừa giúp cho khách sạn tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và khách sạn. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 1.1.4.1. Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp Nhân tố kinh tế: Nền kinh tế phát triển nhanh chóng đòi hỏi nguồn nhân lực trí thức có thể theo kịp và giúp tổ chức phát triển. Nguồn nhân lực đã quá già nua hay thiếu kiến thức kỹ năng thì không thể nào vận hành các dây chuyền máy móc hiện đại. Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của tổ chức đối với nguồn nhân lực. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức. Nhân tố chính trị: Đất nước có sự ổn định chính trị là điều kiện tốt thu hút vốn đầu tư nước ngoài, góp phần tăng trưởng nền kinh tế. Các doanh nghiệp có cơ hội đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, trong điều kiện kinh tế phát triển và chính trị ổn định, người lao động sẽ yên tâm hơn để tập trung vào việc học tập, tăng hiệu quả công tác đào tạo. Môi trường cạnh tranh: (Đối thủ tiềm ẩn) Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện có tác động rất mạnh đến các hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lợi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững được đó chính là phát huy nguồn lực con người. Vì vậy, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. TrườngNhân tố văn hóa Đại– xã hội: học Kinh tế Huế Các yếu tố về văn hóa, xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng. Chính vì vậy, trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phải đặc biệt quan tâm đến yếu tố văn hóa, xã hội. 1.1.4.2. Nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm phát triển nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực về con người. Biện pháp tối ưu nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng là tuyển dụng người tài, đào tạo nhân lực, thu hút và giữ người lao động giỏi. Nhưng trong các biện pháp trên thì công tác đào tạo nguồn nhân lực được coi là hiệu quả nhất. Tùy vào tình hình tài chính cũng như yêu cầu mà doanh nghiệp có thể chọn phương pháp đào tạo, chương trình đào tạo cho mình. Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện nay hay tương lai. Một tổ chức có chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định NNL chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức. Khả năng tài chính: TrườngTài chính là một trong Đại những học yếu tố cơ Kinh bản nhất cho tế sự tồHuến tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Để có thể đầu tư được các trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng, đội ngũ giáo viên và học viên thì phụ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của mỗi tổ chức. Chính vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Chế độ đào tạo và đào tạo lại: Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện. Môi trường làm việc và tính chất công việc: Môi trường làm việc là nhân tố quan trọng để tổ chức có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút NNL cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, mọi người đều yêu thích công việc, nhìn thấy sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai thì sẽ gắn bó được nhân viên, là cơ hội rất tốt để họ khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ của mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của tổ chức. Thù lao: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho chỉ trả thù lao. Thù lao trực tiếp là tiền lương còn thù lao gián tiếp là các lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không chỉ là chi trả cho thành quả của người lao động mà còn là động lực để người lao động nổ lực, vươn lên khẳng định mình làm tốt công việc, trong đó có tham gia đào tạo. Văn hóa tổ chức: Là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức; chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức; tạo nên sự khác biết giữa các tổ chức và được coi là truyền thốngTrường riêng của mỗi tổ chĐạiức. Chính học những nhânKinh tố khác bitếệt và Huếtruyền thống riêng của văn hóa tổ chức sẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi tổ chức. 1.1.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.1.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ trực tiếp SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Ưu điểm của phương pháp này là giúp người lao động có thể học tập nhanh chóng vì trong quá trình học tập người lao động có thể trực tiếp làm việc với công việc ngay và nhờ làm việc trực tiếp sẽ góp phần tăng thu nhập cho người lao động. Bên cạnh đó vẫn tồn tại những nhược điểm như chỉ thiên về thực hành, người lao động không được học lý thuyết một cách bài bản, học viên học theo các thao tác của người chỉ dẫn do vậy có khi họ học tập những thao tác không cần thiết từ họ; chỉ đào tạo đươc số lượng ít học viên, giáo viên đào tạo chủ yếu là những người lao động lành nghề, không có kỹ năng sư phạm. Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi một cố vấn; Kèm Trườngcặp bởi người quản Đại lý có kinh học nghiệm Kinhhơn. Phương tếpháp Huếnày có ưu điểm là giúp cho học viên có thể học tập nhanh, có thể trực tiếp học tập được những kinh nghiệm của những người lao động giỏi và tiết kiệm chi phí đào tạo. Tuy nhiên nhược điểm là phương pháp này chỉ thiên về thực hành nên người lao động không được học lý thuyết một cách bài bản, có hệ thống và những người được đào tạo có thể học những khuyết điểm của người dạy. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là hình thức bố trí các nhân viên đảm trách lần lượt các nhiệm vụ khác nhau trong một luồng công việc nhằm cung cấp cho họ nhưng kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể thực hiện theo 3 cách: Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi; Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập thật sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Phương pháp có nhược điểm là người lao động không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian ngắn. Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Ưu điểm của phương pháp này là dùng để chỉ dạy một nghề hoàn chỉnh cho nhân viên cả về lỹ thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên lại có nhược điểm là mất nhiều thời gian cho học nghề, chi phí đắt, có thể không liên quan trực tiếp tới công việc. 1.1.5.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi Trườngsự thực hiện công viĐạiệc thực t ế.học Kinh tế Huế Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo dựa trên cơ sở vật chất sẵn có của đơn vị. Chương trình giảng dạy thường gồm 2 phần: phần lý thuyết được giảng trên lớp bởi các kỹ sư, cán bộ hay công nhân lành nghề, còn phần thực hành diễn ra tại xưởng thực tập hay SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành xưởng sản xuất. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành. Nhược điểm của phương pháp là kinh phí tốn kém và doang nghiệp phải có khu đào tạo riêng biệt. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp. Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Phương pháp này có ưu điểm là các kiến thức, kỹ năng được đưa ra thảo luận là những kiến thức cần thiết cho công việc hiện tại của người lao động. Nhược điểm của phương pháp là tốn kém chi phí và để buổi thảo luận thành công thì cần bố trí thời gian phù hợp để nhiều lãnh đạo có thể tham gia. Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Ưu điểm của phương pháp này là người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là khá tốn kém về chi phí và mất nhiều thời gian. Đào tạo theo phương pháp từ xa: TrườngĐây là phương thứ cĐại đào tạo màhọc giữa ngư Kinhời học và ngưtếời dHuếạy không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, CD, VCD, Internet. Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch cá nhân, người học ở xa trung tâm vẫn có thể tham gia. Tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. Ưu điểm của phương pháp là tạo được sự hăng say hứng thú cho học viên, phát huy những sáng tạo trong học tập. Tuy nhiên vẫn tồn tại nhược điểm là việc xây dựng tình huống rất khó và đòi hỏi tốn nhiều chi phí. 1.1.6. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 cách cơ bản sau: + Đánh giá dựa trên phản hồi của học viên: Làm bảng khảo sát phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không, họ có cảm thấy chương trình này hiệu quả, họ có cảm thấy kết quả xứng đáng với thời gian họ bỏ ra để học + Đánh giá kiến thức của học viên: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo, có nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học hay chưa bằng các bài test hoặc phỏng vấn kiểm tra kiến thức. + Đánh giá sự thay đổi về kỹ năng - năng lực thông qua hành vi của học viên: Sau khoảng 3 tháng, đánh giá kỹ năng của nhân viên xem có sự tiến bộ hay không, nhân viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong công việc như thế nào? Trường+ Đánh giá hiệu qu Đạiả đào tạ o họcdựa trên sKinhự thay đổi k ếtết qu ảHuếcông việc của học viên: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có cho thấy việc đào tạo đạt được mục tiêu không? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không? 1.2. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn 1.2.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các khách sạn Việt SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Nam hiện nay Nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của khách sạn. Họ là những người trực tiếp mang đến sự hài lòng cho khách hàng. Do đó, muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, nhân viên cần được đào tạo bài bản để đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của khách sạn đặt ra. Nhận thức được điều này nên các khách sạn trên cả nước luôn quan tâm và đặt công tác đào tạo nguồn nhân lực lên hàng đầu. Bởi lẽ nguồn nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng góp phần không nhỏ tạo nên sự thành công của một khách sạn. Một khách sạn có tiềm lực về tài chính, cơ sở hạ tầng nhưng nếu không có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp thì không thể tồn tại lâu dài được. Do đó, các khách sạn đã quan tâm, triển khai những chính sách đào tạo nguồn nhân lực như cho nhân viên tham gia các khóa học để nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và trau dồi vốn ngoại ngữ, tin học; không ngừng đổi mới các phương pháp và nội dung giảng dạy; nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng, đổi mới trang thiết bị hiện đại phục vụ quá trình học tập Từ đó, chất lượng đội ngũ CBCNV ngày càng được nâng cao, mang lại nhiều kết quả kinh doanh khả quan cho khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam đã phần nào khẳng định được vị thế và sự phát triển vượt bậc khi ngày càng có nhiều khách sạn được xếp hạng sao tiêu chuẩn, qua đó tạo dựng lòng tin và thu hút du khách ngoại quốc đến Việt Nam. Tuy nhiên, điều này đồng nghĩa với yêu cầu về chất lượng dịch vụ lưu trú ngày càng cao, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự tại các khách sạn chuẩn sao cũng ngày càng khắt kheTrường hơn. Song song Đạivới việc đhọcầu tư về cơ Kinh sở vật chất, quytế trình Huếđào tạo đội ngũ nhân viên chất lượng đóng vai trò quan trọng, tao nên lợi thế cạnh tranh hiệu quả cho khách sạn trên thị trường. 1.2.2. Kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực của một số khách sạn điển hình Kinh nghiệm của khách sạn Saigon Morin: SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Khách sạn Saigon Morin là khách sạn 4 sao được xây dựng theo phong cách kiến trúc Pháp độc đáo, có bề dày lịch sử hơn 118 năm, nằm tại trung tâm thành phố Huế. Khách sạn Saigon Morin luôn coi nguồn nhân lực là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Chính vì vậy, ban lãnh đạo khách sạn luôn quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực để có được một đội ngũ nhân viên năng động, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, khả năng ngoại ngữ tốt, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Các hoạt động đào tạo mà khách sạn áp dụng như: Thứ nhất, khách sạn thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo để cùng trao đổi phương thức hoạt động, phục vụ chuyên nghiệp để thu hút và giữ chân khách hàng. Thứ hai, khách sạn xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ chuyên môn cao và phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra. Thứ ba, khách sạn thường xuyên cử những nhà quản lý cấp cao và các nhân viên giỏi đi nước ngoài học tập, trau dồi, nâng cao kiến thức, học hỏi những cái hay, tiến bộ, chuyên nghiệp của nước ngoài. Thứ tư, khách sạn luôn khuyến khích các nhân viên tham gia đào tạo, giúp họ hiểu được tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để họ ngày càng hoàn thiện hơn, chất lượng làm việc được cải thiện. Thứ năm, khách sạn đưa ra các chính sách khen thưởng, hỗ trợ, phụ cấp cho nhân Trườngviên, tạo động lực giúpĐại nhân viênhọclàm vi ệKinhc tốt hơn, đem tế lại hiHuếệu quả kinh doanh. Kinh nghiệm của khách sạn Hà Nội Daewoo: Tọa lạc tại vị trí đắc địa nơi cửa ngõ phía Tây Hà Nội, từ năm 1996 đến nay, khách sạn Hà Nội Daewoo luôn là lựa chọn ưu tiên của du khách khi đến với thủ đô Hà Nội. Theo đuổi trường phái kiến trúc cổ điển, trang nhã, khách sạn Hà Nội Daewoo là một trong những khách sạn theo tiêu chuẩn 5 sao quốc tế đầu tiên tại Hà SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Nội, là biểu tượng cho sự phát triển của thủ đô trong hơn hai thập kỷ qua. Để tạo ra dịch vụ khách sạn có sức cạnh tranh cao thì chất lượng của NNL đóng vai trò rất quan trọng. Do đó, công tác đào tạo NNL luôn được khách sạn chú trọng. Các hoạt động đào tạo mà khách sạn áp dụng như: Thứ nhất, khách sạn đã có những cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo, do đó thực hiện đào tạo chuyên sâu về mặt nghiệp vụ, chất lượng chương trình đào tạo được nâng cao, không ngừng đổi mới hoặc kết hợp các phương pháp đào tạo, đem lại sự hứng thú cho các nhân viên. Thứ hai, khách sạn thường xuyên tổ chức đào tạo cho CBCNV về quản lý kinh doanh để nhân viên nắm vững quy định nghiệp vụ và quan tâm đến đào tạo nâng bậc cho người lao động. Nhờ sự nỗ lực trong công tác đào tạo mà đội ngũ nhân viên ngày càng tiến bộ, phát huy năng lực, đem đến những hiệu quả kinh doanh cho khách sạn. Thứ ba, những nhân viên sau khi được tuyển chọn vào làm việc sẽ được tham gia một khóa đào tạo định hướng nghề nghiệp và đào tạo tại chỗ nhằm mục đích giúp họ hòa nhập nhanh chóng với công việc và môi trường xung quanh. 1.2.3. Bài học rút ra đối với khách sạn Mường Thanh Huế Phải coi việc đào tạo nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu để phát triển chiến lược kinh doanh của khách sạn. Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực không thể thực hiện ngày một ngày hai mà phải lâu dài, thường xuyên mới đem lại hiệu quả. Cần xác định đúng nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo để tránh gây lãng phí nguồTrườngn lực, thiết kế chương Đại trình và học lựa chọn Kinhphương pháp tếđào tạHuếo cho phù hợp với từng bộ phận, sắp xếp thời gian đào tạo hợp lý để tạo sự thoải mái cho nhân viên. Bồi dưỡng, nâng cao kiến thức cho các bộ phận chủ chốt trong khách sạn, đặc biệt nâng cao chất lượng và số lượng của các cán bộ làm công tác đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo tại các bộ phận phải được đánh SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành giá thường xuyên. Đây cũng là căn cứ để xác định mục tiêu của chương trình đào tạo đạt hay chưa cũng như đánh giá về chất lượng đào tạo đã được thực hiện để có thể đưa ra các biện pháp xử lý kịp thời. Nên có các chính sách nhằm tạo động lực cho nhân viên như tăng lương, tăng cấp bậc, chế độ khen thưởng, phạt rõ ràng để khuyến khích nhân viên phát huy khả năng, năng lực sau quá trình tham gia đào tạo. Cần duy trì và ổn định nguồn kinh phí đầu tư cho việc đào tạo. Ngoài ra, việc cử cán bộ, nhân viên giỏi tham gia đào tạo ở nước ngoài để học hỏi, tiếp thu những cái hay, tiên tiến sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ 2.1. Tổng quan về khách sạn Mường Thanh Huế 2.1.1. Những thông tin chung Tên công ty: Công ty cổ phần Tập đoàn Mường Thanh Địa chỉ: 38 Lê Lợi, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế Điện thoại: 0234 3936688 Fax: 0234 3936699 Email: info@hue.muongthanh.vn Website: www.holidayhue.muongthanh.com Cấp hạng: Tọa lạc ngay✩✩ trung✩✩ tâm của Huế cố kính, nơi được UNESCO công nhận là thành phố di sản, khách sạn Mường Thanh kiêu hãnh với vị trí tuyệt vời, không chỉ dễ dàng đi đến các điểm di tích lịch sử mà còn sỡ hữu tầm nhìn toàn cảnh đẹp lung linh của Huế. Khách sạn được xây dựng ngay tại vị trí “đắt giá” nhất trên con đường Lê Lợi xanh mát của trung tâm thành phố và ngay bên bờ sông Hương thơ mộng, Khách sạn Mường Thanh Huế mang lại bức tranh toàn cảnh về thành phố Huế, sông Hương, cầu Tràng Tiền và Kinh thành Huế cổ xưa. Khách sạn Mường Thanh Huế có các phòng lưu trú đạt tiêu chuẩn 4 sao. KháchTrường sạn được thiết k ếĐạitheo lối kihọcến trúc rKinhất thẩm mỹ vàtế duyên Huế dáng, hệ thống trang thiết bị hiện đại, sang trọng và hợp lý, đầy đủ các dịch vụ trong khách sạn như phòng ngủ, nhà hàng, quầy bar, phòng hội nghị đa năng, spa & massage, bể bơi, quầy hàng lưu niệm, quầy thông tin du lịch, Với sự kết hợp kiến trúc và văn hóa giữa hiện đại xen lẫn cổ điển, hài hòa với cảnh quan xung quanh, khách sạn Mường Thanh Huế là một gam màu nâu trầm ấm và những nét hoa văn của Huế xưa gợi lên một không gian thanh bình để nghỉ ngơi, thư giãn, hấp dẫn các du khách. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Hình: Khách sạn Mường Thanh Huế (Nguồn: Holidayhue.muongthanh.com) 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Tập đoàn khách sạn Mường Thanh được thành lập từ năm 1997 với khởi đầu là một khách sạn nhỏ ở thành phố Điện Biên Phủ. Từ khi mới thành lập, khách sạn Mường Thanh đơn thuần chỉ tập trung vào dịch vụ lưu trú, cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế với số lượng phòng ít ỏi, các vật dụng trong phòng chưa hiện đại, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Năm 2013, tập đoàn khách sạn Mường Thanh đã vinh dự được tổ chức Kỷ lục Việt Nam chứng nhận là “Chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam” với hệ thốngTrường những khách sạn vàĐại dự án khách học sạn tiêu Kinh chuẩn 3-5 saotế tr ảiHuế dài trên cả nước. Khách Sạn Mường Thanh Huế thuộc Doanh Nghiệp Tư Nhân xây dựng số 1 tỉnh Điện Biên có mã số thuế 5600128057-026 do sở Kế Hoạch Đầu Tư Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngày 16/05/2013 với nội dung ngành nghề là: dịch vụ lưu trú khách sạn, dịch vụ tắm hơi, massage, vận tải hành khách, hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp ngành hàng không, xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, bán hàng lưu niệm, SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành dịch vụ karaoke, nhà hàng ăn uống giải khát và một số dịch vụ khác. Ngày 1/8/2013, tập đoàn khách sạn Mường Thanh đã tổ chức khai trương và đưa vào sử dụng khách sạn Mường Thanh Huế, đây là khách sạn thứ 16 của Tập đoàn Khách sạn Mường Thanh trên toàn quốc. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Mường Thanh Huế Chức năng: Phục vụ khách nghỉ tại khách sạn với 110 phòng ngủ sang trọng, ấm cúng, đầy đủ tiện nghi. Phục vụ nhu cầu ăn uống của khách sạn tại nhà hàng sang trọng với các món ăn Âu - Á ngon miệng, hợp khẩu vị và thực đơn phong phú. Cung cấp các dịch vụ bổ dung (spa, café, bar, bể bơi, phòng tập thể thao, khu vui chơi trẻ em, dịch vụ đưa đón, mua sắm, tour tham quan ) Cung cấp cho khách hàng các dịch vụ hội nghị, hội thảo với nhiều loại phòng được trang bị thiết bị đầy đủ, hiện đại, sang trọng. Vận chuyển khách du lịch: đảm bảo các yêu cầu đưa đón khách đến khách sạn, đi tham quan các địa điểm trong và ngoài nước. Tổ chức tiệc cưới trọn gói với thực đơn ngon miệng, giá cả hợp lý, không gian trang nhã, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, lịch sự cùng các dịch vụ đi kèm như MC, ban nhạc Nhiệm vụ: Ngày càng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quản lý của khách sạn theo hướng gọn nhTrườngẹ, linh hoạt và hi ệuĐại quả. học Kinh tế Huế Sử dụng có hiệu quả và bảo tồn nguồn vốn kinh doanh, cơ sở vật chất của khách sạn. Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực pháp luật cho phép, thực hiện công tác thống kê kế toán theo pháp lệnh của nhà nước. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên đáp ứng nhu cầu của thị trường. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về kinh doanh dịch vụ và các dịch vụ bổ sung theo đúng quy định. Đồng thời hoạch định kinh doanh, phát triển chiến lược và mục tiêu của khách sạn, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh để góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của cả tập đoàn. Quản lý toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong khách sạn có đủ năng lực, trình độ, phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Quản lý chặt chẽ tài chính, kế toán, tài sản vật tư, chăm lo quan tâm đến cán bộ công nhân viên làm việc trong khách sạn. Giữ chữ tín, thực hiện đầy đủ mọi cam kết, bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Cơ cấu tổ chức: GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Trường Đại học Kinh tế Huế Phòng Phòng Bộ phận Bộ phận Bộ Bộ Bộ Bộ nhân sự kinh kế toán lễ tân buồng nhà phận kĩ an doanh bếp ninh Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Huế (Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Huế) SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban: Giám đốc: Là người trực tiếp quản lý, điều hành và chỉ đạo hoạt động, sản xuất kinh doanh diễn ra hằng ngay qua báo cáo nhanh của từng bộ phận, từng tổ để xử lý thông tin. Đồng thời Giám đốc là người chịu trách nhiệm và có quyền quyết định đối với mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn trước pháp luật. Phó Giám đốc: Là người đảm nhiệm nhiệm vụ quản lý về hoạt động kinh doanh và hành chính nhân sự của khách sạn, có nhiệm vụ thường xuyên kiểm tra, chỉ đạo và đôn đốc công việc nhằm giúp các bộ phận hoạt động có hiệu quả và hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Bên cạnh đó Phó Giám đốc là người thay mặt Giám đốc khách sạn liên hệ với bên ngoài, với các cơ quan nhà nước, giải quyết các công việc hành chính hàng ngày. Bộ phận kinh doanh: Thực hiện phụ trách mảng công tác của phòng kinh doanh, tiếp thị, nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh, làm công tác thống kê, phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh. Bộ phận nhân sự: Thực hiện nhiệm vụ về công tác tổ chức cán bộ, ban hành các thể chế quản lý, điều hành quy chế làm việc, kỷ luật. Phòng nhân sự chịu trách nhiệm quản lý lực lượng lao động trong khách sạn, tuyển dụng lao động khi các bộ phận trong khách sạn có nhu cầu bổ sung thêm nguồn nhân lực. Bộ phận kế toán: Quyết định các chiến lược về tài chính, tìm kiếm vốn và nguồn vốn cho khách sạn. Lập báo cáo tài chính, cân đối tài sản theo từng tháng, quý, năm. Phân tích sự biến động của tài sản để báo cáo lên ban lãnh đạo. Bộ phận lễ tân: Có chức năng như chiếc cầu nối giữa khách với các dịch vụ trong kháchTrường sạn, có nhiệm vụ tổĐại chức đón học tiếp, làm thKinhủ tục đăng kýtế phòng Huế và trả phòng cho khách; kết hợp với các bộ phận khác có liên quan để đáp ứng các yêu cầu của khách. Bộ phận buồng phòng: Đây cũng là bộ phận tạo ra doanh thu lớn cho khách sạn. Là bộ phận chăm lo sự nghỉ ngơi của khách trong thời gian lưu trú của khách sạn. Bộ phận buồng luôn có sự phối hợp chặt chẽ với bộ phận lễ tân để theo dõi và quản lý khách thuê phòng tại khách sạn. Nhận chuyển các yêu cầu như giặt là, SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành massage, phụ trách chăm sóc toàn bộ hệ thống cây xanh trong khách sạn. Bộ phận nhà hàng: Tổ chức phục vụ khách đến ăn uống trong nhà hàng, phòng tiệc, hội nghị và phục vụ bên ngoài cho khách khi có yêu cầu; tổ chức sắp xếp bàn ghế và phối hợp với phòng kỹ thuật để chuẩn bị cho các hội trường hoặc phòng họp theo hợp đồng đã ký kết. Bộ phận bếp: Chịu trách nhiệm cung cấp các món ăn kịp thời cho nhà hàng, các bữa tiệc và hội nghị hội thảo theo yêu cầu của khách hàng. Đảm bảo bữa ăn đầy đủ cho nhân viên trong khách sạn. Bộ phận kĩ thuật và bảo trì: Theo dõi, bảo trì thường xuyên các trang thiết bị và sửa chữa các công cụ khi các bộ phận khác có yêu cầu. Thực hiện các khâu trang trí sân khấu, âm thanh cho hội trường để phục vụ cho các hội nghị, hội thảo do khách hàng hợp đồng. Bộ phận an ninh: Đảm bảo an toàn cho khách hàng, tài sản của khách sạn và khách hàng. Chịu trách nhiệm về an ninh trong khách sạn. 2.1.5. Các nguồn lực chủ yếu của khách sạn Mường Thanh Huế 2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Huế Bảng 2.1: Tình hình lao động tại khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Người Năm So sánh Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 TrườngSL Đại% SL học% KinhSL % +/tế- Huế% +/- % Tổng số lao động 130 100 136 100 145 100 6 4,62 9 6,62 Phân theo giới tính Lao động nam 60 46,15 63 46,32 61 42,07 3 5 -2 -3,17 Lao động nữ 70 53,85 73 53,68 84 57,93 3 4,29 11 15,07 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Phân theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 102 78,46 108 79,41 117 80,69 6 5,88 9 8,33 Lao động gián tiếp 28 21,54 28 20,59 28 19,31 0 0 0 0 Phân theo trình độ học vấn THPT 15 11,54 13 9,56 11 7,59 -2 -13,33 -2 -15,38 Cao đẳng – 81 62,31 86 63,24 90 62,07 5 6,17 4 4,65 Trung cấp Đại học 33 25,38 35 25,73 42 28,96 2 6,06 7 20 Sau đại học 1 0,77 2 1,47 2 1,38 1 100 0 0 (Nguồn: Phòng Nhân sự khách sạn Mường Thanh Huế) Qua bảng số liệu trên, ta thấy số lượng lao động của khách sạn có xu hướng tăng dần qua 3 năm (2017 – 2019) nhưng không đáng kể. Cụ thể, năm 2017 số lượng lao động là 130 người, năm 2018 là 136 người (tức là tăng 4,62% tương đương với 6 người), năm 2019 là 145 người (tức là tăng 6,62% tương đương với 9 người). Điều này chứng minh tình hình lao động tại khách sạn là khá ổn định và ít có sự thay đổi. Để có một cách nhìn đúng đắn và hiểu biết sâu hơn về cơ cấu lao động tại khách sạn Mường Thanh Huế chúng ta có thể xem xét trên các khía cạnh như: Phân theo giới tính: Dựa vào bảng trên, ta thấy số lượng lao động giữa nam và nữ không có sự chênh lệch nhiều trong 3 năm (2017 – 2019) nhưng nhìn chung nữ vẫn nhiều hơn nam. Cụ thể, năm 2017 số lượng lao động nữ là 70 người tương đương với 53,85% và số lượng lao động nam là 60 người tương đương với 46,15%; năm 2018 số lượng lao động nữ tăng thành 73 người tương đương với 53,68% và số lượng lao động nam Trườngtăng thành 63 người Đại tương đương học với 46,32%; Kinh năm 2019 tế số Huếlượng lao động nữ tăng thành 84 người tương đương với 57,93% và số lượng lao động nam giảm còn 61 người tương đương với 42,07%. Điều này là hoàn toàn hợp lý vì trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, khách sạn thì đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận, trẻ trung, giao tiếp tốt như bộ phận lễ tân, nhà hàng, buồng phòng nên lao động nữ chiếm ưu thế hơn. Còn lao động nam chủ yếu làm những việc mang tính kỹ thuật cao như bảo trì, bảo vệ, chăm SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành sóc cây cảnh những công việc đòi hỏi sự khỏe mạnh và cẩn thận. Phân theo tính chất công việc: Dựa vào bảng trên, ta thấy số lượng lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng cao hơn số lượng lao động gián tiếp. Số lượng lao động trực tiếp có xu hướng tăng dần qua 3 năm (2017 – 2019). Cụ thể, năm 2017 số lượng lao động trực tiếp là 102 người chiếm 78,46%; năm 2018 là 108 người chiếm 79,41%. Trong khi đó, số lao động gián tiếp giữ nguyên qua 3 năm với mức 28 người. Bởi do tính chất của hoạt động kinh doanh khách sạn là kinh doanh lưu trú, nhà hàng nên số lượng lao động trực tiếp tham gia công việc nhiều hơn. Phân theo trình độ học vấn: Dựa vào bảng trên, ta thấy số lượng lao động của khách sạn có trình độ học vấn từ trung học phổ thông trở lên và chiếm đa số là cao đẳng – trung cấp. Số lượng lao động được đào tạo ngang đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ không cao và tập trung ở bộ phận quản lý, ban lãnh đạo là chủ yếu. Sự bố trí này khá là hợp lý do tính chất công việc đòi hỏi bộ phận này phải có trình độ học vấn cao. Cụ thể: Trình độ THPT giảm dần qua 3 năm từ 15 người (năm 2017) xuống còn 13 người (năm 2018) và còn lại 11 người (năm 2019); trình độ cao đẳng – trung cấp tăng dần qua các năm từ 81 người (năm 2017) lên thành 86 người (năm 2018) và tiếp tục tăng thành 90 người (năm 2019); trình độ đại học cũng có chiều hướng tăng nhưng không đáng kể từ 33 người (năm 2017) thành 35 người (năm 2018) và tăng lên thành 42 người (năm 2019); trình độ sau đại học cũng có tăng nhưng rất ít chỉ tăng từ 1 người (năm 2017) thành 2 người (năm 2018) và giữ nguyên số lượng đó đến năm 2019. Tuy với số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học không nhiều nhưng tất cả các lao động tại khách sạn đều được trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách một cách tốt nhất. TrườngNhìn chung, chất lưĐạiợng lao độnghọc của khách Kinh sạn Mư ờngtế Thanh Huế Huế ngày càng được nâng cao về cả năng lực và phẩm chất. Cơ cấu lao động tại khách sạn khá hợp lý, đội ngũ lao động trẻ trung, nhanh nhẹn và rất năng động, có khả năng làm việc, giao tiếp tốt, đáp ứng nhu cầu của khách nhanh chóng. Qua đó, giúp nâng cao vị thế, hình ảnh của khách sạn, thu hút lượng khách đến với khách sạn ngày một nhiều hơn. 2.1.5.2. Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn Mường Thanh Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Bảng 2.2: Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Tỷ đồng Năm So sánh Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tổng nguồn vốn 70,4 100 75,6 100 76,9 100 5,2 7,39 1,3 1,72 Phân theo tính chất Vốn cố định 50,2 71,31 57,4 75,93 60,2 78,28 7,2 14,34 2,8 4,88 Vốn lưu động 20,2 28,69 18,2 24,07 16,7 21,72 -2,0 -9,9 -1,5 -8,24 Phân theo nguồn vốn Vốn chủ sở hữu 70,4 100 75,6 100 76,9 100 5,2 7,39 1,3 1,72 Vốn vay 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (Nguồn: Phòng Kế toán khách sạn Mường Thanh Huế) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Đối với tất cả các doanh nghiệp, vốn là một yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh, là điều kiện vật chất không thể thiếu được trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó phản ánh tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp. Lượng vốn này nhiều hay ít phụ thuộc vào loại hình của doanh nghiệp đó. Theo bảng số liệu trên, ta thấy tình hình vốn và tài sản của khách sạn Mường Thanh Huế qua 3 năm (2017 – 2019) có tăng đều qua các năm nhưng không cao. Cụ thể, năm 2017 tổng nguồn vốn của khách sạn là 70,4 tỷ đồng, năm 2018 tổng nguồn vốn của khách sạn là 75,6 tỷ đồng, năm 2019 tăng lên thành 76,9 tỷ đồng. Để thấy rõ cơ cấu thay đổi nguồn vốn của khách sạn, ta xét trên từng góc độ: Xét theo tính chất: Vốn cố định là khoản vốn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số vốn kinh doanh của khách sạn, chiếm khoảng 75%. Điều này rất hợp lý do đặc trưng của hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải đầu tư rất lớn vào hệ thống buồng phòng, máy móc, trang thiết bị. Cụ thể, năm 2017 lượng vốn cố định của khách sạn là 50,2 tỷ đồng tương ứng với 71,31%, đến năm 2018 lượng vốn cố định của khách sạn là 57,4 tỷ đồng và năm 2019 tăng thành 60,2 tỷ đồng. Còn vốn lưu động chỉ chiếm khoảng 25% trong tổng nguồn vốn của khách sạn nhưng vẫn có vai trò quan trọng. Lượng vốn lưu động có sự thay đổi không ổn định qua các năm. Cụ thể, năm 2017 lượng vốn lưu động của khách sạn là 20,2 tỷ đồng tương ứng với 28,69%, đến năm 2018 giảm còn 18,2 tỷ đồng tương ứng với 24,07% và năm 2019 giảm còn 16,7 tỷ đồng tương ứng với 21,72%. Xét theo nguồn vốn: Khách sạn Mường Thanh Huế kinh doanh bằng 100% vốn chủ sở hữu, không có vốn vay. Vì thế, lượng vốn chủ sở hữu của khách sạn chínhTrường bằng tổng nguồn vốnĐại của khách học sạn. Điều Kinh đó cho thấy tế khả Huế năng tự chủ trong kinh doanh khách sạn. Cụ thể, năm 2017 lượng vốn chủ sở hữu của khách sạn là 70,4 tỷ đồng, năm 2018 lượng vốn chủ sở hữu của khách sạn là 75,6 tỷ đồng, tăng 7,39% tương đương với 5,2 tỷ đồng so với năm 2017. Đến năm 2019, lượng vốn này tăng thành 76,9 tỷ đồng. Qua đây ta thấy rằng với quy mô là khách sạn 4 sao nên lượng vốn như này là phù hợp với khách sạn Mường Thanh Huế. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Trong môi trường kinh doanh gay gắt như hiện nay, ngày càng có nhiều khách sạn hiện đại mọc lên thì tất cả các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói chung và riêng khách sạn Mường Thanh Huế nói riêng cần có các chính sách quản lý, biện pháp khoa học hiệu quả, đúng đắn, sử dụng tiết kiệm nguồn vốn, mở rộng đầu tư một cách hợp lý, mở rộng đầu tư một cách hợp lý, mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh, chú trọng nguồn lực, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc, nâng cao chất lượng dịch vụ sao cho đạt hiệu quả tốt nhất việc sử dụng nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và thu hút được nhiều hơn nữa lượng khách đến với khách sạn. 2.1.6. Các dịch vụ cung cấp của khách sạn Khách sạn Mường Thanh Huế có chức năng chính là phục vụ lưu trú. Bên cạnh đó, khách sạn còn kinh doanh các dịch vụ khác nhau và đa dạng. Dịch vụ phòng ở: Bảng 2.3: Cơ cấu các loại phòng Số lượng Mức giá STT Loại phòng Diện tích (m2) (phòng) (VNĐ) 1 Grand Suite 01 100 3.150.000 2 Executive Suite 02 60 2.415.000 3 Premium Deluxe King 05 45 1.953.000 4 Deluxe River 48 32 1.659.000 5 TrườngDeluxe City Đại học54 Kinh32 tế Huế1.533.000 (Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Huế) Khách sạn Mường Thanh Huế có 110 phòng đạt chuẩn 4 sao quốc tế, được chia làm 4 loại phòng với mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu, đối tượng, khả năng thanh toán của khách hàng, trong đó bao gồm 54 phòng Deluxe City, 48 phòng Deluxe Deluxe, 5 phòng Premium Deluxe King, 2 phòng Executive Suite và 1 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành phòng Grand Suite được trang bị đầy đủ các tiện nghi sang trọng nhằm mang lại cho quý khách những giây phút nghỉ ngơi, thư giãn thoải mái nhất khi đến với cố đô Huế. Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ các tiện nghi, đáp ứng nhu cầu của khách. Đặc biệt không gian thoáng mát, rộng rãi, vi trí ngắm cảnh đẹp, ánh sáng đầy đủ, cách âm tốt / Lưu trú là hoạt động mang lại doanh thu chủ yếu cho khách sạn. Vì vậy mà việc nâng cao chất lượng phòng ở là một việc quan trọng để tăng lượng khách lưu trú và doanh thu trong kinh doanh cho khách sạn. Dịch vụ phòng hop, hội nghị và tiệc tùng: Để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng nên khách sạn có dịch vụ tổ chức các loại hình tiệc, hội nghị mang tính chuyên nghiệp cao, chu đáo với nhiều phòng và chức năng khác nhau, hệ thống trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên phục vụ nhiệt tình, năng động. Hệ thống phòng họp và hội nghị được trang bị đầy đủ hệ thống âm thanh, ánh sáng hiện đại cùng nhiều cách bố trí linh hoạt khác nhau với sức chứa từ 10 – 450 khách bao gồm 4 phòng họp: + Phòng họp An Hòa: Với sự đa dạng về sắp xếp và bài trí, trang thiết bị hiện đại, các gói dịch vụ ăn nghỉ phong phú và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, phòng họp An Hòa có thể đảm bảo sự thành công và hài lòng của khách hàng cho những sự kiện quan trọng. + Phòng họp Thượng Tứ: Thượng Tứ nằm ở trên tầng 11 với tầm nhìn ra toàn cảnh sông Hương và cầu Tràng Tiền. Đây là địa điểm phù hợp để tổ chức bữa ăn thân mật hoặc cuộc họp nhỏ với sức chứa từ 10-15 người. Trường+ Phòng họp Kim Long:Đại Nằ mhọcở tầng 11 Kinh của khách sạtến, phòng Huế họp Kim Long phù hợp với các cuộc họp có số lượng khách từ 30-110 người. Khách sạn cung cấp các cách set up khác nhau như hình chữ U, lớp học, nhà hát với đầy đủ trang thiết bị tối tân và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt tình. + Ngự Viên, Ý Viên, Nhã Viên, Tịnh Viên: 4 phòng họp nhỏ có sức chứa từ 10 – 40 khách phù hợp với các cuộc họp nhỏ hoặc các bữa tiệc chiêu đãi thân mật. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Bảng 2.4: Quy mô các phòng họp, hội nghị của khách sạn Sức chứa (người) Diện Kiểu Kiểu tích Tên phòng Vị trí Kiểu nhà Kiểu Kiểu lớp bàn 2 Buffet (m ) hát chữ U Cocktail học Tròn An Hòa Tầng trệt 450 300 400 250 180 200 420 Nhã Viên Tầng 2 15 - - - 12 - 12 Ý Viên Tầng 2 30 - - - 18 - 18 Ngự Viên Tầng 2 60 - - - 35 30 40 Tịnh Viên Tầng 2 28 - - - 24 - 24 Kim Long Tầng 11 160 80 110 80 50 80 110 Thượng Tứ Tầng 2 24 - - - 16 - 12 (Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Huế) Dịch vụ nhà hàng: Bên cạnh dịch vụ lưu trú, khách sạn còn có nhà hàng và quầy bar, phục vụ nhu cầu ăn uống trong thời gian khách lưu trú bao gồm nhà hàng An Cựu, nhà hàng An Hòa, nhà hàng Kim Long nhưng lớn nhất là nhà hàng An Cựu (tầng 2) với sức chứa 210 chỗ ngồi, phục vụ hàng ngày Buffet sáng Âu và Á với thực đơn phong phú, du khách có thể thư giãn trong buổi ăn tối lãng mạn với ly rượu vang ngắm nhìn thành phố vTrườngề đêm từ ban công Đạilớn phía bênhọc ngoài nhàKinh hàng khách tế sạ n.HuếBên cạnh đó, Gia Hội bar trên (tầng 11) với sức chứa lên đến 70 khách, luôn phục vụ các thức uống, cocktail, món kem tuyệt hảo nhất, Phù hợp cho những bữa tiệc lãng mạn, ấm cúng và sang trọng. Ngoài ra còn có An Hiên bar coffee là địa điểm lý tưởng để gặp gỡ đối tác hay nói chuyện phiếm với bạn bè và thưởng thức café và ngắm nhìn cuộc sống nhộn nhịp trên đường phố và sông Hương. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Các dịch vụ bổ sung: Bể bơi ngoài trời: Thư giãn và cảm nhận làn nước trong xanh ngay trong lòng thành phố Huế sẽ là một trải nghiệm thú vị khi đến đây. Giờ mở cửa: 06h00 – 20h00. Phòng tập thể dục: Rộng 16m2 cung cấp đầy đủ dụng cụ nhằm phục vụ nhu cầu luyện tập, nâng cao sức khỏe của quý khách. Phòng được trang bị hầu hết các máy móc, dụng cụ cho việc tập thể dục của du khách như máy chạy bộ, dụng cụ thể hình, tạ, vòng, xe đạp Giờ mở cửa: 06h00 – 20h00. Dịch vụ Internet được trang bị máy tính để bàn kết nối mạng, wifi miễn phí cho khách tốc độ nhanh phục vụ nhu cầu tìm kiếm thông tin cho du khách. Dịch vụ giặt là: Được trang bị máy giặt, máy vắt, bàn là chuyên giặt áo quần cho khách một cách nhanh chóng và sạch sẽ nhất. Spa: Với nhiều phòng massage trị liệu như xông hơi, tắm thủy lực và các trị liệu thiên nhiên Nam Phương Spa & Massage đem lại cho quý khách nhiều lựa chọn khác nhau nhằm có những phút giây thư giãn, thoải mái, trút bỏ hết áp lực ở bên ngoài, tăng cường hiệu quả về cải thiện sức khỏe giúp tinh thần du khách thư giãn và sảng khoái. Giờ mở cửa: 14h00 - 22h00 Ngoài ra khách sạn còn phục vụ các dịch vụ khác như: Dịch vụ đưa đón khách tham quan Huế, dịch vụ quy đổi ngoại tệ, dịch vụ phòng 24/24, dịch vụ đặt vé máy bay, dịch vụ giặt ủi đồ cho khách, Photocopy và dịch vụ thư ký cũng được trang bị máy móc và dụng cụ chuyên ngành hiện đại và đồng bộ, đảm bảo phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của du khách. TrườngTóm lại cơ sở vật Đạichất kỹ th họcuật của khách Kinh sạn luôn tế được Huế chú ý đầu tư khá đồng bộ, đầy đủ và hiện đại. Việc bố trí các bộ phận là phù hợp cho nhân viên thực hiện các quy trình dịch vụ, là cơ sở cho sự hình thành sự chuyên môn hóa cao, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của du khách và mang lại hiệu quả kinh doanh cao. 2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Huế 2.1.7.1. Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Bảng 2.5: Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Lượt khách Năm So sánh Chỉ 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 tiêu SL % SL % SL % +/- % +/- % Tồng 48.754 100 53.359 100 59.901 100 4.605 9,45 6.542 12,26 Quốc tế 29.813 61,15 32.016 60,01 37234 62,15 2.203 7,39 5.218 16,29 Nội địa 18.941 38,85 21.343 39,99 22.667 37,84 2.402 12,68 1.324 6,2 (Nguồn: Phòng Kinh doanh khách sạn Mường Thanh Huế) Qua bảng số liệu trên, ta thấy tổng lượng khách đến khách sạn có xu hướng tăng dần qua 3 năm. Cụ thể, năm 2017 tổng lượt khách là 48.754 LK; năm 2018 là 53.359 LK tăng 9,54% so với năm 2017 tương đương với 4.605 LK; năm 2019 tổng lượt khách là 59.901 LK tăng 12,26% so với năm 2018 tương đương với 6.542 LK. Đối với khách quốc tế: Khách quốc tế là thị trường chủ yếu của khách sạn nên bao giờ cũng chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu khách đến khách sạn. Tổng lượt khách quốc tế qua 3 năm nhìn chung tăng đồng đều. Cụ thể, năm 2017, tổng lượt khách quốc tế là 29.813 LK; năm 2018 là 32.016 LK tăng 7,39% so với năm 2017 tương đương với 2.203 LK; đến năm 2019, khách sạn đẩy mạnh chiến lược kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, quảng bá hình ảnh khách sạn nên đã thu hút rất nhiều khách quốc tế đến với khách sạn, biểu hiện là năm 2019 số lượt khách quốc tế là 37.234Trường LK tăng 16,29% Đại so với nămhọc 2018 tươngKinh đương vớitế 5.218 Huế LK. Đối với khách nội địa: Tổng lượt khách trong nước có xu hướng tăng chậm qua 3 năm. Cụ thể, năm 2017 tổng lượt khách trong nước là 18.941 LK; năm 2018 là 21.343 LK tăng 12,68% so với năm 2017 tương đương với 2.402 LK; đến năm 2019 là 22.667 LK chỉ tăng 6,2% so với năm 2018 tương đương với 1.324 LK. Qua phân tích tình hình khách đến khách sạn trong 3 năm (2017 – 2019) thì ta SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành thấy lượng khách chủ yếu của khách sạn là khách quốc tế nhờ khách sạn nằm ở vị trí thuận lợi, với chất lượng dịch vụ tốt và giá cả hợp lý so với các khách sạn cùng hạng. Điều này chứng tỏ khách sạn đang ngày càng được du khách quốc tế biết đến rộng rãi và tin tưởng lựa chọn. Lượng khách nội địa chỉ chiếm một lượng nhỏ trong tổng số lượng khách đến khách sạn. Mặc dù tập trung khai thác thị trường quốc tế nhưng khách sạn cũng không nên bỏ qua thị trường khách nội địa bởi vì đây là thị trường không thể thiếu của bất kỳ khách sạn nào và trong trường hợp thị trường khách quốc tế có nhiều biến động. Do đó, ban lãnh đạo khách sạn cần đề ra các chính sách phù hợp, đúng đắn, không ngừng đổi mới, nâng cấp cơ sở hạ tầng, vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới trang thiết bị để thu hút lượng khách quốc tế cũng như lượng khách nội địa quay trở lại sử dụng dịch vụ của khách sạn, đồng thời khách sạn nên tìm kiếm nguồn khách mới thông qua các tour du lịch trong và ngoài nước. Với từng loại khách khác nhau sẽ đòi hỏi, mong đợi và có mức độ cảm nhận khác nhau về chất lượng các dịch vụ. Chính vì vậy, việc nghiên cứu thị trường khách sẽ là cơ sở cho khách sạn nỗ lực tìm mọi giải pháp để thu hút cũng như kéo dài thời gian lưu trú của khách. 2.1.7.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Tỷ đồng Năm So sánh Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- % 1. Tổng doanh thu 33,396 46,133 56,389 12,737 38,14 10,256 22,23 - Lưu trú 24,802 25,867 30,507 1,065 4,3 4,64 17,93 - Nhà hàng 7,357 19,157 24,195 11,800 160,4 5,038 26,3 - Khác 1,237 1,109 1,687 -0,128 -10,35 0,578 52,12 2. Tổng chi phí 17,572 25,501 27,355 7,929 45,12 1,854 7,27 3. LNTT 15,824 20,632 29,034 4,808 30,38 8,402 40,72 4. Chi phí thuế TNDN 6,679 9,227 11,278 2,548 38,15 2,051 22,23 5. LNST 9,145 11,405 17,756 2,26 24,71 6,351 55,69 (Nguồn: Phòng Kinh doanh khách sạn Mường Thanh Huế) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành Qua bảng số liệu trên, ta thấy tổng doanh thu của khách sạn tăng lên qua các năm. Đây cũng là tín hiệu đáng mừng cho thấy khả năng kinh doanh của khách sạn không bị suy giảm trong điều kiện thị trường mang tính cạnh tranh cao như hiện nay. Giai đoạn 2017 – 2018: + Tổng doanh thu năm 2017 là 33,396 tỷ đồng, tăng lên thành 46,133 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 38,14% tương đương với 12,737 tỷ đồng). Trong đó, doanh thu lưu trú năm 2017 là 24,802 triệu đồng, tăng lên thành 25,867 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 4,3% tương đương với 1,065 tỷ đồng); doanh thu nhà hàng năm 2017 là 7,357 tỷ đồng, tăng lên thành 19,157 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 160,4% tương đương với 11,800 tỷ đồng); doanh thu khác năm 2017 là 1,237 tỷ đồng, giảm xuống thành 1,109 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là giảm 10,35% tương đương với 128 triệu đồng). + Tổng chi phí trong giai đoạn này tăng vọt từ 17,572 tỷ đồng (năm 2017) lên thành 25,501 tỷ đồng (năm 2018), tức là tăng 45,12% tương đương với 7,929 tỷ đồng. + Do tổng doanh thu và tổng chi phí đều tăng lên nên kéo theo các khoản LNTT, TNDN, LNST của khách sạn có xu hướng tăng theo. Cụ thể, LNTT năm 2017 là 15,824 tỷ đồng, tăng lên thành 20,632 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 30,38% tương đương với 4,808 tỷ đồng); TNDN năm 2017 là 6,679 tỷ đồng, tăng lên thành 9,227 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 38,15% tương đương với 2,548 tỷ đồng); LNST năm 2017 là 9,145 tỷ đồng, tăng lên thành 11,405 tỷ đồng vào năm 2018 (tức là tăng 24,71% tương đương với 2,26 tỷ đồng). Giai đoạn 2018 – 2019: Trường+ Tổng doanh thu nămĐại 2018 làhọc46,133 tKinhỷ đồng, tăng ltếên thành Huế56,389 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 22,23% tương đương với 10,256 tỷ đồng). Trong đó, doanh thu lưu trú năm 2018 là 25,867 tỷ đồng, tăng lên thành 30,507 triệu đồng vào năm 2019 (tức là tăng 17,93% tương đương với 4,64 tỷ đồng); doanh thu nhà hàng năm 2018 là 19,157 tỷ đồng, tăng lên thành 24,195 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 26,3% tương đương với 5,038 tỷ đồng); doanh thu khác năm 2018 là 1,109 tỷ SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành đồng, tăng lên thành 1,687 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 52,12% tương đương với 578 triệu đồng). + Tổng chí phí trong giai đoạn này tăng vừa phải từ 25,501 tỷ đồng (năm 2018) lên thành 27,355 tỷ đồng (năm 2019), tức là tăng 7,27% tương đương với 1,854 tỷ đồng. + Do tổng doanh thu và tổng chi phí đều tăng lên nên kéo theo các khoản LNTT, TNDN, LNST của khách sạn có xu hướng tăng theo. Cụ thể, LNTT năm 2018 là 20,632 tỷ đồng, tăng lên thành 29,034 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 40,72% tương đương với 8,402 tỷ đồng); TNDN năm 2018 là 9,227 tỷ đồng, tăng lên thành 11,278 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 22,23% tương đương với 2,051 tỷ đồng); LNST năm 2018 là 11,405 tỷ đồng, tăng lên thành 17,756 tỷ đồng vào năm 2019 (tức là tăng 55,69% tương đương với 6,351 tỷ đồng). Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017 – 2019 tương đối tối và phát triển. Có được kết quả này chứng tỏ khách sạn đã có nhiều nỗ lực trong việc đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cao chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh công tác makerting nhằm liên kết với các công ty lữ hành, trang web du lịch tạo nên nguồn khách và doanh thu ổn định cho khách sạn. Với những kế hoạch kinh doanh và chính sách đúng đắn, trong thời gian tới khách sạn sẽ còn phát triển theo hướng tích cực, mang lại nhiều hiệu quả kinh tế chung về mặt xã hội, góp phần khẳng định vị thế của mình trên thị trường kinh doanh khách sạn tại Huế. 2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế Trườnggiai đoạn 2017 – 2019 Đại học Kinh tế Huế 2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định được nhu cầu đào tạo của khách sạn là rất quan trọng. Bởi lẽ có xác định được nhu cầu đào tạo thì mới biết được nên làm thế nào để bổ sung kiến thức còn yếu kém cho nhân viên vừa mang lại hiệu quả đào tạo tốt nhất mà chi phí lại thấp nhất có thể và phù hợp với hoạt động của khách sạn. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Thảo 51