Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt - Chi nhánh Huế

107 trang thiennha21 25/04/2022 3590

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt - Chi nhánh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_danh_gia_cong_tac_tuyen_dung_nhan_luc_tai_cong_ty.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt - Chi nhánh Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH HUẾ Trường ĐạiBÙI THhọcỊ LỆ KinhHOA tế Huế NIÊN KHÓA: 2016-2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH HUẾ Sinh viên thực hiện Giáo viên hƣớng dẫn Bùi Thị Lệ Hoa TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Trường Lớp: QTKD-K50 Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2016-2020 Huế, tháng 4 năm 2020
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Lêi C¶m ¥n Trong 4 n¨m häc võa qua, ngoµi sù næ lùc cña b¶n th©n em ®· nhËn ®•îc rÊt nhiÒu sù quan t©m gióp ®ì cña quý thÇy c«, gia ®×nh vµ b¹n bÌ. Em xin göi ®Õn c¸c quý thÇy c« Tr•êng §¹i häc Kinh tÕ HuÕ lßng biÕt ¬n s©u s¾c vµ ch©n thµnh nhÊt, nh÷ng ng•êi ®· t©m huyÕt truyÒn ®¹t nh÷ng kiÕn thøc c¬ b¶n nh÷ng bµi häc kinh nghiÖm quý b¸u ®Ó em cã thÓ h×nh dung ®•îc mét c¸ch kh¸i qu¸t nh÷ng g× cÇn lµm khi b•íc vµo k× thùc tËp, lµm bµi khãa luËn còng nh• cho c«ng viÖc sau nµy. Thêi gian thÊm tho¸t thËt nhanh, míi ®ã mµ 4 th¸ng thùc tËp ý nghÜa ®· qua ®i. §èi víi mét sinh viªn kho¶ng thêi gian thùc tËp nµy thËt quý b¸u, gióp sinh viªn vËn dông ®•îc nh÷ng kiÕn thøc häc ®•îc t×m hiÓu ®•îc trªn häc ®•êng ¸p dông vµo thùc tiÔn, lµm quen víi c¸c c«ng viÖc, c¸c nghiÖp vô cÇn thiÕt cho qu¸ tr×nh lµm viÖc sau nµy. Qu¸ tr×nh thùc tËp chØ kÐo dµi 4 th¸ng nh•ng ®èi víi t«i ®ã lµ mét qu¸ tr×nh khã kh¨n vµ ®Çy thö th¸ch víi m×nh. Bªn c¹nh nh÷ng khã kh¨n ®ã th× nã còng mang l¹i cho t«i nhiÒu kinh nghiÖm bæ Ých tõ quý C«ng ty, c¸c anh c¸c chÞ. T«i xin ch©n thµnh c¶m ¬n C«ng ty TNHH th•¬ng m¹i TuÊn ViÖt- Chi nh¸nh HuÕ ®· ®ång ý tiÕp nhËn t«i còng nh• t¹o mäi ®iÒu kiÖn cho t«i hoµn thµnh tèt qu¸ tr×nh thùc tËp cña m×nh. Xin c¶m ¬n chÞ TrÇn ThÞ Thóy Hµ (ng•êi trùc tiÕp h•íng dÉn, gi¸m s¸t t«i trong qu¸ tr×nh thùc tËp) vµ c¸c anh chÞ ®ång nghiÖp kh¸c ®· tËn t×nh gióp ®ì, hç trî t«i trong suèt qu¸ tr×nh t×m hiÓu vÒ C«ng ty còng nh• thùc hiÖn c«ng viÖc thùc tËp cña m×nh §Æc biÖt cho phÐp em ®•îc bµy tá lßng c¶m ¬n s©u s¾c nhÊt ®Õn TS. Hoµng ThÞ DiÖu Thóy ng•êi ®· h•íng dÉn, chØ b¶o em tËn t×nh trong qu¸ tr×nh thùc tËp ®Ó em cã thÓ hoµn thµnh tèt khãa luËn tèt nghiÖp nµy. DoTrường thêi gian cã h¹n, Đại kinh nghiÖm học lµm viÖcKinh thùc tÕ ch•a tế nhiÒu Huế nªn kh«ng tr¸nh ®•îc khái nh÷ng sai sãt trong qu¸ tr×nh lµm bµi. Em mong Quý thÇy c« th«ng c¶m vµ cho em nh÷ng ý kiÕn ®Ó ®Ò tµi ®•îc hoµn thiÖn h¬n vµ ®Ó em cã thÓ häc hái thªm ®•îc nh÷ng kinh nghiÖm cho b¶n th©n, phôc vô tèt h¬n cho c«ng viÖc sau nµy. Xin ch©n thµnh c¶m ¬n! i SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC VIẾT TẮT v DANH MỤC HÌNH vi DANH MỤC BẢNG vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.2. Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2. Phương pháp phân tích số liệu 4 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP . 5 1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 5 1.1.1. Khái niệm nhân lực 5 1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 5 1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 6 1.1.3.1. TrườngĐối với doanh nghi ệĐạip học Kinh tế Huế 6 1.1.3.2. Đối với người lao động 7 1.1.3.3. Đối với xã hội 7 1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực 8 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với các hoạt động, chức năng của quản trị nhân lực 8 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với bố trí sử dụng lao động 9 ii SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 9 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động 9 1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 10 1.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực 10 1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực 15 1.4. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp 20 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực 21 1.5.1. Khái niệm về hiệu quả tuyển dụng 21 1.5.2. KPI trong tuyển dụng 21 1.5.3. Các chỉ tiêu định tính 23 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT- CHI NHÁNH HUẾ GIAI ĐOẠN 2017- 2019 . 25 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế 25 2.1.1. Một vài thông tin tổng quan về Công ty 25 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 26 2.1.3. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty 27 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, giá trị cốt lõi của Công ty 29 2.1.4.1. Chức năng của Công ty 29 2.1.4.2. Nhiệm vụ của Công ty 29 2.1.4.3. Mục tiêu của Công ty 29 2.1.4.4. Giá trị cốt lõi của Công ty 30 2.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 31 2.1.5.1. TrườngCơ cấu bộ máy tổ chĐạiức học Kinh tế Huế 31 2.1.5.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 32 2.1.6. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019 34 2.1.6.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 34 2.1.6.2. Tình hình nguồn tài chính của Công ty 37 2.1.7. Đặc điểm về lao động của Công ty 39 2.1.7.1. Cơ cấu lao động theo trình độ 39 iii SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.1.7.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi 41 2.1.7.3. Cơ cấu lao động theo giới tính 43 2.1.7.4. Cơ cấu lao động theo phòng ban 44 2.2. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 45 2.2.1. Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2017- 2019 45 2.2.2. Quy trình tuyển mộ của Công ty 46 2.2.3. Quy trình tuyển chọn của Công ty 51 2.2.4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI tuyển dụng 54 2.2.5. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng của Công ty 61 2.3. Đánh giá chung 69 2.3.1. Những mặt đạt được 69 2.3.2. Những mặt hạn chế 70 2.3.3. Nguyên nhân 71 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT- CHI NHÁNH HUẾ 73 3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2020-2025 73 3.1.1. Mục tiêu 73 3.1.2. Các giải pháp thực hiện 74 3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty 75 3.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty 75 3.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng 76 3.2.3. Một số giải pháp khác 77 PHẦN TrườngIII: KẾT LUẬN VÀ Đại KIẾN NGHhọcỊ Kinh tế Huế 78 1. Kết luận 78 2. Kiến nghị 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 PHỤ LỤC . .82 iv SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy DANH MỤC VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hữu hạn KPI: Chỉ số đo lường P&G: Procter & Gamble IDS: Kế toán xử lý đơn hàng KTV: Kế toán IT: Công nghệ thông tin NPP: Nhà phân phối NVKD: Nhân viên kinh doanh BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế BHTN: Bảo hiểm tư nhân HĐLĐ: Hợp đồng lao động THPT: Trung học phổ thông TS: Thạc sỹ Trường Đại học Kinh tế Huế v SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy DANH MỤC HÌNH Hình 2. 1. Trụ sở Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế 25 Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty .31 Biểu đồ 2. 1. Nguồn thông tin tuyển dụng của Công ty .61 Biểu đồ 2. 2. Thông báo tuyển dụng của Công ty 62 Biểu đồ 2. 3. Cách thức nộp hồ sơ vào Công ty 63 Biểu đồ 2. 4. Quá trình thi tuyển vào Công ty 63 Biểu đồ 2. 5. Quá trình phỏng vấn vào Công ty .64 Biểu đồ 2. 6. Thời gian làm việc của nhân viên tại Công ty 65 Biểu đồ 2. 7. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên 66 Biểu đồ 2. 8. Mong muốn gắn bó với Công ty 67 Biểu đồ 2. 9. Chính sách thăng tiến của Công ty 68 Biểu đồ 2. 10. Mức độ hài lòng đối với công tác tuyển dụng của Công ty 69 Trường Đại học Kinh tế Huế vi SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy DANH MỤC BẢNG Bảng 2. 1. Danh mục các sản phẩm P&G được phân phối tại Công ty 28 Bảng 2. 2. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019 34 Bảng 2. 3. Tình hình tài chính của Công ty giai đoạn 2017-2019 37 Bảng 2. 4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 40 Bảng 2. 5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi 41 Bảng 2. 6. Cơ cấu lao động theo giới tính 43 Bảng 2. 7. Cơ cấu lao động theo phòng ban 44 Bảng 2. 8. Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2017-2019 45 Bảng 2. 9. Xác định nhu cầu qua các năm 2017-2019 46 Bảng 2. 10. Bảng thể hiện tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng 54 Bảng 2. 11. Bảng thể hiện tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên 55 Bảng 2. 12. Bảng tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu 55 Bảng 2. 13. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng 56 Bảng 2. 14. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên 57 Bảng 2. 15. Bảng thể hiện mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng 58 Bảng 2. 16. Bảng thể hiện tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới 59 Trường Đại học Kinh tế Huế vii SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt nếu doanh nghiệp không biết tự làm mới mình, thay đổi chiến lược kinh doanh thì sẽ rất khó tồn tại lâu dài. Để có thể đứng vững và phát triển trong bối cảnh đó thì việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại. Theo tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2009), trong tất cả các nguồn lực thì nguồn nhân lực được xem là quan trọng nhất, vì quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng: Trong mọi giai đoạn, con người là yếu tố quyết định cho sự phát triển của lực lượng sản xuất. Theo đó con người là tài sản quan trọng nhất của một doanh nghiệp, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người nhất là trong bối cảnh nền kinh tế thị trường luôn đầy biến động và xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới, tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng xảy ra mãnh liệt hơn bao giờ hết. Vì thế các doanh nghiệp phải tạo ra cho mình một vị thế riêng trên thị trường, để làm được điều đó thì bắt buộc đội ngũ nhân lực phải có đủ khả năng. Vậy làm thế nào để có một đội ngũ nhân lực chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc? Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng đầu vào của doanh nghiệp. Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow- nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Tuyển dụng được nhân lực tốt sẽ là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai. Chất lượng của nguồn nhân lực sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy tuyển dụng nhân lực chính là khâu then chốt để tạo ra nguồn nhân lực chất lượTrườngng và cung cấp cho Đại doanh nghiêp học nhữ ngKinh ứng cử viên tế sáng Huếgiá nhất. Mục đích của tuyển dụng là nhằm tìm kiếm được những người có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tránh tình trạng phải tuyển dụng nhân lực mới liên tục. Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân lực thường không được chú trọng, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân lực có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên vị trí số 1. Là một Công ty uy tín và có tên tuổi trong lĩnh vực buôn bán hàng tiêu dùng, Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút và lựa chọn được nhiều người có trình độ giỏi để đáp ứng được yêu cầu của công việc, góp phần làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty đạt được nhiều hiệu quả hơn. Tuy nhiên trong thực tế, công tác tuyển dụng của Công ty đã thực sự đạt hiệu quả hay còn gặp nhiều khó khăn phải đối mặt? Chắc hẳn đây là một dấu hỏi lớn mà Công ty cần phải giải quyết. Vì thế việc Công ty cần làm bây giờ là phải phân tích công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty, để biết được công tác tuyển dụng có những điểm mạnh nào phải phát huy hay những điểm yếu gì cần phải hạn chế và những khó khăn gì cần phải khắc phục từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng. Xuất phát từ những điều thực tế trên, nhận thấy được sự quan trọng của công tác tuyển dụng và tính cấp thiết đối với Công ty. Trong quá trình tìm hiểu, thực tập tại Công ty, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình. Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn tìm ra các giải pháp mới giúp Công ty hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực. Đồng thời, việc nghiên cứu đề tài này cũng giúp tôi tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm bổ ích để phục vụ cho công việc của bản thân sau này. 2. Mục Trườngtiêu nghiên cứu và Đạicâu hỏi nghiênhọc cứ uKinh tế Huế 2.1. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu chung: Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực và dựa trên cơ sở đó để đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế - Mục tiêu cụ thể: + Hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng tại Công ty SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy + Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty trong giai đoạn 2017- 2019 + Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty trong giai đoạn năm 2020- 2025 2.2. Câu hỏi nghiên cứu - Thực trạng và hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 như thế nào? - Những giải pháp nào nhằm nâng cao và hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế? 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty - Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Công ty 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi thời gian: + Dữ liệu sơ cấp được thu thập ngày 30/12/2019- 19/04/2020 + Dữ liệu thứ cấp phản ánh giai đoạn từ năm 2017- 2019 - Phạm vi không gian: Khảo sát được thực hiện tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế - Phạm vi nội dung: Nghiên cứu nhằm phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực và tìm ra những giải pháp hoàn thiện quá trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế. 4. PhƣơngTrường pháp nghiên c ứĐạiu học Kinh tế Huế 4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Những dữ liệu cần thu thập được cung cấp từ phòng nhân sự, phòng kế toán, phòng kinh doanh của Công ty: + Bộ máy quản lí của Công ty, kết quả kinh doanh, tình hình nhân sự của Công ty giai đoạn từ 2017- 2019 SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy + Thông tin nhân viên: Số lượng nhân viên, số lượng người nộp đơn, số lượng người trúng tuyển, chế độ đãi ngộ, lương thưởng + Cơ cấu nhân sự của Công ty, kết quả tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng, chi phí tuyển dụng giai đoạn 2017-2019 Dữ liệu sơ cấp: Thu thập được từ việc tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi đã được thiết kế sẵn với đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế. Phương pháp khảo sát là khảo sát toàn bộ 90 nhân viên của Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế. Trong quá trình khảo sát tôi tiến hành khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi đối với nhân viên của Công ty để lấy dữ liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu. 4.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu - Phương pháp so sánh: Là phương pháp dựa vào số liệu sẵn có để tiến hành so sánh, đối chiếu. Thường là so sánh giữa các kỳ hay giữa các năm hoạt động của Công ty để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm Từ đó giúp ích cho quá trình phân tích số liệu và thấy được sự biến động về vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực qua các năm. - Phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm SPSS và Excel Các đánh giá của nhân viên được khảo sát sẽ thể hiện trên phần mềm SPSS và Excel + Với tập dữ liệu thu về sẽ được thực hiện việc sàng lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu. + PhânTrường tích thống kê môĐại tả: Sử dhọcụng bảng Kinhtần số để mô tếtả các Huế thuộc tính của các tổng thể nghiên cứu. + Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp lại các đánh giá của nhân viên về các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm nhân lực Theo tác giả Bùi Văn Chiêm (2013), Nhân lực có thể được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người- một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp. Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận. Trong điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững, ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người. 1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai nội dung đó là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. - Tuyển mộ: Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. - Tuyển chọn: Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), tuyển chọn là quá trình đánhTrường giá các ứng viên Đại theo nhi ềhọcu khía cạ nhKinh khác nhau, tếdựa vàoHuế các yêu cầu của công việc trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ và quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho Công ty. Quá trình tuyển dụng cần phải xác định rõ các kĩ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và mục tiêu tương lai phát triển của doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau: SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy + Thứ nhất, việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực phải được xuất phát từ mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân lực của doanh nghiệp. + Thứ hai, việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ vào điều kiện thực tế. + Thứ ba, kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những người phù hợp với những yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc: Phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có thể làm việc với năng suất cao. 1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một vai trò cực kì to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. 1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp - Thứ nhất, việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt khâu tiếp theo. - Thứ hai, tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.Trường Đại học Kinh tế Huế - Thứ ba, chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân lực của doanh nghiệp. - Thứ tư, tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Thứ năm, tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ khả năng, năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác. 1.1.3.2. Đối với người lao động - Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó và tự hoàn thiện bản thân hơn. - Thứ hai, tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ta thấy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với người lao động. Thông qua quá trình tuyển dụng mà người lao động đã bổ sung thêm được nhiều kiến thức cần thiết cho họ khi làm việc cũng như rút ngắn khoảng cách giữa người lao động và nhà quản trị. Đây cũng là một cơ hội tốt để người lao động thể hiện được khả năng của mình. Từ đó, chất lượng lao động được tăng lên dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động tăng, năng suất sản phẩm cũng tăng, tăng mọi nguồn lợi nhuận cho Công ty. 1.1.3.3. TrườngĐối với xã hội Đại học Kinh tế Huế Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế- xã hội như: Thứ nhất: Tạo việc làm cho người lao động có thu nhập, giảm bớt các gánh nặng xã hội như thất nghiệp. Thứ hai: Giảm bớt các tệ nạn xã hội, làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn Thứ ba: Cải thiện đời sống của con người, xã hội ngày càng hiện đại và phát triển SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Như vậy, tuyển dụng nhân lực đã tạo động lực lao động cho con người từ đó mà người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt các gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, cuộc sống của người lao động được cải thiện, xã hội ngày càng tiến bộ văn minh hơn. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực. 1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực Theo tác giả Bùi Văn Chiêm xuất (2013), thì tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong các hoạt động quản trị cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa chi phí tuyển dụng nhân viên lại rất tốn kém. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần phải đặt ra yêu cầu tuyển dụng phù hợp, cụ thể: - Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong các trường hợp cần thiết; tuyển dụng đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để hạn chế những sai sót đáng tiếc có thể xảy ra. - Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài với nhiệm vụ được giao và hoàn thành tốt công việc hằng ngày. - Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc, đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc. - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó lâu dài với công việc của doanh nghiTrườngệp. Đại học Kinh tế Huế 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với các hoạt động, chức năng của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào 4 nội dung cơ bản là: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Trong đó nội dung tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, tuyển dụng SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy nhân lực có mối liên kết chặt chẽ với các nội dung khác. Các nội dung này có mối liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau. 1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với bố trí sử dụng lao động Tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng lao động và do đó sẽ ảnh hưởng đến năng suất của người lao động. Nếu tuyển dụng đúng người sẽ phát huy hết khả năng của họ. Tuyển dụng là tiền đề của việc bố trí và sử dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực là khâu tiếp theo phải có sau khâu tuyển dụng. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ tạo thuận lợi cho việc tổ chức lao động khoa học. 1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong công việc tìm kiếm nhân viên, mặt khác bất kì một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp đều cần được phân cấp, phân loại đào tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ đó xây dựng một quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệp tương ứng. Vì vậy, có thể thấy rằng tuyển dụng là đối tượng đầu tiên của đào tạo, nói cách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi họ bước vào cương vị mới. Công tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Khi doanh nghiệp có được nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn công tác đào tạo nhân lực, có thể không phải thực hiện công tác này. Những người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không cóTrường tay nghề, từ đó doanh Đại nghi ệhọcp sẽ tiết kiKinhệm được chi tếphí cho Huế đào tạo. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp. Ngược lại nếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng các chi phí không cần thiết. 1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động Khi thực hiện công tác thù lao cho người lao động thông qua chế độ đãi ngộ tiền SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy lương, tiền thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác nhân viên. Như vậy tuyển dụng nhân lực có mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân lực. Thông qua việc không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân viên thì hiệu quả thành tích công tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi nhân viên và ngược lại, đãi ngộ nhân lực là hoạt động luôn đi cùng với tuyển dụng, nó hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt kết quả và hiệu quả cao. Các chính sách đãi ngộ như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó mức cung về lao động cũng sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động nhận được. Tóm lại hoạt động quản trị nhân lực là cả một quá trình từ tuyển dụng nhân lực cho đến đãi ngộ nhân lực, các khâu này có mối liên hệ ràng buộc với nhau. Muốn làm tốt những khâu sau thì đầu tiên phải làm tốt khâu tuyển dụng. Khi quản lý tốt 4 khâu hoạt động mấu chốt này với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc trong Công ty thì bài toán về nhân lực coi như đã được giải quyết thõa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp lí, nhân viên được khích lệ và lương thưởng tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên cao, giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thử thách gắt gao của cạnh tranh và hội nhập. 1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực Quy trình tuyển mộ nhân lực gồm các nội dung sau: XâyTrường dựng chiến lƣ ợĐạic tuyển m họcộ Kinh tế Huế Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ - Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc, nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn tuyển mộ bên trong Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức. Ưu điểm: - Tuyển dụng nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm hơn, tạo ra hiệu suất cao hơn. - Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới. Nhược điểm: - Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục. - Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo. - Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức. NguTrườngồn tuyển mộ bên ngoàiĐại học Kinh tế Huế Đối tượng: Là nguồn tuyển từ thị trường bên ngoài doanh nghiệp Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao động thuộc nguồn này là: Học sinh, sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tố chức khác, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Ưu điểm: - Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng - Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc - Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân lực mới. Nhược điểm: - Môi trường làm việc mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá trình tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên không hiểu sâu sắc, tường tận từng công việc trong một thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới. - Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới. Bước 3: Phương pháp tuyển mộ Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - PhươngTrường pháp thu hút Đại thông qua học sự giới thiKinhệu của cán btếộ, công Huế nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách rất cụ thể và nhanh chóng. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các bài báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc có thể nhanh chóng liên lạc với cơ quan tuyển mộ. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tố chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ hội tìm kiếm việc làm cho các ứng viên. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của Phòng Nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Vào những lúc các khóa sinh viên chuẩn bị ra trường, các tổ chức sẽ đến liên hệ với nhà trường, liên hệ với sinh viên để có được nguồn lao động đáp ứng cho doanh nghiệp. Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng tuyển Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêuTrường này cần tiến hành Đại 3 bước: Thihọcết kế thông Kinh báo, xác đtếịnh mHuếục đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng. Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau: - Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về công ty, tính hấp dẫn trong công việc. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển. - Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, môi trường làm việc - Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty Các hình thức thông báo tuyển dụng: - Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng - Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại. - Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển. - Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp. - Thông báo trên mạng internet như facebook, zalo mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân Bước 5: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm cần tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng. Tìm kiếm ngƣời xin việc SauTrường khi xây dựng xong Đại chiến lưhọcợc tuyển Kinhmộ và đã lậ p tếkế ho Huếạch tuyển mộ, cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc. Doanh nghiệp cần lưu ý: - Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp với các ứng viên, doanh nghiệp cần truyền tải các hình ảnh có lợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức. - Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ: Những nhân viên tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu về chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ, và kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu chung của tổ chức, có nhân cách và kinh nghiệm làm việc. Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau: - Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không? Nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu? Giải pháp khắc phục? - Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa? - Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc? - Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ? - Kinh phí cho tuyển mộ có cao quá hay không? - Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả hay chưa? - Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng? Cách khắc phục? - Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa? 1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn là giai đoạn quan trọng nhất thường theo các bước sau: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Trong bước này nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ, từ đó loại bỏ ứng viên có hồ sơ không phù hợp. Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhânTrường và đơn xin việc, Đạiso sánh v ớhọci bản tiêu Kinhchuẩn công vitếệc c ủaHuế ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên, để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức. Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này. Phỏng vấn sơ bộ Bước này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không. Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu của công việc hay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những tiêu chuẩn đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng thấy ứng viên không có đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên. Hội đồng tuyển dụng cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ. Kiểm tra, trắc nghiệm Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề. Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không. Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên. Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân lực mang lại cho ta những kết quả khách quan về đặc trưng tâm lí của con người. Khi dùng phươngTrường pháp trắc nghi Đạiệm nhân lhọcực để tuy ểKinhn chọn ta cũng tế nên Huếchọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kĩ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. - Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc Để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu hiện qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Trong thực tế có nhiều người có tính cách khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tú, tương ứng với các khí chất này sẽ có các tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý. - Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân lực. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển. Phỏng vấn tuyển chọn PhTrườngỏng vấn tuyển chọ nĐại là quá trình học giao tiKinhếp bằng lời gitếữa ngư Huếời tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng, chứng chỉ không nêu được hết. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chính như sau: - Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc - Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức - Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc - Phỏng vấn để thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn được người đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo. Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Kiểm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiềTrườngu cách để tổ chức thĐạiẩm tra cáchọc thông tinKinh như trao đ ổtếi vớ i Huếcác tổ chức cũ mà người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận. Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thõa mãn công việc do đó nếu tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó, để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm, thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi họ được tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: Mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thõa mãn đối với công việc và các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại tổ chức để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như mong muốn và suy nghĩ. Ra quyết định tuyển dụng Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra, thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào các phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thõa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động do Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho người lao động. Hội nhập nhân viên mới Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành côngTrường việc mà cấp trênĐại mong đhọcợi, tránh Kinh sai sót, tiết kitếệm thHuếời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức. Nhân viên mới sẽ trải qua 2 giai đoạn của chương trình hội nhập: - Chương trình hội nhập tổng quát Khi nhân vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằng cách giới SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và kỷ luật lao động. - Chương trình chuyên môn Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới trong điều kiện môi trường làm việc mới. Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới. Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động. 1.4. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp Công tác tuyển dụng nhân lực có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp - Tuyển dụng nhân lực là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng, quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. - Qua tuyển dụng nhân lực mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hóa, và mặt khác trình độ trung bình của nó được nâng lên. - Vì vậy, người ta có thể nói rằng: Tuyển dụng nhân lực là một sự đầu tư “phi vật chất- đầu tư về con người” - Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học, sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tùy tiện, thiếu nghiêm túc, khôngTrường có tiêu chuẩn Đạichẳng nh ữhọcng không Kinh mang lại lợ i tếích gì, Huế mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và rồi để phải tuyển người mới. Điều đó không mang lại thành công cho doanh nghiệp mà còn gây lãng phí rất nhiều cho doanh nghiệp. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực 1.5.1. Khái niệm về hiệu quả tuyển dụng Theo tác giả Võ Đình Thuyết (2012), thì hiệu quả tuyển dụng là các chỉ số thể hiện sự tương quan giữa các yếu tố đầu vào (chi phí, nguồn nhân lực ) bỏ ra và kết quả thu được (số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu ) từ các yếu tố đầu vào đã bỏ ra đó. Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau như nhóm các KPI trong tuyển dụng, các chỉ tiêu định tính Nhóm các KPI trong tuyển dụng là gì? Theo Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế - IEIT, KPI – Key Peformance Indicators trong Tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đáng giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình, theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp. 1.5.2. KPI trong tuyển dụng Theo David Parmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở Việt Nam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan Thị Thanh Hiền (2014) có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau: Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ/ Số lượng hồ sơ mong muốn. Với chỉ số này giúp doanh nghiệp đo lường được mức độ hiệu quả của bản miêu tả công việc và chất lượng hồ sơ nhận được thông qua các kênh tuyển dụng. TTrườngổng số hồ sơ trong đĐạiợt tuyển dhọcụng: Ch ỉ sKinhố này chính làtế tổng Huế số hồ sơ xin việc Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể là do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn. Lưu ý: Có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên - Khái niệm: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra - Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: TD2 = Số ứng viên đạt yêu cầu/ Tổng số ứng viên - Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển. Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên. Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng - Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn TD3 = Thời gian tuyển dụng thực tế/ Thời gian tuyển dụng mong muốn Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên - Khái niệm: Nhằm đo lường được mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi công nhân viên được tuyển chọn - ChiTrường phí tuyển dụng đưĐạiợc tính chohọc tất cả cácKinh hoạt động tuytếển dHuếụng bao gồm: Chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trang web đăng tuyển, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, điện thoại, giấy, chi phí sử dụng trong công ty - Công thức: TD4 = Tổng chi phí tuyển dụng/ Tổng ứng viên được tuyển Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển - Khái niệm: Ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Công thức: TD5 = Số lượng ứng viên được kí hợp đồng chính thức/ Tổng nhu cầu tuyển - Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến mức ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển. Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới - Công thức: TD6 = Tổng số tuyển mới nghỉ việc/ Tổng số nhân viên mới tuyển (Trong vòng 1 năm) - Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết được mức độ hài lòng của công nhân viên trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng của công nhân viên trong công ty. - Cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty có thực sự tuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho công ty không. 1.5.3. Các chỉ tiêu định tính Ngoài các chỉ tiêu định lượng, sau đây là các chỉ tiêu định tính thể hiện rõ hơn hiệu quả của công tác tuyển dụng: Phân phối nguồn tuyển mộ Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài, việc đa dạng hóa nguồn tuyển mộ vừa giúp cho doanh nghiệp đảm bảo tuyển được những người có tay nghề, kinh nghiệm, tạo ra sự gắn bó đối với người lao động bên trong vừa thu hút được nhiều ứng viên chất lượng bên ngoài, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn được những lao động tốt nhất và phù hợp nhất. Vì vậy, phân phối nguồn tuyển mộ là một trong nhTrườngững chỉ tiêu khá quan Đại trọng đ ểhọc đánh giá hiKinhệu quả công tếtác tuy Huếển dụng nhân lực. Lòng trung thành của người lao động Lòng trung thành của người lao động được thể hiện thông qua thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp, dự định gắn kết với doanh nghiệp lâu dài, số năm công tác càng lâu càng chứng tỏ sự trung thành. Nhân viên làm việc gắn bó với công ty càng dài lâu càng chứng tỏ lòng trung thành của người lao động và chứng tỏ công ty có những chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ chân được người lao động. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc được coi là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng bởi giúp doanh nghiệp tìm được người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, còn giúp doanh nghiệp tránh được những thiệt hại nghiêm trọng khi tuyển sai, bởi vị trí càng cao thì hậu quả càng lớn mà việc khắc phục lại không hề đơn giản. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT- CHI NHÁNH HUẾ GIAI ĐOẠN 2017-2019 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH thƣơng mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế 2.1.1. Một vài thông tin tổng quan về Công ty Hình 2. 1. Trụ sở Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế Tên Công ty: Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế Giấy phép kinh doanh: 3100261120-002 Ngày cấp: 16/11/2006 Ngày hoạt động: 01/11/2006 Lĩnh vực kinh doanh: Buôn bán hàng tiêu dùng Địa chỉ: Số 03 Nguyễn Văn Linh, Phường An Hòa, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế SốTrường điện thoại/Fax: 0543834987 Đại học Kinh tế Huế Logo Công ty: SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt, còn được gọi là Nhà phân phối Tuấn Việt, được thành lập theo quyết định số 109QĐ/UB ngày 10/12/2001 của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình, Công ty có giấy phép kinh doanh số 3112000150 ngày 21/12/2001, có trụ sở đặt tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Chức năng kinh doanh của Công ty là mua bán hàng hóa, thực phẩm công nghệ và vật liệu xây dựng Tuấn Việt là nhà phân phối chính thức cho nhiều công ty khác nhau trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) với các thương hiệu lớn: Procter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá chợ lớn. Đặc biệt, Tuấn việt là đối tác lớn của P&G và là nhà phân phối chính thức của P&G tại 9 tỉnh Miền Trung từ Quảng Bình vào đến Khánh Hòa. Tại Thừa Thiên Huế, từ năm 2006, cùng với việc hợp tác xã Vĩnh Lợi - nhà phân phối các sản phẩm P&G trên thị trường này phá sản do hoạt động kinh doanh không hiệu quả, Tuấn Việt thay thế và trở thành nhà phân phối chính thức của P&G trên địa bàn 3 tỉnh: Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. Thị trường các sản phẩm P&G dưới sự quản lý phân phối của Tuấn Việt ngày càng phát triển rộng hơn. Từ ngày 1/7/2008, Tuấn Việt trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm P&G tại 6 tỉnh từ Quảng Bình đến Quảng Ngãi. Hội sở chính của Công ty Tuấn Việt ngành hàng P&G đặt tại thành phố Đà Nẵng. Từ tháng 10/2009, Tuấn Việt mở rộng lĩnh vực hoạt động sang ngành Vật liệu xây dựng. Tháng 12/2009 Tuấn Việt trở thành đại lý phân phối chính thức cho Công ty cổ phần Hyundai Aluminum Vina từ Nghệ An đến Quảng Ngãi, chuyên kinh doanh các sản Trườngphẩm nhôm Profile Đạidood, Window, học mang Kinh nhãn hiệu Nhôm tế Hyundai.Huế Từ tháng 5/2011, Tuấn Việt mở rộng địa bàn hoạt động ngành hàng P&G thêm 3 tỉnh Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa. Năm 2018 thành lập thêm 3 chi nhánh tại tỉnh Thanh Hóa, Nghệ An và Hà Tĩnh. Với ngành hàng P&G quy mô hiện tại của Công ty là trên 650 nhân viên. Quy mô Tổng công ty trên 950 nhân viên. Năm 2019 Công ty có trên 3624 cửa hàng. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt - Chi nhánh Huế có trụ sở đặt tại số 03 Nguyễn Văn Linh, có nhiệm vụ triển khai và quản lý hoạt động phân phối các sản phẩm thuộc ngành hàng P&G và Ajinomoto, nhưng P&G chính là nòng cốt của Công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. 2.1.3. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt - Chi nhánh Huế là nhà phân phối cho các ngành hàng sau: - Các sản phẩm hóa mỹ phẩm của P&G gồm bột giặt Tide, Ariel, dầu gội Rejoice, Pantene, Head & Shoulder, nước xả vải Downy, tả Pampers, bàn chải đánh răng Oral B, dao cạo râu Gillette, xà bông cục Safguard - Các sản phẩm bột ngọt của Ajinomoto gồm bột ngọt Ajinomoto, bột nêm Aji ngon, Aji- Quick, Aji- mayo. - Dầu thực vật Cái lân gồm dầu ăn Neptune, dầu ăn Simply, dầu ăn Meizan, dầu ăn Cái Lân, dầu ăn Kiddy, dầu ăn Olivolia. - FrieslanCampina Việt Nam gồm những dòng sản phẩm quen thuộc được sử dụng nhiều nhất trên thị trường như cô gái Hà Lan, Yomost, sữa bột Friso, sữa đặc Hoàn Hảo và nhiều sản phẩm quen thuộc khác. - Nhựa Đại Đồng Tiến gồm tủ nhựa, bàn nhựa, ghế nhựa, giỏ nhựa, ca nhựa, kệ nhựa. Tuy nhiên ở thị trường Huế, Tuấn Việt là nhà phân phối lớn và độc quyền cho nhóm sản phẩm của P&G là những mặt hàng tiêu dùng thiết yếu hằng ngày trong đời sống của con người. P&G (viết tắt của Procter & Gamble) là một tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia của Mỹ nằm trong danh sách Fotune 500 do tạp chí Fortune của Mỹ bình chọTrườngn hằng năm dựa trên Đại tổng thu học nhập và mKinhức đóng góp tế vào ngânHuế sách quốc gia qua các thể loại thuế. P&G có trụ sở tại quận trung tâm Cincinnati, Ohio và chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng rất đa dạng. Danh mục nhóm sản phẩm P&G được phân phối tại Công ty: SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Bảng 2. 1. Danh mục các sản phẩm P&G được phân phối tại Công ty Tên sản phẩm Hình ảnh Bột giặt Nước xả Dầu gội, xả Tả Trường Đại học Kinh tế Huế Dao cạo râu SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Xà bông Bàn chải Oral B (Nguồn: Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế) 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, giá trị cốt lõi của Công ty 2.1.4.1. Chức năng của Công ty - Phân phối các sản phẩm của P&G đến các đại lý, các nhà bán lẻ và người tiêu dùng như dầu gội, sữa tắm, mỹ phẩm - Ngoài việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, Công ty còn góp phần ổn định thị trường tạo công ăn việc làm cho người lao động. 2.1.4.2. Nhiệm vụ của Công ty - Bảo đảm chất lượng hàng hóa theo tiêu chuẩn đăng ký. - Nâng cao trình độ đội ngũ lao động nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng bằng chất lượng và cách thức phục vụ tốt nhất. - Thực hiện tốt vai trò thương mại, làm lành mạnh hóa thị trường ở khu vực, kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn bỏ ra. - KhiTrường kinh doanh phả i Đạimang lại hihọcệu quả kinh Kinh tế cao, tích tế lũy vàHuế bảo tồn vốn kinh doanh. Đồng thời Công ty có trách nhiệm cung ứng đầy đủ sản phẩm cho các đại lý nói riêng và người tiêu dùng nói chung. - Nộp thuế, bảo hiểm và thực hiện các nghĩa vụ khác với Nhà nước đầy đủ. 2.1.4.3. Mục tiêu của Công ty Mục tiêu của Công ty là trở thành nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam trong các ngành hàng mà mình kinh doanh, giữ vững và phát triển mạng lưới chi nhánh cũng SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy như khả năng bao trùm thị trường của sản phẩm thông qua việc tiếp cận các cửa hiệu trên thị trường. 2.1.4.4. Giá trị cốt lõi của Công ty - Đối với chính gia đình Tuấn Việt: ĐOÀN KẾT, MINH BẠCH VÀ QUYẾT THẮNG - Đối với nhân viên: PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CÁ NHÂN GẮN LIỀN VỚI THÀNH CÔNG CỦA TỔ CHỨC - Đối với khách hàng: PHỤC VỤ TỐT NHẤT LÀ SẢN PHẨM VÀNG CỦA CÔNG TY - Đối tác: HỢP TÁC Ở ĐẲNG CẤP CHUYÊN NGHIỆP ĐỂ CÙNG THỊNH VƯỢNG. (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty) Do đó, Tuấn Việt luôn không ngừng tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, đoàn kết cho nhân viên. Và còn là một nơi giúp nhân viên của mình phát triển năng lực là một môi trường tốt để nhân viên có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho bản thân sau này. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.5.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức Giám đốc chi nhánh Phó giám đốc chi nhánh Trưởng phòng tổ Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng chức hành chính kinh doanh nhân sự kế toán phòng IT Thủ Lái xe/ Quản lý Kế toán Kế toán Nhân IDS/KTV Nhân viên kho giao hàng bán hàng phòng NS tổng hợp quản trị viên IT hàng Kế toán chi Nhân viên Nhân viên Nhân viên nhánh trực chấm điểm bán hàng bày biện thuộc trưng bày Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty (Nguồn: Phòng nhân sự của Công ty) Qua sơ đồ tổ chức của Công ty, có thể thấy được Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Trong cơ cấu này nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới vàTrường ngược lại, mỗi ngư Đạiời cấp dư ớhọci chỉ nhậ nKinh sự điều hành tế lãnh Huếđạo của một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên. Mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến cũng có ưu nhược điểm nhất định đó là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng, tập trung, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường và có chi phí quản lý doanh nghiệp thấp. Mặt khác theo cơ cấu này những người chịu sự lãnh đạo rất dễ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Tuy nhiên cơ cấu theo trực tuyến lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn. Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao. Do đó cơ cấu này thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. 2.1.5.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban - Giám đốc chi nhánh Là người trực tiếp giám sát và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động hàng ngày khác của Công ty. Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Tổ chức thực hiện các quyết định, kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty. - Phó giám đốc chi nhánh Là người tham mưu, giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý, điều hành mọi công việc của Công ty. Khi được ủy quyền Phó giám đốc thay mặt Giám đốc chỉ đạo thực hiện các công việc và kế hoạch của Công ty. Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các công việc được giao. - Phòng tổ chức hành chính + Xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, kế hoạch tiền lương hàng năm. + Quản lý cán bộ, nhân sự lao động và tiền lương theo các quy định của Nhà nước và của Công ty Tuấn Việt. + Quản lý toàn bộ tài sản, trang thiết bị văn phòng của Công ty. + Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ theo quy định. - Phòng kinh doanh + ChTrườngủ động tìm kiếm Đạiđối tác đ ểhọc phát triể n,Kinh mạng lưới phântế phHuếối, từng bước mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Nghiên cứu và tham mưu cho Ban giám đốc trong công tác định hướng kinh doanh và xuất bán hàng hóa. + Thực hiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường, chọn lựa sản phẩm chủ lực và xây dựng chiến lược phát triển, tìm kiếm đối tác. + Lưu trữ các hồ sơ, hợp đồng kinh tế có liên quan đến công tác kinh doanh của Công ty theo đúng quy định của pháp luật hiện hành. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Phòng tài chính - kế toán Tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kế toán, tài chính của Công ty theo phân cấp và các quy chế, quy định của Công ty và các quy định của Nhà nước. Quản lý toàn bộ các loại quỹ của Công ty theo đúng quy định của Công ty và của Nhà nước. Thực hiện chế độ báo cáo tài chính và lưu trữ, bảo quản đầy đủ chứng từ kế toán ban đầu theo quy định hiện hành, xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hàng quý. - Phòng IT + Đảm bảo hệ thống hoạt động thông suốt và có quy trình. + Hỗ trợ tất cả hệ thống NPP (lỗi kỹ thuật, quy trình hệ thống), lên kế hoạch/thực hiện các dự án về IT. + Chuẩn bị lịch/thực thu các training về hệ thống cho nhân viên NPP. + Quản lý cơ sở hạ tầng và công cụ dụng cụ hỗ trợ phát triển kinh doanh. + Chỉ ra những phần cần cải tiến về mặt IT ở các bộ phận khác như IDS, Sales, . + Hỗ trợ ban lãnh đạo có được thông tin chính xác, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời để cải thiện hiệu quả kinh doanh toàn NPP. + Phát triển và kinh doanh phần mềm cho Công ty. - Phòng nhân sự Là phòng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác tổ chức, nhân sự, hành chính, pháp chế, truyền thông và quan hệ công chúng của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao. + Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch công việc của phòng từng tháng để trình Tổng giám đốc phê duyệt. + Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong phòng để hoàn thành kế hoạch ngânTrường sách năm, kế ho ạĐạich công vi họcệc của phòng/ban Kinh đã đư ợtếc phê Huếduyệt từng thời kỳ. + Thực hiện các báo cáo nội bộ theo quy trình của Công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của ban điều hành. + Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của phòng: Đánh giá hiệu quả của quy trình, quy định này trong thực tế để cải tiến, giúp nâng cao hoạt động của Công ty. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.1.6. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019 2.1.6.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảng 2. 2. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019 (Đơn vị: Triệu đồng) Năm Năm Năm 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu 2017 2018 2019 +/- % +/- % Doanh thu bán hàng 159.324 168.236 172.022 8.912 5,59 3.786 2,25 và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ 1.020 1.045 1.123 25 2,46 78 7,52 doanh thu Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp 158.304 167.191 170.899 8.887 5,61 3.708 2,22 dịch vụ Giá vốn hàng bán 140.024 142.389 145.621 2.365 1,69 3.232 2,27 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung 18.280 24.802 25.278 6.522 35,68 476 1,92 cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động 37 38 39 1 2,7 1 2,6 tài chính Chi phí tài chính 50 51 53 1 2 2 3,9 Chi phí bánTrường hàng 14.245 Đại 15.241 học 16.924 Kinh 996 tế6,99 Huế 1.683 11,04 Chi phí quản lý 4.892 4.218 6.541 -674 -13,77 2.323 55,07 doanh nghiệp Lợi nhuận từ hoạt 6.543 5.428 4.821 -1.115 -17,04 -607 -11,19 động kinh doanh Thu nhập khác 354 423 501 69 19,49 78 18,44 SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Chi phí khác (đào tạo nhân viên, hỗ trợ 5 7 12 2 40 5 71,4 nhân viên đi công tác, ) Tổng lợi nhuận kế 6.975 5.890 5.438 -1.085 -15,55 -452 -7,68 toán trước thuế Thuế thu nhập doanh 1.254 954 842 -300 -23,92 -112 -11,74 nghiệp Lợi nhuận sau thuế 5.721 4.936 4.596 -785 -13,72 -340 -6,9 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán của Công ty) Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong ba năm 2017-2019, ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty đã có những biến động. Cụ thể là: Về doanh thu: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng đều qua các năm. Cụ thể năm 2017 doanh thu là 159.324 triệu đồng. Qua năm 2018 là 168.236 triệu đồng tăng 8.912 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng tăng 5,59 %. Đến năm 2019 là 172.022 triệu đồng tăng 3.786 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng mức tăng là 2,25%. Tốc độ trung bình là tăng 8% ở giai đoạn này. Việc doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng cho thấy rằng sản phẩm của Công ty đang ngày một phát triển và hiệu quả bán hàng đang thu được kết quả tốt. DoanhTrường thu từ hoạt độ ngĐại tài chính học cũng tăng Kinh qua các năm. tế Cụ thHuếể năm 2017 là 37 triệu đồng. Qua năm 2018 là 38 triệu đồng tăng 1 triệu đồng với mức tăng là 2,7% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 39 triệu đồng tăng 1 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng mức tăng 2,6%. Từ kết quả trên ta thấy được doanh thu sản phẩm Công ty tăng nhanh và liên tục qua các năm. Mặc dù trong giai đoạn này nền kinh tế gặp nhiều khó khăn với sự cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành hàng nhưng Tuấn Việt luôn nổ SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy lực kinh doanh để đạt kết quả cao nhất cũng như thấy được sự ủng hộ, tin tưởng từ phía khách hàng khi sử dụng các sản phẩm của Công ty. Về chi phí: Giá vốn hàng bán đều tăng qua các năm. Năm 2017 giá vốn hàng bán của Công ty là 140.024 triệu đồng. Qua năm 2018 là 142.389 triệu đồng tăng 2.365 triệu đồng, tương ứng tăng 1,69% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 145.621 triệu đồng tăng 3.232 triệu đồng tương ứng tăng 2,27% so với năm 2018. Tốc độ tăng trung bình của giá vốn hàng bán giai đoạn 2017-2019 là 4% trong khi đó tốc độ tăng trung bình của doanh thu là 8%. Như vậy, ta thấy tốc độ tăng của giá vốn hàng bán vẫn thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu. Đây cũng là một trong những nhân tố giúp cho Công ty có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong ngành. Chi phí quản lí doanh nghiệp lại tăng qua các năm, nguyên nhân là Công ty tuyển thêm nhiều nhân viên song việc tổ chức quản lí của doanh nghiệp vả cơ cấu lại bộ máy quản lí còn chưa tốt, điều này dẫn đến chi phí tăng lên như vậy. Công ty cần chú trọng hơn về công tác quản lí cũng như củng cố lại bộ máy quản trị để đạt được hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Những chi phí khác của Công ty đều tăng dần qua các năm. Cụ thể là năm 2017 là 5 triệu đồng. Qua năm 2018 các chi phí năm tăng lên 7 triệu đồng, tăng 2 triệu so với năm 2017 với mức tăng là 40%. Đến năm 2019 là 12 triệu đồng, tăng 5 triệu so với năm 2018, với mức tăng là 74,4%. Các chi phí qua các năm đều tăng lên một cách đáng kể, điều này cho thấy các dấu hiệu của việc tổ chức bộ máy lỏng lẻo dẫn đến việc đẩy các chi phí tăng lên. Về lợi nhuận: LợTrườngi nhuận gộp về bán Đại hàng và cunghọc cấp dKinhịch vụ có xu tếhướng Huế tăng. Tốc độ tăng trung bình giai đoạn 2017-2019 là 38,3%. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh giảm trong các năm vừa qua. Cụ thể năm 2017 là 6.543 triệu đồng. Qua năm 2018 là 5.428 triệu đồng giảm 1.115 triệu đồng với mức giảm tương ứng là 17,04% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 4.821 triệu đồng giảm 607 triệu so với năm 2018 với mức giảm là 11,19%. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Lợi nhuận sau thuế giảm dần qua các năm. Năm 2017 là 5.721 triệu đồng. Qua năm 2018 là 4.936 triệu đồng, giảm 785 triệu đồng so với năm 2017 với mức giảm là 13,72%. Đến năm 2019 là 4.596 triệu đồng, giảm 340 triệu đồng so với 2018 với mức giảm là 6,9%. Lợi nhuận của Công ty trong 3 năm vừa qua ngày một giảm nhưng không giảm mạnh, và tốc độ giảm không đáng kể. Tuy nhiên qua điều này cho thấy Tuấn Việt đang thực hiện kinh doanh chưa hiệu quả lắm trên thị trường Huế, vì vậy Tuấn Việt cần phải có những chính sách bán hàng chiến lược kinh doanh đúng đắn để đấy mạnh hoạt động bán hàng, tiêu thụ sản phẩm nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế trên thương trường.  Qua những số liệu đã phân tích ở trên và dựa vào báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2017-2019 của Công ty TNHH thương mại Tuấn Việt- Chi nhánh Huế ta có thể nhận thấy được rằng kết quả kinh doanh trong ba năm vừa qua chưa được tốt, nhưng hoạt đông kinh doanh của Công ty vẫn tương đối ổn định mặc dù đôi lúc Công ty còn gặp nhiều bất cập do đội ngũ nhân viên làm việc chưa hiệu quả và tình hình biến động của kinh tế thị trường. Công ty cần có sự nổ lực hơn nữa và thay đổi chiến lược kinh doanh để phát triển ngày một hiệu quả, toàn diện hơn. 2.1.6.2. Tình hình nguồn tài chính của Công ty Bảng 2. 3. Tình hình tài chính của Công ty giai đoạn 2017-2019 (Đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Tiền mặt 656 706 864 Tiền gửi ngân hàng 6 7 6 PhảTrườngi thu khách hàng Đại học767 Kinh844 tế Huế971 Phải thu khác 117 18 8 Tạm ứng 68 151 80 Công cụ, dụng cụ 322 354 370 Hàng hóa 2.244 2.246 2.555 Tài sản ngắn hạn 4.181 4.326 4.854 SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Tài sản cố định hữu hình 146 158 160 Hao mòn tài sản cố định (82) (85) (90) Chi phí trả trước dài hạn 110 108 104 Tài sản dài hạn 174 182 175 TỔNG TÀI SẢN 4.355 4.508 5.029 Phải trả cho người bán (2,9) (2,8) (2,7) Thuế và các khoản nộp khác 65 68 70 Phải trả người lao động 998 1.012 1.112 Phải trả nội bộ 1.646 1.892 2.013 Phải trả, phải nộp khác 654 784 854 Nợ phải trả 3.360 3.754 4.047 Lợi nhuận chưa phân phối 995 754 978 Nguồn vốn chủ sở hữu 2.124 4.508 5.025 NGUỒN VỐN 4.355 4.508 5.029 (Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán của Công ty) * Về tài sản: Từ năm 2017- 2019 tổng tài sản của Công ty Tuấn Việt đều tăng qua mỗi năm. Tài sản ngắn hạn luôn chiếm một tỷ trọng lớn trên 90% gấp 10-20 lần tài sản dài hạn. Tài sản ngắn hạn có xu hướng tăng dần qua các năm, trong khi tài sản dài hạn lại giảm. Bởi vì Công ty thuộc lĩnh vực phân phối, chuyển giao hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay khách hàng nên không cần nhiều tài sản cố định (các tài sản cố định chỉ là kho bãi, xe tải vàTrường được khấu hao theo Đại từng năm). học Và Công Kinh ty cần có tài tế sản ngHuếắn hạn lớn, trong đó giá vốn hàng bán (hàng hóa) chiếm hơn một nữa tổng tài sản. Nhân viên giao hàng xong sẽ nhận ngay tiền mặt, bởi Công ty chỉ cho phép khách hàng trả trong vòng 24h (trừ một số khách hàng lớn và các trường hợp đặc biệt khác). Lượng tiền mặt hàng ngày luôn chiếm tỷ trọng lớn, số tiền này sẽ được dùng để mua các loại hàng hóa, trang bị công cụ, dụng cụ nên lượng tiền gửi ngân hàng sẽ có số lượng nhỏ. Tiền gửi ngân hàng dùng để chi trả lương cho công nhân hàng tháng. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Trong quá trình bán hàng, không phải khách hàng nào cũng phải trả tiền ngay, nhất là những người mua với số lượng hàng hóa lớn, nên khoản “Phải thu khách hàng” cũng chiếm tỷ trọng khá lớn trên 10% qua các năm và tăng mạnh từ 767 triệu đồng (năm 2017) lên 971 triệu đồng (năm 2019) tăng 204 triệu đồng với mức độ tăng 26,6%. Khoản này tăng lên chủ yếu là do Công ty nới lỏng chính sách bán chịu cho khách hàng hoặc khi cần đạt được mục tiêu lượng bán ra. * Về nguồn vốn Nhìn vào cơ cấu nguồn vốn, “Nợ phải trả” luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn, buộc Công ty phải lấy lợi nhuận chưa phân phối bù vào nợ phải trả. “Phải trả nội bộ” chiếm tỷ trọng cao nhất trong khoản nợ phải trả, trung bình trên 60% tổng nguồn vốn của Công ty. 2.1.7. Đặc điểm về lao động của Công ty Hằng năm Công ty luôn có bảng theo dõi tình hình nhân sự trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình độ lao động và kết cấu lao động. 2.1.7.1. Cơ cấu lao động theo trình độ Do Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế hoạt động trên nhiều lĩnh vực và có mong muốn mở rộng thị trường nên cơ cấu lao động của Công ty có xu hướng tăng theo các năm. Cụ thể năm 2017 có 65 lao động, qua năm 2018 có 78 lao động tăng 20% so với năm 2017. Năm 2019 có 90 lao động tăng 15,4% so với năm 2018. Tốc độ tăng trung bình của giai đoạn 2017- 2019 là 38,5%. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn trong 3 năm 2017, 2018, 2019 được thể hiện cụ thể dưới bảng sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Bảng 2. 4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Số Cơ Số Cơ Số Cơ Trình độ lƣợng cấu lƣợng cấu lƣợng cấu +/- % +/- % (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) Đại học 20 30,8 25 32 29 32,2 5 25 4 16 Cao đẳng và trung 10 15,4 13 16,7 19 21,1 3 30 6 46,2 cấp Lao động 35 53,8 40 51,3 42 46,7 5 14,2 2 5 phổ thông Tổng 65 100 78 100 90 100 13 20 12 15,4 cộng (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty) Công ty luôn chú trọng phát triển nguồn nhân lực, đào tạo lao động đáp ứng tốt với các yêu cầu công việc qua những chính sách đúng đắn, trình độ chuyên môn khá đầy đủ với nhiều ngành nghề được đào tạo, tập trung nhiều ở trình độ. Qua bảng 2.4 ta thấy lao động chủ yếu của Công ty là lao động phổ thông, luôn chiếm tỷ trọng cao trong 3 năm và đều chiếm trên 45% trong tổng số lao động của Công ty. Cụ thể năm 2017 lao động phổ thông là 35 người chiếm 53,8%. Qua năm 2018 là 40 người chiếm 51,3%, tăng 5 người tương ứng với mức tăng là 14,2% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 42 người chiếm 46,7%, tăng 2 người với mức tăng là 5% so với nămTrường 2018. Đại học Kinh tế Huế Bộ phận lao động có trình độ đại học trong ba năm qua chiếm từ khoảng 30 - 33% trong tổng số lao động, bộ phận này thường đảm nhiệm chủ yếu ở các vị trí như Ban giám đốc, Kế toán, Quản lý. Cụ thể năm 2017 lao động có trình độ đại học là 20 người, chiếm 30,8%. Qua năm 2018 là 25 người chiếm 32%, tăng 5 người với mức tăng là 25% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 29 người chiếm 32,2%, tăng 4 người SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy với mức tăng là 16% so với năm 2018. Lượng lao động có trình độ Đại học ngày càng tăng lên trong 3 năm cho thấy Công ty đang đầu tư vào việc tuyển dụng lao động có trình độ, chú trọng vào việc nâng cao chất lượng quản lý. Lao động đã tốt nghiệp Cao đẳng, Trung cấp chiếm tỷ trọng thấp nhất và đều tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2017 số lao động có trình độ Cao đẳng và Trung cấp là 10 người chiếm 15,4%. Qua năm 2018 là 13 người chiếm 16,7%, tăng 3 người tương ứng với mức tăng là 30% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 19 người chiếm 21,1%, tăng 6 người với mức tăng là 46,2% so với năm 2018. 2.1.7.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2017-2019 được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2. 5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Nhóm tuổi Số Cơ Số Cơ Số Cơ lao động lƣợng cấu lƣợng cấu lƣợng cấu +/- % +/- % (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) Từ 18-30 29 44,6 36 46,1 41 45,6 7 24,1 5 13,9 Từ 31-40 27 41,5 30 38,5 41 45,6 3 11,1 11 36,7 Từ 41- 50 5 7,7 8 10,3 5 5,5 3 60 -3 -37,5 Trên 50 4 6,2 4 5,1 3 3,3 0 0 -1 -25 Tổng cộng 65 100 78 100 90 100 13 20 12 15,4 (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty) Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế có đội ngũ lao động trẻTrường và dồi dào, đây là mĐạiột trong nhhọcững lợi thKinhế của Công ty.tế Huế Lao động từ 18 đến 30 tuổi là độ tuổi lao động chiếm tỷ trọng cao nhất trong 4 nhóm. Cụ thể năm 2017 có 29 người chiếm tỷ trọng 44,6%. Qua năm 2018 là 36 người chiếm tỷ trọng 46,1%, tăng 7 người với mức tăng là 24,1% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 41 người chiếm tỷ trọng 45,6%, tăng 5 người với mức tăng là 13,9% so với năm 2018. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Lao động từ 31 đến 40 tuổi là độ tuổi lao động chiếm tỷ trọng đứng thứ hai trong 4 nhóm. Cụ thể năm 2017 là 27 người chiếm tỷ trọng 41,5%. Qua năm 2018 là 30 người chiếm tỷ trọng 38,5%, tăng 3 người với mức tăng là 11,1% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 41 người chiếm tỷ trọng 45,6%, tăng 11 người với mức tăng 36,7% so với năm 2018. Nhìn chung thì tổng số lao động trong độ tuổi này không chênh lệch nhiều so với lao động từ 18 đến 30 tuổi. Lao động từ 41 đến 50 tuổi là độ tuổi lao động chiếm tỷ trọng đứng thứ ba trong 4 nhóm. Cụ thể năm 2017 là 5 người chiếm tỷ trọng 7,7%. Qua năm 2018 là 8 người chiếm tỷ trọng 10,3%, tăng 3 người tương ứng với mức tăng là 60% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 5 người chiếm tỷ trọng 5,5%, giảm 3 người với mức giảm là 37,5% so với năm 2018. Lao động trên 50 tuổi là độ tuổi lao động chiếm tỷ trọng thấp nhất trong 4 nhóm và thay đổi không đáng kể qua các năm. Cụ thể năm 2017 là 4 người chiếm tỷ trọng 6,2% đến năm 2019 thì còn 3 người, giảm 1 người so với năm 2017, chiếm tỷ trọng là 3,3%. Như vậy, qua những phân tích trên, dễ nhận thấy Công ty có lượng lao động trẻ và dồi dào chủ yếu là lao động trong độ tuổi 18-40, đây là một trong những lợi thế của Công ty trong kinh doanh bởi những người trẻ tuổi luôn đầy nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như hiện nay thì lao động trẻ năng động, nhiệt huyết và sáng tạo giữ vai trò rất quan trọng đối với việc thành công của Công ty. Tuy nhiên cần có sự đan xen giữa các độ tuổi lao động để có thể hỗ trợ nhau về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.1.7.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2017- 2019 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2. 6. Cơ cấu lao động theo giới tính Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ Số Cơ Số Cơ Số Cơ tiêu lƣợng cấu lƣợng cấu lƣợng cấu +/- % +/- % (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) Nam 55 84,6 65 83,3 74 82,2 10 18,2 9 13,8 Nữ 10 15,4 13 16,7 16 17,8 3 30 3 23,1 Tổng 65 100 78 100 90 100 13 20 12 15,4 cộng (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty) Bởi do tính chất công việc của doanh nghiệp là phân phối, chuyển giao hàng hóa đến tay các trung gian nên công việc chủ yếu là lao động chân tay, với tính chất công việc nặng, vất vả nên nam giới sẽ có sức chịu đựng và thích nghi tốt hơn. Công việc chủ yếu như đi thị trường, tiếp xúc nhiều khách hàng như ở chợ, thời gian giữa trưa với áp lực lớn hơn, thời tiết nóng bức, ngột ngạt. Nhân viên phải bốc hàng lên xe, rồi chở đến các quầy hàng, các chợ, dỡ hàng xuống cho khách nên yêu cầu phải có sức khỏe tốt. Lao động nữ chủ yếu làm ở các phòng ban như quản lý nhân sự, kế toán (kế toán tổng hợp, kế toán chi phí, kế toán quản trị, kế toán công nợ), thủ kho, làm các công việc yêu cầu ít sức lực hơn. Vì vậy số lao động nam chiếm tỷ lệ lớn và quan trọng trongTrường Công ty, nhưng Đại điều này làhọc 1 lợi th ếKinh về nguồn lự ctế của CôngHuế ty và phù hợp với tính chất, yêu cầu của công việc lại không gây ra chênh lệch giới tính quá lớn trong môi trường làm việc của Công ty. Năm 2017 số lao động nam tại công ty là 55 người, chiếm tỷ trọng 84,6% tổng số lao động. Qua năm 2018 là 65 người, chiếm tỷ trọng 83,3%, tăng 10 người, tương ứng với mức tăng 18,2% so với năm 2017. Đến năm 2019, số lao động nam là 74 người, tỷ trọng đạt mức 82,2%, tăng 9 người, tương ứng tăng 13,8% so với năm 2018. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Trong 3 năm từ năm 2017 đến năm 2019, số lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng thấp. Cụ thể, năm 2017 số lao động nữ tại Công ty là 10 người, chỉ chiếm tỷ trọng 15,4% tổng số lao động. Qua năm 2018 là 13 người, chiếm tỷ trọng 16,7%, tăng 3 người, tương ứng với mức tăng 30% so với năm 2017. Đến năm 2019, số lao động nữ là 16 người, tỷ trọng đạt mức 17,8 %, tăng 3 người với mức tăng là 23,1% so với năm 2018. 2.1.7.4. Cơ cấu lao động theo phòng ban Cơ cấu lao động theo phòng ban giai đoạn 2017-2019 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2. 7. Cơ cấu lao động theo phòng ban Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ Số Cơ Số Cơ Số Cơ tiêu lƣợng cấu lƣợng cấu lƣợng cấu +/- % +/- % (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) Bán 40 61,5 48 61,5 54 60 8 20 6 12,5 hàng Hậu 17 26,2 21 27 26 28,9 4 23,5 5 23,8 cần Kế 3 4,6 4 5,1 5 5,6 1 33,3 1 25 toán Nhân 3 4,6 3 3,8 3 3,3 0 0 0 0 sự IT Trường2 3,1 Đại2 học2,6 Kinh2 2,2 tế0 Huế0 0 0 Tổng cộng 65 100 78 100 90 100 13 20 12 15,4 (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty) Bộ phận bán hàng luôn chiếm số lượng lớn qua mỗi năm, luôn chiếm trên 50% tổng số lao động của Công ty. Cụ thể, năm 2017 vị trí bán hàng có 40 nhân viên, SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy chiếm 61,5%. Qua năm 2018 là 48 nhân viên, chiếm tỷ trọng 61,5%, tăng 8 người với mức tăng 20% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 54 nhân viên, chiếm tỷ trọng 60%, tăng 8 người so với năm 2018 với mức tăng là 12,5%. Phòng hậu cần cũng có số lượng lao động đông đảo chiếm trên 26% tổng số lao động qua các năm. Cụ thể năm 2017, phòng hậu cần có 17 nhân viên chiếm 26,2% tổng số lao động. Qua năm 2018 là 21 nhân viên, chiếm tỷ trọng 27%, tăng 4 người với mức tăng là 23,5% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 26 nhân viên chiếm tỷ trọng 28,9%, tăng 5 người với mức tăng là 23,8 % so với năm 2018. Các phòng ban còn lại chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ. Điều này được giải thích như sau: Trong lĩnh vực phân phối thì việc dự trữ hàng hóa và đảm bảo đưa hàng hóa đến người tiêu dùng nhanh, kịp thời là hai công việc quan trọng. Trong đó, công tác bán hàng, tìm kiếm khách hàng là quan trọng nhất do phòng bán hàng đảm nhận. Chỉ khi nhân viên bán hàng tìm kiếm được khách hàng, ghi được đơn hàng thì phòng hậu cần mới có thể chuyển giao hàng hóa và nhận tiền, phòng kế toán mới thống kê số liệu, công nợ. Tuy vậy với thực tiễn cạnh tranh về phân phối gay gắt như hiện nay, đòi hỏi tất cả các phòng ban trong công ty phải phối hợp với nhau chặt chẽ, thông suốt thì mới có thể mở rộng kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường. 2.2. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH thƣơng mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế giai đoạn 2017-2019 2.2.1. Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2017- 2019 Bảng 2. 8. Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2017-2019 Năm Năm Năm 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Trường Đại2017 học 2018 Kinh 2019 +/ tế- %Huế +/- % Số lao động kì đầu báo cáo 58 65 78 7 12.1 13 20 Số lao động kì cuối báo cáo 65 78 90 13 20 12 15.4 (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty) Qua bảng 2.8 ta thấy tình hình nhân lực tại Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt - Chi nhánh Huế qua 3 năm vừa qua không có biến động mạnh thể hiện qua SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy số lượng lao động tuyển vào Công ty tương đối ổn và số lượng lao động đều tăng qua các năm. Cụ thể, số lượng lao động cuối kỳ báo cáo năm 2017 là 65 lao động. Qua năm 2018 là 78 lao động tăng 13 lao động so với năm 2017, tương ứng với mức tăng 20%. Đến năm 2019 là 90 lao động, tăng 12 lao động so với năm 2018, tương ứng với mức tăng là 15,4%. Tốc độ tăng bình quân giai đoạn này là 38,5%. Do nhu cầu mở rộng kinh doanh của Công ty, Công ty đang có chính sách mở rộng phân phối sản phẩm trên địa bàn Huế, nên nhu cầu lao động tăng lên dẫn đến nhu cầu tuyển dụng bên ngoài tăng theo. Do vậy, Công ty cần chú trọng hơn nữa đến công tác tuyển dụng vì nó ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng nhân lực của Công ty. 2.2.2. Quy trình tuyển mộ của Công ty Phòng Nhân sự có vai trò là cơ quan tham mưu cho lãnh đạo Công ty về các chính sách tuyển mộ, chịu trách nhiệm hầu hết các chính sách tuyển mộ của Công ty. Do đó phòng cần đưa ra các chiến lược rõ ràng. Với Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt- Chi nhánh Huế thì hoạt động tuyển mộ gồm các công việc chủ yếu:  Xác định nhu cầu tuyển dụng: Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty hiện nay được thực hiện dựa trên nhu cầu thực tiễn của của các phòng ban trong Công ty dựa vào kế hoạch kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn. Với căn cứ đó, các bộ phận, phòng ban khi có yêu cầu về tuyển dụng nhân lực sẽ làm đề xuất và gửi về phòng Nhân sự, phòng sẽ là đầu mối tập hợp mọi nhu cầu về tuyển dụng nhân lực và trình Ban Giám đốc xem xét và phê duyệt. Bảng 2. 9. Xác định nhu cầu qua các năm 2017-2019 Số lƣợng lao động cần tuyển Tên phòng ban Trường ĐạiNăm 2017 học KinhNăm 2018 tế NămHuế 2019 Bán hàng 10 13 20 Hậu cần 5 8 10 Nhân sự 2 2 4 IT 1 2 3 Tổng cộng 18 25 37 (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty) SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Nhìn chung thì nhu cầu tuyển dụng của Công ty tăng liên tục qua 3 năm vừa qua, đáp ứng được các hoạt động kinh doanh của Công ty. Cụ thể là năm 2017 cần tuyển thêm 18 lao động, qua năm 2018 cần tuyển 25 lao động tăng nhu cầu tuyển lên 7 lao động so với năm 2017 tương ứng mức tăng là 38,9%. Đến năm 2019 là 37 lao động, tăng 12 lao động so với năm 2018 tương ứng với mức tăng là 48%. Điều này cho thấy Công ty đang ngày càng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của mình, cần thêm nhiều lao động để đáp ứng nhu cầu, đồng thời có thể thay thế được cho những nhân viên nghỉ việc không mong muốn hoặc những trường hợp đặc biệt xảy ra, tránh trường hợp Công ty thiếu nhân lực và hoạt động kinh doanh bị trì trệ.  Lập kế hoạch tuyển dụng: Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân lực và được Ban giám đốc Công ty phê duyệt, phòng Nhân sự lập bản kế hoạch tuyển dụng nhân lực cụ thể. Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau: - Thông tin về nhu cầu tuyển dụng: số người cần tuyển, vị trí cần tuyển, lý do tuyển - Phân công nhân lực cho công tác tuyển dụng và phối hợp giữa các bộ phận - Nguồn và phương pháp tuyển dụng - Thời gian và địa điểm tiến hành các hoạt động trên Khi bản kế hoạch đã được phê duyệt thì phòng Nhân sự phối hợp với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra. * Nguồn tuyển dụng của Công ty Tùy từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể mà Công ty tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. - NguTrườngồn bên trong: Bao Đại gồm nh họcững nhân Kinh sự đang làm tếviệc bênHuế trong Công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ lên vị trí cao hơn hoặc luân chuyển họ đến vị trí mới phù hợp hơn. Tuy nhiên Công ty ít khi tuyển mộ theo nguồn này, vì nếu có nhu cầu thì thông qua quá trình giám sát, xem xét của Giám đốc thì sẽ trực tiếp bổ nhiệm vào vị trí cao hơn chứ không tiến hành tuyển chọn thông thường. - Nguồn bên ngoài: Là những đối tượng đến xin việc ngoài Công ty, nguồn này là nguồn chính trong tuyển mộ tại Công ty. Trong đó có hai nguồn mà Công ty tiến hành SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy tuyển mộ đó là thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty và từ báo đài, internet. Chính vì thế mà hiện nay Công ty có cơ cấu lao động trẻ. * Phương pháp tuyển dụng của Công ty Do số lượng nhân lực cần tuyển hàng năm không quá lớn chính vì vậy Công ty đã chọn phương pháp tuyển dụng đó là phối hợp hai phương pháp theo quá trình cụ thể: - Phương pháp sàng lọc hồ sơ: Phương pháp này để tuyển chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu tuyển dụng của Công ty. Thông qua phương pháp này, Công ty có được các thông tin cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân. Tuy nhiên phương pháp này không thể đánh giá chính xác các ứng viên nhưng có thể loại bớt những ứng viên quá kém không đáp ứng được yêu cầu của Công ty đề ra. - Phương pháp phỏng vấn: Công ty có thể tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác. Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi giúp người tuyển dụng có thể đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt, suy nghĩ của ứng viên, từ đó đưa ra các quyết định chọn ứng viên đó để tiếp tục quá trình thử việc hay loại ứng viên đó. Nhìn chung với hai phương pháp này về cơ bản Công ty đã có thể chọn được các ứng viên. Tuy nhiên Công ty nên áp dụng thêm các phương pháp khác như phương pháp điều tra chính xác để tìm hiểu thêm về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của các ứng viên. * Địa điểm và thời gian tuyển dụng Công ty thường sử dụng văn phòng làm việc của bộ phận Nhân sự làm nơi tuyển dụng vàTrường thời gian tuyển dụ ngĐại thường dihọcễn ra vào Kinh khoảng tháng tế 9 hàng Huế năm.  Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được Giám đốc duyệt, Phòng Nhân sự ra thông báo tuyển dụng. Nội dung chính của thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: - Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng. Công ty thường sử dụng loại thông báo chủ yếu là thông báo ra bên ngoài, thường là thông báo qua các phương tiện thông tin đại chúng và truyền miệng. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Nội dung một thông báo thường bao gồm các nội dung: Tên công ty, vị trí của công việc cần tuyển dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn hay không, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ . Đây là mẫu thông báo tuyển dụng của Công ty: THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG *Bạn cần 1 công việc ổn định, có mức thu nhập tương xứng với khả năng của mình. * Bạn cần một môi trường làm việc cạnh tranh, công bằng và có cơ hội thăng tiến cao. Hãy đến với chúng tôi, đến với Công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt - Chi nhánh Huế. Chúng tôi cam kết tạo dựng môi trường làm việc tốt nhất, xứng đáng là nơi để các bạn phát huy tối đa năng lực bản thân. Bức phá và xây dựng sự nghiệp ổn định. Bổ sung nhân lực cho kế hoạch kinh doanh 2019 tại khu vực Thừa Thiên Huế, chúng tôi cần tuyển: Nhân viên nam kinh doanh thị trường làm việc tại khu vực Thừa Thiên Huế. � Quyền lợi: - Lương NVKD: 9.000.000đ - 14.000.000đ (Lương cơ bản 6,5 triệu + hỗ trợ xăng + KPI + thưởng + ) - Làm giờ hành chính từ thứ 2 đến thứ 7. - Hướng dẫn/ đào tạo khi bắt đầu công việc trong những tháng đầu tiên. - Thưởng quý, thưởng năm, thưởng nhân viên xuất sắc, lương tháng 13. - ĐóngTrường BHXH, BHY T,Đại BHTN, kýhọc HĐLĐ sauKinh 2 tháng. tế Huế - Bảo hiểm 24/24 công ty mua 100% cho nhân viên. - Quà sinh nhật, quà mừng đám cưới, quà 1/6, trung thu - Hoạt động giao lưu tập thể, teambuiding hằng năm. - Thăm hỏi ốm đau, nghỉ hưởng chế độ bảo hiểm. SVTH: Bùi Thị Lệ Hoa – QTKD K50 49