Khóa luận Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát

85 trang thiennha21 20/04/2022 3992

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_giai_phap_hoan_thien_hoat_dong_tuyen_dung_nguon_nh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG Giảng viên hƣớng dẫn: TS. Lê Quang Hùng Sinh viên thực hiện : Huỳnh Trang Thảo Nguyên MSSV: 1054010493 Lớp: 10DQTC07 TP. Hồ Chí Minh, năm 2014
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Lê Quang Hùng Các số liệu và kết quả có đƣợc trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2014 Tác giả Huỳnh Trang Thảo Nguyên
ii LỜI CẢM ƠN Với những kiến thức em đƣợc Quý Thầy, Cô tại Trƣờng Đại Học Công Nghệ TP HCM (Hutech) truyền đạt, qua thực tế khảo sát tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát và sự hƣớng dẫn của Thầy Lê Quang Hùng em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Nay em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô, Quý cơ quan, đã giúp đỡ em trong thời gian vừa qua: . Xin chân thành cảm ơn Trƣờng Đại Học Công Nghệ TP HCM, cảm ơn Quý Thầy, Cô Khoa QTKD đã nhiệt tình giảng dạy cho em trong suốt khóa học. . Xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát, cảm ơn các cán bộ phòng nhân sự Công ty đã hết sức tạo điều kiện, tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực tập. . Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Thầy Lê Quang Hùng đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ để em hoàn thành nhiệm vụ của mình. Xin chân thành cảm ơn Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2014 Sinh viên thực tập Huỳnh Trang Thảo Nguyên
iii CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
iv Khoa: BẢN NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN ĐỒ ÁN/ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 1. Họ và tên sinh viên/ nhóm sinh viên đƣợc giao đề tài (sĩ số trong nhóm ): (1) MSSV: Lớp: Ngành : Chuyên ngành : 2. Tên đề tài: 3. Tổng quát về ĐA/KLTN: Số trang: Số chƣơng: Số bảng số liệu: Số hình vẽ: Số tài liệu tham khảo: Phần mềm tính toán: Số bản vẽ kèm theo: Hình thức bản vẽ: Hiện vật (sản phẩm) kèm theo: 4. Nhận xét: a) Về tinh thần, thái độ làm việc của sinh viên: b) Những kết quả đạt được của ĐA/KLTN: c) Những hạn chế của ĐA/KLTN: 5. Đề nghị: Đƣợc bảo vệ (hoặc nộp ĐA/KLTN để chấm)  Không đƣợc bảo vệ  TP. HCM, ngày tháng năm . Giảng viên hƣớng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên)
v MỤC LỤC CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1 NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1.1 Nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.3 Chức năng quản lý nguồn nhân lực 5 1.1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 5 1.1.3.2 Chức năng đào tạo – phát triển 5 1.1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 6 1.1.4 Lợi ích của việc quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 6 1.2 CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC . 6 1.2.1 Công tác hoạch định 6 1.2.1.1 Khái niệm 6 1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 6 1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7 1.2.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 12 1.2.2.1 Sơ lược về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 12 1.2.2.2 Các nguồn tuyển dụng 12 1.2.2.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 14 1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 17 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 18
vi 1.3.1 Nhóm các yếu tố thuộc về môi trƣờng kinh tế - chính trị - xã hội 18 1.3.1.1 Các quy định về lao động, việc làm của chính phủ 18 1.3.1.2 Thị trường lao động 18 1.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh. 18 1.3.2 Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức và doanh nghiệp 18 1.3.2.1 Bản thân công việc không hấp dẫn 18 1.3.2.2 Doanh nghiệp không hấp dẫn 19 1.3.2.2 Chính sách cán bộ của doanh nghiệp 19 1.3.2.4 Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp 19 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 20 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 20 2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát 20 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20 2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát 22 2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức 23 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 26 2.1.3 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2011 – 2013 28 2.1.3.1 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013 28 2.1.3.2 Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực trong giai đoạn 2011-2013 32 2.2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 34
vii 2.2.1 Khảo sát thực trạng 34 2.2.1.1 Về giới tính 34 2.2.1.2 Về độ tuổi 35 2.2.1.3 Về trình độ 36 2.2.2 Nhận xét 37 2.2.2.1 Ưu điểm 37 2.2.2.2 Những tồn tại khắc phục 38 2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 38 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 38 2.3.2 Phân tích công việc 43 2.3.3 Tuyển dụng 44 2.3.3.1 Quy trình tuyển dụng 44 2.3.3.2 Phân tích nhận xét 50 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 53 3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 53 3.1.1 Định hƣớng phát triển 53 3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát 54 3.1.2.1 Quan điểm phát triển 54 3.1.2.2 Mục tiêu phát triển 54 3.1.3 Dự báo nhân lực 55 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT58
viii 3.2.1 Giải pháp: Thu hút nguồn nhân lực trong quá trình tuyển dụng 58 3.2.2 Giải pháp: Hoàn thiện công tác phân tích đánh giá công việc 59 3.2.3 Giải pháp: Thực hiện đầy đủ các hình thức phỏng vấn trong quá trình tuyển dụng của Công ty CP GD ĐTP 62 3.2.4 Giải pháp: Thực hiện lập tiêu chuẩn tuyển chọn và kê khai công việc cụ thể đƣợc phân công của từng chức danh của Công ty CP GD ĐTP 66 3.2.5 Giải pháp: Tạo mối quan hệ và hỗ trợ các cơ sở đào tạo 67 PHẦN KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 71
ix DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT TỪ ĐẦY ĐỦ 1 CP GD ĐTP Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát 2 UBND Ủy Ban Nhân Dân 3 PGD Phó Giám Đốc 4 LN Lợi nhuận 5 LTTT Lợi nhuận trƣớc thuế 6 CP Chi phí 7 DT Doanh thu 8 TTNDN Thuế Thu nhập doanh nghiệp 9 KHCN Khoa học – Công nghệ 10 TCHC Tổ chức – Hành chính 11 CMND Chứng minh nhân dân
x DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Các quyết định tuyển chọn Bảng 2.1: Thống kê tình hình LN bán hàng trong giai đoạn 2011-2013 Bảng 2.2: Thống kê tình hình LN khác trong giai đoạn 2011-2013 Bảng 2.3: Thống kê tình hình LNTT trong giai đoạn 2011-2013 Bảng 2.4: Tình thình biến động nhân sự trong giai đoạn 2011-2013 Bảng 2.5: Thống kê lao động của Công ty theo giới tính Bảng 2.6: Thống kê lao động tại Công ty theo độ tuổi Bảng 2.7: Thống kê lao động tại Công ty theo trình độ Bảng 2.8: Những chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc của Công ty Bảng 2.9: Thang điểm xếp loại nhân viên tại Công ty CP GD ĐTP Bảng 2.10: Thống kế số lƣợng nhân viên cần tuyển tháng 3, 4/2014
xi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP GD ĐTP
xii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Thống kê tình hình lợi nhuận bán hàng trong giai đoạn 2011-2013 Biều đồ 2.2: Thống kê tình hình lợi nhuận khác trong giai đoạn 2011-2013 Biều đồ 2.3: Thống kê tình hình LNTT trong giai đoạn 2011-2013 Biểu đồ 2.4: Tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn 2011-2013 Biểu đồ 2.5: Thống kê lao động tại Công theo giới tính Biểu đồ 2.6: Thống kê lao động tại Công ty theo độ tuổi Biểu đồ 2.7: Thống kê lao động tại Công ty theo trình độ Biểu đồ 3.1: Dự báo nguồn nhân lực Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong bối cảnh nền kinh tế với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế các tổ chức cũng có những biến động lớn. Một số doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng thích hợp với cơ chế để có thể cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh. Nhƣng bên cạnh đó cũng còn có những doanh nghiệp còn thụ động phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế không phát huy đƣợc những thế mạnh và khắc phục đƣợc những điểm yếu của mình dẫn đến kết cục đào thải khỏi nền kinh tế thị trƣờng. Tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào không ai phủ nhận đƣợc. Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp đƣợc quyết định bởi chất lƣợng lao động, chính vì vậy mà trong một doanh nghiệp dù có cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ, hiện đại, nguồn tài chính dồi dào mà chất lƣợng lao động kém thì hoạt động sản xuất kinh doanh cũng kém hiệu quả. Con ngƣời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Sự thành công của doanh nghiệp hay tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất làm việc của những ngƣời lao động. Mặt khác, việc thuê lao động thiếu trình độ sẽ là một gánh nặng cho doanh nghiệp. Vì vậy, quá trình tuyển dụng lao động để có đƣợc đội ngũ lao động tốt cho doanh nghiệp là rất quan trọng là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Do đó, để tồn tại và phát triển, các đơn vị kinh doanh phải tăng cƣờng cải tổ cách làm việc của mình sao cho có thể hoạt động một cách hiệu quả nhất và tiết kiệm nhất. Muốn cải tổ tốt thì phải tìm hiểu kĩ vấn đề để có cái nhìn chính xác về các hoạt động của công ty mình. Từ đó, mới đƣa ra đƣợc các giải pháp cải thiện thực tế hiệu quả nhất. Xuất phát từ quan điểm đó, đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát” đƣợc lựa chọn nhằm đi sâu nghiên cứu các chức năng quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đề tài:“Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát. Nhằm đi sâu nghiên cứu chức năng hoạch định & tuyển dụng nguồn nhân lực trên cơ sở khảo sát thực tế, phát
2 hiện ra những ƣu điểm và những mặt còn tồn tại. Từ đó, đƣa ra các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực tại công ty. 3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Phòng nhân sự Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát. Vì thời gian có hạn nhƣng để hiểu xác thực và cặn kẽ những vấn đề đƣợc nêu ra, đề tài chỉ chọn nghiên cứu công tác hoạch định và tuyển dụng nhân lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ những thực trạng của Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát, đề tài hy vọng sẽ mô tả đƣợc cái nhìn tổng quát về khía cạnh mình nghiên cứu và đƣa ra đƣợc những giải pháp mang tính thực tế cao. 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng chủ yếu trong đề tài: - Phƣơng pháp nghiên cứu thực nghiệm. - Phƣơng pháp tổng hợp tài liệu - Phƣơng pháp thống kê - Phƣơng pháp so sánh - Phƣơng pháp quan sát Việc sử dụng tất cả các phƣơng pháp này là nhằm để làm rõ các vần đề cần nghiên cứu và đạt mục tiêu đề tài nghiên cứu. 5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Ngoài Phần Mở đầu và Phần Kết luận, đề tài nghiên cứu đƣợc chia thành 3 chƣơng:  Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Ở chƣơng này, đề tài nêu lên cơ sở lý luận chung về: Nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực Công tác hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực Đây là cơ sở để đề tài phân tích thực trạng ở chƣơng tiếp theo.  Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát.
3 Chƣơng này trình bày những nội dung nhƣ sau: Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát. Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát. Nhận xét  Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát. Từ lý thuyết đã học kết hợp với khảo sát thực trạng hoạt động tuyển dụng tại công ty, đề tài trình bày một số giải pháp: Nhóm giải pháp về hoạt động tuyển dụng trong ngắn hạn Nhóm giải pháp dài hạn
4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty. Mọi nhà quản lý đều là ngƣời phụ trách quản lý nguồn nhân lực. 1.1.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí kinh doanh, tăng thu nhập cho ngƣời lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức giúp tổ chức đạt đƣợc đến những mục đích của mình. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy đƣợc tối đa năng lực cá nhân. Cung cấp một nguồn lực đƣợc đánh giá, tuyển chọn phù hợp nhất. Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con ngƣời, phát huy nhân cách và thỏa mãn trong lao động, phát triển khả năng tiềm tàng của họ. 1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đƣợc nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
5 Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác.v.v nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức 1.1.3 Chức năng quản lý nguồn nhân lực 1.1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên cho doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời ngoài. 1.1.3.2 Chức năng đào tạo – phát triển Nhóm chức năng này này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
6 công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hƣớng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần cho nhân viên. Các chính sách đó có thể là: xây dựng và quản lý hệ thống bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.v.v 1.1.4 Lợi ích của việc quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực - Giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả mình mong muốn thông qua ngƣời khác - Giúp cho nhà quản trị có thể lập các kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng đƣợc sơ đồ cơ cấu tổ chức rõ rang, có đƣợc hệ thống kiểm tra hiện đại - Giúp cho nhà quản trị biết đƣợc cách hòa hợp với nhân viên, biết lôi kéo đƣợc ngƣời tài về cho Công ty. - Giúp cho nhà quản trị tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn và cách sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao đƣợc hiệu quả cao nhất của tổ chức. 1.2 CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Công tác hoạch định 1.2.1.1 Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. 1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực a) Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy trƣớc những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh
7 phù hợp. Bạn sẽ biết đƣợc: doanh nghiệp cần những nhân viên nhƣ thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng nhƣ thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những ngƣời thích hợp chƣa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực. b) Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Để thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá đƣợc đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hƣởng tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình lập kế hoạch và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh chung của doanh nghiệp. Thông thƣờng, quá trình hoạch định thực hiện theo các bƣớc sau đây: Dự báo/ Dự báo nhu phân tích cầu nguồn công việc nhân lực Phân tích Thực hiện Kiểm tra, môi trƣ ờng, chính sách, đánh giá xác định kế hoạch, tình hình Phân tích mục tiêu, chƣơng thực hiện hiện trạng CLKD Phân tích trình công việc quản trị quan hệ QTNNL nguồn nhân cung cầu lực Nguồn: Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực, năm 2002, NXB giáo dục Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
8 a) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược kinh doanh Phân tích môi trƣờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc phân thành 3 nhóm: môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp, và môi trƣờng nội bộ. Mục tiêu là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu đạt đƣợc, đƣợc sử dụng làm định hƣớng cho các nhà soạn thảo quyết định. Trong đó, các mục tiêu dài hạn thƣờng đƣợc ấn định theo lĩnh vực: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa các nhân viên.v.v Việc phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện sau khi phân tích môi trƣờng và lựa chọn các mục tiêu hợp lý. Từ các mục tiêu, chiến lƣợc chung của toàn doanh nghiệp, sẽ có các mục tiêu, chiến lƣợc chức năng nhƣ các mục tiêu và chiến lƣợc về nguồn nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển. Các mục tiêu ngắn hạn đƣợc xây dựng và phát triển trên cơ sở các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu cần phải cụ thể, linh hoạt, định lƣợng đƣợc, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý. b) Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực nhằm xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình. Về phƣơng diện hệ thống, quản trị nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: (1) Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến, trong công việc. (2) Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp. (3) Các chính sách: ví dụ: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng Về phƣơng diện quá trình, quản trị nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân tích quản trị nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản trị nhân lực vào trong môi trƣờng làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh
9 nghiệp. Kết quả hoạt động của quản trị nhân lực cần đƣợc phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp. Có thể áp dụng phƣơng pháp bảng câu hỏi, phỏng vấn để thu thập những thông tin, đánh giá của nhân viên về những vấn đề sau: Mức độ động viên, kích thích của doanh nghiệp và công việc đối với nhân viên. Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. Môi trƣờng văn hóa của tổ chức. Cách thức con ngƣời đƣợc quản lý trong doanh nghiệp. Sự cam kết thực hiện đối với công việc của công ty. Tính rõ ràng của các mục tiêu trong doanh nghiệp. Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong doanh nghiệp. Cách thức giải quyết các khó khăn, tồn tại và hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thƣờng đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu ngƣời, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động, c) Dự báo/ phân tích công việc Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:  Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.  Bƣớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng, quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xƣởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)  Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích công việc tƣơng tự nhau.  Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin, phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo dạng hành động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc
10 kết hợp nhiều phƣơng pháp thu nhập thông tin sau đây: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.  Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu nhập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các viên giám thị giám sát tình hình thực hiện cộng việc đó.  Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của ngƣời thực hiện công việc với những ngƣời khác ở trong và ngoài doanh nghiệp. d) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực  Mục tiêu: Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thƣờng áp dụng cho các mục tiêu dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về: - Khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện - Trình độ trang bị kỹ thuật - Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động nhƣ: áp dụng nhóm chất lƣợng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức - Khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên - Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên - Yêu cầu nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ  Những căn cứ dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Dựa vào quy mô hiện có và chiến lƣợc phát triển dài hạn của công ty, xí nghiệp, cũng nhƣ tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tƣơng lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hóa, xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu có về nhân sự. Các căn cứ để dự đoán có thể là: - Xu hƣớng phát tiển hoặc thay đổi về số lƣợng và chất lƣợng nhân sự trong năm trƣớc - Quan hệ tƣơng quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong xí nghiệp ( quy mô sản xuất, kinh doanh, năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất)  Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực - Phƣơng pháp phân tích tƣơng quan - Phƣơng pháp phân tích hệ số - Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng - Phƣơng pháp phán đoán của cấp quản trị
11 - Phƣơng pháp theo đánh giá của các chuyên gia - Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên e) Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống của quản trị nguồn nhân lực Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và một số chƣơng trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhƣ cần tuyển bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, áp dụng các chƣơng trình, khóa huấn luyện, đào tạo, nguồn kinh phí đào tạo, chế độ lƣơng bổng, đãi ngộ f) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp Thông qua quá trình hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu các nhân viên cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lƣợng lao động với các phẩm chất kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giảm biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhƣ: đào tạo, phát triển, trả công, động viên Suy cho cùng, tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực điều này ít nhiều liên quan đến quá trình hoạch định nguồn nhân lực. g) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện cộng việc Mục đích của kiểm tra đánh giá là hƣớng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, xác định các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá bằng chất lƣợng thƣờng có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy đƣợc các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực: số lƣợng, chất lƣợng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, chi phí tuyển dụng đồi với một nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.
12 1.2.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 1.2.2.1 Sơ lược về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình phức tạp và tốn kém. Các chi phí bỏ ra cho công tác tuyển dụng thƣờng là: tiền nghiên cứu, phỏng vấn, chi phí cho giới thiệu việc làm, phân công lại và đào tạo. Do đó, khi xuất hiện nhu cầu về nhân sự, các nhà quản trị phải cân nhắc thật kỹ để quyết định có nên tuyển mới hay không. Thông thƣờng thì nhu cầu tuyển dụng thƣờng xuất hiện trong một số trƣờng hợp sau đây: Do kinh tế phát tiển, do cải tiến công nghệ, áp dụng các kỹ thuật mới, thay đổi chiến lƣợc sản xuất kinh doanh xuất hiện ngành nghề mới, những công việc mới Do mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, thay đổi chiến lƣợc bằng cách tăng số nơi làm việc dẫn đến việc tuyển thêm ngƣời Có một số nơi làm việc trống (trƣớc có, nay không có ngƣời làm), do một số vấn đề nhƣ là thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải, kỷ luật 1.2.2.2 Các nguồn tuyển dụng a) Nguồn nội bộ Các hình thức thu hút ứng viên trong nội bộ nhƣ: thông báo tuyển dụng nội bộ, nhân viên giới thiệu ứng viên. Để có thể xác định đƣợc có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh nghiệp nên có những thông tin về số lƣợng, chất lƣợng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu nhập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức. Trong đó hồ sơ nhân viên cần có thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian còn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lƣơng, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến, các mục tiêu nghề phiệp cá nhân, v.v (1) Ưu điểm của nguồn nội bộ - Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, chi phí hội nhập. - Ngƣời lao động sẽ nắm rất rõ điểm mạnh, điểm yếu của ứng cử viên vì thế họ có thể định hƣớng phù hợp tránh sự nhầm lẫn trong tuyển dụng. - Sự nỗ lực của những ngƣời lao động đƣợc đánh giá, đền bù xứng đáng. - Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn và nhiệt tình hơn.
13 - Nhân viên công ty là những ngƣời đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm (2) Nhược điểm của nguồn nội bộ - Không tận dụng đƣợc phƣơng pháp, phong cách của những ngƣời làm việc bên ngoài, những ngƣời đƣợc lựa chọn trong doanh nghiệp không phải lúc nào cũng đáp ứng đƣợc những nhu cầu đề ra. Nếu sự đề bạt không khách quan hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn - Trong Công ty sẽ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những ngƣời ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhƣng không đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc. b) Nguồn bên ngoài Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trƣờng lao động thƣờng phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trƣờng địa phƣơng và điều kiện thị trƣờng nghề nghiệp. Thông thƣờng tỉ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên. Thị trƣờng lao động của địa phƣơng củng ảnh hƣởng rất quan trong đến việc cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp. Việc làm có thể tăng hay giảm rõ rệt trong một thành phố hay một vùng nào đó do kết quả phát triển hoặc đóng cửa một vài xí nghiệp lớn hoặc một vài đợt di dân. Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, và các hình thức khác nhƣ: giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet. (1) Ưu điểm của nguồn bên ngoài - Cơ hội lựa chọn rất lớn nên có thể tìm đến ngƣời hoàn toàn có khả năng đáp ứng công việc - Không đảo lộn cơ cấu của doanh nghiệp. (2) Nhược điểm của nguồn bên ngoài - Chi phí tuyển dụng, thời gian hội nhập lớn. - Nguy cơ về nhầm lẫn ngƣời trong qua trình tuyển dụng có thể xảy ra.
14 c) Từ các nguồn khác - Trong thực tế các doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền, hoặc thông qua internet, nhƣ qua các trang wed giới thiệu việc làm - Các doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên thông qua trao đổi lao động, thông qua giới thiệu của các nhân viên bạn bè, ngƣời quen 1.2.2.3 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng Chu ẩn bị tuyển Thông báo tuyển Nhận, nghiên cứu dụng dụng hồ sơ Ph ỏng vấn Kiểm tra, trắc Phỏng vấn lần 2 nghiệm sơ bộ Xác minh điều tra Kiểm tra sức Quyết định tuyển khỏe dụng Nguồn: Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực, năm 2002, NXB giáo dục Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực a) Chuẩn bị tuyển dụng  Thành lập hội đồng tuyển dụng: Quy định thành phần, số lƣợng, quyền hạn.  Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nƣớc: Luật lao động, các pháp lệnh, tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch viên chức, các quy định về quyền lợi của ngƣời lao động  Xây dựng kế hoạch tuyển chọn. - Số lƣợng ngƣời cần tuyển cho những công việc cụ thể. - Xây dụng tiêu chuẩn tuyển chọn. +Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức. +Tiêu chuẩn đối với phòng ban hoặc bộ phận cơ sở. +Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc
15 b) Thông báo tuyển dụng  Các hình thức thông báo: - Thông báo trên các phƣơng tiện thông tin. - Thông qua các trung tâm dịch vụ.  Yêu cầu thông báo: - Nêu ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ thông tin cơ bản về yêu cầu đối với ứng viên. - Nói rõ về công việc, về doanh nghiệp. - Chức năng, nhiệm vụ trong thực hiện công việc. - Quyền lợi đƣợc hƣởng. Các thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với doanh nghiệp c) Nhận, nghiên cứu hồ sơ  Hồ sơ gồm: - Đơn xin tuyển dụng - Bản khai lý lịch có chứng nhận của UBND - Giấy chứng nhận sức khoẻ - Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ  Nghiên cứu, phân tích các dữ liệu trong hồ sơ về trình độ học vấn, nguồn gốc đào tạo chuyên môn, công việc đã qua và so sánh với công việc định tuyển.  Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên hoàn toàn không phù hợp với công việc đƣợc tuyển d) Phỏng vấn sơ bộ Quá trình phỏng vấn ở bƣớc này nếu phát hiện đƣợc các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra đƣợc quyết định này thì các tiêu chuẩn cần đƣợc xây dựng một cách kỹ lƣỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của ngƣời phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại ngƣời xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bƣớc đầu tiên là họ chƣa đáp ứng đƣợc các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc nhƣ không có các kỹ năng nhƣ đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chính chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chƣa đạt yêu cầu v.v e) Kiểm tra, trắc nghiệm Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm đƣợc các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông
16 tin về nhân sự khác không cho ta biết đƣợc một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trƣng tâm lý của con ngƣời nhƣ khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu đƣợc các đặc trƣng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Khi dùng phƣơng pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phƣơng pháp thích hợp thì mới dự đoán đƣợc thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những ngƣời am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên ngƣời ta thƣờng sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. f) Phỏng vấn lần 2  Phỏng vấn tìm hiểu ứng viên về nhiều phƣơng diện: Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng, nguyện vọng  Để tránh sai sót cần chú ý: - Chuẩn bị kỹ những điều cần hỏi - Chú ý lắng nghe, tránh tranh luận, nếu cần có thể thảo luận - Quan sát cách ăn nói, cử chỉ, cách trang phục nhƣng tránh tạo mặc cảm - Nếu không cần thiết không nên hỏi về kỷ luật, tiền án, tiền sự. Đối với phụ nữ không nên hỏi về hôn nhân gia đình, kế hoạch sinh đẻ g) Xác minh, điều tra Là quá trình làm sáng tỏ những điều chƣa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt.  Có thể thực hiện thông qua: - Tiếp xúc với doanh nghiệp cũ của ứng viên - Tiếp xúc với cơ sở đào tạo của ứng viên - Tiếp xúc với địa phƣơng (nếu cần)  Việc xác minh nên công khai cho ứng viên biết h) Kiểm tra sức khỏe Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển về đảm bảo sức
17 khỏe thì bƣớc quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bƣớc này cần phải đƣợc xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức, qua loa. i) Quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phƣơng pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ƣớc lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nƣớc ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho ngƣời lao động. 1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng Bảng 1.3: Các quyết định tuyển chọn Năng lực hoàn thành Không tuyển dụng Tuyển dụng công việc (2) (1) Tốt Sai lầm Chính xác (3) (4) Không tốt Chính xác Sai lầm Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfiet. (1995) Ô số một và số ba chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ ứng viên không có khả năng thực hiện công việc. Trong ô số hai, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế, có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại.
18 Trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu nhập các loại thông tin sau đây: - Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và một lần tuyển dụng - Số lƣợng và chất lƣợng các hồ sơ xin tuyển - Hệ số giữa nhân viên đƣợc tuyển và số đƣợc đề nghị tuyển - Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới - Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1 Nhóm các yếu tố thuộc về môi trƣờng kinh tế - chính trị - xã hội 1.3.1.1 Các quy định về lao động, việc làm của chính phủ Những chính sách, quy định của nhà nƣớc nhƣ quy định về hộ khẩu thƣờng trú, về mức lƣơng, v.v của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp, trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút đƣợc những lao động giỏi cho doanh nghiệp. 1.3.1.2 Thị trường lao động Thị trƣờng lao động ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng thu hút lao động của doanh nghiệp, việc làm có thể tăng hay giảm rõ rệt trong một thành phố hoặc vùng nào đó do kết quả phát triển hoặc đóng góp của một vài xí nghiệp lớn. 1.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hƣởng đó là: chế độ lƣơng bổng, chế độ ƣu đãi v.v doanh nghiệp nào có những ƣu đãi càng lớn thì khả năng thu hút ứng viên càng lớn. 1.3.2 Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức và doanh nghiệp 1.3.2.1 Bản thân công việc không hấp dẫn Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít có cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấpv.v sẽ khó thu hút đƣợc ứng viên giỏi, nhiều khi ngay cả trong thời kì suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm
19 khó kiếm, cũng có nhiều ngƣời cƣơng quyết từ chối, không chấp nhận công việc nhƣ vậy. 1.3.2.2 Doanh nghiệp không hấp dẫn Mặc dù ứng viên thích công việc nhƣng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng v.v của doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thƣờng có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút đƣợc những ứng viên giỏi. 1.3.2.2 Chính sách cán bộ của doanh nghiệp Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lƣợng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thƣờng khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc. 1.3.2.4 Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức đƣợc trong mối tƣơng quan giữa tiền lƣơng và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lƣơng cao sẽ có khả năng thu hút đƣợc lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo. Do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lƣơng cao. Những đơn vị này thƣờng khó có thể thu hút đƣợc lao động giỏi trên thị trƣờng.  KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi con ngƣời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, lựa chọn, sắp xếp con ngƣời có năng lực phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phong phú. Trong Chƣơng 1 đề tài đã trình bày đƣợc chức năng lập kế hoạch và tuyển dụng làm cơ sở cho việc khảo sát và phân tích thực trạng tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát.
20 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Sơ lƣợc về Công Ty Đại Trƣờng Phát Tên Đơn Vị: CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT Tên tiếng Anh: DAI TRUONG PHAT EDUCATION JSC Trụ sở chính: 207/6 Nguyễn Văn Thủ, phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP Hồ Chí Minh Điện thoại: ( 84.8) 35210540 Fax: (84.8) 3521.0866 Email: daitruongphat@onlinebookshop.com.vn Website: www.onlinebookshop.com.vn Số TK: 0071001074042 tại ngân hàng Vietcombank - Tân Bình, TP Hồ chí Minh MST: 0303001732 Số đăng ký kinh doanh: 4103001720 Văn phòng đại diện:  Hà Nội: 1 cửa hàng 20 phố Nguyễn Quyền, Nguyễn Du, phƣờng Bến Nghé, Quận Hai Bà Trƣng, Hà Nội, Việt Nam Email: toantui@daitruongphat.com Điện thoại: +(884) 62927295  Đà Nẵng: 2 cửa hàng Lầu 6, Bạch Đằng, quận Hải Châu, Đà Nẵng, Việt Nam. Email: dtpdanang@daitruongphat.com Điện thoại: +(84511) 3849076
21 Ngƣời liên hệ: Tên: Đoàn Văn Lộc Tittle: Giám Đốc, chủ doanh tổng hợp Lĩnh vực kinh doanh: sách ngoại văn Hình thức sở hữu vốn: doanh nhân Lĩnh vực kinh doanh: thƣơng mại và dịch vụ Công Ty là Công Ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát đƣợc thành lập năm 2002. Lúc mới thành lập công ty chỉ tồn tại dƣới hình thức là một cửa hàng kinh doanh nhỏ chuyên bán lẻ các công cụ dùng cho văn phòng, đồ dùng học tập gọi chung là văn phòng phẩm. Do nắm bắt đƣợc tình hình phát triển của nền kinh tế, đến năm 2006 từ một cửa hành buôn bán lẻ nay đã trở thành một Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thƣơng Mại Đại Trƣờng Phát. Vào năm 2008 công ty đã chuyển đổi từ công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn thành công ty Cổ Phần – Thƣơng Mại – Dịch Vụ. Sau đó là đổi tên thành Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát. Công ty có trụ sở chính đặt tại 25B Tú Xƣơng, phƣờng 7, Quận 3, TP Hồ Chí Minh. Ban đầu công ty hoạt động với hình thức là công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn, sau một thời gian đi vào hoạt động đã chuyển sang công ty Cổ Phần. Công ty có trụ sở cũ tại H06-36, khu phố Mỹ Phƣớc – phƣờng Tân Phong - Quận 7 - TP Hồ Chí Minh. Công ty chỉ hoạt động dƣới hình thức là cửa hàng buôn bán lẻ do nguồn vốn còn quá ít, bƣớc đầu đi vào hoạt động công ty gặp rất nhiều khó khăn. Năm 2006, Việt Nam đƣợc gia nhập vào WTO, đây cũng chính là thời điểm để công ty phát triển. Đi vào hoạt động với hình thức là công ty cổ đông với lƣợng cổ đông ban đầu là 2 ngƣời, công ty chỉ hoạt động với quy mô nhỏ. Năm 2007, số lƣợng cổ đông có sự thay đổi từ 2 ngƣời số lƣợng cổ đông tại thời điểm này đã đăng ký lên 4 ngƣời, với sự tăng về cổ phần của công ty, bên cạnh đó tổng vốn của công ty đã tăng lên rõ rệt. Năm 2008, với sự thay đổi về số lƣợng số lƣợng cổ đông từ 4 ngƣời, hiện tại cổ phần của công ty là 5 ngƣời. Với sự tăng nguồn vốn, công ty đã mở rộng quy mô kinh doanh.
22 Danh sách cổ đông công ty: 1) Hồ Thị Minh Trang Tổng giá trị góp vốn: 1.243.000.000 ( chiếm 29,98%) 2) Trần Dƣơng Thùy Tổng giá trị góp vốn: 1.192.000.000 ( chiếm 28,82%) 3) Dƣơng Anh Tú Tổng giá trị góp vốn: 720.000.000 ( chiếm 17,37%) 4) Huỳnh Thị Cẩm Loan Tổng giá trị góp vốn: 720.000.000 ( chiếm 17,37 %) 5) Nguyễn Thị Minh Hòa Tổng giá trị góp vốn: 270.000.000 ( chiếm 6,46%) Tình hình tài chính: tổng vốn lả 5.959.624.154 đồng Theo số hiệu ngày 31/12/2008 thì tổng vốn kinh doanh của công ty là: 12.547.172.764 đồng. Đến năm 2012 do tính chất công việc và do công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh nên công ty đã chuyển địa bàn hoạt động từ 25B Tú Xƣơng, phƣờng 7, Quận 3, TP Hồ Chí Minh sang địa điểm mới đó là 207/6 Nguyễn Văn Thủ, phƣờng Đa Kao, Quận 1, TP Hồ Chí Minh. Với địa điểm mới này công ty đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh lúc dầu chỉ kinh doanh sách ngoại văn sang địa điểm mới công ty đã kinh doanh thêm các mặt hàng dụng cụ, thiết bị dạy và học cho học sinh cũng nhƣ các trƣờng học và các trung tâm dạy và học. 2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát a) Chức năng Chuyên kinh doanh các loại sách ngoại văn. Tìm kiếm thị trƣờng trực tiếp giao dịch, ký hợp đồng với những khách hàng trong và ngoài nƣớc. Đƣợc phép huy động vốn của các tổ chức cá nhân và các thành phần kinh tế bằng cách phát hành cổ phiếu. Đƣợc phép đặt chi nhánh đại diện của công ty trong và ngoài nƣớc.
23 b) Nhiệm vụ Xây dựng phát triển kinh doanh phù hợp với chức năng của công ty và nhu cầu của thị trƣờng nhằm thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị trƣờng kinh doanh. Tổ chức các bộ phận dịch vụ hợp lý, tạo mối quan hệ kinh tế gắn bó lâu dài với các đơn vị đối tác nhằm nâng cao khả năng lao động, thúc đẩy trao đổi buôn bán nƣớc ngoài, đẩy mạnh các dịch vụ trong nƣớc. Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đăng ký, chịu trách nhiệm trƣớc cổ đông về kết quả kinh doanh, chịu trách nhiệm trƣớc khách hàng và pháp luật về dịch vụ do công ty đảm nhiệm. 2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức a) Đặc điểm của cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của công ty theo mô hình trực tuyến – chức năng. Cấu trúc này thể hiện đƣợc hoạt động chung của toàn bộ công ty, phát huy cao đƣợc sự chuyên môn hóa nghề nghiệp, thuận lợi cho kiểm tra, kiểm soát và điều hành. Mối quan hệ trong hệ thống quản lý công ty là tổng thể các phòng ban của công ty đƣợc phân công chuyên môn hóa với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định. Các phòng ban có mối quan hệ mật thiết với nhau và đƣợc bố trí theo những cấp nhằm giúp đỡ, hỗ trợ nhau để thực hiện các chức năng quản lý kinh tế của công ty.
24 b) Sơ đồ cơ cấu tổ chức CT. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC PGĐ PGĐ PGĐ KINH DOANH NHÂN SỰ TÀI CHÍNH PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG KỸ THUẬT KINH DOANH NHÂN SỰ KẾ TOÁN CỬA HÀNG Quan hệ điều hành Quan hệ phối hợp Quan hệ giám sát Quan hệ tham mƣu N guồn: Phòng nhận sự công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát c) Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận  Chủ tịch hội đồng quản trị. Là ngƣời chịu trách nhiệm quản lý công ty theo đúng phƣơng hƣớng do hội đồng quyết định.  Giám đốc. Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch phát triển kinh doanh cũng nhƣ những kế hoạch dài hạn và ngắn hạn hằng năm tổ chức thực hiện kế hoạch, các phƣơng án kinh doanh.
25 Tổ chức điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của toàn toàn công ty. Chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý và điều hành hoạt động của công ty theo đúng phƣơng hƣớng hoạt động và dƣới sự quản lý của hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm sắp xếp, quản lý bộ máy doanh nghiệp và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.  Ban kiểm soát Gồm 3 thành viên do Đại hội cổ đông bầu ra, thay mặt cổ đông giám sát mọi hoạt động kinh doanh, kiểm tra sổ sách kế toán, bảng quyết toán năm tài chính, thông báo định kì kết quả kiểm soát và trình cho Đại hội cổ đông thẩm tra bảng tổng kết năm tài chính.  Phó giám đốc Có chức năng cùng trợ lý giám đốc, giúp giám đốc điều hành hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc. Là ngƣời giám sát hoạt động của công ty, các vấn đề về tài chính nhân sự, kinh doanh. Phó giám đốc có thể thay quyền giám đốc khi không có giám đốc ở công ty và phải đƣợc sự đồng ý của hội đồng quản trị.  Phòng kế toán Có chức năng tổ chức, quản lý và hƣớng dẫn thực hiện nghiệp vụ tài chính kế toán trong toàn công ty. Giám sát các hoạt động tài chính diễn ra trong các đơn vị, cửa hàng, phòng kinh doanh. Ban lãnh đạo các loại hình bán buôn, bán lẻ, bán đại lý mà giám đốc đã duyệt. Có trách nhiệm ghi chép sổ sách, tổ chức hạch toán tại công ty, lập báo cáo tài chính để báo cáo cho cơ quan quản lý cũng nhƣ cung cấp thông tin về tài chính cho hội đồng quản trị khi cần thiết, để nắm bắt đƣợc tình hành hoạt động của công ty, từ đó tổ chức sử dụng và tiết kiệm vốn, kế toán phải chi tiết từng nghiệp vụ và tình hình trong công ty nhƣ: về vốn, tài chính sau đó lên bảng tổng kết tài sản, phân tích các hoạt động kinh doanh, tình hình thu chi, lập báo cáo lãi, lỗ, báo cáo lƣu chuyển tiền tệ, bảng thuyết minh báo cáo.  Phòng kinh doanh Có nhiệm vụ nghiên cứu họach định các chiến lƣợc kinh doanh của công ty, có nhiệm vụ giao dịch và tìm kiếm khách hàng mới, tiếp thị quảng cáo, mở rộng thị trƣờng kinh doanh. Nghiên cứu và đề xuất những phƣơng án kinh doanh hợp lý mang lại hiệu quả cho công ty.
26  Phòng nhân sự Có trách nhiệm lên kế hoạch theo giỏi tình hình nhân sự tại công ty nhƣ: chấm công, tuyển dụng, trả lƣơng  Phòng kỹ thuật Có nhiệm vụ thiết kế giám sát về mặt kỹ thuật các công trình thi công, lắp đặt bảo trì máy mới, khi có sự cố xảy ra phải có trách nhiệm kiểm tra và sửa chửa. Ngoài ra công ty còn có nhà kho đặt tại Kha Vạn Cân, Thủ Đức, Lê Văn Việt, quận 9. Là nơi dự trữ và nhập xuất hàng hóa của Công ty 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Tập đoàn Giáo dục Đại Trƣờng Phát là doanh nghiệp hàng đầu về giải pháp dạy và học ngoại ngữ. Thế mạnh của tập đoàn là cung cấp giải pháp giáo dục toàn diện bao gồm Sách – Thiết bị Giáo dục – Phần mềm Giáo dục trực tuyến – Đào tạo – Giải pháp Thƣ viện Sản phẩm và dịch vụ của công ty bao gồm: Sách – Thiết bị Giáo dục - Sách dạy và học ngoại ngữ - ELT (English Language Teaching) bao gồm các loại sách giáo trình, sách tham khảo, truyện đọc, sách rèn luyện kỹ năng, tài liệu luyện thi, từ điển và các tài liệu kĩ thuật số nhƣ đĩa CD, CD-Rom, DVD, Cassette, iTools Sản phẩm sách ELT đƣợc biên soạn cho nhiều lứa tuổi và trình độ: mầm non, thiếu nhi, thiếu niên, ngƣời trƣởng thành . - Sách chuyên ngành (Academic books) và sách giáo dục (Education books) bao gồm giáo trình môn học nhƣ toán, khoa học, lịch sử, nghệ thuật, văn học, vật lý, hóa học, sinh học cho các bậc học mầm non, tiểu học, trung học, cao đẳng, đại học và hệ thống các trƣờng quốc tế, trung tâm ngoại ngữ. - Thiết bị nghe nhìn tương tác: Cung cấp hệ thống nghe nhìn tƣơng tác giúp bài giảng trở nên sinh động và các em tiếp thu bài tốt hơn ngay trên lớp. Các thiết bị nghe nhìn tương tác bao gồm: Bảng tƣơng tác thông minh PolyVision: tƣơng tác trực tiếp với học sinh và giáo viên thông qua màn hình bản tƣơng tác Tủ điều khiển trung tâm bao gồm màn hình cảm ứng và các thành phần máy tính khác (loa, micro, bàn phím ) nhƣ một giải pháp tích hợp trong lớp học hiện đại
27 Máy thu hình EZ-CAM đƣợc tích hợp công nghệ nhân dạng hình ảnh dực trên cơ sở nhận biết hệ thống các mặt của vật thể tự động lấy nét hình ảnh. - Thiết bị phòng học bộ môn: Trang bị bổ sung hoặc tƣ vấn thiết kế và trang bị đồng bộ phòng học bộ môn: Vật Lý, Hóa học, Sinh học, Công nghệ, Âm nhạc, Mỹ thuật với thiết kế khoa học và trang thiết bị sản xuất trong nƣớc cùng với thiết bị nhập khẩu hiện đại.  Phần mềm Giáo dục trực tuyến - ILEARN: Bằng việc tham gia các cộng đồng, diễn đàn, blog Giáo viên và Học sinh có thể trao đổi, học nhóm, tổ chức các sự kiện, giao lƣu ngoài giờ lên lớp trong môi trƣờng thân thiện, an toàn & cởi mở giúp các em có giờ thƣ giãn bổ ích. Phụ huynh hoàn toàn yên tâm vì chƣơng trình có tính năng ghi nhận kết quả học tập ở từng kỹ năng cụ thể của học sinh và thông tin kết quả học tập luôn đƣợc cập nhật trên website của chƣơng trình.  Đào tạo - Với tiêu chí “Đào tạo toàn diện, mang lại chất lƣợng thật” Phòng Đào tạo Đại Trƣờng Phát đƣa ra chƣơng trình giảng dạy khép kín từ việc đào tạo đội ngũ giáo viên đến các em học viên các cấp, mang lại chất lƣợng và giá trị thật sự góp phần vào việc củng cố và phát triển hệ thống giáo dục.  Giải pháp thƣ viện Với đội ngũ chuyên viên, quản lý giàu kinh nghiệm, chuyên nghiệp, tận tuỵ và đi tiên phong, cùng các đối tác trong và ngoài nƣớc có bề dày kinh nghiệm về giải pháp, sản phẩm và dịch vụ cho Thƣ viện, chúng tôi đem lại những dịch vụ và giải pháp sau: - Cung cấp danh mục sách đại học, chuyên nghiệp và giáo dục bậc cao của các nhà xuất bản, nhà cung cấp nổi tiếng thế giới nhƣ Springer, Wiley, Taylor & Francis, Elsevier, Cengage Learning, Pearson Education, McGraw-Hill Education v.v - Cung cấp cơ sở dữ liệu, kho sách và tài liệu kỹ thuật số trực tuyến theo yêu cầu, chuyển đổi, số hoá tài liệu in thành sách điện tử. - Thiết kế, xây dựng, huấn luyện và bàn giao giải pháp thƣ viện hiện đại: thƣ viện tự động quản lý bằng công nghệ RFID; không gian thƣ viện hiện đại v.v - Liên hệ, hợp tác chặt chẽ và đáp ứng nhu cầu của thƣ viện các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp nghề và phổ thông.
28 2.1.3 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình sử dụng nguồn nhân lực giai đoạn 2011 – 2013 2.1.3.1 Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013 Bảng 2.1: Thống kê tình hình lợi nhuận bán hàng trong giai đoạn 2011-2013 Đơn vị: triệu đồng So sánh So sánh 2012/2011 Năm Năm 2013/2012 Năm 2011 Chỉ tiêu 2012 2013 Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng đối đối (%) đối đối (%) Doanh thu về bán hàng và 9,393 11,048 15,815 1,655 17.61 4,767 43.15 cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng 7,772 8,332 11,177 560 7.2 2,845 34.15 bán Lợi nhuận bán hàng và cung 1,622 2,716 3,638 1,094 63.42 922 84.38 cấp dịch vụ Nguồn: Phòng kế toán – tài chính năm 2013 4000 3638 3500 3000 2716 2500 2000 1622 Lợi nhuận bán hàng 1500 1000 500 0 2011 2012 2013 Biều đồ 2.1: Thống kê tình hình lợi nhuận bán trong giai đoạn 2011- 2013 Thông qua những tính toán sơ bộ ở bảng thống kê trên, ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng: lợi nhuận bán hàng của Công ty tăng tương đối, năm sau cao hơn năm trước. Trong năm 2012 lợi nhuận bán hàng của Công ty tăng 1,094 triệu đồng, năm 2013 tăng thêm 922 triệu đồng Sở dĩ năm lợi nhuận thuần năm 2013 tăng
29 thêm ít hơn năm 2012 là do giá vốn hàng bán tăng, năm 2012 ( 8,322 triệu đồng), năm 2013(11,177 triệu đồng ) tăng lên 2,845 triệu đồng. Nhưng lợi nhuận bán hàng vẫn tăng đều qua 3 năm là do doanh thu tăng mạnh. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty vẫn hiệu quả. Bảng 2.2: Thống kê tình hình lợi nhuận khác trong giai đoạn 2011-2013 Đơn vị: triệu đồng So sánh So sánh 2012/2011 2013/2012 Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2011 2012 2013 Tuyệt Tƣơng Tuyệt Tƣơng đối đối (%) đối đối (%) Thu nhập 234 312 423 78 33.3 120 38.46 khác Chi phí khác 103 156 234 86 83.5 78 50 Lợi nhuận 131 156 189 25 19.1 33 21.2 khác Nguồn: Phòng tài chính, kế toán Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát năm 2013 200 189 180 156 160 131 140 120 100 80 Lợi nhuận khác 60 40 20 0 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.2: Thống kê tình hình lợi nhuận khác trong giai đoạn 2011-2013 Dựa vào bảng ta có thể thấy lợi nhuận khác năm 2012 tăng tới 19.1% so với 2011. Trong năm 2013 lợi nhuận khác tăng so với năm 2012 là do trong năm này, thu nhập khác tăng 432 triệu tương ứng với tăng 38.46% trong khi đó chi phí cũng tăng 78 triệu đồng thấp hơp thu nhập, điều này làm cho lợi nhuận vẫn tăng 33 triệu đồng.
30 Bảng 2.3: Thống kế tình hình tổng lợi nhuận trƣớc thuế trong giai đoạn 2011-2013 Đơn vị: triệu đồng So sánh So sánh 2012/2011 2013/2012 Năm Năm Năm Tƣơng Chỉ tiêu 2011 2012 2013 Tuyệt Tƣơng Tuyệt đối đối đối (%) đối (%) 1. Tổng LNTT 2,308 3,529 4,572 1,221 52.9 1,043 29.6 - LNT bán hàng 1,622 2,716 3,638 1,094 67.4 922 33.9 - LN từ HĐTC 555 657 745 102 18.4 88 13.4 - LN khác 131 156 189 25 19.1 33 21.2 2. Tổng chi phí 8,926 11,058 11,623 2,132 23.9 565 5.1 3. Tổng doanh thu 11,234 14,587 16,795 3,353 31.6 2,208 15.1 Nguồn: Phòng tài chính, kế toán Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát năm 2013 18000 16795 16000 14587 14000 11234 11623 12000 11058 10000 8926 Tổng LNTT 8000 Tổng CP Tổng DT 6000 4572 3529 4000 2308 2000 0 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.3: Thống kê tình hình kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013 Khi xem xét một cách tổng thể, thì ta thấy rằng tổng lợi nhuận trước thuế của công ty chỉ chiếm một phần nhỏ trong cơ cấu tổng doanh thu. Và tỉ lệ này đang có xu hướng tăng. Khi xem xét trên thước đo giá trị thì lại khác, tổng lợi nhuận trước thuế của công ty luôn tăng trưởng qua hàng năm, năm sau cao hơn năm trước.
31 Như vào năm 2011, tổng lợi nhuận trước thuế là 2038 triệu nhưng sang năm 2011 thì đã tăng lên con số là 3529 triệu đồng, tức là tăng thêm 1221 triệu đồng tương đương với 152.9% . Năm 2013, lợi nhuận trước thuế là 4572 triệu đồng tăng thêm 1043 triệu so với năm 2012. Thuận lợi, khó khăn và phƣơng pháp phát triển  Thuận lợi Với bất kỳ đất nƣớc hội nhập nhƣ hiện nay thì nhu cầu biết tiếng ngoại văn đƣợc mọi ngƣời lựa chọn. Với thị hiếu của thị trƣờng nhƣ hiện nay thì đó là một yếu tố thuận lợi để công ty phát triển. Bên cạnh đó công ty còn có đội ngũ nhân sự nhiệt tình và siêng năng.  Khó khăn Mặc khác, bên cạnh những thuận lợi thì công ty cũng còn những khó khăn, với nhu cầu hiện nay còn nhiều công ty kinh doanh sách khác cạnh tranh, công ty chƣa mở rộng đến thị trƣờng ngoài nƣớc nhiều.  Phƣơng pháp phát triển Thị trƣờng ngày càng phát triển và nhu cầu khách hàng ngày càng cao, nên công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát luôn cố gắng nâng cao hiệu quả của mình bằng việc đầu tƣ đổi mới trang thiết bị hiện đại và nỗ lực nâng cao hiệu quả lao động nhờ đó mà năng suất lao động của công ty hàng năm đều tăng lên. Không những vậy thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của công ty đang mở rộng, các sản phẩm ngày càng đa dạng, dịch vụ ngày càng chuyện nghiệp nên đƣợc khách hàng tín nhiệm. Do vậy doanh thu, lợi nhuận và thu nhập ngƣời lao động của công ty đều tăng lên hàng năm, qua số liệu có thể thấy rằng cùng với việc doanh thu của công ty hàng năm tăng lên là lợi nhuận và thu nhập ngƣời lao động tăng theo tƣơng ứng. Thu nhập của ngƣời lao động tăng làm khuyến khích ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn, thêm gắn bó và cố gắng vì Công ty hơn. Đồng thời thu nhập tăng làm ngƣời lao động có đƣợc an tâm và tạo động lực cho họ phát triển bản thân.
32 2.1.3.2 Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực trong giai đoạn 2011- 2013 Bảng2.4: Tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn 2011-2013 Đơn vị: Ngƣời Chỉ tiêu Số lao Số lao động giảm Số lao Số lao động trong kì năm động trong kì động Đề bạt Thôi việc Đầu kì Tuyển và Cuối kì Hƣu trí và chuyển báo cáo ngoài thuyên báo cáo công tác chuyển 2011 209 17 5 3 5 209 2012 229 12 2 0 4 235 2013 235 15 2 1 3 248 Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát năm 2013 35 30 5 25 3 20 5 3 Thôi việc Hưu trí 4 2 17 15 Đề bạt & Thuyên chuyển 2 15 Tuyển ngoài 10 12 5 0 2011 2012 2013 Biểu đồ2.4: Tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn 2011-2013 Số lao động cuối kì = số lao động trong kì + (số lao động tăng trong kì - số lao động giảm trong kì)
33 Qua biểu đồ ta thấy tình hình biến động nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 không nhiều lắm, thể hiện ở số lao động tuyển ngoài vào cũng như số lao động hưu trí và nghỉ việc. + Năm 2011: Số nhân viên đầu kì báo cáo là 209 người, tuyển ngoài 17 người, thuyên chuyển 5 người, có 3 nhân viên hưu trí và 5 người nghỉ việc. Số người nghỉ việc tương đối nhiều do năm 2011 tổng LNTT không cao trong khi đó CP bỏ ra thì rất nhiều nên số nhân viên tuyển vào không nhiều lắm + Năm 2012: Số nhân viên đầu kì báo cáo là 229 người, tuyển ngoài 12 người, đề bạt 2 người, không có ai hưu trí, nghỉ việc 5 người. Năm 2012 là năm ĐTP mở rộng thêm quy mô kinh doanh tại khu vực Miền Tây + Năm 2013: Số nhân viên đầu kì báo cáo là 235 người, trong đó: tuyền ngoài 15 người, đề bạt 2 người, 1 người hưu trí và 3 người nghỉ việc. Với việc mở rộng quy mô kinh doanh mang lại lợi nhuận cao cho công ty nên quy mô của công ty ngày càng được nhân rộng dẫn đến số nhân viên tăng đều qua các năm. Theo dự báo dựa vào mục tiêu chiến lược kinh doanh của Đại Trường Phát thì trong tương lai số nhân viên sẽ tăng tương đối. Tuy nhiên, để có thể tồn tại và phát triển trong thị trường nhiều cạnh tranh như ngày nay. Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát phải đổi mới trong công tác quản trị nhân sự. Bên cạnh vấn đề tuyển dụng, công ty phải có những chính sách khuyến khích và đãi ngộ một cách thỏa đáng nhằm ổn định tình hình nhân lực cũng như tạo chất lượng cao cho nguồn nhân lực của mình.
34 2.2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƯỜNG PHÁT 2.2.1 Khảo sát thực trạng 2.2.1.1 Về giới tính Bảng 2.5: Thống kê lao động của công ty theo giới tính Đơn vị: Ngƣời GIỚI TÍNH LAO ĐỘNG NAM LAO ĐỘNG NỮ PHÒNG BAN BAN LÃNH ĐẠO 4 2 PHÒNG KẾ TOÁN 4 4 PHÒNG KINH DOANH 66 47 PHÒNG KỸ THUẬT 7 3 PHÒNG NHÂN SỰ 6 5 CÔNG TY THÀNH VIÊN 40 27 CỬA HÀNG 12 8 TỔNG CỘNG 139 96 Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát tháng 5/2013 0 40.85% 59.15% Nam Nữ Biểu đồ 2.5: Thống kê lao động tại Công ty theo giới tính
35 Về giới tính: Đa số nguồn nhân lực tại Công ty là nam giới chiếm 59.15% trên tổng số nguồn nhân lực của toàn công ty ( Trong đó, phòng kinh doanh số lao động nam chiếm 28.1%, các công ty thành viên số lao động nam chiếm 17.02%). Số lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp hơn 40.85% Sở dĩ nguồn nhân lực của công ty là nam nhiều do công việc mang tính chất khảo sát thị trường tại các khu vực, đồng thời phải có khả năng tổ chức, điều hành, phân tích và xây dựng kế hoạch cho các tỉnh nên áp lực công việc sẽ rất cao. Do đặc thù này nên công ty chủ yếu tuyển lao động nam nhiều hơn 2.2.1.2 Về độ tuổi Bảng 2.6: Thống kê lao động tại Công ty theo độ tuổi Đơn vị: Ngƣời STT ĐỘ TUỔI SỐ LAO ĐỘNG TỶ LỆ 1 DƢỚI 30 112 47.7% 2 TỪ 30 - 34 66 28.1% 3 TỪ 35 - 40 35 14.9% 4 TỪ 41 - 44 12 5.1% 5 TỪ 45 - 50 10 4.2% 6 TỔNG CỘNG 235 100% Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát tháng 5/2013 5.1% 4.2% 14.9% 47.7% DƯỚI 30 TỪ 30 - 34 TỪ 35 - 40 TỪ 41 - 44 TỪ 45 - 50 28.10% Biều đồ 2.6: Thống kê lao động tại Công ty theo độ tuổi
36 Trong tổng số 235 lao động tại công ty thì độ tuổi dưới 30 có 112 người chiếm 47.7%, từ 30 – 34 tuổi có 66 người chiếm 28.1%, từ 35 – 39 tuổi có 35 người chiếm 14.9%. Đây là lực lượng lao động chiếm đa số trong toàn bộ Công ty, đang ở độ tuổi sung sức nhất định, nhiệt tình, hăng say và hầu hết đã qua đào tạo. Đây là vốn quý, là nguồn lực quan trọng để Công ty phát huy khả năng kinh doanh trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập trong nước và quốc tế. Lực lượng lao động từ 40 – 44 tuổi có 12 người chiếm 5.1%, từ 45 – 50 tuổi có 10 người chiếm 4.2%. Đây là lực lượng lao động đang ở độ tuổi chín muồi về trình độ chuyên môn. Đại đa số là những người làm công tác lãnh đạo, quản lý. Là lực lượng nòng cốt trong lãnh đạo, chỉ đạo, quản lý của Công ty Nhìn chung cơ cấu lực lượng lao động của Công ty theo độ tuổi như hiện nay là đã trẻ hóa, phù hợp với xu thế của thời đại. Đặc biệt là phù hợp với đặc điểm của ngành Giáo dục, một ngành đỏi hỏi phải có tri thức cao trong môi trường cạnh tranh, hội nhập. 2.2.1.3 Về trình độ Bảng 2.7: Thống kê lao động tại Công ty theo trình độ Đơn vị: ngƣời STT TRÌNH ĐỘ SỐ NGƢỜI TỶ LỆ 1 ĐẠI HỌC & TRÊN ĐẠI HỌC 171 72.8% 2 CAO ĐẲNG 32 13.6% 3 TRUNG CẤP 17 7.2% 4 SƠ CẤP 15 6.4% 5 TỔNG CỘNG 229 100% Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát tháng 5/2013
37 6.40% 7.20% 13.60% ĐẠI HỌC & TRÊN ĐẠI HỌC CAO ĐẲNG TRUNG CẤP SƠ CẤP 72.80% Biểu đồ 2.7: Thống kê lao động tại Công ty theo trình độ Qua bảng số liệu và biểu đồ về trình độ của lao động tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát, ta thấy rằng số lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ cao (72.8%), Cao đẳng chiếm 13.6%, Trung cấp chiếm 7.2% và sơ cấp chiếm 6.4%. Vì Công ty hoạt động trong lĩnh vực Giáo dục nên cần đội ngũ lao động có trí thức cao nên lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ cao. 2.2.2 Nhận xét 2.2.2.1 Ưu điểm Qua khảo sát thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát, ta thấy nổi lên một số mặt mạnh sau đây: Lực lƣợng lao động trẻ chiếm đa số (dƣới 30 chiếm 47.7%), có tinh thần cầu tiến và luôn không ngừng học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát huy sáng kiến, áp dụng vào công tác quản lý. Lực lƣợng lao động hiện có hăng say, nhiệt tình trong công tác, mặc dù thiếu lao động năm 2012 (tuy số lao động có tăng nhƣng vẫn thiếu ở một số chức vụ) nhƣng vẫn đảm bảo tốt công việc trôi chảy, hoàn thành tốt công việc của Công ty giao. Những năm gần đây các cửa hàng luôn vƣợt mức kế hoạch của Công ty về doanh thu. Có tác phong làm việc, chuẩn mực, có ý thức tổ chức kỹ luật cao, tuân thủ nghiêm những nội quy, quy định, quy trình của Công ty đề ra.
38 2.2.2.2 Những tồn tại khắc phục Bên cạnh những ƣu điểm có đƣợc, nguồn nhân lực tại Công ty còn có những hạn chế sao: Về mặt số lƣợng: số lao động thực tế là 248 chỉ bằng 96.87% so với yêu cầu lao động năm 2014 (256 ngƣời). Nhƣ vậy, hiện nay nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn thiếu. Số lao động ở các cửa hàng còn một số chƣa có tác phong phục vụ, thái độ ứng xử chƣa tốt. Điều này hoàn toàn không phù hợp nếu xét ở góc độ văn minh và càng không phù hợp khi bƣớc vào môi trƣờng kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh nhƣ hiện nay 2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Do nhu cầu thị trƣờng ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về giáo dục trong một xã hội đang hội nhập, cũng nhƣ những chính sách thông thoáng của nhà nƣớc tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty, cùng định hƣớng phát triển của mình. Để có thể tồn tại và phát triển Công ty cần một đội ngũ lao động đủ để đáp ứng các yêu cầu, mục tiêu Công ty đề ra: Thực tế tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát:  Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Theo số liệu báo cáo từ phòng Kế toán cuối năm 2013 thì lợi nhuận bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty là 3,638 triệu đồng chiếm 23% trong tổng doanh thu. Tống lợi nhuận trƣớc thuế là 4,572 triệu đồng, sau khi trừ đi TTNDN thì LN Công ty đạt đƣợc sẽ là 3,429 triệu đồng. Với mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh Công ty đặt ra năm 2013 đã mang lại LN đáng kể chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rất hiệu quả. Dự báo LN của Công ty năm 2014 . LN của Công ty qua các năm Đơn vị: Triệu đồng Năm 2011 2012 2013 Lợi nhuận 1,731 2,647 3,429 . Áp dụng phƣơng pháp dự báo theo phƣơng pháp đƣờng thẳng thống kê
39 Phƣơng trình dự báo có dạng: y = a + b*t Trong đó: y là LN năm dự báo a, b là tham số Năm y t t2 y*t 2011 1,731 -1 1 -1,731 2012 2,647 0 0 0 2013 3,429 1 1 3,429 Tổng cộng 7,807 0 2 1,698 n = 3 năm a = ∑y/n = 7,807/3 = 2,602 b = ∑(y*t)/∑t2 = 1,698/2 = 849 Phƣơng trình dự báo đặc biệt: y = 2,602 + 849*t LN dự báo cho năm 2014 (t=2) Y = 2,602 + 849*2 = 4,300 (triệu đồng) Từ LN công ty đạt được cuối năm 2013, cùng với việc dự báo LN cuối năm 2014 và tình hình kinh doanh đang phát triển cùng với nhu cầu thị trường hiện nay, ĐTP đã mở rộng quy mô kinh doanh cùng với thị trường tiêu thụ sản phẩm tại khu vực miền Trung. Việc mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty đồng nghĩa với việc Công ty phải tuyển thêm nhân viên. Vì nguồn nhân lực hiện tại của Công ty không đủ để đáp ứng cho nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh này.  Tình hình biến động nhân sự năm 2013 Đề bạt và thuyên Thôi việc & Năm Hƣu trí chuyển chuyển công tác 2013 2 1 3 Năm 2013 số lao động đầu kì báo cáo là 235 ngƣời, trong năm có: - 2 nhân viên thuyên chuyển - 1 nhân viên về hƣu - 1 ngƣời chuyển công tác - 2 ngƣời thôi việc Số nhân viên hiện tại của Công ty là 248 ngƣời trong khi nhu cầu về nguồn nhân lực trong năm 2014 là 254 ngƣời.
40  Phân tích lại công việc Căn cứ vào tình hình biến động nhân sự trong năm nên cuối mỗi năm Công ty sẽ tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mình trong năm. Việc đánh giá này cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc bố trí, sắp xếp lại công việc cho nhân viên. Việc đánh giá sẽ dựa vào các tiêu chí sau: Bảng 2.8: Những chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc của Công ty Yếu tố công việc Khả năng làm việc 1. Hoàn thành công việc đúng thời hạn 1. Tinh thần tập thể Nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc Nhân viên chia sẻ thông tin và hợp tác giao cả về số lƣợng lẫn thời hạn theo với nhau để có thể cùng nhau đạt mong muốn. đƣợc chỉ tiêu của cả tập thể. 2. Tính chính xác và chất lƣợng công 2. Học hỏi và áp dụng vào công việc việc Nhân viên mong muốn và có khả Không để xảy ra sự cố trong vận hành năng học hỏi những kỹ năng/kiến thiết bị. Kết quả công việc đáng tin cậy thức mới, cũng nhƣ rút kinh nghiệm từ thực tế để áp dụng vào công việc. và đạt đƣợc tiêu chuẩn đề ra của Công ty. 3. Giám sát và phát triển nhân viên 3. Tự tin và trung thực Biết phân công tốt công việc cho nhân Thể hiện sự tin cậy và trung thực viên, giúp đỡ kịp thời, luôn động viên trong tất cả mọi trƣờng hợp nhân viên làm việc để hoàn thành chỉ tiêu đề ra. Nguồn: Phòng TCHC Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát Bảng chỉ tiêu đánh giá trên đƣợc áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong Công ty. Thang điểm xếp loại nhân viên đƣợc xây dựng căn cứ vào bảng chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc, đó là thang điểm từ 1 đến 4, điểm 4 là điểm cao nhất cho mức độ xuất sắc, điểm 1 là điểm thấp nhất cho mức độ không đạt
41 Bảng 2.9: Thang điểm xếp loại nhân viên tại Công ty CP GD ĐTP Thành Yêu cầu Yêu cầu công việc tích công việc - Hoàn thành xuất sắc công việc đƣợc giao đảm bảo chất lƣợng kỹ thuật và đúng tiến độ, có nhiều công việc hoàn thành vƣợt tiến độ và có sáng tạo trong công việc, biết tổ chức quản lý công việc trong phạm vi mình quản Xuất sắc 4 lý. - Thực hiện và chấp hành nghiêm túc quy trình kỹ thuật, nội quy, quy định của ngành và pháp luật của Nhà nƣớc - Hoàn thành công việc đƣợc giao đảm bảo đúng chất lƣợng và thời hạn. Tốt 3 - Không vi phạm luật pháp Nhà nƣớc và các chế định thuộc phạm vi chuyên môn. - Hoàn thành công việc đƣợc giao nhƣng chƣa đúng tiến độ, thời gian mà không có lý do chính đáng. - Sự phối hợp với đơn vị trong và ngoài chƣa tốt làm Đạt 2 ảnh hƣởng đến công việc đƣợc giao. - Để hƣ hỏng vật tƣ, thiết bị dụng cụ làm việc. - Vi phạm pháp luật, nội quy, quy định của Xí nghiệp nhƣng chƣa đến mức phải kỷ luật. - Không hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao hoặc vi phạm quy trình, quy phạm mức nghiêm trọng để xảy ra tai nạn lao động nhẹ trở lên, để xảy ra cháy nổ. Không đạt 1 - Để xảy ra mất mát tài sản, hƣ hỏng vật tƣ thiết bị. - Trong tháng có 1 ngày nghỉ không có lý do hoặc có từ 3 lần trở lên đi muộn về sớm. - Bị xử lý kỷ luật từ mức khiển trách trở lên. Nguồn: Phòng TCHC Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát
42 Dựa vào bảng chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc và thang điểm xếp loại nhân viên, Công ty sẽ bố trí lại công việc cho nhân viên + Trƣởng phòng kinh doanh sẽ đƣợc thăng chức lên PGĐ Kinh doanh, do PGĐ cũ chuyển công tác. + 1 nhân viên thu ngân tại cửa hàng buộc thôi việc do vi phạm hợp đồng của Công ty nhƣng chƣa có nhân viên thay thế. + 2 nhân viên kinh doanh buộc thôi việc do nhiều tháng liền không đạt yêu cầu, doanh số công ty đƣa ra, vi phạm nội quy của Công ty, làm mất thiết bị của Công ty. Với chiến lƣợc đƣa ra cho năm 2014, cùng với biến động nguồn nhân lực trong năm 2013 và việc phân tích lại công việc công ty cần thiết phải có kế hoạch tuyển dụng nhân viên một cách hợp lý. Do đó, sau khi xem xét chiến lƣợc của công ty và nguồn nhân lực hiện có, phòng nhân sự đã đƣa ra kế hoạch tuyển dụng bƣớc đầu cho năm 2014 Theo định hƣớng trong giai đoạn tới là cung cấp một giải pháp toàn diện nhằm đổi mới, nâng cao chất lƣợng dạy và học ngoại ngữ trong hệ thống giáo dục quốc dân, biến ngoại ngữ thành thế mạnh của ngƣời Việt Nam trong cuộc đổi mới, hiện đại hóa đất nƣớc nên riêng tháng 3 và tháng 4/2014 Công ty cần tuyển: Bảng 2.10: Thống kế số lƣợng nhân viên cần tuyển tháng 3, 4/2014 Đơn vị: Ngƣời Chức vụ Số lƣợng Trƣởng phòng kinh doanh khu vực Miền Trung 1 Trƣởng phòng kinh doanh dự án 1 Nhân viên kinh doanh dự án 1 Nhân viên kinh doanh 5 Nhân viên PO STAFF ( nhân viện học vụ - giáo vụ) 4 Nhân viên kỹ thuật 3 Tổng 15 Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát Tất cả các vị trí trên đều yêu cầu ứng viên có trình độ từ Cao đẳng/Đại học trở lên, kỹ năng làm việc tốt, có khả năng giao tiếp tốt bằng tiếng anh.
43 ĐTP là công ty đi theo chiến lƣợc đa dạng hóa tổ hợp, cùng với việc đƣa ra chiến lƣợc mới, nên ngoài các vị trí nhân sự trên, phòng nhân sự còn lên kế hoạch tuyển nhân sự cho các bộ phận khác trong tháng 6/2014: - 1 nhân viên thu ngân tại cửa hàng, 1 kế toán, nhân viên lễ tân và một số vị trí khác. Lợi thế của công ty là có văn hóa doanh nghiệp mạnh, đặc trƣng, 1 môi trƣờng làm việc năng động, chế độ lƣơng thƣởng hấp dẫn, nên mỗi đợt tuyển dụng số hồ sơ nộp về công ty là rất nhiều, do đó ĐTP luôn có lợi thế để chọn lựa đƣợc cho mình những nhân viên phù hợp. 2.3.2 Phân tích công việc Phân tích công việc, xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đƣợc coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Tại Công ty chƣa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu dựa vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng và do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dƣới quyền mà chƣa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì vậy các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu đƣợc công việc của những nhân viên khác. Ngay cả nhân viên trong cùng phòng đôi khi ngƣời này cũng không nắm rõ hết công việc của ngƣời kia, điều này gây khó khăn rất lớn mỗi khi cần có sự làm thay công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ ) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên đƣợc điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Các vị trí tuyển dụng trong ĐTP là rất nhiều do đó để phân tích chi tiết và đƣa ra bản mô tả và yêu cầu công việc cụ thể cho từng công việc là rất khó khăn và đòi hỏi thời gian. Dƣới đây là bản mô tả và tiêu chuẩn công việc của 2 vị trí tuyển dụng đƣợc ĐTP thông báo tuyển dụng . Bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho vị trí Trƣởng phòng kinh doanh khu vực Miền Trung - Tên công việc: Trƣởng phòng kinh doanh khu vực - Chức danh: Trƣởng phòng kinh doanh khu vực miền trung Mô tả công việc - Hoàn thành doanh số đƣợc giao tại trị trƣờng Miền Trung - Chăm sóc khách hàng cũ, xây dựng mối quan hệ với khách hàng mới - Quản lý, điều hành đội ngũ nhân viên bán hàng tại khu vực Miền Trung
44 Các yêu cầu chung - Tốt nghiệp Cao đẳng/Đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế, Tiếng Anh - Có kinh nghiệm bán hàng, marketing, ƣu tiên trong lĩnh vực giáo dục. - Có khả năng tổ chức, điều hành, phân tích, xây dựng kế hoạch - Có kỹ năng trình bày, thuyết phục . Bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho vị trí nhân viên kinh doanh dự án - Tên công việc: Nhân viên kinh doanh - Chức danh: Nhân viên kinh doanh dự án Mô tả công việc - Triển khai các dự án thiết bị, thƣ viện các sở Giáo dục, Trƣờng Đại học - Triển khai thiết bị qua kênh đại lý - Thực hiện công tác đấu thầu tại khu vực phụ trách Các yêu cầu chung - Tốt nghiệp Cao đẳng/Đại học, ƣu tiên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kỹ thuật - Có kinh nghiệm bán hàng, marketing, ƣu tiên kinh nghiệm trong lĩnh vực giáo dục - Có khả năng tổ chức, điều hành, phân tích, xây dụng kế hoạch - Có kỹ năng trình bày, thuyết phục - Khu vực: TP Hồ Chí Minh Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích cho từng công việc cụ thể để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. 2.3.3 Tuyển dụng 2.3.3.1 Quy trình tuyển dụng Khi các phòng ban hoặc các công ty con có nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc cần mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ thì các phòng ban trong công ty sẽ gửi phiếu yêu cầu tuyển dụng cho phòng nhân sự, lúc này phòng nhân sự sẽ phê duyệt và đệ trình lên Ban Giám Đốc chờ Ban Giám Đốc xét duyệt
45 Khi Ban Giám Đốc xét duyệt xong chuyển xuống cho phòng nhân sự và yêu cầu tuyển dụng cho lƣợng nhu cầu nhân sự cần thêm này. Kế hoạch tuyển dụng bao gồm việc thu hút nguồn nhân lực, tuyển chọn nhân viên. Sau khi tuyển đƣợc số lao động theo yêu cầu của các phòng ban hoặc các công ty con thì phân bổ về phòng để tảm thử việc. Bước Sơ đồ 1 Xác định nhu cầu 2 Thông báo tuyển dụng 3 Thu nhận/nghiên cứu Không đạt hồ sơ 4 D ữ li ệ u ứ ng viên Phỏng vấn vòng 1 Phỏng vấn vòng 2 5 6 Thử việc 7 Không đạt Đánh giá 8 Tuyển dụng chính thức Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty
46 Bước 1: Xác dịnh nhu cầu Các phòng ban phải xây dựng kế hoạch sử dụng lao động, nâng cao chất lƣợng đội ngũ hàng năm. Phòng nhân sự thống kê lại số lƣợng lao động cần tuyển kết hợp với chỉ tiêu của Công ty mẹ đƣa ra. Phòng nhân sự sẽ lập kế hoạch gửi Giám đốc phê duyệt và ra thông báo tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Khi có nhu cầu tuyển dụng Công ty sẽ đang thông báo tuyển dụng lên wedsite của công ty. Nội dung thông báo gồm: - Số lƣợng và chức danh ( chuyên ngành) cần tuyển - Địa chỉ và điều kiện làm việc - Điều kiện của ngƣời tham gia ứng tuyển - Địa điểm và thời gian nhận hồ sơ - Yêu cầu về nội dung thi của từng chức danh Các nguồn tuyển dụng - Tuyển dụng nội bộ: bao gồm những nhân viên trong nội bộ Công ty. Biện pháp này giúp cho Công ty tìm ra các ứng viên tốt nhất phù hợp với một vị trí cần tuyển, phát triển nghề nghiệp, phát triển chuyên môn. Đồng thời tạo điều kiện gia tăng lòng trung thành của nhân viên, không tốn chi phí cao - Tuyển dụng tại các trƣờng trung cấp, Đại học. Tuy nhiên, những ứng viên này đều chƣa có kinh nghiệm thực tế nên khi tham gia vào thực tế công việc thƣờng không đạt nhƣ mong muốn. Do đó, việc tuyển chọn cần phải cân nhắc kỹ để lực chọn ra đƣợc những ứng viên phù hợp - Do nhân viên giới thiệu: đây là nguồn ứng viên từ bên ngoài tốt và rất quan trọng nhƣng tại Công ty nguồn ứng viên này rất ít. Đó là do Cong ty chƣa có tổ chức thông báo rộng rãi trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, các ứng viên không biết đƣợc thông báo tuyển dụng Bước 3: Thu nhận/ nghiên cứu hồ sơ Sau khi nhận yêu cầu từ các phòng ban trong công ty, phòng nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ và lọc hồ sơ. Việc thu nhận hồ sơ sẽ dừng khi đã thu nhận đƣợc đủ hồ sơ nhƣ dự tính. Trong quá trình thu nhận hồ sơ sẽ xếp phân loại hồ sơ theo các vị trí mà các ứng cử viên đăng kí. Nội dung của mỗi hồ sơ theo mỗi vị trí khác nhau, một hồ sơ nội dung gồm:
47 - Đơn xin việc: Trong mỗi đơn này có các phần: họ và tên, ngày tháng năm sinh, trình độ, kinh nghiệm trƣớc đây, các ứng cử viên phải điền đầy đủ thông tin vào đó. - Ảnh và số CMND - Phiếu khám sức khỏe - Các văn bằng, chứng chỉ photo công chứng - Sơ yếu lý lịch cá nhân: Nêu tóm tắt lí lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình. Phòng tổ chức hành chính sẽ nghiên cứu các hồ sơ sau khi đã thu nhập và loại dần các hồ sơ không đạt yêu cầu. Khi nhận hồ sơ tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ tiến hành kiểm tra, xem xét lại hồ sơ, yêu cầu ứng viên đến bổ sung các thông tin còn thiếu (nếu có). Đến khi có yêu cầu cần tuyển dụng từ các phòng, phòng nhân sự sẽ xem xét, tìm kiếm những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển để liên hệ và chuẩn bị cho công tác cần tuyển chọn. Các hồ sơ đạt yêu cầu sẽ đƣợc gọi điện để phỏng vấn vòng 1, các hồ sơ không đạt yêu cầu sẽ đƣợc lƣu tữ lại Bước 4: Phỏng vấn vòng 1 Công ty sẽ chia làm 2 đối tƣợng. Với những vị trí tuyển dụng là cấp lãnh đạo, quản lý thì sẽ phỏng vấn qua 2 vòng còn với những vị trí nhƣ kế toán hay nhân viên bán hàng, nhân viên đặt hàng Sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ vòng 2. Đồi với tất cả các hồ sơ đƣợc lọt vào vòng này. Trƣởng phòng nhân sự sẽ phỏng vấn tất cả ngƣời này và sẽ phân loại vào phỏng vấn sâu. Trƣởng phòng nhân sự sẽ loại bỏ dần các hồ sơ không đạt. Nếu đã đầy đủ về số lƣợng thì phòng nhân sự sẽ thông báo ngày biết kết quả và ngày giờ đến phỏng vấn lần 2. Còn nếu không đủ hồ sơ thì phải tổ chức chọn thêm hồ sơ để đủ về số lƣợng theo nhƣ kế hoạch tuyển dụng đã đề ra. Những câu hỏi mà phòng nhân sự thƣờng đƣa ra: - Vì sao Anh/Chị nộp đơn vào chức vụ này? - Anh chị có nhận xét gì về Công ty chúng tôi? - Điều gì thích thú nhất trong công việc mà Anh/Chị muốn xin làm? - Điều gì khiến Anh/Chị kích thích nhất trong công việc? - Theo Anh/Chị công việc này có yêu cầu đòi hỏi gì không? - Anh/Chị dự định sẽ tổ chức việc thực hiện công việc nhƣ thế nào? - Những quyền hành, số liệu nào Anh/Chị muốn có tại sao? -
48 Bản dữ liệu ứng viên sẽ đƣợc trƣởng phòng nhân sự yêu cầu nhân viên điền vào trƣớc khi phỏng vấn. Bước 5: Phỏng vấn vòng 2 Khi đã có danh sách phỏng vấn vòng 1, danh sách này sẽ đƣợc đƣa lên cho giám đốc nhân sự và phó giám đốc trực tiếp phỏng vấn. Giám đốc hay phó giám đốc sẽ có sẵn một loạt các câu hỏi hay bài thi trắc nghiệm cho các ứng cử viên này. Qua quá trình này sẽ chọn ra đƣợc những ngƣời có thiện chí với công ty, làm việc nhiệt tình và chất lƣợng với công việc của công ty. Những câu hỏi mà giám đốc hay phó giám đốc nhân sự đƣa ra cho các ứng viên đậu vào vòng 2 đó là: - Mức lƣơng khởi đầu và mức lƣơng hiện nay của Anh/Chị là bao nhiêu? Vui lòng giải thích? - Tổng thu nhập hiện nay của Anh/Chị là bao nhiêu? - Vì sao Anh/Chị lại bỏ công việc cũ? - Anh/chị có nhận xét gì về công ty cũ của Anh/chị? Những điểm mạnh và điểm yếu? - Điều gì Anh/chị thích và không thích công ty cũ? - Hãy kể cho chúng tôi nghe về những nơi các Anh/chị đã làm việc, tên công việc, thời gian, nội dung, chức vụ? - Anh/chị đạt đƣợc những giải thƣởng nào liên quan đến công việc? - Anh/chị có thể làm những công việc nào ở công ty chúng tôi? - Những kinh nghiệm cũ giúp gì cho công việc mới? - Hãy kể về những thành công lớn nhất trong công việc của Anh/chị? - Anh/chị có thƣờng xuyên hoàn thành công việc với chất lƣợng và thời gian đúng hạn không? - Anh/chị dự định sẽ làm những việc gì trong ngày đầu tiên làm việc trong doanh nghiệp? - Làm thế nào để thực hiên một công việc cụ thể? - Xử lý một tình huống cụ thể? - Anh/chị vui lòng nhận xét về bản thân của Anh/chị? - Những ƣu thế của Anh/chị so với ứng viên khác? Đâu là điểm mạnh và điểm yếu của Anh/chị? - Những điều Anh/chị muốn kể cho chúng tôi biết về Anh/chị? - Dự định của Anh/chị trong tƣơng lai? - Ƣớc muốn lớn nhất của Anh/chị trong nghề nghiệp là gì? - Điều gì ảnh hƣởng lớn đến sự tiến bộ nghề nghiệp của Anh/chị?
49 - Nếu đƣợc nhận vào làm trong doanh nghiệp, Anh/chị có mong đợi hoặc đề nghị gì với doanh nghiệp? Sau tất cả các bƣớc trên, công ty sẽ thống nhất và đƣa ra kết quả cho phòng nhân sự. Nếu các ứng viên đƣợc giữ lại quá ít, không đủ yêu cầu của việc tuyển dụng thì công ty sẽ nhận tiếp hồ sơ và bắt đầu thực hiện theo các quy định trên. Bước 6: Thử việc Đây đƣợc coi là giai đoạn thử việc của công ty, diễn ra trong 2 tháng và nhận đƣợc lƣơng thử việc của công ty. Mỗi nhân viên khi làm thử việc tại công ty không có nghĩa đã là nhân viên chính thức mà qua thời gian thử việc, nếu không làm tốt rất có thể họ sẽ phải rời khỏi công ty. Cho nên giai đoạn này rất quan trọng, họ phải nổ lực, cố gắng hết sức để hoàn thành công việc có chất lƣợng hiệu quả, họ luôn có tinh thần trách nhiệm cao. Để đào tạo các nhân viên mới này tốt, công ty luôn tạo điều kiện cho họ làm việc hòa nhập với không khí làm việc chung trong công ty. Công ty luôn cử những ngƣời có kinh nghiệm làm việc tại các công ty theo dõi hƣớng dẫn ngƣời mới làm việc của họ. Qua sự chỉ đạo, hƣớng dẫn, tạo điều kiện từ phía những ngƣời lao động trong công ty, ngƣời mới có thể hạn chế đƣợc các sai lầm có thể gặp phải và tự tin hơn với những công việc khác đƣợc giao. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trƣởng phòng nhân sự sẽ cùng với tổ trƣởng, trƣởng các bộ phận hay giám đốc quyết định tiếp nhận lao động chính thức hay không tiếp nhận họ. Nếu tiếp nhận ngƣời lao động sẽ tiếp tục làm việc tại công ty với cƣơng vị là một nhân viên chính thức. Còn trƣờng hợp ngƣời mới không tiếp nhận là nhân viên chính thức thì trƣởng phòng nhân sự và cấp trên quản lí trực tiếp ngƣời mới đó sẽ giải thích rõ những sai lầm của họ để thấy rõ đƣợc mình không đƣợc nhận vì lí do gì. Và phòng nhân sự sẽ giữ lại hồ sơ và các tài liệu có liên quan đến họ để khi cần hợp tác, công ty sẽ xem xét tới họ. Nhờ quá trình làm việc tốt, các nhân viên đƣợc tiếp nhận chính thức sẽ đƣợc thông báo và giám đốc hay ngƣời đƣợc giám đốc ủy quyền sẽ lập ra quyết định tiếp nhận, điều động và quyết định lƣơng cho nhân viên mới, kết thúc thời gian thử việc của họ. Bước 7: Đánh giá Để đánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác nhất, mỗi ứng cử viên sẽ đƣợc đánh giá trên một bảng đánh giá. Bảng đánh giá này sẽ là một sự kết hợp cho điểm theo các tiêu chí, chỉ tiêu ở các vòng phỏng vấn trƣớc đó để chọn ra
50 số ngƣời có đủ tiêu chuẩn nhất, chính xác nhất để làm việc trong công ty theo các vị trí đã tuyển. Công ty sẽ thành lập hội đồng đánh giá gồm giám đốc hoặc phó giám đốc, trƣởng phòng nhân sự những ngƣời trực tiếp phỏng vấn ứng viên. Ngoài ra là một số cán bộ chuyên môn đang phụ trách, lãnh đạo vị trí cần tuyển. Từ đó sẽ đƣa ra các thông tin, kết hợp lại và đánh giá lựa chọn để đƣa ra quyết định tuyển dụng. Trƣờng hợp, ừng viên ừng tuyển vào chức vụ nhƣng trong quá trình thử việc lại không thích hợp với công việc ứng tuyển mà phù hợp với công việc khác thì phòng nhân sự sẽ giữ lại hồ sơ của ừng viên. a) Tuyển dụng chính thức Kết thúc thời hạn thử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên. Trƣớc tiên công ty sẽ kí hợp đồng thời vụ dƣới một năm với ứng viên. Nếu hoàn thành công việc thì công ty tiếp tục kí hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 đến 3 năm. Sau mỗi hạn hợp đồng thì trƣởng các đơn vị tiến hành đánh giá về khả năng hoàn thành công việc, sức khoẻ, tính chấp hành nội qui để quyết định có kí tiếp hợp đồng lao động với các ứng viên hay không và nếu kí tiếp thì kí hợp đồng lao động có kì hạn hay không có kì hạn. 2.3.3.2 Phân tích nhận xét a) Về nguồn tuyển dụng Công ty chƣa thông báo tuyển dụng nguồn nhân lực rộng rãi trên ti vi, báo đài mà chủ yếu là trong nội bộ và trên wedsite của công ty. Do đó nguồn tuyển dụng chủ yếu là nội bộ, là con em của nhân viên trong Công ty. Việc tuyển dụng nhƣ thế sẽ có những thuận lợi và khó khăn:  Thuận lợi Nhân viên hiểu rõ về công việc, hoạt động cũng nhƣ cơ cấu tổ chức của Công ty nên dễ dàng, thuận lợi trong làm việc. Ở cƣơng vị mới, họ sẽ dễ dàng thích nghi với điều kiện làm việc mới mà ít bỏ việc Kinh phí cho tuyển dụng là rất thấp, không tốn nhiều thời gian để hƣớng dẫn ngƣời lao động làm quan với công việc. Đồng thời tạo đƣợc niềm tin và động lực cho các nhân viên đang làm việc trong công ty, vì họ hy vọng sẽ đƣợc thăng tiến lên vị trí công việc cao hơn  Khó khăn Nhân viên nội bộ thì có thể đã quen biết nhau nên dễ dàng tập hợp thành nhóm riêng làm mất đoàn kết trong nội bộ.
51 Do tuyển dụng nội bộ nên sẽ làm giảm đi tính phong phú của các nguồn tuyển dụng nhƣ: quảng cáo, ứng viên tự giới thiệu Việc hạn chế đầu vào sẽ làm cho chất lƣợng nguồn nhân lực bị hạn chế. b) Về thu nhận/ nghiên cứu hồ sơ Các hồ sơ tuyển dụng cần thiết có thể nói lên đƣợc các yêu cầu đối với ứng viên cần tuyển. Tuy nhiên, việc thống kê về các tiêu chuẩn mà ứng viên đạt đƣợc sẽ khó khăn do mẫu hồ sơ phải mang tính chung nhất cho tất cả các chức danh công việc. Về vấn đề này đòi hỏi ngƣời tuyển chọn phải có trình độ kỹ năng nghề nghiệp cao để có thể xác định rõ ràng ứng viên nào phù hợp nhất với vị trí cần tuyển chọn. Toàn bộ hồ sơ tuyển dụng, hồ sơ nhân viên thử việc hay nhân viên đã tuyển dụng chính thức đƣợc lƣu ở phòng tổ chức cán bộ. Do đó, khi các phòng ban, các đơn vị trực thuộc có nhu cầu nguồn nhân lực đột xuất sẽ có sẵn nguồn để tuyển chọn và rất thuận lợi trong việc quản lý nhân viên. c) Phỏng vấn Công ty áp dụng phỏng vấn 2 lần vì: qua việc phỏng vấn sẽ có điều kiện để tìm xem nhân viên cần tuyển có thật sự có năng lực phù hợp với vị trí công việc cần tuyển hay không, cũng nhƣ những hạn chế của ứng viên đó. Mặt khác, Công ty không áp dụng hình thức thi tuyển vì: kiến thức qua thi tuyển đôi khi không thể hiện chính xác khả năng thí sinh, chi phí tuyển dụng cao, không thấy hết lĩnh vực thuộc về thí sinh. d) Thử việc Thử việc là thời gian để ngƣời lao động làm quen với công việc, làm quen với môi trƣờng làm việc. Đồng thời đây cũng là thời gian giúp cho các đơn vị nhận xét khả năng thực hiện công việc, thái độ làm việc cũng nhƣ những kỹ năng đặc biệt của ngƣời lao động e) Đánh giá Dựa vào những nhận xét trong quá trình thử việc, Công ty sẽ nhận xét khả năng thực hiện công việc của nhân viên xem có thực sự thỏa mãn với nhu cầu công việc hay không rồi quyết định có tuyển chọn hay không tuyển chính thức. Quá trình đánh giá nhân viên trong giai đoạn này cũng chỉ dựa vào cảm nhân nên không thể đánh giá một cách khách quan đƣợc.
52 f) Tuyển dụng chính thức Đây là bƣớc hợp thức hóa một nhân viên thỏa mãn đầy đủ tiêu chuẩn và trải qua đƣợc các bƣớc của quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực. Sau khi đƣợc kí hợp đồng không kì hạn, các nhân viên sẽ phải bổ sung đầy đủ hồ sơ của mình để làm cơ sở cho phòng tổ chức để thực hiện việc lƣu trữ cũng nhƣ thực hiện các chế độ phụ cấp cho nhân viên.  KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ở chƣơng 1, nội dung chƣơng 2 tiến hành khảo sát thực tế tại Công ty CP GD Đại Trƣờng Phát. Khảo sát và phân tích: - Công tác hoạch định - Tình hình sử dụng nguồn nhân lực Từ việc phân tích, đề tài hiểu rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong Công ty. Từ đó, đề ra giải pháp cơ bản nhằm khắc phục những mặt còn hạn chế của Công ty nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP GD ĐTP trong thời gian tới. Phần này sẽ đƣợc trình bày ở chƣơng 3.
53 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƢỜNG PHÁT 3.1.1 Định hƣớng phát triển Ngày 5/2/2014 Đại Hội cổ đông của tập đoàn Đại Trƣờng Phát đã đƣợc tiến hành và đƣa ra phƣơng hƣớng kinh doanh cho tập đoàn trong nam 2014. Trƣớc tình hình kinh tế đƣợc dự báo sẽ còn khó khăn, Đại Trƣờng Phát đặt mục tiêu tăng trƣởng 6% doanh thu và 10% lợi nhuận trong năm 2014. Kế hoạch tăng trƣởng doanh thu của sản phẩm mũi nhọn nhƣ: Sách – Giáo trình, Thiết bị giáo dục và các dịch vụ nhƣ: Ilearn, Đào tạo lần lƣợt là: 12%, 20%, 18% và 23% Đại Trƣờng Phát luôn năng động, tích cực và không ngừng tìm kiếm những đối tác lớn trong việc cung cấp sách dạy & học ngoại ngữ chất lƣợng nhất thế giới. Phấn đấu đến năm 2016 là nhà phân phối chính thức với nhiều nhà xuất bản nổi tiếng nhƣ: Oxford University Press, Pearson Longman, Cambrige University Press, Macmillan, Cengage, Disney đồng thời là nhà phân phối độc quyền của Houghton Mifflin, Marshall Cavendish tại thị trƣờng Việt Nam. Bên cạnh đó, cũng sẽ cam kết làm việc chặc chẽ với các tổ chức giáo dục uy tín trong nƣớc, Bộ Giáo Dục và Đào tạo, Sở Giáo dục và Đào tạo các tỉnh/thành phố Nội thất trƣờng học: Thiết kế, sản xuất và trang bị nội thất cho các phòng học, phòng chuyên dùng tại các trƣờng học phù hợp với kích thƣớc và tuần thủ thông tƣ liên bộ Giáo Dục, y tế, KHCN về tiêu chuẩn kích thƣớc bàn ghế học sinh. Thiết bị dạy nghề: . Phòng học lý thuyết nghề hiện đại, trong đó chú trọng sử dụng những nội dung mô phỏng thay thế cho các mô hình thật . Phòng học ngoại ngữ tƣơng tác giảng dạy Anh văn chuyên ngành, anh văn giao tiếp Đào tạo: Thực hiện tiêu chí “Đào tạo toàn diện, mang lại chất lƣợng thật”, đƣa ra chƣơng trình giảng dạy khép kín từ việc đào tạo đội ngũ giáo viên đến học viên mang lại chất lƣợng và giá trị thật. - Tiếp tục củng cố, giữ vững và phát triển thị trƣờng tiêu thụ
54 - Tăng cƣờng tìm hiểu, nghiên cứu thị trƣờng, xúc tiến các phƣơng thức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm – dịch vụ, xác lập nhu cầu thị trƣờng mở rộng thị trƣờng và tăng lƣợng khách hàng khu vực các tỉnh. - Phản ánh các góp ý của khách hàng cho lãnh đạo để có biện pháp xử lý kịp thời các sai xót nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách hàng 3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát 3.1.2.1 Quan điểm phát triển - Chú trọng đến đội ngũ nhân viên thông qua hoạt động tuyển chọn, đào tạo tìm ra các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Tham gia Ngày hội tuyển dụng việc làm để tìm ra các ứng viên phù hợp cho công ty. - Tiếp tục công tác đào tạo, nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên để đáp ứng sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. - Đạo tạo đội ngũ nhân viên năng động, tận tụy với công việc, những ngƣời có khả năng đƣơng đầu với một thị trƣờng với những thử thách, cạnh tranh. - Có chính sách xây dựng đội ngũ nhân viên có phẩm chất đạo đức tốt, trình độ chuyên môn cao. - Tạo môi trƣờng làm việc bao gồm văn phòng và các trang thiết bị tốt nhất, áp dụng các công nghệ tiên tiến tốt nhất. 3.1.2.2 Mục tiêu phát triển a) Mục tiêu tổng quát - Xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, ) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi, ) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty - Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động. - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động. - Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi, chuyên nghiệp và công nhân có tay nghề cao. - Tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân của họ. - Khen thƣởng, động viên đúng lúc giúp ngƣời lao động yên tâm, trung thành và gắn bó lâu dài với Công ty b) Mục tiêu cụ thể - Phát huy điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
55 - Đảm bảo cơ cấu lao động đến năm 2014 nhƣ sau: Trình độ trên Đại học: 20 – 30% Trình độ Đại học: 35 – 50% Trình độ Cao đẳng: 10 – 15% Trình độ Trung cấp: 2 – 5% Trình độ sơ cấp: 0% - Nâng cao thu nhập bình quân cho nhân viên. 3.1.3 Dự báo nhân lực Trên cơ sở những số liệu sẵn có về lực lƣợng lao động của Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát qua các năm từ 2009 – 2014, áp dụng cách thức dự báo theo đƣờng thẳng thống kê, ta tính đƣợc số lao động Công ty các năm 2015 và 2016 nhƣ sau: . Số lƣợng lao động Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát qua các năm Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Số lao động (ngƣời) 248 198 205 209 229 235 . Áp dụng phƣơng pháp dự báo theo phƣơng pháp đƣờng thẳng thống kê Phƣơng trình dự báo có dạng: y = a + b*t Trong đó: y là số lao động tại năm dự báo t là thứ tự thời gian a, b là tham số
56 Năm y t t2 y*t 2008 198 -5 25 -990 2009 205 -3 9 -615 2010 209 -1 1 -209 2011 229 1 1 229 2012 235 3 9 705 2013 248 5 25 1240 Tổng cộng 1324 0 73 360 n = 6 (số năm) a = ∑y/n = 1324/6 = 221 b = ∑(y*t) / ∑t2 = 360/73 = 4.93 Phƣơng trình dự báo đặc biệt: y = 221 + 4.93 * t Số lao động dự báo cho năm 2014 (t = 7) y = 221 + 4.93* 7 = 256 Số lao động dự báo cho năm 2015 (t = 9) y = 221 + 4.93 * 9= 265
57 . Đồ thị dự báo lao động Đơn vị: Ngƣời Số lao động 265 256 248 229 235 209 198 205 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Biểu đồ 3.1: Dự báo nguồn nhân lực Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trƣờng Phát Theo đồ thị dự báo thì số lao động tại Công ty tăng đều qua các năm, năm 2014 (256 nhân viên). Tuy nhiên số lao động dự báo tăng không nhiều lắm trung bình một năm chỉ tuyển thêm khoảng 15 người. Tỉ lệ tuyển chọn bình quân là 0.6 (Số người xin việc được tuyển/ Tổng số người nộp đơn xin việc). Điều này thể hiện mục tiêu của Công ty là đặt chất lượng lên hàng đầu chứ không phải là số lượng tuyển dụng. Sở dĩ số lao động dự báo tăng không nhiều vào năm 2015 là do đặc điểm của công ty là công ty kinh doanh nên công ty cần một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và năng động, đặc biệt trong những năm gần đây và trong tương lai ĐTP chỉ tuyển chọn nhân viên có trình độ cao đẳng, đại học và hạn chế dần số nhân viên có trình độ thấp hơn. Mặt khác, do yêu cầu ngày càng cao nên hằng năm công ty phải tuyển rất ít các lao động quản lý hay thị trường, kế toán .Nhưng việc tuyển chọn những lao động này khá khắt khe, đảm bảo tìm đúng người có năng lực thực sự cho công ty. Tỷ lệ lao động là nhân viên kinh doanh chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi năm vì công ty đang cần mở rộng quy mô kinh doanh, mở thêm một số mặt hàng mới trên một vị trí rộng