Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

139 trang thiennha21 21/04/2022 3310

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_do_luong_van_hoa_doanh_nghiep_bang_phan_mem_chma_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP “ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP BẰNG PHẦN MỀM CHMA TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT” NGUYỄN THỊ MẬN Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa học: 2016-2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC “ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP BẰNG PHẦN MỀM CHMA TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT” Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Tên: Nguyễn Thị Mận ThS. Nguyễn Uyên Thương Lớp: K50 QTNL TrườngNiên khóa: 2016 -2020Đại học Kinh tế Huế Huế, 12/2019
LỜI CẢM ƠN Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế Huế. Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy cô đã truyền đạt, trang bị cho chúng tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong suốt những năm học vừa qua cùng sự giúp đỡ của các bạn đến nay tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” của mình. Đặc biệt, để hoàn thành đề tài này, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành, sâu sắc nhất đến Giảng viên hướng dẫn Thạc Sĩ Nguyễn Uyên Thương đã dành nhiều thời gian, tâm huyết để giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài. Bên cạnh đó còn có những lời động viên khích lệ và sự hướng dẫn nhiệt tình, chi tiết cẩn thận từ cô đã giúp tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Lời cảm ơn tiếp theo xin được chân thành gửi đến Ban Giám Đốc cũng như toàn thể cán bộ nhân viên Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện rất tốt để tôi có thể hoàn thành thời gian thực tập của mình tại công ty. Đặc biệt, càng không thể không nhắc đến lời cảm ơn chị Nguyễn Lê Nữ Ly Ly đã luôn là người hướng dẫn chỉ bảo tận tình và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt thời gian thực tập. Với điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh nghiệm của một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này. TrườngVới sự biết ơn sâuĐại sắc, tôi xin họcchân thành c ảKinhm ơn! tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT  VHDN Văn hóa doanh nghiệp ĐVT Đơn vị tính Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 45 Bảng 2.2: Cân đối tài sản nguồn vốn của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 46 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 48 Bảng 2.4: Mô tả mẫu điều tra 61 Bảng 2.5: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 63 Bảng 2.6: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 65 Bảng 2.7: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 70 Bảng 2.8: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên đối với nhóm chuẩn mực, lễ nghi lịch sử của doanh nghiệp 71 Bảng 2.9: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố nhóm phong cách và quản lý doanh nghiệp 74 Bảng 2.10: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 75 Bảng 2.11: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA 80 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH Hình 1: 4 góc phần tư C-H-M-A 19 Hình 2: Góc phần tư thứ nhất 20 Hình 3: Góc phần tư thứ hai 20 Hình 4: Góc phần tư thứ ba 21 Hình 5: Góc phần tư thứ tư 21 Hình 6: Mô hình CHMA minh họa 22 Hình 7: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng văn hóa doanh nghiệp 24 Hình 8: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA 32 Hình 8b: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA 33 Hình 9: Logo FPT Telecom 39 Hình 10: Đồng phục của công ty 40 Hình 11: Khai trương văn phòng mới FPT Telecom Đà Nẵng ngày 10/04/2019 55 Hình 12: Sắc “Cam FPT” phủ sóng Đà Nẵng ngày 10/04/2019 56 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy 42 Biểu đồ 2.1: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 2.2: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 2.3: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố nhóm phong cách và quản lý doanh nghiệp Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 2.4: Mô hình VHDN tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H–M-A hiện tại Error! Bookmark not defined. Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn Error! Bookmark not defined. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH iii DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ iv PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng nghiên cứu 3 4. Phạm vi nghiên cứu 3 4.1. Phạm vi không gian: 3 4.2. Phạm vi thời gian: 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 5.1. Nghiên cứu định lượng 3 5.1.1. Thiết kế bảng hỏi 3 5.1.2. Kích thước mẫu 4 5.1.3. Phương pháp chọn mẫu 4 5.2. Phương pháp phân tích số liệu 4 Trường6. Kết cấu đề tài Đại học Kinh tế Huế5 PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG I- TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7 1.1. Cơ sở lý luận 7 1.1.1. Khái niệm về văn hóa 7 SVTH: Nguyễn Thị Mận
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp 8 1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 8 1.1.2.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 10 1.1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 13 1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 16 1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA 16 1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp 24 1.2. Cơ sở thực tiễn 33 1.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay 33 1.2.2. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp tiêu biểu 35 CHƯƠNG II- ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT BẰNG PHẦN MỀM CHMA 38 2.1. Tổng quan về Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 38 2.1.1. Giới thiệu về Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 38 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 40 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 42 2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 45 2.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT bằng phần mềm CHMA 49 2.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 49 Trường2.2.1.1. Đối với nhóm yĐạiếu tố giá trị , thọcầm nhìn, sứ mKinhệnh, chiến lược tế Huế49 2.2.1.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp 50 2.2.1.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 53 2.2.1.4. Đặc điểm mẫu điều tra 60 SVTH: Nguyễn Thị Mận
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.2.2. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 63 2.2.2.1. Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược. 63 2.2.2.2. Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp. 70 2.2.2.3. Đánh giá của nhân viên nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp. 74 2.3. Đo lường loại hình văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 79 2.3.1. Kiểu văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 83 2.3.2. Kiểu văn hóa doanh nghiệp mong muốn của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng. 85 CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 88 3.1. Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 88 3.2. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 89 3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết và ý thức tuân thủ văn hóa doanh nghiệp cho các thành viên trong Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 89 3.2.2 Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến 90 3.2.3. Loại bỏ vấn đề gây mâu thuẫn, hiểu lầm trong Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ Trườngphần Viễn thông FPT Đại học Kinh tế Huế 91 3.2.4. Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt lõi 92 3.2.5 Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN 93 SVTH: Nguyễn Thị Mận
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94 1. Kết luận 94 2. Kiến nghị 95 2.1. Đối với Nhà nước 95 2.2. Đối với Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Xu hướng phát triển chung hiện nay là đang tiến dần đến tầm cao của nền kinh tế tri thức, ở nơi đó văn hóa được coi trọng hơn bao giờ hết. Khi nhớ đến một đất nước đều đầu tiên ta nhớ đến đó là nền văn hóa của đất nước đó. Và đối với một doanh nghiệp cũng vậy, văn hóa doanh ngiệp tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp đó. Một chân lý được giới kinh doanh thừa nhận là doanh nghiệp sẽ không có sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không xây dựng cho mình một môi trường văn hóa đặc thù. Theo chị Lương Thanh Bình, Trưởng phòng Quan hệ công chúng và Đối ngoại FPT Software (2015): “Một tổ chức phải có văn hóa mới có thể tồn tại và văn hóa cũng chính là vũ khí của tổ chức đó. Văn hóa là một vũ khí vô cùng mạnh để có được lòng tin của khách hàng, của nhân viên và người FPT”. Theo Phan Đình Quyền (2002), “Hệ thống quản lý doanh nghiệp là cỗ máy thì văn hóa doanh nghiệp là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp”. VHDN đi sâu vào trong niềm tin của người lao động nên có vai trò quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, là một trong những yếu tố tạo dựng nên tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để mỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Đây là phương pháp có thể giúp các doanh nghiệp Việt Nam đứng vững trong thời kì hội nhập sâu rộng và toàn diện của nền kinh tế. Theo Noe (2013), “Văn hóa doanh nghiệp ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh”. Để đánh giá chính xác vai trò cũng Trườngnhư sự đóng góp của vănĐại hóa doanh họcnghiệp vào sựKinhphát triển của doanh tế nghi Huếệp là điều không hề đơn giản. Bởi nó không tồn tại một cách độc lập hay riêng biệt mà nó đan xen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Do đó cần nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp để SVTH: Nguyễn Thị Mận 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương từ đó từng ngày hoàn thiện và phát triển nó trên nền tảng bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam. Mô hình CHMA là mô hình giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp lần đầu được giới thiệu tại Việt Nam do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu và xây dựng sau 16 năm nhằm đưa ra cơ sở cho doanh nghiệp xác định cảm xúc và hành vi tập thể. Từ đó có những thay đổi hoặc điều chỉnh lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóa hiện tại. Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải xây dựng cho mình một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên bước đường phát triển của mình Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT là một chi nhánh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT thuộc tập đoàn FPT Việt Nam. Có thể nói tập đoàn FPT đã xây dựng và tạo lập được nền văn hóa mang bản sắc riêng của mình và đã trở thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam xây dựng văn hóa và phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp. Với mong muốn được tìm hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp và góp một phần nhỏ của mình vào sự phát triển hơn trong tương lai của FPT Telecom. Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tôi quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Đề tài tập trung vào ứng dụng mô hình CHMA để nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp hiện tại và thông qua việc tìm hiểu các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp giúp duy trì và cải thiện để có được loại hình văn hóa như mong đợi trong thời gian tới. Trường2.2. Mục tiêu cụ thể Đại học Kinh tế Huế Đánh giá của người lao động tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại bằng phần mềm CHMA và mong muốn trong tương lai của công ty Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. SVTH: Nguyễn Thị Mận 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Đối tượng điều tra: Người lao động đang làm việc tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. 4. Phạm vi nghiên cứu 4.1. Phạm vi không gian: Tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Địa chỉ: 909 Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, TP.Đà Nẵng 4.2. Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp: Thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2016-2018 Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua các phiếu phỏng vấn được trả lời trực tiếp bởi người lao động tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2019. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Nghiên cứu định lượng 5.1.1. Thiết kế bảng hỏi Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảng hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong công ty về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Bảng hỏi có 24 câu hỏi và 3 nhóm yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược: Bao gồm 9 câu tập trung Trườnglàm rõ nhận thức của nhânĐại viên về tầhọcm nhìn, sứ mKinhệnh, triết lí kinh doanhtế vàHuế niềm tin của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp: Bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và SVTH: Nguyễn Thị Mận 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương phát triển, người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chức bên ngoài. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: Bao gồm 10 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lý, phong cách quản lý của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong công ty. Sử dụng thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về văn hóa hiện tại và mong muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi. Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi gồm có 3 phần: Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu Phần 2: Thông tin cá nhân Phần 3: Phần nội dung cần điều tra 5.1.2. Kích thước mẫu Dựa trên nghiên cứu Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa nghiên cứu. Vì vậy, số lượng biến là 24 cần phải có ít nhất 120 mẫu điều tra. 5.1.3. Phương pháp chọn mẫu Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn thành phố Đà Nẵng là hơn 300 người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện. Do hạn chế về thời gian nên không thể hướng dẫn cho từng nhân viên trả lời phiếu khảo sát. Để thuận tiện tôi chọn phát phiếu khảo sát cho nhân viên vào những lúc nghỉ ăn trưa. Tiến hành khảo sát và thu được 120 bảng hỏi cần thiết. Trường5.2. Phương pháp phân Đại tích số liệ uhọc Kinh tế Huế Thống kê mô tả Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu. Và các đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đưa ra. Thống kê tần số, tần suất và mô tả các thuộc tính của mẫu khảo sát SVTH: Nguyễn Thị Mận 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương như: Giới tính, độ tuổi, trình độ, vị trí làm việc, thời gian công tác và mức độ hài lòng của toàn bộ nhân viên. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân. Ta dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về sự hài lòng với công việc, vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn khác nhau. Cặp giả thuyết: H0: Không có sự khác biệt về cách đánh giá yếu tố văn hóa doanh nghiệp của các nhóm đối tượng khác nhau. H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố văn hóa doanh nghiệp của các nhóm đối tượng khác nhau. Mức ý nghĩa kiểm định là 95%: Nếu Sig 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0. Đánh giá các loại hình văn hóa trong doanh nghiệp Thông qua đánh giá các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá xem Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT thuộc loại hình văn hóa nào sau đây: C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt). H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát). TrườngM: Kiểu thị trường Đại (hướng ngo ạihọc và kiểm soát) Kinh. tế Huế A: Kiểu sáng tạo (hướng ngoại và sáng tạo). 6. Kết cấu đề tài PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SVTH: Nguyễn Thị Mận 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương - Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. - Chương 2: Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT bằng phần mềm CHMA. - Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I- TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm về văn hóa Văn hóa là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống nhân loại, là đặc trưng riêng của con người, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa. Mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau, ứng với cách tiếp cận khác sẽ cho ta một khái niệm khác về văn hóa. Kroeber và Kluckolm (1952) đã sưu tầm được 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên. Một định nghĩa kinh điển được nhiều người chấp nhận của Edward Tylor (2000): “Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi một cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được”. Trong tiếng việt từ văn hóa có rất nhiều nghĩa, văn hóa được dùng theo nghĩa thông dụng để chỉ học thức, lối sống. Theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ phát triển của một giai đoạn. Trong khi theo nghĩa rộng, thì văn hóa bao gồm tất cả, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại, cho đến tín ngưỡng, phong tục, lối sống Trong cuốn Xã hội học Văn hóa của Đoàn Văn Chúc, Viện Văn hóa và Nhà xuất bản Văn hóa – Thông tin xuất bản năm 1997, tác giả cho rằng: “Văn hóa là vô sở bất tại, văn hóa không nơi nào không có. Điều này cho thấy tất cả những sáng tạo của con người trên nền tảng của thế giới tự nhiên là văn hóa; nơi nào có con người nơi đó có văn hóa”. Tiến sĩ Federico Mayor (1970), Tổng giám đốc UNESCO cho rằng “Văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động”. Theo Joel Bonnemaison [2000], “Văn hóa là toàn thể tri thức được tích lũy và Trườnglưu truyền trong lịch sĐạiử nhân loạ i”học. Nghị trưở ngKinh pháp Edouard Herriottế (1981)Huếnói: “Văn hóa là cái còn lại khi ta quên đi tất cả, là cái còn thiếu khi ta học tất cả”. Theo nghị quyết Trung ương VIII của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định: “Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển của kinh tế xã hội”. Theo chủ tịch Hồ Chí Minh (1995): “Văn hóa là sự SVTH: Nguyễn Thị Mận 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với mọi biểu hiện của nó loài người sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và sự đòi hỏi của sự sinh tồn”. Mỗi người nhìn nhận văn hóa dưới một góc độ khác nhau. Vì vậy phải có nhiều khái niệm văn hóa khác nhau không có gì là đáng ngạc nhiên, trái lại còn làm cho vấn đề được hiểu biết một cách phong phú và toàn diện hơn. Văn hóa được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người. Văn hóa là trình độ phát triển của con người và xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần do con người tạo ra. Tóm lại, văn hóa đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành cộng đồng, ở mọi thành viên có thể truyền thông cho nhau và cảm thấy có sợi chỉ liên kết nhau, điều này làm cho tập thể trở thành một trong những đặc điểm nổi bật nhất của văn hóa. 1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Có nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm về văn hóa doanh nghiệp. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Và mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên tôi muốn nhấn mạnh một vài định nghĩa văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp của học giả phương Tây: Theo Eldrige và Crombie (2006): “Nói đến văn hóa của một doanh nghiệp là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc trưng của một doanh nghiệp được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống và người sáng lập trong việc xây dựng con người”. Theo Tunstall (2006): “Văn hóa doanh nghiệp có thể được mô tả như một tập hợp chung các niềm tin, thông lệ, hệ thống giá trị, tiêu chuẩn hành vi ứng xử và cách Trườngkinh doanh riêng của từngĐại doanh nghiệp.học Những Kinhmặt trên sẽ qui đtếịnh mô Huếhình hoạt động riêng của doanh nghiệp và cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp đó”. Theo Denison (2006): “Trong một doanh nghiệp, thuật ngữ "văn hóa" chỉ những giá trị niềm tin và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống SVTH: Nguyễn Thị Mận 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương quản lý của doanh nghiệp, cũng như hàng loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này”. Một trong những học giả nổi tiếng nhất về lĩnh vực này là Edgar Schein (1992). Ông định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là: “Một dạng của những giả định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong. Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua thời gian, vì thế, nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề”. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam: Trong giai đoạn các doanh nghiệp đang dồn tâm sức vào cuộc cạnh tranh quyết liệt trên thị trường khi Việt Nam gia nhập WTO (Tổ chức thương mại quốc tế), các chuyên gia cho rằng vấn đề VHDN hơn lúc nào hết cần được cộng đồng doanh nghiệp đặt lên tầm chiến lược, coi như một "tài sản vô hình" không thể thiếu để bước vào hành trình mới đầy thách thức. Theo PGS.TS. Nguyễn Thu Linh (2008): “Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong doanh nghiệp, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp”. Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng (2007), giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp, Đại học Bách khoa TP.HCM nhấn mạnh đến cái mà bà gọi là "cột trụ tinh thần" trong sự hình thành và phát triển VHDN. Theo T.S Hằng: “Văn hóa doanh nghiệp là cái cách mà người chủ hoặc người sáng lập doanh nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành "cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đó người chủ doanh nghiệp "thổi" suy nghĩ của mình vào các thành viên, làm cho nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên”. Theo TS Đỗ Minh Cương (2001): “Văn hoá doanh nghiệp (văn hoá công ty) là Trườngmột dạng của văn hoá Đại tổ chức bao học gồm những giáKinh trị, những nhân tế tố v ănHuế hoá mà doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh tạo ra bản sắc văn hoá doanh nghiệp, và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”. SVTH: Nguyễn Thị Mận 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Theo Trần Quốc Dân (2005): “Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là một hệ thống gồm những giá trị truyền thống, tập quán, lối ứng xử, nghi lễ, biểu tượng, chuẩn mực được hình thành trong quá trình xây dựng và phát triển của doanh nghiệp, có khả năng lưu truyền, tạo nên bản sắc riêng và có tác động sâu sắc tới tâm lý và hành vi của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp”. Mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. Trong bài khóa luận này, khái niệm văn hóa doanh nghiệp được hiểu là “Một dạng của những giả định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong. Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua thời gian, vì thế, nó được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề”. 1.1.2.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Cấp độ VHDN được hiểu là mức độ cảm nhận các giá trị của VHDN hay là mức độ hiện hữu tính hữu hình của VHDN. Theo Edgar H. Schein (GS tâm lý học và quản lý tổ chức; nhà nghiên cứu, tư vấn về văn hóa doanh nghiệp; tác giả của cuốn sách nổi tiếng “Văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo”) một người cực kỳ chuyên sâu trong lĩnh vực phát triển tổ chức và văn hóa doanh nghiệp, VHDN được chia thành 03 cấp độ. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của Doanh nghiệp Cấp độ thứ nhất được hiểu là những yếu tố thuộc về hữu hình của một doanh nghiệp. Đây là cấp độ VHDN có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các hiện tượng và sự vật mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc Trườngvới một tổ chức xa lạ: ĐạiKiến trúc, cách họcbài trí; Công Kinh nghệ, sản phẩm; tế Cơ c ấuHuế tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp; Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp; Lễ nghi và lễ hội hàng năm; Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong SVTH: Nguyễn Thị Mận 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương doanh nghiệp; Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức; Hình thức, mẫu mã của sản phẩm; Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp. Cấp độ VHDN này có đặc điểm là đều chịu ảnh hưởng chính từ tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo Tuy nhiên, trong 3 cấp độ của VHDN thì cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong VHDN. Ví dụ điển hình cấp độ 1: Hình ảnh và thiết kế cửa hàng là nhân tố tạo nên sự khác biệt của Starbucks, cũng chính điều này làm khách hàng nghĩ rằng Starbucks luôn đi trước một bước. Sau bước đầu thành công khi thiết kế được hình ảnh thương hiệu và tạo dựng một hình ảnh chung cho các cửa hàng và mẫu bao bì, đồng phục nhân viên, Starbucks nhanh chóng ghi được dấu ấn riêng của mình đối với khách hàng. Starbucks luôn đầu tư đủ ngân sách vào những thiết kế sáng tạo và tiên phong. Nhãn hàng cà phê này không chấp nhận việc bị so sánh với nhãn hàng khác. Chính vì vậy, họ yêu cầu cực kỳ cao ở cấu trúc hữu hình này của VHDN. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố Những giá trị được tuyên bố bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi hay các quy định nội bộ được tuyên bố ra bên ngoài với khách hàng, đối tác hay với nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp. “Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp. Cấp độ 2 biểu hiện ra ngoài: Trong 3 cấp độ của VHDN thì cấp độ này chúng ta có thể nhận biết ngay từ văn bản, cách diễn đạt và cách thể hiện của nhân viên. Chúng có nhiệm vụ hướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức xử lý trong các tình huống cụ thể, đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho Trườngcác thành viên mới trong Đại môi trường họcdoanh nghiệp. Kinh tế Huế Ví dụ điển hình về cấp độ 2: Trong nhiều thập kỷ, Disney đã nỗ lực để hiểu rõ khách hàng và phát triển VHDN, coi việc tạo ra trải nghiệm khác biệt cho khách hàng là cốt lõi, trung tâm của tổ chức. Cựu Phó chủ tịch điều hành các khu nghỉ dưỡng, SVTH: Nguyễn Thị Mận 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương công viên của Disney, Lee Cockerell, từng chia sẻ với FastCompany trong một lần trả lời phỏng vấn rằng, “sự quan tâm từng chi tiết dù là nhỏ chính là một tôn giáo được chúng tôi thực hành”. Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh như hiện nay, trải nghiệm khách hàng tuyệt vời đã thúc đẩy sự ủng hộ thương hiệu cũng như sự cải thiện về doanh thu và những hiệu quả kinh doanh của Disney. Việc minh bạch với nhân viên là một “điểm vàng” khác trong văn hoá của Disney. Chẳng hạn, nhân viên của Cockerell phải gửi những email ẩn danh cho ông nếu như họ muốn báo cáo về vấn đề gì đó hay những băn khoăn của họ. Cockerell cũng đã tạo ra một tờ báo hàng tuần dành cho nhân viên có tên gọi The main street dairy. Ông xuất bản tờ báo này mỗi tối thứ Sáu và gửi nó qua thư điện tử. Tờ báo tổng hợp những sự kiện sắp tới, công ty đang làm gì, và ghi nhận những nhân viên đã có biểu hiện đặc biệt xuất sắc trong tuần đó. Những nhân viên được tuyên dương hàng tuần cũng sẽ được tặng những huy hiệu đặc biệt do công ty tạo ra, hình chú chuột Micky Mouse với dòng chữ “Cảm ơn vì đã tạo ra điều kỳ diệu” cho khách hàng. Điều đó, đã tạo ra động lực rất lớn cho nhân viên. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung Những quan niệm chung như: Văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, VHDN luôn luôn gắn bó với nhau được hiểu là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ của tất cả các thành viên trong tổ chức hay những quy định bất thành văn đang được thực hiện trong tổ chức. Các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa doanh nghiệp đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Khi các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Trong 3 cấp độ của VHDN thì cấp độ này khó nhận ra bởi chúng nằm sâu từ bên trong và cần thời gian tiếp xúc để có thể nắm được. Ví dụ điển hình về cấp độ 3: Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng đồng trong văn hóa các dân tộc rất khác nhau. Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các Trườngnước đề cao giá trị cá nhân.Đại Việt Nam học thuộc nhóm Kinh nước đề cao giá trịtế cộng Huếđồng theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ. Văn hóa tổ chức Việt Nam tập trung vào tiêu chí đoàn kết, thống nhất hơn là nhấn mạnh vào sự ganh đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao. Các mâu thuẫn trong tổ chức được giải quyết thiên về “dĩ hòa vi quý”, không triệt để, SVTH: Nguyễn Thị Mận 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương nhiều khi theo lối “hòa cả làng”, đúng sai không rõ ràng. Đặc điểm này khiến văn hóa trong các tổ chức Việt Nam nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang nữ tính nhiều hơn, không “nam tính, mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và hiệu quả như Nhật, Anh, Mỹ hay thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ. Cả ba cấp độ trên của VHDN luôn hòa quyện và tương thích với nhau cùng hướng tới việc thể hiện đặc trưng riêng của một doanh nghiệp. Việc nắm chắc được 3 cấp độ của VHDN giúp cho chủ doanh nghiệp bóc tách được các thành phần quan trọng trong VHDN. Từ đó, đưa ra chiến lược phát triển tập trung trong các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp, giúp cho chủ doanh nghiệp vận hành các giá trị VHDN đặc biệt là văn hóa lấy con người làm trung tâm được dễ dàng hơn. Ba cấp độ của VHDN tạo thành các lớp văn hóa khác nhau. Lớp ngoài khá dễ thích nghi và dễ thay đổi. Lớp càng sâu, càng khó điều chỉnh nó. Tuy nhiên cả ba cấp độ trên của VHDN luôn hòa quyện và tương thích với nhau cùng hướng tới việc thể hiện đặc trưng riêng của một doanh nghiệp. 1.1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân cá tính giúp phân biệt người này với người khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tự ra thị trường. VHDN có 3 nét đặc trưng, đó là: Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh” VHDN mang “tính nhân sinh” tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hóa của tổ chức mình. VHDN khi hình thành một cách tự phát Trườngcó thể phù hợp với mong Đại muốn và mhọcục tiêu phát Kinhtriển của tổ chứ c tếhoặc không.Huế Chủ động tạo ra những giá trị văn hóa mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình. SVTH: Nguyễn Thị Mận 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị” Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hóa phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định, và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng - sai”, “tốt - xấu”, “đẹp - xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng - sai” về văn hóa của một doanh nghiệp nào đó. Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định” VHDN có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, VHDN khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hóa. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa. 1.1.2.4. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Các giá trị VHDN có tác động toàn diện đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tạo cho doanh nghiệp có những nét văn hóa, bản sắc riêng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa. Vai trò của các giá trị đó được thể hiện cụ thể ở các khía cạnh: Thứ nhất là: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu cho rằng một VHDN mạnh mẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi vì VHDN mạnh mẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu được rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp, từ đó tăng được sức mạnh cạnh tranh và khả năng hoàn thành của Trườngdoanh nghiệp trên thị trĐạiường. Đặc biệthọc trong môi Kinh trường toàn cầu tếnhư hi ệnHuế nay các doanh nghiệp Việt Nam đã bước vào thời kỳ phải cạnh tranh bằng vốn tri thức, bằng tài nguyên con người. Một câu hỏi đặt ra với doanh nghiệp là: Làm thế nào để tránh tình trạng “chảy máu chất xám”, mất đi nguồn lao động giỏi? Đó chính là phải xây dựng VHDN, nền tảng để gắng kết con người, biến mỗi công ty thành một thành trì SVTH: Nguyễn Thị Mận 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương kinh tế vững chắc, hoàn thành sứ mệnh của chính mình. Một môi trường làm việc tốt với đời sống văn hóa cao sẽ tạo điều kiện cho tài năng phát triển, nâng cao năng lực cá nhân, nhân tài và phát triển tinh thần đoàn kết của các nhân viên Thứ hai là: Tạo ra bản sắc riêng cho doanh nghiệp. Sự phát triển các giá trị VHDN để nhận biết sự khác nhau giữa các doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, giúp doanh nghiệp xây dựng tên tuổi của mình. Sự khác biệt đó được thể hiện ở những tài sản vô hình như: Sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách cảu doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp Thứ ba là: Giá trị VHDN thực hiện vai trò của mình đối với các hoạt động của doanh nghiệp, nó được biểu hiện cụ thể như sau: Các giá trị VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng mối đoàn kết. Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hóa nhấn mạnh về vai trò quan trọng của văn hóa trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong doanh nghiệp. Các giá trị văn hoá doanh nghiệp được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Việc tạo ra một văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất trong quan điểm nhìn nhận đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của các thành viên. Điều này rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp có mâu thuẫn và sự thiếu thống nhất về nội bộ. Phối hợp và kiểm soát: Nhìn một cách rộng hơn, các giá trị văn hóa thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức cũng chính là tạo thuận lợi trong phối hợp và kiểm soát. Các giá trị văn hóa biểu hiện trong truyền thống của doanh nghiệp, tạo ra khuôn mẫu ứng xử của doanh nghiệp đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung cũng như việc ra quyết định trong những trường hợp cụ thể. Đặc biệt trong việc giải quyết những thực tế phức tạp, do sự khác Trườngnhau về nhận thức, về Đạivăn hóa địa phhọcương của cácKinh thành viên, thì tếVHDN Huếsẽ có tác dụng để phạm vi hóa sự lựa chọn. Tạo động cơ: Các giá trị VHDN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các thành viên doanh nghiệp, yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng tạo động cơ làm việc SVTH: Nguyễn Thị Mận 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương cho nhân viên của họ thông qua cơ chế thưởng phạt. Tuy nhiên lí thuyết về động cơ làm việc cho rằng mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động cơ khác như: Ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ, họ thấy được giá trị của công việc và được đảm bảo an toàn trong công việc. Một hình thái văn hóa phù hợp, sự thống nhất có tác động tạo ra sự trung thành thúc đẩy niềm tin và giá trị chân chính, khuyến khích mọi thành viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ doanh nghiệp, ngoài ra, các giá trị VHDN còn có tác dụng tăng cường uy tín cho doanh nghiệp hình thành trong quá trình thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp. Nó tạo nên giá trị doanh nghiệp, đạo đức doanh nghiệp, quản lý doanh nghiệp và thương hiệu doanh nghiệp. VHDN là nguồn gốc và sự sáng tạo, đoàn kết doanh nghiệp, là động lực tinh thần cho tồn tại, cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ đổi mới – nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. 1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA Trong các học thuyết quản trị hiện đại, VHDN được xem là nền tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, thậm chí có thể nói nó là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp. Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư không ít tiền của và công sức để “xây dựng” VHDN nhưng thành công chỉ là dừng lại ở sự cảm nhận và còn khá mơ hồ. Để giải thích cho hiện tượng này chỉ có 1 lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp. Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Ts. Trịnh Quốc Trị đã xây dựng nên phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ biểu đồ CHMA để đo lường VHDN. Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là: Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lí trong doanh nghiệp. Để Trườngxây dựng những câu hỏi Đạiđó phải dựa họcvào 6 yếu tố thenKinh chốt sau: tế Huế 1. Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp Mỗi một tổ chức thường có các đặc điểm nổi bật sau đây định hình nên VHDN: SVTH: Nguyễn Thị Mận 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Tổ chức có không khí rất gần gũi. Nó giống như một gia đình lớn. Mọi người rất chia sẻ với nhau. Tổ chức rất năng động và mang đậm chất kinh doanh. Tất cả mọi người đều sẵn sàng đương đầu trên thương trường và sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Tổ chức luôn hướng về kết quả. Vấn đề được quan tâm nhất chính là công việc được hoàn thành. Các thành viên luôn cạnh tranh và hướng về thành quả công việc. Tổ chức có cấu trúc được xây dựng và kiểm soát tốt. Các quy trình chính thức của tổ chức đều nhằm điều chỉnh hoạt động của các thành viên 2. Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo cũng là một trong những yếu tố nhận diện và đo lường VHDN. Theo Cameron & Quinn, người lãnh đạo thường có các đặc điểm sau: Lãnh đạo của tổ chức nhìn chung được coi là người tư vấn phát triển các cá nhân, người tạo ra môi trường dưỡng dục và hỗ trợ cấp dưới. Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là điển hình của sự đổi mới, năng động và chấp nhận rủi ro. Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là tập trung vào cạnh tranh, định hướng kết quả rất rõ ràng mạch lạc. Lãnh đạo của tổ chức nói chung được coi là chú trọng đến tổ chức, phối kết hợp, và bảo đảm các hoạt động trôi chảy và hiệu quả 3. Nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên và mối quan hệ cũng như tính hợp tác của nhân viên trong tổ chức cũng là yếu tố quan trọng để đo lường VHDN. Theo Cameron & Quinn, có các đặc điểm về nhân viên trong tổ chức như sau: Nhân viên có tinh thần làm việc tập thể, nhất trí, và hợp tác. Nhân viên sẵn sàng chấp nhận thử thách cá nhân, đổi mới, tự do và độc đáo. Trường Nhân viên cóĐại khả năng c ạnhhọc tranh; đáp Kinhứng yêu cầu cao, vàtế luôn Huếhướng tới thành quả. Nhân viên được đảm bảo sự ổn định về công việc, sự phù hợp, sự lường trước, và các mối quan hệ ổn định. 4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp SVTH: Nguyễn Thị Mận 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Mỗi doanh nghiệp muốn thành công đều cần có sự đoàn kết, hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp vì vậy là một yếu tố quan trọng đo lường văn hoá doanh nghiệp. Theo Cameron & Quinn, chất kết dính các thành viên trong tổ chức có thể là: Chất kết dính của tổ chức là sự trung thành, và tin tưởng lẫn nhau. Sự gắn bó của cá nhân với tổ chức rất cao. Chất kết dính của tổ chức là cùng hướng tới sự phát triển và đổi mới. Sự vượt trội và khác biệt luôn được chú ý. Chất kết dính của tổ chức là chú trọng đến thành quả và việc đạt được mục tiêu. Hành động và chiến thắng luôn là cung trưởng của bản nhạc công việc. Chất kết dính của tổ chức là các chính sách và quy tắc chung. Duy trì sự hoạt động đều đặn của tổ chức rất quan trọng 5. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có những chiến lược và định hướng phát triển riêng cho công ty của mình. Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp cũng thể hiện được phần nào văn hoá của doanh nghiệp. Theo Cameron & Quinn, trọng tâm chiến lược của mỗi doanh nghiệp thường là: Tổ chức chú trọng phát triển con người; tin tưởng lẫn nhau, cởi mở và có tinh thần hợp tác. Tổ chức chú trọng đến tạo dựng các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới. Thử áp dụng cái mới và khai thác, tận dụng cơ hội rất có giá trị với tổ chức. Tổ chức chú trọng đến các hoạt động cạnh tranh và thành quả. Đạt được mục tiêu cao và chiến thắng trên thị trường là các yếu tố có tính chi phối. Tổ chức chú trọng đến tính ổn định và tính lâu dài. Hiệu quả, kiểm soát và hoạt động ổn định là các yếu tố quan trọng. 6. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp Tuỳ từng doanh nghiệp mà quan niệm về sự thành công và tiêu chí thành Trườngcông cũng khác nhau. NhìnĐại chung, mhọcỗi doanh nghi Kinhệp thường đặt ra tế1 trong Huế4 tiêu chí sau đây: Tổ chức đánh giá thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần làm việc tập thể, sự gắn bó của cá nhân, và các vấn đề liên quan đến con người. SVTH: Nguyễn Thị Mận 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Tổ chức đánh giá thành công dựa trên việc đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới và độc đáo. Tổ chức cần có những sản phẩm hàng đầu và là nhà cải cách. Tổ chức đồng nhất thành công với sự chinh phục thị trường và vượt qua đối thủ cạnh tranh. Dẫn đầu thị trường cạnh tranh là tiêu chuẩn then chốt. Tổ chức đánh giá thành công dựa trên hiệu quả. Sự tin cậy, kế hoạch hoạt động ổn định và sản xuất với chi phí thấp là các nội dung trọng yếu của khái niệm thành công. Như vậy, ta có thể nói VHDN không phải là cái gì đó quá to tát mà hoàn toàn có thể đo lườngđược bằng 4 thang đo lường chuẩn CHMA. Ban đầu là sự hình thành: Khuynh hướng doanh nghiệp theo 2 hướng: Hướng nội hoặc Hướng ngoại (Internal– External). Quản trị doanh nghiệp theo 2 cách: Linh hoạt hoặc Kiểm soát (Flexible – Control). Vậy nên chúng ta sẽ có 4 góc phần tư C–H–M–A: Hình 1: 4 góc phần tư C-H-M-A (Nguồn ảnh: Góc phần tư thứ nhất: CMHA – C – Clan: Là sự kết hợp của khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội, với sự quản trị doanh nghiệp Linh động (Clan = Internal + TrườngFlexible). Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Hình 2: Góc phần tư thứ nhất (Nguồn ảnh: Ví dụ, các công cụ và kỹ thuật như làm việc theo nhóm, hợp tác, quản lý tài năng, trao quyền, hoặc các mối liên hệ cá nhân có thể được nhấn mạnh trong kiểu C– CLAN này. Do things together – Làm mọi thứ cùng nhau. Góc phần tư thứ 2: CHMA – H – Hyerachy: Là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát. (H = Internal + Control) Hình 3: Góc phần tư thứ hai Trường Đại học(Nguồn ảnh: Kinh -tếshare.com/chma Huế) Các công cụ và kỹ thuật, tập trung vào đánh giá đo lường, kiểm soát các quy trình, cơ cấu, nâng cao hiệu quả sử dụng hoặc nâng cao chất lượng có thể được giải quyết ở góc tọa độ này. SVTH: Nguyễn Thị Mận 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Góc phần tư thứ 3: CHMA – M – Market: Là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát. (M = External + Control) Hình 4: Góc phần tư thứ ba (Nguồn ảnh: Các công cụ hoặc kỹ thuật như khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhanh chóng, quyết đoán, vượt rào cản hoặc đạt được mục tiêu nằm ở góc này. Góc phần tư cuối cùng: CHMA – A – Adhocacy: Là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh nghiệp Linh động. (A = External + Flexible) Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 5: Góc phần tư thứ tư (Nguồn ảnh: Công cụ và kỹ thuật tập trung vào sự đổi mới, sáng tạo, tầm nhìn tương lai, sự thay đổi, chuyển đổi, hoặc tinh thần làm việc. SVTH: Nguyễn Thị Mận 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Đồng thời, văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là một dự án có thời điểm đầu và thời điểm kết thúc, nó cũng không phải là một công trình để ta “xây dựng” từ số 0 rồi sau đó nghiệm thu mà tinh thần của VHDN nếu được định hình và phát triển một cách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành cùng sự lớn lên của doanh nghiệp. Nói tóm lại, nơi nào có con người, nơi đó văn hoá tồn tại. Bạn không thể “xây dựng” văn hoá mà bạn chỉ có thể thay đổi hoặc định hướng lại văn hoá mà thôi. Với phần mềm CHMA, VHDN sẽ tiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệm của bạn và cho ra một đồ thị về văn hoá hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng (wish) ở tương lai mà bạn muốn thay đổi cho doanh nghiệp mình. Văn hoá một doanh nghiệp luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau sao cho tổng C + H + M + A = 100%. Vì vậy nếu bạn muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc cả 3 kiểu còn lại. Hình 6: Mô hình CHMA minh họa (Nguồn ảnh: TrườngC: Kiểu gia đình, Đại có cha mẹ, anhhọc chị em yêu Kinh thương gắn bó. Ntếơi doanh Huếnghiệp hướng nội và linh hoạt. H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷluật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểmsoát. SVTH: Nguyễn Thị Mận 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát. A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt. Như vậy các công ty về tuyển dụng, đào tạo có khuynh hướng trội về C. Các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang có khuynh hướng trội về A. Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có thiên hướng trội về H. Các công ty phân phối, bán lẻ có khuynh hướng trội về M. Ngoài ra VHDN sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của công ty. Một khi có sự thay đổi từ một yếu tố nào đó thì VHDN sẽ tự động thay đổi theo. Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướng cho văn hoá thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì VHDN vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của ta. Ứng dụng của công cụ đo lường CHMA Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trong việc giúp các trưởng nhóm quản trị định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi đội nhóm của mình như mong muốn: Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong bộ phận của mình, giải quyết và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thành viên trong bộ phận. Giúp nhà lãnh đạo tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạt giữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ. Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu vai trò của mình, đồng cảm với người quản lý và người lãnh đạo, nhận trách nhiệm làm việc vì mục tiêu chung của công ty. Thấu hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên trong đội hiệp lực “teamwork” tốt hơn. Hiểu tâm lý đội nhóm khác trong cùng doanh nghiệp sẽ giúp các đội nhóm phối hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển. Giải quyết được xung đột giữa Trườngcác đội nhóm. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Hình 7: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng văn hóa doanh nghiệp (Nguồn ảnh: 1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình VHDN sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý. Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu Trườngtrúc của tổ chức quân đĐạiội, một gia đình,học cũng có thểKinh giống như một tếcon tàu Huếlênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược. VHDN được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, SVTH: Nguyễn Thị Mận 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc, Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp. Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình VHDN như sau: Mô hình VHDN kiểu gia đình (C) Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên (người con). Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”. Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp Trườnggiữa các thành viên. SựĐại trừng phạt lớnhọcđối với các Kinh thành viên là không tế còn Huếđược mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có SVTH: Nguyễn Thị Mận 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. VHDN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên. Tư duy, học hỏi và thay đổi Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp Trườngvới hình thức trả công Đạihay bất cứ một học sự khích lệKinh nào có thể đe d ọatế mối dâyHuế liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản SVTH: Nguyễn Thị Mận 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách). Mô hình VHDN tháp Eiffel (H) Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự. Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ Trườngcác quy định của công Đạity và các q uyhọc định này áp Kinhdụng cho mọi cấp tế bậc đểHuế làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa SVTH: Nguyễn Thị Mận 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy. Tư duy, học hỏi và thay đổi Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” Trườnglà những thuật ngữ đáng Đại sợ trong mô họchình hình tháp. Kinh tế Huế Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sự SVTH: Nguyễn Thị Mận 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật. Mô hình VHDN lò ấp trứng (A) Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai. Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực Trườngtiếp và sự gắn bó trong Đại công việc. Vìhọc sự gắn bó nKinhày hoàn toàn tự nguyện,tế đưHuếợc nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người. SVTH: Nguyễn Thị Mận 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Tư duy, học hỏi và thay đổi Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung. Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất. Mô hình VHDN tên lửa (M) Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế. TrườngLãnh đạo, quyền Đại lực và mối họcquan hệ giữa Kinh các thành viên tế Huế Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. SVTH: Nguyễn Thị Mận 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích. Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khắng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được. Tư duy, học hỏi và thay đổi Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi bao gồm Trường“hòa hợp” với mọi ng ưĐạiời, khả năng học“phá băng” nhanh,Kinh đảm đương tế vai tr ò Huếcòn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới SVTH: Nguyễn Thị Mận 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 8: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA (Nguồn ảnh: SVTH: Nguyễn Thị Mận 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Hình 8b: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA (Nguồn ảnh: 4 mô hình VHDN áp dụng thực tế hiện nay trong các doanh nghiệp không đơn thuần tách rời nhau mà là sự kết hợp của nhiều yếu tố tích cực tùy thuộc vào mục tiêu và đặc thù của doanh nghiệp. Và thành quả gặt hái được chính là sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh chủ nên nhớ vấn đề cốt lõi hiện nay đó là lấy con người làm trọng tâm để xây dựng văn hóa cho phù hợp. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Theo PGS.TS. Đinh Công Tuấn – VHDN ở Việt Nam thời kì hội nhập, Tạp chí cộng sản ( tháng 10/2012) đã viết: Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng VHDN, thậm chí có những DN không hề tiết tiền mời các công ty nước ngoài đến hoạch định VHDN cho công ty mình. Học tập VHDN tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Đặc biệt là sự kiện gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), đất nước đã hội nhập ngày càng sâu, rộng hơn vào nền kinh tế toàn cầu. Điều này đòi hỏi giới doanh nhân TrườngViệt Nam phải nhanh chóngĐại hoàn thi họcện nhân cách, Kinh trí tuệ, sự đoàn kếtết, đồng Huế lòng, xây dưng cộng đồng doanh nghiệp mạnh mẽ với hành trang “Văn hóa kinh doanh Việt Nam” vững vàng, chủ động, sẵn sàng trước những thách thức mới. VHDN Việt Nam cần phải hội tụ đủ 4 yếu tố: Tâm – Tài – Trí – Dũng. Nghĩa là “có tâm thì có đức; có tài thì có tâm; có trí thì có lực; có dũng thì có tiết”. Mỗi doanh nhân họi tụ đủ 4 yếu tố đó sẽ tạo thành một cộng đồng chuyên nghiệp, rèn luyện đạo đức với các quan hệ: Gia SVTH: Nguyễn Thị Mận 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương đình, bạn bè, đồng nghiệp, nhân viên và hơn hết là các ý thức trách nhiệm của một công dân đất nước, có tầm nhìn vượt qua sự nhỏ mọn, mong muốn, vượt qua sự tìm kiếm lợi nhuận đơn thuần. Có 4 xu hướng chủ yếu phát triển VHDN Việt Nam. Một là, tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, công việc nâng cao tố chất con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp. Hai là, coi trọng chiến lược phát triển mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức VHDN cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Ba là, coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của DN, tạo ra không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực trí tuệ cho doanh nghiệp. Bốn là, coi trọng vai trò tham gia quản lí của cán bộ công nhân viên chức, khích lệ tinh thần của toàn thể nhân viên trong DN. VHDN có 4 đặc điểm nổi bật sau: Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn về đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành và có tính tập thể. Tính quy phạm: VHDN có tính chất điều chỉnh kết hợp giữa lợi ích các nhân với doanh nghiệp khi xảy ra xung đột thì cán bộ công nhân viên phải tuân thủ theo các quy định văn hóa mà doanh nghiệp đã đưa ra đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe, cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột. Tính độc đáo: Mỗi doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng VHDN độc đáo, tạo được nét riêng tại nơi mà doanh nghiệp đang tồn tại. VHDN phải đảm bảo tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng các Trườngdoanh nghiệp khác nhau Đại thì phải có néthọc độc đáo riêng Kinh cho mình tế Huế Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn các quy định của văn hóa mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn. Chỉ khi VHDN phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì nó thực sự mới có ý nghĩa. SVTH: Nguyễn Thị Mận 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 1.2.2. Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp tiêu biểu Văn hóa của công ty Zappos Từ một shop online nhỏ lẻ Zappos đã trở thành một nhà bán lẻ lớn ở Mỹ với lợi nhuận lên tới 54,5 triệu đô (2014). Điều gì đã đem lại thành công cho họ? CEO Zappos - Tony Hsieh - “tỷ phú bán giày” chia sẻ bí quyết là: “Đem đến dịch vụ tốt nhất khiến khách hàng không chỉ hài lòng mà ngạc nhiên đến mức gặp ai cũng xuýt xoa giới thiệu về Zappos”. Ông chú tâm xây dựng VHDN, biến công ty thành nơi luôn vui vẻ, độc đáo và khác lạ, khiến khách hàng đến với công ty luôn được hài lòng. Zappos đưa ra 10 giá trị cốt lõi của họ gồm có: 1. Cung cấp dịch vụ tuyệt vời 2. Nắm bắt và sẵn sàng thay đổi 3. Tạo sự vui vẻ và hơi “dị biệt” 4. Phiêu lưu, sáng tạo, cầu tiến 5. Theo đuổi mục tiêu phát triển và học hỏi 6. Xây dựng mối quan hệ thành thực 7. Xây dựng tinh thần tích cực trong nhóm 8. Làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn 9. Giữ đam mê 10. Luôn khiêm tốn Zappos xây dựng VHDN tập trung vào khách hàng vì vậy Zappos chỉ lựa chọn Trườngnhững người phù hợp đĐạiồng thời đưa họcra những tiêu Kinh chuẩn và quyền lợitế xứng Huếđáng cho nhân viên của mình. Văn hóa doanh nghiệp của Facebook Như các công ty khác, Facebook cho nhân viên rất nhiều quyền lợi như: cổ phiếu, đồ ăn miễn phí, không gian thoải mái, thậm chí cả khu giặt đồ trong văn SVTH: Nguyễn Thị Mận 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương phòng Văn hóa của tập trung vào hoạt động nhóm, tạo điều kiện để mọi người giao tiếp mở. Đây là môi trường mang lại rất nhiều quyền lợi, ủng hộ việc nhân viên nâng cao trình độ và phát triển cá nhân. Để giải quyết các vấn đề cạnh tranh và áp lực, Facebook đã bố trí rất nhiều các phòng làm việc chung, nhiều công viên mở ở các lối đi Do đó, nhân viên và các lãnh đạo luôn có nơi để nghỉ giữa giờ hoặc tụ họp sau giờ làm, các lãnh đạo cũng có thể ngồi làm việc ở không gian mở bên cạnh những nhân viên bình thường khác. VHDN Facebook có cách bố trí về không gian cũng là một phương pháp để nỗ lực củng cố và thể hiện văn hóa làm việc tự do, bình đẳng và không có khoảng cách cấp bậc. Văn hóa doanh nghiệp của Samsung VHDN Samsung sẽ cho mọi người biết bí quyết giữ chân nhân viên của Samsung là tạo ra nơi làm việc trong mơ cho các tài năng và những cơ hội công bằng để mọi nhân viên đều có điều kiện phát triển toàn diện. Ngoài việc đầu tư cơ sở vật chất, có các chế độ đãi ngộ nhân tài, huấn luyện, đào tạo công ty còn chú trọng đảm bảo tinh thần dân chủ và các cơ hội thăng tiến công bằng. Các hoạt động VHDN tại Samsung như chất xúc tác tinh thần đoàn kết, sáng tạo và “thách thức giới hạn” của nhân viên, đồng thời thường xuyên tổ chức các sự kiện văn hóa, văn nghệ, thi đấu thể thao để nhân viên và gia đình của họ có cơ hội gặp gỡ, giao lưu. Samsung xây dựng VHDN từ các giá trị vững chắc vì con người và xã hội mang đến thành công cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp của Unilever Unilever luôn tạo môi trường thân thiện, cởi mở, đồng cảm giữa những nhân viên với nhau. Đây là nơi nhân viên được cảm thấy tin tưởng và chia sẻ. Công ty mong muốn tạo được niềm tin cho nhân viên để họ yên tâm phát triển năng lực và cống hiến. TrườngNgoài việc nâng cao kỹĐại năng nghi ệphọc vụ cho nhân Kinh viên tại môi trưtếờng trongHuế nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao. SVTH: Nguyễn Thị Mận 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương VHDN của Unilever tập trung xây dựng, đào tạo mang lại những cơ hội thăng tiến cho nhân viên khiến họ có động lực và cống hiến nhiều hơn đem lại thành công cho công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương CHƯƠNG II- ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT BẰNG PHẦN MỀM CHMA 2.1. Tổng quan về Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 2.1.1. Giới thiệu về Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Công ty Cổ phần Viễn thông khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Internet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam”. Giờ đây, FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet tại Việt Nam và khu vực. Có hàng chục chi nhánh trên toàn quốc, chia cả nước thành 7 vùng. Vùng 4 bao gồm: Đà Nẵng, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Bình Định, Quảng Ngãi, Đăk Lăk, Gia Lai, Kom Tum, Nha Trang, Phú Yên. Đà Nẵng chính là trung tâm của vùng 4.  Tên công ty: Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT  Tên giao dịch: FPT – TELECOM  Tên viết tắt: FPT TELECOM JSC  Trụ sở chính: 182 – 184 đường 2 tháng 9, P. Hòa Cường Bắc, Q. Hải Châu, TP. Đà Nẵng  Ngày thành lập: 10/04/2009  Địa chỉ: 909 Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, TP.Đà Nẵng  Mã số thuế: 0101778163-011  Tên người liên hệ: Nguyễn Đăng Duy- Giám Đốc.  Hình thức sở hữu: Công Ty Cổ Phần  Lĩnh vực: Hoạt động viễn thông khác  Tài khoản số: 11881199001 – TPBank Đà Nẵng  Nơi cấp giấy phép thành lập: Sở KH & ĐT Đà Nẵng  Vốn điều lệ: 1.507.832.590.000  Website: www.fpt.vn  Facebook: www.facebook.com/fpttelecom Trường Logo: Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Hình 9: Logo FPT Telecom (Nguồn hình: ) Logo là một trong những hình ảnh biểu tưởng rất quan trọng với một doanh nghiệp. Logo FPT chính là cảm hứng, nguồn sinh lực để nhân viên làm việc, đồng thời gây ấn tượng khi khách hàng muốn sử dụng dịch vụ của FPT. Logo FPT được thiết kế với những nét cong hình tròn hội tụ tinh hoa của công ty FPT. Đường nét thể hiện là những hình ảnh lan toả sức mạnh về công nghệ mà công ty đã tìm tòi sáng tạo trong quá trình hình thành và phát triển. Khi quan sát kỹ hơn, bạn sẽ thấy các đường cong uyển chuyển liên tiếp, từ từ vươn lên, tựa như những sinh khí tràn ngập của tập thể nhân viên FPT đầy nhiệt huyết và năng động. Khi thiết kế logo FPT chính thức này, ban lãnh đạo đã chỉ đạo làm nên hình dáng 3 màu sắc quen thuộc tạo thành góc nghiêng 13 độ so với chiều thẳng đứng và con số 13 là một con số mang ý nghĩa lớn với sự hình thành và phát triển của Công ty FPT tạo nên cảm giác tập đoàn ngày một đi lên ngày một mở rộng phạm vi phục vụ cho người dân trong nước và quốc tế. Logo FPT đã thừa kế và phát huy được giá trị cốt lõi của thương hiệu FPT, với 3 màu sắc đặc trưng nổi bật. Màu cam thể hiện sự ấm áp ánh mặt trời và màu của sức sống trẻ đầy sinh lực, nhiệt huyết, sáng tạo cho một tương lai tươi sáng. Bên cạnh đó màu cam còn là màu tượng trưng cho sự cởi mở, sẵn sàng chia sẻ, gắn kết cộng đồng Trườngdân tộc thế giới lại v ớiĐại nhau. Màu xanhhọc lá cây trong Kinh logo tượng trưng tế cho Huếsức khoẻ, sức sống mạnh mẽ của thanh niên và sự hoà nhập phát triển cộng đồng. Cuối cùng màu xanh dương tạo nên cảm giác mạnh mẽ, liên tưởng trí tuệ con người FPT, cùng sự gắn bó thân thiết với công ty. Với slogan “Tiếp nguồn sinh khí” hàm ý tiếp nguồn sinh SVTH: Nguyễn Thị Mận 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương khí cho các khách hàng, doanh nghiệp đối tác, người tiêu dùng, nhân viên công ty bằng các giải pháp dịch vụ công nghệ thông tin thông minh.  Đồng phục: Hình 10: Đồng phục của công ty (Nguồn ảnh: ) Đồng phục của FPT Telecom có 2 tông màu chủ đạo là cam và trắng. Mẫu đồng phục cho nhân viên là áo thun có viền trắng ở cổ. Áo có in logo FPT trước ngực. Tạo cảm giác rất chuyên nghiệp và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng, tất cả các nhân viên đều phải mang bảng tên. Mặc đồng phục FPT là một nét văn hóa cần được duy trì. Mọi người cảm thấy có động lực và yêu môi trường làm việc hơn tự hào khi mặc đồng phục FPT và hy vọng tất cả cùng nhau khoác lên mình màu áo cam truyền thống để tăng tính đồng đội. Với người FPT Telecom, chiếc áo cam là thương hiệu và sức mạnh để mọi người tự tin chinh phục khách hàng, luôn khuyến khích anh em đồng nghiệp mặc đồng phục cả tuần để đi làm và đây là nét văn hóa đẹp mà mọi người nên phát huy. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển TrườngNgày 31/1/1997 Đại thành lập Trunghọc tâm D ữ Kinhliệu trực tuyến FPTtế ( FPTHuế Online Exchange – FOX). Năm 2001 ra mắt trang báo điện tử đầu tiên tại Việt Nam – net. Năm 2002 trở thành nhà cung cấp kết nối Internet IXP ( Internet Exchange Provider). Năm 2005 chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Viễn thông FPT ( FPT Telecom). Năm 2007 FPT Telecom bắt đầu mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn quốc, được cấp Giấy SVTH: Nguyễn Thị Mận 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương phép cung cấp dịch vụ viễn thông liên tỉnh và cổng kết nối quốc tế. Năm 2008 trở thành nhà cung cấp dịch vụ Internet cáp quang băng rộng (FTTH) đầu tiên tại Việt Nam và chình thức có đường kết nối quốc tế từ Việt Nam đi Hông Kông. Năm 2009 FPT Telecom đã triển khai thành công dự án thử nghiệm công nghệ Wimax di động với tần số 2,3 Ghz; Triển khai gói dịch vụ viễn thông Triple Play – tích hợp 3 dịch vụ trên cùng một đường truyền. Năm 2010 thành lập công ty TNHH viễn thông FPT miền trung thuộc fpt telecom, mở rộng vùng phủ với 36 chi nhánh tại các tỉnh thành trên toàn quốc. Năm 2012 hoàn thiện tuyến trục Bắc – Nam với tổng chiều dài 4.000 km đi qua 30 tỉnh thành. Năm 2013 hoàn thiện tuyến trục Bắc – Nam mạch B chiều dài 3.600 km, hoàn thiện tuyến đường trục quốc teess đầu tiên kết nối với Lào. Năm 2014 tham gia cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV với thương hiệu Truyền hình FPT. Năm 2015 FPT telecom có mặt trên cả nước với gần 200 VPGD, chính thức được cấp phép kinh doanh tại Myanmar. Năm 2016 khai trương trung tâm dữ liệu FPT Telecom mở rộng chuẩn Uptime Tier III với quy mô lớn nhất miền Nam. Được cấp phép triển khai thử nghiệm mạng 4G tại Việt Nam. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.1.3. Cơ cấu tổ chức GIÁM ĐỐC KHỐI KHỐI DVKH P.TỔNG HỢP P.KỸ THUẬT KINH DOANH HÀNH CHÍNH HẠ TẦNG CSKH NHÂN SỰ IBB1 KẾ TOÁN THIẾT KẾ CÔNG NỢ BẢO TRÌ IBB2 QA KỸ THUẬT IBB3 (QUẢN LÝ VIÊN KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG) IBB4 Trường Đại học KinhIBB5 tế Huế Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy (Nguồn: FPT Telecom – Chi nhánh Đà Nẵng) SVTH: Nguyễn Thị Mận 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Chức năng, nhiệm vụ Giám đốc chi nhánh Chức năng: Lập kế hoạch chung, điều hành, quản lý các nhân sự trong chi nhánh và chịu trách nhiệm với ban tổng giám đốc. Nhiệm vụ: Triển khai xây dựng mô hình tổ chức, cơ cấu nhân sự tại các đơn vị, phòng ban thuộc chi nhánh. Tổ chức thực hiện khi được ban lãnh đạo công ty phê duyệt thông qua. Tổ chức hoạch định chiến lược, kế hoạch hoạt động kinh doanh của chi nhánh và trình ban lãnh đạo công ty phê duyệt. Trực tiếp giám sát, kiểm tra, đôn đốc các phòng/ban chức năng thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, đúng quy định của công ty và pháp luật. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và công tác quản lý điều hành của chi nhánh tới ban giám đốc công ty theo quy định. Thực hiện công tác tuyển dụng đào tạo, sắp xếp, bổ nhiêm, miễn nhiệm, quản lý lực lượng lao động, ký kết hợp đồng lao động theo quy định của công ty và pháp luật. Chịu trách nhiệm làm việc với các cơ quan nhà nước và địa phương giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh và công ty. Phòng tổng hợp Chức năng: Tham mưu giám đốc về các vấn đề liên quan đến công tác kế hoạch, hành chính quản trị, đối ngoại, các chính sách chung của chi nhánh và công tác tổ chức nguồn lực hiệu quả phục vụ sản xuất kinh doanh. Thực hiện các công tác hành chính, nhân sự, kế toán, kiểm soát chất lượng, kế hoạch vật tư. Nhiệm vụ: Thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự tại chi nhánh: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý cán bộ, chế độ chính sách cho người lao động. Lưu trữ hồ sơ tài liệu, soạn thảo văn bản, tổ chức hội họp, trang bị văn phòng, quản lý nội ngoại thất trụ sở. Thực hiện công tác vật tư nhập xuất vật tư, kiểm soát hợp đồng mua bán vật tư, thiết bị. Kế toán: Thiết lập sổ sách kế toán và chứng từ kế toán theo định kỳ, theo quy định của pháp luật, chịu trách nhiệm trọng việc lập báo cáo tài chính, báo cáo lưu Trườngchuyển tiền tệ và bảng Đạicân đối kế toán. học Chịu trách Kinhnhiệm quản lý ch ặtết chẽ tàiHuế sản, quỹ tiền mặt của công ty, kịp thời thanh toán, thu hồi bằng các khoản nợ phải thu, phải trả. Kiểm tra chất lượng: Kiểm tra, giám sát quy trình làm việc của nhân viên, tính chính xác và hợp lý của các loại văn bản. Xem xét và đề xuất xử lý các văn bản khiếu nại, kiện tụng của khách hàng về nhân viên và dịch vụ của công ty. SVTH: Nguyễn Thị Mận 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Phòng kỹ thuật Chức năng: Lập kế hoạch, chịu trách nhiệm vầ các mảng kỹ thuật, hạ tầng và chịu sự điều hành của ban giám đốc chi nhánh Nhiệm vụ: Tư vấn, thiết kế, hỗ trợ lắp đặt, bảo trì hệ thống hạ tầng viễn thồn của công ty và mạng LAN, WAN, dịch vụ ADSL theo yêu cầu của khách hàng và đối tác. Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động phát triển, thi công và bảo trì hệ thống hạ tầng và thuê bao viễn thông Internet của công ty FPT Telecom. Đào tạo, phát triển đội ngũ kỹ thuật viên tiềm năng. Triển khai hạ tầng, thực hiện công tác đấu thầu, công văn gửi các đối tác để thực hiện dự án. Quản lý các dự án mạng ngoại vi bao gồm mạng nội hạt và truyền dẫn đường trục. Phòng kinh doanh Chức năng: Nhận kế hoạch, chịu trách nhiệm về phát triển thị trường, doanh số, doanh thu từ Ban Giám đốc chi nhánh. Nhiệm vụ: Tìm kiếm khách hàng, tư vấn, thuyết phục, thương lượng, ký kết hợp đồng với khách hàng và tiến hành khảo sát. Tham mưu, giúp việc cho giám đốc chi nhánh trong việc quản lý, điều hành công việc thuộc các lĩnh vực kinh doanh. Xây dựng và theo dõi thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh. Quản lý, theo dõi hợp đồng thương mại. Lưu trữ, bảo quản toàn bộ các văn bản, hồ sơ kinh doanh, tài liệu liên quan đến chức năng nhiệm vụ của phòng. Phòng dịch vụ khách hàng Chức năng: Hỗ trợ các phòng ban kinh doanh trong chi nhánh. Chịu trách nhiệm về các nghiệp vụ dịch vụ khách hang. Chịu sự điều hành của Ban Giám đốc chi nhánh Nhiệm vụ: Kiểm tra hợp đồng, giấy tờ và cập nhật đầy đủ, chính xác thông tin của khách hàng trên hệ thống. Thực hiện các thủ tục chuyển đổi, đổi chủ, thanh lý hợp đồng theo yêu cầu của khách hàng. Hỗ trợ khách hàng sử dụng các dịch vụ của FPT Telecom qua các hệ thống Phone/Chat/Email. Duy trì mức phục vụ khách hàng một Trườngcách tốt nhất, xử lý các Đại khiếu nại c ủhọca khách hàng, Kinh thu nhập các ý kitếến và phHuếản hồi từ phía khách hàng, giải đáp thắt mắc, chăm sóc khách hàng. Nhận xét SVTH: Nguyễn Thị Mận 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT khá chặt chẽ và rõ ràng, điều đó tạo thuận tiện cho quá trình quản lý và trao đổi thông tin với nhau. Mỗi phòng ban thực hiện những công việc khác nhau và được chia ra từng khu vực để dễ quản lý. Đặc biệt, phòng kinh doanh lại được chia ra thành nhiều phòng để các phòng cạnh tranh với nhau trong việc tìm kiếm khách hàng. 2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Bảng 2.1: Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 NĂM SO SÁNH CHỈ TIÊU Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ Chệnh % Chênh % lượng lệ lượng lệ lượng lệ lệch lệch (%) (%) (%) Tổng lao động 226 100 235 100 245 100 9 3,9 10 4,3 Giới tính Nam 152 66,8 168 71,5 175 71,4 16 10,5 7 4,2 Nữ 74 33,2 67 28,5 70 28,6 (7) (9,5) 3 4,5 Trình độ chuyên môn Đại học và sau 125 55,3 122 51,9 127 51,8 (3) (2,4) 5 4,1 đại học Cao đẳng và 84 37,2 82 34,9 83 33,9 (2) (2,4) 1 1,2 trung cấp Khác 17 7,5 31 13,2 35 14,3 14 82,4 4 12,9 (Nguồn: FPT Telecom – Chi nhánh Đà Nẵng) Nhận xét Ta thấy số lượng nhân viên của công ty FPT Telecom Đà Nẵng trong những năm gần đây tăng nhanh từ 226 nhân viên năm 2016 lên 235 nhân viên 2017 và đến Trườngcuối năm 2018 thì tại chiĐại nhánh đã cóhọc 245 nhân viên Kinh làm việc ở các btếộ phận. Huế Cơ cấu nhân lực theo giới tính của công ty lao động nam chiếm phân lớn và có sự biến động về tỉ trọng qua các năm. Lao động nam năm 2016 là 66,8% và nữ chiếm 33,2%. Và đến năm 2017 lao động nam giới tăng 10,5% lên 71,5% và nữ chiếm 28,5%. Phần lớn lao động nữ tham gia vào công việc liên quan đến hành chính, dịch vụ khách hàng và công việc giấy tờ nên có tỉ trọng thấp hơn. SVTH: Nguyễn Thị Mận 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Bảng 2.2: Cân đối tài sản nguồn vốn của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 ĐVT: VNĐ 2016 2017 2018 Chênh lệch 2017/2016 Chênh lệch 2018/2017 Giá trị Tỷ Giá trị Tỷ Giá trị Tỷ Tuyệt đối Tương Tuyệt đối Tương TÀI SẢN trọng trọng trọng đối đối (%) (%) (%) (%) (%) A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 60.980.127.497 49,76 100.567.609.903 49,59 156.702.129.036 51,48 39.587.482.406 64,92 56.134.519.133 55,82 I. Tiền và các khoản tương 10.459.053.327 8,53 20.760.376.483 10,24 42.906.222.186 14,10 10.301.323.156 98,49 22.145.845.703 106,67 đương tiền II. Các khoản đầu tư tài chính 16.061.332.886 13,1 27.710.349.682 13,66 34.703.735.237 11,40 11.649.016.796 72,53 6.993.385.555 24,24 ngắn hạn III. Phải thu ngắn hạn 14.854.978.216 12,12 23.790.435.437 11,73 33.625.569.373 11,05 8.935.457.221 60,15 9.835133.936 41,34 IV. Hàng tồn kho 6.569.266.666 13,01 27.710.349.682 13,66 34.703.735.237 11,40 11.649.016.796 72,53 6.993.385.555 25,24 V. Tài sản ngắn hạn khác 13.035.496.402 10,64 19.656.702.402 4,26 30.982.191.743 10,18 6.621.206.000 50,79 11.325.489.341 67,45 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 61578.736.511 42,78 102.249.912.824 50,41 147.700.55S.510 48,52 40.671.176.313 66,05 45.450.642.686 44,45 I. Tài sản cố định 52.432.824.309 42,78 89.529.401.507 44,14 11.652.343.826 136,68 37.096.577.198 70,75 22.122.942.319 24,71 II. Các khoản đầu tư tài chính 124.617.611 0,1 165.711.864 0,08 211.433.704 0,07 41.094.253 32,98 45.721.840 27,59 dài hạn III. Tài sản dài hạn khác 9.021.294.501 7,36 12.554.799.453 6,19 35.402.684.546 11,77 3.533.504.862 39,17 23.281.978.527 185,44 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 122.558.864.008 100 202.817.522.727 100 304.402.648§.546 100 80.258.658.719 65,49 101.585.161.819 50,09 A. NỢ PHẢI TRẢ 67.068.589.681 55,46 108.269.151.524 53,38 147.044.961.746 48,31 40.300.561.843 59,29 38.775.810.222 35,81 I. Nợ ngắn hạn 59.419.174.556 48,48 95.779.902.065 47,22 130.269.578.269 42,80 36.360.727.509 61,19 34.489.676.204 36,01 II. Nợ dài hạn 8.549.415.125 12.489.249.459 6,16 16.775.383.477 5,51 3.939.834.334 46,08 4.286.134.018 34,32 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 54.590.274.327 44,54 94.548.371.203 46,62 157.357.722.800 51,69 39.958.096.876 73,2 62.809.351.597 66,43 TỔNG CỘNG NGUỒN 122.558.864.008 100 122.558.864.008 100 304.402.648.546 100 80.258.658.719 65,49 101.585.161.819 50,09 VỐN (Nguồn: FPT Telecom – Chi nhánh Đà Nẵng) SVTH: Nguyễn Thị Mận Trường Đại học Kinh46 tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Nhận xét Qua bảng cân đối kế toán, ta thấy được tổng tài sản và nguồn vốn của công ty qua các năm tăng nhanh. Do năm 2016, công ty mở rộng thị trường, đầu tư thêm cơ sở hạ tầng sang những vùng mới, nâng cấp cơ sở hạ tầng từ cáp đồng lên cáp quang nên tài sản các năm 2017 và 2018 tăng theo từng năm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Mận 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2016 – 2018 ĐVT: VNĐ Chênh lệch 2017/2016 Chênh lệch 2018/2017 STT CHỈ TIÊU 2016 2017 2018 Tuyệt đối Tương Tuyệt đối Tương đối (%) đối (%) 1 Doanh thu bán hàng và cung 94.583.068.733 110.005.087.188 136.960.806.818 15.422.018.455 16,31 26.95.719.030 24,50 cấp dịch vụ 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 214.580.655 435.768.496 779.783.954 221.187.841 103,08 344.015.458 78,94 3 Doanh thu thuần về bán hàng 94.368.488.078 109.569.318.692 136.181.022.864 15.200.830.614 16,11 26.611.704.172 24,29 và cung cấp dịch vụ 4 Giá vốn bán hàng và cung cấp 49.482.616.689 54.642.706.416 61.219.670.221 5.160.089.727 10,43 6.576.963.805 12,04 dịch vụ 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và 44.885.871.389 54.926.612.276 74.961.352.643 10.040.740.887 22,37 20.034.740.367 36,48 cung cấp dịch vụ 6 Doanh thu hoạt động tài chính 1.111.002.380 2.482.535.539 3.273.671.557 1.371.533.159 123,45 791.136.018 31,87 7 Chi phí tài chính 8 Chi phí bán hàng 8.988.563.578 9.356.583.644 11.106.303.329 368.020.066 4,09 1.749 719.685 18,70 9 Chi phí quản lí doanh nghiệp 16.031.038.621 19.425.887.866 20.360.389.722 3.394.849.245 21,18 934.501.856 4,81 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động 20.977.271.570 28.626.676.305 46.768.331.149 7.649.404.735 36,47 18.141.654.844 63,37 kinh doanh 11 Thu nhập khác 247.196.632 546.686.866 469.938.458 299.490.234 121,15 (76.748.408) (14,04) 12 Chi phí khác 52.936.775 28.070.915 26.979.568 (24.865.860) (46,97) (1.091.347) (3.89) 13 Lợi nuận khác 194.259.857 518.615.951 442.958.890 324.356.094 166,97 (75.657.061) (14,59) 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước 21.171.531.427 29.145.292.256 47.211.290.039 7.973.760.829 37,66 18.065.997.783 61.99 thuế 15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 4.234.306.285 5.829.058.451 7.928.949.276 1594752166 37,66 2.099.890.825 36,02 16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 16.937.225.142 23.316.233.805 49.282.340.763 6.379.008.663 37,66 15.966.106.958 68.48 (Nguồn: FPT Telecom – Chi nhánh Đà Nẵng) SVTH: Nguyễn Thị Mận Trường Đại học Kinh48 tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Nhận xét Qua bảng số liệu ta thấy hoạt động kinh doanh của chi nhánh luôn biến động. Cụ thể ta thấy doanh thu và chi phí của chi nhánh không ngừng tăng trưởng. Về phần lợi nhuận của chi nhánh biến động mạnh qua các năm, chính vì việc doanh thu và chi phí tăng đều nên lợi nhuận theo đó cũng tăng đều qua các năm. Qua 3 năm hoạt động ta thấy nhìn chung chi nhánh có kết quả kinh doanh tốt. Doanh thu của năm sau tăng so với năm trước, lợi nhuận của chi nhánh cũng tăng. Có được kết quả như vậy nguyên nhân chủ yếu là Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã cho ra nhiều dòng sản phẩm mới, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng bên cạch đó công ty đã đẩy mạnh về cơ sở hạ tầng xây dựng nhiều chi nhánh mở rộng thì trường. Đặc biệt công ty đã xây dựng vào đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên rất tốt, từ đó tăng sự tín nhiệm của khách hàng đối với hình ảnh cũng như thương hiệu của FPT. 2.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT bằng phần mềm CHMA 2.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 2.2.1.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược Tầm nhìn FPT Telecom mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầu đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. Sứ mệnh Với sứ mệnh tiên phong đưa Internet đến với người dân Việt Nam và mong muốn mỗi gia đình Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của FPT Telecom, đồng hành cùng phương châm “Khách hàng là trọng tâm”, chúng tôi không ngừng nỗ lực Trườngđầu tư hạ tầng, nâng cấpĐại chất lượng học sản phẩm – dKinhịch vụ, tăng cư ờngtế ứng dụngHuế công nghệ mới để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm dịch vụ vượt trội. Giá trị cốt lõi “Tôn đổi đồng chí gương sáng” SVTH: Nguyễn Thị Mận 49