Luận văn Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

113 trang phuongvu95 5532

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_cong_ty_co_phan_tap_doa.pdf

Nội dung text: Luận văn Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tác giả. Các số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây. Tác giả Nguyễn Thị Vũ Hồng i
LỜI CẢM ƠN Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Trần Quốc Hưng – người đã dành nhiều thời gian tâm huyết, trực tiếp hướng dẫn tận tình và giúp đỡ để tác giả có thể hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên của mình. Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học cùng các thày giáo, cô giáo giảng dạy tại Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Thủy lợi- những người đã trang bị những kiến thức quý báu để tác giả có thể hoàn thành luận văn này. Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ các phòng ban tại công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tiến Bộ Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu cùng với những ý kiến đóng góp bổ ích để tác giả có thể hoàn thành luận văn này. Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng hành, hỗ trợ, giúp đỡ và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện luận văn. Xin trân trọng cảm ơn! ii
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ viii MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 6 1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực 6 1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 6 1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 6 1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực 7 1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 8 1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 8 1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 9 1.2.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 10 1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực 11 1.3.1 Phân tích công việc 11 1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực 12 1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 13 1.3.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực 17 1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17 1.3.6 Đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin 18 1.3.7 Trả công và đãi ngộ 18 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 22 1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 22 1.4.2 Các yếu tố bên trong 24 1.5 Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực 27 iii
1.5.1 Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: 27 1.5.2 Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: 28 1.6 Các bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực 31 1.6.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng HADO Group 31 1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9 32 1.6.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 34 1.7 Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 34 Kết luận chương 1 35 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TIẾN BỘ 37 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 37 2.1.1 Tên, địa chỉ, quy mô của công ty 37 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 37 2.1.3 Các hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ chính của công ty 38 2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 39 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP tập đoàn Tiến Bộ 40 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty CP tập đoàn Tiến Bộ 41 2.2.1 Các yếu tố bên ngoài 41 2.2.2 Các nhân tố bên trong 45 2.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 49 2.3.1 Về cơ cấu nguồn nhân lực 49 2.3.2 Về chất lượng nguồn nhân lực 51 2.4 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại CTCP tập đoàn Tiến Bộ 53 2.4.1 Phân tích công việc 53 2.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực 54 2.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 55 2.4.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực 59 iv
2.4.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59 2.4.6 Đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin 64 2.4.7 Trả công và đãi ngộ 68 2.5 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ giai đoạn 2016-2018 71 2.5.1 Các thành tựu đạt được 71 2.5.2 Những tồn tại và hạn chế 74 2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 76 Kết luận chương 2 78 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP TOÀN TIẾN BỘ 80 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển Công ty giai đoạn 2019-2024 80 3.1.1 Yêu cầu đặt ra đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 80 3.1.2 Định hướng phát triển Công ty 80 3.1.3 Mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 81 3.2 Giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 82 3.2.1 Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự 82 3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nguồn nhân lực 86 3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả của chính sách lương, thưởng cho người lao động 89 Kết luận chương 3 93 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 95 DANH MỤC TÀI IỆ THAM HẢO 99 v
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 39 Hình 2.1 Cơ cấu trình độ lao động của công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ 52 Hình 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của công ty 52 Hình 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của công ty CP 52 vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Bảng phân tích hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ giai đoạn 2016-2018 40 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của CTCP Tập đoàn Tiến Bộ 50 giai đoạn 2016-2018 50 Bảng 2.3 Trình độ lao động tại CTCP tập đoàn Tiến Bộ 51 giai đoạn 2016- 2018 51 Bảng 2.4 Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác phân tích công việc 54 Bảng 2.5 Số lượng CBNV được điều tra đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực 55 Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty CP tập đoàn Tiến Bộ 58 Bảng 2.7 Nhân viên được cử đi đào tạo và kinh phí đào tạo của Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ giai đoạn 2016 - 2018 60 Bảng 2.8 Trách nhiệm công tác của cán bộ công nhân viên sau đào tạo 62 Bảng 2.9 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác 64 Bảng 2.10. Biểu mẫu đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 65 công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ 65 Bảng 2.11 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên CTCP tập đoàn Tiến Bộ 69 vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ CBNV Cán bộ nhân viên CP Cổ phần CTCP Công ty cổ phần QTNNT Quản trị nguồn nhân lực SXKD Sản xuất kinh doanh THCS Trung học cơ sở THPT Trung học phổ thông viii
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Viêt Nam đang trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mọi doanh nghiêp đều chú trọng đầu tư vào công nghệ mới, xây dựng cơ sở hạ tầng hiên đại, thay đổi dịch vụ để ngày càng tốt hơn. Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, con người là một yếu tố vô cùng quan trọng và là chìa khoá tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Chính vì vậy, yếu tố quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp là vấn đề phát triển nguồn nhân lực cả về chất và lượng. Quản trị nguồn nhân lực chính là hoạt động nhằm tạo ra nguồn lực lao động có trình độ, có tay nghề cao, có khả năng áp dụng và vận dụng được những tiến bộ khoa học công nghệ hiện đại vào các quá trình sản xuất, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội. Từ đó có thể thấy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định tới chất lượng và hiệu quả hoạt động của đơn vị và các tổ chức. Đặc biệt, đối với doanh nghiệp thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng. Chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ngũ nhân lực thì các doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Tuy nhiên, trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng sở hữu được đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đó. Chính vì thế, mỗi doanh nghiệp muốn tạo dựng, duy trì và phát triển một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng và tốt về chất lượng thì việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một công tác cần phải được quan tâm hàng đầu. Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ là Công ty kinh doanh đa ngành nghề, trong đó lĩnh vực mũi nhọn như: Bất động sản, sản xuất giàn giáo cốp pha và sản xuất quả cầu lông tiêu chuẩn thi đấu. Qua gần 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã phát triển lớn mạnh, hoạt động chuyên nghiệp trên địa bàn trải rộng toàn quốc. Trong đó, đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty đã và đang không ngừng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Có được những kết quả như vậy là do Công ty đã có những bước đi, giải pháp khá phù hợp trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và các 1
hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện rõ rệt. Đứng trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty xây dựng lớn trong nước và nước ngoài; các doanh nghiệp sản xuất lớn về cầu lông và sức ép từ việc nâng cao sản lượng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên là vấn đề bức thiết luôn được Công ty quan tâm chú trọng trong thời kỳ phát triển hiện nay. Với mong muốn được đem một phần tri thức của mình để nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ, đồng thời đề xuất, đóng góp một số kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện trong thời gian tới, do vậy tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ” làm luận văn thạc sĩ của mình. 2 Mục đích của đề tài Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp; Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ; Từ đó đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện hành nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ trong thời gian tới. 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ. Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung vào các nội dung về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ. 2
Phạn vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ, trụ sở tại số 01, đường Bắc Kạn, thành phố Thái Nguyên. Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu thứ cấp từ năm 2016- 2018 thông qua Báo cáo Tài chính của Công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ để phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty . Số liệu sơ cấp được khảo sát vào tháng 3 và tháng 4 năm 2019. 4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 4.1 Cách tiếp cận Đề tài luận văn thuộc chuyên ngành kinh tế, do đó trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả dựa trên tiếp cận phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê Nin và các quy luật kinh tế trong điều kiện nền kinh tế thị trường. 4.2 Phương pháp nghiên cứu 4.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 4.2.1.1. Phưog pháp thu thập số liệu thứ cấp Để xây dựng được một cơ sở lý luận vững chắc về nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực, việc thu thập các số liệu thứ cấp là vô cùng cần thiết. Bên cạnh đó, phương pháp này còn đặc biệt quan trọng trong việc thu thập các số liệu hoạt động thực tế về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị. Nội dung tài liệu thu thập gồm: Tình hình nhân lực, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần tập đoàn Tiến Bộ. Những số liệu trong luận văn được thu thập chủ yếu thông qua các báo cáo của Chi cục thuế thành phố Thái Nguyên; các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty; tại website của Công ty Cổ phần tập đoàn Tiến Bộ. 3
4.2.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp Số liệu sơ cấp là số liệu là những số liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do chính người nghiên cứu thu thập. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp được thực hiện thông qua việc khảo sát cán bộ nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ về các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực theo phiếu khảo sát được thiết kế từ trước. Theo số liệu Báo cáo của Phòng Nhân sự, Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ, tính đến hết năm 2018, tổng số cán bộ nhân viên và người lao động của công ty là 450 cán bộ, nhận viên và người lao động. Để đảm bảo độ tin cậy và mang tính đại diện, tác giả tiến hành xác định số lượng mẫu khảo sát theo công thức Slovin (1984) n = N/(1 + Ne2) Trong đó: N: số quan sát tổng thể e: sai số cho phép (thường lấy bằng 0,5) Trong đó N = 450 cán bộ, nhân viên và người lao động, với mức sai số cho phép là 5% cỡ mẫu được xác định là n = 211,76 ≈ 212 cán bộ, nhân viên và người lao động tham gia khảo sát, dựa trên bảng hỏi đã được thiết kế sẵn và phát trực tiếp cho 212 cán bộ, nhân viên và người lao động. Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần: Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tên, đơn vị/bộ phận công tác, giới tính, trình độ, thời gian công tác. Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần tập đoàn Tiến Bộ. + Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực. + Công tác tuyển dụng lao động. 4
+ Công tác đào tạo và phát triển. + Tổ chức, thực hiện công việc, bố trí lao động. + Chế độ đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động, 4.2.2. Phương pháp phân tích Sau khi đã thu thập được số liệu, các bước tập hợp, sắp xếp và xử lý số liệu là rất quan trọng, tác giả có thể sử dụng các phương pháp: - Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích diễn biến sự thay đổi của các chỉ tiêu nghiên cứu qua thời gian, trong luận văn tác giả so sánh một số biến động về số lượng cán bộ, nhân viên và người lao động; so sánh mức tăng, giảm về kinh phí của công ty cho cán bộ, nhân viên và người lao động đi đào tạo qua các năm, - Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê mô tả cho phép các nhà nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu được dưới hình thức cơ cấu và tổng kết. Các thống kê mô tả sử dụng trong nghiên cứu này để phân tích, mô tả dữ liệu bao gồm các tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn. - Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được sử dụng để phân tích các nhận định, đánh giá của cán bộ, nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ được điều tra thông qua việc sử dụng thang đo ikert 5 điểm (1- Rất không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến; 4 - Đồng ý; 5 - Rất đồng ý). Dựa trên các nghiên cứu đi trước, tác giả quy ước mức đánh giá như sau: TT Mean Mức đánh giá 1 0,00 - 1,80 Mức yếu 2 1,81 - 2,60 Mức kém 3 2,61 - 3,40 Mức trung bình 4 3,41 - 4,20 Mức khá 5 4,21 - 5,00 Mức tốt 5
CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. [2] Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị ) đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức. Do đó, có thể nói, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn nhân lực với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Vậy, “nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”. 1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng nhất để duy trì một tổ chức và thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra. Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực gồm [13]: - Số lượng nguồn nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt 6
động của tổ chức - Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. - Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được thể hiện bằng số lượng nguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao động. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao có lợi thế kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có. - Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên. - Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bước thẳng tiến nghề nghiệp trong tổ chức. 1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên là con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. - Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược của doanh nghiệp: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. - Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận của doanh nghiệp nói riêng và toàn xã hội nói 7
chung: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. [13] 1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. QTNNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. QTNNL bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng: QTNNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp: QTNN là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Như vậy, QTNNL là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó. [13] Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: QTNN là phương thức khiến cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài lòng với công việc của họ. Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và QTNNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản lý nguồn nhân lực cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc. Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu 8
hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đối tượng của QTNN là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực là nhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu tổ chức đề ra. 1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Một doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Hai là, sự Tiến Bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây 9
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác. Họ phải biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức. Doanh nghiệp cần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. [12] 1.2.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp. Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Thành (2012), thì mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cụ thể như sau [12]: - Mục ti u hội Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết 10
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. - Mục ti u của tổ chức Mục tiêu của tổ chức là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó. Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của tổ chức: Tổng lợi nhuận; Tỷ suất lợi nhuận; Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm (dịch vụ); Thời hạn hoàn vốn cố định; Vòng quay vốn lưu động; Năng xuất lao động; Thu nhập bình quân. - Mục tiêu cá nhân Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức. Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà quản trị?”. Họ cần: Việc làm ổn định; Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; Được đối xử công bằng; Có triển vọng trong công việc, thu nhập; An toàn trong công việc. 1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2012), nội dung QTNNL bao gồm: Phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin, trả công và đãi ngộ. Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn thu hút nguồn nhân lực trước tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai cho doanh nghiệp mình. [2] 1.3.1 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được 11
phân công. Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công. Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết và điều kiện làm việc. Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau: Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên. Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới. Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới. 1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Từ đó doanh nghiệp sẽ biết được cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Nó làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp. 12
Hoạch định nguồn nhân lực còn tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự. Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm. Đồng thời tránh rủi ro trong sử dụng lao động và giúp các quản trị xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động của tổ chức. 1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức. Mục đích của tuyển dụng là trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển. Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là:  Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp để có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt.  Tuyển chọn được những người có kỷ luật có đạo đức và biết gắn bó với công việc của tổ chức.  Tuyển chọn những người có sức khỏe, có khả năng làm việc lâu dài Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa và mặt kia trình độ trung bình được tăng lên. Vì vậy người ta có thể nói rằng “tuyển dụng nhân viên là dạng đầu tư phi vật chất, đầu tư về con người” * Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu. Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước) Nhu cầu không dự kiến trước (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết, vắng mặt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó mà không thể từ chối được ) Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển. Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung, người đi tuyển nói riêng 13
nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. Nội dung của việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm các mục sau:  Tên đề của vị trí  Nhiệm vụ tổng quát của vị trí (lý do tồn tại vị trí trong doanh nghiệp)  Xác định vị trí trong hồ sơ tổ chức  Lịch sử vị trí: những người đã đảm nhận vị trí, lý do thay đổi  Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí  Trách nhiệm chủ yếu  Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức  Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt  Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt  Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí. Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vị trí là bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển. Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển  Tuyển nội bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích. 14
 Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép đơn vị tuyển chọn được các "cán bộ đặc biệt" mà nó không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học cao đẳng. Nhìn chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tình huống có thể ra quyết định tối ưu. Bước 5: Thông báo tuyển dụng -Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. hi đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp. Nội dung đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn. -Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp. Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt, cho nên cần phải chú ý các nhu cầu chính sau đây:  Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất (nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp và khuynh hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn, nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần quy định các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp).  Lời lẽ, ngôn từ phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những người dự tuyển.  Số lần và thời hạn quảng cáo phải hợp lý. Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần 15
tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ. Sơ tuyển nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên. Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện lựa chọn được những người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn lần lượt từng người dự tuyển. Bước 8: Quyết định tuyển dụng Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định. Sau đó là ký kết bản hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng. Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyển lợi và nghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của 2 bên. Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên. Bởi vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm Do đó, theo kinh nghiệm của các nhà tuyển dụng, cần có một kế hoạch đón tiếp, giới thiệu và có người "đỡ đầu" để kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này hoà nhập một cách nhanh chóng vào vị trí. Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. Người ta thường chia các loại chi phí này theo hai loại như thời gian và tiền. Tổng của hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí cho một cuộc tuyển dụng. Kể từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên và rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau. 16
1.3.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực Điều kiện làm việc là tổng hợp của các yếu tố trong môi trường có tác động lên con người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của họ. Thực chất điều kiện làm việc là tổng hợp của mọi yếu tố về tâm sinh lý, về vệ sinh phòng bệnh, về thẩm mỹ, về tâm lý xã hội và điều kiện sống có liên quan với nhau, cùng tác động lên cơ thể người lao động. Những tác động đó sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe, đến khả năng làm việc và sự phát triển về nhân cách của người lao động. Với điều kiện làm việc thuận lợi, người lao động làm việc thoải mái, tạo điều kiện phát triển toàn diện con người cả về thể lực, trí lực và tâm lực động viên khả năng lao động sáng tạo và có cảm giác thỏa mãn trong lao động. Ngược lại, với điều kiện lao động không thuận lợi sẽ làm giảm khả năng làm việc, phải làm việc trong trạng thái mệt mỏi và có thể xuất hiện tình trạng ốm bệnh lý, thậm trí mắc bệnh nghề nghiệp nếu cứ kéo dài tình trạng lao động đó. Do đó, việc bố trí nguồn lực phải phù hợp với điều kiện làm việc là vô cùng cần thiết đối với một doanh nghiệp, qua đó tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho người lao động. 1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc thông qua các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ. Mục đích của đào tạo giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân viên mới; Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời; Hướng dẫn công việc cho người lao động mới; Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị và thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động. Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính: Phân tích nhu cầu đào tạo; Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo; Tiến hành đào tạo; Đánh giá và kiểm tra. 17
Các hình thức đào tạo gồm: Đào tạo ngoài công việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế; Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển, thuyên chuyển công việc. 1.3.6 Đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin Ðánh giá việc thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Mọi nhà quản lý đều hiểu rằng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Nhưng khi tiến hành đánh giá nhân sự thì mỗi doanh nghiệp, mỗi loại hình kinh doanh lại có hoặc chưa có phương thức để đánh giá chung, chính xác. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên, năng lực thực hiện công việc của nhân viên, qua đó, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. Đồng thời, cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ, giúp họ có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. 1.3.7 Trả công và đãi ngộ Trả công (trả lương) là một trong những động lực kích thích cho con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, 18
hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Trả lương và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Có thể thấy trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công bằng. Do đó, xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm. Đồng thời, hệ thống trả lương cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. Các chế độ tiền lương gồm: - Chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ. Chế độ tiền lương cấp bậc là toàn bộ những quy định của Nhà nước và của ngành để trả lương cho người lao động căn cứ vào chất lượng và điều kiện lao động. Chế độ này được áp dụng đối với lao động trực tiếp và trả lương theo kết quả lao động thể hiện qua số lượng và chất lượng. - Chế độ tiền lương chức vụ là toàn bộ những quy định của Nhà nước để trả lương cho lao động quản lý. Căn cứ vào các chế độ tiền lương doanh nghiệp tiến hành trả lương cho người lao động theo một trong các hình thức: trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian. Các chế độ đãi ngộ gồm: Đ i ngộ đối với người lao động Công tác đãi ngộ nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong 19
muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. - Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương thì tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng. Trong đó, tiền thưởng là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. - Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần:  Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.  Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, 20
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.  Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.  Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương.  Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.  Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.  Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.  Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. Trong bối cảnh nhân lực có nhiều biến động như hiện nay thì việc xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phái áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm áp dụng trong điều kiện Việt Nam. Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa con người và tổ chức, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo. Nhờ đó doanh nghiệp có sự ổn định về nhân lực để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức. 21
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 1.4.1 Các yếu tố bên ngoài Toàn cầu hóa và hội nhập đang là xu hướng phát triển chủ yếu trong các quan hệ quốc tế trên tất cả các phương diện, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế, thông qua các cam kết, các hiệp định. Việt Nam đã trở thành các thành viên của Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), Hiệp định thương mại tự do (FTA) giữa EU và Việt Nam, tham gia vào CPTPP, các định chế quốc tế sẽ thúc đẩy dòng chu chuyển tự do của hàng hóa, dịch vụ, đầu tư, công nghệ và lao động, nhất là lao động có kỹ năng có cơ hội di chuyển trong thị trường lao động của khối AEC. Các thỏa thuận công nhận lẫn nhau (MRAs) giữa các nước ASEAN về tiêu chuẩn, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp là những công cụ quan trọng cho việc tự do di chuyển lao động có chất lượng, có kỹ năng. Xuất khẩu tăng được xem là yếu tố quan trọng để tạo việc làm. Bên cạnh đó đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào Việt nam cũng sẽ góp phần thay đổi bộ mặt kinh tế và tạo ra hàng triệu công ăn việc làm. Đây chính là cơ hội để phát triển giáo dục nghề nghiệp: tạo ra nhiều cơ hội trong việc hợp tác lẫn nhau giữa các cơ sở giáo dục nghề nghiệp; cơ hội học tập, bồi dưỡng, trao đổi nâng cao trình độ cho đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục nghề nghiệp; sẽ có thêm nhiều nguồn lực đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp - Người học có nhiều cơ hội hơn trong học tập, tiếp cận với các chương trình đào tạo tiên tiến của nước ngoài và dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm việc làm sau quá trình học tập, bởi thị trường lao động không chỉ là thị trường trong nước mà còn cả thị trường rộng lớn của khu vực ASEAN. Văn bằng, chứng chỉ sau quá trình đào tạo của người học cũng được công nhận ở các nước trong khu vực, tạo điều kiện để dễ dàng được công nhận bởi các nước khác trên thế giới. - Lợi thế lớn nhất của Việt Nam là lực lượng lao động dồi dào và cơ cấu lao động trẻ. - Việt Nam sẽ trở thành điểm đến của dòng chảy đầu tư quốc tế, giúp tăng những dự án đầu tư mang tính tiên phong về công nghệ hoặc quy mô lớn giúp thu hẹp khoảng cách về năng suất lao động, tăng vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài, cùng với nâng cao trình độ quản lý, đào tạo nguồn nhân lực, góp phần tạo ra nhiều việc làm mới cho người lao động 22
- Thu hút được lao động chất lượng cao từ các nước đến làm việc, bù đắp sự thiếu hụt lao động chất lượng cao. - Năng suất lao động của Việt Nam sẽ tăng lên giúp cho nền kinh tế giảm khoảng cách so với nền kinh tế khác trong khu vực và trên thế giới. 1.4.1.1 Yếu tố về kinh tế Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp. Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp. 1.4.1.2 Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin Trong xu thế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, về giá thành sản phẩm, đã tạo sức ép cho doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải đổi mới công nghệ, kỹ thuật và thông tin để đáp ứng yêu cầu thị trường. Tuy nhiên, để đầu tư công nghệ và kỹ thuật thì doanh nghiệp phải có lượng vốn đủ lớn. Đồng thời, nguồn nhân lực phải đáp ứng được yêu cầu về sử dụng công nghệ mới, điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải bỏ chi phí để đào tạo nguồn nhân lực và doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa, Do vậy, môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình phát triển của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động trong việc đổi mới công nghệ và tuyển dụng, đào tạo nguồn lao động phù hợp, nhằm đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp. 23
1.4.1.3 Yếu tố về môi trường văn hóa hội Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa- xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Nghiên cứu thị trường lao động sẽ góp phần hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao. 1.4.1.4 Mức độ cạnh tranh trên thị trường Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng kịp thời. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có chế độ lương bổng đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. 1.4.2 Các yếu tố bên trong 1.4.2.1 Đội ngũ l nh đạo Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. 24
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. 1.4.2.2 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài. 1.4.2.3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Cần thiết phải xác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc. Thực tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi. 1.4.2.4 Chính sách và các quy định của doanh nghiệp Tiền lương cùng với các chính sách đãi ngộ khen thưởng được coi là động lực quan trọng nhất để mỗi cá nhân cán bộ công nhân viên phấn đấu, hăng hái làm việc nhưng đồng thời đó cũng là yếu tố khiến cho một cán bộ công nhân viên bất mãn, ỷ lại, trì trệ 25
trong công việc. Chính bởi vậy nên việc thiết lập, xây dựng chính sách lương thưởng, đãi ngộ có vai trò hết sức quan trọng trong doanh nghiệp, tổ chức. Tiền lương là yếu tố quyết định yếu tố thu hút người lao động có trình độ, năng lực chuyên môn và kinh nghiệm trong công việc. Bên cạnh lương thì chính sách đãi ngộ cũng là yếu tố được người lao động dùng để cân nhắc so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau. Nếu doanh nghiệp, tổ chức xây dựng được chính sách đãi ngộ tốt sẽ giúp cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài, trung thành với doanh nghiệp, tổ chức. Điều đó cũng là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công phát triển bền vững của một doanh nghiệp, tổ chức. 1.4.2.5 Văn hóa doanh nghiệp Môi trường làm việc với điều kiện làm việc được trang bị đầy đủ các thiết bị, máy móc vật chất kỹ thuật cần thiết để thực hiện công việc sẽ giúp cho người cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. “Nếu doanh nghiệp trang bị đầy đủ cơ sở vật chất cho các cán bộ công nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu suất làm việc của họ. Từ đó mang lại hiệu quả kinh tế cao cho chính doanh nghiệp. Trái lại những cán bộ công nhân viên sẽ không yên tâm công tác, kết quả công việc của họ không cao do hạn chế từ cơ sở vật chất kỹ thuật từ đó dẫn tới việc họ chán nản, không muốn gắn bó với công việc của doanh nghiệp.” Môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn có các mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức, là những động lực làm việc, sự mong muốn được cống hiến cho doanh nghiệp. Ngày nay các doanh nghiệp, tổ chức đã bắt đầu quan tâm tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, hiện đại cho nhân viên. “Trong doanh nghiệp, tổ chức cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó các phòng ban, bộ phận cần hỗ trợ lẫn nhau, các cá nhân cần có sự chia sẻ, hợp tác phối hợp với nhau hoàn thành công việc Các cán bộ quản lý thì lắng nghe ý kiến của cấp dưới, luôn tìm hiểu, cảm thông và chia sẻ những khó khăn của người lao động từ đó có những chính sách động viên kịp thời cho họ giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao.” 26
1.5 Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực 1.5.1 Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:  Các chỉ tiêu về sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã được ghi vào danh sách của doanh nghiệp theo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và sử dụng do doanh nghiệp trả thù lao lao động. Chỉ tiêu này được đo lường bằng số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm (người); và cơ cấu lao động theo giới tính (nam/nữ); cơ cấu lao động theo độ tuổi (năm); cơ cấu lao động theo dân tộc (dân tộc thiểu số và dân tộc kinh)  Các chỉ tiêu đo lường trình độ lao động của doanh nghiệp: thể hiện thông qua trình độ văn hóa của lao động (năm); trình độ chuyên môn của người lao động trong doanh nghiệp.  Các chỉ tiêu về năng suất lao động Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng sản lượng về tiền của các loại sản phẩm thuộc doanh nghiệp để biểu thị năng suất lao động: W = Q/T Trong đó: W: mức năng suất lao động Q: là giá trị tổng sản lượng, giá trị gia tăng hay doanh thu T: người lao động trong doanh nghiệp  Chỉ tiêu về thu nhập bình quân một lao động/ năm (triệu đồng/năm) và thu nhập bình quân một lao động theo tháng (triệu đồng/ tháng).  Chỉ tiêu đo lường về phúc lợi doanh nghiệp chi trả cho người lao động/năm (triệu đồng/năm)  Tổng số tiền doanh nghiệp chi ra để cho người lao động đi đào tạo, tập huấn 27
nâng cao chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ, (triệu đồng/năm) Trên cơ sở các số liệu thu thập được tác giả sẽ sử dụng các phương pháp tính toán để giúp nhận diện rõ hơn thực trạng về quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ. 1.5.2 Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: Các chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:  Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng cao so với trước khi đào tạo.  Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành công việc mới sau đào tạo.  Số lượng, tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoặc đảm đương tốt các vị trí công việc mới.  Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi lề lối và cách thức làm việc.  Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào tạo. Ngoài ra, tổ chức có thể dùng các tiêu chí như:  Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo.  Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.  Đánh giá thông qua sự thay đổi thái độ và hành vi so với trước khi đào tạo. Các tiêu chí đánh giá thường sử dụng là:  Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo  Mức độ hài lòng của nhân viên: Đây là một trong những tiêu chí quan trọng nhất của tiêu chí đánh giá định tính thể hiện sự thành công hay thất bại của quá trình quản trị nguồn nhân sự của doanh nghiệp. Tiêu chí này được thể hiện qua các đánh giá về:  Sự hài lòng của nhân viên về chế độ phúc lợi, lương, thưởng. Đó là sự đánh giá của nhân viên về mức lương được trả có phù hợp với năng lực làm việc của nhân viên. 28
 Bố trí công việc có sự hợp lí chưa? là sự đánh giá công việc được giao có đúng chuyên môn hay điểm mạnh mà nhân viên đó có hay không.  Yếu tố công bằng: những cố gắng của nhân viên đã được ghi nhận đúng hay chưa? có sự đánh giá chính xác giữa các nhân viên trong một phòng ban đã đúng và khách quan chưa? Từ những đánh giá của các nhân viên sẽ đánh giá được yếu tố công bằng trong quá trình quản trị nguồn nhân sự.  Sự hài lòng của nhân viên về chất lượng đào tạo.  Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về cơ hội thăng tiến hay phát triển bản thân trong môi trường của doanh nghiệp.  Năng lực của nhân viên thể hiện qua nhận thức,kiến thức và kỹ năng thực hiện với các tiêu chí đánh giá cụ thể như sau: Mức độ đánh giá Tiêu chí đánh giá (tăng dần với 1 thấp nhất) 1 2 3 4 5 I.Kiến thức chuyên môn Sử dụng kiến thức chuyên môn để đảm bảo các giải pháp khả thi và hiệu quả Phán đoán và giải quyết các trục trặc kỹ thuật trong phạm vị phòng ban Theo dõi các vấn đề kỹ thuật khi thực hiện công việc Mức độ am hiểu với các đề tài chuyên môn khác lĩnh vực II.Quản lí công viêc Mức độ đánh giá Tiêu chí đánh giá (tăng dần với 1 thấp nhất) 1 2 3 4 5 1.Hoạch định Lập kế hoạch trong thời hạn với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Thực hiện công việc theo kế hoạch 29
Theo dõi công việc theo kế hoạch đã định 2.Truyền đạt hướng tới kết quả công việc Đảm bảo công việc được giao hoàn thành một cách hiệu quả 3.Giải quyết vấn đề Tổng hợp các thông tin từ các nguồn khác nhau để tìm ra giải pháp tối ưu Giải quyết những vấn đề phức tạp,đóng góp những giải pháp để thực hiện công việc tốt hơn Học hỏi kinh nghiệm nhận ra các vấn đề tiềm tàng và giải quyết khó khắn III.Sáng kiến,tính sáng tạo 1.Sáng kiến Đưa ra các sáng kiến kinh doanh đáp ứng những thách thức và môi trường cạnh tranh 2.Tính sáng tạo Có khả năng đảm nhận nhiệm vụ mới và mục tiêu đề ra IV.Phát triển con người 1.Tinh thần đồng đội Động viên và quản lí nhân viên để có tinh thần bền chặt 2.Tự phát triển Hiểu được những kỹ năng cá nhân cần phải có và tận dụng điểm mạnh của mình để tăng thêm giá trị lợi nhuận cho doanh nghiệp Xem xét kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở yêu cầu liên tục các kỹ năng Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả 3.Phát triển người khác Lập kế hoạch và phát triển nhân viên Dẫn dắt các nhân viên mới để họ thực hiện các công việc mới Nêu sáng kiến đóng góp vào các chương trình phát triển 30
1.6 Các bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực 1.6.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng HADO Group Công ty cổ phần xây dựng HADO là tập đoàn đầu tư chuyên nghiệp về bất động sản, khách sạn. Công ty xây dựng HADO GROUP có gần 30 năm kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty đã và đang xây dựng nhiều loại công trình và dự án trên toàn quốc. Với tổng số cán bộ nhân viên của công ty là 585 người, mức lương bình quân/ 1 lao động của công ty trong năm 2018 là 8.250.000 đồng/tháng. Trong những năm qua, công ty đã luôn nỗ lực trong công tác tuyển dụng lao động, đào tạo lao động và tuyển dụng lao động có trình độ và có kinh nghiệm. Cụ thể, năm 2018, số lượng cán bộ quản lý có trình độ trên địa học của công ty là 4 người; trình độ đại học 128 người; trình độ trung cấp cao đẳng 101 người; còn lại là công nhân và lao động phổ thông. Bên cạnh đó, để thu hút người tài, công ty còn hỗ trợ chỗ ở cho các cán bộ có trình độ cao, có kinh nghiệm, và hỗ trợ đi lại cho cán bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho người cán bộ nhân viên chỗ ăn, ở hợp lý. Về chế độ tiền lượng: Do đặc thù về lao động, do vậy chính sách tiền lương của công ty cũng phân theo tính chất công việc theo từng đối tượng cụ thể: lao động trực tiếp, lao động gián tiếp; theo tính chất công việc: công việc nguy hiển, độc hại để trả lương. Về chế độ tiền thưởng: Để khuyến khích người lao động, công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng đối với từng bộ phận trong công ty, cụ thể: Bộ phận kinh doanh vượt chỉ tiêu thì sẽ được thưởng 2% theo doanh thu vượt, sau đó tại bộ phận sẽ phân chi công việc và vai trò của từng cá nhân trong bộ phận để phân bổ tiền thưởng phù hợp; đồng thời công ty luôn có chính sách khen thưởng kịp thời cho các cán bộ công nhân viên trong những trường hợp như sáng kiến tiếp kiệm chi phí cho doanh nghiệp, tìm kiếm thêm được đối tác, chính sách lương, thưởng công bằng nên tạo nên tính cạnh tranh, tạo động lực cho người lao động. Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện tương đối minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức tham mưu và phải đưa ra 31
Ban lãnh đạo công ty biểu quyết trước khi Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí nhất định và dựa trên các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm. Công tác đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những tiêu chuẩn nhất định theo đặc thù công việc, theo báo cáo công việc hàng ngày của từng cá nhân, từng bộ phận một cách khoa học trên phần mền quản lý nhân sự công khai của công ty, và được công bố trên mạng nội bộ của công ty. Với chính sách lương, thưởng hợp lý, chính sách đãi ngộ phù hợp và sự công bằng trong công tác trả lương, công tác đánh giá người lao động, những năm qua, công ty HADO Group đã đạt được những thành công nhất định. Theo báo cáo của Phòng Hành chính tổ chức của công ty, trong 3 năm gần đây 2016-2018 chưa có cán bộ nhân viên nào cắt hợp đồng với công ty. Tóm lại, để đạt được kết quả trên, Ban giám đốc công ty đã xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả như: công tác tuyển dụng rõ ràng; thông báo công khai, rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng; có tiêu chí tuyển dụng; kế hoạch tuyển dụng rõ ràng; thành lập hội đồng tuyển dụng công khai. Việc tuyển dụng diễn ra công khai không theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình; Các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng thêm được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng. Chính sách thu hút nhân tài được công khai trên các thông tin đại chúng, Chính vì vậy, công ty cổ phần xây dựng HADO Group có đội ngũ cán bộ nhân viên hùng hậu về mặt số lượng và giỏi về mặt chất lượng. Đây là một thành công lớn của công ty trong những năm qua. Có thể coi thực tế của HADO GROUP về quản trị nguồn nhân lực là ví dụ khá điển hình về việc coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực của công ty, đây là bài học cho công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ có thể học tập trong việc quản trị nguồn nhân lực của công ty. 1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9 Công ty xây dựng số 9 là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Hà Nội. Ngay từ khi thành lập, công ty đã chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại 32
lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của công ty. Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của Công ty xây dựng số 9 là ở chỗ là lãnh đạo và ban giám đốc chi nhánh đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc chi nhánh và cấp uỷ, chỉ huy các cấp. Đảng uỷ Công ty đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này. Bên cạnh đó, công ty cũng thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Công ty xây dựng số 9 đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. Công ty xây dựng số 9 đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành. Công tác quy hoạch, tuyển dụng của công ty từng bước được đổi mới; công ty đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài. Mặt khác, công ty còn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, công ty dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên phát huy tài năng. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với 33
thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi. Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Công ty. 1.6.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ Từ những thực tế của Công ty xây dựng HADO GROUP và Công ty xây dựng số 9 Hà Nội ta có thể rút ra một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ như sau: Thứ nhất, công tác tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế “con ông cháu cha”, mối quan hệ quen biết. Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng. Nên thành lập một hội đồng tuyển dụng. Những người làm công tác tuyển dụng phải có kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên. Thứ hai, công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao khả năng của người lao động. Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo. Thứ ba, chế độ tiền lương và chế độ khen thưởng phải hợp lý, công bằng giữa các đối tượng lao động, nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động. Thứ tư, chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch, đánh giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi. Thứ năm, công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận. Thứ sáu, việc bố trí bộ máy quản lý hợp lý, linh hoạt, tránh gây lãng phí và chồng chéo giữa các bộ phận. 1.7 Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Quản trị nguồn nhân lực là điều kiện sống còn của mỗi cơ quan, doanh nghiệp. Hiện nay, đã có nhiều nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể một số nghiên cứu trong nước liên quan như sau: Phạm Thị Thu Hằng (2008) và Hoàng Văn Châu (2009) khi phân tích hoạt động kinh 34
doanh của doanh nghiệp trên các khía cạnh: ao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành: Dệt may, xây dựng, du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm thì yếu tố ảnh hưởng lớn nhất khi Việt Nam gia nhập WTO là vấn đề lao động và chất lượng lao động. Tác giả Đàm Nguyễn Thùy Dương (2004), đã đưa ra những nhân tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực như: vị trí địa lý của vùng lãnh thổ, điều kiện tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, dân số và nguồn lao động, cơ sở hạ tầng, chính sách phát triển giáo dục của nhà nước . Theo tác giả, chất lượng nguồn nhân lực còn ảnh hưởng đến năng suất lao động. Luận án tiến sỹ kinh tế của Lê Thị Mỹ Linh (2009), trong nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt nam trong quá trình hội nhập kinh tế” đã chỉ ra những khó khăn của DN nhỏ và vừa, vai trò của chủ doanh nghiệp trong việc quyết định đến việc phát triển nguồn nhân lực. Yếu tố chính ảnh hưởng tới phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố chính sách của doanh nghiệp, nhận thức của người lao động. Đào Đức Quang (2018), trong nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP tập đoàn Tiến Bộ” đã phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP tập đoàn Tiến Bộ trong giai đoạn 2013-2017, và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty bao gồm: chính sách đào tạo, nhu cầu thị trường, trình độ quản lý, nguồn tài chính của công ty và chính sách lương thưởng của công ty, Kết luận chương 1 Chương 1, tác giả đã hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực gồm: khái niệm nguồn nhân lực, các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực, vai trò ccủa nguồn nhân lực và khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung và đối với các doanh nghiệp nói riêng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. 35
Trong chương 1, tác giả cũng đã nêu ra được 7 nội dung nghiên cứu chính về quản trị nguồn nhân lực gồm: phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân sự, tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc, đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin, trả công và đãi ngộ. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã trình bày các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Đồng thời, tác giả cũng đã đúc rút bài học kinh nghiệm cho công ty Cổ phần tập đoàn Tiến Bộ từ công tác quản trị nguồn nhân lực tại 2 công ty công ty cổ phần xây dựng HADO Group và công ty xây dựng số 9 – là 2 công ty có hoạt động sản xuất kinh doanh cùng ngành nghề với công ty CP tập đoàn Tiến Bộ. 36
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TIẾN BỘ 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 2.1.1 Tên, địa chỉ, quy mô của công ty Công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ Địa chỉ: Ngõ 1, Đường Bắc Kạn, Tổ 2, Phường Hoàng Văn Thụ, Thành phố Thái Nguyên, Thái Nguyên, Giấy phép kinh doanh: 4600359768 - ngày cấp: 30/07/2004 Ngày hoạt động: 18/06/2004 Website: - Email: chungcutienbo@gmail.com Điện thoại: 02803844888 - Fax: 02803 651 794 Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ, tiền thân là Doanh nghiệp Tư nhân Công nghiệp và Thương mai Tiến Bộ, được thành lập năm 1998. Vốn điều lệ hiện tại của Công ty là 143,5 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh của công ty tập trung vào các lĩnh vực như bất động sản, sản xuất và kinh doanh thương mại cốp pha giàn giáo, dịch vụ cho thuê, sản xuất quả cầu lông. Công ty giữ vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực Đầu tư Chung cư - Bất động sản, lĩnh vực sản xuất cầu lông tại Thái Nguyên, đòng thời Công ty cũng đạt vị trí số 1 về sản lượng sản xuất và thị phần giàn giáo - cốp pha khu vực Miền Bắc. 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ là Doanh nghiệp Tư nhân Công nghiệp và Thương mại Tiến Bộ, được thành lập năm 1998. Hiện tại, Công ty đã mở rộng rất nhiều lĩnh vực và ngành nghề, các lĩnh vực chính là Xây dựng – Bất động sản , Hàng tiêu dùng, Giàn giáo cốp pha thép với các sản phẩm chủ lực như: Nhà ở chung cư, cầu lông tiêu chuẩu thi đấu, giàn giáo Tiến Bộ Qua 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã phát triển lớn mạnh, hoạt động chuyên nghiệp trên địa bàn trải rộng toàn quốc. Sản phẩm không chỉ được tiêu thụ 37
trong nước mà còn được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Sản phẩm của công ty có tính cạnh tranh cao, được khách hàng đón nhận. Công ty đã vinh dự nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt, các Cúp vàng ISO, hàng Việt Nam được người tiêu dùng ưa thích và nhiều giải thưởng cao quý khác. Năm 2015, Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ đã chính thức lên sàn giao dịch với mã chứng khoán TTB Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX). Việc gia nhập thị trường chứng khoán đánh dấu bước ngoặt lớn đối với công ty, khẳng định sự phát triển và hòa nhập cùng cộng đồng doanh nghiệp trên toàn quốc, giúp Công ty có cơ hội phát triển mạnh mẽ và quản trị doanh nghiệp minh bạch hơn, đồng thời nâng cao giá trị của doanh nghiệp. Với phương châm kinh doanh “Gia tăng niềm tin – Hợp tác phát triển”, Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ luôn tin tưởng rằng sẽ đồng hành để chia sẻ tốt nhất lợi nhuận và niềm tin từ khách hàng. 2.1.3 Các hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ chính của công ty - Sản xuất mua bán cốp pha, giàn giáo, thép định hình, cửa hoa, cửa xếp, hàng rào thép, đồ thép mỹ nghệ; Sản xuất các cấu kiện kim loại. - Mua bán đồ điện, đồ điện gia dụng, đèn điện, giường tủ, bàn ghế, đồ dùng nội thất, nước uống, nước giải khát đống chai, bia, rượu, lương thực, thực phẩm, hàng tiêu dùng, máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện, linh kiện điện tử, viễn thông, thiết bị dụng cụ y tế, thiết bị và phụ tùng máy dệt may, da giày, hàng điện tử ô tô, xe máy, thiết bị thể thao, chăm sóc sức khỏe; Bán ô tô xe máy; Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác; Bán lẻ ô tô con (loại 12 chỗ ngồi trờ xuống); - Xây dựng và kinh doanh nhà ở các loại; Đầu tư xây dựng và kinh doanh chung cư, khu đô thị, siêu thị, văn phòng, bất động sản, nhà sinh viên, khách sạn du lịch, khu vui chơi; Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử đụng đất. - Dịch vụ hỗ trợ cho giáo dục; Giáo dục nghề nghiệp. - Xây dựng dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, xây dựng các công trình đường sắt đường bộ; Xây dựng trạm điện dưới 35 KV. 38
- Dịch vụ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch; Đại lý du lịch; Dịch vụ lưu trú ngắn ngày; Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành và ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt). - Hoạt động cho thuê sân bóng đá, sân tennis, sân cầu lông; Sản xuất và buôn bán các dụng cụ thể thao. - Hoạt động xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. - Khai thác quặng, sắt, đồng, niken, titan, đá, cát, sỏi, đất sét; Bán buôn, bán lẻ kim loại và quặng kim loại, - Khai thác nuôi trồng thủy sản nội địa; trồng rừng chăm sóc rừng; Chăn nuôi gia cầm, trâu bò, ngựa, lừa, la, dê, cừu, lợn, Bán buôn lâm sản nguyên liệu (trừ tre, gỗ, nứa) và động vật sống 2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ Nguồn: Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ. 39
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP tập đoàn Tiến Bộ Nắm vững và vận dụng sáng tạo đường lối đổi mới của Đảng vào công cuộc phát triển của doanh nghiệp và bám sát vào mục tiêu phát triển, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong thời gian qua, CTCP Tập đoàn Tiến Bộ đã tập trung thực hiện một số chính sách và giải pháp cụ thể như sau: - Phát huy nội lực, đổi mới cơ cấu đầu tư, đổi mới quản lý doanh nghiệp, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. - Bám sát sự phát triển của ngành để tận dụng cơ hội đi tắt đón đầu, từng bước nâng cao năng lực tự chủ, khả năng làm chủ công nghệ, đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh. - Phát huy truyền thống của ngành, coi trọng nhân tố con người, tăng cường bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, chú trọng chính sách xã hội, giữ vững và phát huy uy tín của doanh nghiệp. Sau hơn 20 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển, với ba ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng (chủ yếu là xây dựng chung cư giá rẻ cho đối tượng là cán bộ viên chức và người lao động thuộc diện chính sách nhà ở xã hội); sản xuất cầu lông và sản xuất giàn giáo cốp pha. Trong 3 năm 2016-2018, Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ đã đạt được các kết quả khả quan, cụ thể: Bảng 2.1 Bảng phân tích hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ giai đoạn 2016-2018 ĐVT: 1.000 đồng Các chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Doanh thu 302.343.605 361.613.636 377.075.423 Giá vốn hàng bán 249.123.654 314.119.640 342.664.754 Lợi nhuận gộp 51.758.133 43.833.087 33.951.578 Lợi nhuận tài chính -5.683.461 11.816.737 4.615.348 Lợi nhuận khác 233.491 15.679 4.165.403 Tổng lợi nhuận trước thuế 37.587.388 46.867.793 32.752.812 Lợi nhuận sau thuế 30.067.779 37.493.634 26.135.330 (Nguồn: Phòng Kế toán CTCP tập đoàn Tiến Bộ) 40
Từ số liệu bảng trên ta thấy, doanh thu và lợi nhuận của công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ tăng mạnh trong 3 năm, Doanh thu tăng từ 302.343.605 nghìn đồng năm 2016 lên 377.075.423 nghìn đồng năm 2018; mức lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty trong giai đoạn 2016-2018 lần lượt là 51.758.133 nghìn đồng; 43.833.087 nghìn đồng; và 33.951.578 nghìn đồng; Lợi nhuận từ hoạt động tài chính của công ty tăng đáng kể, năm 2016 lợi nhuận tài chính -5.683.461 nghìn đồng, năm 2017 tăng mạnh đạt 11.816.737 nghìn đồng, năm 2018 đạt 4.615.348 nghìn đồng; Lợi nhuận khác tăng từ 233.491 nghìn đồng năm 2016 lên 4.165.403 nghìn đồng vào năm 2018. Tuy nhiên, do năm 2018 giá vốn hàng bán, cụ thể là giá thành sản xuất của công ty: giá thành xây dựng tăng do sắt, thép tăng giá, sản phẩm cầu lông tăng hơn do nguyên liệu nhập khẩu tăng, làm cho lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty giảm, dẫn tới lợi nhuận sau thuế giảm. Năm 2016, lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 30.067.779 nghìn đồng, năm 2017 đạt 37.493.634 nghìn đồng, song năm 2018 giảm xuống còn 26.135.330 nghìn đồng. Tóm lại, trong gian đoạn 2016-2018 kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ đã tăng, song lợi nhuận sau thuế của công ty giảm, nguyên nhân là do biến động thị trường bất động sản về nhà ở chung cư trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên đang có xu hướng chuyển dịch sang hướng chung cư cao cấp thay vì chung cư giá rẻ của Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ. Bên cạnh đó, giá cả nguyên liệu tăng, dẫn tới lợi nhuận của công ty giảm. 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty CP tập đoàn Tiến Bộ 2.2.1 Các yếu tố bên ngoài a) Hội nhập quốc tế Quá trình hội nhập quốc tế tác động đến nền kinh tế quốc gia nói chung và tác động đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân nói riêng. Trong đó, công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, sản xuất giàn giáo cốp pha, sản xuất cầu lông đạt chuẩn thi đấu, do vậy, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chịu ảnh hưởng bởi quá trình hội nhập sâu sắc. Cụ thể, khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào tỉnh Thái Nguyên: Công ty Sam Sung 41
Thái Nguyên, F C Thái Nguyên, và rất nhiều tập đoàn lớn đầu tư vào Thái Nguyên, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ phát triển, phát triển thêm thị phần và khách hàng đối tác: thị trường về giàn giáo cốp pha tăng mạnh do nhu cầu xây dựng trên địa bàn tăng; thị trường nhà ở tăng do số lượng lao động tăng mạnh tại các khu công nghiệp, song cũng gặp phải không ít những thách thức và rủi ro. Khi hội nhập thì có nhiều nhà đầu tư, nhiều doanh nghiệp vào thị trường Thái nguyên, tạo sức ép trong cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ, nhưng đồng thời cũng tạo ra những áp lực đối với sự phát triển của Công ty, sự canh tranh trong giá cả cũng như chất lượng sản phẩm Công ty đã có chiến lược sản xuất, kinh doanh phù hợp, đổi mới mẫu mã sản phẩm, điều chỉnh giá cả phù hợp để có thể cạnh tranh với các đối thủ trong nước cũng như nước ngoài. Đồng thời, việc hội nhập sâu giúp công ty có cơ hội tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực của các nước phát triển, tạo tiền đề và kinh nghiệm trong việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực của công ty. Đặc biệt, để có thể cạnh tranh được với các đối thủ, công ty CP tập đoàn Tiến Bộ đã không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc tuyển dụng đội ngũ lao động có kiến thức, có kinh nghiệm và đào tạo nguồn nhân lực hiện có của công ty về kiến thức thị trường, công nghệ, tin học, ngoại ngữ, qua đó, giúp công ty có thể cải tiến, đổi mới phương thức quản lý, phương thức làm việc để đem lại hiệu quả cao nhất cho công ty. b) Yếu tố về kinh tế Quá trình đổi mới kinh tế ở nước ta đã đạt được những kết quả khả quan. Giai đoạn 2016-2018, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từng bước được phục hồi nhưng còn chậm, môi trường cạnh tranh khốc liệt từ thị trường trong nước. Mặt khác, do xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới, đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức cho công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ. Công ty cần phải xây một chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh mới, xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên với phẩm chất và kỹ năng đảm bảo thực hiện công việc có năng suất, hiệu quả, đồng thời linh hoạt thích ứng với các thay đổi của thị trường. 42
Đồng thời, trong những năm gần đây, nhu cầu về đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày càng tăng, thêm vào đó là tình trạng lạm phát vẫn còn ở mức cao, trong khi thu nhập tiền lương của của người lao động tuy có thay đổi, nhưng không theo kịp giá thị trường. Chính vì vậy, một khó khăn đó là cần tăng lương cho người lao động, trong khi quỹ lương của công ty bị khống chế bởi các cơ chế và chính sách do Nhà nước quy định, áp dụng cho các công ty cổ phần. c) Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin Sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi trang bị những kiến thức mới cho người lao động làm tăng thêm chi phí và thời gian đào tạo. Đối với người lao động trực tiếp làm ra sản phẩm đa số là lao động phổ thông, một số lao động kỹ thuật được tuyển từ các trường cao đẳng, trung cấp sau đó về Công ty tiếp tục đào tạo để đủ yếu tố đứng trên dây chuyền sản xuất nên tốn nhiều chi phí và thời gian đào tạo. Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ đã đầu tư máy móc, trang thiết bị hiện đại hơn, cũng như tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại để người lao động nâng cao tay nghề, nắm bắt kịp thời khoa học kỹ thuật bằng cách đưa người lao động đến nơi sản xuất máy móc để họ được học tập cũng như hướng dẫn cụ thể cách vận hành để phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên, do vấn đề tài chính có hạn nên việc mời chuyên gia về tại công ty để hướng dẫn người lao động vẫn còn hạn chế. Mặt khác, kỹ thuật công nghệ khoa học phát triển nhanh cũng chính là một thách thức đối với nguồn nhân lực của công ty. d) Yếu tố môi trường văn hóa hội Đặc trưng lao động của Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ chủ yếu là nhân sự về khối ngành kinh tế và khối kỹ thuật, lao động phổ thông và một số ít lao động ngành nghề khác. Các đối tượng lao động này không phải thuộc loại khan hiếm, được đào tạo tương đối phổ biến tại các trường đại học, cao đẳng và trường nghề. Chính vì vậy mà nguồn cung lao động trên thị trường là khá lớn, tạo thuận lợi cho công tác tuyển dụng nhân lực của công ty đối với các lao động công nhân kỹ thuật và nhân viên văn phòng. Tuy nhiên, lối sống, dân tộc và tôn giáo cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Cụ thể, số lượng lao động theo đạo hồi của công ty chiếm 1,5% 43
tổng số lao động thì đến lễ Noel họ xin nghỉ 3 – 5 ngày, làm ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; hoặc 2% lao động của công ty là người dân tộc thiểu số nên họ nghỉ tết đến hết 15 tháng giêng, Để đảm bảo quản trị nguồn nhân lực hiệu quả công ty đã phải có kế hoạch cụ thể cho từng đối tượng, và có kế hoạch cho từng thời điểm trong năm. Vì vậy, yếu tố môi trường văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. e) Mức độ cạnh tranh trên thị trường Hiện nay, thị trường ngành xây dựng nói chung và xây dựng chung cư nói riêng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên gần đi vào bão hòa, do nhiều doanh nghiệp, tập đoàn xây dựng bắt đầu đầu tư vào tỉnh như TECCO, CICO, những doanh nghiệp này phần lớn là các doanh nghiệp có uy tín, khi đầu tư vào Thái Nguyên họ đã tìm hiểu thị trường và họ không chỉ đầu tư vào chung cư giá rẻ mà họ còn đầu tư vào nhiều chung cư cao cấp, với lợi thế sẵn có về kinh nghiệm và tiềm lực tài chính nên các công ty này đã nhanh chóng chiếm thị phần trên địa bàn. Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành xây dựng chung cư đã buộc Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ phải tự đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đặc biệt để đủ sức cạnh tranh với các đối tác thì CTCP tập đoàn Tiến Bộ đã phải có chiến lược về nhân sự để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh: khi xây dựng Công ty phải thuê chuyên gia tư vấn, thiết kế hàng đầu để hỗ trợ; đội ngũ kỹ sư được đào tạo bài bản; đội ngũ cán bộ thị trường được tham gia các khóa tập huấn thường xuyên bởi những chuyên gia marketing hàng đầu của ngành bất động sản, qua đó giúp công ty vẫn có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và phát triển trong thời gian qua. Đối với sản xuất giàn giáo cốp pha, sản xuất cầu lông, các đơn vị đủ điều kiện cơ sở sản xuất vật chất tham gia vào ngành sản xuất lĩnh vực này ngày càng nhiều. Điều đó đòi hỏi Công ty phải phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình một cách tối đa, trong đó vấn đề thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực là đặc biệt quan trọng. Thực tế hiện nay cho thấy đã có tình trạng người lao động chuyển công tác sang các đơn vị hoạt động cùng lĩnh vực, đó chủ yếu là những lao động có chất lượng. Vì vậy, bài toán đặt ra hiện tại cũng như tương lai đối với Công ty là làm sao để có thể giữ 44
chân và thu hút được những lao động có trình độ, kỹ năng tốt làm việc và gắn bó với công ty. Chính vì thế yếu tố đối thủ cạnh tranh cũng là một trong các yếu tố tác động đến công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ. f) Yếu tố đặc thù, đặc trưng của vùng miền nơi doanh nghiệp cư trú Bên cạnh các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng chung đến công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nói chung và công ty cổng phần tập đoàn Tiến Bộ nói riêng, thì yếu tố đặc thù, đặc trưng của vùng miền cũng ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ, cụ thể: Thái Nguyên là tỉnh trung du và miền núi phía bắc, là cửa ngõ giao thương của khu vực trung du, miền núi phía bắc, là nơi đào tạo nguồn nhân lực lớn thứ ba cả nước (sau Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh), do vậy, đây là điều kiện thuận lợi cho Công ty xây dựng và phát triển thị trường ra các tỉnh lân cận. Đồng thời, với lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào đã qua đào tạo tại các trường Đại học trên địa bàn tỉnh và các trường Cao đẳng, trung cấp, các trung tâm đào tạo đã tạo điều kiện cho Công ty có một đội ngũ lao động đủ mạnh để đáp ứng yêu cầu quản lý và sản xuất cho Công ty. Tuy nhiên, những năm gần đây, khi có nhiều doanh nghiệp FDI đầu tư vào tỉnh Thái Nguyên đã thu hút một lượng lớn lao động phổ thông trên địa bàn và các tỉnh lân cận. Trong khi, nhu cầu về lao động phổ thông của Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ tương đối lớn (chiếm gần 70%) nên việc thiếu hụt lao động trẻ cũng đang là vấn đề được Ban giám đốc công ty đặc biệt quan tâm và tìm giải pháp hợp lý, nhằm thu hút và giữa chân được lao động trẻ trong thời gian tới. 2.2.2 Các nhân tố bên trong a) Đội ngũ l nh đạo Công ty Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty, thể hiện qua trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nghệ thuật lãnh đạo (Giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống, ) và việc khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. 45
- Ban lãnh đạo cần có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, để khuyến khích nhân viên phấn khởi, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên một các hợp lý, với những điều kiện của công việc, cũng như việc bố trí cho phù hợp với năng lực và trình độ của họ. Hiện nay, Ban Giám đốc công ty có 04 người, trong đó Chủ tịch Hội đồng quản trị có trình độ thạc sỹ; Tổng giám đốc và 2 Phó tổng giám đốc đạt trình độ đại học và có hơn 20 năm công tác trong lĩnh vực công nghiệp xây dựng, sản xuất giàn giáo cốp pha và trên 15 năm sản xuất cầu lông. Trưởng các phòng, các bộ phận cũng ít nhất đạt trình độ đại học và cũng có ít nhất 10 năm công tác trong ngành và có kinh nghiệm thực tiễn. Ưu điểm lớn nhất của Ban Giám đốc công ty CP tập đoàn Tiến Bộ là ngoài các kiến thức về chuyên môn thì đội ngũ Ban giám đốc đều được đào tạo chuyên sâu về tài chính, kế toán. Cụ thể, chủ tịch Hội đồng quản trị công ty trình độ chuyên môn chính là kỹ sư xây dựng, song đã tốt nghiệp thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh; Tổng giám đốc công ty chuyên ngày kỹ sư cơ khí, hiện đã tốt nghiệp thạc sỹ Quản trị kinh doanh; Đồng thời, toàn bộ cán bộ của công ty được trang bị các kỹ năng làm việc nhóm và các kỹ năng chuyên môn sâu theo từng vị trí, chức danh. Đây là điều kiện thuận lợi giúp công ty phát triển trong thời gian qua. Nhược điểm của Ban Giám đốc công ty CP tập đoàn Tiến Bộ: Toàn bộ Ban lãnh đạo công ty là “người nhà” dẫn tới mọi quyết định của Công ty đều mang tính chất “gia đình” trong quá trình nhân nhắc các vị trị lãnh đạo của Công ty. Chính điều này đã không tạo được động lực thực sự cho các cá nhân không phải là “người nhà” phát huy hết năng lực và phấn đấu phát triển tại công ty. b) Mục tiêu, chiến lược của Công ty Mục tiêu, chiến lược của công ty thể hiện quan điểm của Ban lãnh đạo công ty. Trong đó, quan điểm của Ban lãnh đạo có ảnh hưởng quyết định tới đường lối phát triển của công ty. Đồng thời quan điểm của ban lãnh đạo cũng sẽ ảnh hưởng tới sự phát triển của nguồn nhân lực trong đơn vị. Nếu Công ty có mục tiêu, chiến lược rõ ràng và chú 46
trọng tới phát triển nguồn nhân lực và thu hút nhân tài thì công ty sẽ có đội ngũ cán bộ mạnh để giúp công ty phát triển. Những năm gần đây, trong định hướng, chiến lược hàng năm của công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ đã luôn xây dựng chiến lược phát triển công ty và phát triển nguồn nhân lực. - Chiến lược phát triển công ty: Chiến lược của công ty là mở rộng thị trường ra 64 tỉnh, thành trong cả nước với sản phẩm Cầu Lông và sản phẩm giàn giáo cốp pha. Trong đó, thị trường mục tiêu là các tỉnh Trung du và miền núi phía bắc: Thái Nguyên, Bắc Giang, Bắc Kạn, ; Tiếp tục hoàn thiện dự án xây dựng trung cư cao cấp đạt tiêu chuẩn 4 sao TBCO RIVERSIDE kết nối thuận tiên với các vị trí trung tâm của thành phố, nằm trong khu quy hoạch mở rộng khu hành chính mới của thành phố Thái Nguyên, trọng tâm của khu đô thị phía nam sông cầu – thành phố ven sông. Với chiến lược xây dựng trung cư cao cấp đạt chuẩn 4 sao, công ty CP tập đoàn Tiến Bộ đã đánh vào nhu cầu thực tế của thị trường bất động sản Thái Nguyên, thay vì xây dựng trung cư giá rẻ như một số đơn vị khác: TECCO, Thái Nguyên Tower, Do vậy, đây cũng là tiềm năng phát triển và mang lại lợi nhuận cho công ty. - Chiến lược phát triển nhân sự: Chiến lược nhân sự của công ty được xây dựng chi tiết theo từng năm. Cụ thể, năm 2018 công ty sẽ 11 cán bộ quản lý từ cấp phó phòng của công ty đi tập huấn các kiến thức về thị trường, cách thức phân tích thị trường, phân tích dự án đầu tư; 03 cán bộ đi học tập trình độ thạc sỹ, 01 lớp tập huấn và kinh phí cụ thể theo mức chi thực tế cá nhân đó cung cấp chứng từ, qua đó, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, đáp ứng yêu cầu hội nhập hiện nay. Đây cũng là điểm khác biệt giữa Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ với các doanh nghiệp khác trên địa bàn, khi mà các doanh nghiệp khác yêu cầu người lao động chủ động phải bỏ kinh phí và thu xếp thời gian tự tham gia các khóa đào tạo, thì Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ lại chủ động xây dựng chiến lược nâng cao trình độ lao động của công ty thông qua đào tạo, hỗ trợ kinh phí đào tạo, tạo điều kiện về thời gian để người lao động được đi đào tạo Từ đó, giúp công ty nâng cao được trình độ cán bộ, nhân viên người lao động của công ty đáp ứng yêu cầu hội nhập. 47
c) Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ là công ty cổ phần, do vậy, cơ cấu tổ chức của công ty phải đảm bảo đúng quy định về cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần (Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty CP tập đoàn Tiến Bộ). Cơ cấu tổ chức quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ. Tuy nhiên, cho dù thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không biết các kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. hi cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi. d)Các chính sách và quy định li n quan đến tuyển dụng của Công ty Trong thời kỳ hội nhập, đòi hỏi mỗi đơn vị trong thị trường cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình một cách tối đa, trong đó vấn đề thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực là đặc biệt quan trọng. Trước khó khăn nêu trên Công ty luôn coi trọng quá trình tuyển dụng không chỉ tuyển đủ số lượng được giao mà còn tuyển người lao động có chất lượng, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của Công ty. Để thu hút người tài, công ty đã có nhiều chính sách ưu đãi đối với người tài và chính sách giữ chân người lao động như: Cho cán bộ nhân viên mua căn hộ với mức giá ưu đãi, trả góp theo chính sách ưu đãi của chính phủ. Đồng thời, chính sách ưu đãi về tiền lương, tiền thưởng cũng được công ty thực hiện. Qua đó đã thu hút được nhiều lao động có trình độ và giữ chân được nhiều người tài trong suốt thời gian qua. Trong 10 năm gần đây, số lượng người lao động được mua trả góp của công ty lên tới 20 người, tương đương với 20 căn hộ, tổng giá trị lên đến 10 tỷ đồng. Như vậy, có thể thấy để thu hút và giữa chân người lao động công ty CP tập đoàn Tiến Bộ đã có những chính sách ưu đãi về nhà ở cho cán bộ nhân viên của Công ty mình. e) Cơ sở vật chất và văn hóa doanh nghiệp Cơ sở vật chất, trang thiết bị trong Công ty bao gồm phòng làm việc, nhà kho, nhà xưởng, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất có ảnh hưởng lớn tới chất lượng làm việc lao động của Công ty. Do đó, từ năm 2009 khi tòa nhà chung cư Tiến Bộ đầu tiên 48
được xây dựng xong, công ty đã ưu tiên tầng 1 của tòa nhà làm văn phòng công ty và 2 nhà xưởng sản xuất cầu lông Tiến Bộ và nhà xưởng giàn giáo cốp pha Tiến Bộ cũng ở gần trụ sở công ty. Công ty cần ưu tiên cung cấp các trang thiết bị, phòng làm việc, nhà kho, nhà xưởng, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất để người lao động hoàn thành tốt công việc được phân công. Đối với mỗi nhân viên mới khi được nhận vào làm tại Công ty thì điều đầu tiên cần học tập đó chính là các qui định chung của công ty và về an toàn lao động. Công tác bảo hộ lao động cũng được kiểm tra đình kỳ 6 tháng/ lần luôn được đảm bảo thực hiện đúng qui định. Công ty cũng trang bị đầy đủ đồ bảo hộ cá nhân như mũ, găng tay, giày, quần áo . Cùng với đó, hàng năm Công ty cũng đầu tư thêm các thiết bị, hệ thống phương tiện nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Đối với vấn đề phòng chống cháy nổ Công ty cũng trang bị đầy đủ các trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, nhất là tại các phân xưởng sản xuất. Đặc thù môi trường làm việc của ngành xây dựng, ngành sản xuất giàn giáo cốp pha của Công ty còn chứa khá nhiều những rủi ro, độc hại tuy nhiên Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ đã có những đầu tư cơ sở vật chất, nhằm khắc phục những khó khăn của môi trường làm việc. Những chính sách, hoạt động của Công ty đã thể hiện sự quan tâm tới đời sống người lao động Công ty, từ đó giúp cho người lao động thêm yên tâm công tác, gắn bó hơn với Công ty và họ sẽ ra sức làm việc, tăng năng suất giúp Công ty phát triển bền vững. Tóm lại, có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực nói chung và công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP tập đoàn Tiến Bộ, song cùng với sự nỗ lực của Ban lãnh đạo công ty trong thời gian qua cũng đã khắc phục được những yếu tố này và đưa công ty trưởng thành và phát triển. 2.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 2.3.1 Về cơ cấu nguồn nhân lực Để đáp ứng nhu cầu phát triển công ty, những năm qua công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ đã không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên và người lao động. Số lượng lao động của công ty tăng liên tục trong thời gian gia. Tính đến 49