Luận văn Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên nhân viên ở các Ngân hàng Thương mại Cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Nội dung text: Luận văn Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên nhân viên ở các Ngân hàng Thương mại Cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ THÙY TRANG MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN Ở CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
2. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu và thông tin sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc, trung thực và đƣợc phép công bố. Tác giả Lê Thùy Trang
3. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1 1.1 Lý do hình thành đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2 1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2 1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu 2 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3 1.6 Kết cấu luận văn 3 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH 4 2.1 Giới thiệu về bối cảnh nghiên cứu của đề tài 4 2.1.1 Đặc điểm về nhân lực của ngành Ngân hàng 6 2.1.2 Mối liên hệ giữa đặc điểm nguồn nhân lực, hoạt động trong ngành ngân hàng và động viên nhân viên 8 2.2 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu 11 2.2.1 Động viên là gì? 11 2.2.2 Mối liên hệ giữa động viên nhân viên và thỏa mãn trong công việc 13 2.2.3 Các thuyết liên quan đến động viên nhân viên 15 2.2.4 Các yếu tố thành phần của động viên 21 2.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 26 2.3.1 Đặc điểm công việc 29 2.3.2 Đảm bảo công việc 29 2.3.3 Đƣợc công nhận thành quả làm việc 30 2.3.4 Lƣơng và phúc lợi 30 2.3.5 Đào tạo và thăng tiến 31 2.3.6 Quan hệ với lãnh đạo 33 2.3.7 Quan hệ với đồng nghiệp 33
4. 2.3.8 Thƣơng hiệu 34 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37 3.1 Quy trình nghiên cứu 37 3.2 Mẫu nghiên cứu 37 3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính 39 3.3.2 Thiết kế phiếu khảo sát 39 3.3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo 40 3.4 Nghiên cứu định lƣợng 40 3.4.1 Đánh giá thang đo 42 3.4.2 Phân tích nhân tố - EFA 43 3.4.3 Phân tích hồi quy 44 CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47 4.1 Mô tả dữ liệu thu thập 47 4. 2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 49 4.3. Phân tích nhân tố 51 4. 4 Phân tích hồi quy 54 4.4.1 Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến 55 4.4.2 Phân tích hồi quy 56 4.5 Kiểm định giả thuyết 59 4.6 Thảo luận kết quả 60 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý GIẢI PHÁP 67 5.1 Kết luận về Động viên nhân viên tại các Ngân hàng TMCP hiện nay 67 5.2 Hàm ý quản trị 68 5.3 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo 76 5.3.1 Hạn chế của đề tài 76 5.3.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
5. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT NH: Ngân hàng NHTM: Ngân hàng Thƣơng Mại TMCP: Thƣơng Mại Cổ Phần TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tỷ trọng Ngân hàng TMCP so với toàn hệ thống (%) 5 Bảng 2.2: Tỷ trọng tổng tài sản của các NHTM so với toàn hệ thống (%) 5 Bảng 4.1: Diễn đạt và mã hóa thang đo 41 Bảng 4.2: Tổng hợp hệ số Cronbach Alpha của các biến sau khi loại biến 51 Bảng 4.3: Ma trận nhân tố với phép quay Varimax 53 Bảng 4.4: Phân tích tƣơng quan các biến độc lập và biến phụ thuộc 55 Bảng 4.5: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 57 Bảng 4.6: Phân tích phƣơng sai ANOVA với biến phụ thuộc 57 Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy 58 Bảng 4.8: So sánh các thành phần động viên với các nghiên cứu trƣớc đây 64 Bảng 4.9: So sánh các thành phần động viên với các nghiên cứu ở Việt Nam 65 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 : Tháp nhu cầu Maslow 15 Hình 2.2 : Thuyết Hai nhân tố của Herberg 17 Hình 2.3 : Thuyết ERG - Clayton Alderfer 19 Hình 2.4 : Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 20 Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu đề xuất 35 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 37 Hình 4.1: Biểu đồ cơ cấu theo giới tính 48 Hình 4.2: Biểu đồ cơ cấu theo độ tuổi 48 Hình 4.3: Biểu đồ cơ cấu theo tính chất công việc 48 Hình 4.5: Mô hình điều chỉnh 54
6. TÓM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên ở các ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Việt Nam hiện nay; Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tác động đến động viên nhân viên. Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này là 200 mẫu đƣợc thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên hiện đang công tác ở các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Từ các lý thuyết về động viên nhân viên và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu, thang đo các nhân tố của động viên nhân viên đã đƣợc xây dựng với thang đo Likert năm mức độ. Mô hình hồi quy tuyến tính cũng đƣợc xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là động viên chung và tám biến độc lập là các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên gồm: Đặc điểm công việc, Đảm bảo công việc, Đƣợc công nhận thành quả, Quan hệ với lãnh đạo, Quan hệ với đồng nghiệp, Đào tạo và phát triển, Lƣơng và phúc lợi, Thƣơng hiệu. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA bằng phần mềm phân tích thống kê SPSS 16.0, mô hình đƣợc điều chỉnh lại với bảy biến độc lập do hai biến Quan hệ với lãnh đạo và Quan hệ với đồng nghiệp đƣợc nhóm lại với nhau thành biến Quan hệ trong công việc. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy bảy nhân tố này có ý nghĩa thống kê đến việc động viên nhân viên ở các ngân hàng TMCP. Trong đó các nhân tố ảnh hƣởng lần lƣợt là Đƣợc công nhận kết quả làm việc, Đảm bảo công việc, Lƣơng và phúc lợi, Quan hệ trong công việc, Đào tạo và phát triển, Thƣơng hiệu và cuối cùng là Đặc điểm công việc. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu cũng là cơ sở cung cấp thông tin giúp các nhà quản lý có chiến lƣợc để đƣa ra những phƣơng thức nhằm kích thích động viên nhân viên đúng đắn, duy trì nguồn nhân lực chất lƣợng cho tổ chức.
7. -1- CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do hình thành đề tài Hoạt động ngân hàng ở Việt Nam hiện nay là một mắt xích quan trọng cấu thành sự vận động nhịp nhàng của nền kinh tế. Sau nhiều năm đổi mới Ngân hàng đã đƣa lại nhiều thành quả, đóng góp tích cực vào thành tựu chung đƣa đất nƣớc thoát khỏi khủng hoảng kinh tế xã hội. Một sự phát triển mạnh mẽ một tổ chức tài chính trong đó có hệ thống Ngân hàng cần đƣợc hỗ trợ bởi nhiều nguồn lực, trong đó nếu có đƣợc một sự phát triển tƣơng xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc động viên khích lệ cao độ và cam kết vì tổ chức đƣợc coi là nguồn gốc của việc nâng cao năng suất và chất lƣợng dịch vụ, tạo nên sự phát triển bền vững cho ngành (Lord, 2002). Với đặc trƣng của nguồn nhân lực của ngành Ngân hàng ở Việt Nam chủ yếu là nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao (thống kê từ Ngân hàng nhà nƣớc năm 2011 thì nguồn nhân lực Ngân hàng có hơn 60% nhân viên ở độ tuổi dƣới 30 và 65% có trình độ từ đại học trở lên) thì việc tận dụng và phát huy đƣợc thế mạnh của nguồn lực này sẽ mang lại thành công rất lớn cho các tổ chức Ngân hàng. Tuy nhiên, thực trạng dịch chuyển nhân sự sang tổ chức khác diễn ra mạnh mẽ đối với đội ngũ nhân viên trẻ này do bản tính năng động, muốn khám phá điều mới, và sự hấp dẫn, cuốn hút từ các chế độ chính sách của những tổ chức khác. Vấn đề đặt ra là cần phải giữ chân và thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao này. Một trong những cách đó chính là tạo ra sự thỏa mãn, động viên nhân viên, tạo động lực cho họ làm việc hết mình cho tổ chức. Động viên để thúc đẩy đƣợc tinh thần làm việc, tùy thuộc vào sự khuyến khích bằng vật chất hay tinh thần để kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên này và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc bởi vì khi nhân viên có động lực, họ làm việc với tinh thần cao, tràn đầy năng lƣợng và sự nhiệt tình. Động viên nhân viên là một trong những nhân tố quan trọng giúp ngƣời quản lý nâng cao chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng thông qua việc cải tiến thành quả lao động của nhân viên (Islam & Ismail, 2008). Động viên chính là một trong những chìa khóa quan trọng
8. -2- trong tâm lý tổ chức, khi nhân viên cảm thấy có giá trị và đƣợc công nhận trong công việc sẽ khiến họ cảm thấy đƣợc động viên, có trách nhiệm và làm việc hiệu quả hơn (Monese & Thwala, 2009). Vậy những yếu tố nào ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên, yếu tố nào có thể kích thích đƣợc tinh thần làm việc của nhân viên? Để tìm hiểu đƣợc những yếu tố nào ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên trong các ngân hàng hiện nay, tác giả đã chọn đề tài “Một số yếu tố ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên ở các Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”. Hiểu và nhận biết đƣợc các yếu tố chính này sẽ giúp cho các tổ chức tài chính và đặc biệt là Ngành Ngân hàng có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp tích cực cho sự phát triển bền vững của tổ chức. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Xác định các yếu tố, đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tác động đến việc động viên nhân viên tại các Ngân hàng TMCP hiện nay. - Kiến nghị một số giải pháp nhằm động viên kích thích tinh thần làm việc cho nhân viên cho các ngân hàng TMCP ở TP. HCM 1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên tại các Ngân hàng TMCP - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu đƣợc thực hiện trên địa bàn TP. HCM - Đối tƣợng khảo sát: là những ngƣời hiện đang làm việc trên 1 năm trong các Ngân hàng TMCP ở TP. HCM. 1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn: - Giai đoạn 1: sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lƣợng.
9. -3- - Giai đoạn 2: sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Từ các biến đo lƣờng ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lƣờng. Phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0. 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên. Trên cơ sở đó, các nhà quản lý có chiến lƣợc để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự phù hợp. Đồng thời đƣa ra những phƣơng thức kích thích động viên nhân viên đúng đắn, nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên. 1.6 Kết cấu luận văn Nội dung của luận văn bao gồm 5 chƣơng: Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình Gồm bối cảnh nghiên cứu của đề tài, các khái niệm về về động viên, các thuyết liên quan, khái niệm về các yếu tố trong mô hình nghiên cứu Chương 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Gồm phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Gồm phân tích dữ liệu thu đƣợc thông qua kiểm định độ tin cậy, độ phù hợp của thang đo và phân tích hồi quy, thảo luận kết quả. Chương 5: Kết luận và hàm ý giải pháp Gồm kết luận từ kết quả phân tích về động viên nhân viên, đƣa ra một số giải pháp nhằm động viên nhân viên và các hạn chế, đề xuất cho hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
10. -4- CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH Chƣơng này sẽ tóm tắt bối cảnh nghiên cứu của đề tài, một số định nghĩa về động viên nhân viên, giới thiệu các lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các yếu tố thành phần tác động đến động viên nhân viên, xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 2.1 Giới thiệu về bối cảnh nghiên cứu của đề tài Ngân hàng thƣờng đƣợc coi là hệ tuần hoàn vốn của nền kinh tế từng quốc gia và toàn cầu. Đặc biệt trong nền kinh tế hiện nay, Ngân hàng là một bộ phận không thể thiếu đƣợc với hoạt động chủ yếu là tiền tệ, tín dụng và thanh toán, trong đó thanh toán giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Mặc dù không trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho nền kinh tế, song với đặc điểm hoạt động riêng có của mình, ngành Ngân hàng giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế. Những đóng góp của hệ thống ngân hàng thƣơng mại (NHTM) Việt Nam vào quá trình đổi mới và thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế, đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá là rất lớn. Các NHTM không chỉ tiếp tục khẳng định là một kênh dẫn vốn quan trọng cho nền kinh tế, mà còn góp phần ổn định sức mua đồng tiền. Đến nay, vốn cho sản xuất kinh doanh chủ yếu vẫn do các NHTM đáp ứng, với tổng tài sản của hệ thống lên tới khoảng 140% GDP. Từ khi gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO), hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay đã có bƣớc phát triển nhanh về mặt số lƣợng. Tính đến tháng 10/2012, hệ thống các NHTM Việt Nam có 39 NHTM cổ phần, 5 NHTM nhà nƣớc, 54 chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, 5 ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài, 5 ngân hàng liên doanh. Ngoài ra còn có các tổ chức tín dụng phi ngân hàng, bao gồm 18 công ty tài chính, 13 công ty cho thuê tài chính và hệ thống Quỹ Tín dụng nhân dân (gồm 1 Quỹ Tín dụng nhân dân Trung ƣơng với hơn 1.073 quỹ thành viên). Chính sự phát triển nhanh về mặt số lƣợng, cho đến nay hệ thống các NHTM đã có mạng lƣới bao phủ đến tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc, tính đến đầu năm 2008, tổng số PGD chi nhánh của các NHTM cổ phần (NHTMCP) đã tăng lên gấp 2 lần so với 2006. Mạng lƣới của hệ thống NHTM trải rộng khắp đến các vùng,
11. -5- miền của đất nƣớc, qua đó ngày càng đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các tổ chức, cá nhân ở trong và ngoài nƣớc. Bảng 2.1: Tỷ trọng Ngân hàng TMCP so với toàn hệ thống (%) Năm 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011 2012 NHTM 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NN NHTM CP 4 41 48 51 48 39 37 36 37 34 34 39 40 37 39 NHTM LD 1 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 Chi nhánh 0 8 18 24 26 26 27 28 31 31 41 39 41 54 54 NHNN NHTM 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 100%vốn NN Tổng cộng 9 56 74 84 83 74 73 73 78 75 85 93 96 99 108 % NHTMCP 44% 73% 65% 61% 58% 53% 51% 49% 47% 45% 40% 42% 42% 35% 36% (Nguồn: Báo cáo Ngân hàng Nhà Nước 6/2013& Báo cáo số 49/BC-NHNN năm 2009 của NH Nhà nước về việc rà soát 10 năm thực hiện Luật các TCTD) Nhìn chung toàn hệ thống, tài sản của khối NHTMCP tăng trƣởng nhanh qua các năm, tiếp đến là khối ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc (NHTMNN), khối nƣớc ngoài bao gồm ngân hàng liên doanh, ngân hàng nƣớc ngoài và chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài (NHLD&NN); sau cùng là khối các tổ chức tín dụng phi ngân hàng và các tổ chức. Sự lớn mạnh của hệ thống NHTM Việt Nam thể hiện ở sự tăng lên của vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp và sự đóng góp của ngành vào GDP hàng năm: về tổng vốn đăng ký đã tăng gấp 12 lần, tổng tài sản và tiền gửi tăng hơn 16 lần và các khoản vay tăng khoảng 14 lần. Bảng 2.2: Tỷ trọng tổng tài sản của các NHTM so với toàn hệ thống (%) Loại hình TCTD 2006 2007 2008 2009 2010 2012 6/2013 NHTM Nhà nƣớc 62,3 53,3 51,48 49,4 48,2 40,34 43,33 NHTM Cổ phần 22,8 31,5 32,45 33,2 34,7 45,06 41,87 NH LD & NN 9,8 9,6 10,26 11,43 11,89 10.89 11.59 TCTD khác 1,1 1,2 1,25 1,36 1,38 3,71 3,22 (Nguồn: Báo cáo Ngân hàng Nhà Nước 6/2013& Báo cáo số 49/BC-NHNN năm 2009 của NH Nhà nước về việc rà soát 10 năm thực hiện Luật các TCTD)
12. -6- 2.1.1 Đặc điểm về nhân lực của ngành Ngân hàng Ngân hàng là một môi trƣờng làm việc hiện đại và năng động, đây là nơi tập trung những vấn đề sôi động nhất của nền kinh tế và các vấn đề về thị trƣờng tài chính - tiền tệ. Khi một sự kiện kinh tế phát sinh, nó sẽ ảnh hƣởng đến thị trƣờng này và ngƣợc lại, mọi sự thay đổi của thị trƣờng tài chính - tiền tệ nhƣ lãi suất, tỷ giá đều tác động các đến các họat động kinh tế khác nhƣ đầu tƣ, ngoại thƣơng. Với sự tham gia ngày càng đa dạng về hình thức hoạt động của ngân hàng vào các lĩnh vực kinh tế, tài chính thì hiện tại số lƣợng nhân lực đủ để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động ở hầu hết các tổ chức trong ngành. Chất lƣợng nhân lực ngày càng đƣợc nâng cao so với trƣớc, cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn đào tạo hợp lý, tỷ lệ nhân lực có trình độ cao chiếm tỷ trọng lớn. Cụ thể đặc điểm, cơ cấu nhân lực của ngành Ngân hàng theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn đƣợc trình bày cụ thể nhƣ sau: Cơ cấu nguồn nhân lực: Số liệu thống kê cho thấy, tổng nhân lực trong ngành ngân hàng từ năm 2000 tính đến nay, quy mô nhân lực của ngành đã tăng khá nhanh từ hơn 67.500 ngƣời lên tới 175.247 ngƣời năm 2010, gấp 2,59 lần so với năm 2000 và với tốc độ tăng nhân lực bình quân từ năm 2000 đến năm 2010 là 10,03%, cao hơn tốc độ tăng trƣởng kinh tế bình quân giai đoạn này (tăng trƣởng kinh tế bình quân 7,2%). Theo số liệu năm 2010, số làm việc trong hệ thống Ngân hàng Nhà nƣớc: 6.322 ngƣời, hệ thống các tổ chức tín dụng: 168.925 ngƣời, bao gồm các nhóm TCTD nhƣ sau: Ngân hàng Thƣơng mại nhà nƣớc: 83.709 ngƣời, NHTM cổ phần: 66.903 ngƣời, Khối Quỹ tín dụng nhân dân: 12.952 ngƣời, Ngân hàng liên doanh: 1.760 ngƣời, Công ty tài chính: 3.601 ngƣời. Hiện nay con số này đã hơn 180.000 ngƣời. Cơ cấu theo giới tính: Tổng số lao động nữ trong ngành chiếm 61%. Đây là một tỷ lệ cao so với các bộ ngành khác. Với cơ cấu nhƣ vậy ít nhiều ảnh hƣởng tới hoạt động của các đơn vị. Nhiều vị trí công việc không phù hợp với nữ nhƣng không có nam giới có đủ kiến thức và năng lực làm việc. Với cơ cấu nhân lực trẻ có tỷ lệ cao, nữ giới nhiều với việc thực hiện thiên chức làm mẹ cũng phần nào ảnh
13. -7- hƣởng tới hiệu quả sử dụng nhân lực và hiệu quả làm việc trong ngành. Đặc biệt, có phòng ban, tỉ lệ nữ trẻ dƣới 30 tuổi chiếm 80% tổng số nhân lực trong đơn vị, điều này ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, xu hƣớng này đang giảm dần vì số lƣợng nam giới học ngành tài chính Ngân hàng ngày càng tăng, và các Ngân hàng tuyển dụng nhân lực mới trong thời gian gần đây đã có nhiều chính sách thu hút và ƣu tiên tuyển nam giới. Cơ cấu theo độ tuổi: Bên cạnh đó, cơ cấu nhân lực theo độ tuổi trong lĩnh vực ngân hàng tƣơng đối trẻ. Lao động có độ tuổi dƣới 30 chiếm 60,11%, từ 30 – 50 tuổi chiếm 35,05% và từ trên 50% trở lên chiếm 4,84%. Đội ngũ nhân lực trẻ sẽ dễ dàng tiếp cận với công nghệ mới và hiện đại. Theo kết quả khảo sát, xu thế trẻ hóa thể hiện khá rõ nét trong 5 năm trở lại đây, đặc biệt là trong giai đoạn 2007-2009, độ tuổi từ 31-40 tăng rất chậm, còn tăng nhanh ở độ tuổi dƣới 30. Bên cạnh mặt tích cực về kết quả đạt đƣợc từ nguồn nhân lực trẻ, năng động và sáng tạo thì vấn đề ở đây đó là việc Ngân hàng sẽ gặp khó khăn về nguồn nhân lực chất lƣợng cao, có kinh nghiệm trong giai đoạn tới, kể cả nguồn nhân lực đƣợc sử dụng làm chuyên gia kinh nghiệm đào tạo các thế hệ nhân viên trẻ sau này. Hơn thế nữa, việc các NHTM phát triển quá nhanh các chi nhánh trong giai đoạn 2005-2009 cũng làm ảnh hƣởng đến đội ngũ các chuyên gia kinh nghiệm. Đội ngũ chuyên gia kinh nghiệm này hầu nhƣ trở thành lãnh đạo cấp trung hoặc cấp cao của chính Ngân hàng hoặc các Ngân hàng khác. Đội ngũ nhân viên trẻ ngày càng khó tiếp cận đƣợc kinh nghiệm của các chuyên gia lâu năm vì nhiều Ngân hàng hoàn toàn thiếu hụt đội ngũ chuyên môn, kinh nghiệm này. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn: Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành Quyết định số 219/QĐ-NHNN về phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực ngành Ngân hàng giai đoạn 2011-2020, trong đó có đánh giá về trình độ nhân lực nhƣ sau: Chất lƣợng nhân lực đƣợc cải thiện; từng bƣớc cơ cấu hợp lý nhân lực theo trình độ chuyên môn đào tạo; tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học liên tục tăng. Hầu hết nhân lực làm việc trong ngành ngân hàng đều có trình độ học vấn cao, cụ thể: tốt nghiệp phổ thông trung học chiếm 99,5%, còn lại một bộ phận rất nhỏ làm ở công tác phục
14. -8- vụ chƣa học hết bậc phổ thông trung học. Trong toàn ngành, tỷ lệ nhân lực chƣa qua đào tạo bằng cấp là 23.053 ngƣời (chiếm 13, 15%), nhân lực qua đào tạo chuyên môn chiếm 86,75%, trong đó: - Số trình độ sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ) là 5.433 ngƣời tƣơng đƣơng 3,1% - Trình độ đại học là 114.006 ngƣời tƣơng đƣơng 65,05%, - Cao đẳng là 13.205 ngƣời tƣơng đƣơng 7,54% - Trung cấp là 19.553 ngƣời tƣơng đƣơng 11,16%), Tỷ lệ nhân lực có trình độ sau đại học ngành Tài chính-Ngân hàng chiếm 1,35%; trình độ đại học ngành Tài chính-Ngân hàng là 30,66%. 2.1.2 Mối liên hệ giữa đặc điểm nguồn nhân lực, hoạt động trong ngành ngân hàng và động viên nhân viên Ngành ngân hàng đƣợc đánh giá là ngành tiềm năng, không những là một ngành nghiên cứu về sự luân chuyển, phân phối của tiền tệ mà còn là một ngành then chốt và đầy triển vọng của nền kinh tế, nó có thể đƣợc xem là huyết mạch của nền kinh tế. Thị trƣờng tài chính mở cửa đã làm gia tăng số lƣợng ngân hàng theo hƣớng chuyên môn hóa nhƣ ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tƣ Đồng thời làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc mở thêm chi nhánh và các điểm giao dịch, mở rộng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm. Do đó, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng mở rộng, ngành thu hút đƣợc đông đảo nguồn nhân lực, cũng bởi do tính hấp dẫn và tính ổn định của công việc ở ngành này. Ngày nay, các tổ chức tài chính đã chuyển hƣớng từ tập trung tìm kiếm vốn đầu tƣ sang tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực. Việc cải tiến hiệu quả công việc không đơn giản là cải tiến chất lƣợng dịch vụ, công nghệ hoặc các chƣơng trình tái cấu trúc mà phần quan trọng không thể thiếu đó chính là lực lƣợng nhân viên cam kết gắn bó và đƣợc động viên khuyến khích để thực hiện những việc trên (Islam & Ismail 2008) bởi vì khi nhân viên có động lực, họ làm việc với tinh thần cao, tràn đầy năng lƣợng và sự nhiệt tình; trong khi trƣờng hợp thiếu động lực, họ đạt đƣợc hiệu quả ít hơn và dƣờng nhƣ cần sự hỗ trợ quản lý nhiều hơn hoặc cần
15. -9- phải đƣợc giám sát để làm ngay cả một số việc cơ bản và vƣợt qua thách thức một cách khó khăn (Berman, Bowman, West, & Wart, 2010). Với tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trƣờng tài chính nói chung và của ngành Ngân hàng nói riêng hiện nay thì chỉ tiêu đặt ra cho các phòng ban kinh doanh là rất cao, đồng thời nhân viên dù làm ở bất kỳ phòng ban nào của các tổ chức tài chính hầu hết đội ngũ nhân viên sẽ làm việc trong một đội hình đa kỹ năng. Hoạt động trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức tài chính thƣờng xuyên phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp và rủi ro, nhân tố bảo đảm cho sự thành công cho họ chính là nguồn nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết mọi khó khăn. Có thể sẽ phải đối mặt với các thách thức về chuyên môn trong một ngành kinh doanh quá rộng lớn hay vô số các vấn đề đòi hỏi kỹ năng phân tích và công việc này sẽ có ảnh hƣởng rất rộng lớn và lâu dài. Chính vì vậy áp lực và yêu cầu công việc thƣờng đặt ra rất cao. Làm thế nào để nhân viên có thể hiểu rõ đƣợc tầm quan trọng của công việc và làm việc hết sức mình, việc cần thiết các nhà quản trị cùng tổ chức phải làm đó chính là thiết lập những chính sách động viên nhân viên nói chung và về đặc điểm công việc ở ngân hàng nói riêng. Bởi các công việc ở ngành ngân hàng nói chung đều mang tính rủi ro cao, cần có những chính sách phù hợp với đặc điểm công việc này nhằm kích thích, động viên nhân viên vƣợt qua mọi khó khăn, hoàn thành tốt công việc. Không giống nhƣ các ngành công nghiệp khác, ngân hàng tự bản thân nó đã mang tính toàn cầu. Các dịch vụ của ngân hàng đã vƣợt ra khỏi biên giới địa lý của một quốc gia để đến với tất cả các khách hàng. Môi trƣờng làm việc của ngành ngân hàng vô cùng năng động, đến với mọi nến văn hóa, kinh tế và tiền tệ. Tính chất toàn cầu của ngân hàng đặt ra nhu cầu về chia sẻ thông tin vô cùng phức tạp. Đầu tƣ và hỗ trợ về công nghệ thông tin là đòi hỏi tất yếu để ngân hàng có thể liên kết đƣợc mạng lƣới rộng lớn của mình và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Do đó, việc liên tục học hỏi và tiếp thu công nghệ là một vấn đề quan trọng đối với nhân viên. Do vậy, sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng đó vừa là điều kiện thuận lợi tạo những ra cơ hội làm việc, vừa là sự thử thách cho những nỗ lực vƣơn
16. -10- lên vì đây chính là môi trƣờng làm việc có tính cạnh tranh rất cao. Để tồn tại, cần phải luôn luôn học hỏi, cập nhật thông tin, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ để tránh bị lạc hậu hay đào thải. Các kiến thức bổ trợ nhƣ tin học, ngoại ngữ, kỹ năng mềm chính là những yếu tố cần thiết đối với một nhân viên ngân hàng hiện đại. Do đó nhu cầu cần đƣợc đào tạo các kỹ năng kiến thức là rất cần thiết đối với nhân viên trong việc phục vụ cho công việc hàng ngày, và đặc biệt là bổ sung kiến thức nhằm phục vụ quá trình thăng tiến và phát triển trong tƣơng lai. Chính vì vậy, việc đào tạo và thăng tiến cũng là một trong những nhu cầu cần đƣơc thúc đẩy mạnh mẽ nhằm động viên kích thích sự hăng say làm việc của nhân viên. Ngoài ra, xu hƣớng trẻ hóa thể hiện khá rõ nét những năm gần đây, độ tuổi bình quân nhân lực trong ngành thấp, trình độ chuyên môn đƣợc nâng cao, đó cũng chính là lợi thế tiềm năng phát triển chất lƣợng nhân lực trong ngành. Nguồn nhân lực trẻ này là những đối tƣợng đầy tham vọng, luôn muốn tìm tòi cho mình những cái mới, tìm đƣợc những môi trƣờng làm việc thỏa mãn nhất ở các tổ chức danh tiếng khác nhau. Do tốc độ thay đổi công việc tăng, gây khó khăn cho ngƣời sử dụng lao động, hạn chế trình độ chuyên môn do không đảm bảo tính liên tục trong công việc, ngoài ra nhân viên sẽ không còn nhiệt huyết với công việc, không tập trung vào công việc, chỉ tìm cách chuyển sang Ngân hàng khác với các chính sách đãi ngộ cao hơn, điều này gây nhiều rủi ro cho Ngân hàng. Hiện nay các ngân hàng phát triển tốt, có uy tín luôn thu hút đƣợc phần lớn nguồn nhân lực, do vậy thƣơng hiệu của các ngân hàng cũng là một trong những tác nhân gây thu hút đƣợc sự chú ý đối với đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao. Tuy nhiên nhân sự ngành ngân hàng hiện nay vừa thừa vừa thiếu, thừa nhân lực non yếu và thiếu nhân lực chất lƣợng cao. Mặc dù trình độ chuyên môn của nhân viên đã đƣợc nâng cao nhƣng vẫn thiếu một đội ngũ dày dặn kinh nghiệm, chuyên môn giỏi, kỹ năng tốt và có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. Để xây dựng một tổ chức vững mạnh, các ngân hàng cần chú trọng tới chất lƣợng nhân viên hơn số lƣợng, do đó hầu hết các tổ chức ngân hàng đều đƣa ra những chính sách phúc lợi hấp dẫn nhằm thu hút nhân tài đồng thời động viên đội ngũ nhân lực hiện có. Cần
17. -11- phải có một chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp để có thể thúc đẩy, khuyến khích nhân viên giúp nhân viên cảm thấy thích thú làm việc, tích cực đóng góp cho tổ chức ngày càng phát triển (Mohsan và ctg, 2012). Một ngân hàng hoạt động có hiệu quả và có uy tín luôn luôn đảm bảo cho nhân viên có một tinh thần mạnh mẽ, hợp tác lẫn nhau, luôn đƣợc động viên và cam kết trong công việc. Mức độ đƣợc động viên của nhân viên có thể đƣợc đo lƣờng bằng số lƣợng nhân viên chuyển việc trong một thời gian nhất định (Mohsan và ctg, 2012). Động viên nhân viên hết mình đóng góp cho tổ chức là một điều tất yếu trong các ngân hàng hiện nay vì động viên không những cần thiết đối với nhân viên để tạo hiểu quả trong công việc mà còn ý nghĩa đối với tổ chức đó chính là giúp tổ chức tồn tại (Smith, 1994). Nhƣ vậy động viên và vai trò của động viên rất quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực và sự tồn tại của tổ chức. Để làm cho nhân viên cảm thấy đƣợc động viên, một nhu cầu đặt ra đó là phải thiết kế tốt các chƣơng trình và hành động một cách hiệu quả ở các bộ phận và các phòng ban của tổ chức (Mohsan và ctg, 2012). Nhƣ vậy, động viên kích thích nhân viên không chỉ đơn giản là phải tạo đƣợc sự hứng thú, tâm trạng phấn khởi khi thực hiện công việc mà cần phải xây dựng một hệ thống thống nhất bao gồm và kết nối đƣợc các khía cạnh của động viên cá nhân (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). 2.2 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu 2.2.1 Động viên là gì? Động viên là sự thúc đẩy con ngƣời làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích bằng vật chất và tinh thần để kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt đƣợc kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên luôn ở trong tình trạng đƣợc thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng nhƣ những nhu cầu chung trong tổ chức. Động viên nhân viên, đảm bảo để ngƣời lao động hƣớng về mục đích chung của tổ chức rất quan trọng, đây là vấn đề thu hút đƣợc rất nhiều sự quan tâm của các nhà
18. -12- quản trị cũng nhƣ các nhà nghiên cứu. Theo Kreitner (1995), động viên đƣợc định nghĩa nhƣ là một quá trình đấu tranh tâm lý để đƣa ra mục đích về hành vi và phƣơng hƣớng (trích James R. Lindner, 1998). Robin và DeCenzo (1995 :271) định nghĩa động viên nhƣ là “sự sẵn sàng luôn cố gắng hết sức để đạt đƣợc mục đích của tổ chức, với điều kiện những năng lực cố gắng này thỏa mãn một số nhu cần cá nhân” (trích Monese & Thwala, 2009). Nhu cầu là giá trị cá nhân và là mong muốn, đó là nền tảng căn bản của việc động viên, nếu cá nhân không có một nhu cầu nào thì không thể động viên họ để thực hiện tốt bất kỳ việc gì (Gupta 2011). Điều này có nghĩa là một nhân viên rất có năng lực làm việc nhƣng họ không sẵn sàng làm việc thì không có việc gì sẽ đƣợc hoàn thành. Theo McCelland (1961), mỗi cá nhân có khuynh hƣớng phát triển theo chiều hƣớng đƣợc động viên nhất định trong môi trƣờng văn hóa nơi họ làm việc và những khuynh hƣớng này ảnh hƣởng đến cách nhìn nhận công việc của họ. Thomas & ctg (1990) bổ sung rằng có một bằng chứng hỗ trợ cho sự tồn tại về mối liên kết giữa mức độ động viên nhân viên và biểu hiện của mỗi cá nhân. Một nhân viên đƣợc động viên là một nhân viên trung thành, có nghĩa là sẽ đóng góp cho các hoạt động và mục tiêu của tổ chức. Porters and Steers (1991) cho rằng mỗi cá nhân đều có những nhu cầu, mong muốn và những kỳ vọng trong việc thay đổi sức mạnh và dựa vào những nhu cầu và mong muốn này, mỗi ngƣời sẽ cƣ xử theo hƣớng mà họ tin rằng nó sẽ dẫn họ đến mục đích mong muốn (trích Sebnem Suslu, 2006). Điều này có nghĩa là mỗi cá nhân sẽ đƣợc phản hồi về những ảnh hƣởng trong các hành vi cƣ xử của họ là đúng hay không, do đó đối với mỗi cá nhân khác nhau cần phải có những cách động viên khác nhau. Động viên nhân viên là một trong những nhân tố quan trọng giúp ngƣời quản lý cải tiến đƣợc thành quả của nhân viên và tổ chức. Động viên đƣợc diễn tả giống nhƣ là một chất xúc tác cho thành công của một cá nhân và do đó các nhà quản lý phải động viên nhân viên để phát huy đƣợc những điều tốt nhất của họ (Buckingham and Coffman, 1999).
19. -13- Động viên trong công việc thƣờng đƣợc xem xét ở hai khía cạnh bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên trong liên quan đến thoả mãn các nhu cầu cá nhân nhƣ sự an toàn, đƣợc đảm bảo sức khỏe tốt, có những điều kiện vật chất nhất định là những điều cơ bản, ngoài ra còn có các yếu tố nhƣ đƣợc học hỏi, đƣợc phát triển, tự chủ hơn trong công việc của mình; các nhu cầu về tình cảm : đƣợc những ngƣời xung quanh quí mến, đƣợc hội nhập tại môi trƣờng làm việc ; cảm giác thích thú khi vƣợt qua các thử thách khó khăn trong công việc Các yếu tố động viên bên ngoài gồm các yếu tố liên quan đến môi trƣờng làm việc do tổ chức mang lại nhƣ là đƣợc công nhận và bao gồm cả khen thƣởng, các lợi ích hoặc tiền lƣơng (Ekerman, 2006). Các yếu tố động viên nhƣ lƣơng, trách nhiệm công việc, thăng tiến hay công nhận thành quả công việc có thể làm nâng cao sự động viên kích thích trong công việc đối với nhân viên và tạo đƣợc sự tự tin, lòng trung thành, sự gắn kết và cải thiện năng suất cho tổ chức (Lord, 2002). Nhƣ vậy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động viên nhân viên, tuy nhiên có thể rút ra đƣợc rằng động viên chính là các tác nhân tâm lý quyết định phƣơng hƣớng hành vi của một cá nhân, mức độ nỗ lực của cá nhân, mức độ kiên trì trong công việc, những nhân tố tâm lý tác động sẽ quyết định tới hành vi, thái độ của mỗi cá nhân. Động viên là động cơ mạnh, thúc đẩy con ngƣời hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả, có khả năng thích nghi cao và tính sáng tạo cao nhất với tiềm năng của họ. Tổ chức cần phải tìm ra những yếu tố nào động viên, kích thích nhân viên nhằm thỏa mãn nhân viên của họ trong công việc để có thể khuyến khích họ thực hiện công việc tốt nhất có thể, giúp tổ chức duy trì và đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.Trong nghiên cứu này, động viên đƣợc định nghĩa nhƣ một nội lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành mục tiêu của cá nhân và của tổ chức. 2.2.2 Mối liên hệ giữa động viên nhân viên và thỏa mãn trong công việc Một khái niệm gắn liền với động viên đó chính là thỏa mãn trong công việc, động viên nhân viên và thỏa mãn trong công việc là yếu tố cần thiết trong các tổ chức, động viên nhân viên xảy ra đồng thời với thỏa mãn công việc (Mohsan, 2010), cả hai khái niệm đều dẫn đến việc nâng cao tinh thần làm việc, duy trì gắn
20. -14- kết đối với tổ chức, tuy nhiên đây là hai khái niệm khác nhau cần phân biệt, tránh nhầm lẫn. Động viên nhân viên, hay còn gọi là động lực thúc đẩy, động lực làm việc (Motivation). “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr 134). Theo Bùi Anh Tuấn “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”. Động lực làm việc là biểu hiện của sự thích thú, hƣng phấn, thôi thúc họ tham gia làm việc. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho họ. Thỏa mãn trong công việc là gì : Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa mãn công việc đƣợc định nghĩa chung là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ. Môi trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣời lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao. Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà ngƣời lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức. Nhƣ vậy, động viên (động lực làm việc) và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực làm việc là xu hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, động lực thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả đƣợc thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Động viên làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách làm công việc ý nghĩa hơn, thú vị hơn để giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, cải thiện đƣợc thành quả công việc (Ekerman, 2006).
21. -15- 2.2.3 Các thuyết liên quan đến động viên nhân viên Nghiên cứu về động viên nhân viên thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu. 2.2.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow đã phát triển mô hình tháp nhu cầu vào những năm 1940-50, và hệ thống cấp bậc của lý thuyết nhu cầu này vẫn có giá trị đến hôm nay để tìm hiểu động lực của con ngƣời, đào tạo quản lý và phát triển cá nhân. Maslow đã cho rằng con ngƣời có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời luôn luôn có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng (Anyim, 2012). Hình 2.1 : Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn : Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý : Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản nhƣ: thức ăn, nƣớc uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con ngƣời cần phải có những nhu cầu này để tồn tại.
22. -16- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ : Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu cảm thấy cần đƣợc thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Nhu cầu muốn đƣợc đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Hơn thế nữa, con ngƣời muốn có sự an toàn, muốn ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống. Nhu cầu xã hội : Bản chất tự nhiên của con ngƣời là sống thành tập thể. Mỗi ngƣời đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những ngƣời khác. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đƣợc đáp ứng. Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận : Cấp độ tiếp theo là nhu cầu đƣợc kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tƣợng trƣng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Những phần thƣởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thƣởng dành cho những nhân viên giỏi nhất đƣợc trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi ngƣời. Nhu cầu tự hoàn thiện : Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thƣờng dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ. Đây là lý thuyết về nhu cầu của con ngƣời và nó đƣợc xem xét, ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên đƣợc đáp ứng thì mới có thể động viên kích thích nhân viên trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều đƣợc đề cập dƣới dạng các biến khác nhau. Ví dụ nhƣ yếu tố sinh lý và an toàn có thể đƣợc thể hiện ở các biến đo lƣờng về lƣơng và phúc lợi trong ngân hàng. Tƣơng tự, các yếu tố về nhu cầu xã hội và tự trọng đƣợc thể hiện ở các biến về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp. 2.2.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con ngƣời một cách hoàn toàn khác. Ông đƣa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc (Monese & Thwala, 2009).
23. -17- Tập hợp thứ nhất gọi là nhóm "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các hiện tƣợng chán nản công việc tuy nhiên chúng không làm cho con ngƣời làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lƣơng bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ, công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đƣợc thoải mái. Những điều này nếu đƣợc đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngƣợc lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những "yếu tố thúc đẩy". Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, ngƣời công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Nhƣ vậy, Herzberg đã tách biệt tƣơng đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại động lực cho nhân viên nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn và mất động lực. Nhiều nghiên cứu đã đƣa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố nhƣ trên của Herberg cũng nhƣ bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hƣởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc và tạo động lực. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc, tạo động lực làm việc. Nhân viên không Nhân viên Nhân viên bất mãn và không Nhân tố duy trì còn bất mãn Nhân tố động viên không còn bất có động lực nhƣng không có mãn và có động lực động lực Hình 2.2 : Thuyết Hai nhân tố của Herberg (Nguồn :
24. -18- 2.2.3.3 Thuyết ERG – Clayton Alderfer (1972) Nhìn chung lý thuyết này giống nhƣ thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt nhƣ sau: thứ nhất, số lƣợng nhu cầu đƣợc rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu quan hệ (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) .Ví dụ: một nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhƣng có thể đƣợc bù đắp bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.  Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ƣớc muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, đƣợc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn nhƣ các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn.  Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ƣớc muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi ngƣời. Mỗi ngƣời đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ƣớc tính một ngƣời thƣờng bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hƣớng tới.  Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ƣớc muốn tăng trƣởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hƣởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể đƣợc thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
25. -19- Nhu cầu giao tiếp Nhu cầu tồn tại Nhu cầu phát triển Thỏa mãn/ tiến triển Thất vọng/ Thoái lui Thỏa mãn/ tăng cƣờng Hình 2.3 : Thuyết ERG - Clayton Alderfer (Nguồn : Trong thuyết ERG ứng dụng trong nghiên cứu này, nhu cầu tồn tại thể hiện ở nhu cầu về lƣơng thƣởng, đƣợc đảm bảo công việc. Nhu cầu giao tiếp thể hiện ở mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp. Nhu cầu phát triển thể hiện ở việc đƣợc công nhận, đƣợc đào tạo và thăng tiến. 2.2.3.4 Quan điểm của Hackman và Oldham (1974) Hackman và Oldham đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc ngay từ bên trong họ và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng đƣợc thiết kế công việc nhƣ vậy, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trƣớc hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho ngƣời lao động cũng nhƣ mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận đƣợc trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những
26. -20- góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đƣợc kết quả thực sự của công việc mình làm. Khía cạnh công Trạng thái tâm Kết quả mang lại việc cốt lõi lý cần thiết cho cá nhân và công việc Kỹ năng khác nhau Trải nghiệm sự thú vị Hiểu công việc trong công việc Tầm quan trọng Trải nghiệm trách - Động lực làm việc nội tại cao Quyền quyết định nhiệm đối với kết - Hiệu suất công việc cao quả công việc - Sự thỏa mãn công việc cao - Nghỉ việc và thôi việc thấp Nhận thức về kết quả Phản hồi thực sự của công việc Nhu cầu phát triển của nhân viên Hình 2.4 : Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) (Nguồn : Hackman & Oldham, How Job Characteristics Theory Happened, p153) Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải: - Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc - Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho ngƣời lao động - Trao quyền tự chủ cho ngƣời lao động - Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho ngƣời lao động. Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ đƣợc đƣa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên nhƣ thế nào.
27. -21- 2.2.4 Các yếu tố thành phần của động viên Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố động viên trong công việc. Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy đƣợc điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này. Tất cả họ đều cho rằng để động viên đƣợc nhân viên thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu của ngƣời nhân viên. Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là nhu cầu đƣợc sống, ăn no mặc ấm, đƣợc an toàn, đƣợc giao kết bạn bè, đƣợc tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v. Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhƣng các loại nhu cầu là tƣơng đồng nhau. Herzberg thì đƣa ra hai nhóm nhân tố là nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy nhằm mục tiêu cuối cùng là động viên thúc đẩy nhân viên. Còn Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên đòi hỏi công việc của họ cần đƣợc thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có đƣợc động viên kích thích nhân viên trong công việc. Những thuyết này tuy có vài quan điểm hay đối tƣợng để nghiên cứu khác nhau nhƣng đều cho rằng nhu cầu của con ngƣời không phải là duy nhất, mà còn có nhiều nhu cầu khác cần đƣợc thỏa mãn. Và các học thuyết liên quan đến động viên nhân viên nêu trên đã đƣợc các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định trong các môi trƣờng, lĩnh vực khác nhau và kiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hƣởng đến động viên nhân viên. Động viên là một định nghĩa phức tạp có ảnh hƣởng và bị ảnh hƣởng bởi nhiều nhân tố trong môi trƣờng làm việc của tổ chức (Porter and Steers, 1991), và đƣợc chia thành động viên theo các yếu tố thành phần và động viên chung. Động viên theo các yếu tố thành phần gồm các yếu tố có khả năng tạo sự hấp dẫn, kích thích đƣợc tinh thần làm việc đối với nhân viên nhƣ đƣợc thực hiện công việc mà họ khao khát, lƣơng thƣởng cao, có nhiều cơ hội thăng tiến, đƣợc làm việc trong các tổ chức danh tiếng Động viên chung thể hiện trạng thái cảm xúc của nhân viên nhƣ là sự hứng thú, tâm trạng phấn khởi, mong muốn đƣợc làm việc (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
28. -22- Các yếu tố thành phần của động viên đƣợc thể hiện rõ nhất trong mô hình mƣời yếu tố động viên nhân viên đƣợc phát triển bởi Kenneth S. Kovach (1987), mô hình này gồm các yếu tố nhƣ sau:  Công việc thú vị  Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm  Sự tự chủ trong công việc  Công việc lâu dài  Lƣơng cao  Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp  Điều kiện làm việc  Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên  Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị  Sự hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân Tham khảo một số nghiên cứu trƣớc đây của các nhà nghiên cứu trên thế giới. Trong nghiên cứu của Islam và Ismail (2008) về “Động viên nhân viên ở Malaysia” đối với các nhân viên trong các tổ chức ở Malaysia, sau khi khảo sát 505 nhân viên đang làm việc trong hơn 96 tổ chức ngành nghề khác nhau, kết quả thu đƣợc các yếu tố lần lƣợt đƣợc mong đợi theo thứ tự nhƣ sau: lƣơng cao, điều kiện làm việc, thăng tiến, đảm bảo công việc, công việc thú vị và đƣợc công nhận kết quả làm việc. Đây là các yếu tố có tác động nhiều nhất đến động viên nhân viên ở Malaysia. Romeo Adams (2007) đã có bài nghiên cứu về động viên nhân viên và thỏa mãn công việc đối với các nhân viên trong khu vực nhà nƣớc ở West Cape, Nam Phi. Từ các lý thuyết về động viên nhƣ thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết Herberg, thuyết cân bằng của Adams, thuyết kỳ vọng, thuyết hành vi của Skinner đã xây dựng mô hình gồm các yếu tố: thăng tiến, vấn đề phúc lợi lƣơng, đƣợc công nhận, lãnh đạo, Đặc điểm công việc và cảm nhận về công việc, điều kiện làm việc, thỏa mãn. Sau khi khảo sát 81 nhân viên về các yếu tố có ảnh hƣởng đến động viên, kết quả cho thấy các yếu tố Đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, thỏa mãn thì không có ảnh hƣởng đến việc động viên và thỏa mãn trong công việc.
29. -23- Yeboah Asuamah Samuel và cộng sự nghiên cứu về “Đâu là cách tốt nhất để động viên nhân viên, viễn cảnh của sinh viên” (2013), sau khi khảo sát 200 mẫu đã tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên gồm các yếu tố đƣợc xếp theo thứ tự muốn đƣợc động viên nhƣ sau: thăng tiến (96%), lƣơng cao (95.5%), đánh giá cao về công việc đã làm (94%) , thỏa mãn công việc (92%), sự gắn bó của tổ chức đối với nhân viên (90%), mục đích của nhân viên đƣợc thỏa mãn (89.5%), công nhận đóng góp của nhân viên (88%), đảm bảo công việc (87%), tinh thần đồng đội ( 86.5%), đồng tình giúp đỡ đối với những vấn đề cá nhân (83.5%), khả năng sa thải (81.5%), phong cách quản lý và tổ chức (80%), kỷ luật khéo léo (69%), thời gian làm việc ít hơn (52%), công việc thú vị (31%). Theo nghiên cứu của Chukwudi Fracis Anyim và các cộng sự về “Động viên nhân viên và sự thể hiện của nhân viên trong các khu vực công và khu vực tƣ ở Nigeria” (2011), các yếu tố động viên gồm các yếu tố về tài chính nhƣ tiền lƣơng, phụ cấp, khích lệ, khích lệ cá nhân; các yếu tố phi tài chính nhƣ địa vị, đánh giá công nhận, ủy quyền trong công việc, điều kiện làm việc, đảm bảo công việc, công việc phong phú, đóng góp trong công việc, quan hệ làm việc, và các yếu tố khác nhƣ các chƣơng trình đào tạo, công việc phù hợp, thăng tiến, phúc lợi, phản hồi thích hợp, giờ làm việc linh hoạt. James R. Lindner có bài nghiên cứu về “Tìm hiểu về động viên nhân viên” (1998), các yếu tố đƣợc nghiên cứu có ảnh hƣởng đến động viên đó là: công việc thú vị, lƣơng cao, đƣợc công nhận, công việc đảm bảo, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, sự gắn bó của tổ chức đối với nhân viên, kỷ luật khéo léo, giúp giải quyết vấn đề cá nhân, cảm giác đƣợc cống hiến. Nghiên cứu của Costel Casuneanu về “Hệ thống động viên nhân viên ở Romani” (2011) đã nghiên cứu các yếu tố về động viên đƣợc sắp xếp theo thứ tự lần lƣợt nhƣ sau: trách nhiệm trong công việc, công việc ổn định, phát triển chuyên nghiệp, công việc thú vị, lƣơng phù hợp, công việc thoải mái, tiền thƣởng, chính sách phù hợp, cơ hội thăng tiến, chính sách phúc lợi hấp dẫn.
30. -24- Trong bài nghiên cứu của Popescu Jenica về động viên nhân viên trong hệ thống Ngân hàng (2002) đƣợc thực hiện ở Romani. Để trả lời câu hỏi cái gì đã động viên nhân viên, ông đã thực hiện cuộc khảo sát đối với những nhân viên có độ tuổi, giới tính, mức lƣơng khác nhau, những nhân viên làm việc toàn thời gian hoặc bán thời gian. So với những nghiên cứu của hơn 40 năm qua, qua các thời kỳ khác nhau, các yếu tố tác động đến động viên cũng khác nhau, các yếu tố lần lƣợt đƣợc đánh giá cao đó chính là đƣợc công nhận, công việc thú vị. Trong kết quả nghiên cứu của ông cho thấy các yếu tố tác động chính đó là lƣơng cao, đƣợc công nhận thành quả, công việc đảm bảo, thăng tiến và phát triển trong tổ chức, công việc thú vị. Trong đó lƣơng cao chính là yếu tố quan trọng nhất. Trong nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), các yếu tố tạo động lực cho nhân viên đƣợc chia thành 3 nhóm đó là : Công việc thú vị, các chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý, quan hệ tốt trong công việc. Ngoài ra, nghiên cứu này còn bổ sung thêm một yếu tố góp phần vào việc kích thích động viên tinh thần làm việc cho nhân viên là thƣơng hiệu của tổ chức. Ngoài ra, trong nghiên cứu của Lord (2002) sau khi xem xét phản hồi của 29 kỹ sƣ trên 55 tuổi về các yếu tố tác động đến việc động viên nhân viên. Động cơ chính đƣợc xác định đó là việc trách nhiệm công việc, đƣợc công nhận Khan (2005) khi nghiên cứu về động viên nhân viên khu vực nhà nƣớc đã chứng minh rằng tiền lƣơng không phải là yếu tố động viên duy nhất, có nhiều cách khác để động viên nhân viên mà không cần đến tiền nhƣ chế độ đãi ngộ, công việc đảm bảo Nhƣ vậy, có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau về động viên nhân viên trong công việc. Mỗi nhà nghiên cứu đều có các lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ để tìm ra những yếu tố khác nhau tác động đến động viên nhân viên. Các yếu tố thành phần của động viên nhân viên trong các nghiên cứu của các tác giả đƣợc trình bày tóm tắt trong bảng sau:
31. -25- Bảng 2.3: Tổng hợp các yếu tố thành phần của động viên nhân viên của các nghiên cứu trƣớc đây Dung, Các thành phần thang đo Islam Yeboah Anyim Lindner Romeo Costel Jenica Vy Lƣơng cao x x x x x x X Điều kiện làm việc x x x x Thăng tiến x x x x x x X Đảm bảo công việc x x x x X Công việc thú vị x x x x x X x Đƣợc công nhận kết quả x x x x X Phúc lợi x x x Chính sách phù hợp x x Thƣơng hiệu tổ chức x Lãnh đạo x Cảm nhận về cv x Tinh thần đồng đội x Đồng tình giúp đỡ các vấn đề cá nhân x x Phong cách quản lý và tổ chức x Kỷ luật x x Thời gian làm việc x x x Địa vị x Ủy quyền trong công việc x Quan hệ làm việc x x Chƣơng trình đào tạo x x Công việc phù hợp x Phản hồi thích hợp x Trách nhiệm công việc x Phát triển chuyên nghiệp x Đánh giá cao việc đã làm x Khả năng sa thải x Đóng góp x x Thỏa mãn cv x Sự gắn bó của tổ chức x x Mục đích của nhân viên đƣợc thỏa mãn x Công việc ổn định x Công việc thoải mái x
32. -26- Nhƣ vậy các yếu tố thành phần của động viên nhân viên trong công việc ở các lĩnh vực khác nhau hoặc các quốc gia khác nhau của mỗi tác giả khác nhau có thể khác nhau nhƣng nhìn chung có khá nhiều thành phần giống nhau, đó hầu hết là các yếu tố có liên quan mật thiết đến công việc của ngƣời lao động. Thêm vào đó một số thành phần mặc dù có tên gọi khác nhau nhƣng về bản chất là tƣơng đồng nhau hoặc là một phần nhỏ của nhau nhƣ: sự gắn bó của tổ chức đối với nhân viên, phong cách quản lý, kỷ luật khéo léo, đƣợc tôn trọng và tin cậy nói chung là mối quan hệ với lãnh đạo; Phối hợp làm việc và tinh thần đồng đội nói chung là quan hệ với đồng nghiệp; Công việc ổn định, khả năng sa thải, đảm bảo công việc nói chung là đảm bảo công việc ; Đƣợc công nhận kết quả và đƣợc đánh giá cao công việc đã làm nói chung là đƣợc công nhận thành quả làm việc 2.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Các mô hình nghiên cứu về động viên nhân viên đã đƣợc thực hiện trên nhiều lĩnh vực khác nhau từ các quốc gia trên thế giới và cả ở Việt Nam. Trong đó, mỗi nghiên cứu lại chứng minh đƣợc những yếu tố khác nhau tác động đến động viên nhân viên (bảng 2.3). Để lựa chọn đƣợc các yếu tố phù hợp với mô hình nghiên cứu, tác giả lựa chọn mô hình mƣời yếu tố động viên đƣợc phát triển bởi Kovach (1987) để làm cơ sở nền tảng cho việc nghiên cứu. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế, tác giả dựa vào kết quả thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi cho các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên trong mô hình nghiên cứu này. Theo định nghĩa đặc điểm công việc đƣợc Hackman và Oldham (1974) mô tả trong mô hình lý thuyết đặc điểm công việc, nội dung chính của lý thuyết cho rằng chính trong bản thân công việc của từng nhân viên là động lực nội tại có tác dụng kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả nếu công việc mang trong nó năm đặc trƣng cơ bản: Sự đa dạng trong kỹ năng, công việc đƣợc hiểu rõ, có tầm quan trọng nhất định, quyền quyết định, sự phản hồi tƣơng tác. Với đặc trƣng đầy đủ đó của công việc thì công việc sẽ đƣợc thiết kế để tăng động lực làm việc và hiệu quả lao động. Một công việc có thể thúc đẩy đƣợc nhân viên tích cực làm việc không những
33. -27- phải là một công việc thú vị mà còn có những tác động khác. Trong môi trƣờng làm việc năng động nhƣ Ngân hàng cần rất nhiều kỹ năng cho công việc nhƣ kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng phân tích phán đoán, kỹ năng xử lý tình huống Để thực hiện tốt công việc, nhân viên cần nắm rõ các quy trình quy định để tránh đƣợc các rủi ro xảy ra cho khách hàng và cả ngân hàng. Do đó, tác giả sẽ xem xét yếu tố “Đặc điểm công việc” đối với động viên nhân viên thay cho yếu tố “công việc thú vị” nhƣ trong mô hình của Kovach và các nghiên cứu trƣớc đây. Trong nghiên cứu về nhân viên ngành Ngân hàng của Popescu Jenica (2002) cũng đã chứng minh các yếu tố tác động đến động viên trong đó có yếu tố “Đƣợc công nhận thành quả làm việc, Đảm bảo công việc”. Một nghiên cứu khác của Islam và Ismail (2008) đƣợc thực hiện ở Malaysia, cùng hầu hết các nghiên cứu khác đều chứng minh đƣợc rằng hai yếu tố này có ảnh hƣởng tích cực đối với động viên nhân viên (Yeboah Asuamah Samuel (2013), James R. Linder (1998), Romeo Adams (2007), Costel Canuseanu (2011)). Một khảo sát của Herberg về nhân viên ngân hàng ở Mỹ đã chỉ ra rằng khoảng 80% các yếu tố có thể động viên nhân viên, dẫn đến thỏa mãn công việc đến từ các yếu tố bên trong trong đó có yếu tố công nhận thành quả làm việc (Popescu Jenica, 2002). Kế thừa các nghiên cứu này, tác giả sẽ xem xét hai yếu tố “Đƣợc công nhận” và “Đảm bảo công việc” cho đề tài đối với nhân viên Ngân hàng TMCP hiện nay. Ngoài ra, yếu tố chính sách đào tạo đƣợc đề cập đến trong nghiên cứu của Anyim (2011), Lindner (1998) và đã đƣợc chứng minh là có tác động đến việc động viên nhân viên. Yếu tố thăng tiến đƣợc đánh giá là rất quan trọng đối với động viên nhân viên trong hầu hết các nghiên cứu (Islam, 2008; Yeboah, 2013; Anyim, 2011; Lindner, 1998l; Romeo, 2007; Costel, 2011; Jenica, 2002). Và trong quá trình khảo sát sơ bộ, các ý kiến đều cho rằng chính sách đào tạo và thăng tiến là một trong những yếu tố quan trọng, gắn liền với nhân viên khi đảm trách một công việc và đặc biệt là đối với một nhân viên giỏi, có năng lực. Thực tế, để tồn tại trong một môi trƣờng làm việc cạnh tranh cao nhƣ ngành ngân hàng, đòi hỏi nhân viên phải luôn trao dồi kỹ năng và học hỏi các kiến thức cần thiết nhằm đáp ứng kịp thời đối với sự
34. -28- thay đổi công nghệ và tạo cơ hội phát triển cho bản thân. Do vậy nhu cầu đƣợc đào tạo và thăng tiến là một vấn đề không thể thiếu trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên. Kế thừa các nghiên cứu này và kết hợp thực tế về yêu cầu của ngành Ngân hàng, tác giả sẽ xem xét yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” trong nghiên cứu này thay cho yếu tố “Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” của Kovach (1987). Hầu hết các nghiên cứu đều chứng minh đƣợc rằng yếu tố lƣơng cao là yếu tố quan trọng nhất trong việc động viên nhân viên (Islam, 2008; Yeboah, 2013; Anyim, 2011; Lindner, 1998l; Romeo, 2007; Costel, 2011; Jenica, 2002). Tuy nhiên một cuộc khảo sát Hiệu quả nguồn nhân lực tại châu Á-Thái Bình Dƣơng năm 2011 của Price waterhouse Coopers Saratoga (PwC) cho thấy triết lý trả lƣơng và cơ cấu đãi ngộ để giữ chân nhân tài đang ngày càng thay đổi. Mức lƣơng cơ bản cao có thể thu hút nhân viên mới, nhƣng không thể động viên và giữ chân đƣợc họ. Yếu tố quyết định để nhân tài có đƣợc động lực làm việc, gắn bó lâu dài với một doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào chế độ phúc lợi tăng thêm cho nhân viên. Do vậy, ngoài yếu tố lƣơng cần phải có chính sách phúc lợi phù hợp để có thể động viên đƣợc nhân viên. Yếu tố chính sách phúc lợi cũng đƣợc chứng minh là có ảnh hƣởng đến động viên nhân viên trong các nghiên cứu của Chukwudi Fracis Anyim (2011), Romeo Adam (2007), Costel Casuneanu (2011). Theo đó, tác giả sẽ xem xét tác động của yếu tố “Lƣơng và phúc lợi” đối với nghiên cứu này. Trong hai nghiên cứu của Yeboah(2013), Lindner (1998) chỉ ra rằng yếu tố đồng tình giúp đỡ cá nhân có ảnh hƣởng đến động viên nhân viên, đây là một khía cạnh của mối quan hệ với lãnh đạo. Và chỉ trong nghiên cứu của Yeboah(2013) thì yếu tố tình thần đồng đội đƣợc đánh giá là có ảnh hƣởng đến động viên. Đồng thời trong quá trình khảo sát sơ bộ, các thành viên tham gia phỏng vấn nhóm đều cho rằng ngoài yếu tố quan hệ với lãnh đạo thì yếu tố quan hệ với đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Đa số các ý kiến đều cho rằng hai yếu tố này tác động rất lớn đến động lực làm việc. Do đó, tác giả sẽ nghiên cứu cụ thể hơn về mối quan hệ trong công việc đó là “Quan hệ với lãnh đạo” và “Quan hệ với đồng nghiệp”.
35. -29- Yếu tố thƣơng hiệu của tổ chức đƣợc nhiều nhà nghiên cứu chứng minh là có ảnh hƣởng đến động viên nhân viên. Thực tế một nhân viên sẽ cảm thấy tự hào nếu đƣợc làm trong một công ty lớn, có uy tín và danh tiếng. Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), yếu tố thƣơng hiệu của tổ chức có tác động mạnh đến động viên nhân viên. Tuy nhiên trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Phƣơng Dung (2012) thì yếu tố thƣơng hiệu lại không có ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên trong khối văn phòng ở Cần Thơ. Vậy tác giả sẽ xem xét có hay không tác động của yếu tố “Thƣơng hiệu” đối với động viên nhân viên trong nghiên cứu này. Nhƣ vậy mô hình động viên nhân viên ở các Ngân hàng TMCP sẽ gồm các yếu tố đƣợc định nghĩa nhƣ sau : 2.3.1 Đặc điểm công việc Theo nhƣ mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của tổ chức; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Giả thuyết về đặc điểm công việc đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau: H1 : Cảm nhận về đặc điểm công việc tốt thì sẽ động viên được nhân viên. 2.3.2 Đảm bảo công việc Theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), một công việc ngoài phải đảm bảo tính an toàn lao động, an toàn sức khỏe còn phải ổn định và lâu dài. Khi công việc đảm bảo, tức là khả năng công việc của một cá nhân đƣợc giữ lại làm việc lâu dài, một công việc có tính đảm bảo cao thì khả năng bị mất việc càng giảm, nhân viên sẽ
36. -30- cảm thấy đƣợc khích lệ hơn trong việc gắn bó với tổ chức. Giả thuyết về đảm bảo công việc đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau: H2: Cảm nhận về việc đảm bảo công việc tốt sẽ động viên được nhân viên. 2.3.3 Được công nhận thành quả làm việc Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Công nhận thành quả làm việc, một công cụ động viên đƣợc tranh cải bởi Romano (2003) và Sarvadi (2005) đã trở thành một yêu cầu bắt buộc trong tổ chức để tăng mức độ động viên cho nhân viên. Ghi nhận thành quả đƣợc thông báo rộng rãi trong nhân viên sẽ có ảnh hƣởng lớn đến động viên hơn là những cách tiếp cận khác. Theo nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức nếu họ đƣợc tổ chức, lãnh đạo công nhận thành tích, kết quả, sự nỗ lực của họ. Sự công nhận dựa vào năng suất làm việc của họ. Nhân viên dự định gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy năng lực làm việc, sự nỗ lực và kết quả của họ đƣợc ghi nhận một cách xứng đáng và khen thƣởng công bằng (Davies 2001). Giả thuyết về việc công nhận thành quả làm việc đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau: H3: Cảm nhận của nhân viên về việc được công nhận thành quả làm việc tốt sẽ động viên được nhân viên. 2.3.4 Lương và phúc lợi Theo tổ chức lao động Quốc tế ILO: tiền lƣơng là sự trả công hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có biểu hiện bằng tiền hoặc đƣợc ấn định bằng thoả thuận giữa nguời sử dụng lao động và ngƣời lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do ngƣời sử dụng lao động phải trả cho ngƣời lao động theo một hợp đồng lao động đƣợc viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. Tiền lƣơng là số tiền mà các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp trả công cho nhân viên chức theo số lƣơng và chất lƣợng lao động của họ đã đóng góp. Còn đối với ngƣời lao động thì tiền lƣơng là thu nhập từ quá trình lao động của họ, là phần thu nhập chủ yếu ảnh hƣởng trực tiếp đên mức sống của đại đa số ngƣời lao động. Do
37. -31- đó, phấn đấu nâng cao tiền lƣơng là mục đích, là động lực để ngƣời lao động phát triển trình độ và khả năng của mình. Bên cạnh đó, tiền thƣởng đƣợc coi là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với ngƣời lao động trong suốt quá trình làm việc. Có tác dụng rất tích cực để họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn qua đó nâng cao năng suất lao động chất lƣợng sản phẩm, rút ngắn thời gian. Theo Willis (2000) tiền lƣơng, thƣởng là vấn đề quan trọng nhất khi nói đến việc thu hút và giữ nhân tài. Một mức lƣơng công bằng là nền tảng của các thỏa thuận giữa ngƣời lao động và ngƣời chủ, với giả định rằng tiền có thể ảnh hƣởng đến hành vi của họ (Parker and Wright, 2001). Nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự. Arnolds và Boshoff (2001) đã tìm ra rằng các nhà quản lý sẽ đƣợc động viên hơn bằng tiền thƣởng, do vậy thu nhập của họ nên đƣợc liên kết đến sự động viên để có thể thỏa mãn đƣợc nhu cầu hiện tại và nhu cầu phát triển của nhân viên, ví dụ nhƣ liên kết việc tăng lƣơng và thành quả công việc để có thể hoàn thành tốt công việc và các thách thức. Phúc lợi là những phần thƣởng mà nhân viên nhận đƣợc vì là thành viên của tổ chức, hoặc là vì vị trí của họ trong tổ chức. Không giống nhƣ lƣơng và các khoản thƣởng, phúc lợi thƣờng không liên quan đến thành quả của nhân viên (Byars và Rue, 2000). Trong thực tế, phúc lợi có thể giúp tăng thêm phần lƣơng hƣu về sau này, giảm các mối lo về nghỉ việc, tăng thêm thỏa mãn, và động lực làm việc. Chƣơng trình phúc lợi có thể làm tăng khả năng gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Mitchell & ctg, 2001), tạo động lực làm việc cho nhân viên. Giả thuyết về lƣơng và phúc lợi đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau: H4: Cảm nhận của nhân viên về lương và phúc lợi tốt sẽ động viên được nhân viên. 2.3.5 Đào tạo và thăng tiến Đào tạo: Đƣợc xem là một dạng đầu tƣ vốn con ngƣời và sự đầu tƣ này đƣợc thực hiện bởi cá nhân hoặc công ty (Goldstein, 1991 và Wetland, 2003). Những nhân viên mà công ty thuê đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo nhằm nâng cao
38. -32- kỹ năng của họ và đƣợc hy vọng sẽ sử dụng các kỹ năng, kiến thức học đƣợc để áp dụng trong công việc cũng nhƣ chia sẻ cho các đồng nghiệp khác (Noe, 1999). Những nhân viên tham gia vào một khóa đào tạo sẽ đƣợc cung cấp những kỹ năng cần thiết hoặc giúp sửa chữa những thiếu sót trong biểu hiện của họ; trong khi việc phát triển chỉ có ảnh hƣởng để cung cấp cho nhân viên khả năng mà tổ chức cần trong tƣơng lai (Gomez-Mejia, Balkin và Cardy 1995). Phát triển kỹ năng có thể bao gồm cải thiện cả về những kỹ năng đọc viết cơ bản, cách giao tiếp cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Ngày nay nhiều công ty nhận ra rằng họ càng huấn luyện nhân viên của mình thì nhân viên của mình ngày càng có xu hƣớng gắn bó với công ty. Hơn nữa, những kiến thức học sau chƣơng trình đạo tạo đó đều giúp ích cho nhân viên trong việc gia tăng doanh số bán hàng (Jamrog, 2002). Theo Oosthuizen (2001) thăng tiến là một yếu tố động viên và có mức độ động viên rất lớn. Nghiên cứu này chỉ ra rằng đây là yếu tố quan trọng trong việc nhân viên có thỏa mãn hay không, có đƣợc động lực làm việc hay không. Robbin (2001) khẳng định rằng thăng tiến tạo cơ hội cho việc phát triển cá nhân, tăng mức trách nhiệm và tăng địa vị xã hội. Storey và Sisson (1993) cho rằng đào tạo và thăng tiến là dấu hiệu của sự gắn kết trong nhân viên. Đào tạo và thăng tiến cũng giúp giảm sự luân chuyển công việc (Frazis & ctg, 1998; Wetland, 2003). Nó cũng phản ánh chiến lƣợc của tổ chức là dựa vào sự tăng giá trị hơn là dựa vào việc cắt giảm chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng việc cung cấp cho nhân viên với hàng loạt cơ hội nghề nghiệp và kỹ năng chính là chìa khóa cho việc kích thích động viên và giữ lại nguồn nhân lực chủ chốt (Accenture, 2001; Bassi & Buren, 1999). Giả thuyết về đào tạo và thăng tiến đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau: H5: Cảm nhận của nhân viên về việc đào tạo và thăng tiến tốt sẽ động viên được nhân viên.
39. -33- 2.3.6 Quan hệ với lãnh đạo Lãnh đạo là ngƣời chịu trách nhiệm và đảm bảo đƣợc hiệu quả, hành vi của nhân viên và có thể là ngƣời ảnh hƣởng lớn đến kết quả của tổ chức. Hành vi của lãnh đạo tác động đến ý thức, quan điểm, sự ràng buộc nhân viên và văn hoá của tổ chức thông qua một chuỗi sự kiện cụ thể đƣợc liên kết với nhau. Đây chính là nhân tố tồn tại của một tổ chức, tạo ra môi trƣờng cho phép nhân viên làm việc với lòng đam mê và thực hiện công việc hiệu quả. Ngƣợc lại hành vi lãnh đạo trong các tổ chức không hiệu quả chính là một trong những nguyên nhân chính gây giảm năng suất và tâm lý nhân viên (Lim & Cromartie, 2001). Đồng thời khi họ nhận đƣợc sự khuyến khích, sự hỗ trợ từ cấp trên, họ sẽ càng phấn đấu cho công việc và muốn đóng góp cho tổ chức nhiều hơn. Giả thuyết về mối quan hệ với lãnh đạo đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau: H6: Cảm nhận của nhân viên về quan hệ với lãnh đạo tốt sẽ động viên được nhân viên 2.3.7 Quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp: là ngƣời làm ngƣời làm chung trong một công ty, tổ chức, là ngƣời thƣờng xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc (không bao gồm những ngƣời lãnh đạo). Quan hệ với các đồng nghiệp cũng chính là quan hệ nơi làm việc trong cùng tổ chức. Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm nhận đƣợc rằng họ đƣợc sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và phối hợp trong công việc tốt, điều đó giúp họ tự tin để hoàn thành công việc tốt hơn. Ngày nay các tổ chức đều khuyến khích làm việc theo nhóm, việc thực hiện các dự án thì đều có sự liên quan, gắn chặt giữa nhiều nhân viên với nhau (Marchington, 2000). Sự gắn bó này thể hiện rõ nhất thông qua tinh thần đồng đội trong công việc. Tinh thần đồng đội của nhân viên đƣợc biểu hiện bởi ý thức hợp tác, sự phối hợp hài hoà, lấy lợi ích của doanh nghiệp làm trọng, yêu nghề, đoàn kết với đồng nghiệp trong cùng một tổ chức. Quan hệ đồng nghiệp tốt đề cập đến sự thân thiết và mức độ quan tâm lẫn nhau. Sự tƣơng tác này có tác dụng đến tâm lý của mỗi ngƣời. Theo Jablin (1987), quan
40. -34- hệ nơi làm việc tốt giúp giảm căng thẳng trong công việc cũng nhƣ giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc. Ngƣợc lại, khi họ cảm nhận rằng mối quan hệ nơi làm việc không tốt họ sẽ không đủ động lực phấn đấu cho môi trƣờng đó. Nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn trong tổ chức khi họ có mối quan hệ mạnh mẽ với các đồng nghiệp. Một đặc tính quan trọng của mối quan hệ giữa đồng nghiệp là sự gắn kết vì nó có liên quan đến năng suất chung của nhóm (Robbins, 2001). Giả thuyết về quan hệ với đồng nghiệp đối với động viên nhân viên ở ngân hàng TMCP nhƣ sau: H7: Cảm nhận của nhân viên về quan hệ với đồng nghiệp tốt sẽ động viên được nhân viên. 2.3.8 Thương hiệu Thƣơng hiệu này có thể đƣợc hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên. Đây là chiến lƣợc dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty thu thập đƣợc thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Nếu một tổ chức với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên của họ có độ thoản mãn cao sẽ thu hút đƣợc sự ƣu tiên lựa chọn của ngƣời lao động. Khi so sánh giữa hai công ty có cùng mức lƣơng, có thƣơng hiệu tin cậy ngang nhau, các chế độ đãi ngộ bằng nhau thì ngƣời lao động sẽ chọn lựa công ty có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Ở đây, uy tín đƣơc tạo ra không nhƣ hàng hóa sản phẩm, mà từ chính sách hƣớng về con ngƣời trong và ngoài công ty. Tài sản thƣơng hiệu đƣợc xác định nhƣ là giá trị của công ty thông qua việc tác động đến hành vi và thái độ của nhân viên.Theo nghiên cứu của Tavassoli (2008), việc thự hiện truyền thông và làm cho thƣơng hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn (trích Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Prahalad và Hamel (1990) đã cho rằng “sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lƣợc thị trƣờng cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó”.
41. -35- Quy trình tuyển dụng, lựa chọn, nhận việc, đào tạo, phát triển và các kế hoạch sau đó cũng là một phần của thƣơng hiệu. Từng quy trình đƣợc xem nhƣ phƣơng thức để động viên kích thích tinh thần làm việc, giữ lại những nhân viên xuất sắc nhất cũng nhƣ để phát triển những ngôi sao tƣơng lai. Nếu tăng cƣờng các quy trình hiện có với việc sử dụng các mô hình dự báo hiệu quả và sự phù hợp sẽ tăng năng suất làm việc và xây dựng lòng trung thành với thƣơng hiệu từ nhân viên. Giả thuyết về thƣơng hiệu đối với động viên nhân viên ngân hàng TMCP nhƣ sau: H8: Cảm nhận của nhân viên về thương hiệu của tổ chức tốt sẽ động viên được nhân viên. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết như sau: Đặc điểm công việc H1 Đảm bảo công việc H2 Đƣợc công nhận thành quả làm việc H3 Động H4 Lƣơng và phúc lợi viên H5 nhân Đào tạo và thăng tiến H6 viên Quan hệ với lãnh đạo H7 Quan hệ với đồng nghiệp H8 Thƣơng hiệu Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu đề xuất Tóm tắt chƣơng 2 : Nội dung chƣơng này cho thấy cái nhìn khái quát về nguồn nhân lực trong Ngành Ngân hàng Việt Nam từ độ tuổi, trình độ học vấn, giới tính và đặc trƣng công việc của ngành ngân hàng. Từ thực tế đó phát sinh nhu cầu cần phải động viên kích thích nhân viên.
42. -36- Dựa vào các lý thuyết về động viên nhân viên nhƣ thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết ERG - Calyton Algerfer, quan điểm về công việc của Hackman và Oldham cùng với những nghiên cứu đã đƣợc thực hiện trƣớc đây để đƣa ra đƣợc mô hình nghiên cứu chính thức. Mô hình nghiên cứu gồm biến phụ thuộc là động viên nhân viên, các biến độc lập là : Đặc điểm công việc, Đảm bảo công việc, Đƣợc công nhận thành quả làm việc, Lƣơng và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Quan hệ với lãnh đạo, Quan hệ với đồng nghiệp, Thƣơng hiệu.
43. -37- CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chƣơng này sẽ trình bày phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện để xây dựng và đánh giá thang đo đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết đã đề ra, bao gồm: Thiết kế nghiên cứu: quy trình nghiên cứu, mẫu nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng 3.1 Quy trình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Dữ liệu thứ cấp: đƣợc thu thập từ các lý thuyết nhƣ Tham khảo lý thuyết thuyết nhu cầu Maslow, thuyết 2 yếu tố . và một Dữ liệu sơ số các nghiên Phƣơng pháp nghiên cứu cấp: đƣợc thu cứu ứng dụng thập thông dựa trên lý qua phiếu thuyết. Thu thập dữ liệu khảo sát đối với các nhân viên đƣợc Phân tích dữ liệu chọn theo phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện. Kết quả Kiến ngh ị giải pháp Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.2 Mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát : là những ngƣời lao động đang làm việc trên một năm tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.  Nghiên cứu đƣợc lựa chọn tại khu vực TP. Hồ Chí Minh, vì đây là trung tâm kinh tế tài chính lớn, phát triển nhanh của cả nƣớc, tập trung nhiều doanh nghiệp
44. -38- thuộc nhiều lĩnh vực với quy mô khác nhau, đặc biệt là số lƣợng ngân hàng cũng là lớn nhất. Đây cũng là nơi tập trung đông dân cƣ và thu hút đƣợc một lƣợng lớn lao động của cả nƣớc với nhiều trình độ khác nhau. Những đặc điểm kể trên là điều kiện thuận lợi cho việc tiến hành nghiên cứu, thu thập số liệu. Đồng thời, do TP. Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế- tài chính lớn nên kết quả nghiên cứu ít nhiều có thể mang tính chất đại diện và cũng góp phần giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn về việc động viên nhân viên ngành ngân hàng.  Nhân viên đƣợc chọn với kinh nghiệm một năm trở lên sẽ có nhiều trải nghiệm đối với công việc đã làm, sẽ có những cảm nhận sâu sắc hơn đối với các chính sách động viên nhân viên của ngân hàng. Kích thước mẫu: Việc xác định kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào nhiều yếu tố phƣơng pháp xử lý, độ tin cậy cần thiết Thông thƣờng, đối với hầu hết các nghiên cứu thì kích thƣớc mẫu càng lớn thì độ chính xác của kết quả nghiên cứu càng cao. Hair & ctg (2006) cho rằng trong phân tích EFA, kích thƣớc mẫu tối thiểu phải từ 50 đến 100, và tỉ lệ quan sát so với biến đo lƣờng là 5/1(trích Nguyễn Đình Thọ, 2011 : tr 398). Phân tích EFA luôn cần kích thƣớc mẫu lớn hơn phân tích hồi quy. Và những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA là thông thƣờng thì số quan sát (kích thƣớc mẫu) ít nhất phải bằng 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Nhƣ vậy mô hình khảo sát đang đƣợc thực hiện với 32 biến quan sát thì số lƣợng mẫu cần thiết là từ 160(=32*5) mẫu trở lên. Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện với 200 mẫu để tính đại diện của mẫu đƣợc đảm bảo cho việc khảo sát nghiên cứu. Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu chọn mẫu theo phƣơng pháp thuận tiện, theo phƣơng pháp này, ngƣời trả lời dễ tiếp cận và giúp ngƣời khảo sát bớt tốn kém về chi phí thu thập thông tin cho nghiên cứu. Bảng câu hỏi sẽ đƣợc gửi tới ngƣời thân, bạn bè theo phƣơng thức kèm tập tin qua mail, khảo sát trực tuyến trên Google Docs, đồng thời nhờ họ gửi cho bạn bè, ngƣời thân, những ngƣời liên quan thuận tiện để trả lời thêm. Thu thập cho đến khi đạt đƣợc số lƣợng mẫu cần thiết.
45. -39- 3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính 3.3.1 Thảo luận nhóm Phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu khám phá, nghiên cứu các tài liệu thứ cấp : các lý thuyết của các nhà nghiên cứu trƣớc đây, các nghiên cứu ứng dụng dựa trên lý thuyết của các nhà nghiên cứu ; Thảo luận với một số nhân viên để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát, dựa vào thực tế các chính sách động viên xây dựng thang đo sơ bộ về động viên nhân viên trong ngân hàng. Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện thông qua thảo luận nhóm gồm 10 ngƣời với nội dung đƣợc chuẩn bị trƣớc (phụ lục A1 : Biên bản thảo luận nhóm). Các thông tin cần thu thập: Xác định xem những ngƣời đƣợc phỏng vấn hiểu về nhu cầu nào là quan trọng đối với nhân viên trong công việc? Theo họ, các yếu tố nào tác động đến việc động viên nhân viên? Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đƣa vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trƣớc khi phát ra sẽ tiến hành tham khảo ý kiến giáo viên hƣớng dẫn và thu thập thử nghiệm để kiểm tra cách trình bày và ngôn ngữ thể hiện. Hiệu chỉnh và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát lần cuối, tiến hành gửi bảng câu hỏi chính thức để thu thập kết quả. 3.3.2 Thiết kế phiếu khảo sát Phiếu khảo sát đƣợc thực hiện trên cơ sở thang đo đã chọn và bản thảo luận nhóm về các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên. Nội dung và các biến quan sát trong các thành phần đƣợc hiệu chỉnh cho phù hợp. Một thang đo Likert 5 điểm đƣợc dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn với số càng lớn là càng đồng ý với phát biểu (1: hoàn toàn không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: bình thƣờng, 4: đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý). Đây là thang đo khoảng nên ta có thể sử dụng số liệu thu thập đƣợc để xử lý và phân tích định lƣợng nhằm xác định mối quan hệ tƣơng quan, tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, cũng nhƣ giữa các biến độc lập với nhau (phụ lục A2- Mẫu phiếu khảo sát).
46. -40- 3.3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo Tuy động viên và thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau nhƣng các lý thuyết cơ sở và các thang đo dùng trong nghiên cứu đều sử dụng giống nhau. Các thang đo trong nghiên cứu của Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012) về vấn đề thõa mãn công việc của nhân viên cũng dựa trên nền tảng các yếu tố của mô hình của Kovach (1987), nghiên cứu của Trần Kim Dung về thỏa mãn công việc (2005) và của Nguyễn Nhật Tân (2009) đều làm nền tảng cơ sở cho các nghiên cứu sau sử dụng lại, trong đó có nghiên cứu của Đậu Cao Sang nghiên cứu về động viên nhân viên tuyến đầu ở các ngân hàng TMCP Tác giả xin trích dẫn các thang đo của các nghiên cứu này và điều chỉnh từ ngữ cho phù hợp với nghiên cứu hiện tại. Nghiên cứu khảo sát các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên đối với các Ngân hàng TMCP gồm các thành phần và biến quan sát nhƣ bảng 4.1. 3.4 Nghiên cứu định lƣợng Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng để kiểm định thang đo và đo lƣờng các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên ở các ngân hàng TMCP Việt Nam hiện nay. Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua việc khảo sát 200 nhân viên của các ngân hàng TMCP ở TP. HCM. Dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bởi phần mềm SPSS 16.0. Dữ liệu sau khi đƣợc mã hóa, làm sạch và tiến hành phân tích thông qua các bƣớc sau:  Thống kê mô tả mẫu dữ liệu thu thập.  Kiểm định độ tin cậy của thang đo các khái niệm nghiên cứu.  Phân tích nhân tố khám phá để xem xét độ giá trị (độ giá trị hội tụ và phân biệt) của các thang đo khái niệm nghiên cứu và đồng thời cũng trích ra các yếu tố cho mô hình nghiên cứu và phân tích hồi quy tiếp theo.  Kiểm tra sự tƣơng quan giữa các biến.  Phân tích hồi quy bội.  Kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
47. -41- Bảng 4.1: Diễn đạt và mã hóa thang đo STT Nội dung Biến Nguồn I Đặc điểm công việc 1 Công việc ở NH cần nhiều kỹ năng: giao tiếp, thuyết phục BC1 Hackman& 2 Hiểu rõ quy trình dịch vụ của ngân hàng BC2 Oldham (1974) 3 Hiểu rõ tính rủi ro của công việc ở ngân hàng BC3 4 Quyền quyết định trong các nghiệp vụ phát sinh BC4 5 Nhận đƣợc sự phản hồi của cấp trên BC5 II Đảm bảo công việc 6 Không phải lo lắng về mất việc làm khi làm việc ở NH DB1 Xuân Lan và Doãn 7 Công việc ở ngân hàng là công việc ổn định DB2 Hồng (2012) 8 NH hoạt động hiệu quả và ngành tài chính NH rất tiềm năng DB3 Văn Hồ Đông Phƣơng(2008) III Đƣợc công nhận thành quả làm việc 9 Đƣợc khen ngợi thƣờng xuyên sau khi hoàn thành chỉ tiêu CN1 Xuân Lan và Doãn 10 Đƣợc tƣởng thƣởng xứng đáng CN2 Hồng (2012) 11 Đƣợc coi trọng tài năng và sự đóng góp CN3 12 Đƣợc đánh giá có nhiều tiến bộ trong việc xử lý các nghiệp vụ CN4 IV Đào tạo và thăng tiến 13 Đƣợc đào tạo kỹ năng mềm thƣờng xuyên DT1 Xuân Lan và Doãn 14 Đƣợc đào tạo về sản phẩm dịch vụ mới thƣờng xuyên DT2 Hồng (2012) 15 Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc DT3 V Quan hệ với lãnh đạo 16 Lãnh đạo lắng nghe quan điểm của nhân viên LD1 Kim Dung (2005) 17 Nhân viên đƣợc đối xử công bằng LD2 & chỉnh sửa 18 Lãnh đạo có năng lực quản lý tốt LD3 VI Quan hệ với đồng nghiệp 19 Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau DN1 Xuân Lan và Doãn 20 Đồng nghiệp rất thân thiện DN2 Hồng (2012) 21 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt DN3 VII Lƣơng và phúc lợi 22 Tiền lƣơng cạnh tranh với các ngân hàng khác TN1 Kim Dung (2005) 23 Chính sách phúc lợi xã hội đƣợc thực hiện đầy đủ TN2 24 Đƣợc ƣu đãi nhiều khi tham gia các sản phẩm, dịch vụ của NH TN3 25 Chính sách phúc lợi hấp dẫn hơn so với ngân hàng khác TN4 Nguyễn Nhật Tân(2009) VIII Thƣơng hiệu 26 Tự hào về Ngân hàng của mình TH1 Kim Dung &Lan 27 Sản phẩm và dich vụ của NH vƣợt trội TH2 Vy (2011) 28 Thƣơng hiệu của NH giúp tự tin khi tiếp xúc với khách hàng TH3 Nguyễn Nhật Tân(2009) 29 Tin tƣởng vào tƣơng lai phát triển của NH TH4 Kim Dung &Lan Vy (2011) IX Đông viên chung của nhân viên 30 Cảm thấy thích thú khi làm công việc ở ngân hàng DV1 Kim Dung &Lan 31 Luôn làm việc ở ngân hàng này với trạng thái tốt nhất DV2 Vy (2011) 32 Cảm thấy đƣợc động viên trong công việc ở ngân hàng này DV3 (Nguồn: tổng hợp thang đo từ các nghiên cứu tham khảo)
48. -42- 3.4.1 Đánh giá thang đo Một thang đo đƣợc coi là có giá trị khi nó đo lƣờng đúng cái cần đo, có nghĩa là phƣơng pháp đo lƣờng không có những sai lệch mang tính hệ thống và ngẫu nhiên. Các điều kiện mà một thang đo cần phải đạt đƣợc là độ tin cậy và độ giá trị. Độ tin cậy Có các tiêu chí đánh giá độ tin cậy (tính nhất quán) và giá trị của thang đo:  Hệ số Cronbach alpha  Hệ số tƣơng quan biến tổng (Item-to-Total correlation).  Hệ số “Cronbach alpha if Item Deleted” Nhiều tác giả nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lƣờng là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng đƣợc. Và theo các tác giả Nunnally (1987), Peterson (1994) và Slater (1995) đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới, hoặc ngƣời trả lời mới làm quen với dạng câu hỏi nghiên cứu (trích từ Hoàng Trọng & cộng sự, 2008). Trong nghiên cứu này chọn Cronbach alpha > 0,7 để kiểm định thang đo các khái niệm nghiên cứu. Tuy nhiên, việc đo lƣờng hệ số Cronbach alpha chỉ cho biết độ tin cậy của thang đo hay nói một cách khác là có sự liên kết giữa các biến quan sát với nhau hay không trong cùng một khái niệm cần đo, nó không cho biết biến quan sát nào cần đƣợc bỏ đi hay giữ lại. Do đó, tính toán hệ số tƣơng quan giữa các biến quan sát và biến tổng cũng là một tiêu chí nhằm đảm bảo độ giá trị của thang đo, nhằm giúp loại ra những mục hỏi không đóng góp nhiều cho việc mô tả khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Bên cạnh đó, hệ số Cronbach alpha if Item Deleted cũng đƣợc xem xét. Nếu hệ số tƣơng quan của các mục hỏi lớn hơn hệ số Cronbach alpha tƣơng ứng, thì mục hỏi đó nên đƣợc loại bỏ để tăng độ tin cậy cho thang đo (Nummally, 1978 - trích Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), tuy nhiên cũng cần xem xét để đảm bảo về độ giá trị nội dung các khái niệm cần đo.
49. -43- Độ giá trị Có nhiều tiêu chí đánh giá độ giá trị của một thang đo, trong nghiên cứu này đánh giá độ giá trị của thang đo qua một số tiêu chí nổi bậc: độ giá trị hội tụ, độ giá trị phân biệt. Các tiêu chí đánh giá độ gía trị của thang đo dựa trên kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA).  Độ giá trị hội tụ: phân tích nhân tố phù hợp để đánh giá độ hội tụ của thang đo, khi hệ số tải nhân tố (Factor Loading) tải lên nhân tố chung (khái niệm nghiên cứu)  Độ phân biệt: khi phân tích EFA các quan sát đảm bảo đƣợc sự tách biệt giữa các nhân tố, khái niệm. 3.4.2 Phân tích nhân tố - EFA Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, tiếp tục tiến hành phân tích nhân tố để nhằm kiểm định độ giá trị hội tụ, độ giá trị phân biệt của thang đo các khái niệm. Thêm vào đó, chúng ta cũng trích ra các yếu tố để tiến hành phân tích hồi quy tiếp theo. Các tiêu chí đánh giá kết quả trong phân tích EFA  Xem xét sự thích hợp của việc phân tích nhân tố: hệ số KMO (Kaiser-Meyer- Olkin) là một tiêu chí đánh giá sự thích hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố. Phân tích nhân tố thích hợp khi 0,5 ≤ KMO ≤ 1 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 31).  Tiêu chuẩn để xác định số lƣợng các nhân tố đƣợc trích ra: có nhiều tiêu chuẩn để quyết định số lƣợng các nhân tố đƣợc trích ra nhƣ tiêu chuẩn của Latent root (Eigenvalue), tiêu chuẩn xác định từ trƣớc (Priori), tiêu chuẩn % phƣơng sai (Percantage of variance), tiêu chuẩn biểu đồ gốc (Scree test), (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, trang 33). Trong nghiên cứu này sử dụng tiêu chuẩn Latent root (Eigenvalue > 1), đây là tiêu chuẩn sử dụng phổ biến trong xác định số lƣợng nhân tố trong phân tích EFA (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 393).  Xem xét giả thuyết Bartlert’s Test Of Sphericity (H0) là các biến không có quan hệ (ma trận tổng thể là đơn vị), mỗi biến tƣơng quan hoàn toàn với chính nó
50. -44- (r=1) nhƣng không có tƣơng quan với biến khác (r =0). Khi Sig ≤0,05 thì bác bỏ giả thuyết H0, nghĩa là các biến có quan hệ nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 396). Dữ liệu là phù hợp khi giả thuyết H0 này bị bác bỏ.  Hệ số tải nhân tố (Factor Loading): là một tiêu chí đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực khá quan trọng trong phân tích EFA.  Trọng số nhân tố của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lƣờng sau khi quay phải cao và trọng số trên các nhân tố khác mà nó không đo lƣờng phải thấp. Đạt đƣợc điều kiện này, thang đo đạt đƣợc giá trị hội tụ. Với số mẫu khoảng 200, hệ số tải nhân tố đƣợc chấp nhận là lớn hơn 0,4 (Hair và cộng sự, 1995). Trong thực tế nghiên cứu, hệ số tải > 0,5 là giá trị chấp nhận. Tuy nhiên, nếu hệ số tải của nó thấp nhƣng giá trị nội dung của nó đóng vai trò quan trọng trong thang đo thì khi loại bỏ biến thì thang đo sẽ không đạt yêu cầu bắt buộc phải thiết kế lại thang đo. Vì vậy, nếu hệ số tải không quá nhỏ (≥ 0,4) thì không nên loại bỏ (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 403).  Trong nghiên cứu này, một biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 (Factor Loading > 0,5) và khác biệt giữa hai nhân tố tố lớn hơn 0.3 thì biến quan sát đó không bị loại ra khỏi thang đo khái niệm nghiên cứu và đƣợc xem là đảm bảo giá trị hội tụ và độ phân biệt.  Phƣơng sai trích (Variance Explained Criteria): tổng này thể hiện các nhân tố trích đƣợc bao nhiêu phần trăm các biến đo lƣờng. Tổng phƣơng sai trích đƣợc phải lớn hơn 50% (Variance Explained Criteria > 50%) (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 403). 3.4.3 Phân tích hồi quy Sau khi các thang đo đƣợc kiểm định và thực hiện phân tích nhân tố trích ra đƣợc các nhân tố để sử dụng cho phân tích hồi bội. Trong nghiên cứu này, hồi quy bội và kiểm định giả thuyết với mức ý nghĩa 5%. Phân tích tương quan Trƣớc khi phân tích hồi quy, cần kiểm tra sự tƣơng quan giữa các biến trong mô hình hồi quy. Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, trang 204), hệ
51. -45- số tƣơng quan Pearson (r) đƣợc dùng để lƣợng hóa mức độ chặt chẽ của mối quan hệ giữa 2 hay nhiều biến định lƣợng và định danh. Giá trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 là khi hai biến có mối tƣơng quan tuyến tính chặt chẽ. Tuy nhiên, mối tƣơng quan tuyến tính chặt chẽ giữa các biến độc lập với biến phù thuộc thì rất đƣợc mong đợi, nhƣng mối tƣơng quan tuyến tính giữa các biến độc lập thì không đƣợc mong đợi (vì phân tích hồi quy đa biến sẽ có thể phát sinh hiện tƣợng đa cộng tuyến). Để đánh giá mức độ tƣơng quan thì hai yếu tố đƣợc quan tâm trong kiểm định ma trận tƣơng quan giữa các biến là:  Hệ số tƣơng quan r  Mức ý nghĩa (Sig. < 0,05). Kiểm định sự vi phạm các giả định của hồi quy tuyến tính Giả định phương sai của sai số không đổi: đồ thị phân tán (Scatter) giữa phần dƣ chuẩn hóa (Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Predicted Value) cũng là một công cụ giúp kiểm tra giả định phƣơng sai của sai số không đổi. Nếu độ lớn của phần dƣ chuẩn hóa tăng hoặc giảm cùng với các giá trị dự đoán thì giả định phƣơng sai của sai số không đổi đang bị vi phạm. Hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi gây ra nhiều hệ quả nghiêm trọng đối với phƣơng pháp ƣớc lƣợng OLS. Nó làm cho các hệ số hồi qui không chệch nhƣng không hiệu quả. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư: kiểm tra phân phối chuẩn của phần dƣ bằng cách vẽ đồ thị Histogram của phần dƣ chuẩn hóa. Nếu chúng ta thấy trên đồ thị đƣờng cong chuẩn hoá có dạng hình chuông nhƣ phân phối chuẩn với giá trị Mean xấp xỉ 0 và giá trị độ lệch chuẩn xấp xỉ 1 thì xem nhƣ phần dƣ có phân phối gần chuẩn. Một cách khác để kiểm định phân phối chuẩn của phần dƣ là vẽ đồ thị P- P plot. Đồ thị này thể hiện những giá trị của các điểm phân vị của phân phối của biến phần dƣ theo các phân vị của phân phối chuẩn. Nếu trên đồ thị P-P plot các điểm này không nằm quá xa đƣờng thẳng của phân phối chuẩn thì có thể xem nhƣ phần dƣ có phân phối gần chuẩn. Giả định về tính độc lập của sai số: kiểm định đại lƣợng thống kê Durbin- Watson (đại lƣợng d) là kiểm định phổ biến cho tƣơng quan chuỗi bậc nhất. Đại
52. -46- lƣợng d có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4. Nếu giá trị d gần bằng 2 thì chấp nhận giả thiết không có tƣơng quan. Kiểm tra đa cộng tuyến: là hiện tƣợng các biến độc lập có tƣơng quan chặt chẽ với nhau, khó tách rời ảnh hƣởng của từng biến đến biến phụ thuộc, làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi quy, làm giảm giá trị thống kê t của kiểm định ý nghĩa các hệ số hồi quy. Khi phân tích Collinearity Diagnotics, hệ số Tolerance càng gần 1 càng tốt, hệ số phóng đại phƣơng sai VIF (Variance Inflation Factor) càng gần 1 càng tốt và không quá 10 thì không có hiện tƣợng đa cộng tuyến (Hair & cộng sự, 2006). Khi VIF>2 thì chúng ta cần thận trọng trong diễn giải các trọng số hồi qui (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 497). Phân tích hồi quy bội Đây là một kỹ thuật thống kê đƣợc sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa 1 biến độc lập và nhiều biến phụ thuộc. Các tham số thông kê cần đƣợc chú ý gồm: Hệ số Beta (Standardized Beta Coefficent): hệ số hồi quy chuẩn hóa cho phép so sánh một cách trực tiếp mức độ ảnh hƣởng của biến độc lập lên biến phụ thuộc. Hệ số R2 hiệu chỉnh (Adjusted coefficient of determination): đo lƣờng phần phƣơng sai của biến phụ thuộc đƣợc giải thích bởi các biến độc lập có tính đến số lƣợng biến phụ thuộc và cỡ mẫu. Hệ số này càng cao, độ chính xác của mô hình càng lớn và khả năng dự báo của các biến độc lập càng chính xác. Kiểm định độ phù hợp của mô hình với tập dữ liệu: sử dụng trị thống kê F để kiểm định mức ý nghĩa thống kê của mô hình. Giả thuyết H0 là các hệ số Beta trong mô hình đều bằng 0. Nếu mức ý nghĩa của kiểm định nhỏ hơn 0.05, ta có thể an toàn khi bác bỏ giả thuyết H0 hay mô hình phù hợp với tập dữ liệu khảo sát. Kiểm định mức ý nghĩa của hệ số Beta: sử dụng trị thống kê t để kiểm tra mức ý nghĩa của hệ số Beta. Nếu mức ý nghĩa của kiểm định nhỏ hơn 0.05 (Sig. < 0,05), ta có thể kết luận hệ số Beta có ý nghĩa về mặt thống kê. Tóm tắt chƣơng 3: Chƣơng này trình bày qui trình nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng dựa vào phân tích độ tin cậy, phân tích EFA và phân tích hồi quy bội.
53. -47- CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chƣơng này sẽ trình bày kết quả phân tích nghiên cứu dựa vào phân tích độ tin cậy, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy, thảo luận kết quả tìm đƣợc 4.1 Mô tả dữ liệu thu thập Dữ liệu về đối tƣợng là nhân viên làm việc tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Tổng số phiếu khảo sát thu về là 279 phiếu. Sau khi loại bỏ đi những phiếu không phù hợp theo các câu hỏi gạn lọc trong đó: 28 phiếu của nhân viên dƣới 1 năm kinh nghiệm, 45 phiếu của nhân viên hiện đang công tác tại các ngân hàng Nhà nƣớc và 6 phiếu của những nhân viên hiện đang công tác tại ngân hàng có vốn nƣớc ngoài. Số phiếu có thể sử dụng là: 200 phiếu. Trong đó 60.5% đối tƣợng khảo sát là nữ, 39.5% đối tƣợng khảo sát là nam (hình 4.1). Điều này cũng phù hợp với thực tế, trong ngành Ngân hàng do đặc trƣng ngành dịch vụ với tỷ lệ nam/ nữ khoảng 40/60. Đối tƣợng khảo sát cũng đƣợc chia thành bốn nhóm, nhóm 1 dƣới 25 tuổi với tỉ lệ là 35%, nhóm 2 từ 26 đến 34 tuổi chiếm 37.5%, nhóm 3 từ 35 đến 44 chiếm 19% và nhóm 4 trên tuổi 45, với tỷ lệ là 8.5% (hình 4.2). Điều này cho thấy đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành Ngân hàng chủ yếu là nguồn nhân lực trẻ tuổi, nhóm này chiếm tỷ lệ rất cao (theo báo cáo hàng năm của Ngân hàng nhà nƣớc 2010, trong ngành Ngân hàng nói chung thì tỷ lệ nhân viên dƣới 30 tuổi chiếm tới 60% tổng nguồn lực ngành Ngân hàng). Phân chia theo tính chất công việc trong Ngân hàng thì gồm hai bộ phận, nhóm kinh doanh trực tiếp và nhóm hỗ trợ (Back office). Cụ thể nhƣ sau:  Bộ phận kinh doanh trực tiếp: Chính là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thực hiện các giao dịch với khách hàng nhằm bán sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng cho khách hàng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Bộ phận kinh doanh trực tiếp thƣờng đƣợc đánh giá kết quả thông qua các chỉ tiêu định lƣợng hoặc các chỉ tiêu tài chính rõ ràng (doanh số tiền vay, tiền gửi, doanh thu từ ngoại tệ, hợp đồng L/C, ). Trong hệ thống Ngân hàng, bộ phận kinh doanh trực tiếp nhƣ phòng kinh doanh ngoại tệ, phòng tín dụng, phòng nguồn vốn,
54. -48- phòng kinh doanh thẻ, và bộ phận kinh doanh trực tiếp bao gồm luôn cả phòng Dịch vụ khách hàng với các chỉ tiêu tài chính đƣợc giao.  Bộ phận hỗ trợ (Backoffice): Theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thƣ là “bộ phận thực hiện các giao dịch bên trong tổ chức, không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, bộ phận hỗ trợ này chủ yếu liên quan đến sản xuất, phát triển sản phẩm hoặc quản lý tổ chức”. Trong Ngân hàng, bộ phận hỗ trợ này chính là bộ phận pháp chế, kế toán, nhân sự, marketing truyền thông, bộ phận IT, phòng chống rửa tiền (AML), bộ phận tổng đài tƣ vấn và giải đáp thắc mắc của khách hàng (Call Center), bộ phận quản lý rủi ro, Trong nghiên cứu này đối tƣợng khảo sát thu thập đƣợc thuộc bộ phận kinh doanh trực tiếp/ hỗ trợ theo tỷ lệ 7/3 (hình 4.3). Sau đây là biểu đồ thể hiện tỷ lệ giới tính, độ tuổi và tính chất công việc của đối tƣợng khảo sát: 39.5% 60.5% Nam Nữ Hình 4.1: Biểu đồ cơ cấu theo giới tính 35% 37.50% 40% 20% 19% 8.50% 0% Dƣới 25 Từ 25-34 Từ 35-44 Trên 45 Hình 4.2: Biểu đồ cơ cấu theo độ tuổi Kinh doanh trực 70% tiếp Hỗ trợ Hình 4.3: Biểu đồ cơ cấu theo tính chất công việc
55. -49- 4. 2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Thang đo động viên nhân viên đƣợc đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha. Chỉ số Cronbach Alpha cho biết đƣợc sự tƣơng quan, quan hệ chặt chẽ giữa các biến quan sát, bao gồm sự tƣơng quan giữa bản thân các biến quan sát và tƣơng quan tới biến tổng. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha của từng nhân tố đƣợc tóm tắt nhƣ sau:  Thang đo biến Đặc điểm công việc với 5 biến quan sát, có chỉ số Cronbach Alpha là 0.791 chấp nhận đƣợc. Các hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 trừ biến BC4 có hệ số tƣơng quan biến tổng là 0.278, là cơ sở để ta loại nó ra khỏi nhân tố Đặc điểm công việc, sau khi loại biến này, hệ số alpha sẽ là 0.842.  Thang đo biến “Đảm bảo công việc”, hệ số Cronbach Alpha ở mức rất tốt là 0.897. Các hệ số tƣơng quan biến tổng đều đạt yêu cầu ≥ 0.3, nếu loại bỏ bất kỳ biến nào ra khỏi nhân tố thì hệ số alpha đều sẽ giảm nên không có biến nào bị loại ở nhân tố này.  Thang đo “Đƣợc công nhận thành quả làm việc” có hệ số Cronbach alpha là 0.883, đây là thang đo có hệ số tin cậy rất tốt, các hệ số tƣơng quan biến tổng đều ≥ 0.3, các biến đo lƣờng có tƣơng quan đồng đều với biến tổng do đó giữ lại tất cả các biến.  Thang đo “Đào tạo và thăng tiến” có hệ số tin cậy rất tốt là 0.896, hệ số tƣơng quan biến tổng đều ≥ 0.3, điều này cho thấy các biến trong thang đo khá gắn kết với nhau và là các biến đo lƣờng tốt cho nhân tố động viên đối với đào tạo thăng tiến, các biến vẫn đƣợc giữ lại cho việc kiểm định sau này.  Thang đo “Quan hệ với lãnh đạo” có hệ số Cronbach Alpha là 0.832, hệ số tin cậy tốt, và các hệ số tƣơng quan biến tổng đều chấp nhận đƣợc, ta thấy nếu bỏ đi bất cứ biến nào trong nhân tố này thì hệ số alpha đều giảm. Vậy sẽ giữ nguyên các biến.  Thang đo “Quan hệ với đồng nghiệp” có hệ số Cronbach Alpha là 0.485, dƣới mức chấp nhận của nghiên cứu này, ngoài ra các hệ số tƣơng quan biến tổng
56. -50- đều rất thấp, cao nhất cũng chỉ 0.452, và thấy nhất là 0.079. Điều này cho thấy mức độ tin cậy của các biến này trong việc đo lƣờng cùng một khái niệm là rất thấp. Tuy nhiên nếu bỏ biến DN2 có hệ số tƣơng quan biến tổng là 0.079 thì hệ số Cronbach Alpha sẽ tăng lên 0.751. Với kết quả nhƣ vậy, ta có cơ sở để đƣa đến kết luận là thang đo nhân tố này không đảm bảo độ tin cậy và nó sẽ bị loại khỏi ở các phần phân tích tiếp theo.  Thang đo “Lƣơng và phúc lợi” với hệ số Cronbach Alpha là 0.677 đây là mức chấp nhận đƣợc, các hệ số tƣơng quan biến tổng ≥ 0.3 trừ biến TN4 hệ số tƣơng quan biến tổng chỉ = -0.008, loại biến này Cronbach Alpha sẽ tăng lên 0.871, đây là cơ sở để ta loại TN4 ra khỏi nhân tố Lƣơng và phúc lợi.  Thang đo “Thƣơng hiệu” có hệ số tin cậy là 0.894, với hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.6, nếu bỏ đi bất cứ biến nào trong nhân tố này thì hệ số alpha đều giảm, các biến trong thang đo khá gắn kết với nhau và là các biến đo lƣờng tốt, vậy các biến này đều giữ lại đƣợc.  Thang đo “Động viên nhân viên” với mức Cronbach Alpha là 0.838, hệ số tƣơng quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, cho thấy các nhân tố có liên hệ khá chặt chẽ và phản ánh đƣợc cùng một khái niệm, đó là động viên chung, vì vậy thang đo này có thể sử dụng đƣợc. Nhƣ vậy, sau khi xác định độ tin cậy của từng thang đo với chỉ số Cronbach Alpha, ta sẽ giữ lại 8 biến đo lƣờng khái niệm “Động viên nhân viên”, tuy nhiên có sự điều chỉnh loại bỏ một số biến ra khỏi mô hình đảm bảo độ tin cậy của các thang đo đó là biến BC4, DN2 và TN4. Kết quả phân tích độ tin cậy đƣợc tổng hợp trong bảng 4.2 sau: