Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm POCARI SWEAT của công ty TNHH dinh dưỡng OTSUKA Thăng tại Thành phố Hồ Chí Minh

pdf 109 trang tranphuong11 27/01/2022 12930
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm POCARI SWEAT của công ty TNHH dinh dưỡng OTSUKA Thăng tại Thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_san_pham_pocari_sweat.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm POCARI SWEAT của công ty TNHH dinh dưỡng OTSUKA Thăng tại Thành phố Hồ Chí Minh

  1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM POCARI SWEAT CỦA CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : TS LÊ QUANG HÙNG Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HẢI MSSV: 1154011010 Lớp: 11DQM04 TP. Hồ Chí Minh, 2015
  2. ii LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là bài khóa luận của em. Các số liệu và kết quả nêu trong bài khóa luận là trung thực và xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị thực tập. Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Sinh viên thực hiện Lê Thị Hải
  3. iii LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, cho phép em gửi lời cảm ơn đến toàn thể quý Thầy, Cô đang công tác và giảng dạy tại Khoa Quản trị Kinh Doanh – Trường đại học Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, cảm ơn những kiến thức, kinh nghiệm quý báu mà các Thầy Cô đã tận tình truyền đạt cho em trong suốt 4 năm học vừa qua, cũng như những tình cảm mà Thầy, Cô đã dành cho em. Đó chắc chắn là hành trang sẽ giúp ích cho em rất nhiều trong cuộc sống tự lập sau khi rời khỏi ghế nhà trường. Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Giáo viên hướng dẫn: TS. Lê Quang Hùng – Giảng viên Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã hết lòng quan tâm, hướng dẫn, hỗ trợ nhiều kiến thức cho em trong suốt thời gian thực hiện. Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công Ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKAR Thăng cùng các anh chị công tác tại phòng kinh doanh đã tạo điều kiện thuận lợi cho em tìm hiểu thực tế tình hình sản xuất kinh doanh tại đơn vị. Những kinh nghiệm thực tế bổ ích ấy là những tư liệu cần thiết và hữu ích giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận tốt nghiệp. TpHCM, ngày 31 tháng 08 năm 2015 Sinh viên thực hiện: Lê Thị Hải
  4. iv NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN  . XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN THẦY CÔ !.! TpHCM, Ngày tháng năm 2015
  5. v CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : LÊ THỊ HẢI MSSV : 1154011010 Khoá : 2011-2015 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
  6. vi Mục lục: DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH ix PHẦN MỞ ĐẦU 10 Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 13 1.1 Năng lực cạnh tranh 13 1.1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh 13 1.1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 15 1.1.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 18 1.2 Môi trường cạnh tranh 20 1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH 21 1.3.1. Ma trận SWOT 22 1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter 22 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23 1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ 23 1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG 25 1.4.1. Khung phân tích 25 1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 25 1.4.3. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngành nước giải khát 27 1.4.3.1. Lựa chọn các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngành nước giải khát 27 1.4.3.2 Tiến hành phỏng vấn chuyên gia 28 1.4.3.3. Phương pháp tính trọng số 28 1.4.4. Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng 28 1.4.4.1 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng 28 1.4.4.2. Triển khai khảo sát 30 1.4.4.3. Xử lý dữ liệu khảo sát 30 CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 32 2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP. 32 2.1.1 Lịch sử hình thành của Công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng 32 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 33 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 33 2.1.2.2 Cơ cấu lao động 34 2.1.2.3 Công tác nhân sự tại công ty 36 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 38 2.1.4 Tổng quan tình hình kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2012-2014 40 2.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ SẢN PHẨM 43 2.2.1 Tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành kinh doanh nước giải khát 43 2.2.1.2. Tầm quan trọng của năng lực quản trị điều hành 44 2.2.1.3. Tầm quan trọng của năng lực sản phẩm 46 2.2.1.4. Tầm quan trọng của năng lực marketing 47
  7. vii 2.2.1.5. Tầm quan trọng của năng lực nguồn nhân lực 48 2.2.1.6. Tầm quan trọng của năng lực đáp ứng chất lượng dịch vụ 49 2.2.1.7. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh giá cả 50 2.2.1.8. Tầm quan trọng của năng lực uy tín thương hiệu 51 2.2.1.9. Tầm quan trọng của năng lực công nghệ 52 2.2.1.10. Tầm quan trọng của năng lực phát triển mạng lưới phân phố 53 2.2.1.11. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát 55 2.2.2. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty 57 2.2.2.1. Năng lực phát phẩm của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. 57 2.2.2.2. Năng lực công nghệ của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka thăng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh 58 2.2.2.3. Năng lực quản trị điều hành 59 2.2.2.4. Nguồn nhân lực của công ty 59 2.2.2.5. Năng lực uy tín, thương hiệu của công ty 60 2.2.2.6. Năng lực cạnh tranh giá cả của công ty 61 2.2.2.7. Năng lực cạnh tranh chất lượng dịch vụ của công ty 61 2.2.2.8. Năng lực marketing của công ty 62 2.2.2.9. Năng lực phát triển mạng lưới phân phối 63 2.2.2.10. Năng lực tài chính của công ty 63 2.2.3. Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. 64 2.2.4 Phân tích điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp 65 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 68 3.1 Định hướng phát triển chung 68 3.1.1 Mục tiêu 68 3.1.2 Định hướng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 68 3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG 69 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện tổ chức và phương thức quản trị điều hành 69 3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 69 3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực marketing 72 3.2.4 Giải pháp nâng cao uy tín thương hiệu 73 3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực phát triển sản phẩm và chất lượng dịch vụ 75 3.3 Một số kiến nghị tới chính quyền địa phương 75 Tóm tắt chương 3 76 PHẦN KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 PHỤ LỤC 80
  8. viii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TP HCM: Thành Phố Hồ Chí Minh WTO: Tổ chức thương mại thế giới TNHH: Trách nhiệm hữu hạn GDP: Tổng sản phẩm quốc nội PR: Quan hệ công chúng ĐVT: Đơn vị tính VNĐ: Việt Nam đồng USD: Dollar Mỹ
  9. ix DANH MỤC BẢNG – HÌNH – BIỂU ĐỒ Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 33 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính 34 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 35 Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 36 Bảng 2.1 Tình hình phát triển doanh thu theo các năm 40 Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ doanh thu của công ty từ năm 2012-2014 40 Bảng 2.2 Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu 41 Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của công ty (ĐVT: VNĐ) 42 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính 43 Biểu đồ 2.2: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính 44 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành 45 Biểu đồ 2.3: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành 45 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm 46 Biểu đồ 2.4: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm 46 Bảng 2.7: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố marketing 47 Biểu đồ 2.5: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố marketing 47 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố nhân lực 48 Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố nhân lực 49 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ 49 Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ 50 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố giá cả 50 Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố Giá cả 51 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố uy tín, thương hiệu 51 Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố uy tín thương hiệu 52 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố công nghệ 52 Biểu đồ 2.10: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố công nghệ 53 Bảng 2.13: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới 53 Biểu đồ 2.11: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới 54 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát 55 Bảng 2.15. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước uống giải khát 56 Bảng 2.16: Kết quả khảo sát năng lực sản phẩm 58 Bảng 2.17: Kết quả khảo sát năng lực công nghệ của công ty 58 Bảng 2.18: Kết quả khảo sát năng lực quản trị của công ty 59 Bảng 2.19: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực của công ty 60 Bảng 2.20: Kết quả khảo sát năng lực uy tín, thương hiệu 60 Bảng 2.21: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh về giá cả của công ty 61 Bảng 2.22: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh dịch vụ 62 Bảng 2.23: Kết quả khảo sát năng lực marketing của công ty 62 Bảng 2.24: Kết quả khảo sát năng lực phát triển mạng lưới 63 Bảng 2.25: Kết quả khảo sát năng lực tài chính 63 Bảng 2.31: Ma trận năng lực cạnh tranh của công ty 64
  10. 10 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, với chính sách mở cửa hội nhập, nền kinh tế nước ta thật sự trở nên năng động hơn. Các doanh nghiệp trong nước phải chịu sức ép lớn khi hoạt động trong môi trường kinh doanh khốc liệt. Nước uống giải khát rất đa dạng từ nước uống đóng chai, nước ngọt có ga, cà phê hay trà pha sẵn, nước ép trái cây, không kể các loại nước có cồn với rất nhiều nhãn hàng khác nhau. Do xu hướng sử dụng sản phẩm tốt cho sức khỏe ngày càng được người tiêu dùng quan tâm nên các nhãn hiệu nước giải khát tốt cho sức khỏe có cơ hội phát triển cao bởi sự khác biệt so với những sản phẩm khác. Tuy nhiên, đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với một doanh nghiệp non trẻ như Công ty Otsuka Thăng, khi họ là những người đầu tiên mang đến thị trường Việt Nam thức uống tốt cho sức khỏe do công ty dược phẩm Nhật Bản nghiên cứu, sản xuất, và được kiểm nghiệm lâm sàng. Năng lực cạnh tranh quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, Chính vì vậy mà doanh nghiệp luôn tìm cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm vươn tới vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả. Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp, thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cùng với sự giúp đỡ của TS. Lê Quang Hùng em đã thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm POCARI SWEAT của công ty TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG tại Thành phố Hồ Chí Minh".
  11. 11 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh nhằm định hướng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Pocari Sweat. Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh của sản phẩm Pocari Sweat. Đề xuất và đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Pocari Sweat tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu Phạm vi thời gian: nguồn số liệu thu thập từ năm 2012 đến năm 2014 Phạm vi không gian: Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, thị trường nước giải khát tại Thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng giai đoạn 2012-2015 4. Phương pháp nghiên cứu Bài khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty cung cấp và thông qua đó quan sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê; khái quát hoá; hệ thống hoá; phương pháp so sánh và dự báo trong nghiên cứu. Bài khóa luận được thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh giá thực trạng tổ chức, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân cần khắc phục; đề xuất những quan điểm nguyên tắc và giải pháp đồng bộ có cơ sở khoa học và tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Pocari Sweat tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.
  12. 12 5. Bố cục bài khóa luận tốt nghiệp Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, báo cáo bao gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận về năng lực cạnh tranh. Chương 2: Phân tích thực trạng Chương 3: Giải pháp-kiến nghị.
  13. 13 Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 1.1 Năng lực cạnh tranh 1.1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những quy luật cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể. Một cách chung nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế giữa các chủ thể kinh tế của nền kinh tế thị trường, cùng theo đuổi mục mục đích tối đa hóa lợi nhuận. Vai trò của cạnh tranh Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nển sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt là cho người tiêu dùng. - Đối với chủ thể kinh doanh: Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ các nghiên cứu mới nhất vào trong quá trình sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. - Đối với xã hội: Cạnh tranh là động lực để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ còn thiếu, nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Cạnh tranh đảm bào quyền tự do lựa chọn của người tiêu dùng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng mạnh thì lợi ích của người tiêu dùng càng tăng vì khi đó họ sẽ được hưởng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá cả hợp lý. Khái niệm năng lực cạnh tranh Từ trước đến nay, khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc đến nhiều nhưng đến nay khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời kỳ. Đồng thời,
  14. 14 năng lực cạnh tranh cũng cần thể hiện khả năng đua tranh giữa các doanh nghiệp và cần được thể hiện ra bằng phương thức cạnh tranh phù hợp. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ có thể hiểu là sự vượt trội về chất lượng cũng như giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm là hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp hiểu rõ sản phẩm của họ đang đứng ở đâu, sức cạnh tranh như thế nào so với đối thủ. Từ đó có chiến lược phát triển phù hợp, đầu tư vào các sản phẩm dịch vụ có khả năng cạnh tranh thì mới đảm bảo thị phần bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển, là yếu tố quyết định đến doanh nghiệp có thể vươn đến một vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả. Đây là quy luật cơ bản, là nét đặc trưng của nền kinh tế thị trường, tạo động lực cho thị trường phát triển.  Tạo lợi thế cạnh tranh Nếu chỉ xem một doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ sản phẩm.
  15. 15 Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa. - Lợi thế về chi phí: Chi phí là vấn đề quan trọng có tính sống còn trong các chiến lược khác biệt hóa, vì những đơn vị khác biệt hóa vẫn phải duy trì chi phí của họ ở mức xấp xỉ so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu không đạt được giá bán ở mức cao vượt hơn chi phí cho khác biệt hóa, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ không đạt kết quả kinh doanh tốt. Giá trị chiến lược của lợi thế chi phí xoay quanh tính bền vững của nó. - Khác biệt hóa: Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được lợi ích tương đương như: Người mua trung thành hơn trong suốt chu kỳ sản phẩm hoặc trong mùa bán hàng không chạy. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá vượt trội đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự độc nhất 1.1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh Các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải thể hiện được mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra và thu hút yếu tố đầu vào. Các tiêu chí đánh giá bao gồm: Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp Chỉ tiêu này phản ánh năng lực cạnh tranh theo kết quả đầu ra của doanh nghiệp. Tiêu chí này gồm hai thành phần là: Thị phần và tốc độ tăng thị phần. Thị phần: Là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại một thời điểm nào đó. Doanh nghiệp có thị phần lớn hơn các doanh nghiệp khác thì có nghĩa là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó lớn hơn. Chỉ tiêu này chỉ mang tính chất tĩnh, phản ánh năng lực cạnh tranh tại một thời điểm trong quá khứ. Tốc độ tăng thị phần: Để thấy sự biến chuyển của năng lực cạnh tranh theo thời gian, người ta thường xem xét sự biến đổi chỉ số thị phần của doanh nghiệp trong một số năm, thường là 3-5 năm.
  16. 16 Tốc độ tăng trưởng doanh thu Chỉ tiêu này phản ánh sự thay đổi đầu ra của doanh nghiệp theo thời gian. Chỉ tiêu này có thể tính toán cho từng doanh nghiệp tại mọi thời điểm và có thể so sánh mức độ biến đổi đầu ra giữa các doanh nghiệp, tuy nhiên nó không phản ánh được vị thế của từng doanh nghiệp trong tổng thể. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ Chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ dựa trên các yếu tố cơ bản như: chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp lý, mẫu mã hợp thời, đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Chất lượng sản phẩm dịch vụ Là chỉ tiêu tổng hợp gồm các nhóm chỉ tiêu thành phần: Các chỉ tiêu kinh tế (chi phí sản xuất, chi phí đảm bảo chất lượng, chi phí sử dụng, chi phí môi trường), các chỉ tiêu kỹ thuật (công dụng, thẩm mỹ, an toàn vệ sinh, tiện dụng) - Giá cả sản phẩm dịch vụ Cho đến nay đây vẫn là yếu tố rất quan trọng trong cấu thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Nếu có cùng chất lượng như nhau thì hàng hóa có giá cả thấp hơn sẽ có lợi để cạnh tranh hơn. - Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Là chỉ tiêu thể hiện việc cung cấp cho khách hàng đúng hàng hóa, đúng thời điểm với giá cả hợp lý. - Dịch vụ đi kèm Bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, theo dõi sử dụng, bảo trì, bảo hành. Dịch vụ sau bán hàng là một yếu tố quan trọng tạo niềm tin cho khách hàng, củng cố và phát triển mối quan hệ với khách hàng, nhờ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hóa. Năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Thể hiện qua một số chỉ tiêu như: Tỷ suất lợi nhuận, chi phí trên đơn vị sản phẩm, chỉ số hiệu quả kỹ thuật.
  17. 17 - Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp Là một chỉ tiêu tổng hợp, được tính bằng trị số tuyệt đối hoặc tương đối. Đối với doanh nghiệp lợi nhuận không chỉ là mục tiêu chủ yếu mà còn là tiền đề cho sự tồn tại và phát triển. - Chi phí đơn vị sản phẩm Chỉ tiêu này phản ánh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn. - Chỉ số hiệu quả kỹ thuật Là chỉ số đo mức độ sử dụng, khai thác các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được đo bằng tỷ lệ sản lượng thực tế của doanh nghiệp so với sản lượng tiềm năng hay sản lượng tối đa khi doanh nghiệp sử dụng hết các yếu tố đầu vào. Năng suất các yếu tố sản xuất Năng suất phản ánh lượng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu vào, là chỉ tiêu phản ánh năng lực khai thác, sử dụng các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Năng suất các yếu tố được thể hiện bằng các chỉ tiêu sau: Năng suất lao động, hiệu suất sử dụng vốn, năng suất sử dụng toàn bộ tài sản, năng suất yếu tố tổng hợp. Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp Đây là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh “động” của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường trong nước và quốc tế (sở thích, nhu cầu, giá cả, chất lượng, mẫu mã, ) và sự thay đổi trong môi trường kinh doanh như chính sách của nhà nước, sự thay đổi của đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, Khả năng liên kết và hợp tác doanh nghiệp Cạnh tranh trong điều kiện hiện nay không hoàn toàn đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau mà đặt trong sự liên kết và hợp tác để cạnh tranh cao hơn. Do vậy, khả năng liên kết và hợp tác được coi là tiền đề cho hoạt động kinh doanh hiệu quả, đồng thời đây cũng là tiêu chí định tính của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
  18. 18 1.1.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh (nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài) Các nhân tố bên trong doanh nghiệp - Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là một trong những nhân tố quan trọng nhất có ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thể hiện trên các mặt: Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý Trình độ, năng lực của cán bộ quản lý ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không những lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, lợi nhuận mà còn đem lại uy tín và lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp Thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Tổ chức bộ máy gọn nhẹ, chế độ trách nhiệm và phân quyền rõ ràng sẽ tạo sự chủ động cho người thừa hành có thể ứng phó linh hoạt với diễn biến công việc, từ đó ra quyết định chính xác hơn. - Nguồn nhân lực Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và lòng hăng say làm việc là một yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh có một đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. - Năng lực tài chính của doanh nghiệp Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh yếu thế nào. Trong tiêu chí này có các nội dung cần xem xét là: Khả năng nguồn vốn
  19. 19 hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, khả năng huy động vốn, việc kiểm soát các chi phí, các quan hệ tài chính nội bộ với các đơn vị khác. - Năng lực marketing của doanh nghiệp Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo thị trưởng, biết lấy thị trường-nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh. Năng lực marketing của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. - Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị cho rằng tương lai của doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D), chính yếu tố này làm cho doanh nghiệp giữ được thị phần, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. R&D giúp nâng cao chất lượng và năng suất lao động, tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo được vị trí vững chắc trên thị trường. - Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được thừa nhận là một công cụ cạnh tranh tiềm ẩn nhưng rất ít các doanh nghiệp có thể khai thác lợi thế cạnh tranh này. Văn hóa doanh nghiệp được biểu hiện qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Theo logic truyền thống, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân chia thành các nhóm: Thị trường, thể chế-chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ, trình độ nguồn nhân lực của quốc gia. - Thị trường Thị trường là môi trường kinh doanh rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thị trường vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào thông qua hoạt động mua-bán hàng hóa dịch vụ. Thị trường đồng thời còn là công cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động của
  20. 20 doanh nghiệp, thông qua mức cầu, giá cả, lợi nhuận, để định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh. - Chính trị - luật pháp – chính phủ Bao gồm các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. - Kết cấu hạ tầng Kết cấu hạ tầng là toàn bộ cơ sở vật chất – kỹ thuật nền tảng đảm bảo cho sự phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường. Đây là tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến giá cả và chất lượng của sản phẩm. - Các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ Trong nền sản xuất hiện đại, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì sự liên kết hợp tác cùng phát triển mạnh mẽ. Thực tế chỉ ra rằng, khi trình độ sản xuất càng hiện đại thì sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn. Các ngành công nghiệp hỗ trợ không những có tác động đến thời gian sản xuất, năng suất, chất lượng mà còn ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm của nhiều doanh nghiệp. - Trình độ nguồn nhân lực của quốc gia: Nói chung có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Trong nền sản xuất hiện đại, đặc biệt là trong xu hướng chuyển sang nền kinh tế tri thức thì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố được quan tâm nhất khi các doanh nghiệp lựa chọn đầu tư. 1.2 Môi trường cạnh tranh Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực cạnh tranh sau: (1) Các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành; (2) Đối thủ tiềm năng; (3) Sản phẩm thay thế; (4) Khách hàng; (5) Nhà cung ứng
  21. 21 Hình 1.1 Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter. Đối thủ tiềm năng Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Quyền lực Cạnh tranh nội bộ ngành Quyền lực Nhà đàm phán đàm phán Khách cung hàng cấp của nhà Cạnh tranh giữa các đối thủ của người cung cấp hiện tạo mua Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế (Nguồn: Michael Porter, “competitive strategy” , 1980) 1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH Năng lực cạnh tranh của công ty không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị công ty một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực hoạt động khác nhau cả bằng nhiều phương pháp. Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh khác nhau. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, người ta thường sử dụng một số phương pháp cơ bản, đó là: phương pháp ma trận SWOT; mô hình kim cương của Michael Porter, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và phương pháp của Thompson – Strickland.
  22. 22 1.3.1. Ma trận SWOT Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức). Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể đối mặt. 1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter Michael Porter đề xuất mô hình kim cương để phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia. Theo mô hình này, năng lực cạnh tranh của quốc gia phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và sự năng động của các ngành trong quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các công ty. Mô hình kim cương của Michael Porter đưa ra cách phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình này được trình bày trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (1990). Mô hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh là: công ty (với đặc trưng chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); các yếu tố cung; các yếu tố cầu; các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan. Khối tứ diện chịu tác động của hai yếu tố “bên ngoài” là cơ hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Mô hình kim cương đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của công ty.
  23. 23 1.3.3 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố . Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty 1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ Mô hình hình ảnh cạnh tranh không thể thực hiện được khi thiếu thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Để giải quyết trường hợp này, phương pháp sử dụng mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland đã đề xuất phương pháp đánh giá năng
  24. 24 lực cạnh tranh của công ty thông qua Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. Các bước cụ thể để xây dựng ma trận này như sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty trong một ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố môi trường bên ngoài. Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện, từ yếu nhất (1 điểm) đến mạnh nhất (5 điểm). Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của công ty. Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty. Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận T < (T* = 3,0) thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty thấp hơn mức trung bình
  25. 25 1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG 1.4.1. Khung phân tích Xuất phát từ vấn đề tồn tại của công ty, với mục tiêu nghiên cứu và nội dung nghiên cứu đã được xác định, từ đó xây dựng khung phân tích, lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty, tiến hành đo lường các yếu tố bên trong và yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Phương pháp chuyên gia được vận dụng để thu thập ý kiến về môi trường cạnh tranh, về những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, cho phép rút ra các kết luận về năng lực cạnh tranh. Đây là căn cứ rất quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. 1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh Về mặt lý luận và thực tiễn có 4 phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty: Phương pháp ma trận SWOT thích hợp cho những nghiên cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của công ty (không cho phép xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty). Mô hình kim cương của Michael Porter phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh là: nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược công ty và ngành công nghiệp hỗ trợ. Các yếu tố này được đặt trong sự tác động của Chính phủ và cơ hội thị trường. Đây là phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa phương. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thì
  26. 26 phương pháp này có những hạn chế. Trước hết, phương pháp này bỏ sót việc phân tích nhiều yếu tố bên trong của công ty như lao động, công nghệ, các mối quan hệ, thương hiệu, là những yếu tố rất quan trọng khi cần phân tích chi tiết về năng lực cạnh tranh của công ty. Kế đến, nó cũng không xét một cách toàn diện yếu tố môi trường cạnh tranh. Mô hình hình ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến lược có ưu điểm là chỉ rõ tương quan giữa công ty nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh về từng khía cạnh. Nó cũng cho biết năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty so với đối thủ. Tuy nhiên, nếu áp dụng mô hình này thì sẽ gặp nhiều khó khăn. Bởi lẽ, phương pháp này có sự so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Thực tế cho thấy trên thị trường hiện nay chưa có sản phẩm của công ty nào là sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với nước uống bổ sung ion Pocari sweat, những sản phẩm khác trên thị trường tuy có cùng công dụng bổ sung lượng nước bị mất cho cơ thể nhưng xét tổng quan về mặt sản phẩm thì có sự khác biệt rất rõ ràng về nguồn gốc sản phẩm lẫn công dụng. Do đó, khó có thể đưa tất cả các đối thủ vào để so sánh và việc thu thập thông tin đầy đủ về đối thủ cạnh tranh là rất khó khăn. Vì vậy, gặp trường hợp thiếu thông tin về đối thủ thì phương pháp này khó có thể sử dụng được. Do đó, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty, đã lựa chọn mô hình phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của Thompson- Strickland, tức là sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty. Mô hình này này không đòi hỏi phải nắm rõ thông tin về đối thủ, mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về tình hình cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ bản thân công ty được chọn làm đối tượng nghiên cứu. Phương pháp Thompson- Strickland phù hợp với điều kiện khi mà người nghiên cứu khó có thể thu thập được đầy đủ thông tin về các đối thủ cạnh tranh.Việc áp dụng phương pháp này chưa phải là tối ưu, nhưng đây phương pháp tốt nhất trong 4 phương pháp đã đề cập trên. Vận dụng phương pháp này, các bước triển khai đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng được trình bày sau đây:
  27. 27 Bước 1: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát Bước 2 : Đo lường năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng Bước 3: Xây dựng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng Kết luận, đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. 1.4.3. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngành nước giải khát Đây chính là bước 1 trong việc triển khai phương pháp do Thompson-Strickland đề xuất. 1.4.3.1. Lựa chọn các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngành nước giải khát Theo đề xuất của Thompson - Strickland, có nhiều yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của một công ty. Đối với ngành nước giải khát, tiến hành nghiên cứu và kết hợp xin ý kiến chuyên gia ngành nước giải khát về sự phù hợp của các yếu tố cấu thành cạnh tranh mà Thompson - Strickland đã đề xuất. Qua đó, có nhiều yếu tố không quan trọng hoặc đã được phản ánh trong các yếu tố khác, đó là: Năng lực huy động vốn đã được phản ánh trong năng lực tài chính. Năng lực đáp ứng, năng lực phục vụ, hệ thống phân phối được phản ánh trong năng lực chất lượng dịch vụ. Do đó, tập trung vào 10 yếu tố sau đây: 1. Năng lực tài 3. Năng lực 5. Năng lực 7. Năng lực uy 9. Năng lực uy chính nguồn nhân lực Marketing tín, thương hiệu tín thương hiệu 2. Năng lực 4. Năng lực sản 6. Năng lực 8. Năng lực 10. Năng lực quản trị, điều phẩm chất lượng công nghệ phát triển mạng hành dịch vụ lưới phân phối
  28. 28 1.4.3.2 Tiến hành phỏng vấn chuyên gia Một bảng câu hỏi được thiết lập để phỏng vấn chuyên gia về mức độ quan trọng của 10 yếu tố kể trên đối với ngành nước giải khát. Có 62 người tham gia phỏng vấn, là lãnh đạo công ty, chuyên gia trong ngành, những người hiểu biết về lĩnh vực nước giải khát. Kích thước mẫu được xác định theo công thức: n ≥ m*5, với m là số mục hỏi, m = 10. Như vậy, số mẫu cần khảo sát là 50 mẫu, với 62 người được phỏng vấn, nên đảm bảo độ tin cậy. Kết quả được tổng hợp bằng phương pháp thống kê. Kết quả được tổng hợp bằng phương pháp thống kê. 1.4.3.3. Phương pháp tính trọng số Theo Fred. R. David, các trọng số phải thoả mãn 2 yêu cầu: Các trọng số Ti phải nhận giá trị trong khoảng từ 0,00 đến 1,00. Trọng số càng lớn thì yếu tố càng quan trọng. Tổng các trọng số Ti = 1,00. Tổng điểm các chuyên gia cho từng yếu tố theo công thức : Ki = ∑kij, trong đó ki là số điểm mà chuyên gia thứ j đã cho yếu tố i. Tính trọng số của từng biến số : Ti = Ki / ∑∑Kij (j = 1, 10) 1.4.4. Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng Đây chính là bước 2 trong việc triển khai phương pháp Thompson-Strickland 1.4.4.1. Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng Thiết kế thang đo Căn cứ vào các lý thuyết về năng lực cạnh tranh để xác định các biến quan sát cần thiết. Dựa vào phương pháp Thompson - Strickland, chọn ra 58 biến quan sát để đo lường 10 yếu tố năng lực cạnh tranh
  29. 29 Kiểm định thang đo Trên cơ sở các yếu tố năng lực cạnh tranh và các biến quan sát đo lường năng lực cạnh tranh, việc khảo sát được tiến hành. Kết quả khảo sát được nhập liệu và dùng hệ số Cronbach Alpha kiểm định thang đo. Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo năng lực cạnh tranh theo từng nhóm yếu tố được trình bày tiếp theo đây. - Kiểm định thang đo năng lực tài chính: hệ số Cronbach Alpha = 0.8585 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến bị loại là TC1. - Kiểm định thang đo năng lực quản trị, điều hành: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach Alpha = 0.7443 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến QT7 bị loại vì bỏ biến này thì hệ số Alpha tăng lên (thang đo tốt hơn). Biến QT3 cũng bị loại vì có tương quan biến tổng = 0.2981 < 0.3. - Kiểm định thang đo nguồn nhân lực: Hệ số Cronbach Alpha = 0.7623 chứng tỏ thang đo có thể sử dụng được. - Kiểm định thang đo năng lực sản phẩm: Theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach Alpha = 0.8337 chứng tỏ thang đo là tốt. - Kiểm định thang đo năng lực marketing: hệ số Cronbach Alpha = 0.8741 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến bị loại là MA8. - Kiểm định thang đo năng lực chất lượng dịch vụ: hệ số Cronbach Alpha = 0.9068 chứng tỏ thang đo năng lực chất lượng dịch vụ là rất tốt. Biến bị loại là CL3. - Kiểm định thang đo năng lực cạnh tranh giá cả: hệ số Cronbach Alpha = 0.7849 chứng tỏ thang đo là tốt. - Kiểm định thang đo năng lực uy tín, thương hiệu: hệ số Cronbach Alpha = 0.8710 chứng tỏ thang đo uy tín, thương hiệu là tốt. - Kiểm định thang đo năng lực công nghệ: hệ số Cronbach Alpha = 0.7886 chứng tỏ thang đo là tốt. - Kiểm định thang đo năng lực phát triển mạng lưới: hệ số Cronbach Alpha =
  30. 30 0.7075 chứng tỏ thang đo là tốt. Một biến bị loại là ML2. Sau khi dùng hệ số Cronbach Alpha kiểm định thang đo 10 nhóm yếu tố năng lực cạnh tranh, kết quả cho thấy, tất cả các thang đo đều có thể sử dụng được, trong đó đa số là tốt. Có 6 biến quan sát bị loại, còn lại 52 biến. Như vậy, bộ thang đo năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng gồm 10 nhóm yếu tố, với 52 biến quan sát được trình bày trong Bảng 1.4: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng (Phụ Lục) 1.4.4.2. Triển khai khảo sát Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, tiến hành việc khảo sát. Kích thước mẫu được xác định là 260, theo công thức: n ≥ m * 5 = 260, với m là tổng số biến quan sát, m = 52. Cuộc khảo sát được tổ chức từ tháng 7/2015 đến tháng 8/2015. Đối tượng phỏng vấn là lãnh đạo và các cán bộ quản lý của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng, bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, lãnh đạo phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng quan hệ khách hàng, chuyên viên có nhiều kinh nghiệm, các nhà kinh tế, các chuyên gia. Kết quả thu về với 328 phiếu hợp lệ. 1.4.4.3. Xử lý dữ liệu khảo sát Dữ liệu từ khảo sát 328 phiếu điều tra hợp lệ đã được xử lý bằng phần mềm SPSS. Bộ dữ liệu được sử dụng để thực hiện các phép thống kê để mô tả về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Giá trị trung bình điểm đánh giá của chuyên gia cho năng lực cạnh tranh của yếu tố Ti được quy ước như sau: + Nếu Ti < 1.5 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là rất yếu + Nếu 1.5 ≤ Ti < 3.0 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là yếu + Nếu 3.0 ≤ Ti < 3.7 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là trung bình + Nếu 3.7 ≤ Ti < 4.5 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là khá + Nếu 4.5 ≤ Ti ≤ 5.0 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là mạnh
  31. 31 Tóm tắt chương 1 Chương 1 khái quát những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và vai trò quan trọng của nó đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Đồng thời cũng đưa ra những công cụ để phân tích năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Môi trường nội bộ là nền tảng hình thành năng lực kinh doanh của doanh nghiệp, xem xét năng lực kinh doanh trong môi trường vi mô và vĩ mô giúp chúng ta đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ, từ đó nhận diện và duy trì các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình, tiếp tục đổi mới để tạo cho mình lợi thế mới từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, trên thế giới hiện nay áp dụng nhiều mô hình, trong đó có mô hình các yếu tố bên trong do Thompson - Strickland đề xuất. Phương pháp của Thompson - Strickland được xem là phù hợp với điều kiện nghiên cứu bài khóa luận này nên đã được lựa chọn để đo năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. Để triển khai đo lường năng lực cạnh tranh, có hai việc quan trọng là: (1) xác định các trọng số của các yếu tố năng lực cạnh tranh đối với ngành và (2) đo lường năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. Từ kết quả khảo sát sẽ xây dựng được ma trận năng lực cạnh tranh, cho phép kết luận về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. Lý thuyết chương 1 tổng quan về năng lực cạnh tranh cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm cơ sở cho phân tích cũng như đưa ra giải pháp cho doanh nghiệp.
  32. 32 CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP. 2.1.1 Lịch sử hình thành của Công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. Công ty TNHH dinh dưỡng Otsuka Thăng thành lập tại Việt Nam vào năm 2012 với tư cách là đơn vị kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng của Tập Đoàn Dược Phẩm Otsuka tại Việt Nam. Công ty dược phẩm Otsuka là công ty Nhật Bản được thành lập năm 1964. Có lịch sử 50 năm thành lập kinh doanh, công ty dược phẩm Otsuka đã đạt được danh tiếng trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm và sản phẩm dinh dưỡng. Dựa trên triết lí kinh doanh: “Tạo ra các sản phẩm đột phá, nâng cao sức khỏe nhân loại”, công ty luôn luôn phấn đấu tạo ra nhiều sản phẩm mới. Công ty dinh dưỡng Otsuka Thăng là công ty con Việt Nam của công ty dược phẩm Otsuka. Tên công ty: CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG Tên giao dịch bằng tiếng anh: Otsuka Thang Nutrition Co., Ltd Mã số thuế: 0312601704 Địa chỉ: Lầu 6 Tòa nhà Citilight, 45 Võ Thị Sáu, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Giấy phép kinh doanh: 0312601704 - ngày cấp: 27/12/2013 Tổng giám đốc: Phạm Kim Thăng Điện thoại: (08)38204145 Fax: (08)38204183 Website: Email: infor@pocarisweat.com.vn
  33. 33 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức Nhân viên Trợ kinh doanh lý Nhân viên Phòng kinh Trưởng phòng kinh doanh doanh kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên Phòng Trưởng marketing phòng Nhân viên Giám đốc Nhân viên khu vực Phòng kế Trưởng phòng Nhân viên hoạch Nhân viên Nhân viên Phòng hành Trưởng chính phòng hành Nhân viên chính Nhân viên Phòng tài Trưởng phòng chính tài chính Nhân viên Nhân viên Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty
  34. 34 2.1.2.2 Cơ cấu lao động Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị Tổng số Giới tính Nam Nữ Ban giám đốc 3 2 1 Phòng kinh doanh 45 10 35 Phòng marketing 13 9 4 Phòng kế hoạch 11 9 2 Phòng tài chính 13 6 7 Phòng hành chính 6 4 2 Tổng số nhân viên 91 40 51 Tỷ lệ % 100 44 56 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự-tháng 5/2015) Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính Nhận xét: Tổng nhân viên của công ty là 91 người, trong đó có 40 nam (chiếm 44%) và 51 nữ (chiếm 56%). Lao động nam và nữ khá đồng đều, cơ cấu này phù hợp với đặc điểm của công ty. Phòng kinh doanh có cơ cấu nữ nhiều hơn vì nhiệm vụ chủ yếu của phòng này là bán hàng, đòi hỏi phải có sự kiên trì và khéo léo để thuyết phục khách hàng.
  35. 35 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Tổng % Dưới 30 51 56 Từ 30 đến 40 31 34.1 Trên 40 9 9.9 Tổng số 91 100 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự-tháng 5/2015) Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi Nhận xét: Nhìn chung lực lượng lao động của công chiếm đa số là lao động trẻ (chiếm 56%), số lao động trên 40 tuổi chiếm tỉ lệ rất nhỏ (9.9%). Đây là một điểm thuận lợi cho công ty bởi lao động trẻ thường rất năng động, ham học hỏi, sáng tạo và có tinh thần cầu tiến, sẵn sàng chấp nhận thách thức. Do đặc thù của sản phẩm, để mở rộng thị trường thì lực lượng lao động trẻ này chính là bộ phận quan trọng giúp công ty hiểu rõ và nắm bắt khách hàng một cách thuận lợi hơn. Tuy nhiên lao động trẻ thường ít kinh nghiệm nên cần tốn công sức huấn luyện đội ngũ này. Mặt khác, đặc điểm của lao động trẻ là hay nhảy việc trong thời gian đầu nếu môi trường làm việc không thuận lợi, đãi ngộ không tương xứng với năng lực của họ thì họ có thể rời bỏ công ty. Do đó công ty cần có chính sách đãi ngộ phù hợp để giữ chân người có năng lực bởi nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
  36. 36 Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn Đơn vị Tổng số Trình độ Đại học, trên đại học Cao đẳng THPP Ban giám đốc 3 3 0 0 Phòng kinh doanh 45 28 20 3 Phòng marketing 13 8 3 2 Phòng kế hoạch 11 6 5 0 Phòng tài chính 13 9 4 0 Phòng hành chính 6 6 0 0 Tổng số nhân viên 91 54 32 5 % 100 59.3 35.2 5.5 Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn Nhận xét: Trình độ học vấn của nhân viên là khá cao, số người có trình độ đại học và trên đại học chiếm đa số (59.3%). Đây là một lợi thế cạnh tranh cho công ty. 2.1.2.3 Công tác nhân sự tại công ty Công tác nhân sự liên quan trực tiếp và trên hết đến phương diện con người đối với bất kỳ tổ chức nào. Đào tạo là việc làm cần thiết và thường xuyên của mỗi doanh nghiệp. Công ty luôn coi trọng và đầu tư vào công tác quản lý nguồn nhân lực trong các hoạt động: tuyển dụng, đào tạo, môi trường làm việc, đãi ngộ, chính sách khen thưởng
  37. 37 Hoạt động tuyển dụng: Các ứng viên sẽ nộp hồ sơ trực tiếp hoặc trực tuyến qua kênh tuyển dụng. Công ty sẽ sàng lọc những người có năng lực trình độ thực thụ để tuyển dụng. Hình thức tuyển dụng gồm 2 vòng: vòng 1 do nhân viên phòng hành chính phỏng vấn nhằm sàng lọc đối tượng phù hợp với yêu cầu của vị trí tuyển dụng; vòng 2 do cấp trên của vị trí tuyển chọn có trách nhiệm phỏng vấn chọn ra đối tượng cuối cùng. Công ty sẽ trainning kiến thức về công ty cũng như sản phẩm cho người tuyển dụng, sau đó người được chọn sẽ thử việc trong vòng 1-2 tháng tùy vị trí, nếu qua ký hợp đồng chính thức. Hoạt động tổ chức và quản lý trong doanh nghiệp Sự sắp xếp và bố trí cơ cấu quản lý công ty khá gọn nhẹ, có sự rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận. Chế độ trách nhiệm và phân quyền được phân công rạch ròi nhưng không làm mất đi tính linh hoạt trong giải quyết công việc. Môi trường, văn hóa doanh nghiệp Nhân viên trong doanh nghiệp cùng công tác trong văn phòng với không gian mở, tạo điều kiện cho sự trao đổi cởi mở và hợp tác linh hoạt hiệu quả giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các bộ phận này với bộ phận khác. Tuy nhiên nó cũng dễ dàng gây ra áp lực vô hình đối với nhân viên trong công ty. Làm giảm hiệu quả trong hoạt động tác nghiệp.
  38. 38 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh Công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng phân phối sản phẩm Pocari Sweat. Sản phẩm Pocari Sweat được nghiên cứu và sản xuất bởi công ty dược hàng đầu Nhật Bản. Hiệu quả mà sản phẩm mang đến đã được y học chứng minh lâm sàng. Dung tích chai: PET 350 ml và PET 500 ml Giá cả (tính tại thời điểm tháng 6/2015) : Pet 350ml: 9 500VNĐ/1chai Pet 500ml: 12 500VNĐ/1chai Thành phần: Nước, hương chanh, axit citric, natri clorid, vitamin C, kali clorid, đường, canxi lactate, natri glutamate. Công dụng: Bổ sung lượng nước và ion cơ thể mất mỗi ngày theo tỉ lệ tối ưu nhờ thành phần tương tự như nước trong cơ thể, giúp cơ thể hấp thu dễ dàng và nhanh chóng điều hòa thân nhiệt. Sản phẩm Pocari Sweat được bán tại các siêu thị trên toàn quốc, chợ - nhà thuốc - trung tâm thể hình thể thao - cửa hàng tạp hóa tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội. Sự ra đời và phát triển của Pocari Sweat Vào những năm 70, một nhà khoa học của tập đoàn Otsuka khi đi công tác ở Mexico đã bị tiêu chảy rất nghiêm trọng. Ông cảm nhận rõ cơ thể ngày càng rã rời, kiệt sức, với cảm giác khát nước thường xuyên. Khi phải truyền dịch liên tục, ông nghĩ đến việc tạo ra một loại “nước biển” có thể uống được, giúp bù đắp lượng nước cơ thể mất nhanh chóng. Tuy nhiên nước biển vốn rất mặn và rất khó uống. Do đó, ông nảy ra ý tưởng tạo ra một loại thức uống dinh dưỡng có công thức gần với thành phần nước mất đi của cơ
  39. 39 thể, vừa có thể bù đắp lượng nước và ion cơ thể mất đi mỗi ngày đồng thời vẫn có hương vị tinh khiết, sảng khoái để tận hưởng sản phẩm – và thức uống bổ sung ion Pocari Sweat ra đời. Ngày nay, Pocari Sweat được người tiêu dùng nhiều nước tin tưởng là một “giải pháp” hoàn hảo để duy trì sức khỏe, không chỉ tiêu thụ rộng rãi tại Nhật Bản mà còn được đón nhận nồng nhiệt tại nhiều nước ở Đông Á, Đông Nam Á và vùng Trung Đông. Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm Pocari sweat là sản phẩm có nguồn gốc từ “nước biển” truyền vào cơ thể khi con người cảm thấy mệt mỏi hay mất sức. Là sản phẩm được nghiên cứu sản xuất bởi công ty dược có uy tín hàng đầu Nhật Bản, chuyên cung cấp các sản phẩm liên quan đến y học. Đây là lợi thế căn bản đảm bảo cho ra đời sản phẩm có chất lượng phục vụ nhu cầu ngày càng khắt khe từ phía khách hàng. Pocari Sweat là sản phẩm bổ sung ion với 10 ưu điểm như sau: Đây là sản phẩm bổ sung ion và các chất điện giải quan trọng cho cơ thể. Pocari sweat có thành phần tương tự như lượng nước bị mất đi nên giúp cơ thể hấp thu và bù nước một cách hiệu quả. Pocari sweat không có ga- cafein, không chất tạo màu, không chất bảo quản. Pocari sweat có vị chanh thanh khiết dễ uống. Do công ty dược của Nhật nghiên cứu sản xuất, hiệu quả đã được y học chứng minh kiểm nghiệm lâm sàng. Trên đây là những ưu điểm mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể đáp ứng được mức độ an toàn cũng như đảm bảo sức khỏe cho người sử dụng như Pocari Sweat.
  40. 40 2.1.4 Tổng quan tình hình kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2012- 2014 Tình hình phát triển doanh thu của doanh nghiệp Bảng 2.1 Tình hình phát triển doanh thu theo các năm (ĐVT: VNĐ) Năm 2012 2013 2014 Thực hiện 948.808.888 10.877.996.922 22.804.631.494 Tốc độ phát triển liên hoàn (%) 1147 210 Tốc độ phát triển định gốc (%) 1147 2404 Tốc độ phát triển bình quân (%) 490 (Nguồn: Phòng tài chính-tháng 5/2015) Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ doanh thu của công ty từ năm 2012-2014 Nhận xét: Giai đoạn 2012-2014 tổng doanh thu của công ty đều tăng so với các năm trước. Cụ thể: - Năm 2013 tổng doanh thu tăng 1047% so với năm 2012 - Năm 2014 tổng doanh thu tăng 110% so với năm 2013
  41. 41 Sau 3 năm ta thấy quy mô kinh doanh của công ty năm 2014 bằng 2404% so với năm 2012, chứng tỏ quy mô kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng. Quy mô doanh thu của công ty tăng bình quân hàng năm là 490%. Tổng doanh thu công ty vào năm 2012 khá thấp so với những năm sau đó, do đây là năm đầu tiên sản phẩm được giới thiệu đến với người tiêu dùng, doanh nghiệp mới thành lập nên đang còn khai thác thị trường ở mức thấp. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn 2013-2014 và có xu hướng tăng cao hơn nữa vào năm 2015, nguyên nhân là do công ty đã mở rộng thị trường cho sản phẩm (sản phẩm được phân phối rộng rãi hơn trước), người tiêu dùng đã bắt đầu quen và hiểu biết về sản phẩm nhiều hơn so với trước. Để có được thành quả đó là sự cố gắng không ngừng nghỉ của tất cả các nhân viên trong công ty. Các phòng ban đã kết hợp rất chặt chẽ với nhau trong quá trình hoạt động, từ việc xây dựng chương trình marketing đến hoạt động kinh doanh với các đối tác nhằm khai thác thị trường một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công ty cũng có nhiều hoạt động cũng như chính sách để khuyến khích nhân viên từ đó giúp mọi người có động lực để cống hiến nhiệt tình nhất. Bảng 2.2 Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu (ĐVT: VNĐ) Năm 2012 2013 2014 Kế hoạch 891.213.021 7.597.496.152 19.926.484.091 Thực hiện 948.808.888 10.877.996.922 22.804.631.494 Mức 57.595.867 3.280.500.770 2.878.147.403 % 106 143 114 (Nguồn: Phòng tài chính-tháng 5/2015) Nhận xét: Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty đã hoàn toàn vượt mức kế hoạch đề ra. Cùng với việc công ty đang mở rộng thị trường, doanh thu này cho thấy hoạt động kinh doanh khá hiệu quả, mang sản phẩm ngày càng gần gũi với người tiêu dùng hơn. Tuy nhiên, phần trăm vượt kế hoạch cao chứng tỏ công tác dự báo chưa hoạt động tốt, từ đó
  42. 42 dễ dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn lực kinh doanh. Năm 2014 mức vượt kế hoạch thấp hơn những năm trước cho thấy sự nỗ lực trong hoạt động cải thiện chất lượng công việc dự báo của công ty. Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của công ty (ĐVT: VNĐ) Năm 2012 2013 2014 Tổng doanh thu 948.808.888 10.877.996.922 22.804. 631.494 Pocari Sweat pet 500ml 759.047.110 7.070.697.999 15.963.242.050 Pocari Sweat pet 350ml 189.761.778 3.807.298.923 6.841.389.444 Tỷ trọng doanh thu Pocari Sweat pet 500ml (%) 80 75 70 Pocari Sweat pet 350ml (%) 20 25 30 (Nguồn: Phòng tài chính-tháng 5/2015) Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy sản phẩm Pocari Sweat pet 500ml chiếm tỷ trọng lớn hơn so với sản phẩm Pocari Sweat pet 350 ml. Do sản phẩm cỡ lớn thuận tiện hơn, đặc biệt là đối với những người chơi thể thao hay những người thường xuyên di chuyển.
  43. 43 2.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VÀ SẢN PHẨM 2.2.1 Tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành kinh doanh nước giải khát 2.2.1.1. Tầm quan trọng của năng lực tài chính Kết quả khảo sát tầm quan trọng của năng lực tài chính đối với ngành kinh doanh nước giải khát tại TP. HCM được trình bày tại Bảng 2.4. Bảng 2.4: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 3.4828 3 3 Nguồn: Kết quả khảo sát (Phụ lục 4). Từ số liệu trong Bảng 2.4 cho thấy, năng lực tài chính là một yếu tố cạnh tranh mạnh, yếu tố có tầm quan trọng đứng thứ 3 trong số các yếu tố cạnh tranh của ngành nước giải khát tại TP. HCM với điểm số khá cao (3.4828 trên tổng số 5 điểm). Khả năng tài chính của công ty kinh doanh nước giải khát là điều kiện giải quyết các vấn đề về đầu tư công nghệ hiện đại, kinh phí cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xây dựng các chương trình Marketing, trả lương và thu hút nhân tài, thực hiện các chương trình quảng cáo. Ngoài ra, năng lực tài chính còn là yếu tố quan trọng để thu hút vốn liên doanh, liên kết với các đối tác. Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính được trình bày tại Biểu đồ 2.2
  44. 44 Biểu đồ 2.2: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính (Nguồn: kết quả khảo sát) Biểu đồ 2.2 cho thấy, có 63,8% chuyên gia đánh giá năng lực tài chính có tác động quan trọng và rất quan trọng đến năng lực cạnh tranh của ngành kinh doanh nước giải khát. Tuy nhiên, thực tế năng lực tài chính của các công ty Việt Nam và tại TP. HCM chưa cao. 2.2.1.2. Tầm quan trọng của năng lực quản trị điều hành Năng lực quản trị là một yếu tố cần tính đến trong cạnh tranh của các công ty sản xuất kinh doanh nước giải khát. Năng lực quản trị trước hết thể hiện ở năng lực hoạch định chiến lược, kế hoạch, mục tiêu của các công ty. Việc hoạch định ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược phát triển của từng công ty và thậm chí ảnh hưởng đến cả ngành nước giải khát. Năng lực quản trị còn thể hiện ở khả năng tổ chức cung ứng sản phẩm, dịch vụ trên nền tảng thiết lập hệ thống tổ chức và xây dựng các quy chế vận hành, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp. Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực quản trị đối với công ty được trình bày trong Bảng 2.5.
  45. 45 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 3.1379 4 4 Nguồn: Kết quả khảo sát (Phụ lục) Từ số liệu trong Bảng 2.5 cho thấy, năng lực quản trị, điều hành là một yếu tố cạnh tranh mạnh, yếu tố có tầm quan trọng trong số các yếu tố cạnh tranh của ngành nước giải khát với điểm số cao (3.1379 trên tổng số 5 điểm). Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành được trình bày tại Biểu đồ 2.3. Biểu đồ 2.3: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành Nguồn: Kết quả khảo sát (Phụ lục). Biểu đồ 2.3 cho thấy, phần đông các chuyên gia đánh giá cao vai trò của quản trị điều hành (điểm trung bình là 3.1379). Đa số chuyên gia đồng ý quản trị điều hành là yếu tố quan trọng đối với ngành nước giải khát chiếm 58,1%, trong đó có 25,8% ý kiến
  46. 46 cho rằng, yếu tố này tác động rất mạnh đến năng lực cạnh tranh của ngành nước giải khát. Theo chuyên gia, để đứng vững trong cạnh tranh thì nhân tố quản trị điều hành đóng vai trò quyết định đối với thành bại của công ty. Năng lực quản trị thể hiện ở khả năng ra quyết định nhanh chóng và chính xác. 2.2.1.3. Tầm quan trọng của năng lực sản phẩm Kết quả khảo sát tầm quan trọng của năng lực năng lực sản phẩm đối với ngành nước giải khát tại TP. HCM được trình bày tại Bảng 2.6. Bảng 2.6: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 3.7759 4 4 Nguồn: Kết quả khảo sát (Phụ lục). Từ số liệu trong Bảng 2.6 cho thấy, yếu tố quan trọng nhất của năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát là năng lực sản phẩm. Khảo sát 62 chuyên gia, yếu tố sản phẩm nhận được điểm trung bình là 3.7759. Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm được trình bày tại Biểu đồ 2.4. Biểu đồ 2.4: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm
  47. 47 Biểu đồ 2.4 trên cho thấy, có 74,2% chuyên gia đồng ý rằng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và rất ít chuyên gia khoảng 4,8% không coi trọng yếu tố này 2.2.1.4. Tầm quan trọng của năng lực marketing Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực marketing đối với ngành nước giải khát được phản ánh trong Bảng 2.7. Bảng 2.7: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố marketing N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 2.8621 3 3 (nguồn: kết quả khảo sát). Từ số liệu trong Bảng 2.7 cho thấy, vai trò của năng lực Marketing đứng thứ 4 trong 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngành nước giải khát tại TP. HCM điểm bình quân 2.861/5 điểm. Ý kiến nhiều nhất của chuyên gia là đánh giá vai trò của năng lực marketing ở mức trung bình (Mode = 3, như trong Bảng 2.7). Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố marketing được trình bày tại Biểu đồ 2.5 Biểu đồ 2.5: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố marketing Nguồn: Kết quả khảo sát
  48. 48 Biểu đồ 2.5 cho thấy, phần đông chuyên gia cho điểm quan trọng của yếu tố marketing ở mức trung bình khoảng 71%, trong đó khoảng 25,8% đánh giá yếu tố này ít quan trọng, khoảng 29% ý kiến xem mức độ ảnh hưởng của yếu tố này khá quan trọng. Không có ý kiến nào đánh giá yếu tố này là đặc biệt quan trọng 2.2.1.5. Tầm quan trọng của năng lực nguồn nhân lực Kết quả khảo sát tầm quan trọng của năng lực nguồn nhân lực đối với ngành nước giải khát được trình bày tại Bảng 2.8. Bảng 2.8: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố nhân lực N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 2.3276 2 3 Nguồn: Kết quả khảo sát Từ số liệu trong Bảng 2.9 cho thấy, các chuyên gia đánh giá năng lực nhân lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành (điểm bình quân đạt 2.3276 trên 5 điểm). Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực phát triển sản phẩm được trình bày tại Biểu đồ 2.7. Biểu đồ 2.7 cho thấy, khoảng 59,7% ý kiến chuyên gia cho rằng nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành trong đó có 40,3% ý kiến cho rằng mức ảnh hưởng là trung bình và 19,4% đánh giá ảnh hưởng của yếu tố này là tương đối mạnh.
  49. 49 Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố nhân lực (Nguồn: Kết quả khảo sát) 2.2.1.6. Tầm quan trọng của năng lực đáp ứng chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ đó là sự thoả mãn của khách hàng về sử dụng dịch vụ của công ty. Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực đáp ứng chất lượng dịch vụ được phản ánh trong Bảng 2.9 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 2.3621 2 2 Nguồn: Kết quả khảo sát Từ số liệu trong Bảng 2.9 cho thấy trong tương quan với 10 yếu tố khác, các chuyên gia đánh giá chất lượng dịch vụ đứng vị trí thứ 5 với điểm trung bình là 2.3621. Đa số các ý kiến đánh giá ảnh hưởng của yếu tố này ít quan trọng (Mode = 2). Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực chất lượng dịch vụ được trình bày tại Biểu đồ 2.7.
  50. 50 Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ Nguồn: Kết quả khảo sát Biểu đồ 2.7 cho thấy, các chuyên gia đánh giá yếu tố chất lượng dịch vụ tác động đến năng lực cạnh tranh ở mức độ đồng ý chỉ chiếm 14,5% và cho rằng có tác động trung bình khoảng 51,6%. Nhìn chung, các chuyên gia cho rằng sự tác động của yếu tố này ít hơn các yếu tố quản trị điều hành, tài chính. 2.2.1.7. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh giá cả Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực cạnh tranh giá cả được trình bày trong Bảng 2.10. Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố giá cả N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 2.0862 2 2 Nguồn: Kết quả khảo sát Từ số liệu trong Bảng 2.12 cho thấy, mức độ ảnh hưởng của yếu tố giá đến năng lực cạnh tranh của ngành được các chuyên gia đánh giá thấp hơn so với các yếu tố đã
  51. 51 phân tích (thương hiệu, marketing, công nghệ, tài chính, nhân sự, chất lượng dịch vụ). Điểm bình quân của yếu tố này là 2.0862. Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố về giá được trình bày tại Biểu đồ 2.8. Biểu đồ 2.8 cho thấy, có 51,6% ý kiến cho rằng yếu tố này không ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và có tới 40,3% cho rằng chỉ có tác động ở mức trung bình. Có thể nói, yếu tố lãi suất ảnh hưởng không lớn bằng các yếu tố khác đến năng lực cạnh tranh của ngành. Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố Giá cả Nguồn: Kết quả khảo sát 2.2.1.8. Tầm quan trọng của năng lực uy tín thương hiệu Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực uy tín, thương hiệu đối với ngành được trình bày trong Bảng 2.11. Bảng 2.11: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố uy tín, thương hiệu N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 2.2286 2 2 Nguồn: Kết quả khảo sát Từ số liệu trong Bảng 2.11 cho thấy, các chuyên gia đánh giá năng lực uy tín, thương
  52. 52 hiệu của các công ty cũng là một yếu tố ảnh hưởng đáng kể cần xem xét. Yếu tố này được 2.2286/5 điểm. Đồ thị tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố uy tín thương hiệu được trình bày tại Biểu đồ 2.9. Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố uy tín thương hiệu Biểu đồ 2.9 cho thấy, đa số các chuyên gia cho rằng yếu tố này tác động ở mức trung bình đến năng lực cạnh tranh của ngành và chiếm tỷ lệ 69,4% 2.2.1.9. Tầm quan trọng của năng lực công nghệ Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực cạnh tranh về công nghệ đối với ngành được trình bày trong Bảng 2.12. Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố công nghệ N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 2.1714 2 2 Từ số liệu trong Bảng 2.12 cho thấy, các chuyên gia cho điểm trung bình về vai trò năng lực cạnh tranh công nghệ là 2.1714, là mức độ ảnh hưởng yếu đến năng lực cạnh tranh của ngành. Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực cạnh tranh
  53. 53 về giá được trình bày tại Biểu đồ 2.10 Biểu đồ 2.10: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố công nghệ Nguồn: Kết quả khảo sát Biểu đồ 2.11 cho thấy, có tới 75,8% ý kiến chuyên gia cho rằng yếu tố công nghệ tác động không quan trọng đến năng lực cạnh tranh đối với ngành. 2.2.1.10. Tầm quan trọng của năng lực phát triển mạng lưới phân phố Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực phát triển mạng lưới được trình bày trong bảng 2.13. Bảng 2.13: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới N (mẫu khảo sát) Mean Median Mode Valid (giá trị hợp lệ) (trung bình) (trung vị) 62 2.2931 2 2 Nguồn: Kết quả khảo sát Từ số liệu trong Bảng 2.13 cho thấy, các chuyên gia cho điểm bình quân về mức độ quan trọng đối với ngành CTTC là 2.2931. Tần suất điểm đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực phát triển mạng lưới được trình bày tại Biểu đồ 2.11.
  54. 54 Biểu đồ 2.11: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới Nguồn: Kết quả khảo sát Biểu đồ 2.11 cho thấy, khoảng 45,2% ý kiến cho rằng yếu tố phát triển mạng lưới có tác động ở mức trung bình đến năng lực cạnh tranh ngành.
  55. 55 2.2.1.11. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát Sau khi thảo luận và lấy ý kiến chuyên gia về tầm quan trọng của 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh ngành nước giải khát tại TP. HCM, kết quả tiến hành xử lý bộ dữ liệu thu được bằng phương pháp thống kê. Kích thước mẫu n = 62, thang đo được sử dụng gồm 5 bậc: vai trò ít quan trọng nhất nhận điểm 1, vai trò rất quan trọng nhận điểm 5. Kết quả được trình bày trong Bảng 2.14 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát Yếu tố Tổng điểm Điểm trung bình 1. Năng lực sản phẩm 234 3.7759 2. Năng lực tài chính 224 3.4828 3. Năng lực quản trị điều hành 216 3.1379 4. Năng lực marketing 185 2.8621 5. Năng lực chất lượng dịch vụ 171 2.3621 6. Năng lực nguồn nhân lực 164 2.3276 7. Năng lực phát triển mạng lưới 163 2.2931 8. Năng lực uy tín, thương hiệu 150 2.2286 9. Năng lực công nghệ 149 2.1714 10. Năng lực cạnh tranh giá 136 2.0862 Nguồn: Kết quả khảo sát Ta có bảng trọng số các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh ngành trình bày trong bảng 2.15
  56. 56 Bảng 2.15. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh ngành nước uống giải khát Yếu tố Tổng điểm yếu tố Trọng số 1. Năng lực sản phẩm 234 0.131 2. Năng lực tài chính 224 0.125 3. Năng lực quản trị điều hành 216 0.121 4. Năng lực marketing 185 0.103 5. Năng lực chất lượng dịch vụ 171 0.095 6. Năng lực nguồn nhân lực 164 0.092 7. Năng lực phát triển mạng lưới 163 0.091 8. Năng lực uy tín, thương hiệu 150 0.084 9. Năng lực công nghệ 149 0.083 10. Năng lực cạnh tranh lãi suất 136 0.076 Tổng 1792 1.000 Các trọng số này sẽ được sử dụng để tính các thông số trong ma trận các yếu tố nội bộ của công ty
  57. 57 2.2.2. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Kết quả khảo sát 328 phiếu theo thang đo Likert 5 bậc về sức cạnh tranh của công ty . Trong đó, năng lực cạnh tranh rất yếu nhận 1 điểm, yếu là 2 điểm, trung bình là 3 điểm, mạnh là 4 điểm và rất mạnh là 5 điểm.Điểm bình quân của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty CTTC được tính toán, xếp hạng từ cao đến thấp như sau: + Năng lực sản phẩm; + Năng lực công nghệ. + Năng lực quản trị điều hành; + Năng lực nguồn nhân lực; + Năng lực uy tín thương hiệu; + Năng lực marketing; + Năng lực cạnh tranh giá; + Năng lực chất lượng dịch vụ; + Năng lực phát triển mạng lưới; + Năng lực tài chính. Sau đây là kết quả khảo sát cụ thể của từng yếu tố kể trên đối với công ty ( Chi tiết tại phụ lục F) 2.2.2.1. Năng lực phát phẩm của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Điểm số bình quân năng lực phát triển sản phẩm của công ty được các chuyên gia đánh giá là 2.81. So với chuẩn trung bình (3.0 ≤Ti <3.7) thì năng lực này còn thấp.
  58. 58 Bảng 2.16: Kết quả khảo sát năng lực sản phẩm Tiêu chí Điểm trung bình Sản phẩm được đảm bảo an toàn đối với người sử dụng 2.9340 Sản phẩm có nhiều công dụng hữu ích 2.8679 Không gặp phải tác dụng phụ nào sau khi dùng sản phẩm 2.8679 Sản phẩm có mùi vị thanh khiết dễ uống hơn so với sản phẩm bổ sung ion cạnh tranh khác 2.7358 Sản phẩm của công ty được thiết kế đẹp mắt và dễ nhận biết 2.6698 Kết quả cho thấy thực tế rằng, hiện nay tuy sản phẩm đảm bảo về mặt chất lượng nhưng để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì điều này còn chưa đủ. 2.2.2.2. Năng lực công nghệ của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka thăng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Năng lực công nghệ của công ty đánh giá là yếu tố đứng thứ 2, với điểm số bình quân là 2.80. Tuy nhiên, năng lực này cũng chỉ đạt dưới mức trung bình và nằm trong khung điểm yếu. Vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh vẫn cần chú ý tác động đến vấn đề này. Bảng 2.17: Kết quả khảo sát năng lực công nghệ của công ty Tiêu chí Điểm trung bình 1. Công ty có công nghệ hiện đại 2.8679 2. Công ty có quy trình nghiệp vụ tốt 2.8679 3. Công ty có cơ sở vật chất đảm bảo an toàn trong giao dịch 2.8050 4. Công ty có không gian giao dịch tiện nghi 2.6667
  59. 59 Thực tế cho thấy công ty rất chú trọng nâng cấp và đổi mới công nghệ trong quản lý, thực hành nghiệp vụ và thực hành quy trình trong hoạt động kinh doanh. 2.2.2.3. Năng lực quản trị điều hành Các chuyên gia đã cho điểm năng lực quản trị điều hành của công ty ở mức độ 2.79 trên thang đo 5 điểm. Xét theo chuẩn trung bình (3 điểm) thì năng lực quản trị điều hành của công ty chỉ đạt dưới mức trung bình yếu. Qua khảo sát cho thấy rằng các tiêu chí của yếu tố năng lực quản trị điều hành được đánh giá cao là lãnh đạo doanh nghiệp có năng lực (điểm trung bình 3.2012). Bảng 2.18: Kết quả khảo sát năng lực quản trị của công ty Tiêu chí Điểm trung bình 1. Lãnh đạo công ty có năng lực 3.2012 2. Chiến lược kinh doanh tốt 2.6558 3. Bố trí nhân sự hợp lý 2.8992 4. Chính sách nhân sự tốt 2.7692 5. Mô hình tổ chức tốt 2.6668 6. Ra quyết định nhanh 2.7296 7. Hệ thống kiểm soát tốt 2.6630 2.2.2.4. Nguồn nhân lực của công ty Kết quả khảo sát trong bảng 2.19 cho thấy, nguồn nhân lực của các công ty còn cần phải cải thiện hơn nữa. Điểm bình quân yếu tố nguồn nhân lực được các chuyên gia đánh giá là 2.71 trên 5 điểm tối đa.
  60. 60 Bảng 2.19: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực của công ty Tiêu chí Điểm trung bình 1. Lao động được đào tạo chuyên môn phù hợp 2.8711 2. Nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc 2.8050 3. Lao động có trình độ chuyên môn cao 2.6761 4. Tính tuân thủ cao về đạo đức nghề nghiệp 2.6069 5. Lao động có khả năng sáng tạo cao 2.6069 Trong 5 tiêu chí trên, lao động được đào tạo chuyên môn phù hợp (điểm trung bình là 2.8711) được cho điểm cao nhất, nhưng vẫn dưới mức trung bình. 2.2.2.5. Năng lực uy tín, thương hiệu của công ty Theo kết quả khảo sát, điểm số bình quân năng lực uy tín, thương hiệu của công ty do chuyên gia đánh giá là 2.64, phản ánh năng lực cạnh tranh của yếu tố này còn thấp. Các chỉ số cụ thể về năng lực này được phản ánh trong Bảng 2.20. Bảng 2.20: Kết quả khảo sát năng lực uy tín, thương hiệu Điểm trung Tiêu chí bình 1. Công ty rất tin cậy 2.7421 2. Rất dễ dàng nhận biết logo của công ty 2.7390 3. Có thể nhận biết màu sắc đặc trưng của công ty 2.6730 4. Công ty rất chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ 2.6667 Công ty có đóng góp lớn trong xu hướng tiêu dùng sản phẩm tốt cho 5. sức khỏe 2.6069 6. Hình ảnh công ty rất ấn tượng trong tâm trí khách hàng 2.5377 7. Thương hiệu công ty thân thiết với khách hàng 2.5568
  61. 61 Thực tế cho thấy trong thời gian vừa qua công ty đã rất nỗ lực và quan tâm đến việc xây dựng, quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên, hoạt động xây dựng thương hiệu của công ty cần thực hiện lâu dài và độc đáo mới có thể ăn sâu trong trí nhớ của khách hàng. Kết quả điều tra cho thấy, điểm số bình quân năng lực cạnh tranh về thương hiệu của công ty là một điểm số thấp phản ánh sức cạnh tranh thương hiệu còn yếu. Hầu hết các chỉ số trong bảng trên phản ánh thương hiệu của công ty còn yếu. 2.2.2.6. Năng lực cạnh tranh giá cả của công ty Kết quả khảo sát cho thấy, yếu tố cạnh tranh giá của công ty được đánh giá ở mức trung bình (điểm bình quân là 2.56/5 điểm). Khảo sát cho thấy trong các tiêu chí của năng lực cạnh tranh giá, công ty mạnh nhất về giá phù hợp với chất lượng sản phẩm (điểm trung bình 2.7871) và giá cả ổn định trên thị trường (điểm trung bình 2.7698). Bảng 2.21: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh về giá cả của công ty Tiêu chí Điểm trung bình 1.Gia phù hợp với thu nhập 2.3692 2.Gia phù hợp với mong đợi 2.3486 3.Gia phù hợp với chất lượng sản phẩm 2.7871 4.Giá cả ổn định trên thị trường 2.7698 2.2.2.7. Năng lực cạnh tranh chất lượng dịch vụ của công ty Kết quả khảo sát trong Bảng 2.22 cho thấy, điểm số bình quân cho yếu tố này là 2.55.
  62. 62 Bảng 2.22: Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh dịch vụ Tiêu chí Điểm trung bình 1. Có đội ngũ nhân viên cư xử nhiệt tình và có trách nhiệm 2.6038 2. Có thủ tục nhanh gọn 2.5409 3. Có chế độ chăm sóc khách hàng tốt 2.5314 Với mức điểm trung bình của yếu tố này, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh còn phải nâng cao yếu tố này hơn nữa. 2.2.2.8. Năng lực marketing của công ty Theo kết quả khảo sát, điểm số bình quân năng lực marketing của công ty do chuyên gia đánh giá là 2.34, phản ánh năng lực cạnh tranh của yếu tố marketing là còn thấp. Các chỉ số về năng lực marketing được phản ánh trong bảng 2.23. Kết quả nghiên cứu cho thấy, công ty đã chú trọng hoạt động nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên, nhìn chung vẫn còn phải cải thiện nhiều. Bảng 2.23: Kết quả khảo sát năng lực marketing của công ty Tiêu chí Điểm trung bình 1. Có đội ngũ marketing tốt 2.7390 2. Có hệ thống thông tin marketing tốt 2.6730 3. Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng 2.6698 4. Luôn theo sát động thái của đối thủ cạnh tranh 2.6667 5. Xác định thị trường mục tiêu phù hợp 2.6069 6. Có chiến lược marketing tốt 2.6069 7. Khuyến mãi có hiệu quả 2.6038 8. Quảng cáo hiệu quả 2.5409 9. Quan hệ công chúng tốt 2.2107
  63. 63 2.2.2.9. Năng lực phát triển mạng lưới phân phối Kết quả khảo sát trong Bảng 2.24 cho thấy, các chuyên gia đánh giá thấp năng lực phát triển mạng lưới phân phối của công ty. Điểm số bình quân cho yếu tố này là 2.33. Bảng 2.24: Kết quả khảo sát năng lực phát triển mạng lưới Tiêu chí Điểm trung bình 1. Công ty có sự liên kết chặt chẽ với nhiều nhà phân phối 2.4057 2. Công ty tập trung hoạt động chính ở 2 thành phố lớn 2.3396 3. Công ty đang có sự phát triển, mở rộng mạng lưới phân phối 2.2704 Thực tế cho thấy công ty còn yếu trong việc phát triển mạng lưới hoạt động của mình, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn, trung tâm. Trong chiến lược cạnh tranh để mở rộng thị phần thì việc phát triển kênh phân phối hết sức có ý nghĩa quan trọng. Nguyên nhân của vấn đề này là do năng lực tài chính còn yếu. 2.2.2.10. Năng lực tài chính của công ty Theo kết quả khảo sát, năng lực tài chính của công ty còn rất thấp so với đối thủ cạnh tranh, với điểm trung bình là 1.82 trên 5 điểm. Bảng 2.25: Kết quả khảo sát năng lực tài chính Tiêu chí Điểm trung bình 1. Khả năng thanh toán tốt 1.8742 2. Vòng quay vốn nhanh 1.8742 3. Hoạt động tài chính lành mạnh 1.8113 4. Lợi nhuận tăng hàng năm 1.8145 5. Huy động vốn dễ dàng 1.7421 Thực tế cho thấy thời gian qua công ty đã ngày càng nỗ lực trong hoạt động tài chính. Tuy nhiên so với những đối thủ khác vẫn còn rất nhỏ bé.
  64. 64 2.2.3. Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. Để đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của công ty, bài sử dụng phương pháp ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ do Thompson Strickland đề xuất. Tích hợp những tính toán từ kết quả khảo sát, ma trận phản ánh năng lực cạnh tranh của công ty được phản ánh qua bảng 2.26 cho thấy điểm yếu tố năng lực cạnh tranh của công ty ở mức trung bình (đạt điểm trung bình 2.5266 điểm). Bảng 2.31: Ma trận năng lực cạnh tranh của công ty Các yếu tố năng lực cạnh tranh (xếp theo Trọng số Điểm yếu Điểm số điểm số năng lực cạnh tranh) NLCT tố NLCT NLCT (1) (2) (3=4*2) (4) 1. Năng lực sản phẩm 0.131 0.3681 2.81 2. Năng lực tài chính 0.125 0.2275 1.82 3. Năng lực quản trị điều hành 0.121 0.3376 2.79 4. Năng lực marketing 0.103 0.2410 2.34 5. Năng lực chất lượng dịch vụ 0.095 0.2423 2.55 6. Năng lực nguồn nhân lực 0.092 0.2493 2.71 7. Năng lực phát triển mạng lưới phân phối 0.091 0.2120 2.33 8. Năng lực uy tín, thương hiệu 0.084 0.2218 2.64 9. Năng lực công nghệ 0.083 0.2324 2.80 10. Năng lực cạnh tranh giá cả 0.076 0.1946 2.56 Tổng 1.000 2.5266 - Qua phân tích rút ra một số kết luận sau: Thứ nhất, nhìn chung, năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng còn yếu, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh gần đạt mức trung bình. Yếu tố có điểm số cao nhất là năng lực sản phẩm có mức điểm trung bình 2.81
  65. 65 Thứ hai, các điểm đáng quan ngại, cần chú ý khắc phục là năng lực tài chính (1.82), năng lực phát triển mạng lưới (2.33), năng lực chất lượng dịch vụ (2.55), năng lực cạnh tranh uy tín, thương hiệu (2.56), năng lực marketing (2.59), nguồn nhân lực (2.71). Yếu tố quan trọng như năng lực tài chính (trọng số 0.125) thì điểm số năng lực cạnh tranh lại rất yếu. Có thể nói hầu hết các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng cần phải cải thiện một cách triển để mới có thể đứng vững trong cạnh tranh. 2.2.4 Phân tích điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Điểm mạnh - Đội ngũ nhân viên trẻ, có năng lực - Tốc độ phát triển mạnh, có tiềm lực - Công ty đã có trang web riêng, được xây dựng hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng khi tìm kiếm các thông tin về sản phẩm và chính sách có liên quan của công ty. - Sản phẩm có nhiều ưu điểm riêng biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên thị trường. - Sản phẩm được nghiên cứu và sản xuất dựa trên cơ sở vững chắc của y học. - Chiến lược marketing khá vững chắc, tạo được sự khác biệt. - Giá cả của sản phẩm đã được xây dựng phù hợp hơn đối với người tiêu dùng đại chúng. Điểm yếu - Quy mô còn nhỏ nên chưa khai thác được hết khả năng kinh doanh. - Không có sự hùng mạnh về tài chính. - Hình ảnh thương hiệu chưa được quảng bá rộng rãi. Còn ít người tiêu dùng biết về sản phẩm cũng như công ty. - Sản phẩm chiếm thị phần rất nhỏ trong ngành nước giải khát. - Hệ thống quản lý mới xây dựng chưa hoàn chỉnh, trong hoạt động còn có lỗ hổng.
  66. 66 Cơ hội - Môi trường cạnh tranh ngày càng được lành mạnh hóa, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện. - Sự phát triển của internet, mạng xã hội và các loại hình giải trí là công cụ hữu hiệu để đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng. - Lượng tiêu thụ nước giải khát trên thị trường cao và có xu hướng ngày càng tăng. - Người tiêu dùng ngày càng có kiến thức về sức khỏe trong lựa chọn tiêu dùng. - Người tiêu dùng ngày nay sẵn sàng tiếp thu kiến thức sản phẩm mới cũng như dùng thử sản phẩm khi được mời. Thách thức - Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới khiến cho tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn với nhiều đối thủ dày dạn về kinh nghiệm, mạnh về tài chính. - Thói quen trong tiêu dùng của đại chúng muốn thay đổi cần có thời gian lâu dài. - Các đối thủ cùng ngành trên thị trường không ngừng đưa ra những sản phẩm mới với tính cạnh tranh mạnh mẽ. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức từ môi trường nội bộ của công ty và môi trường bên ngoài nhằm tìm ra nguyên nhân làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty cũng như lợi thế cạnh tranh mà công ty đang sở hữu. Từ đó khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, nhanh chóng nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức để tạo được vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường
  67. 67 Tóm tắt chương 2 Với một doanh nghiệp còn non trẻ như Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, mới vừa thành lập vào năm 2012 để đứng vững trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt không phải là điều dễ dàng. Mà nguyên nhân chủ yếu chính là do năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế. Để triển khai đo lường năng lực cạnh tranh, phương pháp của Thompson – Strickland đã được sử dụng. Các công việc đã được triển khai là xác định các trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một cuộc khảo sát đã được tiến hành và qua phân tích cho thấy, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty còn yếu (điểm trung bình là 2.5266 < 3). Từ con số phân tích tại chương 2 là cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng.
  68. 68 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ` 3.1 Định hướng phát triển chung 3.1.1 Mục tiêu Quá trình phát triển và mở cửa nền kinh tế có những tác động mạnh mẽ đến hoạt động của nền kinh tế Việt Nam. Một mặt quá trình này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi với tầm cao mới và những quy định mới khi tham gia các tổ chức kinh tế quốc tế; mặt khác quá trình này tạo ra những cơ hội mà các doanh nghiệp muốn chủ động tăng cường năng lực cạnh tranh của mình để nắm giữ. Trước những điều kiện môi trường đó cùng với những thuận lợi khó khăn đã nhận định công ty đã đưa ra mục tiêu tổng quát trong thời gian tới là: phải nâng cao sức cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường, đưa thương hiệu sản phẩm Pocari Sweat trở thành một trong những sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng. 3.1.2 Định hướng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Củng cố và duy trì kênh phân phối ở các khu vực thị trường bằng cách đảm bảo cung cấp đủ lượng hàng bán cho đại lý với mức giá cạnh tranh, hợp lý, hỗ trợ việc phân phối cho từng khu vực, chăm sóc viếng thăm khách hàng thường xuyên. - Xây dựng các chương trình bán hàng hiệu quả và hấp dẫn để duy trì long trung thành của khách hàng. - Thành lập đại diện bán hàng chăm sóc cho các khu vực trọng tâm doanh số. - Giao chỉ tiêu doanh số tại các điểm bán hàng và hỗ trợ các nhà phân phối trong hoạt động giao nhận-trưng bày hàng hóa, tư vấn sản phẩm.
  69. 69 3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện tổ chức và phương thức quản trị điều hành 3.2.1.1 Mục tiêu o Hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như mạng lưới phân phối o Chuyên nghiệp hóa năng lực quản lý của nhà quản trị doanh nghiệp 3.2.1.2 Cơ sở đề xuất o Căn cứ vào kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tại chương 2 3.2.1.3 Nội dung thực hiện Để cải thiện trong thời gian tới, trước hết doanh nghiệp chú trọng nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu. Quan trọng hơn hết là nâng cao năng lực tài chính và nguồn nhân lực để có thể vận hành hệ thống một cách có hiệu quả. Mở rộng mạng lưới phân phối đồng thời với việc mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh. Để làm được điều này doanh nghiệp cần hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo bồi dưỡng lực lượng nhân sự chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh diễn ra trôi chảy, có khả năng giải quyết được các vấn đề cũng như sự cố trong công việc, tạo dựng mối quan hệ với các nhà phân phối. Ngoài ra, cần phải đẩy mạnh phát triển các giao dịch điện tử thông qua việc phát triển thương mại điện tử bằng việc xây dựng cổng giao dịch trực tuyến thông qua trang web của công ty. 3.2.1.4 Lợi ích thực hiện Mở rộng được quy mô kinh doanh cũng như tăng doanh số của sản phẩm. Tạo điều kiện phát triển năng lực tài chính. 3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 3.2.2.1 Mục tiêu o Nâng cao trình độ cũng như năng lực trong trong việc của nhân viên công ty o Kích thích sự quan tâm của nhân viên đến tình hình chung của doanh nghiệp
  70. 70 o Khơi dậy tinh thần tập thể đoàn kết, xem lợi ích của doanh nghiệp gắn với lợi ích của từng cá nhân. o Tạo mối quan hệ nội bộ tốt đẹp, cùng nhau chung sức xây dựng một nội bộ vững mạnh, đóng góp hết mình vào quá trình sản xuất kinh doanh. 3.2.2.2 Cơ sở đề xuất o Căn cứ vào cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trình bày trong chương 1 Luận văn. o Căn cứ vào kết quả khảo sát về tình hình nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng công ty trình bày trong chương 2 của Luận văn. o Khắc phục điểm yếu trong ma trận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.2.2.3 Nội dung thực hiện Hoàn thiện công tác lựa chọn nhân viên kênh (Sale và Product consultant) Công tác tuyển chọn các thành viên trong hoạt động bán hàng, tư vấn sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty muốn thành công và hoạt động hiệu quả trên thị trường thì đòi hỏi các thành viên phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt trong việc phân phối sản phẩm đến tay khách hàng. Do đó việc lựa chọn các thành viên này – các chìa khóa để thâm nhập thị trường – là việc rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ đến tất cả các nhân tố. Khi đã có nguồn tuyển chọn công ty phải chủ động tiến hành các nghiên cứu về thị trường như sau: - Phải cử nhân viên đi nghiên cứu thị trường cụ thể về các vấn đề: Mật độ dân cư, mức sống của người dân, văn hoá lối sống - Công ty cần phải thống kê được số đại lý và các cửa hàng bán lẻ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, sản lượng tiêu thụ của các đại lý của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn của họ hoạt động - Nghiên cứu mức độ ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nào của sản phẩm mà khách hàng ưa thích, những đặc điểm nào chưa. - Sau khi nghiên cứu, khảo sát thị trường, tổng hợp, phân tích các thông tin một cách chặt chẽ hoàn chỉnh.
  71. 71 Từ những nghiên cứu đó công ty sẽ chủ động tìm được thành viên thích hợp sau khi đánh giá các đại lý đó theo tiêu chí đã đặt ra. Điều này không chỉ giúp công ty chủ động hơn trước những biến đổi của thị trường do đã có những nghiên cứu kỹ về thị trường từ trước, từ đó giúp công ty có những biện pháp dự phòng trước những tình huống có thể xảy ra trong tương lai mà còn tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ.  Thực hiện công tác PR nội bộ Để kích thích sự quan tâm của nhân viên đến tình hình chung của công ty, khơi dậy tinh thần tập thể đoàn kết, xem lợi ích của công ty gắn với lợi ích của từng cá nhân, và tạo mối quan hệ nội bộ tốt đẹp, cùng nhau chung sức xây dựng một nội bộ vững mạnh, đóng góp hết mình vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó:  Về thông tin nội bộ: Biên tập và xuất bản tạp chí nội bộ 6 tháng 1 lần cho toàn thể nhân viên, tổ chức các hình thức thông tin nội bộ khác như chiếu phim hoặc trình bày bằng hình ảnh hay báo tường nói về thành tựu đạt được trong năm và hướng phát triển trong những năm tới, giao lưu nhân viên giữa các phòng ban với nhau.  Về bản tin nội bộ: “Làm mới” bản tin nội bộ nhằm thu hút sự quan tâm của nhân viên hơn nữa, nên cập nhật thông tin thường xuyên cho bản tin, tránh tình trạng thông tin cũ được dán quá lâu – không quá 1 tuần. Đồng thời, làm phong phú hơn về nội dung và cách thức trình bày bản tin nội bộ. Nên thay đổi cách trang trí bản tin: Khoảng 1 tháng/lần nhằm thu hút thị hiếu, tránh sự nhàm chán ở người xem.  Về chính sách và ưu đãi dành cho nhân viên: Cần phát huy và tìm hiểu thêm để có thể đề ra những chính sách và ưu đãi phù hợp hơn nữa nhằm đạt tỷ lệ trên 90% nhân viên hài lòng với các chính sách và ưu đãi dành cho họ. Bởi chỉ khi nhân viên hài lòng với bản thân thì mới có thể cống hiến hết mình vì công việc, vì sự nghiệp chung của công ty.  Về các phong trào hoạt động diễn ra cho nội bộ nhân viên:
  72. 72 Tổ chức nhiều hơn nữa và khuyến khích, thu hút nhân viên tham gia vào các phong trào hoạt động Đoàn thể, Hội thao, văn nghệ trong và ngoài doanh nghiệp nhằm tạo tinh thần thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng cho nhân viên. Đồng thời, qua những hoạt động này sẽ tạo mối quan hệ thân hữu giữa các nhân viên làm việc tại các phòng ban khác nhau, cũng như giữa nhân viên và lãnh đạo. Tổ chức những chuyến đi chơi xa đúng nghĩa cho nhân viên và phù hợp về mặt thời gian để mỗi khi tổ chức đều được đông đảo nhân viên hưởng ứng tham gia, hạn chế tình trạng nhân viên từ chối vì công việc nhiều.  Về văn hóa và môi trường làm việc: Phát huy hơn nữa để con số 100% nhân viên hài lòng về tình hình văn hóa và môi trường làm việc. 3.2.2.4 Lợi ích thực hiện Giúp nâng cao hiệu quả hoạt động PR nội bộ tạo nên một tập thể đoàn kết, có lợi cho công việc xây dựng một hình ảnh Công ty vững mạnh về mọi mặt. Hoạt động PR nội bộ tốt là cơ sở tạo được sự gắn kết cho công việc chung. 3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực marketing 3.2.3.1 Mục tiêu  Đa dạng hóa các hoạt động quảng bá, truyền tải tin tức trong khâu PR nhằm tạo mối quan hệ quần chúng ngày một hiệu quả hơn với chi phí thấp  Tăng doanh số bán hàng cũng như làm tăng thiện cảm của khách hàng đối với hình ảnh sản phẩm và công ty 3.2.3.2 Cơ sở đề xuất o Thế giới web đã và đang làm thay đổi các quy tắc cơ bản của hoạt động PR truyền thống. Những quy tắc giao tiếp và liên hệ với công chúng đã thay đổi từng bước một trong 10 năm qua, kể từ khi có thể sử dụng các trang web như một công cụ PR để truyền tải các thông cáo báo chí, thông tin về sản phẩm mới. o Khắc phục điểm yếu về năng lực marketing của doanh nghiệp (đã phân tích tại chương 2)
  73. 73 3.2.3.3 Nội dung thực hiện  Nâng cao hiệu quả tìm kiếm thông tin về công ty và sản phẩm Viết những bản thông cáo báo chí với nhiều từ khoá tìm kiếm trực tuyến. Xây dựng những đường link dẫn tới trang web của công ty trong các công cụ PR gửi tới các KH tiềm năng. Không cần chờ khi diễn ra các sự kiện quan trọng mới gửi đi các thông cáo báo chí. Tìm kiếm bất cứ lý do hợp lý nào để gửi chúng vào mọi thời điểm. Những bản thông cáo báo chí viết với nhiều từ khoá tìm kiếm trực tuyến. Thay vì nhắm tới một số các nhà báo, công ty xây dựng những chiến lược PR hướng trực tiếp tới người mua. Tối ưu hoá các bản thông cáo báo chí, bài viết PR cho phù hợp với hoạt động tìm kiếm trực tuyến và duyệt web. Quảng bá website với các cỗ máy tìm kiếm – search engines: Như Yahoo.com, Google.com,  Xây dựng chương trình promotion theo định kỳ 3.2.3.4 Lợi ích thực hiện Website ngày nay có thể làm tất cả hoạt động xây dựng thương hiệu như trưng bày sản phẩm và hệ thống nhận diện thương hiệu, những dịch vụ hỗ trợ KH ở bất kì đâu và bất kì lúc nào sẽ giảm đi nhiều về chi phí cho các hoạt động quảng bá của Công ty. 3.2.4 Giải pháp nâng cao uy tín thương hiệu 3.2.4.1 Mục tiêu  Nhắm đến mọi đối tượng Khách hàng rộng rãi  Xây dựng một hình ảnh tốt đẹp trong con mắt công chúng về doanh nghiệp với sự trẻ trung, thân thiện, luôn quan tâm đến các vấn đề cộng đồng và trách nhiệm xã hội 3.2.4.2 Cơ sở đề xuất o Quan hệ công chúng thông qua các hoạt động tài trợ, tổ chức sự kiện và công ích xã hội là một công cụ xúc tiến gián tiếp nhằm mục đích xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp đến rộng rãi công chúng, thúc đẩy hình thức thông tin truyền miệng về doanh nghiệp
  74. 74 o Khắc phục điểm yếu về năng lực uy tín thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện tại ma trận năng lực cạnh tranh trình bày tại chương 2. 3.2.4.3 Nội dung thực hiện  Nâng cao hình ảnh sản phẩm và doanh nghiệp Hoạt động tài trợ: cân nhắc tài trợ cho một số chương trình như: mùa hè xanh, tiếp sức mùa thi, Hay một số hoạt động xã hội quần chúng như: chạy việt dã, hội thi thể thao, Hình thức tài trợ: tiền mặt hoặc hỗ trợ các dụng cụ cá nhân cho các sinh viên tình nguyện, thành viên tham gia chương trình như: nón, balo, bút, tập có gắn logo Pocari Sweat, nước uống Pocari Sweat Đây cũng là một hình thức quảng bá thương hiệu phi thương mại khá hiệu quả. Hoạt động từ thiện: đây là hoạt động dễ gây thiện cảm trong lòng khách hàng nhất, tạo ấn tượng với các khách hàng tiềm năng và thu hút họ sử dụng sản phẩm trong tương lai. Đề xuất một số hoạt động từ thiện như: Gây quỹ giúp đỡ trẻ em tàn tật, trẻ mồ côi, chất độc màu da cam Đóng góp vào chương trình gây quỹ ủng hộ học sinh, sinh viên nghèo vượt khó của thành đoàn thành phố Khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp vào quỹ vì người nghèo, cũng như tham gia vào các hoạt động từ thiện nhằm gây quỹ như: “Chương trình đi bộ đồng hành vì người khuyết tật” 3.2.3.4 Lợi ích thực hiện Tạo ra sự mong muốn tìm hiểu thông tin về sản phẩm, về nhà cung cấp đối với khách hàng, đối tượng khách hàng ở đây chính là sinh viên. Đây sẽ là dịp tốt để khách hàng hiểu biết thêm về công ty, về sản phẩm mà công ty đang cung cấp và về hoạt động của công ty. Gây sự chú ý tới báo chí và công chúng, từ đó xây dựng được uy tín, thương hiệu cho công ty trong một thời gian dài.
  75. 75 3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực phát triển sản phẩm và chất lượng dịch vụ 3.2.5.1 Mục tiêu o Tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường o Phát triển sản phẩm mới khi sản phẩm đến qua giai đoạn trưởng thành và thị trường trong giai đoạn bão hòa o Nắm bắt xu hướng mới trong tiêu dùng của khách hàng 3.2.5.2 Cơ sở đề xuất Thông qua khảo sát năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tại chương 2 và cơ sở lý thuyết tại chương 1 3.2.5.3 Nội dung thực hiện Phân bổ nguồn lực phát triển sản phẩm mới. Bởi với mỗi công ty việc đa dạng hàng hóa giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Nâng cao chất lượng phục vụ như: giải quyết triệt để các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm bằng cách thiết lập đường dây phản hồi ý kiến người dùng, tư vấn sử dụng sản phẩm, Xây dựng hình ảnh nhân viên thân thiện nhiệt tình với khách hàng: thực hiện mặc đồng phục nhân viên, tổ chức chương trình “nụ cười thân thiện”, 3.2.5.4 Lợi ích thực hiện Giảm bớt rủi ro, nâng cao tính cạnh tranh cũng như đón đầu xu thế sử dụng sản phẩm mới. Hình ảnh nhân viên thân thiện nhiệt tình với khách hàng, tạo sự thân thiết trong giao tiếp, giúp khách hàng hiểu biết về sản phẩm cũng như có được thông tin góp ý chân thành từ phía khách hàng. 3.3 Một số kiến nghị tới chính quyền địa phương Về công tác quản lý, do thực tế hiện nay, các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm ngành nước giải khát còn chưa đầy đủ. vì vậy để tạo cơ sở thống nhất trong việc đảm bảo và kiểm tra chất lượng sản phẩm, cơ quan chức năng cần bổ sung điều chỉnh các tiêu chuẩn kỹ thuật, vệ sinh an toàn thực phẩm phù hợp.
  76. 76 Bên cạnh đó, cần có sự phối hợp giữa các bộ ngành liên quan nhằm đưa ra những biện pháp phù hợp để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng cũng như là công nhận về chất lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp. Tạo lòng tin về những sản phẩm có chất lượng đối với người dân, cũng như tránh tình trạng hàng giả hàng kém chất lượng vẫn còn tồn tại trên thị trường. Tóm tắt chương 3 Trên cơ sở khảo sát thực tế ở chương 2 kết hợp với cơ sở lý luận được trình bày ở chương 1, chương 3 đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao cạnh tranh cho công ty, cụ thể gồm các nhóm giải pháp sau: o Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả sản phẩm và chất lượng dịch vụ o Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả tổ chức quản trị và điều hành o Nhóm giái pháp nâng cao hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực nhằm kích thích sự quan tâm của nhân viên đến tình hình chung của công ty, khơi dậy tinh thần tập thể đoàn kết, xem lợi ích của doanh nghiệp gắn với lợi ích của từng cá nhân, tạo mối quan hệ nội bộ tốt đẹp, cùng nhau chung sức xây dựng một nội bộ vững mạnh, đóng góp hết mình vào quá trình kinh doanh. o Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing, uy tín thương hiệu được thực hiện nhằm đa dạng hóa các hoạt động quảng bá, truyền tải tin tức trong khâu PR nhắm đến mọi đối tượng khách hàng rộng rãi và nhanh chóng hướng đến mục tiêu tạo mối quan hệ quần chúng ngày một hiệu quả hơn với chi phí thấp.
  77. 77 PHẦN KẾT LUẬN Có thể nói trong môi trường kinh doanh hiện nay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh đã trở thành một đòi hỏi tất yếu với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững và phát triển trong tương lai. Nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn diện không chỉ giúp cho công ty có vị trí vững chắc trên thị trường đồng thời tăng doanh thu, lợi nhuận, từ đó có thể củng cố được uy tín, thương hiệu trên thị trường, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, đóng góp nhiều hơn vào ngân sách nhà nước, góp phần làm cho đất nước ngày càng phát triển. Trên cơ sở những kiến thức lý thuyết về cạnh tranh mà em đã được trang bị ở trường và những tìm hiểu của em về hoạt động của công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng trong thời gian em thực tập. Trong chuyên đề này em đã tập trung vào việc tiếp cận và phân tích các vấn đề sau: Phân tích thực trạng về công ty, từ đó em đưa ra những đánh giá chung về thuận lợi và khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải, trên cơ sở đó em đưa ra một số phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Với mong muốn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, em đã cố gắng nghiên cứu trong quá trình xây dựng đề tài. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên những giải pháp mà em đưa ra trong chuyên đề này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý, sửa chữa của các thầy, cô để bài viết của em hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!