Khóa luận Đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H

96 trang thiennha21 21/04/2022 5970

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_danh_gia_dong_luc_lam_viec_cua_nhan_vien_tai_cong.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN D.H LÊ THỊ KIỀU MY Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa học 2015 - 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN D.H Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Lê Thị Kiều My Th.S Phạm Phương Trung Lớp: K49C QTKD TrườngKhóa học 2015 -Đại2019 học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2018
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Lời Cảm Ơn Lời đầu tiên tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến quý thầy cô trường Đại Học Kinh Tế Huế, các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức thật sự quý báu trong khoảng thời gian tôi học tập và sinh hoạt tại trường. Đó không chỉ đơn giản là kiến thức mà còn là hành trang mà tôi cần phải chuẩn bị để bước vào tương lai, một bước chuẩn bị rất cần thiết để cho tôi vững tin bước tiếp vào cuộc sống sau này. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Phạm Phương Trung, người đã luôn tận tình giúp đỡ hướng dẫn tôi thực hiện khóa luận này. Đồng thời, tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH D.H đã tạo cho tôi có cơ hội được trải nghiệm thực tế, hướng dẫn tận tình, giải đáp mọi thắc mắc và cung cấp đầy đủ tài liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận của mình. Vì thời gian và trình độ có hạn nên nội dung luận văn cũng không thể không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong thầy, cô và tập thể cán bộ nhân viên công ty TNHH D.H góp ý để tôi khắc phục và hoàn thiện luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Lê Thị Kiều My Trường Đại học Kinh tế Huế i SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii DANH MỤC SƠ ĐỒ ix PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Câu hỏi nghiên cứu 2 4. Đối tượng nghiên cứu 2 4.1. Đối tượng nghiên cứu 2 4.2. Đối tượng khảo sát 2 5. Phạm vi nghiên cứu 2 6. Phương pháp nghiên cứu 3 6.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 6.1.2 Đối với dữ liệu thứ cấp 3 6.1.3 Đối với dữ liệu sơ cấp 3 6.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu Error! Bookmark not defined. 7. Kết cấu đề tài 4 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNGTrường 1: MỘT SỐ VẤN Đại ĐỀ LI ÊNhọc QUAN Kinh ĐẾN TẠO ĐtếỘNG Huế LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.1 Một số khái niệm 5 1.1.1 Động lực 5 1.1.2. Tạo động lực làm việc. 5 1.1.2.1. Các phương pháp tạo động lực làm việc 6 1.1.2.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc 6 ii SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 1.2 Một số học thuyết tạo động lực 7 1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 7 1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 8 1.2.3. Học thuyết hệ hai yếu tố của Frederick Herzberg 9 1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964) 9 1.2.5. Các lý thuyết về động lực của Mc. Clelland (1988) 11 1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969) 11 1.3. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động 12 1.3.1. Môi trường và bầu không khí làm việc. 12 1.3.2. Cơ hội đào tạo và phát triển trong công việc 13 1.3.2.1 Đào tạo trong công việc. 13 1.3.2.2 Đào tạo ngoài công việc 14 1.3.2.3 Các nguyên tắc trong đào tạo 16 1.3.2.4 Phát triển. 16 1.3.3 Chế độ lương thưởng, phúc lợi 17 1.3.4. Tính hấp dẫn của công việc 19 1.4. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc nhân viên của Công ty TNHH D.H 19 1.4.1. Mô hình nghiên cứu liên quan về tạo động lực 19 1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất 21 Chương 2: Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH D.H 23 2.1. Tổng quan về công ty TNHH D.H 23 2.1.1. GiTrườngới thiệu lịch sử hình Đại thành công học ty Kinh tế Huế 23 2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh 24 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 25 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức 25 2.1.3.2. Chức năng từng phòng ban 25 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 26 2.1.4.1 Tình hình lao động giai đoạn 2015-2017 26 iii SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 2.1.4.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn giai đoạn 2015-2017 29 2.1.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2017 30 2.2. Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH D.H 33 2.2.1. Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi 33 2.2.1.1 Chính sách lương 33 2.2.1.2 Phụ cấp lương 33 2.2.1.3 Chính sách khen thưởng 34 2.2.1.4 Phúc lợi 34 2.2.2. Môi trường và bầu không khí làm việc. 36 2.2.3. Cơ hội được đào tạo và phát triển trong công việc. 36 2.2.4 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong công ty. 39 2.3. Phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH D.H 39 2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 39 2.3.2. Kiểm tra độ tin cậy 42 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 44 2.3.5 Phân tích thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 49 2.3.6 Phân tích kiểm định Chi bình phương các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 52 2.3.7 Đánh giá chung về ảnh hưởng của các yếu tố đên động lực làm việc 56 Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH D.H 58 3.1. ĐịnhTrường hướng phát triển Đạicủa Công tyhọc TNHH DKinh.H tế Huế 58 3.2 Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH D.H 58 3.2.1 Nhóm giải pháp liên quan đến “Lương, thưởng, phúc lợi” 58 3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến “Điều kiện làm việc” 60 3.2.3 Nhóm giải pháp liên quan đến “Bản chất công việc” 61 3.2.4 Nhóm giải pháp liên quan đên “Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân” 61 iv SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 4.2.5 Nhóm giải pháp liên quan đến “Quan hệ giữa đồng nghiệp” 62 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63 1. Kết luận 63 2. Kiến nghị 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 PHỤ LỤC 65 Trường Đại học Kinh tế Huế v SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên PGS.TS : Phó giáo sư, tiến sĩ SPSS : Statistical Package for the Social Sciences TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh TSDH : Tài sản dài hạn TSNH : Tài sản ngắn hạn Trường Đại học Kinh tế Huế vi SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình lao động tại công ty TNHH D.H qua 3 năm 2015 - 2017 28 Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2015-2017 30 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2015-2017 32 Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha 43 Bảng 2.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s 45 Bảng 2.6: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA 45 Bảng 2.7: Ý kiến của nhân viên về điều kiện làm việc 49 Bảng 2.8: Ý kiến của nhân viên về Lương, thưởng và phúc lợi 50 Bảng 2.9: Ý kiến của nhân viên về Quan hệ giữa đồng nghiệp 51 Bảng 2.10: Ý kiến của nhân viên về Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân 51 Bảng 2.11: Ý kiến của nhân viên về Bản chất công việc 52 Bảng 2.12: Sự khác nhau giữa 5 nhân tố với mẫu 53 Bảng 3.1: Quy định mức thưởng thành tích thi đua 60 Trường Đại học Kinh tế Huế vii SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên theo giới tính 40 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 40 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo số năm làm việc 41 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 41 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo thu nhập 42 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc 42 Trường Đại học Kinh tế Huế viii SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow 7 Sơ đồ 1.3. So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer 11 Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 21 Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 48 Trường Đại học Kinh tế Huế ix SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là xây dựng các chiến lược kinh doanh đúng đắn, đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Mỗi doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường này buộc phải có chiến lược riêng của mình, biết tự tạo ra cho doanh nghiệp mình những cơ hội phát triển và những mặt lợi thế trong cạnh tranh. Doanh nghiệp ngoài việc đầu tư vào phát triển trang thiết bị và dây chuyền sản xuất, các yếu tố khác thì yếu tố có ý nghĩa quyết định khả năng cạnh tranh là đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quả sản xuất, được bảo đảm việc làm ổn định. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người là đầu tư mang lại hiệu quả cao. Hơn thế nữa trong nền kinh tế tri thức mới cùng với sự bùng nổ của công nghệ, của thông tin tác động mạnh mẽ đến quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, đòi hỏi bản thân mỗi nhà quản lý, mỗi người lao động trực tiếp sản xuất phải thay đổi phong cách làm việc, nếp suy nghĩ, không ngừng nỗ lực và học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn của mình, có thể nắm bắt tốt sự phát triển khoa học, công nghệ, kĩ thuật. Động lực làm việc theo nghiên cứu của Jurkiewics và Brown (1998) thì “ Động lực làm việc của nhân viên có liên quan trực tiếp tới hiệu quả và hiệu suất của tổ chức. Từ đó, nhà quản trị phải có trách nhiệm xác định và thực hiện một cách chính xác các công cụ để thúc đấy nhân viên làm việc một cách có hiệu quả nhất’. Qua đó, nghiên cứu đã chỉ ra động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối vơi sự phát triển của doanh nghiệp. HoTrườngạt động quản trị nhânĐại sự đư họcợc áp d ụngKinh phù hợp vtếới văn Huế hóa từng doanh nghiệp. Quản trị nhân sự không theo một khuôn mẫu hay quy định và được áp dụng một cách linh hoạt. D.H là công ty kinh doanh dịch vụ với lĩnh vực chủ yếu là đá hoa cương. Với cách làm việc uy tín – chất lượng, Công ty không ngừng phát triển và khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường. Trong quá trình thực tập, công ty D.H có những ưu điểm nhưng cũng tồn tại những hạn chế về việc tạo động lực cho nhân viên. Vì thế, tôi quyết định chọn đề tài:“Đánh giá động lực làm việc của nhân 1 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung viên tại Công ty TNHH D.H” với mong muốn góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự tại đơn vị này. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của họ tại công ty TNHH D.H. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Một số vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp. - Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH D.H - Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH D.H trong thời gian tới. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H? - Độ mạnh và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H như thế nào? - Cần đưa ra những giải pháp nào để gia tăng động lực, thúc đẩy, khuyến khích, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H ? 4. Đối tượng nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến nhân tố tạo động lực làm việcTrường cho nhân viên tại CôngĐại ty TNHH học D.H Kinh tế Huế 4.2. Đối tượng khảo sát Cán bộ và nhân viên của Công ty TNHH D.H 5. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH D.H - Phạm vi thời gian: Thực trạng về vấn đề được phân tích, đánh giá dựa trên nguồn số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2015-2017. Các số liệu sơ cấp được thu 2 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung thập trong giai đoạn trong khoảng thời gian từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2018 tại công ty TNHH D.H 6. Phương pháp nghiên cứu 6.1. Phương pháp thu thập số liệu 6.1.2 Đối với dữ liệu thứ cấp - Thu thập dữ liệu chủ yếu qua phòng Hành chính, Phòng Kế Toán của công ty. - Thu thập qua giáo trình, sách báo - Thu thập qua mạng Internet, Website công ty, 6.1.3 Đối với dữ liệu sơ cấp - Phương pháp quan sát: Được tiến hành trong thời gian thực tập, quan sát thực tế công việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H - Phương pháp điều tra phỏng vấn: thu thập số liệu thông qua điều tra bằng bảng hỏi đối với nhân viên trong công ty. Bảng hỏi dùng thang đo Likert mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý”. - Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên công ty. 6.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Dữ liệu thu thập được phân tích và xử lý qua phần mềm SPSS 20.0  Thống kê mô tả: Kỹ thuật thống kê này dựa trên một số giá trị như Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp), Cumulative Percent (% tích lũy) và Mean (giá tị trung bình) trong bảTrườngng thống kê đó. Nh ằĐạim mô tả cáchọc chỉ tiêu Kinh nghiên cứu mtếột cách Huế tổng quát  Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha: Nguyên tắc kết luận: 0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt 0.7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.8: Thang đo có thể sử dụng được 0.6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7: Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm 3 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời nghiên cứu. Vì vậy, đối với nghiên cứu này Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được.  Kiểm định Chi – bình phương (Chi-square) Kiểm định này dùng để so sánh sự khác nhau, sự tác động giữa các biến giới tính; độ tuổi; trình độ học vấn; số năm công tác; thu nhâp và vị trí làm việc với 5 nhân tố độc lập bao gồm điều kiện làm việc; lương, thưởng và phúc lợi; quan hệ với đồng nghiệp; cơ hội đào tạo và phát triển bản thân; bản chất công việc. Kiểm định: H0: Không có mối quan hệ giữa các biến H1: Có mối quan hệ giữa các biến Dựa vào giá trị P (p-value) (SPSS viết tắt p-value là sig.) để kết luận là chấp nhận hay bác bỏ giả thuyết H0 p-value (sig.) ≤ α (mức ý nghĩa) à bác bỏ giả thuyết H0. Có nghĩa là có mối quan hệ có ý nghĩa giữa các biến cần kiểm định. p-value (sig.) > α (mức ý nghĩa) à chấp nhận H0. Không có mối quan hệ giữa các biến cần kiểm định. 7. Kết cấu đề tài Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo, đề tài gồm có 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty TNHH D.H Chương 2: Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công Ty TNHH D.H ChươngTrường 3: Định hướ ngĐại và giải pháphọc nâng Kinh cao động lự ctế làm viHuếệc cho nhân viên tại Công Ty TNHH D.H 4 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP. 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Động lực Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức). Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thống nhất ở một số điểm sau đây: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên,Trường người lao động nĐạiếu mất ho họcặc suy gi ảKinhm động lực thìtế sẽ khôngHuế mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. 1.1.2. Tạo động lực làm việc. Mỗi tổ chức chỉ có thể đạt năng suất làm việc cao khi họ có những nhân viên lao động tích cực và sáng tạo. Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà nhà quản lý sử dụng. 5 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Để thúc đẩy nhân viên làm việc thì các nhà quản lý phải tìm cách tạo ra được động lực. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ làm việc của họ. 1.1.2.1. Các phương pháp tạo động lực làm việc Phương pháp 1: - Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên - Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hướng sự thỏa mãn vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.  Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp nhân viên đã biết mục tiêu và có nhu cầu thực hiện mục tiêu. Phương pháp 2: - Giới thiệu mục tiêu để khơi dậy nhu cầu tiềm ẩn của nhân viên. - Đưa ra những yếu tố khuyến khích để biến khát vọng thành hành động.  Phương pháp này áp dụng khi mục tiêu còn mới. 1.1.2.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc - Đối với người lao động. Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến hết mình cho tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động được phát huy tối đa. - Đối với doanh nghiệp. ĐốTrườngi với mỗi doanh nghi Đạiệp mục tiêuhọc cơ bả nKinh và quan trọng tế nhấ t Huếchính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp. 6 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Tạo động lực làm việc chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp. Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao. Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh. - Đối với xã hội. Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động. Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng. Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế. Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng. Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh. 1.2 Một số học thuyết tạo động lực 1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow 7 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới. Theo nhà tâm lý học người Hoa kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thõa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Như vậy, con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu đó sẽ thúc đẩy con người thực hiện những công việc đó để thõa mãn chúng. Chúng ta có thể giải thích các nhu cầu đó như sau: - Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở đây là những nhu cầu cơ bản để tồn tại. - Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: khi nhu cầu sinh lý được thõa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thõa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn, nhu cầu an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, - Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, bạn bè, là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo được đáp ứng. - Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: là những nhu cầu về tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá. - Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là cấp độ cao nhất biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân về chân, thiện, mỹ, sáng tạo, Học thuyết cho rằng: Khi con người được thõa mãn nhu cầu ở mức thấp thì con người sẽ nảy sinh các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn, vì thế theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. 1.2Trường.2. Học thuyết công Đại bằng c ủhọca J.Stacy KinhAdam tế Huế Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, thì người đó sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống mức “cân bằng”, và ngược lại nếu nghĩ rằng mình đang được trả lương cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. 8 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “cân bằng”. Vì vậy, có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. 1.2.3. Học thuyết hệ hai yếu tố của Frederick Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ,ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Bao gồm 2 yếu tố: - Yếu tố duy trì: bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn đôi khi công nhân sẽ nghĩ đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không có chúng họ sẽ bất mãn dẫn đến sản xuất bị giảm sút. - Yếu tố thúc đẩy: bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Khi vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thõa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế, đối với người lao động cụ thể các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. 1.2Trường.4. Học thuyết kì vĐạiọng của Victorhọc Vroom Kinh (1964) tế Huế Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 9 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Học thuyết cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tự tin vào giá trị của mục tiêu đó. Học thuyết được phát biểu như sau: Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hy vọng Trong đó: - Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người. - Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được. - Niềm hy vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn. Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Cụ thể là, nhu cầu của con người được cảm nhận tạo nên hành vi của người đó, việc tạo lập hành vi được thúc đẩy làm cho một công việc tiến triển tốt nếu như người đó nhận thức được mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích. Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thưởng đó được đánh giá cao. Do đó, có ba mối quan hệ nâng cao hành vi được thúc đẩy đó là một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích, một mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần thưởng và việc đạt được kết quả hoặc phần thưởng là được đánh giá cao. Ngoài ra, khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng không và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạtTrường tới mục tiêu đó. VàĐại khi đó, họckết quả củKinha cả hai trư ờtếng h ợHuếp đều là không có động cơ thúc đẩy. Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả vào mức ham mê và niềm hi vọng. Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt động nào đó có thể được xác định bằng sự mong muốn có được một kết quả nào đó. 10 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 1.2.5. Các lý thuyết về động lực của Mc. Clelland (1988) Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh. Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ. Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer (1969) Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm: tồn tại (Existence); quan hệ (Relatedness) và phát triển (Growth). So sánh 3 nhu cầu này với 5 nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau. Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1.3. So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer 11 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Khác với mô hình của Maslow, lý thuyết ERG đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại. Quy trình này cho rằng khi không thể thoả mãn nhu cầu cao hơn, chúng ta sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp hơn. Còn với Maslow thì con người vẫn ở mức nhu cầu mong muốn và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu này. Lý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên. Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến kích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp. 1.3. Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động 1.3.1. Môi trường và bầu không khí làm việc. Phần lớn thời gian là việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường thuận lợi rất quan trọng. Môi trường làm việc tốt ngoài việc đóng vai trò thúc đẩy sự phát triển của tổ chức còn gia tăng động lực làm việc cho người lao động, giúp họ cảm thấy an tâm làm việc, từ đó năng suất lao động được tăng lên. Các yếu tố mà doanh nghiệp cần để tạo ra một môi trường làm việc tốt là: - Yếu tố con người: những chính sách chăm sóc, đãi ngộ đối với người lao động cần được phát triển, giúp cho người lao động có cơ hội phát triển, an tâm cống hiến cho doanh nghiệp. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. - Có chiến lược phát triển rõ ràng: Doanh nghiệp cần có những mục tiêu, kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn cụ thể, giúp cho người lao động thấy rõ được tiềm năng phát triển của công ty và an tâm cống hiến. - Doanh nghiệp cần phục vụ trang thiết bị làm việc dầy đủ cho người lao động. KhôngTrường khí làm việc trong Đại công tyhọc là yếu tốKinhkhông kém phtếần quanHuế trọng, nếu làm việc trong một bầu không khí cắng thẳng, nặng nề, nhân viên cạnh tranh, đối phó lẫn nhau thì sẽ tạo ra trạng thái căng thẳng, không tập trung làm việc làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và ngược lại. Để tạo được không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, trước hết doanh nghiệp cần xây dựng quy định rõ ràng về giới hạn quyền lợi, trách nhiệm của từng người, có chế 12 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung độ thưởng phạt rõ ràng. Trong công việc không để việc tư ảnh hưởng đến việc công, không cấu kết, bè phái. 1.3.2. Cơ hội đào tạo và phát triển trong công việc 1.3.2.1 Đào tạo trong công việc.  Khái niệm: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ trực tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn. Các hình thức đào tạo trong công việc: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp được các quản lý áp dụng để nhân viên mới có thể bám sát với công việc một cách nhanh nhất. Trong quá trình đào tạo, người hướng dẫn sẽ giới thiệu cho nhân viên mới hiểu về cách thức, mục đích, làm mẫu và thực hành dưới sự quan sát, học hỏi của nhân viên. Quá trình hướng dẫn càng chi tiết, tỉ mỉ, quan sát chặt chẽ để đưa ra lỗi sai thì nhân viên nhớ càng nhanh. - Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. - Kèm cặp và chỉ bảo: Dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp,chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: KèmTrường cặp bởi ngườ i lãnhĐạiđạo trhọcực tiếp. Kinh tế Huế Kèm cặp bởi một cố vấn. Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Có thể thực hiện theo ba cách: 13 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.  Ưu điểm và nhược điểm của các hình thức đào tạo trong công việc - Ưu điểm: Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc, người học sẽ nhanh chóng nắm vững được kỹ năng thực hiện công việc. Chi phí đào tạo ít vì tiết kiệm được chi phí gửi người đi đào tạo và chi phí thuê giảng viên. Hạn chế được tình trạng người lao động rời bỏ đơn vị sau khóa đào tạo vì những kỹ năng họ học được do đào tạo trong công việc đem lại đôi khi chỉ tương thích với đặc điểm hoạt động, đặc điểm sản xuất kinh doanh tại đơn vị đã đào tạo họ. - Nhược điểm: Người học có thể học được những yếu tố tiên tiến nhưng cũng có thể học cả những yếu tố chưa hợp lý, hạn chế của người thầy đạc biệt là khi người thầy không có kỹ năng sư phạm hay không nhiệt tình trong giảng dạy. Chi phí gián tiếp cho đào tạo có thể rất lớn khi học viên làm gián đoạn nguồn công việc, làm mất uy tín của tổ chức với khách hàng, gây hỏng hóc máy móc, Quy mô đào tạo thường nhỏ. 1.3.2.2 Đào tạo ngoài công việc TrườngKhái niệm: Đại học Kinh tế Huế Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các hình thức đào tạo ngoài công việc: -Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Là hình thức đào tạo dựa trên cơ sở vật chất sẵn có của đơn vị. Chương trình giảng dạy thường gồm hai phần: phần lý thuyết được 14 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung giảng trên lớp bởi các kỹ sư, cán bộ kỹ sư hay công nhân lành nghề còn phần thực hành diễn ra tại xưởng thực tập hay xưởng sản xuất. -Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể gửi cử người lao động đến học ở các trường nghề. Phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc hội nghị bên ngoài. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm. -Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Theo phương pháp này, các chương trình được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính. Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng. -Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian gặp nhau mà thông qua phương tiện trung gian. -Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học tập như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, là các bài tập giải quyết vấn đề. Mô hình của hành vi: là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. -Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, báo cáo và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc. TrườngƯu điểm và nhược Đạiđiểm của hìnhhọc thức đàoKinh tạo ngoài côngtế viHuếệc. -Ưu điểm: Người học nắm kiến thức có hệ thống: nắm nội dung kỹ hơn và hiệu quả hơn do đào tạo trong môi trường lớp học có ít yếu tố phân tán tư tưởng. Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng. -Nhược điểm: Chi phí đào tạo thường lớn, thời gian đào tạo thường kéo dài 15 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Những tình huống thường mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế thực hiện của công việc. Người học có thể sẽ không quay lại nơi làm việc cũ sau những khóa đào tạo này. 1.3.2.3 Các nguyên tắc trong đào tạo. Kích thích học viên: Khi bắt đầu quy trình đào tạo nhân viên cần được cung cấp chunh về các vẫn đề sẽ học để hiểu và thấy được lợi ích của khóa học đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu cá nhân. Những mục tiêu này có thể giúp nhân viên nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Điều này kích thích nhân viên có động cơ rõ ràng trong học tập và chủ động tham gia khóa học. Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo: thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp nhân viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao hiệu quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Tổ chức khóa học: cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức một khóa học tốt, cần phân chia khóa đào tạo thành nhiều phần trọn ven, học trong những khoảng thời gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang tính tiếp nối, logic, và lượng thông tin cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của nhân viên Nhắc lại: để giúp nhân viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách hệ thống nên thường xuyên khuyến khích nhân viên ôn tập và củng cố kiến thức đã học. ỨngTrường dụng: giảm bớt lýĐại thuyết và học thực hiệ n Kinhcông việc tế Huế Tham dự: tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo. Để thu hút nhân viên tham gia có hiệu quả, cần tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm. 1.3.2.4 Phát triển. Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên định hướng tương lai của tổ chức. 16 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 1.3.3 Chế độ lương thưởng, phúc lợi Theo Bộ luật lao động, người lao động đi làm sẽ được doanh nghiệp trả tiền lương, ngoài ra còn tiền thưởng và các khoản phúc lợi. Con người tham gia lao động là muốn được thỏa mãn những đòi hỏi, những ước vọng mà mình chưa có hoặc có chưa đầy đủ. Theo Mác, mục đích của nền sản xuất xã hội chũ nghĩa là nhằm thỏa mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động. Muốn đạt được mục đích đó thì điều tốt nhất là nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất và có các biện pháp để khuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động, tức là không ngừng thỏa mãn các nhu cầu của họ. Nhu cầu của người lao động rất phong phú, và tiền lương mà người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về những nhu cầu đó.  Tiền lương: là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động, là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Thực tế trong các doanh nghiệp, thì tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao động. Do vậy để đảm bảo có thể tạo động lực cho người lao động bằng tiền lương, phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau: - Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau của tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp. - Nguyên tắc cân bằng nội bộ: đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau đối với những người lao động ngang nhau - NguyênTrường tắc cân bằ ngĐại chi trả : họcNguyên t ắKinhc này nói lên tếsự dao Huế động cùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của công ty với tiền lương trả cho người lao động. Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt, lợi nhuận tăng thì tiền lương cho người lao động cũng phải tăng lên, có như vậy thì người lao động sẽ thấy được đóng góp cũng như thành quả lao động của mình đạt đến đâu và được đền đáp như thế nào. Điều này sẽ giúp họ phấn đấu làm việc tốt hơn. 17 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm bắt được những nhu cầu và yêu cầu cấp thiết của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm rõ động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc để có những chính sách quản lý phù hợp vừa thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, vừa thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp Tiền thưởng cũng là khoản tiền kích thích người lao động, thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng doanh nghiệp  Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập của người lao động, nó còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc. Mỗi doanh nghiệp khác nhau có quy định về mức thưởng khác nhau phù hợp với đơn vị mình. Mỗi doanh nghiệp có các chỉ tiêu thưởng như: thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất, thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm chất lượng cao, thưởng phát minh sáng kiến, thưởng định kỳ, đánh giá, nâng lương nâng bậc, Hiện nay các doanh nghiệp không chỉ thưởng cho nhân viên bằng tiền mặt mà còn thưởng bằng các khuyến khích về mặt tinh thần khác như đi du lịch, vé đi tham quan, .  Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. Phúc lợi theo pháp luật quy định ở đây là phần bảo hiểm xã hội mà các công ty, doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm 5 chế độ sau: - ChTrườngế độ trợ cấp ốm đauĐại học Kinh tế Huế - Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp - Chế độ thai sản - Chế độ hưu trí - Chế độ trợ cấp tử tuất Ngoài những chương trình phúc lợi do Pháp luật quy định thì trong các doanh nghiệp thường có một số hình thức phúc lợi tự nguyện sau nhằm khuyến khích nhân 18 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung viên làm việc: chương trình bảo hiểm y tế, trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm, doanh nghiệp còn mở ra các dịch vụ nhằm kích thích tinh thần của nhân viên, tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn, vui vẻ hơn như các chương trình thể dục, thể thao, hỗ trợ chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, xây dựng trường mầm non dành cho con của công nhân, nhân viên, 1.3.4. Tính hấp dẫn của công việc Trong quá trình làm việc nếu như người lao động cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo. Công việc càng phức tạp, có nhiều sự thay đổi càng khiến người lao động hao tổn nhiều sức lực và trí lực. Tuy nhiên những việc này thường có thu nhập cao, nó cũng tác động khá lớn tới động lực cho người lao động. Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp. Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao .là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này, người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn 1.4. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc nhân viên của CôngTrường ty TNHH D.H Đại học Kinh tế Huế 1.4.1. Mô hình nghiên cứu liên quan về tạo động lực Tác giả Nguyễn Cao Anh (2011) nghiên cứu về “Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Bến Tre”. Tác giả tiến hành phần tích sự hài lòng của người lao động với 10 nhân tố : quan hệ công việc, hiểu rõ kết quả công việc, tiền lương tương xứng với kết quả công việc, phương tiện công việc, quyền hạn thực hiện công việc, thích nghi với công việc hiện tại, huấn luyện kỹ 19 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung năng phát triển làm việc, công việc đòi hỏi thách thức sáng tạo, chính sách xử lý kỷ luật công bằng, ít lo lắng bị mất việc làm. Kết quả nghiên cứu cho thấy những yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của người lao động là: quyền hạn thực hiện công việc, quan hệ công việc, phương tiện công việc, thích nghi với công việc hiện tại, ít lo lắng bị mất việc làm, chính sách xử lý kỷ luật công bằng. Bên cạnh đó tác giả đưa ra nhiều giải pháp giúp Doanh nghiệp Tỉnh Bến Tre cải thiện thu nhập, nâng cao đời sống vật chất cho người lao động giúp cho người lao động làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với công việc. Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.CHM”. Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố gắn kết nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC) bao gồm 38 biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công việc; đào tạo; đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng lao động; đánh giá nhân viên tạo và phát triển. Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về “Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10”. Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến quan sát với Trường8 thành phần: Lương Đại bổng và học đãi ngộ tKinhài chính, cơ htếội đ àoHuế tạo và phát triển, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, văn hóa công ty, sự ổn định trong công việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được: yếu tố chính sách đãi ngộ được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến là cơ hội đào tạo và phát triển, thứ ba là vai trò quan trọng của người lãnh đạo và thức tư là mối quan hệ đồng nghiệp. 20 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất Từ những thông tin thu thập được, những ưu điểm và hạn chế của các nghiên cứu trên, kết hợp với quá trình tìm hiểu về nhân viên các bộ phận, thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đén động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH DH và tham khảo ý kiến chuyên gia, tôi đã chắc lọc cũng như bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực để phù hợp với đề tài của mình hơn. Mô hình nghiên cứu đề xuát gồm 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ giữa đồng nghiệp, Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc. Điều kiện làm việc đồng nghiệp. Lương thưởng và phụ cấp Động lực lao động Mối quan hệ giữa đồng nghiệp Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân Bản chất công việc Trường Đại học Kinh tế Huế Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2019 Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất Với giả thuyết nghiên cứu: H1 (+): điều kiện làm việc càng tốt càng nâng cao động lực làm việc. H2 (+): lương, thưởng, phúc lợi càng cao càng nâng cao động lực làm việc. 21 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung H3 (+): quan hệ với đồng nghiệp càng tốt càng nâng cao động lực làm việc. H4 (+): cơ hội đào tạo và phát triển bản thân càng lớn thì động lực làm việc càng lớn. H5 (+): bản chất công việc phù hợp và tốt hơn sẽ nâng cao động lực làm việc hơn. Trong đó: Điều kiện làm việc: Thu nhập: Là tất cả các khoảng mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ giữa họ vói doanh nghiệp Khen thưởng: Là khoảng tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được. Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hổ trợ về cuộc sống người lao động Quan hệ với đồng nghiệp: là mối quan hệ giữa những người làm trong doanh nghiệp với nhau thường xuyên trao đổi và chia sẽ kinh nghiệm về công việc với nhau Cơ hội đào tạo và phát triển: là nhu cầu không thể thiếu đối với bất cứ loại hình tổ chức nào, đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc. Bản chất công việc: là những áp lực công việc đối với nhân viên và công việc đó có phù hợp với bản thân nhân viên đó hay không. Trường Đại học Kinh tế Huế 22 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH D.H 2.1. Tổng quan về công ty TNHH D.H Tên công ty: Công ty TNHH D.H Trụ sở chính: 190 Lê Thúc Hoạch, phường Tân Qúy, quận Tân Phú, Tp.HCM. Chi nhánh 1: 22/5 Quốc lộ 1A, Phường Trung Mỹ Tây, Quận 12, TP.HCM. Chi nhánh 2: Thôn Nam Thượng, Xã Phú Thượng, Huyện Phú Vang, TP.Huế. Mã số thuế: 0302975612 Hotline: 0903 001 950 – 0903 001 945 SĐT: (+84)8 3715 4062 – FAX: (+84)8 3715 4063 Email: INFO@DHSTONE.VN Website: www.dhstone.vn Vốn điều lệ: 6.000.000.000 Người đại diện pháp luật: Trần Tố Trân. Công ty TNHH D.H là một công ty trẻ, năng động, sáng tạo, hoạt động trong lĩnh vực đá hoa cương nội địa. Trải qua quá trình hoạt động kinh doanh uy tín – chất lượng với phương châm phục vụ “ Sự hài lòng của khách hàng chính là nền tảng của thành công”. Công ty đã cung cấp một dịch vụ hoàn hảo về vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu về vận chuyển hàng hóa trên tất cả các tỉnh, thành trong cả nước. 2.1.1. Giới thiệu lịch sử hình thành công ty Công ty TNHH D.H chính thức được cấp giấy phép hoạt động vào ngày 1 tháng 7 năm 2003Trường với ngành ngh ềĐạikinh doanh học chính trong Kinh lĩnh vực đátế hoa Huếcương. Tháng 6 năm 2004: Công ty đã phục vụ và đáp ứng hơn 60 đơn hàng mỗi ngày cho các khách trong thành phố. Cuối năm 2006: D.H mở rộng phạm vi hoạt động ra các tỉnh, thành phố lớn như Hà nội và 20 tỉnh thành khác, mở thêm nhiều tuyến giao hàng mới để đáp ứng nhu cầu trên các tỉnh, thành khác trên cả nước. Số đơn hàng đặt cũng tăng lên đáng kể, đạt hơn 220 đơn hàng mỗi ngày. 23 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung D.H hiện đang có 3 địa điểm kinh doanh với trụ sở chính đặt tại địa điểm 190 Lê Thúc Hoạch, phường Tân Qúy, quận Tân Phú, Tp.HCM, chi nhánh 22/5 Quốc lộ 1A, Phường Trung Mỹ Tây, Quận 12, TP.HCM và chi nhánh Thôn Nam Thượng, Xã Phú Thượng, Huyện Phú Vang, TP.Huế. Quy mô công ty: hiện tại có khoảng 137 người. 2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh Sứ mệnh: Chuyên hoạt động trên các lĩnh vực kỹ thuật và công nghệ, với phương châm lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng và hiệu quả hoạt động của công ty, đến với chúng tô quý khách sẽ được phục vụ bởi một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, luôn nhiệt tình sáng tạo sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của quý khách. Tầm nhìn: D.H trở thành bạn đồng hành, lựa chọn số một của nhiều khách hàng và doanh nghiệp tại Việt Nam về dịch vụ lắp đặt đá hoa cương khắp cả nước. Triết lý kinh doanh: Từ những ngày đầu thành lập cho đến nay, D.H đã trải qua nhiều khó khăn thử thách. Để phát triển vững bền, công ty luôn đặt ra triết lý kinh doanh như sau: Trách nhiệm với xã hội: Hoạt động kinh doanh của công ty tuân theo pháp luật Việt Nam. Cung cấp các dịch vụ lắp đặt đá hoa cương bằng sự uy tín, chất lượng. Vận chuyển an toàn: Kiểm soát quy trình, đảm bảo hàng hóa an toàn trong quá trình vận chuyển. Không vận chuyển hàng quốc cấm, hàng độc hại gây nguy hiểm. Hợp tác trên tinh thần cùng thắng Phục vụ khách hàng bằng cái tâm, sự uy tín, trên tinh thần đôi bên cùng có lợi. TầTrườngm nhìn chiến lược: Đại học Kinh tế Huế Con người là tài sản quý báu nhất của công ty. Mở rộng mạng lưới hoạt động trên khắp lãnh thổ Việt Nam. 24 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức GIÁM ĐỐC Phòng hành Phòng tài Phòng nhân chính sự chính – kế toán Tuyển Đào tạo Quản lý Quản lý Kế toán Kế toán Kế toán dụng chi kho vật tư công nợ nhánh Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty. 2.1.3.2. Chức năng từng phòng ban. Giám đốc Là người sáng lập ra D.H, đại diện pháp luật của công ty. Có trách nhiệm điều hành, giámTrường sát, quản lý và chĐạiịu trách nhihọcệm về mKinhọi hoạt động tếcủa doanh Huế nghiệp. Phòng tài chính Có nhiệm vụ thực hiện và đảm bảo công tác kế toán, thông tin kinh tế, các hoạt động liên quan đến quản lý tài chính. Xây dựng các kế hoạch tài chính hàng tháng, quý, năm của công ty phù hợp với tình hình kinh doanh. Phòng nhân sự 25 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Phòng nhân sự có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về quản lý và thực hiện hoạch định, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực. Đảm bảo đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng kế hoạch, chiến lược công ty. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, định hướng phát triển nhân viên. Quản lý lao động, xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích người lao động làm việc tốt, đảm bảo thực hiện chế độ người cho người lao động như thăng tiến, tiền lương, các chính sách xã hội và giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động, tranh chấp lao động. Tổ chức, xây dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp thoải mái, chuyên nghiệp, xây dựng tinh thần gắn kết nội bộ. Phòng hành chính Phòng hành chính có nhiệm vụ điều hành, quản lý các hoạt động gồm: nhận đơn hàng, quản lý kho, giao hàng cho các đối tác, điều phối xe vận tải hàng hóa, đảm bảo việc nhận hàng và giao hàng đúng thời hạn, địa điểm, an toàn. 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.4.1 Tình hình lao động giai đoạn 2015-2017 Dựa vào bảng 2.1 ta thấy tình hình lao động của Công ty thay đổi qua 3 năm như sau: - Năm 2015 tổng số lao động của công ty là 106 người, năm 2016 công ty tuyển thêm 1 người, tương ứng với tốc độ tăng 17,92%, đến năm 2017 công ty tuyển thêm 12 người, tương ứng tăng 9,6%. - Xét về trình độ chuyên môn: Lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng qua các năm. Năm 2015 có 12 người chiếm 11,32%, đến năm 2016 có 15 người tăng 25% soTrường với năm 2015, và Đạinăm 2017 họcso với năm Kinh 2016 tăng tế4 ngư Huếời tương ứng tăng 26,67%. Cho thấy công ty chú trọng đến công tác bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên trong công ty. Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp tăng trong giai đoạn từ năm 2015 – 2016 từ 30 người lên 36 người tức là tăng 20%, năm 2017 so với 2016 giảm 1 người, tương ứng giảm 2,78% tức là công ty có nghĩ việc 1 người. Bên cạnh đó, lao động phổ thông và trung học phổ thông vẫn tăng đều trong giai đoạn này, 26 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung năm 2015 có 64 người chiếm 60,37%, năm 2016 tuyển thêm 10 người (tăng 30%), năm 2017 công ty tuyển thêm 9 người ( tăng 87,25%). - Theo giới tính: Do đặc thù công việc nên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữ có sự chênh lệch rất lớn. Nhân viên nam luôn chiếm trên 75% tổng số lao động trong Công ty. Tuy nhiên số lượng nhân viên nam và nhân viên nữ vẫn tăng đều qua các năm, năm 2015 nhân viên nam có 92 người chiếm 86,79%. Năm 2016 nhân viên nam tuyển thêm 5 người (tương ứng mức tăng 5%), nữ tuyển thêm 14 người (tương ứng mức tăng 100%). Năm 2017 tuyển thêm 7 người nam (tương ứng mức tăng 7,22%), nữ tuyển thêm 5 người (tương ứng mức tăng 17,86%). - Theo độ tuổi: tiêu chí độ tuổi phân theo 4 nhóm, gồm dưới 25 tuổi, từ 25 đến 40 tuổi, từ 41 đến 55 tuổi và trên 55 tuổi. Cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng tăng dần theo 3 năm. Năm 2016 so với năm 2015 độ tuổi dưới 25 chỉ tuyển thêm 1 người (tương ứng mức tăng 9%), độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi tăng thêm 9 người (tương ứng mức tăng 14%), độ tuổi từ 41 đến 55 tuổi tăng 1 người (tương ứng mức tắng 5%), độ tuổi trên 55 tăng thêm 8 người (tương ứng mức tăng 100%). Đến năm 2017 độ tuổi dưới 25 tăng thêm 2 người (tương ứng mức tăng 2 người ( tương ứng mức tăng 16,67%), độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi tăng 3 người (tương ứng mức tăng 4,05%), độ tuổi từ 41 đến 55 tuổi tăng 3 người (tương ứng mức tăng 13,04%) và độ tuổi trên 55 tăng 4 người (tương ứng mức tăng 25%). Ta thấy độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi luôn chiếm số lượng cao nhất luôn trên 55% tổng số lao động trong công ty, đây là độ tuổi có sức khỏe tốt, đầy nhiệt huyết, cho thấy công ty tập trung phát triển và đào tạo nhân viên trẻ, xây dựng thành lực lượng nòng cốt sau này. Trường Đại học Kinh tế Huế 27 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Bảng 2.1: Tình hình lao động tại công ty TNHH D.H qua 3 năm 2015 - 2017 (Đvt: người ) Chênh lệch Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 S S S T T ố lượng Cơ cấu ố lượng Cơ cấu ố lượng Cơ cấu +/- ốc độ +/- ốc độ (người) (%) (người) (%) (người) (%) (%) (%) Tổng số lao động 106 100 125 100 137 100 19 17.92 12 9.6 1. Phân loại theo trình độ chuyên môn Đại học, trên đại học 12 11.32 15 12 19 13.87 3 25 4 26.67 Cao đẳng, trung cấp 30 28.30 36 28.8 35 25.55 6 20 -1 -2.78 Trung học phổ thông 4 3.77 5 4 9 6.57 1 25 4 80 Lao động phổ thông 60 56.60 69 55.2 74 54.01 9 15 5 7.25 2. Phân theo giới tính Nam 92 86.79 97 77.6 104 75.91 5 5 7 7.22 Nữ 14 13.21 28 22.4 33 24.09 14 100 5 17.86 3. Phân theo độ tuổi Dưới 25 11 10.38 12 9.6 14 10.22 1 9 2 16.67 Từ 25 đến 40 65 61.32 74 59.2 77 56.20 9 14 3 4.05 Từ 41 đến 55 22 20.75 23 18.4 26 18.98 1 5 3 13.04 Trên 55 8 7.55 16 12.8 20 14.60 8 100 4 25 Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Phòng nhân sự) 28 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 2.1.4.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn giai đoạn 2015-2017 a. Về tài sản: Từ bảng số liệu bên dưới ta thấy tổng tài sản Công ty tăng đều qua các năm (bằng với tổng nguồn vốn). Trong đó cả 2 khoản tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn đều tăng và cả 2 loại tài sản có sự chênh lệch rất lớn. Năm 2015 tỷ trọng TSNH chiếm 89,72% trong khi tỷ trọng TSDH chỉ chiếm 10,28% tổng tài sản của công ty. Năm 2016 tỷ trọng TSNH và TSDH tăng lần lượt so với năm 2015 là 3,06% và 43,11% mặc dù giá trị TSDH thấp hơn TSNH nhưng tỷ trọng lại cao hơn. Năm 2017 tỷ trọng TSNH tăng 36,96% so với năm 2016, tỷ trọng TSDH tăng 11,13% so với năm 2016. Trong TSNH khoản phải thu chiếm mức giá trị lớn nhất, giá trị hàng tồn kho chiếm tỷ lệ cao. Tuy nhiên lượng hàng tồn kho lớn sẽ làm tăng chi phí tồn trữ như chi phí cửa hàng, kho hàng, tiền thuê nhà, tiền thuê nhân viên quản lý, Còn TSDH trong đó giá trị tài sản cố định chiếm lớn nhất, qua các năm tài sản cố định đều tăng lên, bởi Công ty đầu tư thêm cơ sở vật chất. b. Về nguồn vốn: Nguồn vốn đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình kinh doanh. Nguồn vốn giúp doanh nghiệp có đầy đủ điều kiện để thực hiện quá trình kinh doanh, mở rộng thị trường và là biểu hiện sức mạnh tài chính giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường. Qua bảng số liệu ta thấy tổng nguồn vốn của công ty trong 3 năm có xu hướng tăng dần, từ năm 2015 đến năm 2016 tăng 1.162 triệu đồng (tương ứng mức tăng 7,179%), từ năm 2016 đến năm 2017 tăng 5.797 triệu đồng (tương ứng mức tăng 33,41%) . VốTrườngn của công ty đượ cĐại hình thành học từ hai nguKinhồn đó là nợtếph ảiHuế trả và vốn chủ sở hữu. - Nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng nguồn vốn và tăng dần qua các năm. Cụ thể, từ năm 2015 so với năm 2016 tỷ lệ nợ phải trả tăng 1.352 triệu đồng (tương ứng mức tăng 10,8%), năm 2016 so với năm 2017 tỷ lệ nợ phải trả tăng 5.891 triệu đồng (tương ứng mức tăng 42,46%). Nguồn vốn ở bảng chiếm tỷ trọng lớn hơn vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn. 29 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung - Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nợ phải trả trong cơ cấu nguồn vốn của công ty và có xu hướng giảm chậm qua các năm, cụ thể là từ năm 2015 đến 2016 giảm 190 triệu đồng (tương ứng mức giảm 5,19%), từ năm 2016 đến năm 2017 tỷ lệ vốn chủ sở hửu giảm 95 triệu đồng (tương ứng mức giảm 2,73%). Vốn chủ sở hữu giảm cho thấy mức độ tự chủ về tài chính của công ty có giảm nhẹ. Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2015-2017 (Đvt: Triệu đồng) NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017 2016/2015 2017/2016 KHOẢN MỤC Cơ cấu Số Cơ cấu Tỷ lệ Số tiền Cơ cấu (%) Số tiền +/- +/- Tỷ lệ(%) (%) tiền (%) (%) A. TÀI SẢN I. Tài sản ngắn hạn 14.523 89,72 14.968 86,28 20.500 88,57 445 3,06 1,36957 36,96 II. Tài sản dài hạn 1.663 10,28 2.380 13,72 2.645 11,43 717 43,11 1,11132 11,13 Tổng cộng tài sản 16.186 100,00 17.348 100,00 23.145 100,00 1.162 7,18 1,33413 33,41 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU I. Nợ phải trả 12.524 77,37 13.876 79,98 19.767 85,41 1.352 10,8 5.891 42,46 Nợ ngắn hạn 1.046 8,35 10.025 72,25 19.767 100,00 8.979 858,4 9.742 97,18 Nợ dài hạn 11.478 91,65 3.851 27,75 0 0,00 -7.627 -66,45 -3.851 -100 II. Vốn chủ sở hữu 3.663 22,63 3.473 20,02 3.378 14,59 -190 -5,186 -95 -2,728 Tổng cộng nguồn vốn 16.186 100,00 17.348 100,00 23.145 100,00 1.162 7,179 5.797 33,41 (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) 2.1.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2017 Từ bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2015 đến 2017 tăng 3.972 triệu đồng (tương ứng với mức tăng 34,1%) và từ năm 2016 đến năm 2017 tăng 4.252 triệu đồng (tương ứng với mức tăng 27,2%). Tổng doanh thu tăng là một dấuTrường hiệu tốt cho thấy tìnhĐại hình kinhhọc doanh Kinhcủa công ty đangtế điHuế lên, ngày càng có nhiều hợp đồng, công ty đã và đang tạo được uy tín trên thị trường. Nhưng bên cạnh đó giá vốn hàng bán từ năm 2015 đến năm 2016 tăng 3.335 triệu đồng (tương ứng mức tăng 30,31%) từ năm 2016 đến năm 2017 tăng 4.579 triệu đồng (tương ứng mức tăng 32%), tốc độ tăng của giá vốn hàng bán qua 3 năm đều lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu, chính điều này đã làm cho lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty tăng từ năm 2015 đến năm 2016 tăng 638 triệu đồng (tương ứng mức tăng 30 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 96,37%), từ năm 2016 đến năm 2017 lợi nhuận giảm 327 triệu đồng (tương ứng mức giảm 25,16%). Doanh thu tài chính của công ty giảm mạnh cho thấy công ty đang cắt giảm một cách đáng kể các khoản đầu tư tài chính thể hiện ở từ năm 2015 đến năm 2016 giảm mạnh 100% và từ năm 2016 đến năm 2017 giữ nguyên kéo theo sự giảm sút của chi phí tài chính, điều này cho thấy hoạt động tài chính của công ty không mang lại hiểu quả, không góp phần làm tăng lợi nhuận cho công ty. Thu nhập khác của công ty trong 3 năm qua có xu hướng tăng 88,88% của năm 2016 so với năm 2015, từ năm 2016 đến năm 2017 giảm 100%, kéo theo sự giảm sút khoản lợi nhuận khác của công ty giảm 27 triệu đồng từ năm 2015 đến năm 2016 và 9 triệu đồng từ năm 2016 đến năm 2017 đã làm giảm lợi nhuận của công ty. Sự giảm này góp phần làm giảm thêm về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty đã làm cho lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty giảm. Lợi nhuận của công ty giảm sút một cách nghiêm trọng, cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty không hiệu quả. Trường Đại học Kinh tế Huế 31 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2015-2017 (Đvt: Triệu đồng) 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu 2015 2016 2017 +/- Tốc độ (%) +/- Tốc độ (%) 01. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 11.665 15.637 19889,16 3.972 34,05058 4.252 27,19294 02. Các khoản giảm trừ doanh thu 1 0 0 -1 -100 0 0 03. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 11.664 15.637 19889,16 3.973 34,06207 4.252 27,19294 04. Gía vốn hàng bán 11.002 14.337 18916,28 3.335 30,31267 4.579 31,94029 05. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 662 1.300 972,88 638 96,37462 -327 -25,1631 06. Doanh thu hoạt động tài chính 2 0 0,36 -2 -100 0 0 07. Chi phí tài chính 365 492 359,08 127 34,79452 -133 -27,0163 08. Chi phí bán hàng 116 61 0 -55 -47,4138 -61 -100 09. Chi phí quản lý doanh nghiệp 519 478 593,11 -41 -7,89981 115 24,08159 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. -336 269 21,06 605 -180,06 -248 -92,171 11. Thu nhập khác. 36 68 0 32 88,88889 -68 -100 12. Chi phí khác 0 59 0 59 0 -59 -100 13. Lợi nhuân khác 36 9 0 -27 -75 -9 -100 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế -300 279 21,06 579 -193 -258 -92,4516 15. Lợi nhuận sau thuế TNDN -300 279 21,06 579 -193 -258 -92,4516 (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) Trường Đại học Kinh tế Huế 32 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 2.2. Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH D.H 2.2.1. Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi 2.2.1.1 Chính sách lương Tiền lương là chính sách quan trọng của công ty. Mức lương tối thiểu được định kỳ thay đổi phù hợp với tình hình thực tế và sử dụng để tính lương cho các mức lương khác trong hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương. Đồng thời trả công cho những người làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường. Ta có công thức tính lương như sau: TL = (Hs + Pc) * M * NC Trong đó: TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành NC: Số ngày công làm việc - Mức lương bình quân của quản lý: 10.000.000 đồng/tháng - Mức lương bình quân của nhân viên văn phòng: 8.000.000 đồng/tháng - Mức lương bình quân của lao động trực tiếp: 6.000.000 đồng/tháng 2.2.1.2 Phụ cấp lương Chế độ phụ cấp bao gồm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp xăng. Phần lớn phụ cấp thưởng được tính dựa trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường, điều kiện làm việc. Tiền phụ cấp kích thích nhân viên thực hiện tốt công việc trong điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. TiềnTrường lương sẽ được thôngĐại báo họcđến từng nhânKinh viên bằng tế th ưHuế riêng, được xét 2 năm/lần, dựa theo kết quả kinh doanh của công ty và thành quả lao động của từng nhân viên.  Ngày trả lương - Vào ngày 15: tạm ứng lương (tương đương 40% lương cơ bản) - Vào ngày cuối mỗi tháng: phần còn lại của tiền lương.  Lương làm thêm giờ 33 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung - Lương làm thêm vào ngày thường ít nhất bằng 150% lương theo giờ làm việc bình thường. - Vào ngày nghỉ hàng tuần: lương giờ làm thêm bằng 200% lương theo giờ làm việc bình thường. - Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít nhất bằng 300% chưa kể tiền lương ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương đối với người lao động hưởng lương ngày. - Các nhân viên đảm nhận chức năng quản lý cao hơn không nhận được tiền lương phụ trội.  Phương pháp đánh giá xét lương Điều kiện thăng tiến: Được ban giám đốc xem xét, quyết định dựa theo khả năng, năng lực và thái độ làm việc theo các tiêu chuẩn sau: - Có khối lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành, khả năng hoàn thành. - Có thái độ làm việc tốt. - Biết quan tâm đến việc tiết kiệm thời gian và giảm chi phí. - Có tinh thần trách nhiệm và khả năng quản lý. 2.2.1.3 Chính sách khen thưởng Chính sách khen thưởng chỉ dựa trên các tiêu chí thưởng là chính, lương căn bản, các phụ cấp theo quy định của nhà nước chỉ là phụ. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, vì họ nhận được nhiều phần thưởng khác nhau như: - Thưởng do hoàn thành công việc được giao - Thưởng do vượt mức kế hoạch - Thưởng chuyên cần: áp dụng khi nhân viên làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp - ThưTrườngởng về sự trung Đạithành, tận họctâm Kinh tế Huế Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên. Phần thưởng đột xuất chỉ trao kcho nhân viên trong những trường hợp đặc biệt. Ví dụ: nhân viên đạt thành tích cao, soạn thảo những kế hoạch mới hoặc sau khi hoàn thành tốt khóa đòa tạo. Tiền thưởng phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên đó. 2.2.1.4 Phúc lợi 34 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Các loại phúc lợi mà nhân viên được hưởng khá đa dạng và phụ thuocj vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, khả năng tài chính của công ty. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:  Bảo hiểm xã hội - Bảo hiểm y tế - Bảo hiểm xã hội: công ty đóng 17% vào quỹ BHXH (3% vào quỹ ốm đau và thai sản, 14% vào quỹ hưu trí và tử tuất) , ngoài ra doanh nghiệp còn phải đóng 0.5% trên tiền lương đóng BHXH của người lao động, người lao động đóng 8% tiền lương cơ bản/ tháng. - Bảo hiểm y tế: công ty đóng 3% của tổng quỹ lương cơ bản của những người lao động tham gia bảo hiểm trong công ty, người lao động đóng 1.5% tiền lương cơ bản/ tháng - Bảo hiểm thất nghiệp: công ty đóng 1% và người lao động đóng 1%. - Nghỉ hưu: Theo quy định của Luật BHXH: Nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi sẽ nghỉ hưu. - Nghỉ phép: Theo Điều 111 của Luật Lao Động: người lao động làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ hằng năm, hưởng nguyên lương theo hợp đồng lao động: 12 ngày với người làm công việc trong điều kiện bình thường; 14 ngày với người làm công việc nặng nhọc, độc hại và 16 ngày đối với người làm việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại. Theo Điều 112 của Luật Lao Động: cứ 5 năm làm việc thì số ngày nghỉ hằng năm của người lao động được tăng thêm 1 ngày. Nhân viên chưa đủ 12 tháng làm việc liên tục thì số ngày nghỉ phép được tính tương ứng với số tháng làm việc. TrườngTrợ cấp Đại học Kinh tế Huế - Chỉ trợ cấp cho người lao động đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn. - Quà tặng cho người lao động vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi. - Tổ chức sinh nhật cho nhân viên trong công ty. - Có chế độ thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, gia đình có người mất.  Chế độ thai sản: Công ty áp dụng chế độ thai sản theo quy định của luật BHXH. 35 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung  Khám sức khỏe định kỳ Hàng năm, mọi nhân viên được khám sức khỏe định kỳ, tổ chức ngay tại công ty hoặc một bệnh viện đã chỉ định trước. Lịch khám sẽ do phòng nhân sự sắp xếp và thông báo cụ thể.  Du lịch, thư giãn Hàng năm, công ty cũng tổ chức các cuộc tham quan, nghỉ dưỡng cho tập thể cán bộ nhân viên. 2.2.2. Môi trường và bầu không khí làm việc.  Ngày làm việc: Từ thứ 2 đến thứ 7  Giờ làm việc: - Sáng: từ 7h30 đến 11h30 - Chiều: từ 13h30 đến 17h00 Trụ sở công ty, phòng làm việc, kho bãi giao nhận hàng hóa khá khang trang và đầy đủ thiết bị, dụng cụ phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Thời gian làm việc 8h/ngày. Riêng ngày thứ 7 được nghỉ việc sớm một giờ. Công ty tạo mọi điều kiện, hỗ trợ nhân viên làm việc tại kho bãi có nơi nghỉ ngơi, ăn uống. Công ty xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tình cảm, trách nhiệm cao, thái độ làm việc tận tâm, luôn đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu. Cấp trên luôn luôn tôn trọng nhân viên và biết lắng nghe ý kiến của họ. Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua thiết thực, tạo được mối quan hệ tốt giữa người lao động; đồng thời cũng là động lực để họ làm việc hiệu quả hơn. 2.2.3. Cơ hội được đào tạo và phát triển trong công việc. Phòng nhân sự có nhiệm vụ về kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên. Công ty TNHH D.HTrường thường xuất hiện Đại nhu cầu họcđào tạo khi: Kinh tế Huế - Muốn nâng cao trình độ, trang bị kiến thức, kỹ năng cho người lao động hiện tại. - Mở rộng thị trường kinh doanh dịch vụ. Cụ thể các công việc như sau:  Xác định nhu đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại công ty Những căn cứ đẻ xác định nhu cầu đào tạo của công ty D.H bao gồm: 36 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung - Thông qua chiến lược và tình hình kinh doanh đểvà xác định số lượng lao động và việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ lao động để thực hiện mục tiêu được đặt ra. - Thông qua đánh giá hàng kỳ để xem xét năng lực thực tế của người lao động. Sau đó, so sánh với tiêu chuẩn, chọn ra những kỹ năng cần thiết phải đào tạo. - Thông qua định hướng kinh doanh và ý kiến của người lao động nhằm xác định ưu tiên những lĩnh vực cần thiết.  Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo hàng năm: Nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng quản lý để thực hiện hiệu quả công việc. Nắm bắt được xu hướng phát triển của các ngành kinh doanh để áp dụng vào thực tiễn, tăng hiệu quả. Đào tạo người lao động bắt kịp nhu cầu thị trường trong tương lai. Cụ thể mục tiêu đào tạo của công ty D.H đối với các loại lao động như là: - Đội ngũ quản lý: Bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, khả năng điều hành tốt và công việc phù hợp với thực tế kinh doanh của công ty. - Đội ngũ nhân viên văn phòng: Chuyên môn cao, hiểu biết công nghệ thông tin. - Đội ngũ tài xế, phụ xế: Dày dặn kinh nghiệm lái xe, biết cách ứng phó với những tình huống rủi ro xảy ra, nhanh nhẹn, chăm chỉ.  Xác định đối tượng đào tạo - Phương pháp đào tạo bao gồm 3 phương pháp: Phương pháp chỉ dẫn trong công việc: Được áp dụng với những lao động mới vào công ty. Công việc đơn giản, chỉ cần được hướng dẫn, làm thử vài lần là thực hiện được nhTrườngư sắp xếp hàng hóa Đạicho vào kihọcện hàng. Kinh tế Huế Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: Dùng để đào tạo các cán bộ quản lý mới vào, thực hiện ngay tại nơi làm việc của người lao động, giúp hiểu thêm về công ty, công việc và thích nghi với môi trường làm việc. Phương pháp cử đi học ở trường chính quy: Áp dụng với người lãnh đạo hoặc có trình độ cao, cần nâng cao trình độ để đáp ứng mục tiêu của công ty. - Nội dung đào tạo: 37 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Những môn học, bài giảng thể hiện kỹ năng, kiến thức cần phải tiếp thu. Tại công ty D.H, chương trình học được xây dựng khá kỹ càng và đầy đủ. Có nhiều chương trình đào tạo cho các đối tượng khác nhau như: nâng cao trình độ nhân viên văn phòng, nhân viên tại kho bãi, kỹ năng giao tiếp khách hàng. Bảng 2.4: Nội dung chương trình đào tạo ngắn hạn tại công ty D.H Hình thức đào Số lần đào Số người đào Thời gian đào Nội dung đào tạo tạo tạo tạo tạo (ngày) Đào tạo kỹ năng Đào tạo tại chỗ 1 6 5 quản lý Đào tạo kỹ năng Đào tạo tại chỗ 1 12 3 giao tiếp Đào tạo quản lỹ Cử đi đào tạo 1 4 7 hành chính Đào tạo kỹ năng Cử đi đào tạo 1 3 3 văn phòng Đào tạo luật kế Cử đi đào tạo 1 1 5 toán  Đội ngũ giảng viên giảng dạy - Bên trong: Đối với giáo viên bên trong, chủ yếu là các cán bộ quản lý của công ty, hoặc người lao động giỏi lâu năm có trình độ cao. Đảm bảo những yêu cầu nhất định về Trườngchất lượng giảng dạy Đại như: ph ảihọc có trình Kinhđộ đại học trở tế lên, cóHuế kinh nghiệm làm việc tại các vị trí được giảng dạy. - Bên ngoài: giảng viên ở các trường đào tạo, trường chính quy, cơ sở đào tạo tư nhân. Những giáo viên này thường được công ty lựa chọn các tiêu chí để phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tùy theo hình thức và phương pháp dạy, công ty xác định giáo viên bên trong hay bên ngoài. Để giúp người lao động làm quen với công việc, cần sử dụng giáo viên 38 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung bên trong. Nếu muốn cung cấp cho người lao động những kiến thức mới hay nâng cao trình độ thì cần sử dụng giáo viên bên ngoài. Để thực hiện việc đào tạo hiệu quả nhất, công ty giao cho các giáo viên những quyền hạn và trách nhiệm như: - Biên soạn chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu đào tạo của khóa học. - Tổ chức kiểm tra kết quả thực hiện công tác đào tạo sau mỗi khóa học - Giáo viên kiêm nhiệm cũng được hưởng mọi quyền lợi như khi đang làm việc trong quá trình giảng dạy và có thêm các khoản phụ cấp khi thực hiện đào tạo. 2.2.4 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong công ty. Trong một môi trường làm việc thì các mối quan hệ đồng nghiệp giữa mọi người có thể là tích cực nếu chúng ta chia sẻ, trao đổi công việc với nhau, tiếp xúc thoải mái với nhau, còn nếu là tiêu cực thì ngược lại mối quan hệ đó sẽ trở nên căng thẳng, áp lực ảnh hưởng đến công việc của bản thân và công ty. Ở công ty TNHH D.H mọi người trong công ty hỗ trợ nhau trong thực hiện công việc, chia sẻ kinh nghiệm, các bài học của bản thân, các nhân viên cũ nhiệt tình hướng dẫn nhân viên mới, định hướng cho nhân viên mới tạo mọi điều kiện để họ phát huy hết năng lực của mình. Với các đồng nghiệp cho dù không hợp nhau về tính cách, sở thích cá nhân , vẫn nên cố gắng duy trì quan hệ công việc tích cực 2.3. Phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH D.H 2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu Trong nghiên cứu này, khảo sát thực hiện theo phương pháp thuận tiện. Tổng số câu hỏi Trườngphát ra để điều tra làĐại 125 trên thọcổng số là 137Kinh nhân viên tế của CôngHuế ty. Tổng số bảng khảo sát thu về là 125 bảng. Sau khi kiểm tra, có 15 bảng không đạt yêu cầu nên loại ra. Như vậy, tổng số bảng hỏi đưa vào phân tích là 110 bảng khảo sát có câu trả lời hoàn chỉnh (chiếm 80.29% tổng thể) Mẫu đưa vào phân tích chính thức có cơ cấu như sau 39 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Về giới tính : Dựa vào kết quả ta thấy rằng, có 82 người giới tính nam tham gia vào khảo sát và chiếm 74,55%, tuy nhiên chỉ có 28 người là nữ, chiếm 25,45%. Ta thấy rằng số lượng nam gần gấp 3 lần nữ. Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân viên theo giới tính Về độ tuổi: Với 110 người tham gia phỏng vấn, độ tuổi từ 25 đến 40 là nhiều nhất, có 67 người, chiếm 60,91%, tiếp theo là độ tuổi từ từ 40 đến 55 tuổi có 19 người, chiếm 17,27%, độ tuổi dưới 25 tuổi có 13 người chiếm 11,82%, trên 55 tuối có 11 người, chiếm 10%. Trường Đại học Kinh tế Huế Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 40 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Số năm làm việc: theo kết quả điều tra, sô năm làm việc từ 3 đến 5 năm là nhiều nhất, có 53 người, chiếm 48,18%. Số năm làm việc dưới 1 năm và từ 1 đến 3 năm có 22 người, chiếm 20%. Số năm làm việc trên 5 năm có 13 người, chiếm 11,82%. Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo số năm làm việc Về trình độ học vấn: số lao động phổ thông chiếm nhiều nhất, có 57 người, chiếm 51,82%, cao đẳng, trung cấp có 27 người, chiếm 24,55%, Đại học, trên đại học có 19 người, chiếm 17,27%. Trung học phổ thông có 7 người, chiếm 6,36%. Trường Đại học Kinh tế Huế Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 41 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Về thu nhập: Thu nhập chủ yếu là từ 5 đến 7 triệu là 61 người, chiếm 55,45%, từ 7 đến 10 triệu có 20 người, chiếm 18,18%, dưới 5 triệu có 19 người, chiếm 17,27%, trên 10 triệu có 10 người, chiếm 9,09% 9.09 17.27 18.18 55.45 Dưới 5 triệu Từ 5 đến 7 triệu Từ 7 đến 10 trệu Trên 10 triệu Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo thu nhập Vị trí làm việc: Lao động trực tiếp có 79 người, chiếm 71,82%. Phòng tài chính kế toán có 15 người, chiếm 13,64%, Phòng kế hoạch kinh doanh có 11 người, chiếm 10%, phòng tổ chức hành chính có 5 người chiểm 4,55%. Trường Đại học Kinh tế Huế Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc 2.3.2. Kiểm tra độ tin cậy 42 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach anpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Bảng 2.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha Tương quan Cronbach’s anpha Nhóm nhân tố biến tổng nếu loại biến ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC: Cronbach's anpha = 0,782 Môi trường làm việc an toàn 0.645 0.681 Không gian rộng rãi, thoáng mát 0.572 0.757 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho 0.649 0.674 công việc LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI: Cronbach's anpha = 0,840 Tiền lương được trả theo thời gian qui định và 0.580 0.828 đúng mức tiền Lương được trả công bằng 0.620 0.816 Nhân viên được đóng đầy đủ cá loại bảo hiểm 0.702 0.793 Được thưởng vào các dịp lễ, tết 0.714 0.788 Anh/Chị luôn được thưởng khi đạt kết quả cao 0.641 0.812 trong công việc QUAN HỆ GIỮA ĐỒNG NGHIỆP: Cronbach's anpha = 0,894 Anh/Chị được đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong 0.835 0.817 công việc Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân 0.780 0.862 thiện Anh/ChTrườngị được đồng nghiệ mĐại chia sẻ ki họcến thức và Kinh tế Huế 0.768 0.870 kinh nghiệm trong công việc CƠ HỘI ĐƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN: Cronbach's anpha = 0,759 Cơ hội được thăng tiến giữa các nhân viên là 0.581 0.690 như nhau 43 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo 0.603 0.668 nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên Các quy định thăng tiến trong công ty được quy 0.590 0.676 định rõ ràng BẢN CHẤT CÔNG VIỆC: Cronbach's anpha = 0,852 Anh/Chị được làm việc phù hợp với khả năng 0.686 0.829 của mình Áp lực công việc không cao 0.770 0.747 Công việc cho phép anh/chị duy trì sự cân bằng 0.714 0.801 giữa cuộc sống riêng tư với công việc ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC: Cronbach's anpha = 0,889 Các chính sách của công ty đưa ra đã tạo động 0.840 0.790 lực cho anh/chị Anh/Chị mong muốn làm việc lâu dài tại công 0.777 0.847 ty Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại của 0.735 0.883 mình (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Qua bảng kết kiểm định được ở bảng trên cho thấy tất cả các nhân tố của mô hình nghiên cứu đều có Cronbach's anpha lớn hơn 0,6 và nhỏ hơn 0,9 có nghĩa là thang đo lường tốt. Và tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,4. Như vậy tất cả 6 nhân tố của mô hình đều thỏa mãn điều kiện và được sử dụng cho phân tích tiếp theo. 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) QuáTrường trình phân tích nhân Đại tố để lo ạihọc biến trong Kinh nghiên cứu này tế đư ợcHuế thực hiện một lần. Phân tích nhân tố EFA đối với 20 biến quan sát. Hệ số KMO = 0,693 cho phép thực hiện phân tích nhân tố . Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett có Sig.=0,000 50% thỏa mãn yêu cầu (xem Phụ lục II). Hệ số Eigenvalue > 1 có 6 nhân tố được tạo ra. 44 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Tất cả các biến có hệ số tải nhân tố > 0,5 nên thỏa mãn để tiếp tục được sử dụng vào các phân tích tiếp theo. Bảng 2.6: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s Hệ số KMO 0,693 Gía trị Sig. 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Bảng 2.7: Ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA Biến quan sát Nhân tố 1 2 3 4 5 6 Tiền lương được trả theo thời gian qui định và .738 đúng mức tiền Lương được trả công bằng .765 Nhân viên được đóng đầy đủ cá loại bảo hiểm .832 Được thưởng vào các dịp lễ, tết .810 Anh/Chị luôn được thưởng khi đạt kết quả cao .764 trong công việc Các chính sách của công ty đưa ra đã tạo động .917 lực cho anh/chị Anh/Chị mong muốn làm việc lâu dài tại công .820 ty Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại của .858 mình Anh/ChTrườngị đượcđồng nghiệp giúpĐại đỡ trong học công Kinh tế.930 Huế việc Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân .919 thiện Anh/Chị được đồng nghiệm chia sẻ kiến thức và .837 kinh nghiệm trong công việc 45 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Anh/Chị được làm việc phù hợp với khả năng .869 của mình Áp lực công việc không cao .876 Công việc cho phép anh/chị duy trì sự cân bằng .866 giữa cuộc sống riêng tư với công việc Cơ hội được thăng tiến giữa các nhân viên là .795 như nhau Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo .822 nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên Các quy định thăng tiến trong công ty được quy .793 định rõ rang Môi trường làm việc an toàn .895 Không gian rộng rãi, thoáng mát .636 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho .739 công việc (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Kết quả phân tích cho thấy, trong 20 biến được đưa vào phân tích EFA thì cả 20 biến có hệ số truyền tải (Factor loading) lớn hơn 0.5 nên được giữ lại mô hình. Đặt tên và giải thích nhân tố Nhân tố 1: Được đặt tên là “Điều kiện làm việc” bao gồm các biến “Môi trường làm việc an toàn”, “Không gian rộng rãi, thoáng mát”, “Được trang bị đầy đủ trang thiết bị phTrườngục vụ cho công vi Đạiệc”. Các bihọcến này đ ềKinhu có hệ số tả i tếnhân tHuếố lớn hơn 0.5. Nhân tố 2: Được đặt tên là: “Lương, thưởng và phúc lợi” bao gồm các biến “Tiền lương được trả theo thời gian qui định và đúng mức tiền”, “Lương được trả công bằng”, “Nhân viên được đóng đầy đủ cá loại bảo hiểm”, “Được thưởng vào các dịp lễ, tết”, “Anh/Chị luôn được thưởng khi đạt kết quả cao trong công việc”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. 46 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Nhân tố 3: Được đặt tên là “Quan hệ giữa đồng nghiệp” bao gồm các biến “Anh/Chị được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc”, “Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện”, “Anh/Chị được đồng nghiệp chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong công việc”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. Nhân tố 4: Được đặt tên là “Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân” bao gồm các biến “Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên”, “Cơ hội được thăng tiến giữa các nhân viên là như nhau”, “Các quy định thăng tiến trong công ty được quy định rõ ràng”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. Nhân tố 5: Được đặt tên là “Bản chất công việc” bao gồm các biến ”Anh/Chị được làm việc phù hợp với khả năng của mình”, “Áp lực công việc không cao”, “Công việc cho phép anh/chị duy trì sự cân bằng giữa cuộc sống riêng tư với công việc”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. Nhân tố 6: Được đặt tên là “Động lực làm việc” bao gồm các biến “Các chính sách của công ty đưa ra đã tạo động lực cho anh/chị”, “Anh/Chị mong muốn làm việc lâu dài tại công ty”, “Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại của mình”. Các biến này đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Như vậy, sau khi phân tích nhân tố, mô hình ban đầu được giữ nguyên với 5 nhân tố độc lập: Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ giữa đồng nghiệp, Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc, Động lực làm việc. Trường Đại học Kinh tế Huế 47 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Điều kiện làm việc đồng nghiệp. Lương thưởng và phụ cấp Động lực lao động Mối quan hệ giữa đồng nghiệp Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân Bản chất công việc Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Giả thiết nghiên cứu điều chỉnh: H1 (+): điều kiện làm việc càng tốt càng nâng cao động lực làm việc. H2 (+): lương, thưởng, phúc lợi càng cao càng nâng cao động lực làm việc. H3 (+): quan hệ với đồng nghiệp càng tốt càng nâng cao động lực làm việc. H4 (+): cơ hội đào tạo và phát triển bản thân càng lớn thì động lực làm việc càng lớn. H5 (+): bản chất công việc phù hợp và tốt hơn sẽ nâng cao động lực làm việc hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 48 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 2.3.5 Phân tích thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Bảng 2.8: Ý kiến của nhân viên về điều kiện làm việc Gía trị trung bình N Điều kiện làm việc 4.0758 110 Môi trường làm việc an toàn 4.3182 110 Không gian rộng rãi, thoáng mát 3.66 110 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị 4.2455 110 phục vụ cho công việc (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Các biến “Môi trường làm việc an toàn”, “Được trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho công việc” có giá trị trung bình lớn hơn 4 lần lược là 4,318 và 4,245 nghĩa là nhân viên đồng ý việc môi trường an toàn có ảnh hưởng lớn tới điều kiện làm việc của họ Biến “Không gian rộng rãi, thoáng mát” có giá trị trung bình là 3.6 nhỏ hơn 4 nhân viên cảm thấy không đồng ý với yếu tố này. Vì vậy điều này nói lên việc nhân viên trung lập vào chỉ tiêu này tới điều kiện làm việc của công ty. Các biến trải dài từ 1 đến 5, điều này cho thấy các nhân viên làm việc ở những bộ phận khác nhau thì đánh giá khác nhau, nhân viên làm việc trong văn phòng thì đánh giá môi trường làm việc tốt hơn những nhân viên lao động trực tiếp. Qua những kết quả đó, điều kiện làm việc có giá trị trung bình là 4,075 , như vậy nhìn chung nhân viên hàiTrường lòng về điều kiện làmĐại việc và học làm việc lâuKinh dài với công tế ty. Huế 49 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Bảng 2.9: Ý kiến của nhân viên về Lương, thưởng và phúc lợi Gía trị trung bình N Lương, thưởng và phúc lợi 4.064 110 Tiền lương được trả theo thời gian quy định và đúng mức tiền 4.15 110 Lương được trả công bằng 4.145 110 Nhân viên được đóng đầy đủ các loại bảo hiểm 4.23 110 Được thưởng vào các dịp lễ tết 4.31 110 Anh/chi luôn được thưởng khi đạt kết quả cao trong công việc 3.48 110 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Các biến: “Tiền lương được trả theo thời gian qui định và đúng mức tiền”, “Lương được trả công bằng”, “Nhân viên được đóng đầy đủ cá loại bảo hiểm”, “Được thưởng vào các dịp lễ, tết” có giá trị trung bình lớn hơn 4, giá trị lớn nhất là 4.31. Nhân viên đồng ý với chính sách này của doanh nghiệp. nhân viên luôn quan tâm đến tiền lương vì nó giúp họ trang trải cho cuộc sống của mình. Bên cạnh đó, tiền thưởng, phúc lợi là khoảng tiền tăng thêm ngoài tiền lương, nên sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Biến “Anh/Chị luôn được thưởng khi đạt kết quả cao trong công việc” có giá trị trung bình là 3.48 nhỏ hơn 4, nhân viên cảm thấy không hài lòng với việc này, do vậy, họ sẽ không nổ lực làm việc để đạt kết quả cao vì dù như vậy họ cũng không được thưởng. Công ty cần xem xét và nâng cao chính sách này để nhân viên được làm việc tốt hơn. Qua những kết quả đó, điều kiện làm việc có giá trị trung bình là 4,064 , được đánh giáTrường đồng ý trong việc yĐạiếu tố này họctác động tớKinhi động lực làm tế vi ệcHuế của nhân viên. 50 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Bảng 2.10: Ý kiến của nhân viên về Quan hệ giữa đồng nghiệp Gía trị trung bình N Quan hệ giữa đồng nghiệp 4.23 110 Anh/ Chị được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc 4.11 110 Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện 4.17 110 Anh/ Ch ng nghi p chia s ki n th c và kinh ị được đồ ệ ẻ ế ứ 4.41 110 nghiệm trong công việc (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Cả 3 biến “Anh/Chị được đồng nghiệp giúp đỡ trong công việc”, “Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện”, “Anh/Chị được đồng nghiệp chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong công việc” đều có giá trị trung bình lớn hơn 4. Nhân viên hài lòng với các mối quan hệ với đồng nghiệp, khiến họ cảm thấy thoải mái, công ty cần duy trì bầu không khí này để nhân viên làm việc hiệu quả. Qua những kết quả đó, điều kiện làm việc có giá trị trung bình là 4,064 , được đánh giá đồng ý trong việc yếu tố này tác động tới động lực làm việc của nhân viên. Bảng 2.11: Ý kiến của nhân viên về Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân Gía trị trung bình N Đào tạo và phát triển bản thân 3.891 110 Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo nâng 4.14 110 cao nghiệp vụ cho nhân viên Cơ hội được thăng tiến của các nhân viên là như 3.327 110 nhau Các quy định thăng tiến trong công ty được quy định 4.21 110 rõ ràng Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Biến “Cơ hội được thăng tiến giữa các nhân viên là như nhau ” và “Các quy định thăng tiến trong công ty được quy định rõ ràng” có giá trị trung bình lớn hơn 4, lần lược là 4,14 và 4,21, nhân viên đồng ý với quy định thăng tiến của công ty. Và khi cảm thấy công bằng, họ sẽ nỗ lực hơn và đạt hiệu quả làm việc tốt hơn. 51 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Tuy nhiên, biến “Công ty thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên” được nhân viên đánh giá dưới mức hài lòng là 3,327 nhỏ hơn 4. Điều này cho thấy nhân viên nhận xét công ty không thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho họ. vì vậy, công ty cần xem xét lại và thêm những chương trình đào tạo để nhân viên có thể học hỏi và làm việc tốt hơn, vừa có lợi cho nhân viên, vừa có lợi cho công ty. Bảng 2.12: Ý kiến của nhân viên về Bản chất công việc Gía trị trung bình N Bản chất công việc 3.955 110 Anh/ Chị được làm việc phù hợp với khả năng của mình 4.236 110 Áp lực làm việc không cao 3.33 110 Công việc cho phép anh/ chị duy trì sự cân bằng giữa 4.3 110 cuộc sống với công việc (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Biến “Anh/Chị được làm việc phù hợp với khả năng của mình” và “Công việc cho phép anh/chị duy trì sự cân bằng giữa cuộc sống riêng tư với công việc” được nhân viên đánh giá trên mức đồng ý, với mức đánh giá cao nhất là 4,30, công ty cần phả duy trì và phát huy hơn nữa động lực nhân viên trong thời gian tới. Biến “Áp lực công việc không cao” được nhân viên đánh giá dưới mức đồng ý là 3,33, nhỏ hơn 4 Nhân viên cảm thấy công việc có nhiều áp lực, có thể là áp lực từ cấp trên, áp lực việc chạy doanh số hoặc báo cáo cuối quý. Nên họ cảm thấy áp lực, căng thẳng dẫn đến dễ chán nãn trong công việc. Như vậy nhìn chung đối với nhân tố này đánh giá của nhân viên là khá hài lòng. 2.3.6TrườngPhân tích kiểm Đạiđịnh Chi họcbình ph ươngKinh các yếu ttếố ảnh Huế hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 52 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung KẾT QUẢ BẢNG CROSSTAB CHI-SQUARE Bảng 2.13: Sự khác nhau giữa 5 nhân tố với mẫu Chỉ tiêu Giới tính Số năm công Trình độ học Thu nhập Vị trí làm Độ tuổi tác vấn hàng tháng việc Nhân tố Chi-square 32.588 85.281 76.792 39.951 70.587 34.599 Điều kiện df 10 30 30 30 30 30 làm việc Sig. .000 .000* .000* .106 .000* .258 Lương, Chi-square 16.098 42.785 48.464 47.655 42.630 65.470 thưởng và df 12 36 36 36 36 36 phúc lợi Sig. .187 .203 .080 .093 .207 .002* Chi-square 29.845 37.404 65.213 60.903 61.140 42.249 Quan hệ với df 10 30 30 30 30 30 đồng nghiệp Sig. .001* .166 .000* .001* .001* .068 Cơ hội đào Chi-square 6.407 32.724 67.382 33.634 31.230 40.907 tạo và phát df 11 33 33 33 33 33 triển bản Sig. .845 .481 .000* .437 .555 .162 thân Chi-square 35.738 38.710 58.973 37.512 60.263 32.048 Bản chất df 10 30 30 30 30 30 công việc Sig. .000* .132 .001* .163 .001* .365 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Kiểm định giả thuyết: H0:Trườngchỉ tiêu không có Đạiảnh hưởng họcđến các nhânKinh tố tác độ ngtế đế nHuế động lực làm việc của nhân viên H1: : chỉ tiêu có ảnh hưởng đến các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Với mức ý nghĩa α = 0.05: 53 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung 3.6.6.1 Đánh giá sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo giới tính - Kiểm định giả thuyết: H0: giới tính không có ảnh hưởng đến các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên H1: : giới tính không có ảnh hưởng đến các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên - Với mức ý nghĩa α = 0.05: Dựa vào bảng 2.12 ta thấy Sig lần lượt của các biến Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc là 0.000; 0.187; 0.001; 0.845; 0.000 Do biến Điều kiện làm việc, và Bản chất công việc có sig = 0.000 0.05, vì thế chấp nhận H0 có nghĩa là giới tính không ảnh hưởng đến Lương, thưởng và phúc lợi, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân 3.6.6.2 Đánh giá sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo độ tuổi Dựa vào bảng 2.12 ta thấy Sig lần lượt của các biến Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân, Bản chấTrườngt công việc là 0.000, Đại 0.203, 0.166, học 0.481, Kinh 0.132 tế Huế Do biến Điều kiện làm việc có sig = 0.000 0.05 => 54 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Chấp nhận H0 có nghĩa là độ tuổi không ảnh hưởng đến Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân 3.6.6.3 Đánh giá sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo số năm công tác Dựa vào bảng 2.12 ta thấy Sig lần lượt của các biến Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc là 0.000, 0.080, 0.000, 0.000, 0.001 Do biến Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân, có sig = 0.000 Bác bỏ H0, chấp nhận H1. Có nghĩa là số năm công tác có ảnh hưởng đến Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân và Bản chất công việc. Bên cạnh đó, biến Lương, thưởng và phúc lợi có sig = 0.080> 0.05 => Chấp nhận H0 có nghĩa là số năm công tác không ảnh hưởng đến Lương, thưởng và phúc lợi. 3.6.6.4 Đánh giá sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn Dựa vào bảng 2.12 ta thấy Sig lần lượt của các biến Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc là 0.106, 0.093, 0.001, 0.437, 0.163 Do biến Quan hệ với đồng nghiệp có sig = 0.000 0.05 => Chấp nhận H0 có nghĩa là trình độ học vấn không ảnh hưởng đến ĐiềTrườngu kiện làm việc, Lương, Đại thư ởnghọc và phúc Kinh lợi, Cơ hội đàotế t ạoHuế và phát triển bản thân, Bản chất công việc 3.6.6.5 Đánh giá sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo thu nhập Dựa vào bảng 2.12 ta thấy Sig lần lượt của các biến Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc là 0.000, 0.207, 0.001, 0.555, 0.001 55 SVTH: Lê Thị Kiều My
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Phạm Phương Trung Do biến Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Bản chất công việc có sig lần lượt là 0.000, 0.001, 0.001 Bác bỏ H0, chấp nhận H1. Có nghĩa là thu nhập có ảnh hưởng đến Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Bản chất công việc Ngược lại, biến Lương, thưởng và phúc lợi, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân có sig lần lượt là 0.207, 0.555 > 0.05 => Chấp nhận H0 có nghĩa là thu nhập không ảnh hưởng đến Lương, thưởng và phúc lợi, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân 3.6.6.6 Đánh giá sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo vị trí làm việc Dựa vào bảng 2.12 ta thấy Sig lần lượt của các biến Điều kiện làm việc, Lương, thưởng và phúc lợi, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc là 0.258, 0.002, 0.068, 0.162, 0.365 Do biến Lương, thưởng và phúc lợi có sig = 0.002 0.05 => Chấp nhận H0 có nghĩa là vị trí làm việc không ảnh hưởng đến Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân, Bản chất công việc 2.3.7 Đánh giá chung về ảnh hưởng của các yếu tố đên động lực làm việc Các yếu tố có những ảnh hưởng đến động lực làm việc về cả hai mặt là tích cực và tiêu cực Không gian làm việc khá an toàn và đầy đủ trang thiết bị, khiến nhân viên làm việc dễ dàng và thuận tiện hơn, đa số nhân viên đánh giá cao về việc này. Tuy nhiên, không gianTrường làm việc còn ch Đạiật hẹp, khi họcến họ cả mKinh thấy không tếthoải mái.Huế Thực tế thì so với số lượng nhân viên làm việc trong công ty thì diện tích của công ty khá nhỏ. Khiến nhân viên làm việc không được thoải mái. Nên công ty cần tạo cho họ một không gian làm việc thoải mái hơn để họ được làm việc một cách tối đa hiệu quả, Tiền lương được trả đúng hạn, đầy đủ và công bằng làm cho nhân viên không còn nghi ngờ lẫn nhau, khiến họ có động lực làm việc hơn. Các chế độ bảo hiểm được thực hiện theo đúng quy định của pháp luật nên cũng không còn sự nghi ngờ và lo 56 SVTH: Lê Thị Kiều My