›

Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế

pdf 114 trang thiennha21 21/04/2022 5300
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_cong_tac_tuyen_dung_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYCỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNHTHỪA THIÊN HUẾ ĐẶNG THỊ PHƯƠNG ANH NIÊN KHÓA 2017-2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Đặng Thị Phương Anh PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Lớp K51 QTNL Niên khóa: 2017 – 2021 Huế, tháng 12 năm 2020
  3. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài khóa luận này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, các tổ chức, các cá nhân. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến các tập thể, các cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và thực hiện khóa luận này. Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế là những người đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kinh nghiệm, tạo điều kiện tốt nhất để tôi có cơ hội học tập và trang bị được những kiến thức cần thiết trong những năm tháng học tập tại trường. Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, đặc biệt là Thầy PGS.TS Nguyễn Tài Phúc đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tôi hoàn thành bài khóa luận này. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng các anh chị tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tôi có thể hoàn thiện bài khóa luận. Tuy đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện hơn. TT Huế, ngày tháng 01 năm 2021 Sinh viên Đặng Thị Phương Anh
  4. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN 3 MỤC LỤC i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU v DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra 4 4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 4 4.3.1 Phương pháp thống kê mô tả 4 4.3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo thông qua Cronbach’s Alpha 4 4.3.3 Kiểm định thống kê One- Sample T- Test 5 5. Kết cấu đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6 SVTH: Đặng Thị Phương Anh i
  5. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGNGUỒN NHÂN LỰC 6 1.1. Cơ sở lý luận 6 1.1.1. Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 6 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 6 1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.2. Khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực 8 1.1.2.1. Tuyển mộ 8 1.1.2.2. Tuyển chọn 17 1.1.2.3. Tập sự (định hướng) cho nhân viên mới tuyển vào tổ chức 22 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực 23 1.1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 23 1.1.3.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 24 1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá về hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực 25 1.1.4.1. Các chỉ tiêu định tính 25 1.1.4.2. Các chỉ tiêu định lượng 26 1.2. Cơ sở thực tiễn 27 1.3. Bình luận các nghiên cứu liên quan 29 1.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 29 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 31 2.1. Tổng quan về công ty 31 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 31 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 32 SVTH: Đặng Thị Phương Anh ii
  6. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 32 2.1.4. Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy 33 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức 33 2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 34 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2017-2019 36 2.1.6. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực năm 2017 -2019. 37 2. 2.Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Đường Bộ Thừa Thiên Huế 41 2.2.1. Thực trạng về nguồn và phương pháp tuyển mộ của công ty 41 2.2.1.1. Thực trạng vê nguồn 41 2.2.1.2. Thực trạng phương pháp tuyển mộ công ty 42 2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong công ty 42 2.2.3. Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng tại công ty 54 2.2.3.1. Kết quả tuyển dụng của công ty thông qua các chỉ tiêu 54 2.2.3.2. Kết quả tuyển dụng của công ty theo nguồn tuyển dụng 56 2.3. Đánh giá của các đối tượng khảo sát về công tác tuyển dụng của công ty 56 2.3.1. Mô tả đặc điểm mẫu điều tra 56 2.3.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha 59 2.3.3. Đánh giá của các đối tượng khảo sát về công tác tuyển dụng của công ty 60 2.3.3.1. Hoạt động tuyển mộ của công ty 60 2.3.3.2. Hoạt động tuyển chọn của công ty 62 2.3.3.3. Hoạt động định hướng nhân viên mới trong công ty 64 2.3.3.4. Mức độ hài lòng chung 65 2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty 67 2.4.1. Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng tại công ty 67 SVTH: Đặng Thị Phương Anh iii
  7. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.4.2. Những mặt hạn chế trong công tác tuyển dụng của công ty 68 2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế 69 CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 70 3.1. Định hướng 70 3.1.1. Định hướng phát triển công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 70 3.1.2. Định hướng phát triển của công ty 70 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 71 3.2.1. Giải pháp đối với quá trình tuyển mộ 71 3.2.2. Giải pháp đối với quá trình tuyển chọn 73 3.2.3. Giải pháp đối với quá trình định hướng 74 3.2.4. Một số giải pháp khác để hoàn thiện quy trình tuyển dụng 75 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78 3.1.Kết luận 78 3.2. Kiến nghị 79 3.2.1. Kiến nghị đối với cơ quan có thẩm quyền 79 3.2.2. Đối với công ty Cổ phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế. 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC 81 SVTH: Đặng Thị Phương Anh iv
  8. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU HĐLĐ Hợp đồng lao động ĐH Đại học CĐ Cao đẳng CNH-HĐH Công nghiệp hóa – hiện đại hóa SXKD Sản xuất kinh doanh XDCT Xây dựng công trình QLĐB Quản lý đường bộ TC-HC Tổ chức - hành chính LĐPT Lao động phổ thông LĐGT Lao động gián tiếp LĐTT Lao động trực tiếp SVTH: Đặng Thị Phương Anh v
  9. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và cấc chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực 10 Hình 1.2: Quy trình tuyển mộ của tổ chức 14 Hình 1.3: Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực 18 Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 30 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý của công ty 33 Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty 43 Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế 53 Hình 3.1: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty 77 SVTH: Đặng Thị Phương Anh vi
  10. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 36 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính công việc của công ty 37 Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của công ty trong 3 năm 2017-2019 38 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn của công ty trong 3 năm . 39 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo các phòng ban công ty trong 3 năm 2017-2019 40 Bảng 2.6: Số lượng hồ sơ theo các nguồn trong công ty 2017-2019 41 Bảng 2.7: Mô tả công việc đối với một số vị trí việc làm của công ty 44 Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng của công ty trong 3 năm 2017-2019 54 Bảng 2.9: Số lượng hồ sơ theo các nguồn của công ty trong 3 năm 2017-2019 56 Bảng 2.10: Thông tin đặc điểm mẫu điều tra 57 Bảng 2.11: Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach's Alpha 59 Bảng 2.12: Thống kê mô tả mẫu về hoạt động tuyển mộ 60 Bảng 2.13: Thống kê mô tả mẫu về hoạt động tuyển chọn 62 Bảng 2.14: Thống kê mô tả mẫu về hoạt động định hướng 64 Bảng 2.15: Đánh giá về mức độ hài lòng chung của những đối tượng khảo sát 65 SVTH: Đặng Thị Phương Anh vii
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong thời kì nền kinh tế hội nhập cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trên toàn thế giới, nước ta đã và đang tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Đối với các tổ chức kinh tế hiện nay, khi mà các yếu tố về tài sản vật chất, khoa học và công nghệ có thể đuổi kịp và bắt chước thì nguồn nhân lực (NNL)trở thành yếu tố quan trọng của mỗi tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải tạo ra cho mình được các điểm mạnh, phát huy hết nguồn lực của tổ chức để phát triển, cạnh tranh tốt hơn trong môi trường đầy cơ hội và thách thức này Nguồn nhân lực chính là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào, là một trong những yếu tố cốt lõi với vai trò vô cùng quan trọng tạo nên sự thành hay bại, sự tồn tại hay suy vong của doanh nghiệp. Để có một nguồn nhân lực đủ mạnh cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp không phải là một điều dễ dàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan sát, tìm hiểu, nghiên cứu kỹ lưỡng để đưa ra những tiêu chí và quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp nhằm tuyển chọn được những lao động giỏi, phù hợp với yêu cầu công việc, không để bỏ sót nhân tài và cũng không để tuyển nhầm người. Nếu doanh nghiệp tuyển dụng sai nhân lực sẽ gặp phải vấn đề đáng lo ngại như làm mất tinh thần của các nhân viên khác, gây gián đoạn công việc, ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín công ty và tốn kém chi phí đào tạo. Hiện nay, tại địa bàn Thành Phố Huế các hoạt động về lĩnh vực quản lý đường bộ và xây dựng công trình đang phát triển mạnh mẽ và có sự cạnh tranh lớn giữa các doanh nghiệp. Và chất lượng nguồn nhân lực đang là nhân tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp tại đây. Vì vậy công tác tuyển dụng là vấn đề đáng quan tâm của các doanh nghiệp tại địa bàn Thành Phố Huế. Xuất phát từ những lý do trên trong quá trình thực tập tại công ty Cổ Phần Quản Lý Đường BộVà Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế tôi đã tiến hành thực hiện đề tài “ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ”. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 1
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở lí luận về nhân lực và công tác tuyển dụng, đề tài tập trung làm rõ công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế, từ đó đưa ra những kiến nghị bổ sung những giải pháp cụ thể giúp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. - Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế.  Đối tượng quan sát : Người lao động và những cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu  Phạm vi thời gian: + Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập qua việc khảo sát cán bộ công nhân viên tại doanh nghiệp bằng bảng hỏi từ tháng 10/2020 – 01/2021. + Nguồn số liệu thứ cấp: Các dữ liệu và thông tin liên quan được thu thập từ năm 2017 – 2019. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 2
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc  Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại phòng hành chính- nhân sự của Công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp - Dữ liệu bên trong doanh nghiệp những dữ liệu cần thu thập được cung cấp từ các bộ phận kế toán, hành chính - nhân sự, .cụ thể như: + Cơ cấu nhân sự của công ty, nhu cầu tuyển dụng, . + Thông tin nhân viên, số lượng nhân viên, bảng mô tả vị trí công việc, + Bộ máy quản lý, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2017-2019, - Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: Giáo trình quản trị nhân lực, các bài viết trên sách báo internet, các khóa luận của các khóa trước, . 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Được thu thập thông qua phương pháp điều tra phỏng vấn những người lao động đang làm việc tại công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế. - Nội dung bảng hỏi được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu khảo sát để thu thập ý kiến nhân viên về các khía cạnh theo 5 cấp độ khác nhau của thang đo Likert: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý. Thiết kế bảng hỏi Nội dung của bảng khảo sát gồm 3 phần chính sau: Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát. Phần 2: Bao gồm các thông tin như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và vị trí làm việc. Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về đánh giá công tác tuyển dụng của nhân viên. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 3
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc hỏi ý kiến giáo viên hướng dẫn, nhân viên của công ty. Tôi đã tiến hành thu thập, tổng hợp ý kiến và thiết kế bảng hỏi khảo sát tạm thời và tiến hành khảo sát thử. Kích thước mẫu được chọn là 10 người. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện với các đối tượng được tiếp cận đó là những người lao động, nhân viên đang làm việc cho công ty. Sau khi điều chỉnh ở bước này bảng hỏi được sử dụng cho công việc khảo sát chính thức. 4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra - Phương pháp chọn mẫu được thực hiện: Là phương pháp chọn mẫu thuận tiện, có nghĩa là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính tiếp cận của đối tượng điều tra, ở những nơi mà có nhiều khả năng gặp được đối tượng khảo sát. - Kích thước mẫu: Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), cỡ mẫu ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát. Vì vậy số lượng mẫu quan sát n=21*5=105 mẫu với biến số quan sát là 21. Nên trong đề tài nghiên cứu này tôi quyết định chọn kích thước mẫu nghiên cứu là 105 mẫu để tăng độ tin cậy trong quá trình xử lý và phân tích. - Cách điều tra: Điều tra người lao động thông qua phiếu tham khảo ý kiến, trao đổi trực tiếp, 4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu - Sau khi hoàn thành việc thu thập số liệu phục vụ cho quá trình đánh giá kết quả nghiên cứu, tôi đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS. Cụ thể là các phương pháp sau: 4.3.1 Phương pháp thống kê mô tả Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng khảo sát như: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí làm việc. 4.3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo thông qua Cronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm tra độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này có hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến SVTH: Đặng Thị Phương Anh 4
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của một phiếu khảo sát. Phương pháp này cho phép loại bỏ các biến không phù hợp ra khỏi mô hình nghiên cứu. Biến được chấp nhận và thích hợp đưa vào phân tích ở bước tiếp theo khi có hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Cụ thể: 0,8≤ hệ số Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt 0,7≤ hệ số Cronbach’s Alpha ≤ 0,8: Thang đo lường sử dụng được 0,6≤ hệ số Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: Thang đo lường có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. 4.3.3 Kiểm định thống kê One- Sample T- Test Để phân tích mối liên hệ giữa giá trị trung bình của một tổng thể định lượng với một giá trị cụ thể xác định ( µ˳= 3) cho lần lượt các thành phần trong nhóm biến , tác giả sử dụng phép kiểm định trung bình 1 mẫu độc lập (One- Sample T-Test ). Khi thực hiện kiểm định tác giả tiến hành so sánh giá trị sig.( sig.(2 tailed)) trong kiểm định t. Nếu sig.(2tailed)> 0,05: kết luận giá trị trung bình bằng với giá trị xác định. Ngược lại sig. (2tailed) ≤ 0,05: kết luận giá trị trung bình của một tổng thể không bằng với giá trị xác định. 5. Kết cấu đề tài Phần I: Đặt vấn đề. Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu. Chương 1: Cở sở khoa học về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 5
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGNGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Theo định nghĩa Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh (Giáo trình Kinh Tế Nguồn Nhân Lực, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội 2008): “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại và cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số. Nhất là số lượng, chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nên sản xuất xã hội”. Tổng quát: Nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động và tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, khả năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. 1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực và khái niệm của nó còn có thể trình bày ở nhiều giác độ như: SVTH: Đặng Thị Phương Anh 6
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, thực hiện các chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn lực có hiệu quả. - Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như là tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch tổ chức. - Song ở cách nhìn nhận nào thì quản trị nguồn nhân lực cũng là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đật được mục tiêu đề ra.  Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau: - Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Chức năng này đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất. - Chứcnăng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ năng, và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi. - Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Hướng đến sự phát huy tối đa và khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. - Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao động): Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: Chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an SVTH: Đặng Thị Phương Anh 7
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc toàn và bảo hộ lao động, Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy tôn trọng khi không có gì là bí mật đối với họ. 1.1.2. Khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực  Khái niệm tuyển dụng Theo Bùi Văn Chiêm (2013,tr70): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”.  Tuyển dụng bao gồm các hoạt động như - Thông tin cho những người có thể có những năng lực phù hợp với chức vụ đang trống. - Khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển. - Thu thập thông tin về các ứng viên. - Lựa chọn những người phù hợp nhất đối với yêu cầu của công việc. - Giúp người được chọn thích nghi với công việc được tuyển. Các hoạt động trên đều nằm trong 3 quá trình của tuyển dụng là tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực và bố trí nhân lực trong tổ chức sau khi tuyển dụng. 1.1.2.1. Tuyển mộ  Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.  Tầm quan trọng của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến những chức năng khác của nhà quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ SVTH: Đặng Thị Phương Anh 8
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc lao động, Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khác được minh họa như sau: SVTH: Đặng Thị Phương Anh 9
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử Tuyển chọn dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn. Tỷ lệ người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ. Những người xin việc có trình độ lành nghề cao thì Đánh giá thực thực hiện công việc tốt. hiện công việc Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn. Cung v ng s n m ề lao độ ẽ ảnh hưởng đế ức lương và Thù lao người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Ộ N M Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu Ể hút người có trình độ cao hơn. TUY Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít đào tạo hơn Đào tạo và phát người lao động không có tay nghề. triển Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn. Những người lao động được bố trí vào những vị trí Các mối quan thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự hệ lao động thỏa mãn cao hơn. Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí. Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và cấc chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực ( Nguồn: THS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004) SVTH: Đặng Thị Phương Anh 10
  21. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc  Nguồn tuyển mộ Có hai nguồn tuyển mộ đó là: Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.  Nguồn bên trong tổ chức: Bao gồm những người làm việc trong tổ chức đó Ưu điểm của nguồn này là: + Khi ta tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động trong doanh nghiệp. Do vậy sẽ tạo ra được động lực làm việc tốt hơn, mức độ thỏa mãn công việc sẽ cao hơn và tăng được sự trung thành của nhân viên. + Tiết kiệm chi phí tuyển dụng. + Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc của người lao động do vậy quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn. Nhược điểm của nguồn này là: + Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. + Người lao động đã quen phong cách làm việc ở công việc cũ nên thiếu chủ động sáng tạo trong công việc mới. + Có thể gây xung đột về tâm lý như chia bè phái, mẫu thuẩn với nội bộ từ những người không được đề bạt. + Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.  Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức: Đối tượng tuyển dụng là những người trong độ tuổi lao động và bên ngoài tổ chức bao gồm:Những sinh viên tốt nghiệp các trường ĐH, CĐ,TC và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước), những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm của nguồn này là: + Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống trong tổ chức. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 11
  22. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc + Nguồn ứng viên đa dạng phong phú về số lượng và chất lượng. Do đó giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội kiếm được lao động có trình độ cao đáp ứng đúng yêu cầu công việc. + Tạo ra được phương pháp làm việc mới, thay đổi cách làm cũ thúc đẩy tổ chức thay đổi và phát triển. Nhược điểm của nguồn này là: + Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hết hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách và cách ứng xử vì vậy có thể gây cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và doanh nghiệp. + Doanh nghiệp phải tốn chi phí tuyển dụng và mất nhiều thời gian đào tạo để nhân viên mới làm quen với công việc. + Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lí thất vọng cho người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến nên sẽ làm giảm động lực làm việc. + Nếu chúng ta tuyển người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Qua đó cho ta thấy tuyển mộ từ nguồn bên trong hay bên ngoài đều có những ưu và nhược điểm riêng. Do đó việc lựa chọn tuyển mộ nguồn nào sẽ phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại nhiều hiệu quả kinh tế cao nhất.  Phương pháp tuyển mộ  Phương pháp tuyển mộ bên trong tổ chức: - Phương pháp thu hút thông qua gửi thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ tuyển mộ. Bản thông báo này được gửi đến tất cả nhân viên trong tổ chức. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 12
  23. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này, chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ ở phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ.  Phương pháp tuyển mộ bên ngoài tổ chức: - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp từ các trường ĐH, CĐ,TC và dạy nghề. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng rất phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. - Phương pháp thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các mối quan hệ bên ngoài của họ. - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh đài truyền hình, đài phát thanh, trên các tạp chí, trên các trang mạng xã hội facebook, zalo, các website tìm kiếm việc làm, SVTH: Đặng Thị Phương Anh 13
  24. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc  Quá trình tuyển mộ Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc Đánh giá quá trình tuyển mộ Hình 1.2: Quy trình tuyển mộ của tổ chức (Nguồn: THS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 2004)  Lập kế hoạch tuyển mộ - Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển. Ngoài ra cần xác định rõ tiêu chuẩn chọn đối với từng chức danh. - Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến cơ hội việc làm công bằng cho người lao động không nên có các biểu hiện thiên vị định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.  Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ - Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào cần nên lấy người từ bên trong tổ chức hoặc bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. - Doanh nghiệp nên xem xét sử dụng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các trung tâm giới thiệu việc làm, trên các trang mạng SVTH: Đặng Thị Phương Anh 14
  25. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc xã hội, quảng cáo trên các báo chí là những phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.  Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ - Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển chọn. Nếu doanh nghiệp muốn tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta cần chú ý vào thị trường ở các vùng ở nông thôn, còn đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì cần phải tập trung ở các đô thị, các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề, Nhưng nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng phong phú của nguồn tuyển mộ. - Sau khi xác định được địa điểm tuyển mộ, tổ chức sẽ xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Thời gian tuyển mộ được lập theo kế hoạch trước mắt và kế hoạch lâu dài(< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Các kế hoạch này phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xác định tương ứng ( quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).  Tìm kiếm người xin việc - Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Vì vậy tùy vào nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút để lựa chọn phương pháp phù hợp. - Đối với lao động có trình độ cao quá trình tuyển mộ sẽ gặp khó khăn trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Nên tổ chức cần đưa ra các hình thức kích thích và các chế độ hấp dẫn để thu hút lao động. Đồng thời công ty phải luôn tạo hình ảnh tốt đối với người lao động.  Đánh giá quá trình tuyển mộ: Sau khi quá trình tuyển mộ thì tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện các công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá cần chú ý đến các vấn đề: -Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng đến chất lượng người được chấp nhận. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 15
  26. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. - Sự đảm bảo công bằng với tất cả cơ hội xin việc. - Các thông tin thu thập được phải đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển dụng. - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa. - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.  Các phương pháp thay cho tuyển mộ  Ký kết hợp đồng với tổ chức khác Ký kết hợp đồng với tổ chức khác là chia sẻ một phần công việc của tổ chức. Đơn vị mà tổ chức ký kết phải cũng thuộc lĩnh vực hoạt động với tổ chức, các công việc chính phải do tổ chức đảm nhiệm. Điều này giúp tổ chức vừa hoàn thành mục tiêukhối lượng công việc theo kế hoạch để giữ được thương hiệu và uy tính của mình, đồng thời tránh được việc tiết lộ bí mật kinh doanh.  Tổ chức làm thêm ngoài giờ Trong nhiều trường hợp tổ chức không thể tuyển thêm lao động mới do tổ chức phải hoàn thành hợp đồng lao động trong thời gian rất ngắn. Thì tổ chức có thể cho người lao động làm thêm giờ. Tuy nhiên, việc huy động làm thêm cần lưu ý: -Số giờ làm thêm không được vượt quá số giờ cho phép theo quy định của Bộ luật lao động (2012) về làm thêm giờ. - Phải trả lương làm thêm đúng với quy định của pháp luật lao động hiện hành. - Tránh huy động làm thêm ngoài giờ quá mức để hạn chế tai nạn lao động. - Việc huy động làm thêm giờ phải được sự đồng ý của người lao động. - Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kích thích vật chất, tinh thần. - Đầu tư công nghệ mới, áp dụng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Đào tạo nâng cao chuyên môn nguồn nhân lực.  Thuê lao động từ công ty cho thuê Khi áp dụng hình thức này có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự. Các lao động thuê được có thể tham gia vào kế hoạch lâu dài tốt SVTH: Đặng Thị Phương Anh 16
  27. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn. 1.1.2.2. Tuyển chọn  Khái niệm Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ.  Quy trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết địng cho việc tuyển hay không. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn SVTH: Đặng Thị Phương Anh 17 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
  28. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Hình 1.3: Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực ( Nguồn: THS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản Trị Nhân Lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 2004)  Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ -Đây là bước nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không. - Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện ra những cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì phải loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Lưu ý không nên dùng các yếu tố giới tính, tuổi, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lí do chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng các yêu cầu về giáo dục, đào tạo kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc cũng như không có các kỹ năng như đã thông báo, làm trái nghề, không đủ các văn bằng, chứng chỉ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu, .  Sàng lọc qua đơn xin việc SVTH: Đặng Thị Phương Anh 18
  29. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Đơn xin việc là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn, đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đó. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học, hợp lý có thể được coi như là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc. Vì thông qua đơn xin việc sẽ giúp cho tổ chức biết được một phần nào về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các kì vọng, ước muốn của người xin việc. Khi thiết kế mẫu đơn xin việc, ta cần cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. - Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là một thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, họ không thể lí giải được những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn xin việc chỉ nói tốt về mình, những mặc ưu điểm của bản thân họ.  Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn - Mục đích của bước này là giúp nhà tuyển dụng có thể kiểm tra và nắm bắt được các yếu tố tâm lí, khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết một cách chính xác và đầy đủ. Muốn có được kết quả chính xác thì người xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải am hiểu về công việc đó, hoặc đã nghiên cứu kĩ về công việc nhất là bản yêu cầu công việc, bản miêu tả công việc đối với người thực hiện. - Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. Trong trắc nghiệm nhân sự được chia thành các loại: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, Vì vậy người tuyển dụng nên chọn phương pháp trắc nghiệm phù hợp để đạt được kết quả cao.  Phỏng vấn tuyển chọn SVTH: Đặng Thị Phương Anh 19
  30. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn với người xin việc. Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm bắt được hoặc các loại văn bản chứng chỉ không nêu hết được. - Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn: + Giúp thu thập các thông tin về người xin việc có thể đầy đủ và rõ ràng hơn. + Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ được những mặt mạnh ưu thế của công ty và đây là hình thức quảng cáo tốt nhất. + Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên thấy rõ về tình hình công ty như: Mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lí, chính sách nhân sự, cơ hội thăng tiến, - Các loại phỏng vấn: Hiện nay người ta áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn hội đồng - Để cuộc phỏng vấn đạt hiệu quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau: + Khâu tổ chức phải chu đáo như: chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của các ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn. + Cần tạo dựng duy trì mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn. + Trong quá trình phỏng vấn các nhà tuyển dụng cần ghi lại những thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên. + Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua các ứng viên theo bảng điểm: năng lực, động cơ, kinh nghiệm, kĩ năng hợp tác, Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn người tiếp theo.  Khám sức khỏe và đánh giá thể lực SVTH: Đặng Thị Phương Anh 20
  31. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận. Phòng nhân lực cần cung cấp những tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó đánh giá một cách chính xác tránh các hiện tượng hình thức qua loa.  Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Nó giúp ta khắc phục được sự đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Giúp kiểm tra trình độ chuyên môn sâu của ứng viên. Nâng cao vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp, đồng thời xây dựng mối quan hệ giữa ứng viên và người lãnh đạo.  Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy trong các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để kiểm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp trong các văn bằng chứng chỉ, Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.  Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kì vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho ngươi mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: Mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc. Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.  Ra quyết định tuyển chọn SVTH: Đặng Thị Phương Anh 21
  32. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã được đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết HĐLĐ hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lí của HĐLĐ mà Bộ Luật Lao Động ban hành. Trong HĐLĐ cần chú ý các điêu khoản sau: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại BHXH phải đóng cho người lao động 1.1.2.3. Tập sự (định hướng) cho nhân viên mới tuyển vào tổ chức - Tập sự (định hướng) là một chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với những chuẩn mực, giá trị văn hóa, thủ tục tổ chức, hiểu được cách thức hoạt động cũng như chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp để họ có thể thực hiện công việc một cách có hiệu quả cao nhất. - Một chương trình hoạt động tập sự được tiến hành sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới giảm sự căng thẳng và lo âu, làm quen nhanh với tổ chức và công việc, giảm những sai sót không đáng có, góp phần lôi cuốn người lao động thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp và quan trọng là giảm tỷ lệ bỏ việc bất ngờ sau một thời gian ngắn, - Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: + Những công việc mà người lao động cần thực hiện hằng ngày và cách thức thực hiện các công việc đó. + Thời gian làm việc, thời giờ nghỉ ngơi do tổ chức quy định. + Chế độ tiền lương, chính sách tiền thưởng phụ cấp và quy chế phương án trả lương và thưởng của tổ chức. + Các chế độ phúc lợi, dịch vụ tổ chức. + Nội quy quy định về lao động và an toàn lao động. Những nguyên tắc cơ bản mà người lao động cần phải tuân thủ theo khi làm việc trong tổ chức. + Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, an toàn y tế. + Cơ cấu tổ chức của công ty, các chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban công ty. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 22
  33. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc + Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó. + Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp. 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp  Quan hệ cung cầu lao động trên thị trường Việc đưa ra các chính sách và phương pháp tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều vào quan hệ cung cầu lao động trên thị trường lao động. Nếu loại lao động mà tổ chức cần tuyển mộ dư thừa trên thị trường thì việc quảng cáo tuyển mộ cho dù là dưới bất kỳ hình thức nào cũng có thể mang lại hiệu quả mong đợi. Ngược lại khi loại lao động đó khan hiếm, dù tổ chức có mở chiến dịch quảng cáo rầm rộ song số ứng viên nộp đơn vào làm việc tại công ty sẽ rất hạn chế.  Yếu tố kinh tế - chính trị Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẩn tinh thần. Đồng thời trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Nên khi doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng sẽ có nhiều ứng viên trình độ cao tham gia vào ứng tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa những ứng viên giúp doanh nghiệp có sự lựa chọn phù hợp nhất.  Yếu tố Văn hóa – Xã hội Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chính sách và mục tiêu của công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, chúng phải phù hợp với sự phát triển xã hội.  Vị trí ngành nghề trong xã hội Ởcác thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng được xã hội quan tâm thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.  Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế SVTH: Đặng Thị Phương Anh 23
  34. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Nếu một cơ chế kinh tế mở, người lao động được tự do di chuyển, cơ hội được tuyển mộ lao động của doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn do thị trường lao động không chỉ bó hẹp ở một địa phương. Mức độ phát triển kinh tế cũng có tác động đến tuyển mộ. Tại địa phương nào đó có tốc độ phát triển kinh tế cao, các dòng di chuyển lao động cũng tập trung vào địa phương đó, điều này tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc tuyển mộ và ngược lại.  Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là một cản trở lớn đối với tổ chức trong quá trình tuyển dụng vì nó cản trở việc tuyển dụng những nhân viên giỏi của doanh nghiệp và chia sẽ thị trường tuyển mộ. Mặt khác sự cạnh tranh lao động của doanh nghiệp khác sẽ có thể gây nên tình trạng bỏ việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổ chức.  Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo Trong quá trình phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo. Một số ngành nghề mới sẽ được đưa vào đào tạo ở các cấp độ khác nhau. Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho doanh nghiệp đang cần tuyển lao động ở những ngành nghề mới này.  Trình độ khoa học kỹ thuật Hiện nay khoa học, kỹ thuật ngày càng phát triển. Vì vậy các thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất thay thế lao động chân tay ngày càng hiện đại và phát triển hơn. Chính vì vậy mà số lượng lao động phổ thông ngày càng giảm đi, thay vào đó chỉ cần vài người có kỹ thuật điều hành hệ thống sản xuất, vận hành dây chuyền máy móc những vẫn cho năng suất hiệu quả và chất lượng cao. Nên nó ảnh hưởng đến tuyển nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải tuyển người lao động có tay nghề cao. 1.1.3.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp  Các chính sách nhân sự Nếu doanh nghiệp có chính sách nhân sự định hướng sử dụng và khuyến khích lao động đang làm việc trong doanh nghiệp thì nguồn tuyển mộ chủ yếu tập trung vào nguồn bên trong doanh nghiệp. Trong trường hợp không tìm được nguồn bên trong doanh nghiệp hoặc sử dụng lao động bên trong doanh nghiệp hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ không cao, doanh nghiệp sẽ khai thác nguồn tuyển mộ bên ngoài. Ngược lại nếu chính sách nhân sự định hướng của doanh nghiệp chọn nhân sự tối ưu SVTH: Đặng Thị Phương Anh 24
  35. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc cho từng vị trí thì nguồn tuyển mộ sẽ được trải đều cho nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.  Hình ảnh,uy tín của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có uy tín về chất lượng sản phẩm và vị thế cao trên thị trường sẽ có tác động rất lớn trong việc thu hút nhân lực, đặc biệt là nhân lực có trình độ cao. Ngược lại nếu hình ảnh của doanh nghiệp bị đánh giá thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên giỏi. Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp được ứng cử viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình. Do vậy doanh nghiệp cần chú ý nâng cao cả hai mặt để có sức hút mạnh đối với các ứng viên.  Khả năng tài chính của doanh nghiệp Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến công tác tuyển dụng. Ở một số doanh nghiệp nhỏ, năng lực tài chính thấp đã thực hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng công tác này thấp. Và đồng thời doanh nghiệp nào trả lương cao và có nhiều đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng viên giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, sáng tạo,  Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức và sau đó là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. 1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá về hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.4.1. Các chỉ tiêu định tính  Lòng trung thành của người lao động Nó được thể hiện thông qua thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp, dự định gắn kết doanh nghiệp lâu dài, Nhân viên làm việc gắn bó với công ty càng dài lâu càng chứng tỏ công ty có những chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ chân người lao động.  Sự đảm bảo công bằng cho tất cả cơ hội xin việc Các cơ hội xin việc làm được coi là công bằng khi các tiêu chuẩn đúng về loại bỏ ứng viên thật sự hợp lí, công khai và bao quát hết các trường hợp phải loại bỏ.Điều SVTH: Đặng Thị Phương Anh 25
  36. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc này tạo ra sự công bằng trong cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên góp phần đảm bảo công tác tuyển dụng có hiệu quả.  Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu công việc hay không Đây là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trong công việc tuyển dụng, giúp cho doanh nghiệp tìm được người thực hiện năng lực phẩm chất để hoàn thành công việc được giao từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.  Phân phối nguồn tuyển mộ Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn tuyển mộ bên trong và nguồn tuyển mộ bên ngoài, việc đa dạng hóa nguồn tuyển mộ vừa giúp doanh nghiệp đảm bảo tuyển được những người có tay nghề, kinh nghiệm, tạo ra sự gắn bó đối với người lao động từ bên trong vừa thu hút được nhiều ứng viên chất lượng từ bên ngoài, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn được những nguồn lao động tốt nhất và phù hợp. Vì vậy phân phối nguồn tuyển mộ là một trong những chỉ tiêu khá quan trọng để đánh giá công tác tuyển chọn nguồn nhân lực. 1.1.4.2. Các chỉ tiêu định lượng  Tỷ lệ sàng lọc Tỷ lệ sàng lọc liên quan đến các vấn đề về chất lượng chi phí tài chính của quá trình tuyển dụng, việc xác định tỷ lệ sàng lọc dự kiến sẽ giúp cho doanh nghiệp tính ra được lượng hồ sơ cần thu trong mỗi đợt tuyển dụng, tránh tình trạng số hồ sơ thu vào ít, bỏ lỡ những hồ sơ chất lượng sau này hoặc tình trạng không biết thu bao nhiêu là đủ, kéo dài thời gian thu hồ sơ, làm cho hồ sơ chồng chất mà lại kém chất lượng, lãng phí công sức thời gian, tỷ lệ sàng lọc thực tế càng xấp xỉ với tỷ lệ dự kiến thì có thể đánh giá quá trình tuyển mộ phần nào đạt hiệu quả. Tỷ lệ sàng lọc = Tổng số hồ sơ nhận vào / chỉ tiêu tuyển dụng  Tỷ lệ tuyển chọn Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong tổng số người xin việc, nếu số người xin việc là 10 người mà số người được chọn cũng là 10 người thì tỷ lệ tuyển chọn là 1,00 còn số người được chọn là 2 thì tỷ lệ là 0,20. Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển / Tổng số người nộp đơn xin việc  Số lượng các hồ sơ xin tuyển SVTH: Đặng Thị Phương Anh 26
  37. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Số hồ sơ xin tuyển có liên quan đến tỷ lệ sàng lọc, từ số lượng hồ sơ nhận vào thực tế, tính ra tỷ lệ sàng lọc cụ thể, so sánh tỷ lệ sàng lọc thực tế với tỷ lệ sàng lọc để xem xét có xấp xỉ bằng nhay hay không? Ngoài ra, so sánh số lượng hồ sơ xin tuyển thực tế với số lượng hồ sơ tuyển dự kiến nhằm xác định thực tế số lượng hồ sơ có vượt qua mức cho phép mà doanh nghiệp đề ra ban đầu không? Qua số lượng hồ sơ xin tuyển có thể đánh giá phần nào hiệu quả của thông báo tuyển mộ, tuy nhiên số lượng hồ sơ quá nhiều chưa chắc đã tốt nếu công tác ra soát, loại bỏ những hồ sơ thiếu sót, không phù hợp ngay từ đầu không được đảm bảo, đều này làm tăng áp lực cho công tác thu hút và xem xét cũng như là tổ chức phỏng vấn gây ra những thiếu sót không đáng có ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả của quá trình tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.  Chi phí tuyển dụng Chi phí tài chính là vấn đề quan trọng trong bất kì hoạt động nào của doanh nghiệp. Các mục tiêu của quá trình tuyển dụng cũng phải đạt được những giới hạn cho phép về tài chính. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến vấn đề tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo, thông báo tuyển dụng, 1.2. Cơ sở thực tiễn - Hiện nay, mục tiêu phát tiển của đất nước ta được Đảng và Nhà Nước Việt Nam xác định là phần đấu đến hết năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước CNH - HĐH. Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời kỳ “ dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào, nhưng chất lượng lao động lại không được đảm bảo còn nhiều hạn chế bởi hiệu quả việc phát triển nguồn nhân lực lâu nay. Nhân lực lao động tại các vùng nông thôn chưa qua đào tạo nghề chiếm tỷ trọng cao trong khi lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao thì lại thiếu. Bên cạnh đó, nước ta đang trong quá trình hội nhập với nền kinh tế toàn cầu, thị trường lao động ngày càng mở rộng đòi hỏi nguồn nhân lực ngày càng lớn hơn. Trước những tình hình đó các doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam cho rằng: Tuyển dụng lao động là công việc khó khăn vì các ứng viên không đáp ứng được yêu cầu doanh nghiệp đưa ra và đang rất lo ngại về tình hình thu hút lực lượng lao động có tay nghề, kỹ năng cần thiết. Các cải cách đổi mới trong lĩnh vực đào tạo dạy nghề SVTH: Đặng Thị Phương Anh 27
  38. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc trong những năm qua dường như chưa đủ sức tạo ra nguồn lực thỏa mãn như cầu ngày càng khắt khe của thị trường trong nước và quốc tế. - Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực gặp không ít hạn chế và khó khăn nhất là đối với các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Đối với doanh nghiệp nhà nước hoạt động tuyển dụng nhìn chung hiệu quả đạt được còn chưa cao bởi sự ràng buộc của các yêu cầu, chính sách như: Thủ tục rườm rà, hồ sơ tuyển dụng phải đầy đủ công chứng, giấy khai sinh, sơ yếu lí lịch phải ghi theo mẫu, làm cho các ứng cử viên khó có được bộ hồ sơ đáp ứng yêu cầu, gây cản trở đối với việc tuyển dụng người có năng lực vào làm việc. Các doanh nghiệp nhà nước hầu hết vẫn còn tuyển dụng theo phương thức biên chế suốt đời. Điều đó có nghĩa là những người đã được tuyển dụng sẽ làm việc cho doanh nghiệp cho đến khi về hưu. Phương thức này có ưu điểm là sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và trung thành, song có nhược điểm rất lớn đó là: Hình thành lối sống phụ thuộc, ỷ lại, không muốn và không dám bộc lộ cá tính cũng như khả năng sáng tạo của mình. Điều này khiến cho các doanh nghiệp nhà nước hoạt động kém hiệu quả. - Trong khi đối với các doanh nghiệp lớn quy trình tuyển dụng thường rất nghiêm ngặt để có thể chọn ra nguồn nhân lực có chất lượng tốt nhất, thì đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam thường không có bộ phận nhân sự hoặc bộ phận nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu để có thể thực hiện hết đầy đủ các quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo được sự hoạt động thông suốt của quá trình này. Do vậy, quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ thường sơ sài, hiệu quả của quá trình tuyển dụng không cao. Các doanh nghiệp tư nhân thường sử dụng phương thức tuyển dụng theo hợp đồng. Ưu điểm của phương thức này là sự linh hoạt, đảm bảo tính pháp lý dựa trên nguyên tắc tự quản. - Công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế là một công ty có xuất phát là một công ty Nhà Nước và bây giờ là công ty cổ phần với 51% cổ phần của Nhà Nước với nguồn nhân lực không lớn mà chỉ ở quy mô vừa. Trong những năm qua, công ty luôn nổ lực để đứng vững và phát triển trong sự phát triển chung của nền kinh tế, cùng với đó là việc mở rộng quy mô sản xuất. Và một điều tất yếu đó là tuyển dụng thêm nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc. Khi mà công ty đã có bộ phận chuyên trách về tuyển dụng và xây dựng được quy trình SVTH: Đặng Thị Phương Anh 28
  39. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc chiến lược, kế hoạch tuyển dụng thì công ty cần phải hoàn thiện, nâng cao hơn nữa về công tác tuyển dụng để tìm được nguồn nhân lực tốt, phù hợp và chi phí bỏ ra là thấp nhất. Để thực hiện được điều đó, việc đánh giá hoạt động tuyển dụng của công ty là vô cùng cần thiết để nâng cao hiệu quả tuyển dụng. 1.3. Bình luận các nghiên cứu liên quan Theo Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên (2015) – “Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Trường Sơn”. Tác giả đã trình bày rất chi tiết về công tác tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian đó thông qua quy trình tuyển mộ và quy trình tuyển chọn, nhưng tác giả lại chưa đề cập đến công tác định hướng cho nhân viên sau khi được tuyển dụng tạm thời, đó cũng là một quy trình rất quan trọng trong công tác tuyển dụng của mỗi tổ chứ. Ngoài ra, tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn để điều tra tham khảo ý kiến của 116 người lao động trong công ty về hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực theo 4 chỉ tiêu định tính: lòng trung thành của người lao động, phân phối nguồn tuyển mộ, sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc, năng lực hoàn thành công việc của nhân viên, nhưng số lượng nhân viên điều tra rất nhiều nhưng bảng hỏi chỉ có 5 câu hỏi, nên chưa khai thác được hết ý kiến của nhân viên. Theo Lê Thị Kiều (2015) – “Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Cảng Vĩnh Long”. Các tiêu chí mà tác giả dùng để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng: Thông qua nguồn và phương pháp tuyển dụng; thông qua quy trình tuyển dụng với những bản số liệu được thu thập và xử lí trình bày một cách chi tiết, để giải thích cho các vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân lực của công ty. Ngoài ra tác gải đánh giá công tác tuyển dụng của công ty thông qua phương pháp phỏng vấn người lao động xung quanh các nội dung về: Hoạt động tuyển mộ, hoạt động tuyển chọn và hoạt động định hướng cho nhân viên mới để có cái nhìn khách quan nhất về hoạt động tuyển dụng của công ty trong thời gian qua. 1.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Trên cơ sở lí luận kết hợp với quá trình tìm hiểu các nghiên cứu các đề tài về đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng như quy trình công tác tuyển dụng của Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 29
  40. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Mỗi mô hình có những ưu nhược điểm riêng, bên cạnh đó tại mỗi công ty khác nhau sẽ có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau. Vì thế, trong đề tài này tôi sử dụng mô hình nghiên cứu sau: Tuyển mộ Tuyển chọn Đánh giá công tác tuyển dụng Tập sự và bố trí công việc Thiết kế nghiên cứu Mức độ hài lòng chung Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Tác giả tự xây dựng) Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu: H1: Công tác tuyển mộ nguồn nhân lực càng tốt chứng tỏ hiệu quả công tác tuyển dụng càng cao. H2: Công tác tuyển chọn nguồn nhân lực càng tốt chứng tỏ hiệu quả công tác tuyển dụng càng cao. H3: Công tác tập sự và bố trí nguồn nhân lực càng tốt chứng tỏ hiệu quả công tác tuyển dụng càng cao. H4: Mức độ hài lòng chung càng tốt chứng tỏ hiệu quả công tác tuyển dụng càng cao. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 30
  41. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Tổng quan về công ty 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển  Tổng quan về công ty - Tên công ty: Công ty Cổ phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế. - Địa chỉ trụ sở chính của công ty: A135 Phạm Văn Đồng, Phường Vỹ Dạ, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế. - Ngày cấp giấy phép: 14/12/1992 - Ngày hoạt động :14/12/1992 - Giấp phép kinh doanh: 3300100385 - Điện thoại: 054.3823968 – số fax: 054.3833698 - Email: hurapeco@gmail.com - Hình thức sở hữu vốn: Công ty cổ phần, nhà nước nắm giữ 51% vốn điều lệ.  Lịch sử hình thành và phát triển - Công ty Cổ phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế tiền thân là công ty xe máy - Trực thuộc xí nghiệp liên hiệp các công trình giao thông Bình Trị Thiên. Năm 1989 sau khi tách tỉnh Bình Trị Thiên thành 3 tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. Tháng 1/1991 Xưởng sửa chữa xe máy sáp nhập với xí nghiệp giao thông thủy lợi Hương Thủy hình thành xí nghiệp quản lý và sửa chữa đường bộ II Thừa Thiên Huế. - Ngày 14/12 /1992, UBNN tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số 847/QĐ-UB chuyển xí nghiệp quản lý và sửa chữa đường bộ II Thừa Thiên Huế thành Đoạn Quản Lý đường bộ II Thừa Thiên Huế. - Ngày 11/10/2005, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ra quyết định số 3509/QĐ- UB, chuyển công ty quản lý và sửa chữa đương bộ II Thừa Thiên Huế thành công ty TNHH Nhà nước một thành viên Quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 31
  42. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Ngày 29/6/2009 Quyết định số 1229/ QĐ- UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế về việc chuyển Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế thành Công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế cho đến nay. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty  Chức năng của công ty - Quản lý, bão dưỡng, sửa chữa hệ thống cầu đường bộ - Tư vấn khảo sát, thiết kế, xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật, cấp thoát nước, thi công xây lắp điện, bưu điện. - Lập, quản lý và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư xây dựng phát triển hạ tầng đô thị. - Khai thác chế biến đá xây dựng, sản xuất kinh doanh các loại vật tư, vật liệu xây dựng nung và không nung, cấu kiện đúc sẵn, vật tư thiết bị chuyên ngành giao thông.  Nhiệm vụ của công ty - Đảm bảo tuân thủ chặt chẽ các quy định của trình tự xây dựng cơ bản do Nhà nước ban hành, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, an toàn giao thông. - Lo đủ việc làm cho cán bộ, công nhân lao động, cải thiện đời sống công nhân,thực hiện đầy đủ chính sách cho người lao động, chấp hành tốt chủ trương đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của nhà nước, làm tròn nghĩa vụ trích nộp ngân sách Nhà nước và quy định của địa phương. 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh Công ty Cổ phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế chủ yếu kinh doanh các ngành nghề sau: Lắp đặt hệ thống xây dựng khác, hoàn thiện công trình xây dựng, hoạt động kiến trúc tư vấn kỹ thuật có liên quan, hoạt động thiết kế chuyên dụng, khai thác đá, sỏi, đất sét, sửa chữa máy móc thiết bị, xây dựng nhà các loại, các công trình kỹ thuật dân dụng khác, hoạt động xây dựng chuyên dùng khác. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 32
  43. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.1.4. Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy 2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành Phó giám đốc Phòng Phòng Tổ Phòng Kế Phòng Kế Quản Lý Ch c Hành Toán – Hoạch – ứ Giao Chính Tài chính Kỹ Thuật Thông Xí Xí Xí Xí Nghi p Nghiệp Nghiệp Nghi p ệ ệ XDCT QLĐB 1 QLĐB 2 QLĐB 3 10 Xí Nghiệp BTN Xí Nghiệp BTN XDCT Hương Thọ XDCT Phú Lộc Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý của công ty ( Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính ) SVTH: Đặng Thị Phương Anh 33
  44. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty (hình 2.1) được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng. Theo mô hình này các quyết định của lãnh đạo được truyền trực tiếp xuống các phòng và các xí nghiệp. Các phòng chức năng trên cơ sở nhiệm vụ của mình sẽ phối hợp với nhau để giúp ban giám đốc chỉ đạo các đơn vị thực hiện các quyết định về sản xuất và quản lý. 2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban - Hội đồng quản trị: Là đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển kế hoạch hàng năm dài hạn và phương án đầu tư liên doanh, đề án tổ chức quản lý điều hành hoạt động SXKD của công ty cũng như việc quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với phó giám đốc, kế toán trưởng và bộ máy giúp việc phòng ban tại công ty và các đơn vị trực thuộc theo điều lệ công ty quy định. - Giám đốc công ty: Là người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày của công ty theo quyết định của hội đồng quản trị, nghị quyết của đại hội đồng cổ đông. Tìm kiếm và tổ chức thực hiện các phương án, chiến lược kinh doanh. Ban hành các quy chế quản lí hoạt động của các thàng viên trong công ty. - Phó giám đốc: Là người giúp Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của Giám đốc. Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công. Chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động. - Các phòng ban khác tùy thuộc vào yêu cầu sản xuất kinh doanh, đứng đầu là trưởng phòng chịu trách nhiệm và dưới sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc. Có vai trò trợ giúp Giám đốc chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban như sau: + Phòng Kế toán – Tài chính: Tham mưu cho Ban giám đốc công ty xây dựng các phương án công tác quản lý kinh tế, lập các kế hoạch tài chính, mua sắm vật tư máy móc thiệt bị, quản lý và khai thác có hiệu quả các nguồn vốn và bảo toàn phát triển nguồn vốn đó, thực hiện đầy đủ các chế độ kế toán thống kê đảm bảo đúng chế độ quản lý kinh tế của nhà nước SVTH: Đặng Thị Phương Anh 34
  45. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc ban hành, theo dõi tình hình sản xuất kinh doanh, cung cấp kịp thời, chính xác các số liệu, kế hoạch thu chi để ban giám đốc nắm bắt kịp thời. Lập báo cáo tổng hợp và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. + Phòng Quản lý giao thông: Có nhiệm vụ thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công, theo dõi đinh mức, đơn giá vật tư thuộc ngành. Chịu trách nhiệm đề xuất các phương án sửa chữa, bảo trì đường bộ, chủ trì bàn giao các công trình, hạng mục đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật. + Phòng Tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm về công tác tổ chức, điều hành nhân sự, quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển dụng, thôi việc, phụ trách quản lý công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật và công tác xã hội. Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, phục vụ hội họp công ty, thực hiện các chính sách quy định của cơ quan chính quyền địa phương. + Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật: Có nhiệm vụ phụ trách công tác kỹ thuật, lập dự toán giám sát các công trình thi công. Trực tiếp nghiệm thu khối lượng và nghiệm thu nội bộ cho các đơn vị thi công công trình XDCB của công ty. - Các đơn vị trực thuộc công tyhoạt động theo đúng nội quy, quy chế được phân công, phân cấp chịu sự kiểm tra giám sát của Giám đốc, Phó giám đốc công ty và các phòng, ban nghiệp vụ, có kế hoạch tổ chức thực hiện hoàn thành mọi nhiệm vụ được công ty giao. Bao gồm các đơn vị trực thuộc sau: + Xí nghiệp Quản lý đường bộ 1 + Xí nghiệp Quản lý đường bộ 2 + Xí nghiệp Quản lý đường bộ 3 + Xí nghiệp Quản lý đường bộ 10 + Xí nghiệp Bê Tông nhựa Hương Thọ + Xí nghiệp khai thác đá Phú Lộc + Xí nghiệp khai thác đá Hương Thọ SVTH: Đặng Thị Phương Anh 35
  46. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2017-2019 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2019 Đơn vị: Tỷ đồng So sánh (%) Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Doanh thu 70,9 89,5 127,8 126,2 142,8 Chí phí 69,1 87,8 125,1 127,1 142,5 Lợi nhuận trước thuế 1,8 1,7 2,7 94,4 158,8 ( Nguồn: Báo cáo tài chính từ năm 2017-2019) - Về các kết quả doanh thu cụ thể năm 2017 công ty đạt mức 70,9 tỷ đồng qua năm 2018 doanh thu tăng 89,5 tỷ đồng, tăng 18,6 tỷ đồng tương ứng tăng 26,2% so với năm 2017. Đến năm 2019 doanh thu của công ty tăng lên 127,8 tỷ đồng, tăng 38,3 tỷ đồng tương ứng tăng 42,8% so với năm 2018. Qua đó cũng cho thấy doanh thu của công ty tăng dần qua các năm. - Về lợi nhuận trước thuế của công ty sẽ là mức doanh thu từng năm trừ đi chi phí bỏ ra của năm đó. Năm 2017 lợi nhuận trước thuế có giá trị là 1,8 tỷ đồng nhưng năm 2018 giá trị chỉ có 1,7 tỷ đồng cho ta thấy rằng 2018 lợi nhuận trước thuế có giảm đi nhưng không đáng kể tương ứng giảm 5,6% so với năm 2017. Năm 2019 lợi nhuận trước thuế tăng lên 2,7 tỷ đồng tương ứng tăng 58,8% so với năm 2018. - Như vậy nhìn qua bảng thống kê ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có sự phát triển tốt qua từng năm. Chứng tỏ công ty đã có những kế hoạch, giải pháp để giảm thiểu các khoản chi phí nhằm tăng lợi nhuận đẩy mạnh việc mở rộng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy để nâng cao được mức doanh thu và lợi nhuận của công ty trong các năm tới ngày càng cao, công ty cần phải phát huy có kế hoạch, định hướng cho mình vững chắc. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 36
  47. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.1.6. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực năm 2017 -2019.  Theo tính chất công việc Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính công việc của công ty Đơn vị: Lao động ( Người ) Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh (%) Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2018/2017 2019/2018 Tổng CBNV 149 100 153 100 156 100 - - LĐ trực tiếp 116 77,85 124 81,05 126 80,77 106,9 101,61 LĐ gián tiếp 33 22,15 29 18,95 30 19,23 87,88 103,45 ( Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính ) - Qua bảng 2.2 ta có thể thấy tổng lao động của công ty từ năm 2017 đến năm 2019 liên tục tăng. Năm 2017 tổng số lao động là 149 người đến năm 2018 tăng lên 153 người, tăng 2,68% so với năm 2017. Đến năm 2019 số lao động tiếp tục tăng nhẹ lên 156 người, tăng 1,96% so với năm 2018. Điều này cho ta thấy công ty không ngừng tuyển thêm nhân viên để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất và nhu cầu thay thế người nghỉ việc của công ty. - Nhìn chung trong cả ba năm cơ cấu lao động của công ty luôn có sự chênh lệch rất lớn về tỷ trọng lao động gián tiếp và trực tiếp. Số lao động trực tiếp luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn ở mức trên 70%. Còn số lao động gián tiếp lại chiếm một tỷ trọng rất nhỏ cụ thể như sau:Lao động gián tiếp không có sự thay đổi nhiều qua các năm và tỷ trọng lao động gián tiếp chiếm khoảng 18% - 23% trong tổng số lao động của công ty. Năm 2017 lao động gián tiếp là 33 người chiếm 22,15%. Qua năm 2018 là 29 người chiếm 18,95%, giảm 3 người với mức giảm là 12,12% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 30 người chiếm 19,23%, tăng 1 người với mức tăng 3,45% so với năm 2018. - Lao động trực tiếp tăng qua các năm và tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm khoảng 77% - 82%. Năm 2017 lao động trực tiếp là 116 người chiếm 77,85%. Qua năm 2018 là 124 người chiếm 81,05% , tăng 8 người với mức tăng là 6,9% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 126 người chiếm 80,77%, tăng 2 người với mức tăng 1,61% so với năm 2018. Số SVTH: Đặng Thị Phương Anh 37
  48. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc lượng lao động gián tiếp cao là do nhu cầu sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp tại công ty lớn.  Xét theo giới tính Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính của công ty trong 3 năm 2017-2019 Đơn vị: Lao động ( Người ) Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh (%) Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2018/2017 2019/2018 Tổng CBNV 149 100 153 100 156 100 - - Nam 113 75,84 116 75,82 119 76,28 102,65 102,58 Nữ 36 24,16 37 24,18 37 23,72 102,78 100 ( Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính) -Lao động nam: Do hoạt động chính của công ty là xây dựng công việc nặng, lại áp lực do đó cần lao động nam có sức khỏe tốt, dẻo dai. Nên trong 3 năm 2017- 2019 lao động công ty chủ yếu là nam giới tỷ lệ lao động nam luôn chiếm trên 75% tổng lao động công ty. Cụ thể, năm 2017 tổng số lao động nam của công ty là 113 người, chiếm tỷ trọng 75,84% trong tổng lao động của công ty. Qua năm 2018 tổng số lao động nam là 116 người, chiếm tỷ trọng 75,82% trong tổng số lao động. Đến năm 2019 số lao động nam đạt mức 119 người chiếm tỷ trọng 76,28 % trong tổng số lao động. So sánh qua các năm ta thấy năm 2018 lao động nam tăng lên 3 người tương ứng 2,65% so với năm 2017 và năm 2019 tăng lên 2,58% so với năm 2018. - Lao động nữ : Do đặc điểm về ngành nghề kinh doanh lao động nữ chủ yếu làm nhân viên văn phòng nên số lao động nữ của công ty rất ít, chiếm tỷ trọng nhỏ. Cụ thể, năm 2017 tổng số lao động nữ là 36 người chiếm tỷ trọng 24,16% trong tổng số lao động. Năm 2018 tổng số lao động nữ vẫn 37 người và chiếm tỷ trọng 24,18%. Đến năm 2019 tổng số lao động nữ vẫn giữ nguyên là 37 người, chiếm tỷ trọng 20,6%. So sánh qua các năm ta thấy số lao động nữ không thay đổi nhiều năm 2018 thì số lao động nữ tăng lên 2,78% so với năm 2017 đến năm 2019 thì số lao động nữ không thay đổi. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 38
  49. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc  Xét về trình độ chuyên môn Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn của công ty trong 3 năm Đơn vị: Lao động ( Người ) Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh (%) Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2018/2017 2019/2018 Tổng CBNV 149 100 153 100 156 100 - - Đại Học, trên 55 36,91 62 40,52 66 42,31 112,73 106,45 Đại Học Trung Cấp 30 20,13 33 21,57 34 21,79 110 103,03 LĐ Phổ Thông 64 42,96 58 37,91 56 35,9 90,63 96,55 ( Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính) - Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy rằng trình độ đại học và trên đại học qua ba năm chiếm tỷ trọng từ 36% - 43% vì đây là chủ yếu là lao động quản lí, nhân viên tại các phòng ban của công ty. Cụ thể năm 2017 lao động có trình độ đại học và trên đại học là 55 người chiếm 36,91%. Qua năm 2018 là 62 người chiếm 40,52%, tăng 7 người với mức tăng là 12,73% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 66 người chiếm 42,31%, tăng 4 người với mức tăng 6,45% so với năm 2018. Lượng lao động trình độ đại học và trên đại học ngày càng tăng lên trong 3 năm cho thấy công ty đang đầu tư vào việc tuyển dụng lao động có trình độ, nâng cao chất lượng sản phẩm và yêu cầu công việc đặt ra nên công ty đã có chính sách tăng cường nguồn lao động có trình độ cao và năng lực tốt qua các năm. - Còn đối với lao động trung cấp và lao động phổ thông cũng có sự tăng giảm nhẹ qua các năm nhưng không đáng kể. Cụ thể năm 2017 lao động có trình độ trung cấp là 30 người chiếm 20,13%. Qua năm 2018 là 33 người chiếm 21,57%, tăng 3 người với mức tăng là 10% so với năm 2017. Đến năm 2019 là 34 người chiếm 21,79%, tăng 1 người với mức tăng là 3,03% so với năm 2018.Và lao động có trình độ phổ thông năm 2017 là 64 người chiếm 42,96%. Qua năm 2018 là 58 người, giảm 6 người với mức giảm là 9,37%. Đến năm 2019 là 56 người, giảm 2 người với mức giảm SVTH: Đặng Thị Phương Anh 39
  50. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc là 3,45% so với năm 2018. Mặc dù số lượng lao động ở trình độ trung cấp và lao động phổ thông có sự tăng giảm nhưng tổng lượng lao động ở trình độ trung cấp và lao động phổ thông lại chiếm trên 50% số lao động của công ty. Cho thấy rằng tại giai đoạn 2017 – 2019 công ty đang cần số lượng lao động lớn ở trình độ này để hoàn thành những dự án của công ty hơn là những lao động có trình độ cao, mặt khác đây cũng có thể coi là chiến lược tuyển dụng của công ty vì lao động phổ thông dễ đào tạo, siêng năng và mức lương sẽ thấp hơn lao động bậc cao trong tương lai khi tay nghề họ đã được đào tạo nâng cao nhưng mức lương lại tăng không đáng kể, qua đó góp phần làm giảm chi phí nhân công, giảm giá thành. Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo các phòng ban công ty trong 3 năm 2017-2019 Đơn vị: Lao động ( Người ) Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh (%) Phòng, ban SL % SL % SL % 2018/2017 2019/2018 Ban giám đốc 3 9,09 3 10,34 3 10 100 100 Phòng TC – HC 5 15,15 5 17,24 5 15,15 100 100 Phòng QLGT 7 21,21 6 20,69 6 20 85,71 100 Phòng KT – TC 10 30,30 8 37,91 9 30 80 112,5 Phòng KH – KT 8 24,24 7 24,14 7 23,23 87,5 100 Tổng 33 100 29 100 30 100 87,88 103,45 (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính) Qua bảng 2.5 ta có thể thấy số lượng nhân viên ở các phòng ban phân bố khá đồng đều, rất ổn định và ít có sự biến động về số lượng. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 40
  51. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2. 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Đường Bộ Thừa Thiên Huế 2.2.1. Thực trạng về nguồn và phương pháp tuyển mộ của công ty 2.2.1.1. Thực trạng vê nguồn Tùy vào các yếu tố khách quan và chủ quan để công ty xem xét lựa chọn nguồn tuyển mộ bên trong hay bên ngoài công ty khi tiến hành hoạt động tuyển dụng cho phù hợp. Bảng 2.6: Số lượng hồ sơ theo các nguồn trong công ty 2017-2019 Đơn vị: Lao động ( Người ) Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh (%) Chỉ tiêu SL % SL % SL % 2018/2017 2019/2018 Tổng hồ sơ 55 100 87 100 105 100 158,18 120,69 Nguồn bên trong 3 5,45 5 5,75 7 6,67 166,67 140 Nguồn bên ngoài 52 94,55 82 94,25 98 93,33 157,69 119,51 ( Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính ) - Nhìn vào bảng 2.6 ta có thể thấy lượng hồ sơ tăng dần qua các năm. Năm 2017 lượng hồ sơ là 55, qua năm 2018 lượng hồ sơ tăng lên 87 và tăng 58,18% so với lượng hồ sơ năm 2017. Đến năm 2019 tiếp tục tăng lên 105 hồ sơ, tăng 20,69% so với năm 2018, tăng mạnh nhất trong 3 năm. - Tỉ trọng nguồn nội bộ thường giao động từ 5%-7% so với tổng nguồn. Nguồn nội bộ của công ty thường thường được sử dụng để tuyển vào các vị trí như: Trưởng bộ phận, quản lý, Nguồn nội bộ này sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng cũng như tạo động lực làm việc cho người lao động. Và nó cũng có nhược điểm đó chính là sự rập khuôn, ít có sự sáng tạo và nhạy bén trong công việc. - Tỉ trọng nguồn bên ngoài của công ty giao động từ 93%-95% nó lớn hơn rất nhiều so với nguồn nội bộ.Vì đây là nguồn tuyển mộ chủ yếu của công ty. Năm 2017 nguồn bên ngoài chiếm 94,55%, năm 2018 chiếm 94,25% và số lượng hồ sơ năm 2018 SVTH: Đặng Thị Phương Anh 41
  52. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc so với năm 2017 tăng 57,69%. Năm 2019 số lượng nguồn bên ngoài chiếm 93,33% và số lượng hồ sơ năm 2019 so với năm 2018 tăng 19,51%. 2.2.1.2. Thực trạng phương pháp tuyển mộ công ty - Đối với nguồn bên trong: Đối với nguồn này công ty sẽ gián thông báo trên bảng tin của công ty, các ứng viên sẽ đọc và tự ứng tuyển. Hoặc ban lãnh đạo công ty sẽ tiến hành đánh giá các ứng viên trong công ty thông qua hồ sơ lưu trữ và thành tích đạt được để tiến hành tuyển dụng theo hình thức bổ nhiệm, thăng chức. - Đối với nguồn bên ngoài: Đối với nguồn này, công ty sẽ sử dụng các phương pháp như: Thông báo cho nhân viên công ty để họ giới thiệu người quen, dán thông báo trước công ty, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp trên địa bàn. 2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong công ty Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Tuyển mộ Thông báo tuyển mộ Nhận và lọc hồ sơ Tổ chức phỏng vấn Tuyển Thông báo kết quả chọn Tiếp nhận thử việc Ra quyết định SVTH: Đặng Thị Phương Anh 42
  53. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của công ty (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính) Công ty Cổ phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế đã xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà Công ty đang áp dụng gồm 8 bước. Quy trình này quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực, đảm bảo đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Quản Lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế đồng thời cung cấp đủ và đúng người để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao.  Xác định nhu cầu tuyển dụng - Hằng năm, vào đầu năm các phòng ban trong công ty thường nhận được công văn đề nghị xác định nhu cầu tuyển dụng của phòng mình. Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không. Trưởng các bộ phận sẽ căn cứ vào: + Nhu cầu sản xuất, khối lượng công việc tại các phòng ban trong đơn vị như thế nào? + Số lao động ở phòng ban hiện tại có đáp ứng được hết khối lượng công việc hay không? + Ở phòng ban mình có ai nghỉ hưu hoặc chấm dứt lao động do tự ý nghỉ việc, chuyển công tác, hay không? + Tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty như thế nào? - Sau đó sẽ tiến hành xem xét rằng: Có cần thêm người hay không? Cần cho vị trí nào?Số lượng là bao nhiêu? và nêu rõ yêu cầu trình độ kỹ năng đối với vị trí đó. - Sau khi các trưởng phòng ban đã xác định xong nhu cầu bổ sung nhân lực thì sẽ gửi đến phòng tổ chức hành chính do anh Nguyễn Văn Hồng phụ trách để trình lên giám đốc xem xét.Sau khi giám đốc phê duyệt phòng tổ chức hành chính chuẩn bị và xác lập nhu cầu tuyển dụng. - Như vậy việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty là việc tổng hợp nhu cầu nhân sự từ các phòng ban khác nhau và yêu cầu của ban giám đốc do phòng tổ chức hành chính thực hiện. Với căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng trên, khi đó phòng SVTH: Đặng Thị Phương Anh 43
  54. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc TCHC ưu tiên xem xét nguồn lực nội bộ, nếu thấy có thể đáp ứng được thì tiến hành thực hiện đào tạo bổ sung hoặc luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạc, bổ nhiệm, Nếu nguồn nội bộ không đáp ứng được thì trưởng phòng TCHC tổ chức lập kế hoạch tuyển dụng.  Lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực Sau khi xác lập nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng thì sẽ xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng. Việc lập kế hoạch tuyển dụng sẽ do phòng tổ chức – hành chính đảm nhiệm dưới sự chỉ đạo của Giám Đốc Bùi Văn Chiến.Bảng kế hoạch tuyển dụng của công ty được xem xét dựa trên 2 khía cạnh chính sau:  Thứ nhất, các bản mô tả công việc. Phòng tuyển dụng sẽ xem xét các vị trí tuyển dụng đã có bản mô tả công việc hay chưa và kết hợp với các phòng ban bổ sung những yêu cầu cần thiết để bản mô tả công việc hoàn chỉnh. Bản mô tả công việc là căn cứ để công ty tiến hành quảng cáo, thông báo tuyển mộ cũng như giúp các ứng viên nắm bắt được các yêu cầu mà công ty cần đối với vị trí tuyển để họ xem xét nộp hồ sơ. Bảng 2.7: Mô tả công việc đối với một số vị trí việc làm của công ty TT Vị trí công việc Mô tả công việc 1 Nhân viên tổ chức - Giúp cho giám đốc xây dựng quy chế tuyển chọn nhân – hành chính lực, quy hoạch bồi dưỡng, đào tạo, sắp xếp, bố trí người lao động, - Lập các thủ tục trong việc tiếp nhận, hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, tạm hoãn và chấm dứt hợp đồng, thôi việc, sa thải, - Theo dõi chấm công, tổ chức tiền lương, tiền công, thưởng, định mức an toàn lao động, đề xuất kế hoạch đào tạo, thi nâng bậc, nâng lương. - Báo cáo định kỳ cho các ngành, các cấp có thẩm quyền các yêu cầu có liên quan về lao động, tiền lương, tổ chức, nhân lực. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 44
  55. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Thanh quyết toán bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn theo luật quy định. 2 Nhân viên tài - Lập báo cáo quyết toán tài chính hành quý, năm theo quy chính kế toán định hiện hành. - Xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn và kế hoạch tài chính hàng năm phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Thường xuyên kiểm tra đối chiếu tình hình công nợ, xác định và phân loại các khoản công nợ tồn đọng, phân tích khả năng thu hồi để có biện pháp xử lý thích hợp. - Chịu trách nhiệm báo cáo, thực hiện quy chế, thể chế tài chính, chế độ thống kế kế toán kiểm toán theo quy định hiện hành của Nhà nước đối với đơn vị mình. 3 Nhân viên kế - Lập hồ sơ dự đoán thi công xác định mức khoán đề xuất hoạch – kỹ thuật trình Giám đốc công ty phê duyệt để thực hiện giao việc thi công công trình. - Cùng phòng tài vụ xây dựng hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao việc, hợp đồng giao khoán các tài sản, máy móc thiết bị và kế hoạch thi công từng công trình. - Kiểm tra đôn đốc và giám sát việc đầu tư cho sửa chữa lớn các thiết bị khi có đề xuất của các đơn vị trực thuộc, bổ sung các giất tờ để phương tiện hoạt động theo quy định của pháp luật. - Lập kế hoạch khấu hao máy móc thiết bị hằng năm. 4 Nhân viên quản lý - Thường xuyên cập nhập đánh giá tình trạng chất lượng giao thông các công trình giao thông mà công ty đang quản lý. - Theo dõi đánh giá hiện trạng và phân loại cầu đường. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 45
  56. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Thống kê lưu trữ và cập nhật số liệu hiện trạng các công trình giao thông trên địa bàn quản lý. - Phối hợp cùng phòng kế hoạch – kỹ thuật để tổ chức quản lý điều hành các công trình thi công xây lắp đã giao cho xí nghiệp quản lý đường bộ thực hiện theo đúng quy chế khoán xây dựng công trình đã quy định. (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)  Thứ hai cần xác định rõ nguồn và phương pháp tuyển dụng, thời gian địa điểm tuyển dụng, các thông tin cần thiết của tuyển dụng, Nguồn tuyển dụng: Tùy từng trường hợp cụ thể và yêu cầu công việc mà công ty sẽ tiến hành tuyển dụng nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. - Nguồn tuyển dụng bên trong: Nguồn này bao gồm những người hiện tại đang làm việc tại Công ty. Hình thức tuyển mộ này ban giám đốc của công ty sẽ dựa vào những nổ lực cố gắng trong quá trình làm việc của cá nhân đó để quyết định luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạc và bổ nhiệm vào vị trí thích hợp. Tuyển dụng theo hình thức này ngoài tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng, nó còn tạo được niềm tin, kích thích động lực cho nhân viên cho nhân viên trong công ty. Nhưng mặt khác nó không làm mới chất lượng nguồn nhân lực trong công ty, có thể gây ra những bè phái xung đột nội bộ, cạnh tranh công việc. - Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Nguồn này bao gồm những người đến xin việc từ ngoài công ty.Khi công ty có nhu cầu cần tuyển người với số lượng lớn thì lúc đó nguồn tuyển mộ từ bên ngoài là nguồn quan trọng và được công ty chú ý tới nhiều, nguồn này có số lượng và chất lượng rất phong phú và đa dạng. Từ nguồn này công ty sẽ tuyển được người đáp ứng đủ mọi yêu cầu mà công ty đã đặt ra. Bộ mặt nguồn nhân lực của công ty sẽ được thay đổi về cả mặt số lượng và chất lượng. Tuy nhiên kinh phí tuyển mộ nguồn bên ngoài hơi lớn và mất nhiều thời gian hướng dẫn người lao động mới làm quen với công việc. Phương pháp tuyển mộ - Đối với nguồn bên trong công ty sẽ sử dụng các phương pháp sau: SVTH: Đặng Thị Phương Anh 46
  57. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc + Qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức: Khi trong công ty cần tuyển người vào một vị trí nào đó mà sử dụng nguồn tuyển mộ từ bên trong thì lúc này ban lãnh đạo công ty xem xét về sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức. + Thông qua bản thông báo tuyển mộ: Phòng tổ chức hành chính sẽ có bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Bản thông báo sẽ được gửi đến các phòng ban của công ty để cho các nhân viên trong toàn công ty được biết. Từ đó công ty sẽ tìm ra được người phù hợp nhất bổ nhiệm vào vị trí cần tuyển. - Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài thì công ty thường sử dụng các phương pháp sau: + Thu hút nguồn tuyển mộ qua trung tâm mô giới việc làm và treo các thông báo tuyển dụng trước cổng của công ty. + Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty. Khi công ty có nhu cầu tuyển nhân viên thì phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ thông báo cho mọi người trong công ty được biết. Khi này những người trong công ty nếu có người thân hoặc bạn bè đang có nhu cầu cần tìm việc làm đồng thời những người này có trình độ phù hợp với vị trí công việc mà công ty đang cần tuyển thì giới thiệu đến công ty. Phương pháp này cũng thường được công ty sử dụng vì nó rất đơn giản nhanh gọn và tiết kiệm được chi phí. + Ngoài ra nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có các đơn xin việc từ những sinh viên tốt nghiệp các trường ĐH, CĐ,TC và dạy nghề. Thời gian và địa điểm tuyển dụng - Thời gian tuyển dụng của công ty thường bắt đầu khi ra thông báo cho đến khi nào tuyển đủ người thì sẽ kết thúc. Nhưng điều này còn tùy thuộc vào vị trí công việc được tuyển dụng cũng như lượng cung lao động trên thị trường như thế nào. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 47
  58. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Địa điểm tuyển dụng tại A135 Phạm Văn Đồng, Phường Vỹ Dạ, Thành phốHuế, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Các vùng tuyển dụng của tổ chức bao gồm cảkhu vực nông thôn và thành thị. Thông tin cần thiết về nhu cầu tuyển dụng: - Số lượng người cần tuyển: Là lượng người mà công ty có nhu cầu tuyểndụng cho tổ chức của mình. Tùy thuộc vào điều kiện sản xuất kinh doanhcũng như đề xuất của các phòng ban mà tuyển lượng người cho phù hợp. Đây được xem là thông tin quan trọng giúp cho người dự tuyển dự đoánđược khả năng mình có thể vào làm việc ở công ty như thế nào, nếu vị trí đó công ty tuyển nhiều thì cơ hội sẽ lớn hơn việc công ty tuyển ít người. - Vị trí cần tuyển: Giúp cho các ứng viên tham gia ứng tuyển vào đúng vị trícông việc phù hợp với khả năng của mình. - Tiêu chuẩn cần tuyển: Bao gồm yêu cầu mà công ty đặt ra cho các ứng viênở những vị trí tuyển dụng đó, những người nào có đủ yêu cầu mà công ty đặt ra mới được dự tuyển vào công ty.  Thông báo tuyển mộ Sau khi tổng giám đốc phê duyệt,phòng tổ chức – hành chính sẽ tiến hành soạn một thông báo tuyển dụng chi tiết về các yêu cầu của công ty tùy vào vị trí công ty cần ứng tuyển. Nội dung chủ yếu trong thông báo bao gồm: Mô tả công việc, yêu cầu, quyền lợi, nơi làm việc, địa chỉ và hạn nộp hồ sơ, thông tin liên hệ, Tiếp đến sẽ dán thông báo trước công ty và nhờ các trung tâm tìm kiếm việc làm của địa phương. Sau đây là một bảng thông báo mẫu của công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ & XÂY DỰNG Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG SVTH: Đặng Thị Phương Anh 48
  59. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh năm Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế có nhu cầu tuyển dụng lao động sau đây: STT NỘI DUNG YÊU CẦU 1 Số lượng 2 kĩ sư 2 Giới tính Nam 3 Ngành học Kỹ sư cầu đường 4 Bằng cấp Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Kỹ sư cầu đường 5 Địa điểm làm việc Xí nghiệp quản lý đường bộ 1 6 Hình thức làm việc Toàn thời gian 7 Mô tả công việc - - Triển khai công việc từ bản vẽ thiết kế ra hiện trường cho tổ đội thi công/thầu phụ. - - Lên kế hoạch thi công và bố trí thiết bị, vật tư, nhân công tại công trình. - - Làm việc với tư vấn giám sát, chủ đầu tư và địa phương về các vấn đề hiện trường liên quan trực tiếp đến công việc hằng ngày. - - Giám sát và nghiệm thu: Kế hoạch thi công, chất lượng công việc, tiến độ thi công và xác nhận khối lượng tổ đội thi công/thầu phụ. - - Báo cáo công việc lên cấp trên. 8 Yêu cầu chung - - Có ý thức trách nhiệm trong công việc. - - Nhiệt tình trung thực. - - Kỹ năng làm việc nhóm và độc lập. 9 Quyền lợi được hưởng- - Tham gia BHXH theo quy định. - - Đồng phục công ty. - - Thưởng các dịp lễ, tết, lương tháng 13. SVTH: Đặng Thị Phương Anh 49
  60. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - - Du lịch nghỉ dưỡng cùng tập thể công ty và các hoạt động team building - - Môi trường năng động, có cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp. 10 Yêu cầu hồ sơ - - Đơn xin việc (có dán ảnh). - - Sơ yếu lí lịch (có công chứng của địa phương). - - Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên. - - Giấy khám sức khỏe (có xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền) - - Bản sao hộ khẩu, giấy đăng ký tạm trú nếu có, bản sao CMND. 11 Thông tin liên hệ Phòng Hành chính nhân sự, Công ty Cổ Phần Quản lý Đường Bộ Và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế, A135 Phạm Văn Đồng, Phường Vỹ Dạ, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế, hoặc liên hệ sdt: 0848620012 gặp chị Thủy. 12 Thời gian nhận hồ sơ Từ ngày ra thông báo đến hết ngày Tổng Giám Đốc Ký tên  Nhận và lọc hồ sơ - Đối với việc nhận hồ sơ, công ty nhận trực tiếp tại phòng hành chính – nhân sự. Sau khi ứng viên nộp hồ sơ, thông tin ứng tuyển.Cán bộ tuyển dụng sẽ tổng hợp và chọn lọc những ứng viên có thông tin gần với yêu cầu của vị trí cần tuyển để mời tham dự phòng phỏng vấn. Những hồ sơ chưa phù hợp, công ty sẽ được lưu lại cho những vị trí và các giai đoạn về sau. Việc tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ sẽ do anh Trần Quang Hồng Vân phụ trách là nhân viên của phòng TCHC. Bộ hồ sơ xem là hợp lệ bao gồm: + Đơn xin việc (có dán ảnh). + Sơ yếu lí lịch (có công chứng của địa phương). SVTH: Đặng Thị Phương Anh 50
  61. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc + Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên. + Giấy khám sức khỏe (có xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền). + Bản sao hộ khẩu, giấy đăng ký tạm trú nếu có, bản sao CMND. - Tùy vào vị trí, chức danh cần tuyển mà công ty bổ sung những giấy tờ cần thiết khác trong bộ hồ sơ. - Với những yêu cầu trên của bộ hồ sơ phòng TCHC sẽ tiến hành lựa chọn được những bộ hồ sơ có các tiêu chuẩn tương đối phù hợp với yêu cầu của công việc mà công ty cần tuyển dụng. Đối với những hồ sơ không hợp lệ như: Hồ sơ không đầy đủ, không đúng yêu cầu như trong bảng tuyển dụng, sức khỏe không đảm bảo, thì hồ sơ đó sẽ bị loại. - Sau quá trình sơ tuyển hồ sơ công ty đã loại bỏ một loạt các hồ sơ không thích hợp, đồng thời sắp xếp được danh sách các ứng viên đáp ứng đưuọc các yêu cầu cơ bản mà công ty đưa ra cho từng vị trí tuyển dụng. Tiếp theo phòng TCHC sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn để ứng viên biết và đến dự tuyển.  Tổ chức phỏng vấn - Sau khi đã lọc hồ sơ, cán bộ phòng tổ chức hành chính kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kế hoạch phỏng vấn. - Đối với lao động giản đơn: Khi công ty tuyển dụng công nhân lao động trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn sơ bộ và được thực hiện một cách khá đơn giản. Việc phỏng vấn chỉ do đại diện phòng TCHC và Trưởng Phỏng điều hành sản xuất tiến hành. - Đối với lao động có trình độ chuyên môn: Khi công ty tuyển dụng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải phỏng vấn sâu bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người lao động có những yêu cầu khác như trình độ tay nghề, kiến thức thực tiễn, khả năng giao tiếp, Hội đồng phỏng vấn gồm: Giám đốc, đại diện phòng TCHC và trưởng bộ phận các phòng ban.  Thông báo kết quả Những ứng viên trúng tuyển sẽ được cán bộ tuyển dụng gọi điện trực tiếp để thông báo trúng tuyển và lịch trình để thử việc. Những ứng viên không được tuyển thì công ty có SVTH: Đặng Thị Phương Anh 51
  62. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc thể gọi điện hoặc gửi mail để thông báo và cảm ơn họ đã đến tham gia tuyển dụng tại công ty.  Tiếp nhận thử việc - Trong quá trình thử việc, trưởng các bộ phận, đơn vị có người lao động thử việc sẽ đánh giá xem chất lượng và mức độ hoàn thành công việc của ứng viên đã đáp ứng và hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không, khả năng hòa nhập và làm việc với tập thể như thế nào. Đồng thời kiểm tra kiến thức thực tiễn, tính tự giác, chủ động, sáng tạo trong công việc.Sau khi kết thúc thời gian thử việc, cán bộ quản lý đánh giá kết quả thử việc trước lãnh đạo duyệt để xác nhận ký hoặc không ký hợp đồng lao động chính thức. - Thời gian thử việc tùy thuộc vào vị trí mà người lao động đảm nhiệm: + Đối với nhân viên trình độ đại học, cao đẳng thì thời gian thử việc 2 tháng. + Đối với nhân viên trung cấp thời gian thử việc 1 tháng. + Đối với công nhân lao động phổ thông thời gian thử việc 6 ngày.  Ra quyết định - Sau khi kết thúc thời gian thử việc, Trưởng bộ phận, đơn vị có người lao động thử việc sẽ có bản đánh giá kết quả thử việc của nhân viên mới. Các chỉ tiêu đánh giá thử việc bao gồm: chất lượng công việc, mức độ hoàn thành công việc, khả năng giao tiếp, ý thức tập thể, tính chủ động sáng tạo trong công việc, Trường hợp không đạt đủ yêu cầu thì ứng viên sẽ được thông báo nghỉ việc và kết thúc thử việc. Ngược lại nếu ứng viên đạt đủ yêu cầu thì phòng tổ chức – hành chính ghi nhận ý kiến của các trưởng bộ phận trình giám đốc phêduyệt để xác nhận ký hợp đồng lao động chính thức. - Lập hồ sơ quản lý lao động và giao trách nhiệm quản lý người lao động cho đơn vị trực tiếp quản lý và sử dụng lao động. - Nhìn chung quá trình tuyển dụng được công ty tóm gọn lại như sau: SVTH: Đặng Thị Phương Anh 52