›

Khóa luận Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số KPI

pdf 79 trang thiennha21 22/04/2022 5741
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số KPI", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_hieu_qua_su_dung_nguon_nhan_luc_cua_khach.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số KPI

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH LAI CHÂU THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ KPI Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Trần Thị Hà Th.S Bùi Văn Chiêm Lớp: K49A Marketing NiênTrường khóa: 2015- 2019Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 1 năm 2019
  2. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm LỜI CẢM ƠN Được sự phân công của quý thầy cô khoa quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế- Đại học Huế, sau hơn ba tháng thực tập tôi đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp “ Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số KPI”. Trong quá trình làm khóa luận tốt nghiệp tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ để hoàn thành khóa luận. Trước tiên tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới thầy giáo- Thạc Sĩ Bùi Văn Chiêm, người đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho tôi trong suốt thời gian thực tập. Tôi cũng xin gửi lời chân thành đến ban giám hiệu Trường Đại học kinh tế- Đại học Huế nói chung cũng như thầy cô Khoa quản trị kinh doanh nói riêng đã truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành khóa luận này. Xin cảm ơn tới ban giám đốc và tất cả các anh chị trong khách sạn Mường Thanh Lai Châu đã dìu dắt, nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp số liệu cần thiết cho tôi trong thời gian qua. Tuy nhiên, vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung của bài khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của quý thầy cô để bài báo cáo được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! Huế, ngày 1 tháng 1 năm 2019. Trường Đại học KinhSinh tế viên Huếthực hiện Trần Thị Hà i SVTH: Trần Thị Hà
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT KPI : Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động ĐVT : Đơn vị tính TD : Tuyển dụng NSLĐ : Năng suất lao động ĐH : Đại học CĐ, TC : Cao đẳng, trung cấp THPT, THCS : Trung học phổ thông, trung học cơ sở TB : Trung bình NQ-HĐND : Nghị quyết- Hội Đồng Nhân Dân Trường Đại học Kinh tế Huế ii SVTH: Trần Thị Hà
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC BẢNG vi DANH MỤC HÌNH vii PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Đối tượng nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 5.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 5.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 3 PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4 CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ SỬ DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 4 1.1 Khái niệm, đặc điểm, ý nghĩa về kinh doanh khách sạn 4 1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn 4 1.1.2 Đặc điểm về kinh doanh khách sạn 5 1.1.3 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 6 1.2 Các nội dung cơ bản về nguồn nhân lực 8 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực 8 1.2.2 VaiTrường trò của nguồn nhân Đại lực học Kinh tế Huế 8 1.2.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 9 1.2.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 10 1.2.5 Vai trò của việc Quản trị nguồn nhân lực 10 1.3 Những vấn đề cơ bản về sử dụng nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 11 1.3.1 Sử dụng nguồn nhân lực 11 iii SVTH: Trần Thị Hà
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 1.3.2 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 12 1.3.3 Ý nghĩa của sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực 13 1.4 Nhóm KPI trong quản trị nguồn nhân lực 13 1.4.1 Khái niệm KPI 13 1.4.2 Đặc điểm của chỉ số KPI 14 1.4.3 Vai trò của KPI 15 1.5 Một số chỉ số của KPI trong quản trị nguồn nhân lực 16 1.5.1 KPI đánh giá về chế độ lương 18 1.5.2 KPI về tuyển dụng và bố trí 19 1.5.3 KPI về đào tạo 21 1.5.4 KPI về đánh giá công việc 21 1.5.5 KPI về năng suất của nguồn nhân lực 22 1.5.6 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 23 1.5.7 KPI về an toàn lao động 24 1.6 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn 25 1.7 Cơ sở thực tiễn 26 1.7.1 Thực trạng kinh doanh trong lĩnh vực du lịch – khách sạn ở Việt Nam 26 1.7.2 Sự quan tâm của tỉnh Lai Châu đối với kinh doanh trong lĩnh vực du lịch- khách sạn 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH Ở LAI CHÂU 28 2.1 Tổng quan về khách sạn 28 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của khách sạn Mường Thanh 28 2.1.2 ChTrườngức năng, nhiệm v ụĐạicủa khách học sạn Kinh tế Huế 29 2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 29 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 29 2.1.4.1 Ngành nghề kinh doanh 29 2.1.4.2 Tình hình lao động của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 29 2.1.4.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật ở khách sạn 32 2.1.4.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 32 iv SVTH: Trần Thị Hà
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 2.2 Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số KPI 34 2.2.1KPI trong công tác trả lương, đãi ngộ 34 2.2.2 KPI trong tuyển dụng và bố trí nhân lực 37 2.2.3 KPI trong đào tạo nguồn nhân lực 45 2.2.4 KPI trong công tác đánh giá công việc 49 2.2.5 KPI về năng suất của nguồn nhân lực 50 2.2.6 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 51 2.2.7 KPI về an toàn lao động 52 2.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh 56 2.4 Đánh giá công tác sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Lai Châu 57 2.4.1 Ưu điểm 57 2.4.2 Nhược điểm 58 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH 59 PHẦN 3: KẾT LUẬN 64 1. Kết luận 64 2. Một số kiến nghị: 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO 67 Trường Đại học Kinh tế Huế v SVTH: Trần Thị Hà
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 30 Bảng 2.2: Cơ cấu phòng của khách sạn Mường Thanh Lai Châu 32 Bảng 2.3: Tình hình du khách đến nghỉ tại khách sạn trong 2 năm 2016-2017 33 Bảng 2.4: Doanh thu của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 34 Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của nhân viên khách sạn qua 2 năm 2016-2017 35 Bảng 2.6: Mức độ đãi ngộ qua tiền thưởng đối với nhân viên của khách sạn 36 Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng tại khách sạn qua 2 năm 2016-2017 theo từng bộ phận 37 Bảng 2.8: Các chỉ tiêu KPI tuyển dụng của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 41 Bảng 2.9: Các chỉ tiêu KPI về đào tạo của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 47 Bảng 2.10: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên tại khách sạn trong 2 năm 2016-2017 50 Bảng 2.11: Chỉ tiêu KPI về năng suất lao động của khách sạn trong 2 năm 2016- 2017 51 Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên khách sạn trong 2 năm 2016-2017 52 Bảng 2.13: Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 53 Bảng 2.14: Chỉ tiêu KPI về an toàn lao động của khách sạn trong 2 năm 2016- 2017 Trường Đại học Kinh tế Huế 54 Bảng 2.15: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 56 vi SVTH: Trần Thị Hà
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm DANH MỤC HÌNH Hình 1: Quy trình tuyển dụng tổng quát tại khách sạn Mường Thanh Lai Châu39 Hình 2: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn 45 Trường Đại học Kinh tế Huế vii SVTH: Trần Thị Hà
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong môi trường nền kinh tế toàn cầu đang trên đà phát triển mạnh mẽ, cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn luôn vận động tích cực tìm ra các giải pháp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh để tồn tại bền vững, phát triển và củng cố uy tín của mình. Cùng với đó, nhu cầu của con người ngày càng cao, phong phú về mặt vật chất lẫn tinh thần. Chính vì vậy, du lịch đã trở thành một đòi hỏi tất yếu, một nhu cầu không thể thiếu khi trình độ kinh tế, dân trí và xã hội đã phát triển. Hiện nay, Việt Nam đang bước vào tiến trình hội nhập, quá trình công nghiệp hóa- hiện đại hóa, nền kinh tế đang dần đạt được nhiều thành tựu hơn, ngành du lịch cũng ngày càng phát triển. Với điều kiện thuận lợi về vị trí địa lí, tài nguyên thiên nhiên, chính sách của Nhà nước về định hướng phát triển, ngành du lịch đã trở thành mũi nhọn, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Cùng với sự phát triển của ngành kinh tế du lịch, chúng ta không thể không nhắc đến đóng góp của việc kinh doanh khách sạn- là một mặt không thể thiếu tạo nên sự thành công và góp một phần không nhỏ vào doanh thu của ngành du lịch. Khách sạn là một trong những cơ sở vật chất không thể thiếu để phục vụ khách du lịch trong và ngoài nước. Mặc dù ngày càng tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao của du khách, tuy nhiên chất lượng dịch vụ của khách sạn vẫn còn một vài khuyết điểm để khách hàng phải phàn nàn. Một yếu tố quan trọng góp phần tạo nên chất lượng dịch vụ đó chính là con người. Để có được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chất lượng và lành nghề thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò rất quan trọng. NguTrườngồn lực có vai trò quanĐại trọng học nhất và mangKinh tính quy ếtết định Huế chính cho sự phát triển kinh tế của doanh nghiệp là nguồn nhân lực. Đây chính là yếu tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển đó chính là sự phục vụ ngày càng tốt hơn của con người, nâng cao chất lượng cuộc sống của con người. Như vậy, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển xã hội. Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu, phân tích và xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. 1 SVTH: Trần Thị Hà
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực nhằm đạt được ba mục tiêu: nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng và cách thức làm việc, đảm bảo tính hợp pháp. Do đó, quản trị nguồn nhân lực có vai trò là một bộ phận không thể thiếu được trong công tác quản lý kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Nó tìm kiếm, phát triển những hình thức và đưa ra những phương pháp tốt để tất cả các thành viên có thể đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện cho chính bản thân người lao động không ngừng phát triển. Nhận thức được cơ hội, tiềm năng phát triển, khách sạn Mường Thanh Lai Châu cũng đã gặt hái được nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh. Cũng như tất cả các doanh nghiệp khác, nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò quan trọng và là vấn đề hàng đầu làm nên sự thành công của khách sạn Mường Thanh Lai Châu. Trước yêu cầu mang tính cấp thiết, cũng như qua thời gian thực tập tại khách sạn Mường Thanh Lai châu có cơ hội tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực ở đây, vì vậy tôi xin chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số KPI”. Để thông qua đề tài này, có thể giúp tôi có cái nhìn rõ nét hơn về hiệu quả sử dụng và cách lập nên các chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn và điển hình ở đây là khách sạn Mường Thanh. 2. Mục tiêu nghiên cứu  Mục tiêu chung: Đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động KPI. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn. TrườngMục tiêu cụ thể: Đại học Kinh tế Huế - Hệ thống các lý luận, quan điểm liên quan đến kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực của khách sạn nói chung và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh nói riêng. - Phân tích và đánh giá kết quả kinh doanh, nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số KPI để đánh giá được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đó. 2 SVTH: Trần Thị Hà
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Lai Châu. 3. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Khách sạn Mường Thanh Lai Châu. - Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Khách sạn Mường thanh Lai Châu và các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn. - Phạm vi thời gian: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh ở Lai châu trong hai năm 2016-2017 và đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 4. Đối tượng nghiên cứu Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh ở Lai Châu. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập số liệu Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ các phòng ban liên qua, phòng kế toán, phòng nhân sự. 5.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu  Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu - Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu điều tra theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu.  Phương pháp phân tích - Phương pháp thống kê: Dựa trên tài liệu đã tổng hợp, thu thập để phân tích kết quả được dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh. Trường Đại học Kinh tế Huế - Phương pháp phân tích đánh giá. - Phương pháp so sánh. 3 SVTH: Trần Thị Hà
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ SỬ DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1 Khái niệm, đặc điểm, ý nghĩa về kinh doanh khách sạn 1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn Mặc dù ra đời muộn hơn các ngành kinh tế khác nhưng ngành kinh doanh khách sạn đang trở thành một hiện tượng phổ biến, dần chiếm ưu thế và phát triển mạnh mẽ trong nền kinh tế thế giới. Ngày nay, con người không những đòi hỏi thỏa mãn về mặt vật chất mà cái họ hướng đến nhiều nhất trong cuộc sống đó chính là sự thỏa mãn về mặt tinh thần. Kinh doanh khách sạn không chỉ đơn thuần là cho du khách thuê phòng ngủ nữa mà nó là một chuỗi dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch. Càng ngày yếu tố tinh thần càng trở nên quan trọng, đó chính là nhu cầu được nghỉ ngơi, giải trí, nhu cầu được giao lưu học hỏi Chính vì vậy, để thỏa mãn nhu cầu ngày càng phong phú, đa dạng của con người, các nhà kinh doanh đã có nhiều giải pháp, cách thức khác nhau, ứng với mỗi nhu cầu lại có một đặc trưng sản phẩm, dịch vụ phù hợp.Các dịch vụ của khách sạn trở nên phong phú và đa dạng về chủng loại trở thành điểm mẫu chốt để kinh doanh khách sạn được thành công. Để hoạt động quản lí và điều hành kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả hơn chúng ta phải hiểu đúng khái niệm kinh doanh khách sạn. Đã có nhiều định nghĩa về kinh doanh khách sạn ứng với mỗi thời kì phát triển khác nhau và đặc điểm của từng quốc gia khác nhau cũng tạo nên nhiều cách hiểu khác nhau về loại hình kinh doanh này. Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn của TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS HoàngTrường Thị Hương Loan: Đại“Kinh doanhhọc khách Kinh sạn là hoạ t tếđộng Huếkinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trữ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch của họ nhằm mục đích có lãi.” Theo định nghĩa trên thì nghành kinh doanh khách sạn được chia làm 3 lĩnh vực chính: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và dịch vụ bổ sung. Các hoạt động này 4 SVTH: Trần Thị Hà
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm tạo nên một chuỗi dịch vụ hoàn chỉnh để đáp ứng đầy đủ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. 1.1.2 Đặc điểm về kinh doanh khách sạn Do đặc tính của loại hình kinh doanh khách sạn gắn liền với khách du lịch nên nó có những đặc trưng riêng biệt liên quan trực tiếp đến khách du lịch. Kinh doanh khách sạn có 4 đặc trưng chủ yếu:  Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch Cùng với sự phát triển của kinh doanh du lịch, kinh doanh khách sạn cũng từ đó phát triển không ngừng, chính vì vậy kinh doanh khách sạn chỉ có thể thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi tài nguyên du lịch chính là yếu tố quyết định động cơ thúc đẩy nhu cầu của con người. Nơi nào không có tiềm năng du lịch thì nơi đó không thu hút được khách du lịch, trong khi khách du lịch là khách hàng quan trọng nhất của khách sạn, hoạt động kinh doanh của khách sạn sẽ không tồn tại và phát triển được. Mặt khác, đặc điểm về tài nguyên du lịch, kinh tế văn hóa, xã hội của địa điểm du lịch cũng có ảnh hưởng nhất định đến các sản phẩm dịch vụ mà khách sạn đang cung cấp. Do đó, để kinh doanh khách sạn có hiệu quả cần phải cân nhắc thật kĩ lưỡng về quy mô, kiến trúc, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn phải phù hợp với giá trị tài nguyên tại địa điểm kinh doanh du lịch đó.  Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vôn đầu tư lớn Khách hàng chủ yếu của khách sạn là khách du lịch, những người có nhiều khả năng về tài chính, khi họ đã được thỏa mãn về mặt vật chất, họ sẵn sàng chi trả cho các dịch vụ của khách sạn để được thỏa mãn về mặt tinh thần. Cho nên đòi hỏi của họ về sản phẩm của khách sạn phải có chất lượng cao nên đòi hỏi kinh doanh khách sạn phải có dungTrường lượng vốn lớn. Đại học Kinh tế Huế Đối với kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu là rất lớn. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn phải được trang bị hiện đại và sang trọng. Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn, thứ hạng khách sạn càng cao bao nhiêu thì đòi hỏi về cơ sở vật chất càng hiện đại bấy nhiêu. Sự sang trọng càng cao, ấn tượng càng tốt và mức độ hài lòng càng cao, chính điều này là nguyên nhân thúc đẩy chi phí ban đầu của khách sạn lên cao. 5 SVTH: Trần Thị Hà
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm  Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Nếu như trước đây, dịch vụ mà khách sạn cung cấp chỉ bao gồm dịch vụ lưu trú, ăn uống là chủ yếu nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của con người thì ngày nay các dịch vụ của khách sạn không bị bó hẹp trong hai dịch vụ đó mà ngày càng có thêm nhiều dịch vụ bổ sung khác như giải trí, chữa bệnh, hội họp. Điều này đòi hỏi khách sạn phải có số lượng nhân viên lớn mới có khả năng thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng. Mặt khác, sản phẩm của khách sạn mang tính chất phục vụ và nó yêu cầu phải có sự tham gia trực tiếp của cả nhân viên khách sạn và khách hàng. Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính chuyên môn hóa cao. Bên cạnh đó, thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, phục vụ khách hàng vào tất cả các giờ trong ngày. Chính vì thế cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động làm việc trực tiếp trong khách sạn. Vì phải sử dụng một số lượng lớn lao động trực tiếp cho nên chi phí lao động trong kinh doanh khách sạn là khá lớn, mà lại khó làm giảm chi phí này vì dễ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Để giải quyết tốt vấn đề chi phí nhân lực là cần phải có một đội ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, vừa giảm được số lượng nhân viên vừa đảm bảo được chất lượng dịch vụ khách sạn.  Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật Cũng như các lĩnh vực kinh doanh khác, kinh doanh khách sạn cũng chịu sự chi phối của các quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật tâm lý con người, quy luật kinh tế xã hội Các quy luật này đều có những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Các nhà kinh doanh khách sạn cần phải biết và nghiên cứu sự biến động của các quy luật để phát huy các tác động có lợi, đồng thời hạn chế các tác động có hại nhằmTrường mang đến hiệu qu ảĐạicao cho ho họcạt động kinh Kinh doanh của kháchtế Huếsạn. 1.1.3 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn ngày càng chứng tỏ vai trò của nó trong nền kinh tế thế giới nói chung cũng như Việt Nam nói riêng. Nó không chỉ mang ý nghĩa về mặt kinh tế mà còn mang ý nghĩa xã hội sâu sắc. 6 SVTH: Trần Thị Hà
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm  Ý nghĩa kinh tế Từ khi nhu cầu về dịch vụ của con người ngày càng tăng cao thì ngành kinh doanh du lịch càng phát triển. Từ đấy mà kinh doanh khách sạn cũng có nhiều cơ hội phát triển. Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính, thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của nghành du lịch. Kinh doanh du lịch và kinh doanh khách sạn có mỗi quan hệ tương tác với nhau, hỗ trợ và tạo điều kiện cho nhau cùng phát triển. Phát triển kinh doanh khách sạn cũng chính là tạo điều kiện thúc đẩy các ngành kinh tế khác cùng phát triển, tăng và thúc đẩy nền kinh tế quốc dân đi lên, đồng thời khuyến khích phát triển cơ sở hạ tầng cho các điểm du lịch. kinh doanh khách sạn phát triển còn góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được nguồn vốn nhàn rỗi trong nhân dân. Kinh doanh khách sạn làm tăng thu nhập quốc dân, đồng thời làm giảm tỷ lệ thất nghiệp. Không những giải quyết được việc làm cho người lao động kinh doanh khách sạn trực tiếp mà còn giải quyết được số lượng lớn về việc làm gián tiếp trong các ngành có liên quan. Như vậy, kinh doanh khách sạn có ý nghĩa lớn đối với nền kinh tế của bất kì quốc gia nào có hoạt động kinh doanh khách sạn. Đối với Việt Nam thì ngày càng có ý nghĩa vì nước mình còn nghèo và lao động dư thừa nhiều.  Ý nghĩa xã hội +Con người đi du lịch là nhằm thỏa mãn nhu cầu về tinh thần của bản thân. Kinh doanh khách sạn cũng đóng góp quan trọng vào việc thỏa mãn nhu cầu đó, giữ gìn và phục hồi khả năng lao động, sức sản xuất của người lao động. Không những thế còn nâng cao được mức sống cả về vật chất lẫn tinh thần cho nhân dân. KinhTrường doanh khách sạ nĐại còn tạo đihọcều kiện cho Kinh sự giao lưu, tế hợp Huếtác giữa con người không chỉ bó hẹp trong một vùng, một quốc gia mà rộng ra trên phạm vi cả châu lục và trên thế giới. Như vậy kinh doanh khách sạn rất có ý nghĩa trên cả kinh tế lẫn xã hội. Nó cùng với kinh doanh du lịch đang dần trở thành nền kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia trong đó có Việt Nam. 7 SVTH: Trần Thị Hà
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 1.2 Các nội dung cơ bản về nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực do xuất phát từ các cách nhìn nhận khác nhau: - Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lảnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở một mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội, của đát nước. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Nguồn nhân lực được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu dựa trên các khía cạnh về sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất, - Theo nghĩa hẹp hơn: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân, nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những người thất nghiệp. Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống các công chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó được bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của các công chức có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức. Trong thời đại hội nhập kinh tế, con người là một trong những yếu tố quan trọng của việcTrường phát triển kinh tế .Đại Chính vì họcvậy, việc Kinhphát triển và tếsử d ụngHuế hiệu quả nguồn nhân lực chiếm một vị trí rất quan trọng. 1.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực Đối với bất kì một doanh nghiệp nào, dù là lớn hay nhỏ, trong nước hay ngoài nước thì nhân lực luôn là yếu tố làm nên chất lượng sản phẩm dịch vụ, tham gia vào quá trình vận hành và sản xuất sản phẩm nhằm tạo nên uy tín thương hiệu cho doanh nghiệp. Muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì đối với nguồn nhân lực của bất kì 8 SVTH: Trần Thị Hà
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm một doanh nghiệp nào cũng đều phải có chuyên môn cao và sử dụng hiệu quả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Như vậy nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng: - Nguồn nhân lực là yếu tố tạo thuận lợi cho doanh nghiệp: Chỉ có con người mới sáng tạo ra hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp không thể đạt tới mục tiêu mà họ đề ra nếu như không có những con người làm việc hiệu quả. Vì sản phẩm mà khách sạn cung cấp là sản phẩm dịch vụ nên cần có sự tham gia trực tiếp của con người. Dịch vụ được cung cấp cho khách hàng thông qua sự phục vụ của nhân viên. Khách hàng cảm nhận và đánh quá được chất lượng sản phẩm thông qua quá trình phục vụ của nhân viên. Do đó, nguồn lực trong khách sạn là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. - Nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chiến lược. - Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận. Như vậy nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến đến sự thành bại của doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng. 1.2.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Khi nền văn minh của nhân loại phát triển ở mức“siêu tốc” như hiện nay, thì yếu tố vật chất, máy móc, công nghệ bị đẩy vào lạc hậu chỉ trong một thời gian ngắn. Chỉ có yếu tố con người là mãi mãi và không bao giờ lỗi thời, lạc hậu trong mọi thời đại. Một nhà quản trị học tại California đã nhận định rằng: “Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiếTrườngn. Mọi thứ còn lại: Đạimáy móc, họcthiết bị, c ủKinha cải vật chấ t,tế công Huế nghệ đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể”. Nếu không muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhất trong tất cả các lựa chọn mà mọi nhà quản trị sử dụng là yếu tố con người. Và khi đã có trong tay một đội ngũ lao động, nhà quản trị cần phải biết cách sử dụng nguồn lao động như thế nào để đạt được hiệu quả nhất trong việc quản lý .Để trở 9 SVTH: Trần Thị Hà
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm thành nhà quản trị giỏi, trước hết nhà quản trị cần phải hiểu được thế nào là Quản trị nguồn nhân lực Theo James H. Donnelly, Jr.James L. Gibson và John M. Ivancevich thì: “Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức”. Theo TS. Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 1.2.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.2.5 Vai trò của việc Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các quản trị gia quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân lực nhằm đạt được 3 mục tiêu hàng đầu: - Nhằm nâng cao năng suất lao động - NhTrườngằm cải thiện chấ t lưĐạiợng và chínhhọc cách Kinhlàm việc tế Huế - Nhằm đảm bảo tính hợp pháp Do đó, quản trị nhân lực có vai trò là một bộ phận không thể thiếu được của công tác quản lý sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp. Nó tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt để mọi thành viên có thể đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện để chính bản thân người lao động phát triển không ngừng. 10 SVTH: Trần Thị Hà
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 1.3 Những vấn đề cơ bản về sử dụng nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 1.3.1 Sử dụng nguồn nhân lực Sử dụng nguồn nhân lực là một vấn đề rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của bất kì doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp nào có nguồn nhân lực tốt, hiệu quả sẽ có khả năng cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp khác, chính vì thế mà lợi thế về nguồn nhân lực cũng tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhưng không phải cứ có nguồn lực với trình độ chuyên môn, tay nghề cao mà đã đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác như chính sách, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như các thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt, và yếu tố quyết định trực tiếp đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chính là trình độ quản lý, phong cách quản lý của các nhà quản trị nhân lực. Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ là yếu tố quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không vì nguồn nhân lực chính là chủ thể của tổ chức, làm ra doanh thu, lợi nhuận cho tổ chức. Sử dụng nguồn nhân lực trong bất kì tổ chức nào cũng đều được xem xét trên hai góc độ: sử dụng nhân lực về số lượng và sử dụng nhân lực theo cơ cấu. Như vậy, vấn đề sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói riêng đều được xem xét trên hai góc độ là số lượng và chất lượng. Ứng với mỗi thời kỳ phát triển kinh tế khác nhau, cơ hội và thách thức của thị trường cũng có những biến đổi tác động mạnh mẽ vào doanh nghiệp, do đó sử dụng nguồn nhân lực hợp lý được đặt lên hàng đầu, nhất là đối với doanh nghiệp kinh doanh khách sTrườngạn. Mỗi giai đoạn phátĐại triển kháchọc nhau, Kinhdoanh nghiệ ptế cần phHuếải tiến hành phân tích và đánh giá tình hình sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm phân loại và nắm chắc về số lượng cũng như chất lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp. Thông qua đó phát hiện ra những bất hợp lý và hạn chế tăng phí sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp, so sánh kỳ này với kỳ trước hoặc với kế hoạch. Phát hiện ra các nguyên nhân giúp cho các doanh nghiệp kịp thời khắc phục, nhằm khai thác và sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh trong kỳ tới. 11 SVTH: Trần Thị Hà
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 1.3.2 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế - xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án, đưa ra phương án hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh vực. Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chí cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, có ba quan điểm chính về vấn đề này như sau: - Quan điểm thứ nhất cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh như tổng doanh thu, tổng lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được hay thể hiện thông qua tiền lương bình quân một lao động. - Quan điểm thứ hai cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không phải được thể hiện ở những chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà ở hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi lao động, khả năng cải tiến kỹ thuật ở mỗi lao động, ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mỗi quan hệ thân thiết giữa nhà quản lý với người lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. Có thể thấy rằng quan điểm này không hề quan tâm đến các chỉ tiêu kết quả như doanh thu hay lợi nhuận. - Quan điểm thứ ba cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không những chỉ thể hiện ở những chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà còn ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi người, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, bầu không khí tập Trườngthể đoàn kết, giúp Đạiđỡ lẫn nhau, học mỗi quan Kinh hệ thân mtếật gi ữHuếa nhà quản lý với người lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. Quan điểm này có ý nghĩa tổng quát nhất, đó là hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tăng khi kết quả sản xuất kinh doanh tăng, trong khi các yếu tố khác không thay đổi. Đánh giá được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp đưa ra được các cách thức sử dụng lao động hợp lý, vận hành những lao động trong tổ chức một cách thống nhất và linh hoạt nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. 12 SVTH: Trần Thị Hà
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Để đánh giá được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực bao gồm những chỉ tiêu sau: Năng suất lao động bình quân, hiệu suất sử dụng lao động, hiệu quả sử dụng lao động và mức độ đảm nhiệm lao động. 1.3.3 Ý nghĩa của sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực  Đối với khách sạn Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của cán bộ, công nhân viên. Hiệu quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để doanh nghiệp đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổ chức của mình. Từ đó, doanh nghiệp sẽ rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm những hao phí không cần thiết nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.  Đối với nhân viên Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố chính thúc đẩy tinh thần người lao động phát huy tối đa mọi khả năng của mình. Sử dụng nguồn nhân lực càng cao thì đồng nghĩa với việc đời sống của chính bản thân lao động cũng được nâng cao.  Đối với xã hội Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đặt trong mỗi quan hệ mật thiết chung với hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn bộ nền kinh tế, góp phần phản ánh được trình độ sản xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường. Trình độ phát triển của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện. 1.4 Nhóm KPI trong quản trị nguồn nhân lực 1.4.1 Khái niệm KPI KPITrường– Key Performance Đại Indicators học trong Kinh tiếng anh đư ợtếc hi ểHuếu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công, hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh gía hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp. 13 SVTH: Trần Thị Hà
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 1.4.2 Đặc điểm của chỉ số KPI KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm sau:  Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là: S = Specific – cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? M – Measureable – có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh với các doanh nghiệp khác. A = Achievable – có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên chọn lựa những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được. R = Realistic – Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thTrườngực tế. Không nên Đạiđưa ra nh ữhọcng chỉ s ốKinhnằm ngoài kh tếả năng Huế đo lường thực tế hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc. T = Timed – Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?  Là các chỉ số phi tài chính: 14 SVTH: Trần Thị Hà
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla, Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng,  Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: Không giống với các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm.  Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình.  Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp: KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên.  Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực tới các chỉ số khác. 1.4.3 Vai trò của KPI Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường các kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. ĐoTrường lường được kết qu Đạiả thực hi ệnhọc công vi ệcKinh trong quá kh tếứ, hi ệHuến tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược. Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. 15 SVTH: Trần Thị Hà
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực hiện thi Chiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kì còn đo dài, chưa chỉ rõ được vấn đề. Giải quyết được căn bản 4 rào càn trọng thực thi chiến lược – lý do chính của nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra các chính sách đãi ngộ khen thưởng thích đáng, kịp thời. Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị các yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng có thể có được từ các thành công về tài chính. 1.5 Một số chỉ số của KPI trong quản trị nguồn nhân lực Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng, phát triển trong các doanh nghiệp. Số lượng các KPI sẽ được gia tăng nhiều hơn cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội. Cho nên, rất khó để có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI. Tuy nhiên, có thể phân chia KPI theo 3 nhóm lớn như sau:  Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn TrongTrường các ngành kinh Đại tế lớn, đhọcể đo lườ ngKinh sự thành công tế và Huế hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống kê để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết được các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển như thế nào. 16 SVTH: Trần Thị Hà
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm  Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức Ngày nay, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của doanh nghiệp và chỉ ra cho họ thấy phải làm gì để cải thiện tình hình, phát triển, nhằm đạt được các mục tiêu từ nhân viên đến bộ phận và toàn bộ doanh nghiệp. Các chỉ số KPI ứng với hoạt động này được phân chia thành 4 nhóm như sau: - Nhóm chỉ số KPI tài chính - Nhóm chỉ số KPI hoạt động - Nhóm chỉ số KPI khách hàng - Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực KPI là chỉ số được thường xuyên theo dõi sẽ giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng, kịp thời sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức tổ chức theo hướng tích cực.  Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính của ngành đó. Mỗi quá trình, hạng mục sẽ được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị. Qua đây ta thấy, nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực hay KPI trong hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với các mục tiêu đã đề ra. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động khác nhau có vai trò tương đương nhau, bất kì một giai đoạn hay một hoạt động nàoTrường trong quá trình quĐạiản trị ngu họcồn nhân lKinhực gặp rắc rốtếi cũng Huế có thể mang đến những hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp.Cho nên, từng hoạt động quản trị phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có những chỉ tiêu đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả. Dưới đây là những chỉ số đo lường được sử dụng trong nhiều doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng: 17 SVTH: Trần Thị Hà
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 1.5.1 KPI đánh giá về chế độ lương  Mức thu nhập trung bình Công thức = Ý nghĩa: Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công ty, giúp doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của nghành hay các đối thủ cạnh tranh khác. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn nhất của nhân viên, việc có thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình nghành hoặc trung bình của các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh khác.  Mức thu nhập giờ công trung bình Công thức = Ý nghĩa: tỷ lệ này là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình của doanh nghiệp so với mức thu nhập trung bình của nghành. Tuy nhiên, tỷ lệ này thường phù hợp với các doanh nghiệp trực tiếp tổ chức, sản xuất, trong đó lao động chia ca và tính giờ công. Đối với những doanh nghiệp này, đây cũng là chỉ số được người ta quan tâm.  Mức thu nhập theo chức danh Công thức = Ý nghĩa: Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, doanh nghiệp có thể xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường bên ngoài. TrườngTỷ lệ chi phí lương Đại học Kinh tế Huế Công thức = Ý nghĩa: chỉ số này giúp doanh nghiệp xem xét xem mức chi phí này đã hợp lí chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong nghành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh số của doanh nghiệp hay không. Nếu tổng chi phí lương trong doanh nghiệp cao hơn so với doanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu 18 SVTH: Trần Thị Hà
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm không tốt cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây lại là điều tất yếu đối với doanh nghiệp mới tham gia thị trường. 1.5.2 KPI về tuyển dụng và bố trí  Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên TD1 = Với chỉ số này giúp doanh nghiệp đo lường được mức độ hiệu quả của bảng miêu tả công việc và chất lượng hồ sơ nhận được thông qua các kênh tuyển dụng.  Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng Chỉ số này chính là hồ sơ xin việc. Ý nghĩa: chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn. Lưu ý: Có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt được yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên.  Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên Khái niệm: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: TD2 = Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêuTrường cầu cơ bản, cố t Đạilõi của doanh học nghiệ pKinh đến các ứng tế viên. HuếViệc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc mới phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu khi tham gia dự tuyển. 19 SVTH: Trần Thị Hà
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Nếu như tỷ lệ này cao thì chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đẫn đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên.  Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo lường bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn. TD3 =  Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên Khái niệm: Nhằm đo lường được mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi công nhân viên được tuyển chọn. Chi phí tuyển dụng được tính cho tất cả các hoạt động tuyển dụng bao gồm: Chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dựng các trang web đăng tuyển, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, Công thức: TD4 =  Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng Khái niệm: ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Công thức: TD5 = Ý nghĩa: nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầuTrường cơ bản, cốt lõi của Đạidoanh nghi họcệp đến các Kinhứng viên. Vitếệc các Huếứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện 20 SVTH: Trần Thị Hà
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng như tham gia dự tuyển. 1.5.3 KPI về đào tạo  Tổng số giờ đào tạo nhân viên Công thức: Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh. Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch. Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này để dẫn đến việc đối phó, hình thức, đào tạo cho đủ giờ. Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng với nội dung thiết yếu cần được đào tạo.  Chi phí đào tạo Công thức: Chi phí huấn luyện trung bình = Ý nghĩa: Với những tổ chức, doanh nghiệp hoạt động kinh tế, việc tính toán các loại chi phí để có được đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên như bất cứ lĩnh vực nào khác trong tổ chức, doanh nghiệp. Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới mức hợp lí thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng cho những lần tiếp theo. Lưu ý: doanh nghiệp nên tính chi phí theo chức danh để tiết kiệm được thời gian và tài chính trong doanh nghiệp. Trong đó, tổng chi phí bằng chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện học tập, 1.5.4TrườngKPI về đánh giá Đại công vi ệchọc Kinh tế Huế Việc đánh giá công việc là tùy thuộc rất nhiều vào phương pháp mà mỗi công ty lựa chọn và sử dụng, sao cho thích hợp nhất với điều kiện của công ty trong hiện tại, tuy nhiên, sau khi đánh giá, đây là những số liệu được quan tâm.  Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Công thức = 21 SVTH: Trần Thị Hà
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Ý nghĩa: Doanh nghiệp cần xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận trong công ty. Nếu tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc của từng bộ phận cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể các tỷ lệ quá thấp là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, hoặc ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý. Những trường hợp như vậy đều cho nhà quản trị những cái nhìn thiếu chính xác và thực tế về nhân viên và dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên. Điều này cũng có thể gây ra những bất bình trong nhân viên, từ đó gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc.  Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc Công thức = Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu ? Việc xem xét tỷ lệ này cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển. Tỷ lệ này cần được thiết lập và đưa ra so sánh giữa các bộ phận với nhau, giữa các tháng với nhau.  Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy Công thức = Số lượng vi phạm trong một tháng. Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra doanh nghiệp có thể phân ra làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm. Ý nghĩa: Bên cạnh việc hoàn thành 100% công việc, thì việc giữ gìn trật tự, kỉ cương trong quá trình làm việc cũng cần được đưa vào quá trình xem xét. Nó cho thấy trách nhiệm, hành vi, thái độ, con người của nhân viên trong một môi trường tập thể chung trongTrường quá trình làm viĐạiệc. Có không học ít trư ờKinhng hợp do vi tếphạm Huế nội quy quá nhiều như đi muộn, hút thuốc trong giờ làm, cũng là lí do khiến nhân viên bị sa thải. 1.5.5 KPI về năng suất của nguồn nhân lực  Doanh số / nhân viên Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra được bao nhiêu đồng trong một năm. Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực. 22 SVTH: Trần Thị Hà
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm  Lợi nhuận / nhân viên Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra được bao nhiêu đồng trong một năm. Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.  Chi phí hành chính / nhân viên Khái niệm: Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng. Chi phí văn phòng phẩm không đưa vào loại chi phí này, nếu công ty quy định ngân sách cho từng loại văn phòng phẩm thì nó mang tính chất chi phí đầu tư, doanh nghiệp chỉ đưa chi phí này vào chi phí trên khi doanh nghiệp không có quy định ngân sách và không kiểm soát được chi phí này. Ý nghĩa: Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp xây dựng được định mức chi phí thì có khả năng sẽ kiểm soát được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí.  Năng suất Chỉ tiêu này đo lường còn phụ thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công ty. Để sử dụng nó cần kết hợp thêm với những KPI sản xuất. Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua doanh số của đơn vị đó. Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục vụ trực tiếp thực hiện. 1.5.6 KPI về tỷ lệ nghỉ việc  Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty Doanh nghiệp cần xem xét tổng thời gian đi muộn từng tháng, và so sánh sự tăng giảm của nó để có các biện pháp quản trị thích hợp.  So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận CôngTrường thức: Tổng th ờĐạii gian / tổ nghọc nhân viên Kinh tế Huế Ý nghĩa: Dựa vào chỉ số này, doanh nghiệp sẽ biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy sẽ có biện pháp để hạn chế, đảm bảo năng suất công việc.  Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm Công thức:Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm = Số ngày nghỉ + ốm / tổng số ngày làm việc trong tháng. 23 SVTH: Trần Thị Hà
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Ý nghĩa: Nếu công ty có tỷ lệ này cao, doanh nghiệp cần xem xét lại các nguyên nhân để khắc phục. 1.5.7 KPI về an toàn lao động An toàn lao động luôn là vấn đề được quan tâm chặt chẽ, đặc biệt trong một số lĩnh vực đặc thù như khai thác, xây dựng, hóa chất, . Vì vậy, một số doanh nghiệp nước ngoài, các chỉ số về an toàn lao động cho công nhân đã được xây dựng nhằm theo dõi gắt gao quá trình thực hiện an toàn lao động.  Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động Công thức = Tổng số lao động trong một tháng của mỗi bộ phận sản xuất. Tuy nhiên chỉ số này luôn được các tổ chức cố gắng giữ ở mức cực thấp. Ý nghĩa: việc sử dụng tỷ lệ này giúp các nhà quản trị giám sát được quá trình thực hiện an toàn lao động một cách tổng quát và đơn giản nhất, nhằm định hướng cho việc thực hiện an toàn lao động trong doanh nghiệp.  Tỷ lệ mất mát do an toàn lao động Công thức = tổng thời gian mất mát của các chức danh liên quan đến một tai nạn lao động. Ý nghĩa: Tổng chi phí liên quan đến thời gian mất mát bao gồm chi phí mất đi do xảy ra tai nạn lao động và chi phí xử lí an toàn lao động.  Tỷ lệ chi phí mất do an toàn lao động Công thức = Số sản phẩm bị mất x đơn giá (của người liên quan) + chi phí xử lí an toàn lao động. Ý nghĩa: xét dưới góc độ kinh tế, việc xảy ra tai nạn lao động đem lại những tổn thất lớn cho doanh nghiệp. Với chỉ số này, các doanh nghiệp nên theo dõi chi phí này ở các bộTrườngphận khác nhau, vĐạiới những họctính chấ t Kinhcông việc khác tế nhau, Huế và so sánh theo từng tháng để có các biện pháp điều chỉnh thích hợp.  Thời gian huấn luyện an toàn lao động Việc huấn luyện cho cán bộ, công nhân viên về an toàn lao động là việc làm rất cần thiết trong các tổ chức, doanh nghiệp. Đây là việc làm cần được ưu tiên lên hàng đầu nhằm tránh những tổn thất đáng tiếc có thể xảy ra. Tuy nhiên, việc huấn huyện và lường trước cho nhân viên về các trường hợp liên quan đến an toàn lao động thường 24 SVTH: Trần Thị Hà
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm không phải là dễ, bởi ít ai có thể tính toán một cách chính xác các trường hợp. Vì vậy, việc huấn luyện về an toàn lao động cần được tiến hành thường xuyên, định kì. Việc tính toán thời gian được huấn luyện cho từng cá nhân và theo từng hạng mục khác nhau cần được theo dõi thường xuyên, thành một chỉ số quan trọng, nhằm xem xét thời gian, hạng mục như vậy đã đủ hay chưa, các thông tin cũng như hướng xử lí tình huống trong công việc có được truyền tải tới nhân viên kịp thời hay không. 1.6 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Kinh doanh khách sạn có nhiều điểm khác biệt so với các ngành sản xuất vật chất khác. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn là một yêu cầu quan trọng giúp cho doanh nghiệp có những kế hoạch về nhân lực, vì nhân lực trong kinh doanh khách sạn phục vụ trực tiếp khách hàng và cũng có những điểm rất riêng. Cũng như các ngành sản xuất vật chất khác, để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản lí thường sử dụng chỉ tiêu đánh giá như:  Hiệu suất sử dụng lao động Công thức tính = (đồng/người) Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Trong thực tế sản xuất và trong kinh doanh thì chỉ tiêu này càng cao thì càng tốt, nó cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hay không.  Hiệu quả sử dụng lao động Công th c = Trườngứ Đại học Kinh tế Huế  Mức đảm nhiệm lao động Công thức = (người/đồng) Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết một đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động. 25 SVTH: Trần Thị Hà
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 1.7 Cơ sở thực tiễn 1.7.1 Thực trạng kinh doanh trong lĩnh vực du lịch – khách sạn ở Việt Nam Nước ta có tiềm năng lớn về nhiều mặt để phát triển du lịch, có điều kiện thiên nhiên phong phú, có nhiều danh lam thắng cảnh nổi tiếng, có truyền thống văn hóa lâu đời với nhiều lễ hội, phong tục tập quán tốt đẹp và độc đáo, nhiều di tích lịch sử, tôn giáo, kiến trúc nghệ thuật đặc sắc, giàu bản sắc nhân văn, nguồn lao động dồi dào thông minh, cần cù. Trong những năm gần đây, ngành Du lịch đã có những đổi mới, từng bước phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo điều kiện bước đầu thu hút khách nước ngoài và kiều bào về thăm Tổ quốc, giới thiệu đất nước, con người và tinh hoa của dân tộc Việt Nam với bạn bè quốc tế; đáp ứng một phần nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi, giải trí của nhân dân trong nước, bước đầu đã thu được kết quả nhất định về kinh tế. Trong những năm qua, du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển, lượng khách quốc tế đến cũng như khách du lịch nội địa ngày càng tăng. Du lịch Việt Nam ngày càng được biết đến nhiều hơn trên thế giới, nhiều điểm đến trong nước được bình chọn là địa chỉ yêu thích của du khách quốc tế. Theo báo cáo của Tổng cục Du lịch, ngành nghề kinh doanh khách sạn đang chiếm lợi thế và phát triển vượt bậc. Tính đến hết năm 2017, tổng cơ sở lưu trú du lịch trong cả nước là 25.600 cơ sở, với 508.000 buồng, tăng 22% so với năm 2016. Tổng doanh thu từ dịch vụ lưu trú ước đạt 150.000 tỷ đồng. Thị trường kinh doanh dịch vụ lưu trú ở Việt Nam trong năm 2018 trở nên đa dạng hơn, bắt kịp các xu hướng thế giới. Khu bất động sản phức hợp ra đời như khách sạn kết hợp trung tâm thương mại, khách sạn kết hợp căn hộ, khách sạn kết hợp khu vui chơi giải trí. Đặc biệt, năm 2018 là sự phát triển mạnh mẽ của các dự án CondotelsTrường- căn hộ du lĐạiịch được đhọcầu tư nhi Kinhều ở Nha Trang, tế ĐàHuế Nẵng. Địa điểm đầu tư cơ sở lưu trú du lịch ở Việt Nam tập trung vào các vùng trọng điểm như Phú Quốc, Phan Thiết, Đà Nẵng, Nha Trang, Hạ Long. Trong năm 2018, ngành kinh doanh khách sạn ở Việt Nam tiếp tục được phát triển khi có nhiều lợi thế. Nhiều tập đoàn tiếp tục đầu tư dự án xây dựng cơ sở lưu trú du lịch như: Vingroup, Sungroup, FLC, Mường Thanh, Empire. 26 SVTH: Trần Thị Hà
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm 1.7.2 Sự quan tâm của tỉnh Lai Châu đối với kinh doanh trong lĩnh vực du lịch- khách sạn Nghị quyết phát triển du lịch Lai Châu giai đoạn 2016-2022, số 68/2016/NQ- HĐND, ngày 10 tháng 12 năm 2016 đã: - Đặt ra mục tiêu chung cho ngành du lịch: Tập trung phát triển du lịch dựa trên tiềm năng, thế mạnh của địa phương với các loại hình du lịch như: Du lịch cộng đồng gắn với phát huy giá trị văn hóa di tích lịch sử, danh lam thắng cảnh; du lịch sinh thái gắn với nông nghiệp; nâng cao chất lượng dịch vụ; kết nối sản phẩm nội vùng, liên vùng; đưa Lai Châu trở thành điểm đến hấp dẫn của khu vực Tây Bắc. Phấn đấu đến năm 2020, du lịch Lai Châu trở thành ngành kinh tế có vị trí quan trọng trong cơ cấu khối dịch vụ. - Đưa ra các chỉ tiêu: + Khách du lịch: Tốc độ tăng trưởng khách du lịch bình quân giai đoạn 2016- 2020: 12% - 13%/năm (trong đó khách quốc tế: 12,3%/năm). + Cơ sở lưu trú du lịch: Năm 2020 có 110 cơ sở lưu trú du lịch với khoảng 2.200 phòng, trong đó có: 02 khách sạn 03 sao, 19 khách sạn 01 - 02 sao và 89 nhà nghỉ, nhà ở có phòng cho khách du lịch thuê, Homestays (ở tại nhà người dân địa phương khi đi du lịch); thời gian lưu trú của khách du lịch trung bình: 1,8 - 02 ngày/người. + Nguồn nhân lực du lịch: Năm 2020 có 5.500 lao động (trong đó: 1.500 lao động trực tiếp và khoảng 4.000 lao động gián tiếp). + Doanh thu từ khách du lịch: Năm 2020 đạt 632 tỷ đồng. Trường Đại học Kinh tế Huế 27 SVTH: Trần Thị Hà
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH Ở LAI CHÂU 2.1 Tổng quan về khách sạn 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của khách sạn Mường Thanh Mường Thanh – cái tên không còn xa lạ với người dân trong nước cũng như du khách bốn phương khi đặt chân đến Việt Nam. Ông chủ của chuỗi khách sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam đó chính là chủ tịch hội đồng quản trị bác Lê Thanh Thản, quê ở Nghệ An. Năm 1997, Mường Thanh khởi công xây dựng khách sạn đầu tiên tại thành phố Điện Biên Phủ. Với tầm nhìn xa, chủ tịch hội đồng quản trị quyết tâm chuyển hướng đầu tư về Hà Nội. Liên tục những năm sau đó, hàng loạt khách sạn mang thương hiệu Mường Thanh đã lần lượt ra đời. Năm 2015, nhận thấy bộ phận nhận diện cũ không còn phù hợp với tầm vóc và sự phát triển của chuỗi khách sạn nay đã có thêm nhiều khách sạn tiêu chuẩn 4 và 5 sao. Tập đoàn tiến hành nâng cấp bộ nhận diện cho các nhóm khách sạn thành viên dựa trên đặc tính sản phẩm, cơ sở vật chất và vị trí của khách sạn, từ đó cho ra đời 4 phân khúc: Luxury, Holiday, Grand và Mường Thanh. Tập đoàn Mường Thanh đã phát triển bền vững thành tập đoàn kinh tế tổng hợp đa nghành hoạt động trên các lĩnh vực đầu tư- xây dựng – du lịch giải trí và hiện nay đang mở rộng sang lĩnh vực đào tạo. Tập đoàn lớn mạnh với 53 khách sạn, bao gồm 9000 phòng và tạo công ăn việc làm cho hơn 10000 lao động hàng năm. Khách sạn Mường Thanh Lai Châu được ra đời vào tháng 11 năm 2005: ĐTrườngịa chỉ tại số 133 Lê Đại Duẩn, Tân học Phong, LaiKinh Châu. tế Huế Tel (+84) 213 379 0888 Fax (+84) 213 387 8824 Website: www.laichau.muongthanh.com Email: info@laichau.muongthanh.vn Khách sạn Mường Thanh Lai châu được xây dựng trong khuôn viên rộng rãi, bao gồm nhiều dịch vụ vui chơi, giải trí, vườn sinh thái bố trí hài hòa và mang đậm nét của 28 SVTH: Trần Thị Hà
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm vùng Tây Bắc. Nằm ngay trung tâm thị xã Lai Châu, cơ sở vật chất phong phú, dịch vụ chuyên nghiệp, khách sạn là nơi dừng chân tuyệt vời và thuận tiện cho du khách khi đến khám phá nơi đây. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Mỗi khách sạn thuộc tập đoàn Mường Thanh đều có chức năng và nhiệm vụ chung đó là: - Giới thiệu, nhân rộng, lan tỏa những nét đẹp truyền thống, tinh hoa văn hóa và niềm tự hào Việt tới du khách trong và ngoài nước nhằm bảo tồn, xây dựng giá trị văn hóa các dân tộc Việt. - Là điểm đến mang đậm văn hóa vùng miền. Mỗi thành viên của Mường Thanh có vai trò là một sứ giả trong cuộc giao lưu và quảng bá nét đẹp truyền thống dân tộc. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận (Xem sơ đồ, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận ở phụ lục 1,2). 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 2.1.4.1 Ngành nghề kinh doanh Khách sạn chuyên kinh doanh các lĩnh vực, dịch vụ sau: - Kinh doanh dịch vụ lưu trú: Khách sạn Mường Thanh Lai Châu có quy mô 98 phòng ngủ cùng nhà hàng và khu spa. Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại, không gian hài hòa với thiên nhiên. - Kinh doanh nhà hàng: Khách sạn có hệ thống gồm 2 nhà hàng, 1 nhà hàng nằm ngay cạnh khách sạn và 1 nhà hàng cách khách sạn khoản 6 km, thuận lợi cho việc tổ chức đám cưới, hội nghị. - Kinh doanh các dịch vụ bổ sung: Khách sạn có phòng spa, mát xa, xông hơi, với đội Trườngngũ nhân viên nhi ềuĐại kinh nghi họcệm, du kháchKinh sẽ có đư tếợc s ựHuếthoải mái nhất khi sử dụng dịch vụ. 2.1.4.2 Tình hình lao động của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 29 SVTH: Trần Thị Hà
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 Stt Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 2017/2016 Người % Người % +/- % Tổng số lao động 67 100 73 100 6 8,96 I Theo giới tính 1 Nam 25 37,31 28 38,36 3 12 2 Nữ 42 62,69 45 61,64 3 7,14 II Theo tính chất lao động 1 Trực tiếp 55 82,09 61 83,56 6 10,91 2 Gián tiếp 12 17,91 12 16,44 0 0 III Theo trình độ chuyên môn 1 ĐH 8 11,94 4 5,48 -4 -50 2 CĐ,TC 27 40,3 33 45,2 6 22,22 3 THPT,THCS 32 47,76 36 49,32 4 12,5 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Mường Thanh Lai Châu)  Nhận xét: Tổng số lao động của khách sạn tăng dần, năm 2017 tăng 6 người so với năm 2016. - Theo giới tính: Năm 2016, số lao động nam có 25 người chiếm 37,31% trong tổng số lao động, số lao đTrườngộng nữ có 42 ngư ờĐạii chiếm 62,69%.học NămKinh 2017, lao tế động Huế nam có 28 người chiếm 38,36% trong tổng số lao động, số lao nữ có 45 người chiếm 61,64%. Sở dĩ cả lao động nam và nữ đều tăng lên là do số lượng nhân viên nghỉ việc và nhu cầu tuyển dụng của khách sạn cho từng bộ phận. Lao động nam chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động chủ yếu tập trung ở các bộ phận đòi hỏi sức khỏe tốt, tập trung ở cường độ cao như hà hàng, bếp, kỹ thuật. Lao động nữ chủ yếu làm công việc bên bộ phận như kế toán, nhân sự, buồng 30 SVTH: Trần Thị Hà
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm - Theo tính chất lao động: Nhìn trên bảng tình hình lao động của khách sạn trong 2 năm 2016 – 2017, xét về tính chất lao động: Năm 2016, số lao động trực tiếp có 55 người (chiếm 82,09% trong tổng số lao động); lao động gián tiếp có 12 người (chiếm 17,91% trong tổng số lao động). Năm 2017, có 61 lao động trực tiếp (chiếm 83,56% trong tổng số lao động); lao động gián tiếp có 2 người (chiếm 16,44% trong tổng số lao động). Năm 2017 so với năm 2016, lao động trực tiếp tăng 6 người tương ứng với mức tăng tương đối là 10,91%, số lao động gián tiếp không có sự thay đổi. Có sự thay đổi như thế này là do số lượng khách đặt nhà hàng và thuê phòng ngày càng tăng nên để đáp ứng được tiến độ công việc và phục vụ khách hàng tốt nhất nên khách sạn đã tuyển dụng thêm số lao động bên bộ phận buồng phòng, nhà hàng, bếp và lễ tân. Nhìn chung, việc thay đổi cơ cấu lao động như vậy là phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của khách sạn và cũng phù hợp với xu thế phát triển hiện nay. - Theo trình độ chuyên môn: Qua bảng phân tích số liệu trên ta thấy năm 2016, lao động với trình độ đại học có 8 người, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 27 người, lao động THPT và THCS có 32 người. Năm 2017, trong toàn công ty có 36 lao động THPT và THCS (chiếm 49,32% tổng số lao động), lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp có 33 người ( chiếm 45,2% tổng số lao động), trình độ đại học có 4 người ( chiếm 5,48%). Năm 2017 so với năm 2016, trình độ đại học giảm xuống 4 người tương ứng với mức giảm là 50%, trình độ cao đẳng, trung cấp tăng 6 người tương ứng với tăng 22,22%, trình độ THPT và THCS tăng lên 4 người tương ứng với mức tăng là 12,5%. QuaTrường số liệu phân tích trêĐạin, ta nh ậhọcn thấy trình Kinhđộ đại học gitếảm xuHuếống, trình độ cao đẳng, trung cấp, THPT và THCS tăng lên cho thấy ngoài chất lượng lao động, trình độ chuyên môn thì kỹ năng và trình độ lành nghề cũng là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu và là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của khách sạn. Lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh của khách sạn. Nhận thức được điều đó khách sạn không ngừng nâng cao trình độ cho người lao động bằng việc chú ý tới công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến 31 SVTH: Trần Thị Hà
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm thức, tuyển dụng lao động mới đáp ứng được các đòi hỏi của khách sạn cũng như nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. 2.1.4.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật ở khách sạn Khách sạn Mường Thanh Lai Châu là là khách sạn ba sao. Hiện khách sạn có các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đang kinh doanh gồm: - Khách sạn có quy mô 98 phòng ngủ đang kinh doanh lưu trú. Tất cả các phòng đều được trang bị đầu đủ tiện nghi, hiện đại, hệ thống sàn gỗ tạo không gian ấm cúng, thoáng đãng, không gian mở hài hòa với thiên nhiên. - Khách sạn có hệ thống gồm hai nhà hàng, thuận lợi cho việc tổ chức đám cưới, hội nghị với phòng tiệc. Ngoài ra còn có hệ thống phòng họp linh hoạt, hiện đại và thanh lịch, là nơi thường xuyên tổ chức các chương trình ẩm thực đặc sắc trong các mùa lễ Tết. - Khách sạn có một hệ thống phòng spa, bể bơi được trang bị trang thiết bị đầy đủ. - Đối với giá của mỗi phòng sẽ có những mức giá khác nhau giao động từ 0,98 triệu đồng – 1,2 triệu đồng, nếu như khách đi đặt phòng theo đoàn thì sẽ rẻ hơn. Bảng 2.2: Cơ cấu phòng của khách sạn Mường Thanh Lai Châu Stt Loại phòng Số phòng (phòng) Gía ( triệu đồng) 1 Phòng VIP 31 1,2 2 Phòng khách lẻ 67 0,98 ( Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Lai Châu) 2.1.4.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2016- 2017 Trường Đại học Kinh tế Huế 32 SVTH: Trần Thị Hà
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Bảng 2.3: Tình hình du khách đến nghỉ tại khách sạn trong 2 năm 2016-2017 Năm 2016 Năm 2017 Loại khách Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng (Lượt khách) (%) (Lượt khách) (%) Khách thương gia đoàn 10.347 42,67 11.540 57,15 Khách thương gia lẻ 3.811 15,72 2.966 14,69 Khách du lịch đoàn 55 0,23 1.538 7,62 Khách du lịch lẻ 9.898 40,82 2.594 12,85 Khách ban nghành 19 0,08 1.302 6,45 Khách khác 119 0,48 253 1,24 Tổng 24.249 100 20.193 100 ( Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Lai Châu) Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy khách thương gia đoàn vẫn chiếm tỷ trọng cao qua các năm. Khách sạn Mường Thanh Lai châu hàng năm tổ chức rất nhiều cuộc hội thảo, hội nghị, các đợt tổng kết, tổ chức lễ cưới, mâm cỗ nên lượng khách theo đoàn nghỉ tại khách sạn là khá lớn, trong khi đó khách thương gia lẻ giảm xuống nhưng không đáng kể. Khách du lịch theo đoàn tăng lên, họ đến Lai Châu với mục đích du lịch, nghỉ dưỡng và ngày càng nhiều, cho nên đây cũng là một nhân tố tạo nên thuận lợi cho việc kinh doanh của khách sạn. khách du lịch lẻ giảm mạnh, nguyên nhân chủ yếu là do giá phòng của khách sạn có cao hơn các đối thủ khác nên họ có thể có những lựa chọn thay thế khác. Khách ban nghành và khách khác cũng tăng lên theo từng năm. Nhìn chung tổng số khách nghỉ tại khách sạn năm 2017 có xu hướng giảm so với năm 2016.Trường Ban lãnh đạo kháchĐại sạn chọcũng đưa Kinh ra các giải pháptế nh Huếằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Thường xuyên thay đổi thực đơn, làm phong phú tạo hung thú và có nhiều lựa chọn cho khách hàng. Việc áp dụng chính sách giá hợp lý cũng làm tăng lượng khách đến với khách sạn trong những năm gần đây. 33 SVTH: Trần Thị Hà
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Bảng 2.4: Doanh thu của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2017/2016 Tỷ Tỷ Chỉ tiêu Gía trị ( triệu Gía trị (triệu trọng trọng +/- % đồng) đồng) (%) (%) Doanh thu buồng -18,56 7.228 76,79 5.887 55,24 -1.341 phòng Doanh thu 172,64 1.749 23,21 4.770 44,76 3.020 khác Tổng 9.412 100 10.657 100 1.244 13,22 (Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Mường Thanh Lai Châu) Nhận xét: Dựa vào bảng tỷ lệ doanh thu trên cho thấy doanh thu buồng phòng chiếm tỷ lệ lớn trong tổng doanh thu của khách sạn. Doanh thu buồng phòng năm 2016 chiếm 76,79% tổng số doanh thu, năm 2017 chiếm 55,24%. Năm 2017 doanh thu buồng phòng tăng so với năm 2016. Nguyên nhân chính là do trong năm 2017 nguồn từ các doanh thu khác tăng lên như khách hàng sử dụng dịch vụ nhà hàng, spa, Các doanh thu khác tăng lên qua các năm. Khách hàng ngoài việc thuê phòng nghỉ ngơi họ còn sử dụng các dịch vụ đi kèm của khách sạn như ăn, uống, giặt là, spa ngày càng nhiều khiến cho doanh thu của khách sạn cũng tăng lên. 2.2 Đánh giá công tác sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Lai Châu thông qua bộ chỉ số KPI 2.2.1TrườngKPI trong công tácĐại trả lương, học đãi ng Kinhộ tế Huế Đối với người lao động, đi làm trước hết là để bù đắp chi phí cuộc sống nên vấn đề mà họ quan tâm đó là chế độ lương bổng của khách sạn trả cho họ. Xét ở một khía cạnh nào đó thì mức lương cao chưa chắc đã giữ chân người lao động nhưng mức lương quá thấp thì họ sẽ ra đi, nhất là hiện nay mức sống của người Việt Nam chưa cao.Vì vậy nhà quản trị cần tâm đến chế độ đãi ngộ vật chất cho người lao động. 34 SVTH: Trần Thị Hà
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Toàn bộ cán bộ công nhân viên trong khách sạn được trả lương theo quy định của nhà nước và theo cơ chế trả lương của khách sạn, mức lương được xác định theo cơ cấu và thời gian làm việc thực tế trong một tháng. Có các trường hợp nghỉ như nghỉ sinh thì vẫn được hưởng lương theo quy định, bên cạnh đó còn nhiều trường hợp nghỉ không lương. Bất kì nhân viên nào trong khách sạn muốn xin nghỉ phải có đơn được giám đốc phê duyệt. Qua quá trình tuyển chọn, các ứng viên được chọn sẽ đến thử việc tại khách sạn trong vòng 3 tháng. Sau 3 tháng khi được nhận làm nhân viên chính thức của khách sạn sẽ được tính lương theo chế độ trả lương của khách sạn.  Chế độ tiền lương : Đối với tiền lương theo số ngày làm việc thực tế trong một tháng của nhân viên được trả theo cơ chế của khách sạn. Tiền lương đi làm vào ngày lễ tết: vào những ngày này nếu như nhân viên nào làm, trực thì được hưởng lương bằng 3 ngày bình thường. Tiền lương ngày nghỉ phép, nghỉ việc riêng vẫn được hưởng lương, nghỉ vào dịp lễ tết: khách sạn trả lương cho toàn bộ nhân viên đều đặn vào ngày 5 hàng tháng. Việc trả lương không diễn ra trực tiếp mà được chuyển khoản qua ngân hàng. Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của nhân viên khách sạn qua 2 năm 2016-2017 Năm Năm 2016 Năm 2017 Thu nhập bình quân (triệu 105 106 đồng) Trường Đại(Nguồn: Phònghọc kế toán Kinh khách sạn Mưtếờ ngHuế Thanh Lai Châu) Thu nhập bình quân của người lao động trong năm 2017 là 106 triệu đồng/người/năm tăng 1,4% so với năm 2016 . Dựa vào những số liệu này ta thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh 7của khách sạn ngày càng tăng, thu nhập của người lao động tăng qua các năm.  Chế độ thăng tiến: 35 SVTH: Trần Thị Hà
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Là một khách sạn thuộc tập đoàn lớn nên cơ hội thăng tiến nhiều, toàn bộ nhân viên thuộc khách sạn luôn nỗ lực hoàn thành các công việc được giao, phấn đấu để được thăng tiến lên vị trí cao hơn để phù hợp với năng lực của bản thân.  Đãi ngộ qua tiền thưởng: Mức thưởng và đối tượng khen thưởng do ban giám đốc khách sạn xem xét, quyết định căn cứ vào hiệu quả đóng góp của các phòng ban hay cá nhân đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Bảng 2.6: Mức độ đãi ngộ qua tiền thưởng đối với nhân viên của khách sạn Mức độ thưởng về vật chất ( triệu Lí do khen thưởng đồng) Có nhiều đóng góp trong hoạt động 0,3 sản xuất kinh doanh của khách sạn Nhặt được đồ của khách 0,2 Được khách hàng khen trực triếp 0,1-0,2 (Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Mường Thanh Lai Châu)  Đãi ngộ qua phụ cấp, phúc lợi: Bên cạnh các khoản lương thưởng thì các khoản phụ cấp phúc lợi là nguồn động viên lớn đối với tinh thần và hiệu quả làm việc của toàn bộ nhân viên trong khách sạn. Giờ ăn trưa được khách sạn chuẩn bị nếu nhân viên nào ở lại. Khách sạn đã xây dựng khu nhà ở tập thể cho toàn bộ nhân viên của khách sạn đỡ tốn kém trong việc thuê nhà, thuận tiện cho việc đi làm.  Đãi ngộ qua bảo hiểm: KháchTrường sạn đóng bả o Đạihiểm y t ế,học bảo hiểm Kinh xã hội và b ảotế hiể mHuế tai nạn theo đúng quy định của pháp luật. Bảo hiểm y tế: Theo quy định, khi đóng bảo hiểm y tế trong trường hợp bị ốm đau, bệnh tật thì nhân viên được khám chữa bệnh tại các cơ sở y tế đã được quy định. Khám chữa bệnh: tại khách sạn có phòng y tế để sẵn sàng phục vụ khi có người ốm đau  Môi trường làm việc: 36 SVTH: Trần Thị Hà
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Thời gian làm việc: Người lao động làm việc theo giờ hành chính từ 7 giờ sáng đến 5 giờ chiều. Thời gian nghỉ ngơi: hàng ngày các cán bộ, nhân viên của khách sạn nghỉ ngơi, ăn trưa và lúc 11 giờ. Trang thiết bị nơi làm việc: Khách sạn luôn luôn tạo mọi điều kiện cho nhân viên làm việc tốt nhất. Khách sạn thường xuyên kiểm tra, cải thiện và nâng cao điều kiện làm việc, trang thiết chị cho toàn bộ nhân viên. 2.2.2 KPI trong tuyển dụng và bố trí nhân lực  Nhu cầu tuyển dụng của khách sạn Mường Thanh qua 2 năm 2016- 2017 Bảng 2.7: Nhu cầu tuyển dụng tại khách sạn qua 2 năm 2016-2017 theo từng bộ phận ĐVT: Người Năm Năm 2016 Năm 2017 Bộ phận Ban gián đốc 0 0 Bộ phận lễ tân 1 4 Spa 2 1 Bộ phận kinh doanh 0 1 Bộ phận buồng 4 2 Kế toán 2 2 An ninh 2 2 Nhà hàng 3 3 Bếp 4 2 Nhân sựTrường Đại học Kinh 1tế Huế 1 Kỹ thuật 0 0 Tổng 19 18 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Mường Thanh Lai Châu) 37 SVTH: Trần Thị Hà
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Nhận xét: Theo như số liệu từ bảng trên cho thấy rằng, nhu cầu tuyển dụng từ năm 2016- 2017 giảm xuống 1 người. Trong đó, đa số vẫn là nhân viên lao động gián tiếp. Từ 2016- 2017 nhu cầu tuyển dụng cho khối lao động gián tiếp tăng 1 người, nhu cầu tuyển dụng cho khối lao động trực tiếp giảm 2 người. Dù giảm nhưng tỷ lệ nhân viên thuộc khối lao động trực tiếp vẫn chiếm đa số trong đó. Đối với nhu cầu tuyển dụng dành cho nhân viên là lao động gián tiếp chỉ tăng lên 1 người và lao động gián tiếp giảm 2 người, nguyên nhân chủ yếu là do các bộ phận của khách sạn đã đủ người và tỷ lệ nghỉ việc trong các bộ phận này thấp nên nhu cầu tuyển dụng của khách sạn là rất thấp.  Phân tích công tác tuyển dụng tại khách sạn Mường Thanh Lai Châu Nguồn tuyển dụng Hiện nay, khách sạn Mường Thanh Lai Châu đang áp dụng hai hình thức tuyển dụng là nguồn tuyển dụng từ bên trong nội bộ và bên ngoài. Trong đó, sử dụng chính vẫn là nguồn tuyển dụng từ bên ngoài thông qua mạng xã hội facebook. Mô hình tuyển dụng Hiện nay, mô hình tuyển dụng đang được sử dụng rộng rãi của tất cả các hệ thống khách sạn Mường Thanh dành cho tất cả các vị trí là “Mô hình lãnh đạo” . Loại mô hình này được áp dụng với bốn yếu tố chính, thông quá quá trình phỏng vấn và thử việc, khách sạn sẽ đánh giá xem nhân viên đó có đáp ứng đủ bốn yếu tố trong mô hình lãnh đạo hay không. Là một tập đoàn khách sạn có hệ thống mạng lưới rộng khắp trên toàn đất nước, nhân viênTrường của khách sạn p hĐạiải đáp ứng học được các Kinhyêu cầu mà kháchtế sHuếạn đưa ra. Với bốn yếu tố tạo nên mô hình lãnh đạo của khách sạn là: khả năng học hỏi, khả năng hành động, kiến thức và cuối cùng là hành vi. Mỗi yếu tố chính đó có những yêu cầu nhỏ khác nhau mà mỗi nhân viên được chọn đều phải được đáp ứng. Đó là các yêu cầu về tính tìm tòi trong công việc, sự thích nghi, biết cách tạo động lực, tinh thần lãnh đạo Nhưng trong đó phần trọng tâm của mô hình này chính là ba yếu tố: tính chính trực, tính tin cậy và long dung cảm. 38 SVTH: Trần Thị Hà
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Đây chính là ba yếu tố được đề cao nhất trong mô hình lãnh đạo của khách sạn Mường Thanh Lai Châu. Quy trình tuyển dụng Mô hình bên dưới mô tả cách thức thực hiện một quy trình tuyển dụng ở khách sạn Mường Thanh Lai Châu và các phòng ban liên quan: Xác định số Tuyển mộ Tuyển chọn lượng chỗ còn trống Nhận việc Thử việc (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Mường Thanh Lai Châu) Hình 1: Quy trình tuyển dụng tổng quát tại khách sạn Mường Thanh Lai Châu + Đối với nhóm nhân viên thuộc nguồn tuyển dụng từ bên ngoài: Ở bước thứ nhất, xác định số lượng chỗ còn trống, đây là công đoạn mà mỗi phòng, ban cần thực hiện trước khi bắt đầu năm tài chính mới. Và đến mỗi đợt tuyển dụng cho một vị trí, bộ phận nhân sự cùng với bộ phận cần tuyển dụng sẽ cùng ngồi lại để xem xét số lượng chỗ còn trống để ra quyết định tuyển dụng. Bước thứ hai, tuyển mộ, đây là bước mà bộ phận nhân sự và trưởng các bộ phận cùng nhau thảo luận về bản mô tả công việc và tìm nguồn tuyển dụng. Trong bước này, đóng vai trò chính là bộ phận nhân sự do sau khi viết bản mô tả công việc thì phận việc của người phụ trách tuyển dụng sẽ tự đăng tuyển, tìm nguồn tuyển mộ và tiếp nhận các hồ sơ. BưTrườngớc thứ ba, tuyển ch Đạiọn, đây làhọc giai đoạ nKinh mà phòng nhân tế s ựHuếcần phải sàng lọc hồ sơ, sau đó thông báo lịch phỏng vấn. Thường ở khách sạn Mường Thanh Lai châu tuyển dụng bằng hình thức nạp hồ sơ phỏng vấn trực tiếp. Bước thứ tư, thử việc, đây là bước kế tiếp sau bước tuyển chọn. Sau được tuyển chọn thì các ứng viên sẽ được nhận quyết định thử việc trong vòng 3 tháng. 39 SVTH: Trần Thị Hà
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Bước cuối cùng, nhận việc, trong bước này, bộ phận nhân sự sẽ yêu cầu giấy khám sức khỏe, cam kết đến ứng viên được chọn để nhân viên đó chính thức nhận việc. + Đối với nhóm nhân viên thuộc nguồn tuyển dụng từ bên trong: Đối với nhân viên thuộc nguồn tuyển dụng từ bên trong khách sạn thì các bước được thực hiện tương tự như nhóm tuyển dụng từ bên ngoài nhưng lược bỏ đi một số công đoạn bao gồm: Ở bước thứ nhất vẫn sẽ thực hiện tương tự. Sang bước thứ hai, nhân viên tuyển dụng sẽ được đăng thông báo lên thông tin nội bộ. Bước thứ ba không cần nạp hồ sơ mà chỉ cần thông qua phỏng vấn trực tiếp với phòng nhân sự. Nếu được chọn thì sẽ không có thời gian thử việc cũng như các thủ tục, giấy tờ cần làm như nhân viên mới. Còn các đề xuất về mức lương cũng sẽ thực hiện như đối với một nhân viên mới.  Đánh giá hiệu quả tuyển dụng và bố trí thông qua KPI Trường Đại học Kinh tế Huế 40 SVTH: Trần Thị Hà
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Bảng 2.8: Các chỉ tiêu KPI tuyển dụng của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 Stt Chỉ tiêu ĐVT Năm 2016 Năm 2017 2017/2016 I Chỉ số về hồ sơ 1 Tổng số hồ sơ Bộ 87 102 15 2 Ứng viên đạt yêu cầu Người 35 47 12 3 Tổng ứng viên Người 87 102 15 4 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu % 40,22 44,12 3,9 II Chỉ số đo lường quảng cáo 1 Tổng chi phí TD Triệu đồng 11,3 10,7 -0,6 2 Hiệu quả quảng cáo TD Triệu 0,129 0,104 -0,025 đồng/người III Chỉ số thời gian TD 1 Thời gian thực tế Ngày 37 26 -11 2 Thời gian mong muốn Ngày 35 30 -5 3 Chỉ số hoàn thành TD 1,057 0,87 -0,187 IV Chỉ số hiệu quả nguồn TD 1 Tổng nhân viên kí hợp Người 19 18 -1 đồng chính thức 2 Nhu cầu TD Người 19 18 -1 3 Mức độ đáp ứng nhu cầu % 100 100 0 TD 4 TTrườngổng ngân sách TD ĐạiTri họcệu đồng Kinh120 tế Huế113 -7 5 Chi phí bình quân cho Triệu 6,3 6,2 -0,1 nhân viên mới đồng/người (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu thứ cấp)  Nhận xét: - Chỉ số về hồ sơ tuyển dụng 41 SVTH: Trần Thị Hà
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Như trong bảng trên cho thấy, qua 2 năm từ 2016-2017 tổng số hồ sơ mà khách sạn nhận được qua các đợt tuyển dụng của mỗi năm tăng dần. Năm 2016 nhận được 87 bộ hồ sơ, năm 2017 nhận được 102 bộ. Năm 2017 so với năm 2016 tăng 15 bộ, tương đương với tăng 17,24%. Từ những số liệu trên cho thấy mức độ truyền thông của khách sạn vẫn còn nhiều điểm bất cập, chưa đạt hiệu quả tốt mặc dù Mường Thanh là một khách sạn có tiếng tăm rất lớn. Sở dĩ tổng số hồ sơ nhận được vẫn ở mức rất thấp là do khách sạn chú trọng đến các kênh tuyển dụng mà chỉ tuyển dụng bằng cách đăng lên facebook. Dù vậy, để có thể kết luận được chính xác hiệu quả truyền thông trong công tác tuyển dụng thì những con số trên vẫn chưa thực sự nói lên được điều gì, mà cần phải có thêm một yếu tố khác nữa để đánh giá cụ thể, rõ ràng hơn đó chính là số lượng hồ sơ đạt yêu cầu. Bởi lẽ dù truyền thông nếu có tốt, thu hút về được nhiều bộ hồ sơ đi nữa nhưng số lượng hồ sơ đạt yêu cầu không cao thì công tác truyền thông đó cũng thực sự không có hiệu quả. Ứng viên đạt yêu cầu là những ứng viên đạt được tiêu chuẩn cơ bản theo tiêu chuẩn mà khách sạn đề ra. Năm 2016 số lượng ứng viên đạt yêu cầu là 35 trong tổng số 87 số ứng viên nạp hồ sơ, chiếm 40,22%. Năm 2017 có 47 ứng viên đạt yêu cầu trong tổng số 102 ứng viên nạp hồ sơ, chiếm 44,12%. Năm 2017 so với năm 2016 tăng 12 người, tương đương với tăng 34,29%. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua 2 năm 2016- 2017 của khách sạn Mường Thanh Lai Châu cho thấy công tác tuyển dụng của khách sạn là ở mức tu vừa phải không quá tốt cũng không quá tệ. Tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu vẫn có thể xem là đang nằm ở mức trungTrường bình khá. Với t ỷĐạilệ này thì họccho thấy, Kinhkhách sạn ch ỉtếmới mHuếột phần truyền tải được các yêu cầu cơ bản, cốt lõi của khách sạn chứ chưa hoàn toàn truyền tải được toàn bộ một cách rõ ràng nhất. Điều này gây ra hệ quả, đó là làm cho ứng viên khó hiểu được tiêu chuẩn, nội dung và điều kiện công việc nên không thể so sánh bản thân với các tiêu chuẩn, từ đây dẫn đến tình trạng nộp hồ sơ ồ ạt. Dù vậy, tỷ lệ này ở khách sạn Mường Thanh Lai Châu vẫn không phải là quá thấp khi con số năm 2017 vẫn là 44,12% 42 SVTH: Trần Thị Hà
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm - Chỉ số đo lường quảng cáo tuyển dụng: Qua bảng số liệu này có thể thấy rằng hiệu quả của quảng cáo tuyển dụng đang ngày càng được cải thiện rõ rệt nhất là chi phí bình quân cho một người giảm từ năm 2016-2017. Năm 2016, khách sạn bỏ ra 11,3 triệu đồng và thu về được 87 hồ sơ ứng viên, lúc này hiệu quả quảng cáo đạt mức 0,129 triệu đồng/ người. Đến năm 2017 chi phí quảng cáo giảm 0,6 triệu đồng xuống mức 10,7 triệu đồng, nhưng tổng hồ sơ thu về được là 102 bộ hồ sơ với mức hiệu quả quảng cáo tuyển dụng là 0,104 triệu đồng/ người. Từ trước đến nay, Mường Thanh Lai Châu chỉ sử dụng đơn giản các hình thức quảng cáo tuyển dụng bằng cách dán thông báo trong bản tin của khách sạn và đăng thông tin tuyển dụng lên facebook. Để đạt được hiệu quả tuyển dụng thì khách sạn cần phải chú trọng hơn đến các kênh tuyển dụng khác, cải thiện và ngày càng được nâng cao hơn. - Chỉ số về thời gian tuyển dụng: Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng là chỉ số vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tránh để xảy ra tình trạng thừa thiếu. Trong hai năm từ 2016-2017, chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng đã thay đổi rõ rệt và theo chiều hướng tốt dần. Trong năm 2016, thời gian tuyển dụng thực tế đã không đáp ứng được mong muốn vàTrường trung bình, thời gianĐại thực tếhọctuyển d ụKinhng chậm hơn tế 2 ngày Huế so với thời gian tuyển dụng mong muốn. Cho nên có thể thấy rằng, năm 2016, thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhìn chung đã không đạt được so với mục tiêu đề ra. Do đó chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng lúc này là 1,057. Đến năm 2017, thời gian tuyển dụng thực tế được hoàn thành sớm hơn 4 ngày so với thời gian tuyển dụng mong muốn. Đây là thời gian mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được và phải nỗ lực lớn mới có thể đưa mức thời gian tuyển dụng thực tế 43 SVTH: Trần Thị Hà
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm hoàn thành sớm hơn 4 ngày so với thời gian mong muốn như vậy. Với sự thay đổi này, chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng đã giảm mạnh xuống còn 0,87. Do đó, qua hai năm 2016-2017, chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng đã có sự thay đổi lớn khi năm 2016 chỉ số này vẫn ở mức 1,057 thì đến năm 2017 chỉ số này đã giảm xuống chỉ còn 0,87, tương đương giảm 0,257. Từ những thay đổi rõ rệt và đáng kể như vậy, để rút ngắn được thời gian tuyển dụng thực tế xuống mức thấp như vậy là cả một quá trình tuyển dụng đã được thực hiện hiệu quả hơn. - Chỉ số về hiệu quả nguồn tuyển dụng: + Từ bảng kết quả trên có thể thấy được rằng, số nhân viên được chính thức ký hợp đồng đã đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng. Năm 2016 nhu cầu tuyển dụng có 19 người ở các bộ phận khác nhau và số nhân viên được ký hợp đồng chính thức gồm 19 người, năm 2017 nhu cầu tuyển dụng và số nhân viên được ký hợp đồng chính thức gồm có 18 người. Số lượng nhân viên được tuyển vào chính thức đáp ứng được 100% mà khách sạn đã đặt ra. Sở dĩ có sự cân bằng như vậy là do khách sạn chỉ tuyển thêm người để bù vào các vị trí nhân viên cũ nghỉ việc chứ không có nhu cầu tuyển thêm nhân viên. Từ các số liệu trên cũng cho thấy nhu cầu tuyển dụng hàng năm của khách sạn Mường Thanh Lai Châu là tương đối thấp. + Ngân sách tuyển dụng hay tổng chi phí tuyển dụng trong năm là tổng số tiền được dùng để phục vụ cho tất cả các đợt tuyển dụng trong năm. Ngân sách tuyển dụng bao gồm chi phí quảng cáo trên các kênh tuyển dụng, chi phí dùng cho hội đồng tuyển dụng, chi phí điện thoại, đi lại, văn phòng phẩm NgânTrường sách dành cho cácĐại hoạt đhọcộng tuyể nKinh dụng mỗi năm tế tạ i Huếkhách sạn Mường Thanh Lai Châu tăng lên theo từng năm. Nhưng nhờ các hoạch định chi tiết và kỹ lưỡng mà hiệu quả sử dụng ngân sách dành cho tuyển dụng mỗi năm đều có những thay đổi theo chiều hướng tốt. Trong năm 2016, khách sạn sử dụng 120 triệu đồng cho hoạt động tuyển dụng và tuyển được 19 nhân viên vào làm việc, chi phí trung bình để tuyển một nhân viên mới lúc này là 6,3 triệu đồng. Đến năm 2017, với 113 triệu đồng khách sạn tuyển dụng 44 SVTH: Trần Thị Hà
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm được 18 nhân viên với mức chi phí trung bình cho một nhân viên mới là 6,2 triệu đồng. Từ những con số trên, có thể thấy rằng, ngân sánh tyển dụng của khách sạn đã được sử dụng hiệu quả và hợp lý theo đúng quy luật kinh doanh khi chi phí giảm xuống qua mỗi năm.  Kết luận Từ các kết quả thu được, có thể kết luận sơ bộ rằng: - Từ các kết quả số liệu thu được thì hiệu quả tuyển dụng của khách sạn đã tốt dần qua từng năm, tổng số hồ sơ nhận được tăng dần qua từng năm. - Số lượng hồ sơ nạp vào khách sạn tăng từ 87 bộ năm 2016 lên 102 bộ năm 2017. - Quy trình tuyển dụng của khách sạn đã đạt hiệu quả hơn khi tổng số ứng viên bị loại sau thời gian thử việc của mỗi năm ở mức rất thấp. - Về chi phí tuyển dụng đã giảm xuống, giúp khách sạn tiết kiệm được ngân sách. - Về thời gian tuyển dụng, thời gian tuyển dụng thực tế giảm xuống mức thấp là do cả một quá trình tuyển dụng đã được thực hiện hiệu quả hơn. 2.2.3 KPI trong đào tạo nguồn nhân lực  Khái niệm: Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề cho công nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với nhiện vụ trong tương lai của tổ chức. Sơ đồ các bước đào tạo nguồn nhân lực: Xác định Lập kế Thực hiện Đánh giá nhuTrường cầu Đạihoạch học Kinhkế hoạch tế Huếhiệu quả Hình 2: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn (Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Lai Châu) Đào tạo nguồn nhân lực là mỗi quan tâm hàng đầu của khách sạn Mường Thanh Lai Châu. Khách sạn luôn có những đào tạo ngắn hại, dài hạn giúp nhân viên nâng cao 45 SVTH: Trần Thị Hà
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm tay nghề, trình độ chuyên môn góp phần tạo nên sự phát triển cho khách sạn và cho mỗi cá nhân. khách sạn có quy chế đào tạo theo các hình thức sau: - Đào tạo ban đầu: Nhân lực mới tuyển dụng sẽ được đào tạo một số kỹ năng ban đầu như: Nội quy và chính sách chất lượng của khách sạn, an toàn lao động, kỹ năng nghiệp vụ - Đào tạo tại chỗ: Nhân viên thuộc bộ phận nhà hàng, kỹ thuật, bếp được quan sát và học hỏi trực tiếp từ các đồng nghiệp của mình. Trường Đại học Kinh tế Huế 46 SVTH: Trần Thị Hà
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Bảng 2.9: Các chỉ tiêu KPI về đào tạo của khách sạn trong 2 năm 2016-2017 Lớp đào tạo nghiệp vụ Lớp đào tạo ngoại ngữ Lớp đào tạo kỹ năng quản lý Stt Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm 2017/2016 Năm Năm 2017/2016 Năm Năm 2017/2016 2016 2017 2016 2017 2016 2017 I Chỉ số về thời gian 1 Tổng thời gian đào Giờ 98 98 0 56 57 1 115 115 0 tạo 2 Số lượng nhân viên Người 23 19 -4 13 20 7 4 5 1 tham gia đào tạo 3 Thời gian đào tạo Giờ/người 4,26 5,16 0,9 4,3 2,85 -1,45 28,75 23 -5,75 trung bình II Chỉ số về chi phí 1 Tổng chi phí Triệu đồng 10 9,8 -0,2 7 8,2 1,2 5 6 1 2 Chi phí đào tạo Triệu đồng 0,478 0,516 0,038 0,538 0,41 -0,128 1,25 1,2 -0,05 trung bình /người Trường Đại học Kinh tế(Ngu Huếồn: Kết quả xử lý số liệu thứ cấp) 47 SVTH: Trần Thị Hà
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm  Nhận xét: - Chỉ số về thời gian đào tạo Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy, thời gian đào tạo trung bình có xu hướng: + Đối với lớp đào tạo nghiệp vụ: Thời gian đào tạo trung bình năm 2016 là 4,26 giờ/người. Năm 2017 là 5,16 giờ/người, tăng 0,9 giờ/người. Nguyên nhân là do tổng số thời gian đào tạo đều là 98 giờ nhưng số lượng nhân viên tham gia đào tạo giảm từ 23 xuống còn 19 người. + Đối với lớp đào tạo ngoại ngữ: Thời gian đào tạo trung bình có xu hướng giảm. Năm 2017 giảm 1,45 giờ/người so với năm 2016. + Đối với lớp đào tạo kỹ năng quản lý: Thời gian đào tạo trung bình có xu hướng giảm từ 28,75 người/giờ năm 2016 xuống còn 23 giờ/người năm 2017, tương đương với giảm 5,75 giờ/người. Nhìn chung, thời gian đào tạo trung bình có xu hướng giảm qua các năm là điều rất tốt. Điều này chứng tỏ rằng khách sạn đã có những điều chỉnh, thực hiện công tác đào tạo để có số giờ ứng với nội dung thiết yếu cần được đào tạo. - Chỉ số về chi phí đào tạo Qua các số liệu trên, ta thấy chi phí đào tạo trung bình có xu hướng tăng giảm khác nhau đối với từng nội dung đào tạo: + Đối với lớp đào tạo nghiệp vụ: Chi phí đào tạo trung bình của năm 2017 tăng 0,038 triệu đồng/người so với năm 2016. + Đối với lớp đào tạo ngoại ngữ: Chi phí đào tạo bình quân của năm 2016 là 0,538 triệu đồng/người, năm 2017 là 0,41 triệu đồng/người, giảm 0,128 triệu đồng/ngưTrườngời so với năm 2016. Đại học Kinh tế Huế + Đối với lớp đào tạo kỹ năng quản lý: Năm 2016, chi phí đào tạo trung bình là 1,25 triệu đồng/người. Năm 2017, chi phí đào tạo trung bình là 1,2 triệu đồng/người, giảm 0,05 triệu đồng/người so với năm 2016. Như vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn đang tập trung đào tạo nghiệp vụ quản lý cho lãnh đạo, trưởng bộ phận và các nhân viên tiềm năng để nâng cao kiến thức về chuyên môn, với mục đích góp phần xây dựng và phát triển bền vững 48 SVTH: Trần Thị Hà
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm cho khách sạn. Vì đây là bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Ngoài ra, những cán bộ, công nhân viên còn lại thì hàng năm khách sạn vẫn cấp kinh phí đào tạo nghiệp vụ theo định kỳ. 2.2.4 KPI trong công tác đánh giá công việc Đánh giá mức độ hoàn thành công việc có một vai trò quan trọng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh chung của khách sạn. Tuy nhiên công tác này cũng gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình đánh giá đòi hỏi tính khách quan cao đem lại sự công bằng cho người lao động.  Các tiêu chí đánh giá: Phương pháp đánh giá của khách sạn được áp dụng làm 3 phân loại: tốt, khá, trung bình – yếu nhằm đánh giá chất lượng, hiệu quả, mức độ hoàn thành công việc của cán bộ công nhân viên. Nội dung xếp loại được thực hiện như sau: Tiêu chuẩn đánh giá loại tốt: - Các bộ phận, phòng ban hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao làm đẩy nhanh tiến độ hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh của khách sạn. - Có những đóng góp tích cực trong việc xây dựng thương hiệu, tạo uy tín cho khách sạn, không có những biểu hiện tiêu cực làm giảm uy tín của khách sạn. - Chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động. - Nhân viên không được nghỉ tự do, không vi phạm kỷ luật, có tinh thần đoàn kết nội bộ, cùng giúp đỡ nhau trong suốt quá trình làm việc. - Chấp hành tốt đường lối, chủ trương của Đảng và Nhà nước. TiêuTrường chuẩn đánh giá Đạiloại khá: học Kinh tế Huế - Các bộ phận, phòng ban, cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nhưng chưa có sự sáng tạo, năng động, chưa phát huy được hết khả năng, năng lực của bản thân. - Chưa hoàn thành tốt khối lượng công việc được giao. Tiêu chuẩn đánh giá loại trung bình – yếu: 49 SVTH: Trần Thị Hà
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm - Các bộ phận, phòng ban, cá nhân mức sai lầm, chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của khách sạn, hoặc có những hành vi gây ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn. - Nhân viên có tư tưởng tiêu cực, ỷ lại. - Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc chính là cơ sở để khách sạn căn cứ vào đó để thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự, góp phần khuyến khích, động viên tinh thần cho người lao động. Bảng 2.10: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên tại khách sạn trong 2 năm 2016-2017 Chỉ tiêu Không hoàn Hoàn thành Mức độ vi phạm thành nhiệm vụ nhiệm vụ 100% nội quy Năm Người % Người % Người % Năm 2016 0 0 67 100 0 0 Năm 2017 0 0 73 100 0 0 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Mường Thanh Lai Châu) Nhận xét: Nhìn vào số liệu trên ta thấy, cả hai năm 2016 và 2017 tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ và vi phạm nội quy của khách sạn đều không có ai. Tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ qua các năm đều đạt tỷ lệ 100%. Điều đó chứng tỏ, các bộ phận, phòng ban và các nhân thuộc nhân viên của khách sạn đều chấp hành tốt nội quy, quy định, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. 2.2.5 KPI về năng suất của nguồn nhân lực TheoTrường nghiên cứu, năng Đại suất lao học động ph ảKinhn ánh hiệu qu tếả làm Huếviệc của người lao động, thông qua đó phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn. năng suất lao động càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Điều đó được hiểu là khi năng suất lao động tăng trong khi số lao động vẫn giữ nguyên thì doanh thu của khách sạn tăng lên, chứng tỏ khách sạn đã kinh doanh có hiệu quả với năng suất lao động tốt. 50 SVTH: Trần Thị Hà
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Để tính năng suất lao động ta có công thức sau: H = Trong đó: H: năng suất lao động bình quân DT: doanh thu của khách sạn L: số lao động Bảng 2.11: Chỉ tiêu KPI về năng suất lao động của khách sạn trong 2 năm 2016- 2017 So sánh STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2016 Năm 2017 2017/2016 1 Tổng DT Triệu đồng 9.412,73 10.657,53 1.244,8 2 Tổng số lao động Người 67 73 6 Doanh thu/ Triệu 3 tổng số lao 140,48 145,99 5,54 đồng/người động (Nguồn: Khách sạn Mường Thanh Lai Châu) Theo bảng số liệu trên ta thấy rằng tổng số lao động năm 2016 là 67 người , năng suất lao động của khách sạn lúc này là 140,48 triệu đồng/người. Đến năm 2017 số lao động đã tăng lên 73 người, năng suất lao động lao động tăng lên 145,99 triệu đồng/người. Năm 2017 so với năm 2016, số lượng lao động nhiều hơn 6 người, năng suất lao động tăng lên 5,54 triệu đồng/người. Sở dĩ năng suất lao động tăng là do năm 2017 hệ thốngTrường buồng phòng đã Đạiđược nâng học cấp và sKinhửa chữa làm tế cho tổHuếng doanh thu của khách sạn tăng lên đồng thời kéo theo năng suất tăng. 2.2.6 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 51 SVTH: Trần Thị Hà
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Văn Chiêm Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên khách sạn trong 2 năm 2016-2017 Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm 2017/2016 2016 2017 +/- % Số lượng nhân viên nghỉ việc Người 5 4 -1 -20 Tổng số nhân viên Người 67 73 6 8,96 Tỷ lệ nghỉ việc % 7,46 5,48 -1,98 26,54 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Mường Thanh Lai Châu)  Nhận xét: Qua bảng số liệu trên, ta thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc của khách sạn qua 2 năm có sự thay đổi nhẹ. Năm 2016, số nhân viên nghỉ việc 5 người. Năm 2017, số nhân viên nghỉ việc là 4 người giảm 1 người so với năm 2016 tương ứng giảm 20%. Tỷ lệ nghỉ việc của khách sạn mỗi năm là rất thấp, không đáng kể. Năm 2016, tỷ lệ nghỉ việc chiếm 7,46%, năm 2017 chiếm 5,48% tương ứng giảm 1,98% so với năm 2016. Số lượng nhân viên nghỉ việc qua các năm tương đối nhỏ, cho thấy các chính sách mà khách sạn mang lại cho người lao động rất nhiều. Nó không chỉ đảm bảo cho quyền lợi của từng cán bộ công nhân viên, mà còn đảm bảo được sự phát triển cho khách sạn. Nguyên nhân nhân viên nghỉ việc là do một số lao động đã hết thời hạn chấm dứt hợp đồng lao động và họ không có nhu cầu tiếp tục làm việc do một số lí do cá nhân. 2.2.Trường7 KPI về an toàn Đại lao động học Kinh tế Huế Quản lý công tác an toàn lao động là sự cam kết của người sử dụng lao động với tổ chức đại diện quyền lợi của người lao động. Cam kết thể hiện quan điểm, ý thức trách nhiệm của người sử dụng lao động đối với công tác an toàn lao động. Trên cơ sở những cam kết, người sử dụng lao động phải thiết lập các nội quy, quy định phù hợp với cơ sở, áp dụng thử và xác định những điều kiện cần thiết để thực hiện những quy định đó. Các nội dung cần được quy định ai làm cái gì, khi nào thực 52 SVTH: Trần Thị Hà