Khóa luận Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV tổ hợp cơ khí Thaco Chu Lai

110 trang thiennha21 21/04/2022 4280

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV tổ hợp cơ khí Thaco Chu Lai", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_cong_tac_tao_dong_luc_lam_viec_cho_nguoi_lao_dong.pdf

Nội dung text: Khóa luận Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV tổ hợp cơ khí Thaco Chu Lai

s ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG THẢO Trường Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2016 – 2020
s ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Trương Thị Phương Thảo Ths. Bùi Văn Chiêm Lớp: K50A QTNL Niên khóa: 2016 – 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 01 năm 2020
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này trước hết em xin gửi đến quý thầy,cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học huế lời cảm ơn chân thành. Đặc biệt, em xin gửi đến Thầy Bùi Văn Chiêm, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này lời cảm ơn sâu sắc nhất. Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu lai đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại công ty. Cuối cùng em xin cảm ơn các anh chị phòng Nhân sự của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt khóa luận thực tập tốt nghiệp này. Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được thưc tập nơi mà em yêu thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng những kiến thức mà các thầy cô giáo đã giảng dạy. Qua công việc thực tập này em nhận ra nhiều điều mới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của bản thân. Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp tích cực từ quý thầy cô để giúp bài tốt hơn. Huế, ngày 04 tháng 01 năm 2020 Sinh viên Trương Thị Phương Thảo Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU vii DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ viii LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu: 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu: 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Kết cấu đề tài: Gồm 3 phần chính 4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 6 1.1. Động lực của cá nhân trong tổ chức 6 1.1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực 6 1.1.2. Bản chất của động lực trong lao động 8 1.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động 9 1.1.4. Quá trình tạo động lực cho người lao động: 12 1.2. Các học thuyết về tạo động lực 13 1.2.1. Học thuyết X và Y 13 1.2.2. Học thuyết về nhu cầu 16 1.2.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow 16 1.2.2.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland 19 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 20 1.2.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 22 Trường1.2.5. Học thuyế t hĐạiệ thống hai y ếhọcu tố của Herzberg Kinh tế Huế23 1.3. Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động 27 1.3.1. Đối với cá nhân người lao động 27 1.3.2. Đối với doanh nghiệp 28 SVTH: Trương Thị Phương Thảo ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI 29 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai 29 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty 29 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty 32 2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển 34 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty 38 2.1.5. Lĩnh vực kinh doanh của công ty 39 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 39 2.1.7. Tình hình sử dụng lao động của công ty 41 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai 45 2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua tài chính cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai 45 2.2.1.1. Thực trạng tạo động lực qua chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực45 2.2.1.2. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động 49 2.2.1.3. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế (tứ thân phụ mẫu, con cái, vợ/chồng, bản thân CBCNV qua đời); cưới hỏi của công ty, công đoàn và tặng quà tết cổ truyền (cho những trường hợp có hoàn cảnh khó khăn, bất hạnh) 54 2.2.1.4. Thực trạng tạo động lực qua trợ cấp 56 2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua phi tài chính cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai 61 2.2.2.1. Thực trạng tạo động lực qua công việc và cơ hội thăng tiến 61 2.2.2.2. Thực trạng tạo động lực qua môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. 64 CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 71 3.1. Nhận xét chung 71 3.1.1. Đánh giá về kết quả tạo động lực tại công ty 71 3.1.2. Ưu điểm 75 3.1.3. Hạn chế 77 Trường3.2. Giải pháp hoàn thiĐạiện công tác tạhọco động lực cho Kinh người lao động tế Huế78 3.2.1. Triển khai nghiên cứu, khảo sát thường xuyên xác định nhu cầu để đáp ứng kịp thời mong muốn, nguyện vọng của NLĐ, CBCNV của Công ty 78 3.2.2. Đa dạng hơn các chương trình trợ cấp, phúc lợi 79 SVTH: Trương Thị Phương Thảo iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm 3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc, tạo sự phát triến cá nhân của người lao động 80 3.2.4. Bố trí, phân công công việc cho nhân lực chặt chẽ, hợp lý, hiệu quả 81 3.2.5. Định hướng lộ trình thăng tiến cụ thể cho CBCNV, NLĐ trong công ty 82 3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động hài hòa giữa các bộ phận trong công ty 83 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85 1. Kết luận 85 2. Kiến nghị 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC 1 89 PHỤ LỤC 2 90 PHỤ LỤC 3 96 PHỤ LỤC 4 100 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Các chữ viết tắt Tên đầy đủ ASEAN (Association of Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á. 1 Southeast Asian Nations) Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN là hiệp hội AFTA (Asean Free Trade 2 thương mại tự do (FTA) đa phương giữa các Area) nước trong khối Asean. 3 BHXH Bảo hiểm xã hội 4 BHYT Bảo hiểm y tế 5 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp 6 BCH CĐCS Ban chấp hành Công đoàn cơ sở 7 CBCNV Cán bộ công nhân viên 8 Ban TGD Thaco Ban Tổng Giám đốc Thaco 9 Ban Giám Đốc KV Ban Giám Đốc khu vực Công ty TNHH SX-LR Ô Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất – Lắp 10 tô ráp Ô tô 11 Công ty TNHH MTV Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên 12 Chủ tịch HĐQT Chủ tịch Hội đồng quản trị. 13 CTXH Công tác xã hội. 14 CPCĐ Chi phí Công đoàn. 15 CĐBP Công đoàn bộ phận 16 ĐVCĐ Đoàn viên Công đoàn 17 Khu KTM Chu Lai Khu Kinh tế mở Chu Lai 18 KCN Khu công nghiệp 19 KLH Chu Lai-Trường Hải Khu Liên hợp Chu Lai-Trường Hải Trường20 KPCĐ Đại họcKinh phí Công Kinh đoàn tế Huế 21 LĐ Đơn vị Lãnh đạo đơn vị 22 NLĐ Người lao động SVTH: Trương Thị Phương Thảo v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm 23 NSLĐ Nhân sự lãnh đạo 24 Phòng NV nhân sự Phòng Nghiệp vụ Nhân sự 25 PCCN Phòng chống cháy nổ 26 TP. Hồ chí Minh Thành phố Hồ Chí Minh 27 THACO Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco 28 Thaco CMC Chu Lai 29 VPTQ Văn phòng tổng quan 30 UBKT Uỷ ban kiểm tra Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU vii I. Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động 12 Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa của Victor Vrom 21 Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty THACO 47 II. Danh mục hình Hình 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động 10 Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Marlow 19 III. Danh mục biểu mẫu Biểu mẫu 2.1: Giấy ra viện 90 Biểu mẫu 2.2: Xác nhận thông tin nhóm chế độ 91 Biểu mẫu 2.3: Tờ trình chi chế độ thăm hỏi ốm đau theo chế độ Công ty 93 Biểu mẫu 2.4: Giấy đề nghị chi gửi Công đoàn cơ sở chi thăm hỏi cho CBCNV 94 nghỉ ốm đau 94 Biểu mẫu 2.5: Bảng kê mua hàng 95 Biểu mẫu 2.6: Giấy đề nghị chi tiền và quà mừng ngày cưới cho NLĐ 96 Biểu mẫu 2.7: Thông báo tin buồn 97 Biểu mẫu 2.8: Tờ trình trợ cấp tang chế của công ty 98 Biểu mẫu 2.9: Giấy đề nghị chi tiền tang chế thân nhân của công đoàn 99 Biểu mẫu 2.10: Đề xuất điều chuyển chuyển nhân sự 100 Biểu mẫu 2.11: Đề xuất tuyển dụng 100 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ viii IV. Danh mục bảng Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thaco CMC từ 2017 – 2018 40 Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Thaco CMC tính đến 3/12/2019 43 Bảng 2.3: Định mức chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động của công ty THACO 51 Bảng 2.4: Định mức chế độ thăm hỏi ốm đau phải nằm viện, thai sản, tai nạn cho người lao động của công đoàn – THACO 53 Bảng 2.5: Định mức chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế, cưới hỏi, tặng quà tết cổ truyền cho người lao động 55 Bảng 2.6: Định mức chế độ trợ cấp khó khăn đột xuất cho người lao động của công ty THACO 58 Bảng 2.7: Phụ cấp kiêm nhiệm của công đoàn - THACO 59 Bảng 2.8: Phụ cấp trách nhiệm của công đoàn – THACO 59 Bảng 2.9: Quy trình điều chuyển nhân sự của công ty THACO 61 Bảng 2.10: Quy trình tuyển dụng nội bộ của công ty THACO 62 Bảng 2.11: Quy trình bổ nhiệm nhân sự của công ty THACO 63 Bảng 3.1: Năng suất lao động 71 Bảng 3.2: Thống kê nhân sự 72 Bảng 3.3: Thâm niên công tác 73 V. Danh mục biểu đồ Biểu đồ 3.1: Tỉ lệ thâm niên công tác của NLĐ 74 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong thời đại ngày nay, xu hướng nền kinh tế toàn cầu mở cửa hội nhập và phát triển, đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp muốn thành công trước hết phải xây dựng cho mình một nền móng vững chắc về các yếu tố nội tại ngay trong chính doanh nghiệp của mình. Yếu tố đó chính là nguồn nhân lực, đây là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời, nó quyết định và chi phối đến các yếu tố, các nguồn lực khác. Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động trong doanh nghiệp được phát huy một cách có hiệu quả thì đây chính là cơ sở tạo nên lợi thế và tiềm năng phát triển cho doanh nghiệp. Đối với mỗi một doanh nghiệp để có thể quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực thì cần phải có các chính sách tuyển dụng và đào tạo phù hợp. Mà trước hết, mỗi doanh nghiệp cần làm là phải động viên khuyến khích người lao động phát huy khả năng làm việc của mình cho tổ chức thông qua việc khuyến kích, động viên và tạo điều kiện cho người lao động phát triển hoàn thiện cá nhân và phát triển hoàn thiện tổ chức. Để làm được điều đó, đầu tiên là phải hiểu rõ về con người và coi xem họ cần gì, yếu tố nào tác động, chi phối đến quá trình làm việc của họ. Trong điều kiện kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập và phát triển trên thị trường kinh doanh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh không chỉ là trong nước mà còn có sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp nước ngoài kéo theo nhu cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên. Vì vậy, việc duy trì một đội ngũ người lao động làm việc có hiệu quả là tiền đề tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao động từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác ngoài việc cần có một công việc để không phải thất nghiệp. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng Trườngsay hơn. Đối với cá nhân Đại người lao đhọcộng không có Kinh động lực lao động tế thì ho ạHuết động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng SVTH: Trương Thị Phương Thảo 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm lao động mà thôi. Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao Chính vì thế, việc quan tâm, đáp ứng nhu cầu, mong muốn của nhân sự nhằm tạo động lực lao động là một điều cực kỳ cần thiết. Doanh nghiệp phải có các biện pháp tạo động lực cho lao động để có thể thu hút và giữ chân được nhân viên - một trong những nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng. Chính nhờ những người lao động hăng say làm việc với năng suất và chất lượng cao thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được. Thêm đó, các doanh nghiệp luôn mong muốn nhân viên nỗ lực làm việc để đạt hiệu quả cao, ngược lại nhân viên cũng hy vọng doanh nghiệp có những chính sách để khuyến khích họ làm việc tốt hơn, cảm thấy được quan tâm và sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Vì thế, việc tạo động lực làm việc cho người lao động là việc làm hết sức cần thiết để doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Mặt khác, người lao động trong ngành sản xuất, lắp ráp ô tô ở Việt Nam nói chung và Quảng Nam nói riêng luôn làm việc trong môi trường độc hại nên cần phải đảm bảo có đầy đủ chuyên môn, kỹ thuật, bảo hộ lao động để phục vụ tốt cho ngành. Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh ô tô cần có những chính sách thích hợp để nhân viên cố gắng làm việc, nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, trong những năm qua Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai luôn có những biện pháp cải thiện điều kiện sống và làm việc cho người lao động nhằm phát huy tối đa vai trò của công tác tạo động lực để phục vụ tốt nhu cầu sống của người lao động. Chính vì lẽ đó, em quyết định lựa chọn đề tài “CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ TrườngKHÍ THACO CHU LAIĐại”. Nhằm giúphọc cho chúng Kinh ta tìm hiểu rõ vàtế sâu hơnHuế về các chính sách thúc đẩy động lực làm việc người lao động chính là nội dung của khóa luận này. 2. Mục tiêu nghiên cứu SVTH: Trương Thị Phương Thảo 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm  Mục tiêu chung Mục tiêu chung của khóa luận là tìm hiểu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.  Mục tiêu cụ thể Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Thứ hai, tìm hiểu và nắm được thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Thứ ba, Đưa ra nhận xét chung và đề xuất các giải pháp nhằm giúp công ty khai thác tối đa hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các tài liệu, nguồn số liệu liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. 3.2. Phạm vi nghiên cứu:  Về không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.  Về thời gian: Số liệu được thu thập từ năm 2017 – 2019. TrườngThời gian nghiên cứu đưĐạiợc thực hiệ nhọc từ giữa tháng Kinh 9 đến cuối tháng 12tế năm 2019Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu SVTH: Trương Thị Phương Thảo 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Để bài khóa luận có được những dẫn chứng cụ thể, chính xác và giải pháp mang tính thuyết phục về công tác tạo động lực làm việc tại công ty Cơ khí Thaco, em đã sử dụng kết hợp hợp các biện pháp sau: Phương pháp nghiên cứu tài liệu có sẵn: Thu nhập số liệu, tài liệu từ các nguồn của công ty THACO, từ giáo trình, sách báo, internet, Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu, tài liệu đã thu thập được sau đó sử dụng phương pháp so sánh, đánh giá. 5. Kết cấu đề tài: Gồm 3 phần chính CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI. CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1. Động lực của cá nhân trong tổ chức 1.1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực  Động lực Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao nắng suất lao động. Có rất nhiều khái niệm về động lực, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực làm việc. Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418). Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể ”[6]. Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những Trườngđặc điểm này nên động Đại lực của mỗi conhọc người là khácKinh nhau vì vậy nhàtế quả nHuếlý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Theo Trần Kim Dung “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”[7]. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực là một tập hợp các thái độ ảnh hưởng đến một người hoạt động theo một cách có định hướng vào mục tiêu cụ thể ”[8]. Động lực do vậy là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi, và duy trì hành vi con người để đạt được các mục tiêu. Động lực làm việc gắn với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc và ra khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống. Động lực làm việc có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì có thể kích thích và động viên con người thực hiện những hành vi để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.  Tạo động lực Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Theo PGS.TS. Lê Thanh Hà “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức”[9]. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. TrườngMuốn lợi ích tạo ra độ ngĐại lực phải tác họcđộng vào nó, Kinhkích thích nó làm tếgia tăng Huế hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy, Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc” [10]. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động. Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động. Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển. Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn. Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình. 1.1.2. Bản chất của động lực trong lao động Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi Trườngngười lao động đang đảmĐạinhiệm và tronghọc thái độ củaKinh họ đối với tổ chức.tếĐ iHuếều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc SVTH: Trương Thị Phương Thảo 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. 1.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vấn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người Trườngvào từng hoàn cảnh c ụ Đạithể. học Kinh tế Huế Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây: SVTH: Trương Thị Phương Thảo 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức Nhóm nhân tố Nhóm nhân tố thuộc về thuộc về người lao động công việc Tạo động lực Hình 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động Nhóm nhân tố thuộc về người lao động Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức: Nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc và quan điểm tốt về tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say hơn. Ngược lại người lao động mà không có tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về tổ chức như cho rằng doanh nghiệp mình không có triển vọng phát triển, không phải là công ty tốt nhất thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến của họ. Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: Người lao động càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn. Một người mà có mong muốn đến khao khát về một chiếc xe hơi thể thao thì chắc chắn họ sẽ nỗ lực Trườnglàm việc để sớm thực hiệĐạin ước mơ. học Kinh tế Huế Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: Năng lực sẽ giúp chúng ta làm việc và nhận thức về năng lực sẽ giúp chúng ta dám nhận việc và SVTH: Trương Thị Phương Thảo 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm dám thử thách. Nếu nhân viên cảm thấy họ thực sự có năng lực họ sẽ cố gắng làm việc để leo lên những vị trí mà họ cho là mình có thể đảm đương được. Đặc điểm tính cách của người lao động: Người có tính tự tin thì thường thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút nhát. Người có tính nóng sẽ nhận những công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ ít chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trí lãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến lược của tổ chức là có thể thực hiện được, phù hợp với tình hình và khả năng của doanh nghiệp hay tổ chức mình thì họ sẽ có động lực cao trong làm việc để đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó. Nếu ngược lại họ có thể cảm thấy dù mình có cố gắng đến mấy thì cũng không với đến mục tiêu đó nên giảm động lực làm việc. Văn hóa của tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề cao thành tích cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân vì nó gắn với việc trao thưởng và ghi nhận thành tích. Bên cạnh đó thì công ty có kỷ luật cao và hiệu quả cũng tạo được tác phong và tinh thần làm việc nghiêm túc và hiệu quả cho các nhân viên của họ. Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp): Yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của họ. Nếu người lao động tin tưởng vào tài năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo mình, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng dưới sự lãnh đạo của người này thì những cống hiến cho họ được công nhận và tổ chức ngày càng phát triển. Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. TrườngNhóm nhân tố thuộcĐại về công việchọc Kinh tế Huế Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp: Yếu tố này không giống nhau với những người lao động khác nhau. Nói chung thì đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp phải phù hợp với SVTH: Trương Thị Phương Thảo 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm trình độ của người lao động, nên đòi hỏi bằng hay cao hơn một bậc thì sẽ tạo động lực cho người lao động. Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: Phụ thuộc vào tính khí của mỗi người, nếu họ thuộc tính nóng hay linh hoạt thì những công việc có độ mạo hiểm và rủi ro cao sẽ tạo động lực cao cho họ, ngược lại những người thuộc tính trầm hay ưu tư thì thích những công việc mang tính chất ổn định hơn. Mức độ hao phí về trí lực: Điều này thì lại liên quan đến trình độ của người lao động. Giao cho nhân viên dưới quyền công việc hao tổn nhiều trí lực trong khi họ có trình độ thấp thì chắc hẳn chưa làm họ đã chán nản và công việc không thể thực hiện tốt được. Mức độ phức tạp của công việc: Một khoảng cách vừa phải giữa trình độ nhân viên và mức độ phức tạp của công việc sẽ là hợp lý tạo động lực cao cho người lao động. Nếu xảy ra tình trạng công việc quá phức tạp, vượt xa trình độ người lao động sẽ làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công việc. 1.1.4. Quá trình tạo động lực cho người lao động: Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động bao gồm các bước sau: Nhu Nhu cầu Sự Các Hành cầu Giảm không căng động vi tìm được căng được thẳng cơ kiếm thoả thẳng thỏa mãn mãn Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động SVTH: Trương Thị Phương Thảo 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về mặt vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn. Hay nói cách khác, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt không được thỏa mãn nó và mong được đáp ứng. Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường tạo ra động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. 1.2. Các học thuyết về tạo động lực 1.2.1. Học thuyết X và Y Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm mang tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó. Theo học thuyết X Học thuyết X đưa ra giả thuyết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau: Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít. Họ thiếu Trườngchí tiến thủ, không dám Đại gánh vác tráchhọc nhiệm, cam Kinh chịu để người kháctế lãnh Huếđạo. Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Các nhà quản lý thường đưa ra các giả thuyết sau: Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẫn tránh công việc bất cứ khi nào có thể. Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn. Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu. Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện ít tham vọng. Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo học thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng. Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay, học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế. TrườngTheo học thuyết ĐạiY học Kinh tế Huế Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: Lười SVTH: Trương Thị Phương Thảo 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm nhát không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người. Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”. Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. Các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết trái ngược như sau: Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi. Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí là tìm kiếm trách nhiệm. Sáng tạo - có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý. Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải Trườngthực hiện tốt mục tiêu củaĐại tổ chức. Việchọcđánh giá nhânKinh viên theo h ọctế thuyết HuếY này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế. Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân. Bản thân McGregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì vậy ông thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực của người lao động. Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó. 1.2.2. Học thuyết về nhu cầu 1.2.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần. TrườngĐây là học thuyết Đạiđược biết đ ếnhọc nhiều nhất trongKinh các học thuyết tế về tạo Huếđộng lực. Abraham Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây: Nhu cầu sinh lý: SVTH: Trương Thị Phương Thảo 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục. Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ bản này. Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. Nhu cầu về an toàn An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người. Nội dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự, Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Do đó chúng ta có thể hiểu vì sao những người phạm pháp và vi phạm các quy tắc bị mọi người căm ghét vì đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của người khác. Nhu cầu về xã hội Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận. Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô Trườngđộc, bị coi thường, b ịĐạibuồn chán, monghọc muốn đưKinhợc hòa nhập, lòng tế tin, lòngHuế trung thành giữa con người với nhau. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại. Nhu cầu được tôn trọng Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. + Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. + Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự, Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao. Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người. Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành các mục tiêu đó. Nội dung nhu cầu bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiên cứu, ), nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài, ), nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả năng cá nhân. Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là Trườngtrong giới quản lý điều Đạihành. Nó đư ợchọc chấp nhận doKinh tính logic và tính tế dễ dàng Huế mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu về xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Marlow (Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, tr.158) 1.2.2.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland David Mc Celland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc: Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích. Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà nếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy. TrườngNhu cầu về hòa nhập:Đại Sự mong học muốn có đư ợcKinh các mối quan hệ tế thân thiện Huếvà gần gũi giữ người với người. Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có SVTH: Trương Thị Phương Thảo 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng, có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số này cao thường thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quả hữu hiệu. Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu hòa nhập có thể được hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có những mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết cao. Có mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tich và kết quả công việc. Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm các cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu là một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Ba là, nhu cầu hoà nhập và quyền lực có xu hướng đến sự thành công của quản lý. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này gồm 3 biến số sau: Đầu tiên là tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu Trườngkhông được thỏa mãn cĐạiủa các cá nhân học. Kinh tế Huế Thứ hai là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu được một kết quả mong muốn. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Cuối cùng là mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nổ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt được các mục tiêu này. Và cường độ của động lực hoạt động của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu những người đó có hưởng thụ một cách thoả đáng hay không, và nếu được thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta xem xét 4 bước gắn liền với lý thuyết này. Phần Nổ lực Kết quả Mục tiêu thưởng cá nhân cá nhân cá nhân tổ chức Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa của Victor Vrom Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác. Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực; mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát , đe doạ đuổi việc. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có đúng hay không. Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập, đây rõ ràng là vấn đề nội bộ cá nhân và Trườngnó xem xét thái độ, tính Đại cách và nhu học cầu của cá nhân.Kinh Cá nhân nào ntếhận thấy Huế kết quả là hấp dẫn, họ sẽ tích cực làm việc. Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả mong muốn? Những kết quả này hầu như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết SVTH: Trương Thị Phương Thảo 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình cần phải làm gì để đạt được chúng. Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm được những gì yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các yếu tố quyết định sự thành bại của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu? Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn. Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. 1.2.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau: Trường Làm méo mó các Đại đầu vào hay họcđầu ra của chính Kinh bản thân hay ngtếười khác. Huế Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh SVTH: Trương Thị Phương Thảo 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Bỏ việc Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa mãn. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và người khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm. 1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:  Nhóm yếu tố thúc đẩy: TrườngCác yếu tố thúc đĐạiẩy là các yếu học tố thuộc bên Kinhtrong công việc. Đótế là cácHuế nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu SVTH: Trương Thị Phương Thảo 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. Sự thăng tiến, tiến bộ: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.  Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc, Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp Nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn Trườngnghĩ đến chúng. Đại học Kinh tế Huế Sự giám sát SVTH: Trương Thị Phương Thảo 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ. Điều kiện làm việc Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút. Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào. Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc. Tiền lương Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn. Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái Trườngcổ điển. Đã từng có mộtĐại thời ngư ờihọc ta cho rằng tiềnKinh lương là yếu tốtế chủ yếuHuếđể tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng: SVTH: Trương Thị Phương Thảo 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm “ Không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi là với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng. Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện. Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương. Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc. Địa vị Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc. Công việc ổn định Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc. Tuy học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất định như: Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận. Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ. TrườngBằng không họ đổ lỗi sựĐạithất bại cho họcbên ngoài. Kinh tế Huế Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo một cách khác. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người không thích một phần trong công việc của mình những vẫn coi công việc đó là chấp nhận được. Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc chứ không nhắc đến năng suất. Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công của mình có thể quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Hezrber. 1.3. Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động 1.3.1. Đối với cá nhân người lao động Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi Trườngmà người lao động cảm Đại thấy lợi ích màhọc họ nhận đưKinhợc không tương xtếứng với Huế những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu SVTH: Trương Thị Phương Thảo 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc. Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. 1.3.2. Đối với doanh nghiệp Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao Trườngđộng bằng vật chất, bằng Đại giao tiếp hoặchọc băng cách Kinh thoả mãn các nhu tế cầu khác Huế của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng: SVTH: Trương Thị Phương Thảo 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dãn được tỉ lệ nghỉ việc. Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp. Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới. Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động. Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải (THACO) được thành lập vào ngày 29/04/1997. Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch Hội đồng Quản trị THACO. Văn phòng Tổng quản TP.HCM đặt tại Tòa nhà IIA, số 10 đường Mai Chí TrườngThọ, phường Thủ Thiêm, Đại Quận 2. Tổng học số nhân sựKinh hiện nay khoảng 20.000tế ngHuếười. Thaco đang hoạt động kinh doanh trong những lĩnh vực sản xuất - lắp ráp - phân phối, cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và phụ tùng ôtô. Cho đến nay, Thaco đã phát SVTH: Trương Thị Phương Thảo 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm triển gần 100 showroom và đại lý ở các tỉnh thành lớn trên toàn quốc, với đội ngũ nhân sự lên đến 18.000 người. Tên tiếng anh: Truong hai auto corporation Sau 22 năm hình thành và phát triển, THACO đã trở thành Tập đoàn công nghiệp đa ngành, trong đó Cơ khí và Ô tô là chủ lực, đồng thời phát triển các lĩnh vực sản xuất kinh doanh bổ trợ cho nhau, tạo ra giá trị cộng hưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh, bao gồm: Nông nghiệp; Đầu tư xây dựng; Logistics và Thương mại & Dịch vụ. THACO là doanh nghiệp hàng đầu và có quy mô lớn nhất tại Việt Nam về lĩnh vực sản xuất lắp ráp ô tô, với chuỗi giá trị từ nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D), sản xuất linh kiện phụ tùng, lắp ráp ô tô, đến giao nhận vận chuyển và phân phối, bán lẻ. Sản phẩm có đầy đủ các chủng loại: xe tải, xe bus, xe du lịch, xe chuyên dụng và đầy đủ phân khúc từ trung cấp đến cao cấp với doanh số và thị phần luôn dẫn đầu thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua. Khu Công nghiệp Cơ khí và Ô tô Thaco Chu Lai được xem là trung tâm sản xuất ô tô và công nghiệp hỗ trợ lớn nhất Việt Nam. THACO thực hiện triết lý kinh doanh là tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và tạo điều kiện cho nhân sự phát triển phù hợp với chiến lược phát triển không giới hạn của tập đoàn. Tại Khu phức hợp Chu Lai – Trường Hải, đến nay có 33 công ty, đơn vị trực thuộc, chia làm 2 khu vực: 1. Khu công nghiệp cơ khí ô tô gồm có: 05 nhà máy sản xuất, lắp ráp ô tô; 15 nhà máy sản xuất linh kiện, phụ tùng, công nghiệp hỗ trợ; Ngoài ra còn có các đơn vị hỗ trợ 2. Khu vực cảng và hậu cần cảng có diện tích 173 ha là nơi cung cấp các dịch vụ về cảng biển, logistics trọn gói, đáp ứng nhu cầu vận chuyển – giao nhận hàng hóa của TrườngThaco và các doanh nghi Đạiệp khác tại khuhọcvực miền TrungKinh- Tây Nguyên tế Huế Địa chỉ các văn phòng của thaco Văn phòng Tổng quản TP.HCM SVTH: Trương Thị Phương Thảo 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Địa chỉ: Tầng 18, Tòa nhà IIA, số 10 đường Mai Chí Thọ, phường Thủ Thiêm, Quận 2, Tp. Hồ Chí Minh. Điện thoại: (028)39977824 - 25 - 26 Văn phòng THACO tại Đồng Nai Địa chỉ: Số 19 đường 2A, Khu công nghiệp Biên Hòa 2, Tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 0613891726 Văn phòng THACO tại Hà Nội Địa chỉ: Lô 6, KCN Hà Nội Đài Tư, 386 Nguyễn Văn Linh, Sài Đồng, Long Biên, Hà Nội Điện thoại: 043 875 9314 - Fax: 043 875 8957 Văn phòng THACO tại Khu Công Nghiệp THACO - Chu Lai Địa chỉ: Thôn 4, Xã Tam Hiệp, Huyện Núi thành, Tỉnh Quảng Nam Điện thoại: 0510.3567.161 - 0510.3567.162 - 0510.3567.163 - Fax: 0510.3565.777 Trường Đại học Kinh tế Huế Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ Khí Thaco Chu Lai được thành lập tháng 5/2010, là một trong những doanh nghiệp chuyên thiết kế, chế tạo và gia công các chi tiết cơ khí phục vụ cho nền công nghiệp nói chung, ngành công nghiệp ô tô nói riêng. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí Thaco Chu Lai được xây dựng trên diện tích 11.5 ha, công suất 300.000 bộ sản phẩm/ năm. Nhà máy được trang bị dây chuyền công nghệ hiện đại chuyển giao từ Hàn Quốc, Nhật Bản, gồm : dây chuyền robot hàn, gia công CNC, máy cắt lazer fiber và CO2, dây chuyền sơn tỉnh điện (ED), dây chuyền gia công chế tạo (chấn, dập), dây chuyền cán hép hộp và xả băng thép tấm Được sản xuất bởi công nghệ tiên tiến, đội ngũ kỹ thuật giỏi, giàu kinh nghiệm và quản lý theo tiêu chuẩn hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001. Tên công ty : Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ Khí Thaco Chu Lai Tên tiếng anh : THACO Chu Lai Mechanical Complex Limited Liability Company Tên viết tắt : THACO CMC Địa chỉ : Thôn 4, xã Tam Hiệp, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam Điện thoại : 02353567581 Số Fax : (0235) 22226 55 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty  Tầm nhìn Ban lãnh đạo THACO đã hình thành một tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp là “Trở thành tập đoàn Công nghiệp đa ngành có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững với ví trí hàng đầu trong khu vực, mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và niềm tự hào về sản phẩm thương hiệu Việt”. Với tầm nhìn đó THACO đã vạch định ra được vị thế, mục tiêu và chiến lược hoạt động kinh doanh của mình, xác định vị thế của doanh nghiệp hiện tại trên thị trường, khẳng định được tầm lớn mạnh và hình ảnh triển vọng của doanh trong tương lai trên thị trường trong nước và sức lan tỏa ra thị trường thế giới.  Sứ mệnh Tạo ra những sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động Trườngđể trở thành thương hi ệĐạiu Việt Nam đưhọcợc biết đến trongKinh khu vực AFTA tế và th ếHuếgiới. Phát triển bền vững mang lại lợi nhuận cao nhất cho cổ đổng và đối tác đồng thời tạo ra môi trường thuận lợi nhất để nhân viên phát triển về cá nhân cũng như nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu thời đại. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Tạo ra nguồn nhân lực và vật chất góp phần vào quá trình phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội và nền công nghiệp cơ khí ô tô Việt Nam. Với sứ mệnh và mục đích như trên doanh nghiệp cho thấy rõ được mục đích và lí do tồn tai của mình. Trên cơ sở những nguyên tắc và triết lý kinh doanh, và những thành tích mà công ty đã hoạch định để hướng tới trong tương lai của mình: “Tạo ra những sản phẩm thương hiệu THACO nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người sử dụng”. THACO đã xác định được vị thế hiện tại mà công ty đang có và vạch định được hình ảnh và tầm ảnh hưởng của công ty trong tương lai. Mục tiêu khách hàng mà công ty muốn hướng tới đó là toàn thể khách hàng tiêu dùng, với triết lý cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất đúng nghĩa với sản phẩm của THACO, khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng hướng tiện ích tất cả vì khách hàng, phấn đấu để “thương hiệu THACO trở thành một trong những thương hiệu Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA và thế giới”. Với thông điệp “Nâng cao tầm cao mới, hướng tới tương lai”. Mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty không chỉ dừng lại vì mục tiêu lợi nhuận, khả năng sinh lời mà công ty muốn hướng tới mục tiêu dài hạn cao hơn đó là tối đa hóa giá trị công ty trong mắt người tiêu dung và tối đa hóa giá trị công ty trên thị trường. “Trên nền tảng phát triển bền vững THACO tạo ra nguồn nhân lực và vật lực góp phần vào quá trình phát triển nền kinh tế văn hóa xã hội và nền công nghiệp cơ khí của nước nhà trong tương lai”. Với sự nghiệp phát triển ngày một càng lớn mạnh, ngoài các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, THACO luôn quan tâm đến sự phát triển của cộng đồng xã hội, vì thế phương châm hoạt động của công ty luôn dựa trên triết lý kinh doanh và các nguyên tắc ứng xử nhất định “Có Tầm và có Tâm” trong việc xây dựng đóng góp cho sự phát triển của xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống của cán bộ nhân viên và cộng đồng, tạo một môi trường làm việc thuận lợi , thoải mái Trườngvà thân thiện. Đồng thĐạiời THACO nânghọc cao “T ầm”Kinh để trở thành mtếột tập đoànHuế hùng mạnh có khả năng đại diện cho ngành Công nghiệp ô tô của quốc gia, nâng cao giá trị thương hiệu Việt Nam.  Mục tiêu chiến lược SVTH: Trương Thị Phương Thảo 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là: Gia tăng thị phần của công ty, khẳng định thương hiệu bằng chính chất lượng sản phẩm của mình, đạt được địa vị vững chắc của mình trên thị trường quốc tế với niềm tự hào đại diện cho thương hiệu Việt Nam chất lượng cao gia tăng giá trị thương hiệu, chiếm được lòng tin trong mắt người tiêu dùng. Không chỉ như vậy THACO còn đạt được mục tiêu chiến lược mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và là niềm tự hào của người Việt trên thị trường quốc tế. 2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển Năm 1997 Tháng 7 năm 1997, Công ty Thaco đặt trụ sở chính tại số 19, Đường 2A, Khu công nghiệp Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai cho đến nay. Năm đầu tiên Công ty đã bán được 137 xe các loại. Năm 1998: Công ty thành lập Văn phòng Đại diện tại số 13 Phạm Đình Hổ, P. 2, Q.6, TP. Hồ Chí Minh. Về kinh doanh công ty đã bán được 683 xe các loại. Năm 1999: Ngày 05/10/1999, Công ty thành lập Chi nhánh đầu tiên tại địa điểm số 2A Ngô Gia Tự - Gia Lâm (nay là Long Biên) – Hà Nội với 10 nhân sự. Về kinh doanh công ty đã bán được 590 xe các loại. Năm 2000: Về kinh doanh công ty đã bán được 1.314 xe các loại. Năm 2001 Ngày 21/6/2001: Công ty thành lập Công ty Sản xuất và Lắp ráp Ô tô Tracimexco – Trường Hải, đặt tại số 5A đường 17A KCN Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai (nay là Công ty An Thành Phát). Ngày 01/12/2001, thành lập xưởng Cơ điện trực thuộc Công ty TNHH Sản xuất & Lắp ráp Ô tô Trường Hải với 18 nhân sự, có nhiệm vụ chính là lắp đặt dây chuyền Trườngsản xuất, chế tạo thiết bịĐại phục vụ lắp họcráp xe mới tại Kinh Biên Hòa – Đồng tế Nai. Huế Về kinh doanh, Công ty đã bán được 1.880 xe các loại. Năm 2002 SVTH: Trương Thị Phương Thảo 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Ngày 22/01/2002, Công ty thành lập Chi nhánh Miền Trung tại Đà Nẵng với 6 nhân sự. Về kinh doanh, Công ty đã bán được 2.062 xe các loại. Năm 2003 Ngày 06/10/2003, Công ty thành lập Công ty TNHH An Hưng tại huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam với 19 nhân sự. Về kinh doanh, Công ty đã bán được 4.851 xe các loại và lắp ráp được 3.591 xe. Năm 2004: Công ty khánh thành đưa vào sử dụng Nhà máy Sản xuất và Lắp ráp Ô tô Chu Lai-Trường Hải tại Khu Kinh tế Chu Lai, tỉnh Quảng Nam.Về kinh doanh, Công ty đã sản xuất được 3.844 xe và bán ra thị trường 4.851 xe các loại. Năm 2005: Công ty Việt - Gemphil (tháng 2/2005), nay là Công ty TNHH MTV Hóa chất Chuyên dụng Chu Lai –Trường Hải, với công suất 160.000 kg/năm, vốn đầu tư 12 tỷ đồng. Về kinh doanh, Công ty đã bán được 5.619 xe các loại, đồng thời sản xuất lắp ráp được 4.295 xe. Năm 2006 Tháng 4/2006, Công ty đưa vào hoạt động tàu TRUONG HAI STAR 1 với 132 TEU để vận chuyển sản phẩm sản xuất và lắp ráp tại khu kinh tế mở Chu Lai, Quảng Nam về Cảng Bình Dương, trên sông Đồng Nai. Về kinh doanh, Công ty bán được 6.573 xe các loại. Năm 2007 Ngày 06/4/2007, Công ty chuyển đổi từ Công ty TNHH Ô tô Trường Hải thành Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải với vốn điều lệ 680 tỷ đồng, tổng số CBCNV là 3.000 người. Trụ sở đặt tại Số 19 đường 2A, KCN Biên Hoà II, Đồng Nai. Năm 2007 xây dựng Nhà máy lắp ráp xe du lịch Trường Hải – Kia vào tháng 7 trên diện tích 20ha, công suất 20.000 xe/năm, tổng vốn đầu tư 2.100 tỷ đồng, 586 công Trườngnhân. Đại học Kinh tế Huế Tháng 12/2007, Công ty đã cho hoạt động tàu TRUONG HAI STAR 2 với 288 TEU, khánh thành đưa Nhà máy Sản xuất và Lắp ráp ô tô du lịch (THACO-KIA) vào hoạt động. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Năm 2008 Công ty bắt đầu vận hành Khu liên hợp Sản xuất và Lắp ráp ô tô Chu Lai-Trường Hải. Công ty đã thành lập Công ty Cơ khí chuyên dụng Bắc Bộ tại Chi nhánh Bắc bộ, Hà Nội; Công ty TNHH SX-LR Ô tô An Thành Phát, tại KCN Biên Hòa II, Đồng Nai; Các Showrom: Quảng Bình, Thái Nguyên, Bình Định, Tiền Giang, Vũng Tàu, Đức Trọng, Lâm Đồng. Về kinh doanh, Công ty bán được 17.092 xe các loại, sản xuất lắp ráp 16.373 xe. Năm 2009 Tháng 5/2009, Công ty đầu tư xây dựng Công ty TNHH MTV Cơ khí Chu Lai – Trường Hải. Tháng 10/2009, Công ty thành lập Công xây dựng Chu Lai-Trường Hải. Ngày 27/10/2009 Công ty thành lập Công ty TNHH MTV Sản xuất và Lắp ráp Điện lạnh Trường Hải, với vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng, chuyên sản xuất máy lạnh chuyên dụng ô tô. Đặc biệt, năm 2009 công ty đầu tư xây dựng Khu biệt thự dành cho Chuyên gia, Cán bộ, Công nhân viên với diện tích 4,3 ha và tổng vốn đầu tư gần 350 tỷ đồng tại Phường Hòa Thuận, TP. Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam. Kết thúc năm 2009, Công ty bán đươc 21.486 xe các loại, sản xuất lắp ráp 20.441 xe. Đặc biệt, công ty đã xuất khẩu thăm dò thị trường sang 2 nước: Lào (10 xe) và Cuba (3 xe). Năm 2010 Ngày 4/10/2010, Trường Cao đẳng nghề Chu Lai Trường Hải đã khai giảng khóa đầu tiên năm học 2010 – 2011 với 408 học viên gồm các lớp từ sơ cấp, trung cấp đến cao đẳng. Tháng 4/2010, Công ty giải thể Công ty An Hưng và chuyển đổi thành Công ty TrườngTNHH MTV Cơ điện ChuĐại Lai – Trư ờnghọc Hải với sốKinh lượng CBCNV làtế 177 ngư Huếời. Tháng 5/2010, Công ty tiến hành khởi công xây dựng Cảng và Khu hậu cần cảng Tam Hiệp (nay là Cảng Chu Lai-Trường Hải). Đồng thời, khánh thành và đưa vào sử SVTH: Trương Thị Phương Thảo 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm dụng 03 nhà máy tại KCN cơ khí ô tô gồm: Công ty Cơ Điện, Công ty Cơ Khí và Công ty gia công Thép. Tháng 9/2010, Công ty thành lập Nhà máy Vina Mazda với tổng số vốn đầu tư hơn 20 triệu USD, với công suất tối đa 10.000 xe/năm. Ngày 29/10/2010, Công ty quyết định thành lập Ban Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ tại Khu phức hợp Chu Lai-Trường Hải. Về kinh doanh, Công ty đã bán đươc 26.045 xe các loại, sản xuất lắp ráp được 23.796 xe. Năm 2011 Tháng 4/2011, Công ty thành lập Công ty Cổ phần Sản xuất phụ tùng Ô tô (AUTOCOM) với diện tích 6.000 m2, vốn đầu tư 11 tỷ đồng, năng suất 48,000 bộ ghế/năm, đến ngày 01/6/2011 đưa vào sản xuất. Tháng 9/2011 Nhà máy Sản xuất & Lắp ráp xe Mazda cũng được khánh thành đưa vào sản xuất. Năm 2012 Ngày 11/5/2012, Công ty khánh thành và đưa vào sử dụng Cảng Tam Hiệp Chu Lai - Trường Hải. Ngày 22/6/2012, Công ty đã thành lập Trung tâm sửa chữa xe Bus Miền Trung đặt tại Khu phức hợp Chu Lai-Trường Hải. Cũng trong năm 2012 này, Công ty chuyển đổi tên gọi Khu Liên hợp SX&LR ô tô Chu Lai-Trường Hải thành Khu Phức hợp ô tô Chu Lai-Trường Hải. Đặc biệt năm 2012, THACO đã hợp tác sản xuất với Soosung, Hàn Quốc để tiếp nhận công nghệ sản xuất và lắp ráp xe chuyên dụng. Nhà máy do Thaco mua lại 51% đặt tại Hàn Quốc. Về kinh doanh, Công ty bán được 24.725 xe, sản xuất lắp ráp 22.642 xe. Năm 2013: Thaco cũng đã ký kết với Nhật xuất khẩu xe Mazda sang Lào, ký kết Trườnghợp tác với Pháp Sản xuấtĐại & Lắp ráp học xe Peugeot. KinhTrong năm 2013, Côngtế tyHuế bán được 28.390 xe, sản xuất và lắp ráp được 27.376 xe. Năm 2014 SVTH: Trương Thị Phương Thảo 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Ngày 06/6/2014, Công ty tổ chức đưa vào khai thác tàu TRUONG HAI STAR3 và Giới thiệu dịch vụ Logistic trọn gói tại Cảng Chu Lai – Trường Hải. Về kinh doanh, Công ty bán được 42.339 xe. Năm 2015, Thaco đã bán 80.421xe, tăng 90% so với năm 2014, đạt 38,6% thị phần VAMA. Xe du lịch (Kia, Mazda, Peugeot) đạt doanh số 42.213 xe, tăng 103% so với 2014. Dòng xe thương mại (tải, bus) đạt 38.208 xe, tăng 77% so với năm 2014. Tổng doanh thu năm 2015 đạt 45.846 tỷ đồng (2 tỷ USD), tăng 89% so với 2014, nộp ngân sách 13.856 tỷ đồng. Năm 2016: Đưa vào hoạt động Nhà máy Linh kiện Composite; Nhà máy Khuôn; Nhà máy Máy lạnh xe du lịch. Xây dựng Nhà máy Bus mới và nâng cấp các Nhà máy công nghiệp hỗ trợ. Năm 2017: Khởi công xây dựng nhà máy sản xuất, lắp ráp xe du lịch Mazda có tên THACO Mazda, là nhà máy Mazda có quy mô lớn nhất Đông Nam Á. Khánh thành nhà máy Bus THACO. Năm 2018 Khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy THACO Mazda. Đầu tư nâng cấp nhà máy THACO Kia. Đầu tư và đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất lắp ráp xe 7 chỗ, Mini Bus VIP, cao cấp và chuyên dụng. Khánh thành nhà máy sản xuất máy nông nghiệp. Năm 2019: Thaco sẽ được chuyển đổi thành Thaco Group với vai trò holding của 5 Tổng công ty thành viên bao gồm: 01 trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ lực là Cơ khí và Ô tô; 02 trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính là Nông lâm nghiệp và Đầu tư hạ tầng giao thông, Khu công nghiệp và đô thị; 02 trong lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh chính là Thương mại và Giao nhận vận chuyển – Logistics. Trường2.1.4. Cơ cấu tổ chứ c Đạicủa công ty học Kinh tế Huế Công ty Cơ khí Thaco có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tiếp – chức năng (Phụ lục 1). Đây là mô hình mà mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng, SVTH: Trương Thị Phương Thảo 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm tức là cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp từ cấp trên nhưng đồng thời cũng có sự hỗ trợ tham mưu của các bộ phận chức năng trong công ty. Cơ cấu này có sự tách biệt giữa các bộ phận phòng ban, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, không chồng chéo.Nhìn chung, Cơ cấu tổ chức có sự phân chia theo 3 cấp rõ ràng: Cấp 1: Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc sản xuất Cấp 2: Gồm 5 phòng; 2 bộ phận; 11 xưởng Cấp 3: Gồm 10 tổ kế hoạch; 7 tổ hàn; 1 tổ ráp thùng; 1 tổ lắp ráp, 1 tổ gác thùng ben, CD; 1 tổ gia công classis; 5 tổ sản xuất; 1 tổ cơ khí thiết bị công nghiệp; 1 tổ đồ rời ben, tải. 2.1.5. Lĩnh vực kinh doanh của công ty Công ty đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng, tuổi thọ cao, giá hợp lý gồm: Linh kiện cơ khí ô tô: Thùng xe, linh kiện chuyên dụng (cẩu, nâng ), linh kiện cơ khí ô tô; Cơ khí nông nghiệp: Máy nông nghiệp, thiết bị nông cụ, giải pháp công nghiệp cho nông nghiệp; Cơ khí xây dựng: Kết cấu thép, thiết bị phi tiêu chuẩn, capony, lan can ; Thiết bị công nghiệp: Đồ gá (JIG), băng chuyền (conveyor), tay máy, xe tự hành (AGV), thiết bị nâng hạ (hanger, trolley), phòng sơn ; Hệ thống MEP: Hệ thống thông gió và điều hòa không khí, hệ thống báo cháy và chữa cháy, hệ thống điện, hệ thống đường ống cấp thoát nước ; Gia công thép (ống , hộp, cắt lazer, plasma cnc ) ; Gia công cơ khí chính xác; Nhiệt luyện; Khuôn mẫu; Nhúng ED, sơn màu, xi mạ; Thử nghiệm thí nghiệm vật liệu. 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Trong những năm gần đây, tình hình thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có Trườngnhiều biến động phứ c tĐạiạp trong ngành học sản xuất vàKinh lắp ráp ô tô. Ngày tế càng Huếxuất hiện nhiều công ty sản xuất và lắp ráp ô tô của Việt Nam cũng như của nước ngoài và trở thành đối thủ cạnh tranh với công ty Cơ khí THACO. Chính vì lẽ đó, Công ty THACO phải không ngừng khẳng định vị trí của mình thông qua triết lý kinh doanh “Mang lại SVTH: Trương Thị Phương Thảo 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm giá trị cho khách hàng và xã hội & có đóng góp thiết thực vào nền kinh tế đất nước.” và slogan “Phát triển cùng đất nước” để từng bước “Trở thành Tập đoàn Công nghiệp đa ngành có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững với vị trí hàng đầu trong khu vực, mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và niềm tự hào về sản phẩm thương hiệu Việt”. Với những nổ lực đó công ty Cơ khí THACO luôn giữ một vị trí nhất định trong ngành sản xuất và lắp ráp ô tô cũng như trong nền kinh tế nước nhà. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thaco CMC từ 2017 – 2018 Năm So sánh 2018 / 2017 STT Chỉ tiêu 2017 2018 + / - % (Triệu đồng) (Triệu đồng) (Triệu đồng) Tổng giá trị tài sản: 60.537 74.835 14.298 123,62 1 Tài sản ngắn hạn 38.496 49.668 11.172 129,02 Tài sản dài hạn 22.041 25.167 3.126 114,18 Tổng nguồn vốn: 60.537 74.835 14.298 123,62 2 Nợ phải trả 33.937 43.674 9.737 128,7 Vốn chủ sở hữu 26.600 31.161 4.561 117,15 Doanh thu thuần về bán 3 hàng và cung cấp dịch 49.648 59.082 9.434 119 vụ Lợi nhuận thuần từ hoạt 4 5.370 6.962 1.592 129,65 động kinh doanh 5 Lợi nhuận (lỗ) khác 94 (16) (110) (117,02) 6 Lợi nhuận trước thuế 5.464 6.946 1.482 127,12 Lợi nhuận sau thuế 7 5.000 6.271 1.271 125,42 TrườngTNDN Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Phòng Nhân sự) SVTH: Trương Thị Phương Thảo 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Nhìn chung tình hình hoạt động kinh doanh của Thaco CMC từ năm 2017 – 2018 có sự tăng trưởng nhanh dù cho tình hình kinh doanh trong nước và thế giới có nhiều biến động lên xuống thất thường. Tổng giá trị tài sản, tổng nguồn vốn năm 2018 có xu hướng tăng so với 2017, cụ thể tăng 14.298 triệu đồng (tăng 123,62%) so với năm 2017. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2018 tăng nhanh so với năm 2017, cụ thể tăng 9.434 triệu đồng (tăng 119%) so với năm 2017. Nguyên nhân do đời sống vật chất của con người không ngừng tăng nên dẫn đến việc áp dụng thiết bị công nghiệp vào các hoạt động nông nghiệp, xây dựng và trong sinh hoạt hằng ngày cũng tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, Không thể không kể đến nhu cầu mua xe của thị trường qua các năm ngày càng tăng cao nên dẫn đến doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng nhanh. Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng cũng góp phần giúp lợi nhuận hoạt động kinh doanh năm 2018 tăng nhanh so với năm 2017, cụ thể tăng 1.592 triệu đồng (tăng 129,65%). Bên cạnh đó, năm 2018 công ty chịu tổn thất từ các hoạt động khác ngoài kinh doanh cụ thể năm 2018 lỗ 16 triệu đồng, giảm 110 triệu đồng (giảm 117%) so với năm 2017. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2018 không hề có xu hướng giảm sút mà còn tăng cao so với năm 2017 cụ thể tăng 1.271 triệu đồng (tăng 125,42% ) so với năm 2017. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty THACO qua các năm 2017 – 2018 đều không ngừng tăng liên tục cho thấy công ty THACO vẫn đang phát triển bền vững và không ngừng khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vực công nghiệp nói chung và ngành sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước nói riêng. 2.1.7. Tình hình sử dụng lao động của công ty Với quan điểm nguồn nhân lực là tài sản chiến lược đối với sự phát triển của tổ chức, Lãnh đạo Công ty Cơ khí Thaco luôn quan tâm đến các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Hiện tại Công ty Cơ khí Thaco sở hữu đội ngũ nhân sự trẻ, năng Trườngđộng, trí tuệ và tràn đ ầyĐại nhiệt huyế t. học Kinh tế Huế Theo số liệu thống kê của công ty Cơ khí Thaco, số lượng và chất lượng nhân sự của công ty được thể hiện qua bảng sau: SVTH: Trương Thị Phương Thảo 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Thaco CMC tính đến 3/12/2019 STT Chỉ tiêu Số lượng ( Người) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 935 100,0 Phân theo giới tính: 935 100,0 1 Nam 870 93,0 Nữ 65 7,0 Phân theo độ tuổi: 935 100,0 Từ 18 đến dưới 26 tuổi 207 22,1 Từ 26 đến dưới 36 tuổi 531 56,8 2 Từ 36 đến dưới 46 tuổi 163 17,4 Từ 46 đến dưới 56 tuổi 31 3,3 Từ 56 đến dưới 60 tuổi 3 0,3 Từ 60 tuổi trở lên - - Phân theo trình độ chuyên môn 935 100,0 Trên đại học 2 0,2 Kỹ sư 152 16,3 Cử nhân 39 4,2 Cao đẳng 114 12,2 3 Công nhân kỹ thuật 27 2,9 Trung cấp 149 15,9 Sơ cấp 283 30,3 THPT 92 9,8 THCS 77 8,2 Phân theo thâm niên công tác 935 100,0 Dưới 1 năm 119 12,7 Từ 1 đến dưới 3 năm 72 7,7 Từ 3 đến dưới 6 năm 487 52,1 4 Từ 6 đến dưới 11 năm 158 16,9 Từ 11 đến dưới 16 năm 89 9,5 Từ 16 đến dưới 20 năm 9 1,0 Từ 20 năm trở lên 1 0,1 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Trường Về cơ cấu giới tínhĐại học Kinh tế Huế Tống số lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai tính đến ngày 3/12/2019 là 935 người, trong đó chủ yếu là lao động nam chiếm 93,0% (870 người) do đặc điểm của doanh nghiệp là thiết kế, chế tạo, gia công sản xuất và lắp ráp SVTH: Trương Thị Phương Thảo 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm các thiết bị cơ khí cho ngành công nghiệp mà chủ lực là ngành công nghiệp ô tô; số lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng, các bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm nên chỉ chiếm 7,0% (65 người), những công việc đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mĩ, cẩn trọng.  Về độ tuổi Nhìn vào bảng số liệu nhân lực, cho thấy Công ty đang sở hữu đội ngũ lao động trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết từ 18 đến 46 tuổi chiếm 96,4% (901 người) trong đó, độ tuổi từ 18 đến dưới 26 tuổi chiếm 22,1% (207 người), Từ 26 đến dưới 36 tuổi chiếm 56,8% (531 người), Từ 36 đến dưới 46 tuổi chiếm 17,4% (163 người) do đặc thù doanh nghiệp làm những công việc nặng nhọc đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt. Độ tuổi từ 46 đến 60 chiếm tỷ lệ thấp 3,6% (34 người), những người này thường là các cấp quản lý, hoặc làm các ở văn phòng.  Về trình độ chuyên môn Phần lớn lao động trong công ty là lao động có trình độ chuyên môn cao và đã qua đào tạo bài bản do công việc đòi hỏi cần phải được đào tạo trước để không mất quá nhiều thời gian cho việc đào tạo trong quá trình làm việc tại đây. Do đó, lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp trở lên chiếm tỷ lệ lớn 81,9% (766 người) trong đó cao nhất ở hai trình độ là kỹ sư 16,3% (152 người) – thiết kế, chế tạo ra các chi tiết cơ khí cho quá trình sản xuất, lắp ráp và Sơ cấp 30,3% (283 người) – lao động trực tiếp sản xuất, lắp ráp các chi tiết cơ khí; lao động chưa qua đào tạo từ THPT trở xuống chỉ chiếm 18% (169 người).  Về thâm niên công tác Nhìn chung Công ty Cơ khí Thaco đang sở hữu một đội ngũ lao động trẻ, năng động, sáng tạo nhưng có mức độ gắn bó cao, đây là yếu tố nền tảng giúp Công ty thực hiện mục tiêu chiến lược của mình trong tương lai. TrườngSố lượng lao độ ngĐạicó kinh nghi ệhọcm từ 11 năm Kinhtrở lên chủ yếu là tếlao độ ngHuế quản lý giữ những vị trí thăng chốt của công ty chiếm 10,6% (99 người). SVTH: Trương Thị Phương Thảo 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Số lượng lao động có kinh nghiệm từ 3 đến dưới 11 năm chiếm 69% (645 người), đây là những người đã công hiến, gắn bó lâu dài cùng với sự phát triển của công ty từ những ngày đầu thành lập đến nay. Số lao động có kinh nghiệm làm việc dưới 3 năm chiếm 20,4% tương đương với 191 người chủ yếu là những lao động trẻ vừa mới ra trường hoặc mới tốt nghiệp, đó là những lao động có nhiệt huyết, nhiều hoài bão và năng động, có khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh chóng. Tuy nhiên, những lao động này có nhu cầu vật chất và tinh thần rất lớn, họ muốn tự khẳng định mình, do đó công ty cần có những chính sách tạo động lực giúp người lao động an tâm làm việc, có cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp để phát huy năng lực của mình. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai 2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua tài chính cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai 2.2.1.1. Thực trạng tạo động lực qua chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Một công ty muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng được một đội ngũ CBCNV chuyên nghiệp. Chính vì lẽ đó, Công THACO không ngừng đầu tư mạnh về cả vật chất và tinh thần cho các chương trình đào tạo, phát triển cho CBCNV cũng như các cấp quản lý nhằm giúp nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề của NLĐ và các cấp quản lý. Trong quá trình, khoảng thời gian dành cho học tập cũng sẽ được tính tiền lương như một ngày đi làm bình thường, trường hợp các tiết học rơi vào các giờ ngoài giờ hành chính thì tiền lương cũng được tính theo chế độ tăng ca để khơi gợi mong muốn, động lực học tập, học hỏi và tiếp thu thêm nhiều kiến thức mới giúp Trườngích cho công việc hiệ n tĐạiại cũng như tronghọc tương lai Kinh. Để việc triển khai tế và th ựHuếc hiện các chương trình đào tạo được đảm bảo, chuyên nghiệp hơn công ty THACO đã ban hành quy định về quy trình đào tạo như sau: SVTH: Trương Thị Phương Thảo 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trương Thị Phương Thảo 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Bước Quy trình đào tạo Trách nhiệm thực hiện Trưởng/Phó các phòng/ ban/bộ phận/xưởng căn cứ tiêu chí 1 Xác định nhu cầu, đề xuất đào tạo tiêu chuẩn nhân sự và vị trí công việc để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển của CBCNV Tổng hợp nhu cầu, xây dựng kế Đơn vị 2 hoạch đào tạo Phòng đào tạo Lãnh đạo Đơn vị 3 Phê duyệt Lãnh đạo THACO – Chu Lai (hoặc người được ủy quyền) Giảng viên nội bộ Đơn vị đào tạo bên ngoài 4 Giáo trình, tài liệu, giảng viên Trường Cao đẳng Thaco Phòng đào tạo Hội đồng thẩm định Lãnh đạo Đơn vị 5 Phê duyệt Trường Cao đẳng Thaco Lãnh đạo Thaco – Chu Lai (hoặc người được ủy quyền) Phòng đào tạo 6 Tổ chức đào tạo Trường Cao đẳng Thaco Lãnh đạo Đơn vị Phòng đào tạo Giảng viên Kiểm tra, đánh giá, báo cáo sau đào 7 Lãnh đạo các phòng/ban/bộ tạo phận/xưởng có nhu cầu đào tạo, phát triển CBCNV Trường Cao đẳng Thaco/ 8 Cấp chứng chỉ/chứng nhận đào tạo Các Đơn vị đào tạo bên ngoài Chuyên viên nhân sự Đơn vị 9 Lưu hồ sơ Trường Đại học Kinh Phòng đào tạotế Huế Trường Cao đẳng Thaco (Nguồn: Phòng Nhân sự) Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty THACO SVTH: Trương Thị Phương Thảo 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Hiện nay, Công ty Cơ khí thaco đang thực hiện nhiều hình thưc đào tạo nhưng đào tạo nội bộ vẫn là hình thức đào tạo chính. Một số khóa học được công ty thường xuyên đào tạo cho cấp quản lý và CBCNV như: Đào tạo phần mền Catia V6 Từ ngày 05/8-24/10, phòng Đào tạo - Văn phòng Chu Lai tổ chức khóa đào tạo “Phần mềm Catia V6” cho 18 học viên là kỹ sư, kỹ sư R&D đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Tham gia khóa đào tạo, các học viên đã được cung cấp các kiến thức và kỹ năng liên quan đến phần mềm Catia như thiết kế các bản vẽ chi tiết 2D, 3D; thiết kế bề mặt, Qua đó, các học viên có thể sử dụng thành thạo phần mềm Catia để thiết kế kỹ thuật, nâng cao hiệu quả công việc. Đào tạo phần mềm NX Nhằm nâng cao kiến thức và khả năng vận dụng phần mềm NX hiệu quả trong công việc, từ ngày 25/7-09/8, lớp đào tạo “Phần mềm NX” đã được tổ chức tại Thaco Chu Lai. 19 học viên là kỹ sư R&D, kỹ sư dự án và quản lý kỹ thuật đang làm việc tại các nhà máy, đơn vị thuộc Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai đã được cung cấp những kiến thức liên quan đến phần mềm NX như thiết kế kiểu dáng; Trườngthiết kế cụm chi tiết, chiĐại tiết; tiêu chuẩn học hóa thiết Kinhkế và thực hành thiếttế kế cụHuế thể yêu cầu trong dự án KHCN “Nghiên cứu thiết kế và chế tạo máy kéo 4 bánh công suất đến 50HP mang thương hiệu Việt Nam”. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Ngoài ra, Công ty còn đào tạo nhiều khóa học về Cách mạng công nghiệp 4.0 và các ứng dụng trong Sản xuất kinh doanh; Kỹ năng làm việc đồng đội; Kỹ năng quản lý xung đột; Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng thuyết trình; Quản trị tinh gọn; Quản trị sự thay đổi; Đào tạo nghiệp vụ kiểm tra chất lượng kỹ thuật sản xuất, lắp ráp ô tô; Sơ đồ tư duy; Đào tạo ngoại ngữ: Anh, Hàn, Nhật và Trung; Đào tạo về kỹ thuật hàn, sơn, lắp ráp ô tô. 2.2.1.2. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động  Chế độ thăm hỏi của công ty Cơ khí THACO Công ty THACO luôn tuân thủ theo các quy định về đóng đầy đủ các loại BHXH cho người lao động, do đó chế độ trợ cấp về thai sản, ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp sẽ do BHXH chịu trách nhiệm chi trả đầy đủ các khoản trợ cấp cho người lao động theo quy định của luật BHXH hiện hành. Tuy nhiên, ngoài những khoản trợ cấp được giải quyết theo luật lao động, luật BHXH và các thông tư văn bản pháp luật hướng dẫn hiện hành Công ty THACO còn thực hiện chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tại nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho CBCNV theo qui định Trườngsố 149/2011/QĐ – THACO. Đại học Kinh tế Huế Đối tượng áp dụng: SVTH: Trương Thị Phương Thảo 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Áp dụng cho học nghề, CBCNV đang làm việc cho Công ty theo hợp đồng nghề, hợp đồng lao động chính thức và toàn thời gian, thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiển soát. Đối với CBCNV đang trong thời gian thử việc, hoặc làm việc theo hợp đồng thời vụ ngắn hạn (6 tháng trở xuống) chỉ thăm hỏi khi bị tai nạn lao động. Chuyên gia nước ngoài, chuyên gia tư vấn làm việc thời vụ, bán thời gian, thành viên hội đồng quản trị, Ban kiểm soát không thường trực: Tùy trường hợp cụ thể do Ban TGD Thaco quyết định. Quy định về thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động Thăm hỏi thai sản áp dụng cho trường hợp sinh con thứ nhất hoặc thứ hai và thời gian làm việc tính từ ngày vào đến ngày nghỉ sinh từ đủ 02 năm trở lên. Thăm hỏi ốm đau trong trường hợp nằm viện từ 3 ngày trở lên, các bệnh nan y, các bệnh sau khi điều trị để lại di chứng, các bệnh mãn tính, có giấy chứng nhận của bác sĩ, cơ quan y tế. Thăm hỏi khi bị tai nạn rủi ro phải nằm viện từ 3 ngày trở lên có giấy chứng nhận của bác sĩ, cơ quan y tế, ngoài trừ các trường hợp bị tai nạn do uống rượu bia, vi phạm pháp luật (gây rối đánh nhau, vi phạm luật giao thông, ) Thăm hỏi khi bị tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp phải nằm viện hoặc điều trị tại nhà từ 3 ngày trở lên có hồ sơ xác định tai nạn lao động và các giấy tờ của bệnh viện liên quan đến điều trị. Nguồn chi Chi thăm hỏi khi ốm đau, tai nạn do rủi ro: chi từ quỹ phúc lợi. TrườngChi thăm hỏi và Đại hỗ trợ khi bịhọctai nạn lao đKinhộng, bệnh nghề nghitếệp: đâyHuế là các khoản chi hợp lý đưa vào chi phí. Định mức chế độ thăm hỏi SVTH: Trương Thị Phương Thảo 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Căn cứ vào thời gian công tác của CBCNV ở các đơn vị thuộc hệ thống Thaco mà mức thăm hỏi tương ứng tỷ lệ % theo bảng kê bên dưới: Từ 06 tháng trở xuống : Áp dụng bằng 50% của mức khởi điểm Từ 06 tháng đến 01 năm : Áp dụng bằng 60% của mức khởi điểm Từ 01 năm đến 03 năm : Áp dụng bằng 60% của mức khởi điểm Từ trên 03 năm đến dưới 05 năm : Áp dụng bằng 80% của mức khởi điểm Từ trên 05 năm công tác trên trở lên: Áp dụng bằng 100% của mức khởi điểm Bảng 2.3: Định mức chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động của công ty THACO QUÀ THĂM Đại diện công STT THÀNH PHẦN MỨC CHI (hiện vật) ty thăm hỏi Thành viên HĐQT, Ban Kiểm Soát, Ban Tổng Tương đương 1 10 Tr – 15 Tr HĐQT/BanTGĐ Giám Đốc 1Tr đồng (Ngạch A1, A2) Giám Đốc cao cấp Tương đương 2 5 Tr – 8 Tr HĐQT/BanTGĐ (Ngạch A3) 1Tr đồng Giám Đốc, Phó Giám Đốc Tương đương 3 3 Tr – 5 Tr BanTGĐ (Ngạch A4, A5) 1Tr đồng Trưởng phòng, Phó Tương đương BanTGĐ/Ban 4 trưởng phòng 2,5 Tr – 3Tr 1Tr đồng Giám Đốc KV (Ngạch A6,A7) Ban Giám Đốc Chuyên viên chính, Tương đương công ty thành 5 Chuyên viên, Thợ cao cấp 2 Tr – 2,5 Tr 500 nghìn viên/ Trưởng (Ngạch B1, B2, B3, C1) đồng phòng/ Quản đốc Tương đương Cán sự, Thợ trung cấp Trưởng phòng/ 6 1,5 Tr – 2 Tr 500 nghìn (Ngạch B4, C2) Quản đốc đồng Lái xe, bảo vệ, phục vụ Tương đương 7 thừa hành, Thợ sơ cấp 1 Tr – 1,5 Tr 500 nghìn (Ngạch B5, B6, B7, C3) đồng Trưởng phòng/ Trường Đại học KinhTương đương tếQuản lýHuế trực tiếp Học nghề 8 0,6 Tr – 0,8 Tr 500 nghìn (Ngạch học nghề) đồng (Nguồn: Phòng Nhân sự) SVTH: Trương Thị Phương Thảo 51
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Căn cứ theo mức độ bệnh, tai nạn , được chia làm 02 nhóm Nhóm 1: Số tiền thăm hỏi( mức chi + quà thăm) * 100% Bao gồm: Các bệnh nặng, tai nạn lao động – bệnh nghề nghiệp, tai nạn rủi ro phải nhận viện điều trị từ 3 ngày trở lên có để lại di chứng, nhập viện mổ, sinh con, sẩy thai, thai lưu. Nhóm 2: Số tiền thăm hỏi( mức chi + quà thăm) * 70% Bao gồm: Các bệnh nhẹ, tai nạn rủi ro nhập viện điều trị từ 3 ngày trở lên nhưng không để lại di chứng, tai nạn lao động – bệnh nghề nghiệp mức độ nhẹ, các trường hợp CBCNV nữ bị động thai, thai yếu điều trị tại nhà (có giấy cho nghỉ hưởng chế độ BHXH từ 3 ngày trở lên).  Chế độ thăm hỏi của công đoàn công ty Bệnh cạnh chế độ thăm hỏi của công ty thì công đoàn THACO cũng có quy đinh các chính sách, chế độ thăm hỏi cho CBCNV để thể sự quam tâm của công đoàn đối với CBCNV, người lao động trong công ty nhằm giúp họ yên tâm công tác, làm việc, cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty. Chế độ thăm hỏi ốm đau phải nằm viện, thai sản, tai nạn của công đoàn THACO như sau: Đoàn viên công đoàn (ĐVCĐ) và người lao động (NLĐ) trong công ty/Đơn vị thuộc THACO bị ốm, thai sản, tai nạn phải nằm viện điều trị (nội, ngoại trú). Mỗi trường hợp ĐVCĐ và NLĐ được thăm hỏi (ốm đau, thai sản, tai nạn ) không quá 2 lần/1 năm. Căn cứ vào bảng phân loại nhóm các trường hợp để làm thủ tục đề nghị chi tiền thăm hỏi. Nhân viên y tế đơn vị hoặc nhân viên hành chính, nhân sự (đối với đơn vị Trườngkhông có y tế) xác nh ậnĐại vào giấy ra vihọcện thuộc vào Kinh nhóm nào trong btếảng quy Huế định bên dưới để đề nghị mức chi thăm hỏi. Bảng phân loại nhóm bệnh và mức thăm chi hỏi ĐVCĐ và NLĐ bị ốm đau, thai sản, tai nạn rủi ro. SVTH: Trương Thị Phương Thảo 52
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm Bảng 2.4: Định mức chế độ thăm hỏi ốm đau phải nằm viện, thai sản, tai nạn cho người lao động của công đoàn – THACO Đoàn viên công đoàn CBCNV Nhóm Tiền mặt Hiện vật Tiền mặt Hiện vật Phân loại bệnh bệnh (Triệu (Triệu (Triệu (Triệu đồng) đồng) đồng) đồng) Các bệnh nặng, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, Nhóm rủi ro phải nhập viện điều 1 trị 10 ngày trở lên, phẩu 2 0,5 0 0,5 (100%) thuật, các trường hợp có để lại di chứng, sinh con, sẩy thai. Các bệnh nặng, tai nạn giao thông, bệnh nghề nghiệp, Nhóm rủi ro, phải nhập viện điều 2 1,5 0,4 0 0,4 trị từ 3 ngày trở lên, phẩu (75%) thuật, các trường hợp để lại di chứng, động thai. Các bệnh nhẹ, tai nạn rủi ro, bệnh nghề nghiệp mức độ nhẹ phải nhập viện điều Nhóm trị từ 3 ngày trở lên không 3 1 0,3 0 0,3 để lại di chứng. CBCNV bị (50%) động thai, thai yếu điều trị tại nhà (có giấy hưởng chế độ BHXH 3 ngày trở lên). Các bệnh nhẹ, rủi ro phải nằm nghỉ ngơi (có giấy nhập viện 1,2 ngày + giấy Nhóm nghĩ hưởng chế độ BHXH 4 3 ngày trở lên). Trường 0,5 0,2 0 0,2 (25%) hợp bị tai nạn lao động nhẹ thì chỉ cần giấy nghỉ hưởng Trườngchế độ BHXH Đại 3 ngày tr ởhọc Kinh tế Huế lên. (Nguồn: Phòng Nhân sự) SVTH: Trương Thị Phương Thảo 53