Luận văn Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh

117 trang tranphuong11 28/01/2022 5550

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_nang_cao_chat_luong_dich_vu_tai_cong_ty_dien_luc_ta.pdf

Nội dung text: Luận văn Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN PHÚ HOÀI NGHĨA NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TÂY NINH LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN PHÚ HOÀI NGHĨA NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TÂY NINH Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS HỒ TIẾN DŨNG TP. HỔ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Tác giả: Nguyễn Phú Hoài Nghĩa
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu của luận văn 3 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 4 1.1 Dịch vụ 4 1.1.1 Khái niệm dịch vụ 4 1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ 4 1.1.2.1. Tính vô hình 4 1.1.2.2 Tính đồng thời, không thể tách rời giữa cung ứng và sử dụng 4 1.1.2.3 Tính không đồng nhất 5 1.1.2.4 Không lưu trữ được 5 1.1.2.5. Không thể hoàn trả 5 1.1.2.6.Tính cá nhân 5 1.1.2.7. Tính tâm lý 5 1.1.2.8. Quan hệ con người 6 1.2 Dịch vụ điện lực 6 1.3 Chất lượng dịch vụ 8 1.3.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ 8 1.3.2 Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ 8 1.3.3 Đo lường chất lượng dịch vụ từ phía ngành điện 9 1.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 12 1.4.1 Khái niệm sự thỏa mãn của khách hàng 12 1.4.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 13
1.5 Mô hình nghiên cứu 14 1.6 Các thang đo 15 1.6.1 Thang đo Chất lượng dịch vụ 15 1.6.1.1. Thành phần TIN CẬY (REL): 15 1.6.1.2. Thành phần ĐÁP ỨNG (RES): 15 1.6.1.3. Thành phần NĂNG LỰC PHỤC VỤ (ASS): 16 1.6.1.4. Thành phần ĐỒNG CẢM (EMP): 16 1.6.1.5. Thành phần PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH (TAN): 16 1.6.2 Thang đo Sự thỏa mãn của khách hàng (SAS) 17 Tóm tắt chương 1 18 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TÂY NINH 19 2.1 Giới thiệu về Công ty Điện lực Tây Ninh 19 2.1.1 Lịch sử hình thành 19 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ 20 2.1.3 Bộ máy tổ chức 21 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Điện lực Tây Ninh 24 2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh. 25 2.2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu. 25 2.2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ. 26 2.2.1.1.1 Hiệu chỉnh thang đo. 26 2.2.1.2 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát. 29 2.2.1.3 Nghiên cứu chính thức. 29 2.2.1.4 Phương pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu. 29 2.2.1.4.1 Phân tích dữ liệu 30 2.2.2 Chất lượng dịch vụ theo các chỉ tiêu ngành điện 43 2.2.2.1 Chất lượng cung cấp điện 43 2.2.2.2 Thời gian tái lập điện sau sự cố: 44 2.2.2.3 Thông báo ngừng giảm cung cấp điện 45 2.2.2.4 Thay thế thiết bị đóng cắt lưới điện trung, hạ thế 45 2.2.2.5 Cấp điện mới 46 2.2.2.6 Giải quyết khiếu nại khách hàng 46 2.2.2.7 Giải quyết khiếu nại của khách hàng về công tơ đo đếm 47 2.2.2.8 Sắp xếp cuộc hẹn với khách hàng 47 2.2.2.9 Cấp điện trở lại 47 2.2.2.10 Hoàn trả tiền điện 47 2.2.3 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ. 47 2.2.3.1 Ưu điểm 47 2.2.3.2 Hạn chế 48 2.2.3.3 Nguyên nhân các hạn chế: 51 Tóm tắt chương 2 56
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TÂY NINH 57 3.1 Định hướng và mục tiêu 57 3.1.1 Định hướng 57 3.1.2 Mục tiêu 57 3.1.2.1 Mục tiêu trước mắt 57 3.1.2.2 Mục tiêu lâu dài 58 3.2 Các giải pháp 58 3.2.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 58 3.2.2 Giải pháp về công tác quản lý kỹ thuật 61 3.2.3 Giải pháp về quản trị doanh nghiệp 63 3.2.4 Giải pháp về mạng lưới cung cấp dịch vụ 66 3.2.5 Giải pháp đa dạng loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng 68 3.2.6 Giải pháp về truyền thông 71 Tóm tắt chương 3 74 KẾT LUẬN 76 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chính từ 2010-2012. Bảng 2.2: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo giới tính, nhóm tuổi, chủ sở hữu điện kế. Bảng 2.3: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo trình độ học vấn. Bảng 2.4: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo lượng điện năng tiêu thụ, mục đích sử dụng điện. Bảng 2.5: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo tiền điện trung bình hàng tháng, thu nhập trung bình. Bảng 2.6: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo địa bàn khảo sát. Bảng 2.7: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Tin cậy. Bảng 2.8: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Đáp ứng. Bảng 2.9: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Năng lực phục vụ. Bảng 2.10: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Đồng cảm. Bảng 2.11: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Phương tiện hữu hình. Bảng 2.12: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần sự thỏa mãn. Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo Chất lượng dịch vụ. Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự thỏa mãn. Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy bội.
Bảng 3.1: Danh mục các Đội quản lý tổng hợp.
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay đất nước ta đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào khu vực và thế giới. Theo xu hướng chung, các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế nước nhà phải không ngừng nâng cao năng lực canh tranh để tồn tại và phát triển. Ngành điện Việt Nam tuy vẫn còn độc quyền, không có đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn phải hướng về khách hàng, lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo cho sự thành công củ a mình. Chất lượng dịch vụ của ngành điện nói chung và Công ty Điện lực Tây Ninh nói riêng còn yếu, chưa mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Sự đồng thuận của xã hội đối với ngành điện không cao. Mặt khác, dưới sự điều hành của Nhà nước, ngành điện đang đứng trước một yêu cầu cấp bách là phải nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn, phù hợp với lộ trình đưa giá điện và hoạt động của ngành điện sang cơ chế thị trường. Do đó, việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của ngành điện nói chung và tại Công ty Điện lực Tây Ninh nói riêng là hết sức cần thiết, để từ đó giúp đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cho Công ty, phù hợp với chủ trương chung của Nhà nước và của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). 2. Mục tiêu nghiên cứu Thứ nhất: Luận văn tìm hiểu, hệ thống hóa các kiến thức tổng quan về chất lượng dịch vụ.
2 Thứ hai: Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh. Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chất lượng dịch vụ của Công ty Điện lực Tây Ninh. Phạm vi nghiên cứu của luận văn là chất lượng dịch vụ của Công ty Điện lực Tây Ninh trên địa bàn tỉnh Tây Ninh trong khoảng thời gian từ 2010- 2013. Các giải pháp đề ra áp dụng cho giai đoạn từ 2013 – 2015. 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng theo hai bước như sau: - Nghiên cứu sơ bộ: Từ cơ sở lý thuyết, đưa ra mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ và tác động của nó đến sự hài lòng của khách hàng. Tiếp tục sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính; phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh, bổ sung mô hình lý thuyết. - Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, phỏng vấn khách hàng của Công ty Điện lực Tây Ninh thông qua bảng câu hỏi đóng, sau đó kiểm định và đánh giá thang đo. - Sử dụng các dữ liệu thứ cấp của Công ty Điện lực Tây Ninh để phân tích, đánh giá chất lượng dịch vụ theo các tiêu chí của ngành điện. Kết hợp kết quả đánh giá thang đo chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng và từ các tiêu chí của ngành để nhận định ưu, nhược điểm của chất lượng dịch vụ của
3 Công ty Điện lực Tây Ninh. Từ đó đưa ra giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty. - Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 20. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần giới thiệu đề tài và phần kết luận, luận văn được chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ. Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh. 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài xác định một mô hình, thang đo để đo lường chất lượng dịch vụ điện lực. Kết quả đề tài giúp cho các nhà quản lý của Công ty Điện lực Tây Ninh có cái nhìn khoa học, tương đối toàn diện về chất lượng dịch vụ tại Công ty. Từ đó có những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ điện lực tại Công ty, nâng cao sự thỏa mãn (hài lòng) của khách hàng.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.1 Dịch vụ 1.1.1 Khái niệm dịch vụ Cung cấp dịch vụ là một loại hình kinh doanh phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Do đó dịch vụ đã được nghiên cứu nhiều và từ đó có nhiều định nghĩa về dịch vụ. Dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ hợp tác với khách hàng (Kotler và Armstrong, 2004). Hoặc dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng (Zeithaml và Bitner, 2000). Hoặc theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia thì dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự hàng hóa nhưng phi vật chất, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ 1.1.2.1. Tính vô hình Dịch vụ không có hình hài rõ rệt. Chúng ta không thể xem xét, đánh giá dịch vụ như thế nào trước khi quyết định mua nó, sử dụng nó. Do tính vô hình này nên có nhiều vấn đề không chắc chắn về chất lượng dịch vụ. Khách hàng thường phải tìm hiểu thêm thông tin về dịch vụ như người cung cấp dịch vụ, địa điểm, trang thiết bị, giá cả để có nhận định ban đầu về chất lượng của dịch vụ mà họ muốn mua, muốn sử dụng. 1.1.2.2. Tính đồng thời, không thể tách rời giữa cung ứng và sử dụng Việc cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ phải diễn ra đồng thời. Hai bên phải tiếp xúc với nhau để thực hiện dịch vụ. Bác sỹ chỉ khám được bệnh
5 khi có mặt của bệnh nhân, lắng nghe trình bày của bệnh nhân về tình trạng sức khỏe, tâm lý, xem xét các triệu chứng v.v mới chẩn đoán chính xác bệnh tật và chữa trị đúng. 1.1.2.3. Tính không đồng nhất Dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như con người phục vụ, trang thiết bị, địa điểm, đối tượng phục vụ nên không có sự đồng nhất về chất lượng. Sự khác biệt này thể hiện rõ nét ở những dịch vụ sử dụng nhiều sức lao động vì sức lao động của con người luôn biến đổi. Việc đòi hỏi chất lượng đồng nhất từ đội ngũ nhân viên sẽ rất khó khăn (Caruana và Pitt, 1997). Gần như không thể cung cấp dịch vụ hoàn toàn giống nhau và để đảm bảo chất lượng dịch vụ, người cung cấp chỉ còn cách làm đúng ngay từ đầu và làm đúng mọi lúc (Nguyễn Thành Long, 2006). 1.1.2.4. Không lưu trữ được Dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để lưu kho như hàng hóa thông thường. 1.1.2.5. Không thể hoàn trả Chỉ có thể hoàn trả tiền cho khách hàng chứ không thể hoàn trả dịch vụ. 1.1.2.6.Tính cá nhân Khách hàng đánh giá dịch vụ chủ yếu dựa vào cảm nhận cá nhân. 1.1.2.7. Tính tâm lý Chất lượng dịch vụ được đánh giá như thế nào phụ thuộc vào trạng thái tâm lý của khách hàng.
6 1.1.2.8. Quan hệ con người Con người đóng vai trò rất lớn trong chất lượng dịch vụ và thường được khách hàng thẩm định trong đánh giá dịch vụ. 1.2 Dịch vụ điện lực Ngành công nghiệp điện lực Việt Nam có thể được chia ra thành ba khối chính dựa theo chức năng của từng khối gồm: - Khối phát điện: Bao gồm các nhà máy nhiệt điện, thủy điện, phong điện, điện hạt nhân Khối này làm nhiệm vụ sản xuất ra điện năng để cung cấp cho khách hàng. - Khối truyền tải điện: Bao gồm toàn bộ hệ thống đường dây tải điện, các trạm biến áp tăng áp hoặc giảm áp có cấp điện áp từ 220kV đến 500kV. Hệ thống này có nhiệm vụ chuyển tải điện năng từ các nhà máy phát điện đến hệ thống phân phối điện. - Khối phân phối điện: Bao gồm toàn bộ đường dây tải điện, trạm biến áp có cấp điện áp từ 110kV trở xuống đến 220/380V cung cấp điện trực tiếp cho từng khách hàng. Công ty Điện lực Tây Ninh trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam thuộc khối phân phối điện. Công ty có nhiệm vụ là quản lý vận hành lưới điện có cấp điện áp từ 35kV trở xuống đến 220/380V; mua bán điện trực tiếp với khách hàng có nhu cầu trên địa bàn tỉnh Tây Ninh. Do đó dịch vụ điện lực của Công ty chủ yếu là hoạt động mua bán điện, bao gồm các hoạt động sau: - Cấp điện mới cho khách hàng. Nếu chia theo cấp điện áp thì có khách hàng mua điện hạ áp (220/380 V) và mua điện trung áp (22kV). Nếu chia theo mục đích sử dụng thì có khách hàng mua điện sinh hoạt và mua điện ngoài
7 mục đích sinh hoạt (kinh doanh, dịch vụ, sản xuất, chiếu sáng công cộng ). Nếu chia theo thành phần phụ tải thì có: khách hàng công nghiệp - xây dựng, khách hàng thương mại - khách sạn - nhà hàng, khách hàng tiêu dùng dân cư, khách hàng nông - lâm – ngư nghiệp và khách hàng còn lại ngoài bốn thành phần kể trên. - Thỏa thuận, thực hiện hợp đồng mua bán điện. - Ghi chỉ số điện trên công tơ điện, phát hành hóa đơn tiền điện. - Tổ chức thu tiền điện. Thu trực tiếp tại nhà khách hàng sử dụng điện thắp sáng sinh hoạt, thu qua ngân hàng đối với các doanh nghiệp, cơ quan hành chính sự nghiệp. Thu tại các điểm giao dịch của Công ty. - Kiểm tra định kỳ việc sử dụng điện của khách hàng, kiểm tra hệ thống đo đếm điện, thay công tơ điện định kỳ. - Sửa chữa điện cho khách hàng, xử lý sự cố lưới điện để khôi phục cấp điện. - Trực đường dây nóng, nhận các cuộc gọi của khách hàng, giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng qua điện thoại. - Tiếp nhận, giải quyết các khiếu nại của khách hàng về công tơ đo đếm không chính xác, tiền điện, giá điện. Ngoài ra Công ty còn cung cấp nhiều dịch vụ khác như khảo sát, thiết kế, giám sát, thi công lắp đặt đường dây và trạm biến áp từ 35kV trở xuống cho khách hàng, mua bán vật tư thiết bị điện, thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện Luận văn này giới hạn nghiên cứu về chất lượng dịch vụ trong hoạt động mua bán điện.
8 1.3 Chất lượng dịch vụ 1.3.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ Đã có rất nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ. Do đặc tính của dịch vụ là vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời giữa cung ứng và sử dụng, tính tâm lý, phụ thuộc vào quan hệ con người nên việc định nghĩa, đo lường chất lượng dịch vụ là một điều rất khó khăn. Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được mong đợi của khách hàng (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010) hoặc chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu (Crosby, 1989). Chất lượng dịch vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của và sự mong đợi của khách hàng (Lewis và Mitchell, 1990; Asubonteng và cộng sự, 1996; Wisniewski và Donnelly, 1996). 1.3.2 Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ Để đo lường chất lượng dịch vụ, Lehtinen và Lehtinen (1982) đánh giá chất lượng dịch vụ dựa vào 1) quá trình cung cấp dịch vụ và 2) kết quả của dịch vụ. Gronroos (1984) cũng đo lường chất lượng dịch vụ dựa vào hai yếu tố 1) chất lượng kỹ thuật và 2) chất lượng chức năng. Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988) cho rằng chất lượng dịch vụ là sự so sánh giữa mong đợi của khách hàng và cảm nhận của họ sau khi sử dụng dịch vụ. Nhóm tác giả đã đưa ra mô hình năm khoảng cách có năm thành phần để đo lường chất lượng dịch vụ, gọi tắt là mô hình SERVQUAL. Mô hình SERVQUAL là một mô hình có thể áp dụng vào nhiều lĩnh vực dịch vụ. Ban đầu (1985), nhóm tác giả nghiên cứu trên bốn lĩnh vực dịch vụ là ngân hàng bán lẻ, công ty thẻ tín dụ ng, công ty môi giới chứng khóan và
9 công ty sửa chữa, bảo trì sản phẩm và đưa ra 10 thành phần ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Đến năm 1988, họ tiếp tục nghiên cứu mô hình trên năm lĩnh vực dịch vụ là sửa chữa bảo trì thiết bị, ngân hàng bán lẻ, điện thoại đường dài, môi giới chứng khóan và thẻ tín dụng. Từ 10 thành phần ban đầu, mô hình rút gọn còn 5 thành phần tác động đến chất lượng dịch vụ. Về sau đã có nhiều nhà nghiên cứu tiếp tục kiểm chứng mô hình SERVQUAL và đều đi đến kết luận đây là một công cụ khá hoàn chỉnh để đo lường chất lượng dịch vụ. Dựa trên SERVQUAL, Cronin và Taylor (1994) đã phát triển mô hình SERVPERF. Tại Việt Nam, SERVQUAL cũng được áp dụng để đo lường chất lượng dịch vụ trên nhiều lĩnh vực. Do đó, luận văn này sẽ sử dụng mô hình SERVQUAL cho nghiên cứu chất lượng dịch vụ điện lực. 1.3.3 Đo lường chất lượng dịch vụ từ phía ngành điện Về mặt quản lý nhà nước, Bộ Công Thương đã ban hành Thông tư số 32/2010/TT-BCT ngày 30/7/2010 quy định hệ thống điện phân phối. Thông tư này quy định về: 1. Các tiêu chuẩn vận hành hệ thống điện phân phối (từ 0,4kV đến 110kV). 2. Đầu tư phát triển lưới điện phân phối. 3. Dự báo nhu cầu phụ tải điện. 4. Điều kiện và thủ tục đấu nối vào lưới điện phân phối. 5. Điều độ và vận hành hệ thống điện phân phối. 6. Đo đếm điện năng tại các điểm giao nhận giữa lưới điện phân phối và nhà máy điện đấu nối vào lưới điện phân phối không tham gia vào thị trường phát điện cạnh tranh và Khách hàng sử dụng lưới điện phân phối. Thông tư này áp dụng đối với các đối tượng gồm: Đơn vị phân phối điện; khách hàng sử dụng lưới điện phân phối; Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
10 Căn cứ vào các nội dung được quy định trong Thông tư này và các quy định có liên quan như Luật Điện lực, Nghị định hướng dẫn thi hành Luật Điện lực và bộ Quy trình kinh doanh điện năng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam đã có Chỉ thị 949/CT-EVN ngày 18/3/2013 của Tổng giám đốc Tập đoàn về công tác kinh doanh và dịch vụ khách hàng nă m 2013. Việc đo lường chất lượng dịch vụ từ phía ngành điện được thực hiện thông qua những chỉ tiêu sau đây: 1.3.3.1 Chất lượng cung cấp điện: Thể hiện qua các hệ số về độ tin cậy cung cấp điện như sau: - SAIDI (System Average Interruption Duration Index): Thời gian mất điện trung bình của một khách hàng trong một năm. - MAIFI (Momentary Average Interruption Frequency Index): Số lần mất điện trung bình thoáng qua (dưới 5 phút) của một khách hàng trong một năm. - SAIFI (System Average Interruption Frequency Index): Số lần mất điện trung bình của một khách hàng trong một năm. 1.3.3.2 Tỉ lệ điện dùng để phân phối điện (tổn thất điện năng) Tỉ lệ điện dùng để phân phối điện là mức chênh lệch giữa lượng điện năng nhận và lượng điện năng giao (bán cho khách hàng, giao lại cho các Công ty Điện lực khác). Phần chênh lệch này được xem như lượng điện năng tổn thất trong quá trình phân phối điện và bao gồm hai thành phần: tổn thất điện trong khâu kỹ thuật (tổn thất điện do điện trở trên đường dây, máy biến áp ) và tổn thất điện trong khâu kinh doanh (đo đếm điện không chính xác, trộm cắp điện ). Tỉ lệ tổn thất cao dẫn đến tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm, giảm lợi nhuận của Công ty.
11 1.3.3.3 Thời gian tái lập điện sau sự cố: Chỉ tiêu này được quy định là nhỏ hơn hoặc bằng 2 giờ. 1.3.3.4 Thông báo ngừng giảm cung cấp điện Chỉ tiêu này được chia ra ba loại như sau: - Thông báo ngừng giảm cung cấp điện có kế hoạch: Phải thông báo trước 5 ngày kể từ ngày thực hiện việc ngừng giảm cung cấp điện. - Thông báo ngừng giảm cung cấp điện đột xuất: Phải thông báo trước 24 giờ kể từ lúc thực hiện việc ngừng giảm cung cấp điện. - Thông báo ngừng giảm cung cấp điện khẩn cấp: Phải thông báo trong vòng 12 giờ sau khi xảy ra việc ngừng giảm cung cấp điện. 1.3.3.5 Thay thế thiết bị đóng cắt lưới điện trung, hạ thế - Đối với lưới điện trung thế: thay thế thiết bị trong vòng 3 ngày. - Đối với lưới điện hạ thế: thay thế thiết bị trong vòng 1 ngày. 1.3.3.6 Cấp điện mới Thời gian giải quyết cấp điện mới kể từ ngày khách hàng nộp đầy đủ hồ sơ là: - Đối với khách hàng sinh hoạt khu vực thành phố, thị xã, thị trấn: trong vòng 3 ngày. - Đối với khách hàng sinh hoạt ở nông thôn: trong vòng 5 ngày. - Đối với khách hàng ngoài mục đích sinh hoạt: trong vòng 8 ngày. 1.3.3.7 Giải quyết khiếu nại khách hàng Giải quyết khiếu nại khách hàng trong vòng 2 ngày kể từ ngày nhận được đơn.
12 1.3.3.8 Giải quyết khiếu nại của khách hàng về công tơ đo đếm Giải quyết khiếu nại khách hàng về công tơ đo đếm trong vòng 3 ngày kể từ ngày nhận được đơn. 1.3.3.9 Sắp xếp cuộc hẹn với khách hàng Thời gian sắp xếp cuộc hẹn với khách hàng là trong vòng 2 ngày. 1.3.3.10 Cấp điện trở lại (khách hàng bị cắt điện do nợ tiền điện) Cấp điện trở lại trong vòng 8 giờ kể từ khi khách hàng đóng đủ tiền điện. 1.3.3.11 Hoàn trả tiền điện (khách hàng nộp tiền 2 lần) Hoàn trả tiền điện cho khách hàng trong vòng 3 ngày. 1.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 1.4.1 Khái niệm sự thỏa mãn của khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng được xem là nền tảng trong khái niệm của marketing về việc thỏa mãn nhu cầu và mong ước của khách hàng (Spreng, MacKenzie và Olshavsky, 1996). Khách hàng được thỏa mãn là một yếu tố quan trọng để duy trì được thành công lâu dài trong kinh doanh và các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm thu hút và duy trì khách hàng (Zeithaml và cộng sự, 1996). Có nhiều quan điểm đánh giá khác nhau về sự thỏa mãn của khách hàng. Sự thỏa mãn của khách hàng là phản ứng của họ về sự khác biệt cảm nhận giữa kinh nghiệm đã biết và sự mong đợi (Parasuraman và cộng sự, 1988; Spreng và cộng sự, 1996; Terry, 2002). Sự thỏa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một người qua việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ, về mức độ lợi ích mà một sản
13 phẩm dịch vụ thực tế đem lại so với những gì người đó kỳ vọng (Kotler và Keller, 2006). Theo đó sự thỏa mãn có ba cấp độ như sau: - Nếu nhận thức của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không thỏa mãn. - Nếu nhận thức bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận sự thỏa mãn. - Nếu nhận thức lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận là thỏa mãn hoặc thích thú. 1.4.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng là chủ đề được các nhà nghiên cứu đưa ra bàn luận liên tục trong các thập kỷ qua. Nhiều nghiên cứu về sự thỏa mãn của khách hàng trong các ngành dịch vụ đã được thực hiện, ví dụ: Fornell (1992) và nhìn chung đều kết luận rằng chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn là hai khái niệm được phân biệt (Bitner, 1990; Boulding và cộng sự, 1993). Sự thỏa mãn của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài lòng của họ khi tiêu dùng một dịch vụ, còn nói đến chất lượng dịch vụ là quan tâm đến các thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithaml và Bitner, 2000). Cronin và Taylor (1992) đã kiểm định mối quan này và kết luận rằng cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng. Các nghiên cứu đã kết luận rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự thỏa mãn (Cronin và Taylor, 1992; Spreng và Mackoy, 1996) và là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (Ruyter, Bloemer, Peeters, 1997). Oliver (1993) cho rằng chất lượng dịch vụ ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của khách hàng. Nghĩa là, chất lượng dịch vụ - được xác định bởi nhiều
14 nhân tố khác nhau - là một phần nhân tố quyết định của sự thỏa mãn (Parasuraman, 1985, 1988). 1.5 Mô hình nghiên cứu Tin cậy Đồng cảm (Reliability) (Empathy) H1+ H 4+ Đáp ứng H 2+ Sự thỏa mãn (Responsibility) (Satisfaction) H 5+ Phương tiện hữu hình Năng lực phục vụ H 3+ (Tangibles) (Assurance) Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & cộng sự (2003) Một số giả thuyết được đặt ra cho mô hình nghiên cứu như sau: H 1: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Tin cậy và Sự thỏa mãn. H 2: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Đáp ứng và Sự thỏa mãn. H 3: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Năng lực phục vụ và Sự thỏa mãn. H 4: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Đồng cảm và Sự thỏa mãn. H 5: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Phương tiện hữu hình và Sự thỏa mãn.
15 1.6 Các thang đo Nghiên cứu sử dụng thang đo dạng Likert 5 điểm với 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý. 1.6.1 Thang đo Chất lượng dịch vụ Thang đo chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL gồm 21 biến quan sát để đo lường năm thành phần của chất lượng dịch vụ. Trong đó, (1) thành phần Tin cậy, (2) thành phần Đáp ứng, (3) thành phần Năng lực phục vụ, (4) thành phần Đồng cảm, (5) thành phần Phương tiện hữu hình, cụ thể như sau: 1.6.1.1. Thành phần TIN CẬY (REL): Thành phần này gồm năm biến quan sát 1- Khi công ty XYZ hứa sẽ thực hiện 1 điều gì đó vào khoảng thời gian cụ thể, công ty sẽ thực hiện. 2- Khi bạn có vấn đề, Cty XYZ thể hiện sự quan tâm chân thành trong giải quyết vấn đề. 3- Cty XYZ thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu tiên. 4- Cty XYZ cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm mà công ty hứa sẽ thực hiện. 5- Cty XYZ thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện. 1.6.1.2. Thành phần ĐÁP ỨNG (RES): Thành phần này gồm ba biến quan sát 6- Nhân viên trong Cty XYZ phục vụ bạn nhanh chóng, đúng hạn.
16 7- Nhân viên trong Cty XYZ luôn luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn 8- Nhân viên Cty XYZ không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của bạn. 1.6.1.3. Thành phần NĂNG LỰC PHỤC VỤ (ASS): Thành phần này gồm bốn biến quan sát 9- Hành vi của nhân viên trong Công ty XYZ ngày càng tạo sự tin tưởng đối với bạn. 10- Bạn cảm thấy an toàn khi giao dịch với Công ty XYZ 11- Nhân viên trong Công ty XYZ bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với bạn. 12- Nhân viên trong Công ty XYZ có kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn 1.6.1.4. Thành phần ĐỒNG CẢM (EMP): Thành phần này gồm bốn biến quan sát 13- Cty XYZ thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn 14- Nhân viên Cty XYZ quan tâm đến cá nhân bạn 15- Cty XYZ thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm nhiều nhất của bạn 16- Nhân viên trong Cty XYZ hiểu được những nhu cầu đặc biệt của bạn 1.6.1.5. Thành phần PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH (TAN): Thành phần này gồm năm biến quan sát 17- Cty XYZ có các trang thiết bị hiện đại
17 18- Cơ sở vật chất của Cty XYZ trông rất hấp dẫn 19- Nhân viên của Cty XYZ có trang phục gọn gàng, cẩn thận 20- Các phương tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất hấp dẫn tại Cty XYZ 21- Cty XYZ có thời gian làm việc thuận tiện 1.6.2 Thang đo Sự thỏa mãn của khách hàng (SAS) Theo Lassar và cộng sự (2000), thang đo sự thỏa mãn của khách hàng gồm ba biến quan sát như sau: - Bạn hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ của Công ty. - Bạn sẽ giới thiệu dịch vụ của Công ty cho những người khác. - Trong thời gian tới, bạn vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ của Công ty.
18 Tóm tắt chương 1 Chương này trình bày cơ sở lý luận về dịch vụ, dịch vụ điện lực, chất lượng dịch vụ, đo lường chất lượng dịch vụ, mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng. Giới thiệu và chọn lựa mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1985, 1988) để áp dụng trong nghiên cứu. Chất lượng dịch vụ cảm nhận là khoảng cách giữa mức độ kỳ vọng của khách hàng đối với dịch vụ và mức độ cảm nhận của họ đối với dịch vụ đó. Trong mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ được đo lường qua 5 thành phần chính, đó là thành phần tin cậy, thành phần đáp ứng, thành phần năng lực phục vụ, thành phần đồng cảm, thành phần phương tiện hữu hình. Đưa ra năm giả thuyết về sự tác động cùng chiều của năm thành phần chất lượng dịch vụ đến sự thỏa mãn của khách hàng để tiến hành kiểm chứng trong chương 2.
19 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TÂY NINH 2.1 Giới thiệu về Công ty Điện lực Tây Ninh 2.1.1 Lịch sử hình thành Tỉnh Tây Ninh thuộc miền Đông Nam bộ, phía Tây và Tây Bắc giáp vương quốc Campuchia, phía Đông giáp tỉnh Bình Dương, Bình Phước, phía Nam giáp TP.Hồ Chí Minh và tỉnh Long An. Tây Ninh có diện tích tự nhiên 4.035,45 km², dân số khoảng 1.090.140 người (năm 2012); có một thị xã và 8 huyện. Thị xã Tây Ninh cách Tp. Hồ Chí Minh 99km. Tây Ninh giữ vị trí tiếp nối giữa Tp. Hồ Chí Minh và thủ đô Phnôm Pêng (Cam-pu-chia), là địa bàn chiến lược về kinh tế và quốc phòng, từng là căn cứ địa cách mạng miền Nam trong hai cuộc kháng chiến chống Pháp và chống Mỹ. Tây Ninh với 240 km đường biên giới giáp với Campuchia, là cửa ngõ quan trọng phía Tây Nam của tổ quốc với 2 cửa khẩu quốc tế là cửa khẩu Mộc Bài và cửa khẩu Xa-Mát. Tây Ninh có núi Bà Đen, hồ Dầu Tiếng, vườn quốc gia Lò Gò-Xa Mát, có Tòa thánh Cao Đài cùng các di tích lịch sử, căn cứ cách mạng miền Nam Công ty Điện Lực Tây Ninh là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên trong Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC) thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). Năm 1975, Điện lực Tây Ninh (nay là Công ty Điện lực Tây Ninh) được thành lập trên cơ sở tiếp quản Trung tâm Điện lực. Giai đoạn này, trên địa bàn tỉnh Tây Ninh chỉ có một vài nơi có điện bằng nguồn máy phát diesel, chủ yếu tập trung ở các khu vực Thị xã, thị trấn Hòa
20 Thành, Châu Thành, Trảng Bàng và Gò Dầu. Sau đó Nhà nước thành lập Sở Điện lực Tây Ninh cho đến năm 1996 thì đổi tên thành Điện lực Tây Ninh, tách chức năng quản lý nhà nước về điện giao về cho Sở Công nghiệp (nay là Sở Công Thương). Đến tháng 2 năm 2010, Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành lập lại Tổng công ty Điện lực miền Nam, chuyển sang hình thức công ty mẹ - quản lý 21 điện lực tỉnh của 21 tỉnh, thành phía Nam (trừ thành phố Hồ Chí Minh). Đến tháng 5/2010, đổi tên các Điện lực tỉnh thành các công ty điện lực tỉnh. Điện lực Tây Ninh được đổi tên thành Công ty Điện lực Tây Ninh cho đến nay. Logo, tên Công ty Tên tiếng Anh: Tay Ninh Power company, viết tắt PC Tay Ninh Địa chỉ giao dịch: 607 đường Cách mạng tháng 8, Phường 3, thị xã Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh. Website: 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ Công ty Điện lực Tây Ninh thực hiện chức năng chính là phân phối điện trên địa bàn tỉnh Tây Ninh từ cấp điện áp 35kV trở xuống. Ngoài ra Công ty còn có các chức năng phụ như: sản xuất điện năng; sản xuất, kinh doanh, sửa chữa, thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện; tư vấn quản lý dự án, tư vấn khảo
21 sát thiết kế, giám sát chất lượng thi công xây dựng công trình điện; thi công xây lắp các công trình điện. Ngoài ra, Công ty Điện lực Tây Ninh còn đại diện cho Tổng công ty Điện lực miền Nam bán điện cho Công ty Điện lực Hoàng gia Campuchia qua 5 cửa khẩu: Xa Mát, Tân Phú huyện Tân Biên; Chàng Riệc, Vạc Sa huyện Tân Châu và Mộc Bài huyện Bến Cầu. 2.1.3 Bộ máy tổ chức Tính đến hết tháng 8/2013 Công ty Điện lực Tây Ninh có tổng cộng 766 lao động. Trong đó lao động có trình độ đại học trở lên là 141 người, cao đẳng và trung cấp 184 người, số còn lại là công nhân kỹ thuật và công nhân viên chức khác. Ban Giám đốc Công ty Điện lực Tây Ninh có 03 người gồm Giám đốc, Phó Giám đốc kỹ thuật và Phó Giám đốc kinh doanh. Công ty Điện lực Tây Ninh có 14 phòng, ban nghiệp vụ và 09 Điện lực trực thuộc hoạt động trên địa bàn 09 huyện, thị thuộc tỉnh. Giám đốc trực tiếp quản lý các phòng - ban - đơn vị sau: - Văn phòng; - Phòng Tài chính kế toán; - Phòng Tổ chức - nhân sự; - Phòng Thanh tra - bảo vệ - pháp chế; - Phòng Vật tư; - Ban quản lý dự án; - Các Điện lực huyện. Phó Giám đốc kỹ thuật trực tiếp quản lý các đơn vị sau:
22 - Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật; - Phòng Quản lý đầu tư; - Phòng Kỹ thuật an toàn (Bảo hộ lao động); - Phòng Điệu độ; - Phân xưởng cơ điện. Phó Giám đốc kinh doanh trực tiếp quản lý các phòng sau: - Phòng Kinh doanh; - Phòng Kiểm tra giám sát mua bán điện; - Phòng Công nghệ thông tin. Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước cấp trên về mọi mặot h ạt động của Công ty. Các Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc giao phụ trách trực tiếp một số mặt công tác. Tùy theo tình hình thực tế công việc, các Phó Giám đốc cũng có thể điều hành công việc của các phòng, ban thuộc sự quản lý trực tiếp của Giám đốc theo theo ủy quyền của Giám đốc. Các Phó giám đốc trực tiếp chỉ đạo các mặt nghiệp vụ do mình phụ trách tại các Điện lực trực thuộc.
23 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty (Nguồn:Tác giả tổng hợp) Phòng Công nghệ Phân xưởng cơ thông tin điện Phòng Kiểm tra Điện lực huyện giám sát MBĐ Tân Biên Phó Giám Phòng Kinh doanh đốc Kinh Điện lực huyện doanh Tân Châu Ban Quản lý dự án Điện lực huyện Trảng Bàng Phòng Vật tư Điện lực huyện Phòng Thanh tra Bến Cầu Pháp chế GIÁM ĐỐC Phòng Tổ chức Điện lực huyện Gò Dầu Nhân sự Phòng TCKT Điện lực huyện Dương Minh Châu Văn phòng Phó Điện lực huyện Giám Hòa Thành đốc Kỹ Phòng Kỹ thuật an thuật toàn Điện lực huyện Châu Thành Phòng KH KT QLĐT Điện lực Thị xã Phòng Điều độ Tây Ninh
24 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Điện lực Tây Ninh Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chính từ 2010-2012 STT Tên chỉ tiêu Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Điện thương phẩm Mwh 954.333 1.111.160 1.317.685 2 Điện năng tổn thất % 6,57 6,36 6,28 3 Giá bán điện bình quân đ/kwh 1.033,98 1.182,86 1.316,48 4 Doanh thu tỉ đồng 1.201,38 1.314,34 1.734,67 5 Vốn đâu tư xây dựng tỉ đồng 58,382 63,518 59,792 6 Vốn sửa chữa lớn tỉ đồng 7.62 8.72 10.98 7 Lợi nhuận tỉ đồng 28,17/15,7 -7,1/-30,6 41,1/14,8 8 Số khách hàng khách hàng 286.324 303.147 317.563 9 Đường dây trung thế Km 2.254,17 2.329,89 2.420,36 10 Đường dây hạ thế Km 3.922,10 3.998,18 3.998,18 11 Trạm biến áp Số trạm biến áp Trạm 6,798 7,393 7,884 Dung lượng trạm KVA 613.102,5 688.922,5 755.670 (Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm 2010,2011,2012) Điện thương phẩm là chỉ tiêu quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Qua ba năm, tỉ lệ tăng trưởng điện thương phẩm đều trên 16% và là mức tăng cao so với 21 Công ty Điện lực các tỉnh phía Nam, vượt chỉ tiêu do Tổng công ty giao. Giá bán điện bình quân hằng năm đều cao hơn kế hoạch do Tổng công ty giao từ 2 đến 4 đồng/kwh. Do chỉ tiêu điện thương phẩm và giá bán bình quân đều vượt nên chỉ tiêu về doanh thu cũng vượt kế hoạch Tổng công ty giao.
25 Tỉ lệ tổn thất điện năng hàng năm đều giảm, năm sau giảm thấp hơn năm trước và đều đạt chỉ tiêu do Tổng công ty giao. Tỉ lệ này thể hiện trình độ quản lý tốt hay kém ở một công ty điện lực. Việc thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch được giao đã giúp cho lợi nhuận của Công ty ba năm liền đều vượt kế hoạch cấp trên giao. Số khách hàng tăng trung bình hằng năm khoảng 17.000 khách hàng. Hiện nay, tỷ lệ số hộ dân có điện toàn tỉnh là 99,34% và tỷ lệ số hộ dân nông thôn có điện đạt 99,13%. Với kết quả phấn đấu không ngừng trong thời gian qua, Công ty Điện lực Tây Ninh đã được Nhà nước, Chính phủ, các Bộ ngành và Chính quyền địa phương ghi nhận và trao tặng nhiều phần thưởng cao quý. - Huân chương Lao động hạng ba: Năm 1998; - Huân chương Lao động hạng nhì: Năm 2005; - Huân chương Lao động hạng nhất: Năm 2010; Cùng nhiều bằng khen, cờ thi đua tặng cho các tập thể và cá nhân trực thuộc Công ty Điện lực Tây Ninh. Công ty điện lực Tây Ninh là đơn vị dẫn đầu trong phong trào thi đua của Tổng công ty Điện lực miền Nam 4 năm liền từ năm 2008 đến năm 2011. 2.2 Đ ánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh. 2.2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu.
26 Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Nguyễn Đình Thọ, 2011) Nghiên cứu sơ bộ Thang đo Cơ sở lý thuyết - Thảo luận nhóm nháp - Phỏng vấn thử Nghiên cứu chính Thang đo thức: Nghiên cứu Điều chỉnh chính thức đị nh lượng, n=313 - Loại các biến có hệ số tương quan Cronbach alpha biến - tổng nhỏ - Kiểm tra hệ số Cronbach alpha EFA - Loại bỏ các biến có trọng số EFA nhỏ - Kiểm tra phương sai trích Thang đo hoàn chỉnh - Kiểm tra sự phù hợp của mô hình Phân tích hồi quy - Xác định các trọng số nhân tố - Kiểm định giả thuyết 2.2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ. 2.2.1.1.1 Hiệu chỉnh thang đo. Hiệu chỉnh thang đo chất lượng dịch vụ
27 Thang đo chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL gồm 21 biến quan sát để đo lường năm thành phần của chất lượng dịch vụ. Trong đó, (1) thành phần Tin cậy, (2) thành phần Đáp ứng, (3) thành phần Năng lực phục vụ, (4) thành phần Đồng cảm, (5) thành phần Phương tiện hữu hình. Đối với Công ty Điện lực Tây Ninh, thang đo sẽ được cụ thể hóa như sau: Thành phần TIN CẬ Y (REL): gồm năm biến quan sát - Điện lực luôn thực hiện các dịch vụ (lắp công tơ, kiểm tra công tơ, thu tiền điện, sửa chữa điện, thông báo mất điện ) đúng như những gì đã hứa. - Khi ông/bà có thắc mắc khiếu nại, Điện lực luôn giải quyết thỏa đáng - Điện lực thực hiện dịch vụ đúng ngay từ đầu. - Điện lực cung cấp dịch vụ đúng thời gian mà Điện lực hứa. - Điện lực luôn thông báo cho ông/bà khi nào thì dịch vụ mà ông/bà yêu cầu được thực hiện. Thành phần ĐÁP ỨNG (RES): gồm ba biến quan sát - Nhân viên Điện lực phục vụ ông/bà nhanh chóng, đúng hẹn. - Nhân viên Điện lực luôn sẵn sàng giúp đỡ ông/bà. - Nhân viên Điện lực không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của ông/bà. Thành phần NĂNG LỰC PHỤC VỤ (ASS): gồm bốn biến quan sát - Nhân viên của Điện lực luôn lịch sự, niềm nở, ân cần đối với ông/bà. - Nhân viên Điện lực có kiến thức để trả lời câu hỏi của ông/bà. - Ông/bà cảm thấy an toàn khi giao dịch với Điện lực. - Đội ngũ nhân viên của Điện lực ngày càng tạo sự tin tưởng cho ông/bà.
28 Thành phần ĐỒNG CẢM (EMP): gồm bốn biến quan sát - Điện lực luôn tôn trọng quyền lợi của ông/bà. - Điện lực chú ý đặc biệt đến những vấn đề mà ông/bà quan tâm nhất. - Nhân viên của Điện lực luôn lắng nghe và thấu hiểu được nhu cầu của ông/bà. - Nhân viên Điện lực hiểu được những nhu cầu đặc biệt của ông/bà. Thành phần PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH (TAN): gồm năm biến quan sát - Trụ sở Điện lực đẹp, thuận tiện giao dịch. - Điện lực có trang thiết bị làm việc hiện đại. - Các trang thiết bị tại Điện lực phục vụ tốt cho ông/bà khi đến giao dịch. - Nhân viên Điện lực có trang phục đẹp, lịch sự, gọn gàng. - Điện lực có thời gian làm việc thuận tiện. Hiệu chỉnh thang đo sự thỏa mãn Do các công ty thuộc ngành điện Việt Nam là các doanh nghiệp độc quyền, không có đối thủ cạnh tranh nên không thể sử dụng hai biến quan sát thứ hai và thứ ba trong thang đo của Lassar và cộng sự (2000). Thay vào đó, đưa vào biến quan sát so sánh chất lượng dịch vụ với chi phí mà khách hàng phải bỏ ra. Thang đo Sự thỏa mãn của khách hàng được hiệu chỉnh như sau: - Ông/Bà đánh giá chất lượng dịch vụ của Điện lực nhìn chung là tốt. - Chất lượng dịch vụ của Điện lực tương xứng với số tiền mà ông/bà đã bỏ ra. - Ông/bà hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ của Điện lực.
29 2.2.1.2 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát. Bản câu hỏi được thiết kế thành 2 phần. Phần thứ nhất của bản câu hỏi được thiết kế để thu thập thông tin đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty Điện lực Tây Ninh cũng như sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Phần thứ hai của bản câu hỏi thu thập các thông tin để phân loại đối tượng được phỏng vấn. 2.2.1.3 Nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định lại các thang đo trong mô hình nghiên cứu thông qua bản câu hỏi khảo sát. 2.2.1.4 Phương pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu. Thông tin dữ liệu được thu thập thông qua điều tra các khách hàng sử dụng điện trên địa bàn tỉnh Tây Ninh bằng cách phỏng vấn trực tiếp tại nhà khách hàng hoặc mời khách hàng trả lời bản câu hỏi khi khách hàng đến Phòng giao dịch. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Việc chọn mẫu nghiên cứu có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với chất lượng thông tin và nguồn lực trong nghiên cứu định lượng. Nếu kích cỡ mẫu nhỏ thì độ tin cậy của thông tin kém, ngược lại nếu kích cỡ mẫu lớn thì thông tin có độ tin cậy cao, tuy nhiên sẽ tốn rất nhiều nguồn lực và chi phí. Theo Nguyễn Đình Thọ (2003), kích thước mẫu tuỳ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng. Với phương pháp ước lượng ML thì kích thước mẫu từ 100 đến 200, hoặc kích thước mẫu tới hạn phải là 200. Nghiên cứu này chọn kích thước mẫu theo phương pháp: Kích thước mẫu tối thiểu = số biến quan sát x 5 + 50 Nghiên cứu có 24 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu là 170 phần tử.
30 2.2.1.4.1 Phân tích dữ liệu a. Thông tin mẫu Để đảm bảo kết quả nghiên cứu, có 400 bản câu hỏi được gửi đi phỏng vấn khách hàng. Trong vòng 4 tuần, 9 Điện lực huyện/thị tiến hành phỏng vấn khách hàng tại nhà và tại phòng giao dịch của Điện lực và đã thu về được 335 bản trả lời. Sau khi loại bỏ các bản trả lời không đạt yêu cầu, còn lại 313 bản trả lời được sử dụng để nhập liệu và phân tích. Dữ liệu thu về được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20. Trước tiên, cần lập bảng mô tả tần số theo các tiêu chí như giới tính, độ tuổi, người được phỏng vấn có phải là chủ điện kế hay không, trình độ học vấn, mục đích sử dụng điện, mức tiêu thụ điện năng bình quân hàng tháng, tiền điện bình quân phải trả hàng tháng, thu nhập bình quân hàng tháng và địa chỉ của khách hàng. Bảng mô tả tần số này cung cấp cho chúng ta một số thông tin hữu ích về đối tượng được phỏng vấn. Trong tổng số 313 đối tượng được phỏng vấn, nam giới là 200, chiếm tỉ lệ gần hai phần ba (63,9%); nữ giới là 113, chiếm tỉ lệ hơn một phần ba (36,1%). Nhóm tuổ i tham gia trả lời nhiều nhất là từ 26-35 tuổi với 119 người, chiếm hơn một phần ba (38%). Kế đến là nhóm từ 26-45 tuổi với 94 người, chiếm tỉ lệ gần một phần ba (30%). Tổng của hai nhóm tuổi này chiếm trên hai phần ba (66,8%) tổng số đối tượng khảo sát. Xét về chủ sở hữu điện kế, có 236 người là chủ điện kế chiếm hơn ba phần tư (75,4%). Thành phần không phải là chủ sở hữu chiếm gần một phần tư với 77 người (24,6%).
31 Bảng 2.2: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo giới tính, nhóm tuổi, chủ sở hữu điện kế Tiêu chí Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % có Tỉ lệ cộng ý nghĩa dồn Nữ 113 36.1 36.1 36.1 Giới tính Nam 200 63.9 63.9 100.0 Tổng 313 100.0 100.0 Từ 18-25 25 8.0 8.0 8.0 Từ 26-35 119 38.0 38.0 46.0 Nhóm tuổi Từ 36-45 94 30.0 30.0 76.0 Trên 45 75 24.0 24.0 100.0 Tổng 313 100.0 100.0 Chủ sở hữu Không phải chủ điện kế 77 24.6 24.6 24.6 điện kế Chủ điện kế 236 75.4 75.4 100.0 Tổng 313 100.0 100.0 Về trình độ học vấn, đối tượng tốt nghiệp PTTH là cao nhất với 125 người, chiếm hơn một phần ba (39,9%). Đối tượng chưa tốt nghiệp PTTH cao thứ hai với 100 người chiếm gần một phần ba (31,9%). Hai đối tượng này chiếm gần ba phần tư tổng số khảo sát. Đối tượng đã tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng và đại học chiếm hơn một phần tư (28,1%). Bảng 2.3: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo trình độ học vấn Tiêu chí Tần suất Tỉ lệ % Tỉ lệ % có Tỉ lệ cộng ý nghĩa dồn Chưa tốt nghiệp PTTH 100 31.9 31.9 31.9 Tốt nghiệp PTTH 125 39.9 39.9 71.9 Trình độ Trung cấp, Cao đẳng 38 12.1 12.1 84.0 học vấn Đại học trở lên 50 16.0 16.0 100.0 Tổng 313 100.0 100.0
32 Trong tổng số 313 đối tượng được phỏng vấn, đối tượng dùng điện vào mục đích sinh hoạt chiếm đa số và gần ba phần tư. Đối tượng sản xuất, kinh doanh và khác chiếm trên một phần tư. Bảng 2.4: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo lượng điện năng tiêu thụ, mục đích sử dụng điện Tiêu chí Tần Tỉ lệ Tỉ lệ % có Tỉ lệ cộng suất % ý nghĩa dồn 1000-2000kWh 13 4.2 4.2 94.9 hàng tháng >2000kWh 16 5.1 5.1 100.0 Tổng 313 100.0 100.0 Sinh hoạt 233 74.4 74.4 74.4 Mục đích Kinh doanh dịch vụ 35 11.2 11.2 85.6 sử dụng Sản xuất 40 12.8 12.8 98.4 điện Khác 5 1.6 1.6 100.0 Tổng 313 100.0 100.0 Bảng 2.5: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo tiền điện trung bình hàng tháng, thu nhập trung bình Tiêu chí Tần Tỉ lệ Tỉ lệ % có Tỉ lệ cộng suất % ý nghĩa dồn 1 triệu - 2 triệu 24 7.7 7.7 91.4 hàng tháng >2 triệu 27 8.6 8.6 100.0 Tổng 313 100.0 100.0 10 triệu - 20 triệu 26 8.3 8.3 95.2 hàng tháng >20 triệu 15 4.8 4.8 100.0 Tổng 313 100.0 100.0
33 Tiền điện trung bình hàng tháng dưới 500 ngàn đồng chiếm tỉ trọng lớn trên hai phần ba. Từ 500 ngàn - 1 triệu đồng chiếm tỉ lệ chưa đến một phần sáu. Mức thu nhập trung bình dưới 5 triệu đồng cũng chiếm tỉ trọng cao trên một nửa. Mức thu nhập từ 5 triệu - 10 triệu chiếm gần một phần ba (32,9%). Về địa bàn khảo sát, đối tượng khảo sát trải rộng trên 9/9 huyện, thị xã của tỉnh Tây Ninh. Số lượng đối tượng khảo sát cũng tương đối đồng đều giữa các huyện, thị. Cao nhất là 13,4%, thấp nhất là 7,7%. Bảng 2.6: Phân bổ đối tượng phỏng vấn theo địa bàn khảo sát Tiêu chí Tần Tỉ lệ Tỉ lệ % có ý Tỉ lệ cộng suất % nghĩa dồn Bến Cầu 31 9.9 9.9 9.9 Châu Thành 24 7.7 7.7 17.6 Dương Minh Châu 42 13.4 13.4 31.0 Gò Dầu 39 12.5 12.5 43.5 Địa bàn Hòa Thành 41 13.1 13.1 56.5 khảo sát Tân Biên 32 10.2 10.2 66.8 Tân Châu 42 13.4 13.4 80.2 Thị xã Tây Ninh 24 7.7 7.7 87.9 Trảng Bàng 38 12.1 12.1 100.0 Tổng 313 100.0 100.0 b. Kiểm định thang đo + Thang đo chất lượng dịch vụ Thành phần Tin cậy gồm 5 biến quan sát từ REL1 đến REL5. Cả 5 biến này đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận. Ngoài ra, hệ số Cronbach’s alpha khá cao 0.813 (lớn hơn 0,7) nên thang đo thành phần Tin cậy đạt yêu cầu. Nếu loại bất cứ biến nào cũng làm hệ số Cronbach’s alpha giảm nên ta không loại biến. Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
34 Bảng 2.7: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Tin cậy. Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng Alpha nếu loại biến loại biến hiệu chỉnh loại biến Cronbach's Alpha = .813, N of Items =5 REL1: Điện lực luôn thực hiện các dịch vụ 14.98 6.189 .581 .783 đúng như những gì đã hứa REL2: Điện lực luôn giải quyết thỏa đáng 14.93 6.495 .577 .784 khiếu nại, thắc mắc REL3:Điện lực thực hiện dịch vụ đúng 14.97 6.134 .624 .770 ngay từ đầu REL4: Điện lực cung cấp dịch vụ đúng 14.99 5.987 .646 .763 thời gian mà Điện lực hứa REL5: Điện lực luôn thông báo khi nào thì 14.96 6.550 .582 .783 dịch vụ được thực hiện Thành phần Đáp ứng gồm 3 biến quan sát từ RES6 đến RES8. Cả 3 biến này đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận. Ngoài ra, hệ số Cronbach’s alpha khá cao 0.764 (lớn hơn 0,7) nên thang đo thành phần Đáp ứng đạt yêu cầu. Nếu loại bất cứ biến nào cũng làm hệ số Cronbach’s alpha giảm nên ta không loại biến. Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Bảng 2.8: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Đáp ứng. Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng Alpha nếu loại biến loại biến hiệu chỉnh loại biến Cronbach's Alpha = .764, N of Items =3 RES6: Nhân viên Điện lực phục vụ nhanh 7.66 1.853 .575 .712 chóng, đúng hẹn RES7: Nhân viên Điện lực luôn sẵn sàng 7.51 2.142 .598 .690 giúp đỡ khách hàng RES8: Nhân viên Điện lực không bao giờ 7.62 1.808 .627 .648 tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của khách hàng
35 Thành phần Năng lực phục vụ gồm 4 biến quan sát từ ASS9 đến ASS12. Cả 4 biến này đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận. Ngoài ra, hệ số Cronbach’s alpha khá cao 0,818 (lớn hơn 0,7) nên thang đo thành phần Năng lực phục vụ đạt yêu cầu. Nếu loại bất cứ biến nào cũng làm hệ số Cronbach’s alpha giảm nên ta không loại biến. Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Bảng 2.9: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Năng lực phục vụ. Trung bình Phương sai Tương Cronbach's thang đo thang đo quan biến - Alpha nếu nếu loại nếu loại tổng hiệu loại biến biến biến chỉnh Cronbach's Alpha = .818, N of Items =4 ASS9: Nhân viên của Điện lực luôn lịch sự, 11.78 3.200 .658 .764 niềm nở, ân cần ASS10: Nhân viên Điện lực có kiến thức để 11.84 3.586 .634 .774 trả lời câu hỏi của khách hàng ASS11: Khách hàng cảm thấy an toàn khi 11.75 3.628 .622 .779 giao dịch với Điện lực ASS12: Đội ngũ nhân viên của Điện lực 11.81 3.572 .650 .766 ngày càng tạo sự tin tưởng cho khách hàng Thành phần Đồng cảm gồm 4 biến quan sát từ EMP13 đến EMP16. Cả 4 biến này đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận. Ngoài ra, hệ số Cronbach’s alpha khá cao 0,798 (lớn hơn 0,7) nên thang đo thành phần Đồng cảm đạt yêu cầu. Lưu ý là nếu loại biến EMP13 sẽ làm tăng hệ số Cronbach’s alpha lên 0,811. Tuy nhiên biến EMP13 có giá trị nội dung quan trọng nên tác giả vẫn giữ lại biến này để phân tích tiếp. Mặt khác hệ số Cronbach’s alpha cũng đã đạt yêu cầu, không cần thiết phải hi sinh biến EMP13 để nâng hệ số Cronbach’s alpha lên cao hơn (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Vì vậy cả bốn biến được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
36 Bảng 2.10: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần Đồng cảm. Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng Alpha nếu loại biến loại biến hiệu chỉnh loại biến Cronbach's Alpha = .798, N of Items =4 EMP13: Điện lực luôn tôn trọng quyền lợi 11.00 4.106 .471 .811 của khách hàng EMP14: Điện lực chú ý đặc biệt đến những 11.25 3.558 .664 .721 vấn đề mà khách hàng quan tâm nhất EMP15: Nhân viên của Điện lực luôn lắng 11.16 3.357 .686 .708 nghe và thấu hiểu được nhu cầu của khách hàng EMP16: Nhân viên Điện lực hiểu được 11.26 3.596 .628 .739 những nhu cầu đặc biệt của khách hàng Thành phần Phương tiện hữu hình gồm 5 biến quan sát từ TAN17 đến TAN21. Cả 5 biến này đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận. Ngoài ra, hệ số Cronbach’s alpha khá cao 0,833 (lớn hơn 0,7) nên thang đo thành phần Phương tiện hữu hình đạt yêu cầu. Nếu loại bất cứ biến nào cũng làm hệ số Cronbach’s alpha giảm nên ta không loại biến. Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Bảng 2.11: Phân tích Cronbach’s alpha thành phần Phương tiện hữu hình. Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng Alpha nếu loại biến loại biến hiệu chỉnh loại biến Cronbach's Alpha = .833, N of Items =5 TAN17: Trụ sở Điện lực đẹp, thuận tiện 15.93 5.582 .673 .788 giao dịch TAN18: Điện lực có trang thiết bị làm việc 16.04 5.986 .578 .816 hiện đại TAN19: Các trang thiết bị tại Điện lực 15.93 6.050 .694 .785 phục vụ tốt cho khách hàng khi đến giao dịch TAN20: Nhân viên Điện lực có trang phục 15.86 5.651 .642 .798 đẹp, lịch sự, gọn gàng TAN21: Điện lực có thời gian làm việc 15.82 6.421 .596 .810 thuận tiện
37 + Thang đo Sự thỏa mãn Bảng 2.12: Phân tích Cronbach’s alpha của thành phần sự thỏa mãn. Trung bình Phương sai Tương Cronbach's thang đo thang đo quan biến - Alpha nếu nếu loại nếu loại tổng hiệu loại biến biến biến chỉnh Cronbach's Alpha = .711, N of Items =3 SAS22: Chất lượng dịch vụ của Điện lực nhìn 7.78 1.578 .498 .659 chung là tốt SAS23: Chất lượng dịch vụ của Điện lực tương 7.75 1.367 .617 .510 xứng với số tiền mà khách hàng đã bỏ ra SAS24: Khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất 7.73 1.501 .480 .684 lượng dịch vụ của Điện lực Thành phần Thỏa mãn gồm 3 biến quan sát từ SAS22 đến SAS24. Cả 3 biến này đều có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận. Ngoài ra, hệ số Cronbach’s alpha khá cao 0,711 (lớn hơn 0,7) nên thang đo thành phần Thỏa mãn đạt yêu cầu. Nếu loại bất cứ biến nào cũng làm hệ số Cronbach’s alpha giảm nên ta không loại biến. Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. c. Phân tích nhân tố EFA Dùng phương pháp phân tích mô hình thành phần chính PCA, phép quay varimax, lọc bỏ biến quan sát có hệ số tải nhân tố <0,45. Chọn số lượng nhân tố căn cứ vào tiêu chí eigenvalue ≥1. Kiểm định Bartlett xem ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị I và KMO để so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa các biến quan sát.
38 Thang đo chất lượng dịch vụ sau khi kiểm tra độ tin cậy vẫn còn 21 biến quan sát. Kiểm định EFA kiểm tra sự hội tụ và xác định số lượng nhân tố của thang đo. + Kiểm định EFA đối với các biến độc lập. Hệ số KMO =0,919 nên sử dụng EFA rất phù hợp. Kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa 0.000, do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. Kết quả phân tích cho thấy 21 biến quan sát được nhóm thành 5 nhân tố căn cứ theo hệ số eigenvalue ≥ 1. Tổng phương sai trích đạt 63,968% cho biết 5 nhân tố trên có thể giải thích được khoảng 64% biến thiên của dữ liệu. Tổng phương sai trích lớn hơn 60% nên có thể kết luận mô hình EFA phù hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Phân tích tiếp ma trận xoay nhân tố sẽ xác định được các biến quan sát của từng nhân tố. Thành phần Phương tiện hữu hình được giữ nguyên với 5 biến ban đầu từ TAN19-TAN21. Thành phần Tin cậy giữ nguyên 5 biến ban đầu từ REL1-REL5. Thành phần Đáp ứng giữ nguyên 3 biến ban đầu từ RES7-RES9. Thành phần Năng lực phục vụ giữ nguyên 4 biến ban đầu từ ASS9- ASS12. Thành phần Đồng cảm giữ nguyên 4 biến ban đầu từ EMP13-EMP16.
39 Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo chất lượng dịch vụ. Nhân tố 1 2 3 4 5 TAN19: Các trang thiết bị tại Điện lực phục vụ tốt cho khách .773 hàng khi đến giao dịch TAN20: Nhân viên Điện lực có trang phục đẹp, lịch sự, gọn .743 gàng TAN21: Điện lực có thời gian làm việc thuận tiện .725 TAN17: Trụ sở Điện lực đẹp, thuận tiện giao dịch .713 TAN18: Điện lực có trang thiết bị làm việc hiện đại .585 REL4: Điện lực cung cấp dịch vụ đúng thời gian mà Điện lực .736 hứa REL2: Điện lực luôn giải quyết thỏa đáng khiếu nại, thắc mắc .696 REL3:Điện lực thực hiện dịch vụ đúng ngay từ đầu .691 REL5: Điện lực luôn thông báo khi nào thì dịch vụ được thực .671 hiện REL1: Điện lực luôn thực hiện các dịch vụ đúng như những gì .612 đã hứa ASS10: Nhân viên Điện lực có kiến thức để trả lời câu hỏi của .766 khách hàng ASS9: Nhân viên của Điện lực luôn lịch sự, niềm nở, ân cần .760 ASS12: Đội ngũ nhân viên của Điện lực ngày càng tạo sự tin .675 tưởng cho khách hàng ASS11: Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với Điện .594 lực EMP14: Điện lực chú ý đặc biệt đến những vấn đề mà khách .825 hàng quan tâm nhất EMP16: Nhân viên Điện lực hiểu được những nhu cầu đặc .752 biệt của khách hàng EMP15: Nhân viên của Điện lực luôn lắng nghe và thấu hiểu .735 được nhu cầu của khách hàng EMP13: Điện lực luôn tôn trọng quyền lợi của khách hàng .477 RES7: Nhân viên Điện lực luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng .735 RES8: Nhân viên Điện lực không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để .719 không đáp ứng yêu cầu của khách hàng RES6: Nhân viên Điện lực phục vụ nhanh chóng, đúng hẹn .619 Giá trị Eigen 7.906 1.763 1.508 1.204 1.052
40 Nhân tố 1 2 3 4 5 Phương sai trích 37.647 46.043 53.223 58.958 63.968 + Kiểm định EFA đối với các biến phụ thuộc. Hệ số KMO =0,642 nên sử dụng EFA phù hợp. Kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa 0.000, do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. Kết quả phân tích cho thấy 3 biến quan sát được nhóm thành 1 nhân tố căn cứ theo hệ số eigenvalue ≥ 1. Tổng phương sai trích đạt 63,59% cho biết nhân tố trên có thể giải thích được khoảng 63% biến thiên của dữ liệu. Tổng phương sai trích lớn hơn 60% nên có thể kết luận mô hình EFA phù hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự thỏa mãn. Nhân tố 1 SAS23: Chất lượng dịch vụ của Điện lực tương xứng với số tiền mà khách hàng đã .856 bỏ ra. SAS22: Chất lượng dịch vụ của Điện lực nhìn chung là tốt .777 SAS24: Khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ của Điện lực. .757 Giá trị Eigen 1.908 Phương sai trích 63.590 Thành phần Sự thỏa mãn giữ nguyên như ban đầu gồm 3 biến SAS22, SAS23, SAS24. Như vậy, khi phân tích đến đây, mô hình lý thuyết ban đầu vẫn được giữ nguyên để đưa vào phân tích hồi quy bội để đánh giá mức độ tác động của 5 thành phần chất lượng dịch vụ vào sự thỏa mãn của khách hàng, cũng như kiểm định các giả thuyết đã đặt ra ban đầu gồm:
41 H 1: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Tin cậy và Sự thỏa mãn. H 2: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Đáp ứng và Sự thỏa mãn. H 3: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Năng lực phục vụ và Sự thỏa mãn. H 4: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Đồng cảm và Sự thỏa mãn. H 5: Có mối quan hệ đồng biến giữa thành phần Phương tiện hữu hình và Sự thỏa mãn. d. Phân tích hồi quy bội Dùng kiểm định hồi quy bội (MLR) do số biến lớn hơn 1. Sử dụng phương pháp đồng thời (ENTER) do nghiên cứu này mang tính kiểm định các lý thuyết sẵn có (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Để đánh giá mức độ phù hợp của 2 mô hình, căn cứ vào hệ số R adj. Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số VIF. Qua bước kiểm tra bằng EFA, mô hình có 5 nhân tố độc lập. Do đó sẽ xây dựng hàm tương quan giữa 5 nhân tố độc lập là REL, RES, ASS, EMP, TAN và nhân tố phụ thuộc là SAS. 2 Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy hệ số xác định điều chỉnh R adj =0.532. Kiểm định F có sig=0.000 nên mô hình hồi quy là phù hợp. Năm thành phần độc lập giải thích được khoảng 53% biến thiên của thành phần phụ thuộc là sự thỏa mãn. + Phân tích các hệ số hồi quy
42 Bảng trọng số hồi quy cho thấy cả năm thành phần độc lập đều có tác động đến biến phụ thuộc và có ý nghĩa thống kê (sig<0,05). Dấu dương của trọng số hồi quy thể hiện sự tác động cùng chiều giữa biến độc lập và biến phụ thuộc, chứng minh năm giả thuyết nêu ra đều được kiểm định đúng. Hệ số phóng đại phương sai VIF <2 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Trong năm thành phần biến độc lập thì thành phần Tin cậy tác động mạnh nhất đến sự hài lòng (bREL=0,216). Tác động mạnh thứ hai là thành phần Đồng cảm (bEMP=0,198). Tác động mạnh thứ ba là thành phần Đáp ứng (bRES=0,185). Tác động mạnh thứ tư là thành phần Năng lực phục vụ (bASS=0,173) và cuối cùng là thành phần Phương tiện hữu hình (bTAN=0,171). Hằng số hồi quy b0=0. Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy bội. STT Hệ số hồi quy chuẩn hóa Nhân tố 1 0.216 Tin cậy 2 0.198 Đồng cảm 3 0.185 Đáp ứng 4 0.173 Năng lực phục vụ 5 0.171 Phương tiện hữu hình Phương trình hồi quy được biểu diễn như sau: Sự thỏa mãn = 0,216*Tin cậy + 0,198*Đồng Cảm + 0,185*Đáp ứng + 0.173*Năng lực phục vụ + 0.171*Phương tiện hữu hình
43 2.2.2 Chất lượng dịch vụ theo các chỉ tiêu ngành điện Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã có Chỉ thị 949/CT-EVN ngày 18/3/2013 của Tổng giám đốc Tập đoàn về công tác kinh doanh và dịch vụ khách hàng năm 2013. Trong đó quy định các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ khách hàng như sau: 2.2.2.1 Chất lượng cung cấp điện Các hệ số độ về độ tin cậy cung cấp điện tại Công ty Điện lực Tây Ninh trong năm 2012 như sau: - SAIDI: 4.421,8 phút. Tức là trong một năm, trung bình mỗi khách hàng của Công ty bị mất điện trong 4.421,8 phút; tương đương 73,7 giờ hay là 3 ngày. Các Điện lực có thời gian mất điện trung bình cao hơn Công ty là Điện lực Thị xã Tây Ninh, Điện lực Tân Châu, Điện lực Dương Minh Châu, Điện lực Tân Biên và Điện lực Bến Cầu. - MAIFI= 0,2097 lần. Tức là trong một năm, trung bình mỗi khách hàng của Công ty mất điện thoáng qua (dưới 5 phút) khoảng 0,2 lần. Các Điện lực có số lần mất điện trung bình thóang qua cao hơn Công ty là Điện lực Tân Châu, Điện lực Châu Thành và Điện lực Dương Minh Châu. - SAIFI = 15,2 lần. Tức là trong một năm, trung bình mỗi khách hàng của Công ty bị mất điện khoảng 15 lần. Các Điện lực có số lần mất điện trung bình cao hơn Công ty là Điện lực Thị xã Tây Ninh, Điện lực Tân Châu, Điện lực Dương Minh Châu, Điện lực Tân Biên và Điện lực Bến Cầu. Trong năm 2013, tình hình chỉ số độ tin cậy cung cấp điện như sau: - SAIDI: 2.859 phút/4.200 phút (kế hoạch giao). Chỉ số này giảm 1.562 phút so với năm 2012. Các Điện lực có thời gian mất điện trung bình cao hơn Công ty là Điện lực Gò Dầu, Điện lực Châu Thành, Điện lực Tân
44 Biên và Điện lực Bến Cầu. Trong đó thời gian mất điện do cắt điện công tác (sửa chữa, bảo trì, thí nghiệm, xây dựng mới lưới điện) là 2.683 phút, chiếm gần 94% tổng thời gian mất điện. Thời gian mất điện do sự cố là 82,5 phút, chỉ chiếm khoảng 3% tổng thời gian mất điện. Do đó Công ty cần phải tập trung nhiều vào giả i pháp giảm thời gian cắt điện công tác để tăng độ tin cậy cung cấp điện. - MAIFI= 0,00 lần. Lý do là hiện nay các thiết bị tự động của Công ty không còn cài đặt chế độ tự động đóng lại. Cho nên không còn các vụ mất điện thoáng qua dưới 5 phút mà chuyển tất cả thành các vụ mất điện kéo dài. - SAIFI = 13,2 lần. Chỉ số này giảm 3 lần so với cùng kỳ 2012. Các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng khác được quy định trong chỉ thị 949/CT-EVN bắt đầu áp dụng từ năm 2013 dưới đây (được thống kê lũy kế đến thời điểm tháng 8/2013 từ báo cáo hàng tháng của Công ty Điện lực Tây Ninh) cụ thể như sau: 2.2.2.2 Tỉ lệ điện dùng để phân phối điện (tổn thất điện năng) Tỉ lệ điện dùng để phân phối điện thực hiện năm 2013 là 5,65%, giảm 0,55% so với kế hoạch năm 2013 và giảm 0,63% so với năm 2012. So với một số Công ty Điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam thì tổn thất của Công ty Điện lực Tây Ninh còn cao hơn các tỉnh Long An (4,61%), Vĩnh Long (4,42%), Cần Thơ (4,3%), An Giang (4,96%), Bà Rịa-Vũng Tàu (4,46%), Bình Dương (3,7%) và Đồng Nai (2,95%). Tỉ lệ tổn thất cao dẫn đến tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm, giảm lợi nhuận. Do đó nếu muốn đảm bảo lợi nhuận, Công ty cần phải có giải pháp giảm tỉ lệ điện dùng để phân phối điện.
45 2.2.2.3 Thời gian tái lập điện sau sự cố: Chỉ tiêu này được quy định là nhỏ hơn bằng 2 giờ, áp dụng cho các trường hợp mất điện cho từng hộ lẻ. Toàn công ty phát sinh 454 vụ mất điện. Các Điện lực sửa chữa 414 trường hợp trong vòng trung bình 1,54 giờ, chiếm tỉ lệ trên chín phần mười. Có 40 trường hợp sửa chữa trong vòng trung bình 3,32 giờ, chiếm tỉ lệ một phần mười. 2.2.2.4 Thông báo ngừng giảm cung cấp điện Chỉ tiêu này được chia ra ba loại như sau: - Thông báo ngừng giảm cung cấp điện có kế hoạch: Phải thông báo trước 5 ngày kể từ ngày thực hiện việc ngừng giảm cung cấp điện. Toàn Công ty đã phát sinh 299 trường hợp. Cả 299 trường hợp đều được thông báo đến khách hàng trước 5 ngày, đạt 100%. - Thông báo ngừng giảm cung cấp điện đột xuất: Phải thông báo trước 24 giờ kể từ lúc thực hiện việc ngừng giảm cung cấp điện. Toàn Công ty đã phát sinh 86 trường hợp. Cả 86 trường hợp đều được thông báo đến khách hàng trước 24 giờ, đạt 100%. - Thông báo ngừng giảm cung cấp điện khẩn cấp: Phải thông báo trong vòng 12 giờ sau khi xảy ra việc ngừng giảm cung cấp điện. Toàn Công ty đã phát sinh 198 trường hợp. Cả 198 trường hợp đều được thông báo đến khách hàng trong vòng 12 giờ, đạt 100%. 2.2.2.5 Thay thế thiết bị đóng cắt lưới điện trung, hạ thế - Đối với lưới điện trung thế: thay thế thiết bị trong vòng 3 ngày. Toàn Công ty đã phát sinh 16 trường hợp và được thay thế trong vòng trung bình 1,58 ngày, đạt 100%.
46 - Đối với lưới điện hạ thế: thay thế thiết bị trong vòng 1 ngày. Toàn Công ty đã phát sinh 59 trường hợp và được thay thế trong vòng trung bình 0,58 ngày. 2.2.2.6 Cấp điện mới Thời gian giải quyết cấp điện mới kể từ ngày khách hàng nộp đầy đủ hồ sơ là: - Đối với khách hàng sinh hoạt khu vực thành phố, thị xã, thị trấn: trong vòng 3 ngày. Toàn Công ty đã phát sinh 1.587 trường hợp. Trong đó có 865 trường hợp được lắp đặt trung bình trong 2,89 ngày, đạt tỉ lệ trên một nửa. Có 722 trường hợp lắp đặt trung bình trong 6,21 ngày, tỉ lệ dưới một nửa. - Đối với khách hàng sinh hoạt ở nông thôn: trong vòng 5 ngày. Toàn Công ty đã phát sinh 2.153 trường hợp. Trong đó có 1.305 trường hợp được lắp đặt trung bình trong 4,17 ngày, đạt tỉ lệ gần hai phần ba. Có 848 trường hợp lắp đặt trung bình trong 7,29 ngày, tỉ lệ trên một phần ba (39%). - Đối với khách hàng ngoài mục đích sinh hoạt: trong vòng 8 ngày. Toàn Công ty đã phát sinh 558 trường hợp. Trong đó có 414 trường hợp được lắp đặt trung bình trong 6,63 ngày, đạt tỉ lệ gần ba phần tư. Có 144 trường hợp lắp đặt trung bình trong 10,03 ngày, tỉ lệ trên một phần tư (26%). 2.2.2.7 Giải quyết khiếu nại khách hàng Giải quyết khiếu nại khách hàng trong vòng 2 ngày kể từ ngày nhận được đơn. Toàn Công ty đã phát sinh 6 trường hợp khiếu nại. Thời gian giải quyết trung bình là 5 ngày.
47 2.2.2.8 Giải quyết khiếu nại của khách hàng về công tơ đo đếm Giải quyết khiếu nại khách hàng về công tơ đo đếm trong vòng 3 ngày kể từ ngày nhận được đơn. Toàn Công ty đã phát sinh 786 trường hợp. Trong đó 786 trường hợp được giải quyết trung bình trong 2,58 ngày, đạt tỉ lệ 100%. 2.2.2.9 Sắp xếp cuộc hẹn với khách hàng Thời gian sắp xếp cuộc hẹn với khách hàng là trong vòng 2 ngày. Không có vụ việc phát sinh. 2.2.2.10 Cấp điện trở lại Cấp điện trở lại trong vòng 8 giờ kể từ khi khách hàng đóng đủ tiền điện. Toàn Công ty đã phát sinh 1.283 trường hợp. Trong đó có 1.170 trường hợp được cấp điện trở lại trung bình trong 5,63 giờ, đạt tỉ lệ trên chín phần mười. Có 113 trường hợp cấp điện trở lại trung bình trong 10,79 giờ, tỉ lệ dưới một phầ n mười. 2.2.2.11 Hoàn trả tiền điện Toàn công ty chỉ phát sinh 1 trường hợp và được giải quyết trong 3 ngày 2.2.3 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ. Từ các số liệu thu thập được, ta có sự đánh giá về chất lượng dịch vụ tại Công ty Điện lực Tây Ninh như sau: 2.2.3.1 Ưu điểm Độ tin cậy cung cấp điện đạt kế hoạch do Tổng công ty Điện lực miền Nam giao cho Công ty và năm sau đều thấp hơn năm trước. Đặc biệt là chỉ số về thời gian mất điện trung bình năm 2013 giảm trên một phần ba so với cùng kỳ năm trước (35%).
48 Việc thực hiện 9 chỉ tiêu chất lượng dịch vụ cũng tương đối tốt. Có 7/9 chỉ tiêu đạt tỉ lệ cao trên 90%. Chỉ tiêu thông báo ngừng giảm cung cấp điện thực hiện đúng theo Quy định được ban hành kèm theo Quyết định 39/2005/QĐ-BCN ngày 23/12/2005 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp. 2.2.3.2 Hạn chế • Nhìn từ phía các chỉ tiêu ngành Chỉ tiêu thời gian mất điện trung bình tuy đạt kế hoạch nhưng còn cao. So sánh với một số nước Đông Nam Á thì chỉ số này của Công ty còn rất cao. Cụ thể cao hơn công ty PEA - Thái Lan (số liệu năm 2011) 79 lần. Cao hơn công ty TNB - Malaysia (số liệu 2011) 75 lần. Đối với Singapore, khách hàng chỉ mất điện trung bình có 0,01 phút /năm. Chỉ tiêu thời gian mất điện trung bình năm 2013 còn cao do thời gian cắt điện để công tác trên lưới điện còn nhiều (2.683 phút), chiếm 94% tổng thời gian mất điện (2.859 phút). Chỉ tiêu về số lần mất điện trung bình tuy cũng đạt kế hoạch nhưng cũng còn cao nếu so sánh với các nước Đông Nam Á. Cụ thể cao hơn so với công ty PEA - Thái Lan (số liệu 2011) 10 lần, cao hơn công ty TNB - Malaysia (số liệu 2011) 18 lần. Chỉ tiêu về số lần mất điện trung bình của mỗi khách hàng năm 2013 do cắt điện công tác cũng chiếm tỉ trọng lớn (82%) trên tổng số lần mất điện. Chỉ tiêu về tỉ lệ điện để phân phối điện còn cao, dẫn đến tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm, giảm lợi nhuận. Số vụ ngừng giảm cung cấp điện khẩn cấp (còn gọi là sự cố) còn cao, ảnh hưởng nhiều đến sinh hoạt, sản xuất, kinh doanh của khách hàng. Chưa tính đến những thiệt hại do ngừng sản xuất đột ngột làm tăng tỉ lệ phế phẩm.
49 Số vụ ngừng giảm cung cấp điện đột xuất cũng còn cao, phản ảnh chất lượng kỹ thuật lưới điện chưa tốt, công tác bảo dưỡng định kỳ chưa đạt yêu cầu nên lưới điện thường xuyên xảy ra tình trạng trục trặc, cần phải cắt điện gấp để sửa chữa nhằm ngăn ngừa xảy ra sự cố. Việc cắt điện đột xuất, tuy có thông báo trước 24 giờ trước khi cắt điện, làm khách hàng bị động rất nhiều trong kế hoạch sản xuất, sinh hoạt, kinh doanh. Chưa đảm bảo thời gian giải quyết cấp điện mới, đặc biệt là cho khách hàng ở khu vực thị xã, thị trấn. Hiện nay năng lực giải quyết cấp điện mới cho khách hàng chỉ đạt từ 50-70% theo thời gian quy định tại Chỉ thị 949/CT- EVN của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Chưa đảm bảo thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng trong vòng 3 ngày. • Nhìn từ phía khách hàng: - Đánh giá về sự đồng cảm: Điểm trung bình của nhân tố Đồng cảm là thấp nhất trong năm nhân tố (3,72). Nhìn chung, khách hàng đánh giá nhân viên Điện lực chưa có sự đồng cảm đối với khách hàng. Nguyên nhân là do nhân viên ngành điện đa phần là công nhân kỹ thuật, chưa được huấn luyện việc giao tiếp với khách hàng. Ngoài ra còn một phần lớn nhân viên đã quen với cung cách làm việc trước đây, khi mà quyền lực của Điện lực đối với khách hàng rất lớn. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên Công ty Điện lực Tây Ninh ít quan tâm đến khách hàng nghĩ gì, muốn gì, họ đang khó khăn gì cần được ghi nhận và giải quyết. - Đánh giá về Sự tin cậy: Điểm trung bình của nhân tố Tin cậy là thấp thứ hai trong năm nhân tố (3,74). Trong đó việc cung cấp dịch vụ đúng thời gian đã hứa được đánh giá là thấp nhất. Việc giải quyết thỏa đáng khiếu nại,
50 thắc mắc được đánh giá cao nhất. Nguyên nhân có thể được giải thích như sau: Các dịch vụ mà điện lực đang cung cấp thường chưa đúng thời gian quy định của Nhà nước. Các dịch vụ như lắp mới công tơ điện còn dài hơn số ngày theo quy định; lịch ghi chỉ số điện cũng thường có biến động làm điện năng tiêu thụ tăng bất thường. Khách hàng thường không hài lòng nếu điện lực cắt điện không thông báo trước; sau khi cắt điện để sửa chữa lưới thì vẫn còn trường hợp đóng điện trở lại trễ; xử lý sự cố mất điện cho hộ gia đình chậm hơn 2 giờ theo quy định. Các dịch vụ thường không được thực hiện đúng ngay từ đầu, vẫn còn tình trạng khách hàng phải đến điện lực nhiều lần để giải quyết cùng một công việc. - Đánh giá về Sự đáp ứng: Điểm trung bình của nhân tố Đáp ứng là 3,79. Nhân tố này chủ yếu đánh giá về khả năng nhân viên Điện lực giải quyết nhanh chóng, thỏa đáng yêu cầu khách hàng. Thực tế khách hàng vẫn thường phàn nàn về việc nhân viên điện lực đùn đẩy trách nhiệm theo kiểu “đây không phải nhiệm vụ của tôi”. - Đánh giá về Năng lực phục vụ: Điểm trung bình của nhân tố Năng lực phụ vụ ở mức trên trung bình. Hai nội dung “Khách hàng cảm thấy an toàn khi giao dịch với Điện lực” và “Nhân viên của Điện lực luôn lịch sự, niềm nở, ân cần” khách hàng đánh giá thấp. Điều này rõ ràng là do nguyên nhân thái độ phục vụ của nhân viên Điện lực vẫn chưa tốt, dẫn đến sự thiếu tin tưởng ở khách hàng. Nhân viên không trả lời hoặc trả lời chiếu lệ khi khách hàng thắc mắc. Nhân viên thường trả lời theo kiểu “đây là quy định”; “thực hiện theo chỉ đạo cấp trên”; “thắc mắc gì thì lên Điện lực mà hỏi”.
51 Khách hàng không cảm thấy an toàn khi giao dịch với Điện lực do họ thiếu thông tin, không hiểu được đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ của bên bán lẫn bên mua điện để hành xử đúng. - Đánh giá về Phương tiện hữu hình: Điểm trung bình của nhân tố Phương tiện hữu hình là khá cao (3,97). Tuy nhiên khách hàng không đánh giá cao nội dung “Trụ sở Điện lực đẹp, thuận tiện giao dịch”, “Các trang thiết bị tại Điện lực phục vụ tốt cho khách hàng khi đến giao dịch” và “Nhân viên Điện lực có trang phục đẹp, lịch sự, gọn gàng”. Điều này cho thấy khách hàng không đánh giá cao về cơ sở vật chất, trang thiết bị, ngoại hình và đồng phục nhân viên. Mỗi Điện lực huyện hiện nay chỉ có một điểm giao dịch duy nhất là trụ sở Điện lực. Do đó khách hàng thường phải đi rất xa nếu muốn giao dịch trực tiếp. Trụ sở Điện lực thì nhỏ, đã sử dụng lâu năm, xuống cấp nhiều. Nhiều đơn vị phải tận dụng sân trụ sở để chứa vật tư, thiết bị điện nên cảnh quan không đẹp, thiếu thẩm mỹ. Hệ thống bảng hiệu của Điện lực chưa thực sự nổi bật để khách hàng dễ nhận dạng. Đồng phục nhân viên còn chưa đồng bộ giữa các bộ phận. - Đánh giá về mức độ thỏa mãn chung: Điểm của nhân tố thỏa mãn cũng ở mức trên trung bình nhưng chưa đạt được mức độ đồng ý. Điều này cho thấy khách hàng chưa thực sự thỏa mãn với chất lượng dịch vụ được cung cấp tại Công ty Điện lực Tây Ninh. 2.2.3.3 Nguyên nhân các hạn chế: Qua phân tích các điểm hạn chế trong chất lượng dịch vụ mà Công ty Điện lực cung cấp theo hai hướng từ các chỉ tiêu của ngành và từ phía khách hàng, có thể rút ra được các nguyên nhân của các mặt hạn chế như sau: Thứ nhất là: nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu
52 Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong mọi công việc. Tuy nhiên như phân tích ở trên, nhân sự tại các Điện lực trực thuộc (là nơi diễn ra việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng) chưa đáp ứng yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Về mặt số lượng: Tổng số nhân sự của Công ty Điện lực Tây Ninh hiện nay chỉ chiếm khoảng 60% số lao động định mức được cấp trên duyệt cho Công ty Điện lực. Lý do là Công ty có chủ trương tiết kiệm lao động để tăng thu nhập cho nhân viên. Do đó tại các Điện lực hiện nay áp lực công việc rất cao, nên việc chậm đáp ứng yêu cầu của khách hàng diễn ra thường xuyên như: sửa chữa mất điện trễ hơn 2 giờ, khiếu nại thắc mắc của khách hàng giải quyết chậm hơn 3 ngày, cấp điện mới còn chậm hơn 3 ngày đối với khách hàng ở thị xã, thị trấn và 5 ngày đối với khách hàng ở các xã Việc thiếu nhân lực sẽ làm tăng áp lực công việc cho nhân viên, và nếu tình hình này kéo dài sẽ dẫn đến những bất ổn về tâm lý nhân viên. Nhân viên rất dễ mất bình tĩnh, gắt gỏng, làm vội làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng phục vụ khách hàng. Về mặt chất lượng: Nhân viên giao tiếp khách hàng được đào tạo căn bản còn rất ít. Mỗi Điện lực huyện chỉ mới có ba nhân viên của phòng giao dịch khách hàng được đào tạo trong vòng 1 tuần về công tác dịch vụ khách hàng tại trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM. Các nhân viên ghi chỉ số, thu tiền điện, nhân viên khảo sát thiết kế chỉ được đào tạo ngắn hạn về công tác dịch vụ khách hàng ở các khóa học kéo dài từ 2-3 ngày. Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ, Công ty Điện lực Tây Ninh cần có giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty. Thứ hai là: hạ tầng kỹ thuật lưới điện còn kém
53 Tỉnh Tây Ninh có tốc độ phát triển phụ tải cao, bình quân 17,5%/năm trong giai đoạn từ 2010-2012. Do đó lưới điện hiện nay đang xảy ra tình trạng quá tải ở nhiều tuyến đường dây và trạm biến áp. Hai huyện Hòa Thành và Dương Minh Châu chưa có trạm biến áp 110kV để cấp nguồn, phải nhận điện từ các trạm 110kV ở các huyện lân cận nên khoảng cách xa, gây sụt áp cuối nguồn và thường xảy ra sự cố. Lưới điện hạ thế ở các khu vực nông thôn hiện vẫn còn xuống cấp rất nhiều, chưa được sửa chữa do thiếu vốn đầu tư nên không đảm bảo chất lượng điện như quy định. Các Điện lực thường xuyên nhận được khiếu nại của khách hàng về tình trạng sụt áp cuối nguồn, trạm quá tải làm nhảy cầu dao tự động gây mất điện khách hàng toàn trạm. Công ty hiện vẫn còn sử dụng nhiều máy biến áp cũ đã qua sửa chữa nhiều lần, khả năng chịu tải của các máy này kém nên cũng thường xảy ra sự cố cháy máy biến áp gây mất điện. Tình trạng xảy ra sự cố lưới trung thế do phóng sứ cách điện, do động vật bay vào đường dây, do cây xanh va quẹt vào đường dây xảy ra nhiều (đặc biệt là nhưng huyện có trồng nhiều cây cao su, qua rừng quốc gia như Tân Biên, Tân Châu, Châu Thành). Tỉ lệ điện dùng để phân phối điện còn cao hơn so với một số Công ty Điện lực các tỉnh phía Nam. Thứ ba là: công tác quản trị doanh nghiệp còn yếu Việc cung cấp dịch vụ hiện nay chủ yếu diễn ra ở Điện lực huyện. Tuy nhiên công tác quản trị tại các Điện lực vẫn còn nhiều khiếm khuyết. Việc phối hợp giữa các bộ phận hiện nay chưa tốt. Thủ tục hành chính tại các Điện lực nói chung còn rườm rà.
54 Công ty Điện lực Tây Ninh chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động kinh doanh của mình. Công ty cũng chưa có một kế hoạch nào về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng. Thứ tư là: mạng lưới cung cấp dịch vụ ít Mạng lưới cung cấp dịch vụ của Công ty hiện nay chủ yếu thông qua các Điện lực huyện, thị. Mỗi huyện, thị chỉ có một trụ sở của Điện lực, không có các chi nhánh hoặc phòng giao dịch khách hàng phân bố ở các nơi thuận tiện cho khách hàng. Có nơi trụ sở Điện lực không ở trung tâm huyện (Điện lực Hòa Thành), hoặc một số huyện có địa bàn rộng như Trảng Bàng, Tân Châu, Tân Biên nên việc đi lại của khách hàng rất bất tiện. Trụ sở của một số Điện lực huyện hiện nay đã xuống cấp nhiều như Điện lực Dương Minh Châu, Điện lực Thị xã Tây Ninh, Điện lực Tân Biên, Điện lực Hòa Thành, Điện lực Gò Dầu, Điện lực Bến Cầu. Diện tích xây dựng nhỏ, chật hẹp nên rất khó bố trí không gian cho phòng giao dịch khách hàng. Thứ năm là: dịch vụ chăm sóc khách hàng còn kém Hiện nay Công ty chưa có nhiều loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng. Các hình thức chăm sóc khách hàng của Công ty gồm: trực sửa chữa điện; giải đáp thắc mắc một số nghiệp vụ kinh doanh (trong giờ hành chính); nhắn tin SMS thông báo tiền điện, thông báo lịch cắt điện; mở rộng kênh thu tiền điện qua hệ thống bưu cục và 5 ngân hàng: Công Thương, BIDV, An Bình, Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Quốc tế. Trang web của Công ty chưa được tích hợp chuyên mục chăm sóc khách hàng. So sánh với Các công ty Điện lực trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh thì Công ty Điện lực Tây Ninh còn phải phấn đấu cung cấp thêm nhiều dịch vụ chăm sóc khách hàng hơn nữa như: hóa đơn điện tử; thực hiện tổng đài
55 chăm sóc khách hàng; mở rộng thêm kênh thu tiền qua rất nhiều ngân hàng, qua các công ty chuyên về thanh toán; vận hành chuyên nghiệp trang web chăm sóc khách hàng Thứ sáu là: công tác truyền thông chưa tốt Có một thực tế là dư luận xã hội ngày nay đang có cái nhìn thiếu thiện cảm về ngành điện. Trong đó có nhiều nguyên nhân nhưng chính yếu vẫn là tính độc quyền của ngành. Từ đó dẫn đến sự thiếu minh bạch, thiếu hiệu quả trong hoạt động. Công ty Điện lực Tây Ninh cũng không tránh khỏi những đánh giá khắt khe của dư luận, của chính quyền và nhân dân trong tỉnh. Tuy Công ty Điện lực Tây Ninh cũng đã có nhiều đóng góp cho sự phát triển của tỉnh nhà nhưng những đóng góp đó ít được nhắc đến, ít được ghi nhận do công tác truyền thông kém. Do đó công tác truyền thông phải làm được việc là nêu bật được những mặt tích cực, những đóng góp của Công ty cho sự phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng, phục vụ đời sống của nhân dân của tỉnh. Điều này giúp cho khách hàng có cái nhìn tích cực hơn về Công ty. Công tác truyền thông, quảng báo dịch vụ của Công ty đến khách hàng cũng còn hạn chế. Lấy ví dụ, Công ty đã liên kết với 5 ngân hàng và hệ thống bưu điện, bưu cục để thu tiền điện nhưng người dân vẫn cứ đến nộp tiền trực tiếp tại trụ sở Điện lực. Bà con nhân dân còn hiểu rất mù mờ về kiến thức cơ bản trong sử dụng điện an toàn, tiết kiệm. Hoạt động của Công ty trên địa bàn còn phải chịu sự giám sát, chỉ đạo của chính quyền sở tại. Do đó Công ty cần phải có biện pháp tăng cường mối quan hệ, tranh thủ sự ủng hộ của chính quyền địa phương trong hoạt động của mình.
56 Tóm tắt chương 2 Chương này giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực Tây Ninh, kết quả sản xuất kinh doanh và một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chính trong ba năm từ 2010-2012. Đề xuất một quy trình nghiên cứu gồm hai bước: Nghiên cứu định tính thông qua phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng nghiên cứu định lượng thông qua nghiên cứu dữ liệu thu thập của 313 người. Chương này cũng trình bày phương pháp phân tích dữ liệu, kết quả kiểm định các thành phần của chất lượng dịch vụ và mối quan hệ với sự thỏa mãn của khách hàng. Qua kết quả nghiên cứu trên dữ liệu mẫu, có bằng chứng cho thấy thang đo chất lượng dịch vụ điện lực bao gồm 5 thành phần Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục vụ, Đồng cảm và Phương tiện hữu hình có mối quan hệ tuyến tính với Sự thỏa mãn của khách hàng. Trong đó thành phần Tin cậy có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn. Tác động mạnh thứ hai là thành phần Đồng cảm, thứ ba là thành phần Năng lực phục vụ, thứ tư là thành phần Đáp ứng và cuối cùng là Phương tiện hữu hình. Căn cứ vào các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ của ngành điện, kết hợp với đánh giá từ phía khách hàng, Chương 2 nhận định một số ưu điểm; những hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế trong chất lượng dịch vụ của Công ty để đề xuất giải pháp phát huy ưu điểm, khắc phục các hạn chế trong Chương 3.
57 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TÂY NINH 3.1 Định hướng và mục tiêu 3.1.1 Định hướng Nâng cao chất lượng dịch vụ là mục tiêu quan trọng, lâu dài, xuyên suốt trong hoạt động của Công ty Điện lực Tây Ninh. Do đó phải xem nó là nội dung trung tâm trong kế hoạch sản xuất, kinh doanh hàng năm của Công ty. Công tác kinh doanh, dịch vụ khách hàng của Công ty phải lấy khách hàng làm mục tiêu (định hướng khách hàng). Tức là Công ty cần phải nhận biết rõ ràng, sâu sắc nhu cầu của khách hàng, kể cả các nhu cầu tiềm ẩn, và đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu đó. Phải luôn coi khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của mình, xem khách hàng như động lực để định hướng và phát triển Công ty. Công ty cần phải tập trung nguồn lực thỏa đáng cho nâng cao chất lượng dịch vụ. Quan tâm đến lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội trong mọi hoạt động. Tạo dựng sự đồng thuận xã hội, nâng cao hình ảnh Công ty và ngành điện. 3.1.2 Mục tiêu 3.1.2.1 Mục tiêu trước mắt - Trong năm 2013 - 2014: Tạo ra bước chuyển biến mang tính đột phá thực sự trong chất lượng dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng ở các đơn vị Điện lực theo phương châm 3 dễ cho khách hàng: Dễ tiếp cận - Dễ tham gia - Dễ giám sát các dịch vụ của Công ty, đặc biệt là tinh thần trách nhiệm, tác phong phục vụ, đảm bảo tốt về chất lượng, đẹp về hình thức, thuận tiện, thân thiện, đúng pháp luật (Chỉ thị 949/CT-EVN).
58 - Hoàn thành các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn của ngành điện quy định năm 2014. Tỉ lệ tổn thất điện năng thấp hơn 0,05% so với năm 2013. Chỉ số độ tin cậy cung cấp điện năm 2014 SAIDI giảm trên 20%, SAIFI giảm trên 30%, MAIFI giảm trên 40% so với thực hiện năm 2013. - Tổ chức điều tra, đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng để làm cơ sở phấn đấu cho các năm tiếp theo. 3.1.2.2 Mục tiêu lâu dài - Công ty Điện lực Tây Ninh là một trong ba Công ty Điện lực có chất lượng dịch vụ tốt nhất trong toàn Tổng công ty Điện lực miền Nam (21 tỉnh/thành). - Sự thỏa mãn của khách hàng được nâng lên hàng năm. 3.2 Các giải pháp 3.2.1 Giải pháp về nguồn nhân lực Với nhận định con người là quan trọng nhất trong tổ chức, quyết định thành bại trong mọi công việc, Công ty cần phải tập trung nhiều nhất vào công tác sắp xếp, kiểm tra, đánh giá, đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực. • Sắp xếp, kiểm tra và đánh giá nhân viên Đối với mỗi vị trí công việc, công ty cần phải bố trí nhân sự phù hợp. Xây dựng tiêu chuẩn công việc, tiêu chuẩn nhân viên làm công việc đó. Khi bố trí công việc, nhân viên phải biết được nội dung công việc của mình, phạm vi được ra quyết định, mối quan hệ với các bộ phân khác trong đơn vị.
59 Tổ chức cho khách hàng đánh giá nhân viên bằng hình thức phiếu đánh giá hoặc đánh giá qua mạng, qua màn hình cảm ứng lắp tại phòng giao dịch khách hàng. Lãnh đạo công ty cần thường xuyên kiểm tra nhân viên bằng hình thức “vị khách bí ẩn” để đánh giá đúng năng lực phục vụ của nhân viên. Công ty cần có quy chế chi trả lương, thưởng theo hiệu quả công việc của nhân viên. Quy chế phải nêu cụ thể, rõ ràng tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ, đảm bảo đủ cơ sở xét chọn công bằng để động viên, kích thích nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ. Công ty cần tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn như hội thi giao tiếp khách hàng giỏi, cuộc thi thợ giỏi để khích lệ tinh thần thi đua, học hỏi, tự hoàn thiện cho nhân viên. • Đào tạo nghiệp vụ Công ty cần tổ chức ngay các lớp đào tạo kỹ năng giao tiếp khách hàng cho lực lượng thường xuyên tiếp xúc khách hàng gồm: giao dịch viên, nhân viên thu ngân, nhân viên sửa chữa điện, nhân viên trực điện thoại, nhân viên kỹ thuật khảo sát thiết kế ngoài hiện trường. Công ty cần phải tích cực đào tạo huấn luyện nhân viên tôn trọng quyền lợi của khách hàng. Thể hiện thái độ phục vụ tận tình, vui vẻ, quan tâm đến yêu cầu, nguyện vọng, nỗi lo lắng của khách hàng. Nguyên tắc là nhân viên Công ty phải đáp ứng vượt quá sự mong đợi của khách hàng. Công ty cần phải tạo cho khách hàng cảm giác thỏai mái, dễ dàng khi tiếp xúc với nhân viên Điện lực. Công ty nên có các khóa đào tạo về tâm lý khách hàng cho lực lượng giao dịch viên, đào tạo kỹ năng lắng nghe, kỹ năng làm việc với khách hàng khó tính, kỹ năng giải quyết sự cố, kỹ năng kết nối với khách hàng. Đây là những kỹ năng không thể thiếu cho nhân viên giao dịch khách hàng.
60 Công ty cần liên kết với các trường dạy nghề để đào tạo tay nghề, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho nhân viên. Tổ chức sát hạch định kỳ hàng 6 tháng. • Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay Công ty Điện lực Tây Ninh chưa có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Hàng năm Công ty đăng ký nhu cầu, số lượng đào tạo theo chỉ tiêu phân bổ của Tổng công ty Điện lực Miền Nam. Căn cứ trên Đề án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty, Công ty xây dựng cho mình đề án đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong ít nhất là 3 năm. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm và dự báo cho các năm sau, Công ty xác định nhu cầu đào tạo, nhu cầu về nguồn nhân lực để đưa vào đề án. Các mục tiêu đặt ra là: - Nâng cao mặt bằng trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý. - Trang bị cho cán bộ lãnh đạo những kiến thức kỹ năng và phương pháp quản trị hiện đại, khoa học, hiệu quả. - Đến 2015 có 75% cán bộ quản lý cấp cao đương chức (Giám đốc, Phó giám đốc Công ty), 50% cán bộ quy hoạch quản lý cấp cao tốt nghiệp hoặc đang theo học chương trình thạc sỹ. - Đến 2015 có 100% cán bộ lãnh đạo cấp trung (Giám đốc, Phó giám đốc các Điện lực huyện, trưởng/phó các phòng ban điện lực) đạt trình độ Đại học. - Thực hiện chương trình đào tạo kỹ sư điện theo địa chỉ sử dụng. Đến năm 2020 bổ sung thêm mỗi điện lực huyện từ 3-5 kỹ sư điện. - Các chương trình đào tạo ngắn hạn: thực hiện theo nhu cầu của từng năm, từng giai đoạn.
61 Có một điểm quan trọng cần lưu ý là Công ty cần có biện pháp kiểm soát chặt công tác tuyển dụng mới để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực. 3.2.2 Giải pháp về công tác quản lý kỹ thuật • Đầu tư cải tạo, phát triển lưới điện Cung cấp điện là dịch vụ quan trọng nhất của công ty. Do đó công ty cần phải đảm bảo chất lượng cung cấp điện ngày càng tốt hơn. Công ty cần phải có kế hoạch đầu tư mở rộng mạng lưới điện, cải tạo sửa chữa lưới điện hiện hữu để đảm bảo chất lượng điện áp cung cấp cho khách hàng. Căn cứ trên nhu cầu của các Điện lực huyện, Công ty phân bổ vốn khấu hao cơ bản, vốn sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên cho các điện lực huyện thực hiện. Trong quá trình hoạt động, thường xuyên bảo trì lưới điện để đảm bảo hệ thống điện vận hành ổn định. Để tăng độ tin cậy cung cấp điện, cần phải giảm mất điện đến mức thấp nhất có thể. Các biện pháp Công ty phải làm là: • Giảm số lần, thời gian cắt điện Các Điện lực trực thuộc phải lập kế hoạch công tác trên lưới điện khoa học hơn nữa. Một lần cắt điện phải phối hợp sửa chữa nhiều việc. Phòng Điều độ Công ty làm đầu mối kiểm soát chặt chẽ lịch đăng ký công tác của các Điện lực (về thời gian cắt, số lần cắt, phương án công tác); phối hợp công tác giữa nhiều Điện lực trên cùng tuyến đường dây; giám sát tình hình vận hành lưới điện; chuyển nguồn để giảm thời gian mất điện khi cần công tác trên lưới. Công ty cần có quy định số lần cắt/mất điện của mỗi tuyến đường dây không quá 2 lần/tháng. Nếu tuyến đường dây đ ã xảy ra sự cố mất điện từ 2 lần trở lên trong tháng thì tuyệt đối không được bố trí thêm lịch công tác có cắt
62 điện. Công ty cần quy định thêm thời gian mỗi lần cắt điện tối đa không quá 5 giờ (hiện nay có khi cắt từ 8-10 giờ nếu công tác lớn); không bố trí công tác cắt điện dài vào buổi chiều vì có khả năng đóng điện lại trễ vào chiều tối để không ảnh hưởng quá nhiều đến đời sống, sinh hoạt của đa số người dân. • Giảm sự cố lưới điện Giảm sự cố lưới điện bằng cách tăng chất lượng công tác bảo trì, sửa chữa lưới. Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra định kỳ lưới điện để kịp thời đưa vào kế hoạch khắc phục tồn tại. Công ty cần nghiêm túc phân chia khu vực và giao trách nhiệm quản lý lưới điện đến từng công nhân, giao định mức sự cố đến từng tổ, đội và công nhân quản lý lưới để gắn kết trách nhiệm. Có chế độ thưởng phạt nghiêm túc gắn với kết quả kiểm tra định kỳ lưới điện và suất sự cố trên lưới điện. • Giảm tỉ lệ điện dùng để phân phối điện (tổn thất điện năng) Để giảm tổn thất điện năng, Công ty cần tập trung vào giải quyết lưới điện quá tải trung và hạ thế. Kiến nghị Tổng công ty đầu tư xây dựng trạm 110kV Dương Minh Châu và Hòa Thành; xây dựng trạm 220kV Tây Ninh để tăng chất lượng điện áp cho tỉnh Tây Ninh. Công ty cần chỉ đạo phòng Điều độ nghiên cứu các phương án kết lưới tối ưu để giảm tổn thất trong vận hành, hạn chế vận hành các kết lưới gây tổn thất cao. Công ty cần lắp bổ sung các bộ tụ bù trung hạ thế để giảm lượng công suất vô công trên hệ thống, giúp ổn định điện áp lưới điện. Tập trung hoàn thành sớm công tác thay công tơ điện định kỳ, khắc phục các tồn tại về hệ thống đo đếm điện năng có thể gây tổn thất điện. Kiện toàn bộ phận làm công tác kiểm tra để ngăn chặn các vụ trộm cắp điện.
63 • Ứng dụng công nghệ mới Nghiên cứu áp dụng thiết bị mới có độ an toàn cao hơn, chất lượng tốt hơn. Đẩy mạnh công tác sáng kiến, cải tiến công việc, hợp lý hóa sản xuất trong phạm vi toàn Công ty. Tăng mức tiền thưởng cho các sáng kiến, tài trợ kinh phí cho các cá nhân, tập thể để nghiên cứu đưa các ý tưởng mới vào thực tế. Công ty cần nghiên cứu ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh như: công nghệ đo ghi từ xa cho phép truy cập từ xa vào công tơ điện tử, quản lý được liên tục tình hình sử dụng điện của khách hàng. Hoàn thiện đo ghi xa cho công tơ tổng và tất cả các công tơ khách hàng trên từng trạm để khai thác được hiệu suất trạm công cộng, theo dõi được tổn thất điện năng khu vực để có giải pháp ngăn chặn tổ thất điện. Áp dụng công nghệ bản đồ số vào quản lý lưới điện, theo dõi trực tuyến được tình hình mất điện của từng khách hàng theo thời gian thực để kịp thời thông báo đến khách hàng. Chương trình này sẽ hỗ trợ đắc lực cho tổng đài chăm sóc khách hàng của Công ty khi Công ty thành lập bộ phận này. 3.2.3 Giải pháp về quản trị doanh nghiệp • Cải cách thủ tục hành chính Hiện nay các nghiệp vụ về kinh doanh và kỹ thuật của Công ty đều được cấp trên ban hành các quy trình hướng dẫn thực hiện. Tuy nhiên trong quá trình áp dụng, chắc chắn sẽ có nhiều điểm không hợp lý cần phải tiếp tục cải tiến. Các Điện lực trực thuộc cần tiếp tục theo dõi, đề xuất cải tiến đơn giản hóa các bước thủ tục, tích hợp các loại giấy tờ để hạn chế ghi chép, giảm thời gian thực hiện, giảm vật tư văn phòng phẩm.
64 Trước mắt, có thể tích hợp ba loại giấy tờ sau đây thành một là: giấy đăng ký mua điện + biên bản thỏa thuận vị trí lắp đặt + bảng dự toán chi phí + biên bản nghiệm thu vật tư (phụ lục 9). Tích hợp ba loại giấy tờ sau đây thành một là: giấy đề nghị di dời công tơ, giấy đề nghị nâng công suất công tơ, bảng chiết tính vật tư, biên bản nghiệm thu vật tư (phụ lục 9). Công ty cần tiếp tục nghiên cứu hợp lý hóa chu trình nội bộ theo hướng đơn giản, minh bạch, công khai về thủ tục, rút ngắn thời gian giải quyết, tạo điều kiện thuận lợi, giảm phiền hà và khách hàng dễ tham gia giám sát đối với hoạt động của đơn vị Điện lực. • Lãnh đạo tham gia tiếp xúc khách hàng. Việc quan tâm chăm sóc khách hàng không phải chỉ là việc của nhân viên giao tiếp khách hàng. Lãnh đạo Công ty, lãnh đạo Điện lực, lãnh đạo các phòng ban phải thực sự mong muốn lắng nghe và quan tâm đến ý kiến của khách hàng. Khi lãnh đạo trực tiếp tham gia giải quyết các vấn đề của khách hàng sẽ tạo ra sự hứng khởi cho nhân viên, còn bản thân khách hàng họ sẽ thấy mình thực sự được quan tâm. • Xây dựng các đội chức năng chéo, liên phòng ban Rất ít vấn đề của khách hàng lại chỉ do một phòng ban giải quyết. Khi có một khiếu nại hay một vấn đề khó khăn nào đó mà khách hàng gửi đến, thường thì nó liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau của Công ty/Điện lực. Chẳng hạn khi một khách hàng phàn nàn về việc tiền điện bị tính sai, khiếu nại này có thể được gửi đến phòng giao dịch khách hàng, bộ phận nhập chỉ số, in hóa đơn hay bộ phận ghi chỉ số. Như vậy, trong quá trình giải quyết khiếu nại, Công ty/Điện lực có thể thành lập một nhóm chuyên trách bao gồm
65 một số bộ phận có liên quan. Sự phối hợp này sẽ giúp cho việc xử lý các vấn đề nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, cấp lãnh đạo sẽ là người giải quyết các vấn đề mấu chốt của khách hàng. • Chuẩn hóa quy trình giải quyết vấn đề của khách hàng Các khiếu nại của khách hàng được thu thập đôi khi rất nhiều và đa dạng, do vậy, chúng cần phải được tập hợp và lưu trữ theo trình tự thời gian liên tục. Sau đó, Công ty phải dùng những dữ liệu này để phân tích nguyên nhân gốc rễ các vấn đề hay khiếu nại mà khách hàng nêu ra. Sau khi xác định được nguyên nhân rồi, Công ty cần đưa ra biện pháp sửa đổi, cải tiến và phải thông báo lại cho khách hàng biết. Đây chính là chìa khóa cho sự thành công trong quá trình tạo sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ của Công ty. Việc làm này thể hiện sự tôn trọng của Công ty đối với khách hàng. Công ty cần chỉ đạo các Điện lực huyện tổ chức bộ phận chuyên trách giải quyết các thắc mắc khiếu nại của khách hàng. Bộ phận này phải có đủ thẩm quyền để giải quyết nhanh, thỏa đáng thắc mắc khiếu nại của khách hàng. Do đó Giám đốc các Điện lực huyện cần phải phân quyền nhiều hơn cho bộ phận này. • Điều tra, khảo sát về khách hàng. Việc khảo sát khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng vì kết quả của nó sẽ giúp Công ty hiểu được những điều khách hàng thực sự suy nghĩ. Do đó Công ty cần tổ chức khảo sát khách hàng định kỳ hàng năm. Công tác này Công ty nên thuê các tổ chức chuyên nghiệp, độc lập để có thể có được kết quả trung thực, khách quan. Kết quả của cuộc điều tra cũng giúp Công ty xác định được các vấn đề ưu tiên liên quan đến đại đa số khách hàng và hành vi của họ trong tương lai.
66 Nó cũng giúp Công ty nhận diện được xu hướng thỏa mãn của khách hàng và kiểm tra sự thỏa mãn của khách hàng với công ty có được nâng lên qua từng năm hay không. • Thực thi văn hóa doanh nghiệp Ngày nay, văn hóa doanh nghiệp đã trở nên rất phổ biến đối với doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp tạo ra phong cách riêng hay sự khác biệt. Đối với nhân viên trong doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp làm cho mọi người toàn tâm toàn ý cho doanh nghiệp và khích lệ quá trình đổi mới, sáng tạo trong doanh nghiệp. Tổng công ty Điện lực miền Nam đã xây dựng xong tài liệu văn hóa doanh nghiệp và đã ban hành thực hiện. Công ty Điện lực Tây Ninh cần nhanh chóng xây dựng tài liệu văn hóa cho riêng mình và triển khai thực thi trong toàn công ty. Trong tài liệu này cần quy định rõ cách hành xử của nhân viên với khách hàng, giữa nhân viên với cấp trên, giữa các nhân viên, giữa các đồng cấp và bắt buộc mọi người phải tuân thủ. Việc thực thi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi thờ i gian và công sức nên cần phải có sự tham gia của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nếu thành công trong việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp, Công ty Điện lực Tây Ninh sẽ phát triển bền vững. 3.2.4 Giải pháp về mạng lưới cung cấp dịch vụ • Thành lập các đội quản lý tổng hợp Trong phần phân tích ở chương 2, khách hàng không đánh giá cao thành phần phương tiện hữu hình của Điện lực. Trong đó có nguyên nhân Điện lực có ít điểm giao dịch. Do đó, Công ty Điện lực Tây Ninh cần mở thêm các điểm giao dịch ở những nơi có địa bàn rộng. Công ty có thể thành
67 lập các đội quản lý tổng hợp ở những xã cách trung tâm huyện, thị xã từ trên 15km. Các tổ này thực hiện nhiệm vụ quản lý sửa chữa điện, thu tiền điện, làm điểm giao dịch tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, tạo thuận lợi về đi lại cho khách hàng. Có thể xem xét thành lập 8 đội quản lý tổng hợp ở các địa bàn sau đây: Bảng 3.1: Danh mục các Đội quản lý tổng hợp. STT Tên huyện Tên đội quản lý tổng Địa bàn quản lý hợp xã Suối Ngô Các xã Suối Ngô, Tân Hòa, 1 Tân Châu một phần xã Tân Thành Xã Tân Đông Các xã Tân Đông, Tân Hội, Tân Hà 2 Tân Biên xã Tân Lập Các xã Tân Lập, Tân Bình, một phần xã Thạnh Bắc 3 Trảng Bàng xã Phước Chỉ Các xã Phước chỉ, Phước Lưu, Bình Thạnh (3 xã cánh Tây) 4 Châu Thành Xã Hòa Hội Các xã Hòa Hội, Hòa Thạnh, Biên Giới 5 Bến Cầu Xã Tiên Thuận Các xã Tiên Thuận, Long Thuận, Long Giang, Long Vĩnh 6 Dương Minh Xã Chà Là Các xã Chà Là, Truông Mít, Châu Bến Củi, Bàu Năng 7 Hòa Thành Thị Trấn Hòa Thành Thị trấn Hòa Thành, xã (Do trụ sở của Điện lực Long Thành Bắc, Long Hòa Thành không đặt ở Thành Trung, Long Thành thị trấn) Nam, Hiệp Tân
68 • Chỉnh trang trụ sở Điện lực và phòng giao dịch khách hàng Tại các trụ sở chính Điện lực huyện cần phải được đầu tư xây dựng phòng giao dịch khách hàng theo hướng đẹp, hiện đại. Phòng giao dịch phải theo một mẫu thống nhất trong toàn Công ty. Phòng phải có diện tích đủ lớn (từ 50m2 trở lên). Trong phòng phải điều hòa nhiệt độ, có nước uống, sách báo đọc, bình hoa, ghế ngồi chờ, tivi, màn hình tra cứu thông tin, duyệt web để tạo sự thỏai mái cho khách hàng đến giao dịch. Trong phòng giao dịch cần phải trang bị hệ thống camera, hệ thống ghi âm để cấp trên có thể giám sát thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên giao tiếp khách hàng. Trụ sở chính của Điện lực huyện cũng cần phải được chỉnh trang để mang tính hiện đại, dễ dàng nhận dạng so với các tòa nhà cơ quan khác. Trong khuôn viên phải có trồng cây xanh tạo cảnh quan thoáng mát. Khách hàng đến phải giữ xe miễn phí. Nhà vệ sinh phải sạch sẽ. Các vật tư thiết bị điện dự phòng phải đưa vào lưu trữ trong kho kín. Trong thời gian tới, có thể thương lượng để sử dụng các điểm giao dịch của các đơn vị đang hợp tác với Điện lực như các ngân hàng, các bưu điện, bưu cục để làm điểm cung cấp dịch vụ điện lực. Đồng phục nhân viên phải được thiết kế lại cho thống nhất giữa các bộ phận trong Công ty, ngoại trừ các bộ phận phải sử dụng bảo hộ lao động. Nhân viên phải có bảng tên trong khi giao dịch với khách hàng để khách hàng biết, tạo sự tôn trọng khách hàng. 3.2.5 Giải pháp đa dạng loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng • Đa dạng hình thức giao dịch, kênh cung cấp thông tin Công ty cần đa dạng hóa hình thức giao dịch để khách hàng dễ dàng tiếp cận các dịch vụ của Công ty. Trước mắt cần cải tiến ngay công tác thu tiền
69 điện còn rất thủ công là nhân viên phải đến tận nhà khách hàng thu tiền. Công ty cần đẩy mạnh thu tiền qua ngân hàng, qua máy ATM, qua bưu cục để tạo thuận lợi hơn cho khách hàng. Trong tương lai, công ty cần nghiên cứu áp dụng hóa đơn điện tử cho khách hàng. Công ty cần phải tăng cường phản hồi thông tin cho khách hàng. Kênh thông tin cần phải đa dạng như báo chí, đài truyền thanh, truyền hình, tin nhắn SMS, website. Chủ động gửi tin nhắn, email thông báo tiền điện, thông báo lịch ngừng giảm cung cấp điện cho khách hàng. • Xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng (Call center) Công ty cần nghiên cứu xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng trên địa bàn. Trung tâm này sẽ làm đầu mối tiếp nhận mọi yêu cầu của khách hàng, giải đáp các thắc mắc khiếu nại, cung cấp các thông tin, thủ tục liên quan đến hoạt động cung cấp điện, chuyển các yêu cầu của khách hàng cho các điện lực huyện để giải quyết cho khách hàng. Trung tâm này sẽ giúp cho lãnh đạo Công ty thống kê được số lượng, loại yêu cầu của khách hàng, kiểm soát được tiến độ, chất lượng công việc của các Điện lực huyện. Công ty cần ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào công tác sản xuất kinh doanh. Hiện nay Công ty đã có chương trình quản lý thông tin khách hàng CMIS (Customer management information system) và áp dụng thống nhất toàn công ty. Tuy nhiên chương trình này cần phải được bổ sung thêm nhiều tiện ích để khai thác tốt dữ liệu của khách hàng. Cùng với chương trình CMIS, chương trình quản lý sơ đồ lưới điện trên nền bản đồ số là hai cơ sở dữ liệu quan trọng nhất để cung cấp thông tin cho tổng đài chăm sóc khách hàng hoạt động.