Khóa luận Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An

117 trang thiennha21 22/04/2022 5771

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_anh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_cam_ket_gan.pdf

Nội dung text: Khóa luận Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN HÀ MINH THẢO Trường ĐạiNiên học khóa: 2015 Kinh– 2019 tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Hà Minh Thảo ThS. Bùi Thị Thanh Nga Lớp: K49C KDTM Trường ĐạiNiên học khóa: 2015 Kinh– 2019 tế Huế
Lời Cảm Ơn Trong suốt quá trình hoàn thành đề tài này, ngoài những nổ lực và cố gắng rất nhiều của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và hỗ trợ đến từ xung quanh. Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo Bùi Thị Thanh Nga đã luôn bên cạnh chỉ bảo và hỗ trợ tôi rất nhiều thứ trong quá trình hoàn thành đề tài. Cảm ơn tất cả các quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã gắn bó, chỉ dạy cung cấp, trang bị cho tôi một lượng lớn kiến thức rất bổ ích trong quá trình học tập, điều này rất hữu ích và hết sức quan trọng trong việc trang bị những hành trang cho tương lai sau này. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn bộ toàn thể những cô chú anh chị CTCP Dệt May Phú Hòa An đã tạo điều kiện cũng như hỗ trợ tôi trong thời gian thực tập tại công ty. Cảm ơn những người thân trong gia đình, những người xung quanh đã luôn ở bên tôi để động viên, cổ vũ tinh thần trong quá trình làm đề tài. Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng kinh nghiệm thực tế và thời gian thực tập còn giới hạn do đó bài làm có thể còn nhiều sai sót. Kính mong được sự thông cảm đến từ quý thầy cô và những bạn đọc, rất mong có thể nhận được phản hồi, góp ý từ quý thầy cô và bạn đọc để bài làm được tốt hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! TT Huế, Ngày 00 Tháng 04 Năm 2019 Sinh viên thực hiện Hà Minh Thảo Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga MỤC LỤC PHẦN 1 ĐẶT VẦN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 4 4.2.1. Dữ liệu thứ cấp 4 4.2.2. Dữ liệu sơ cấp 5 5. Thiết kế quy trình nghiên cứu. 8 6. Bố cục của đề tài 8 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9 1.1. Cơ sở lí luận 9 1.1.1. Khái niệm về văn hóa 9 1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp 11 1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 11 1.1.2.2. Đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp 11 1.1.2.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. 13 1.1.2.4. Những yếu tố cấu thành VHDN 13 1.1.3. Sự cam kết và gắn bó 15 1.1.3.1. Khái niệm về sự cam kết và gắn bó 15 1.1.3.2. Lợi ích của sự cam kết gắn bó 16 1.2. Cơ sở thực tiễn 17 1.3. NhữTrườngng mô hình nghiên cĐạiứu liên quan. học Kinh tế Huế 21 ii SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 1.3.1 Mô hình văn hoá doanh nghiệp Denison 21 1.3.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan 25 1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26 CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 30 2.1. Tổng quan về CTCP Dệt May Phú Hoà An 30 2.1.1. Giới thiệu về CTCP May Phú Hoà An 30 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 30 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 31 2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của CTCP Dệt May Phú Hoà An 39 2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An 40 2.2. Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hoà An 43 2.2.1. Môi trường làm việc 43 2.2.2. Cách thức quản lý 47 2.2.3. Đồng nghiệp 49 2.2.4. Cơ hội đào tạo và phát triển 50 2.2.5. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi xã hội 50 2.3 Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của người lao động tại CTCP Dệt may Phú Hoà An 52 2.3.1 Đặc trưng của mẫu khảo sát 52 2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo( kiểm định Cronbach’s Alpha) 58 2.3.2.1 Kiểm đinh Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập 58 2.3.2.2 Kiểm đinh Cronbach’s đối với biến phụ thuộc 61 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 64 2.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến độc lập 64 2.3.3.2. Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 66 2.3.4. Phân tích hồi quy 66 2.3.4.1. Phân tích tương quan 66 2.3.4.2. Phân tích hồi quy tuyến tính (đánh giá độ phù hợp của mô hình) 67 2.3.4.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình 68 2.3.4.4. PhânTrường tích hồi quy đa Đạibiến học Kinh tế Huế 69 iii SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 2.3.5 Ý kiến đánh giá của người lao động về ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó và làm việc tại CTCP Dệt May Phú Hoà An 70 2.3.5.1. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc 71 2.3.5.2. Đánh giá của người lao động về cách thức quản lý 72 2.3.5.3. Đánh giá của người lao động về đồng nghiệp 73 2.3.5.4. Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và phát triển 74 2.3.5.5. Đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộ và phúc lợi 75 2.3.5.6. Đánh giá của người lao động về sự cam kết gắn bó 76 2.3.5.7. Đánh giá chung về ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hoà An 76 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 80 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hoà An trong thời gian tới 80 3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp để nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hoà An 80 3.2.1 Nhóm giải pháp về môi trường làm việc 80 3.2.2 Nhóm giải pháp về cách thức quản lý 81 3.2.3 Nhóm giải pháp về đồng nghiệp 82 3.2.4 Nhóm giải pháp về chính sách đào tạo và phát triển 83 3.2.5 Nhóm giải pháp về chính sách đãi ngộ và phúc lợi 84 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86 1. Kết luận 86 2. Hạn chế của đề tài 87 3. Kiến nghị 87 3.1. Đối với UBND tỉnh Thừa Thiên Huế 87 3.2. Đối với CTCP Dệt may Phú Hoà An 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 Trường Đại học Kinh tế Huế iv SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU Từ viết tắt Kí hiệu CTCP Công ty cổ phần VHDN Văn hoá doanh nghiệp VNĐ Việt Nam Đồng MT Môi trường làm việc QL Cách thức quản lý ĐN Đồng nghiệp CH Cơ hội đào tạo và phát triển CS Chính sách đãi ngộ và phúc lợi CK Cam kết và gắn bó Trường Đại học Kinh tế Huế v SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Mã hoá các biến quan sát 28 Bảng 2: Tình hình nguồn nhân lực của CTCP Dệt May Phú Hoà An giai đoạn 2016 – 2018 39 Bảng 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty từ năm 2016 – 2018 40 Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2016 – 2018 42 Bảng 5: Chế độ cơ bản của người lao động 51 Bảng 6: Thống kê mô tả mẫu điều tra 52 Bảng 7: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm môi trường làm việc 58 Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm cách thức quản lý 58 Bảng 9: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm đồng nghiệp 59 Bảng 10: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm cơ hội đào tạo và phát triển 60 Bảng 11: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm chính sách đãi ngộ và phúc lợi 60 Bảng 12: Kiểm định độ tin cậy cho thang đo nhóm cam kết gắn bó 61 Bảng 13: Các biến còn lại sau khi loại biến ở kiểm định Cronbach’s Alpha 62 Bảng 14: Kết quả phân tích thang đo biến độc lập 64 Bảng 16: Kết quả phân tích thang đo biến phụ thuộc 66 Bảng 17 : Hệ số tương quan Pearson 67 Bảng 18: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 68 Bảng 19: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 69 ANOVAa 69 Bảng 20: Kết quả phân tích các hệ số hồi quy 69 Bảng 21: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về môi trường làm việc 71 Bảng 22: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về cách thức quản lý 72 Bảng 23: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động 73 về đồng nghiệp 73 Bảng 24: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và phát triển 74 Bảng 25: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộ và phúc lợi 75 Bảng 26: Kiểm định trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về sự cam kết gắn bó Trường Đại học Kinh tế Huế 76 vi SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 8 Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu Denison 21 Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 27 Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty 32 Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính 53 Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 54 Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 55 Biểu đồ 4: Cơ cấu lao động theo mức thu nhập 56 Biểu đồ 5: Cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc 57 Trường Đại học Kinh tế Huế vii SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga PHẦN 1 ĐẶT VẦN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong một doanh nghiệp, nếu cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp chính là “linh hồn” của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đi sâu vào trong niềm tin của người lao động nên có vai trò quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xây dựng bản sắc văn hóa riêng giúp doanh nghiệp khẳng định hình ảnh của mình với khách hàng, đối tác và quan trọng hơn hết là có thể gắn kết lại các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau tạo thành một tập thể hùng mạnh. Trong những năm trở lại đây ngành dệt may Việt Nam đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt ở nhiều phương diện: giá, năng suất lao động, rào cản kỹ thuật với một số nước. Trong khi đó, cơ chế chính sách của các cơ quan nhà nước lại có những điều chỉnh chưa bắt kịp với tình hình chung của ngành. Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam khó khăn lớn nhất của doanh nghiệp dệt may hiện nay là đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực có tay nghề, các lao động hay tự ý nhảy việc, những cam kết gắn bó với doanh nghiệp không còn cao, Do đó gây tốn kém nhiều chi phí, ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả làm việc chung của doanh nghiệp và là câu hỏi hỏi chưa có lời giải đáp. Là đơn vị thành viên của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). CTCP Dệt May Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008 là công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc. Để có thể phát triển cùng với các doanh nghiệp khác tại thị trường Thừa Thiên Huế nói riêng và Việt Nam nói chung. CTCP Dệt May Phú Hoà An phải có giải pháp phù hợp trong công tác quản lý, chính sách hợp lý trong quá trình phát triển, những kế hoạch cho tương lai, Bên cạnh đó, Phú Hoà An phải tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cho mình một môi trường văn hoá riêng, mang tính đặc trưng và phù hợp với môi trường của công ty. Với mục đích tránh các xung đột, tăng khả năng điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp người lao động an tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp đứng vững trên thị trường. Trường Đại học Kinh tế Huế 1 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài “ Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp (VHDN) đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN, giúp người lao động có thể an tâm gắn bó làm việc lâu dài trong thời gian tới. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về VHDN. - Đánh giá thực trạng VHDN tại CTCP Dệt May Phú Hòa An - Xác định và đo lường ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại công ty. - Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN cho công ty trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: VHDN và những ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An. - Đối tượng khảo sát: Những người lao động đang tham gia làm việc tại CTCP Dệt May Phú Hòa An. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Pham vi không gian: Tại CTCP Dệt May Phú Hòa An - Pham vi thời gian: + Số liệu thứ cấp: Đề tài được thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2016 – 2018. + Số liệu sơ cấp: Đề tài được thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ thángTrường 2 đến tháng 3 năm Đại 2019. học Kinh tế Huế 2 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Pham vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm: - Tài liệu từ CTCP Dệt May Phú Hòa An: Các báo cáo về tình hình kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018 (bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận) tình hình nguồn nhân lực, cơ cấu lao động, của công ty trong giai đoạn 2016- 2018. - Dữ liệu được cung cấp từ: Phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự của công ty. - Các website chuyên ngành, website chính thống của công ty. - Các nghiên cứu có liên quan về “những ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của người lao động”, từ các giáo trình liên quan, báo chí, các bài viết có giá trị trên Internet và khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước tại trường Đại học Kinh tế Huế. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp  Xác định kích cỡ mẫu Đơn vị mẫu: Những lao động làm việc tại CTCP Dệt May Phú Hòa An. Quy mô mẫu: Điều tra được tiến hành với 120 công nhân. - Theo Hair & cộng tác (1998), đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo. Trong mô hình nghiên cứu có số biến quan sát là 22. Do đó, kích thước mẫu cần thiết trong bài nghiên cứu này là 110 mẫu. - Theo Tabachnick và Fidell (2001), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n ≥ 50 + 8*m (trong đó: n là kích cỡ mẫu, m: số biến độc lập của mô hình). Với 5 biến độc lập của mô hình thì kích thước mẫu yêu cầu sẽ là n ≥ 50 + 8*5 = 90 đối tượng điTrườngều tra. Đại học Kinh tế Huế 3 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Ngoài ra, theo (Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS) của Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc: Số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 5 lần biến quan sát để kết quả điều tra có ý nghĩa. Như vậy, với số biến phân tích trong thiết kế điều tra là 22 biến thì số quan sát (mẫu) phải đảm bảo điều kiện: h n ch các sai sót trong qua trình u tra, tác gi ti n hành ph ng v n 120 Để ạ ế ≥ 5 ∗ 22 đi=ề110 ả ế ỏ ấ bao gồm nhân viên và công nhân và thu về 120 bảng hỏi hợp lệ.  Cách tiếp cận mẫu Đặc thù của ngành Dệt May là làm theo dây chuyền và công nhân sản xuất trực tiếp cần phải tập trung cao để thực hiện công việc, tác giả tiến hành điều tra bảng hỏi với các công nhân trong thời gian giãi lao sau giờ ăn để có thể thu thập một cách đầy đủ nhất, tránh tạo cho những người tham gia khảo sát tâm lý khó chịu, không thoải mái. Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi gồm có 3 phần: - Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu. - Phần 2: Phần nội dung cần điều tra (thu thập những thông tin liên quan đến ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP Dệt May Phú Hòa An) - Phần 3: Thông tin cá nhân. Sử dụng thang đó Likert 5 mức độ để điều tra về đối tượng. 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 4.2.1. Dữ liệu thứ cấp - Phương pháp tổng hợp: Phân tích sự biến động của số liệu thứ cấp qua 3 năm (2016 -2018) của công ty và đưa ra các đánh giá chủ quan dựa trên cơ sở tình hình thực tiễn và kiến thức chuyên môn. Sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế 4 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Phương pháp so sánh: Sau khi thu thập và phân tích các số liệu cần thiết sẽ tiến hành so sánh qua các năm, các chỉ tiêu, các thời kì để đánh giá tốc độ phát triển của công ty. 4.2.2. Dữ liệu sơ cấp Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành phân loại dữ liệu thành dữ liệu định tính và dữ liệu định lượng, mã hóa và nhập dữ liệu rồi tiếp tục làm sạch dữ liệu trước khi đưa ngay vào xử lý và phân tích. Sử dụng phần mềm Excel và SPSS để xử lý số liệu.  Thống kê mô tả Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích và mô tả các thông tin thu thập từ mẫu nhằm làm rõ các thông tin về tần số cũng như là phần trăm các nhân tố từ mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và bộ phận làm việc. Kết quả thu được sẽ là cơ sở để tác giả đưa ra những nhận định và đề xuất giải pháp phù hợp.  Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha Là một phép kiểm định thống kê với mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau và nhằm loại biến không phù hợp. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng: 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt. 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8: Thang đo có thể sử dụng được. 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: Chấp nhận được những nghiên cứu được xem là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. 0.6 > Cronbach Alpha: thang đo nhân tố là không phù hợp.  Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá EFA là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu. Trong bài nghiên cứu, phân tích nhân tố khám phá dùng để xác định các thuộc tính của văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn Trườngbó của người lao độ ngĐại. Cỡ m ẫuhọc tối thiểu Kinhđể có thể dùng tế trong Huế phân tích nhân 5 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga tố là phải gấp 5 lần số biến quan sát ( Hair & cộng sự, 1998). Hai yêu cầu chính trong phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tố giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5. Ngoài ra còn có hệ số KMO (Kaiser- meyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố và hệ số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp. Phân tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvalue là đại lượng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).  Phân tích hồi quy Phân tích tương quan Phân tích tương quan được dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc - Hệ số tương quan có giá trị từ -1 đến 1 - Hệ số tương quan bằng 0 (hay gần 0): hai biến số không có liên hệ gì với nhau - Hệ số bằng -1 hay 1: hai biến số có một mối liên hệ tuyệt đối - Hệ số tương quan là âm: khi x tăng cao thì y giảm và ngược lại - Hệ số tương quan là dương: khi x tăng cao thì y cũng tăng và ngược lại Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy là phương pháp thống kê nghiên cứu mối liên hệ của một biến (gọi là biến phụ thuộc hay biến được giải thích) với một hay nhiều biến khác (gọi là biến độc lập hay biến giải thích). Mục đích của phân tích hồi quy là ước lượng giá trị của biến phụ thuộc trên cơ sở giá trị của các biến độc lập đã cho. Theo đó, trong nghiên cứu này, phương pháp hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để xây dựng mô hình với mục đích xem xét tác động của các yếu tố đến giá trị cảm nhận của khách hàng. Mô hình hồi quy tuyến tính bội có dạng tổng quát như sau: Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 + + βjXi +ei Trong đó: Y: làTrường giá trị của biến ph ụĐạithuộc (giá học trị cảm nh ậKinhn của khách tếhàng) Huế 6 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Xi : là giá trị của biến độc lập thứ j tại quan sát thứ i (Các yếu tố tác động đến giá trị cảm nhận của khách hàng). Βj: là các hệ số hồi quy riêng phần ei: là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn - Ma trận hệ số tương quan cho biết tương quan giữa biến phụ thuộc với từng biến độc lập và ngược lại. Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập cao thì có thể đưa các biến độc lập vào mô hình để giải thích cho biến phụ thuộc. Tuy nhiên, nếu hệ số tương quan giữa các biến độc lập với nhau cũng cao thì có thể gây ra hiện tượng đa cộng tuyến. Vì vậy, cần phải xem xét lại thật kỹ vai trò của các biến độc lập trong mô hình xây dựng được. - Thước đo sự phù hợp của mô hình tuyến tính thường dùng là hệ số xác định . Hệ số xác định giải thích được % sự biến động biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến số độc lập trong mô hình. càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng phù hợp, càng gần 0 thì mô hình càng kém phù hợp với tập dữ liệu mẫu. Hệ số chứng minh được rằng hàm sẽ không giảm khi ta đưa thêm biến vào mô hình. Nghĩa là nếu cứ đưa thêm biến vào mô hình thì giá trị này sẽ tăng lên. Tuy nhiên, đối với mô hình hồi quy đa biến, một nhược điểm của giá trị của nó tăng khi số biến X đưa vào mô hình tăng, kể cả biến đưa vào không có ý nghĩa. Do vậy, điều chỉnh quyết định việc đưa thêm biến vào mô hình. Bên cạnh đó, điều chỉnh cũng dùng để thay thế cho để đánh giá độ phù hợp của mô hình vì nó không có xu hướng thổi phồng quá mức độ.  Kiểm định trung bình tổng thể One-Sample T-Test cho các biến để xem nó có nghĩa về mặt thống kê hay không: H0: µ = giá trị kiểm định H1: µ ≠ giá trị kiểm định (Với độ tin cậy là 95%) Nếu Sig ≤ 0,05: bác bỏ giả thuyết H0 NTrườngếu Sig > 0,05: chưa đĐạiủ cơ sở báchọc bỏ giả thuyKinhết H0 tế Huế 7 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 5. Thiết kế quy trình nghiên cứu. Thiết kế nghiên Hệ thống hóa lý Xác định vấn đề cứu thuyết Thiết lập bảng Nghiên cứu Điều tra thử hỏi định tính Điều tra chính Phân tích, xử lý Kết luận, viết thức số liệu báo cáo Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Tác giả đề xuất) 6. Bố cục của đề tài PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU - Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu - Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An. - Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trường Đại học Kinh tế Huế 8 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lí luận 1.1.1. Khái niệm về văn hóa Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau, ứng với cách tiếp cận khác sẽ cho ta một khái niệm khác về văn hoá. Theo nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 - 1917) đã định nghĩa văn hóa như sau: văn hóa hay văn minh hiểu theo nghĩa rộng trong dân tộc học là một tổng thể phức hợp gồm kiến thức, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục và bất cứ những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhận được với tư cách là một thành viên của xã hội. Các định nghĩa lịch sử nhấn mạnh các quá trình kế thừa xã hội, truyền thống dựa trên quan điểm về tính ổn định của văn hóa. Một trong những định nghĩa đó là của Edward Sapir (1884 - 1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học người Mỹ: văn hóa chính là bản thân con người, cho dù là những người hoang dã nhất sống trong một xã hội tiêu biểu cho một hệ thống phức hợp của tập quán, cách ứng xử và quan điểm được bảo tồn theo truyền thống. Theo UNESCO: ‘Văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động và sáng tạo trong quá khứ và trong hiện tại. Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên một hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc” Trong tiếng việt từ văn hóa có rất nhiều nghĩa, văn hóa được dùng theo nghĩa thông dụng để chỉ học thức, lối sống. Theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ phát triển của một giai đoạn. Trong khi theo nghĩa rộng, thì văn hóa bao gồm tất cả, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại, cho đến tín ngưỡng, phong tục, lối sống Theo Đại từ điển tiếng Việt của Trung tâm Ngôn ngữ và Văn hóa Việt Nam - Bộ Giáo dục và đào tạo, do Nguyễn Như Ý chủ biên, Nhà xuất bản Văn hóa – Thông tin, xuất bản năm 1998, Trường Đại học Kinh tế Huế 9 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga thì: "Văn hóa là những giá trị vật chất, tinh thần do con người sáng tạo ra trong lịch sử". Trong Từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ học, do Nhà xuất bản Đà Nẵng và Trung tâm Từ điển học xuất bản năm 2004 thì đưa ra một loạt quan niệm về văn hóa: - Văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử. - Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên xã hội. - Văn hóa là những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu đời sống tinh thần. - Văn hóa là tri thức, kiến thức khoa học. - Văn hóa là trình độ cao trong sinh hoạt xã hội, biểu hiện của văn minh. - Văn hóa còn là cum từ để chỉ một nền văn hóa của một thời kỳ lịch sử cổ xưa, được xác định trên cơ sở một tổng thể những di vật có những đặc điểm giống nhau, ví dụ Văn hóa Hòa Bình, Văn hóa Đông Sơn. Trong cuốn Xã hội học Văn hóa của Đoàn Văn Chúc, Viện Văn hóa và Nhà xuất bản Văn hóa - Thông tin, xuất bản năm 1997, tác giả cho rằng: “Văn hóa là vô sở bất tại, văn hóa không nơi nào không có. Điều này cho thấy tất cả những sáng tạo của con người trên nền của thế giới tự nhiên là văn hóa; nơi nào có con người nơi đó có văn hóa”. Trong cuốn Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, PGS.TSKH Trần Ngọc Thêm cho rằng: “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”. Như vậy, có thể gói gọn lại thì “Văn hóa là tất cả những giá trị vật thể do con người sáng tạo ra trên nền của thế giới tự nhiên” Trường Đại học Kinh tế Huế 10 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Tuy nhiên tôi muốn nhấn mạnh một vài cách định nghĩa VHDN như sau: Theo Gold.K.A thì VHDN là “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. Theo (Kotter, J.P. & Heskett, J.L) thì VHDN là “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. Theo nhóm tác giả (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) thì “VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. Theo PGS.TS Đỗ Minh Cương: “VHDN là một bộ dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp Tóm lại thì VHDN là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen, giống như đời sống tinh thần và tính cách của một con người, và là phần quyết định đến sự thành bại về lâu dài của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” củaTrường doanh nghiệp đó. ỞĐạimỗi cá nhân, học cá tính Kinh giúp phân bitếệt ngư Huếời này với người 11 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tự ra thị trường. VHDN có ba nét đặc trưng, đó là:  Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”. Tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, VHDN có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổ chức mình. VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.  Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”. Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng - sai”, “tốt - xấu”, “đẹp - xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng - sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó.  Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá. Trường Đại học Kinh tế Huế 12 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 1.1.2.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thể hiện:  Tạo động lực làm việc VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.  Điều phối và kiểm soát VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.  Giảm xung đột VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.  Lợi thế cạnh tranh VHDN giúp tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường. 1.1.2.4. Những yếu tố cấu thành VHDN Cấu trúc của VHDN bao gồm năm yếu tố :  Triết lý quản lý và kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Huế 13 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý, là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởiphần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.  Động lực của cá nhân và tổ chức Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.  Qui trình qui định Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.  Hệ thống trao đổi thông tin Đây là lớp cấu thành thứ tư trong VHDN đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý, đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.  Phong trào, nghi lễ, nghi thức Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạTrườngt động của doanh nghi Đạiệp cũng học rất lớn. NóKinh tuyên truy ềtến ph ổHuếbiến đường lối, 14 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình. 1.1.3. Sự cam kết và gắn bó 1.1.3.1. Khái niệm về sự cam kết và gắn bó Cam kết gắn bó với tổ chức là một trong những chủ đề không chỉ thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới mà còn cả những nhà quản trị nói chung trong bất cứ tổ chức nào. Bởi những vấn đề mà cam kết gắn bó đặt ra có ý nghĩa quan trọng trong việc nhận định hành vi làm việc của người lao động và cấu thành nên lợi thế cạnh tranh cho chính các tổ chức. Có rất nhiều khái niệm về sự cam kết và gắn bó trong một tổ chức: Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979) thì cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức. Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời bỏ tổ chức. Allen và Meyer (1997) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức. Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Róe (2004) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn. Theo Pool (2007) thì cam kết với tổ chức phản ánh mức độ một cá nhân gắn bó với một tổ chức và cam kết nhằm thực hiện những mục tiêu của tổ chức. Trường Đại học Kinh tế Huế 15 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Aydin (2011) thì lại cho rằng cam kết với tổ chức là việc xác định mong muốn duy trì mối quan hệ với tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với những mục tiêu, những thành công của tổ chức, lòng trung thành của người lao động, và sự sẵn lòng nổ lực một cách hết mình vì lợi ích của tổ chức. Như vậy, các nhà nghiên cứu cho rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động là một trạng thái tâm lý, nó thúc đẩy mối liên kết giữa người lao động và tổ chức họ tham gia. 1.1.3.2. Lợi ích của sự cam kết gắn bó Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. Trong nghiên cứu của N.Ranya (2009), ông cho rằng “Sự cam kết có giá trị rất to lớn trong tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác động mạnh mẽ của sự cam kết đến hiệu suất và thành công của tổ chức”. Nếu một nhân viên có sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức họ sẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ có một lòng gắn bó mạnh mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêu cầu của cấp trên. Nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó càng cao thì đó là một lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và tạo ra giá trị từ sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, nhờ đó tổ chức có thể vượt mặt các đối thủ cạnh tranh. Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức có hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém. Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10%, nếu quản lý tốt nhân lực của mình, có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và các công ty nằm trong nhóm 25% những Trường Đại học Kinh tế Huế 16 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga công ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các công ty hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém. Theo nghiên cứu của nhóm tác giả Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang (2015) thì doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình độ và có sự gắn kết lâu dài với tổ chức thì sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có giá trị tốt, giá cả cạnh tranh và sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng như tạo ra được giá trị cho doanh nghiệp Chính vì những lợi ích này nên các doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích nghi nhanh với những thay đổi để tạo cho nhân viên niềm tin tưởng tuyệt đối để từ đó nhân viên sẽ trung thành và có thái độ tích cực hơn trong công việc. 1.2. Cơ sở thực tiễn VHDN khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng VHDN hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết VHDN với văn hóa của nơi sở tại. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ. Mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng VHDN, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong VHDN. Sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiTrườngệp Nhật Bản đã làm Đại cho VHDN học hòa nh Kinhập với bản s ắtếc văn hóaHuế dân tộc, sáng 17 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc. So với châu Âu, VHDN nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước. Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc xây dựng VHDN, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời các công ty nước ngoài vào hoạch định VHDN cho công ty mình. Học tập VHDN tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanh nghiệp Việt Nam. Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên các quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sức ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng và nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt chúng ta phải tích cực tiếp thu Trường Đại học Kinh tế Huế 18 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng VHDN tiên tiến, hài hòa với bản sắc dân tộc, với văn hóa từng vùng miền khác nhau, thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp. Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường Đây là những ưu thế để xây dựng VHDN mang bản sắc Việt Nam trong thời kỳ hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh, tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, tập quán sinh hoạt của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại, thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới, nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh nghiệp cần phải được tổ chức lại trên mọi phương diện và giải quyết hài hòa các mối quan hệ: quan hệ giữa thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại. Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng VHDN phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Các doanh nghiệp không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa VHDN, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam kết hợp với tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra VHDN tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, VHDN Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật: Trường Đại học Kinh tế Huế 19 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành viên trong doanh nghiệp tích luỹ lâu dài, cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể. - Thứ hai, tính quy phạm: VHDN có khả năng điều chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột. - Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng VHDN độc đáo trên cơ sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. VHDN phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình. - Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của VHDN mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn. Chỉ khi nào VHDN phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa. Như vậy, VHDN có vị trí và vai trò quan trọng trong suốt quá trình phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó thách thức lớn nhất của mỗi doanh nghiệp phát triển văn hóa như thế nào để văn hóa chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, kinh tế đất nước. Trường Đại học Kinh tế Huế 20 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 1.3. Những mô hình nghiên cứu liên quan. 1.3.1 Mô hình văn hoá doanh nghiệp Denison Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu Denison (Nguồn: Tác giả đề xuất ) Giống như rất nhiều phạm trù trong quản lý truyền thống, VHDN là một phương pháp quản lý mà tác động của chúng được thể hiện thành những dấu hiệu, biểu hiện đặc trưng. Do VHDN là một công cụ quản lý mới với những biểu hiện đặc thù về tác động, đang trong quá trình hoàn thiện cả về mặt lý thuyết lẫn biện pháp thực hành, việc triển khai vì vậy những gặp nhiều khó khăn. Giải quyết vấn đề này, nhiều nghiên cứu đã xây dựng những mô hình để quản lý bằng văn hoá. Tiêu biểu là mô hình được phát triển bởi giáo sư Daniel Denison, một giáo sư nổi tiếng ở IMD. Vào đầu những năm 1980, ông đã nghiên cứu những số liệu liên quan đến hoạt động của 34 công ty và phát hiện ra rằng ở những tổ chức mà công việc được sắp xếp một cách hợp lý và các cá nhân tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ hai đến ba lần. Thời gian nghiên cứu càng dài (từ năm thứ năm trở đi) thì sựTrườngkhác biệt này càng Đạirõ rệt. Sau họcnghiên c ứKinhu thứ nhất, ôngtế đ ã Huếphát triển và mở 21 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga rộng nghiên cứu của mình ra 764 công ty vào năm 1995 và con số này vẫn tiếp tục tăng theo từng năm. Kết quả của nghiên cứu mang tính toàn cầu này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty. Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên các công cụ thống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung. Khác với những nghiên cứu trước, chỉ tập trung vào những khu vực có nền kinh tế phát triển hoặc các công ty lớn, tập đoàn xuyên quốc gia, nghiên cứu này sử dụng nguồn cơ sở dữ liệu thu thập từ hơn 1500 công ty trên toàn thế giới (từ Bắc Mỹ, Châu Úc, Châu Á, Nam Mỹ đến Châu Âu), hơn 550 công ty đã được lựa chọn để đưa ra các định chuẩn, chính vì vậy tính đại diện cao và phạm vi ứng dụng vào phân tích văn hoá doanh nghiệp rộng khắp toàn cầu. Đặc biệt, trong nghiên cứu này Denison đã đưa ra các thang đo hay tiêu chí để đánh giá sự mạnh hay yếu của VHDN với 4 đặc điểm văn hoá (khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chiếu). Trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so với Ổn định. Có nhiều tổ chức đã và đang sử dụng mô hình này để có cái nhìn toàn diện về văn hoá của mình. Từ đó giúp tổ chức giải thích được mối liên hệ giữa các yếu tố của VHDN, cũng như sự thay đổi của VHDN để có những chiến lược cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Cùng với việc chỉ ra VHDN bắt nguồn từ đâu, bao gồm những yếu tố nào thì việc làm thế nào đánh giá được VHDN là một đề tài được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa VHDN và tính hiệu quả của doanh nghiệp đó. Việc đánh giá VHDN cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình. Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể hiểu và biết được những mảng tối và sáng của VHDN của từng nhóm khác nhau trong Trường Đại học Kinh tế Huế 22 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga công ty để đưa ra những chính sách nhằm giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra. Bốn phương diện văn hóa của mô hình này.  Sự tham chính Sự tham chính ở đây thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm. Điểm số ở mục này thể hiện sự tập trung của tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên. - Phân quyền: Nhân viên trong công ty của bạn có được quyền làm chủ với tinh thần trách nhiệm thực sự hay không? Họ có thể hiện được quyền lảm chủ và tính sáng tạo hay không? - Định hướng làm việc nhóm: Việc hợp tác để đạt được mục đích chung được coi là một giá trị lớn. Bạn có dựa vào tinh thần nhóm để hoàn thành công việc hay không? - Phát triển năng lực: Công ty bạn có liên tục đầu tư vào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng những nhu cầu của môi trường kinh doanh, cũng như mong muốn học hỏi và phát triển bản thân của nhân viên hay không?  Tính nhất quán Tính nhất quán được sử dụng để xác định sự vững chắc và tính cố kết trong nội bộ của VHDN. - Giá trị cốt lõi: Công ty của bạn có một hệ thống các giá trị chung để tạo nên bản sắc riêng cũng như những mong đợi của các cá nhân trong công ty hay không? - Sự đồng thuận: Các nhà lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sự đồng thuận cao độ và điều hoà những ý kiến trái chiều về các vấn đề quan trọng hay không? - Hợp tác và hội nhập: Các phòng, ban khác nhau trong tổ chức có hợp tác chặt chẽ với nhau hay không? Ranh giới giữa các phòng, ban có ảnh hưởng đến sự hợp tác này hay không? Trường Đại học Kinh tế Huế 23 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga  Khả năng thích ứng Khả năng thích ứng tập trung vào khả năng thích ứng nhanh chóng với những dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổ chức. - Đổi mới: Chúng ta có sợ phải đối diện với những mạo hiểm khi tạo ra sự đổi mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổi của môi trường kinh doanh, hình dung những thay đổi trong quá trình, chính sách, thủ tục, và đưa ra những thay đổi đúng lúc hay không? - Định hướng khách hàng: Những tổ chức có khả năng thích ứng cao bị chi phối phần lớn bởi khách hàng của họ, chúng ta có hiểu khách hàng của mình, có khả năng làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của họ hay không? - Tổ chức học tập: Bạn có thể xác định được những dấu hiệu từ môi trường để dẫn đến những cơ hội khuyến khích sự sáng tạo và học hỏi hay không?  Sứ mệnh Những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu công ty của mình có đang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống? - Tầm nhìn: Trong công ty có sự tồn tại của một quan điểm chung về vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia sẻ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức hay không? - Định hướng chiến lược: Bạn có dự định tạo nên “dấu ấn của riêng mình” trong nền công nghiệp hay không? Định hướng chiến lược rõ ràng truyền đi những mục tiêu của công ty và chỉ rõ khả năng đóng góp của các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu của mình. Trường Đại học Kinh tế Huế 24 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự nối liền với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong công ty của bạn để mọi người có thể dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình hay không? 1.3.2 Bình luận các nghiên cứu liên quan VHDN không phải là vấn đề mới mẽ ở mỗi doanh ngiệp nhưng việc phân tích và đánh giá về hoạt động này luôn đóng vai trò quan trọng trong định hướng phát triển doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp tìm ra được những hướng đi phù hợp trong việc giữ chân người lao động của mình vì VHDN tác động rất lớn đến sự cam kết và gắn bó của người lao động. Có rất nhiều tác giả cũng đã nghiên cứu về mảng VHDN và đưa ra những giải pháp thiết thực để doanh nghiệp cải thiện và giữ chân được người lao động của mình. Trong quá trình thực hiện đề tài này, tác giả đã tham khảo các khóa luận tốt nghiệp, các luận văn đã được thực hiện trước đó để rút ra những kinh nghiệm, phục vụ cho việc nghiên cứu được tiến hành thuận lợi, gặp phải ít khó khăn nhất có thể, hệ thống công trình nghiên cứu liên quan: 1/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Huyền Tôn Nữ Thanh Tâm (2018). Đề tài “Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại Công ty THHH MTV Coopmart Huế”. Bài khoá luận tác giả đã nêu lên được các mô hình nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp, thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV Coopmart Huế. Từ đó phân tích mô hình và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp cho công ty. Tuy nhiên vẫn còn một số phân tích chưa rõ trong các yếu tố tác động đến môi trường văn hoá. 2/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Phan Thị Huyền (2017). Đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn hương giang huế” với đề tài này tác giả đã chỉ ra được nhân tố quan trọng tác động đến cam kết gắn bó của người lao động chính là phong cách lãnh đạo, đề tài phân tích được những yếu tố chính trong nhân tố lãnh đạo như ( mối quan hệ, cách đối xữ của lãnh đạo, cách truyên cảm hứng của lãnh đạo, ) từ đó đưa ra được những cách giải quyết phù hợp. Ưu điểm đề tài phân tích rất rõ các nhân tố liên quan đến lãnh đạo. Trường Đại học Kinh tế Huế 25 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 3/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Nguyễn Việt Hà (2018) “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó và làm việc của nhân viên tại công ty Scavi Huế”với đề tài này tác giả đã nêu ra được những nhân tố quan trọng tác động đến sự cam kết và gắn bó của nhân viên, xây dựng được mô hình nghiên cứu, trình bày rõ thực trạng về văn hoá của Scavi, nêu ra được các giải pháp sau quá trình điều tra nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài vẫn chưa trình bày rõ khó khăn hiện có của Scavi, những vấn đề khó khăn của nhân viên, giải pháp đưa ra vẫn chưa cụ thể hoá. 4/ Đề tài tốt nghiệp đại học Trường đại học Kinh tế Huế của Hồ Thị Lụa (2017) “Ảnh hưởng của thù lao tài chính đến mức độ cam kết gắn bó của công nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An” với đề tài này tác giả đã nêu ra được những nhân tố quan trọng của thu lao tài chính tác động đến mức độ cam kết gắn bó làm việc của công nhân như (tiền lương, phụ cấp, khuyến khích, khen thưởng, phúc lợi), đề tài chỉ ra được đâu là nhân tố chính tác động, khó khăn và thực trạng của Phú Hoà An đang gặp phải. Tuy nhiên đề tài vẫn còn một số ý chưa làm rõ được, giải pháp hoàn thiện thì vẫn còn chung chung, chưa cụ thể hoá vấn đề nghiên cứu. Do đó bài viết này vẫn chưa đưa ra được giải pháp hoàn thiện. 1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất Dựa vào cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận, một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài và dựa vào điều kiện thực tế tại công ty, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố thuộc văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó làm việc của người lao động tại CTCP dệt may Phú Hoà An gồm các yếu tố sau: môi trường làm việc, cách thức quản lý, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và phát triển, chính sách đãi ngộ và phúc lợi. Trường Đại học Kinh tế Huế 26 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Môi trường làm việc Cách thức quản lý Cam kết và gắn bó của Đồng nghiệp người lao động Cơ hội đào tạo và phát triển Chính sách đãi ngộ và phúc lợi Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Tác giả đề xuất)  Giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu với mục đích kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp. Với mô hình trên ta có những giả thuyết sau đây: H1: Môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp của người lao động. H2: Cách thức quản lý ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp của người lao động. H3: Đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp của người lao động. H4: Cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp của người lao động. H5: Chính sách đãi ngộ và phúc lợi ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp của người lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế 27 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga  Mã hoá thang đo Bảng 1: Mã hoá các biến quan sát Biến Mô tả MT1 Môi trường làm việc phù hợp với anh/chị. MT2 Môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả. MT3 Môi trường làm việc an toàn. Môi trường làm việc có làm anh/chị cảm thấy có động lực làm việc hơn MT4 trong công việc Môi trường làm việc có tác động tích cực đến lòng trung thành của anh/chị MT5 tại công ty QL1 Anh/chị có quan hệ tốt với cấp trên của mình QL2 Cấp trên hoà đồng, thân thiện Cách thức quản lý có tác động tích cực đến sự nổ lực của anh/chị tại công QL3 ty Cách thức quản lý có tác động đến lòng trung thành của anh/chị đối với QL4 công ty ĐN1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau ĐN2 Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc ĐN3 Đồng nghiệp hoà đồng, thân thiện ĐN4 Đồng nghiệp đáng tin cậy CH1 Được đào tạo các kỹ năng cần thiết CH2 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực CH3 Công ty đảm bảo công bằng trong thăng tiến Cơ hội đào tạo và thăng tiến làm anh/chị cảm thấy có động lực hơn trong CH4 công việc Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến lòng trung thành của CH5 anh/chị đối với công ty CS1 Mức lương phù hợp với khả năng và đóng góp của người lao động CS2 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty Trường Đại học Kinh tế Huế 28 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga CS3 Thu nhập từ công ty ngang bằng so với các công ty dệt may khác Chính sách đãi ngộ - phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc CS4 của anh/chị tại công ty CK1 Anh/chị sẽ ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn CK2 Anh/chị cảm nhận mình thật sự là một lao động giỏi mà công ty cần CK3 Anh/chị sẽ cam kết gắn bó lâu dài lâu dài (Nguồn: Tác giả đề xuất) Trường Đại học Kinh tế Huế 29 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN 2.1. Tổng quan về CTCP Dệt May Phú Hoà An 2.1.1. Giới thiệu về CTCP May Phú Hoà An - Tên công ty: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An - Tên giao dịch quốc tế: PHU HOA AN TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY - Tên công ty viết tắt: PHUGATEXCO - Trụ sở chính: Lô C-4-4, C-4-5 KCN Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế. - Logo công ty: - Vốn điều lệ: 25.000.000.000 đồng - Mã số thuế: 3300547575 - Điện thoại: 02343.395.1111 Fax: (+84) 234 3951.333 - Website: www.phugatex.com.vn - Email: phugatex@phugatex.com.vn - Giấy phép kinh doanh số: 3300547575 do sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Đăng ký lần đầu ngày 07/06/2008. Đăng ký thay đổi lần 7 ngày 12/10/2018. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Trên cơ sở phân tích khả năng tiêu thụ sản phẩm đầu ra, nguồn nhân lực địa phương và với năng lực tài chính, khả năng đầu tư trang thiết bị hiện đại. CTCP Dệt may Phú Hòa An được thành lập ban đầu với số vốn điều lệ là 8.000.000.000 đồng với sự góp vốn ban đầu của các thành viên là cổ đông sáng lập bao gồm: Công ty CP sợi Phú Bài với 960.000.000 đồng (12%), Công ty CP Dệt may Huế 400.000.000 đồng (5%), Tổng công ty CP Dệt May Hòa Thọ góp 800.000.000 đồng (10%), Ông Lê Hồng Long 1.600.000.000Trường đồng Đại (20%). 53%học vốn Kinh điều lệ còn tế lại Huế tương ứng với 30 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 4.240.000.000 đồng được bán cho các cổ đông là cán bộ công nhân viên công ty và khách hàng chiến lược theo mệnh giá ban đầu là 10.000 đồng/cổ phần nhưng không được gọi là cổ đông sáng lập. Công ty đã chính thức đi vào hoạt động vào ngày 07 tháng 06 năm 2008. Với dự án khởi công xây dựng với diện tích 23.680 m2 trong đó diện tích nhà điều hành là 603m2, diện tích nhà xưởng 4.950 m2, diện tích nhà ăn 716m2, diện tích kho thành phẩm 720m2. CTCP Dệt May Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008, là đơn vị thành viên Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc doanh thu hàng năm gần 220 tỷ đồng. Với 16 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo Jacket, T- shirt, Polo- shirt, quần short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng hàng năm của nhà máy đạt hơn 06 triệu sản phẩm. Sản phẩm Công ty hiện nay đang được xuất khẩu 99% sang Mỹ. Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, công ty được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹ như: Hanes Brand Inc, Perry Ellis, Wal-Mart, Amazon, Columbia, Oxford, Inditex, Wal Disney, Li&Fung, PVH, VF, Có chứng nhận của tổ chức Wrap và chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội Thương mại (CT-PAT ). Công ty chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh, gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế 31 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn Phòng Hành chính Nhân sự) 32 SVTH: Hà Minh Thảo Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Chức năng và nhiệm vụ của các bô phận:  Hội đồng quản trị - Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty do Đại hội cổ đông của công ty bầu ra, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty như: quyết định phương hướng và chiến lược phát triển, phương án đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, cơ cấu tổ chức, giá chào bán cổ phần và trái phiếu công ty. - Trong đó người đứng đầu là Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị. Đây là người đại diện theo pháp luật của công ty.  Tổng giám đốc - Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Đảng ủy, Giám Đốc Công Ty và của pháp luật về mọi hoạt động kết quả kinh doanh ở chi nhánh. - Giám Đốc Công Ty là người điều hành cao nhất, phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, theo dõi công tác thực hiện kế hoạch sản xuất, công tác tài chính và phân tích hoạt động kinh doanh, đảm bảo tính hiệu lực và hoạt động kết quả. - Là người có quyền quyết định mọi hoạt động công ty theo kế hoạch đã được Đảng ủy, Giám Đốc Công Ty phê, chịu trách nhiệm trước Đảng Uỷ, Tổng Giám Đốc Công Ty và pháp luật về mọi mặt hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh.  Giám đốc điều hành sản xuất - Trực tiếp chỉ đạo, điều hành hoạt động của phòng kế hoạch, phòng kĩ thuật, xây dựng các kế hoạch, dự án liên quan đến sản xuất, kĩ thuật công nghệ, máy móc thiết bị lao động, chuyên môn nghiệp vụ.  Phòng Tài chính Kế toán - Tổ chức, quản lý, giam sát, bảo toàn phát triển vốn của công ty một cách hiệu quả. Thực hiện thu chi tài chính, nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, đúng chế độ, kịp thời. - CóTrường trách nhiệm kiểm soát,Đại thẩm trahọc và lưu trKinhữ tất cả các chtếứng từ.Huế 33 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Quản lý, tổ chức sử dụng, bảo quản, phát triển vốn của công ty. Thanh toán lương, tính lương và chi phí tiền lương toàn công ty, báo cáo quản lý thu chi của công ty. - Kiểm kê, thống kê và kiểm soát tài sản công ty. - Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.  Phòng Hành chính nhân sự - Lập ra quy chế tổ chức của bộ phận, mô tả đầy đủ, rõ ràng công việc của từng chức danh, trên cơ sở đó điều hành các chức danh thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ được phân công. - Soạn thảo, ban hành, sửa đổi các tài liệu của đơn vị (các quy chế ,thủ tục ,tiêu chuẩn, biểu mẫu, ) liên quan hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và tổ chức hướng dẫn cho các thành viên trong đơn vị thực hiện. - Tham mưu cho Giám đốc về các phương án tổ chức bộ máy quản lý, công tác tuyển dụng lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ, bỏ phiếu tín nhiệm cán bộ, khen thưởng, kỹ luật đối với cán bộ, công nhân viên, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận. - Hàng năm tổ chức đào tạo nghề, đào tạo nâng bậc, tổ chức thi nâng bậc, trình Hội đồng thi nâng bậc xét nâng bậc lương cho công nhân.  Phòng Kinh doanh - Lập kế hoạch trung hạn và dài hạn về sản xuất kinh doanh, xây dựng kế hoạch sản xuất, công tác xuất nhập khẩu hàng tháng, quý, năm cho công ty. Các đề án liên doanh với các đơn vị trong và ngoài nước - Giao kế hoạch sản xuất cho các tổ, bộ phận và các đơn vị liên quan trên cơ sở các hợp đồng đã ký với khách hàng - Xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên phụ liệu may, cơ điện phụ tùng may trên cơ sở yêu cầu của các tổ chức sản xuất, tổ chức cung ứng kịp thời và giá cả hợp lý. - Quản lý công tác xuất nhập khẩu, lập phiếu giao nhiệm vụ sản xuất và theo dõi điều độ sản xuất đối với các đơn hàng đã ký với khách hàng. Trường Đại học Kinh tế Huế 34 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga  Nhà máy may - Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của nhà máy May bao gồm: lao động, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị may mặc, vật tư, nguyên phụ liệu, phụ tùng liên quan để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch công ty giao hàng tháng, quý, năm. Nhằm đảm bảo năng suất, chất lượng, tiến độ, hiệu quả và an toàn.  Phòng kỹ thuật - Tổ chức quản lý công tác kỹ thuật, các định mức kinh tế kỹ thuật, cải tiến sản xuất. - Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của công ty giao bao gồm: máy móc thiết bị, lao động, các trang thiết bị cần thiết cho ngành may mặc có hiệu quả.  Phòng quản lý chất lương (QC) - Xây dựng, duy trì, cải tiến, đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng công ty theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008. - Tổ chức kiểm soát nguyên phụ liệu, kiểm soát chất lượng bán thành phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất tại các nhà máy kiểm tra đánh giá chất lượng các lô sản phẩm do công ty sản xuất và mua về từ khách hàng. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực công ty giao bao gồm: máy móc thiết bị, trang thiết bị may mặc, lao động đảm bảo chính xác và hiệu quả.  Tổ bảo vệ - Tổ chức công tác bảo vệ cơ quan, giữ vững trật tự trị an, ngăn ngừa kẻ gian xâm nhập. - Thường trực tại cổng chính 24/24, nhắc nhở mọi người chấp hành các quy định khi đến công ty. Thường xuyên tuần tra bao quát toàn khu khu vực trong phạm vi quản lý của công ty, ngăn chặn người ngoài vào công ty khi không có yêu cầu công tác, giám sát kiểm tra những người mang tài sản ra khỏi cơ quan.  Tổ cấp dưỡng - Thực hiện công tác nấu ăn cho cán bộ công nhân viên của công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế 35 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Ngoài ra thực hiện nhiều nhiệm vụ khác dưới sự chỉ đạo của phòng hành chính nhân sự.  Tổ phụ liệu - Kiểm tra giám sát số lượng phụ liệu sau trước và sau khi nhập kho. - Cung cấp phụ liệu cho các chuyền may. - Báo cáo tồn kho cuối tháng.  Tổ nguyên liệu - Tham gia kiểm tra theo dõi số lượng nguyên liệu trong kho - Xuất nguyên liệu khi có yêu cầu sau đó lập báo cáo tình hình sữ dụng nguyên liệu gửi cho cấp trên. - Theo dõi báo cáo tồn kho cuối tháng.  Tổ cắt - Triển khai nhiệm vụ cho nhóm sơ đồ, bao gồm: sơ đồ gốc, sơ đồ định mức, sơ đồ phục vụ sản xuất, thời gian giao hàng, mức độ ưu tiên của các mã hàng. - Phân bổ kế hoạch sản xuất theo từng bàn, nhóm cắt, tính toán số lượng vải, rip đưa vào một bàn cắt, số lượng sản phẩm một bàn cắt. - Cập nhật số liệu vải, rip xuất nhập theo từng PO, màu, size hàng ngày. - Tiến hành kiểm kê, lập báo cáo tình hình sử dụng vật tư nguyên phụ liệu.  Tổ thiêu - Thêu các Logo của các sản phẩm, những Logo này được quy định rõ trong hợp đồng sau khi kí kết với khách hàng.  Chuyền may - Cả nhà máy có 16 chuyền may được đánh số từ 1 đến 16 đứng đầu mỗi chuyền may là chuyền trưởng. - Thiết lập và kiểm soát mục tiêu chất lượng và năng suất của chuyền may. - Tổ chức hướng dẫn cho các thành viên trong chuyền thực hiện, quản lý tài liệu ISO được phân phối tại tổ, tuân thủ các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. - Nhận khoán quỹ lương, xây dựng định mức nội bộ chuyền để trả lương cho ngưTrườngờilao động theo quy Đại chế công học ty. Kinh tế Huế 36 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga  Tổ hoàn thành - Tổ chức triển khai và quản lý quá trình hoàn thiện sản phẩm may mặc, từ khâu là ủi, gấp xếp, đóng gói, vận chuyển đến giao hàng cho khách hàng đúng thời gian quy định. - Kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy phạm trong lĩnh vực điện lạnh - áp lực nồi hơi - kiểm tra quy tắc vận hành là ủi hơi. - Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ. Sắp xếp thứ tự ưu tiên các mã hàng, màu, size. Cân đối hàng hoá nhịp nhàng các khâu ủi, gấp xếp đóng kiện đảm bảo năng suất, chất lượng, tiến độ giao hàng.  Tổ bảo trì - Kiểm tra chất lượng và hiệu chỉnh các trang thiết bị, dụng cụ đo lường thử nghiệm khi nhập kho công ty. - Tổ chức theo dõi, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị máy may kịp thời, độ chính xác cao để phục vụ sản xuất. - Hướng dẫn, theo dõi, đôn đốc và kiểm tra giúp các tổ, chuyền may thực hiện kế hoạch, lịch tu sửa thiết bị đầy đủ theo nội dung bảo trì đã được Giám đốc phê duyệt. - Liên hệ các cơ quan giải quyết các thủ tục quy định về kỹ thuật, an toàn thiết bị, tổ chức tập huấn về kỹ thuật an toàn cho công nhân trong Công ty.  Tổ kỹ thuật sản xuất - Chủ động giải quyết các sự cố liên quan đến kỹ thuật và báo cáo kịp thời lên cấp trên những vấn đề xảy ra ảnh hưởng đến hoạt động vận hành tại nhà máy. - Lên phương án xử lý dự phòng các trường hợp có thể xảy ra đảm bảo yêu cầu quản lý vận hành.  Tổ Kỹ thuật công nghệ - Sửa chữa hoặc thay thế các trang thiết bị đơn giản trong phạm vi có thể thực hiện được. - Đôn đốc và giám sát lịch bảo dưỡng cho các máy móc, trang thiết bị của công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế 37 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga  Tổ QA - Đưa ra những tài liệu, biểu mẫu, hướng dẫn để đảm bảo chất lượng của sản phẩm cho tất cả các bộ phận trong nhóm phát triển sản phẩm. - Kiểm tra, việc thực hiện quy trình của các bộ phận trong nhóm làm sản phẩm có tuân thủ đúng quy trình QA như đã kí hợp đồng. - Nhắc nhở những bộ phận của nhà máy may tuân thủ đúng quy trình làm việc đã đưa ra trước đó. - Điều chỉnh thay đổi quy trình phù hợp với từng sản phẩm như hợp đồng.  Tổ QC - Theo dõi sản xuất trên chuyền may, giải quyết sự cố xảy ra trong quá trình theo dõi chất lượng. - Phối hợp với chuyền may và các bộ phận khác theo dõi chất lượng hàng sản xuất. - Kiểm tra, phát hiện lỗi và hướng dẫn chuyền may khắc phục. - Làm việc với khách hàng để thống nhất cách thức thực hiện và phát hiện lỗi. - Đốc thúc công nhân kiểm hàng thành phẩm và hướng dẫn công nhân mới. - Phối hợp với Giám Đốc, Tổ Trưởng và công nhân để hoàn thành tốt công việc. - Tham gia vào các cuộc họp liên quan đến sản xuất. Trường Đại học Kinh tế Huế 38 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của CTCP Dệt May Phú Hoà An Bảng 2: Tình hình nguồn nhân lực của CTCP Dệt May Phú Hoà An giai đoạn 2016 – 2018 2016 2017 2018 So sánh Tỷ Tỷ Tỷ 2016/2017 2017/2018 Số Số Số Chỉ tiêu trọng trọng trọng lượng lượng lượng (+/-) % (+/-) % (%) (%) (%) Giới tính Nam 194 23,06 195 22,83 198 22,92 1 0,51 3 1,53 Nữ 646 76,94 659 77,17 666 77,08 13 2,01 7 1,06 Trình độ học vấn Đại học và trên 25 2,98 28 3,28 31 3,59 3 12 3 10,7 đại học Cao đẳng 10 1,19 11 1,29 14 1,62 1 10 3 27,3 Trung cấp 30 3,57 35 4,1 38 4,4 5 16,7 3 8,6 Lao động phổ 775 92,26 780 91,33 781 90,39 5 0.65 1 0,1 thông Theo tính chất công việc Gián tiếp 70 8,33 75 8,78 78 9,03 5 7,1 3 4 Trực tiếp 770 91,67 779 91,22 786 90,97 4 0,5 7 0,9 Tổng 840 100 854 100 864 100 14 1,67 10 1,17 (Nguồn Phòng Nhân sự ) Nhìn chung số lượng lao động qua các năm tăng lên. Phân tích cho thấy từ năm (2016 – 2017) số lao động tăng lên là 14 lao động (1 nam và 13 nữ), giai đoạn từ năm (2017 – 2018) cũng tăng nhưng không đáng kể cụ thể tăng lên thêm 10 lao động (3 nam và 7 nữ). Qua bảng số liệu cho thấy số lượng công nhân nam nữ chênh lệch nhau khá lớn (cụ thể nếu xét ở năm 2018 thì số lao động nam là 22,92% còn lao động nữ là 77,08%) điều này là phù hợp với đặt thù của ngành dệt may. Ở đây lao động nam chủ Trường Đại học Kinh tế Huế 39 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga yếu tham gia vào tổ cắt, kho nguyên phụ liệu liệu, tổ cơ điện, tổ hoàn thành, hầu hết những khâu này công việc có tính chất nặng hơn do đó phù hợp với những lao động nam. Còn phần lớn lao động nữ ở khâu may, công việc này đòi hỏi sự khéo léo và cẩn thận do đó rất phù hợp với những lao động nữ. Từ bảng kết quả ta thấy hầu hết những lao động ở CTCP Phú Hoà An là lao động có trình độ phổ thông (năm 2018 có tới 90,39%) tiếp đến đại học sau đại học, trung cấp và cuối cùng là cao đẳng. Lý giải cho điều này là hoàn toàn hợp lý. Dệt may là ngành lao động chân tay do đó không cần đến trình độ học vấn cao cũng có thể hoàn thành tốt công việc, chỉ cần qua đào tạo cơ bản là có thể làm tốt công việc. Nhìn chung các lao động trực tiếp và gián tiếp của công ty tăng điều qua các năm. Cụ thể từ năm (2016 - 2017) lao động gián tiếp tăng lên 5 lao động tương ứng với 7,1%, từ năm (2017 – 2018) tăng lên 3 lao động tương ứng với 4%. Đối với lao động trực tiếp cũng tăng điều qua các năm năm (2016 – 2017) tăng lên 0,5%, năm (2017 – 2018) tăng lên 0.9%, điều này chứng tỏ công ty vẫn sản xuất ổn định không có biến động trong quá trình sản xuất. 2.2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An Bảng 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty từ năm 2016 – 2018 (Đơn vị: Triệu đồng) So sánh Năm Năm Năm 2017/2016 2018/2017 2016 2017 2018 (+/-) % (+/-) % Tài sản ngắn hạn 42.414 68.811 73.112 26.397 62,24 4.301 6,25 Tài sản dài hạn 26.219 24.056 26.871 -2.163 -8,25 2.815 11,70 Tổng tài sản 68.634 92.868 99.983 24.234 35,31 7.115 7,66 1. Nợ phải trả 63.003 82.372 72.469 19.369 30,74 -9.903 -12,02 a. Nợ ngắn hạn 51.414 69.249 62.324 17.835 34,69 -6.925 -10,00 b. Nợ dài hạn 10.589 13.122 10.145 2.533 23,92 -2.977 -22,68 2. Vốn chủ sở hữu 6.630 10.495 27.514 3.865 58,30 17.019 162,1 Tổng nguồn vốn 68.634 92.868 99.983 24.234 35,31 7.115 7,66 (Nguồn: Phòng Kế Toán Tài Chính) Trường Đại học Kinh tế Huế 40 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Với kết quả trên ta thấy tổng tài sản của công ty có sự gia tăng. Cụ thể từ năm (2016 – 2017) tổng tài sản tăng lên 24,234 tỷ VNĐ tương ứng với 35,31%, từ năm (2017 - 2018) tổng tài sản tăng lên 7,115 tỷ VNĐ ứng với 7,66%. Trong đó tài sản ngắn hạn tăng lên nhiều nhất, cụ thể từ năm (2016 – 2017) lượng tài sản ngắn hạn tăng lên 26,397 tỷ VNĐ chiếm 62,64%, và điều đó tiếp tục tăng trong năm tiếp theo (2017 – 2018) với mức 4,301 tỷ VNĐ chiếm 6,25%. Lý giải cho điều này, sau khi gặp khó khăn trong năm 2016 công ty Cổ phần Dệt may Phú Hoà An đã đẩy mạnh đầu tư vào các nguyên vật liệu đầu vào của quá trình sản xuất. Do đó tài sản ngắn hạn tăng lên kéo theo tổng tài sản tăng. Trong khi tài sản ngắn hạn tăng lên thì tài sản dài hạn lại không có biến đổi đáng kể. Tổng nguồn vốn của công ty cũng có sự gia tăng, ở năm 2016 là 68,634 tỷ VNĐ đến năm 2017 là 92,868 tỷ VNĐ tăng lên 24,234 tỷ VNĐ ứng với 35,31%. Từ năm (2017 – 2018) nguồn vốn tiếp tục tăng với 7,115 tỷ VNĐ tương ứng 7,66%. Trong đó nợ ngắn hạn tăng lên 34,69%, vốn chủ sở hữu cũng tăng 58,30% từ năm (2016 – 2017), ở hai năm từ (2017 - 2018) tổng nguồn vốn tăng lên chủ yếu phụ thuộc vào sự tăng lên của vốn chủ sở hửu, cụ thể vốn chủ sở hửu tăng lên 17,019 tỷ VNĐ tương ứng với 7,66% tăng lên. Lý giải cho điều này, sau khủng hoảng năm 2016 doanh nghiệp quyết định đầu tư mạnh, kiêu gọi thêm những nhà đầu tư như công ty Dệt may Huế, công ty Dệt may Hoà Thọ, công ty Sợi Phú Bài. Do đó nguồn vốn tăng lên. Trường Đại học Kinh tế Huế 41 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Dệt May Phú Hoà An Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2016 – 2018 (Đơn vị: tỷ đồng) So sánh Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2017/2016 2018/2017 2016 2017 2018 (+/-) % (+/-) % Doanh thu bán 134,85 151,88 216,75 17,03 12,63 64,87 42,71 hàng và CCDV Giá vốn hàng bán 127,7 134,15 182,47 6,45 5,05 48,32 36,02 Lợi nhuận gộp bán 7,15 17,73 34,28 10,58 147,97 16,55 93,34 hàng và CCDV Lợi nhuận thuần từ -9.69 4,4 14,54 - - 10,14 230,45 hoạt động KD Lợi nhuận khác -0,37 -0,53 -2,02 - - - - Tổng lợi nhuận kế -10,06 3,87 12,51 - - 8,64 223,26 toán trước thuế Chi phí thuế - - 0,49 - - - - TNDN hiện hành Lợi nhuận sau thuế -10,06 3,87 12,02 - - 8,15 210,59 thu nhập DN (Nguồn: Phòng Kế Toán Tài Chính) - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của CTCP Dệt may Phú Hòa An từ năm 2016 đến năm 2017 tăng 17,03 tỷ VNĐ (tương đương tăng 12,63% so với năm 2016); Từ năm 2017 đến năm 2018 tăng 64,87 tỷ VNĐ (tương đương tăng 42,71% so với năm 2016). - Giá vốn hàng bán của CTCP Dệt may Phú Hòa An từ năm 2016 đến năm 2017 tăng 6,45 tỷ VNĐ (tương đương tăng 5,05% so với năm 2016); Từ năm 2017 đến năm 2018, giá vốn hàng bán tăng 48,32 tỷ VNĐ (tương đương tăng 36,02% soTrường với năm 2017). Đại học Kinh tế Huế 42 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ của CTCP Dệt may Phú Hòa An từ năm 2016 đến năm 2017 tăng 10,58 tỷ VNĐ (tương đương tăng 148,0%); Từ năm 2017 đến năm 2018 tăng 17,55 tỷ VNĐ (tương đương tăng 93,34%). - Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của CTCP Dệt may Phú Hòa An từ năm 2016 đến năm 2017 giảm 5,29 tỷ VNĐ (tương đương giảm 54,6%); Từ năm 2017 đến năm 2018 tăng 10,14 tỷ VNĐ (tương đương tăng 230,4%). - Lợi nhuận khác của CTCP Dệt may Phú Hòa An từ năm 2016 đến năm 2017 tăng 0,16 tỷ VNĐ (tương đương tăng 43,24%); Từ năm 2017 đến năm 2018 giảm 2,55 tỷ VNĐ (tương đương giảm 481,1%). - Lợi nhuận sau thuế thu thập doanh nghiệp của CTCP Dệt may Phú Hòa An từ năm 2016 đến năm 2017 giảm 6,2 tỷ VNĐ (tương đương giảm 160,62%); Từ năm 2017 đến năm 2018 tăng 8,16 tỷ VNĐ (tương đương tăng 211,4%). Qua đây cho thấy công ty đã phát triển và hợp tác với nhiều khách hàng mới, đã ký kết được nhiều đơn hàng, ngoài ra cũng ký kết hợp đồng với những khách hàng lâu năm làm doanh thu tăng trong 3 năm qua. 2.2. Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Dệt May Phú Hoà An Văn hoá doanh nghiệp tại Phú Hoà An được hình thành từ lúc công ty được thành lập cho đến như ngày nay, VHDN được xác định rõ là yếu tố quan trọng trong một doanh nghiệp nên nó được sự quan tâm rất nhiều từ các cấp quản lý cũng như là toàn bộ thành viên trong công ty từ lúc hình thành cho đến phát triển như hôm nay. VHDN ở Phú Hoà An được thể hiện rõ thông qua những nhân tố sau: 2.2.1. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là nhân tố thể hiện rõ nét nhất của văn hoá doanh nghiệp nó được hình thành nay từ buổi đầu sơ khai thành lập nên công ty và duy trì cho đến ngày nay. Môi trường làm việc của Phú Hoà An được thể hiện thông qua nhiều yêu tố: - Thời gian làm việc - Không gian làm việc - Điều kiện - trang thiết bị hổ trợ - KhôngTrường khí làm việc Đại học Kinh tế Huế 43 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Trang phục làm việc  Thời gian làm việc Theo như quy định tại CTCP Dệt may Phú Hoà An thì thời gian bắt đầu làm việc làm việc như sau - Buổi sáng bắt đầu từ lúc 8h00 và kết thúc vào 11h30 - Buổi chiều bắt đầu từ lúc 12h30 và kết thúc lúc 17h00 Thời gian này là quy định đưa ra của công ty bắt buộc tất cả các nhân viên và lao động công ty điều chấp hành đúng, nếu không chấp hành hoặc những tình huống đi muộn thì có thể bị phạt (cắt thi đua của đội, trừ lương trực tiếp của vào tháng lương hiện tại, nếu vi phạm nhiều lần có thể bị cắt thưởng thậm chí bị buộc thôi việc, ). Những trường hợp người lao động có thể được chấp nhận xem như là không vi pham. - Một là, lao động nữ được đi trễ, về sớm trong thời gian hành kinh (tổng thời gian đi trễ, về sớm không được quá 30 phút/ngày hành kinh) - Hai là, lao động nữ được đi trễ, về sớm trong thời gian nuôi con dưới 12 tháng tuổi (tổng thời gian đi trễ, về sớm không được quá 30 phút/ngày làm việc) - Ba là, những trường hợp lao động nữ đang trong thời kì thai sản thì buổi chiều được về sớm 60 phút/ngày làm việc.  Không gian làm việc Không gian làm việc của Phú Hoà An với tổng diện tích 23.600 m2 trong đó diện tích nhà điều hành là 603m2 , diện tích của các nhà xưởng 4.950 m2, diện tích nhà ăn 716m2 , diện tích kho thành phẩm 720m2 . Nhà điều hành (văn phòng của công ty) với diện tích là 603 m2 là một dãy tầng trệt bao gồm 6 phòng. Hầu hết phòng làm việc của các phòng ban đều được bố trí một cách thuận tiện cho việc đi lại với diện tích 1800m2. Các phòng ban có tính tương tác rất cao được ngăn cách nhau bởi vách gỗ thấp, tất cả đều được trang bị máy điều hòa, đèn điện, màu sắc tạo bầu không khí làm việc nhẹ nhàng và mát mẻ Nhìn chung điều kiện làm việc của nhân viên là khá tốt và được nhân viên trong công ty đánh giá cao. Trường Đại học Kinh tế Huế 44 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Nhưng vẫn còn một số vấn đề tồn tại cần công ty giải quyết nhằm tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên. Các xưởng may có diện tích 4.950 m2 được trang bị đầy đủ các trang thiết bị cần thiết như đặc thù của nghành dệt may, ở các xưởng sản xuất ngày những máy móc trang thiết bị thì Dệt may Phú Hoà An còn trang bị cho tất cả các nhà xưởng của công ty, cùng với đó các may hút sợi vải nhằm hút hết những sợi vải trong không khí để đảm bảo sức khoẻ cho người công nhân cũng được trang bị đầy đủ. Nhà ăn có diện tích 716 m2 đây là nơi chăm lo bữa ăn cho tất cả các lao động của công ty với thực đơn phong phú, nhiều món chọn lựa, đáp ứng đa dạng khẩu vị của người lao động , nguyên liệu 100% tươi sống, được kiểm nghiệm chặt chẽ nguồn gốc của các thực phẩm. Những trang thiết bị, quy trình chế biến đạt chuẩn, cách ly với môi trường bên ngoài đảm bảo oan toàn vệ sinh thực phẩm. Kho thành phẩm với diện tích 720 m2 với đầy đủ trang thiết bị đảm bảo oan toàn cho sản phẩm khi lưa kho. Kho được trang bị những máy móc và các vật phẩm cứu hộ (bình chữa cháy, ) cần thiết giúp bảo quản tốt các sản phẩm chống các trường hợp ẩm mốc, cháy nổ,  Điều kiện - trang thiết bị hổ trợ Tùy theo tính chất cũng như là đặc thù của công việc mà mỗi phòng sẽ được trang bị nhiện trang thiết bị, máy móc phù hợp với môi trường mà học sẽ thực hiện. Đối với phòng làm việc của khối văn phòng thì mỗi người có một cabin riêng và các trang thiết bị cần thiết như điện thoại, máy vi tính, máy in, thùng rác Ngoài ra, một số thiết bị chuyên biệt như máy photocopy, scanner, máy fax được sử dụng chung cho toàn văn phòng công ty. Đối với các nhà xưởng thì công ty cũng đã trang bị đầy đủ tất cả trang thiết bị phù hợp với đặt thù của nghành như: máy thiết kế mẫu, máy vẽ, máy cắt, máy in, máy phun, máy gấp vải, máy may hầu hết phải nhập khẩu từ các nước: Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Ý, Tây Ban Nha, Hoa Kỳ.  Không khí làm việc Tại Phú Hoà An không khí làm việc giữa các phòng ban của khối văn phòng được đánhTrường giá là rất cao, các Đại anh chị tronghọc khối vănKinh phòng l uôntế vui Huế vẽ và hoà đồng, 45 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga luôn hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Từ cấp trên cho đến cấp dưới điều làm việc tích cực, hăng say góp phần tạo bầu không khí làm việc rất sôi động. Ở các phân xưởng sản xuất của các nhà máy các công nhân đối xữ với nhau như những người thân trong gia đình, không để mâu thuẩn cá nhân làm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của tổ. Đứng đầu mỗi nhóm là một tổ trưởng, tổ trưởng là người gánh vác công việc hệ trọng trong quá trình sản xuất (tiến hành phân công công việc và làm sao đó phải điều phối hiệu quả công việc giữa các lao động, nhanh chóng giải quyết các mâu thuẩn trong quá trình làm việc, .) chính những điều này đã gốp phần nâng cao hiệu quả làm việc của cả phân xưởng. Do đặc thù của ngành nên người công nhân dệt may phải ngồi nhiều giờ đồng hồ để thực hiện công việc, điều này làm ảnh hưởng sức khoẻ đối với người lao động. Vì vậy để khắc phục và giảm tải áp lực công việc Dệt may Phú Hoà An đã đưa ra các bài tập thể dục giữa giờ kết hợp với âm nhạc để tạo cho nhân viên cảm giác thoả mái, tránh cảm giác uể oải thiếu tinh thần khi làm việc gốp phần nâng cao hiệu quả làm việc sau những giờ làm mệt mõi và căng thẳng.  Trang phục làm việc Đối với công nhân lao động tại các phân xưởng sản xuất do yếu tố trang phục không tác động đến hiệu quả cũng như năng suất làm việc của công ty, vì vậy doanh nghiệp không yêu cầu người lao động phải có trang phục làm việc (chỉ yêu cầu trang phục gọn gàng, phù hợp). Mặt khác để tạo tâm lý thoả mái hơn trong quá trình làm việc, không áp lực, gò bó nên công ty không yêu cầu trang phục làm việc đối với công nhân may ở đây. Tuy nhiên đối với các nhân viên văn phòng phải trang bị đầy đủ các trang phục. Đồng phục của công ty được áp dụng cho cả nam và nữ theo quy định của công ty, cụ thể áo sơ mi trắng viền cổ và tay màu xanh có in tên của công ty Phú Hoà An, quần thì nhân viên được mang tùy ý nhưng công ty khuyến khích nhân viên nên mang quần tây đen hoặc quần rin. Mỗi nhân viên trong công ty được phát 2 áo đồng phục và sử dụng cho cả năm. Trang phục của công ty không cầu kỳ bắt mắt nhưng tạo ra được sự thoải mái và tự tin cho nhân viên khi mặc đồng phục và đó cũng là cách quảng bá Trường Đại học Kinh tế Huế 46 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga hiệu quả về hình ảnh của công ty. Đây cũng là lễ phục của nhân viên trong các buổi lễ, cuộc họp trọng thể, các cuộc tiếp khách nước ngoài. Ngoài ra, việc đeo thẻ nhân viên được cán bộ công nhân viên công ty thực hiện rất nghiêm túc. Thẻ cán bộ, công nhân viên đều ghi rõ họ tên cơ quan, ảnh, họ và tên, chức danh, số hiệu cán bộ, nhân viên. Tất cả tạo nên một nét văn hóa rất riêng của Phú Hòa An. 2.2.2. Cách thức quản lý Cách thức quản lý là yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến văn hóa của doanh nghiệp nói chung và Phú Hòa An nói riêng. Phong cách làm việc hay những giá trị tốt đẹp mà ban lãnh đạo công ty, các cấp quản lý muốn đưa vào doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc và ứng xử của nhân viên trong công ty. Nhìn chung các cấp quản lý ở Phú Hoà An điều làm tốt công việc của mình và đạt được những kỳ vọng của cấp trên cũng như người lao động. Các công việc thường ngày của các quản lý taị CTCP Dệt May Phú Hoà An như sau: - Các cấp quản lý trước tiên phải nắm được chính xác số lượng công nhân trong mỗi bộ phận. Trong quá trình làm việc, số lượng công nhân của mỗi bộ phận có thể thay đổi do sự điều chuyển công việc hay do người lao động nghỉ việc. Không phải lúc nào số lượng công nhân cũng ổn định vì vậy để có thể ấn định được công việc của từng bộ phận, từng hạng mục các cấp quản lý của Phú Hoà An phải cập nhật và nắm được chính xác số lượng công nhân hiện đang có mặt làm việc trong các bộ phận của các phân xưởng may, từng tổ để phân bổ khối lượng công việc phù hợp. Tránh trường hợp phân công khối lượng công việc quá nhiều cho những tổ ít công nhân, còn những tổ nhiều công nhân thì lại ít việc. - Quản lý của Phú Hoà An luôn đặt ra những nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể cho mỗi bộ phận, mỗi tổ của nhà máy sản xuất. Việc đặt ra chỉ tiêu khiến cho mỗi công nhân, mỗi chuyền và mỗi tổ sẽ có mục tiêu để phấn đấu, tăng khả năng trách nhiệm của bản thân người lao động đối với tổ mình. Bên cạnh đó những chỉ tiêu này cũng chính là thước đo cho chất lượng công việc của mỗi công nhân, mỗi tổTrường, nhằm đảm bảo vi ệcĐại hoàn thành học các đơn Kinh hàng, sản phtếẩm đúngHuế thời gian dự 47 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga kiến, gốp phần thúc đẩy công việc của nhà máy được thực hiện một cách nhanh chóng, hiệu quả. - Các cấp quản lý luôn kiểm soát thời gian làm việc và chất lượng công việc của mỗi công nhân. Việc kiểm soát số lượng nhân viên là như lúc đầu là chưa đủ, quan trọng hơn các quản lý tại Phú Hoà An phải nắm được chất lượng công việc của mỗi tổ công nhân để có thể tránh được sự lãng phí thời gian, lãng phí sức lực, tránh tổn thất hiệu quả cho nhà máy. Luôn kiểm soát được tình trạng làm việc của công nhân bao gồm thời gian và năng suất công việc của họ để có thể định hình được chiều hướng công việc của từng bộ phận và toàn thể phân xưởng, từ đó có những biện pháp khắc phục kịp thời. - Có chế độ thưởng phạt rõ ràng, hợp lý cho đội ngũ công nhân luôn là điều không thể thiếu trong hoạt động của công ty, xí nghiệp và Phú Hoà An cũng vậy. Các quản lý luôn theo sát các hoạt động làm việc của người lao động, nếu xảy ra vi pham thì cần phải phạt (trừ lương, cắt giảm thi đua của tổ, ) và ngược lại nếu họ làm tốt hoặc đưa ra được những ý tưởng hay có thể rút ngắn thời gian, tăng hiệu quả công việc thì phải thưởng. - Phân tầng, sắp xếp đội ngũ nhân công hợp lý. Đây là nhiệm vụ quan trọng nhất của người quản lý tại Phú Hoà An, quản lý cần linh hoạt điều chuyển, kết hợp giữa những người có ít kinh nghiệm với những người làm việc tốt hơn để có thể học hỏi, rèn luyện thêm. Bên cạnh đó, việc sắp xếp những thành viên có những năng lực khác nhau, thế mạnh khác nhau cũng chính là cách để họ có thể trau dồi thêm cho mình nhiều kỹ năng, nhiều kinh nghiệm hơn trong quá trình làm việc. Điều này góp phần giảm tải được công việc và nâng cao trình độ tay nghề cho những lao động trẻ. - Quản lý ở Phú Hoà An phải tìm và giải quyết những mâu thuẫn của công nhân trong quá trình làm việc. Đặc thù của ngành dệt may là làm việc theo nhóm, làm việc chung với nhau, sẽ khó tránh khỏi những mâu thuẫn phát sinh. Và trách nhiệm của người quản lý trong những tình huống này là phải xử lý “tận gốc” những vấn đề phát sinh. Để làm được điều này, quản lý cần phải nắm rõ tâmTrường lý của công nhân, Đạiđặt tiêu chí học công bằ ngKinh lên trên hế ttế để hóa Huế giải những mâu 48 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga thuẫn, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các công nhân. Gốp phần gia tăng hiệu quả công việc đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. 2.2.3. Đồng nghiệp Dệt may là một ngành có đặc thù phức tạp sản xuất và làm việc theo nhiều công đoạn, mỗi công đoạn phải có sự chuẩn xác thì mới tạo ra được một sản phẩm hoàn thiện. Vì vậy đòi hỏi các lao động phải có tay nghề cao, giữa các lao động phải có sự hổ trợ giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp tốt khi làm việc, hoà đồng, thân thiện và đặc biệt là phải tin tưởng nhau trong công việc. Tại Phú Hoà An cũng vậy các công nhân luôn hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau tạo môi trường hoà đồng và thân thiện góp phần nâng cao hiệu quả năng suất lao động. - Các đồng nghiệp trong công ty luôn sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, chia sẽ công việc. Đặc biệt đối với những thành viên mới vào (do tiếp xúc với công việc mới, kinh nghiêm chưa nhiều, ) đồng nghiệp là yếu tố quan trọng, những lao động đi trước sẽ hướng dẫn công việc cụ thể để họ có thể làm quen dần với môi trường nơi đây. - Tại Phú Hoà An các đồng nghiệp luôn phối hợp tốt với nhau, để cho ra một sản phẩm hoàn thiện đòi hỏi phải trải qua nhiều công đoạn (xã vải, cắt, may, thêu, ) mỗi công đoạn chỉ cần một sai lệt nhỏ điều có thể ảnh hưởng đến công đoạn tiếp theo. Do đó các bộ phận phải phổi hợp chặt chẽ với nhau trong công việc nếu có sai sót phải báo cáo cho tổ trưởng, tổ trưởng báo lên cấp quản lý để có thể khắc phục nhanh sai sót nhằm tránh lỗi hệ thống, giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp - “Đồng nghiệp hoà đồng, thân thiện” đây là khẩu hiệu tại các phân xưởng sản xuất của Phú Hoà An, công ty luôn xây dựng cho mình một môi trường văn hoá doanh nghiệp ở đó các lao động luôn hoà đồng, thân thiện. Để làm được điều này công ty luôn khuyến khích các công nhân trao đổi nhiều trong công việc, các cấp quản lý phải tương tác nhiều với lao động của mình để từ đó tạo môi trường làm việc tích cực, hoà đồng, thân thiết góp phần vào hiệu quả cũng như gia tăng năng suất lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế 49 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga - Trong quá trình làm việc để hiệu quả công việc tăng cao đòi hỏi các lao động trong cùng một tổ phải yêu thương, tin cậy lẫn nhau. Tin tưởng sẽ giảm đi nhiều xung đột không cần thiết giúp gia tăng hiệu quả làm việc góp phần phát triển doanh nghiệp. 2.2.4. Cơ hội đào tạo và phát triển Công ty chú trọng đào tạo đối với những lao động chưa có tay nghề cao, những lao động mới, chú trọng đào tạo chuyên môn đối với từng bộ phận, bổ sung những sáng kiến, ý tưởng sáng tạo giúp tăng hiệu quả làm việc hoặc giảm thời gian lao động. Tổ chức các chương trình đào tạo chuyền trưởng, tổ trưởng, nhân viên quản lý để có thể nâng cao công tác điều hành, quản lý tốt công việc. Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực. Trong quá trình làm việc nếu có những lao động có những tố chất tốt công ty liền xem xét điều chuyển để tạo môi trường làm việc phù hợp với những lao động có năng lực và luôn đảm bảo công bằng trong quá trình thăng tiến. 2.2.5. Chính sách đãi ngộ và phúc lợi xã hội Công ty thực hiện đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn lao động cho công nhân theo quy định của Pháp luật, thành lập hội đồng bảo hộ lao động, cấp phát trang thiết bị bảo hộ lao động, có tổ y tế chăm sóc người lao động. Công ty cũng tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1 năm 1 lần (phối hợp với Bệnh viện Đa khoa Hoàng Viết Thắng). Công ty còn tiến hành khám định kỳ cho người lao động. Khám và điều trị tại chỗ cho nhân viên. Công ty chú trọng hiện nay là thưởng cho những tập thể các chuyền may vượt chỉ tiêu hàng tháng bằng tiền mặt trị giá 3.000.000 đồng. Chuyền vượt được chỉ tiêu sẽ được công ty thông báo thưởng ngay trên loa của công ty. Đây là một chính sách vừa mang tính công bằng vừa mang tính kịp thời. Tạo sự khích thích tinh thần làm việc cho công nhân viên. Trường Đại học Kinh tế Huế 50 SVTH: Hà Minh Thảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Bùi Thị Thanh Nga Bảng 5: Chế độ cơ bản của người lao động Danh mục Quyền lợi Mức lương cơ bản (có thể 1 số người cao 3.090.000 vnđ hơn) % đóng Bảo hiểm hàng tháng 10.5% % đóng công đoàn 3 ngày Tiền ốm đau được nhận sau khi nộp hồ sơ 14 ngày, 12 ngày tùy vị ốm đau Hỗ trợ nuôi con nhỏ từ tháng thứ 4 đến 20.000đ/con tuần 72 Thời gian thử việc Công nhân may 30 ngày Thời gian tăng ca 1 đến 4h tăng ca, trong 1 tháng có nhiều lúc vượt quá 30h Thời gian nghỉ ngơi bao gồm - Nghỉ buổi trưa - Nghỉ ngắn mỗi buổi 5p (được trả lương) 10h – 10h5 14h30 – 14h35 Chế độ nam nghỉ vợ sinh Thời gian nghỉ từ 5 đến 14 ngày Được nghỉ khám thai Được nghỉ 5 lần đi khám thai 1 lần 1 ngày Đặt vòng được nghỉ 7 ngày Triệt sản được nghỉ 15 ngày Thời kỳ kinh nguyệt được hưởng chế độ 1 ngày 30 phút, 3 ngày trong 1 tháng được nghỉ làm vệ sinh cá nhân Được công ty hỗ trợ 1.5h theo lương cơ bản Nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi, thai sản Không được tăng ca, chuyền trưởng từ tháng thứ 7 không được yêu cầu tăng ca. Làm việc 7h hưởng nguyên lương Tăng ca Tự nguyện và ký vào phiếu thỏa thuận tăng ca Thời gian làm việc Từ 8h sáng đến 5 giờ chiều Tăng ca - Được tính sau 5 giờ, tăng ca ngày thường lương = 150% - Không tăng ca ngày CN, ngày lễ Quẹt thẻ - Mỗi cá nhân tự quẹt thẻ của mình. - Trường hợp mất thẻ xác nhận tại Bảo vệ (Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự) Trường Đại học Kinh tế Huế 51 SVTH: Hà Minh Thảo