Khóa luận Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần may Trường Giang

pdf 158 trang thiennha21 21/04/2022 3600
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần may Trường Giang", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_anh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_su_cam_ket.pdf

Nội dung text: Khóa luận Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần may Trường Giang

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG NGUYỄN THỊ DẠ THẢO Niên khóa: 2017-2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG Sinh viên thực tập: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Dạ Thảo PGS.TS Nguyễn Văn Phát Mã sinh viên: 17K4021233 Lớp: K51C Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2017-2021 Huế, 01/2021
  3. LỜI CẢM ƠN! Sự chuyển tiếp giữa môi trường học tập sang môi trường xã hội thực tiễn sẽ là giai đoạn nhiều khó khăn và thách thức đối với sinh viên mới ra trường như chúng em. Thời gian trước em có nhận được cơ hội trải nghiệm thực tế 3 tuần tại doanh nghiệp và hiện tại lại là đang thật sự làm việc trong doanh nghiệp 3 tháng thực tập cuối khoá do khoa Quản Trị Kinh Doanh tổ chức đã giúp em rất nhiều trong việc củng cố các kiến thức chuyên môn, rèn luyện và nâng cao kỹ năng cần thiết và quan trọng nhất là em đã có cái nhìn trực tiếp với công việc, giảm được phần nào những bỡ ngỡ khi rời ghế trường đại học. Để hoàn thành tốt đợt thực tập này, tất cả đều nhờ vào sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh; các anh/chị quản lý, cán bộ tại Công ty Cổ Phần may Trường Giang, thông qua những điều bổ ích em được chứng kiến và trải nghiệm đã giúp bản thân em tích lũy được nhiều bài học quý báu cho tương lai. Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh Tế Huế, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt cho em những kiến thức để em có được nền tảng vững chắc bước vào đợt thực tập nghề nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Văn Phát đã luôn quan tâm, giúp đỡ và hướng dẫn em tận tình trong suốt thời gian 3 tháng thực tập vừa qua để em hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này. Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn đến các anh/chị trong Công ty Cổ Phần Cổ phần may Trường Giang đã tạo điều kiện cho em tham gia làm việc vào một môi trường bổ ích với một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh. Cảm ơn anh/chị đã luôn quan tâm và hướng dẫn em tận tình trong suốt quá trình thực tập cho đến khi hoàn thiện bài khoá luận này. Với điều kiện thời gian hạn chế, bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô từ sau đợt thực tập lần này để có thể giúp em đúc kết được những kinh nghiệm thực tiễn cho bản thân mình, giúp em phát hiện ra những điểm mạnh để tiếp tục phát huy cũng như sớm phát hiện những điểm yếu mà bản thân còn gặp phải để khắc phục trong thời gian sắp tới mà không làm ảnh hưởng đến công việc. Em xin chân thành cảm ơn! i
  4. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC BẢNG viii DANH MỤC SƠ ĐỒ x DANH MỤC BIỂU ĐỒ x PHẦN I: MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Câu hỏi nghiên cứu 2 4. Đối tượng nghiên cứu 2 5. Phạm vi nghiên cứu 3 6. Phương pháp nghiên cứu 3 6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3 6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 3 6.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 5 6.2.1. Thống kê mô tả (Descriptive Statistics) 5 6.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha 6 6.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 7 ii
  5. 6.2.4. Phân tích mối quan hệ 7 6.2.5. Phân tích hồi quy tương quan để đo lường mức độ ảnh hưởng của yếu tố văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 8 7. Kết cấu của khoá luận 9 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN 10 1.1.Cơ sở lý luận 10 1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp 10 1.1.1.1. Trào lưu phát triển văn hoá doanh nghiệp đầu thập niên 1980 10 1.1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 12 1.1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 13 1.1.1.4. Sự tiến triển trong nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp 15 1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên 16 1.1.2.1. Khái niệm 16 1.1.2.2. Vai trò của sự cam kết gắn bó trong tổ chức 17 1.1.2.3. Sự tiến triển trong nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên 18 1.1.3. Các nghiên cứu liên quan 19 1.1.4. Các mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 24 Mô hình nghiên cứu đề xuất: 29 1.2. Cơ sở thực tiễn 32 1.2.1. Thực trạng về ngành dệt may ở trên thế giới 32 1.2.2. Thực trạng ngành dệt may tại Việt Nam 34 iii
  6. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG 38 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần may Trường Giang 38 2.1.1. Giới thiệu công ty cổ phần may Trường Giang 38 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần may Trường Giang 38 2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty 41 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty 41 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: 42 2.1.4.Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật chủ yếu của Công ty Cổ phần may Trường Giang 45 2.1.4.1. Sản phẩm, thị trường và năng lực 45 2.1.4.2. Cơ sở vật chất- kỹ thuật 45 2.2. Tình hình lao động của công ty cổ phần may Trường Giang giai đoạn 2018-2020 47 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần may Trường Giang giai đoạn 2017-2019 51 2.4. Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa đến sự cam kết gắn bó của nhân viên52 2.4.1. Đặc điểm mẫu điều tra 52 2.4.1.1. Đặc điểm mẫu theo giới tính 53 2.4.1.2. Đặc điểm mẫu theo độ tuổi 54 2.4.1.3. Đặc điểm mẫu theo trình độ học vấn 55 2.4.1.4. Đặc điểm mẫu theo bộ phận làm việc 56 2.4.1.5. Đặc điểm mẫu theo thâm niên làm việc 57 2.4.1.6. Đặc điểm mẫu theo thu nhập bình quân/ tháng 57 2.4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 58 2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 60 iv
  7. 2.4.3.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 61 2.4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 62 2.4.3.3. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 64 2.4.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc: 65 2.4.4. Kiểm định mối tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập (Phân tích mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc) 66 2.4.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu 67 2.4.5.1. Xem xét tự tương quan 67 2.4.5.2. Xem xét đa cộng tuyến 68 2.4.5.3. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 68 2.4.5.4. Mô hình hồi quy 69 2.4.5.5. Phân tích hồi quy 70 2.4.5.6. Đánh giá độ phù hợp của mô hình với tập dữ liệu 74 2.4.5.7. Kiểm định sự phù hợp của mô hình suy rộng ra tổng thể (Kiểm định F) 75 2.4.6. Đánh giá của công nhân viên về các yếu tố của Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến Sự cam kết gắn bó với công ty Cổ phần May Trường Giang 75 2.4.6.1. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển” 76 2.4.6.1.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố 76 2.4.6.1.2. Kiểm định One-Sample T-Test 77 2.4.6.2. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” 78 2.4.6.2.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố 78 2.4.6.2.2. Kiểm định One-Sample T-Test 80 2.4.6.3. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” 81 2.4.6.3.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố 81 v
  8. 2.4.6.3.2. Kiểm định One-Sample T-Test 82 2.4.6.4. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Định hướng và kế hoạch tương lai” 83 2.4.6.4.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố 83 2.4.6.4.2. Kiểm định One-Sample T-Test 85 2.4.6.5. Đánh giá của công nhân viên trong công ty lên nhóm nhân tố “Làm việc nhóm” 86 2.4.6.5.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố 86 2.4.6.5.2. Kiểm định One-Sample T-Test 87 2.4.6.6. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 88 2.4.6.6.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố 88 2.4.6.6.2. Kiểm định One-Sample T-Test 89 2.4.6.7. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” 90 2.4.6.7.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố 90 2.4.6.7.2. Kiểm định One-Sample T-Test 91 2.4.6.8. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Hiệu quả của việc ra quyết định”: 92 2.4.6.8.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố: 92 2.4.6.8.2. Kiểm định One-Sample T-Test: 94 2.4.6.9. Đánh giá của công nhân viên lên nhóm nhân tố “Cam kết gắn bó với tổ chức” 95 2.4.6.9.1. Đánh giá thông qua giá trị trung bình của mỗi biến trong nhân tố 95 2.4.6.9.2. Kiểm định One-Sample T-Test 97 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG NHẰM GIA TĂNG CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY 100 vi
  9. 3.1. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố “Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” 100 3.2. Giải pháp đối với nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển” 101 3.3. Giải pháp cải thiện nhóm nhân tố “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 103 3.4. Giải pháp cải thiện nhóm nhân tố “Làm việc nhóm” 104 3.5. Giải pháp cải thiện đối với nhóm nhân tố “Định hướng và kế hoạch tương lai” 105 3.6. Giải pháp cải thiện nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” 106 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 109 1.Kết luận 109 2.Kiến nghị 110 2.1.Đối với cơ quan chức năng tỉnh Quảng Nam 110 2.2. Một số kiến nghị đến cơ quan quản lý Công ty cổ phần may Trường Giang: 111 TÀI LIỆU THAM KHẢO 113 PHỤ LỤC 115 vii
  10. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Bảng mã hóa thang đo 30 Bảng 2.1: Bảng thống kê máy móc thiết bị 46 Bảng 2.2: Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty 48 Bảng 2.3: Số lượng lao động phân theo độ tuổi từ năm 2018-2020 50 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019: 51 Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 52 Bảng 2.6: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha biến độc lập 58 Bảng 2.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo của biến phụ thuộc: 60 Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 61 Bảng 2.9: Rút trích nhân tố biến độc lập 63 Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 64 Bảng 2.11: Rút trích nhân tố biến phụ thuộc 65 Bảng 2.12: Kết quả nghiên cứu tương quan Pearson: 67 Bảng 2.13: Hệ số phân tích hồi quy 71 Bảng 2.14: Đánh giá độ phù hợp của mô hình: 74 Bảng 2.15: Kết quả kiểm định ANOVA 75 Bảng 2.16: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Đào tạo và phát triển: 76 Bảng 2.17: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển”: 78 Bảng 2.18: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”: 78 Bảng 2.19: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”: 80 viii
  11. Bảng 2.20: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”: 81 Bảng 2.21: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”: 82 Bảng 2.22: Kết quả đánh giá về nhân tố “Định hướng và kế hoạch tương lai”: 83 Bảng 2.23: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Định hướng và kế hoạch tương lai”: 85 Bảng 2.24: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Làm việc nhóm”: 86 Bảng 2.25: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Làm việc nhóm”: 87 Bảng 2.26: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị”: 88 Bảng 2.27: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị”: 89 Bảng 2.28: Kết quả đánh giá về nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”: 90 Bảng 2.29: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”: 92 Bảng 2.30: Kết quả đánh giá về nhân tố “Hiệu quả của việc ra quyết định”: 92 Bảng 2.31: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Hiệu quả của việc ra quyết định”: 94 Bảng 2.32: Kết quả đánh giá của nhân viên về nhân tố “Cam kết gắn bó”: 95 Bảng 2.33: Kiểm định One-Sample T-Test với nhóm nhân tố “Cam kết gắn bó”: 97 ix
  12. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 29 Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy công ty cổ phần may Trường Giang 41 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố khám phá 66 Sơ đồ 2.3: Kết quả tương quan tuyến tính của các thành phần trong mô hình nghiên cứu 74 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Đặc điểm mẫu theo giới tính 53 Biểu đồ 2.2: Đặc điểm mẫu theo độ tuổi 54 Biểu đồ 2.3: Đặc điểm mẫu theo trình độ học vấn 55 Biểu đô 2.4. Đặc điểm mẫu theo bộ phận làm việc 56 Biểu đồ 2.5: Đặc điểm mẫu theo thâm niên làm việc 57 Biểu đồ 2.6: Đặc điểm mẫu theo thu nhập bình quân/tháng 58 Biểu đồ 2.7: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram 69 x
  13. PHẦN I: MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, cụm từ “Văn hoá doanh nghiệp” đã trở nên khá quen thuộc với những chủ doanh nghiệp, những người có ý định khởi nghiệp và cả những thành viên trong các công ty. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan, Một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì tài sản con người là tài sản quý báu nhất bên cạnh các tài sản hữu hình (máy móc, thiết bị, ) và tài sản vô hình (giá trị thương hiệu, bằng phát minh, sáng chế, ); nhận biết được vấn đề, các doanh nghiệp cố gắng xây dựng và duy trì một văn hoá tích cực, từ đó tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, nhận được sự động viên khuyến khích nhiều nhất từ tổ chức, tăng cường lòng trung thành và sự tận tâm của nhân viên đối với doanh nghiệp. Hiện nay, cùng với xu thế cổ phần hoá và tập trung phát triển thành phần kinh tế tư nhân ngày càng tích cực, vai trò của văn hoá công ty ngày càng được nhấn mạnh và đề cao hơn bao giờ hết. Vậy, văn hoá doanh nghiệp đã thật sự được tất cả mọi người hiểu đúng và đầy đủ bản chất thật sự của nó và tác động của nó đến những yếu tố khác tồn tại xung quanh doanh nghiệp như lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành của nhân viên, năng lực cạnh tranh, ? Ở Việt Nam, các đề tài nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó cũng như lòng trung thành, lý do từ bỏ tổ chức, vẫn còn số ít người nghiên cứu. Vì vậy, với tất cả những nhìn nhận và đánh giá khách quan, tác giả đã đưa đến quyết định triển khai nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần may Trường Giang”; qua bài nghiên cứu này, em muốn cung cấp và củng cố các kiến thức về sự tác động của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, giúp các doanh nghiệp đang hoạt động và những người có ý định khởi nghiệp hiểu rõ hơn về kiến thức này, trên cơ sở đó đề ra những định hướng và chiến lược quan trọng để xây dựng một văn hoá tốt đẹp và duy trì mối quan hệ khắng khít với nhân viên, qua đó cùng nhau đưa công ty ngày càng phát triển vững mạnh. 1
  14. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở phân tích, xác định các nhân tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự cam kết gắn bó của nhân viên; đề xuất các giải pháp xây dựng văn hoá công ty nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty Cổ phần May Trường Giang. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hoá doanh nghiệp và những nhân tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. - Phân tích, xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty Trường Giang. - Đề xuất một số giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty Trường Giang. 3. Câu hỏi nghiên cứu - Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức không? - Chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc văn hoá doanh nghiệp lên sự cam kết gắn bó của nhân viên như thế nào tại công ty cổ phần may Trường Giang? - Giải pháp nào để hoàn thiện xây dựng văn hóa công ty nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên? 4. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp lên sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần may Trường Giang. - Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của công ty cổ phần may Trường Giang. 2
  15. 5. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Công ty cổ phần may Trường Giang. Địa chỉ: 239 Huỳnh Thúc Kháng, phường An Xuân, Thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam. - Phạm vi thời gian: o Đề tài được thực hiện trong thời gian: 12/10/2020-17/01/2020. Thời gian phát phiếu khảo sát và thu thập kết quả khảo sát dự kiến trong tháng 11/2020. o Các dữ liệu thứ cấp thu thập được từ công ty trong giai đoạn 2017-2020. o Giải pháp được rút ra sau nghiên cứu được đề xuất cho công ty giai đoạn 2021- 2023. 6. Phương pháp nghiên cứu 6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 6.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được tìm hiểu và thu thập qua các nguồn: - Tìm hiểu và nắm bắt các quy định, quy tắc, chuẩn mực, đã và đang được áp dụng tại công ty cổ phần may Trường Giang. - Số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh (chi phí, doanh thu, lợi nhuận, ), tình hình nguồn nhân lực của công ty cổ phần may Trường Giang trong những năm gần đây thông qua phòng Tổ chức-Hành chính và phòng Kế toán của quý công ty. 6.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Đề tài được tiến hành trên cơ sở khảo sát đối tượng nghiên cứu bằng bảng hỏi trực tiếp. Trong đó: Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của công ty cổ phần may Trường Giang.  Phương pháp chọn mẫu Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Theo phương pháp chọn mẫu này, mẫu được lấy dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận đối 3
  16. tượng, ở những nơi mà nhân viên khảo sát có nhiều khả năng gặp được đối tượng; bản thân em sẽ phát bảng hỏi trực tiếp đến công nhân viên đang làm việc tại công ty. Để quá trình khảo sát diễn ra thuận lợi mà không ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhân viên, khảo sát sẽ được tiến hành trong giờ nghỉ giữa các ca nhằm đảm bảo tính khách quan và hợp lý nhất. Quá trình thu thập dữ liệu qua bảng hỏi sẽ được tiến hành bắt đầu từ đầu tháng thứ 2 làm việc tại công ty cho đến khi thu được số bảng hỏi đạt yêu cầu cho mục tiêu nghiên cứu.  Phương pháp xác định quy mô mẫu Để xác định quy mô mẫu dựa trên công thức tính kích thước mẫu theo các nghiên cứu sau: - Nghiên cứu của Hair et al (2014) (dẫn theo Hoàng Thị Diệu Thúy, 2019): kích thước mẫu để sử dụng phân tích nhân tố EFA phải thoả mãn 2 điều kiện: o Kích thước tối thiểu của mẫu là 50, nhưng tốt hơn là 100 hoặc hơn. o Tối thiểu mỗi biến đo lường cần có ít nhất 5 quan sát (mẫu) (tỷ lệ 1:5), nhưng tốt hơn là 1:10 trở lên. o Ta có công thức xác định kích thước mẫu theo nghiên cứu này là: N=5*m Trong đó: N: kích thước mẫu cần xác định. m: tổng số biến quan sát của bảng khảo sát. Qua đó, mô hình đo lường của đề tài này dự kiến có 37 biến quan sát. Vì vậy, kích thước mẫu tối thiểu theo công thức này là 185 (5*37=185) bảng khảo sát. Theo nghiên cứu của Green (1991) (dẫn theo Hoàng Thị Diệu Thúy, 2019): đối với tác động trung bình (R2=0.7, B=0.2) và nghiên cứu quan tâm đến đánh giá tác động của các biến độc lập, kích thước mẫu tối thiểu cho mô hình hồi quy đa biến được xác định theo công thức: N ≥ 104+k 4
  17. Trong đó: N: kích thước mẫu cần xác định. k: số biến độc lập. Theo công thức nêu trên, để phân tích hổi quy của đề tài với 8 biến độc lập đạt hiệu quả cao, kích thước mẫu cần xác định tối thiểu là: N>=112 (104+8=112) bảng khảo sát. Kết luận: Đề tài nghiên cứu sẽ được tiến hành trong thời gian tới sẽ sử dụng cả phân tích EFA và phân tích hồi quy. Kích thước mẫu cần thiết của EFA là 185, kích thước mẫu cần thiết của hồi quy là 112, chúng ta sẽ chọn kích thước mẫu cần thiết của nghiên cứu là 185 hoặc từ 185 trở lên. 6.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu Trong quá trình làm việc và nghiên cứu đề tài, khảo sát viên sẽ tiến hành phát bảng hỏi và hướng dẫn cách thức trả lời các câu hỏi cho đối tượng được khảo sát. Sau một thời gian, khảo sát viên tập hợp và kiểm tra số lượng cũng như chất lượng của các bảng hỏi, tiếp nhận các bảng hỏi đạt yêu cầu, loại bỏ các bảng hỏi chưa đạt và tiếp tục khảo sát cho đến khi đủ số lượng bảng hỏi đạt yêu cầu theo dự kiến. Các phần mềm được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập là phần mềm Exel và phần mềm SPSS.20. Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hoá, nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu; một số phương pháp phân tích sẽ được áp dụng vào nghiên cứu, cụ thể: 6.2.1. Thống kê mô tả (Descriptive Statistics) Thống kê mô tả tóm tắt hoặc mô tả các đặc điểm của một tập dữ liệu. Thống kê mô tả bao gồm hai loại thông số đo lường cơ bản: đo lường xu hướng tập trung và đo lường sự biến đổi hoặc độ phân tán. Đo lường xu hướng tập trung mô tả trung tâm của một tập dữ liệu. Đo lường sự biến đổi hoặc phân tán mô tả sự phân tán dữ liệu trong tập dữ liệu. 5
  18. Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng điều tra về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, thông qua các tiêu chí tần số (Frequency), biểu đồ, giá trị trung bình, độc lệch chuẩn, phương sai. 6.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha Mục đích của kiểm định này là tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm (biến tiềm ẩn) cần đo hay không (khi lập bảng câu hỏi nghiên cứu, chúng ta thường tạo các biến quan sát x1, x2, x3, x4, x5 cùng đo lường một biến tiềm ẩn A nhằm mục đích thay vì đi đo lường biến tiềm ẩn A tương đối trừu tượng và khó đưa ra kết quả chính xác thì chúng ta đi đo lường các biến quan sát nhỏ bên trong rồi suy ra tính chất của biến tiềm ẩn). Giá trị đóng góp nhiều hay ít được phản ánh thông qua hệ số tương quan biến- tổng Corrected Item – Total Correlation; Với việc tính toán hệ số này, sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng &Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Sau khi quyết định thang đo cuối cùng, chúng ta cần đánh giá độ tin cậy và giá trị của nó. Độ tin cậy này thường dùng nhất, nói lên tính nhất quán nội tại, nói lên mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một thang đo. - Các tiêu chuẩn trong kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha o Theo Nunnally & Bernstein (1994) cho rằng nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu; thang đo có Cronbach’s Alpha ≥ 0.60 là thang đo chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally, 1978). o Mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha cụ thể: (Hoàng Trọng &Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008): . Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên (<0.95): thang đo tốt. . Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7-0,8: sử dụng được. . Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6-0,7: sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới với người trả lời. 6
  19. 6.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA - Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F 1: được giữ lại trong mô hình phân tích (Kaiser 1960) (dẫn theo Hoàng Thị Diệu Thúy, 2019). o Screetest: số lượng các điểm nằm trước điểm đứt gãy trên đồ thị biểu diễn các giá trị Eigenvalue (Scree Plot): chính là số nhân tố được giữ lại (Cattell 1966; DeVellis 2003). Hệ số tải nhân tố (factorloading): biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát và nhân tố. Hệ số tải > 0.3: biến quan sát được giữ lại (Stevens, 2009; Hair et al, 2009) (dẫn theo Hoàng Thị Diệu Thúy, 2019). Hệ số tải này cũng phụ thuộc vào cỡ mẫu. 6.2.4. Phân tích mối quan hệ Để kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hoá công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan “Pearson correlation coefficient”, được ký hiệu r. Giá trị r nằm trong đoạn [-1;1]. - Nếu r>0 thể hiện tương quan đồng biến. Ngược lại, r 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt. 7
  20. - |r| —>0: quan hệ giữa hai biến càng yếu. Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau: - Sig<5%: mối tương quan khá chặt chẽ. - Sig<1%: mối tương quan rất chặt chẽ. 6.2.5. Phân tích hồi quy tương quan để đo lường mức độ ảnh hưởng của yếu tố văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như: kiểm tra phần dư chuẩn hóa; kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF; kiểm tra giá trị Durbin – Watson. Nếu các giả định ở trên không bị vi phạm, mô hình hồi quy sẽ được xây dựng. Hệ số R Square cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến phụ thuộc. Mô hình hồi quy có dạng: Y = β0 + β1X1 + β2X2 + + βnXn + ei Trong đó: Y: Là biến phụ thuộc β0: Là hệ số chặn (Hằng số) β1: Là hệ số hồi quy riêng phần (Hệ số phụ thuộc) Xi: Là các biến độc lập trong mô hình ei: Là biến độc lập ngẫu nhiên (Phần dư) Dựa vào hệ số Bê-ta chuẩn hóa với mức ý nghĩa Sig. tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu và ảnh hưởng với mức độ ra sao, theo chiều hướng nào. Từ đó, làm căn cứ để có những kết luận chính xác hơn và đưa ra giải pháp mang tính thuyết phục cao. Kết quả của mô hình này sẽ giúp bài nghiên cứu của tác giả xác định được chiều hướng cũng như mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với công ty cổ phần may Trường 8
  21. Giang. Qua đó, đưa ra những kết luận chính xác và khách quan nhất lên ban lãnh đạo công ty, ngoài ra những kết quả tương quan thuận nghịch trong mô hình sẽ giúp ta đề xuất những biện pháp xác thực để xây dựng văn hóa công ty nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên. 7. Kết cấu của khoá luận Bài khoá luận dự kiến được chia thành 3 phần: - PHẦN 1: MỞ ĐẦU - PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. o Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên. o Chương 2: Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần may Trường Giang. o Chương 3: Giải pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty cổ phần may Trường Giang nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty Trường Giang. - Phần 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. 9
  22. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN 1.1.Cơ sở lý luận 1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1.1.Trào lưu phát triển văn hoá doanh nghiệp đầu thập niên 1980 Từ trước năm 1980, những câu chuyện về văn hoá tổ chức (Organizational Cultures) hay văn hoá doanh nghiệp (Corporate Cultures) đã bắt đầu được các nhà nghiên cứu và quản trị, các giáo sư hàng đầu của những tổ chức và trường đại học danh tiếng như Havard, Stanford, MIT, chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm với nhau mang tính chất tham khảo cá nhân và không chính thức. Đến khi Terrence Deal và Allan Kennedy xuất bản quyển sách đầu tiên trên thế giới có tựa đề “Văn hoá doanh nghiệp” (Corporate Cultures) vào năm 1982 tại Hoa Kỳ, trào lưu xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp mới bắt đầu được mọi người chú ý và từng bước áp dụng rộng rãi. Sự ra đời của quyển sách này, cùng với quyển “Nghệ thuật quản lý của người Nhật” (The Art of Japanese Management, tác giả Richard Pascale và Anthony Athos xuất bản năm 1981) giải thích rõ nguyên nhân suy thoái và dậm chân tại chỗ của các công ty ở Mỹ từ cuối thập niên 1970, khi có cuộc khủng hoảng dầu hoả xảy ra. Đặc biệt là phân tích nguồn gốc sự bùng nổ mạnh mẽ và vươn lên kỳ diệu của các công ty Nhật Bản. Đầu thập niên 1980, người ta đã nhìn thấy tràn ngập các sản phẩm “Made in Japan” trên khắp nước Mỹ. Đó là các sản phẩm nghe nhạc cầm tay mang thương hiệu Mr.Walkman của hãng Sony mà bất kỳ thanh thiếu niên Mỹ nào cũng muốn sở hữu cho riêng mình. Là các thiết bị trò chơi điện tử Nintendo Cho cả trẻ em lẫn người lớn. Các dòng xe oto tiết kiệm nhiên liệu như Nissan, Honda và Toyota bắt đầu xuất hiện và từng bước mở rộng thị phần tại Hoa Kỳ. Nơi trước đó được xem là kinh đô xe hơi bất khả xâm phạm của các ông lớn như Ford, General Motors hay Chrysler. Một số công ty của Nhật cũng bắt đầu hành trình thâm nhập, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Hoa Kỳ, hoặc đầu tư mua lại các công ty Mỹ kém hiệu quả và 10
  23. đang gặp khó khăn tài chính. Đây quả là điều bất ngờ lớn cho người Mỹ. Khi trước đó không lâu, người Nhật còn bị lệ thuộc hoàn toàn vào kinh tế và chính trị của người Mỹ sau chiến tranh thế giới thứ hai. Sự thành công của các công ty Nhật Bản được mổ xẻ và phân tích rất kỹ bởi các chuyên gia kinh tế và quản trị hàng đầu của Mỹ. Hầu hết đều đưa ra kết luận: yếu tố văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò then chốt. Người Nhật vận dụng tinh thần văn hoá cao vào trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh một cách khoa học để đạt hiệu quả tốt nhất có thể. Văn hoá doanh nghiệp được xem là chìa khoá thành công chủ đạo cho các công ty Nhật Bản đang nổi lên lúc bấy giờ. Để kiểm chứng cho nhận định này, Bộ trưởng Thương mại Hoa Kỳ nhiệm kỳ 1981-1987 là Malcom Baltrige đã dẫn đầu đoàn đại biểu Quốc hội Mỹ khăn gói sang Nhật Bản tham gia và học hỏi bí quyết thành công của các công ty Nhật, đặc biệt quan tâm đến yếu tố văn hoá trong doanh nghiệp. Báo cáo sau đó của ông nêu bật nền kinh tế Nhật Bản nói chung và các công ty Nhật nói riêng có văn hoá tổ chức rất chặt chẽ, khuyến khích và phát huy chất lượng toàn diện trong tất cả các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, không ngừng cải tiến chất lượng lãnh đạo, năng lực nhân sự các cấp, mối quan hệ với người lao động, cổ đông, nhà cung cấp, đối tác phân phối và khách hàng bên ngoài, khác với các công ty của Mỹ lúc bấy giờ đa số chỉ tập trung chú trọng duy nhất vào khâu sản xuất để tạo ra các sản phẩm chất lượng sau cùng. Đây chính là những nguyên tắc và nhân tố chủ yếu hình thành nên hệ thống giá trị của văn hoá doanh nghiệp trong các công ty Nhật Bản. Giúp cho các công ty này từng bước lớn mạnh và phát triển quy mô hoạt động ra toàn thế giới. Tác phẩm “Đi tìm sự tuyệt hảo” (In Search of Ễcllent) của Tom Peters và Robert Waterman ra đời ngay sau đó khẳng định vai trò của hệ thống các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp là những nhân tố quyết định cho thành công của các công ty hàng đầu, bên cạnh các yếu tố kỹ thuật và công nghệ khác. Đây cũng là một trong những quyển sách bán chạy nhất mọi thời đại. Tất cả đã làm dấy lên phong trào đẩy mạnh xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho rất nhiều công ty ở các quốc gia Âu, Mỹ và tiếp tục phát triển cho đến ngày hôm nay. (Đặng Thị Bích Nga và Võ Nguyên Khôi, 2018) 11
  24. 1.1.1.2.Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Trong các tổ chức, có một hệ thống đã xuất hiện từ khi doanh nghiệp mới thành lập và luôn thay đổi, cho dù những người sáng lập và đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp có ý thức rõ về sự hiện diện của nó trong công ty mình hay không còn tuỳ thuộc vào mức độ quan tâm về nó; người ta thường gọi tên của nó là “văn hoá tổ chức”. Những công ty không chú trọng chăm sóc, không hiểu rõ hoặc không có ý thức xây dựng văn hoá doanh nghiệp mạnh sẽ khó có cơ hội cạnh tranh và phát triển bền vững, lâu dài. Ngược lại, những doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới luôn có sự đóng góp quan trọng và tích cực của các yếu tố văn hoá doanh nghiệp, ngay cả khi họ còn chưa nhận ra các hoạt động mình đang thực hiện chính là văn hoá doanh nghiệp. Vai trò cũng như tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp ngày càng được đề cao đặc biệt trong quá trình toàn cầu hoá và cạnh tranh của con người. Tuy nhiên, không phải lúc nào văn hoá doanh nghiệp cũng có thể được miêu tả dễ dàng và được hiểu chính xác. Khái niệm được rất nhiều chuyên gia cũng như các nhà kinh tế học định nghĩa khác nhau theo sự hiểu biết và kinh nghiệm của họ. Dưới đây là một số dẫn chứng về cách định nghĩa của một số tác giả tiêu biểu: - Đầu tiên phải nhắc đến Giáo sư Edgar H.Schein, thuộc đại học MIT danh tiếng. Ông nhận định rằng: “Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp của sự đồng nhất và lâu bền một cách tương đối các giá trị, niềm tin, phong tục, truyền thống và thực hành, được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, được những thành viên mới tham gia tổ chức học tập và được lưu truyền từ thế hệ nhân sự này sang thế hệ nhân sự tiếp theo” (Edgar H.Schein, 1985) - Jonh Kottler và James L.Heskett (1992) đã phát biểu: trong cuốn Corporate Culture and Performance rằng “Văn hóa tổ chức được quan niệm như niềm tin và chia sẻ các giá trị trong các tổ chức, giúp định hình mô hình hành vi của người lao động”. Cùng quan điểm này, tại Việt Nam cũng có nhiều các tác giả quan tâm và nghiên cứu, đưa ra các khái niệm khác nhau, phải kể đến là: - Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên” (Phạm Xuân Nam, 1996). 12
  25. - Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” (Dương Thị Liễu, 2012) Nhìn chung, mỗi tác giả nghiên cứu đều có những khái niệm khác nhau về lĩnh vực này, vì vậy thật sự rất khó khăn khi tìm ra được định nghĩa nào là cụ thể và đúng đắn nhất trong tất cả. Sở dĩ có điều này là mỗi nhà nghiên cứu lại có một cách tiếp cận, cách nhìn nhận vấn đề ở các góc độ khác nhau về Văn hóa doanh nghiệp. Theo thời gian, phạm vi khái niệm văn hóa doanh nghiệp càng trở nên rộng hơn, bao quát hơn. Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được cây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. 1.1.1.3.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Sở dĩ càng ngày càng có nhiều học giả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp bởi lẽ theo thời gian, người ta càng nhận thấy vai trò to lớn và quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong công tác quản trị tổ chức. Tại sao các công ty như Google, Apple, General Motors, hoặc Southwest Airlines liên tục đứng đầu danh sách những nơi làm việc tốt nhất, có nguồn nhân lực gắn bó nhất và kết quả tài chính vững vàng nhất? Các đánh giá chỉ ra điểm chung là họ đều có một văn hoá doanh nghiệp tốt! Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp chính là nền tảng thành công của bất cứ tổ chức nào. Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: (1) Văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược, và (2) Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do 13
  26. những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã định. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Có thể cho thấy rõ vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong việc xây dựng các biện pháp, công cụ điều hành việc thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực) và xây dựng thương hiệu. Hãy thử hình dung, nếu thiếu điều đó, việc triển khai và thực thi chiến lược sẽ khó khăn như thế nào. Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Lý thuyết văn hóa doanh nghiệp được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong văn hóa doanh nghiệp, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. Giá trị là những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả các thành viên tổ chức trong việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Chính vì giá trị mà tổ chức và các thành viên tổ chức cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh 14
  27. của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên tổ chức được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng. Mấu chốt của văn hóa doanh nghiệp là về con người, vì con người; doanh nghiệp không làm cho văn hóa doanh nghiệp có hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa. Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung (Nguyễn Mạnh Quân, 2012). 1.1.1.4.Sự tiến triển trong nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp Katarzyna S.W. (2014) cho rằng nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của giai đoạn những năm 1980 cho thấy hai cách tiếp cận khác nhau để xác định văn hóa doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận thứ nhất thì văn hóa chỉ được coi là một yếu tố phụ trong nội bộ của tổ chức, cho phép các cá nhân thích ứng với môi trường. Nói cách khác, mỗi công ty có một nền văn hóa của riêng mình. Cách tiếp cận này mang đặc tính mô tả và đủ để liệt kê ra một vài đặc tính nổi bật của công ty. Ở cách tiếp cận thứ hai thì công ty chính là một nền văn hóa, hay được coi là một hệ thống tri thức tác động vào mỗi cá nhân trong tổ chức. Cách tiếp cận này mang tính sâu rộng và phức tạp hơn, đồng thời cũng cho ta góc nhìn đầy đủ hơn về văn hóa doanh nghiệp. Theo thời gian, các cấp độ của tổ chức cũng dần thay đổi mạnh mẽ do sự thay đổi của tiến bộ kỹ thuật, vốn là yếu tố chịu ảnh hưởng của sự phát triển nguồn nhân lực. Văn hóa tổ chức cũng theo đó mà thay đổi nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của tổ chức, giúp tổ chức có thêm lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động của mình (Adenike, Omotayo, & Abolaji, 2013). Theo các nghiên cứu sau này, văn hóa doanh nghiệp được dùng để mô tả các đặc tính của một công ty, không chỉ thông qua niềm tin và hành vi tổng quát, mà còn thông qua hệ thống giá trị của toàn công ty, chiến lược quản lý, giao tiếp của nhân viên và các mối quan hệ, môi trường làm việc, thái độ, phong cách lãnh đạo của CEO, cũng như các biểu tượng trực quan như logo và thương hiệu. 15
  28. Trong các nghiên cứu hiện nay, văn hóa doanh nghiệp không chỉ được tạo ra bởi những người sáng lập, quản lý và nhân viên của một công ty, mà còn chịu ảnh hưởng của nền văn hóa của dân tộc, xu hướng kinh tế, thương mại quốc tế, quy mô công ty và các sản phẩm sản xuất. Chẳng hạn, các học giả thường đưa ra ví dụ điển hình về sự khác nhau giữa văn hóa doanh nghiệp của một công ty Nhật Bản và văn hóa doanh nghiệp của một công ty của Mỹ, sự khác biệt đó đến từ chính nền văn hóa khác biệt giữa hai đất nước, cũng như những tư duy khác nhau giữa hai dân tộc (Martina B, 2013). 1.1.2. 1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên 1.1.2.1.Khái niệm Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau. Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức. Cho đến nay, đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều học giả cứu sử dụng trong các công trình nghiên cứu. Theo Allen và Meyer (1997) định nghĩa: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Hai tác giả đã đưa ra mô hình ba yếu tố của sự cam kết gắn bó với tổ chức, cụ thể là: Cam kết tình cảm, Cam kết tiếp tục và Cam kết nghĩa vụ . Trong đó Cam kết tình cảm được định nghĩa là: nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ. Tình cảm này thật sự tự nhiên gắn kết nhân viên với tổ chức của mình. Cam kết tiếp tục được hiểu là nhân viên sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Một nhân viên có mức cam kết tiếp tục được xác định là sẵn sàng ở lại trong một tổ chức bởi những lợi ích cho chính bản thân họ như mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, các khoản đầu tư hưu trí và đầu tư nghề nghiệp, kỹ năng làm việc họ đã tích lũy được trong thời gian làm việc tại đây, Trong trường hợp họ rời khỏi tổ chức, họ sẽ cảm thấy bản thân mất đi những lợi ích này. Cuối cùng, cam kết nghĩa vụ tức là họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi (Varsha Dixit và Monika Bhati 2012). Cho đến nay, mô hình ba thành phần này vẫn được coi là mô hình kinh điển chủ đạo, được nhiều học giả khác sử dụng trong các nghiên cứu về sự cam kết gắn bó trong doanh nghiệp. 16
  29. Ngoài ra, tác giả Mowday cho rằng sự cam kết trong tổ chức gồm có ba thành phần: Một là sự xác định với của mục tiêu và giá trị của tổ chức, hai là sự mong muốn thuộc về tổ chức, ba là sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực đại diện cho cơ quan (Nehmeh, 2009). Từ những quan điểm nêu trên ta có thể hiểu sự cam kết gắn bó với tổ chức chính là là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức hay nghề nghiệp, sự cam kết gắn bó của nhân viên hướng đến hoàn thiện các mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.2.Vai trò của sự cam kết gắn bó trong tổ chức Ranya N. (2009) cho rằng sự cam kết có một giá trị rất to lớn trong tổ chức. Trong nghiên cứu của mình, tác giả nhấn mạnh rằng sự cam kết có một tác động mạnh mẽ đến hiệu suất và thành công của một tổ chức. Bởi lẽ các nhân viên có sự cam kết cao sẽ xác định được các mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một mong muốn mạnh mẽ được gắn bó với tổ chức và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ vượt yêu cầu của cấp trên. Nếu nguồn nhân lực được coi là tài sản của tổ chức thì nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó được coi như lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó. Những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Bhatnagar, 2007). Mặt khác, Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) khẳng định, trong một doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn tốt và gắn bó lâu dài với đơn vị có thể giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới có chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh. Các doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên ổn định và chuyên nghiệp sẽ luôn thu hút được nhiều nhà đầu tư, giá trị doanh nghiệp sẽ ngày càng tăng thêm. Ngoài những yếu tố kể trên, Bollagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội trong tổ chức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp cải thiện lòng tin của 17
  30. nhân viên đối với tổ chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp, Có thể thấy sự cam kết gắn bó đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một tổ chức. Rõ ràng không có một công ty, tổ chức nào có thể đạt được thành công, mục tiêu trong dài hạn mà không có những nhân viên tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu rõ làm sao để thực hiện được sứ mệnh đó. Chính vì vậy, tổ chức nên chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích ứng nhanh với những thay đổi. Nhân viên khi đã có niềm tin và cam kết với tổ chức thì sẽ có sự trung thành tin tưởng vào tổ chức, những thay đổi tổ chức tiến hành đều được nhìn nhận cần thiết và họ sẽ có thái độ tích cực hơn ( Tác động của VHDN đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT, Trường ĐH Kinh Tế- ĐH quốc gia Hà Nội, 2016). 1.1.2.3.Sự tiến triển trong nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên Hiện nay trên thế giới, đã có rất nhiều học giả thực hiện nghiên cứu về khái niệm sự cam kết gắn bó chẳng hạn như: Mowday và cộng sự (1979), Meyer và Allen (1990); Charles O.và Jennifer C.(1986). Đây thực sự là một khái niệm đầy thách thức và được nghiên cứu trong hầu hết các lĩnh vực như quản lý, hành vi tổ chức, (Varsha D. và Monika B. 2012) . Khái niệm về sự cam kết với tổ chức được bắt nguồn từ một bài viết có tên “The organization Man” của tác giả Whyte vào năm 1956 (Varsha D.và Monika B. 2012). Cho đến năm 1970 trở đi, đề tài này trở nên phổ biến và được nhiều học giả nghiên cứu (Bozlagan và cộng sự 2010). Cũng giống như các khái niệm khác, các nhà nghiên cứu có nhiều cách khác nhau để tiếp cận đến khái niệm sự cam kết gắn bó của nhân viên. Người ta cũng cho rằng có một sự liên hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với sự cam kết của nhân viên trong tổ chức. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, các nhà nghiên cứu cũng không thể thống nhất được hai khái niệm này. Trong quá trình nghiên cứu, các học giả luôn cố gắng tìm ra mối liên kết giữa sự cam kết gắn bó với việc giữ chân nhân viên bởi lẽ điều này vô cùng ý nghĩa đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực (J. Anitha và Farida B. 2016). Có hai phương pháp tiếp cận lý thuyết xuất hiện trong các nghiên cứu về sự cam kết đối với doanh nghiệp. Cách tiếp cận thứ nhất nhấn mạnh sự ảnh hưởng của thái độ cam kết đối với các hành vi, còn cách tiếp cận thứ hai nhấn mạnh sự ảnh hưởng của hành vi cam kết lên thái độ. Mặc dù hai cách tiếp cận này xuất hiện từ những định 18
  31. hướng lý thuyết khác nhau, và tạo ra những sự khác biệt trong nghiên cứu, nhưng hai cách tiếp cận này đều có sự liên quan mật thiết với nhau. Thay vì cho rằng mối quan hệ giữa thái độ cam kết và hành vi cam kết là mối quan hệ nhân quả, thì nên xem đây là mối quan hệ tương hỗ, qua lại (Rajendran M. và Raduan C.R. 2005). Ngày nay, thế giới ngày càng năng động phát triển, kèm theo đó là sự bất ổn về an ninh, dường như không còn tồn tại khái niệm “công việc làm cả đời”. Mọi người không ngừng lo sợ về công việc và mất đi động lực làm việc (Ranya N.2009). Tuy nhiên, việc nghiên cứu về sự cam kết gắn bó vẫn vô cùng quan trọng bởi nó đóng vai trò không thể thiếu trong sự thành công của một tổ chức ( Tác động của VHDN đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của cán bộ giảng viên trường Đại học FPT, Trường ĐH Kinh Tế-ĐH quốc gia Hà Nội, 2016). 1.1.3. Các nghiên cứu liên quan Hầu hết các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây đã chứng minh tồn tại mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó đối với tổ chức của nhân viên. Doanh nghiệp có văn hóa phát triển mạnh sẽ có cơ hội thu hút được những nhân viên giỏi, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài. Recardo và Jolly (1997), Meyer và Allen (1990) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Chính vì vậy, để gia tăng sự cam kết trong tổ chức, các nhà quản trị cần quan tâm chú trọng vào các yếu tố này. Cho đến hiện nay, mô hình này vẫn được coi là một trong những mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu, được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình. Có thể kể đến một số nghiên cứu sau : Tác giả Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) với nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT”. Nghiên cứu đặt ra vấn đề nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp, và văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất tới sự cam kết, lòng trung thành của mỗi nhân viên. Bằng việc sử dụng mô hình lý thuyết của Recardo và Jolly (1997) gồm 8 yếu tố (1) 19
  32. Giao tiếp trong tổ chức ; (2) Đào tạo và phát triển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định ; (5) Đổi mới và chấp nhận rủi ro ; (6) Định hướng phát triển nghề nghiệp tương lai ; (7) Làm việc nhóm ; (8) Công bằng trong chính sách quản trị, tác giả đã đưa ra 32 biến quan sát để làm thang đo, đo lường sự cam kết gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 456 nhân viên của công ty hệ thống thông tin FPT thông qua bảng khảo sát gửi đến từng nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 7 nhân tố, ảnh hưởng tích cực và có liên quan mật thiết đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Các nhân tố đó bao gồm : (1) Giao tiếp trong tổ chức ; (2) Đào tạo và phát triển ; (3) Phần thưởng và sự công nhận ; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định ; (5) Đổi mới và chấp nhận rủi ro ; (6) Làm việc nhóm ; (7) Công bằng trong chính sách quản trị. Đây chính là cơ sở giúp lãnh đạo công ty hiểu được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, từ đó đưa ra định hướng phát triển, duy trì văn hóa công ty phù hợp với từng giai đoạn, qua đó làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Tương tự, tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm, 2012) với nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa”. Các tác giả đặt ra vấn đề khi lực lượng lao động trong lĩnh vực du lịch sụt giảm mạnh, và đặt ra câu hỏi nghiên cứu : Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức bị tác động bởi những yếu tố nào? Đồng thời tiến hành nghiên cứu để trả lời câu hỏi trên. Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng và và áp dụng mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng và gắn kết của nhân viên bằng các yếu tố (1) Khuyến thưởng vật chất và tinh thần ; (2) Sự phù hợp mục tiêu ; (3) Sự trao quyền; (4) Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn ; (5) Văn hóa tổ chức ; (6) Sự hỗ trợ của tổ chức ; (7) Thương hiệu tổ chức. Nhóm tác giả đã lấy mẫu khảo sát từ chín đơn vị của công ty du lịch Khánh Hòa gồm 131 nhân viên nam (39,7%) và 199 nhân viên nữ (60,3%). Làm việc ở khối ăn uống 97 nhân viên (29,4%), khối tiền sảnh 84 nhân viên (25,5%), khối buồng, giặt là 64 nhân viên (19,4%), khối văn phòng 45 nhân viên (13,6%), và các bộ phận khác 19 nhân viên (5,8%). Trong đó nhân viên đã qua đào tạo có trình độ trung cấp là 234 nhân viên (70,9%), và trình độ cao đẳng, đại học là 96 nhân viên (29,1%). Về thu nhập hàng tháng, có 121 nhân viên (36,7%) thu nhập dưới 2 triệu đồng, 137 nhân viên (41.5%) có mức thu nhập 2-4 triệu đồng , còn lại là dưới 9 triệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy 81,7% sự hài lòng và gắn bó với tổ chức của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố : Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, Sự hỗ trợ của tổ chức , Sự trao quyền, Khuyến thưởng vật chất và tinh thần và văn hóa công ty. Từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm làm gia tăng sự hài 20
  33. lòng và mức độ cam kết của nhân viên công ty, bao gồm: Tăng cường công tác huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên để giúp nhân viên hòa nhập với tổ chức, Hoàn thiện hơn chính sách khen thưởng về vật chất và tinh thần, Đầu tư hơn nữa vào công tác quảng bá thương hiệu và truyền cho nhân viên niềm tin và sứ mệnh để cùng gắn bó thực hiện. Tại nước ngoài, có tác giả Syed M.và cộng sự (2012) với nghiên cứu : “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó : Nghiên cứu trường hợp tại một khoa thành viên trong trường đại học tư thục tại Pakistan”. Nhóm học giả đã khẳng định rằng việc nâng cao văn hóa của tổ chức là điều cần thiết để làm gia tăng sự cam kết của các cán bộ giảng viên. Họ cho rằng cán bộ giảng viên là xương sống của một trường đại học, đó là lý do vì sao các trường đại học thường đưa ra những chương trình nhằm phát triển đội ngũ cán bộ giảng viên nhằm mục đích nâng cao uy tín và danh tiếng của mình. Trong nghiên cứu này, văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu bằng mô hình với năm yếu tố, gồm (1) Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) Sự chú ý tới các chi tiết, (3) Định hướng kết quả, (4) Định hướng con người, (5) Định hướng tập thể. Sự cam kết với tổ chức được đánh giá bằng ba yếu tố, gồm (1) Cam kết về mặt tình cảm; (2) Cam kết tiếp tục; (3) Cam kết quy chuẩn. Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát các cán bộ giảng viên tại hai trường đại học tư thục là Đại học Iqra và Hamdard tại tỉnh Sindh ở Pakistan thông qua phiếu khảo sát. Kết quả thu được tại cả hai trường đại học cho thấy mối quan hệ tích cực và đáng kể giữa tất cả các yếu tố trong mô hình văn hóa doanh nghiệp, tức là Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, Sự chú ý đến chi tiết, Định hướng kết quả, Định hướng con người và Định hướng tập thể với tất cả các yếu tố của Sự cam kết với tổ chức. Nghiên cứu đã đi đến kết luận rằng Văn hóa doanh nghiệp có mối tương quan tích cực đối với sự cam kết với tổ chức của các cán bộ giảng viên các trường đại học tư thục ở Pakistan. Thông qua đó, nghiên cứu đã kiến nghị cần cải thiện hơn nữa Văn hóa doanh nghiệp tại các trường đại học tư thục để nâng cao sự cam kết gắn bó của các cán bộ giảng viên. Ngoài việc sử dụng mô hình nêu trên, các học giả cũng tiến hành sử dụng các mô hình khác để nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó trong tổ chức, chẳng hạn như: - Tác giả Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) đã thực hiện nghiên cứu “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ”. Tác giả đã tiến hành phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Cần Thơ (TPCT). 21
  34. Nghiên cứu này sử dụng mô hình Binary Logistic để xác định sự gắn bó của người lao động. Các biến dùng đo lường tác động đến sự gắn bó của nhân viên bao gồm 8 thành phần: Đặc điểm công việc (7 biến), Sự tuyển dụng nhân sự (4 biến), Môi trường làm việc (7 biến), Lương, thưởng, phúc lợi (5 biến), Huấn luyện, đào tạo (4 biến), Thăng tiến (4 biến), Phong cách lãnh đạo (7 biến) và Các yếu tố kích thích khác (3 biến). Các biến đo lường sự gắn bó của nhân viên bao gồm 3 thành phần: Sự thay đổi công việc và giới thiệu nhân viên mới đến làm việc (4 biến), Hãnh diện vì đơn vị (4 biến) và Đảm bảo hiệu quả làm việc (4 biến). Kết quả phân tích hồi quy cho thấy sự gắn bó của nhân viên có trình độ từ đại học trở trên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó có năm yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất là (1) lương, phúc lợi và thăng tiến, (2) môi trường làm việc, (3) đặc điểm công việc, (4) phong cách lãnh đạo, và (5) hứng thú trong công việc. Thông qua kết quả nghiên cứu này, tác giả đề xuất một số giải pháp sau: (1) Xây dựng các chính sách phúc lợi có tính cạnh tranh, quan tâm đến chế độ khen thưởng, hình thức khen thưởng. Xây dựng các quy định trong việc thăng tiến một cách công bằng. (2) Xây dựng các giá trị văn hóa của doanh nghiệp qua đó tạo ra môi trường làm việc năng động, sáng tạo, chia sẻ giữa các nhân viên. (3) Tập trung xây dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện cho các cấp quản lý để nâng cao các kỹ năng quản lý nhân sự. Các nhà quản lý cần thể hiện nhiều hơn sự chia sẻ, động viên với cấp dưới. (4) Đầu tư thiết kế công việc có tính thách thức nhưng không quá áp lực để nhân viên luôn cảm thấy hứng thú với công việc. (5) Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn để đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp, có chính sách thu hút nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cũng như chính sách thu hút sinh viên giỏi mới ra trường để tạo ra đội ngũ nhân viên kế thừa. - Mới đây nhất, một nghiên cứu của tác giả Nguyễn Đặng Chí Đức (2020) với đề tài: Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu đã sử dụng thang đo văn hóa doanh nghiệp OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được lựa chọn. Mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm 4 yếu tố: (1) tôn trọng con người; (2) sự ổn định; (3) nguyên tắc; (4) sự năng nổ. Theo kết quả nghiên cứu, các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức được đo lường bằng 15 biến quan sát. Trong đó, thang đo tôn trọng con người, nguyên tắc, năng nổ được đo lường lần lượt bằng 4 biến quan sát, thang đo sự ổn định được đo lường lần lượt bằng 3 biến quan sát. Thang đo 22
  35. sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được đo lường bằng 5 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thị trường. Nghĩa là có tồn tại mối quan hệ dương giữa các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức và sự gắn kết. Do đó, 4 giả thuyết được đưa ra để kiểm định: (1) yếu tố tôn trọng con người ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên; (2) yếu tố sự ổn định ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên; (3) yếu tố nguyên tắc ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên; (4) yếu tố sự năng nổ ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên đều được chấp nhận. - Các nghiên cứu nước ngoài, có Ooi K. B. và Veeri A. (2006) với nghiên cứu : Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó, trường hợp của các công ty bán dẫn tại Malaysia. Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành khảo sát ảnh hưởng của bốn khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp (làm việc theo nhóm, thông tin liên lạc, khen thưởng và công nhận, đào tạo và phát triển) đối với sự cam kết của nhân nhân viên thuộc sáu công ty đóng gói bán dẫn lớn của Malaysia. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích hồi quy phân cấp để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu. Tổng cộng đã có 377 nhân viên thuộc các công ty này tham gia khảo sát. Trong đó, có 212 (56,23%) nhân viên nữ và 165 (43,77%) nhân viên nam. Số người ở độ tuổi dưới 30 chiếm 54% tổng số mẫu. Ngoài ra, 55% số người được hỏi đã kết hôn, và trên 24% nhân viên đã đạt được ít nhất một văn bằng trình độ chuyên môn. Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng truyền thông, đào tạo và phát triển, khen thưởng và công nhận, và làm việc theo nhóm đều có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. - Hoặc có thể kể đến tác giả Ezekiel S. N.và Darius N.I. (2012) với nghiên cứu về mối quan hệ này tại Nigieria, nơi mà trước đây vẫn còn khá ít những nghiên cứu về sự cam kết của người lao động trong tổ chức. Đồng thời các nghiên cứu trước đây cũng thiếu sự quan tâm thích đáng đối với mối tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết với tổ chức của người lao động. Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tiến hành nghiên cứu này, với việc áp dụng mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990), gồm 4 yếu tố: (1) Sự tham gia; (2) Tính nhất quán; (3) Khả năng thích ứng ; (4) Nhiệm vụ. Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 134 người lao động thuộc 18 doanh nghiệp tại khu đô thị Makurdi, Nigieria. Với tỷ lệ 50,8% là nam giới, trong khi 49,2% là nữ. 53% tỷ lệ những người được hỏi có trình độ trung cấp. 69,4% có kinh nghiệm làm việc từ 1-5 năm, 58,2% số người được hỏi chưa kết hôn và 37,3% ở độ tuổi từ 18-25. Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại một mối quan hệ có ý nghĩa và tích cực giữa sự tham gia và cam kết. Điều này có nghĩa rằng các nhân viên sẽ gia tăng sự cam kết với các tổ chức của họ khi họ được tham gia vào 23
  36. việc ra quyết định. Các yếu tố thành công chính cho các tổ chức ngày nay là trao quyền cho nhân viên, làm việc theo nhóm, và phát triển nhân viên. Không có mối liên quan giữa tính nhất quán và cam kết, nhiều tổ chức cố gắng duy trì một nền văn hóa mạnh mẽ tính nhất quán cao, phối hợp tốt, điều này không ảnh hưởng đáng kể về mức độ cam kết của nhân viên. Hơn nữa, mối quan hệ tích cực giữa khả năng thích ứng và sự cam kết của nhân viên cũng đã được tìm ra nghiên cứu này. Tuy nhiên nghiên cứu không tìm thấy mối liên quan giữa nhiệm vụ và sự cam kết. Điều này có nghĩa rằng việc nhân viên nắm được mục đích, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức không gợi ra những cam kết với tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra sự ảnh hưởng của đặc điểm nhân khẩu học về các biến nghiên cứu cần được thảo luận. Bởi lẽ việc các nhân viên kết hôn ngày càng gắn bó với tổ chức không hẳn vì họ trân trọng tổ chức mà bởi vì họ cần phải kiếm tiền để phục vụ cho gia đình của mình. Thông qua kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đề xuất một vài kiến nghị như : đề nghị các nhà quản lý, lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) ở Nigeria nên cho phép nhân viên được tích cực tham gia vào việc ra quyết định trong tổ chức, xác định nhiệm vụ của tổ chức của họ rõ ràng và trao đổi với nhân viên mọi lúc mọi nơi, khuyến khích sự đổi mới và làm việc theo nhóm của nhân viên, tăng cường việc khích lệ tính linh hoạt trong việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Đồng thời, nhóm tác giả cũng đưa ra lời khuyên với các nhân viên làm việc tại các DNNVV ở Nigeria nên xem tổ chức của họ như là của riêng của mình và gắn kết nhiều hơn để đóng góp sự thành công của tổ chức của mình, coi đó là thành công của mỗi cá nhân. 1.1.4. Các mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Mô hình của nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997). Ricardo và Jolly (1997) đã xác định được tám khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả của việc ra quyết định (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị. Trong đó: - Giao tiếp trong tổ chức: Giao tiếp trong tổ chức có thể hiểu là sự giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa đồng nghiệp trong cùng công ty với nhau. Có thể hiểu đây là một quá trình trong đó con người tương tác theo những cách khác nhau và trong các lĩnh vực khác nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc truyền đạt các mục tiêu của tổ chức đến nhân viên sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân 24
  37. viên làm việc hiệu quả, và làm gia tăng mạnh mẽ sự cam kết gắn bó. Ở đây chúng ta quan tâm tới số lượng và các loại hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức. Những thông tin trong tổ chức được truyền đạt và như thế nào, các chiều hướng của giao tiếp ra sao: Từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên ). Hệ thống giao tiếp này có được mở hay không, - Đào tạo và phát triển: Thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc học hỏi, tiếp thu những kỹ năng mới. Chỉ số quan trọng để đánh giá yếu tố này là cam kết của ban lãnh đạo tổ chức về việc cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên, cũng là cách mà tổ chức áp dụng các kỹ năng, cho phép các kỹ năng hoặc hoạt động mới để áp dụng vào công việc. Ngoài ra, còn một chỉ số khác cũng quan trọng để xem xét việc các nhà lãnh đạo của tổ chức có tập trung vào giáo dục hay không. Cụ thể, là cách mà nhà lãnh đạo tập trung vào việc đào tạo cho nhân viên ở hiện tại và tương lai nhằm giúp nhân viên trong tổ chức phát triển các kỹ năng cần thiết cho bản thân. - Phần thưởng và sự công nhận: Ở đây chúng ta xem xét những hành vi được thưởng và các loại phần thưởng sử dụng. Mọi người được thưởng theo hình thức cá nhân hay theo nhóm , và các tiêu chí để thăng chức là gì? Ngoài ra còn các tiêu chuẩn khác bao gồm việc đo lường mức độ mà người lao động được tham gia trong việc phát triển các tiêu chuẩn đo hiệu suất, và mức độ mà tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất hay mức độ hoàn thành công việc. - Hiệu quả của việc ra quyết định: Ra quyết định là việc lựa chọn một giải pháp tốt nhất cho vấn đề đã đặt ra. Ra quyết định hiệu quả là một trong những cách để dẫn tới thành công của một doanh nghiệp. Ở đây, người ra quyết định có thể là lãnh đạo hoặc nhân viên, tuy nhiên phần lớn quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo. Ra quyết định hiệu quả cũng được coi là một kỹ năng lãnh đạo then chốt giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát được hoạt động công việc trong tổ chức. Yếu tố này đề cập đến việc các quyết định được thực hiện như thế nào và các cuộc xung đột trong tổ chức được giải quyết ra sao? Các quyết định được thực hiện nhanh hay chậm? Trong một tổ chức, các quyết định được thực hiện một cách phân quyền hay tập trung? - Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: Đổi mới chính là một phương thức nhằm tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nói cách khác, đổi mới chính là biểu hiện của sự phát triển. Một tổ chức có nhiều đổi mới không chỉ phụ thuộc vào sự sáng tạo của lãnh đạo, mà của cả toàn thể nhân viên trong tổ chức. Yếu tố này thể hiện việc các nhà quản trị có khuyến khích nhân viên của mình thực hiện công việc bằng nhiều phương pháp khác so với các phương pháp trước kia mọi người hay thương làm hay 25
  38. không? Bởi lẽ điều này sẽ giúp khích lệ sự sáng tạo của nhân viên. Mỗi tổ chức cần coi sự sáng tạo này là tài sản của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải sự sáng tạo nào cũng có thể mang lại thành công. Sáng tạo cũng đi kèm nhiều rủi ro và thách thức. Và để khuyến khích sự đóng góp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng chấp nhận rủi ro hay trừng phạt nhân viên? - Định hướng và kế hoạch tương lai: Định hướng và kế hoạch tương lai chính là công cụ giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững. Để định hướng được, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn cho sự phát triển của tổ chức. Và mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn công ty để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Yếu tố này thể hiện việc các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhân viên như thế nào, các kế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự cam kết và quyết tâm của toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chiến lược của tổ chức. - Làm việc nhóm: Làm việc theo nhóm là phương pháp làm việc mà trong đó các thành viên cùng phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết một vấn đề thể nhằm hướng đến một mục tiêu chung. Yếu tố này liên quan đến tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm sự hiệu quả của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. - Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: Trong một doanh nghiệp, sự công bằng và tính nhất quán đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị. Cụ thể, sự công bằng giúp tạo một môi trường bình đẳng giữa các nhân viên, còn tính nhất quán tạo ra một hướng phát triển đồn bộ, xuyên suốt cho doanh nghiệp. Yếu tố này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn. Nghiên cứu của Boon và Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên doanh nghiệp chất bán dẫn tại Malaysia đã đưa ra mô hình văn hóa doanh nghiệp gồm 4 thành phần: 26
  39. - Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phòng ban cũng như doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhóm. - Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự giao tiếp giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. - Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, công bằng các thành tích, kết quả của nhân viên. - Huấn luyện và phát triển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và thăng tiến. Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa doanh nghiệp mới ECO gồm 5 thành phần văn hóa: - Sự công nhận- hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn, trở ngại cho nhân viên, và sự ghi nhận xứng đáng kết quả, thành tích của nhân viên. - Đoàn kết- tinh thần đội nhóm: tinh thần hợp tác, vui vẻ làm việc, hỗ trợ nhau trong nhóm, phòng ban cũng như doanh nghiệp. - Cải tiến- hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hướng đến kết quả công việc tốt nhất. - Nguyên tắc, luật lệ: tuân thủ theo các quy trình, luật lệ, cấp bậc trong phòng ban cũng như trong doanh nghiệp. - Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để hoàn thiện và phát triển. Trong các mô hình văn hóa doanh nghiệp được đề xuất, nổi bật là mô hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991). Mô hình này đã được nghiên cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau. O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” mô hình văn hóa doanh nghiệp OCP gồm 7 thành phần văn hóa với 54 biến: - Tôn trọng con người (Respect for people): là thành phần đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, doanh nghiệp, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên. 27
  40. - Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành phần đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong doanh nghiệp, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc. - Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành phần đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, doanh nghiệp. - Sự ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc. - Cải tiến (Innovation): là thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến. - Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành phần đo lường sự ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất. - Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trên về sự tác động của văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức và dựa vào tình hình thực tế tại công ty cổ phần may Trường Giang, tác giả quyết định lựa chọn mô hình nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) để áp dụng trực tiếp vào đề tài nghiên cứu và không bổ sung thêm khía cạnh nào. Bởi lẽ, công ty may Trường Giang đã và đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở tất cả tám khía cạnh mà mô hình nêu ra (giao tiếp trong tổ chức; đào tạo và phát triển; phần thưởng và sự công nhận; hiệu quả của việc ra quyết định; sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; định hướng và kế hoạch tương lai; làm việc nhóm; công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị). Trong đó: Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức được xem là biến phụ thuộc chịu sự tác động của 8 biến độc lập-thành phần của văn hoá doanh nghiệp. Sự thay đổi của các yếu tố này theo hướng tốt hay xấu sẽ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người nhân viên với công ty. 28
  41. Mô hình nghiên cứu đề xuất: Giao tiếp trong tổ chức Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sự công nhận nhận Hiệu quả của việc ra Sự cam kết gắn bó của quyết định nhân viên Sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến Định hướng và kế hoạch tương lai Làm việc nhóm Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất Căn cứ vào mô hình nghiên cứu như trên, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu sau đây: H1: Yếu tố “giao tiếp trong tổ chức” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. H2: Yếu tố “đào tạo và phát triển” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. H3: Yếu tố “phần thưởng và sự công nhận” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. 29
  42. H4: Yếu tố “hiệu quả của việc ra quyết định” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. H5: Yếu tố “sự chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. H6: Yếu tố “định hướng và kế hoạch tương lai” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. H7: Yếu tố “làm việc nhóm” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. H8: Yếu tố “sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Dưới đây là bảng mã hóa thang đo được tác giả xây dựng cho đề tài nghiên cứu dựa trên mô hình đề xuất: Bảng 1.1: Bảng mã hóa thang đo Mã hóa GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC thang đo 1. Anh (Ch ) d i, h i ý ki n lãnh o khi có v liên ị ễ dàng trao đổ ỏ ế đạ ấn đề giaotiep1 quan. 2. Công ty khuy n khích anh (ch i thông tin gi a các ế ị) tăng cường trao đổ ữ giaotiep2 bộ phận. 3. Nh i v n nhân viên trong công ty ững thay đổ ề chính sách liên quan đế giaotiep3 được thông báo kịp thời, rõ ràng và đầy đủ. 4. Đồng nghiệp trong công ty thân thiện, hòa đồng với nhau. giaotiep4 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 5. Anh (Ch các k n thi th c hi n t t ị) được đào tạo đầy đủ ỹ năng cầ ết để ự ệ ố daotao1 công việc của mình. ng xuyên m các l nâng cao tay ngh , trình 6. Công ty thườ ở ớp đào tạo để ề daotao2 độ chuyên môn cho người lao động. 7. Công ty luôn t u ki n cho anh (ch i h c t p, phát tri n cá ạo điề ệ ị) cơ hộ ọ ậ ể daotao3 nhân. 8. Anh (Chị) có nhiều cơ hội để thăng tiến trong công việc. daotao4 PHẦN THƯỞNG VÀ SỰ CÔNG NHẬN ng, k lu t h p lý, t ng 9. Công ty có các chính sách khen thưở ỷ ậ ợ ạo được độ thuong1 lực cho người lao động. 10. Các tiêu chu ng và công nh c ẩn trong chính sách khen thưở ận đượ thuong2 truyền đạt một cách rõ ràng, dễ hiểu đến người lao động. 30
  43. 11. Công ty th c hi n các ch t v i nhân ự ệ ế độ khen thưởng đúng như cam kế ớ thuong3 viên. 12. Anh (Ch ng và công nh n d a trên ch ng công ị) được khen thưở ậ ự ất lượ thuong4 việc. HIỆU QUẢ CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 13. Anh (Ch n cùng v i c ị) được phép tham gia đóng góp ý kiế ớ ấp trên đưa hieuqua1 ra các quyết định quan trọng của bộ phận. 14. Các quy nh qu n tr quan tr ng c c ban hành k p ết đị ả ị ọ ủa công ty đượ ị hieuqua2 thời. 15. Các quy nh c a các c p qu n lý mang l i loiwju ích lâu dài cho ết đị ủ ấ ả ạ hieuqua3 công ty. 16. Công ty thu th p nhi u ngu n thông tin và ý ki c khi ra quy t ậ ề ồ ến trướ ế hieuqua4 định. SỰ CHẤP NHẬN RỦI RO BỞI SÁNG TẠO VÀ CẢI TIẾN 17. Ban lãnh o s n sàng ti p nh n các ý t i m i sáng t o trong đạ ẵ ế ậ ưởng đổ ớ ạ ruiro1 công việc được đề xuất bởi người lao động. 18. Ban lãnh o s n sàng h tr anh (ch ) c v t ch t l n tinh th ti n đạ ẵ ỗ ợ ị ả ậ ấ ẫ ần để ế ruiro2 hành thực hiện ý tưởng mới. 19. Anh (Ch c khuy n khích th c khác so ị) đượ ế ử các phương pháp làm việ ruiro3 với những phương pháp trước đây mọi người đã làm. 20. Anh (Ch c ban lãnh o chia s i v i nh ng n l c ị) đượ đạ ẻ, động viên đố ớ ữ ổ ự ruiro4 cải tiến chưa hiệu quả. ĐỊNH HƯỚNG VÀ KẾ HOẠCH TƯƠNG LAI 21. Các m c tiêu chi c c c thông tin xu ng các c p ụ ến lượ ủa công ty đượ ố ấ dinhhuong1 chuẩn xác nhất. 22. C p trên c th hóa m c tiêu thành nh ng công vi c c th ng ấ ụ ể ụ ữ ệ ụ ể đưa xuố dinhhuong2 cấp dưới thực hiện. 23. Công ty có các chiến lược phát triển rõ ràng. dinhhuong3 24. Các c p qu n lý luôn ho c nh i có th ng ấ ả ạch định trướ ững thay đổ ể tác độ dinhhuong4 đến tình hình kinh doanh của công ty. LÀM VIỆC NHÓM 25. Anh (Chị) thích làm việc với những đồng nghiệp cùng bộ phận. nhom1 26. Các b ph n khác nhau s n sàng liên l c và h tr nhau hoàn thành ộ ậ ẵ ạ ỗ ợ nhom2 hiệu quả các mục tiêu đề ra. 27. Có s phân chia trách nhi m và quy n h n rõ ràng, c th trong m t ự ệ ề ạ ụ ể ộ nhom3 nhóm. 28. Công ty luôn khuyến khích anh (chị) làm việc theo nhóm. nhom4 SỰ CÔNG BẰNG VÀ NHẤT QUÁN TRONG CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ 29. Cấp trên luôn quản lý, giám sát và đánh giá công bằng đối với mỗi nhân viên trong quá trình thực thi các chính sách congbang1 (chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng.) 31
  44. 30. Xét nâng lương hay thăng chức đều rõ ràng và minh bạch. congbang2 31. Ti thu nh p gi a các thành viên trong công ty là ền lương và phân bổ ậ ữ congbang3 công bằng. 32. Các c p qu n lý luôn nh t quán trong vi c th c thi các chính sách liên ấ ả ấ ệ ự congbang4 quan đến nhân viên. SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC 33. Anh (Ch ) luôn c g ng nâng cao k c ng hi n ị ố ắ ỹ năng làm việc để ố ế camket1 nhiều hơn cho công ty. 34. Anh (Chị) sẵn sàng làm việc lâu dài với công ty. camket2 35. Anh (Chị) cảm thấy tự hào là nhân viên của công ty. camket3 36. Anh (Chị) hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển của công ty. camket4 37. Anh (Ch u ki n thích ị) không có ý định thay đổi công ty khi có điề ệ camket5 hợp. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Thực trạng về ngành dệt may ở trên thế giới - Ngành dệt may thế giới chịu ảnh hưởng sâu sắc của các biến động kinh tế vĩ mô. Trung Quốc là công xưởng sản xuất dệt may lớn nhất thế giới với chuỗi cung ứng hoàn thiện và các lợi thế về máy móc cũng như nhân công giá rẻ. Các nước phát triển như: Mỹ; Ý; Hàn Quốc; Hong Kong; chiếm lĩnh các khâu mang lại giá trị gia tăng cao hơn như thiết kế, marketing và xây dựng thương hiệu, thương mại hóa và xuất khẩu. Trung Quốc, Mỹ, Đức và Nhật Bản là những quốc gia tiêu thụ dệt may lớn nhất thế giới. Dự đoán trong 5 năm tới, các thị trường mới nổi với quy mô dân số lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, sẽ tăng trưởng mạnh mẽ. Trong khi đó, thị trường dệt may tại các nước phát triển, đặc biệt là các nước Châu Âu, có xu hướng bão hòa và tăng trưởng chậm lại. - Trung Quốc đã soán ngôi thống trị xuất khẩu hàng dệt may và may mặc của Liên minh Châu Âu (EU) từ năm 2010 và hiện tại vẫn luôn duy trì vị trí đứng đầu trong hoạt động xuất khẩu hàng hóa dệt may và may mặc toàn cầu, bằng việc tập trung vào sản xuất những sản phẩm xơ, sợi và vải mang tính gia tăng giá trị, ví dụ như loại sản phẩm có độ dai và tính bền cao hơn, tích hợp khả năng chống tia UV và khả năng chống thấm, chống ẩm. Quốc gia này vẫn sẽ duy trì và thống trị phân khúc sản phẩm gia tăng giá trị này ngay cả khi giá trị nền sản xuất đang có chiều hướng tăng lên nhanh chóng tại những quốc gia sở hữu nền công nghiệp dệt may và may mặc có giá trị thấp hơn như Bangladesh và Việt Nam. Trong năm 2018, Trung Quốc đạt giá trị 32
  45. xuất khẩu hàng dệt may chiếm 37,1% và hàng may mặc chiếm 34,9% giá trị xuất khẩu toàn cầu. Chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc nổ ra vào tháng 07/2018 kéo theo rất nhiều lo ngại khi hai nước này là những quốc gia có tầm ảnh hưởng lớn và sâu rộng đối với nền kinh tế thế giới. Giới chuyên gia phân tích tài chính của Trung Quốc nhận định, cho đến nay thuế đánh vào bông sợi nước này có một tác động rất nhỏ đối với ngành dệt may của Trung Quốc bởi vì họ có rất nhiều cách thức khác nhau để tránh bị ảnh hưởng. Theo tình hình hiện tại, mức thuế 10% trên 200 tỷ USD mà Mỹ đánh vào hàng hóa nhập khẩu từ Trung Quốc phần lớn chưa chạm đến hàng dệt may, ngoại trừ đồ da và các loại phụ kiện như mũ, găng tay và túi xách. (Lê Hồng Thuận, 2017) - Theo báo cáo của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), trong năm 2019, thương mại dệt may toàn cầu giảm, do nhu cầu suy yếu và tác động tiêu cực của căng thẳng thương mại. Theo WTO, trị giá xuất khẩu hàng dệt may thế giới (SITC 65) và may mặc (SITC 84) đạt 305 tỷ USD và 492 tỷ USD trong năm 2019, lần lượt giảm 2,4% và 0,4% so với năm 2018. Thương mại hàng hóa thế giới cũng giảm gần 3% theo trị giá và 0,1% được đo theo khối lượng 2018-2019, trái ngược với mức tăng trưởng 2,8% của năm 2018 so với năm 2017. Như vậy, kể từ sau khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, thì năm 2019 là năm đầu tiên thương mại hàng hóa giảm và sự suy giảm đã xảy ra ngay trước đại dịch Covid-19. Theo ghi nhận của WTO, suy thoái kinh tế và căng thẳng thương mại leo thang, đặc biệt là cuộc chiến thuế quan giữa Mỹ và Trung Quốc là một trong những yếu tố đóng góp chính cho sự thu hẹp lại của dòng chảy thương mại. (Trung Tâm Thông Tin Công nghiệp và Thương Mại - Bộ Công Thương (VITIC)) - Đến năm 2020, rất nhiều chuyển biến xảy đến kinh tế-xã hội, đó là đại dịch Covid-19, đại dịch này đã và đang tác động nghiêm trọng đến cả hai phía cung và cầu của nền kinh tế. Nhu cầu tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi các hoạt động dự trữ, giãn cách xã hội, tâm lý không chắc chắn về diễn biến tương lai cùng những chính sách thắt lưng buộc bụng của các hộ gia đình và hành động dè dặt trong đầu tư, chi tiêu của các doanh nghiệp. Về phía cung, Covid-19 cũng tác động đến nguồn cung khi gây nên sự đứt gẫy, gián đoạn chuỗi cung ứng, buộc nhiều nhà máy phải tạm thời đóng cửa, hạn chế mở các cửa hàng ở một số quốc gia, gây nên tâm lý dự trữ của người tiêu dùng. - Khi đại dịch do Covid-19 nhen nhóm trong những ngày đầu năm 2020 rồi bùng phát không lâu sau đó đã dẫn đến việc hàng loạt các nhà máy dệt may của Trung 33
  46. Quốc tạm ngưng sản xuất, đóng cửa các nhà máy, sau đó là việc đóng cửa các cửa hàng bán lẻ quần áo ở những quốc gia khác trên thế giới bởi lệnh giãn cách xã hội. - Về tổng cầu dệt may thế giới, bước sang quý II/2020, tình hình thị trường dệt may thế giới nhìn chung vẫn chưa đón nhận nhiều dấu hiệu khả quan, cầu thị trường chưa chuyển biến nhiều. Cụ thể, niềm tin tiêu dùng các mặt hàng ở Mỹ, EU và Nhật Bản chưa có nhiều tín hiệu vui. - Đến tháng 7/2020 tình trạng hoãn, hủy đơn hàng do đại dịch COVID -19 của các nhà bán lẻ tại Châu Âu và Mỹ – hai thị trường nhập khẩu dệt may lớn nhất của thế giới – cho tới nay vẫn đang tiếp diễn, gây không ít quan ngại cho nhiều quốc gia cung ứng. - Một khảo sát của ITMF trên 700 công ty dệt may trên toàn thế giới cho thấy, các đơn đặt hàng hiện tại trên toàn cầu giảm trung bình 31%. Khoảng 959 nhà máy ở Bangladesh cho biết, do Covid-19 mà lượng đơn hàng xuất khẩu may mặc với số lượng 826,42 triệu chiếc, tương đương 2,67 tỷ USD đã bị hoãn, hủy, đẩy nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vào trạng thái “sống dở chết dở”. Ngoài việc tạm dừng các đơn đặt hàng mới, người mua cũng yêu cầu các nhà cung cấp không chuyển đơn quần áo đã may và trả chậm. Trong những trường hợp này, các nhà sản xuất đã phát sinh chi phí và có thể mắc nợ các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào. Ngay cả khi một số công ty đang chuyển sang sản xuất thiết bị bảo vệ cá nhân cho mục đích y tế, nhìn chung vẫn không đủ đối với nhiều nhà sản xuất vì các đơn hàng này không cung cấp đủ việc làm cho tất cả những người bị sa thải do ảnh hưởng của đại dịch. (Dự báo tình hình thị trường dệt may 6 tháng cuối năm 2020; 22/7/2020; Tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex) 1.2.2. Thực trạng ngành dệt may tại Việt Nam - Ngành dệt may Việt Nam là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ hai cả nước, kim ngạch xuất khẩu năm 2018 đạt 35 tỷ USD, tăng trưởng bình quân CAGR 12% giai đoạn 2011-2018, hàng may mặc chiếm phần lớn (80%), do ngành may mặc là ngành sử dụng nhiều lao động nên sẽ dần chuyển dịch về phía những quốc gia có lực lượng lao động dồi dào, chi phí sản xuất thấp. - Ngành dệt may Việt Nam chủ yếu là ngành gia công (CMT, FOB cấp 1) khiến giá trị xuất khẩu mặc dù rất lớn nhưng lợi nhuận thấp do biên lợi nhuận của mảng gia công thấp. Vấn đề lớn của ngành là mất cân bằng cung cầu trong chuỗi giá trị. Mảng sợi xuất khẩu nhưng mảng may lại phải nhập khẩu vải, nguyên nhân do 34
  47. mảng dệt nhuộm ở Việt Nam chưa phát triển, khiến không tự chủ được nguyên liệu. (Sacombank-SBS, Báo cáo ngành dệt may T6-2019) - Việt Nam hiện nằm trong top 3 nước xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới (sau Trung Quốc và Ấn Độ). Trong năm 2019 và 2020, nhiều Hiệp định Thương mại Tự do (FTA) quan trọng mà Việt Nam tham gia điển hình là CPTPP và EVFTA bắt đầu có hiệu lực và mang lại cơ hội thúc đẩy xuất khẩu lớn cho sản phẩm dệt may Việt Nam. - Trong năm 2019, Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt và may mặc 11 tháng đầu năm 2019 đạt 29,89 tỷ USD, tăng 7,8% so với cùng kỳ năm trước, xuất khẩu xơ, sợi dệt các loại đạt 3,76 tỷ USD, tăng 2,4% so với cùng kỳ năm trước. Trong năm 2019, dưới tác động của cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung xuất khẩu ngành Dệt may đã chịu những ảnh hưởng nhất định. Cụ thế, biến động tỷ giá đồng tiền do ảnh hưởng của chiến tranh thương mại Mỹ - Trung đã khiến giá hàng hóa gia công hàng dệt may tại Việt Nam cao hơn so với một số nước trong khu vực như Hàn Quốc, Trung Quốc, đồng thời sự thu hẹp nhập khẩu của các nước (do tăng trưởng giảm tốc khiến các đơn hàng xuất khẩu đối với các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam giảm). Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung cũng tạo sức ép đối với nguồn cung sản phẩm dệt may trong bối cảnh các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải trả chi phí cao hơn để mua vải từ Trung Quốc đồng thời vẫn phải chịu áp lực giảm giá từ các đơn hàng xuất khẩu. Tính đến tháng 11/2019, một số doanh nghiệp dệt may có số đơn hàng mới năm 2020 chỉ bằng khoảng 80% so với cùng kỳ năm 2019. Đặc biệt, việc tiêu thụ sợi và nguyên phụ liệu gặp rất nhiều khó khăn vì thị trường xuất khẩu chủ lực là Trung Quốc (chiếm 60%) cắt giảm lượng nhập hàng. (Tình hình ngành dệt may năm 2019 và triển vọng 2020: cơ hội và thách thức từ các Hiệp định Thương mại Tự do; Bộ kế hoạch và đầu tư trung tâm thông tin và dự báo Kinh tế-Xã hội quốc gia (NCIF)). - Tuy vậy, bên cạnh những thuận lợi và bấy chấp những khó khăn nêu trên, xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam vẫn tăng trưởng tích cực trong năm 2019, tăng 8,3%. Việt Nam đã vượt thị trường Đài Loan và trở thành nhà xuất khẩu dệt may lớn thứ bảy thế giới vào năm 2019 (xuất khẩu 8.8 tỷ USD, tăng 8.3% so với năm 2018). Sự thay đổi này nhờ những nỗ lực nâng cấp ngành dệt may và tăng cường năng lực sản xuất dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam. (Trung Tâm Thông Tin Công nghiệp và Thương Mại - Bộ Công Thương (VITIC). -Năm 2020, ngành dệt may có cơ hội tăng trưởng khá lớn nhờ triển vọng của các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới trong đó đặc biệt là 2 Hiệp định EVFTA và CPTPP. Lũy kế 2T/2020, giá trị xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam giảm 2,3% so 35
  48. với cùng kỳ năm 2019. Sự sụt giảm này chủ yếu đến từ các thị trường Trung Quốc (- 4,2%), Nhật Bản (-2,1%) và Hàn Quốc (-1,8%), nguyên nhân là do dịch bệnh bùng phát ở các thị trường này trong hai tháng đầu năm khiến tình hình tiêu thụ hàng may mặc gặp khó khăn. Trong khi đó, thị trường Mỹ và EU vẫn duy trì được mức tăng trưởng so với cùng kỳ năm 2019, lần lượt là 5,3% và 0,3%. Đến tháng 3/2020, khi dịch bệnh bắt đầu bùng phát tại Mỹ và EU, nhiều trung tâm thương mại phải đóng cửa, người dân hạn chế ra đường khiến tình hình tiêu thụ hàng may mặc sụt giảm. Thêm vào đó, các hoạt động luân chuyển hàng hóa gặp khó khăn do các biện pháp kiểm soát dịch đang được áp dụng. Từ ngày 17/03/2020, các khách hàng lớn ở Mỹ và EU đã thông báo giãn hoặc hủy đơn hàng may mặc của Việt Nam. Đối với các đơn hàng chưa sản xuất thì đã bị hủy. Đối với các đơn hàng đã sản xuất thì hoãn thời gian giao hàng từ 3 – 4 tháng để chờ đợi các tín hiệu phục hồi từ thị trường. Đối với đơn hàng đã giao, khách hàng yêu cầu lùi thời gian thanh toán thêm từ 60 – 90 ngày, thậm chí 120 ngày. Tình trạng giãn hoặc hủy đơn hàng khiến nhiều doanh nghiệp có khả năng bị mất thanh khoản do vốn bị tồn đọng ở nguyên phụ liệu và thành phẩm, trong khi doanh nghiệp vẫn phải trả lương để giữ chân người lao động. - Tính tới thời điểm 3/2020, tình hình dịch bệnh đã bắt đầu được kiểm soát tại thị trường Trung Quốc, nguồn cung nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp may và đầu ra cho các doanh nghiệp sợi đã dần ổn định trở lại. Tuy nhiên, tình hình dịch bệnh lại dần trở nên nghiêm trọng tại Mỹ và EU (hai thị trường tiêu thụ hàng may mặc lớn nhất thế giới) và hiện chưa có dấu hiệu được kiểm soát. Do đó, nhu cầu dệt may toàn cầu trong thời gian tới có nguy cơ sụt giảm mạnh và các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đều sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực. - Từ đầu tháng 2/2020, một số doanh nghiệp có nguyên liệu phù hợp đã chuyển đổi một phần năng lực sản xuất sang may khẩu trang vải kháng khuẩn. Đây là loại khẩu trang có thể sử dụng sau 30 lần giặt, gồm 3 lớp: 2 lớp vải bên ngoài và 1 lớp vải kháng khuẩn ở giữa. Thoạt đầu, các doanh nghiệp chỉ sản xuất khẩu trang để phục vụ thị trường nội địa. Theo Bộ Công Thương, có 20 doanh nghiệp dệt may đang sản xuất khẩu trang kháng khuẩn, dự kiến đến cuối tháng 03/2020, lượng khẩu trang cung ứng ra thị trường có thể đạt 57 triệu chiếc. Theo Bộ Y tế, dự kiến đến cuối 03/2020 Việt Nam cần có 30 triệu khẩu trang để phòng dịch. Như vậy, với năng lực sản xuất hiện nay, ngành dệt may hoàn toàn có thể đáp ứng được nhu cầu khẩu trang trong nước. Nhiều doanh nghiệp đã đề xuất phương án được Nhà nước hỗ trợ tìm đơn hàng để xuất khẩu khẩu trang. 36
  49. - Bên cạnh ngành may mặc, các doanh nghiệp sợi có luỹ kế 2T/2020, giá trị xuất khẩu sợi của Việt Nam giảm 16% so với cùng kỳ năm 2019. Nguyên nhân là do tình hình dịch bệnh bùng phát Trung Quốc (thị trường xuất khẩu sợi lớn nhất của Việt Nam) khiến các nhà máy dệt tại Trung Quốc phải ngưng hoạt động từ 10–15 ngày trong tháng 02/2020 từ đó làm giảm nhu cầu nhập khẩu sợi của Việt Nam. Tháng 03/2020, các doanh nghiệp dệt Trung Quốc đã bắt đầu hoạt động trở lại, như vậy các doanh nghiệp sợi Việt Nam sẽ không còn bị tác động trực tiếp ở đầu ra. Tuy nhiên, vấn đề đáng do ngại là nếu tình hình dịch bệnh kéo dài khiến nhu cầu dệt may toàn cầu sụt giảm, các doanh nghiệp sợi cũng sẽ gián tiếp bị ảnh hưởng. - Đối với các doanh nghiệp dệt, có phần khả quan hơn trong tình hình dịch bệnh hiện nay. Lâu nay dệt nhuộm luôn là điểm nghẽn trong chuỗi giá trị ngành dệt may Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp dệt khá ít (chỉ chiếm 18% trong tổng số lượng các doanh nghiệp dệt may) và chủ yếu sản xuất để phục vụ nội địa. Khi chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu bị gián đoạn trong 2T/2020, các doanh nghiệp dệt ít bị ảnh hưởng hơn so với doanh nghiệp sợi và doanh nghiệp may nhờ tận dụng được nguồn sợi trong nước và không phụ thuộc vào xuất khẩu. Tuy nhiên, nếu tình hình dịch bệnh kéo dài khiến nhu cầu dệt may toàn cầu sụt giảm, các doanh nghiệp dệt sẽ gián tiếp bị ảnh hưởng.(Trương Thị Phúc Nguyên, 2020) - Thông tin mới đây nhất, thặng dư thương mại dệt may 9 tháng năm 2020 đạt 13,76 tỷ USD, giảm 12,11% so với cùng kỳ, theo báo cáo của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas), 9 tháng đầu năm 2020, toàn ngành dệt may Việt Nam đã xuất khẩu được 25,584 tỷ USD, giảm 12% so với cùng kỳ. Thặng dư thương mại dệt may 9 tháng đạt 13,765 tỷ USD, chiếm 53% tỷ lệ giá trị gia tăng, giảm 12,11% so với cùng kỳ. (Thế Hoàng, 2020) 37
  50. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY TRƯỜNG GIANG 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần may Trường Giang 2.1.1. Giới thiệu công ty cổ phần may Trường Giang - Tên gọi Tiếng Việt: Công ty Cổ Phần May trường Giang - Tên gọi quốc tế: TRUONG GIANG GARMENT JOINT- STOCK COMPANY - Tên viết tắt: TGC - Mã số thuế: 4000107832 - Địa chỉ: 239 Huỳnh Thúc Kháng, phường An Xuân, Thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam - Đại diện pháp luật: Nguyễn Thị Như Nguyệt - Điện thoại: (84) 235.3824297 – (84) 510.3825430 - Fax: (84) 235.3851416 - Email: co.truonggiangtk@vnn.vn - Logo: 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần may Trường Giang Công ty có tiền thân là Xí Nghiệp May Tam Kỳ được thành lập theo quyết định số: 1375/QĐ-UB ngày 31/5/1979 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng với tổng diện tích là: 13750 m2. 38
  51. Trước khi giải phóng đây là kho quân sự của chế độ Mỹ Ngụy, sau ngày giải phóng ban chỉ huy quân sự tiếp quân làm bệnh xá 42 và đến năm 1978 bàn giao lại để xây dựng xí nghiệp may Tam Kỳ. Lúc mới thành lập là lúc trong thời kỳ bao cấp nên Xí nghiệp thực hiện kế hoạch sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước. Chuyên sản xuất các mặt hàng bảo hộ lao động nội địa như: Găng tay, quần áo bảo hộ lao động với các máy móc, thiết bị cũ kỹ từ các xí nghiệp phía Bắc thanh lý lại với số lượng là 80 máy và thu hút khoản 100 lao động địa phương với khoản 2 chuyền may. Trong quá trình ổn định và phát triển từ năm 1987, Xí nghiệp May Tam Kỳ liên kết với Uỷ ban nhân dân Thị xã Tam Kỳ đầu tư mới khoản 160 thiết bị trị giá khoản 190.000USD, nâng tổng số chuyền may lên 6 chuyền, thu hút thêm gần 200 lao động. Tính đến thời điểm đó, Xí nghiệp đã mở rộng thị trường ra các nước như Liên Xô cũ, các nước Đông Âu và bắt đầu tham gia xuất khẩu gia công hàng hoá theo Hiệp định 1965 của Liên Xô trước đây, trong thời gian này Xí nghiệp chủ yếu sản xuất các các sản phẩm như: áo sơ mi, pluse, drap, áo Jacket, Giai đoạn 1989-1990 Liên Xô và các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu sụp đổ, Xí nghiệp May Tam Kỳ chuyển hướng kinh doanh sang các nước tư bản chủ nghĩa với các sản phẩm chủ lực như áo Jacket 01 lớp và 02 lớp, quần thể thao sang các nước Hồng Kong, Nhật Bản, Đài Loan, Khối EU, Đồng thời, gia công hàng xuất khẩu, mở rộng quy mô để đáp ứng ngày càng nhiều nhu cầu xã hội. Quyết định số 2114/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam Ban hành Kế hoạch thực hiện Nghị định số 388/HĐBT về việc sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, ngày 24/12/1993 Xí nghiệp May Tam kỳ được đổi tên thành Công ty May Trường Giang . Sau khi đổi tên Công ty tiến hành đầu tư thêm 5 chuyền may máy móc thiết bị hiện đại thay thế cho các máy móc thiết bị lạc hậu đồng thời giải quyết thêm 302 lao động địa phương có công ăn việc làm. Trong suốt quá trình hoạt động trong những năm bắt đầu nền kinh tế thị trường, công ty đã gặp vô vàn khó khăn về thị trường, vốn, nhưng với nổ lực của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên của công ty đã từng bước khắc phục và vượt qua thử thách thành công, đưa công ty ngày càng phát triển và điều quan trọng là giải quyết được công ăn việc làm cho người lao động và nộp ngân sách Nhà nước. Trên cơ sở phát triển, có được thị trường và thu hút nhiều khách hàng tìm đến với Công ty. Vào năm 2004 Công ty đầu tư xây dựng một nhà xưởng mới, đầu tư thêm 39
  52. máy móc thiết bị hiện đại của Nhật với 6 chuyền may nữa nâng tổng số chuyền may là 17 chuyền, thiết bị lên đến gần 900 và hơn 900 lao động địa phương. Song song sự phát triển như vậy, cùng với chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp của nhà nước, ngày 22/09/2005 Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Nam có Quyết định số 5076/QĐ-UBND quyết định phê duyệt chuyển đổi Công ty may Trường Giang thành Công ty Cổ phần may Trường Giang. Công ty là đơn vị hoạch toán độc lập, hoạt động sản xuất kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3303070148 ngày 22/09/2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp với tỷ lệ 65 % vốn của người lao động là các cổ đông trong Công ty và 35% vốn của nhà nước và tổng số vốn điều lệ là 8.334.000.000 đồng. Vào tháng 5/2010 Tổng Công ty kinh doanh và đầu tư vốn Nhà nước có Công văn số 1042/QĐ-UBND về việc quyết định bán đấu giá công khai vốn Nhà nước quản lý 35% cho người lao động. Như vậy đến thời điểm 2010, người lao động Công ty sở hữu 100% số vốn. Đến ngày 28/11/2011 công ty tiến hành điều chỉnh Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp với mã số doanh nghiệp là 4000107832 cùng với tổng số vốn điều lệ theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp là 8.388.000.000 đồng. Quy mô hiện tại của Công ty: +Là một doanh nghiệp có bề dày hoạt động gần 41 năm chuyên sản xuất, gia công các mặt hàng xuất khẩu, nội địa. Đến nay công ty Công ty đã bố tri hơn 10 dây chuyền sản xuất, nhiều máy móc thiết bị hiện đại với các loại do Nhật Bản sản xuất cùng với tổng đội ngũ cán bộ công nhân viên khoảng 400 người. +Tổng số vốn kinh doanh tính đến cuối năm 2019 là 32.907.867.419 đồng, trong đó số vốn điều lệ của Công ty là 8.388.000.000 đồng. Như vậy, với số vốn hiện tại của công ty thì Công ty CP may Trường Giang được đánh giá là công ty có quy mô sản xuất lớn và khẳng định công ty cổ phần may Trường Giang là một trong những doanh nghiệp đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế-xã hội của tỉnh Quảng Nam nói riêng và khu vực miền Trung nói chung. 40