Khóa luận Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ DU LỊCH – NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON Ngành: QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN Giảng viên hướng dẫn: Th.S Huỳnh Đinh Thái Linh Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Chi MSSV: 1311160287 Lớp: 13DKS07 TP. Hồ Chí Minh, 2017
2. i LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Bùi Thị Chi xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong bài Khoá luận tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định). Nội dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình nghiên cứu và thực tế tại khách sạn The Reverie Saigon, KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác. Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường và Pháp luật. Sinh viên (ký tên, ghi đầy đủ họ tên) Bùi Thị Chi
3. ii LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi – sinh viên Bùi Thị Chi, xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Công Nghệ Tp.HCM, các thầy cô khoa Quản trị Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn, đặc biệt là giảng viên hướng dẫn Th.S Huỳnh Đinh Thái Linh, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Với những lời chỉ dẫn tận tình và những lời động viên, góp ý của cô đã giúp tôi vượt qua nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện bài khóa luận này. Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo Khách sạn The Reverie Saigon cùng toàn thể các anh chị quản lý, nhân viên, bàn bè tại đây đã nhiệt tình chỉ dạy, giúp đỡ và tạo điều kiên tốt nhất để tôi có thể thực tập, tiếp cận thực tiễn một cách hiệu quả nhất. Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong khách sạn The Reverie Saigon luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Do thời gian thực tập chưa lâu, trình độ lý luận cũng như kiến thức chuyên ngành còn hạn chế, nên trong quá trình thực tập và làm bài báo cáo này vẫn còn nhiều thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến, phản hồi của các thầy cô, anh chị về bài luận văn này để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn.
4. iii CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN Họ và tên sinh viên : MSSV : Lớp : Nhận xét chung Tp.HCM, ngày tháng năm 20 Giảng viên hƣớng dẫn
5. iv MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN iii MỤC LỤC iv DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix DANH MỤC HÌNH ẢNH x DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ xi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU xii LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2 3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 2 3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2 4.1 Phương pháp luận 2 4.2 Phương pháp thu thập thông tin 2 4.3 Phương pháp xử lý thông tin 3 5. Ý nghĩa nghiên cứu 3 5.1 Về mặt lý thuyết 3 5.2 Về mặt thực tiễn 3 6. Kết cấu của đề tài 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4 1.1 Khách sạn 4 1.1.1 Khái niệm khách sạn 4 1.1.2 Phân loại khách sạn 5 1.1.2.1 Theo vị trí địa lý 5 1.1.2.2 Theo phân khúc thị trường 5 1.1.2.3 Theo mức độ dịch vụ 6 1.1.2.4 Theo loại hình hay chức năng 7 1.1.2.5 Theo liên kết 8
6. v 1.1.2.6 Theo quy mô 8 1.1.3 Xếp hạng khách sạn 9 1.1.3.1 Định nghĩa 9 1.1.3.2 Các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn 10 1.2 Kinh doanh khách sạn 10 1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn 10 1.2.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 11 1.2.2.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn 11 1.2.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn 11 1.2.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 13 1.2.4 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 15 1.3 Bộ phận Food and Beverages 16 1.3.1 Khái niệm bộ phận Food and Beverages 16 1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Food and Beverages 16 1.3.3 Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn 17 1.4 Phục vụ tiệc trong khách sạn 17 1.4.1 Khái niệm thực đơn 17 1.4.2 Yến tiệc trong khách sạn 18 1.4.3 Các loại yến tiệc phổ biến 19 1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tiệc 20 1.4.5 Các cách bố trí bàn tiệc, hội nghị 20 1.5 Nội dung cơ bản về cạnh tranh 21 1.5.1 Khái niệm cơ bản về cạnh tranh 21 1.5.2 Vai trò của cạnh tranh 22 1.5.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp 22 1.5.3.1 Cạnh tranh sản phẩm 22 1.5.3.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm 23 1.5.3.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm 23 1.5.3.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác 24 1.6 Năng lực cạnh tranh 25 1.6.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 25 1.6.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 25
7. vi 1.6.2.1 Môi trường vĩ mô 25 1.6.2.1.1 Yếu tố kinh tế 25 1.6.2.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật 26 1.6.2.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội 26 1.6.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 27 1.6.2.1.5 Yếu tố công nghệ - kỹ thuật 27 1.6.2.2 Môi trường vi mô 27 1.6.2.2.1 Nhà cung cấp 28 1.6.2.2.2 Khách hàng 29 1.6.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 29 1.6.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 29 1.6.2.2.5 Sản phẩm thay thế 30 1.6.2.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 30 1.7 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh 31 1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 31 1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 32 1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 33 1.7.4 Ma trận SWOT 34 1.8 Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh 34 Tóm tắt chƣơng 1: 37 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON 38 2.1 Tổng quan về khách sạn The Reverie Saigon 38 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn The Reverie Saigon 38 2.1.2 Ý nghĩa tên và biểu tượng của khách sạn The Reverie Saigon 39 2.1.3 Văn hóa của khách sạn The Reverie Saigon 40 2.1.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh 40 2.1.3.2 Giá trị cốt lõi 40 2.1.3.3 10 tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên khách sạn 41 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn The Reverie Saigon 41 2.1.4.1 Chức năng 41
8. vii 2.1.4.2 Nhiệm vụ 45 2.1.5 Cơ cấu tổ chức 45 2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức 45 2.1.5.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban 46 2.1.6 Định hướng phát triển trong tương lai 48 2.2 Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon 49 2.2.1 Sơ đồ tổ chức và nguồn nhân sự của bộ phận Banquet 50 2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 51 2.2.3 Đặc điểm và sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc 51 2.2.4 Các loại hình tiệc, set up 54 2.2.5 Thực trạng kinh doanh của bộ phận Banquet 56 2.2.6 Định hướng phát triển trong tương lai của bộ phận Banquet. 57 2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon 58 2.3.1 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 58 2.3.2 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 62 2.3.2.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: 62 2.3.2.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô: 65 2.3.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 69 2.4 Đánh giá chung về bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon 73 2.5 Mô hình nghiên cứu 74 2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 74 2.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu 74 2.6 Phƣơng pháp nghiên cứu 74 2.6.1 Nghiên cứu định tính 74 2.6.2 Nghiên cứu định lượng 74 2.6.3 Thiết kế thang đo 75 2.6.4 Dữ liệu nghiên cứu 76 2.6.4.1 Mẫu nghiên cứu 76 2.6.4.2 Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu 77 2.7 Phân tích kết quả 79 2.7.1 Thống kê mô tả 79
9. viii 2.7.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 79 2.7.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 83 2.7.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu 86 2.7.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha 86 2.7.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 89 2.7.3 Phân tích hồi quy bội 92 2.7.3.1 Phân tích hệ số tương quan 92 2.7.3.2 Mô hình nghiên cứu 94 2.7.5 Kết luận 99 Tóm tắt chƣơng 2: 100 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON 101 3.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SPSS 101 3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon 103 3.2.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh – cơ hội: 104 3.2.2 Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội 106 3.2.3 Nhóm giải pháp điểm mạnh – nguy cơ 109 3.2.4 Nhóm giải pháp điểm yếu – nguy cơ 109 Tóm tắt chƣơng 3: 111 KẾT LUẬN 112 KIẾN NGHỊ 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO 114 PHỤ LỤC 01 1 PHỤ LỤC 02 5 PHỤ LỤC 03 8 PHỤ LỤC 04 12 PHỤ LỤC 05 15 PHỤ LỤC 06 17 PHỤ LỤC 07 18 PHỤ LỤC 08 19
10. ix DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. ANOVA (ONE WAY ANOVA): Kiểm định phương sai một chiều. 2. Banquet: Bộ phận Yến tiệc – Tổ chức các loại tiệc, sự kiện. 3. CSVC: Cơ sở vật chất. 4. CLPV: Chất lượng phục vụ. 5. DNNV: Đội ngũ nhân viên. 6. EFA (Exploratory Factor Analysis): Phương pháp phân tích nhân tố khám phá. 7. EFE (External Factor Evaluative): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 8. F&B (Food & Beverage): Bộ phận ẩm thực. 9. FO (Front office): Bộ phận tiền sảnh. 10. GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội 11. HTREC: Hotels – Restaurants – Cafes in Europe. 12. IFE (Internal Factor Evaluative): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. 13. KMO: Kaiser-Meyer-Olkin. 14. MICE (Meeting – Incentive – Conventions – Exhibition): Khách hội nghị. 15. NLCT: Năng lực cạnh tranh. 16. SPDV: Sản phẩm dịch vụ. 17. SWOT: Strengths – Weakness – Opportunities – Threats. 18. SPSS: Statistical Package for the Social Sciences. 19. TH: Thương hiệu. 20. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh. 21. UBNDTP: Ủy ban nhân dân thành phố. 22. UNDP: United Nations Developmrnt Programme 23. UNWTO (World Tourism Ogranization): Tổ chức du lịch thế giới. 24. VS: Vệ sinh. 25. VIF: Hệ số phóng đại phương sai độc lập 26. WMC Group (Windsor Property Management Corporation Group: Công ty cổ phần Tập đoàn Quản lý Bất động sản Windsor.
11. x DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1 Các cách sắp xếp, bố trí trong bàn tiệc, hội nghị 20 Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối 23 Hình 1.3 Mô hình cạnh tranh 5 nhân tố của M.Porter 28 Hình 1.4 Mô hình kim cương của M.Porter 36 Hình 2.2 Logo khách sạn The Reverie Saigon 39 Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh 74 Hình 2.4 Mô hình chính thức về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon 92 Hình 2.5 Mô hình chính thức về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon 96 Hình 2.6 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 98 Hình 2.7 Biểu đồ phân tán phần dư và giá trị dự đoán của mô hình hồi quy tuyến tính 99
12. xi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn The Reverie Saigon 45 Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự của bộ phận Banquet 50 BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Giới tính 80 Biểu đồ 2.2 Độ tuổi 81 Biểu đồ 2.3 Nghề nghiệp 82
13. xii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Các loại phòng của khách sạn The Reverie Saigon 42 Bảng 2.2 Các nhà hàng của khách sạn The Reverie Saigon 43 Bảng 2.3 Các loại tiệc và sự kiện của bộ phận Banquet 49 Bảng 2.4 Đặc điểm các phòng họp/sảnh tiệc 52 Bảng 2.5 Sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc 53 Bảng 2.6 Doanh thu của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon từ năm 2014 đến 2016 (VND) 57 Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 61 Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 68 Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Banquet – The Reverie Saigon 72 Bảng 2.10 Thang đo các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 75 Bảng 2.11 Mô tả biến định tính – Giới tính 80 Bảng 2.12 Mô tả biến định tính – Độ tuổi 80 Bảng 2.13 Mô tả biến định tính – Nghề nghiệp 82 Bảng 2.14 Giá trị các biến trong mô hình 83 Bảng 2.15 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha 87 Bảng 2.16 Bảng kiểm định KMO and Bartlett's Test 89 Bảng 2.17 Phân tích nhân tố khám phá EFA 89 Bảng 2.18 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định KMO, Sig., Eigenvalues và tổng phương sai trích của yếu tố phụ thuộc năng lực cạnh tranh 91 Bảng 2.19 Ma trận hệ số tương quan 93 Bảng 2.20 Các thông số thống kê từng biến độc lập 94 Bảng 2.21 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy 97 Bảng 2.22 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA 97 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 103
14. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Việt Nam là một nước có nhiều danh lam thắng cảnh với khoảng 40.000 di tích và nhiều bãi biển đẹp, đó là các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước ta đang là điểm đến của thế giới. Theo thống kê, khi đi du lịch ở Việt Nam, du khách thường tốn đến 47,49 % chi phí cho hoạt động lưu trú và 29,98 % cho hoạt động ăn uống, đây là một con số khả quan cho ngành khách sạn. Do vậy, ngày càng nhiều dự án đầu tư trực tiếp từ nước ngoài và các tổ chức trong nước tham gia vào hoạt động kinh doanh khách sạn, và các dịch vụ lưu trú khác. Điều này làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày một gay gắt hơn. Mang đặc thù của sản phẩm du lịch nên ngành kinh doanh khách sạn luôn chịu sự tác động của tính “mùa vụ”. Vào mùa cao điểm, số lượng khách tăng nhanh nên hay dẫn đến tình trạng “cháy phòng”, còn vào mùa thấp điểm thì tình trạng ế ẩm diễn ra, dẫn đến sự sụt giảm doanh thu khá lớn. Nhằm bù lại những mất mát do tính mùa vụ mang đến cũng như làm phong phú thêm cho các loại hình dịch vụ của khách sạn, tất cả các khách sạn lớn đều thành lập cho mình bộ phận Banquet. Đây là bộ phận chuyên tổ chức các buổi meeting, hội nghị, tiệc. Việc đầu tư, duy trì hoạt động của bộ phận Banquet mang lại cho khách sạn một nguồn thu khá lớn, đặc biệt vào mùa thấp điểm thì doanh thu của khách sạn có được chủ yếu là ở bộ phận này. Vì vậy mà các khách sạn lớn hiện nay đều phấn đấu, nỗ lực đưa ra các chương trình marketing hấp dẫn để thu hút khách hàng đến với bộ phận tiệc của khách sạn. Qua quá trình thực tập tại bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon tác giả tự nhận thấy được những thực trạng của ngành, những điểm yếu, điểm mạnh của bộ phận Banquet. Vì vậy, việc làm thế nào để bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon có thể cạnh tranh được với những khách sạn cùng đẳng cấp khác, giữ được khách hàng cũ, thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng và đứng vững trên thị trường du lịch hiện nay luôn là những câu hỏi đặt ra đối với các nhà quản lý. Xuất phát từ những yêu cầu trên cả về phương diện lý luận và thực tiễn, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận
15. 2 Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon” để tiến hành nghiên cứu và làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet thông qua khảo sát khách du lịch, qua đó phân tích các yếu tố tác động đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet hiện nay bằng phần mềm phân tích thống kê SPSS. Từ đó đưa ra các khuyến nghị và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài Nghiên cứu các loại hình tiệc của bộ phận Banquet và các khách sạn khác cùng đẳng cấp với khách sạn The Reverie Saigon. Để từ đó, nghiên cứu năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. 3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài Về mặt nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. Về mặt không gian: Khách sạn The Reverie Saigon. Về mặt thời gian: 3 tháng. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp luận Phương pháp luận là hệ thống các quan điểm có liên quan đến đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh để xây dựng, lựa chọn và vận dụng các phương pháp trong nhận thức và thực tiễn. 4.2 Phương pháp thu thập thông tin Khóa luận sẽ sử dụng các dữ kiện thông tin thứ cấp đã được nghiên cứu và công bố để phân tích, so sánh, khái quát thực hiện các phán đoán suy luận. Ngoài ra, tác giả sẽ tập trung vào 3 phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp: - Phỏng vấn trực tiếp những khách hàng đến với bộ phận tiệc tại khách sạn The Reverie Saigon. - Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát để khảo sát khách hàng. - Quan sát và tìm hiểu các khách sạn cùng đẳng cấp với khách sạn The Reverie Saigon.
16. 3 4.3 Phương pháp xử lý thông tin Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu thu thập được trên Excel để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. 5. Ý nghĩa nghiên cứu 5.1 Về mặt lý thuyết Hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn. Hệ thống hóa cách sử dụng một số công cụ như: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích năng lực cạnh tranh và thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó làm cơ sở đề ra giải pháp. 5.2 Về mặt thực tiễn Đối với cộng đồng, xã hội: Bảo đảm được chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nhận ra những mặt hạn chế từ đó đưa ra những kế hoạch, chiến lược duy trì để thu hút du khách và tìm ra những giải pháp khắc phục nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đối với bản thân tác giả: Tiếp cận với môi trường thực tiễn du lịch, nâng cao hiểu biết về môi trường kinh doanh của ngành khách sạn. Cuối cùng nghiên cứu sẽ đóng góp như một tài liệu tham khảo về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc luận văn bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.
17. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khách sạn 1.1.1 Khái niệm khách sạn Hiện nay khách sạn không chỉ đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho khách du lịch mà còn nhiều chức năng khác như cung cấp dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí, . Vì thế mà cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về khách sạn, tùy thuộc vào người nghiên cứu, điều kiện và phạm vi nghiên cứu. Chẳng hạn, Vương quốc Bỉ định nghĩa: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 – 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như nhà vệ sinh, điện thoại ”, hay ở Nam Tư cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho thuê”. Tại Cộng hòa Pháp lại định nghĩa: “ Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng và các căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong khoảng một thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng, khách sạn có thể hoạt động quanh năm hay theo mùa” (dẫn theo Nguyễn Văn Hóa, 2009). Theo Chon và Maier (2000) thì: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”. Đối với Việt Nam, cũng có nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra, trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ trong du lịch và khách sạn” của tập thể tác giả Khoa Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001) đã bổ sung một định nghĩa có tầm khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”.
18. 5 Cùng với sự phát triển kinh tế và đời sống của con người ngày càng được nâng cao thì hoạt động du lịch và trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Các khái niệm về khách sạn cũng ngày càng được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó. Như vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình, cung cấp nơi lưu trú tạm thời cùng các sản phẩm dịch vụ khác cho khách du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận. 1.1.2 Phân loại khách sạn 1.1.2.1 Theo vị trí địa lý  Khách sạn thành phố (City centre hotels). Là loại hình khách sạn được xây dựng tại các trung tâm thành phố lớn, các khu dân cư, khu đô thị đông đúc nhằm phục vụ các đối tượng khách đi công tác, hội nghị, hội thảo, mua sắm, thăm thân nhân, tham quan văn hóa, .  Khách sạn ven đô (Suburban hotels). Thường được xây dựng ở ngoại vi thành phố hoặc gần một điểm du lịch như đền thờ, chùa, miếu, nằm ngoài đô thị. Đối tượng chủ yếu là khách đi nghỉ cuối tuần, các đoàn khách đi du lịch dã ngoại vùng ven đô hoặc khách đi tham quan, thăm viếng điểm du lịch.  Khách sạn ven đường (Highway hotels). Khách sạn ven đường (Highway hotels) là thuật ngữ chung bao gồm cả khách sạn ven đường, motel, motor inns và motor lodge, . Loại hình này được xây dựng ở ven dọc các đường quốc lộ nhằm phục vụ các đối tượng khách đi lại trên các tuyến đường quốc lộ, cao tốc sử dụng phương tiện vận chuyển là ô tô và mô tô.  Khách sạn sân bay (Airport hotels). Được xây dựng ở gần các sân bay quốc tế lớn. Đối tượng chính của loại khách sạn này là các nhân viên trong đội bay, những hành khách của hãng hàng không dừng chân quá cảnh tại các sân bay. 1.1.2.2 Theo phân khúc thị trường  Các khách sạn thuộc loại hình Economy/limited service. Loại khách sạn này ở Việt Nam được gọi là khách sạn “bình dân” hay “phổ thông” với giá cả vừa phải. Các khách sạn loại này chủ yếu phục vụ nhu cầu về ở,
19. 6 có thể có hoặc không có dịch vụ ăn uống. Đối tượng khách nhắm đến thường là gia đình hoặc khách theo đoàn có túi tiền hạn chế.  Các khách sạn thuộc loại hình Mid – market hotels. Các khách sạn loại này thường cung cấp những buồng ngủ tiện nghi với những phòng tắm riêng. Các khách sạn thuộc loại Mid – market truyền thống thường có dịch vụ ăn uống, mức độ tiện nghi trung bình, thiết kế nội thất tại các buồng ngủ phù hợp, nhân viên mặc đồng phục phục vụ, . Một số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này như: Holiday, Mercure, Quality Inns, Radission và Courtyard by Marriott, .  Các khách sạn thuộc loại hình All-suite hotels. Loại khách sạn này rất tiện nghi cung cấp các buồng khách và buồng ngủ riêng biệt cùng với các loại dịch vụ khác. Nhiều khách sạn trong buồng ngủ còn có bếp nhỏ phục vụ đối tượng khách là gia đình và khách ở dài ngày.  Các khách sạn thuộc loại hình First class hotels hay Executive hotels. Đây là những khách sạn sang trọng, trang trí và tiện nghi hoàn hảo, nhân viên được đào tạo bài bản và quy trình phục vụ hoàn chỉnh, các dịch vụ rất phong phú, đa dạng. Nhiều khách sạn loại hình này ở Việt Nam trên mức 4 sao đến 5 sao. Một số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này có thể kể đến như: Hyatt, Hilton, Sheraton, Century, Westin, Ommi, .  Các khách sạn thuộc loại hình Luxury hotels hay Deluxe hotels. Những khách sạn loại này thường thể hiện tiêu chuẩn cao nhất của sự sang trọng, hoàn hảo ở bất cứ các mặt từ vị trí, thiết kế đặc thù đến tiện nghi, chất lượng phục vụ, dịch vụ vô cùng phong phú. Giá cả khách sạn loại này rất đắt đỏ, nhiều phòng lên đến hàng nghìn đô la Mỹ cho một đêm. Một số khách sạn nổi tiếng thuộc loại này như: Ritz-Carlton ở Tokyo (Nhật), Four Seasons ở New York (Mỹ), . 1.1.2.3 Theo mức độ dịch vụ Theo Bardi (2003), việc phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ có 4 loại chính:  Các khách sạn thuộc loại hình full service. Các khách sạn loại này thường cung cấp đủ loại dịch vụ và tiện nghi cho khách. Những dịch vụ này bao gồm đặt phòng, nhà hàng, yến tiệc, hội họp, giải trí, truyền hình cáp, video cassette, mua sắm, giặt ủi, hồ bơi và dịch vụ vận chuyển, .
20. 7 Phòng khách và phòng ngủ thường tách biệt; bếp, dịch vụ phòng (room service) hay nhà hàng tùy chọn. Ví dụ như: Marriott hotels, Renaissance hotels và Holiday inns, .  Các khách sạn thuộc loại hình All suites. Các khách sạn loại này cung cấp mức dịch vụ khi khách muốn có một không gian như ở nhà (more at home atmosphere). Dịch vụ bao gồm phòng ngủ và phòng khách riêng biệt, bếp, bar hay các tiện nghi khác ở mức giá trung bình. Nhắm vào đối tượng khách hàng là doanh nhân và gia đình.  Các khách sạn thuộc loại hình Limited service Các khách sạn loại này nhấn mạnh vào phòng ngủ cơ bản và không gian chung tối thiểu. Giá phòng có thể bao gồm điểm tâm sáng hay cocktail vào buổi tối. Ví dụ như: Hampton Inns và Ramada Limited, .  Các khách sạn thuộc loại hình Extended stay Là một loại hình có nhũng đặc điểm nhằm cung cấp những tiện nghi giống như ở nhà hơn. Loại hình này cung cấp mức dịch vụ cho những người xa nhà trong một thời gian dài. Bao gồm nhà bếp được trang bị đầy đủ cho phép khách chế biến thúc ăn trong một môi trường mới, có phòng ngủ và phòng khách rộng rãi để làm việc và giải trí. Giá phòng thường bao gồm bữa ăn sáng nhẹ và ăn tối. Ví dụ như: Hilton’s Homewood Suites hotels. 1.1.2.4 Theo loại hình hay chức năng  Khách sạn thương mại (Commercial hotels). Chủ yếu phục vụ khách doanh nhân, khách công vụ, tham gia hội nghị, hội thảo, khách du lịch theo đoàn hoặc khách du lịch riêng lẻ. Loại khách sạn này ngoài dịch vụ phòng sang trọng còn có quầy bar, phòng cocktail, café, nhà hàng, phòng họp, .  Khách sạn hội nghị (Convention hotels) Những khách sạn loại này thường nằm ở trung tâm thành phố, trung tâm hội nghị và các khách sạn hội nghị khác. Ngoài các dịch vụ tiện ích và sang trọng, các khách sạn này thường có các phòng hội nghị đa dạng, các khu vực biểu diễn, triển lãm.  Khách sạn định cư (Resident hotels).
21. 8 Khách sạn định cư được thiết kế nhắm đến những khách ở dài ngày. Điểm đặc biệt là các buồng tại khách sạn này đều có bếp được trang bị đầy đủ. Một vài Resident hotels có hợp đồng với các chính quyền địa phương, công ty, trường học, để cung cấp chỗ ăn ở cho các chuyên gia, giám đốc thậm chí là nhân viên và sinh viên thuê,  Khách sạn sòng bạc (Casino hotels). Dịch vụ lớn nhất đem lại doanh thu cao nhất cho loại hình này đó là chơi bạc (Casino). Các khách sạn này rất sang trọng với nhiều loại hình giải trí nổi tiếng để hấp dẫn khách. Các dịch vụ ngủ và ăn uống tại khách sạn này chủ yếu là để phục vụ cho khách chơi bạc. Nhiều địa danh nổi tiếng với hệ thống các khách sạn sòng bạc như Lasvegas (Mỹ), Monte-Carlo (Manaco), Macau (Đặc khu hành chính Trung Quốc), .  Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort hotels). Loại hình này ở Việt Nam thường được gọi là khu du lịch (Resort). Thường tọa lạc xa trung tâm thành phố, ở các vùng biển, vùng núi, vùng có cảnh quan đẹp, . Có nhiều loại hình dịch vụ vui chơi giải trí phong phú đa dạng.  Các loại hình khách sạn du lịch đặc biệt Các loại hình khách sạn đặc biệt có thể kể đến như các khách sạn chuyên chăm sóc sức khỏe, thể hình (health spas), khách sạn chuyên phục vụ các hoạt động thể thao (Sport hotels) như trượt tuyết, leo núi, thể thao biển và lặn biển, . 1.1.2.5 Theo liên kết Theo Bardi (2003: 11) thì theo cách phân chia này gồm có các loại hình sau: - Khách sạn độc lập (Independent hotels). - Khách sạn liên kết theo chuỗi (Chain affiliations). Khách sạn liên kết theo chuỗi có rất nhiều hình thức, cụ thể: + Nhượng quyền kinh doanh (Franchise). + Hợp đồng quản lý (Management contract). + Khách sạn công ty sở hữu (Company-owned). + Khách sạn được hỗ trợ (Referral). 1.1.2.6 Theo quy mô Theo Weissinger (2000), việc phân chia các khách sạn theo quy mô như sau:  Khách sạn có quy mô lớn (Large hotel) có trên 500 buồng.
22. 9  Khách sạn có quy mô khá (Medium – large hotel) có từ 200 đến 500 buồng.  Khách sạn có quy mô trung bình (Medium hotel) có hơn 100 đến gần 200 buồng.  Khách sạn loại nhỏ (Small hotel) có khoảng 100 buồng trở xuống. 1.1.3 Xếp hạng khách sạn 1.1.3.1 Định nghĩa Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng Hào và Ngô Xuân Hào (2015) thì: Xếp hạng khách sạn thường được sử dụng để phân loại chất lượng khách sạn. Cùng với sự phát triển của tiêu chuẩn đánh giá khách sạn, các khái niệm mới, các định nghĩa liên quan nối tiếp ra đời. Từ mục đích ban đầu chỉ nhằm thông báo trước cho khách du lịch các đánh giá khách quan dựa trên chỉ tiêu cơ bản được kiểm chứng, thử thách; việc Xếp hạng khách sạn đã trở thành một yếu tố quan trọng, nhằm quảng bá, khẳng định tên tuổi của một khách sạn khi được đạt “chuẩn”. Đã có hàng loạt các đề án đánh giá được sử dụng bởi các tổ chức khác nhau trên khắp thế giới. Các hệ thống quốc gia về phân loại khách sạn rất khác nhau trên cả phương diện phân loại lẫn phương pháp phân cấp bằng các chữ cái, các con số, số sao, vương miện, và có tính chất bắt buộc hoặc tự nguyện. Có hệ thống sử dụng các ngôi sao (*) như một biểu tượng cho cấp độ phân loại của khách sạn, càng nhiều ngôi sao cho thấy sự tiện nghi hơn, sang trọng hơn, cao cấp hơn. Tại Mỹ, Hiệp hội xe hơi của Mỹ (American Automobile Association – AAA) đã xếp hạng khách sạn từ 1 đến 5 viên “Kim cương”. Tại Bulgaria trước đây người ta xếp 5 hạng khách sạn gồm: Đặc biệt, hạng I, II, III và IV. Một số nước khác thì lại dùng ký hiệu theo bảng chữ cái như Tiệp Khắc trước đây có 5 hạng khách sạn, gồm: A+Deluxe, A+, B+, B và C. Hoặc kết hợp chữ cái và số như Liên Xô trước đây có 7 hạng khách sạn: Đặc biệt, A, B, hạng 1, 2, 3 và 4, Vào năm 1958, Tạp chí Forbes Travel ( tên cũ là Mobil Travel), lần đầu tiên đưa ra hệ thống đánh giá bằng ngôi sao và ký hiệu này đã trở nên phổ biến ngày nay. Tuy nhiên, không phải nước nào cũng xếp hạng khách sạn từ 1 sao đến 5 sao, mỗi nước có thể có cách xếp hạng riêng. Đứng trước xu hướng chung và yêu cầu hội nhập quốc tế, ngày càng có nhiều nước đã sử dụng việc xếp hạng theo ký hiệu “sao” (Thường từ 1 đến 5 sao). Từ năm 1962 đến nay, Tổ chức du lịch quốc tế (UNWTO) và các tổ chức quốc tế khác đang
23. 10 gắng thống nhất tiêu chuẩn khách sạn giữa các nước thành viên. Tại châu Âu, dưới sự bảo trợ của tổ chức Hotels, Restaurants & Cafes in Europe (HTREC) các hiệp hội khách sạn của Áo, cộng hòa Séc, Đức, Hungary, Hà Lan, Thụy Điển và Thụy sỹ đã tạo ra “Liên minh Hotelstars” để xây dựng hệ thống đánh giá, xếp loại khách sạn. Hệ thống này có hiệu lực đối với các nước thành viên từ ngày 1/1/2010 ngoại trừ Hungary, Thụy Sỹ và Hà Lan sử dụng ngày khác áp dụng tiêu chuẩn này. 1.1.3.2 Các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng Hào và Ngô Xuân Hào (2015) đã tổng hợp các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn như sau: Khách sạn đạt tiêu chuẩn xếp hạng từ 1 đến 5 sao là khách sạn có cơ sở vật chất, trang thiết bị, chất lượng phục vụ cao, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách du lịch về ăn, nghỉ, sinh hoạt, giải trí theo tiêu chuẩn của từng hạng, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, được đánh giá thông qua các chỉ tiêu: - Vị trí, kiến trúc. - Trang thiết bị, tiện nghi phục vụ. - Dịch vụ và mức độ phục vụ. - Nhân viên phục vụ. - Vệ sinh. 1.2 Kinh doanh khách sạn 1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn “Kinh doanh khách sạn có hàng loạt các hình thức kinh doanh khác nhau nhưng trong cùng một lĩnh vực mỗi dạng hình thức cần có những kiến thức cơ bản riêng của nó” (Nebel, 1991: 12). Nhận định trên bao quát khá chung về kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên, để thấy rõ hơn đặc thù của hoạt động này dựa trên chức năng kinh doanh của nó thì cần phải cụ thể hơn về khái niệm này. Thực tế hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu dựa trên ba mảng hoạt động chính: - Kinh doanh về lưu trú du lịch và những dịch vụ kèm theo. - Kinh doanh về ăn uống và các dịch vụ kèm theo. - Kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Vậy, có thể định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:
24. 11 “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung trong những điều kiện về cơ sở vật chất và mức độ phục vụ nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách khi tiêu dùng các dịch vụ này” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004). 1.2.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 1.2.2.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn Theo Medlik và Ingram (2000) đã xác định 5 thuộc tính cơ bản của sản phẩm khách sạn dựa trên sự hài lòng và không hài lòng của du khách gồm: Địa điểm (Location), tiện nghi (Facilities), dịch vụ (Services), hình ảnh (Image) và giá cả (Price). Nhìn chung, có nhiều cách nhìn nhận bản chất của sản phẩm khách sạn. Xét ở khía cạnh sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ thì “Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004: 23). 1.2.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn Sản phẩm của khách sạn có một số đặc điểm sau: - Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ: Phần lớn các sản phẩm của các bộ phận trong khách sạn cung cấp chủ yếu là sản phẩm dịch vụ như sản phẩm của bộ phận buồng, nhà hàng v.v . Tất nhiên, trong một sản phẩm do khách sạn cung cấp thường có hai thành tố hàng hóa và dịch vụ. Tuy nhiên, điều kiện quyết định khách hàng mua sản phẩm đó lại chủ yếu là do thành tố dịch vụ nằm trong đó. - Sản phẩm của khách sạn chủ yếu tồn tại dưới dạng vô hình: Do sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ, không tồn tại dưới dạng vật chất do đó nó rất vô hình, không thể nhìn thấy hay sờ thấy. Do tính chất không cụ thể này nên khách hàng không thể kiểm tra chất lượng trước khi mua. Chính vì đặc điểm này mà vấn đề quảng cáo, giới thiệu sản phẩm rất quan trọng. Ngoài ra, chính do tính vô hình của sản phẩm khách sạn nên khó để đặt ra vấn đề bảo vệ bản quyền nhãn hiệu sản phẩm, người ta có thể dễ dàng sao chép cách bài trí một phòng ngủ hay các khâu trong quy trình phục vụ v.v của một khách sạn. - Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trùng nhau về thời gian và địa điểm:
25. 12 Quá trình “Sản xuất” và “Tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn là trùng nhau về không gian và thời gian. Trong khi khách đang “Tiêu dùng” một sản phẩm của khách sạn thì cũng là lúc khách sạn đang “Sản xuất” ra sản phẩm đó. Do đó, sản phẩm của khách sạn khác hẳn với hàng hoá thông thường khác, người ta cũng không thể vận chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn được, khách phải tự đến khách sạn để tiêu dùng dịch vụ. Như vậy, sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng, điều này bắt buộc các khách sạn muốn tồn tại và phát triển cần phải có biện pháp để thu hút khách hàng. - Sản phẩm của khách sạn không thể lưu kho cất trữ: Do quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm của khách sạn trùng nhau về thời gian và địa điểm nên sản phẩm của khách sạn về cơ bản không thể lưu kho cất trữ như những hàng hóa thông thường khác. Khi một buồng của khách sạn không được khách thuê vào đêm nay thì khách sạn sẽ mất doanh thu chứ không thể lưu kho cộng thêm vào số buồng cho thuê trong đêm mai. Chính vì đặc điểm này mà khách sạn phải tối đa hóa doanh thu thông qua việc tăng số lượng bán sản phẩm dịch vụ như tăng số lượng buồng khách cho thuê, tăng số lượng khách ăn tại nhà hàng v.v . - Sản phẩm của khách sạn được thực hiện với sự tham gia của nhiều khâu, nhiều bộ phận trong quy trình phục vụ và có tính tổng hợp cao: Một sản phẩm hoàn chỉnh của khách sạn được cung cấp đến du khách đó là kết quả của một quy trình phục vụ với rất nhiều khâu thực hiện và có sự phối hợp của nhiều bộ phận như buồng, nhà hàng, lễ tân, bảo vệ v.v . Ngay những sản phẩm của từng bộ phận nghiệp vụ như một bữa ăn của bộ phận nhà hàng phục vụ khách cũng trải qua một quy trình phục vụ với nhiều khâu chi tiết và có sự phối hợp của nhiều bộ phận như bộ phận bếp chế biến thức ăn, bộ phận nhà hàng phục vụ, bộ phận bảo vệ bảo đảm an ninh cho khách v.v . Chính vì vậy, sản phẩm khách sạn mang tính tổng hợp cao. Đặc điểm này đòi hỏi các khách sạn phải nâng cao quy trình phục vụ và sự phối hợp giữa các đơn vị nhịp nhàng, hiệu quả. - Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định: Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động
26. 13 kinh doanh ở đó. Ở Việt Nam các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải tuân theo đúng Luật du lịch, Nghị định của chính phủ về kinh doanh lưu trú và ăn uống theo hướng dẫn của Tổng cục Du lịch và thỏa mãn các điều kiện về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Tóm lại: Sản phẩm khách sạn là tổng hợp những kết quả của sự tìm tòi suy nghĩ từ việc nghiên cứu các yếu tố thuộc cầu của khách hàng và các yếu tố hiện hữu về cung trên thị trường (Những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai). Do thị trường khá rộng lớn và đa dạng, luôn thay đổi cho nên cần phải định vị sản phẩm của mỗi khách sạn trên thị trường cho phù hợp với khách hàng mà khách sạn hướng đến. 1.2.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Đã có nhiều giáo trình đề cập đến đặc điểm kinh doanh của khách sạn đứng trên khái cạnh tổ chức, đặc điểm hoạt động v.v Xét trên khía cạnh tính chất hoạt động, giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng (2013) đã tổng hợp một số đặc điểm của kinh doanh khách sạn như sau: - Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ: Kinh doanh khách sạn luôn có tính chu kỳ, điều này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tính thời vụ, loại hình hay cấp hạng khách sạn và thị trường mà khách sạn nhắm đến v.v Ví dụ như: Những khách sạn phục vụ khách công vụ, thương gia sẽ có tỷ lệ chiếm phòng cao vào các ngày trong tuần và vắng vào những ngày cuối tuần hay một khách sạn nghỉ mát ở vùng biên miền Trung sẽ đông khách vào mùa hè (mùa nắng) và ít khách vào mùa mưa v.v Tính chất chu kỳ này ở một số khách sạn rất dễ nhận thấy và nó luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn (lặp đi lặp lại), nhưng ở nhiều trường hợp nó gây nên sự biến động lớn, tạo sự khó khăn trong hoạt động khách sạn. Do đó, đòi hỏi người quản lý phải luôn luôn kiểm soát, điều chỉnh nhằm có biện pháp tăng cường lượng khách đến trong những dịp vắng khách. - Kinh doanh khách sạn mang tính liên tục: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ phục vụ liên tục. Khách sạn mở cửa 24/24 trong ngày và phục vụ 365 ngày trong năm (8760 giờ). Không có gì ngạc nhiên khi những người công tác trong khách sạn mô tả công việc của họ là: “Công việc suốt ngày” và “Đó là thế giới thu nhỏ không bao giờ đóng
27. 14 cửa” (Nebel, 1991: 11). Chính sự phục vụ liên tục này, đòi hỏi khách sạn phải luôn duy trì sự phục vụ cao độ và quản lý chất lượng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn: Mục đích của việc xây dựng khách sạn du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa dạng, phong phú của khách du lịch trong thời gian họ lưu lại. Do đó, khách sạn du lịch phải xây dựng khang trang, đẹp đẽ, được trang bị những tiện nghi cần thiết để phục vụ khách du lịch, chính vì vậy mà vốn xây dựng cơ bản lớn. Hơn nữa do tính chất thời vụ của hoạt động du lịch, mặc dù phải đầu tư một số tiền lớn cho việc xây dựng khách sạn nhưng nó chỉ kinh doanh có hiệu quả vài tháng trong năm. Ngoài ra chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm tỷ lệ khá cao trong giá thành của dịch vụ và hàng hóa, vì vậy các nhà quản lý khách sạn đang cố gắng tìm nhiều giải pháp để khắc phục nhược điểm trên. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều nhân công: Nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn phải sử dụng nhiều lao động “Sống” (Trực tiếp phục vụ khách), ở các khâu này rất khó áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật như cơ giới hóa, tự động hóa . Đây là nguyên nhân dẫn đến việc tăng chi phí tiền lương trong khách sạn do vậy đòi hỏi công tác tổ chức lao động ở từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất, phục vụ phải hợp lý để nâng cao năng suất lao động và đảm bảo chất lượng phục vụ. - Kinh doanh khách sạn có xu hướng chọn lọc đối tượng khách: Tùy thuộc vào cấp hạng, tính chất, vị trí và chiến lược kinh doanh v.v mà mỗi khách sạn ngay từ khi xây dựng và hoạt động đều nhắm đến một và một vài phân khúc khách hàng nhất định và họ tập trung khai thác đối tượng đó. Ví dụ như: Có những khách sạn chuyên phục vụ khách công vụ, có những khách sạn chuyên khai thác khách du lịch theo đoàn v.v . Sẽ là điều “Không tưởng” nếu chúng ta cho rằng trong một tòa nhà của khách sạn có thể phục vụ hết mọi đối tượng khách từ khách bình dân đến du khách hạng sang. Điều này giải thích một phần vì sao các tập đoàn khách sạn như Marriott, Accor v.v phải thành lập các hệ thống khác nhau để hướng tới các đối tượng khách khác nhau. Việc chọn lọc đối tượng khách của khách sạn thường thông qua cơ chế giá, điều kiện cơ sở vật chất, trang bị và dịch vụ của khách sạn phù hợp nhất cho đối tượng khách này, đồng thời thông qua
28. 15 cách thức tiếp cận nguồn khách như quan hệ với các hãng lữ hành chuyên cung cấp đối tượng phù hợp, các chương trình tiếp thị, quảng cáo v.v . - Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong một quy trình phục vụ của khách sạn: Do tính chất nghiệp vụ của các bộ phận nghiệp vụ như buồng, bàn, lễ tân v.v có tính đặc thù riêng nên hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối. Điều này cho phép thực hiện các hình thức khoán và hoạch toán ở từng khâu nghiệp vụ đồng thời cũng phải có sự điều chỉnh, phối hợp hoạt động của từng bộ phận và mỗi thành viên lao động của khách sạn thật chặt chẽ. - Kinh doanh khách sạn có tính trực tiếp và tổng hợp cao: Tính trực tiếp trong kinh doanh khách sạn do ảnh hưởng bởi đặc thù của sản phẩm khách sạn là không thể lưu kho và quá trình sản xuất đồng thời với quá trình tiêu dùng sản phẩm. Vì vậy, quá trình khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn cũng chính là quá trình tiêu thụ sản phẩm của khách sạn. Ngoài ra, để cung cấp một sản phẩm hoàn chỉnh đến du khách trong một khách sạn bao gồm sự tham gia của rất nhiều công đoạn. Ngay trong một công đoạn cũng đã có nhiều khâu phục vụ. Do đó, nó đòi hỏi tính tổng hợp rất cao để có thể đáp ứng nhu cầu của khách. - Kinh doanh khách sạn phục vụ đa dạng đối tượng khách: Mặc dù có xu hướng chọn lọc đối tượng khách. Tuy nhiên, đối tượng phục vụ của khách sạn là khách du lịch với những dân tộc, cơ cấu xã hội (Giới tính, tuổi tác, vị trí xã hội, ) nhận thức, sở thích, phong tục tập quán, lối sống khác nhau. Do vậy, khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu, nắm bắt được yêu cầu của khách để thỏa mãn các nhu cầu của họ. Không coi trọng vấn đề này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí cơ sở vật chất, nguyên liệu hàng hóa, giảm sút chất lượng phục vụ, mất khách đồng thời hạn chế hiệu quả kinh doanh. 1.2.4 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn Ý nghĩa kinh tế: Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành. Kinh doanh khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế - xã hội nói chung của một quốc gia. Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn, một phần trong quĩ tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ và hàng hóa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch.
29. 16 Ngoài ra, kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân. Các khách sạn là bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế, vì hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: ngành công nghiệp nặng, ngành công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, ngành nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngành ngân hàng, đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ v.v Vì vậy, khi phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng nghĩa với việc khuyến khích các ngành khác phát triển theo. Ý nghĩa xã hội: Thông qua việc nghỉ ngơi của con người trong thời gian đi du lịch, kinh doanh khách sạn giúp người lao động giữ gìn và phục hồi sức sản xuất. Hoạt động du lịch giúp người dân trong nước hiểu biết thêm về phong tục tập quán, thêm yêu thiên nhiên nước nhà, đồng thời quảng bá hình ảnh đất nước ra thế giới. Kinh doanh khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ giao lưu giữa mọi người, mọi quốc gia, tạo không khí hòa bình hợp tác quốc tế. 1.3 Bộ phận Food and Beverages 1.3.1 Khái niệm bộ phận Food and Beverages Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào (2015) đã tổng hợp thì: Kinh doanh ăn uống trong du lịch là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp sự phục vụ thức ăn, đồ uống và các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống, thưởng thức và giải trí của con người tại nhà hàng và các cơ sở ăn uống khác. 1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Food and Beverages Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào (2015) đã tổng hợp chức năng và nhiệm vụ của bộ phận F&B như sau: Chức năng của bộ phận F&B là kinh doanh phục vụ ăn uống để tăng doanh số cho khách sạn, là sợi dây nối liền giữa khách sạn với khách thông qua việc ăn uống hàng ngày để thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. Đây là bộ phận sản xuất tiêu thụ và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống như điểm tâm sáng, trưa, tối, tiệc buffet, hội nghị, hội thảo và các loại tiệc cưới, hỏi khi khách có yêu cầu cùng với những thức uống phong phú, đa dạng từ cách pha chế cho đến cách trình bày sao cho phù hợp với nhu cầu và sở thích của khách, tạo không khí thoải mái, văn minh, lịch sự để khách thoải mái thưởng thức món ăn.
30. 17 Nhiệm vụ của bộ phận F&B: - Duy trì các tiêu chuẩn của khách sạn và huấn luyện nhân viên theo quy định đã đề ra. Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy bar, quầy đón tiếp để giải quyết kịp thời mọi yêu cầu của khách. - Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn cho khách trong và sau khi ăn uống. - Thực hiện tốt quản lý tài sản, quản lý lao động, quản lý kỹ thuật, quy định vệ sinh nhà hàng, quầy bar, phòng tiệc có ý thức giúp đỡ lẫn nhau và thường xuyên trao đổi kĩ thuật nghiệp vụ, văn hóa, ngoại ngữ để tăng năng suất lao động, phục vụ có chất lượng. - Phối hợp với Ban Giám đốc, các đơn vị khác trong bộ phận và các bộ phận khác trong khách sạn để đảm bảo chuẩn bị các chương trình lễ hội, các hoạt động liên quan đến nhà hàng. - Phối hợp với bộ phận tiếp thị và kinh doanh lên kế hoạch tiếp thị và bán hàng. - Hàng tháng báo cáo doanh số nhà hàng thật chi tiết. Xem xét và phân tích báo cáo hàng tháng. - Bảo đảm việc mua các nguyên liệu chất lượng cao nhất và giá vốn thấp nhất. 1.3.3 Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào (2015) đã tổng hợp kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số đặc điểm sau: - Thứ nhất: Đòi hỏi tính hiếu khách và vệ sinh an toàn thực phẩm. - Thứ hai: Lực lượng lao động trong kinh doanh ăn uống rất lớn. - Thứ ba: Trong kinh doanh ăn uống người ta có thể cung cấp cùng một dịch vụ nhưng việc phục vụ thì không thể giống nhau. - Thứ tư: Tính chất phục vụ liên tục của nhà hàng. - Thứ năm: Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình phục vụ khách. 1.4 Phục vụ tiệc trong khách sạn 1.4.1 Khái niệm thực đơn Thực đơn là bảng kê các món ăn có trong một bữa ăn trên cơ sở tính toán khoa học nhằm đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cho cơ thể và hợp khẩu vị người ăn. Đối với khách, thực đơn là bảng thông báo các món ăn có trong một bữa ăn để khách lựa
31. 18 chọn và chủ động trong việc chi tiêu cho bữa ăn. Đối với nhà hàng, thực đơn là công cụ quảng cáo, là bộ mặt của nhà hàng, là phương tiện để nhà bếp lên kế hoạch nấu nướng, phân phối thức ăn, là cơ sở để người quản lý kiểm tra nhu cầu khách hàng, mua sắm trang thiết bị thích hợp, quyết định số lượng và kỹ năng nhân viên cần thuê, là cơ sở để kiểm soát doanh thu và chi phí. (Dẫn theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào, 2015). Giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào (2015) đã tổng hợp có 3 loại thực đơn cơ bản:  Set Menu: Thực đơn trong đó bao gồm tất cả các món ăn, đồ uống sẽ đưa ra phục vụ khách trong bữa ăn. Các món ăn, đồ uống được xác định theo thứ tự phục vụ. Gồm có 2 loại thực đơn: - Thực đơn thông thường: Là thực đơn của các bữa ăn hằng ngày. Ví dụ: Thực đơn hàng ngày bao gồm: Một thực đơn Âu ăn bình thường có 3 phần; Một thực đơn tiệc Á thường nhiều món hơn nhưng cũng được thiết kế theo 4 phần. - Thực đơn đặc biệt: Là thực đơn của các bữa tiệc liên hoan, chiêu đãi, tiệc cưới, hỏi, sinh nhật, lễ, tết, . Đối với thực đơn này số lượng món ăn sẽ nhiều hơn và chất lượng món ăn sẽ được quan tâm hơn.  A La Carte (Thực đơn theo món): Loại thực đơn này thường được áp dụng khá phổ biến tại các cửa hàng ăn uống công cộng hoặc các nhà hàng trong khách sạn. Món ăn được chế biến khi khách có yêu cầu. Bảng kê giới thiệu những món ăn được tuyển chọn để bán, giá bán đơn vị được đưa ra sau tên của từng món ăn. Khách hàng tự chọn lựa những món ăn khác nhau mà chính mình ưa thích và giá của bữa ăn cũng tùy thuộc vào sự lựa chọn này.  Thực đơn buffet: Một thực đơn tiệc buffet bao giờ cũng có nhiều món với nhiều chủng loại đồ ăn đa dạng. Tùy vào tính chất buffet như buffet chuyên về hải sản, buffet chuyên về món nướng, buffet chuyên về món ăn kiểu Á, kiểu Âu, hay buffet sáng, trưa, tối mà số lượng và cơ cấu món ăn có thể điều chỉnh. Ví dụ: Buffet sáng thường nhiều món ăn nhẹ và đồ nguội hơn buffet tối. 1.4.2 Yến tiệc trong khách sạn
32. 19 Đối với nhà kinh doanh khách sạn, yến tiệc được xem là loại hình kinh doanh riêng biệt của hoạt động ẩm thực đem lại doanh thu và mức lãi cao cho khách sạn. Còn đối với khách hàng thì yến tiệc là một buổi ăn uống thịnh soạn dùng để chiêu đãi người thân, bạn bè, khách hàng, . Ưu điểm của kinh doanh yến tiệc: - Giá cả có thể kiểm soát được. - Chi phí đầu tư ban đầu ít. - Nhận tiền đặt cọc trước. - Kinh doanh bằng hợp đồng. - Hệ thống trả tiền trực tiếp. - Được nhiều người biết đến. 1.4.3 Các loại yến tiệc phổ biến Theo giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng (2013) đã tổng hợp các loại tiệc như sau: Căn cứ vào hình thức tổ chức, có 2 loại tiệc cơ bản là tiệc đứng và tiệc ngồi.  Tiệc ngồi Có các dạng phục vụ khác nhau: Phục vụ khách ăn tại bàn và phục vụ buffet (Tự phục vụ). Với hình thức tự phục vụ, khách được thoải mái lựa chọn thức ăn mình thích từ bàn để thức ăn về chỗ ngồi của mình, ăn món gì, ăn bao nhiêu tùy khách.  Tiệc đứng Luôn luôn là phục vụ buffet, khách được thoải mái lựa chọn thức ăn từ bàn tiệc, có thể vừa ăn vừa đi lại trò chuyện với các nhóm khác. Một loại hình phục vụ tiệc đứng nữa là “Cocktail party” hay còn gọi là tiệc rượu, tuy nhiên ở loại tiệc này phục vụ đồ uống nhiều hơn ăn, các món ăn thường là tiệc nhẹ. Tiệc trà, cà phê (Coffee part): Có thể phục vụ cả hai hình thức đứng hoặc ngồi. Ngoài các loại tiệc cơ bản nêu trên, có nhiều loại tiệc với tên gọi khác nhau do mục đích và nội dung khác nhau. - Tiệc hội thảo (Conferences): Hội thảo quốc gia hoặc quốc tế, các cuộc trao đổi (Seminar), các khóa đào tạo (Training courses). - Tiệc họp mặt (Meeting): Thường là các cuộc họp báo, hội nghị khách hàng.
33. 20 - Tiệc triển lãm (Exhibitions): Khai trương các phòng tranh, các sản phẩm điêu khắc, các loại sách, . - Tiệc cưới (Wedding part). - Những tiệc có nghi lễ trang trọng, tiệc ngoại giao của chính phủ, hội nghị chính trị, tiệc mừng quốc gia. 1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tiệc - Tố chất nhân viên. - Cơ sở vật chất kỹ thuật. - Công tác quản trị chất lượng. - Quy trình phục vụ. 1.4.5 Các cách bố trí bàn tiệc, hội nghị Để tổ chức buổi tiệc thành công đòi hỏi cần có sự kết hợp của nhiều yếu tố từ cơ sở vật chất kỹ thuật, sản phẩm ăn uống đến cả yếu tố phục vụ của nhân viên cũng như đòi hỏi sự quản lý khá chặt chẽ của người quản lý. Mỗi một bữa tiệc được diễn ra với một mục đích riêng, do vậy để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách, người quản lý còn phải chú trọng đến việc sắp xếp, bố trí bàn ghế thật hợp lý. Sau đây là các cách sắp xếp, bố trí bàn ghế thường gặp. Hình 1.1 Các cách sắp xếp, bố trí trong bàn tiệc, hội nghị (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) - Theatre_style: Ghế được bài trí giống như trong một nhà hát không có bàn. Được phân thành 02 dãy với lối đi ở giữa. Loại hình này thường được sử dụng cho các buổi hội nghị với số lượng người tham dự đông nhưng không cần ghi chép nhiều. - Classroom_style: Thường được sử dụng trong buổi nói chuyện chuyên đề hoặc đào tạo phòng họp kiểu lớp học cần không gian rộng, phục vụ nhiều người,
34. 21 có bàn và ghế được xếp dạng thẳng, hoặc để chéo một góc nào đó nhằm tăng góc nhìn đến người thuyết trình và tiện việc ghi chép. - U_shape: Một loạt các bàn hội nghị được sắp xếp theo hình dạng của chữ U, với ghế xung quanh bên ngoài. Phong cách bố trí này thường được sử dụng cho các cuộc họp: Hội đồng quản trị, các cuộc họp ủy ban, hoặc các nhóm thảo luận, nơi có một người nói, âm thanh, hình ảnh trình bày hoặc tiêu điểm khác. - Banquet_style: Sử dụng cho các buổi tiệc. - Boardroom_style: Sử dụng cho các buổi hội nghị với số lượng người ít, thường là các buổi gặp đối tác. 1.5 Nội dung cơ bản về cạnh tranh 1.5.1 Khái niệm cơ bản về cạnh tranh Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh), cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”. Hai nhà kinh tế học Mỹ P.ASamuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường”. Hai tác giả này cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo”. Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh. Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin (2002), “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất – kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất – kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích cho mình”. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”. Từ những định nghĩa trên, có thể thấy về cơ bản, cạnh tranh là quá trình một chủ thể nỗ lực vượt qua đối thủ của mình để đạt được một hay một số mục tiêu nhất định.
35. 22 1.5.2 Vai trò của cạnh tranh Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh thì thường trì trệ và kém phát triển. Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh giúp doanh nghiệp không ngừng phát triển cải tiến sản phẩm để giành lợi thế cạnh tranh về phía mình, đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển các công tác nghiên cứu thị trường, đưa ra sản phẩm có chất lượng cao, tiện lợi, phù hợp với người tiêu dùng hơn. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật như tung tin đồn làm hại đối thủ, hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái. Sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên dùng thủ đoạn để tiêu diệt đối thủ, một bên là dùng các công cụ cạnh tranh như cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, sử dụng các chiến lược hậu mãi để thu hút khách, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Đối với ngành khách sạn: Cũng như đối với doanh nghiệp, cạnh tranh cũng là động lực giúp khách sạn có những biện pháp thích hợp để không ngừng cải tiến sản phẩm, nâng cấp sơ sở vật chất, đặc biệt là không ngừng nâng cao tay nghề của cán bộ, công nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Cạnh tranh cũng giúp những nhà hàng không ngừng nghiên cứu thị trường, cải tiến thực đơn, luôn tạo sự mới lạ để thu hút khách hàng. 1.5.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp 1.5.3.1 Cạnh tranh sản phẩm Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trờng. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng trong thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng đựơc nâng cao, tức là khách hàng có khả năng thanh toán tăng, do đó khách hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.
36. 23 Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vũng và không ngừng năng cao chất lượng sản phẩm, vì chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống của doanh nghiệp. 1.5.3.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi hàng hóa đó trên thị trường. Khách sạn cần tìm ra những chính sách giá phù hợp nhằm thu hút khách hàng. Ngày nay mức sống người dân càng được nâng cao nên giá cả không còn là công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp nhưng nếu kết hợp cạnh tranh bằng giá với những công cụ cạnh tranh thích hợp khác sẽ thu hút được khách hàng hơn. 1.5.3.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm Trong cơ chế thị trường hiện nay, sản xuất tốt chưa đủ để doanh nghiệp tồn tại mà phải biết cách đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng thông qua những kênh phân phối khác nhau. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được chia thành các loại sau: Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối Doanh nghiệp Đại lý Bán lẻ Bán lẻ Người tiêu dùng (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Bên cạnh đó để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo .Ngày nay nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm chí quyết định đến sự sống của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau:
37. 24 - Tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp. - Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường (thương hiệu, chữ tín của doanh nghiệp). - Mở rộng quan hệ với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả. 1.5.3.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với khách hàng của mình ngay cả khi việc giao dịch mua bán đã kết thúc. Dịch vụ sau bán hàng gồm: - Đảm bảo thu lại sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu và hoàn trả tiền lại cho khách hàng hoặc đổi lại sản phẩm khác cho khách. - Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định. - Cung cấp các dịch vụ bảo trì cho những sản phẩm có tuổi thọ dài. Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán rườm rà, nhiều công đoạn hay chậm trễ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Cạnh tranh về thời cơ thị trường: Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị trường và nắm những thời cơ đó sẽ có thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường xuất hiện do các yếu tố sau: - Sự thay đổi của môi trường công nghệ. - Sự thay đổi về yếu tố dân cư. - Các qua hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Thương lượng trong cạnh tranh: Đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa. Các phương pháp né tránh: Đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc tìm một thị trường khác (Một thị trường chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác bỏ quên hay không quan tâm).
38. 25 1.6 Năng lực cạnh tranh 1.6.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1994, định nghĩa này được nhắc lại trong “Sách trắng về NLCT của Vương quốc Anh” (1994). Theo Buckley & ctg (1991) cho rằng: “ NLCT là khả năng của một công ty đối mặt và đánh bại đối thủ trong việc cung cấp một sản phẩm (dịch vụ) một cách bền vững (dài hạn) và có lợi nhuận”. Theo Ramasamy (1995): “NLCT là khả năng gia tăng thị phần, lợi nhuận và tăng trưởng khả năng duy trì năng lực cạnh tranh trong một thời gian dài”. Theo Garelli (2005): “NLCT là năng lực tức thì và tương lai của một công ty trong việc thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với một mức giá và chất lượng vượt trội hơn các đối thủ bên trong và ngoài nước”. Tóm lại, một khái niệm NLCT của doanh nghiệp phù hợp nhất trong bối cảnh hiện tại có thể là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. Quan trọng là, NLCT không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp. 1.6.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 1.6.2.1 Môi trường vĩ mô 1.6.2.1.1 Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế thuộc môi trường vĩ mô như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người: Nền kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người cao dẫn đến khả năng tiêu thụ hàng hóa cao. Nền kinh tế phát triển cùng với các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái,
39. 26 ổn định sẽ tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài. Từ đó dẫn tới nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Lãi suất ngân hàng: Lãi suất ngân hàng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người sản xuất cũng như người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng hóa của mình. Đồng thời, lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Nếu lãi suất ngân hàng cho vay cao sẽ dẫn đến chi phí đầu vào tăng lên, giá thành sản phẩm cũng vì thế tăng lên. Do đó năng lực cạnh tranh của hàng hóa sẽ giảm đi nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn. Và ngược lại, nếu lãi suất ngân hàng thấp sẽ làm giảm chi phí đầu vào, giá thành sản phẩm hạ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất và cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường bằng công cụ giá. Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đặc biệt đối với các sản phẩm phải nhập khẩu nguyên liệu đầu vào hay các sản phẩm có lợi thế về xuất khẩu. Nếu đồng nội tệ lên giá, sẽ khuyến khích nhập khẩu vì hàng nhập khẩu sẽ giảm và như vậy khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước; đồng thời xuất khẩu sẽ giảm do sản phẩm trong nước tăng giá. Và ngược lại, khi đồng nội tệ giảm giá thì khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu cũng sẽ tăng lên. 1.6.2.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật Yếu tố chính trị, pháp luật được thể hiện ở mức độ ổn định chính trị của quốc gia, cơ sở hành lang pháp lý . Các sản phẩm muốn được đưa ra tiêu thụ trên thị trường phải tuân theo các quy định của Chính phủ về chất lượng, mẫu mã Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với các sản phẩm. Đây cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quyết định đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mức đầu tư vốn của nước ngoài vào việc phát triển sản phẩm đồng thời ảnh hưởng đến mức độ chi mua hàng hóa của người tiêu dùng. 1.6.2.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội để nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra đối với sản phẩm của mình. Khi một hay nhiều yếu
40. 27 tố thay đổi chúng có thể tác động đến các sản phẩm như trình độ dân trí, tập quán thị hiếu của người tiêu dùng, truyền thống văn hóa dân tộc Các yếu tố văn hóa xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố văn hóa xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự ra đời và tiêu thụ của các sản phẩm. Đây là yếu tố không những có tác động đáng kể tới sự lựa chọn và tiêu dùng hàng hóa của người tiêu dùng mà còn tác động lớn đến các quyết định của doanh nghiệp khi lựa chọn biểu tượng logo, mẫu mã, kiểu dáng cho sản phẩm . 1.6.2.1.4 Yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục đường giao thông quan trọng sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm được chi phí. Các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và các biên pháp hoạt động liên quan. 1.6.2.1.5 Yếu tố công nghệ - kỹ thuật Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm nào được sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó sẽ quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát thông tin một cách chính xác, đầy đủ nhanh chóng hiệu quả về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, khoa học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường doanh nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 1.6.2.2 Môi trường vi mô
41. 28 Môi trường vi mô (môi trường ngành) là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn được hiểu là môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận. Môi trường ngành bao gồm năm nhân tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua (khách hàng), người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Đó là nhân tố thuộc mô hình 5 sức mạnh của Michael Porte. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để nhận ra mặt mạnh, mặt yếu cũng như các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp ngành đó đã và đang và sẽ gặp phải. Hình 1.3 Mô hình cạnh tranh 5 nhân tố của M.Porter Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh Nhà cung Khách hàng cấp tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh tìm ẩn (Nguồn: Michael Port, “competitive Strategy”, 1980) 1.6.2.2.1 Nhà cung cấp Sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng. Họ có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nhà cung cấp những nguyên vật liệu chi tiết đặc dụng Họ có thể tạo ra sức ép lên doanh nghiệp bằng việc thay đổi giá cả, chất lượng nguyên vật liệu được cung cấp Những thay đổi này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và lợi nhuận từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
42. 29 1.6.2.2.2 Khách hàng Là đối tượng chính của hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh thì họ càng nhận được sự ủng hộ và trung thành từ phía khách hàng. Về mặt lý thuyết, lợi ích của khách hàng và của nhà sản xuất thường mâu thuẫn với nhau. Khách hàng mong muốn có được những chủng loại hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt nhất và giá cả thấp nhất. Còn nhà sản xuất lại mong muốn khách hàng trả cho hàng hóa của họ mức giá cao. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và cần được ưu tiên hơn. Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất cả nhu cầu của các loại khách hàng cho nên nhất thiết các doanh nghiệp phải phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau. Trên cơ sở đó mới tiến hành phân tích và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hành về phía mình. 1.6.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Cha ông ta đã có câu “Biết mình biết trăm trận trăm thắng”. Do đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh. Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua để giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ và tăng thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh. 1.6.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn Khi một ngành có sự tăng thêm về số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì hệ quả có thể là tỷ suất lợi nhuận bị giảm và tăng thêm mức độ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào thị trường sau, nên họ có khả năng ứng dụng những thành tựu mới của khoa học, công nghệ. Sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới trong ngành thường thông qua việc mua lại các doanh nghiệp đang hoạt động, nhưng đang có ý định rút lui khỏi ngành.
43. 30 Không phải bao giờ cũng gặp phải các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, nhưng khi đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Vì vậy, doanh nghiệp cần tự tạo một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ mới. Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu thụ 1.6.2.2.5 Sản phẩm thay thế Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị trường. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần phải chú ý và giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. 1.6.2.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được coi là vấn đề vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và sản phẩm. Một nguồn nhân lực kém không đáp ứng được nhu cầu của thị trường sẽ là nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia thành hai cấp: - Đội ngũ quản lý: gồm ban lãnh đạo và đội ngũ trực tiếp quản lý sản xuất, kinh doanh sản phẩm. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển sản phẩm trong tương lai. Nếu họ là những người có kinh nghiệm, có khả năng nhìn xa trông rộng và đưa ra các quyết định đúng đắn thì doanh nghiệp đó sẽ có những sản phẩm có sức cạnh tranh cao. - Đội ngũ trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh: đội ngũ này chi phối trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, kỉ luật lao động, ý thức trách nhiệm, sự sáng tạo của họ . Các yếu tố này kết hợp với yếu tố khoa học công nghệ sẽ ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng, giá thành sản phẩm góp phần quyết định nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Quy mô sản xuất kinh doanh:
44. 31 - Cơ sở hạ tầng: Là yếu tố hỗ trợ quan trọng giúp tạo nên năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Cơ sở hạ tầng hiện đại sẽ làm tăng năng suất lao động, hiệu quả sản xuất cao hơn, hao phí ít dẫn tới số lượng sản phẩm tăng, chi phí cận biên giảm và như vậy giá thành sản phẩm hạ nhờ đó nâng sức cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ. - Khoa học công nghệ: Đây là yếu tố đại diện cho sự sáng tạo, tiên tiến, cho sản phẩm mới cũng như loại bỏ những sản phẩm cũ, lạc hậu; tạo cho doanh nghiệp chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Một sản phẩm mới ra đời không thể thiếu được sự đóng góp của quá trình nghiên cứu và phát triển ( R&D) sản phẩm. Công nghệ hiện đại sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, giá thành hạ do năng suất lao động tăng, hao phí ít Tình hình tài chính: Tài chính là yếu tố có vai trò quan trọng đảm bảo cho việc duy trì, mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ, đa dạng hóa đổi mới, nâng cao chất lượng của sản phẩm; có khả năng thực hiện tốt công tác bán hàng và dịch vụ sau bán tạo nên khả năng cạnh tranh cao hơn cho sản phẩm. 1.7 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh 1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự (2014) thì: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). - Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. - Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó, phân loại bằng 1 cho các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ
45. 32 nhất; điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4. - Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. - Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự (2014) thì: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp. Ma trận được phát triển theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và các nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. - Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho doanh nghiệp. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên mức phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ. Sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi mức phân loại ở bước 2 dựa trên ngành kinh doanh của doanh nghiệp. - Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. - Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
46. 33 Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối nguy cơ được liệt kê trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và các mối nguy cơ. Nói cách khác, doanh nghiệp có khả năng tận dụng hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của các mối nguy cơ từ bên ngoài. 1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự (2014) thì: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này có mục đích là so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể được thực hiện theo 5 bước: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lưc cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). - Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố.Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. - Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (có thể định khoảng điểm rộng hơn hoặc hẹp hơn). Cho điểm bằng 1 nếu điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 điểm mạnh lớn nhất giữa các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh. - Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. - Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
47. 34 1.7.4 Ma trận SWOT Theo giáo trình “Quản trị chiến lược” của Trương Quang Dũng và cộng sự (2014) thì: Ma trận SWOT là một ma trận kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ việc phân tích môi trường bên trong với cơ hội và nguy cơ, thách thức từ việc phân tích môi trường bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược theo nguyên tắc phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ, thách thức. Ma trận SWOT được xây dựng qua 4 bước: - Bước 1: Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. - Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong của doanh nghiệp. - Bước 3: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản theo nguyên tắc: + SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài. + ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi trường bên ngoài. + WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài. + WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài. - Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT, đưa ra chiến lược tổng quát theo nguyên tắc chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né tránh các mối đe dọa. 1.8 Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh Trên thế giới: Trong thời gian qua, có nhiều học giả nghiên cứu về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong du lịch, cả năng lực cạnh tranh điểm đến và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch. Những công trình nghiên cứu nổi bật về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong ngành du lịch và lữ hành là của các học giả du lịch nổi tiếng như Olsen et al, Brotherton and Shaw, Michael Porter, Paul Ingram and Peter W.Roberts, - Olsen et al (1998):
48. 35 Đã đưa ra mô hình cạnh tranh liên kết các yếu tố cơ bản (co-alignment principle model) để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ngành khách sạn. Olsen et al (1998) đã trình bày tầm quan trọng của việc liên kết tất cả chức năng của nguyên lý quản trị chiến lược, Olsen et al cho rằng để thành công, các doanh nghiệp phải kết hợp với các yếu tố cạnh tranh/chiến lược của mình với cơ hội và thách thức tạo ra bởi các lực lượng cạnh tranh và phân bổ nguồn lực phù hợp nhằm nắm bắt cơ hội kinh doanh đó. Mô hình liên kết hợp các yếu tố cạnh tranh cho rằng các biến động và các sự kiện nảy sinh từ môi trường kinh doanh sẽ là nguyên nhân cơ bản dẫn đến doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược thích hợp, sau đó từ mỗi chiến lược doanh nghiệp sẽ có cấu trúc khác nhau và các cấu trúc này sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. - Brotherton and Shaw (1996): Đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt trong ngành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận diện và phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các phòng ban chức năng trong khách sạn. Các yếu tố thành công chủ chốt được xem xét như là các nhân tố nội sinh và ngoại sinh cần đạt được mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. - Michael Porter: Porter được xem là cha đẻ của các mô hình đánh giá về khả năng cạnh tranh điểm đến, phổ biến nhất là mô hình 5 năng lực cạnh tranh của ông. Tùy thuộc vào mục tiêu nghiên cứu, khả năng cạnh tranh có thể được xem xét ở ba cấp độ cạnh tranh khác nhau (Cấp doanh nghiệp, cấp ngành quốc gia, và cấp nền kinh tế quốc gia). Mô hình kim cương được ứng dụng và làm cơ sở để xây dựng một số các mô hình đánh giá tính cạnh tranh điểm đến. Porter đã xây dựng lý thuyết về bốn thuộc tính lớn của một quốc gia hình thành nên môi trường cạnh tranh cho các công ty tại nước đó, và những thuộc tính này thúc đẩy hoặc ngăn cản sự tạo ra lợi thế cạnh tranh của quốc gia đó (Xem hình 1.4). Những thuộc tính đó là: + Điều kiện về các yếu tố sản xuất – vị thế của một nước về các yếu tố sản xuất ví dụ như nguồn lao động có kỹ năng hoặc cơ sở hạ tầng cần thiết để cạnh tranh trong một ngành cụ thể. + Các điều kiện về cầu – nhu cầu trong nước đối với hàng hóa hoặc dịch vụ của một ngành.
49. 36 + Các ngành hỗ trợ và liên quan – sự hiện diện hoặc không sẵn có của các ngành hỗ trợ và liên quan có năng lực cạnh tranh quốc tế. + Chiến lược, cơ cấu và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành – các điều kiện quản lý các công ty được tạo ra, tổ chức, và quản trị như thế nào và bản chất của đối thủ cạnh tranh trong nước. Hình 1.4 Mô hình kim cƣơng của M.Porter Chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh ngành. Các điều kiện về Các điều kiện về yếu tố sản xuất. cầu. Các ngành hỗ trợ và liên quan. (Nguồn: Charles W. L.Hill (2009), Kinh doanh quốc tế, NXB MeGraw-Hill) - Paul Ingram and Peter W. Roberts (2000): Paul Ingram and Peter W. Roberts (2000) trong nghiên cứu về tăng cường khả năng cạnh tranh ngành khách sạn tại Australia đã cho thấy rằng sự hợp tác thiện chí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau trong ngành khách sạn có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn thông qua cơ chế thúc đẩy sự hợp tác lẫn nhau, giảm nhẹ sự cạnh tranh đối đầu và có sự trao đổi thông tin tốt hơn. Phân tích này xem xét khía cạnh tối ưu hóa doanh thu của các khách sạn thông qua sự hợp tác giữa các khách sạn là đối thủ cạnh tranh của nhau. Nghiên cứu cũng chỉ ra cơ cấu và cách thức hợp tác thế nào giữa các khách sạn cạnh tranh với nhau nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh chung của các khách sạn. Trong nước: Cho đến nay, có rất ít công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong du lịch. Một số luận văn của sinh viên một số trường đại học như Đại học Kinh tế quốc dân có nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp lữ hành nhưng chỉ mới đề cập tới một vài khía cạnh của lĩnh vực này, chưa có được những nhận định, đánh giá sâu sắc, toàn diện về năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh lữ hành. Năm 2006, UNDP đã tài trợ cho nhóm nghiên cứu của
50. 37 Trường Đại học kinh tế quốc dân do Bộ Kế hoạch đầu tư chỉ định triển khai xây dựng đề tài “Khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hoá ngành du lịch”, trong đó tập trung nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của ngành du lịch nói chung và tác động của quá trình tự do hoá ngành du lịch đối với nền kinh tế của đất nước. Cuối năm 2006, Chủ nhiệm đề tài này đã bảo vệ thành công luận văn thạc sĩ với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Du lịch Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế”. Tuy nhiên, đến nay chưa có công trình nghiên cứu nào chuyên về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực khách sạn. Tóm tắt chương 1: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về khách sạn, bộ phận tiệc, các lý thuyết về cạnh tranh và các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh. Nội dung chủ yếu của từng phần được thể hiện rất rõ. Cơ sở lý luận về khách sạn: Phần này trình bày về một số khái niệm, đặc điểm của khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn, cùng với một số tiêu chuẩn phân loại và xếp hạng khách sạn. Qua đó có thể làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh khách sạn nói chung và bộ phận Banquet nói riêng. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh: Nội dung chính của phần này trình bày một số khái niệm, vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để từ đó khách sạn nói chung và bộ phận Banquet nói riêng có thể thấy được điểm mạnh và yếu của mình, qua đó để phát huy những điểm mạnh và hạn chế những thách thức góp phần cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Dựa vào những cơ sở lý luận đó, tiếp thu và vận dụng linh hoạt vào trường hợp cụ thể của khách sạn cũng như là bộ phận Banquet. Từ đó, đưa ra những phân tích và những đề xuất giải pháp mang tính khách quan sao cho phù hợp nhất.
51. 38 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON 2.1 Tổng quan về khách sạn The Reverie Saigon Hình 1.2 Khách sạn The Reverie Saigon  Địa chỉ: Lầu 27 – 39, Times Square, 22 – 36 Nguyễn Huệ và 57 – 69 F Đồng Khởi, Quận 1, TP.HCM  Điện thoại: (848) 38236688  Fax: 38223355  Email: info@thereveriesaigon.com  Website: www.thereveriesaigon.com (Nguồn: Tác giả tự chụp) 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn The Reverie Saigon Khách sạn The Reverie Saigon được quản lý bởi Công ty cổ phần Tập đoàn Quản lý Bất động sản Windsor (WMC Group) và chính thức khai trương vào ngày 01 tháng 09 năm 2015. Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Quản Lý Bất Động Sản Windsor được thành lập vào ngày 20 tháng 03 năm 2007, là công ty quản lý nhà hàng khách sạn, căn hộ dịch vụ cao cấp và trung tâm thương mại hàng đầu Thành phố Hồ Chí Minh. Với sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược được hoạch định bền vững từ phía lãnh đạo công ty, tập đoàn WMC đang dần khẳng định, mở rộng và phát triển thành một trong những công ty quản lý dịch vụ bất động sản hàng đầu tại Việt Nam và Châu Á. Khách sạn The Reverie Saigon thuộc tòa nhà Times Square được đánh giá là một trong những khách sạn đẳng cấp bậc nhất thế giới và là thành viên mới nhất của Leading Hotels of the world. Với tầm nhìn bao quát thành phố Hồ Chí Minh từ tầng 27 đến tầng 39 của tòa nhà Times Square, khách sạn The Reverie Saigon được mệnh danh là khách sạn cao nhất thành phố với hệ thống phòng nghỉ bắt đầu từ tầng 27 mang âm hưởng xa hoa của phong cách châu Âu kết hợp cùng dịch vụ hoàn hảo tại Việt Nam tạo nên những trải nghiệm độc nhất cho khách hàng.
52. 39 Khách sạn The Reverie Saigon bao gồm 286 phòng trong đó có 62 phòng suite sang trọng, cùng khu căn hộ cao cấp với 89 căn hộ trang bị đầy đủ tiện nghi, thiết kế bởi những nhà thiết kế nội thất danh tiếng nhất thế giới và nội thất sản xuất thủ công tại Ý. Khách sạn gồm 5 nhà hàng là những phong cách ẩm thực khác nhau, khu vực spa diện tích 1200 mét vuông và khu luyện tập thể hình với trang thiết bị hiện đại, hồ bơi ngoài trời và 15 khu vực phòng chức năng trang nhã. Ngoài ra tòa nhà phức hợp Times Square còn có 8 tầng được sử dụng làm văn phòng cho thuê và khu mua sắm cao cấp. Với mục tiêu sẽ trở thành khách sạn sang trọng hàng đầu tại Việt Nam, The Reverie Saigon đã và đang nỗ lực hết mình để tạo nên sự khác biệt về kinh doanh và mang lại sự trải nghiệm khác biệt và duy nhất đến với khách hàng thượng lưu trong nước và quốc tế. *Thành tựu: Ngày 19 tháng 09 năm 2015, The Reverie Saigon được bình chọn là khách sạn xuất sắc vì “Thiết lập chuẩn mực mới về sự sang trọng tại Việt Nam” trong đợt trao giải uy tín hàng năm của The Guide, tạp chí du lịch hàng đầu Việt Nam do Thời Báo Kinh Tế Việt Nam xuất bản. The Reverie Saigon vừa vinh dự nhận giải thưởng “Lựa chọn của Du khách” (Travelers’ Choice) năm 2017 từ trang web du lịch nổi tiếng thế giới TripAdvisor ở các hạng mục: “Những Khách sạn Sang trọng bậc nhất Châu Á” (Best Luxury Hotels in Asia) vị trí 23/25, “Những Khách sạn Sang trọng bậc nhất Việt Nam” (vị trí 1/25), và “Những Khách sạn Tốt nhất Việt Nam” (Best Hotels in Vietnam) (6/25). 2.1.2 Ý nghĩa tên và biểu tượng của khách sạn The Reverie Saigon Hình 2.1 Logo khách sạn The Reverie Saigon (Nguồn: www.thereveriesaigon.com)
53. 40 Biểu tượng của logo The Reverie Saigon là hình đuôi công đang xòe, thể hiện những đặc tính duy nhất mà chỉ khách sạn The Reverie Saigon mới có. Trong nhiều nên văn hóa khác nhau, đuôi công được gắn liền với những ý nghĩa rất tích cực. Nó là biểu tượng của sự đổi mới, sắc đẹp và sức quyến rũ – những đặc tính làm nên sự khác biệt của khách sạn The Reverie Saigon. Ngoài ra, đuôi công cũng thể hiện niềm tự hào, sự thịnh vượng, lý trí, đam mê và sự trường tồn. Tất cả những điều này đều là những đặc điểm và văn hóa của khách sạn. “Reverie” là một từ trong tiếng Pháp có nghĩa là “mơ mộng” hoặc “một viễn cảnh kỳ diệu, không tưởng”. Cái tên này ngụ ý sự hoàn hảo từ trong không gian sang trọng đến các dịch vụ hạng nhất mà khách sạn mang lại, tạo nên một không gian độc đáo duy nhất, hoàn mỹ như trong mơ đối với khách hàng. 2.1.3 Văn hóa của khách sạn The Reverie Saigon 2.1.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh - Tầm nhìn: The Reverie Saigon sẽ trở thành khách sạn sang trọng hàng đầu tại Việt Nam mang trải nghiệm khác biệt và duy nhất đến với khách hàng thượng lưu trong nước và quốc tế bao gồm khách doanh nhân, khách tự do và du lịch nghỉ dưỡng. - Sứ mệnh: Hướng tới việc xây dựng khách sạn The Reverie Saigon thành một thương hiệu đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, đảm bảo được các mục tiêu kinh doanh, tạo được sự khác biệt trong cạnh tranh về vị thế và trải nghiệm của khách đồng thời nhất quán trong việc cung cấp các dịch vụ như đã cam kết. 2.1.3.2 Giá trị cốt lõi Bao gồm 5 giá trị cốt lõi: - Hướng tới khách hàng: Chúng ta hiểu rằng các giá trị sẽ được tạo ra khi tiếp xúc và quan tâm chân thành đến khách hàng và đồng nghiệp. Điều này xuất phát từ lòng đam mê tạo nên dịch vụ hoàn hảo của khách sạn The Reverie Saigon. - Sự chính trực: Chúng ta giao tiếp chân thành, thẳng thắn và rõ ràng khi tiếp xúc với chủ đầu tư, khách hàng, đồng nghiệp và với cộng đồng nơi chúng ta hoạt động.
54. 41 - Tinh thần đồng đội: Là thành viên của khách sạn The Reverie Saigon, chúng ta cống hiến năng lực cá nhân với sự đam mê và hợp tác hiệu quả, thân ái với đồng nghiệp. - Óc đổi mới: Chúng ta đổi mới, sáng tạo và sử dụng những kinh nghiệm để cải thiện liên tục về kỹ năng quản lý và chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn The Reverie Saigon. - Sự tôn trọng: Chúng ta tôn trọng mục tiêu của chủ đầu tư, giá trị của khách hàng và sự đóng góp của các đồng nghiệp. 2.1.3.3 10 tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên khách sạn - Giao tiếp hiệu quả: 1. Chào và nhận biết khách. 2. Tôn trọng khách. 3. Thiết lập quan hệ với khách. 4. Dự đoán nhu cầu của khách. 5. Chủ động giúp đỡ khách. - Làm cho khách ngạc nhiên: 1. Hiểu khách. 2. Đem đến cho khách những trải nghiệm khó quên về dịch vụ, về khách sạn và về những khoảnh khắc bất ngờ. - Duy trì sự chuyên nghiệp: 1. Duy trì diện mạo cá nhân và tiêu chuẩn vệ sinh. 2. Duy trì ngôn ngữ cơ thể. 3. Sử dụng ngôn ngữ lịch sự. 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn The Reverie Saigon 2.1.4.1 Chức năng Chức năng của khách sạn The Reverie Saigon là kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung. - Kinh doanh dịch vụ lưu trú: Khách sạn The Reverie Saigon có 286 phòng khách bao gồm 62 phòng cao cấp (Từ tầng 27 – 39) được thiết kế theo phong cách nội thất tráng lệ của Ý. Tất cả các phòng tiêu chuẩn, phòng đặc biệt được trang bị hệ thống kết nối đa phương tiện để khách hàng có thể dễ dàng sử dụng. Khách sạn cũng cung cấp bộ âm thanh và
55. 42 đầu máy DVD, TV theo chuẩn khách sạn, trà, máy pha cà phê cho mỗi phòng, bộ đồ vải sang trọng với gối, mền lông vũ, đồ vải được thiết kế riêng bởi công ty Frette của Ý với tiêu chuẩn 400 sợi dệt cho các phòng tiêu chuẩn và 600 sợi dệt cho các phòng cao cấp. Sản phẩm mỹ phẩm trong phòng tắm bao gồm các sản phẩm cao cấp thuộc thương hiệu Hermes của Pháp và Chopard của Đức. (Xem hình các loại phòng của khách sạn The Reverie Saigon – Phụ lục 08) Bảng 2.1 Các loại phòng của khách sạn The Reverie Saigon Loại phòng Mã phòng Số lượng Số người ở tối đa Diện tích Room Category Code of PMS No of Rooms Max Occupancy Sqm Deluxe King DLK 134 3 43 Deluxe Twin DLT 33 3 43 Grand Deluxe Twin GDT 13 3 53 Grand Deluxe King GDK 26 3 43 Panorama Deluxe PDK 18 3 53 King Junior Suite JRS 18 3 63 Executive Suite EXS 13 3 78 The Reverie RRK 13 3 68 Romance King Panorama Suite PAS 12 3 88 Designer Suite DES 4 3 126 The Saigon Suite TSS 1 6 276 The Reverie Suite TRS 1 6 313 (Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel) - Kinh doanh dịch vụ ăn uống: Ba địa điểm khác biệt đáp ứng nhu cầu ẩm thực là nhà hàng Quảng Đông trang nhã, ẩm thực Pháp tinh tế và Ý thân thuộc và nồng nhiệt, trong khi quầy bar dài 48m gợi lại hình ảnh các quán café vỉa hè sôi động. Ngoài ra, nhà hàng Deli có phục vụ những món salad, sandwich và mì ống theo yêu cầu song song với socola, bánh ngọt, bánh quy và macaroon do nhà hàng chế biến. Nhà hàng Ý được dẫn dắt bởi đầu bếp Giovanni Parrella với mỗi sự cố gắng sẽ để lại những ấn tượng không
56. 43 thua gì bản thân khách sạn. (Xem hình các nhà hàng của khách sạn The Reverie Saigon – Phụ lục 08) Bảng 2.2 Các nhà hàng của khách sạn The Reverie Saigon Tên nhà hàng Sức chứa (chỗ) Giờ hoạt động Phong cách ẩm thực Outlets Capacity (seats) Operation Hours Cuisine Mon – Sat: 07:00 - 19:30 The Deli 30 seating Sunday and Delicatessen Public Holidays: closed The Royal Restaurant - 97 Cantonese Cuisine Pavilion Monday – Sunday Seating 10 Private rooms - 10:00 -14:00 100 seating 18:00 – 22:00 180 - Seating 10:00 – 24:00 Casual Dining The Long – Outdoor 24 Mezzanine R&J 100 – Seating 17:00 – 24:00 Italian Cuisine Restaurant 185 Seating inside Café 6:30 – 23:00 43 Seating by the French Cardinal pool (Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel) *Đặc điểm của các nhà hàng:  The Deli: Có bộ sưu tập các món bánh và đồ ngọt, cũng như sandwiches và salads tươi ngon được đầu bếp người Pháp Francesco Mino và nhóm của ông phục vụ suốt cả ngày. Ghé Deli, tận hưởng nhiều lựa chọn bánh mì kẹp và xà lách trộn. Không thể bỏ lỡ bánh croissants và muffins đánh thức vị giác mỗi buổi sáng. The Deli là thế giới ngọt ngào của các chiếc bánh ngọt.
57. 44  The Royal Pavilion (Nhà hàng Long Triều): Từ bếp trưởng đạt danh hiệu Michelin star cùng đội ngũ bếp tài hoa, đến những nguyên liệu thượng đẳng, nhà hàng Long Triều mang đến tinh hoa ẩm thực Quảng Đông trong một không gian đẳng cấp bậc nhất.  The Long @ Times Square: Lấy cảm hứng từ các cửa hiệu cà phê nước Ý, The Long @ Times Square phục vụ quý khách các món ăn và thức uống tại quầy bar dài nhất thành phố. Tại The Long @Times Square, quầy bar 48 mét vuông trải dài từ đường Đồng Khởi tới đại lộ Nguyễn Huệ, một bánh pizza nướng bằng lò củi nướng được nhập khẩu từ Napoli, và 32 hương vị của Kem tự chế.  R&J – Romeo & Juliet: Bắt nguồn từ tên hai nhân vật chính dựa trên cuốn tiểu thuyết lãng mạn Romeo & Juliet của đại văn hào Shakespeare, R&J gửi gắm tình yêu nồng cháy của đôi tình nhân vào những bữa ăn đậm đà bản sắc truyền thống Ý. Ở R&J, đầu bếp người Ý Fabrizio Valdetara cung cấp những bữa ăn đại diện cho phong cách nấu ăn từ phía Bắc nước Ý trải dài xuống miền Nam – cùng với sự tưởng tượng tinh tế dựa trên sự đam mê cũng như niềm hứng khởi.  Nhà hàng Café Cardinal: Nằm ở lầu 6 khách sạn The Reverie Saigon, phục vụ món tự chọn nổi tiếng của Sài Gòn. Khách có thể lựa chọn chỗ ngồi trong nhà hoặc ngoài trời trong một bầu không khí thoải mái, được trang trí với các trụ cột được khảm rất đẹp. Nhà hàng mở cửa phục vụ ăn sáng, ăn trưa và ăn tối, buffet thịnh soạn là điểm nhấn của bếp Café Cardinal. - Kinh doanh dịch vụ bổ sung: (Xem hình các dịch vụ bổ sung của khách sạn The Reverie Saigon – Phụ lục 08) + Spa: The Spa at the Reverie Saigon nằm ở tầng 6, bao gồm 10 phòng điều trị, khu làm tóc, móng và khu vực cửa hàng bán lẻ. Spa cung cấp những công nghệ tốt nhất của Sweet Steam Pro – dịch vụ xông hơi ướt với công nghệ thư giãn hiện đại bằng ánh sáng màu và Salt Sauna – dịch vụ xông hơi khô với hơi nóng của đá muối Himalayan – đây là những dịch vụ chăm sóc sức khỏe độc đáo của khách sạn The Reverie Saigon. +Hồ bơi: Hồ bơi ngoài trời, hồ bơi cho trẻ em và hai bể sục khí, nằm trên tầng 6. + Phòng tập thể dục: Phòng tập thể dục cung cấp các bộ sưu tập thiết bị sáng tạo mới nhất từ "ARTIS-Technogym" bao gồm máy móc về nhịp tim, trang thiết bị
58. 45 cường độ mạnh, quản lý cân nặng với khu vực căng, kéo cơ hoàn hảo. Ngoài ra phòng tập thể dục còn được bố trí đầy đủ với sàn cao su chất lượng cao trông hợp thời trang và thoải mái cho người tập. 2.1.4.2 Nhiệm vụ Không ngừng cải tiến cơ cấu quản lý, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm chi phí để thoả mãn nhu cầu khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và xây dựng phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Sử dụng có hiệu quả và bảo toàn nguồn vốn kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn. Hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Bồi dưỡng và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về kinh doanh các dịch vụ theo đúng quy định của Nhà nước. Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội. 2.1.5 Cơ cấu tổ chức 2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn The Reverie Saigon General Manager Hotel Manager Food & Sale & Human Finance Engineer Front House Security Beverage Marketing Resource Office Keeping Kitchen Restaurants Banquet Florist Laundry Rooms Public Operation Area (Nguồn: Human Resources Department – The Reverie Saigon Hotel)