Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện - Chi nhánh Hồ Chí Minh

109 trang tranphuong11 28/01/2022 7921

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện - Chi nhánh Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_mot_so_giai_phap_hoan_thien_quan_tri_nguon_nhan_luc.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện - Chi nhánh Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ĐẶNG VĂN HÙNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ĐẶNG VĂN HÙNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
I LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này. Tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp đã tận tình hướng dẫn tôi. Cô đã dành thời gian và tâm huyết để hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cám ơn toàn thể các bộ nhân viên chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và nghiên cứu. Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn phòng hành chánh quản trị và ban giám đốc chi nhánh tạo điều kiện cho tôi có số liệu để hoàn thành luận văn cao học này. TP.HCM, ngày 31 tháng 08 năm 2013 Tác giả luận văn Đặng Văn Hùng
II LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là do chính tác giả thực hiện và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. TP.HCM, ngày 31 tháng 08 năm 2013 Tác giả luận văn Đặng Văn Hùng
III MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN I LỜI CAM ĐOAN II MỤC LỤC III DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC HÌNH VẼ ii DANH MỤC BẢNG BIỂU iii PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1 Khái Niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực: 4 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5 1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: 7 1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: 10 1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: 11 1.2.3.1 Đanh gia thực hiện công việc 11 1.2.3.1.1 Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc 12 1.2.3.1.2 Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá 13 1.2.3.1.3 Các phương pháp đánh giá[4], có các phương pháp sau: 14 1.2.3.2 Thù lao và đãi ngộ 16
IV 1.2.3.2.1 Khái niệm về cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp. 16 1.2.3.2.2 Muc tiêu cua hê thông tiên lương, thưởng. 17 1.2.3.2.3 Thiết lập và quản trị hệ thống tiền lương - thưởng. 18 1.2.3.3 Quan hệ nhân sự 19 1.3 Các lý thuyết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực 19 1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow 19 1.3.2 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) 21 1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp 23 1.4.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 23 1.4.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. 23 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN). 26 2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện 26 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của CT-IN 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty CT-IN 26 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT- IN 28 2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT- IN 28 2.2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN 34
V 2.2.2.1 Công tác đào tạo 35 2.2.2.2 Đề bạt và thăng tiến : 36 2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN . 36 2.3 Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực 41 2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 42 2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 43 2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 45 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: 51 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN - CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH 52 3.1 Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2016 52 3.1.1 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh 52 3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 52 3.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN 53 3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực CN Hồ Chí Minh công ty CT-IN 54 3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực 54 3.3.1.1 Phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc 55 3.3.1.2 Xây dựng bảng mô tả công việc 56
VI 3.3.1.3 Bảng tiêu chuẩn công việc 56 3.3.1.4 Hoạch định nguồn nhân lực 57 3.3.1.5 Thu hút nhân lực 59 3.3.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61 3.3.2.1 Công tác đào tạo 61 3.3.2.2 Chính sách đề bạt và bổ nhiệm 62 3.3.3 Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực 62 3.3.3.1 Hoàn thiện hệ thống tiền lương 63 3.3.3.2 Hoàn thiện hệ thống khen thưởng 65 3.3.3.3 Hoàn thiện mối quan hệ lao động 67 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: 69 KẾT LUẬN 70 TÀI LIỆU THAO KHẢO 72
i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CNTT: Công nghệ thông tin CT-IN: Công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện. HCQT: Hành Chánh Quản Trị HĐQT: Hội đồng quản trị. VNPT: Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam. TT VTTH: Trung Tâm Viễn Thông Tin Học
ii DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực[4] 7 Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe 8 Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá [4] 13 Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp[4] 17 Hình 1.5: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow[14] 20 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty[7] 27 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh 28 Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 35 Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự theo giới tính 37
iii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban chức năng từ 2007-2011 32 Bảng 2.2 Thống kê tình hình thay đổi nhân sự từ năm 2007-2011 tại chi nhánh HCM 33 Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban chức năng từ 2007-2011 38 Bảng 2.4 : Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo và phát triển 43 Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về điều kiện, môi trường làm việc. . 45 Bảng 2.6 Bảng khảo sát lương bình quân của nhân viên 48 Bảng 2.7 Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về hệ thống lương, phúc lợi 49 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về mức độ gắn bó với công ty 50
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Nguồn nhân lực là một tài sản vô cùng quan trọng của doanh nghiệp và càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin (ICT). Thêm vào đó, với xu thế hội nhập toàn cầu, thị trường lao động trong lĩnh vực ICT là nơi cạnh tranh không chỉ giữa các doanh nghiệp ở trong nước với nhau mà đó còn là cuộc cạnh tranh xuyên biên giới giữa rất nhiều các tập đoàn, công ty lớn khác nhau trên toàn thế giới. Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một doanh nghiệp. Làm thế nào để phát huy tối đa tiềm năng nguồn nhân lực đang sở hữu và duy trì nguồn nhân lực là vấn đề mọi doanh nghiệp đang hướng tới. Đây cũng là vấn đề nan giải đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông công nghệ thông tin. Các công ty thường xuyên đối mặt với vấn đề nhân viên nghỉ việc, thay đổi việc làm sau một thời gian làm việc tại công ty gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty nói chung và gây ra áp lực về tâm lý cho nhân viên ở lại nói riêng. Công ty cổ phẩn viễn thông tin học bưu điện là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, công ty được cổ phần từ năm 2001. Trong những năm qua công ty đã tạo ra được chỗ đứng trên thị trường và có được những thành công nhất định. Tuy nhiên CT-IN không tránh khỏi sự cạnh tranh và thu hút nguồn nhân lực từ các đối thủ cạnh tranh và số lượng nhân viên nghỉ trong những năm gần đây là rất cao. Do vậy, việc xem xét đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty để hoàn thiện việc quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Đó cũng là lý do chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh”. Với mong muốn là nghiên cứu này sẽ gợi ý một số giải pháp cho ban lãnh đạo trong việc hoàn thiện
2 việc quản trị nguồn nhân lực để góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh Hồ Chí Minh nói riêng và của công ty nói chung. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với việc thu thập thông tin về thực trang quản trị nguồn nhân lực hiện tại chi nhánh Hồ Chí Minh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện trong thời gian qua, tác giả phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện xác định các vấn đề tồn tại cần khắc phục. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp thích hợp đối với tình hình thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện. Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện. Mẫu khảo sát được lấy từ toàn bộ các cán bộ và công nhân viên của chi nhánh Hồ Chí Minh 4. Phương pháp nghiên cứu: Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn : Giai đoạn 1 : nghiên cứu sơ bộ trên cơ sở hệ thống các lý thuyết đến nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và một số lý thuyết liên quan. Sau đó thông qua phương pháp chuyên gia xây dựng bảng câu hỏi khảo sát . Giai đoạn 2 : nghiên cứu chính thức với việc thu thập các tài liệu trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty và thực hiện trưng cầu ý kiến bằng bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên toàn công ty. Từ thông tin thứ cấp và
3 sơ cấp thu thập được, vận dụng cơ sở lý thuyết liên quan tác giả phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh này. 5. Kết cấu của luận văn: Luận văn bao gồm các phần chính sau: Phần mở đầu : Nêu lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu , các phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN). Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện – chi nhánh Hồ Chí Minh. Kết Luận Phụ Lục
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái Niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực: Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực để phát triển như tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng nếu không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng đạt được mục tiêu như mong muốn. Trong một doanh nghiệp cũng vậy, nguồn lực con người chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. [9] Ngân hàng thế giới cho rằng: "nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân". Như vậy, nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên [9] Như vậy, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung cấp nguồn lực con người cả về sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề phục vụ cho nhu cầu hiện tại và cho sự phát triển của trong tương lai. Nguôn nhân lưc cua môt tô chưc đươc hinh thanh trên cơ sơ cua cac ca nhân co vai tro khac nhau va đươc liên kêt vơi nhau theo nhưng muc tiêu nh ất đinh. Nguôn nhân lưc khac vơi cac nguôn lưc khac cua doanh nghiêp do chinh b an chât cua con ngươi. Nhân viên co cac năng lưc , đăc điêm ca nhân khac nhau , co tiêm năng phat
5 triên, co kha năng hinh thanh cac nhom đôi , cac tô chưc công đoan đê bao vê quyên lơi cua ho. Ho co thê đanh gia va đăt câu hoi đôi vơi hoat đông cua cac can bô quan ly , hanh vi cua ho co thê thay đôi phu thuôc vao chinh ban thân ho hoăc sư tac đông cua môi trương xung quanh . Do đo, quan tri nguôn nhân lưc kho khăn va phưc tap hơn nhiêu so vơi quan tri cac yêu tô khac cua qua trinh san xuât kinh doanh. 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Một khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”[2] Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên trong doanh nghiệp tương tác và phối hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Trong khi nhân viên trông đợi từ phía chủ lao động một mức lương thỏa đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Còn chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực[8]. Do đó quản lý nguồn nhân lực là một quy trình tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Và quản trị nguồn nhân lực được coi như là quản trị chiến lược vốn con người nhằm giảm bớt sự mất cân đối trong các kỹ năng, giảm các tầng nấc trong việc ra quyết định, mở rộng quyền tự chủ cho cấp dưới nhằm phân bổ sắp xếp các kỹ năng được tốt hơn, năng động hơn để đạt được sự phát triển tài năng và lãnh đạo[8] 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
6 Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại buộc phải cải tổ theo hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau :[4] - Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp - Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên - Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân - Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp. - Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác. Vì thế, để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. 1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho tổ chức và nhân viên. Những hoạt động này rất đa dạng và phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức khác nhau. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí
7 nhân viên, đào tạo khen thưởng kỷ luật nhân viên Tuy nhiên có thể phân chia chúng các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba chức năng chính như sau: thu hút nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị nguồn nhân lực[4] 1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Chức năng thu hút nguồn nhân lực là chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh sản xuất và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn,
8 trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe
9 Dự báo và hoach đinh nguôn nhân lưc : la qua trinh nghiên cưu , xac đinh nhu câu nguôn nhân lưc , đưa ra cac chinh sach va thưc hiên chương trinh , hoạt đông bao đam cho doanh nghiêp co đu nguôn nhân lưc vơi cac phâm chât , ky năng phu hơp đê thưc hiên công viêc co năng suât, chât lượng va hiêu qua cao. Phân tích công việc là: một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. [4] Phân tích công việc giúp cho nhân viên và nhà quản trị hiểu rõ công việc cụ thể, trách nhiệm nhiệm vụ của việc đó, mối tương quan với các công việc khác, các điều kiện làm việc, các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích công việc cũng là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị nguồn nhân lực. Nó là công cụ cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, từ hai bản này nhà quản trị có cơ sở để thực hiện các chức năng khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuyển dung nhân viên : Nhăm đap ưng nhu câ u nguôn nhân lưc cho doanh nghiêp, nha quan tri se tiên hanh qua trinh tuyên dung nhân viên . Hai nguôn tuyên dung đươc sư dung : nguôn tư trong nôi bô doanh nghiêp va nguôn ưng viên tư bên ngoài doanh nghiêp. - Nguôn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Cách tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường thực hiện như sau : Đôi vơi vi tri, chưc vu cao cac doanh nghiêp thương sư dung thuyên chuy ển công tac hay đê bat . Đôi vơi vi tri , chưc vu thâp thi d oanh nghiêp thương sư dung phương phap niêm yêt chô lam hay công viêc đang cân tuyên ngươi , đươc goi tăt la niêm yêt công viêc con t rông. Bang niêm yêt nay đư ợc công khai đê moi ngươi đêu biêt thông qua hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ. - Nguôn ứng viên từ ngoài doanh nghiệp Tuyên dung ưng viên tư bên ngoai doanh nghiêp bao gôm:
10 + Sự giới thiệu từ nhân viên hiện hữu . + Ứng viên ưt nôp đơn xin viêc + Nhân viên cua doanh nghiêp khac : tuyên dung nhân viên doanh nghiêp khac giup doanh nghiêp co thê rut ngăn thơi gian đao tao , huân luyên nhân viên , ho co thê năm băt công viêc va lam viêc hiêu qua hơn tuyên dung môt nhân viên hoan toan mơi . + Cac trương đai hoc , cao đẳng: cac trương đai hoc va cao đẳng trong nươc là nguôn cung câp lao động chu yêu cho doanh nghiêp. 1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các bộ quản lý và các bộ chuyên môn nghiệp vụ. Đào tạo để hôi nhập vao môi trường lam viêc : Hôi nhâp vao môi trương lam viêc la môt chương trinh giơi thiêu vơi nhân viên mơi vê tô chưc , vê đơn vi công tac , vê chinh công viêc ma ho đam nhân. Muc đich chương trinh hôi nhâp vao môi trương lam viêc là lam cho nhân viên mơi thich ưng và hòa nh ập vơi tô chưc , hiểu rõ công việc đảm nhận và kỳ vọng của cấp trên về hiệu quả công việc, tiết kiệm thời gian và giảm bớt sai lỗi, tạo một ấn tượng tốt đẹp ban đầu của nhân viên mới đối với công ty.
11 Đê cho chương trinh hôi nhâp vơi môi trương lam viêc co hiêu qua , cân phai đao tao, huân luyên câp quan đôc , hay câp quan tri trưc tiêp biêt tâm quan trong cu a chương trinh, phai đao tao ho to ra tin tương nhân viên mơi , va điêu quan trong la biêt cach giơi thiêu thanh viên mơi vơi cac đông nghiêp đê nhân viên mơi hôi nhâp vơi nhom công tac. Điêu nay rât quan trong vi no lam cho nhân viên mơi không cô đơn, lac lõng va có cảm giác bi bo rơi. Đao tao để phat triển nguôn nhân lưc : Đao tao va phat triên la môt nhu câu cần thiết đối với sự tồn tại phát triển bền vững của một tô chưc . Môt xa hôi tôn tai được hay không la do thích nghi được hay không vơi sư thay đôi. Môt doanh nghiệp có thể tồn tại cung do nha lanh đao co d ự báo trươc đươc sư thay đôi đê kip thơi đao tao va phat triên lưc lương lao đông cua minh cho phù h ợp. Tuy nhiên, không phải một sự thay đổi nào cũng dễ dàng được chấp nhận Đao tao la cac hoat đông nhăm muc đich nâng cao tay nghê hay ky năng cua nhân viên đôi vơi công viêc hiên t ại. Phat triên bao gôm cac hoat đông nhăm chuân bi cho nhân viên theo kip cơ câu tô chưc khi no thay đôi va phat triên trong tương lai.[2] 1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chức năng duy trì chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.3.1 Đanh gia thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như : - Cung cấp thông tin phan hôi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác
12 - Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức, - Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt - Cung cấp thông tin cho nhà quản trị để đánh giá lại các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị Đánh giá thực hiện công việc là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nó luôn tồn tại trong các doanh nghiệp, tổ chức. Ở những tổ chức, nhóm quy mô nhỏ việc đánh giá có thể thực hiện một cách không chính thức bằng những nhận xét, trao đổi hàng ngày nhưng trong các tổ chức chính quy thì việc đánh giá thường được xây dựng thành một hệ thống chính thức. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được ba yếu tố cơ bản sau : - Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức - Có thông tin phản hồi đối với người lao động 1.2.3.1.1 Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc Có nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghiệp thường áp dụng theo trình tự sau :
13 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá [4] 1.2.3.1.2 Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá Căn cứ vào mục tiêu của việc đánh giá, xác định các tiêu chí cơ bản để đánh giá. Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART :  Cụ thể, chi tiết: các tiêu chí phãi phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (Specific).  Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable).  Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable).  Có thể tin cậy được: các tiêu chí thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem kết quả thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (Realistic).
14  Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc : Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (Time) Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. 1.2.3.1.3 Các phương pháp đánh giá[4], có các phương pháp sau: 1. Phương pháp xếp hạng : là phương pháp rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất theo từng tiêu chí như kết quả công việc, tinh thần thái độ làm việc,v.v Phương pháp này dễ áp dụng cho doanh nghiệp quy mô nhỏ, đối với doanh nghiệp có đông lao động hay công việc đa dạng rất khó áp dụng. 2. Phương pháp so sánh cặp : tương tự phương pháp xếp hạng nhưng mức độ chính xác hơn. Việc so sánh sẽ được thực hiện cho từng cặp nhân viên và kết hợp với việc cho điểm tương ứng là yếu hơn hẳn (0 điểm), yếu hơn (1 điểm), bằng nhau (2 điểm), tốt hơn (3 điểm), tốt hơn hẳn (4 điểm). Rồi sau đó sẽ được sắp xếp theo bảng để đánh giá. Phương pháp này chỉ có thể áp dụng với quy mô nhỏ, ít nhân viên. 3. Phương pháp bảng điểm : đây là phương pháp đánh giá thực hiện công việc căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng công việc, hành vi, ý thức, tác phong,v.v . trong công việc. Các tiêu chí có thể khác nhau tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Thang điểm của các tiêu chí đánh giá có thể cho ở mức độ tốt, khá, trung bình, yếu, kém hoặc cho điểm 1,2,3,4,5. 4. Phương pháp lưu giữ : lãnh đạo ghi nhận lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên, kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Theo đó , những nhân viên có kết quả bất thường sẽ được đánh giá riêng. Phương pháp này có ưu điểm là nhắc nhở lãnh đạo và nhân viên phát hiện và phân tích nguyên nhân sai sót hay thành công để giảm bớt sai lầm trong tương lai.
15 5. Phương pháp quan sát : thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi là cơ sở để đánh giá. Phương pháp này thường áp dụng đối với nhân viên làm những công việc có các hoạt động cụ thể và tần suất lặp lại thường xuyên. Ví dụ, nhân viên phục vụ nhà hàng, hành vi cần quan sát có thể là : khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ, làm lãng phí hư hại, vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ, . 6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu : Là phương pháp đánh giá căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã được ấn định trước trong khỏang thời gian nhất định của nhân viên. Việc ấn định mục tiêu, định kỳ đánh giá đã được thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên. Phương pháp này thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa. 7. Phương pháp phân tích định lượng : Đây la phương phap đươc phat triên tiêp theo , cu thê hơn cua phương phap bang điêm. Trinh tư cua phương phap phân tich đinh lương đươc chia thanh bôn bươc như sau:[4] Bước1 : xac đinh cac tiêu chi/yêu câu chu yêu khi thưc hiên công viêc Cac công viêc khac nhau co cac yêu câu khac nhau , sô lương cac yêu câu chu yêu nay không nên nhiêu qua hoăc it qua . Câp quan ly cân phân đinh va hương dân cho nhân viên biêt nhưng yêu câu chu yêu đam bao hoan thanh trong công viêc bô tri cho ho. Bước2 : Phân loai cac mưc đô thoa man yêu câu khi thưc hiên công viêc Quy đinh cho điêm theo thưc bâc đanh gia , thương thi môi yêu câu đươc phân thanh 5 mưc đô: xuât săc, kha trung binh , yêu, kem. Ơ môi mưc đô đêu co quy đinh cho môt điêm sô nhât đinh (trong khung điêm 10) Bước 3: Đanh gia tâm quan trong (trong sô) cua môi nhom yêu câu đôi vơi hiêu qua thưc hiên công viêc cua nhân viên:
16 Cac yêu câu khac nhau co tâm quan trong khac nhau đôi vơi hiêu qua thưc hiên công viêc cua nhân viên. Bước 4: đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của yêu cầu đó. Ưu điểm: + Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên. + Giúp cho nhân viên hiểu rõ, chính xác nhu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên. + Giúp cho nhân viên hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, rèn luyện phấn đấu tốt hơn. Nhược điểm căn bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian. 1.2.3.2 Thù lao và đãi ngộ 1.2.3.2.1 Khái niệm về cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp. Thù lao và các khoản đãi ngộ chi vê các kho ản ma môt ca nhân đươc doanh nghiệp trả công đê đôi lây sưc lao đông cua minh . Trả công trong doanh nghiệp gôm hai phân: tai chinh va phi tai chinh. Trả công phân tai chinh gôm phân trưc tiêp va gian tiêp. Phân trưc tiêp gôm co lương hàng thang, tiền phụ cấp, tiên hoa hông va tiên thương. Phân gian tiêp bao gôm bao hiêm, cac loai phuc lơi, va trợ cấp. Đai ngô vê măt phi tai chinh bao gôm chinh ban thân công viêc va môi trương lam viêc.
17 Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp[4] 1.2.3.2.2 Muc tiêu cua hê thông tiên lương, thưởng. Tra công lao đông luôn la môt trong nhưng vân đê thach thưc nhât cho cac nha quan tri ơ moi doanh nghiêp . Cac doanh nghiêp thương co nhiêu quan điêm , muc tiêu khac nhau khi xêp đăt hê thông tr ả lương- thưởng nhưng nhin chung cac doanh nghi ệp đêu hương tơi năm muc tiêu: - Thu hút nhân viên: mưc lương doanh nghiêp đê nghi thương la môt trong nhưng yêu tô cơ ban nhât cho ưng viên quyêt đinh co châp nhân làm vi ệc ơ doanh nghiêp hay không. Cac doanh nghiêp tra lương cao thương co kha năng thu hut đươc nhưng ưng viên gioi trên thi trương . Thưc hiên cac cuôc điêu tra kh ảo sát vê tiên lương trên thi trương se giup cac doanh nghiêp đê ra cac chinh sach tra công thich hơp. - Duy trì nhưng nhân viên giỏi : đê duy tri nhưng nhân viên gioi cho doanh nghiêp, tra lương cao chưa đu ma con phai thê hiên tinh công băng trong nôi bô doanh
18 nghiêp. Tinh công băng trong tra lương không chi thê hiên ơ sư công băn g giưa cac nhân viên thưc hiên cung công viêc , co kêt qua tương đương , không phân biêt giơi tinh ma con ơ sư công băng giưa nhưng công viêc co tâm quan trong, yêu câu mưc đô phưc tap hoăc giưa nhưng nhân viên lam viêc trong nhưng bô phân khac nhau trong doanh nghiêp . Nêu cac chinh sach lương b ổng và đãi ngộ của doanh nghiêp không công bằng co thê hinh thanh tinh thu đông trong tât ca nhân viên cua doanh nghiêp hoặc họ từ bỏ. - Kich thich, động viên nhân viên: tât ca cac yêu tô câu thanh thu nhâp cua ngươi lao đông : lương, thương, phuc lơi , trơ câp cân ph ải có chính sách ổn định phù hợp nhăm tao ra đông lưc kich thich cao đôi vơi nhân viên . Nhân viên thương mong đơi những nỗ lực va kêt qua thưc hiên cua ho se đươc đanh gia va khen thương xưng đang , từ đó họ sẽ có động lực phấn đấu để đạt được những thành tích cao hơn. - Hiệu quả về mặt chi phí : trả lương nên cân nhắc so với thị trường nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Ngoài ra còn phải cân đối cơ cấu chi phí lương trong tổng chi phí cho công tác nhân sự nhằm đảm bảo quỹ lương không vượt quá khả năng tài chính của doanh nghiệp - Đap ứng cac yêu câu của lu ật pháp : nhưng vân đê cơ ban cua luât phap l iên quan đên tra công lao đông trong cac doanh nghiêp thương chu trong đên cac vân đê sau: quy đinh vê lao đông vi thành niên, quy đinh mưc lương tôi thiêu, quy đinh vê thơi gian va điêu kiên lam viêc , quy đinh vê bao hiêm x a hôi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, . 1.2.3.2.3 Thiết lập và quản trị hệ thống tiền lương - thưởng. Hệ thống tiền lương- thưởng có ảnh hưởng đến cá nhân người lao động trên các mặt kinh tế, xã hội, tâm lý. Những khiếm khuyết trong quản lý và phân phối tiền lương sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến người lao động và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Vì thế để có một hệ thống tiền lương - thưởng tốt phải thỏa mãn hệ thống tiền lương - thưởng
19 hỗ trợ cho tổ chức đạt được mục tiêu và phải phù hợp đặc điểm và môi trường của tổ chức. Để thiết lập và quản trị hệ thống tiền lương - thưởng có hiệu quả và khoa học, doanh nghiệp cần phải phân tích , đanh gia công viêc , kết hợp với các tiêu thức lựa chọn là trả lương công bằng nội bộ hay cạnh tranh bên ngoài, trả theo công việc hay theo nhân viên, trả lương cố định hay biến đổi để thiêt lâp mưc lương cua công ty cho phù hợp với các chức danh công việc và xác định các khoản phụ cấp. Mức lương cho mỗi chức danh công việc gồm lương cơ bản, phụ cấp, các khoản thưởng (lương) năng suất, tiết kiệm, sáng kiến . Sau khi xây dựng hệ thống tiền lương, doanh nghiệp muôn duy tri va quan tri hê thông lương- thưởng, công ty cân phai câp nhât hoa cơ câu lương , phai co môt cơ câu lương bông cô đinh nhưng có đi ều chỉnh theo kết quả kinh doanh và xu hướng thị trường, đồng thời giai quyêt cac khiêu nai môt cach khach quan khoa hoc thông qua một cơ chế quản trị hệ thống có sự tham gia của lãnh đạo công ty, phòng quản trị nhân sự, công đoàn và đại diện các đơn vị chủ yếu. 1.2.3.3 Quan hệ nhân sự Quan hệ nhân sự trong nội bộ bao gồm các hoạt động quản trị nhân sự kết hợp với sự di chuyển nhân viên trong tổ chức bao gồm đề bạt, giáng chức, thuyên chuyển, kỷ luật, nghỉ việc , về hưu và các tranh chấp trong lao động. Các chính sách áp dụng trong quan hệ nhân sự trong một doanh nghiệp thường được xây dựng trên cơ sở Luật lao động và thể hiện trong Thỏa ước lao động tập thể của doanh nghiệp. Tổ chức công đoàn là tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động trong mối quan hệ đối với người sử dụng lao động. 1.3 Các lý thuyết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow
20 Lý thuyết nhu cầu của Maslow dù rất cổ điển (1943) nhưng vẫn rất thích hợp trong việc xác định nhu cầu con người. Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người. Theo Maslow, nhu cầu con người rất đa dạng được sắp xếp thành 5 bậc nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao, những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn. Các bậc của nhu cầu con người được sắp xếp theo thứ tự như sau : Hình 1.5: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow[14] Con người hành động theo sự kích thích của nhu cầu bản thân, khi thỏa mãn nhu cầu cấp thấp con người có xu hướng mong muốn thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn và nhu cầu con người tác động vào hành vi của con người. Vì thế nhà quản trị muốn tác động vào hành vi của nhân viên cần phải hiểu rõ nhu cầu họ đang muốn gì, ở mức độ nào thì mới có thể tác động được. Trong doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân có thể bao gồm :
21 - Nhu cầu thể chất và sinh lý : thông qua việc trả lương, thưởng, phúc lợi công bằng và chăm sóc bữa ăn, chuyến tham quan, - Nhu cầu an toàn, an ninh : thông qua đảm bảo điều kiện làm việc, khám sức khỏe, đảm bảo công việc ổn định. - Nhu cầu quan hệ : tạo điều kiện cho cá nhân được giao tiếp, mở rộng mối quan hệ, làm việc theo đội, nhóm. - Nhu cầu về lòng tự trọng : đáp ứng thông qua việc khen thưởng, tuyên dương, được nêu ý kiến, được đối xử và trả lương công bằng, có địa vị Nhu cầu về tự hoàn thiện : doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân, đề bạt sáng kiến và các cơ hội thăng tiến. 1.3.2 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố (1959). Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn . Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như: - Đạt kết quả mong muốn. - Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
22 - Trách nhiệm. - Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp. - Sự tăng trưởng như mong muốn. Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: - Chế độ, chính sách của tổ chức. - Sự giám sát trong công việc không thích hợp. - Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. - Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng. - Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề". - Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn. Thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến tác động vào những nhân tố động viên. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
23 1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp 1.4.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực là một trong các nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là một tác động liên tục, có tổ chức đối với nguồn nhân lực vì mục tiêu bảo tồn và phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới các mục đích và mục tiêu chung đặt ra của doanh nghiệp. Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông qua tổ chức đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là tạo ra sự thỏa mãn cao nhất cho mọi cá nhân trong doanh nghiệp đối với công việc và phận sự của mình được giao. Hơn nữa hiện nay nguồn nhân lực được coi như là vốn của doanh nghiệp, nghĩa là qua quá trình sử dụng thì nguồn nhân lực không phải tiêu hao đi mà còn tăng trưởng phát triển và đem lại hiệu quả thêm cho doanh nghiệp. 1.4.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Càng về sau này, quản trị nguồn nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp dụng. Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một trong những vai trò trung tâm trong việc giúp cho các tổ chức tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Tất cả mọi hoạt động quản lý ở một doanh nghiệp bất kỳ đều thực hiện bởi con người. Do đó nếu công tác quản trị nguồn nhân lực không được tốt thì việc quản trị các nguồn lực khác cũng không còn hiệu quả nữa. Đặc biệt trong xu thế phát triển ngày nay thì một người không thể biết hết và làm hết mọi việc dẫn đến vai trò quản trị nhân lực lại có tầm quan trọng ngày một tăng. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng và điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu[1].
24 Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách đánh giá nhân viên một cách công bằng và hợp lý, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và hạn chế các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng và duy trì và nâng cao chất lượng của lao động, nâng cao hiệu quả cho tổ chức.
25 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp nói chung và của các công ty hoạt động trong lĩnh vực về viễn thông tin học nói riêng. Quản trị chiến lược nguồn nhân lực nhằm sử dụng, khai thác và đào tạo nguồn nhân lực để đạt được những mục tiêu và lợi nhuận trong dài hạn. Trong chương này tác giả giới thiệu những cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Đây là các lý thuyết nền tảng nhằm hỗ trợ để tác giả vận dụng vào phân tích, đánh giá và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN) trong các chương tiếp theo.
26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN (CT-IN). 2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của CT-IN Tiền thân là “Xí nghiệp sửa chữa thiết bị thông tin I”. Năm 2001 cổ phần hóa thành Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học Bưu điện, viết tắt là CT-IN, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực viễn thông tin học, theo quyết định số 537/QĐ-TCBĐ ngày 11 tháng 7 năm 2001 của Tổng Cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT). Cho đến nay CT-IN đã có trụ sở chính tại Hà Nội và hai chi nhánh: chi nhánh Hồ Chí Minh và chi nhánh Đà Nẵng. Lĩnh vực hoạt động thế mạnh của công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện (CT-IN) bao gồm cung cấp trọn gói các dịch vụ viễn thông, tin học; tư vấn thiết kế trong lĩnh vực viễn thông và tin học; quản trị dịch vụ. CT-IN là nơi thu hút được một nguồn nhân lực chất lượng cao và tham gia nhiều dự án lớn cho các đối tác như Vinaphone, Mobifone, VNPT . Với hơn 500 cán bộ quản lý, kỹ sư và kỹ thuật viên thường xuyên được đào tạo nâng cao trình độ. Hiện nay CT-IN đã có trên 200 cán bộ được cấp chứng chỉ chuyên môn cao của các hãng lớn như CISCO, IBM, Oracle, Motorola, Nec, Huawei, Ericsson, Nokia-Siemens trong đó có 4 cán bộ đạt chứng chỉ cấp cao nhất của CISCO (chứng chỉ CCIE)[7]. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty CT-IN Mô hình tổ chức tại công ty CT-IN theo cơ cấu tổ chức mô hình trực tuyến chức năng. Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì Chi Nhánh Hồ Chi Minh giữ vai trò ngang với một phòng ban trong công ty. Về nhiệm vụ công việc thì chi nhánh chịu
27 tránh nhiệm về toàn bộ các dự án ở thị trường khu vực miền Nam từ Ninh Thuận đến mũi Cà Mau. Thị trường do chi nhánh Hồ Chí Minh phụ trách có nhiều khách hàng lớn như: VNPT Hồ CHí Minh, Trung tâm di động khu vực 2 của Vinaphone, trung tâm di động khu vực 2,4,6 của mobifone và VPNT các tỉnh thành vì vậy khối lượng công việc của chi nhánh là rất lớn. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty[7] Về cơ cấu tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh ngang với các phòng ban khác: phòng kinh doanh, phòng tin viễn thông – tin học, trung tâm tích hợp hệ thống tại công ty. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức của chi nhánh Hồ Chí Minh khác hơn so với các bộ phận khác ngoài công ty là có phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng hành chính quản trị, trung tâm viễn thông tin học trực thuộc chi nhánh. Và mô hình tổ chức tại chi nhánh cũng tổ chức theo cơ cấu chức năng trực tuyến.
28 Ban Giám Đốc Chi Nhánh Trưởng Phòng Kinh Trưởng Phòng HCQT Kế Toán Trưởng Trưởng TT VTTH Doanh Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức chi nhánh Hồ Chí Minh (Nguồn: Tổng hợp từ phòng Hành chính quản trị chi nhánh Hồ Chí Minh) 2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT- IN Mô hình tại công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện nói chung cũng như mô hình của chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh của CT-IN nói riêng thì phòng hành chính quản trị thực hiện công việc quản lý nhân sự. Tuy nhiên, nhiệm vụ chính của phòng hành chính quản trị là quản trị nhân sự với việc chú trọng đơn thuần đến các vấn đề hành chính. Hiện nay, phòng hành chính nhân sự chủ yếu giải quyết các vấn đề mang tính hành chính, giải quyết các sự vụ sự việc theo yêu cầu của lãnh đạo chi nhánh hoặc theo quy định của công ty. Chưa tổ chức phối hợp với các phòng chức năng để đưa ra các chính sách nhằm duy trì và đào tạo để phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực của công ty. Chính điều này làm chưa phát huy được hết khả năng của nguồn nhân lực tại chi nhánh trong thời gian qua. Sau đây chúng ta sẽ đi chi tiết về thực trạng quản trị nguồn nhân lực của chi nhánh thông qua 3 chức năng chính: chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực 2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT- IN Công tác dự báo và hoạch định nguồn nhân lực: việc hoạch định nguồn nhân lực của chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học thực hiện độc lập
29 cho từng bộ phận và phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng năm nên nó mang tính chất ngắn hạn và không đáp ứng được một chiến lược nhân sự lâu dài cho công ty, không có một sự quy hoạch cũng như đào tạo hợp lý vì thế mà xảy ra tình trạng nơi thừa, nơi thiếu nhân sự. Dựa theo khối lượng công việc theo kế hoạch trong tương lai và định hướng phát triển theo yêu cầu của công ty trưởng các phòng ban đề xuất việc tăng nhân sự. Căn cứ vào nhu cầu từ các phòng ban thì từ đó giám đốc chi nhánh làm tờ trình để yêu cầu tuyển nhân sự. Phân tích công việc: tiêu chuẩn tuyển dụng theo mẫu yêu cầu tuyển dụng, các tiêu chí tuyển dụng bao gồm tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc, phẩm chất cá nhân. Do công ty chưa có phân tích công việc cụ thể cho từng chức danh, yêu cầu tuyển dụng được thực hiện từ phụ trách bộ phận chuyên trách nên tiêu chuẩn tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan của người đề xuất. Vì thế việc tuyển dụng còn nhiều hạn chế, đã có nhiều trường hợp bản đề xuất tuyển dụng chỉ thực hiện nhằm vào một cá nhân nào đó, hậu quả một số lao động được tuyển dụng vào làm việc chưa phù hợp với công việc. Công tác tổ chức tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng của công ty hiện đang áp dụng gồm các bước sau : Bước 1 : Kế hoạch tuyển dụng: - Đánh giá vào tình hình thực tế nhu cầu cần tuyển dụng vị trí của các phòng ban. Phòng ban có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự trong năm. Gởi bản kế hoạch tuyển dụng về phòng hành chính quản trị. Phòng ban phải chịu trách nhiệm về bản kế hoạch đã đưa ra. - Phòng hành chính quản trị có trách nhiệm xem xét theo bản kế hoạch tuyển dụng mà các phòng ban yêu cầu và lên kế hoạch chuẩn bị cho việc tuyển dụng các vị trí cần thiết. Bước 2 : Phiếu yêu cầu tuyển dụng:
30 - Khi có yêu cầu tuyển dụng phòng ban có trách nhiệm điền yêu cầu cần tuyển dụng vào phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân viên sau đó gởi về phòng hành chính quản trị. Bước 3 :Phòng hành chính quản trị xem xét : - Phòng hành chính quản trị xem xét phiếu yêu cầu tuyển dụng của các phòng ban có nhu cầu, nếu thấy cần thiết trưởng phòng hành chính quản trị sẽ ký vào phiếu yêu cầu tuyển dụng và trình Ban tổng giám đốc duyệt. Nếu thấy không cần thiết thì ghi rõ lý do và trả phiếu yêu cầu tuyển dụng về phòng ban. Bước 4 : Phê duyệt : - Phòng hành chính quản trị trình ban tổng giám đốc ký duyệt phiếu yêu cầu tuyển dụng. Khi Ban tổng giám đốc đã ký duyệt, phiếu yêu cầu tuyển dụng được chuyển về phòng hành chính quản trị để tiến hành tìm kiếm ứng viên phù hợp. Bước 5 : Thông báo tuyển dụng : - Khi có nhu cầu tuyển dụng, phòng hành chính quản trị ra thông báo tuyển dụng từ các nguồn tuyển chọn sau: - Các nguồn cung ứng lao động bên ngoài. - Các phương tiện thông tin đại chúng (báo, đài ). - Nội dung thông báo gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, thời gian và địa điểm nhận hồ sơ, Bước 6 : Nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ - Phòng hành chính quản trị nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ của các ứng viên, nếu hồ sơ đạt yêu cầu, phòng hành chính quản trị sẽ chuyển hồ sơ ứng viên đến các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng. Phòng hành chính quản trị sẽ phối hợp với trưởng bộ phận sắp xếp thời gian lên lịch phỏng vấn. Bước 7: Phỏng vấn chuyên môn: - Phòng hành chính quản trị chuyển những thông tin về ứng viên cho người tham gia phỏng vấn trước ngày phỏng vấn chuyên môn 03 ngày để nghiên cứu.
31 - Nếu tuyển chức danh nhân viên, thành viên tham gia phỏng vấn gồm: Phòng hành chính quản trị, bộ phận có nhu cầu tuyển dụng hoặc Ban tổng giám đốc (nếu cần thiết) sẽ tham dự. - Nếu tuyển chức danh quản lý cấp trung và cấp cao, thành viên tham gia phỏng vấn gồm: Ban tổng giám đốc, trưởng phòng hành chính quản trị, hoặc người được ban tổng giám đốc đề cử tham gia phỏng vấn. Bước 8 : Xác minh lý lịch: - Phòng hành chính quản trị sẽ xác minh lý lịch ứng viên sau khi nhận được bản nhận xét đánh giá của bộ phận chuyên môn là đạt yêu cầu. Thời gian kiểm tra lý lịch trong vòng một tuần. Bước 9: Mời nhận việc: - Sau khi hoàn tất việc xác minh lý lịch nếu lý lịch và kết quả phỏng vấn chuyên môn đạt yêu cầu, phòng hành chính quản trị sẽ mời các ứng viên đạt yêu cầu bằng thư mời nhận việc. Phòng hành chính quản trị phối hợp với trưởng bộ phận hướng dẫn nhân viên mới làm thủ tục nhận việc như: phổ biến nội qui; các chế độ, chính sách của Công ty; Giới thiệu nhân viên mới với các phòng ban. Bước 10: Thử việc - Bộ phận quản lý trực tiếp có trách nhiệm phân công, hướng dẫn công việc, trình bày rõ trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên mới. Thời gian thử việc theo qui định của Công ty. Kết thúc thời gian thử việc nhân viên được đánh giá lại trước khi tuyển dụng chính thức. Bước 11 : Đánh giá sau thử việc: - Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp đánh giá và gởi bản đánh giá nhân viên thử việc về phòng hành chính quản trị. Bước 12 : Quyết định tuyển dụng - Sau khi đã qua thời gian thử việc, được trưởng bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp đánh giá đạt yêu cầu qua bản đánh giá nhân viên thử việc, phòng hành
32 chính quản trị sẽ trình Ban tổng giám đốc ký duyệt để nhân viên thử việc được ký kết hợp đồng lao động và hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy chế của Công ty (hoặc thỏa thuận) Để nắm được thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong thời gian từ 2007-2011 ta xem xét các dữ liệu thứ cấp từ phòng hành chính quản trị và phòng kế toán của chi nhánh. Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban chức năng từ 2007-2011 Năm 2007 2008 2009 2010 2011 Phòng Ban Ban Giám Đốc 2 2 2 2 2 Phòng HCQT 7 7 11 11 10 Phòng Kế toán 3 5 7 7 6 Phòng Kinh Doanh 3 3 8 10 10 Kỹ Sư 35 42 56 54 40 Kỹ Thuật Viên 89 88 131 110 95 Tổng nhân viên 139 147 215 194 163 (Nguồn: tổng hợp từ phòng hành chính quản trị) Theo số liệu thống kê (số liệu tổng kết căn cứ vào bản chấm công và bản lương vào cuối mỗi năm) thì tình hình nhân sự của chi nhánh Hồ Chí Minh tăng trong các năm 2007, 2008, 2009 nhưng bắt đầu giảm từ năm 2010 và 2011. Trong biểu đồ trên là sự biến đổi lớn nằm ở các nhân viên thuộc trung tâm viễn thông tin học (kỹ sư và kỹ thuật viên), đây là lượng lượng lao động chính thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và mang lại các giá trị gia tăng rất lớn cho chi nhánh. Từ 2007 đến 2009 thì có một phó giám đốc kiêm nhiệm để phụ trách công việc của bộ phận hành và chính sách cho nhân viên (nhưng cũng chủ yếu về các chính sách theo chế độ nhà nước), và các nhân viên còn lại là các nhân viên lái xe. Đến 2009 thì có một nhân viên chuyển từ trung tâm viễn thông qua, và tuyển mới một nhân viên cho phòng hành chính quản trị lúc đó bộ
33 phần này tách thành phòng hành chính. Tuy nhiên công việc chủ yếu của phòng vẫn là theo dõi chấm công, và thực hiện tái ký hợp đồng cho các nhân viên khi sắp hết hạn. Bảng 2.2 Thống kê tình hình thay đổi nhân sự từ năm 2007-2011 tại chi nhánh HCM Ban Kinh TT VTTH P. HCQT P. Kế toán Năm Thay đổi Giám Đốc Doanh Kỹ Sư KTV SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL 2007 Thay đổi Thôi việc - - - - - - 1 25% 4 11% 6 9% Chuyển qua bộ phận khác - - - - - - - - - - 1 1% Chuyển từ bộ phận khác qua - - - - - - 1 25% - - - 0% Tuyển mới - - - - - - 1 25% 9 25% 40 16% 2008 Thay đổi Thôi việc - - - - - - 1 20% 8 16% - - Chuyển qua bộ phận khác - - - - - - 1 20% - - - - Chuyển từ bộ phận khác qua - - - - - - 1 20% - - - - Tuyển mới - - - - 2 40% 1 20% 15 29% - 26% 2009 Thay đổi Thôi việc - - - - - - - - 14 25% 33 25% Chuyển qua bộ phận khác - - 1 14% 1 14% - - 1 2% 1 1% Chuyển từ bộ phận khác qua - - 2 29% - - - - - - - - Tuyển mới - - 3 43% 1 14% 5 0.63 21 37% 57 44% 2010 Thay đổi Thôi việc 1 50% - - - - 1 9% 4 8% 24 23% Chuyển qua bộ phận khác 1 50% - - - - - - 2 4% - - Chuyển từ bộ phận khác qua 1 50% - - - - 2 18% - - - - Tuyển mới 1 9% 1 13% - - 3 6% 7 7% 2011 Thay đổi Thôi việc - - 1 10% 2 29% 1 10% 8 19% 14 15% Chuyển qua bộ phận khác - - - - - - - - - - - - Chuyển từ bộ phận khác qua - - - - - - - - - - - - Tuyển mới - - - - 1 0.1% - - - - - - (Nguồn: tổng hợp từ phòng hành chính quản trị)
34 TL: Là tỉ lệ nhân viên nghỉ việc (hoặc thiên chuyển, hoặc tuyển mới) so với tổng số lượng nhân viên của một bộ phận hoặc một phòng ban Theo số liệu thống kê ta thấy năm 2007 - 2011 ta thấy có một số điểm như sau: Về Ban giám đốc: về số lượng thì giữ nguyên trong thời gian này, chỉ có một biến động về số nhân sự là năm 2010 có một lãnh đạo thuộc ban giám đốc nghỉ và quản lý bên dưới được bổ nhiệm lên thay thế. Trong việc thu hút nhân sự ở ban giám đốc thì công ty nói chung và chi nhánh nói riêng chủ yếu là từ nguồn nội bộ. Phòng hành chính quản trị thì số lượng nhận viên thì tăng từ năng 2009-2011, tuy nhiên số lượng tăng này chủ yếu là các tài xế và là chủ yếu. Năm 2009 thì có chuyển một nhân sự từ TT VTTH trước đây hỗ trợ về theo dõi các hợp đồng qua làm tại bộ phận Hành chính quản trị và thành lập phòng hành chính quản trị từ năm 2009. Phòng kế toán thì nhân sự tương đối ổn định gần như cũng chỉ tăng thêm để đáp ứng về khối lượng công việc tăng theo quy mô của chi nhánh. Phòng kinh doanh thì số lượng nhân viên và quản lý có biến đổi, với phòng kinh doanh thì công ty thường tuyển dụng nội bộ và thường điều chuyển các nhân viên từ trung tâm viễn thông qua. Đối với các nhân viên này thì họ có chuyên môn về kỹ thuật nên thuận tiện trong việc tư vấn và lên giải pháp cho khách hàng. Tuy nhiên đối với nhân viên này thì đa số là nhân viên kỹ thuật chuyển sang làm kinh doanh. Trung tâm viễn thông tin học: Việc thu hút nguồn lực với trung tâm viễn thông tin học trong những năm qua là rất nhiều. Việc thu hút nguồn nhân lực của trung tâm viễn thông tin học chủ yếu là thu hút từ bên ngoài từ nguồn các sinh viên các trường đại học vừa ra trường. Và một số nhân viên có kinh nghiệm từ công ty khác, tuy nhiên chủ yếu là tuyển các sinh viên mới ra trường để đào tạo. 2.2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN
35 2.2.2.1 Công tác đào tạo Theo số liệu thống kê thì đa số nhân viên trong chi nhánh đa số đều có trình trình độ từ trung cấp trở lên. Tuy đa số các nhân viên đều có trình độ nhưng hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thì phải quan tâm nhiều đến công tác đào tạo hơn nữa. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 140 120 100 80 THPT 60 Cao Đẳng 40 Đại Học 20 0 2007 2008 2009 2010 2011 Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn (Nguồn: tổng hợp từ phòng hành chính quản trị) Về công tác đào tạo: Hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin nên việc đào tạo cập nhật kiến thức cho nhân viên là chìa khóa để thành công và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chi nhánh thường xuyên cử cán bộ tham dự các khóa đào tạo về thiết bị cũng như công nghệ của các hãng: Cisco, Huawei, Motorola Bên cạnh đó chi nhánh còn tổ chức các khóa đào tạo nội bộ. Bên cạnh các thành quả đạt được công tác đào tạo vẫn chưa thực sự được quan tâm đúng mức, đa số là việc đào tạo này diễn ra khi dự án đã hoặc đang triển khai và có một số trường hợp người được đào tạo thì không làm và người làm thì không được đào tạo điều này gây nên sự lãng phí rất lớn cho công ty. Các khóa đào tạo cho tại chi nhánh đa số là đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ kỹ thuật.
36 Chi nhánh chưa có sự quan tâm và đào tạo về các kỹ năng mềm cũng như đào tạo về kỹ năng quản lý cho các nhân viên thực hiện công việc quản lý dự án và cán bộ quản lý ở các phòng ban Hiện tại thì công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh chưa phát huy tốt được vai trò của nó. Việc đào tạo thực hiện một cách rời rạc, kế hoạch đào tạo chưa được rõ ràng, tài liệu đào tạo chưa được tổ chức lưu giữ và cập nhật theo một quy trình. Nhân viên cũng chưa được phổ biến một cách rõ ràng về các quy định trong việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Nhìn chung, hiện nay chính sách đào tạo của công ty hiện nay chỉ nhằm đáp ứng các yêu cầu cấp thiết để đáp ứng công việc, Công ty chưa có kế hoạch đào tạo đáp ứng cho dự kiến phát triển trong tương lai. 2.2.2.2 Đề bạt và thăng tiến : Cơ hội đề bạt và thăng tiến cho nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên môn. Đối với các vị trí quản lý cấp trung trưởng phó phòng việc đề bạt thăng tiến thường dựa vào thâm niên công tác, bằng cấp. Đối với quản lý cấp cao, việc đề bạt bổ nhiệm thường dựa vào sự giới thiệu và lòng tin của người lãnh đạo cao nhất. Chính điều này đã làm nhân viên trong công ty không nhìn thấy những cơ hội thăng tiến, làm nản lòng những người có năng lực, ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu vươn lên và sáng tạo trong công việc. 2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT- IN Do đặc thù của công việc là thường đi công tác và thực hiện các công việc kỹ thuật nên đa số các nhân viên trong chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh là nam giới, chiếm tỉ lệ trên 90% tổng số nhân viên của chi nhánh. Các nhân viên nữ chủ yếu làm cho các công việc tại văn phòng như kế toán, thống kê, kinh doanh
37 250 200 150 Nam 100 Nữ 50 0 2007 2008 2009 2010 2011 Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự theo giới tính (Nguồn: Tổng hợp từ phòng hành chính quản trị) Theo bản thông kê (bảng 3.2) tại thời điểm cuối năm 2011 ta thấy là số lượng nhân viên dưới 3 năm kinh nghiệm chiếm khoảng hơn 50% và số lượng nhân viên trên 5 năm kinh nghiệm chiếm khoảng 20%. Trong khi đó chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện đã hoạt động được 10 năm, cho thấy đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm tại chi nhánh rất hay biến đổi.
38 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công các tại chi nhánh Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban chức năng từ 2007-2011 Phòng Phòng Phòng TT Viễn Thông Tin Học Thâm niên Ban Giám Đốc HCQT Kế toán Kinh Doanh Kỹ Sư Kỹ Thuật Viên Tổng công tác đến hết 2011 SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ 1 - - - - - - 1 0.61% - - 7 4.29% 8 4.91% 2 - - 1 0.61% 1 0.61% - - 3 1.84% 3 1.84% 8 4.91% 3 - - 5 3.07% 1 0.61% 4 2.45% 16 9.82% 41 25.15% 67 41.10% 4 - - - - 2 1.23% - - 8 4.91% - - 10 6.13% 5 - - 1 0.61% 2 1.23% 4 2.45% 22 13.50% 29 17.79% 6 - - - - - - 1 0.61% 3 1.84% 12 7.36% 16 9.82% 7 - - - - - - - - 1 0.61% 10 6.13% 11 6.75% 8 - - 1 0.61% - - 1 0.61% 4 2.45% - - 6 3.68% 9 2 1.23% 1 0.61% 1 0.61% 1 0.61% 1 0.61% - - 6 3.68% Trên 10 1 0.61% 1 0.61% - - - - - - 2 1.23% Tổng 163 100.00% (Nguồn: Tổng hợp tổng hợp từ phòng hành chính quản trị )
39 Chính sách lương: Hiện tại thì công ty đang thực hiện và duy trì chính sách lương trả thỏa thuận và lương theo hiệu quả công việc kinh doanh. Tùy theo năng lực, tính chất công việc, kinh nghiệm của từng nhân viên thì công ty đưa ra mức lương thỏa thuận cho từng nhân viên. Tuy nhiên việc thỏa thuận này chưa được linh hoạt khi một nhân viên thay đổi vai trò và vị trí công việc trong năm. Nếu một nhân viên đang đảm nhận công việc đơn giản chuyển sang đảm nhận công việc phức tạp hơn nhiều thì chưa được điều chỉnh lương ngay hoặc điều chỉnh không có bước nhảy vọt. Trong khi đó, cùng với vị trí này nếu tuyển một nhân viên mới từ bên ngoài vào thì trả mức lương cao hơn những nhân viên hiện tại chính điều này dẫn đến việc nhân viên bất mãn và bỏ việc. Chính sách thưởng: Tùy vào kết quả kinh doanh hằng năm công ty sẽ thực hiện công việc đánh giá, bình bầu và thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên việc bình bầu và đánh giá này còn mang tính chủ quan nhiều chưa có tiêu chí cụ thể. Và việc bình bầu đánh giá thường theo kiểu chủ nghĩa bình quân và xoay vòng. Vì vậy chính sách thưởng chưa thực sự phát huy được vai trò của nó, đôi khi nó còn có phản ứng ngược. Chính sách phúc lợi Hệ thống thang, bảng lương cơ bản của công ty được xây dựng dựa vào hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp nhà nước theo nghị định 205/2004/NĐ-CP trong đó các chức danh công việc được diễn giải chi tiết xếp hạng tương ứng với các chức danh hiện hữu trong Công ty . Mức lương tối thiểu của Công ty được xây dựng phù hợp với quy định trong nghị định 70/2011/NĐ-CP về Quy định mức lương tối thiểu đối với người lao động làm việc trong các doanh nghiệp, tổ chức có thuê mướn lao động. Theo đó với mức lương tối thiểu Công ty đang áp dụng là 2.772.000 đồng ở TP.HCM và 2.433.200 đồng ở Hà nội và Đà nẵng đều cao hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định (2 triệu đồng/ tháng (vùng I)) Căn cứ mức lương cơ bản mỗi cá nhân được xếp hạng theo quy định của Công ty, Công ty đóng BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động theo tỉ lệ 21%, người lao
40 động đóng 9,5% trừ vào lương thực lãnh hàng tháng. Việc tăng bậc lương cơ bản không có quy định thời hạn cụ thể mà được xem xét 2 năm/lần bởi Hội đồng lương. Phúc lợi của công ty được thể hiện rõ trong Thỏa ước lao động tập thể, bao gồm tiền thưởng vào các dịp lễ, tết trong năm, tiêu chuẩn khi ốm đau, hiếu hỉ. Nhân viên được tổ chức đi du lịch 1 lần/năm với mức được hưởng tùy thuộc vào nguồn quỹ phúc lợi mỗi năm. Nhân viên được nghỉ phép theo luật lao động và được hưởng nguyên lương. Ngoài ra các dịp lễ, tết công ty còn thường xuyên tổ chức các buổi họp mặt, các chương trình sinh hoạt tập thể, tổ chức du lịch tập thể hàng năm để tạo nên sự gần gũi, gắn kết giữa các nhân viên và giữa các bộ phận với nhau. Về chăm sóc sức khỏe người lao động, công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1 lần/năm. Về chế động công tác phí cho các nhân viên khi triển khai công trình ở các tỉnh thì công ty áp dụng theo chính sách khoán 230000/người/ngày (kể cả tiền ăn và tiền khách sạn). Nhân viên sẽ được ký kết hợp đồng chính thức sau thời gian thử việc ba tháng khi đó sẽ được hưởng chế độ phép theo luật lao động. Những nhân viên có thâm niên công tác từ năm năm trở lên sẽ được cộng thêm một ngày phép cho mỗi năm năm công tác. Nhân viên có quyền sắp xếp công việc và sử dụng ngày phép của mình mà không ảnh hưởng đến hoạt động chính của công ty, số ngày phép không được dùng thì sẽ được tính tối đa đến hết quý một năm tiếp theo, và nếu không nghỉ sẽ không qui đổi thành tiền. Nhân viên nữ công tác tại công ty CT-IN được hưởng chế độ thai sản theo qui định của nhà nước Việt Nam (bốn tháng) và trong sáu tháng đầu sau khi đi làm lại sẽ được nghỉ thêm một giờ làm việc mỗi ngày.
41 Phụ cấp hiếu hỉ: đám cưới thì mỗi người sẽ được năm trăm ngàn đồng. Ngoài ra vào các dịp lễ như 1/1, 30/4 và 1/5; 2/9; giỗ tổ Hùng Vương mỗi nhân viên được từ năm trăm đến một triệu đồng. Đối với nhân viên thôi việc tự nguyện, họ sẽ nhận được trợ cấp thôi việc nếu việc thôi việc diễn ra đúng qui định (báo trước 30-45 ngày tùy vị trí công tác và đúng lý do). Mức trợ cấp là ½ tháng lương cho mỗi năm công tác tại công ty (và chỉ tính thời gian từ trước 1/1/2009 sau thời gian này thì do bảo hiểm thất nghiệp trả. Hàng năm, công ty cũng tạo điều kiện và cấp kinh phí cho nhân viên đi nghỉ mát mỗi năm một lần. Thời gian thì tùy vào tình hình dự án và hoạt động của công ty mà tổ chức cho phù hợp. Và do điều kiện làm việc của công ty khó có thể nghỉ dài nên thường thời gian đi chỉ kéo dài 2,3 ngày. Và không phải tất cả điều có thể đi được cùng với công ty vì một số nhân viên phải triển khai dự án cho kịp tiến độ. Các nhân viên này sẽ được nhận tiền và bố trí thời gian nghỉ linh hoạt hoặc có thể tạo thành một nhóm khác để đi trong đợt riêng. Ngoài ra hàng năm vào các dịp lễ hoặc Tết thì chi nhánh thường trích kinh phí từ công đoàn hoặc các phần thưởng chung của chi nhánh để tổ chức giao lưu thể thao giữa các đội nhóm trong chi nhánh với nhau và tổ chức tiệc liên hoan toàn bộ các nhân viên trong chi nhánh. 2.3 Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực Để có thể phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện từ đó có thể đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn, tác giả đã thu thập các dữ liệu có liên quan đến công tác nhân sự , sử dụng phương pháp chuyên gia thảo luận với một số cán bộ và chuyên viên trong công ty để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát. Phụ lục 1 : Nghiên cứu định tính Phụ lục 2 :Phiếu điều tra khảo sát
42 Việc khảo sát được tiến hành đối với CB-CNV tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện với tổng số lao động là 150 người, kết quả thu thập thông tin là 144 người (96%%). Trong bảng khảo sát, nhân viên nhận xét các câu hỏi liên quan công tác nhân sự của chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện bằng cách đánh dấu cho điểm vào các mức từ 1 đến 5 tương ứng mức độ đánh giá từ thấp đến cao như sau : (1) Rất không đồng ý (2) Không đồng ý (3) Không có ý kiến (4) Đồng ý (5) Rất đồng ý Phụ lục 3 : Bảng tóm tắt kết quả khảo sát tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN 2.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực Thành tựu đạt được - Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng cho các dự án trong ngắn hạn, hoàn thành các dự án trong giai đoạn từ 2007-nay. - Thu hút được một số chuyên viên có kinh nghiệm thực hiện các dự án trọng điểm giai đoạn 2007 đến nay như: dự án triển khai mạng cho viễn thông Hồ Chí Minh, viễn thông Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước các dự án cho Vinaphone khu vực 2, Mobifone khu vực 2,4,6 Tồn tại - Việc hoạch định nguồn nhân lực của công ty thực hiện độc lập cho từng bộ phận phụ thuộc vào các dự án của từng năm nên nó mang tính chất ngắn hạn và không đáp ứng được một chiến lược nhân sự lâu dài cho công ty, không có một sự quy hoạch cũng như đào tạo hợp lý nên gây lãng phí nhiều. - Việc thu hút nguồn nhân lực thường tuyển các sinh viên mới ra trường nên tốn thời gian đào tạo để nhân viên có thể làm được công việc tốt.
43 - Việc thu hút nguồn nhân lực tại trung tâm viễn thông tin học chưa quan tâm nhiều đến nguồn nhân lực nội bộ. Một số vị trí khi tuyển mới vào trả lương cao hơn nhân viện hiện tại rất nhiều. Đều này tạo nên sự bất mãn trong nhân viên 2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bảng 2.4 : Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo và phát triển Điểm (mức độ đồng ý) Nội Dung 1 2 3 4 5 Công ty có tổ chức các lớp đào tạo 29 27 45 30 13 huấn luyện nhân viên trong công ty Công ty có tổ chức các lớp đào tạo về 33 45 54 10 2 quản lý hay kỹ năng mềm Bạn có hiểu các điều kiện và nhiều cơ 28 49 40 14 13 hội để thăng tiến trong công ty Chính sách thăng tiến của công ty có 11 23 81 20 9 công bằng (Nguồn: Phụ lục 3 ) Công tác đào tạo: Về công tác đào tạo thì chi nhánh chủ yếu thực hiện việc đào tạo theo dự án. Khi nào có dự án rồi thì mới bắt đầu đào tạo nên việc đào tạo chưa thật sự mạng lại hiệu quả, có một số dự án sau khi thực hiện gần xong dự án rồi thì mới được cho đi đào tạo. Kết quả khảo sát ý kiến về công ty có thường tổ chức đào tạo huấn luyện có 38,89% ý kiến không đồng ý, 31,5% không có ý kiến. Khảo sát về công ty có tổ chức các lớp đào tạo quản lý hay kỹ năng mềm thì 54,2% ý kiến không đồng ý, 37,5 % không có ý kiến Qua đó cũng nhận thấy rằng chi nhánh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện chưa chú trọng đến các chương trình kế hoạch đào tạo để nhằm tăng cường năng lực làm việc và nhân viên cũng không có nhiều cơ hội được đào tạo nâng cao trình độ.
44 Chi nhánh chủ yếu tổ chức các khóa đào tạo về an toàn lao động hằng năm cho nhân viên hoặc cho các nhân viên mới vào. Về đào tạo chuyên môn thì thường chỉ đào tạo khi dự án yêu cầu bắt buộc có của hãng thì mới đào tạo, tuy nhiên số lượng người đi học mục đích chỉ là đối phó nên có những nhân viên chỉ chuyên đi học để đạt chứng chỉ phục vụ năng lực về giấy tờ nói chung, còn các nhân viên làm việc thì không được đào tạo. Còn về đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý dự án thì chi nhánh gần như chưa tổ chức một lớp đào tạo nào. Về công tác phát triển cho nhân viên : chỉ có 20,14% cho rằng có cơ hội phát triển , 18,75% biết được điều kiện cơ hội thăng tiến. Như vậy, công tác đào tạo và phát triển tại chi nhánh Hồ Chí Minh cũng chưa được quan tâm đúng mức. Về phía doanh nghiệp, chi nhánh Hồ Chí Minh chưa thể có một nguồn lực chất lương đủ để đáp ứng nhu cầu thay đổi, cũng như không nhận biết được tiềm lực và lợi thế thông qua nguồn nhân lực. Về phía người lao động, nhân viên không có nhiều cơ hội để học tập nâng cao trình độ và có điều kiện để phát huy năng lực của mình so với đồng nghiệp. Nếu không có cơ hội học tập và thăng tiến thì nhân viên có thể rời bỏ công ty để tìm một công việc khác phù hợp với họ khi hõ đã có kinh nghiệm. Tóm lại: Cơ hội đề bạt và thăng tiến cho nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên môn. Đối với các vị trí quản lý cấp trung như tổ trưởng, trưởng phó phòng việc đề bạt thăng tiến thường dựa vào thâm niên công tác, bằng cấp. Đối với quản lý cấp cao, việc đề bạt bổ nhiệm thường dựa vào sự giới thiệu và lòng tin của người lãnh đạo cao nhất. Chính điều này đã làm nhân viên trong công ty không nhìn thấy những cơ hội thăng tiến, làm nản lòng những người có năng lực, ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu vươn lên và sáng tạo trong công việc. Hơn nữa về mô hình tổ chức chung của chi nhánh thì cơ cấu chỉ có trưởng phó phòng ban là có quyết định bổ nhiệm, còn đa số các nhân viên khác thì đều có chung chức danh là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên. Nên đối với các nhân viên làm sau 2,3 năm thì họ cảm thấy
45 không còn cơ hội thăng tiến tại chi nhánh nữa nên họ thường nghỉ việc. Theo số liệu của phòng hành chính nhân sự thì các nhân viên nghỉ việc trong năm 2007 đến nay thường là các nhân viên có khoảng 3,4 năm kinh nghiệm. 2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực Điều kiện và môi trường làm việc Công ty rất quan tâm việc trang bị cơ sở vật chất tạo một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên. Nhân viên được tập huấn đầy đủ về an toàn lao động, được trang bị đồng phục dụng cụ đầy đủ. Đối với nhân viên văn phòng, điều kiện làm việc trang bị rất tốt : phòng làm việc có gắn điều hòa, trang bị máy tính, mạng internet, điện thoại và đầy đủ thiết bị văn phòng khác. Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về điều kiện, môi trường làm việc. Điểm (mức độ đồng ý) Nội Dung 1 2 3 4 5 Bạn có được thông tin về các kế hoạch và chính sách 18 50 47 11 18 của công ty Công ty có trang bị cho bạn đầy đủ các trang thiết bị hỗ 9 20 20 63 32 trợ công việc ? Bạn có được trao đổi thẳng thắn với cấp trên về các vấn 33 25 33 31 22 đề của công ty Cấp trên trực tiếp có quan tâm thường xuyên đến công 14 8 32 67 23 việc của bạn Bạn có được sự hỗ trợ và phối hợp của các bộ phận khác 10 17 34 85 18 trong công ty Bầu không khí làm việc trong công ty có vui vẻ, dễ chịu 14 12 50 49 19 (Nguồn: Phụ lục 3 )
46 Qua kết quả khảo sát cho thấy tới 47,22% nhân viên tại chi nhánh không nhận được đầy đủ thông tin về kế hoạch và chính sách của công ty. Về trang thiết bị làm việc thì đa số đều đồng ý là được trang bị đầy đủ. Về các quan hệ đối với cấp trên và các phòng ban khác đều được các nhân viên đánh giá là thoải mái và vui vẻ. Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty được áp dụng định kỳ 3 tháng (1 quý)/ lần. Mục đích của việc đánh giá là để xếp loại khen thưởng quý, 6 tháng hoặc cả năm. Phương pháp hiện đang áp dụng tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện là phương pháp bảng điểm, những tiêu chí đánh giá là tiêu chí chung cho tất cả vị trí công việc. Phụ lục 5 : Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Bảng 2.7 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về đánh giá thực hiện công việc Điểm (mức độ đồng ý) Nội Dung 1 2 3 4 5 Việc đánh giá nhân viên có được thực hiện 7 27 59 42 9 thường xuyên Phương pháp đánh giá đang áp dụng có dễ 5 11 56 43 29 thực hiện Cấp trên có trao đổi với bạn về cách thức 14 25 36 47 22 đánh giá Các tiêu chuẩn đánh giá có chi tiết, rõ ràng 61 22 29 11 22 Việc đánh giá có giúp bạn cải tiến và nâng 44 43 32 9 16 cao hiệu quả công việc Việc đánh giá nhân viên có công bằng hợp lý 52 32 40 8 12 Bạn thấy cần thiết phải cải cách phương 12 9 36 42 45 pháp và tiêu chí đánh giá (Nguồn: Phụ lục 3 ) Cách thức thực hiện đánh giá được áp dụng theo trình tự như sau : - Phòng HCQT phổ biến tiêu chuẩn đánh giá và tiêu chuẩn xếp loại - Các cá nhân tự đánh giá bằng cách cho điểm vào bảng tiêu chuẩn.
47 - Từng bộ phận chức năng họp đánh giá và xếp lọai - Kết quả đánh giá bộ phận tập hợp về phòng HCQT - Hội đồng khen thưởng họp xem xét đánh giá, xếp lọai. - Hội đồng khen thưởng trình giám đốc ký duyệt và chi thưởng Kết quả khảo sát thì cho thấy khoảng việc đánh giá nhân viên được thực hiện thường xuyên. Dùng phương pháp đánh giá là bảng điểm nên 76,4% nhân viên khảo sát đồng ý là dễ dàng đánh giá. Công tác đánh giá chưa mang lại hiệu quả vì chi tiết đánh giá chưa rõ ràng cụ thể . Kết quả khảo sát đến 77,2% không đồng ý về các tiêu chí đánh giá chi tiết rõ ràng. Đến 60,4% cho rằng việc đánh giá chưa giúp cải tiến và nâng cao công việc, 22,2% không ý kiến gì. Đến 58,33% cho rằng việc đánh giá là không công bằng và hợp lý chỉ có 13,9 % cho rằng việc đánh giá là công bằng hợp lý. Do vậy đến 60% cán bộ và nhân viên cho thấy là cần thiết phải cải cách phương pháp đánh giá. Qua nghiên cứu khảo sát và phong vấn thêm một số cán bộ và nhân viên về vấn đề đánh giá tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện ta thấy một số hạn chế như sau : - Không cung cấp được thông tin phải hồi để nhân viên có thể cải tiến công việc - Chưa đủ cơ sở để áp dụng một cách công bằng vào chính sách trả lương, thưởng. Từ đó nhân viên nhận xét rằng việc đánh giá không công bằng. - Trong tiêu chí đánh giá chỉ có lãnh đạo trực tiếp đánh giá nhân viên, chưa có đánh giá từ các đồng nghiệp hoặc từ các phòng ban khác. - Chưa ra đưa ra tiêu chí nếu có độ vênh lớn giữa việc nhân viên tự đánh giá và lãnh đạo đánh giá cao thì phải trao đổi và đánh giá lại. - Do chưa có giao KPI cụ thể nên việc đánh giá đa số là cảm tính. - Chưa đủ thông tin để nhà quản trị xây dựng hay điều chỉnh các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển.
48 - Thường lấy kết quả đánh giá quí 4 để làm căn cứ cho việc đánh giá cả năm. Điều này là một bất cập lớn trong công tác nhân sự tại chi nhánh. Qua đó cũng có thể nhận thấy tiêu chí đánh giá và công tác đánh giá chưa thực sự công bằng và lãnh đạo chi nhánh chưa thực sự quan tâm đúng mức về tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc, nên việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, không thể hiện được ý nghĩa quan trọng của công tác đánh giá, nhân viên không thống nhất về cách thức thực hiện và cho rằng việc đánh giá là không công bằng. Như vậy việc đánh giá tại chi nhánh Hồ Chí Minh không đạt hiệu quả nhằm động viên kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, chưa đáp ứng được mục tiêu và vai trò của công tác đánh giá trong quản trị nhân sự. Chính sách lương thưởng và phúc lợi Bảng 2.6 Bảng khảo sát lương bình quân của nhân viên STT Thu nhập bình quân/tháng Số lượng 1 Dưới 5 triêu 89 2 5-8 triệu 30 3 8-12 triệu 12 4 12-15 triệu 8 5 15 triệu trở lên 5 (Nguồn: Phụ lục 3 ) Theo kết quả khảo sát ta thấy lương của nhân viên tại chi nhánh Hồ Chí Minh không cao lắm đến 61,8 % cán bộ nhân viên có thu nhập bình quân/tháng dưới năm triệu tháng. Kết quả khảo sát ta thấy 81,25% đồng ý về chính sách phúc lợi như lễ, Tết du lịch được nhận đầy đủ theo thỏa ước lao động. Còn chính sách lương thưởng thì chưa được hợp lý 40% nhân viên khảo sát muốn công ty cải thiện chính sách lương bổng, 38,2% không ý kiến gì về vấn đề này và chỉ có hơn 20% la cho rằng chính sách lương hợp lý. Việc chính sách thưởng thì cũng không công bằng hợp lý 52,78% khảo sát cho
49 rằng chế độ thưởng không hợp lý. Về chế độ công tác phí thì đến 59,72% được khảo sát cho rằng không đủ để dùng trong khi đi công tác. Bảng 2.7 Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về hệ thống lương, phúc lợi Điểm (mức độ đồng ý) Nội Dung 1 2 3 4 5 Chế độ công tác phí đủ để sinh dùng 54 32 45 4 9 khi đi công tác. Tiền lương bạn đang hưởng có tương 45 40 31 18 10 xứng với cống hiến của bạn ? Bạn thấy chính sách trả lương hiện nay 34 22 54 18 16 có hợp lý ? Việc thưởng phạt có được thực hiện 53 23 34 16 18 công bằng Nhân viên có được hưởng các khoản 4 7 16 76 41 phúc lợi đầy đủ theo thỏa ước LDTT Bạn thấy chính sách trả lương hiện nay 50 9 55 8 22 có hợp lý ? (Nguồn: Phụ lục 3 ) Mối quan hệ lao động Nhân viên vào làm việc ở Công ty được ký kết hợp đồng lao động theo đúng luật. Việc thuyên chuyển công việc thường theo nhu cầu của công ty và có sự chấp thuận của người lao động. Các trường hợp nghỉ việc tự nguyện và về hưu đều được giải quyết theo đúng Luật lao động và Thỏa ước lao động tập thể. Công ty chưa có trường hợp nào xử lý kỷ luật buộc thôi việc. Đối với các nhân viên xin nghỉ việc tự nguyện, phòng HCQT đều có phỏng vấn để tìm hiểu nguyên nhân xin thôi việc và báo cáo cho lãnh đạo Công ty. Các lý do xin
50 thôi việc thường là : nhu cầu cá nhân, không thấy có cơ hội thăng tín tại công ty, tìm kiếm cơ hội mới, Bảng 2.8: Kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên về mức độ gắn bó với công ty Điểm (mức độ đồng ý) Nội Dung 1 2 3 4 5 Bạn có thấy yêu mến và có ý định gắn bó lâu dài 14 20 61 41 12 với công ty Bạn sẽ ở lại công ty nếu nơi khác có lời đề nghị 11 34 56 21 22 mức lương cao hơn (Nguồn: Phụ lục 3 ) Nhận xét : Theo kết quả khảo sát tại chi nhánh Hồ Chí Minh cho kết quả là 15,8% nhân viên tại chí nhánh không có ý định gắng bó lâu dài với chi nhánh và 31,3% nhân viên có khả năng ra đi khi được trả thù lao cao hơn là rất lớn. Từ đó cho thấy yếu tố lương ảnh hưởng khá nhiều đến mức độ gắn bó của nhân viên trong công ty có nghĩa là các yếu tố khác như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, văn hóa công ty, mối quan hệ lao động chưa đủ mạnh để có tác động giữ chân nhân viên. Vì thế, lãnh đạo công ty cần quan tâm đến các tâm tư nguyện vọng khác của nhân viên ngoài lương, thưởng và cải thiện hơn nữa để tạo sự gắn bó giữa công ty và nhân viên.
51 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: Chương này đã tổng kết một số thông tin và tình hình về nhân sự của chi nhánh trong giai đoạn 2007-2011 có một số đặc điểm sau: nhân sự biến động rất lớn trong giai đoạn giai đoạn này cá biệt có những năm nhân sự biến đổi đến 25%; tỉ lệ nhân viên nam chiếm đa số. Về hoạt động quản trị nguồn nhân lực thì tại chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách quản trị nguồn nhân lực. Tác giả nhận thấy mặc dù phòng hành chánh quản trị của chi nhánh Hồ Chí Minh cũng đã từng bước xây dựng các công cụ quản trị nhân sự một cách khoa học nhưng việc áp dụng chưa đầy đủ, đồng bộ. Mặt khác, công tác quản trị nhân sự mang tính chất hành chính, chưa liên kết nó với mục tiêu của công ty, cũng như chưa có sự quan tâm đúng mức đến tác động của các chính sách nhân sự đối với người lao động nên công tác quản trị nguồn nhân lực chưa đạt hiệu quả. Xét về lâu dài, sự không hài lòng hiện tại của nhân viên đối với các chính sách của công ty sẽ nảy sinh tình trạng bất mãn, chán nản, giảm tinh thần phấn đấu, thụ động trong tương lai của nhân viên trong Công ty và đều có tác động tiêu cực đến công tác quản trị nguồn nhân lực, bất lợi đối với hoạt động của Công ty. Căn cứ vào tình hình thực tiễn của chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, trong chương 3, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty này trong thời gian tới.
52 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN - CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH 3.1 Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2016 3.1.1 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh Mục tiêu phát triển đã được Hội Đồng Quản Trị khẳng định trong đại hội cổ đông năm 2012 là: Trở thành công ty công nghệ sáng tạo hàng đầu Việt Nam, hợp tác chặt chẽ với các tập đoàn viễn thông và CNTT đa quốc gia giúp các nhà khai thác viễn thông xây dựng được hạ tầng mạng và dịch vụ chất lượng cao. Cùng sát cánh với các nhà khai thác bưu chính, viễn thông, dịch vụ giá trị gia tăng và các công ty sản xuất thiết bị đầu cuối nhằm nghiên cứu, thiết kế và tổ chức kinh doanh các gói sản phẩm đi kèm dịch vụ hữu ích, linh hoạt và thân thiện nhất cho mọi tổ chức, doanh nghiệp và người dân. Nhiệm kỳ 2007-2012 đã đưa doanh thu của Công ty từ 370,89 tỷ lên 903,84 tỷ. Trong nhiệm kỳ 2012-2016 HĐQT và ban lãnh đạo Công ty đã đặt ra chỉ tiêu phấn đấu doanh thu đạt trên 10.000 tỷ và cổ tức tối thiểu hàng năm là 12%. Đây cũng là là thách thức cho Ban lãnh đạo Công ty phấn đấu. Với tầm nhìn, định hướng chiến lược, định hướng thị trường và ngành nghề kinh doanh và thực hiện việc cải cách sâu rộng trên tất cả nhiều lĩnh vực. Các cổ đông tin tưởng Công ty CT-IN sẽ tiếp tục phát triển vững chắc trong giai đoạn 2012-2016 và vượt mức kế hoạch đề ra[7]. 3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Trong giai đoạn 2012-2016 chính sách nhân sự của công ty sẽ tập trung phát triển nhân sự theo hướng quan tâm đến chất lượng nhiều hơn số lượng và đầu tư nguồn nhân lực có trình độ công nghệ cao. Công ty chủ yếu tập trung và phát triển nhân sự có
53 trình độ chuyên môn cao như kỹ sư, chuyên gia trong các lĩnh vực công nghệ. Đối với các nhân lực kỹ thuật viên thì duy trì đội ngũ hiện tại, và đào tạo phát triển những kỹ thuật viên này thành các trưởng nhóm quản lý triển khai lắp đặt. Với các dự án cần nhiều nhân lực và triển khai nhanh thì công ty sẽ áp dụng hình thức thuê thêm thầu phụ để thực hiện các công việc có mức độ đòi khỏi về kỹ thuật và công nghệ thấp. Đội ngũ nhân viên của công ty sẽ tham gia thực hiện các phần việc có hàm lượng chất xám cao đòi hỏi kỹ thuật và công nghệ cao như: thiết kế hệ thống, tư vấn giải pháp, hòa mạng Bên cạnh đó xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý dự án để đảm bảo chất lượng công trình và đảm bảo tiến độ dự án. Theo định hướng của công ty là sẽ phát triển mạnh lĩnh vực tích hợp hệ thống và quản trị dịch vụ nên cần phải đào tạo số lượng lớn nhân viên phục vụ các lĩnh vực này. Cũng theo định hướng chung của công ty, chi nhánh Hồ Chí Minh tập trung phát triển nhân viên có trình độ trong lĩnh vực tích hợp hệ thống tin học, quản lý dự án, lĩnh vực bảo mật. Trước đây thì chi nhánh cũng có nhân viên đạt được chứng chỉ cao cao nhất của các hãng nhưng do cơ chế đãi ngộ chưa tốt nên các nhân viên này đã rời bỏ chi nhánh. Để đáp ứng định hướng phát triển của chi nhánh đến cuối 2016 thì kế hoạch chi nhánh sẽ hỗ trợ đào tạo 2 nhân viên đạt chứng chỉ CCIE, có được nhóm xây dựng và tư vấn giải pháp bảo mật cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 3.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty CT-IN Quan điểm 1 : Nguồn nhân lực trong Công ty là tài sản quý giá, là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Đối với ngành nghề viễn thông tin học thì nguồn lực luôn là vấn đề then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Vì thế một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh chính là ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Quan điểm 2 : Duy trì sự ổn định của tổ chức bằng cách xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, quản trị một cách khoa học, trong đó nhân sự được bố trí phù hợp với
54 năng lực, các mối quan hệ tốt đẹp, các quyền lợi vật chất và tinh thần của nhân viên công bằng và hợp lý. Từ đó, nhân viên mới gắn bó và nỗ lực phát huy năng lực góp phần xây dựng tổ chức và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Quan điểm 3 : Xây dựng đội ngũ lao động có năng lực, trình độ và phẩm chất tốt là nền tảng phát triển tổ chức về lâu dài và đủ khả năng để nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Quan điểm 4 : Việc quản trị phải đạt hiệu quả kinh tế nghĩa là các giải pháp đảm bảo tính thực thi, phù hợp với hoàn cảnh môi trường của tổ chức và điều kiện tài chính của công ty. Với quan điểm như trên, căn cứ vào mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực công ty trong những năm tới, tác giả vận dụng kiến thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực và đã được ứng dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp đề xuất một số giải pháp cơ bản để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học dựa trên ba nhóm chức năng: Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực. 3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực CN Hồ Chí Minh công ty CT-IN Từ kết quả khảo sát nhân viên tại chi nhánh Hồ Chí Minh và thực trạng quản trị nguồn nhân lực của chi nhánh cũng như định hướng phát triển chung. Tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty và phù hợp với những đặc thù riêng của chi nhánh. Các giải pháp phải được thực hiện đồng bộ, gồm ba nhóm giải pháp chính: giải pháp thu hút nguồn nhân lực, giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giải pháp nhằm duy trì nguồn nhân lực. 3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực
55 Để có được đội ngũ nhân viên có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu phát triển của chi nhánh thì cần phải có một chiến lược và kế hoạch về nguồn nhân lực. Chi nhánh cần phải có một bộ phận chuyên trách về nhân sự kết hợp với các phòng ban chuyên môn để xây dựng kế hoạch và chiến lược nhân sự. Để có cơ sở khoa học tốt để thu hút nguồn nhân lực thì công ty cần phải phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc. Hằng năm phải phân tích để chỉ ra số lượng nhân sự còn thiếu để đáp ứng nhu cầu mở rộng của hệ thống. Phải xác định rõ nhu cầu cần đáp ứng của các ứng cử viên được tuyển mộ. Sau khi đã có được bản kế hoạch và chiến lực phát triển nguồn nhân lực thì sẽ thực hiện tuyển dụng nhân sự. 3.3.1.1 Phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ , trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết có ở người lao động để thực hiện công việc đó. Trước đây việc phân tích công việc chưa được đánh giá đúng mức và chưa được thực hiện triệt để, tác giả đề xuất giải pháp triển khai thực hiện phân tích công việc từ đó mới có công cụ để thực hiện các chức năng khác của công tác quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu chính là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Tại Chi Nhánh, việc phân tích công việc cần làm theo trình tự sau : - Trên cơ sở là sơ đồ tổ chức của công ty của chi nhánh, Phòng HCQT phối hợp các phòng ban chức năng khác xác định chi tiết chức năng, trách nhiệm và quyền hạn của các đơn vị/bộ phận khác nhau. - Căn cứ chức năng nhiệm vụ của đơn vị, phụ trách bộ phận xây dựng cơ chế vận hành để đáp ứng nhiệm vụ và mục tiêu được giao. Xác định các chức danh công việc cụ thể trong cơ chế.
56 - Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích - Các phương pháp áp dụng để thu thập thông tin bao gồm : phỏng vấn, quan sát, dựa trên tài liệu cũ. Phỏng vấn gồm phỏng vấn giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên các bộ phận khác nhau để xác định các mối liên quan. - Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin - Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc 3.3.1.2 Xây dựng bảng mô tả công việc Trên cơ sở thông tin có được từ khâu phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc. Bảng mô tả công việc có các nội dung sau : - Tên công việc, mã số, cấp bậc. - Các nhiệm vụ chủ yếu phải thực hiện - Trách nhiệm và quyền hạn - Các yêu cầu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, thời gian thực hiện - Điều kiện làm việc, nơi làm việc, các phương tiện và trang thiết bị cần thiết - Các mối quan hệ : cấp trên, cấp dưới, cấp phối hợp trực tiếp, quan hệ với các bộ phận khác trong công ty, mối quan hệ bên ngoài. 3.3.1.3 Bảng tiêu chuẩn công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với người thực hiện công việc đó, nội dung thường là : - Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngọai ngữ - Kinh nghiệm công tác - Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị, với thông tin dữ liệu - Phẩm chất cá nhân cần thiết như trung thực, hòa đồng, hoạt bát, Các đặc điểm cá nhân khác Một số lỗi cần tránh khi xây dựng bảng mô tả công việc
57 - Chức danh không chuẩn hóa, khó hiểu - Mô tả những việc không làm trong thực tế - Mô tả quá chi tiết hoặc có quá nhiều thông tin - Mô tả các kiến thức, kỹ năng mà người lao động đang có - Sử dụng các thuật ngữ viết tắt khó hiểu - Cho rằng bảng mô tả công việc là bất biến và không thay đổi - Mô tả với mục đích ép công việc vào các hạng và bậc lương mong muốn - Mô tả trùng lắp, chồng chéo giữa các vị trí công việc 3.3.1.4 Hoạch định nguồn nhân lực Muốn thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học bưu điện phải chú trọng đến việc Hoạch định nguồn nhân lực. Trước đây, chi nhánh Hồ Chí Minh chỉ lập kế hoạch nhân sự ngắn hạn (1 năm) theo chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao trong năm, và kế hoạch chủ yếu là nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Để hoạch định nguồn nhân lực công ty cần phải có một chiến lược kinh doanh lâu dài (ít nhất là 5 năm). Từ đó, phòng hành chánh nhân sự mới tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực một cách có hệ thống nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự trong tương lai và và quản trị nhân sự có hiệu quả. Thu thập thông tin để hoạch định nguồn nhân lực : Thứ nhất, phải có bản định hướng, kế hoạch phát triển của công ty ngắn hạn và dài hạn, cơ cấu tổ chức, bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho các chức danh công việc. Hai là, thu thập thông tin về tình hình sử dụng lao động tại công ty thời gian qua, phải có số liệu về tình hình nhân sự về mặt chất lượng và số lượng. Lưu giữ thông tin cá nhân nhân viên về công việc, năng lực, kỹ năng, thành tích và quá trình làm việc, các điểm mạnh và điểm yếu để có hướng đào tạo phát triển nhân viên
58 Ba là xác định sự biến động nhân sự của công ty qua từng thời kỳ, thời kỳ này có thể là theo năm dương lịch, năm tài chính hay theo từng giai đoạn biến động của công ty qua một số chỉ tiêu định lượng - Xác định tỉ lệ nghỉ việc có thể dùng công thức sau : Số nhân viên nghỉ việc hàng năm Tỷ lệ nghỉ việc = *100% Số nhân viên bình quân trong năm - Xác định số nhân viên thôi việc do nghỉ hưu, nghỉ theo nguyên vọng, thuyên chuyển công tác và lý do khác Thứ tư là xác định nhu cầu trong tương lai bằng các chỉ tiêu định lượng theo công thức sau: Nhu cầu tuyển = Số cần tuyển - số hiện có + (số hiện có * tỷ lệ nghỉ việc) Từ số liệu và thông tin thu thập được, phòng hành chánh nhân sự phối hợp với các phòng ban chức năng phân tích, đánh giá, thiết kế các kế hoạch nhân sự để đáp ứng hoạt động công ty để đạt mục tiêu tổ chức trong tương lai. Các mục tiêu của hoạch định gồm có : 1. Hoạch định nhân sự đáp ứng nhiệm vụ kế hoạch năm tài chính (ngắn hạn) 2. Hoạch định nhân sự đáp ứng nhiệm vụ cho các mục tiêu dài hạn 3. Hoạch định nhân sự cho nhiệm vụ quy hoạch cán bộ quản lý. 4. Hoạch định nhân sự cho từng kế hoạch/ dự án . Các nội dung trong bản hoạch định gồm : - Mục đích/yêu cầu của công tác hoạch định - Định hướng thời gian : Giai đoạn/thời điểm - Yêu cầu về số lượng nhân sự, yêu cầu về chất lượng nhân sự
59 - Nguồn nhân sự : nguồn bổ sung khi thiếu và hướng giải quyết khi thừa - Các yêu cầu về tuyển dụng, đào tạo và phát triển - Dự toán chi phí hoạt động nhân sự gồm : tuyển dụng, đào tạo, tổ chức các sự kiện; Chi phí văn phòng gồm nơi làm việc, văn phòng phẩm, điện thọai, các trang thiết bị sử dụng trong quá trình làm việc; Chi phí quỹ lương, phụ cấp, BHXH . 3.3.1.5 Thu hút nhân lực Thu hút từ nguồn nội bộ: Trước đây với một vị trí tuyển mới cho các nhân viên thì đa số tại chi nhánh Hồ Chí Minh thường áp dụng hình thức tuyển dụng từ bên ngoài. Đây là điểm chưa hợp lý tại chi nhánh trong công tác thu hút nguồn nhân lực trước đây. Tác giả đề xuất công tác thu hút nguồn nhân lực trong thời gian tới nên quan tâm đến việc thu hút nguồn nhân lực nội bộ. Để thực hiện tốt công tác này các cấp lãnh đạo trung tâm và chi nhánh phải định hướng và tạo cơ hội cho các nhân viên bên dưới có cơ hội tiếp cận với các dự án công nghệ mới và đưa ra quy trình cũng như các chính sách về lương khi một nhân viên đang làm việc tại chi nhánh tại bộ phận có yêu cầu công nghệ và kỹ thuật vừa phải sang bộ phận yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ mới. Đưa ra thông báo tuyển dụng nội bộ và thực hiện tăng lương ngay khi ứng viên này đáp ứng được công việc trong vai trò và nhiệm vụ mới. Hạn chế những trường hợp tuyển nhân viên ngoài vào trả lương cao để thực hiện các dự án mới, trong khi đội ngũ nhân viên tại trung tâm có thể đảm nhận được hoặc là tuyển nhân viên mới vào thì lại trả lương cao hơn so với nhân viên hiện tại dù làm cùng một công việc. Cần tránh trường hợp nhân viên đang làm được một công việc nào đó thì làm mãi công việc điều này sẽ làm mất cơ hội về phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Công ty cần hoàn thiện chính sách đề bạt bổ nhiệm công khai, minh bạch, tạo điều kiện cho toàn thể nhân viên nhận biết. Tạo cơ hội tham gia ứng tuyển cho nhân viên khi có vị trí trống cần bổ sung. Chính sách đề bạt cần thể hiện rõ sự bình đẳng
60 trong thăng tiến nghề nghiệp cho tất cả nhân viên, những cá nhân có thành tích, có khả năng vượt trội sẽ được xem xét đề bạt. Điều này sẽ tạo động lực kích thích nhân viên phấn đấu phát huy năng lực và gắn bó lâu dài với công ty. Ngoài ra, việc luân chuyển nhân viên trong từng bộ phận cũng cần thiết phải được sự đánh giá của phụ trách bộ phận và phòng HCNS, các ghi nhận đánh giá được lưu giữ để xem xét khả năng thay thế các vị trí cần thiết trong tương lai. Thu hút từ bên ngoài: Bên cạnh tiêu chí tuyển dụng như từ trước đến nay là tuyển dụng những sinh viên đã tốt nghiệp ra trường hoặc những ứng viên đã có kinh nghiệm. Với cách tuyển dụng này thì chi nhánh chưa chủ động tìm kiếm đến các nguồn nhân lực có chất lượng cao ở các trường đại học. Để có được nguôn nhân lực chất lượng cao thì hằng năm bộ phận quản trị nhân sự nên lên kế hoạch đến các trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để giới thiệu về công ty, chi nhánh và trao học bổng, tạo điều kiện cho sinh viên thực tập tại chi nhánh nhằm thu hút tuyển dụng các nhân tài ngay khi họ còn học tại các trường đại học. Tạo nên một lực lượng trẻ kế cận và kết hợp với lực lượng nhân viên hiện tại tạo nên sự phong phú đa dạng trong chi nhánh nhằm kết hợp sức trẻ và kinh nghiệm của các nhân viên lâu năm. Bên cạnh tìm nguồn ứng tuyển thì cần phải có những chuyên viên tuyển dụng giỏi thì mới đảm bảo được các yêu cầu tuyển dụng. Những chuyên viên tuyển dụng này có thể là các cá nhân có năng lực tại chi nhánh hoặc công ty hoặc có thể thuê từ bên ngoài. Ngoài kỹ năng chuyên môn thì các ứng của viên này cần phải có thêm các kỹ năng khác như đàm phán và kỹ năng đặt câu hỏi trong phỏng vấn. Thu hút được nhân lực tốt đã khó nhưng để các nhân sự này hoà nhập nhanh và phát huy tối đa hiệu quả đối với một tổ chức cũng là một vấn đề. Để nhân viên mới nhanh chóng hội nhập môi trường môi trường làm việc và thích ứng với văn hóa tại chi nhánh thì phòng hành chính nhân sự phải xây dựng quy trình để hướng dẫn nhân viên mới hội nhập vào môi trường để nhân viên có được các thông tin và đầu mối liên hệ cần thiết trong quá trình làm việc.
61 3.3.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.3.2.1 Công tác đào tạo Với một đội ngũ nhân viên trên một trăm nhưng chưa có bộ phận chuyên trách về mảng nhân sự nên công tác đào tạo tại chi nhánh trong các năng vừa qua còn nhiều hạn chế. Để làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh thì phải có chuyên trách phụ trách về nhân sự. Chuyên trách về nhân sự sẽ kết hợp với lãnh đạo chi nhánh và các quản lý các phòng ban của chi nhánh cần phải phân tích mục tiêu và các yêu cầu khi đề xuất nhân sự để đi đào tạo. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng cụ thể, tránh trường hợp nhân viên được đào tạo thì không làm còn nhân viên làm thì không được đào tạo như một số trường hợp trước đây. Ngoài việc tổ chức các lớp đào tạo để đáp ứng chuyên môn về công việc và các dự án như trước thì phòng hành chính quản trị chi nhánh phải có trách nhiệm hỗ trợ các phòng ban trong công tác tổ chức và lên các chương trình đạo tạo để phát triển nhân viên. Coi công tác đào tạo là một trong những tiêu chí để đánh giá và bình bầu hằng năm cho các đơn vị chức năng. Để công tác đào tạo được tiết kiệm và hiệu quả chi nhánh phải áp dụng nhiều hình thức đào tạo khác nhau như: Tại chi nhánh Hồ Chí Minh công ty cổ phần viễn thông tin học Bưu Điện, tác giả đề xuất tập trung vào các công tác đào tạo như sau : 1. Đào tạo mới : Đối với các kỹ thuật viên mới thực hiện công việc lắp đặt bảo dưỡng áp dụng phương pháp đào tạo tại chỗ, nhân viên cũ huấn luyện nhân viên mới. 2. Đào tạo cho nhân viên điều chuyển công việc đến bộ phận khác do yêu cầu của công ty: trong công ty số lượng nhân viên mỗi bộ phận thường rất ít nên không thể tổ chức lớp học vì tốn kém chi phí. Phương pháp đào tạo nên là tổ chức thảo luận, từ nhân viên cũ hoặc cấp trên trực tiếp hướng dẫn đối với nhân viên mới nhận việc, giao việc từ đơn giản đến phức tạp.