Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ MINH HIẾU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ MINH HIẾU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS, TS. NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2013
3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tôi, có sự hƣớng dẫn của PGS, TS. Nguyễn Quang Thu và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty TNHH DTV Cái Lân. Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. TP.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 09 năm 2013 Nguyễn Thị Minh Hiếu
4. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô của trƣờng Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích trong suốt quá trình học tập tại trƣờng. Tôi xin gửi lời biết ơn tới Cô Nguyễn Quang Thu đã rất tận tình hƣớng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo Công ty TNHH DTV Cái Lân, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã nhiệt tình giúp đỡ, chia sẽ kiến thức, ý kiến trong suốt quá trình thực hiện bài luận văn. Trân trọng cảm ơn! TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 09 năm 2013 Nguyễn Thị Minh Hiếu
5. MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH 5 1.1. Khái niệm về cạnh tranh 5 1.2. Năng lực cạnh tranh 6 1.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8 1.3.1. Môi trƣờng bên trong (môi trƣờng nội bộ) 8 1.3.2. Môi trƣờng bên ngoài 11 1.4. Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14 1.4.1. Mô hình Michael Porter 14 1.4.2. Mô hình chuỗi giá trị 15 1.4.3. Mô hình phân tích cạnh tranh dựa trên nguồn lực 16 1.4.4. Mô hình Tài sản – Quá trình – Hiệu quả (APP) 17 1.4.5. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua sự thỏa mãn của khách hàng 18 1.4.6. Mô hình đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng 19 1.4.7. Tóm tắt các mô hình đƣợc sử dụng cho đề tài nghiên cứu 20 CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CALOFIC 21 2.1. Tổng quan về ngành dầu thực vật ở Việt Nam và Calofic 21 2.1.1. Tổng quan về ngành dầu thực vật ở Việt Nam 21 2.1.2. Trình độ công nghệ sản xuất dầu thực vật 24 2.2. Tổng quan về Calofic 26 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của Calofic thông qua sự thỏa mãn của khách hàng 28 2.3.1. Thiết kế nghiên cứu 28 2.3.2. Kết quả nghiên cứu 30 2.4. Phân tích chuỗi giá trị của Calofic 35 2.4.1. Các hoạt động chủ yếu 36 2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ 43 2.4.3. Chuỗi giá trị của Calofic tác động đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty 52 2.5. Đánh giá các nguồn lực bên trong và xác định giá trị cốt lõi của Calofic 52 2.5.1. Năng lực tài chính 53 2.5.2. Uy tín thƣơng hiệu 54 2.5.3. Nguồn nhân lực 54 2.5.4. Năng suất sản xuất 54 2.5.5. Năng lực cạnh tranh sản phẩm 55 2.5.6. Trình độ tổ chức quản lý 55 2.5.7. Mối quan hệ thân thiết với khách hàng 55 2.5.8. Trình độ khoa học công nghệ 56 2.5.9. Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị 56 CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CALOFIC 58 3.1. Đầu tƣ cơ sở vật chất, nâng cấp trình độ khoa học công nghệ 58 3.1.1. Cải tiến và hoàn thiện dây chuyền sản xuất hiện tại 59
6. 3.1.2. Đầu tƣ mở rộng để nâng cao khả năng cung ứng 60 3.2. Thắt chặt mối quan hệ với khách hàng 60 3.3. Giải pháp củng cố trình độ tổ chức quản lý công nghiệp 61 3.4. Giải pháp củng cố và phát triển nguồn nhân lực 62 3.4.1. Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên 62 3.4.2. Nhóm giải pháp về đào tạo và tuyển dụng 63 3.4.3. Nhóm giải pháp về chính sách đối với ngƣời lao động 63 3.4.4. Khẳng định văn hóa doanh nghiệp 64 3.5. Nhóm giải pháp Phát triển kinh doanh 65 3.5.1. Hoạch định chiến lƣợc 65 3.5.2. Cải thiện chính sách giá 65 3.6. Nghiên cứu gia nhập các thị trƣờng mới 66 KẾT LUẬN 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO i PHỤ LỤC iv Phụ lục 1: Dàn bài phỏng vấn tay đôi iv Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng v Phụ lục 3: Kết quả phân tích nhân tố EFA viii Phụ lục 4: Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha ix Phụ lục 5: Kết quả phân tích trung bình về mức độ quan trọng của các nhân tố xi Phụ lục 6: Kết quả phân tích MDS (Multi-Dimensional Scaling) xii Phụ lục 7: Tổng hợp các biến theo Mô hình đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng xiii Phụ lục 8: Top 15 nhà trồng cọ lớn nhất thế giới xiv Phụ lục 9: Mức độ nhận biết thƣơng hiệu dầu ăn xiv Phụ lục 10: Giải thích về các chứng chỉ chất lƣợng xv Phụ lục 11: Chỉ số giá tiêu dùng năm 2012 và 7 tháng đầu năm 2013 xix
7. Danh sách bảng biểu Bảng 1-1: Tổng hợp một số nguồn lực của một doanh nghiệp 17 Bảng 2-1: Các công ty con, công ty liên kết của Vocarimex 22 Bảng 2-2: Danh sách các doanh nghiệp tiêu biểu trong Ngành DTV Việt Nam 22 Bảng 2-4: Kết quả phân tích nhân tố lần 1 31 Bảng 2-5: Kết quả phân tích nhân tố cuối cùng 32 Bảng 2-6: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 34 Bảng 2-8: Tóm tắt đánh giá các thƣơng hiệu thông qua biểu đồ đa hƣớng 35 Bảng 2-9: Năng lực sản xuất của các nhà máy dầu tiêu biểu 36 Bảng 2-10: Tổng hợp các chứng chỉ chất lƣợng của các nhà máy dầu thực vật 38 Bảng 2-11: Kết quả kinh doanh của của các doanh nghiệp DTV qua các năm 40 Bảng 2-12: Thị phần 10 nhãn hiệu dầu ăn hàng đầu năm 2012 40 Bảng 2-13: Kết quả kinh doanh Wilmar International qua các năm 44 Bảng 2-14: Cơ cấu vốn cổ đông Tƣờng An 44 Bảng 2-15: Phân tích cơ cấu Tổng tài sản và Tổng nguồn vốn 45 Bảng 2-16: Vòng quay khoản phải thu của Tƣờng An qua các năm 46 Bảng 2-17: Tổng hợp các dòng sản phẩm và thƣơng hiệu chính trên thị trƣờng 50 Bảng 2-18: Tóm tắt chuỗi giá trị của Calofic 52 Bảng 2-19: Đánh giá tác động của các nguồn lực bên trong đến chuỗi giá trị của Calofic 53 Bảng 2-20: Bảng đánh giá các nguồn lực của Calofic 56
8. Danh sách hình ảnh Hình 1-1: Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô 11 Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 11 Hình 1-3: Mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter 16 Hình 1-4: Mô hình tài sản – quá trình – hiệu quả 17 Hình 1-5: Mô hình 6 yếu tố cạnh tranh thông qua sự thỏa mãn của khách hàng 19 Hình 2-1: Thị phần ngành dầu thực vật qua các năm 23 Hình 2-2: Định vị chất lƣợng và giá bán sản phẩm dầu ăn trên thị trƣờng 23 Hình 2-4: Quy trình công nghệ tinh luyện dầu thực vật 25 Hình 2-5: Các nhãn hiệu dầu ăn chính của Calofic 27 Hình 2-6: Logo công ty TNHH DTV Cái Lân 27 Hình 2-7: Đồ thị đa hƣớng 34 Hình 2-8: Sơ đồ tổ chức Calofic 49
9. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CP: Cổ phần DTV: Dầu thực vật TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
10. -1- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Ngày nay, các sản phẩm dầu thực vật ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi trong đời sống tiêu dùng và trong các lĩnh vực công nghiệp khác. Sản phẩm dầu thực vật phục vụ cho ngành công nghiệp thực phẩm, mỹ phẩm, dƣợc phẩm, công nghiệp nặng, công nghiệp hàng không và góp phần nâng cao sức khỏe cộng đồng cũng nhƣ tạo vẻ đẹp cho con ngƣời. Riêng về công nghiệp thực phẩm, loài ngƣời của thế giới văn minh đã dần dần chuyển từ ăn mỡ động vật sang dầu thực vật với lƣợng cholesterol rất thấp cùng với nhiều acid béo không no dễ đƣợc đồng hóa rất có lợi cho sức khỏe. Có thể nói, hiện nay và cho thế kỷ sau, dầu thực vật là ngành công nghiệp có vị trí rất quan trọng phục vụ cho cộng đồng và đời sống tiện nghi cao của con ngƣời. Sản phẩm dầu thực vật có một vai trò quan trọng nhƣ vậy, cho nên việc đẩy mạnh tốc độ tăng trƣởng ngành dầu thực vật có một ý nghĩa to lớn, chuẩn bị cho sự phát triển đất nƣớc ở thế kỷ 21. Trong sự phát triển ấy, ngành dầu thực vật có vị trí ngày càng quan trọng và chắc chắn phục vụ tốt hơn cho nền kinh tế Việt Nam. Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là một vấn đề quan trọng mang tính chất quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Cạnh tranh cũng là vấn đề đặt ra thƣờng xuyên cho các nhà quản trị trong quá trình lèo lái con thuyền doanh nghiệp đỗ bến thành công. Lịch sử kinh tế đã chứng minh điều đó, chúng ta đã từng chứng kiến những vụ phá sản của nhiều doanh nghiệp, đồng thời cũng chứng kiến những sự lớn mạnh không ngừng của các doanh nghiệp khác. Tại sao lại có những sự khác nhau nhƣ vậy? Vấn đề nằm ở chỗ năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp là khác nhau, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thƣờng xuyên tăng cƣờng khả năng cạnh tranh, đó là một tất yếu. Bên cạnh đó, Theo Thông tƣ 161/2011/TT-BTC có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/01/2012 ban hành Biểu thuế nhập khẩu ƣu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Hiệp định Thƣơng mại hàng hoá ASEAN giai đoạn 2012 – 2014, trong đó thuế nhập khẩu của hầu hết các mặt hàng dầu bằng 0%. Theo Biểu thuế nhập khẩu ƣu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Hiệp định về chƣơng trình ƣu đãi thuế quan có hiệu
11. -2- lực chung (CEPT) của các nƣớc ASEAN giai đoạn 2008 – 2013, khoảng chênh lệch thuế nhập khẩu giữa dầu thô (3%) và dầu tinh luyện (5%) có thể bù đắp chi phí sản xuất, giúp giá thành sản xuất trong nƣớc cạnh tranh đƣợc với sản phẩm cùng loại ngoại nhập. Tuy nhiên, với Biểu thuế nhập khẩu ƣu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Hiệp định Thƣơng mại hàng hoá ASEAN giai đoạn 2012 – 2014 có mức thuế chung 0% cho cả dầu thô và dầu tinh luyện, doanh nghiệp trong nƣớc không còn nguồn bù khấu hao thiết bị đã đầu tƣ và chi phí sản xuất. Khả năng đình trệ sản xuất, lãng phí đầu tƣ là khó tránh khỏi. Các doanh nghiệp chỉ đơn thuần thƣơng mại, không có đầu tƣ sản xuất sẽ tiến hành nhập khẩu dầu thực vật thành phẩm. Giá thành của họ sẽ thấp hơn các doanh nghiệp sản xuất vì không phải đầu tƣ thiết bị, nhà xƣởng, sẽ tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ và thị trƣờng của các doanh nghiệp trong nƣớc sẽ bị thu hẹp. Đó là chƣa kể việc nhập khẩu dầu thực vật tràn lan cũng gây khó khăn cho việc kiểm soát chất lƣợng hàng hóa về yếu tố vệ sinh an toàn thực phẩm. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH DTV Cái Lân (sau đây gọi tắt là Calofic) trong bối cảnh hội nhập là một trong những mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp hiện nay. Để thực hiện mục tiêu trên, đòi hỏi doanh nghiệp cần xác định vị trí và lợi thế cạnh tranh trong đó bao gồm chú trọng xây dựng thƣơng hiệu thông qua việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng với chi phí thấp. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH DTV Cái Lân” nhằm mục tiêu xác định vị trí và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp từ đó có những chiến lƣợc phù hợp nhằm nâng cao vị trí của công ty trên thị trƣờng. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm mục tiêu: 1. Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Calofic 2. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Calofic
12. -3- 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân Phạm vi nghiên cứu: đề tài này đƣợc thực hiện ở phạm vi Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân 4. Phương pháp thực hiện đề tài Nghiên cứu đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng kết hợp nhằm giải thích các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của Calofic. Nghiên cứu định tính: Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Calofic thông qua kỹ thuật phỏng vấn tay đôi các cá nhân là trƣởng các bộ phận của Calofic. Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lƣợng nhằm xây dựng thang đo và đo lƣờng sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm của Calofic Nguồn dữ liệu: Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu là nguồn đa dữ liệu, trong đó bao gồm: Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thống kê do Calofic cung cấp Dữ liệu về ngành Dầu thực vật Việt Nam, thông tin về Calofic và các đối thủ trong ngành thông qua các tạp chí, báo cáo chuyên ngành, tổng kết ngành, các niên giám, báo đài, website liên quan Các dữ liệu khác liên quan đến vấn đề nghiên cứu Dữ liệu sơ cấp: dữ liệu thu thập đƣợc từ bảng điều tra ngƣời tiêu dùng về sản phẩm dầu thực vật của các công ty: Calofic, Tƣờng An, Golden Hope Nhà Bè và Dầu thực Tân Bình.
13. -4- 5. Kết cấu của luận văn Luận văn bao gồm các nội dung chính nhƣ sau: Phần mở đầu: trình bày khái quát về sự cần thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phƣơng pháp, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh: trình bày tóm tắt các lý thuyết được sử dụng để làm cơ sở cho phân tích định tính và xây dựng thang đo cho nghiên cứu định lượng Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Calofic: tiến hành phân tích, nghiên cứu và xác định các yếu tố cấu thành lên năng lực cạnh tranh của Calofic Chương 3: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Calofic: các giải pháp được đề ra dựa trên việc phát huy các nguồn lực cốt lõi và khắc phục cũng như cải thiện các nguồn lực thông thường và yếu. Kết luận Tài liệu tham khảo
14. -5- CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH 1.1. Khái niệm về cạnh tranh Hiện nay, có rất nhiều nhà nghiên cứu đƣa ra các khái niệm về cạnh tranh trong khoa học kinh tế ở nhiều cấp độ khác nhau. Các quan điểm tuy khác nhau nhƣng tựu trung lại, đều thừa nhận rằng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế chỉ thực sự xuất hiện và tồn tại đúng nghĩa trong nền kinh tế thị trƣờng, nơi mà cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng trong sự vận động và phát triển của nền kinh tế. Theo Đại từ điển Tiếng Việt của Nguyễn Nhƣ Ý (1999, trang 259) thì “Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”. Nghĩa là ganh đua đấu tranh giữa các đối thủ có chung mục đích để đạt vị trí cao nhất. Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tƣ bản chủ nghĩa và cạnh tranh tƣ bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tƣ bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trƣờng. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả, chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dƣới giá trị của nó nhƣng vẫn thu đƣợc lợi nhuận. Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn “Kinh tế học” (1997, trang 687) đã cho rằng: “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. Hai tác giả này cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition). Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các điểm hội tụ chung sau đây: cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần thắng về mình trong môi trƣờng cạnh tranh và để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:
15. -6- Một là, phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: đó là các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tƣợng mà chủ thể cùng hƣớng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể cạnh tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tƣơng tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia cạnh tranh đều có thể làm ra và đƣợc ngƣời mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật để mua đƣợc các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình. Hai là, việc cạnh tranh phải đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanh ở trên thị trƣờng. Còn giữa ngƣời mua và ngƣời bán là các thoả thuận đƣợc thực hiện có lợi hơn cả đối với ngƣời mua. Ba là, cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phƣơng, một ngành) hoặc rộng (một nƣớc, giữa các nƣớc) 1.2. Năng lực cạnh tranh Tƣơng tự nhƣ các khái niệm về cạnh tranh, khoa học kinh tế hiện nay vẫn chƣa thể đi đến thống nhất cho khái niệm về Năng lực cạnh tranh. Theo Đại từ điển Tiếng Việt của Nguyễn Nhƣ Ý (1999, trang 1172) thì: “Năng lực cạnh tranh là khả năng một doanh nghiệp giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh để tiêu thụ hàng hóa cùng loại trên thị trường”. Còn theo từ điển Thuật ngữ kinh tế học của Nguyễn Hữu Quỳnh (2001, trang 349) thì: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn hơn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường kể cả giành lấy một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”. Theo Michael Porter (1980), năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.
16. -7- Còn theo Nguyễn Hữu Thắng (2008, trang 29) thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”. Nhƣ vậy, quan điểm về Năng lực cạnh tranh cho đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất tuy nhiên vẫn có thể đúc kết lại là: năng lực cạnh tranh đƣợc cấu thành bởi các yếu tố: khả năng khai thác, huy động và sử dụng nguồn lực lẫn các yếu tố khách quan một cách hiệu quả để tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo nên vị thế cạnh tranh của mình trên thị trƣờng để chiếm lĩnh thị phần lớn, lợi nhuận cao nhƣng vẫn đảm bảo đƣợc tính ổn định và bền vững. Theo Micheal Porter (1980), năng lực cạnh tranh hiện tại đƣợc chia thành bốn cấp độ nhƣ sau: Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó bán đƣợc nhanh với giá tốt khi có nhiều ngƣời cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trƣờng. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lƣợng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thƣơng hiệu, quảng cáo, uy tín của ngƣời bán, chính sách hậu mãi, Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, có năng suất và chất lƣợng sản phẩm cao hơn của đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy đƣợc những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại. Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt đƣợc và duy trì mức tăng trƣởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc trƣng kinh tế, xã hội khác. Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trƣờng cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bổ nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trƣởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững. Tuy năng lực cạnh tranh có thể ở nhiều cấp độ khác nhau nhƣng chúng lại có mối tƣơng quan và phụ thuộc lẫn nhau. Vì vậy, khi xem xét đánh giá năng lực cạnh tranh
17. -8- để đƣa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xem xét nó trong mối tƣơng tác với các chỉnh thể khác. 1.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1. Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) Môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển (R&D), marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp Ðể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lƣỡng môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh tối đa. Có thể tóm tắt một số yếu tố của môi trƣờng bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhƣ sau: Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp: tổ chức quản lý tốt trƣớc hết là áp dụng phƣơng pháp quản lý hiện đại đã đƣợc nhiều nƣớc áp dụng thành công nhƣ phƣơng pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lƣợng nhƣ ISO 9000, ISO 14000. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Tiếp theo là yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn và trình độ khoa học công nghệ. Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tƣ tƣởng văn hoá của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lƣợng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lƣợng và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo đƣợc vị trí vững chắc của mình trên thƣơng trƣờng và trong lòng công chúng, hƣớng tới sự phát triển bền vững. Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động đƣợc vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn
18. -9- vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định đƣợc hiệu quả chính xác. Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhƣ hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trƣờng, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lƣợc đa dạng hóa nguồn cung vốn. Một nguồn lực nữa thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là trình độ công nghệ. Công nghệ là phƣơng pháp, là bí mật, là công thức tạo ra sản phẩm. Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải đƣợc trang bị bằng công nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lƣợng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất lƣợng sản phẩm tốt, ít gây ô nhiễm môi trƣờng. Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lƣợng sản phẩm, do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng. Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp, nắm bắt đƣợc chu kì sống của công nghệ, thời gian hoàn vốn của công nghệ phải ngắn, đào tạo đội ngũ nhân viên có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng suất thiết kế của công nghệ. Yếu tố tiếp theo cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó bán đƣợc nhiều và nhanh chóng trên thị trƣờng có sản phẩm tƣơng tự. Nó bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố: chất lƣợng, giá cả sản phẩm, thời gian cung cấp, dịch vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần nhận định đầy đủ về các mức độ của sản phẩm. Mức cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự mua. Doanh nghiệp phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung. Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà ngƣời mua thƣờng mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó. Sau đó doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện thêm với những dịch vụ và ích lợi phụ thêm làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
19. -10- Yếu tố không kém phần quan trọng đó là khả năng liên kết vả hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế. Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tƣợng hữu quan trong môi trƣờng kinh doanh. Trong kinh doanh thƣờng xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh. Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra. Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thƣơng trƣờng. Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó đƣợc đối thủ cạnh tranh nắm đƣợc thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp. Ngoài ra cần kể đến yếu tố năng suất sản xuất kinh doanh. Năng suất có liên quan đến việc sử dụng toàn bộ tài nguyên không chỉ bao gồm vấn đề chất lƣợng, chi phí giao hàng mà còn bao gồm cả những vấn đề rộng hơn nhƣ là vấn đề môi trƣờng, xã hội Cuối cùng cần kể đến đó là yếu tố uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp đƣợc hình thành trong cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lƣợc đúng đắn. Thƣơng hiệu trƣớc hết đƣợc xây dựng bằng con đƣờng chất lƣợng: chất lƣợng của hệ thống quản lý, của từng con ngƣời trong doanh nghiệp, chất lƣợng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trƣờng. Thƣơng hiệu của doanh nghiệp còn đƣợc xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế xã hội, của các dịch vụ đi kèm với sản phẩm, của hoạt động Marketing và quảng cáo trung thực. Nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có thƣơng hiệu mạnh sẽ kích thích ngƣời mua nhanh chóng đi đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp gia tăng. Nhƣng đánh giá thƣơng hiệu không chỉ ở số lƣợng các thƣơng hiệu mạnh doanh nghiệp đang có mà quan trọng phải đánh giá đƣợc khả năng phát triển của thƣơng hiệu. Khả năng đó cho thấy sự thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Các chỉ tiêu nhƣ chi phí cho hoạt động phát triển thƣơng hiệu, số lƣợng thƣơng hiệu mạnh hiện có, mức độ nổi tiếng và đƣợc ƣa chuộng của thƣơng hiệu so sánh với các chỉ tiêu tƣơng ứng của đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng để phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
20. -11- 1.3.2. Môi trường bên ngoài 1.3.2.1. Môi trường vĩ mô Tác động của môi trƣờng vĩ mô đến doanh nghiệp đƣợc mô tả theo mô hình sau: (Nguồn: Theo Michael Porter - Competitive Strategy, 1980) Hình 1-1: Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô Khi nghiên cứu tác động của môi trƣờng vĩ mô đến hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra các kết luận nhƣ sau: (1) một xu thế của mội trƣờng có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp; (2) ảnh hƣởng của những thay đổi trong môi trƣờng có thể hoàn toàn khác nhau đối với từng doanh nghiệp, các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khả năng của doanh nghiệp; (3) không phải mọi thay đổi của môi trƣờng nào cũng đều ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp. 1.3.2.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) Theo giáo sƣ Michael E.Porter môi trƣờng cạnh tranh ngành bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau: (Nguồn: Theo Michael Porter - The Five Competitive Forces That Shape Strategy – 2008) Hình 1-2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
21. -12- (a) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô. (b) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhƣng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cƣờng độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và nhà hoạch định chiến lƣợc cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này. Tính chất và cƣờng độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: số lƣợng các đối thủ cạnh tranh đông đúc; tốc độ tăng trƣởng của ngành; chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao; sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi; ngành có năng lực dƣ thừa; tính đa dạng của ngành; sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút lui. Để đề ra chiến lƣợc cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ để hiểu đƣợc thực lực và dự đoán chiến lƣợc cạnh tranh của các đối thủ đó. Để theo đuổi các lợi thế vƣợt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phƣơng thức cạnh tranh sau: Thay đổi giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời; Tăng cƣờng khác biệt hóa sản bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm hoặc ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất; Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối; Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung
22. -13- cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào. (c) Áp lực từ các sản phẩm thay thế Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thƣờng tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngƣỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trƣờng. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hƣớng sử dụng sản phẩm thay thế và ngƣợc lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính chất tƣơng đối. (d) Áp lực từ phía khách hàng Khách hàng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp do đó doanh nghiệp cần phải cải tiến để đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng đó là: đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lƣợng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát khi tồn tại các điều kiện sau: (1) Khi số lƣợng ngƣời mua là nhỏ; (2) Khi ngƣời mua mua một lƣợng lớn sản phẩm và tập trung; (3) Khi ngƣời mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lƣợng của ngƣời bán; (4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; (5) Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; (6) Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lƣợng sản phẩm của ngƣời mua; và (7) Khách hàng có đầy đủ thông tin.
23. -14- (e) Áp lực của nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hƣớng ngƣợc với các điều kiện làm tăng quyền lực của ngƣời mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: (1) Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; (2) Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; (3) Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; (4) Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đƣợc đánh giá cao bởi các đối thủ của ngƣời mua; (5) Khi ngƣời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng; và (6) Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trƣớc. 1.4. Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.1. Mô hình Michael Porter Theo Michael Porter, các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: Sự chuyên biệt hóa: mức độ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào quy mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trƣờng mà doanh nghiệp đó phục vụ. Sự công nhận thương hiệu: mức độ mà doanh nghiệp theo đuổi sự công nhận thƣơng hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, doanh nghiệp có thể đạt đƣợc điều này thông qua các chiến lƣợc truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng. Đẩy và kéo: mức độ mà doanh nghiệp quảng bá thƣơng hiệu với khách hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình. Tuyển chọn kênh phân phối: doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối từ những kênh phân phối riêng của mình cho đến những cửa hàng chuyên dụng và của những cửa hàng bán hàng tổng hợp. Chất lượng sản phẩm: doanh nghiệp cần phải tạo ra sản phẩm có chất lƣợng cao, có độ bền, sự khác biệt trong sử dụng nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, đặc điểm,
24. -15- Sự dẫn đầu về công nghệ: mức độ doanh nghiệp theo đuổi việc dẫn đầu về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chƣớc các doanh nghiệp khác. Có những doanh nghiệp dẫn đầu về công nghệ nhƣng không có ý định làm ra sản phẩm có chất lƣợng tốt. Chất lƣợng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với nhau. Sự tích hợp dọc: giá trị gia tăng đƣợc phản ánh ở mức độ tích hợp ngƣợc hoặc tích hợp xuôi mà doanh nghiệp thực hiện, bao gồm việc doanh nghiệp có cửa hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lƣới dịch vụ nội bộ hay không. Vị thế về chi phí: mức độ doanh nghiệp tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tƣ các thiết bị nhằm làm giảm tối đa chi phí. Dịch vụ: khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm nhƣ hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ Tiêu chí này đƣợc xem nhƣ một phần của tích hợp dọc. Chính sách giá cả: vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng thƣờng có liên quan đến vị thế chi phí và chất lƣợng sản phẩm Khả năng tài chính: khả năng huy động vốn và hiệu quả hoạt động của vốn Mối liên hệ với chính quyền sở tại: trong những ngành kinh doanh toàn cầu, mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. 1.4.2. Mô hình chuỗi giá trị Chuỗi giá trị chia cắt doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lƣợc có liên quan với nhau nhằm phân biệt các chi phí, hoạt động và tiềm năng của các nguồn lực để thực hiện sự khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến lƣợc quan trọng với chi phí thấp hơn hoặc đạt hiệu quả tốt hơn đối thủ mà một doanh nghiệp có thể đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
25. -16- Cấu trúc hạ tầng Các Quản trị tổng quát, hoạch định chiến lƣợc, kế hoạch, kế toán, tài chính, công nghệ thông tin hoạt Quản trị nguồn nhân lực Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, động viên và thỏa mãn mong muốn của ngƣời lao động động Phát triển công nghệ Lợi R&D, thiết kế, cải tiến sản phẩm và quy trình, tìm nguyên hỗ vật liệu, nhuận Mua sắm trợ Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch biên vụ Các hoạt Vận hành Các hoạt Marketing Dịch vụ tế động đầu Lắp ráp, động đầu và bán hàng hậu mãi vào sản xuất, ra Quảng cáo, Lắp đặt, Lƣu trữ, sử phụ tùng, Bao bì, lƣu khuyến mãi, sửa chữa, dụng nguyên vận hành, kho và phân định giá, kênh bảo hành, vật liệu thô kiểm tra, loại sản phân phối, và xếp hàng phẩm vào kho (Nguồn: Theo Michael Porter-Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance-1985) Hình 1-3: Mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter Chuỗi giá trị của doanh nghiệp gắn liền với nhiều mảng hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của mình. Các hoạt động giá trị có thể chia thành hai loại chính: các hoạt động sơ cấp và các hoạt động hỗ trợ. Hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao đến khách hàng cũng nhƣ các công tác hỗ trợ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp. 1.4.3. Mô hình phân tích cạnh tranh dựa trên nguồn lực Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực (Resource Based View – RBV) của Grant (1991) đề xƣớng cho rằng để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh thì nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lƣợc của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trƣờng bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế
26. -17- cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Bảng 1-1: Tổng hợp một số nguồn lực của một doanh nghiệp Các nguồn lực tài chính Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, các mức tín dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác, Các nguồn lực vật chất Nhà xƣởng, máy móc, công cụ, hàng hóa tồn kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phƣơng tiện sản xuất, Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên, Công nghệ Bí mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, Danh tiếng Thƣơng hiệu: nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm, uy tín sản phẩm. Hình ảnh công ty: văn hóa doanh nghiệp, Các mối quan hệ Mối quan hệ với chính phủ, cơ quan quản lý địa phƣơng, với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, và các mối quan hệ cộng đồng, (Nguồn: Quan điểm RBV của Grant năm 1991) 1.4.4. Mô hình Tài sản – Quá trình – Hiệu quả (APP) Mô hình do Momoya và Sellby (1998) hoàn thiện dựa trên nền tảng nghiên cứu của Beckley và cộng sự (1988) về ba yếu tố phối hợp để đảm bảo năng lực cạnh tranh quốc gia, ngành và doanh nghiệp. Ba yếu tố bao gồm: Tài sản cạnh tranh – Quá trình cạnh tranh – Hiệu quả cạnh tranh. (Assets – Processes – Performance) (Nguồn: theo Momoya và Sellby năm 1998) Hình 1-4: Mô hình tài sản – quá trình – hiệu quả
27. -18- Nghiên cứu cũng đã đƣợc đƣa vào ứng dụng để phân tích năng lực cạnh tranh ngành xây dựng ở Canada với 95 tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh. Theo các tác giả trên, cả 3 nhóm yếu tố này cần phải đƣợc phối hợp với nhau để đảm bảo có đƣợc một năng lực cạnh tranh quốc gia, của ngành và doanh nghiệp bền vững. 1.4.5. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua sự thỏa mãn của khách hàng Theo tác giả Jagdish N. Sheth (năm 2000) – Giáo sƣ trƣờng đại học Nam California, ông đã nghiên cứu 6 lợi thế cạnh tranh đạt đƣợc từ sự thỏa mãn của khách hàng. Ba trong sáu yếu tố đó có liên quan trực tiếp đến tăng trƣởng lợi nhuận của doanh nghiệp, bao gồm: - Mua lặp lại sản phẩm để tiết kiệm chi phí mua hàng nếu khách hàng thỏa mãn. - Xác lập các mức giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt đƣợc lợi nhuận cao hơn - Sự thỏa mãn của khách hàng cung cấp cho doanh nghiệp nền tảng về tài chính và cả hình ảnh khi doanh nghiệp đối đầu với các khủng hoảng Ngoài ra, 3 yếu tố lợi thế cạnh tranh thông qua sự thỏa mãn của khách hàng có liên quan trực tiếp đến các cơ hội tăng trƣởng của doanh nghiệp bao gồm: - Sự truyền miệng từ sự thỏa mãn của khách hàng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm thị trƣờng mới với chi phí thấp nhất - Những khách hàng đƣợc thỏa mãn sẽ mua sản phẩm một cách không chần chừ, - Phát triển sản phẩm mới trở nên hữu hiệu hơn, các cơ hội tăng trƣởng vƣợt bậc từ công nghệ mới
28. -19- Sự thỏa mãn của khách hàng Mua Lòng trung Mua Sáng lặp Định thành Sự sản phẩm tạo lại giá trong truyền ngay ra sản cao khủng miệng từ sản phẩm phẩm hoảng lần đầu mới Hoạt động Lợi nhuận Tăng trƣởng doanh nghiệp (Nguồn: Theo Jagdish N. Sheth – 2000) Hình 1-5: Mô hình 6 yếu tố cạnh tranh thông qua sự thỏa mãn của khách hàng 1.4.6. Mô hình đo lường sự thỏa mãn của khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng là một trong những chỉ tiêu cho chiến lƣợc định hƣớng lợi nhuận của công ty. Thỏa mãn khách hàng có thể đƣợc doanh nghiệp ứng dụng để đánh giá sản phẩm ở thị trƣờng mục tiêu và xác định lợi thế cạnh tranh. Nghiên cứu của Giáo sƣ Tiến sĩ Rajagopal, bộ môn tiếp thị viện Công nghệ và Đào tạo nâng cao – Mexico năm 2005 đã tiến hành nghiên cứu dựa trên khảo sát 11 cửa hàng bán lẻ ô tô ở thành phố Mexico. Nghiên cứu thu thập đƣợc 34 biến quan sát, phân thành 6 biến nghiên cứu là các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng khi chọn mua sản phẩm ô tô. Theo Rajagopal thì các yếu tố của năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm các 6 yếu tố sau (xem Phụ lục 7): - Sản phẩm - Tính ứng dụng - Tính so sánh - Công nghệ - Bán lẻ - Thƣơng hiệu
29. -20- 1.4.7. Tóm tắt các mô hình được sử dụng cho đề tài nghiên cứu Đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp do đó mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter sẽ đƣợc sử dụng để đánh giá và tìm ra năng lực cốt lỗi của công ty. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phƣơng pháp định lƣợng nhằm đánh giá độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dầu thực vật đang dùng, do đó, mô hình của Jagdish Jagdish N. Sheth năm 2000 và mô hình của Rajagopal năm 2005 đƣợc sử dụng làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình lý thuyết cho nghiên cứu định tính này. * Tóm tắt chương 1 Chƣơng 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh nhƣ khái niệm về cạnh tranh, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời, giới thiệu một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh nhƣ mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter về năng lực cạnh tranh; mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực; Mô hình phân tích dựa trên sự kết hợp giữa hiểu biết và đo lƣờng năng lực cạnh tranh: Mô hình Tài sản – Quá trình – Hiệu quả (APP) và mô hình đo lƣờng Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua sự thỏa mãn của khách hàng
30. -21- CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CALOFIC 2.1. Tổng quan về ngành dầu thực vật ở Việt Nam và Calofic 2.1.1. Tổng quan về ngành dầu thực vật ở Việt Nam Đến năm 2012, ngành dầu thực vật đạt mức tăng trƣởng mạnh do nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng và sự mở rộng của các doanh nghiệp đến các tỉnh thành nhỏ. Nhờ vào sự phát triển về chất lƣợng sống mà ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là ở các tỉnh lẻ và các vùng nông thôn mà thói quen tiêu dùng đã dần dịch chuyển từ việc sử dụng mỡ động vật sang dầu thực vật. Ngƣời tiêu dùng ngày nay đã đƣợc trang bị kiến thức về giá trị dinh dƣỡng của dầu thực vật cũng nhƣ tính an toàn về sức khỏe của nó so với mỡ động vật. Theo đánh giá của Tổ chức Lƣơng thực và Nông nghiệp Liên Hiệp Quốc - FAO, sản lƣợng dầu mỡ của toàn thế giới tăng ở mức 3,5% mỗi năm trong hơn 15 năm qua, từ 93 triệu tấn năm 1995 đến 143 triệu tấn năm 2010, trong đó có khoảng 3/4 tổng sản phẩm dầu mỡ trên thế giới có nguồn gốc thực vật. Các nhà sản xuất trong nƣớc ƣớc tính năm 2011 tiêu thụ dầu thực vật nƣớc ta vào khoảng 695.000 tấn. Mặc dù không có số liệu chính thức về tiêu thụ dầu thực vật theo đầu ngƣời, nhƣng Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ (USDA) dự báo trong vòng 15 năm tới nhu cầu về dầu thực vật nƣớc ta sẽ tăng mạnh do nền kinh tế tăng trƣởng nhanh và phát triển ổn định (GDP tăng 6,78% năm 2010; tăng 5,89% năm 2011; tăng 5,03% năm 2012 và dự báo năm 2013 tăng 5,3%) và chiến dịch tiếp thị về việc thay thế mỡ động vật bằng dầu thực vật để bảo vệ sức khỏe của các nhà sản xuất. Đến năm 2013, toàn ngành có 35 doanh nghiệp sản xuất ở 13 tỉnh, thành phố, trong đó, doanh nghiệp lớn nhất của ngành là Công ty Dầu thực vật hƣơng liệu mỹ phẩm Việt Nam (sau đây gọi tắt là Vocarimex) và các công ty con, công ty liên doanh, liên kết chiếm 78,74% năng lực sản xuất dầu tinh luyện và 23,24% năng lực sản xuất dầu thô của toàn ngành.
31. -22- Bảng 2-1: Các công ty con, công ty liên kết của Vocarimex Tên doanh nghiệp Hình thức sở hữu Công ty TNHH DTV Cái Lân Vocarimex – 32% Tập đoàn Wilmar Singapore – 68% Công ty Dầu ăn Golden Hope – Nhà Bè Vocarimex – 49% Sime Darby Plantation – 51% Công ty Cổ phần DTV Tƣờng An Vocarimex – 51% Công ty CP DTV Tân Bình Vocarimex – 51% (Nguồn: tổng hợp dữ liệu của tác giả - tháng 9/2013) Nhƣ đã đề cập ở phần trƣớc, ngành dầu ăn Việt Nam hiện có khoảng 35 doanh nghiệp. Thống kê từ các siêu thị, tính đến hết năm 2013, toàn ngành dầu ăn hiện có gần 70 thƣơng hiệu. Lớn nhất trên thị trƣờng dầu thực vật là tổng công ty Công nghiệp dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex), có vốn trong hầu hết các công ty lớn trong ngành và hoạt động theo 2 mô hình: công ty mẹ - con và công ty liên kết. Bảng 2-2: Danh sách các doanh nghiệp tiêu biểu trong Ngành DTV Việt Nam Công suất Công suất trích ly (tấn STT Tên công ty, nhà máy tinh luyện Địa chỉ nguyên (tấn/năm) liệu/năm) Công ty TNHH DTV Cái Lân Cảng Cái Lân – TP Hạ Long - 1 198.000 – CALOFIC Quảng Ninh Tỉnh Quảng Ninh Công ty TNHH DTV Cái Lân KCN Hiệp Phƣớc H. Nhà Bè - TP 2 216.000 – CALOFIC Hiệp Phƣớc HCM Công ty CP DTV Tƣờng An – KCN Phú Mỹ (Bà Rịa - Vũng 3 200.000 30.000 Nhà máy Phú Mỹ Tàu) Công ty CP DTV Tƣờng An – 153 Nguyễn Viết Xuân, P.Hƣng 4 40.000 Nhà máy Vinh Dũng, TP Vinh, tỉnh Nghệ An 889 Trƣờng Chinh, P. Tây Thạnh, 5 Công ty CP DTV Tân Bình 60.000 30.000 Q. Tân Phú, TP.HCM Công ty Dầu ăn Golden Hope Phƣờng Phú Thuận, Q.7, 6 160.000 Nhà Bè TP.HCM Nhà máy Dầu thực vật Cảng Dầu thực vật - TP Hồ Chí 7 30.000 9.000 VOCAR – VOCARIMEX Minh Công ty CP thực phẩm An Cụm công nghiệp Long Định - 8 90.000 Long Long Cang, Cần Đƣớc, Long An (Nguồn: Báo cáo Quy hoạch phát triển ngành dầu thực vật Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 - Viện Nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Công nghiệp - Bộ Công Thương - tháng 4/2012) Với thị phần cao nhất cả nƣớc hiện nay đối thủ cạnh tranh chính của Calofic là Tƣờng An với nhiều năm kinh nghiệm và thƣơng hiệu uy tín lâu đời. Trƣớc năm 2008 thị phần Calofic Hiệp Phƣớc và Tƣờng An ở Miền Nam là tƣơng đƣơng nhau, tuy nhiên đến nay Calofic Hiệp Phƣớc đã vƣợt lên dẫn đầu với 43% thị phần năm 2012.
32. -23- (Nguồn: Tài liệu nội bộ của Calofic – tháng 8/2013) Hình 2-1: Thị phần ngành dầu thực vật qua các năm Theo thông tin thu thập và phân tích của Calofic về chất lƣợng và giá bán của sản phẩm dầu thực vật cooking oil so với các đối thủ nhƣ hình minh họa sau đây: (Nguồn: Tài liệu nội bộ của Calofic – tháng 8/2013) Hình 2-2: Định vị chất lƣợng và giá bán sản phẩm dầu ăn trên thị trƣờng Nhƣ vậy Calofic hiện nay đang phát triển hai thƣơng hiệu mạnh là Neptune và Meizan trong nhóm dầu thực vật (cooking oil). Đối với nhóm dầu đậu nành, hạt cải và hƣớng dƣơng thì thƣơng hiệu Simply hiện đang chiếm vị trí cao nhất về mức độ nhận diện thƣơng hiệu cho nhóm dầu ăn tốt cho sức khỏe, tốt cho tim mạch. Cũng theo một nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trƣờng Vinasearch vào tháng 9/2012 tiến hành nghiên cứu trên 200 ngƣời ở các thành phố lớn nhƣ Hồ Chí Minh và Hà Nội cho kết quả Neptune và Tƣờng An là hai nhãn hiệu dầu ăn phổ biến
33. -24- nhất với tổng độ nhận biết trên 90%. Kế đến là Simply và Meizan với tổng độ nhận biết khá cao lần lƣợt là 87,5% và 81,5%. Với nhận biết đầu tiên và không trợ giúp, Tƣờng An là nhãn hiệu có ấn tƣợng mạnh nhất đối với đáp viên Thành phố Hồ Chí Minh, trong khi đó Neptune và Simply lại nổi trội hơn tại Hà Nội. Ngoài ra, nghiên cứu theo nhóm tuổi thì trong khi nhóm tuổi từ 20 – 29 khá ƣa chuộng nhãn hiệu Neptune (39%), thì nhóm tuổi từ 30 trở lên chủ yếu lại sử dụng dầu ăn hiệu Tƣờng An (29%). (xem thêm phụ lục 9) Hiện nay, đặc điểm công nghệ của ngành dầu thực vật chủ yếu là nhập dầu thô và tinh chế do tính chất nguồn nguyên liệu vừa thiếu vừa phân tán với nhiều chủng loại khác nhau, chƣa tìm đƣợc cây có dầu chủ lực và nhiều nguyên liệu lại có thể sử dụng đa mục đích. Điểm yếu nhất của ngành là trên 90% nguyên liệu phải nhập khẩu. Việt Nam nhập khẩu chủ yếu là dầu cọ (chiếm 77,88% trong cơ cấu các sản phẩm dầu và chất béo nhập khẩu) từ Malaysia và Indonesia, nhƣng do chênh lệch về thuế giữa dầu thô và dầu tinh luyện không cao trƣớc năm 2012 và từ ngày 01/01/2012 thì chênh lệch là bằng 0 (theo cam kết của AFTA) nên đa phần doanh nghiệp thƣờng nhập dầu tinh luyện về sản xuất thành phẩm và cung ứng ra thị trƣờng. Hệ lụy kéo theo là không khuyến khích đƣợc các nhà đầu tƣ phát triển các nhà máy trích ly dầu thô cũng nhƣ tinh luyện dầu từ dầu thô. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành trong bối cảnh hội nhập, bên cạnh việc các doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng thƣơng hiệu thông qua việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng với chi phí thấp thì các cơ quan chức năng cần có chính sách mạnh để khuyến khích phát triển vùng nguyên liệu cây có dầu và sản xuất dầu thô trong nƣớc, từng bƣớc nâng cao tỷ lệ tự túc nguyên liệu ngành dầu. 2.1.2. Trình độ công nghệ sản xuất dầu thực vật Đối với công đoạn sản xuất dầu thô, có hai phƣơng pháp sản xuất là phƣơng pháp ép nhiệt và phƣơng pháp trích ly. Hiện nay công nghệ ép nhiệt đƣợc dùng khá phổ biến ở Việt Nam trong khi ở các nƣớc tiên tiến sử dụng công nghệ trích ly hoặc ép - trích ly. Tuy nhiên, do không chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu mà đa số các nhà máy dầu ở Việt Nam đều nhập khẩu dầu thô sau đó tinh luyện và đóng can hoặc nhập trực
34. -25- tiếp dầu tinh chế sau đó có hoặc không có tinh luyện lại và đóng can tùy vào yêu cầu cũng nhƣ chất lƣợng từng dòng sản phẩm riêng biệt. Quy trình công nghệ tinh luyện dầu phổ biến nhất hiện nay nhƣ sau: (Nguồn: tài liệu nội bộ của Calofic – tháng 8/2013) Hình 2-3: Quy trình công nghệ tinh luyện dầu thực vật Trong quy trình tinh luyện dầu, có hai phƣơng pháp công nghệ chủ yếu là tinh luyện hoá học và tinh luyện vật lý. Phƣơng pháp tinh luyện vật lý là công nghệ mới trên thế giới hiện nay, đƣợc các nƣớc có nền công nghiệp dầu thực vật phát triển sử dụng rộng rãi, có thể áp dụng đối với các loại dầu thực vật, đặc biệt là các loại dầu ít hợp chất keo và gum nhƣ dầu cọ, dầu dừa v.v Riêng đối với dầu cọ, có thêm hệ thống phân đoạn để tách riêng palm olein và palm stearin. Phƣơng pháp tinh luyện hoá học phù hợp cho các loại dầu thô đƣợc trích ly từ hạt có dầu và các loại dầu thô có chỉ số acid cao. Do tính đa dạng về nguyên liệu, Vocarimex và các công ty con, công ty liên doanh, liên kết đã đầu tƣ dây chuyền sản xuất hiện đại của các hãng Wurter & Sanger (Mỹ), Thyssen Krupp (Đức), Desmet (Bỉ) , áp dụng phƣơng pháp tinh luyện vật lý kết hợp với tinh luyện hoá học cho phù hợp với việc sử dụng nguyên liệu trong nƣớc và nguyên liệu dầu thô nhập khẩu. Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, đƣợc điều khiển và kiểm soát tự động bởi hệ điều hành PLC và máy tính, đảm bảo các yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm và lƣu giữ tối đa hàm lƣợng vitamin A, E tự nhiên có trong dầu.
35. -26- Dầu lỏng tinh luyện đƣợc chiết vào các chai PET có dung tích 0,25 lít; 0,4 lít; 1 lít; 2 lít; 5 lít trên các dây chuyền chiết dầu tự động của Đức, Ý Về công nghệ và thiết bị sản xuất shortening, magarine hiện nay so với các nƣớc trên thế giới thì không lạc hậu. Dầu đặc tinh luyện đƣợc làm lạnh kết tinh sau khi đƣợc phối chế với các phụ gia thực phẩm, đƣợc đóng gói trong hộp nhựa PE hoặc trong túi PE trên dây chuyền thiết bị đóng gói theo công nghệ sản xuất chế biến của Mỹ. Nhƣ vậy, nhìn chung trình độ công nghệ và thiết bị tinh luyện của ngành dầu đạt ở mức tiên tiến trong khu vực. 2.2. Tổng quan về Calofic Thành lập năm 1996 với số vốn ban đầu 22 triệu đô la Mỹ và tổng vốn đầu tƣ cho tới nay lên tới 75,8 triệu đô la Mỹ, Calofic là một trong những công ty liên doanh hàng đầu đã đặt nền móng cho ngành công nghiệp sản xuất và chế biến dầu thực vật tại Việt Nam. Hiện nay, Calofic có 2 nhà máy sản xuất tại Quảng Ninh, Hồ Chí Minh, hai văn phòng chi nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, với hơn 1.000 nhân viên tính trên toàn quốc. Từ khi thành lập cho đến nay, Calofic đã không ngừng đẩy mạnh chất lƣợng sản phẩm, áp dụng nhiều công nghệ mới vào sản xuất và nuôi dƣỡng nhiều tài năng cho nguồn nhân lực, từng bƣớc giúp khẳng định vị trí của Công ty trên thị trƣờng. Calofic đã trở thành thƣơng hiệu quen thuộc đối với khách hàng thông qua những nhãn hiệu dầu thực vật nổi tiếng nhƣ NEPTUNE 1:1:1 - Điểm 10 cho sức khỏe - Điểm 10 cho chất lƣợng, SIMPLY - Cho một trái tim khỏe, MEIZAN - Món ăn ngon - Tốt sức khỏe, KIDDY - Tăng cƣờng dƣởng chất - Thông minh vƣợt trội CÁI LÂN - Cái Lân vào bếp - May mắn vào nhà.
36. 1 4 -27- Hình 2-4: Các nhãn hiệu dầu ăn chính của Calofic Bên cạnh đó, Công ty còn sản xuất và bán các sản phẩm đóng trong can, thùng với nhiều kích cỡ khác nhau; shortening đóng trong thùng carton, bơ dành cho thực phẩm và bánh kẹo. Hình 2-5: Logo công ty TNHH DTV Cái Lân Thành viên sáng lập: Calofic là công ty liên doanh giữa hai thành viên sáng lập là Vocarimex góp 32% vốn và Wilmar International chiếm 68% vốn góp. Tổng Công ty Công Nghiệp Dầu Thực Vật Việt Nam – Vocarimex là một doanh nghiệp Nhà nƣớc độc lập trực thuộc Bộ Công Nghiệp, đƣợc thành lập tại quyết định số 4799/QĐ-BCT ngày 28/09/2009 của Bộ trƣởng Bộ Công nghiệp Nhẹ (Bộ Công Nghiệp) nay là Bộ Công Thƣơng. Tiền thân của Công ty là Công Ty Dầu Thực Vật Miền Nam thuộc Bộ Lƣơng thực và Thực phẩm đƣợc thành lập năm 1976. Hiện nay, Công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo Quyết định số 175/2004/QĐ-BCN ngày 23/12/2004 của Bộ Công nghiệp về việc tổ chức lại Công ty Dầu thực vật Hƣơng liệu Mỹ phẩm Việt Nam. Bốn công ty con bao gồm Công ty cổ phần dầu thực vật Tƣờng An; Công ty cổ phần dầu thực vật Tân Bình; Công ty cổ phần Trích ly dầu thực vật (VOE), Công ty cổ phần Thƣơng mại dầu thực vật (VOT) và bốn công ty liên kết là Công ty dầu ăn Golden Hope Nhà Bè, Công ty dầu thực vật Cái Lân, Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG Vina và Công ty cổ phần bao bì dầu thực vật.
37. -28- Tập đoàn Wilmar International, đƣợc thành lập năm 1991 với tƣ cách là một công ty mua bán dầu cọ, là tập đoàn hàng đầu châu Á về kinh doanh nông sản. Hiện nay, tập đoàn Wilmar International là một trong những tập đoàn lớn nhất về vốn tƣ bản theo đánh giá của Sở chứng khoán Singapore. Các hoạt động kinh doanh của tập đoàn bao gồm: khai thác dầu cọ, tinh luyện dầu ăn, sản xuất và bán dầu chai tiêu dùng, sản phẩm hóa dầu sinh học và sản xuất dầu diesel sinh học cũng nhƣ tinh chế và mua bán ngũ cốc và các hạt có dầu. Bên cạnh trụ sở chính đƣợc đặt tại Singapore, tập đoàn còn có trụ sở làm việc tại hơn 20 quốc gia trên thế giới trong đó các hoạt động chủ yếu diễn ra tại Indonesia, Malaysia, Trung Quốc, Ấn Độ và Châu Âu. Với đội ngũ nhân viên gần 92.000 ngƣời, hơn 160 nhà máy sản xuất và một mạng lƣới phân phối rộng khắp, các sản phẩm của tập đoàn đã có mặt tại hơn 50 quốc gia trên thế giới. Trong nhiều năm qua, tập đoàn đã thiết lập đƣợc một cách vững chắc hình mẫu kinh doanh các mặt hàng nông nghiệp, nắm đƣợc toàn bộ chuỗi giá trị của ngành chế biến hàng nông sản từ nguồn gốc, chế biến cho tới quảng bá thƣơng hiệu, buôn bán và phân phối đủ loại các mặt hàng này. Thông qua quy mô và những thuận lợi về mặt hậu cần trong hình mẫu kinh doanh, tập đoàn có đƣợc lợi nhuận ở bất cứ khâu nào trong chuỗi giá trị, tạo ra tính hiệu quả trong hoạt động và chi phí. 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của Calofic thông qua sự thỏa mãn của khách hàng 2.3.1. Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến nghiên cứu dùng để đo lƣờng các khái niệm hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành dầu thực vật. Nghiên cứu định tính dùng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung để tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của một sản phẩm dầu thực vật. Nghiên cứu đƣợc thực hiện vào tháng 04/2013, dàn bài thảo luận đƣợc trình bày ở Phụ lục 1.
38. -29- Kết quả nghiên cứu định tính như sau: Qua nghiên cứu định tính xác định đƣợc 18 chỉ tiêu hay biến quan sát sau đây dùng để thiết kế bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lƣợng. 1. Dầu ăn có màu vàng óng ánh, sáng đẹp 2. Dầu trong suốt, đồng nhất 3. Dầu chiên lâu bị đen 4. Khi chiên ít hao dầu 5. Sản phẩm sau khi chiên không có mùi oi dầu 6. Sản phẩm dầu thực vật có bổ sung các vitamin để tăng cƣờng dinh dƣỡng cho bữa ăn 7. Sản phẩm có bổ sung các loại dầu tốt cho sức khỏe (dầu nành, dầu hạt cải, dầu gạo, ) 8. Kiểu dáng chai thuận tiện cho việc sử dụng 9. Nhãn in chuẩn (chữ in đẹp, không nhem nhuốc, ) 10. Bao bì bền (dáng chai chắc chắn, ít biến dạng, nắp chai dễ mở) 11. Giá thành sản phẩm chấp nhận đƣợc 12. Dễ dàng tìm thấy ở siêu thị 13. Dễ dàng tìm thấy ở các cửa hàng gần nhà 14. Thƣơng hiệu có uy tín trên thị trƣờng 15. Thƣờng xuyên có các sản phẩm khuyến mãi đi kèm (chén, muỗng, đƣờng, bột ngọt, ) 16. Nhiều chƣơng trình giảm giá 17. Có đầy đủ các dung tích khác nhau phù hợp với nhu cầu sử dụng (1L, 2L, 5L, ) 18. Thói quen tiêu dùng Nghiên cứu định lượng Nhằm đánh giá đúng các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của sản phẩm dầu thực vật, một bảng câu hỏi đƣợc thiết kế để khảo sát khách hàng là ngƣời tiêu dùng ở địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Bảng câu hỏi đƣợc đo lƣờng bằng các biến quan sát, trong đó có 18 biến quan sát đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dầu thực vật và 18 biến quan sát đánh giá độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm dầu thực vật đang dùng. (Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng đƣợc trình bày trong phụ lục 2)
39. -30- Thang đo: Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 bậc, trong đó bậc 1 tƣơng ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý hoặc hoàn toàn không hài lòng và bậc 5 tƣơng ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý hoặc hoàn toàn hài lòng. Mẫu nghiên cứu: Mẫu đƣợc chọn theo phƣơng pháp thuận tiện. Kích thƣớc mẫu dùng để phân tích nhân tố khám phá (EFA): tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số cần ƣớc lƣợng (Bollen 1989). Nghiên cứu này chọn mẫu theo tiêu chuẩn 5:1. Nghiên cứu này có 18 tham số cần ƣớc lƣợng vì vậy kích thƣớc mẫu tối thiều phải là 18 x 5 = 90 mẫu. Để khảo sát đƣợc sự thỏa mãn của khách hàng về chất lƣợng dầu ăn bằng phân tích đa hƣớng, tiến hành lấy mẫu với kích thƣớc tối thiểu là 50 mẫu cho một nhãn hiệu dầu ăn (số lƣợng tối thiểu mà phƣơng pháp MDS có thể phân tích đƣợc). Tiến hành nghiên cứu 5 loại nhãn hiệu là các sản phẩm chiến lƣợc của 4 công ty trong đó có 2 nhãn hiệu là của Calofic và 3 nhãn hiệu còn lại là sản phẩm của các công ty đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Calofic, bao gồm Công ty Cổ phần DTV Tƣờng An, Công ty Golden Hope Nhà Bè và Công ty Cổ phần DTV Tân Bình). Nhƣ vậy kích thƣớc mẫu tối thiểu là 50 x 5 = 250 mẫu. Nhƣ vậy kích thƣớc mẫu lựa chọn là tối thiểu 250 mẫu và tối thiểu 50 mẫu cho một nhãn hàng. Để có đƣợc số mẫu nhƣ dự kiến phục vụ cho nghiên cứu, có 300 Phiếu điều tra đƣợc phát ra cho khách hàng là ngƣời tiêu dùng. Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát, loại các bảng câu hỏi không hợp lệ, còn lại 291 mẫu đƣa vào xử lý và phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS. 2.3.2. Kết quả nghiên cứu 2.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Toàn bộ các biến quan sát đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và độ tin cậy (sig) của các biến quan sát có quan hệ chặt chẽ với nhau hay không. Một số tiêu chuẩn mà các cần quan tâm trong phân tích khám phá (EFA) nhƣ sau:
40. -31- 1) Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) ≥ 0,05; 2) Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) > 0,5, nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố 1 (Gerbing và Anderson,1998); 5) Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,5 để tạo ra giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi, 2003). Đề tài sử dụng phƣơng pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm dầu thực vật Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1 nhƣ sau: Bảng 2-3: Kết quả phân tích nhân tố lần 1 Nhân tố 1 2 3 4 5 6 Sản phẩm có bổ sung các loại dầu tốt cho sức khỏe (dầu 0.726 nành, dầu hạt cải, dầu gạo, ) Dầu ăn có màu vàng óng ánh, sáng đẹp 0.673 Dầu trong suốt, đồng nhất 0.638 Sản phẩm dầu thực vật có bổ sung các vitamin để tăng 0.596 cƣờng dinh dƣỡng cho bữa ăn Có đầy đủ các dung tích khác nhau phù hợp với nhu 0.491 cầu sử dụng (1L, 2L, 5L, ) Nhiều chƣơng trình giảm giá 0.788 Thƣờng xuyên có các sản phẩm khuyến mãi đi kèm (chén, muống, đƣờng, bột ngọt, ) 0.774 Giá thành của sản phẩm chấp nhận đƣợc 0.728 Kiểu dáng chai thuận tiện cho việc sử dụng 0.781 Nhãn in chuẩn (chữ in đẹp, không nhem nhuốc, ) 0.779 Bao bì bền (dáng chai chắc chắn, ít biến dạng, nắp chai dễ mở) 0.713 Khi chiên ít hao dầu 0.785 Sản phẩm sau khi chiên không có mùi oi dầu 0.673 Dầu chiên lâu bị đen 0.531 Dễ dàng tìm thấy ở siêu thị 0.777 Dễ dàng tìm thấy ở các cửa hàng gần nhà 0.745 Là thƣơng hiệu có uy tín trên thị trƣờng 0.810 Thói quen tiêu dùng 0.775 (Nguồn: tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả - tháng 7/2013) Sau khi loại biến có hệ số tải nhân tố < 0,5: “Có đầy đủ các dung tích khác nhau phù hợp với nhu cầu sử dụng (1L, 2L, 5L, )”, kết quả phân tích EFA cuối cùng đƣợc thể hiện ở bảng dƣới đây:
41. -32- Kết quả phân tích nhân tố EFA sau cùng nhƣ sau: Bảng 2-4: Kết quả phân tích nhân tố cuối cùng Nhân tố 1 2 3 4 5 6 Sản phẩm có bổ sung các loại dầu tốt cho sức khỏe (dầu nành, dầu hạt cải, dầu gạo, ) 0.741 Dầu ăn có màu vàng óng ánh, sáng đẹp 0.700 Sản phẩm dầu thực vật có bổ sung các vitamin để tăng cƣờng dinh dƣỡng cho bữa ăn 0.666 Dầu trong suốt, đồng nhất 0.619 Nhiều chƣơng trình giảm giá 0.784 Thƣờng xuyên có các sản phẩm khuyến mãi đi kèm (chén, muống, đƣờng, bột ngọt, ) 0.775 Giá thành của sản phẩm chấp nhận đƣợc 0.732 Nhãn in chuẩn (chữ in đẹp, không nhem nhuốc, ) 0.803 Kiểu dáng chai thuận tiện cho việc sử dụng 0.751 Bao bì bền (dáng chai chắc chắn, ít biến dạng, nắp chai dễ mở) 0.725 Khi chiên ít hao dầu 0.817 Sản phẩm sau khi chiên không có mùi oi dầu 0.752 Dầu chiên lâu bị đen 0.508 Dễ dàng tìm thấy ở các cửa hàng gần nhà 0.791 Dễ dàng tìm thấy ở siêu thị 0.784 Là thƣơng hiệu có uy tín trên thị trƣờng 0.822 Thói quen tiêu dùng 0.758 (Nguồn: tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả - tháng 7/2013) Kết quả phân tích nhân tố cho thấy KMO = 0,683, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa 0,000 thể hiện các biến quan sát có tƣơng quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. Dựa vào kết quả phân tích nhân tố ta thấy theo đánh giá của khách hàng có 6 nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của ngành dầu thực vật. Nhƣ vậy, có thể nhóm 17 biến quan sát thành 6 biến nghiên cứu nhƣ sau: Nhân tố 1: “CHẤT LƢỢNG CẢM QUAN” bao gồm các biến quan sát: 1. Sản phẩm có bổ sung các loại dầu tốt cho sức khỏe (dầu nành, dầu hạt cải, dầu gạo, ) 2. Dầu ăn có màu vàng óng ánh, sáng đẹp 3. Sản phẩm dầu thực vật có bổ sung các vitamin để tăng cƣờng dinh dƣỡng cho bữa ăn 4. Dầu trong suốt, đồng nhất
42. -33- Nhân tố 2: “CHẤT LƢỢNG SỬ DỤNG” bao gồm các biến quan sát sau: 1. Khi chiên ít hao dầu 2. Sản phẩm sau khi chiên không có mùi oi dầu 3. Dầu chiên lâu bị đen Nhân tố 3: “CHẤT LƢỢNG BAO BÌ” bao gồm các biến quan sát sau: 1. Nhãn in chuẩn (chữ in đẹp, không nhem nhuốc, ) 2. Kiểu dáng chai thuận tiện cho việc sử dụng 3. Bao bì bền (dáng chai chắc chắn, ít biến dạng, nắp chai dễ mở) Nhân tố 4: KÊNH PHÂN PHỐI” bao gồm các biến quan sát sau: 1. Dễ dàng tìm thấy ở siêu thị 2. Dễ dàng tìm thấy ở các cửa hàng gần nhà Nhân tố 5: “GIÁ CẢ” 1. Nhiều chƣơng trình giảm giá 2. Thƣờng xuyên có các sản phẩm khuyến mãi đi kèm (chén, muống, đƣờng, bột ngọt, ) 3. Giá thành của sản phẩm chấp nhận đƣợc Nhân tố 6: “THƢƠNG HIỆU” 1. Là thƣơng hiệu có uy tín trên thị trƣờng 2. Thói quen tiêu dùng 2.3.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Hệ số Cronbach Alpha đƣợc sử dụng để đánh giá tính chất hội tụ của các biến đo lƣờng một yếu tố nào đó trong mô hình nghiên cứu và để loại biến rác. Nhƣ vậy, các biến có tƣơng quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn các yếu tố (thang đo) khi nó có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Burnstein 1994). Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, trang 19) cho rằng: “nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lƣờng là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng đƣợc. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với ngƣời trả lời trong và trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể chấp nhận từ mức 0,6 trở lên.
43. -34- Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha theo bảng dƣới đây: Bảng 2-5: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha STT Biến nghiên cứu Số biến quan sát Conbach’s Alpha 1 Chất lƣợng cảm quan 4 0.681 2 Giá cả 3 0.666 3 Chất lƣợng bao bì 3 0.659 4 Chất lƣợng sử dụng 3 0.608 5 Kênh phân phối 2 0.487 6 Thƣơng hiệu 2 0.466 (Nguồn: tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả - tháng 7/2013) Kết quả kiểm định thang đo cho thấy bốn biến Chất lƣợng sản phẩm, Giá cả, Chất lƣợng bao bì và Chất lƣợng sử dụng có tính hội tụ cao. Các biến nghiên cứu còn lại do có quá ít biến quan sát nên việc tính toán giá trị độ tin cậy không còn chính xác nữa. 2.3.2.3. Kết quả phân tích đa hướng Kết quả phân tích MDS và đồ thị đa hƣớng về mức độ hài lòng của khách hàng về các nhãn dầu ăn đƣợc khảo sát đƣợc thể hiện dƣới hình sau: (Nguồn: tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả - tháng 7/2013) Hình 2-6: Đồ thị đa hƣớng Chiếu vị trí các nhãn hiệu xuống các vector thuộc tính ta có khoảng cách từ điểm chiếu đó đến gốc tọa độ, khoảng cách này cho biết độ mạnh của nhãn hiệu đó đối với
44. -35- thuộc tính đang xét. Nhƣ vậy có thể thấy các nhãn hiệu có tính chất độc lập nhau khá rõ, mỗi thƣơng hiệu có một thế mạnh riêng của mình. Riêng Tƣờng An và Nakydako hiện tại có thể đƣợc đánh giá là đối thủ cạnh tranh trực tiếp vì có nhiều điểm mạnh tƣơng đồng nhau. Phân tích đa hƣớng có hệ số Kruskal stress = 0,04216 < 0,1 đối với khoảng cách giữa các biến và Kruskal stress = 0,08207 < 0,1 đối với khoảng cách giữa các nhãn hiệu. Nhƣ vậy phân tích đa hƣớng này là phù hợp vì hệ số Kruskal stress thấp thể hiện phân tích đa hƣớng có đầy đủ các chiều, mô hình phân tích gần nhƣ hoàn chỉnh. Bảng 2-6: Tóm tắt đánh giá các thƣơng hiệu thông qua biểu đồ đa hƣớng Biến nghiên cứu NEPTUNE TƯỜNG AN MEIZAN MARVELA NAKYDAKO Chất lƣợng cảm quan 1 3 2 Chất lƣợng sử dụng 1 2 3 Chất lƣợng bao bì 1 2 3 Kênh phân phối 2 3 1 Giá cả 1 2 3 Thƣơng hiệu 1 2 (Nguồn: tổng hợp và phân tích dữ liệu của tác giả - tháng 7/2013) Bảng trên tóm tắt đánh giá các thế mạnh của các nhãn hàng với các mức điểm theo thứ tự giảm dần từ 1 đến 3. Cụ thể là với yếu tố Chất lƣợng cảm quan thì Neptune đƣợc đánh giá cao hơn Nakydako và Tƣờng An, trong khi Meizan và Marvela không đƣợc đánh giá cao ở yếu tố này. 2.4. Phân tích chuỗi giá trị của Calofic Thông qua thảo luận sâu với chuyên gia, đánh giá các yếu tố bên trong liên quan đến nguồn lực của Calofic trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị cùng với kết quả khảo sát khách hàng nêu ở phần 2.3 Tiến hành phỏng vấn tay đôi với các đối tƣợng là trƣởng/ phó phòng ban chức năng. Tổng cộng có 8 ngƣời đƣợc chọn và thảo luận thuộc các phòng ban: phòng sản xuất, phòng nghiên cứu phát triển, phòng tiếp thị, phòng nhãn hiệu, phòng nhân sự, phòng thu mua, phòng kế hoạch và phòng kế toán. Ngoài ra còn các nhận xét của Lãnh đạo trong các cuộc họp lãnh đạo hàng tháng.
45. -36- Dàn bài thảo luận như sau: - Giới thiệu và tóm tắt về mục tiêu nghiên cứu - Giới thiệu về kết quả khảo sát khách hàng - Thảo luận về chuỗi giá trị và các nguồn lực bên trong nào của công ty tạo ra các giá trị trên. Kết quả thảo luận đƣợc tổng hợp và trình bày theo các nội dung dƣới đây: 2.4.1. Các hoạt động chủ yếu 2.4.1.1. Hoạt động sản xuất Về năng lực sản xuất hiện tại, tính trên toàn quốc, Calofic có công suất nhà máy cao nhất, 414.000 tấn/năm, kế đến là Tƣờng An 240.000 tấn/năm. Xét riêng cho khu vực kinh doanh miền nam (tính từ Quảng Trị trở vào) thì Calofic có năng lực sản xuất cao nhất 216.000 tấn/năm, tiếp đến là Tƣờng An 200.000 tấn/năm, tổng công suất hai nhà máy này cách biệt khá xa các đối thủ còn lại nhƣ Golden Hope Nhà Bè, An Long, Tân Bình và Vocarimex. Bảng 2-7: Năng lực sản xuất của các nhà máy dầu tiêu biểu Công suất tinh luyện STT Tên công ty, nhà máy (tấn/năm) 1 Calofic Quảng Ninh 198.000 2 Calofic Hiệp Phƣớc 216.000 Tổng cộng 414.000 3 Tƣờng An - Nhà máy Phú Mỹ 200.000 4 Tƣờng An - Nhà máy Vinh 40.000 Tổng cộng 240.000 5 Golden Hope Nhà Bè 160.000 6 An Long 90.000 7 Dầu thực vật Tân Bình 60.000 8 Nhà máy Dầu thực vật Vocarimex 30.000 (Nguồn: Báo cáo Quy hoạch phát triển ngành dầu thực vật Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 - Viện Nghiên cứu Chiến lược, Chính sách Công nghiệp - Bộ Công Thương - tháng 4/2012) Nhờ vào năng lực sản xuất cao mà Calofic có thể đẩy nhanh và mạnh sản phẩm ra thị trƣờng và nhờ đó chiếm lĩnh đáng kể thị phần bán hàng kể cả kênh khách hàng tiêu dùng lẫn khách hàng công nghiệp.
46. - 37 - Về công nghệ sản xuất, như đã đề cập ở phần tổng quan về ngành dầu thực vật Việt Nam, trình độ công nghệ sản xuất của các nhà máy dầu ở Việt Nam khá tương đồng nhau. Sự khác biệt hóa nằm ở các khâu đóng gói hoặc công nghệ sản xuất các sản phẩm giá trị gia tăng (margarine, dầu bơ thay thế, chất béo chuyên dụng, ) hoặc trong các công đoạn phụ trợ khác. Chất lượng sử dụng của sản phẩm là kết quả của công nghệ tinh luyện dầu. Nhà máy nào có công nghệ tốt và linh hoạt sẽ sản xuất ra được các sản phẩm dầu có tính năng sử dụng cao, theo các khách hàng công nghiệp. Hiện nay Tường An được đánh giá là có công nghệ tinh chế tốt nhất, dầu tinh luyện đạt được các thông số FFA (Free Fatty Acid – Hàm lượng acid béo tự do) và PV (Peroxide Value – Chỉ số Peroxit) thấp và độ ổn định cao. Sản phẩm dầu chiên được lâu và ít hao. Độ ổn định ở 0 độ C đạt mức 7 – 8 giờ (chuẩn ngành là 4 giờ). Nguyên nhân là do Tường An có một dây chuyền tinh luyện có công suất nhỏ (150 tấn/ngày) như vậy có khả năng sản xuất linh động hơn cho các mẻ dầu có yêu cầu đặc biệt. Ngoài ra trong quy trình tinh luyện có bổ sung acid citric để loại bỏ các gốc kim loại tự do là nguyên nhân dẫn đến quá trình oxi hóa tự nhiên của dầu xảy ra nhanh hơn. Chất lượng dầu của Tường an được đánh giá đứng đầu về chất lượng sử dụng theo Bảng 2-9. Sau Tường An, Golden Hope Nhà Bè và DTV Tân Bình cũng có dây chuyền tinh luyện công suất nhỏ 150 tấn/ngày và 60 tấn/ngày do đó cũng đạt được tính linh hoạt cho các dầu có yêu cầu cao về thông số kỹ thuật. Calofic Hiệp Phước do chỉ có một hệ thống tinh chế công suất 600 tấn/ngày do đó để có thể tập trung vào chất lượng, sản xuất ra các loại dầu có yêu cầu kỹ thuật cao sẽ phải dẫn đến giảm công suất nhà máy. Do đó, chất lượng sử dụng của Calofic được đánh giá là ở mức trung bình khá. Tóm lại, công nghệ sản xuất và quy mô sản xuất lại ảnh hưởng đến chất lượng thành phẩm, từ đó có thể thấy các sản phẩm của dầu Cái Lân chỉ được đánh giá ở mức trung bình khá. Do đó cần cải thiện yếu tố về chất lượng cho cả nhóm sản phẩm hàng tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp.
47. - 38 - 2.4.1.2. Quản lý chất lượng Nhìn chung, hầu hết các nhà máy trong ngành đều xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và HACCP. Hệ thống chất lượng ISO và HACCP là những tiêu chuẩn quốc tế chuẩn mực được áp dụng phổ biến hiện nay trên toàn thế giới cho các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm. Các tiêu chuẩn này thể hiện khả năng sản xuất và cung cấp các sản phẩm có chất lwọng vệ sinh an toàn thực phẩm cao nhất cho người sử dụng. Riêng chỉ có Calofic là nhà máy dầu đầu tiên được cấp chứng nhận ISO 14000 phiên bản 2004, điều này thể hiện trách nhiệm của Calofic đối với việc bảo vệ môi trường, một vấn đề cấp thiết toàn cầu hiện nay. Bảng 2-8: Tổng hợp các chứng chỉ chất lwọng của các nhà máy dầu thực vật Chứng chỉ Calofic Tường An Golden Hope Tân Bình (*) Nhà Bè ISO ISO 9001:2008 ISO9001:2000 ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 ISO 14000:2004 do BVQI và Do TUV Nord cấp Quacert cấp HACCP HACCP code 2003 Có Có Không HALAL Có Có Có Có KOSHER Không Có Có Không Sedex Có Không Có Không AIB 810/1000 điểm Không Không Không (Nguồn: tổng hợp dữ liệu của tác giả tháng 8/2013 *: xem giải thích về các chứng chỉ ở Phụ lục 10) Do một số yêu cầu của khách hàng công nghiệp mà các nhà máy đều đăng ký chứng nhận Halal giành cho thị trường Hồi Giáo. Ngoài ra Tường An và Golden Hope Nhà Bè còn đăng ký chứng nhạn Kosher của Do Thái để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu. Tuy nhiên do quy trình công nghệ sản xuất dàu Kiddy có sử dụng dầu cá hồi cho nên Calofic không đạt tiêu chuẩn chứng nhận Kosher. Hiện nay Calofic và Golden Hope Nhà Bè đã được tổ chức Sedex đánh giá và duyệt để trở thành thành viên của tổ chức này. Sedex là tổ chức phi lợi nhuận toàn cầu nhằm đảm bảo việc thực hiện đạo đức và trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, với môi trường và xã hội.
48. - 39 - Về chứng nhận AIB, hiện nay Calofic là nhà máy duy nhất trong ngành đạt được điểm đánh giá khá cao 810/1000. AIB là tổ chức cung cấp các giải pháp nhằm bảo vệ sự an toàn của các chuỗi cung ứng lương thực toàn cầu và cung cấp chương trình giáo dục và kỹ thuật có giá trị cao. Với những tiêu chuẩn khá gắt gao, Calofic đạt được chứng nhận AIB với điểm số khá tốt như thế là một niềm tự hào và được các khách hàng trong ngành thực phẩm đánh giá cao. Việc đầu tư vào các chứng chỉ toàn cầu Sedex hay AIB đã giúp nâng cao uy tín của Calofic trên thị trường, đặc biệt đối với các đối tác là các công ty đa quốc gia như Nestlé, Pepsico, FrieslandCampina Như vậy, Calofic đã đầu tư khá mạnh vào việc theo đuổi các chứng chỉ quản lý chất lượng đạt tầm vóc quốc tế, một mặt nhằm tăng cường năng lực quản lý công nghiệp và quản lý các vấn đề về an toàn vệ sinh thực phẩm của doanh nghiệp, mặt khác là nằm nâng cao uy tín trên thị trường, nhằm tìm kiếm nhiều hơn các cơ hội hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. 2.4.1.3. Bán hàng và tiếp thị Hiện nay đội ngũ bán hàng của Calofic được chia thành 2 phòng ban Phòng khách hàng tiêu dùng bao gồm: - Đội ngũ bán hàng qua hệ thống nhà phân phối. Hiện nay Calofic có 102 nhà phân phối độc quyền (44 miền bắc, 62 miền nam), tương ứng là 102 nhân viên giám sát nhà phân phối, và 30 nhân viên quản lý vùng. - Đội ngũ bán hàng qua kênh siêu thị: 10 nhân viên và trưởng phòng ban cùng đội ngũ nhân viên bán thời gian PG (Promotion Girl) 10 người. - Các sản phẩm của phòng khách hàng tiêu dùng kinh doanh là tất cả các sản phẩm đóng gói nhỏ (dưới 25 kg). Phòng khách hàng công nghiệp, bao gồm: - Đội ngũ bán hàng trực tuyến đến khách hàng công nghiệp: 13 nhân viên và trưởng phòng ban. Thực hiện các giao dịch trực tiếp đến các khách hàng công nghiệp sản xuất: mì ăn liện, bánh kẹo, thức ăn nhanh, đồ hộp, - Các sản phẩm của phòng khách hàng tiêu dùng kinh doanh là tất cả các sản phẩm đóng gói lớn (từ 25 kg trở nên), hàng xá, hàng giao trong xe bồn.
49. - 40 - Phòng Dịch vụ khách hàng: gồm 10 nhân viên phụ trách việc làm thủ tục giao hàng và giải quyết các khiếu nại từ khách hàng. Với đội ngũ bán hàng đông đảo và chuyên nghiệp, Calofic đã đạt được những thành tựu khả quan trong hoạt động kinh doanh cả về mặt doanh thu, thị phần và lợi nhuận. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dầu thực vật qua các năm như sau: Bảng 2-9: Kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp DTV qua các năm Công ty Năm 2009 2010 2011 2012 Nửa đầu 2013 Calofic Doanh thu thuần (tỉ VND) 2,276,6 3.433,5 4,851,3 4,840,7 2,323,5 Hiệp Lợi nhuận sau thuế (USD) 22,3 71,7 14,4 49,9 50,9 Phước Tỉ suất Lợi nhuận/Doanh thu 0,98% 2.09% 0,3% 1.03% 2,19% Tường Doanh thu thuần (tỉ VND) 2,626,3 3,257,1 4,432,3 4,031,6 1,940 An Lợi nhuận sau thuế (USD) 23,1 87,7 25,2 63,8 39,5 Tỉ suất Lợi nhuận/Doanh thu 0,88% 2,69% 0.567% 1,573% 2,036% EPS (VND) 1,214 4,619 1,329 3,362 2,080 Tân Doanh thu 778,9 867,1 993 971 489,3 Bình Lợi nhuận sau thuế (USD) -7,2 12,5 2 8,9 7,2 Tỉ suất Lợi nhuận/Doanh thu -0,924% 1,441% 0,201% 0,917 1,471% (Nguồn: tài liệu nội bộ Calofic – tháng 7/2013/ Báo cáo tài chính Tường An và Tân Bình) Theo báo cáo của Euromoto năm 2012, trong 10 nhãn hiệu dầu ăn trong nước có thị phần cao nhất thì có 4 nhãn hiệu là của Calofic. Bảng 2-10: Thị phần 10 nhãn hiệu dầu ăn hàng đầu năm 2012 Nhãn hàng Thị phần Tường An 22,8 Neptune 20,7 Simply 8,9 Marvela 8,1 Nakydako 5,9 Meizan 4,8 Olita 3,9 Cái Lân 2,9 Đệ Nhất 2,9 Ông Táo 2,8 (Nguồn: Vietnam vegetable oil industry – Euromoto, 2012)
50. - 41 - Theo các chuyên gia, so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thì hiện nay Calofic có đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo nhất, hệ thống phân phối rộng khắc cả nước. Hệ thống phân phối của Calofic cũng được các chuyên gia trong ngành đánh giá là khá mạnh, hoạt động chuyên nghiệp với năng lực tài chính khá cao. Nhờ thế mạnh của hệ thống phân phối mà hiện nay Calofic là đơn vị duy nhất có thể đồng hành cùng các hệ thống chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh có danh tiếng như KFC, Lotteria, Jollibee, Burger King, Pizza Hut, Nhằm nâng cao hiệu quả quản lý bán hàng, Calofic và Golden Hope Nhà Bè đã đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống phần mềm quản trị thông tin SAP (Systems Applications Products). Hệ thống này đã giúp ch việc quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh và kế toán trở nên hiệu quả hơn rất nhiều, tránh được khá nhiều rủi ro do tác động của con người, từ đó giảm thiểu những thiệt hại do việc bất cẩn mạng lại. Ngoài ra từ năm 2011, Calofic đã triển khai phần mềm quản lý tồn kho nhà phân phối, đến nay đã thành công bước đầu. Phần mềm này làm gia tăng tính tương tác giữa nhà phân phối và công ty, giúp kiểm soát tồn kho, giá bán ra, tình trạng đơn đặt hàng, nhờ đó có khả năng đáp ứng nhanh nhất việc phân phối hàng hóa ra thị trường, hạn chế tối đa các vấn đề tiêu cực phát sinh. Xét trong ngành thì Calofic hiện tại đang là người tiên phong trong việc áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý hệ thống phân phối. Tuy chưa được chuyên nghiệp như các nhà sản xuất các sản phẩm tiêu dùng nhanh khác như Unilever, P&g, Unza nhưng việc triển khai phần mềm này đã đặt nền móng cho sự phát triển côg nghệ thông tin vào quản lý nhà phân phối ch ngành dầu thực vật ở Việt Nam. Như vậy, xét về kết quả hoạt động kinh doanh thì Calofic và Tường An là hai đơn vị đứng đầu ngành với kết quả hoạt động kinh doanh khá tốt và tương đương nhau cả về mặt lợi nhuận lẫn thị phần. Còn xét về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thì Calofic và Golden Hope Nhà Bè là hai đơn vị thể hiện tính vượt trội hơn so với các đơn vị khác. 2.4.1.4. Uy tín thương hiệu Hiện tại phòng Nhãn hiệu của Calofic có gần 10 nhân viên được chia theo nhóm quản lý nhãn hàng và nhóm thiết kế. Đa só nhân viên của phòng Nhãn hiệu đều còn rất trẻ, khá năng động và nhiệp huyết với công việc.
51. - 42 - Với phương châm xây dựng chiến lược riêng cho từng nhãn hàng hóa (single branding), hiện tại Calofic đã bước đầu thành công trong việc khẳng định các thương hiệu riêng cho mình như: - NEPTUNE 1:1:1 – Điểm 10 cho sức khỏe – Điểm 10 cho chất lượng - SIMPLY – Cho một trái tim khỏe - MEIZAN – Món ăn ngon – Tốt sức khỏe. (Từ tháng 8/2013 đổi thành “Có Meizan – Nấu mê ngay”) - KIDDY – Tăng cường dưỡng chất – Thông minh vượt trội - CÁI LÂN – Cái Lân vào bếp – May mắn vào nhà Trong khi Calofic giành khá nhiều nguồn lực để xây dựng chiến lược riêng cho từng nhãn hàng hóa thì Tường An với lợi thế của thương hiệu lâu năm, với chiến lược thương hiệu mẹ (Umbrella branding), đã dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng ở nhiều phân khúc sản phẩm khác như dầu nành, dầu hạt cải, dầu hướng dương, Với cùng quan điểm xây dựng thương hiệu như Tường An, Golden Hope Nhà Bè và Dầu thực vật Tân Bình cũng phát triển thị phần dựa trên các thương hiệu mẹ là Marvela và Nakydako. Nhận thấy sự thành công vượt trội của Calofic trong việc khẳng định thương hiệu riêng cho từng nhãn hàng hóa, các đơn vị còn lại cũng dần đầu tư cho việc phát triển các thương hiệu riêng, ví dụ như Tường An có Olita, Vio, Vạn Thọ, Ngon, Season; Golden Hope Nhà Bè có Ông Táo, Phúc Lộc Thọ, Delio; Dầu thực vật Tân Bình có Vị Gia, Hảo Vị, Soya, Sesa. Tuy nhiên các nhãn hiệu trên chưa thật sự khẳng định được vị trí của mình trên thị trường hiện nay. Ngoài công tác xây dựng thương hiệu vốn chiếm khá nhiều công sức và chi phí, Calofic cũng đã đầu tư khá nhiều cho các hoạt động cộng đồng khác như: - Là nhà tài trợ chính cho chương trình “Bếp yêu thương” trên kênh HTV7 được trình chiếu vào các thứ tư hàng tuần từ năm 2012 đến nay. - Thực hiện các buối chiếu phim lưu động tại các khu công nghiệp nhằm nâng cao đời sống tinh thần của công nhân các khu vực này. - Tổ chức Chương trình ca nhạn “Meizan – Sẻ chia yêu thương” đồng hành cùng người lao động tại các tỉnh thành lân cận như Long An, Bình Dương, Đồng Nai, Tây Ninh,
52. - 43 - - Liên kết với Trung tâm dinh dưỡng và các cơ sở y tế địa phương tổ chức các chương trình cho uống vitamin A miễn phí cho các trẻ em dưới 6 tuổi. Liên kết với Hội tim mạch học Việt Nam để tổ chức các chương trình khám sức khỏe miễn phí cho các bệnh nhân nghèo. - Duy trì truyền thông marketing nhằm quảng bá thương hiệu Neptune, Meizan, Simply, thông qua mạng xã hội hiện nay như Facebook, Blog, Theo đánh giá của các chuyên gia thì Calofic là đơn vị duy nhất trong ngành đầu tư khá mạnh vào các hoạt động marketing. Về các chương trình quảng cáo (TVC) của các đơn vị này cũng được nhận xét: mẫu quảng cáo của Tường An có phong cách cổ điển, mẫu quảng cáo của Golden Hope Nhà Bè làm cho người xem có cảm giác thoải mái và mới mẻ hơn, còn mẫu quảng cáo Meizan của Calofic được đánh giá là đầu màu sắc, tạo sự sảng khoái, vui vẻ và gần gũi. Đặc biệt mẫu quảng cáo Neptune Tết với câu khẩu hiệu “Về nhà đón tết – Gia đình trên hết” của Calofic đã tạo được tiếng vang khá lớn trong giới quảng cáo, đã gây xúc động mạnh và nhận được sự quan tâm cũng như nhiều phản hồi tích cực từ phía cộng đồng. Hiện nay TVC này đã đạt mức 474.000 lượt xem trên trang chia se video – youtube, cùng hàng nghìn lượt “Like”. (cập nhật đến ngày 30/09/2013) Như vậy so với các đối thủ trong ngành thì hiện nay Calofic là đơn vị có các hoạt động quảng bá thương hiệu khá sôi nổi và hiệu quả. Tuy nhiên, để vượt lên thương hiệu TƯỜNG AN với hình ảnh chú voi màu đỏ vốn đã ấn định trong tiềm thức của người tiêu dùng đặc biệt ở khu vực phía Nam, Calofic cần nỗ lực nhiều hơn nữa để có thể dần thay đổi thói quen tiêu dùng và đẩy mạnh nhận thức thương hiệu của mình ngày càng sâu rộng hơn. 2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ 2.4.2.1. Năng lực tài chính Với nguồn tài chính khá mạnh từ tập đoàn Wilmar International, là một nguồn tài trợ lớn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay Calofic được xếp hạng trong top 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam năm 2012, đứng thứ 102 năm 2011 và thứ 72 trong năm 2012.
53. - 44 - Bảng 2-11: Kết quả kinh doanh Wilmar International qua các năm Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Doanh thu (triệu USD) 29.145 23.885 30.378 44.710 45.463 Thu nhập trước thuế, trả lãi và 2.230 2.590 2.033 2.789 2.406 khấu hao – EBITDA (triệu USD) Lợi nhuận trước thuế (triệu USD) 1.789 2.294 1.644 2.079 1.655 Lợi nhuận ròng (triệu USD) 1.531 1.882 1.324 1.601 1.255 EPS (cents USD) 23,7 27,4 20,7 25,0 19,6 (Nguồn: Báo cáo tài chính Wilmar International năm 2012) Wilmar International, như đề cập ở chương 2 là một tập đoàn kinh doanh nông sản hàng đầu châu Á, được xếp hạng trong số các công ty niêm yết lớn nhất tính theo giá trị vốn hóa thị trường trên sàn giao dịch Singapore. Năm 2012, Wilmar được CNN Fortune xếp hạng nhất trong nhóm sản xuất thực phẩm nằm trong danh sách “Các công ty đáng được ngưỡng mộ nhất trên thế giới” (World’s most admire companies) Nhờ có sự hậu thuẫn của Wilmar về năng lực taiv chính, Calofic có nhiều ưu thế hơn hẳn các đối thủ trong ngành về khả năng huy động vốn. Golden Hope Nhà Bè cũng là một đơn vị có phần liên doanh với nước ngoài chiếm tỉ lệ cao thứ hai và tập đoàn Sime Darby cũng là tập đoàn lớn thứ 2 sau Wilmar (xem phụ lục 8) về kinh doanh dầu cọ. do đó Golden Hope Nhà Bè cũng khá có ưu thế trong huy động vốn. Tường An là công ty dầu thực vật duy nhất hiện nay được niêm yết trên sàn chứng khoán với vốn điều lệ 190 tỉ đồng với cơ cấu vốn cổ đông theo bảng sau: Bảng 2-12: Cơ cấu vốn cổ đông Tường An STT Tên cổ đông Năm 2011 (chốt ngày Năm 2012 (chốt ngày 28/03/2012) 27/03/2013) Số lượng Tỉ lệ sở hữu Số lượng cổ Tỉ lệ sở hữu cổ phần phần 1 Vốn nhà nước 9.679.900 51% 9.679.900 51% 2 Cá nhân 8.370.900 44,103% 8.549.210 45,043% Trong nước 8.180.070 43,098% 8.470.300 44,627% Nước ngoài 190.830 1,005 78.910 0,416% 3 Tổ chức 929.400 4,897% 751.090 3,957% 322.840 1,701% 186.430 0,982% 606.560 3,196% 564.660 2,975% 4 Cổ phiếu quỹ 0 0 0 0 18.982.200 100% 18.982.200 100% (Nguồn: Báo cáo thường niên Tường An năm 2012)
54. - 45 - Năm 2012, giá cổ phiếu Tường An (Mã TAC) đã tăng gấp đôi so với cuối năm 2011, từ 20.400 đồng lên 40.800 đồng/ cổ phiếu. Trong đó, giai đoạn tăng trưởng đột biến của TAC kéo dài từ giữa tháng 3/2012 và lên đỉnh điểm vào cuối tháng 5/2012, từ mức giá hơn 20.000 đồng, TAC đã tăng gấp 3 lần lên đến 60.000 đồng, sau đó sụt giảm nhưng vẫn xoay quanh mốc 40.000 đồng/ cổ phiếu cho đến hết năm 2012. Trong những tháng đầu năm 2013 cổ phiếu TAC tiếp tục tăng giá 20% lên 48.000 đồng nhưng khối lượng được mua bán rất ít, chỉ có 3.000 – 5.000 cổ phiếu/ngày, nguyên nhân là do số lượng cổ phiếu do vocarimex và 2 công ty con sở hữu rất lớn (tới 61%) nhưng họ không hề bán ra. Điều này cho thấy Tường An là doanh nghiệp Nhà nước nhưng hoạt động ổn định và hiệu quả trong nhiều năm. Bảng 2-13: Phân tích cơ cấu Tổng tài sản và Tổng nguồn vốn STT Khoản mục tính 2009 2010 2011 2012 1 Tài sản ngắn hạn 59% 72% 74% 76% 2 Tài sản dài hạn 41% 28% 26% 24% Tổng tài sản 100% 100% 100% 100% 3 Nợ phải trả 55% 61% 66% 62% Trong đó: Nợ ngắn hạn 43% 55% 63% 62% Nợ dài hạn 12% 6% 3% 0% 4 Vốn chủ sở hữu 45% 39% 34% 38% Tổng nguồn 100% 100% 100% 100% (Nguồn: Báo cáo thường niên Tường An và dữ liệu phân tích của tác giả tháng 8/2013) Nhìn vào nguồn hình thành thấy tỷ trọng Vốn chủ sở hữu chiến tỷ trọng cao hơn so với tỷ trọng Tài sản dài hạn điều đó chứng tỏ một phần Vốn chủ sở hữu đã được tài trợ cho Tài sản ngắn hạn. Điều này hợp lý và rủi ro thấp hơn so với việc các khoản Nợ ngắn hạn tài trợ cho Tài sản dài hạn vốn có chi phí cao và rủi ro cao. Như vậy nhìn chung các đơn vị trong ngành dầu thực vật đều có năng lực tài chính ổn định và bền vững. Trong đó các đơn vị có phần liên doanh với nước ngoài cao như Calofic hay Golden Hope Nhà Bè có phần lợi thế hơn hẳn so với các đơn vị còn lại. Về năng lực quản lý tài chính thể hiện qua việc quản lý công nợ. Hiện nay Calofic là đơn vị có quan điểm chặt chẽ nhất về việc áp dụng tín dụng đối với đối tác là các khách hàng công nghiệp. Vòng quay nợ của Calofic cũng trong khoảng 30 ngày. Có được
55. - 46 - điều này là do Calofic đã áp dụng quy trình xét duyệt công nợ khá chặt chẽ và quy trình giao hàng được quản lý bằng hệ thống phần mềm quản lý SAP giúp cho việc kiểm soát công nợ được tối ưu nhất. Việc quản lý công nợ Golden Hope Nhà Bè tương đối linh hoạt và thoáng hơn Calofic, do đó được nhóm khách hàng là nhà sản xuất trung bình và nhỏ khá ưu chuộng. Tường An cũng có quan điểm tương đối dễ dãi đối với việc áp dụng tín dụng vì am hiểu tập quán kinh doanh của Việt Nam, tuy nhiên do tình hình suy thoái kinh tế mà Tường An cũng đã thắt chặt trong quản lý tài sản, thể hiện qua bảng dưới đây. Bảng 2-14: Vòng quay khoản phải thu của Tường An qua các năm Khoản mục chính 2009 2010 2011 2012 Kỳ thu tiền bình quân 4,9 6,1 5,5 8,9 Số ngày các khoản phải thu 75,1 59,4 66,3 41,4 (Nguồn: Báo cáo thường niên Tường An và dữ liệu phân tích của tác giả tháng 8/2013) Tóm lại, về năng lực tài chính, Calofic có khá nhiều lợi thế so với các đối thủ về khả năng huy động vốn và năng lực quản lý tài sản của mình. 2.4.2.2. Chính sách giá Đặc thù của ngành dầu là giá biến động đồng điệu với giá dầu mỏ thế giới. Hiện nay các nhà máy dầu ở Việt Nam đều tham khảo giá giao dịch dầu cọ từ các sàn giao dịch dầu của Malaysia và giá dầu nành từ sàn giao dịch dầu Chicago (CBOT – Chicago Board of Trade). Ngoài ra do thuộc ngành nông nghiệp, do đó yếu tố mùa vụ và thiên tai cũng ảnh hưởng khá lớn đến giá thành sản phẩm. Trong cơ cấu giá thành của ngành dầu thực vật hiện nay bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Chi phí trực tiếp bao gồm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung, trong đó chi phí nguyên vật liệu chiếm 85 – 90% giá thành sản phẩm và chi phí chung chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ từ 1 – 2% giá bán. Chi phí gián tiếp bao gồm chi phí quản lý và chi phí bán hàng, chiếm tỉ trọng 5 – 9% doanh thu. Về giá cho các sản phẩm dầu tiêu dùng, tùy vào chiến lược cạnh tranh của các nhãn hiệu mà các nhà sản xuất có các phương thức định giá khác nhau. Hiện nay Calofic có nhãn hàng Neptune và Simply được định giá cao hơn so với các sản phẩm khác trong cùng nhóm.
56. - 47 - Về giá cho các khách hàng công nghiệp, hiện tại Calofic và Golden Hope Nhà Bè là hai đơn vị có phần liên doanh với nước ngoài cao (Calofic 68% và Golden Hope Nhà Bè 51%), do đó, hai đơn vị này đang áp dụng chính sách chào giá biến động mỗi ngày theo kết quả giao dịch của các sàn giao dịch trên thế giới cho các khách hàng. Tường An và Dầu thực vật Tân bình thì vẫn giữ phương thức cố định giá trong một khoảng thời gian dài, thông thường là 2 tuần đến 1 tháng. Phương thức tính giá này chủ yếu dựa trên giá tồn kho của đơn vị và sẽ thay đổi giá khi giá tốn kho thay đổi. Như vậy, hai hình thức chào giá trên có những ưu nhược điểm riêng và cần phải linh động áp dụng cho phù hợp với từng khách hàng riêng biệt. Ví dụ đối với các đơn vị có quy trình duyệt giá nghiêm ngặt, cần sự phê duyệt qua nhiều cấp thì chính sách giá thay đổi mỗi ngày là một bất lợi, còn đối với các đơn vị có yếu tố nước ngoài, có am hiểu về thị trường dầu thì chính sách giá thay đổi theo ngày lại là một ưu điểm. Theo đánh giá của các chuyên gia thì Golden Hope Nhà Bè là đơn vị áp dụng chính sách giá khá thành công đối với các khách hàng công nghiệp, áp dụng linh hoạt và dịch chuyển giữa hai chính sách giá trên sao cho phù hợp nhất với yêu cầu của khách hàng. Trong khi đó, Calofic và Tường An có chính sách giá cứng nhắc hơn do đó chưa phát huy tối đa lợi thế khi thương lượng với khách hàng. 2.4.2.3. Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực Calofic có hệ thống tổ chức và quản lý nguồn nhân lực khá minh bạch và hiệu quả, luôn tuân thủ quy định nhà nước về mức lương tối thiểu cho cán bộ công nhân viên. Từ năm 2012 Calofic đã là thành viên của Sedex toàn cầu. Sedex là một tổ chức bao gồm các thành viên hoạt động phi lợi nhuận với mục đích hoạt động nhằm định hướng cải tiến đạo đức kinh doanh và trách nhiệm trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Cho tới nay Sedex đã phát triển hơn 27.000 thành viên, 23 lĩnh vực và có mặt ở hơn 150 quốc gia. Sedex cung cấp cơ sở dữ liệu trực tuyến cho phép các thành viên lưu trữ, chia sẻ và báo cáo về thông tin trên bốn lĩnh vực chính: - Tiêu chuẩn Lao động - Sức khỏe và an toàn - Môi trường - Đạo đức kinh doanh
57. - 48 - Ngoài ra, Calofic còn thường xuyên quan tâm đến công tác đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng lao động trong và ngoài nước để đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Lực lượng lao động mới tuyển dụng được đào tạo bài bản để tiếp nhận công việc một cách hiệu quả nhất. Theo đánh giá của các chuyên gia thì hiện nay Calofic có mặt bằng lương thưởng cao hơn các đối thủ khác trong ngành, cũng như chính sách đãi ngộ đối với người lao động tốt hơn. Đội ngũ quản lý của công ty là những người có đóng góp lớn từ ngày thành lập đến nay, đa số còn rất trẻ, năng động và linh hoạt, sáng tạo và chuyên nghiệp. Cơ cấu tổ chức của Calofic theo mô hình ma trận với các cấu trúc chiều dọc và ngang đan xen lẫn nhan. Tất cả các trưởng phòng ban chức năng đều làm việc trên phạm vi toàn quốc, quản lý cho cả hai nhà máy và báo cáo trực tiếp cho các giám đốc kinh doanh khu vực miền Nam và miền Bắc. Cơ cấu tổ chức này giúp tối đa hóa hiệu quả làm việc của các phòng ban chức năng cũng như tối thiểu hóa chi phí về nguồn nhân lực.
58. - 49 - Hình 2-7: Sơ đồ tổ chức Calofic . (Nguồn: tài liệu nội bộ phòng nhân sự - Calofic) Tổng giám đốc GĐ kinh doanh khu GĐ kỹ thuật GĐ tài chính – kế GĐ nhân sự GĐ kế hoạch vực toán Phòng nhãn hiệu GĐ kỹ thuật Phòng Kế toán Phòng hành Kế hoạch chiến chánh lược Phòng kinh doanh hàng tiêu dùng Phòng luật Phòng tuyển Kế hoạch sản GĐ kỹ thuật dụng và đào xuất Phòng kinh doanh tạo hàng công nghiệp GĐ kỹ thuật Phòng IT Phòng kinh doanh hàng nguyên liệu thức ăn gia súc Hậu cần (logistics) Kho vận
59. - 50 - 2.4.2.4. Nghiên cứu phát triển và cải tiến sản phẩm Tuy đi sau đổi thủ lớn trong ngành là Tường an với khá nhiều năm kinh nghiệm, Calofic cũng nỗ lực không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, cũng như đa dạng hóa sản phẩm. Dưới đây là tổng hợp các dòng sản phẩm dầu cùng các nhãn hiệu của 4 công ty chính trong ngành: Bảng 2-15: Tổng hợp các dòng sản phẩm và thương hiệu chính trên thị trường Phân loại Calofic Tường An Golden Hope Tân Bình Nhà Bè Dòng sản phẩm dầu Neptune, Tường An, Marvela, Ông Nakydako, Vị ăn dùng cho chiên Meizan, Cái Olita, Ngon, Táo, Phúc Lộc Gia, Hảo Vị xác (Cooking oil) Lân Vạn Thọ Thọ Dòng sản phẩm dầu Simply, Tường An, Delio Dầu nành nành, dầu hướng Meizan, Season Soya dương, dầu hạt cải Dầu thực vật dùng Kiddy Vivo Extra cho trẻ em Dầu Oliu Loivoilà Tường An Dầu mè Meizan Tường An Hương mè, Sesa Dầu phộng Tường An Bơ thực vật Meizan Tường An (Nguồn: dữ liệu tổng hợp của tác giả tháng 8/2013) Như vậy, Calofic và Tường An là hai đơn vị có mức độ đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm đa dạng các dòng sản phẩm, đảm bảo độ phủ cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, xét về kinh nghiệm trong ngành thì Tường An có bề dày kinh nghiệm lâu năm hơn Calofic, trong khi Calofic chỉ mới đầu tư và thành lập phòng Nguyên cứu & Phát triển chính thức từ năm 2010 do đó còn nhiều yếu kém cần phải được khắc phục. Đối với nhóm sản phẩm cung cấp cho nhóm khách hàng công nghiệp. Hiện tại Calofic chiếm thị phần lớn trong nhóm sản phẩm shortening cung cấp cho khách hàng sản xuất mì ăn liên. Nhóm khách hàng này thường không có yêu cầu cao về các thông số kỹ thuật, họ chỉ chú trọng đến năng lực sản xuất và khả năng cung ứng liên tục, tránh gián đoạn trong sản xuất. Tuy nhiên với nhóm sản phẩm margarine và các chất béo chuyên dụng cung cấp cho các nhà sản xuất bánh kẹo, Calofic vẫn chưa nghiên cứu ra sản phẩm ổn định và chất
60. - 51 - lượng cao như Tường An. Bên cạnh đó, đối với nhóm sản phẩm Olein và Super Olein dành cho nhóm khách hàng chiên snack thì Calofic vẫn đi sau Tường An và Golden Hope Nhà Bè về việc nghiên cứu ra sản phẩm có độ ổn định cao trong quá trình chiên. Tóm lại, Calofic đạt được tiêu chí đa dạng hóa sản phẩm tuy nhiên vẫn cần đầu tư nghiên cứu cho các sản phẩm có chất lượng vượt trội để có thể sánh bằng các đối thủ khác trong ngành vốn có bề dày kinh nghiệm. 2.4.5.5. Mua sắm nguyên vật liệu Vì có tỉ lệ vốn nước ngoài cao hơn trong số 4 công ty có vốn góp của Vocarimex cho nên Calofic và Golden Hope Nhà Bè có ưu thế hơn trong việc chủ động nhập nguồn nguyên liệu đầu vào. Trong khi đó các công ty khác như Tường An và Tân Bình phải nhập ủy thác qua Vocarimex do đó phải chịu giá nguyên liệu đầu vào cao hơn do phải thanh toán phí nhập hàng cho Vocarimex. Đây được cho là một ưu thế khá lớn vì Calofic và Golden Hope Nhà Bè khá linh hoạt trong việc quyết định giá và số lượng nguyên liệu mua vào so với các đối thủ còn lại. Đối với các nguyên vật liệu khác như bao bì, nhãn mác, Calofic luồn lựa chọn các nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao trong ngành như công ty Bao bì Ngọc Nghĩa, công ty VM Pack Nhờ vào ưu thế về sản lượng mà ưu thế thương lượng giá với nhà cung cấp của Calofic cũng cao hơn các đối thủ như Golden Hope Nhà Bè hay Tân Bình. Theo kết quả nghiên cứu ở bảng 2-9 thì hai nhãn hàng Neptune và Meizan được khách hàng đánh giá cao về chất lượng bao bì, thể hiện ở các yếu tố kiểu dáng, nhãn in chuẩn và dáng chai thuận tiện cho người sử dụng. Điều này chứng tỏ hoạt động mua sắm bao bị nhãn mác của Calofic được tiến hành khác hiệu quả.
61. - 52 - 2.4.3. Chuỗi giá trị của Calofic tác động đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty Từ các phân tích trên, có thể tóm tắt chuỗi giá trị của Calofic tác động đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của Calofic theo bảng dưới đây Bàng 2-16: Tóm tắt chuỗi giá trị của Calofic ST Chuỗi giá trị Các nhân tố của năng lực cạnh tranh sản phẩm T Chất Chất Chất Thương Giá cả Kênh lượng lượng lượng hiệu phân cảm sử bao bì phối quan dụng I CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU 1 Hoạt động sản xuất x x x x 2 Quản lý chất lượng x x x x 3 Bán hàng và tiếp thị x x 4 Công tác thương hiệu x x II CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ 1 Quản lý tài chính x x x x x x 2 Chính sách giá x x 3 Tổ chức và quản lý nguồn x x x x x x nhân lực 4 Nghiên cứu và phát triển, x x x x kỹ thuật, công nghệ 5 Mua sắm nguyên vật liệu x x x x (Nguồn: dữ liệu tổng hợp và phân tích công ty của tác giả - thàng 8/2013) 2.5. Đánh giá các nguồn lực bên trong và xác định giá trị cốt lõi của Calofic Qua phân tích chuỗi giá trị của Calofic, có thể đánh giá các nguồn lực tác động đến chuỗi giá trị của Calofic để tạo nên năng lực cạnh tranh theo bảng như sau:
62. - 53 - Bảng 2-17: Đánh giá tác động của các nguồn lực bên trong đến chuỗi giá trị của Calofic Nguồn lực Chuỗi giá trị Công ty Dầu thực vật Cái Lân bên trong Hoạt động hỗ trợ Hoạt động chủ yếu Quản Chính Tổ Nghiên Mua Hoạt Quản Bán Công lý tài sách chức, cứu, sắm động lý chất hàng tác chính giá quản phát nguyên sản lượng và tiếp thương lý triển vật xuất thị hiệu nguồn sản liệu vận nhân phẩm hành lực Năng lực tài x x x x x x x x x chính Uy tín, thương x x x x x x x hiệu Nguồn nhân lực x x x x x x x x Trình độ tổ x x x x x x chức quản lý Năng suất sản x x x x x x xuất kinh doanh Trình độ khoa x x x học công nghệ Cơ sở hạ tầng, x x x máy móc thiết bị Năng lực cạnh x x x tranh của sản phẩm Mối quan hệ x x x x thân thiết với khách hàng (Nguồn: dữ liệu tổng hợp và phân tích Công ty của tác giả - tháng 8/2013) 2.5.1. Năng lực tài chính Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao, ổn định về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận qua các năm. Công tác thương hiệu được đẩy mạnh và hiệu quả. Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm được hỗ trợ tối đa. Các hoạt động sản xuất vận hành đạt năng suất cao (trên 80%). Nguồn nhân lực có tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm với chính sách đãi ngộ tốt. Tất cả những điều trên là do Công ty có một nền tảng tài chính rất tốt và ổn định để đối diện với thách thức trong môi trường kinh doanh đầy biến động. công tác quản lý tài chính của công ty cũng được thực hiện khá tốt, thể hiện qua khả năng quản lý công nợ hoặc việc sử dụng nguồn tín dụng từ tập