Khóa luận Cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế

137 trang thiennha21 21/04/2022 5690

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_cam_nhan_cua_khach_hang_ve_nang_luc_canh_tranh_cua.pdf

Nội dung text: Khóa luận Cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM PJICO HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế LÊ THỊ MAI KHÓA HỌC: 2014 - 2018
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM PJICO HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Lê Thị Mai ThS. Lê Văn Phúc LTrườngớp K48C-KDTM Đại học Kinh tế Huế Mã SV: 14K4041074 Huế, 4/ 2018 2
Lời Cảm Ơn Trong suốt quá trình tìm hiểu và nghiên cứu đề tài “Cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế” bên cạnh sự nổ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của nhiều đơn vị và cá nhân khác nhau. Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường cùng toàn thể các quý thầy cô trường ĐH Kinh Tế Huế trong suốt thời gian qua đã chỉ bảo nhiệt tình, tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể học tập và rèn luyện. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy ThS. Lê Văn Phúc - người đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ, chỉ dạy, nhắc nhở, sửa chữa, góp ý rất tận tình và đã theo sát tôi trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận. Tôi xin chân thành cảm ơn đến ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên Công ty Bảo hiểm PJICO Huế đã giúp đỡ, tạo cơ hội thực tập, điều tra và thu thập số liệu một cách tốt nhất trong thời gian tôi thực tập tại đơn vị. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã ủng hộ, giúp đỡ, động viên tôi trong thời gian qua. Mặc dù tôi đã cố gắng nỗ lực hết mình để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này trong phạm vi và khả năng cho phép, nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự thông cảm cũng như những lời góp ý từ quý thầy cô để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả ! Sinh viên thực hiện Trường Đại học KinhLê Thị Mai tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BH Bảo hiểm BHDN Doanh nghiệp bảo hiểm PJICO Huế Công ty Bảo hiểm PJICO Huế BSH Công ty Bảo hiểm BSH Thái Nguyên CP Cổ phần CP Chi phí DT Doanh thu DN Doanh nghiệp DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ KHCN Khoa học công nghệ KH Khách hàng LN Lợi nhuận NHTM Ngân hàng thương mại NLCT Năng lực cạnh tranh NSLĐ Năng xuất lao động TNDS Trách nhiệm dân sự SXKD Sản xuất kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Huế ii
MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2. Nghiên cứu định tính 3 4.3. Nghiên cứu định lượng 4 4.3.1. Về kích thước mẫu 4 4.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi 4 4.3.3. Phương pháp điều tra 5 4.4. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu 5 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 7 6. Kết cấu đề tài 7 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NỘI DUNG CÓ LIÊN QUAN ĐẾN GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ 8 1.1. Lý Trườngluận cơ bản về bảo hiĐạiểm học Kinh tế Huế 8 1.1.1. Khái niệm về bảo hiểm 8 1.1.2. Bản chất của bảo hiểm 8 1.2. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ 9 1.2.1. Khái niệm bảo hiểm phi nhân thọ 9 1.2.2. Đặc điểm bảo hiểm phi nhân thọ 9 1.2.3. Vai trò bảo hiểm phi nhân thọ 12 iii
1.2.4 Các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ 13 1.3. Giá trị cảm nhận và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14 1.3.1. Giá trị cảm nhận 14 1.3.1.1 Khái niệm giá trị cảm nhận 14 1.3.1.2 Vai trò giá trị cảm nhận của khách hàng 14 1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15 1.3.2.1 Khái niệm 15 1.3.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 16 1.3.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 18 1.4. Tổng quan về công trình nghiên cứu liên quan 22 1.5. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 27 1.5.1. Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu 27 1.5.1.1. Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu đề xuất 34 1.6. Kinh nghiệm Quốc tế và trong nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm 35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM PJICO HUẾ 38 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Bảo hiểm PJICO Huế 38 2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) 38 2.1.2. Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế 40 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của PJICO Huế. 40 2.1.2.2 BTrườngộ máy cơ cấu tổ ch Đạiức của Công học ty Bảo Kinhhiểm PJICO Hutếế Huế 42 2.1.2.3. Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế.44 2.2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm PJICO Huế 45 2.2.1. Nguồn nhân lực 45 2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo giới tính 46 2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo trình độ 47 2.2.2. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 49 iv
2.2.2.1 Sản phẩm 49 2.2.2.2 Dịch vụ 49 2.2.3. Phân phối và xúc tiến hỗn hợp 51 2.2.3.1. Hệ thống phân phối 51 2.2.3.2. Chính sách xúc tiến hỗn hợp 51 2.2.4. Phí bảo hiểm 52 2.2.5. Uy tín, hình ảnh công ty 55 2.3. Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của công ty bảo BH PJICO Huế56 2.3.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu 56 2.3.1.1. Thông tin cá nhân 56 2.3.1.2. Đặc điểm hành vi thực hiện giao dịch của khách hàng 60 2.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 62 2.3.3. Xác định những nhân tố ảnh hưởng bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 67 2.3.4 Phân tích hồi quy và tương quan 73 2.3.4.1 Mô hình hồi quy 73 2.3.4.2 Phân tích tương quan Pearson 74 2.3.4.3 Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh 75 2.3.5 Phân tích, đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế thông qua giá trị trung bình 78 2.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. 85 2.4.1 Thành tựu 85 2.4.2 Hạn chế, nguyên nhân 86 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CẢM NHẬN CỦA KHÁCHTrường HÀNG VỀ NĂNG Đại LỰC ChọcẠNH TRANH Kinh CỦA CÔNGtế Huế TY BẢO HIỂM PJICO HUẾ. 88 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của PJICO Huế 88 3.1.1 Định hướng 88 3.1.2. Mục tiêu phát triển 88 3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế 89 v
3.2.1. Phí bảo hiểm 89 3.2.2. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 90 3.2.3. Nguồn nhân lực 91 3.2.4. Phân phối và xúc tiến hỗn hợp 93 3.2.5. Uy tín, hình ảnh công ty 96 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98 3.1. Kết luận 98 3.2. Kiến nghị 99 3.3. Hạn chế của đề tài 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Các yếu tố trong các mô hình nghiên cứu liên quan 32 Bảng 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế 44 Bảng 3. Tình hình lao động của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế giai đoạn 2015_2017 46 Bảng 4. Phí bảo hiểm con người kết hợp 53 Bảng 5. Một số loại phí bảo hiểm xe ô tô 54 Bảng 6. Đặc điểm của khách hàng tham gia phỏng vấn 56 Bảng 7. Loại sản phẩm mà khách hàng thường tham gia giao dịch tại PJICO Huế 60 Bảng 8. Các kênh mua bảo hiểm của PJICO Huế 61 Bảng 9. Lý do quyết định tham gia sử dụng sản phẩm, dịch vụ tại PJICO Huế. 62 Bảng 10. Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các nhóm nhân tố 63 Bảng 11. Kết quả KMO của các yếu tố 69 Bảng 12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 69 Bảng 13. Bảng phân nhóm sau khi phân tích EFA 71 Bảng 14. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test của nhân tố 72 Bảng 15. Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc 73 Bảng 16. Hệ số tương quan Pearson 74 Bảng 17. Bảng tổng hợp kết quả phân tích hồi quy 75 Bảng 18.Trường Đánh giá sự phù Đạihợp của môhọc hình hồ iKinh quy tế Huế 76 Bảng 19. Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố “Chất lượng sản phẩm, dịch vụ” 79 Bảng 20. Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố “Nguồn nhân lực” 80 Bảng 21. Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố “Phân phối và xúc tiến hỗn hợp” 82 vii
Bảng 22. Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố “Uy tín, hình ảnh công ty” 83 Bảng 23. Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố “Phí bảo hiểm” 84 Bảng 24. Kết quả đánh giá của khách hàng về mức độ hài lòng đối với NLCT của PJICO Huế 85 Trường Đại học Kinh tế Huế viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1. Bộ máy cơ cấu tổ chức của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế 42 Biểu đồ 1. Cơ cấu lao động theo giới tính 46 Biểu đồ 2. Cơ cấu lao động theo trình độ 47 Biểu đồ 3. Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 57 Biểu đồ 4. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 57 Biểu đồ 5. Cơ cấu mẫu theo nghề nghiệp 58 Biểu đồ 6. Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình mỗi tháng 59 Biểu đồ 7. Đặc điểm thời gian giao dịch với khách hàng 60 Trường Đại học Kinh tế Huế ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Bộ máy cơ cấu tổ chức của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế 42 DANH MỤC HÌNH Hình 1: Tam giác năng lực cạnh tranh 27 Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 29 Hình 3. Mô hình lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT 32 Trường Đại học Kinh tế Huế x
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Trong thời gian thực tập tại Công ty Bảo hiểm PJICO Huế, tôi đã chọn vấn đề: “Cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Với đề tài này, luận văn tập trung phân tích cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. Bằng việc hệ thống hóa lý luận về thực tiễn năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm, từ đó xây dựng những căn cứ lý luận để đánh giá, phân tích thực trạng của công ty. Nghiên cứu về lý thuyết kết hợp thực tiễn về cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế cho thấy, có 5 nhóm nhân tố chính tác động đến NLCT, các nhân tố này bao gồm: (1) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ (2) Nguồn nhân lực (3) Phân phối và xúc tiến hỗn hợp (4) Uy tín, hình ảnh công ty (5) Phí bảo hiểm Qua việc tìm hiểu thực trạng, đánh giá và chỉ ra những nguyên nhân hạn chế, kết hợp với cơ sở lý thuyết, bài luận văn cũng đề xuất một số giải pháp nâng cao cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế, nghiên cứu thông qua đánh giá của khách hàng. Trường Đại học Kinh tế Huế xi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Rủi ro luôn luôn thường trực trong cuộc sống của con người. Để phòng ngừa và hạn chế những tác hại của những rủi ro đó đem lại đối với con người, bảo hiểm đã ra đời. Mục đích của bảo hiểm là sự đảm bảo cho cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp an tâm về tài chính và tinh thần khi không may gặp rủi ro. Sự ra đời của bảo hiểm đã đáp ứng nhu cầu và sự đòi hỏi cấp thiết của nhiều đối tượng tham gia, cũng như nhiều đối tượng bảo hiểm. Đến nay trong thời buổi kinh tế thị trường, các ngành kinh doanh về lĩnh vực bảo hiểm phát triển mạnh mẽ, đông về số lượng, tốt về chất lượng. Năm 2016 có 29 doang nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 18 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 02 DN tái bảo hiểm và 13 DN môi giới bảo hiểm và 01 chi nhánh DNBH phi nhân thọ nước ngoài. Thị trường bảo hiểm đã cho thấy những kết quả phát triển khá tích cực. Cụ thể, tổng tài sản toàn thị trường ước đạt 239.413 tỷ đồng (tăng 18,2%). Tổng doanh thu bảo hiểm toàn thị trường ước đạt 101.767 tỷ đồng, trong đó, tổng doanh thu phí bảo hiểm ước đạt 86.049 tỷ đồng, doanh thu hoạt động đầu tư ước đạt 15.718 tỷ đồng. Chi trả quyền lợi bảo hiểm ước đạt 25.872 tỷ đồng. (Theo www.tapchitaichinh.vn) Khách hàng đến lựa chọ DN không chỉ bởi nhu cầu trong việc cung cấp hàng hoá tốt mà mong muốn có được địa điểm sử dụng dịch vụ an toàn, thoải mái, chất lượng dịch vụ nổi bật. Nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mong muốn trở thành thương hiệu được công nhận trên toàn quốc công ty PJICO Huế đã và đang phát triển mọi mặc để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm đều có một lợi thế nhất định trong lĩnh vực mà Trườngmình kinh doanh. XácĐạiđịnh đư họcợc lợi th ếKinhso sánh của doanhtế nghiHuếệp và phát huy nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững phát triển trong thị trường đầy biến động như hiện nay. Do đó, không thể không đổi mới, không thể không nâng cao chất lượng dịch vụ, không thể mất khách hàng hiện tại, không thể mất thị phần là điều mà các doanh nghiệp đang phải lo nghĩ. Lo nghĩ thôi chưa đủ, họ cần phải làm, phải thực hiện ngay. Giá trị cảm nhận của khách hàng là một yếu tố gần đây rất được quan tâm, chú ý của các nhà nghiên cứu và các học giả tiếp thị bởi vì ai cũng thấy được tầm quan trọng của SVTH: Lê Thị Mai 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc nó trong vệc dự đoán hành vi mua hàng của khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh. Điều cần làm là phải nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp bảo hiểm nói chung, nâng cao khả năng cạnh tranh cho các dịch vụ bảo hiểm mà doanh nghiệp cung cấp nói riêng và cụ thể là nâng cao khả năng cạnh tranh cho các dịch vụ bảo hiểm mà doanh nghiệp coi đó là lợi thế của doanh nghiệp. Chính vì vậy em chọn đề tài: “Cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế” cho khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở lý luận, tìm hiểu và phân tích cảm nhận của khách hàng về thực trạng cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của công ty để đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh trạnh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế giai đoạn 2015-2017. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế giai đoạn 2018-2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu CTrườngảm nhận của khách Đại hàng về nhọcăng lực c ạKinhnh tranh của Côngtế tyHuế Bảo hiểm PJICO Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu  Phạm vi không gian: Công ty Bảo hiểm PJICO Huế.  Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2015 đến năm 2017. 2 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Số liệu sơ cấp được phỏng vấn trực tiếp khách hàng bằng bảng hỏi từ 10/3/2018 đến 30/3/2018 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu  Đối với dữ liệu thứ cấp: - Thu thập chủ yếu từ nguồn của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế: thông tin từ phòng kế toán, phòng marketing đó là các dữ liệu thứ cấp bên trong về lịch sử hình thành, cơ cấu lao động, các bảng cân đối kế toán, bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được thu thập từ các phòng chức năng của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. - Dữ liệu thứ cấp bên ngoài như một số thông tin về các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm của công ty ở Huế từ các website, báo và tạp chí,  Đối với dữ liệu sơ cấp: - Được điều tra từ các khách hàng cá nhân theo phương pháp phát phiếu điều tra lấy ý kiến. Thông tin số liệu sơ cấp thu thập được sẽ là cơ sở để tác giả đề tài nghiên cứu làm căn cứ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế theo ý kiến đánh giá của khách hàng cá nhân. 4.2. Nghiên cứu định tính Phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường các khái niệm trong nghiên cứu. Phương pháp này được thực hiện theo hình thức phỏng vấn sâu. Các thông tin thu thập: xác định năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế bao gồm những yếu tố nào?; những yếu tố đó tác động như thế nào tới đánh giá chung của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. NghiênTrường cứu sẽ áp dụngĐại quy trhọcình phỏng Kinh vấn chuyên tế sâu đHuếối với các Trưởng phòng kinh doanh, các nhân viên phòng kinh doanh 1, phòng kinh doanh 3 và phòng nghiệp vụ thị trường để biết được cảm nhận, đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty và những khó khăn mà công ty gặp phải trong quá trình kinh doanh bảo hiểm. Ngoài ra, nghiên cứu sẽ áp dụng phỏng vấn khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng bảo hiểm của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế, để khách hàng cho biết ý kiến của 3 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc họ về những yếu tố mà họ quan tâm đầu tiên khi sử dụng bảo hiểm của công ty. 4.3. Nghiên cứu định lượng 4.3.1. Về kích thước mẫu Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 lần số biến quan sát. Như vậy, với 22 biến quan sát trong bảng hỏi thì kích thước mẫu yêu cầu sẽ là 22*5= 110 đối tượng điều tra. Theo Tabachnick và Fidell (2001), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n > 50 + 8*m (trong đó: n là kích cỡ mẫu - m: số biến độc lập của mô hình). Với 5 biến độc lập của mô hình thì kích thước mẫu yêu cầu sẽ là n > 50+ 8*5 =90 đối tượng điều tra. Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thể nghiên cứu, áp dụng công thức của Cochran (1977) cho tổng thể nghiên cứu lần này với các giá trị chọn như sau: Với n là cỡ mẫu cần chọn, z là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn với z = 1,96. P là ước tính phần trăm trong tập hợp. Do tính chất p + q = 1 vì vậy p.q lớn nhất khi p = q = 0,5. E là sai số, chiếm một nữa độ rộng của khoảng tin cậy. Sai số càng nhỏ thì kích thước mẫu càng lớn. Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là e = 10%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất: N = (1,96 * 0,5 * 0,5) / 0,1 = 96,04. Tuy nhiên, từ các điều kiện để đảm bảo kích cỡ mẫu đủ lớn để có thể tiến hành các phân tích và kiểm định nhằm giải quyết các mục tiêu mà đề tài nghiên cứu đưa ra, thì số lượng mẫu tối thiểu để tiến hành điều tra là 110 mẫu (thỏa mãn tất cả các điều kiện trên). Như vậy, đề phòng sai sót trong quá trình điều tra, cỡ mẫu cần nghiên cứu là 135Trường đối tượng để lấ y Đạithông tin đhọcảm bảo độKinhtin cậy cho nghiêntế Huế cứu. 4.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi Nội dung bảng câu hỏi gồm hai phần chính: Phần 1: bao gồm những câu hỏi liên quan đến thông tin cá nhân người được hỏi. Phần 2: gồm những câu hỏi liên quan đến năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo 4 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc hiểm PJICO Huế được xây dựng trên thang đo Likert theo 5 mức độ: Mức 1 = Hoàn toàn không đồng ý. Mức 2 = Không đồng ý. Mức 3 = Trung lập. Mức 4 = Đồng ý. Mức 5 = Hoàn toàn đồng ý. 4.3.3. Phương pháp điều tra Việc tiến hành điều tra khách hàng dự kiến sẽ thực hiện trong vòng 30 ngày. Điều tra viên sẽ đứng tại tiền sảnh hoặc quầy giao dịch dành cho khách hàng của công ty để lựa chọn khách hàng tiến hành điều tra phỏng vấn (thời gian phỏng vấn sẽ là 10 phút/bảng hỏi). Nếu trường hợp khách hàng được chọn không đồng ý phỏng vấn hoặc với một lý do khác khiến điều tra viên không thể thu thập được thông tin từ khách hàng đó thì điều tra viên sẽ chọn ngay khách hàng tiếp theo sau đó để tiến hành thu thập thông tin dữ liệu. Trường hợp thứ 2, khách hàng là mẫu đã được điều tra trước đó, điều tra viên sẽ bỏ qua và chọn tiếp đối tượng khách hàng tiếp theo sau đó để tiến hành phỏng vấn. Khi điều tra đủ 135 khách hàng tôi sẽ kết thúc công việc điều tra của mình. 4.4. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu  Đối với dữ liệu thứ cấp: - Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cũng như sự đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. Từ đó tạo cơ sở vững chắc cho việc đưa ra kết luận, đánh giá về vấn đề cần nghiên cứu.  Đối với dữ liệu sơ cấp: -TrườngSau khi lấy đượ cĐạisố liệu nghiênhọccứ u,Kinhtiếp tục xử tếlý và Huếphân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 20. Các bước phân tích được tiến hành như sau: + Thống kê mô tả dữ liệu + Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ và kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha. Theo lý thuyết, Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống 5 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc kê về mức độ chặt chẽ của tập hợp các biến quan sát thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ các biến không phù hợp, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 là thang đo tốt, thang đo có Cronbach’s alpha từ 0,6 đến 0,8 là sử dụng được. Những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. + Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm loại các biến số có trọng số EFA nhỏ, kiểm tra yếu tố trích được và kiểm tra phương sai trích được. Việc thu thập và tóm tắt dữ liệu nhằm mục đích: Nhận dạng các nhân tố để giải thích mối quan hệ giữa các biến. Nhận dạng các biến mới thay thế cho các biến gốc ban đầu trong phân tích hồi quy đa biến. Tiêu chuẩn áp dụng và chọn biến đối với phân tích nhân tố khám phá EFA bao gồm:  Tiêu chuẩn Bartlett và trị số KMO (Kaiser –Meyer–Olkin): Tiêu chuẩn này dùng để đánh giá sự thích hợp của EFA. Phân tích nhân tố khám phá được xem là thích hợp khi 0.5 ≤ KMO ≤ 1.  Tiêu chuẩn rút trích nhân tố gồm chỉ số Eigenvalue và chỉ số Cumulative: Chỉ số Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi các yếu tố. Chỉ số Cumulative cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu % và bao nhiêu % bị thất thoát. Các nhân tố chỉ được rút trích tại Eigenvalue > 1 và được chấp nhận khi tổng phương sai trích > 50%. Tuy nhiên, trị số Eigenvalue và phương sai trích là bao nhiêu còn phụ thuộc vào phương pháp trích và phép xoay yếu tố. TrườngTiêu chuẩn hệ số tĐạiải nhân t ốhọc(Factor loadings): Kinh Tiêu tếchuẩ nHuế này biểu thị tương quan đơn giữa các biến với các nhân tố. + Kiểm định phân phối chuẩn + Phân tích tương quan và hồi quy đa biến, phân tích ANOVA Mục đích của phân tích hồi quy là ước lượng giá trị của biến phụ thuộc trên cơ sở giá trị của biến độc lập đã cho. Vận dụng phương pháp hồi quy bội vào nghiên cứu các yếu tố đi qua 4 bước sau: 6 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Bước 1: Kiểm tra tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với biến phụ thuộc thông qua ma trận hệ số tương quan. Bước 2: Xây dựng mô hình hồi quy  Lựa chọn các biến đưa vào mô hình hồi quy 2  Đánh giá độ phù hợp của mô hình bằng hệ số xác định R (R Square) hoặc 2 R điều chỉnh (Adjusted R Square).  Sử dụng trị số thống kê Durbin – Watson để kiểm tra hiện tượng tự tương quan trong phần dư của phép hồi quy.  Sử dụng phương pháp phân tích ANOVA kiểm định sự phù hợp của mô hình.  Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến bằng việc xem xét hệ số phóng đại phương sai (VIF–Variance Inflation Factor).  Xác định các hệ số của phương trình hồi quy bội (βk), đây là hệ số hồi quy riêng phần đo lường sự thay đổi trung bình của biến phụ thuộc. Bước 3: Kết luận về mức độ ảnh hưởng và dự đoán các mức độ của biến phụ thuộc trong tương lai. + Kiểm định One Sample T-Test, kiểm định giá trị trung bình của một tổng thể. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, ban lãnh đạo công ty sẽ có thêm thông tin và cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh của công ty mình nói riêng và với đối thủ nói chung. Từ đó đưa ra các giải pháp để có thể nâng cao năng lưc cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế trong thời gian tới. 6. Kết cấu đề tài NgoàiTrường phần mở đầu, Đạikết luận vàhọc kiến ngh ịKinh. Đề tài bao gtếồm các Huế nội dung sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về các nội dung có liên quan đến giá trị cảm nhận của khách hàng về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ. Chương 2: Thực trạng cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. 7 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NỘI DUNG CÓ LIÊN QUAN ĐẾN GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ 1.1. Lý luận cơ bản về bảo hiểm 1.1.1. Khái niệm về bảo hiểm Xét về bản chất, bảo hiểm là hoạt động chuyển giao rủi ro và phân tán tổn thất. Các cá nhân, tổ chức chuyển rủi ro của mình sang cho doanh nghiệp bảo hiểm thông qua việc trả một khoản phí nhất định, các doanh nghiệp bảo hiểm dựa vào qui luật số đông trong toán học phân tán tổn thất trên diện rộng. Theo Dennis Kessler: Bảo hiểm là sự đóng góp của số đông vào sự bất hạnh của số ít. Theo Monique Gaullier: Bảo hiểm là một nghiệp vụ qua đó, một bên là người được bảo hiểm cam đoan trả một khoản tiền gọi là phí bảo hiểm thực hiện mong muốn để cho mình hoặc để cho người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro sẽ nhận được một khoản đền bù các tổn thất được trả bởi một bên khác: đó là người bảo hiểm. Người bảo hiểm nhận trách nhiệm đối với toàn bộ rủi ro và đền bù các thiệt hại theo các phương pháp của thống kê. Tập đoàn bảo hiểm AIG của Mỹ định nghĩa: Bảo hiểm là một cơ chế, theo cơ chế này, một người, một doanh nghiệp hay một tổ chức chuyển nhượng rủi ro cho công ty bảo hiểm, công ty đó sẽ bồi thường cho người được bảo hiểm các tổn thất thuộc phạmTrường vi bảo hiểm và Đạiphân chia họcgiá trị thiệt Kinh hại giữa tất cảtế những Huế người được bảo hiểm. 1.1.2. Bản chất của bảo hiểm - Bản chất kinh tế: Bản chất kinh tế của bảo hiểm thể hiện ở chỗ nếu cá nhân nào đó muốn bảo hiểm cho chính mình thì người đó phải có một lượng vật chất (tiền tệ) đủ lớn nào đó ngay một lúc hoặc phải tích luỹ dần từ trước để khi xảy ra rủi ro sẽ sẵn sàng có khả năng trang trải và bù đắp cho những tổn thất đó.Tuy nhiên, dự trữ của 8 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc các cá nhân hoặc tổ chức có nhiều hạn chế, bởi vì nếu đòi hỏi phải dự trữ lớn ngay một lúc thì nhiều người không có khả năng, còn nếu tích luỹ dần thì khi xảy ra rủi ro sớm hoặc xảy ra nhiều lần thì không đủ trang trải. Vì vậy, nếu có nhiều cá nhân hoặc đơn vị cùng tham gia hoạt động bảo hiểm thì sẽ dễ dàng tạo ra một lượng vật chất lớn đảm bảo đủ trang trải các chi phí cho mọi cá nhân hay tổ chức bị rủi ro. Bên cạnh đó, nếu có nhiều cá nhân hoặc đơn vị tham gia bảo hiểm thì lượng dự trữ vật chất của quỹ bảo hiểm sẽ rất lớn, trong đó lượng tiền nhàn rỗi của quỹ sẽ được dùng vào việc kinh doanh trên các lĩnh vực khác nhau. Ở đây, bảo hiểm thực hiện chức năng kinh doanh dịch vụ vừa nhằm mục đích chi trả, bồi thường các rủi ro vừa tăng quỹ thực hiện kinh doanh bảo hiểm, có lợi nhuận, để tiếp tục phục vụ tốt hơn mọi đối tượng tham gia bảo hiểm. - Bản chất xã hội của bảo hiểm: Dù đối với mọi cơ quan bảo hiểm, đặc biệt là bảo hiểm thương mại, tính kinh doanh đặt lên hàng đầu, nhưng trên phạm vi toàn xã hội bảo hiểm thương mại mang tính xã hội rất cao. Một mặt, nhờ có sự san sẻ rủi ro giữa các cá nhân, đơn vị tham gia bảo hiểm nên nhiều thiệt hại về người và của đã được trợ giúp trang trải, bù đắp làm cho đời sống không bị xáo trộn, sản xuất không bị đình trệ. Mặt khác, tính xã hội còn thể hiện rất rõ trong bảo hiểm xã hội, nhờ có bảo hiểm khi người lao động bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động thì họ sẽ được bù đắp phần thiếu hụt do nguồn thu nhập của họ bị giảm sút. 1.2. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ 1.2.1. Khái niệm bảo hiểm phi nhân thọ Bảo hiểm phi nhân thọ được sử dụng như một khái niệm tổng hợp mang ý nghĩa hàm chứa tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm thiệt hại (bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm dân sự) hay bảo hiểm con người không thuộc bảo hiểm nhân thọ (bảo hiểm taiTrườngnạn, bệnh tật, ốm đau, )Đại. học Kinh tế Huế Theo Luật Kinh doanh Bảo hiểm, “Bảo hiểm phi nhân thọ là loại nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, trách nhiệm dân sự và các nghiệp vụ bảo hiểm khác không thuộc bảo hiểm nhân thọ”. 1.2.2. Đặc điểm bảo hiểm phi nhân thọ a. Đặc điểm chung 9 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng và bảo hiểm nói chung có đặc trưng là ngành dịch vụ đặc biệt. Nó đặc biệt bởi: - Sản phẩm của bảo hiểm là sản phẩm vô hình: Sản phẩm bảo hiểm, về bản chất là một dịch vụ, một lời hứa, một lời cam kết mà công ty bảo hiểm đưa ra với khách hàng. Khách hàng đóng một khoản phí để đổi lấy những cam kết bồi thường hoặc chi trả trong tương lai khi có rủi ro xảy ra. Khác với sản phẩm vật chất mà người mua có thể tự mình cảm nhận được thông qua các giác quan, người mua sản phẩm bảo hiểm không thể chỉ ra màu sắc, hình dáng, kích thước, mùi vị của sản phẩm. Họ cũng không thể cảm nhận được bằng các giác quan như cầm nắm, sờ mó, ngủi hoặc nếm thử Để khắc phục những khó khăn đó, cũng là để củng cố lòng tin của khách hàng, các doanh nghiệp bảo hiểm tìm cách tăng tính hữu hình của sản phẩm: chú ý những lợi ích có liên quan đến dịch vụ như sử dụng những người nổi, có uy tín tuyên truyền dịch vụ; phát triển hệ thống đại lý chuyên nghiệp; xây dựng uy tín của công ty; tăng cường chiêu trò quan trọng của hoạt động marketing. Như vậy, lòng tin và chất lượng dịch vụ khách hàng chính là chìa khóa để bán sản phẩm bảo hiểm. - Bảo hiểm có chu trình kinh doanh ngược: Khác với chu trình sản xuất hàng hóa thông thường, khi giá cả được quyết định. Các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hữu hình phải bỏ vốn ra trước, mua các máy móc, nguyên vật liệu, thuê nhân công thì mới sản xuất ra sản phẩm và thực hiện quy trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, khi sản phẩm đó bán được doanh nghiệp mới thu tiền về, trong khoản tiền này gồm cả vốn doanh nghiệp bỏ ra và lãi doanh nghiệp nhận được. CònTrường doanh nghiệp bĐạiảo hiểm khônghọc phả iKinh bỏ vốn trướ c,tế họ nhHuếận phí bảo hiểm trước của người tham gia bảo hiểm đóng góp và thực hiện nghĩa vụ khi xảy ra sự cố đối với người tham gia bảo hiểm. Làm vậy, không thể tính được chính xác hiệu quả của một sản phẩm bảo hiểm vào thời điểm bán sản phẩm. Thông thường, hợp đồng bảo hiểm được coi là có hiệu lực ngay hoặc khi có sự chấp nhận của người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm đã đóng phí bảo hiểm đầy 10 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc đủ theo hợp đồng. Phí bảo hiểm mà khách hàng đóng khi ký hợp đồng chính là giá bán một hợp đồng bảo hiểm. Đặc điểm này ảnh hưởng rất lớn đến quyết định đưa loại sản phẩm nào ra thị trường. Nếu một sản phẩm đưa ra được đông đảo người mua thì công ty bảo hiểm sẽ thu về một khoản tổng phí bảo hiểm rất lớn. Khi rủi ro xảy ra cho một số khách hàng nào đó, công ty bảo hiểm có đủ khả năng chi trả mà không bị bội chi. Ngược lại, nếu chỉ có một số ít khách hàng chấp nhận, tổng phí thu được nhỏ bé. Công ty bảo hiểm sẽ dễ rơi vào tình trạng thu không đủ chi nếu như nhóm khách hàng có tỷ lệ rủi ro quá cao trong khoảng thời gian các hợp đồng bảo hiểm còn có hiệu lực. - Tâm lý người mua hàng không mưốn tiêu dùng dịch vụ này: Người mua bảo hiểm không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra để được nhận quyền lợi bảo hiểm dù rằng quyền lợi đó có thể nhiều hơn gấp bội lần so với số phí phải đóng. Quá trình mua sản phẩm bảo hiểm chịu sự chi phối của các yếu tố tâm lý. Hoặc chi phối bởi những tập tục, quan niệm có thể mang yếu tố tâm linh, nên nói chung người mua không muốn nói đến rủi ro, không muốn thấy cụ thể những hậu quả của rủi ro có thể được bảo hiểm, điểm hình nhất trong bảo hiểm tử vong hay thương tật. Nhưng ngược lại, người mua coi việc mua một sản phẩm bảo hiểm như một chiếc bùa hộ mệnh, giúp họ và an tâm hơn về mặt tinh thần đồng thời có sự đảm bảo về mặt vật chất khi điều không may xảy ra. Người bán cũng dễ bị ý nghĩ chiều lòng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà thiếu sự cân nhắc cần thiết cho việc lực chọn và đánh giá những rủi ro có thế đảm nhận. b.TrườngĐặc điểm riêng Đại học Kinh tế Huế Ngoài những đặc điểm chung của bảo hiểm đã đề cập ở trên, bảo hiểm phi nhân thọ còn có những đặc điểm riêng cơ bản sau: Thứ nhất: Hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ là một hợp đồng có thời hạn bảo hiểm thường một năm hoặc ngắn hơn. Thứ hai: Hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ chỉ bồi thường và chi trả tiền bảo hiểm khi có rủi ro được bảo hiểm xảy ra trong thời gian hợp đồng còn hiệu lực. 11 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Thứ ba: Phí bảo hiểm phi nhân thọ được tính cho thời hạn bảo hiểm, thông thường phí tính cho từng năm bảo hiểm hoặc từng chuyến. Phí bảo hiểm cho những năm tiếp theo sẽ có sự thay đổi. Phí bảo hiểm phi nhân thọ còn phụ thuộc mức độ rủi ro. Thứ tư: Trừ các nghiệp vụ bảo hiểm với người phi nhân thọ, còn các nghiệp vụ khác như tài sản, trách nhiệm dân sự giữa người bảo hiểm, người được bảo hiểm và người thứ ba có liên quan tới rủi ro bảo hiểm đều có mối quan hệ về quyền lợi và trách nhiệm bồi thường thiệt hại. 1.2.3. Vai trò bảo hiểm phi nhân thọ Bảo hiểm phi nhân thọ là sự cam kết giữa người tham gia bảo hiểm với người bảo hiểm mà trong đó, người bảo hiểm sẽ trả cho người tham gia hoặc người thụ hưởng quyền lợi bảo hiểm một số tiền nhất định khi có các sự kiện đã định trước xảy ra, còn người tham gia phải nộp phí bảo hiểm đầy đủ, đúng hạn. Vai trò được thể hiện: - Người tham gia bảo hiểm (cá nhân hay tổ chức) được trợ cấp, bồi thường những thiệt hại thực tế do rủi ro, bất ngờ gây ra thuộc phạm vi bảo hiểm. Nhờ đó họ nhanh chóng ổn định kinh tế, khôi phục đời sống và sản xuất kinh doanh - Nhờ có bảo hiểm những người tham gia đóng góp một số phí tạo thành nguồn quỹ bảo hiểm lớn ngoài chi trả hay bồi thường còn là nguồn vốn để đầu tư phát triển kinh tế - Bảo hiểm, nhất là bảo hiểm thương mại còn đóng góp tích luỹ cho ngân sách - Bảo hiểm cùng với người tham gia bảo hiểm thực hiện các biện pháp để phòng ngTrườngừa tai nạn xảy ra nhĐạiằm giảm họcbớt và hạ nKinh chế hậu quả thitếệt hHuếại. - Bảo hiểm là chỗ dựa tinh thần cho mọi người, mọi tổ chức; giúp họ yên tâm trong cuộc sống, trong sinh hoạt sản xuất kinh doanh; bảo hiểm thể hiện tính cộng đồng, tương trợ, nhân văn sâu sắc. - Bảo hiểm còn góp phần thúc đẩy phát triển quan hệ kinh tế giữa các nước, nhất là thông qua hoạt động tái bảo hiểm 12 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc - Cuối cùng, hoạt động bảo hiểm thu hút một số lao động nhất định, góp phần giảm bớt tình trạng thất nghiệp cho xã hội (theo thống kê, bảo hiểm các nước thu hút 1% lực lượng lao động xã hội). 1.2.4 Các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ Để không ngừng phục vụ cho nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội của đất nước, bảo hiểm phi nhân thọ đã luôn chú trọng phát triển các nghiệp vụ nhằm đa dạng hoá sản phẩm bảo hiểm, đáp ứng được nhu cầu da dạng và phong phú của con người. Hiện nay nếu căn cứ vào đối tượng bảo hiểm phi nhân thọ được chia làm 3 loại: - Bảo hiểm tài sản: Đây là loại bảo hiểm mà đối tượng bảo hiểm là tài sản (cố định hay lưu động) của người được bảo hiểm. Ví dụ như: Bảo hiểm cho thiệt hại vật chất xe cơ giới, bảo hiểm cho hàng hoá của các chủ hàng trong bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu, bảo hiểm tài sản của ông chủ nhà trong bảo hiểm trộm cắp. - Bảo hiểm trách nhiệm dân sự: Bên cạnh các nghiệp vụ bảo hiểm tài sản còn có các nghiệp vụ bảo hiểm trách nhiệm dân sự như: bảo hiểm TNDS của chủ xe cơ giới, bảo hiểm TNDS của chủ lao động, bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm, bảo hiểm trách nhiệm công cộng, Theo luật dân sự, trách nhiệm dân sự của một chủ thể (như chủ tài sản, chủ doanh nghiệp, chủ nghề nghiệp ) được hiểu là trách nhiệm phải bồi thường các thiệt hại về tài sản, về con người gây ra cho người khác do lỗi của người chủ đó. Trách nhiệm dân sự bao gồm trách nhiệm dân sự trong hợp đồng và trách nhiệm dân sự ngoài hợp đồng. Thông thường các dịch vụ bảo hiểm cung cấp sự bảo đảm cho các trách nhiệm dân sự ngoài hợp đồng. - Bảo hiểm con người phi nhân thọ: Mặc dù cũng là loại hình bảo hiểm con người, nhưng bảo hiểm con người phi nhân thọ trong BHTM có những đặc điểm là hậu quảTrườngcủa những rủi ro mangĐại tính chhọcất thiệt hKinhại vì rủi ro b ảtếo hi ểmHuếở đây là tai nạn, bệnh tật, ốm đau thai sản liên quan đến thân thể và sức khoẻ của con người. Những rủi ro ở đây khác với 2 sự kiện “sống” và “chết” trong bảo hiểm nhân thọ và vì thế tính chất rủi ro được bộc lộ khá rõ còn tính chất tiết kiệm không được thể hiện. So với bảo hiểm nhân thọ, thời hạn bảo hiểm con người phi nhân thọ ngắn hơn và thường là 1 năm như: Bảo hiểm tai nạn 24/24, bảo hiểm trợ cấp nằm viện phẫu thuật Thậm chí 13 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc có nghiệp vụ, thời hạn bảo hiểm chỉ trong vòng vài ngày, phí bảo hiểm thường được nộp 1 lần khi ký kết hợp đồng bảo hiểm. 1.3. Giá trị cảm nhận và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1. Giá trị cảm nhận 1.3.1.1 Khái niệm giá trị cảm nhận Theo Butz and Goodstein (1990): giá trị cảm nhận của khách hàng là mối quan hệ cảm xúc được thiết lập giữa khách hàng và nhà cung cấp sau khi khách hàng đã sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ và thấy rằng sản phẩm hay dịch đó tạo ra giá trị gia tăng. Anderson, Jain, and Chintagunta định nghĩa: giá trị cảm nhận của khách hàng là giá trị được cảm nhận tính theo đơn vị tiền tệ của lợi ích về mặt kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ và xã hội mà khách hàng có thể nhận được so với cái giá mà họ phải trả cho một sản phẩm, đặt trong việc xem xét giá cả và chào hàng của các nhà cung cấp có sẵn. Gale (1994) định nghĩa: giá trị cảm nhận của khách hàng là chất lượng cảm nhận được điều chỉnh cân xứng với giá cả của sản phẩm. Woodruff (1997), giá trị cảm nhận của khách hàng là sự yêu thích, cảm nhận và đánh giá của khách hàng về các đặc tính của sản phẩm, sự thể hiện của đặc tính và những kết quả đạt được từ việc sử dụng để đạt được một cách dễ dàng hay gây trở ngại ý định và mục tiêu của khách hàng trong các trường hợp sử dụng. Tuy nhiên dù định nghĩa theo cách nào chúng đều có điểm chung khi nói về giá trị cảm nhận của khách hàng là sự cân đối giữa những gì khách hàng nhận được (lợi ích) và những gì họ bỏ ra (sự hy sinh) để có được sản phẩm hay dịch vụ. 1.3.1.2 Vai trò giá trị cảm nhận của khách hàng XétTrường về bản chất, ho ạĐạit động kinh học doanh cKinhủa doanh nghi tếệp chính Huế là sự trao đổi. Trao đổi được xem là một quá trình chứ không phải là một sự việc. Hai bên được xem như là đã tham gia trao đổi nếu họ đang thương lượng để đi đến một thỏa thuận. Trong số rất nhiều những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn một nhu cầu nhất định, người tiêu dùng sẽ lựa chọn như thế nào khi quyết định thực hiện giao dịch. Theo lý thuyết kinh tế, con người luôn cố gắng tối đa hóa hữu dụng hay lợi ích. Sự tối đa hóa có nguồn gốc từ một sự thực rằng người tiêu dùng có năng lực lựa chọn 14 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc giữa các sản phẩm thay thế. Không có gì đáng ngạc nhiên, khi chi phí và lợi ích có liên hệ mật thiết với nhau, chúng cấu thành giá trị cảm nhận của khách hàng. Chúng là tiêu thức để đánh giá sản phẩm hay dịch vụ có đáng giá hay không. Vì thế, từ quan điểm kinh tế, người tiêu dùng có thể dùng quan hệ chi phí – lợi ích khi cân nhắc giá trị của sản phẩm hay dịch vụ. Vậy đánh giá giá trị của khách hàng chính là cơ sở cho quyết định mua hàng. Theo các nghiên cứu trước đây, giá trị cảm nhận cũng là yếu tố quan trọng nhất tác động đến ý định mua và lòng trung thành của khách hàng. Grewal & Ctg khẳng định rằng giá trị dành cho khách hàng là yếu tố tốt để dự báo sự mua lặp lại và lòng trung thành và rằng nhận thức vốn có về giá trị của khách hàng làm tăng tính sẵn sàng mua và làm giảm ý định tìm kiếm của họ. Và chia khóa nâng cao sự lựa chọn và lòng trung thành của khách hàng là phải mang lại cho họ những giá trị cao nhất. 1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.2.1 Khái niệm Khi nói đến cạnh tranh thì người ta thường nhắc đến thuật ngữ “Năng lực cạnh tranh” – đây là thuật ngữ đã được sử dụng rất rộng rãi, nhưng đến nay vẫn chưa có một định nghĩa, tiêu thức để đo lường rõ ràng. Theo lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành/quốc gia được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Và các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa trên mức chi phí thấp. Quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, thường dựa trên các chỉ số như: năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát Trườngtriển, chất lượng và Đạitính khác bihọcệt của s ảKinhn phẩm, tế Huế Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. 15 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Còn theo quan điểm quản trị chiến lược của M. Porter thì cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng. Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh tranh bằng các biện pháp sáng tạo - tạo ra được các “khác biệt“ hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá cước rẻ, chăm sóc khách hàng tốt, Những khác biệt này giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trên thị trường. 1.3.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh cũng là một thuật ngữ được nhắc đến khi bàn về cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc doanh nghiệp khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh thể hiện khả năng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước hết doanh nghiệp phải xác định lợi thế cạnh tranh của mình. Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình dựa trên các lĩnh vực sau: - Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn về lao động thường được xem là nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh. - Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị cho kháchTrường hàng hoặc giảm Đạichi phí s ửhọcdụng sả nKinh phẩm hoặc nângtế caoHuế tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh nghiệp định mức giá sản phẩm thậm chí cao hơn đối thủ nhưng vẫn được thị trường chấp nhận. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, trình bày trong tác phẩm: Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng và định vị doanh nghiệp, thì một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sáu lĩnh vực chất lượng sau: 16 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc - Chất lượng sản phẩm: luôn đổi mới sản phẩm trước các đối thủ: Giành và giữ thị phần bằng cách mở rộng hoặc chuyên biệt hóa các chức năng của sản phẩm; hoặc đưa ra thị trường sản phẩm hoàn toàn mới chưa bao giờ được biết đến trước đó. - Chất lượng thời gian: đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất: Là việc sản phẩm của doanh nghiệp hiện diện kịp thời ở thị trường, nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực. - Chất lượng không gian: ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng tạo ấn tượng về vị thế và châm ngòi hào hứng thông qua tạo kinh nghiệm tốt cho khách hàng từ qui trình “3S”: Nhìn từ bên ngoài cửa tiệm, khách đã cảm nhận những khao khát cần thỏa mãn (Satisfaction); Khi bước vào cửa tiệm, khách ở tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (Sacrifice) thời gian, tinh thần, tiền bạc; Và khi không gian cửa tiệm tạo cho khách một bất ngờ đầy ấn tượng (Surprise). Tất nhiên, để lôi cuốn khách hàng, đó phải là một ấn tượng tốt. - Chất lượng dịch vụ: kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Do đó, chất lượng của dịch vụ đã được ấn định dựa trên năm đặc tính sau: (1) Sự chắc chắn: Nghĩa là doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó; (2) Sự tin tưởng: Có được từ năng lực thật sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp; (3) Sự cụ thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụTrườngkhách hàng; (4) S ựĐạicảm thông: học Thông Kinhhiểu tâm lý kháchtế hàng;Huế (5) Sự nhanh nhẹn: Phục vụ nhanh gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng. - Chất lượng thương hiệu: tự hào và chia sẻ danh tiếng chất lượng thương hiệu được hình thành và củng cố thông qua mối quan hệ ràng buộc giữa việc khách hàng nhận dạng thương hiệu, trung thành với thương hiệu và doanh nghiệp trung thành với thương hiệu của mình. Thương hiệu đạt vị thế cao nhất là lúc mà chu kỳ sống của 17 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc thương hiệu phát triển đến độ bao gồm đầy đủ việc biểu trưng cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân cách và giá trị đề cao bởi doanh nghiệp. - Chất lượng giá cả: hợp ý và hợp thời- xác định giá cả trên cơ sở cân nhắc sự đối kháng giữa logic kinh tế với logic tâm lý xã hội của người mua. Từ đó, chất lượng giá cả cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với khách hàng. Nói cách khác, khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp thêm một lợi thế cạnh tranh đặc thù. Như vậy, có thể khẳng định qua việc đánh giá về các lĩnh vực chất lượng, doanh nghiệp sẽ nhận diện được năng lực cạnh tranh của mình. 1.3.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp  Tác động của các yếu tố vĩ mô Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp có những tác động qua lại nhất định tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh có thể thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm: - Kinh tế: nền kinh tế diễn ra theo xu thế tích cực thể hiện ở các chỉ số lạm phát thấp, thuế không tăng, giá cả ổn định, tốc độ GDP đạt mức cao. Đây chính là cơ hội tốt cho các DN phát triển. DN nào có khả năng nắm bắt được những cơ hội này chắc chắn sẽ thành công và khả năng cạnh tranh cũng tăng lên. Ngược lại thì sự cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng khốc liệt hơn, điều này làm giảm khả năng cạnh tranh củTrườnga DN. Đại học Kinh tế Huế - Chính trị, pháp luật: sự ổn định chính trị xã hội đem lại sự lành mạnh hóa xã hội, sự ổn định kinh tế có tác động lớn tới môi trường kinh doanh của DN. Hệ thống luật pháp rõ ràng tạo hành lang thông thoáng, bảo đảm sự bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. 18 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc - KH-CN thông tin: khoa học, công nghệ là nền tảng của cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như của từng DN. KH-CN tác động trực tiếp đến DN bằng cách cung cấp những phương tiện và công nghệ tiên tiến nhằm tạo ra sản phẩm mới, nâng cao hiệu quả lao động, giảm chi phí sản xuất; là phương tiện giúp DN thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin một cách nhanh nhất, chính xác nhất. - Văn hóa xã hội: văn hóa xã hội của từng vùng sẽ tạo ra thuận lợi hoặc khó khăn cho DN trong cạnh tranh. Giá trị văn hóa cốt lõi, văn hóa phái sinh, sự thay đổi của các giá trị văn hóa, thị hiếu, lối sống có tác động một cách gián tiếp tới năng lực cạnh tranh của DN thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu thị trường. - Yếu tố tự nhiên: các điều kiện tự nhiên luôn luôn ảnh hướng tới cuộc sống của con người, hoạt động SXKD của các DN. Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.  Các nhân tố thuộc môi trường ngành Đây là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường ngành sẽ có tác động quyết định đến mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo Giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của 5 áp lực cạnh tranh.  Khách hàng Trong cơ chế thị trường, khách hàng được xem là ân nhân. Họ có thể làm tăng hoặc giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng các yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn với giá rẻ hơn. Các nhà sản xuất đều mong muốn thoả mãn được tốTrườngt nhất nhu cầu củ a Đạingười tiêu học dùng - điKinhều đó gắn li ềtến vớ iHuế tỷ lệ thị phần mà doanh nghiệp giành và duy trì được. Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, sức ép từ phía khách hàng dựa trên giá cả, chất lượng, kênh phân phối, điều kiện thanh toán. Có thể phân chia khách hàng của công ty thành hai loại: - Khách hàng cá nhân: chiếm đại đa số trong tổng số lượng khách hàng của công ty. Động cơ chính mua bảo hiểm của đối tượng này là để tích luỹ tiết kiệm và đầu 19 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc tư sinh lời nhằm đáp ứng các nhu cầu tài chính trong tương lai như: Trang trải học phí cho con cái, mua nhà, hay chuẩn bị cho cuộc sống hưu trí, Chính vì vậy mà họ phải xem xét thứ tự ưu tiên đối với các sản phẩm như sản phẩm An sinh giáo dục, sản phẩm tiết kiệm ngắn hạn 5 năm, 10 năm, Ngoài ra khách hàng cá nhân tham gia bảo hiểm nhằm để bảo vệ tài chính cho cá nhân và gia đình trước những rủi ro trong cuộc sống, tham gia bảo hiểm nhằm tạo ra một tài sản thừa kế, Việc tham gia bảo hiểm của khách hàng cá nhân phụ thuộc vào các yếu tố thu nhập, giới tính, độ tuổi, - Khách hàng tổ chức: Việc triển khai sản phẩm bảo hiểm nhóm đối với các tổ chức cơ quan, ban ngành, doanh nghiệp của công ty còn hạn chế. Đây là nguồn khách hàng tiềm năng rất lớn vì hiện nay sự phát triển nhanh chóng của các khu công nghiệp, khu chế xuất, nhiều DN mới ra đời. Hơn nữa do sự cạnh tranh nguồn nhân lực có chất xám diễn ra gay gắt, các nhà DN muốn tham gia bảo hiểm nhằm giữ chân nguồn nhân lực này đồng thời tham gia các loại bảo hiểm cho công nhân là một giải pháp tích cực cho việc chia sẻ tổn thất tài chính đối với DN khi người lao động không may gặp rủi ro tai nạn dẫn đến tử vong.  Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe dọa đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá bán. Mỗi đối thủ đều mong muốn và tìm đủ mọi cách để đáp ứng đòi hỏi đa dạng của thị trường. Họ tận dụng triệt để những lợi thế của doanh nghiệp mình, khai thác những điểm yếu của đối thủ, tận dụng thời cơ chớp nhoáng để giành lợi thế trênTrường thị trường. Cườ ngĐại độ cạnh học tranh trong Kinh ngành phụ thutếộc vàoHuế các yếu tố: - Số lượng và năng lực của các Công ty trong ngành. - Nhu cầu thị trường. - Rào cản rút lui. - Tính khác biệt hoá sản phẩm trong ngành. - Chi phí cố định. - Tốc độ tăng trưởng của ngành. 20 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc  Đối thủ tiềm ẩn Là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt ở trong ngành nhưng có khả năng sẽ tham gia. Khi có càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào ngành, các doanh nghiệp càng khó nắm thị phần cho mình dẫn đến sự nguy hiểm của các đối thủ gia nhập ngành lớn. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, ưu thế chi phí (do doanh nghiệp thực hiện lâu năm có kinh nghiệm), lợi ích kinh tế theo qui mô. Nếu doanh nghiệp có giải pháp nâng cao các rào cản xâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.  Nhà cung cấp Nhà cung cấp phản ánh mối tương quan giữa nhà cung cấp với DN ở khía cạnh sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá, chất lượng hàng hoá khi tiến hành giao dịch doanh nghiệp. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm của công ty, do đó sẽ tác động đến phản ứng của khách hàng. Nhà cung cấp có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung cấp. Nhà cung cấp có thể đe doạ đến nhà sản xuất sự thay đổi chi phí của sản phẩm mà người mua phải chấp nhận và tiến hành, do sự đe doạ tiềm tàng, do liên kết của những người bán gây ra. Để giảm bớt các tác động của phía nhà cung ứng, doanh nghiệp phải xây dựng và lựa chọn cho mình một hay nhiều nguồn cung ứng, nghiên cứu tìm sản phẩm thay thế, có chính sách dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. Các yếu tố tạo nên sức ép từ nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp, sự khác biệt hoá của sản phẩm, các sản phẩm thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. TrườngSản phẩm thay th ếĐại học Kinh tế Huế Sản phẩm thay thế là những hàng hoá có thể phục vụ nhu cầu của khách hàng cũng tương tự như của doanh nghiệp trong ngành. Nếu các sản phẩm thay thế càng giống với các sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành, thì mối đe doạ sản phẩm thay thế càng lớn, làm hạn chế số lượng hàng bán và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng thay thế của luôn là mối nguy hiểm làm đảo lộn tương quan giữa giá 21 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc trị và chất lượng so với giá trị sản phẩm hiện tại của ngành và sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. 1.4. Tổng quan về công trình nghiên cứu liên quan Nghiên cứu của Phạm Thu Hương (2017) trong luận án Tiến sỹ “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội”, Đại học Mỏ Địa Chất. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP Hà Nội, với sự tham gia trả lời bảng câu hỏi của ban lãnh đạo, kế toán trưởng, lãnh đạo các phòng ban tại doanh nghiệp nhỏ và vừa. Số bảng hỏi phát ra là 500 bảng hỏi và thu về là 380 bảng hỏi hợp lệ. Tác giả đã chỉ ra 6 yếu tố bao gồm: - Năng lực tổ chức quản lý DN: Theo Porter (1980) năng lực tổ chức, quản lý trong DN được xem là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của DN, được thể hiện ở các mặt như trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý (trình độ học vấn, kiến thức); trình độ tổ chức, quản lý DN (Khả năng tổ chức bộ máy quản lý, phân định chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận); năng lực hoạch định (hoạch định kế hoạch, chiến lược); tốc độ thay thế nhân sự trước các biến đổi. - Năng lực marketing: Theo Kotler và cộng sự (2006); Homburg và cộng sự (2007), năng lực marketing của DN được thể hiện ở khả năng theo dõi, đáp ứng được những thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường. Kết quả phỏng vấn chuyên gia và thảo luận cho thang đo này cho thấy, hầu hết chuyên gia cho rằng năng lực marketing là rất cần thiết trong hoạt động của DNNVV, nó chính là công cụ quan trọng để truyền đạt thông tin về DN như sản phẩm dịch vụ, hình ảnh, uy tín, Nó cũng là công cụ tương tác giữa DN và khách hàng, giúp DN tìm hiểu được nhu cầu, sở thích của khách hàng, từ đó các DN có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp với các nhuTrường cầu này. Đại học Kinh tế Huế - Năng lực tài chính: Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của DN, bên cạnh yếu tố con người thì DN cần có một năng lực tài chính vững mạnh để tăng cường sức cạnh tranh của mình. Năng lực tài chính là cơ sở để DN phát huy thế mạnh về con người, phát triển sản phẩm, mở rộng quy mô để chiếm lĩnh thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả phỏng vấn chuyên gia và thảo luận cho 22 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc thang đo này cho thấy, hầu hết chuyên gia cho rằng khả năng tài chính của DN có vai trò quyết định hiệu quả hoạt động SXKD của DN. DN có năng lực tài chính tốt sẽ tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của DN và ngược lại. - Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ: Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt của DN, công nghệ quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả. Đổi mới công nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược. Với những DN giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của DN. Kết quả phỏng vấn chuyên gia và thảo luận cho thang đo này cho thấy, hầu hết chuyên gia cho rằng khả năng đổi mới công nghệ của DN có tác động trực tiếp đến việc nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao NLCT của DN. - Nhân tố năng lực tổ chức dịch vụ: Bên cạnh chất lượng của hàng hóa mà DN cung cấp, chất lượng dịch vụ đóng góp vào thành công trong quá trình DN nỗ lực xây dựng hình ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Theo A.Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L.Berry (1985), một trong các yếu tố mà DN tạo được chỗ đứng trên thị trường đó là khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ với khách hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng. DN có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu quả hơn. Từng thành viên được trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi của khách hàng trong mỗi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa của DN trong ngành mà DN đang hoạt động. - Năng lực tạo lập các mối quan hệ: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngoài việc tận dụng tốt các yếu tố nguồn lực để nâng cao NLCT, DN còn phải tạo lập các mốiTrường quan hệ với các đĐạiối tượng kháchọcnhau. Kinh Các mối quan tế hệ Huếnày bao gồm: mối quan hệ với khách hàng, mối quan hệ với nhà cung cấp, mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, mối quan hệ với các DN cùng ngành và đặc biệt là mối quan hệ với chính quyền. Kết quả phỏng vấn chuyên gia và thảo luận cho thang đo này cho thấy, hầu hết các chuyên gia đều cho rằng trong điều kiện nền kinh tế Việt nam hiện nay, các DNNVV với quy mô của mình nếu xây dựng và tận dụng tốt các mối quan hệ này sẽ nâng cao được NLCT cho chính DN. 23 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Đề tài nghiên cứu của NCS Phạm Thu Hương đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT phù hợp với đặc điểm của DNNVV ở Việt Nam một cách có hệ thống, đồng thời đã đánh giá được mức tác động của các nhân tố này đến NLCT của DNNVV. Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước, luận văn đã bổ sung thêm nhân tố: Năng lực thiết lập các mối quan hệ vào nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DNNVV ở Việt Nam, đồng thời kiểm định và phát triển thang đo nhân tố này. Đây là một nội dung mới mà chưa có nghiên cứu nào đã thực hiện trước đây. Nghiên cứu của Vũ Thị Hoa Khánh (2014) trong luận văn Thạc sỹ kinh tế “Năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm BSH Thái nguyên”, Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên. Tác giả đã chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm BSH Thái Nguyên bao gồm: - Năng lực tài chính: Năng lực tài chính đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể nói, điều kiện tài chính là yếu tố đầu tiên mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải xem xét đến khi xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Năng lực tài chính của Bảo hiểm BSH đáp ứng đầy đủ theo yêu cầu của pháp luật. Với đặc thù kinh doanh bảo hiểm và là doanh nghiệp bảo hiểm mới thành lập, Công ty luôn trích lập dự phòng nghiệp vụ theo qui định, các khoản đầu tư hiện tại của doanh nghiệp chủ yếu là đầu tư ngắn hạn. Các yếu tố này đảm bảo cho sự lành mạnh và an toàn về tài chính của BSH và có thể đáp ứng được nhu cầu tài chính khi có tổn thất lớn xảy ra. - Thương hiệu và kinh nghiệm hoạt động: Thương hiệu là một yếu tố cũng vô cùng quan trọng, việc quảng bá hình ảnh sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. KDBH là kinh doanh một sản phẩm dịch vụ vô hình, do đó viTrườngệc xây dựng và phát Đại triển th ươnghọc hiệu trongKinh cạnh tranh tế là rấHuết cần thiết. Vì vậy các DNBH nói chung và DNBH phi nhân thọ nói riêng luôn không ngừng quảng bá tên tuổi của mình để gia tăng doanh thu, chiếm lĩnh thị phần bảo hiểm của mình. Điều này buộc các doanh nghiệp phải không ngừng chú trọng tới việc xây dựng hình ảnh, thương hiệu của mình đồng thời với việc xây dựng uy tín cho doanh nghiệp. - Hệ thống sản phẩm và chất lượng dịch vụ: Sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm vô hình, do đó ngay khi trả tiền mua, khách hàng sẽ không cảm nhận được và 24 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc thấy được sản phẩm của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm được đánh giá thông qua sự thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Nắm bắt được đặc điểm này, DNBH đã nâng cao chất lượng sản phẩm của mình thông qua các dịch vụ đi kèm, đặc biệt là dịch vụ chăm sóc khách hàng, đồng thời doanh nghiệp cũng đa dạng hoá sản phẩm và liên tục đổi mới sản phẩm bắt nhịp với nhu cầu thay đổi của khách hàng. Sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm BSH Thái Nguyên cũng là sản phẩm dịch vụ của Tổng Công ty Bảo hiểm BSH hiện triển khai hầu hết các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, đáp ứng nhu cầu bảo hiểm trọn gói của doanh nghiệp. Bảo hiểm BSH đang nghiên cứu và phát triển các sản phẩm bảo hiểm mới phù hợp với mục tiêu hoạt động của công ty. Chất lượng dịch vụ còn được thể hiện qua khâu bồi thường cho khách hàng khi có sự cố bảo hiểm xảy ra. - Ứng dụng công nghệ trong quản lý và điều hành: Bảo hiểm BSH đã xác định xây dựng hệ thống phần mềm quản lý nhằm nâng cao hoạt động quản lý, kiểm soát rủi ro của doanh nghiệp, áp dụng triệt để các ứng dụng công nghệ thông tin vào tất cả các công tác quản lý số liệu, quản lý quan hệ khách hàng, quản lý cổ đông; chỉ đạo và quản lý nghiệp vụ trong các lĩnh vực mà Bảo hiểm BSH kinh doanh; hỗ trợ cho Lãnh đạo cấp cao, Lãnh đạo các đầu mối và các đơn vị trực thuộc trong công tác quản lý nghiệp vụ. Hệ thống thông tin này sẽ giúp cho các chuyên viên, nhân viên của Bảo hiểm BSH, cán bộ nghiệp vụ của các phòng ban, cán bộ nghiệp vụ ở các đầu mối trực thuộc thực hiện thuận lợi các nghiệp vụ của mình, đảm bảo thông tin nhanh chóng, kịp thời, chính xác và tuyệt đối an toàn đồng thời giảm thiếu các chi phí gián tiếp, tiết kiệm vật tư. - Nguồn nhân lực của Bảo hiểm BSH: một trong những yếu tố quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các các bộ nhân viên trong công ty cũng không ngừng đưTrườngợc đào tạo nâng caoĐại nghiệp họcvụ qua các Kinh khoá học b ồtếi dưỡ ngHuế ngắn hạn do các chuyên gia có kinh nghiệm giảng dạy. - Hệ thống phân phối sản phẩm: Phát triển được mạng lưới chi nhánh, đại lý rộng khắp sẽ tạo cơ hội tốt cho DNBH khai thác được nhiều hợp đồng bảo hiểm, bởi tính linh hoạt và tiện lợi sẽ tạo tâm lý cho khách hàng là được phục vụ chu đáo hơn. Khách hàng sẽ ưa thích và an tâm hơn khi tham gia bảo hiểm tại một doanh nghiệp có mạng lới chi nhánh, đại lý lớn khắp các tỉnh thành, phục vụ khách hàng được tại nhiều 25 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc khu vực khác nhau. Hơn thế nữa, hệ thống chi nhánh, đại lý nhiều sẽ góp phần quảng bá tên tuổi và thương hiệu cho doanh nghiệp, giúp hình ảnh của doanh nghiệp đến gần với khách hàng hơn nữa. Do đó, khả năng cạnh tranh cuả các doanh nghiệp sẽ mạnh hơn khi xây dựng đựơc hệ thống chi nhánh, đại lý tại nhiều nơi, nhiều vùng miền khác nhau trên toàn quốc. Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, hệ thống phân phối giữ vai trò quan trọng đối với việc mở rộng và duy trì thị phần. Bảo hiểm BSH cũng đẩy mạnh liên kết với các Ngân hàng và các nhà môi giới để khai thác tối đa khách hàng và cung cấp sát với nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, còn có khá nhiều tác giả đã xây dựng các mô hình nghiên cứu về các phạm trù khác nhau và có mức độ ứng dụng thực tiễn khá tốt. Chẳng hạn như đề tài: Nghiên cứu của Nguyễn Duy Hùng (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty chứng khoán Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đã vận dụng mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland (2001) để xác định hệ thống 07 yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của các công ty chứng khoán Việt Nam, bao gồm yếu tố về tiềm lực tài chính; vốn trí tuệ; chất lượng sản phẩm; trình độ công nghệ; chất lượng dịch vụ; thương hiệu uy tín và hoạt động xúc tiến; mạng lưới hoạt động. Luận án đã lượng hóa được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố bên trong tới năng lực cạnh tranh của các công ty chứng khoán Việt Nam. Từ đó tác giả đưa ra giải pháp tương ứng liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty chứng khoán Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh tự do hoá thị trường chứng khoán. Nghiên cứu của Hoàng Nguyên Khai (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương", Đại học Ngân hàng thànhTrường phố Hồ Chí Minh. Đại Tác giảhọc đã đưa raKinh quan điểm tếnăng Huếlực cạnh tranh của ngân hàng là: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng kiểm soát các điều kiện kinh doanh thuận lợi của ngân hàng so với NHTM và tổ chức tài chính khác trong một môi trường nhất định nhằm thu được lợi nhuận tối đa”; đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM cụ thể như: Năng lực tài chính; Năng lực về sản phẩm dịch vụ; Trình độ công nghệ ngân hàng; Nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành; Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần của ngân hàng thương mại. Luận 26 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc án cũng tập trung làm rõ các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm: Chất lượng dịch vụ; Nỗ lực xúc tiến bán hàng; Công nghệ; Giá bán (phí dịch vụ). 1.5. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.5.1. Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu Bản chất cơ bản của mô hình là bao gồm các tính năng quan trọng, các yếu tố, các hệ thống hay vấn đề được nghiên cứu, và quan trọng hơn là khả năng giải thích và dự đoán các mối quan hệ có liên quan trong số các yếu tố nguyên nhân và các hiệu ứng; Nó cho phép xây dựng các đề xuất thực nghiệm để kiểm tra bản chất của các mối quan hệ nhân quả. Nghiên cứu về mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN đã được nhiều nhà nghiên cứu thực hiện. Bao gồm một số mô hình sau: a. Tam giác năng lực cạnh tranh Mô hình này được đưa ra bởi Lall (2001, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005) Lall lại hướng các nghiên cứu theo vai trò của các loại thị trường. Các thị trường thúc đẩy Các thị trường Các thị trường Trườngnhân tố Đại học Kinh tếđịnh tínhHuế Hình 1: Tam giác năng lực cạnh tranh (Nguồn: Flangan và công sự, 2005) Mô hình này bao gồm ba nhân tố quyết định được kết nối với nhau: các thị trường thúc đẩy (sự quản lý vĩ mô của nhà nước, các chính sách thương mại của quốc 27 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc gia, các đặc điểm ngành và nhu cầu trong nước); các thị trường nhân tố (kỹ năng, đặc biệt là kỹ năng kỹ thuật, tài chính, thông tin, công nghệ); và các thị trường định chế (các định chế hỗ trợ các hoạt động kỹ thuật và phát triển). b. Mô hình Porter’s Five Forces được công bố lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để công ty duy trì hay tăng lợi nhuận. Các công ty thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “rộng”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 28 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Đối thủ tiềm ẩn Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện C nh tranh n i b ngành Quyền lực ạ ộ ộ Quyền lực đàm phán đàm phán Nhà cung cấp Khách hàng Nhà phân phối Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Thách thức của sản phẩm Dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế TrườngHình 2: MôĐại hình 5học áp lực c ạKinhnh tranh tế Huế (Nguồn: Michael E Porter 1979) 29 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc - Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD của DN. Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: Khi số lượng người mua là nhỏ. Khi khách hàng mua với khối lượng lớn và tập trung. Khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán. Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau. Sản phẩm không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Người mua có đầy đủ thông tin. - Áp lực của nhà cung ứng: nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Áp lực của nhà cung cấp phụ thuộc vào số lượng, tầm quan trọng của ngành đối với các nhà cung ứng, tầm quan trọng nhà cung ứng đối với người mua, sự khác biệt trong cung ứng và chi phí chuyển đổi sang nhà cung ứng khác. - Áp lực từ sản phẩm thay thế: mức độ đe dọa này phụ thuộc vào giá của sản phẩm thay thế trong mối liên hệ với giá sản phẩm của ngành, chi phí chuyển đổi, mức độ và xu hướng của người mua muốn chuyển sang sản phẩm thay thế. - Áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại: các DN cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào tốc độ phát triển ngành, tốc độ tăng trưởng, số lượng đTrườngối thủ cạnh tranh, ràoĐại cản rút học lui. Trong Kinh trường hợ ptế rào cHuếản rút lui lớn, hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh các DN sẽ gặp khó khăn trong việc khai thác năng lực cạnh tranh của mình. - Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành những có thể ảnh hưởng đến DN trong tương lại. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào tính hấp dẫn của 30 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc ngành (tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành) và rào cản gia nhập, rút lui khỏi thị trường. Dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh, DN sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình trong mối tương quan với ngành. Điều này sẽ giúp các DN sử dụng các phương sách tấn công hoặc phòng thủ để tạo được vị trí có thể bảo toàn, chống lại 5 lực lượng cạnh tranh. Tuy nhiên để áp dụng mô hình này đòi hỏi người phân tích phải có kiến thức bao quát với việc thu thập thông tin chính xác sẽ đem lại hiệu quả phân tích cao. 1.1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.1.1.1 Mô hình đề xuất Dựa trên các công trình nghiên cứu mà tôi đã tham khảo như đã đề cập ở trên: - Nghiên cứu của Phạm Thu Hương (2017) trong luận án Tiến sỹ “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội”, Đại học Mỏ- Địa Chất. - Nghiên cứu của Vũ Thị Hoa Khánh (2014) trong luận văn Thạc sỹ kinh tế “Năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm BSH Thái nguyên”, Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên. - Nghiên cứu của Nguyễn Duy Hùng (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty chứng khoán Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân. - Nghiên cứu của Hoàng Nguyên Khai (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương", Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh. Như vậy, dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter và mô hìnhTrường Tam giác năng Đại lực cạnh họctranh của KinhFlanagan và ctếộng sHuếự, 2005 kết hợp với kết quả phân tích các mô hình nghiên cứu có liên quan trong nước và thực trạng tình hình cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế, tham khảo ý kiến chuyên gia, mô hình nghiên cứu đề xuất gồm có 5 yếu tố sau: 31 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Nguồn nhân lực H1++ = Chất lượng sản phẩm, dịch vụ H2+ ==K Năng lực cạnh Phân phối và xúc tiến hỗn hợp H3+ tranh của Công ty Bảo hiểm PIJCO Huế Phí b o hi m ả ể H4+ H5+ Uy tín, hình ảnh công ty Hình 3. Mô hình lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Bảng 1: Các yếu tố trong các mô hình nghiên cứu liên quan STT BIẾN ĐỘC LẬP KHÁI NIỆM MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 1 Con người là yếu tố quan Mô hình của tác giả Nguồn nhân lực trọng quyết định đến sự tồn Ambastha và Momaya tại, phát triển của DN. (2004). Mô hình của Chang và cộng sự (2007) 2 Chất lượng sản Tính năng sản phẩm vượt Mô hình của Micheal E phẩm, dịch vụ trội, tốt hơn, đáng tin cậy, Porter (1990) Trường Đạivận hành họctốt hơn, d Kinhịch vụ tế Huế nhanh chóng, tiết kiệm. 3 Phân phối và xúc Xây dựng các kênh phân Nghiên cứu của Thompson, tiến hỗn hợp phối đa dạng kết hợp với Strickland & Gamble các công cụ xúc tiến phù (2007) hợp. 32 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc 4 Phí bảo hiểm Xác định lợi ích hợp lý cho Mô hình của Micheal E cả khách hàng và doanh Porter (1990) nghiệp để cạnh tranh hơn các DN cùng ngành 5 Uy tín, hình ảnh Được đo lường bằng độ Mô hình của Micheal công ty nhận biết cũng như độ trung Porter (1990). Nghiên cứu thành thương hiệu của Thompson, Strickland & Gamble (2007) (Nguồn: Đề xuất của tác giả)  Các yếu tố trong mô hình cụ thể: (1) Nguồn nhân lực - Nhân viên luôn sẵn sàng phục vụ khách hang. - Đội ngũ nhân viên của công ty thành thạo các nghiệp vụ, tác phong chuyên nghiệp. - Nhân viên hướng dẫn và tư vấn những thông tin cho khách hàng đầy đủ và dễ hiểu. - Nhân viên luôn giải quyết những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách thỏa đáng. (2) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ - Sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm đa dạng, phong phú. - Cung cấp đầy đủ những thông tin khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. - Các sản phẩm, dịch vụ được công ty ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại. - Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản, nhanh chóng. -TrườngChính sách chăm sócĐại khách họchàng được Kinh thực hiện tốt. tế Huế - Sản phẩm, dịch vụ của công ty luôn được đổi mới và cải tiến để đáp ứng nhu cầu khách hàng. (3) Phân phối và xúc tiến hỗn hợp - Các kênh phân phối của PJICO có sự liên kết chặt chẽ với công ty. - Mạng lưới điểm giao dịch nhiều, thuận tiện cho khách hàng giao dịch. 33 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc - Chương trình khuyến mãi của công ty được áp dụng phù hợp, có giá trị. - Các hoạt động tài trợ vì cộng đồng được thực hiện tốt. - Các chương trình dự thưởng của công ty được tổ chức công khai, minh bạch. (4) Phí bảo hiểm - Có nhiều sự lựa chọn về phí bảo hiểm. - Thường xuyên có các chính sách giảm phí bảo hiểm. - Phương thức thanh toán phí bảo hiểm đa dạng. - Phí bảo hiểm của công ty là hợp lý, có khả năng cạnh tranh cao. (5) Uy tín, hình ảnh công ty - PJICO có hệ thống nhận diện thương hiệu dễ nhận biết (logo, slogan, trang phục nhân viên, ) - PJICO là thương hiệu hướng tới cộng đồng (thường xuyên có các chương trình từ thiện, tài trợ, ) - PJICO có trụ sở giao dịch đẹp, bắt mắt và đầy đủ tiện nghi. 1.5.1.1. Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu đề xuất - Trên cơ sở nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ta có các giả thuyết tương ứng được đưa ra như sau: - Giả thuyết H1: Nguồn nhân lực tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. - Giả thuyết H2: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. - Giả thuyết H3: Phân phối và xúc tiến hỗn hợp có tác động thuận chiều đến năng lựcTrường cạnh tranh của công Đại ty. học Kinh tế Huế - Giả thuyết H4: Phí bảo hiểm có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. - Giả thuyết H5: Uy tín, hình ảnh công ty có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. 34 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc 1.6. Kinh nghiệm Quốc tế và trong nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm  Kinh nghiệm Quốc tế Prudential: Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu Bằng việc đưa ra một phong cách kinh doanh mới lạ và khác biệt, Prudential đã từng bước vượt lên vị trí số 1 trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam. Không đầu tư ào ạt, Prudential vào Việt Nam với chiến lược thận trọng “Vết dầu loang”. Sau 4 năm thử nghiệm, khi được Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép chính thức, Prudential tiến hành điều tra kỹ lưỡng thị trường, xác định chính xác tiềm năng thị trường Việt Nam. Đây là bước đi quan trọng đặt nền móng cho sự thành công sau này. - Động hưởng khách hàng là yêu cầu tối cao. - Coi nguồn nhân lực là tài sản vô giá. - Không ngừng hoàn thiện chất lượng dịch vụ để tăng uy tín. - Cam kết hợp tác và gắn bó lâu dài với khách hàng tạo niềm tin để yên tâm phát triển. - Coi trọng công tác hỗ trợ cộng đồng để tạo uy tín và danh tiếng để mở rộng thị trường.  Kinh nghiệm trong nước Bảo Việt - Thương hiệu số 1 - Đặc trưng của thương hiệu, Bảo Việt là “Sự tận tình chu đáo và tính cộng đồng” “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”. - Xây dựng những chương trình thương hiệu dấu ấn riêng hình thành 10 trung tâm cứu hộ xe cơ giới, cung cấp dịch vụ miễn phí. -TrườngXây dựng thế ki ềĐạing 3 chân học để phát triKinhển bền vững, tế bả o Huếhiểm nhân thọ, phi nhân thọ, đầu tư và dịch vụ tài chính. Công ty bảo hiểm Xuân Thành - Xây dựng và phát triển thương hiệu để tăng năng lực cạnh tranh - Lĩnh vực kinh doanh: Bảo hiểm phi nhân thọ - Xây dựng chiến lược phát triển 35 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc - Tạo lập các yếu tố cấu thành - Quảng bá bảo vệ thương hiệu - Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định - Đầu tư xây dựng uy tín niềm tin - Thực hiện trách nhiệm xã hội vì cộng đồng  Bài học rút ra Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh bảo hiểm của các công ty thuộc các quốc gia nói trên, có thể rút ra các bài học kinh nghiệm cho các công ty PJICO Huế như sau: Thứ nhất: Nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng Do yếu tố vô hình, không lưu giữ, không hiệu hữu của dịch vụ, chất lượng dịch vụ là một trong các yếu tố quan trọng giúp khách hàng lựa chọn thương hiệu này hay thương hiệu khác. Bên cạnh đó, vòng đời sử dụng dịch vụ của khách hàng sẽ được quyết định bởi chất lượng phục vụ khách hàng của công ty. Kinh nghiệm từ các công ty bảo hiểm thành công cho thấy, các công ty cần phải chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng liên tục và thường xuyên. Thứ hai: Quảng bá bảo vệ thương hiệu Khi xây dựng thương hiệu công ty, cần tạo nên một thương hiệu khác biệt, dễ nhớ, ấn tượng và bền vững không chỉ trong nước mà còn mang tầm khu vực và thế giới. Thứ ba: Có chiến lược phát triển thị trường, khách hàng đúng đắn Tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh thị trường trong nước, từng bước mở rộng và chiếm lĩnh các thị trường nước ngoài. Thiết lập và tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ khách hàng đa dạng để xây dựng và tái tạo các mối quan hệ khách hàng, nắm giữ thị phần thị trường trongTrường nước và mở r ộĐạing ra thị trưhọcờng nướ cKinh ngoài. tế Huế 36 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 của luận văn đã đề cập đến những khái niệm, đặc trưng, vai trò, các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát và sơ bộ nhất của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế nói riêng và các công ty bảo hiểm nói chung. Những vấn đề cơ sở này sẽ là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và thực hiện khảo sát phân tích đối với những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế trong chương 2 của khóa luận này. Trường Đại học Kinh tế Huế 37 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM PJICO HUẾ 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Bảo hiểm PJICO Huế 2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là doanh nghiệp cổ phần được thành lập theo giấy phép số 1873/GP-UB ngày 8 tháng 6 năm 1995 do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp với thời gian hoạt động là 25 năm với vốn điều lệ ban đầu của công ty là 55 tỷ đồng. Công ty được cấp Giấy chứng nhận đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh bảo hiểm số 06/TC/GCN ngày 27 tháng 5 năm 1995 của Bộ Tài Chính. Ngày 15 tháng 4 năm 2004, PJICO nhận Giấy phép điều chỉnh số 06/GPĐC12/KDBH của Bộ Tài Chính cho phép Công ty bổ sung vốn điều lệ lên 70 tỷ đồng. Ngày 26 tháng 4 năm 2007, PJICO nhận giấy phép điều chỉnh số 06/GPDDC19/KDBH của Bộ Tài Chính cho phép nâng số vốn điều lệ của công ty lên 336 tỷ đồng. PJICO có vốn điều lệ ban đầu là 55 tỷ đồng với 7 cổ đông lớn gồm: Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam Petrolimex, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), Công ty Tái Bảo hiểm Quốc Gia Việt Nam (VINARE), Tổng Công ty Thép Việt Nam (VSC), Công ty Thiết bị vật tư toàn bộ (MATEXIM), Công ty điện tử (HANEL), Công ty thiết bị an toàn (A – T), đăng ký góp 80,5% tổng số vốn đầu tư. Năm 2006, để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, PJICO phát hành thêm 6.786.042 cổ phần cho cổ đông hiện hữu với tỷ lệ phát hành 1:1, giá phát hành 10.000VNĐ/1 cổ phiếu. Trường Đại học Kinh tế Huế PJICO hoạt động theo Luật kinh doanh bảo hiểm và Điều lệ hoạt động đã được Đại Hội đồng cổ đông thông qua. Doanh nghiệp được Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 15/06/1995 và Đăng ký kinh doanh thay đổi lần 4 số 060256 ngày 21/12/2006. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của PJICO gồm kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm và đầu tư tài chính. 38 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Thời gian đầu hoạt động, doanh thu bảo hiểm hình thành chủ yếu từ các hoạt động của Petrolimex. Đến năm 2000 doanh thu đạt 130 tỷ đồng đã là điều đáng mừng của 200 cán bộ công chức viên chức – người lao động PJICO lúc bấy giờ, nguồn vốn được bảo toàn và phát triển lên thành 55 tỷ đồng. Đây là giai đoạn khó khăn, vất vả, gian nạn nhất nhưng cũng là giai đoạn quan trọng nhất đặt nền móng cho sự phát triển của PJICO các giai đoạn 10 năm tiếp theo (2000-2010) là giai đoạn bùng nổ. Bên cạnh việc từng bước nâng cao số vốn điều lệ: 70 tỷ đồng (năm 2002), 140 tỷ đồng (năm 2004), 300 tỷ đồng (năm 2006) và 709 tỷ đồng (năm 2010); Tổng công ty mở thêm chi nhánh tại các tỉnh, thành phố, đến năm 2010, PJICO đã có mạng lưới 50 đơn vị “phủ sóng” cả nước với nguồn nhân lực là 1.300 cán bộ vững vàng nghiệp vụ bảo hiểm, tính chuyên nghiệp với nhiều trải nghiệm quý báu để từ đó bứt phá, tiến lên. Ngày 15/06/1995, thành lập và đi vào hoạt động chính thức với vốn điều lệ ban đầu là 53 tỷ đồng với 5 chi nhánh trực thuộc. - Năm 2000, tăng trưởng doanh thu từ 95 tỷ đồng lên 125 tỷ đồng với quy mô 12 chi nhánh trực thuộc. PJICO đón nhận Huân chương lao động hạng Ba. - Năm 2003 – 2004, tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ đồng, tăng trưởng doanh thu vượt bậc lên 700 tỷ đồng với quy mô 35 chi nhánh trực thuộc và hàng chục văn phòng đại diện trên toàn quốc. - Năm 2008, tăng vốn điều lệ lên 336 tỷ đồng, tổng doanh thu đạt 1.308 tỷ đồng. - Năm 2009, tổng doanh thu đạt 1.605 tỷ đồng với quy mô 50 chi nhánh trực thuộc, 1 trung tâm cứu hộ và sửa chữa xe cơ giới, hơn 3.000 đại lý trên toàn quốc. - Năm 2010, tổng doanh thu đạt 1.884 tỷ đồng. PJICO kỷ niệm 15 năm ngày thành lậTrườngp và đón nhận Huân Đại chương laohọc động h ạKinhng Nhì. tế Huế - Năm 2011, tổng doanh thu đạt 2.355 tỷ đồng. PJICO chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán TP. HCM. - Năm 2013, tổng doanh thu đạt 2.466 tỷ đồng, thực hiện tái cấu trúc và ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới. 39 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc - Năm 2014, tổng doanh thu đạt 2.502 tỷ đồng, ghi nhận dấu ấn vượt qua giai đoạn khó khăn chung của thị trường; giữ vững vị trí hàng đầu trên thị trường Bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam - Năm 2015, phấn đấu đạt doanh thu 3.000 tỷ đồng. PJICO kỷ niệm 20 năm thành lập và đón nhận Huân chương lao động hạng Nhất. Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, nghiệp vụ bảo hiểm được mở rộng phù hợp với nhu cầu của thị trường và xu hướng phát triển của nền kinh tế hiện đại ngày nay. Ngoài ra, công ty còn quan tâm đến việc phát triển trình độ nghiệp vụ, nâng cao chất lượng phục vụ của cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. 2.1.2. Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của PJICO Huế. Trụ sở Công ty Bảo hiểm PJICO Huế. Tên giao dịch: PJICO Huế. Lãnh đạo: Nguyễn Việt Triều – Giám đốc chi nhánh. Địa chỉ: 76 Phạm Văn Đồng, Phường Vỹ Dạ, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Điện thoại: 3820202. Fax: 3820203. Công ty Bảo hiểm PJICO Huế được thành lập theo quyết định của Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex theo giấy phép số 776/GP, chi nhánh chính thức đi vào hoạt động ngày 18/06/1996 thực hiện kinh doanh liên quan đến bảo hiểm khai thác giám định điều tra, tính toán, phân bố tổn thất, giám định xem xét giải quyết bồi thườTrườngng. Đại học Kinh tế Huế Khi mới thành lập chi nhánh chỉ có 8 cán bộ và 1 phòng nghiệp vụ, phải thuê trụ sở làm việc thì đến nay công ty đã có hơn 40 cán bộ, 7 phòng ban, hơn 35 đại lý và hàng trăm điểm bán trên thị trường. Đến cuối năm 2003, chi nhánh đã có trụ sở làm việc mới tại số 76 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế. Hiện chi nhánh có các phòng ban trực thuộc sau: 40 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc • Phòng Kế toán tổng hợp. • Phòng Ngiệp vụ thị trường • Phòng Kinh doanh 1. • Phòng Kinh doanh 2. • Phòng Kinh doanh 3. • Phòng Hương Trà. - Văn phòng phía Nam. Doanh thu hàng năm của PJICO Huế tăng trưởng từ 10% - 15% lượng khách hàng luôn gia tăng qua mỗi năm. Với lợi thế là một doanh nghiệp trẻ, năng động nhưng trong môi trường cạnh tranh hiện nay, PJICO Huế đã nỗ lực hết sức để phát triển tăng doanh thu, thị phần với phương châm nâng cao chất lượng dịch vụ, coi trọng quyền lợi của khách hàng sẽ ngày càng giúp PJICO Huế sẽ giành được lòng tin và sự trung thành của khách hàng.  Chức năng và nhiệm vụ - Chức năng: Công ty Bảo hiểm PJICO Huế là công ty kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm với các sản phẩm bảo hiểm như: bảo hiểm tính mạng con người, bảo hiểm hàng hóa, tài sản và bảo hiểm nhiều thứ khác theo yêu cầu của khách hàng. - Nhiệm vụ: Công ty Bảo Hiểm PJICO Huế có nhiệm vụ thực hiện sản xuất phục vụ kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm tại địa bàn trên cơ sở được giao hàng năm về các chỉ tiêu như doanh thu, phục vụ tốt các dịch vụ bảo hiểm cho khách hàng, Nhằm thực hiện tốt dịch vụ bảo hiểm trên địa bàn tỉnh một cách uy tín, chất lượng đem lại niềm tin cho khách hàng. Thực hiện tất cả các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, tài chính, làm tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo kịp thời các chế độ công bằng xã hội, khuyến khích nhà quản trị chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vTrườngụ, chú trọng công Đạitác cải ti ến,học sáng ki ếKinhn hợp lý hóa tếsản phHuếẩm nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Thực hiện đầy đủ, nhanh chóng nghĩa vụ với cấp trên, với nhà nước theo quy định hiện hành. Thực hiện tốt tất cả các chính sách, chế độ quản lý kinh tế theo quy định của pháp luật. 41 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc 2.1.2.2 Bộ máy cơ cấu tổ chức của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu luôn là mong muốn của mỗi nhà quản trị bởi lẽ nó là điều kiện cốt yếu đầu tiên để thực hiện tốt tất cả các chức năng còn lại, quản trị và ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng. Mặc dù hoạt động không lâu nhưng PJICO Huế đã có được đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt tình, năng động, các nhân viên khai thác có thâm niên trong nghề, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao nên bộ máy của công ty được vận hành một cách trôi chảy. Mô hình quản lý của PJICO Huế được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng cho phép người lãnh đạo có toàn quyền quản lý, chỉ đạo, phát huy chức năng của các phòng ban trực thuộc. Các phòng ban có nhiệm vụ thực hiện chức năng nghiệp vụ của mình, sau đó đề xuất các ý kiến để ban giám đốc đưa ra các quyết định cuối cùng. Giám đốc Phó giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Văn kế toán kinh kinh kinh kinh Nghiệp phòng tổng Trườngdoanh 1 doanh Đại 2 họcdoanh 3 Kinhdoanh tế Huếvụ thị phía hợp Hương trường Nam Trà Sơ đồ 1. Bộ máy cơ cấu tổ chức của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế (Nguồn: Phòng kế toán công ty bảo hiểm PJICO Huế)  Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận 42 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc  Ban giám đốc - Giám đốc: là người đứng đầu công ty đại diện thực hiện việc quản lý chi nhánh theo đường lối, chính sách của nhà nước và công ty. Giám đốc chi nhánh do Tổng giám đốc công ty bổ nhiệm là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và toàn bộ cán bộ công nhân viên về kết quả kinh doanh. Giám đốc điều khiển hệ thống quản lý trên cơ sở kết hợp đồng bộ phương pháp quản lý hành chính và quản lý kinh tế tài chính thể hiện thông qua các chức năng sau: • Tổ chức điều chỉnh hoạt động chi nhánh theo đúng định hướng và kế hoạch của Tổng công ty. • Ban hành quy chế tổ chức hoạt động của các phòng ban bảo hiểm trực thuộc và quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng quản lý và nghiệp vụ. - Phó giám đốc: là người theo dõi hệ thống tìm kiếm thị trường. Mở rộng mối quan hệ với khách hàng, tham mưu cho giám đốc về các vấn đề kinh doanh liên quan đến công ty, lập kế hoạch kế nạp hoặc gạch tên nhân viên trong công ty, chịu trách nhiệm trong việc kỷ luật, khen thưởng các cán bộ công nhân viên khối các phòng ban.  Phòng Kế toán tổng hợp Tham mưu cho giám đốc về công tác kế toán, tài chính của tổ chức. Về công tác kế toán tài chính tài chính: tổ chức hạch toán kế toán kịp thời, chính xác, đầy đủ và đúng chế độ hiện hành của nhà nước và công ty. Phối hợp chặt chẽ với các phòng chức năng của chi nhánh để thu phí và các khoản công nợ, lập báo cáo định kỳ theo biểu mẫu và thời gian quy định của pháp luật và công ty. Về công tác tổ chức hành chính quản trị: tham mưu cho giám đốc chi nhánh về công tác tuyển dụng, ký kết, chấm dứt hợp đồng lao động, đào tạo, bố trí cán bộ công nhân viênTrường đáp ứng yêu cầu vàĐại nhiệm vhọcụ của đơn Kinh vị theo quy đtếịnh hi ệHuến hành của công ty. Thực hiện chính sách đối với người lao động, tham mưu xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng đảm bảo phù hợp với từng chức danh hiệu quả công việc theo đúng quy định và hướng dẫn, thực hiện công tác văn thư lưu trữ, công tác hành chính quản trị, đảm bảo phục vụ tốt mọi hoạt động kinh doanh. 43 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc  Phòng Kinh doanh 1, Kinh doanh 2, Kinh doanh 3, Hương Trà Các phòng trên có chức năng quản lý và thực hiện hoạt động khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm theo phân cấp và quy định của công ty. Nhiệm vụ cụ thể là xây dựng và thực hiện kế hoạch khai thác bảo hiểm đối với các nghiệp vụ theo từng tháng, quý, năm nghiên cứu và tổ chức triển khai các quy tắc, quy trình khai thác bảo hiểm, xây dựng các hợp đồng bảo hiểm, các mức phí bảo hiểm theo quy định của công ty phù hợp với thị trường bảo hiểm chi nhánh.  Phòng Nghiệp vụ thị trường Cũng như ba phòng kinh doanh trên, phòng Nghiệp vụ thị trường cũng có chức năng khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm, ngoài ra còn có hoạt động xem xét, giám định và giải quyết bồi thường cho khách hàng. Phòng Nghiệp vụ thị trường có chức năng khai thác, giám định, bồi thường nghiệp vụ bảo hiểm về con người, xe cơ giới, xe ô tô Thực hiện việc thiết lập các hợp đồng bảo hiểm, cấp đơn, giám định rủi ro tai nạn, phát triển thị trường bảo hiểm trên địa bàn chi nhánh đang hoạt động kinh doanh.  Văn phòng phía Nam Văn phòng phía Nam thực hiện chức năng khai thác nghiệp vụ bảo hiểm trên địa bàn khu vực phía Nam theo quy tắc, biểu phí và hướng dẫn của công ty và của chi nhánh. 2.1.2.3. Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế Bảng 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế Đơn vị: Triệu đồng So sánh TrườngCh êu ĐạiNăm học KinhNăm 2016/2015tế Huế2017/2016 ỉ ti 2015 Năm 2016 2017 (+/-) % (+/-) % DT thuần hoạt động kinh 25.343 27.199 27.252 1.856 7,3 53 1,94 doanh BH Tổng CP hoạt động kinh 15.163 19.876 20.836 4.713 31,08 960.2 4,83 doanh BH LN trước thuế 8.653 5.674 4.766 -2.979 -34,42 -908.6 -16,01 (Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp) 44 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Qua bảng số liệu ta thấy: Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm qua biến động không đều. Cụ thể:  Về tổng doanh thu Năm 2015 so với năm 2016 đã tăng mạnh từ 25.343 triệu đồng lên 27.199 triệu đồng tăng 1.856 triệu đồng hay 7,3%, sang năm 2017 doanh thu tiếp tục tăng nhưng không đáng kể là 27.252 triệu đồng so với năm 2016 tăng 53 triệu đồng hay 1,94%. Nhìn chung tình hình hoạt động kinh doanh qua ba năm của công ty có dấu hiệu ổn định và đạt mức đi lên.  Về tổng chi phí Chi phí từng năm có dấu hiệu tăng dần, năm 2016 so với năm 2015 tăng 4.713 triệu đồng hay 31,08%, năm 2017 so với 2016 tăng 960 triệu đồng hay 4,83%. Đây là dấu hiệu không tốt làm cho lợi nhuận giảm nên PJICO Huế cần có những chính sách phù hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận thu về ngày càng cao.  Về lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận trước thuế giảm dần qua từng năm, năm 2015 đạt 8.653 triệu đồng; năm 2016 đạt 5.674 triệu đồng, năm 2017 đạt 4.766 triệu đồng. Năm 2016 so với năm 2015 giảm 2.979 triệu đồng hay 34,42%; năm 2017 so với năm 2016 giảm 908 triệu đồng hay 16,01%. Mặc dù, năm 2016 so với 2015 doang thu tăng tuy nhiên năm 2016 công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn như chi phí cao (số vụ thiệt hại nhiều, các vụ thiệt hại có giá trị lớn ) 2.2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm PJICO Huế 2.2.1. Nguồn nhân lực ConTrường người là chủ th ểĐạicủa mọ i họchoạt động. Kinh Ngày nay khi tế mà hàmHuế lượng chất xám trong sản phẩm càng cao thì, đồng nghĩa với nó là nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu. Do vậy, các DN cần đầu tư cho nguồn nhân lực của mình mới có thể cạnh tranh trên thị trường. Nguồn lực càng tốt thì khả năng cạnh tranh càng cao. 45 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Bảng 3. Tình hình lao động của Công ty Bảo hiểm PJICO Huế giai đoạn 2015_2017 Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 Số Cơ cấu Số Cơ cấu Số Cơ cấu +/ +/- +/- +/- lượng (%) lượng (%) lượng (%) - (%) ( %) TỔNG SỐ LAO 27 100 26 100 24 100 -1 -3,7 -2 -7,69 ĐỘNG 1. Theo giới tính Nam 12 44,44 13 50 11 45,83 1 8,33 -2 15,38 Nữ 15 55,56 13 50 13 54,17 -2 -13,33 0 0 2. Theo trình độ chuyên môn Đại học và trên 17 62,96 17 65,38 19 79,17 0 0 2 11,76 đại học Cao đẳng, 9 33,33 8 30,77 5 20,83 -1 -11,11 -3 -37,5 trung cấp Lao động phổ 1 3,71 1 3,85 0 0 0 0 -1 -100 thông (Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp PJICO Huế) 2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo giới tính GIỚI TÍNH 15 15 13 13 13 12 11 10 Trường Đại học KinhNam tếNữ Huế 5 0 Năm Năm Năm 2015 2016 2017 Biểu đồ 1. Cơ cấu lao động theo giới tính (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS 20) 46 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Thực tế đối với một doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm thì lao động nữ và lao động nam không có sự chênh lệch nhiều về số lượng vì đó là ngành nghề rất phù hợp với cả nam và nữ. Dựa vào bảng số liệu ta có thể thấy số lượng lao động nam của công ty có thấp hơn nhưng chỉ từ 1-3 người. Năm 2016 so với năm 2015, tổng số lao động giảm đi 1 người, tương ứng với tỷ lệ 3,7%. Trong đó, phân theo giới tính số lao động nam không thay đổi chiếm 0%, lao động nữ giảm đi 1 người tương ứng với tỷ lệ 6,67%. Năm 2017 so với năm 2016, tổng số lao động tiếp tục giảm 2 người, tương ứng với tỷ lệ 7,69%. Trong đó, phân theo giới tính số lao động nam giảm 2 người chiếm 15,38%, lao động nữ không thay đổi tương ứng với tỷ lệ 0%. Đội ngũ cán bộ đa phần trẻ, có trình độ, nhiệt huyết, tận tâm với công việc, và có nhiều sáng kiến đóng góp xây dựng đơn vị vững về chuyên môn nghiệp vụ, mạnh về tổ chức. Đặc biệt trong những năm đầu thành lập và triển khai hoạt động, đội ngũ nhân sự đã đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển trước mắt. Lao động của PJICO Huế giảm liên tục 3 năm là do các cán bộ có chuyên môn và kinh nghiệm của công ty chạy sang các DNBH khác làm việc. Những cán bộ này là nguồn lực vô cùng quan trong đối với doanh nghiệp, góp phần lớn tạo ra sự thắng lợi cho mỗi doanh nghiệp. Khi DNBH mất đi những cán bộ giỏi cũng đồng nghĩa với việc DNBH làm giảm đi khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. 2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo trình độ TRÌNH ĐỘ 19 20 17 17 Trường15 Đại học KinhĐại học vàtế trên đạiHuế học 9 8 10 5 Cao đẳng, trung cấp 5 1 1 0 Lao động phổ thông 0 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Biểu đồ 2. Cơ cấu lao động theo trình độ (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS 20) 47 SVTH: Lê Thị Mai
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Văn Phúc Trình độ chuyên môn lao động của công ty được nâng cao lên theo từng năm. Số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học, cao đẳng tăng qua các năm trong khi đó số lượng lao động phổ thông giảm. Cụ thể về số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại năm 2015 có 17 lao động chiếm 62,96%, năm 2016 có 17 lao động chiếm 65,38% và năm 2017 có 19 lao động chiếm 79,17%. Số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học của năm 2016 không thay đổi so với năm 2015, năm 2017 so với 2016 tăng 11,76%. Số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2015 có 9 lao động chiếm 33,33%, năm 2016 có 8 lao động chiếm 30,77% và năm 2017 có 5 lao động chiếm 20,83%. Số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp của năm 2016 giảm so với năm 2015 là 11,11%, năm 2017 so với 2016 giảm 37,5%. Số lượng lao động phổ thông chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động của công ty. Năm 2015 có 1 lao động chiếm 3,70%, năm 2016 có 1 lao động chiếm 3,85% và năm 2017 có 0 lao động chiếm 0%. Số lượng lao động phổ thông của năm 2016 không thay đổi so với năm 2015 là 0%, năm 2017 so với 2016 giảm 100%. Như vậy, lực lượng lao động tại PJICO Huế giai đoạn 2015-2017 có sự thay đổi về “chất”, số lao động tuyển mới phần lớn đã qua đào tạo. Thị trường kinh doanh bảo hiểm Việt Nam ngày càng phát triển, việc đào tào và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, làm việc hiệu quả giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến sự thành công của PJICO Huế. Tuy nhiên, trình độ chưa đồng đều, kỹ năng nghề nghiệp chưa sâu, chưa chuyên nghiệp, còn thiếu kinh nghiệm công tác, thiếu sự nghiên cứu và trình độ lý luận, không có được những chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực trọng yếu như định phí, Marketing,Trường đầu tư , chưa cóĐại một chi họcến lược và Kinh chính sách lâutế dài Huếvề thu nạp nhân tài, thu hút từ sinh viên giỏi, chuyên gia giỏi, đầu tư đào tạo nhân lực. Việc tuyển dụng hiện nay hầu như chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu thiếu nhân sự trước mắt, do vậy chất lượng tuyển dụng không cao, không theo kịp và đúng tầm với yêu cầu của công việc nhất là khâu quản lý đại lý. 48 SVTH: Lê Thị Mai