Luận văn Một số biện pháp hoàn thiện công tác marketing của Công ty Cổ phần Cảng Nam Hải

Nội dung text: Luận văn Một số biện pháp hoàn thiện công tác marketing của Công ty Cổ phần Cảng Nam Hải

1. MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Trong nền kinh tế thị trƣờng, khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, marketing đƣợc xem là một công cụ hữu hiệu cho các doanh nghiệp sử dụng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, đặc biệt là trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Tại Công ty Cổ phần Cảng Nam Hải các hoạt động marketing là một bộ phận trong tổng thể các hoạt động kinh doanh của công ty, chính vì vậy việc ứng dụng các biện pháp marketing vào hoạt động kinh doanh luôn đóng vai trò hết sức quan trọng, cần đƣợc xây dựng và tiến hành nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất. 2. Mục đích nghiên cứu. Trƣớc yêu cầu thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ về mặt lý luận khoa học nhƣ: tổng kết phƣơng pháp lý luận, các biện pháp marketing, xây dựng kế hoạch chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đúng đắn và hợp lý trong nền kinh tế thị trƣờng có sức mạnh gay gắt bằng các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của cảng nhằm thu hút chủ hàng, chủ tàu, duy trì và phát triển thị phần, phát triển luồng hàng qua cảng, tạo lợi thế cạnh tranh, tìm ra cơ hội thị trƣờng mới, tránh rủi ro, tăng doanh thu và lợi nhuận để đạt mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu. Thông qua việc phân tích đánh giá so sánh các chỉ tiêu kinh tế nhƣ doanh thu, lợi nhuận, chi phí, số chuyến tàu ghé cảng trong năm, cần thống kê chính xác các số liệu liên quan một cách đúng đắn có tính đến rủi ro và hao hụt lãng phí tự nhiên cũng nhƣ các lý do khách quan mang lại. Từ đó tìm tòi các biện pháp để tăng hiệu quả marketing của công ty. 1
2. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là hoạt động marketing tại công ty Cổ phần cảng Nam Hải và một số cảng container chủ yếu trong khu vực Hải Phòng. Luận văn tập trung nghiên cứu về tác động của môi trƣờng marketing, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ các cảng trong khu vực; nghiên cứu thị phần, chỉ tiêu so sánh xây dựng ma trận SWOT để phân tích, xác định các điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và các chiến lƣợc của ma trận SWOT. - Phạm vi thời gian: Các số liệu trong đề tài chủ yếu trong giai đoạn 2010 – 2014 (05 năm) phần lớn trích dẫn từ báo cáo, thống kê của Cảng Nam Hải. - Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu số liệu của các cảng khu vực Hải Phòng 5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. - Khoa học: Việc nghiên cứu “Một số biện pháp hoàn thiện công tác marketing của Công ty Cổ phần Cảng Nam Hải” có ý nghĩa khoa học là đã hệ thống hóa lý luận về các nguyên lý ảnh hƣởng lẫn nhau giữa các nhân tố trong quá trình marketing cho dịch vụ cảng để từ đó có thể chọn các phƣơng thức marketing phù hợp và hiệu quả. - Thực tiễn: Đề tài đã phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng công tác marketing của Cảng Nam Hải qua các năm gần đây, giúp nhìn rõ tình hình về những mặt đang thuận lợi, những mặt đang rất bất cập, từ đó làm cơ sở đề xuất các biện pháp thiết thực nhất để đạt mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả marketing. 2
3. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ CÔNG TÁC MARKETING TẠI DOANH NGHIỆP CẢNG 1.1. Khái niệm về marketing và chiến lƣợc Marketing 1.1.1. Khái niệm về Marketing: - Là các hoạt động đƣợc thiết kế để tạo ra và thúc đẩy bất kỳ quá trình trao đổi nào nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con ngƣời - Là một hệ thống tổng thể các hoạt động của tổ chức hoạt động đƣợc thiết kế nhằm hoạch định, đặt giá, xúc tiến và phân phối các sản phẩm dịch vụ, ý tƣởng để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng mục tiêu và đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức (Theo hiệp hội M Mỹ - AMA) - Là quá trình quản lý của doanh nghiệp nhằm phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và đáp ứng cho các nhu cầu đó một cách có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. “Marketing là sự quan tâm và tƣơng tác giữa doanh nghiệp và thị trƣờng”. (David Aaker, Strategic market Management) “Marketing là chức năng tổ chức và quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của ngƣời tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đƣa hàng hóa đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thu đƣợc lợi nhuận mục tiêu” (Viện Marketing Anh Quốc) Tóm lại: Marketing là phát hiện ra nhu cầu và tìm mọi cách thỏa mãn các nhu cầu đó. 1.1.2. Chiến lược Marketing 1.1.2.1. Chiến lược marketing thường: Chiến lƣợc marketing là cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu marketing. 3
4. 1.1.2.2. Chiến lược marketing - mix: Theo Philip Kotler: Marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để theo dõi những mục tiêu marketing của mình trên thị trƣờng mục tiêu. Các công cụ của marketing - mix đƣợc phân loại thành bốn yếu tố cơ bản: Sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thƣơng mại. Đây là bốn nội dung quan trọng của bất kỳ chiến lƣợc kinh doanh nào. Từ những thành phần cơ bản này, doanh nghiệp xây dựng những chiến lƣợc kinh doanh thích hợp với thị trƣờng đƣợc lựa chọn và đó là cơ sở hình thành một chiến lƣợc marketing mix. Sản phẩm Giá MKT MIX Xúc tiến thƣơng mại Kênh phân phối Hình 1.1. Nội dung của chiến lƣợc marketing Các loại chiến lƣợc marketing – mix bao gồm: a. Chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ: Chiến lƣợc sản phẩm là phƣơng thức kinh doanh sản xuất có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thỏa mãn nhu cầu của thị trƣờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp gồm: - Kích thích tập hợp sản phẩm - Nhãn hiệu và chất lƣợng sản phẩm 4
5. - Bao bì sản phẩm - Dịch vụ đối với khách hàng - Thiết kế sản phẩm mới - Xem xét chu kỳ sống của sản phẩm b. Chiến lƣợc giá: Là những định hƣớng dài hạn về giá nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh của một doanh nghiệp. Các chiến lƣợc giá gồm: Các chiến lƣợc định giá sản phẩm mới - Định giá chắt với thị trƣờng: Nhiều công ty có phát minh đƣợc sản phẩm mới đã định giá cao ban đầu để thu đƣợc tỷ suất lợi nhuận lớn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Vì giá cao nên số ngƣời mua không nhiều, công ty dần dần giảm giá xuống để có thêm khách hàng mới. Việc định giá chắt vớt thị trƣờng chỉ có ý nghĩa trong những điều kiện nhƣ số lƣợng ngƣời mua đủ để có mức cầu hiện hành cao, phí tổn trên mỗi đơn vị sản phẩm khi sản xuất với khối lƣợng nhỏ, không quá cao đến độ làm triệt tiêu lợi thế của việc đề ra mức giá mà khách sẽ chấp nhận. - Định giá nhằm thâm nhập thị trƣờng: Một số công ty khác định giá sản phẩm tƣơng đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút đƣợc một lƣợng khách mua lớn và đạt đƣợc một thị phần lớn. Dần dần do cải tiến, tích lũy kinh nghiệm, chi phí sản xuất sẽ hạ thấp hơn nữa và lợi nhuận sẽ tăng - Định giá một sản phẩm mới do mô phỏng: Khi công ty có kế hoạch triển khai một sản phẩm mới do mô phỏng sẽ phải xác định vị trí sản phẩm của mình (định vị sản phẩm). Công ty phải quyết định vị trí chất lƣợng và giá cả của sản phẩm ấy. Các chiến lƣợc định giá phức hợp sản phẩm - Định giá mặt hàng: Các Công ty thƣờng triển khai các mặt hàng của một dãy hay tuyến sản phẩm (product line). 5
6. - Định giá sản phẩm kèm theo: Có những sản phẩm đƣợc dùng kèm theo với sản phẩm chính. Ví dụ: lƣới dao, cạo dùng với dao cạo râu, phim dùng cho máy chụp ảnh. Các nhà sản xuất những sản phẩm chính (dao cạo râu, máy chụp ảnh) thƣờng định giá chúng thấp và dồn mức lời cao cho những sản phẩm đi kèm. Kodak định giá máy ảnh của mình thấp vì Công ty kiếm đƣợc nhiều lời từ việc bán phim. Các nhà sản xuất máy ảnh mà không bán phim thì phải định giá máy cao hơn để đạt lợi nhuận mục tiêu. - Định giá sản phẩm phụ: Trong ngành chế biến thịt, lọc dầu, hóa chất, luyện kim, thƣờng có các sản phẩm phụ và sau khi xử lý, chúng có những giá trị nhất định. Các sản phẩm phụ trong ngành chế biến thịt là da, xƣơng, huyết, lòng, tim, gan, trong ngành lọc dầu là nhựa đƣờng, dầu nhớt ; trong ngành luyện kim là xi măng xỉ, bê tông xỉ, khí lò cốc, lò cao v v. Khi tìm kiếm đƣợc thị trƣờng tiêu thụ cho các sản phẩm phụ này, chúng cho phép giảm đƣợc nhiều chi phí, do đó giảm đƣợc giá bán sản phẩm chính khiến nó có sức cạnh tranh cao hơn. Các chiến lƣợc điều khiển giá cả. - Định giá chiết khấu. Chiết khấu tiền mặt: là sự giảm giá cho những ngƣời mua nào thanh toán sớm. Những chiết khấu này khá phổ biến và phục vụ cho mục đích cải thiện thanh toán khoản của ngƣời bán và làm bớt phí tổn thu nợ cũng nhƣ lƣợng nợ khó đòi. Chiết khấu số lƣợng là sự giảm giá cho những ngƣời mua nhiều. Chiết khấu này phải đƣợc áp dụng cho mọi khách hàng nhằm khích lệ họ mua nhiều nhờ đó giảm đƣợc nhiều phí tổn và tăng đƣợc tổng lợi nhuận của Công ty. Chiết khấu chức năng còn đƣợc gọi là Chiết khấu thƣơng mại đƣợc nhà sản xuất giành cho các thành viên trong kênh phân phối nhằm kích thích họ hòan thành tốt các công việc của họ. 6
7. Chiết khấu theo mùa là sự giảm giá cho các khách hàng mua hàng hay dịch vụ vào màu vắng khách. - Định giá phân biệt: Các Công ty thƣờng thay đổi mức giá tùy theo đối tƣợng mua (trẻ em, thƣơng binh, sinh viên thƣờng đƣợc giảm giá vé xe lửa, máy bay) hoặc tùy loại bao bì, cách phục vụ, chỗ ngồi (trong rạp hát, rạp chiếu bóng), theo ngày hay giờ phục vụ. - Định giá tâm lý: Ở đây ngƣời bán không chỉ lƣu tâm đến vấn đề kinh tế mà còn để ý đến khía cạnh tâm lý học của giá cả nữa. Ngƣời mua có cảm giác đƣợc mua với giá rẻ hơn sẽ vui hơi, hài lòng hơn. - Định giá để quảng cáo: Do những hòan cảnh nào đó, các Công ty sẽ tạm thời định giá sản phẩm thấp hơn giá niêm yết và thậm chí có lúc thấp hơn cả giá thành. Việc định giá quảng cáo mang nhiều hình thức: Định giá quảng cáo bán giá vốn vào dịp đặc biệt nào đó. Hồi khấu tiền mặt gửi trực tiếp đến khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty. Đây là một công cụ linh hoạt để giải quyết sản phẩm tồn đọng. Chiết khấu tâm lý: ngƣời bán đề ra một mức giá cao giả tạo cho một sản phẩm và rồi bán ra với giá thật thấp. - Định giá theo địa dƣ: Với những khách hàng ở các miền khác nhau trong nƣớc, Công ty phải định giá nhƣ thế nào? Công ty nên định giá cao đối với khách hàng ở xa để trang trải chi phí vận chuyển cao hay nên tính cùng một giá cho khách hàng bất kể ở đâu. Định giá theo địa dƣ gồm có: Định giá FOB: Định giá FOB là định giá hàng hoá với điều kiện hàng hoá đƣợc giao lên sàn của phƣơng tiện vận chuyển. Sau đó khách hàng chịu chi phí vận chuyển tiếp đến điểm đến. Có ngƣời cho rằng đây là cách công bằng nhất để phân chia chi phí vận chuyển. Tuy nhiên Công ty sẽ khó thu hút đƣợc các khách hàng ở xa, khi ở đó các đối thủ cạnh tranh có thể cung cấp 7
8. cho các sản phẩm tƣơng tự có giá bán bằng hoặc cao hơn Công ty một chút nhƣng khách hàng không chịu chi phí vận chuyển lớn. Định giá đồng vận phí: Ở đây Công ty đề ra mức giá bán nhƣ nhau đối với mọi khách hàng bất kể họ ở đâu. Lối định giá này tƣơng đối dễ quản lý và cho phép Công ty duy trì đƣợc mức giá đã đƣợc quảng cáo khắp nƣớc. Định giá theo vùng: Đây là sự triết trung giữa định giá FOB và định giá đồng vận phí. Mọi khách hàng trong vùng đều mua với một mức giá nhƣ nhau tuy nhiên ở những vùng giáp ranh sẽ có chênh lệch về giá mặc dù khách hàng ở rất gần nhau. Định giá miễn thu vận phí: Nhà kinh doanh nào quan tâm đến các khách hàng nhiều hơn nhằm cạnh tranh, họ có thể chịu tòan bộ phí tổn vận chuyển để thu hút khách. Ngƣời ta lập luận rằng: Nếu bán đƣợc nhiều hơn, phí tổn bình quân sẽ hạ xuống và bù lại đƣợc phần vận phí phải gánh thêm ấy. Lối định giá này dùng để xâm nhập thị trƣờng và cũng để đứng trụ đƣợc trong những thị trƣờng ngày càng cạnh tranh nhiều hơn. Những thay đổi về giá: - Chủ động giảm giá: Nhiều hoàn cảnh có thể làm cho một Công ty phải xét đến chuyện giảm giá sản phẩm của mình xuống mặc dù điều nàycó thể gây nên những trận chiến về giá cả. Một nguyên nhân là sự quá thừa năng lực, Công ty thì cần thêm khách hàng nhƣng không thể đạt dƣợc bằng các biện pháp khác. Các Công ty cũng sẽ chủ động giảm giá trong một chiến dịch nhằm chi phối thị trƣờng thông qua phí tổn thất. Hoặc Công ty khởi đầu với phí tổn thấp hơn đối thủ, hoặc chủ động giảm giá với hy vọng đạt đƣợc thị phần là điều sẽ dẫn tới phí tổn thất khi khối lƣợng lớn. - Chủ động tăng giá: Trong những năm gần đây, nhiều Công ty đã phải tăng giá lên. Một sự tăng giá thành công có thể làm tăng lợi nhuận. Nguyên nhân chính của sự tăng giá là do sự lạm phát chi phí dai dẳng có tính tòan cầu. 8
9. Mức tăng năng suất không sánh kịp với vật giá gia tăng đã gậm dần biến tế lợi nhuận, khiến các Công ty cứ phải tăng giá lên mãi. Nhiều Công ty thƣờng nâng giá cao hơn mức vật giá gia tăng trong sự tiên đoán rằng sự lạm phát còn cao hơn nữa. Một yếu tố khác dẫn đến chuyện tăng giá là mức cầu quá độ. Để tăng giá thành công, doanh nghiệp nên tránh tạo ấn tƣợng mình là kẻ đục nƣớc kéo cò. Phải hỗ trợ việc tăng giá bằng một chƣơng trình truyền thống, nhằm nói cho khách hàng biết lý do tăng giá. Các lực lƣợng bán hàng của Công ty nên giúp đỡ khách hàng tìm các phƣơng cách tiết kiệm. c. Chiến lƣợc phân phối: Theo Philip Kotler: Chiến lƣợc kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc các mục tiêu tại thị trƣờng mục tiêu. Chiến lƣợc phân phối bao gồm các quyết định liên quan đến việc thiết lập kênh phân phối, quản lý kênh phân phối, thiết lập mối quan hệ trong kênh và các vấn đề liên quan đến phân phối vật chất. -Phân phối đại trà: o Là cách thức đƣợc nhà cung cấp dịch vụ vận dụng nhằm đƣa dịch vụ cho càng nhiều nhà trung gian càng tốt o Phƣơng thức này đƣợc áp dụng phổ biến cho các loại dịch vụ phục vụ đƣợc hầu hết các nhóm khách hàng -Phân phối độc quyền: o Mục đích: Hạn chế số lƣợng trung gian khi muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ do ngƣời bán thực hiện o Áp dụng cho những sản phẩm không bình thƣờng và đòi hỏi một loạt dịch vụ và kỹ thuật cao nhƣng những rủi ro thƣơng mại lớn. - Phân phối chọn lọc: 9
10. o Là phƣơng thức lựa chọn những ngƣời phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhƣng không có sự độc quyền về lãnh thổ. o Phƣơng thức này thƣờng đƣợc dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng hình thức phân phối chọn lọc. d. Chiến lƣợc xúc tiến thƣơng mại: là việc phối hợp các công cụ xúc tiến để thực hiện mục tiêu truyền thông đáp ứng với thị trƣờng mục tiêu đã chọn. - Chiến lƣợc đẩy đòi hỏi Công ty quảng cáo, khuyến mại tốt đối với giới buôn bán để đẩy sản phẩm đi qua các trung gian phân phối. Nhà sản xuất quảng cáo sản phẩm một cách năng động đến các nhà bán sỉ, các nhà bán sỉ quảng cáo năng động đến các nhà bán lẻ, các nhà bán lẻ quảng cáo năng động đến ngƣời tiêu dùng để đẩy hàng hóa đến với họ. - Chiến lƣợc kéo đòi hỏi chi phí chiêu thị nhiều và hoạt động chiêu thị năng động đối với ngƣời tiêu dùng để tạo nên nhu cầu tiêu thụ. Nếu có hiệu quả, ngƣời tiêu dùng sẽ hỏi mua sản phẩm ở các nhà bán lẻ, các nhà bán lẻ sẽ hỏi mua ở các nhà bán sỉ, các nhà bán sỉ sẽ hỏi mua ở các nhà sản xuất. 1.2. Các hoạt động marketing tại doanh nghiệp cảng Trong hoạt động marketing nói chung, marketing dịch vụ cảng biển là một khía cạnh không khác biệt nhiều so với marketing các dịch vụ thông thƣờng khác. Thứ nhất, đối tƣợng marketing cảng là các khách hàng (các hãng tàu, ngƣời vận tải, shippers ), thị trƣờng (vùng hậu phƣơng cảng ), đối thủ cạnh tranh (các cảng bạn) và dịch vụ thay thế (vận tải đƣờng bộ, đƣờng sắt ). Thứ hai, marketing dịch vụ cảng có sự giống nhau về phƣơng pháp tiến hành: bắt đầu từ công tác nghiên cứu các đối tƣợng, hoạch định công việc trong kỳ, tổ chức thực hiện, kiểm tra và cuối cùng là phản hồi. Kết quả của quản trị marketing trong kỳ ngắn hạn là ban hành đƣợc các chiến lƣợc 10
11. marketing phù hợp nhƣ giá cƣớc, năng suất, đa dạng dịch vụ, chất lƣợng và lắng nghe khách hàng; trong kỳ dài hạn là định hƣớng doanh nghiệp đi về đâu, xác định thị trƣờng mục tiêu, xác định dịch vụ chiến lƣợc từ đó định hƣớng công tác đầu tƣ phát triển cảng, hạn chế rủi ro, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Công tác xây dựng thƣơng hiệu cảng cũng là một nội dung quan trọng của chiến lƣợc marketing dịch vụ cảng. Các công cụ marketing cảng là các yếu tố có ảnh hƣởng đến doanh số của dịch vụ. Trong kinh doanh cảng, các công cụ marketing có thể đƣợc gọi với tên 3P: Sản phẩm (Product), giá cả (Price) và hoạt động xúc tiến thƣơng mại (Promotion). Trong lý thuyết về marketing có thêm một P nữa là địa điểm (Place). Điều này chỉ ra rằng địa điểm không ứng dụng trong marketing cảng vì chúng đƣợc xem là “bất động sản”, nhƣng vị trí có thể thay đổi theo giá trị và tính hữu ích và giá trị của vị trí. 1.2.1. Chiến lược dịch vụ - Quy mô dịch vụ - Nhãn hiệu dịch vụ - Đặc tính của dịch vụ - Chu kỳ dịch vụ - Khả năng phát triển các dịch vụ mới - Các dịch vụ hỗ trợ kèm theo 1.2.2 Chiến lược giá: a. Các yếu tố nội vi ảnh hƣởng đến giá - Mục tiêu marketing của doanh nghiệp: o dẫn đầu về giá; o dẫn đầu về thị phần; o dẫn dầu về chất lƣợng o Đảm bảo tồn tại 11
12. - Các biến số marketing mix của doanh nghiệp: o Các quyết định về giá phải đƣợc đặt trong một chiến lƣợc tổng thể của 4P o Chiến lƣợc giá không thể tách rời hay độc lập với các chiến lƣợc khác của marketing - mix - Chi phí sản xuất dịch vụ: o Chi phí đóng vai trò quan trọng vì chi phí là một trong những cơ sở để định giá bán o Chi phí chính là yếu tố quyết định lỗ lãi trong kinh doanh o Giá thành là yếu tố quyết định mức sàn của giá o Doanh nghiệp có nhiều cách để giảm chi phí b. Các yếu tố ngoại vi ảnh hƣởng đến giá - Thị trƣờng và nhu cầu: Định giá theo các loại thị trƣờng: o Thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo o Thị trƣờng độc quyền thuần tuý o Thị trƣờng cạnh tranh có độc quyền o Thị trƣờng độc quyền nhóm - Mối quan hệ giữa giá và cầu: ít nhạy cảm với giá o Dịch vụ độc quyền o Khách hàng không có nhiều cơ hội lực chọn o Khó so sánh o Khách hàng có thu nhập cao o Uy tín thƣơng hiệu - Yếu tố tâm lý o Yếu tố tâm lý ảnh hƣởng không nhỏ đến nhận thức về giá của khách hàng o Nhận thức của khách hàng về thƣơng hiệu cũng là một yếu tố quan trọng quyết định việc chấp nhận giá của họ 12
13. o Khách hàng thƣờng có xu hƣớng so sánh giá giữa các thƣơng hiệu - Đối thủ cạnh tranh: dịch vụ, giá cả và chi phí của đối thủ o Khi định giá dịch vụ, doanh nghiệp cần so sánh dịch vụ vận tải của mình với đối thủ o Dự kiến đƣợc phản hồi của đối thủ trƣớc giá cả dịch vụ của mình khi công bố ra thị trƣờng - Chu kỳ của dịch vụ: chiến lƣợc marketing nói chung và chiến lƣợc giá nói riêng của doanh nghiệp cũng sẽ khách biệt theo từng giai đoạn trong chu kỳ phục vụ của dịch -Luật pháp: Giá đƣợc định ra phải tuân thủ mọi quy định của nhà nƣớc nhƣ luật chống bán phá giá, chống độc quyền, chống đầu cơ nâng giá 1.2.3. Chiến lược xúc tiến thương mại Bao gồm chiến lƣợc kéo và chiến lƣợc đẩy, trong đó cần sử dụng các công cụ sau: - Website - Quảng cáo - Gửi thƣ trực tiếp - Hội chợ và triển lãm quốc tế - Ngày thành lập cảng - Các trang thiết bị giáo dục - Các công cụ khác 1.3. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động marketing tại doanh nghiệp cảng: 1.3.1. Phân tích SLTQ: Gồm việc đánh giá SLTQ thực tế so với mục tiêu bằng cách: Phân tích mức độ sai lệch, điều này cho ta biết việc thực hiện kém sút này do giảm bao nhiêu? Do giảm khối lƣợng là bao nhiêu? 13
14. a = x 100% (1.1) Trong đó: a: Tỷ lệ % giữa SLTQ thực tế so với mục tiêu DT1: SLTQ thực tế (teus) DT2: SLTQ mục tiêu (teus) 1.3.2. Phân tích thị phần: Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trƣờng: đó chính là tỷ lệ % giữa SLTQ của công ty so với SLTQ của toàn ngành. t1 = x 100 % (1.2) Trong đó: t1: Tỷ lệ giữa SLTQ của công ty so với SLTQ của toàn ngành T: SLTQ của công ty (teus) T1: SLTQ của toàn ngành tại thị trƣờng Hải Phòng - Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ lệ % giữa SLTQ của công ty so với SLTQ của toàn phân khúc. t2 = x 100% (1.3) Trong đó: t2: Tỷ lệ % giữa SLTQ của công ty so với SLTQ của toàn phân khúc T: SLTQ của công ty (teus) T2: SLTQ của toàn phân khúc (teus) - Thị phần tƣơng đối: đó là tỷ lệ so sánh về SLTQ của công ty với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của sản phẩm của công ty trong cạnh tranh ở trên thị trƣờng nhƣ thế nào. t3 = x 100% (1.4) Trong đó: t3: thị phần tƣơng đối 14
15. T: SLTQ của công ty (teus) X: SLTQ của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất 1.3.3.Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu, tỷ lệ chi phí marketing trên tổng chi phí: a. Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu Việc kiểm tra kế hoạch năm còn bao gồm việc xem xét các khoản chi phí marketing so với doanh thu để đảm bảo rằng công ty không chi quá mức để đạt mục tiêu doanh số của mình. Cấp lãnh đạo của doanh nghiệp cảng biển cần phải luôn luôn theo dõi các tỷ lệ này và đƣa ra các quyết định và biện pháp cần thiết đảm bảo các chi phí không vƣợt quá các giới hạn cho phép. b = x 100% (1.5) Trong đó: b: Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu M: Chi phí marketing (đồng) C: Doanh thu (đồng) b. Tỷ lệ chi phí marketing trên tổng chi phí c = x 100% (1.6) Trong đó: M: chi phí marketing (đồng) P: tổng chi phí (đồng) 1.3.4. Doanh lợi: Kiểm tra doanh lợi đƣợc xác định bằng một hệ thống chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong đó quan trọng nhất là tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ ROI (Return on investment) còn gọi là mức doanh lợi đầu tƣ hay hệ số hiệu quả vốn đầu tƣ. ROE = Lãi ròng / Vốn chủ sở hữu (1.7) ROA = Lãi ròng / Tổng tài sản (1.8) ROI = Lãi ròng / Vốn đầu tƣ (1.9) 15
16. 1.3.5. Thăm dò phản ứng và thái độ của khách hàng đối với chất lượng marketing tại cảng. - Phát phiếu thăm dò, bộ câu hỏi liên quan đến những nội dung về chất lƣợng dịch vụ, thái độ nhân viên cũng nhƣ chất lƣợng marketing tại cảng - Ghi nhận phân tích và trả lời những khiếu nại, phiền trách trực tiếp từ khách hàng. Cần chú ý đến các khiếu nại có tính chất nghiêm trọng và chú ý đặc biệt đến các vấn đề đƣợc nhắc đi nhắc lại nhiều. Các công ty định hƣớng theo thị trƣờng đều cố gắng tối đa hoá những có hội cho khách hàng khiếu nại. Nhờ đó cấp lãnh đạo công ty nắm đƣợc toàn diện hơn những phản ứng của khách hàng đối với dịch vụ của họ và đây cũng là cơ sở của những sửa đổi, cải tiến hoặc phát minh ra các sản phẩm dịch vụ mới của công ty. - Tổ chức những nhóm khách hàng mẫu, tự nguyện gồm khách hàng đồng ý định kỳ thông đạt thái độ của họ thông qua các bảng câu hỏi và trả lời bằng thƣ hoặc qua điện thoại. Cần đảm bảo tính chất đại diện của những ngƣời cấu thành các nhóm mẫu khách hàng để các kết quả có thể suy rộng đƣợc. - Tổ chức các cuộc điều tra khách hàng với những mẫu đƣợc chọn bất kỳ, yêu cầu khách hàng đánh giá về tinh thần thân thiện của nhân viên của công ty, chất lƣợng phục vụ cùng những yếu tố khác nữa 1.3.6. Giám định marketing Thỉnh thoảng các công ty phải duyệt xét lại cẩn thận toàn bộ hiệu quả marketing của họ. Trong hoạt động của marketing, sự lỗi thời nhanh chóng của các chiến lƣợc và chƣơng trình là một khả năng có thể xảy ra. Mỗi công ty cần định kỳ đánh giá lại toàn bộ sự tiếp cận với thƣơng trƣờng của công ty mình, sử dụng một công cụ đƣợc gọi là giám định marketing để đánh giá. Giám định marketing là sự khảo sát toàn diện và có hệ thống, độc lập và theo định kỳ về môi trƣờng, mục tiêu chiến lƣợc và các hoạt động 16
17. marketing của một công ty hay một đơn vị kinh doanh – Với một cái nhìn khách quan nhằm xác định các lãnh vực có vấn đề, những cơ may và đề nghị một số kế hoạch hành động để cải thiện thành tích marketing của một công ty. Giám định marketing bao hàm tất cả mọi lĩnh vực marketing của công ty chứ không chỉ một vài điểm ách tắc. Nó liên quan đến một loạt vấn đề về môi trƣờng marketing, hệ thống marketing trong công ty cũng nhƣ các hoạt động marketing chuyên biệt. Trên cơ sở những dự đoán khoa học các nhà quản trị đƣa ra các kế hoạch hành động hiệu chỉnh dài hạn và ngắn hạn nhằm cải thiện toàn bộ hiệu quả kinh doanh của công ty. Chỉ đạo việc giám định marketing thƣờng do một cơ quan độc lập với bộ phận marketing khách quan, nhiều kinh nghiệm phụ trách. Việc giám định nên đƣợc thực hiện định kỹ thay vì chỉ khi có khủng hoảng. Nó hứa hẹn những lợi ích cho cả công ty đang thành công lẫn công ty đang có vấn đề. 17
18. CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG NAM HẢI 2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần cảng Nam Hải 2.1.1. Sơ lược về công ty: Cảng Nam Hải là một đơn vị thành viên thuộc tập đoàn Gemadept, tuy mới đƣợc ra đời và phát triển từ ngày 7 tháng 2 năm 2010 nhƣng giữ một vai trò cực kì quan trọng trong việc đón nhận hàng hóa từ đoàn tầu biển của tập đoàn Gemadept tại khu vực phía bắc, đảm nhiệm việc khai thác bốc xếp, nâng hạ, lƣu kho bãi cho tất cả chủ hàng và các hãng tàu liên quan của tập đoàn tại khu vực phía bắc, tại khu vực Hải Phòng. Cảng Nam Hải có đủ tƣ cách pháp nhân, con dấu riêng, thực hiện các đầy đủ nhiệm vụ mà tập đoàn giao cho và thực hiện các chức năng với các cơ quan hữu quan quản lí nhà nƣớc, là đơn vị thành viên hạch toán độc lập theo quy định của nhà nƣớc. Cảng Nam Hải ra đời vào đúng thời điểm mà tập đoàn Gemadept vừa kết thúc thời hoàng kim do vậy sự kiện Cảng ra đời và phát triển mạnh mẽ qua những năm qua đã tích cực góp phần không nhỏ lấy lại thƣơng hiệu chung cho tập đoàn Gemadept tại khu vực phía bắc với tiêu chí và phong cách làm việc của hệ thống nhân sự hoàn toàn mới là và đột phá. Tiếp tục nỗi dõi thời hoàng kim của tập đoàn vào những năm 2012 cho đến nay. Nhờ có Cảng Nam Hải tại Hải Phòng mà việc lôi kéo các hãng tầu, chủ hàng trên toàn quốc và tại Sài Gòn nói riêng của các công ty con khác thuộc tập đoàn Gemadept dễ dàng hơn và ngày một uy tín trên thị trƣờng vận tải biển. Cảng Nam Hải có vai trò nhƣ một cách tay cơ yếu đối với tập đoàn tại khu vực phía bắc. Cảng Nam Hải có chức năng đón tàu, tổ chức xếp dỡ hàng hóa, bảo quản giao nhận hàng và làm trọn gói các dịch vụ đối với các khách hàng VIP của tập đoàn, Cảng Nam Hải góp phần rất lớn vào việc mở rộng 18
19. quy mô ngành kinh doanh Cảng cho thành phố và hàng năm đóng góp một phần không nhỏ vào nguồn thu ngân sách cũng nhƣ các công trình phúc lợi xã hội. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Ban lãnh đạo: Giám đốc: Giám đốc Cảng Nam Hải chịu trách nhiệm trƣớc Ban Lãnh Đạo tập đoàn về việc nhận chỉ tiêu kế hoạch mà Tập đoàn giao, tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ và vƣợt mức kế hoạch. Đảm bảo công ăn việc làm và đời sống ấm no cho CBCNV đơn vị, chịu công tác đối nội đối ngoại, chấp hành đúng chính sách, pháp luật của nhà nƣớc trong kinh doanh. Các phó giám đốc: Giúp việc cho giám đốc, trực tiếp chỉ đạo về các mặt phục vụ cho tổ chức sản xuất kinh doanh trong Công ty cụ thể là: Phó giám đốc khai thác: Chỉ đạo tổ chức thực hiện khai thác xếp dỡ, quản lí và giao nhận hang hóa xuất nhập thông qua Cảng. Chỉ đạo trực tiếp các phòng ban trực thuộc nhƣ phòng khai thác tầu, phòng depot tml, phòng hàng xuất và phòng vận tải để việc khai thác giải phóng tầu và xếp dỡ cont nhanh chóng năng suất và hiệu quả nhất. Phó giám đốc khai thác trực tiếp cập nhật lịch tầu, theo dõi con nƣớc, quản lí luồng lạch và lƣợng hàng chuyên chở trên từng chuyến để sắp xếp vào cảng cho hợp lí để hiệu quả khai thác cao nhất. Phó giám đốc khai thác chịu trách nhiệm trực tiếp về mọi hoạt động khai thác trƣớc Giám Đốc Cảng và BLĐ tập đoàn. Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về tổ chức chỉ đạo việc quản lí, sử dụng các phƣơng tiện thiết bị cơ giới phục vụ cho xếp dỡ, nâng hạ. Đảm bảo nguồn vật tƣ phụ tùng thay thế cho các thiết bị cơ giới khi hỏng, đảm bảo các thiết bị cẩu, thiết bị xếp dỡ nâng hạ, máy phát điện hoạt động liên tục hoặc khi cần mà không để ảnh hƣởng trì trệ hoạt động khai thác. Phó giám 19
20. đốc kỹ thuật chỉ đạo trực tiếp đội sửa chữa cơ giới. và bộ phận cung ứng vật tƣ cho toàn hệ thống. Phó Giám đốc hành chính thƣờng trực: Là ngƣời đƣợc Giám đốc quỷ quyền trong phạm vi nhất định nhƣ ký tá chứng từ công văn, hợp đồng giao dịch kể cả đối nội đối ngoại với các cơ quan hữu quan, cơ quan chức năng nhà nứơc. Là ngƣời thƣờng trực trong giờ hành chính thay mặt giám đốc xử lí mọi vấn đề liên quan đến thủ tục hành chính. Phó giám đốc hành chính thƣờng trực còn phụ trách trực tiếp mảng thƣơng vụ ( CMS ) liên quan đến thu chi tiền nâng hạ lƣu cont, lƣu bãi và các loại khoản thu chi liên quan đến các hoạt động của Cảng, chỉ đạo giám sát trực tiếp phòng hàng nhập và chịu trách nhiệm trƣớc Giám Đốc. Phó giám đốc thị trƣờng ( Marketing ): Là ngƣời trực tiếp chỉ đạo phòng thị trƣờng ( Marketing Department ) tổ chức quản lí làm việc đối với đội ngũ nhân viên marketing để đạt hiệu quả cao nhất trong công tác thị trƣờng - Marketing. Các phòng ban nghiệp vụ - chuyên môn. Phòng nhân sự tiền lƣơng & RM ( Risk Management ): Công tác tổ chức: Tham mƣu cho Giám Đốc về công tác cán bộ. Tổ chức sắp xếp bộ máy quản lý điều hành sản xuất. Đảm bảo các chế độ chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của CBCNV trong công ty. Tập hợp các bảng chấm công của các phòng ban cùng với sự theo dõi giám sát hàng ngày cuối tháng tổng hợp chấm công cho toàn thể CBCNV trong Cảng, trình BLĐ duyệt sau đó phát lƣơng, chuyển lƣơng cho CBCNV qua hệ thống cảng biển hoặc tiền mặt. Bộ phận RM ( Risk Management – Quản lí rủi ro ): là bộ phận tuy nhỏ nhƣng rất quan trọng đối với công ty trong mặt giám sát, cảnh báo việc lãng 20
21. phí vật tƣ nguyên nhiên vật liệu gọi là việc cắt giảm chi phí lãng phí. Bộ phận này đƣợc ghép chung với phòng nhân sự tiền lƣơng. Phòng kế toán: Phòng kế toán tƣ là phòng giữ vai trò cực kì quan trọng trong việc hạch toán lỗ lãi, thuế và các khoản chi bắt buộc nộp cho ngân sách nhà nƣớc hàng năm, hàng quý, hàng tháng. Phòng kế toán đảm bảo nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Cảng và có trách nhiệm thu hồi nợ cho công ty, ngoài ra phòng còn giúp việc cho Giám Đốc thay mặt Giám Đốc ngoại giao, giải trình với các cơ quan kiểm toán nhà nƣớc cũng nhƣ các cơ quan chức năng liên quan để đảm bảo khẳng định công ty hoạt động hợp pháp về tài chính trƣớc pháp luật Việt Nam hiện hành. Phòng Marketing: Là phòng ban trực thuộc sự chỉ đạo và giám sát trực tiếp của Phó giám đốc Marketing, chịu trách nhiệm tổ chức sắp xếp trong việc tiếp xúc thu hút khách hàng, đàm phán thƣơng lƣợng các điều khoản hợp tác trong hợp đồng. Phòng trực tiếp chăm sóc khách hàng trong suốt quá trình từ khi bắt đầu làm việc, luôn đảm bảo chất lƣợng dịch vụ cho khách hàng, do vậy phòng Marketing còn có chức năng đối nội, phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chuyên môn để chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất và mang lại hiệu quả nhất cho Cảng. Phòng khai thác tầu: Phòng khai thác tầu dƣới sự chỉ đạo trực tiếp từ Phó giám đốc khai thác trong việc bố trí cầu bến đón đƣa tầu, sơ đồ xếp tầu, thời gian cách thức xếp dỡ hàng, bố trí đảo chuyển cẩu đế theo máng để khai thác bốc dỡ tầu có hiệu quả và nhanh chóng nhất. Phòng trực tiếp đảm nhiệm việc hoàn tất hay đón nhận các giấy tờ liên quan đến mỗi chuyến tầu nhƣ thông báo làm hàng, sơ đồ và kí biên bản hƣ hỏng với tầu nếu có. Phòng trực tiếp làm việc với các cơ quan chức năng quản lí nhà nƣớc nhƣ Biên Phòng, Hải Quan, Công An để cho từng chuyến tầu đƣợc ra vào bến và làm hàng an toàn hợp pháp. 21
22. Phòng Hàng xuất: Phòng hàng xuất dƣới sự chỉ đạo và giám sát trực tiếp từ Phó giám đốc khai thác trong việc cập nhật các booking từ các hãng tầu đối với hàng xuất, phòng cũng trực tiếp nhận tờ khai hải quan đối với hàng xuất khẩu. Từ đó phòng tập hợp lại theo tầu, theo chuyến, theo cảng đi, cảng đến để phục vụ đúng các yêu cầu của các hãng tầu và chủ hàng một cách hiệu quả nhanh chóng nhất. Phòng Depot: Phòng Depot dƣới sự chỉ đạo và giám sát trực tiếp từ Phó Giám Đốc khai thác. Phòng Depot về cơ bản là trung tâm đầu mối giao dịch từ các Terminal và các bãi Depot tập hợp lại, phòng Depot là trung tâm đầu mối tập hợp dữ liệu của toàn hệ thống các bãi về việc di dời movement và stock các bãi hàng ngày và là nơi lƣu trữ dữ liệu của toàn hệ thống khai thác tại đây nhƣ stock, movement, ảnh chụp Phòng Vận Tải: Phòng vận tải là phòng cuối cùng trong 04 phòng chịu sự quản lí và tổ chức khai thác của Phó Giám đốc khai thác và cũng là phòng đóng vai trò quan trọng nhƣ huyết mạch chính của hệ thống khai thác. Phòng có khoảng hơn 40 đầu và Rơmooc chia làm 04 tổ thay phiên nhau theo ca hoạt động liên tục theo từng chuyến tầu, ngoài việc làm tầu đội xe còn phục vụ việc luân chuyển nội bộ giữa các bãi theo điều phối của phòng Depot. Phòng điện lạnh ( Reefer Department ): Phòng Reefer là một phòng cơ yếu của Cảng nói về lợi nhuận hàng năm, chịu sự chỉ đạo quản lí giám sát trực tiếp từ Phó giám đốc kỹ thuật. Phòng có chức năng tổ chức phân công quy hoạch bãi và các thiết bị điện cần thiết nhƣ hệ thống đƣờng dây, tủ điện, ổ cắm để đáp ứng nhu cầu của Cảng về việc bảo ôn hàng lạnh trong Container sau mỗi chuyến tầu nhập về. Đội Sửa chữa cơ giới – kỹ thuật: Là đội cơ giới chuyên sửa chữa, bảo dƣỡng và thay thế các thiết bị cơ giới hoạt động trên khu vực C.Y trung tâm cảng và các Depot xung quanh nhƣ xe nâng, cẩu đế ở cầu tầu, xe Trucking, hệ 22
23. thống chiếu sáng, hệ thống tủ điện, ổ điện cắm cont lạnh, máy phát điện chạy cont lạnh và tất cả các thiết bị máy móc vận hành phục vụ và hoạt động tại khối hiện trƣờng. Phòng I.T: Là phòng chuyên môn tập hợp các dữ liệu quản lí container hàng ngày từ các bộ phận liên quan ( bộ phận sử dụng hệ thống phần mềm quản lí container Key in CMS – Container Management System ) về Server trung tâm tại phòng I.T. Phòng I.T quản lí tình bảo mật của hệ thống mạng công ty và lƣu trữ dữ liệu. Ngoài ra phòng I.T còn có chức năng trang bị cài đặt, sửa chữa tất cả các máy tính, thiết bị liên quan đến máy móc công nghệ cho toàn hệ thống. Phòng hàng nhập- CMS: Là phòng quản lí và xử lí tất cả các tác nghiệp liên quan đến Container hàng nhập kể từ khi container nhập tầu, lƣu bãi, lƣu cont và đến khi giao hàng cho khách trên cơ sở các tác nhiệp nhƣ cập nhật Manifest vào hệ thống CMS, phân lô, thu tiền các tác nghiệp liên quan nhƣ đóng rút, kiểm hóa, lƣu cont, lƣu bãi, in phiếu EIR ( Equipment Interchange Receip) để giao container cho khách hàng. Một mảng tƣơng đối quan trọng mà phòng CMS đảm nhiệm là thu tiền và phát hành hóa đơn. Phòng hành chính: Là phòng có chức năng chính là quản lí giờ giấc làm việc của các phòng ban khác, tập hợp Bảng Chấm Công các bộ phận để trình BLĐ phê duyệt, cung ứng các văn phòng phẩm hoặc các vật dụng văn phòng phẩm khi các phòng ban khác yêu cầu. Phòng hành chính còn làm các công tác công đoàn chăm lo đời sống hàng ngày cho toàn thể CBCNV nhƣ các bữa ăn ca hàng ngày, liên hoan, lễ tết, sắp xếp phòng hợp cũng nhƣ chuẩn bị đại tiệc cho công ty trong năm. 23
24. Tổng Giám đốc Hội Đồng quản trị Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc Thị trƣờng Khai thác Kỹ thuật cơ giới Tài Chính Phòng Phòng NS Kế Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Tiền Toán Điện Hành Hàng thị khai Hàng Depot Vận lƣơng lạnh chính nhập trƣờng thác xuất TML Tải & RM tầu Đội Đội Các Kho Đội Đội sửa cẩu, gọi Bãi CFS, xe chữa cơ cầu hàng TML ngoại giới bến depot quan Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự Cảng Nam Hải (Nguồn: Phòng nhân sự tiền lƣơng cảng Nam Hải) 24
25. 2.1.3. Các loại dịch vụ cảng đang cung cấp Hiện tại, cảng đang cung cấp cho khách hàng một danh mục hàng hóa khá phong phú và đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, có thể kể đến ở đây là: a. Nhóm dịch vụ phục vụ tàu: - Dịch vụ đại lý tàu biển: Là hoạt động thay mặt chủ tàu nƣớc ngoài thực hiện các dịch vụ đối với tàu và hàng tại Việt Nam. - Dịch vụ môi giới hàng hải: Là hoạt động kinh doanh môi giới cho khách hàng các công việc liên quan đến hàng hóa và phƣơng tiện vận tải biển, mua bán, thuê tàu, thuê thuyền viên . - Dịch vụ lai dắt tàu biển và hoa tiêu hàng hải - Dịch vụ cung ứng tàu biển: là hoạt động kinh doanh cung ứng cho tàu lƣơng thực, thực phẩm cũng nhƣ dịch vụ đối với các thuyền viên - Dịch vụ vệ sinh, sửa chữa tàu biển: là hoạt động kinh doanh thực hiện cạo hà, gõ rỉ, sơn, bảo dƣỡng, sửa chữa các thiết bị động lực, thông tin, đƣờng nƣớc, ống hơi, hàn vá từ mớn nƣớc trở lên và các sửa chữa nhỏ khác. b. Nhóm dịch vụ phục vụ hàng - Dịch vụ giao nhận hàng hóa vận chuyển bằng đƣờng biển: là hoạt động kinh doanh thay mặt khách hàng tổ chức thiết kế, bố trí thu xếp các giấy tờ thủ tục, chứng từ liên quan đến việc giao nhận hàng hóa với ngƣời chuyên chở và các cơ quan chuyên môn khác. - Dịch vụ bảo quản hàng hóa: là hoạt động lƣu kho bãi hàng hóa trong thời gian hàng hóa còn nằm chờ ở cảng chờ chủ hàng đến lấy, chờ giao cho ngƣời chuyên chở, hoặc chờ trong thời gian chuyển tiếp để vận chuyển đến cảng đích. - Dịch vụ đóng rút, kiểm hóa, kiểm dịch, hun trùng hàng hóa 25
26. 2.1.4. Sơ lược kết quả kinh doanh trong 5 năm vừa qua: a. Số lƣợt tàu và SLTQ Bảng 2.1. Số lƣợt tàu và SLTQ cảng Nam Hải (2010-2014) Năm Lƣợt tàu (chuyến) SLTQ (teus) 2010 258 154.000 2011 267 246.000 2012 292 318.000 2013 311 232.000 2014 359 252.000 (Nguồn: Phòng khai thác cảng Nam Hải) Năm đầu tiên vào khai thác 2010, với cơ sở vật chất đơn sơ và nguồn việc mới mẻ nên Cảng Nam Hải chỉ đón nhận đƣợc 258 lƣợt tàu tầu. Sang năm 2011 với sự nâng cấp dần cơ sở hạ tầng tại cầu bến nhƣ số lƣợng cẩu, số lƣợng xe trung chuyển, độ chuyên nghiệp của các tổ công nhân bốc xếp, sự sắp xếp khai thác cầu tầu Cảng Nam Hải đã làm trót lọt an toàn đƣợc 267 chuyến tàu, trong năm 2012, 2013 lần lƣợt là 292 và 311 chuyến tàu. Đây là những con số vô cùng thành công. Thêm vào đó là Cảng mới ra đời với nhiều chính sách ƣu đãi với khách hàng và các hãng tầu nên rất nhiều hãng tầu đã bắt tay với Cảng Nam Hải, đó là lý do chủ yếu tạo nên sự thịnh vƣợng ngay từ năm đầu tiên trên thị trƣờng khai thác Cảng tại Khu vực Hải Phòng. Sang năm 2014 với năng lực vững chắc về cơ sở hạ tầng vật chất, nhân sự thì số lƣợt tầu cập Cảng đã đến 359 chuyến, gấp 1,15 lần so với năm 2013. b. Kết quả kinh doanh: 26
27. Bảng 2.2. Kết quả doanh thu, chi phí, lợi nhuận cảng Nam Hải (2010-2014) Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận 2010 132.614.578.989 89.026.322.896 43.588.256.093 2011 216.921.257.930 153.386.559.161 63.534.698.769 2012 293.992.483.188 195.300.245.881 98.692.237.307 2013 366.991.006.462 243.365.360.982 123.625.645.480 2014 299.743.592.713 196.043.337.983 103.700.254.730 (Nguồn: Phòng kế toán cảng Nam Hải) Doanh thu: Theo nhƣ bảng tính trên, năm 2010 doanh thu đạt khoảng 132 tỉ đồng là con số đáng mừng cho năm đầu tiên khi cảng đi vào khai thác, năm tiếp theo 2011 đạt 216 tỉ và tăng đƣợc 84 tỉ tƣơng đƣơng tăng 63% so với năm 2010, vậy có thể nói năm 2011 là năm khai thác rất tốt và hiệu quả, lí do là năm 2011 có số lƣợng tầu cập cảng và SLTQ rất lớn so với 2010. Năm này Cảng đã tận dụng cơ hội khai thác tối đa SLTQ cảng và depot trên mọi lĩnh vực, nâng hạ, bốc xếp, VSSC, khai thác tàu. Sang năm 2012 doanh thu tiếp tục tăng đạt 293 tỉ và tăng đƣợc 77 tỉ tƣơng đƣơng tăng 35% so với năm 2013. Năm 2013 là một năm thành công đối với cảng Nam Hải với 366 tỉ doanh thu, tuy nhiên, đến năm 2014, do hạn chế về cầu bến nên lƣợng tầu cập đạt trạng thái bão hòa, tầu thừa phải điều cập nhờ và khai thác bên cảng bạn. Cũng do hạn chế về diện tích C.Y & depot nên doanh thu giảm so với năm 2013 và chỉ còn 299 tỉ. Chi phí: Theo nhƣ bảng thống kê và tính toán thì chi phí năm 2010 là 89 tỉ. Con số này tăng dần qua các năm, lần lƣợt là 153, 195, 243 tỉ tƣơng ứng với các chi phí dành cho hoạt động của cảng trong năm 2011, 2012, 2013. Chi chí 27
28. tăng cao chủ yếu do quy hoạch bãi chƣa khoa học và khi stock tăng cao dẫn đến phá vỡ quy hoạch bãi, dời dịch nhiều, phát sinh chi phí đảo chuyển nhiều. mặt khác, lo sợ rớt tầu OPS chuyển trƣớc cont từ Depot sang C.Y nhiều phát sinh chi phí Trucking Chi chí vận hành tăng cao do quy hoạch bãi chƣa khoa học và khi stock tăng cao dẫn đến phá vỡ quy hoạch bãi, phán sẩu dời dịch nhiều, phát sinh chi phí đảo chuyển nhiều. Mặt khác, trong giai đoạn đầu vận hành cảng, doanh nghiệp cũng đầu tƣ nhiều cho hoạt động marketing. Sang đến năm 2014 tổng chi phí giảm so với năm 2013, chỉ còn 196 tỉ. Lợi nhuận: Năm 2010 là năm đầu tiên Cảng đi vào hoạt động, tổng chi phí năm này 89 tỉ là tạm ổn, chủ yếu do doanh thu hơi thấp 132 tỉ, do vậy lợi nhuận trƣớc thuế chỉ đạt 43 tỉ. Sang năm 2011 mặc dù doanh thu đạt rất cao 216 tỉ (tăng 63% so với năm ngoái) nhƣng lợi nhuận chỉ đạt 63 tỉ (tăng 46% so với năm ngoái) lí do là do tổng chi phí tăng cao, xấp xỉ 153 tỉ. Sang năm 2012 và 2013 lợi nhuận đạt 98 và 123 tỉ. Đây là con số khá ổn, tuy nhiên, đến năm 2014, lợi nhuận sụt giảm so với năm 2013, nhƣ vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét lại các chiến lƣợc marketing đang áp dụng để nâng cao mức tăng trƣởng lợi nhuận trong những năm hoạt động tiếp theo. 2.2. Thực trạng công tác Marketing tại công ty CP cảng Nam Hải 2.2.1. Phân tích môi trường marketing của công ty CP cảng Nam Hải a. Môi trƣờng vĩ mô Đây là môi trƣờng đa yếu tố, bao gồm: - Môi trƣờng kinh tế: Đến năm 2015, theo dự báo, nền kinh tế Việt Nam sẽ đạt các chỉ tiêu cụ thể sau: Tốc độ phát triển GDP: 7% năm, GDP bình quân đầu ngƣời là 2200 USD/năm, dịch vụ tăng 4.4%, xuất nhập khẩu tăng trung bình 18%/năm (theo 28
29. trang web vietnamnet, baohaiquan ). Nhìn vào các số liệu trên, ta thấy nền kinh tế Việt Nam phát triển rất nhanh và ổn định. Đây là một cơ hội tốt cho chiến lƣợc phát triển của cảng, vì nền kinh tế tăng trƣởng dẫn đến xuất nhập khẩu tăng mạnh, lƣu lƣợng hàng hóa thông qua cảng ngày càng tăng cao. Bƣớc đi quan trọng khác của nền kinh tế Việt Nam là sau khi gia nhập WTO ngày 07/11/2006, đây là tổ chức lớn nhất về kinh tế trên toàn cầu, mục tiêu của WTO là tự do hóa thƣơng mại. Điều nay mang đến một sự thuận lợi lớn cho nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh và vững chắc, lƣu lƣợng hàng hóa và dịch vụ xuất nhập khẩu tăng nhanh. Từ đó, ngành vận tải chủ yếu là vận tải đƣờng biển cũng phát triển. Sản lƣợng hàng hóa thông qua các cảng ngày càng nhanh là cơ hội tốt cho cảng Nam Hải đầu tƣ mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trong tƣơng lai. - Môi trƣờng chính trị, pháp luật: Chính trị của một quốc gia có ảnh hƣởng rất lớn đến sự phát triển của ngành hàng hải nói chung và dịch vụ cảng biển nói riêng. Nếu hệ thống chính trị của một quốc gia ổn định sẽ tạo điều kiện cho các nhà sản xuất kinh doanh tham gia hoạt động sản xuất và hoạt động đầu tƣ để mở rộng sản xuất kinh doanh trong mọi lĩnh vực. Việc mở rộng sản xuất và đầu tƣ sẽ tạo ra nhiều dịch vụ hàng hoá. Chính trị ổn định góp phần thu hút đầu tƣ vào cảng biển và kích thích các đối tác nƣớc ngoài sử dụng dịch vụ tại cảng biển. Nhƣ vậy, chính trị ổn định góp phần thúc đẩy thƣơng mại và đầu tƣ vào nền kinh tế phát triển, trong đó có các hoạt động đầu tƣ và dịch vụ cảng biển. Việt Nam có một lợi thế đó là đƣợc đánh giá là quốc gia có nền chính trị và môi trƣờng đầu tƣ ổn định nhất thế giới. Luật pháp cũng có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và có tác động trực tiếp đến sự phát triển của dịch vụ hàng hải và dịch vụ cảng biển. Luật pháp tác động đến các dịch vụ này thể hiện qua Hiến pháp, Luật Hàng hải và hàng loạt các Nghị định, Nghị quyết hƣớng dẫn thi hành 29
30. khác. Tất cả các văn bản trên tạo thành hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp hàng hải hoạt động. Nếu hệ thống pháp luật trên thống nhất với nhau, phù hợp với thông lệ, tập quán và công ƣớc quốc tế thì sẽ tạo cho các doanh nghiệp có cơ sở pháp lý vững chắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Chính trị ổn định có tác dụng rất lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Thực tế cho thấy số các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam ngày càng tăng đáng kể cả trong lĩnh vực đầu tƣ phát triển cảng biển. Hiện tại Việt Nam đã có cảng liên doanh với nƣớc ngoài nhƣ cảng VICT (TP Hồ Chí Minh). Xem xét nguồn vốn dành cho qui hoạch cảng biển đến 2020 thì nguồn vốn xuất phát từ nƣớc ngoài chiếm phần khá quan trọng. Điều này chứng tỏ đƣờng lối chính trị mà chúng ta đã chọn đang phát huy hiệu quả ở Việt Nam. - Môi trƣờng văn hóa, xã hội, dân cƣ: Trong các yếu tố cấu thành nên văn hoá Việt, yếu tố biển tuy không phải là yếu tố hàng đầu hình thành nên văn hoá bản địa nhƣng vai trò và vị trí của “mảng” văn hoá này lại chiếm một phần quan trọng trong văn hoá Việt, càng ngày càng đƣợc bộc lộ đậm nét. Bức tranh văn hoá biển Việt Nam ngày càng lộ diện và không thể không đƣợc nhắc đến trong các yếu tố cấu thành văn hoá Việt. Một dấu vết khác của yếu tố biển trong văn hoá Việt Nam biểu hiện qua sự xuất hiện của các đô thị xƣa, mà cụ thể là Vân Đồn, phố Hiến, Hội An, Vân Đồn là thành phố đảo ngoại thƣơng lớn nhất nƣớc ta vào cuối thế kỷ XIII (Vân Đồn nay thuộc tỉnh Quảng Ninh). Từ thế kỷ XV cho đến thế kỷ XVII, Vân Đồn là một trong những trung tâm thƣơng mại, mậu dịch nổi tiếng ở vùng Đông Bắc Á, Đông Nam Á. Đồ gốm sứ, trầm hƣơng, ngọc trai, ngà voi, gỗ lim, tơ lụa từ Việt Nam đã xuất cảng sang Nhật Bản, Trung Quốc, Malaysia, Philippines Phố Hiến là đô thị phát triển cực thịnh thời nhà Lê, thế kỷ XV. Câu nói dân gian đƣợc phổ biến lúc bấy giờ là "Thứ nhất Kinh kỳ, 30
31. thứ nhì Phố Hiến" Phố Hiến (nay thuộc tỉnh Hƣng Yên ) là một thành phố thƣơng mại lớn nằm ở đồng bằng Bắc bộ, nơi thƣơng nhân Trung Quốc, Nhật Bản, Hà Lan, thƣờng xuyên lui tới. Hội An là thƣơng cảng lớn vào loại bật nhất ở Đông Bắc Á và Đông Nam Á vào đầu thế kỷ XVII. Hội An (thuộc tỉnh Quảng Nam) nằm ở cửa sông Thu Bồn, nơi tiếp giáp với biển Đông và một thƣơng cảng đông đúc ngƣời Hoa, ngƣời Nhật, ngƣời phƣơng Tây. Chúng ta vẫn còn tiếp tục kể thêm nhiều phố cảng nhƣ Thanh Hà, Bao Vinh ở Thừa Thiên - Huế, Nƣớc Mặn (Bình Định) nhƣng một vài phố cảng nêu ở trên cũng đủ minh chứng rằng ngƣời Việt từ rất sớm đã biết hƣớng ra biển để mở rộng giao lƣu buôn bán với bên ngoài. Rõ ràng ngƣời Việt hƣớng ra biển, tiếp nhận sự mặn mòi của biển không chỉ về nguồn lợi hải sản, mà còn nguồn lợi về giao lƣu buôn bán, về tầm nhìn và quan hệ thông thƣơng với thế giới bên ngoài. - Môi trƣờng tự nhiên: Với lợi thế là một quốc gia ven biển, nằm trên tuyến vận tải biển quốc tế quan trọng, sôi động nhất của khu vực và thế giới, Việt Nam có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển cảng biển, vận tải biển và dịch vụ hàng hải khác, làm động lực để phát triển kinh tế- xã hội bền vững. Nƣớc ta nằm ở rìa phía Tây Biển Đông, không chỉ có phần lục địa tƣơng đối nhỏ hẹp “hình chữ S” mà còn có cả vùng biển rộng lớn gấp hơn ba lần diện tích đất liền chứa đựng nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, đa dạng với trữ lƣợng vào loại khá. Sự hiện diện của hơn 3.000 đảo lớn, nhỏ và hai quần đảo ngoài khơi là Hoàng Sa và Trƣờng Sa đã tạo thế và lực cho đất nƣớc ta trong xây dựng các cụm dịch vụ hậu cần cho hoạt động biển xa, phát triển du lịch biển đảo và thế trận quốc phòng, an ninh. Bờ biển nƣớc ta dài và dọc bờ biển có hơn 100 cảng biển, bến, 48 vũng, vịnh và trên 112 cửa sông, cửa lạch đổ ra biển. Điều này đã tạo thuận lợi cho việc giao lƣu thƣơng mại quốc tế qua đại 31
32. dƣơng. Trong đó, việc hình thành và phát triển cảng biển nƣớc sâu có khả năng tiếp nhận tàu trọng tải lớn, chạy tuyến biển xa tại miền Bắc và miền Nam của đất nƣớc là yếu tố then chốt. Lƣu ý trong phát triển cảng biển phải đầu tƣ hạ tầng nhƣ: cơ sở hạ tầng kết nối, các trung tâm phân phối hàng hóa, dịch vụ logistics và cơ chế ƣu đãi đặc thù để vận hành, khai thác các bến cảng một cách thuận lợi, đồng bộ với phƣơng thức quản lý hiện đại, thống nhất để hình thành những cảng trung tâm có quy mô mang tầm khu vực và quốc tế, đáp ứng nhu cầu vận tải biển xa của Việt Nam, thu hút nguồn hàng trung chuyển quốc gia và quốc tế. - Môi trƣờng kỹ thuật, công nghệ: Cơ sở hạ tầng cảng biển Việt Nam vẫn thuộc loại yếu kém về chất lƣợng, lạc hậu về trình độ kỹ thuật công nghệ so với yêu cầu và các nƣớc tiên tiến trong khu vực. Trừ một số bến mới đƣợc xây dựng đƣa vào khai thác trong 3 năm trở lại đây đã đƣợc trang bị các thiết bị xếp dỡ tƣơng đối hiện đại; còn lại hầu hết vẫn sử dụng các thiết bị bốc xếp thông thƣờng, quản lý điều hành quá trình bốc xếp bảo quản giao nhận hàng hóa với kỹ thuật công nghệ lạc hậu. luồng tàu hiện nay chƣa phù hợp với quy mô cầu bến, nạo vét duy tu không kịp thời, chậm đƣợc cải tạo nâng cấp, hạn chế rất lớn tới năng lực chung của hệ thống cảng. Bên cạnh đó, mạng kỹ thuật hạ tầng phục vụ hoạt động của cảng (điện, nƣớc, thông tin liên lạc, đƣờng giao thông sắt bộ nối với mạng quốc gia v.v ) chƣa đồng bộ với quy mô và thời điểm đƣa cảng vào vận hành khai thác. Cơ sở vật chất kỹ thuật cảng biển bao gồm hệ thống cầu cảng, trang thiết bị xếp dỡ, hệ thống kho bãi, phƣơng tiện vận chuyển trong cảng, những ứng dụng công nghệ tự động giúp tăng khả năng xếp dỡ, ứng dụng thƣơng mại điện tử. Đây là những yếu tố cơ bản giúp làm tăng chất lƣợng dịch vụ logistics tại cảng. Hệ thống cảng và cầu cảng: Trong những năm qua, ngành hàng hải 32
33. Việt Nam đã đầu tƣ xây dựng mới và đƣa vào khai thác có hiệu quả các công trình cảng biển nhƣ: nâng cấp và cải tạo phát triển cho các biển trọng điểm Hải Phòng, Đà Nẵng, Sài Gòn, Cần Thơ, Cửa Lò, Nha Trang, Qui Nhơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của hàng hóa thông qua cảng biển. Đến nay, ngành hàng hải đã có 126 bến cảng và 266 cầu cảng nên đã đáp ứng kịp thời yêu cầu hàng hóa thông qua cảng biển, đóng góp tích cực vào sự phát triển của dịch vụ logistics. Tuy nhiên so với các nƣớc trong khu vực thì qui mô cảng biển của nƣớc ta còn quá nhỏ bé. Chẳng hạn, độ dài cầu tàu của các cảng biển Việt Nam, mặc dù những năm qua ngành hàng hải đã nỗ lực xây dựng và mở rộng, song tổng chiều dài các cầu tàu của cả nƣớc mới chỉ bằng 3 cảng lớn của Singapore. Ở các nƣớc trong khu vực, mỗi cảng có từ 40 đến 70 bến, trong khi đó ở Việt Nam, cảng lớn nhƣ cảng Sài Gòn, cảng Hải Phòng, mỗi cảng chỉ có 16 bến với tổng chiều dài cầu cảng lần lƣợt là 2.827m và 2.565m. Theo Cục trƣởng Cục Hàng hải Việt Nam cho biết, số lƣợng cầu cảng có khả năng tiếp nhận tàu trọng tải trên 50.000 DWT (tàu trung bình trên thế giới) rất ít, chỉ chiếm khoảng 1,15%. Đa số cầu cảng chỉ có khả năng tiếp nhận tàu 10.000-20.000 DWT (chiếm hơn 35%) và tàu dƣới 10.000 DWT (chiếm 46,53%). Trong khi đó chỉ riêng cảng Cao Hùng (Kaohsiung, Taiwan) đã có 118 bến với tổng chiều dài hơn 27 km, có khả năng tiếp nhận tàu từ 50.000 DWT-100.000 DWT. Nhƣ vậy qui mô của cảng biển Việt Nam còn quá nhỏ so với các cảng trong khu vực. Một số lọai cảng chuyên dụng nhƣ cảng nƣớc sâu, cảng container mới đƣợc hình thành nhƣng khai thác còn hạn chế. Đặc biệt ở Việt Nam hiện chƣa có cảng trung chuyển quốc tế cho nên hành trình của hàng hóa hoàn toàn phụ thuộc vào cảng trung chuyển ở nƣớc ngoài nhƣ Singapore hay cảng Kaohsiung, Hongkong, làm giảm đi khả năng cạnh tranh của ngành dịch vụ logistics. Đây có thể xem là nhƣợc điểm lớn nhất của cảng biển Việt Nam. Nhận thức rõ tầm quan trọng và tính cấp thiết của cảng trung 33
34. chuyển quốc tế trong chiến lƣợc phát triển cảng biển của nƣớc ta. Thiết bị xếp dỡ: Tại các cảng biển trọng điểm đƣợc đầu tƣ trang thiết bị hiện đại nhƣ cảng Hải Phòng, cảng Sài Gòn thì năng suất xếp dỡ trung bình mới chỉ đạt 3.500 tấn/mét cầu tàu/năm. Trong khi đó năng suất xếp dỡ trung bình tại các cảng biển trong khu vực nhƣ cảng Singapore, cảng Indonesia đạt 5.000 tấn/mét cầu tàu/năm. Nhƣ vậy năng lực xếp dỡ trung bình của các cảng biển Việt Nam chỉ bằng 60% của các cảng trong khu vực. Năng lực xếp dỡ container tại các cảng biển ở nƣớc trong khu vực Đông Nam Á, trung bình là 25 container/cần cẩu/giờ. Cả hệ thống cảng biển của Việt Nam hiện chỉ có khoảng 30 thiết bị chuyên dụng để làm tàu container với chất lƣợng khá, giá trị đầu tƣ cho mỗi thiết bị từ 4,5 đến 6,5 triệu USD. Còn lại thì tại hầu hết các cảng biển của Việt Nam đều chƣa đƣợc trang bị thiết bị chuyên dụng để làm hàng container. Còn các thiết bị khác hầu hết cũng rất cũ và lạc hậu, năng suất rất thấp. Thậm chí có nơi cảng họat động mà không có thiết bị xếp dỡ nhƣ cảng Cái Cui ở Cần Thơ, thiết bị xếp dỡ của cảng phải thuê bên ngoài. Phƣơng tiện vận tải trong cảng: Hoạt động vận chuyển container trong khu vực cảng có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động khai thác container của cảng. Việc thiếu hụt phƣơng tiên vận chuyển container trong cảng sẽ tạo ra sự tắc nghẽn lƣu thông container trong cảng. Ngƣợc lại sẽ góp phần nâng cao năng suất của cảng, giảm bớt chi phí cho các chủ tàu (do giảm thời gian neo đậu tại cảng), tạo ra giá trị tăng thêm cho hàng hóa. Theo số liệu thu thập tại các cảng container chính của Việt Nam cho thấy, trong 3 năm từ 2005-2007, sản lƣợng container thông tại các cảng này đã tăng 49%, trong khi số lƣợng thiết bị phục vụ việc vận chuyển container là đầu kéo lại tăng rất chậm, chỉ 14%. Việc thiếu hụt công suất vận tải contianer sẽ làm giảm sản lƣợng chung của cảng, nghiêm trọng hơn có thể sẽ gây ra tình trạng tắc nghẽn container tại các cảng biển. 34
35. Ứng dụng công nghệ thông tin (IT) và trao đổi dữ liệu điện tử (EDI): Việc ứng dụng công nghệ thông tin (IT) và hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) trong lĩnh vực hàng hải, đặc biệt là trong quản lý và khai thác cảng biển đƣợc xem là yếu tố sống còn. Các hệ thống này chính là "phần mềm" của cảng biển. Ƣu điểm của các hệ thống này là hạn chế tối đa những sai sót của con ngƣời, tiết kiệm thời gian cũng nhƣ chi phí, đơn giản hóa thủ tục giấy tờ, nâng cao năng suất xếp dỡ của cảng biển và công suất của kho, bãi. Hơn thế nữa IT và EDI còn là những yếu tố cơ bản đặt nền móng cho các cảng biển tiến tới việc ứng dụng thƣơng mại điện tử. Hiện việc ứng dụng IT và EDI vẫn còn là điểm yếu đối với các doanh nghiệp cảng biển Việt Nam. Mặc dù trong thời gian qua các cảng đều đã ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc ứng dụng IT và EDI vào hoạt động khai thác, kinh doanh của mình. Tuy nhiên việc đầu tƣ vào vào IT và EDI tại các cảng xem ra còn lâu lắm mới có thể đáp ứng đƣợc các yêu cầu cơ bản của khách hàng. Nếu xét về khía cạnh xây dựng website thì hầu hết tất cả các cảng đều có website. Tuy nhiên phần lớn website của các cảng chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình nhƣng lại thiếu hẳn các tiện ích mà khách hàng cần tra cứu nhƣ lịch tàu, hàng hóa Hệ thống luồng lạch: Luồng lạch ra vào các cảng biển Việt Nam cũng là vấn đề đáng nói. Phần lớn luồng tàu vào cảng của ta đều dọc theo các con sông, mức dao động thủy triều lớn, chịu ảnh hƣởng rất nhiều của sa bồi, luồng lạch dài, chiều sâu hạn chế. Hàng năm, nhà nƣớc phải bỏ ra một khoản kinh phí rất lớn để nạo vét, duy tu luồng lạch để đảm bảo cho các cảng có thể tiếp nhận đƣợc khối lƣợng hàng hóa ngày một tăng nhanh. Mặc dù hầu hết các cảng biển Việt Nam đều có hệ thống đƣờng ô tô nối liền với đƣờng bộ quốc gia song các tuyến đƣờng này thƣờng xuyên phải đối mặt với tình trạng ách tắc. Một số cảng nằm ở khu đô thị, khu dân cƣ nên tình trạng giao thông bị ngƣng trệ, chỉ hoạt động đƣợc ban đêm nên hạn chế rất nhiều 35
36. năng suất của các cảng. Các tuyến đƣờng sắt tới cảng tuy có thuận lợi hơn so với đƣờng bộ song hiện tại các cảng có đƣờng sắt trực tiếp vào tới tận cầu tàu thì mới chỉ có ở cảng Hải Phòng. Còn lại việc vận chuyển hàng hóa bằng đƣờng sắt phải thêm một công đoạn dùng xe ô tô, nên rất hạn chế cho năng suất vận tải. Mặt khác, đƣờng sắt Việt Nam là đƣờng đơn, khổ hẹp và đi qua khu đô thị nên hoạt động của đƣờng sắt chủ yếu là ban đêm. b. Môi trƣờng vi mô - Nhà cung cấp: Nhóm nhà cung cấp dịch vụ: công ty TNHH DVKT TM và đầu tƣ Lin Đan, công ty TNHH cảng Phƣớc Long, công ty TNHH MTV Gemadept Hải Phòng, công ty CP cảng Đoạn Xá Nhóm nhà cung cấp nhân công, thiết bị: công ty CP vận tải xếp dỡ An Hải, công ty CP Cánh Đồng Xanh, công ty CP Hàng Hải Ngân Hà - Khách hàng: Một Công ty muốn tồn tại và phát triển phải lấy khách hàng làm trung tâm. Chính vì điều này nên Công ty Cố phần Cảng Nam Hải luôn đặt khách hàng vào vị trí quan trọng hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển của Công ty. Khách hàng là nhân tố quan trọng nhất quyết định thành công đối với Công ty và là ngƣời thanh toán chi phí cũng nhƣ đem lại lợi nhuận cho Công ty. Công ty có thị trƣờng rộng nên khách hàng cũng đƣợc chia làm 2 mảng trong nƣớc và nƣớc ngoài. + Khách hàng nƣớc ngoài: Chiếm 90% tổng số khách hàng của Công ty. Những khách hàng này ƣu điểm là thời gian thanh toán, quá trình bốc xếp rất nhanh chóng. Tuy nhiên, nhƣợc điểm là khách hàng đƣa ra những điều kiện trong hợp đồng hết sức chặt chẽ đồng thời do bất đồng ngôn ngữ nên việc kí kết hợp đồng có đôi chút khó khăn. Khách hàng nƣớc ngoài chủ yếu là khách 36
37. hàng các nƣớc nhƣ: Singapore, Đài Loan, Hàn Quốc, (MSC, MAERSK, CMA-CGM, YML, TSL, PIL, ASL, ) + Khách hàng trong nƣớc: Lƣợng khách hàng này chỉ chiếm 10% trong tổng số khách hàng của Công ty. Những khách này có ƣu điểm đó là họ đƣa ra những điều khoản trong hợp đồng thoải mái hơn. Đồng thời, trong cùng nƣớc nên việc đi lại dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nhƣợc điểm của những khách hàng này đó là thời gian bốc xếp hàng hoá, cũng nhƣ thời gian thanh toán tiền hay chậm trễ, gây ảnh hƣởng đến việc thu hồi vốn của Công ty. Hiện tại, khách hàng nội địa duy nhất của cảng Nam Hải là hãng tầu Gemadept, một công ty con trong cùng một hệ thống tập đoàn Gemadept. Để có thêm lƣợng khách hàng cộng thêm với việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng truyền thống thì việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng là vô cùng quan trọng trong việc thu hút thêm khách hàng. Công ty luôn duy trì mối quan hệ với khách hàng, hiểu đƣợc những yêu cầu của khách hàng để cung cấp những thông tin cần thiết trong quá trình khách hàng đặt những đơn hàng bốc xếp, vận chuyển, lƣu kho lƣu bãi - Dịch vụ thay thế: Cảng là cửa ngõ, đầu mối xuất nhập khẩu quan trọng của một quốc gia cho thông thƣơng nội địa và cho du lịch. Đó là những đầu mối đƣợc quy hoạch cho tầm nhìn dài hạn với quy mô đƣợc tính toán kĩ càng, là sự kết hợp của các chức năng vận tải hiện có nên sức ép của sản phẩm thay thế là không đáng kể. - Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trực tiếp - Các cảng container tại Hải Phòng: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất là cảng Hải An, cảng Đoạn Xá, cảng Green Port, PTSC Đình Vũ Các cảng đã chia sẻ khá nhiều thị phần với cảng Nam Hải. Các tàu lớn đã không còn vào khu vực cảng trên thƣợng nguồn còn tàu nhỏ 37
38. thì khá khó khăn trong việc ra vào cảng vì luồng lạch bị hạn chế. Đặc biệt khó khăn là luồng tàu ra vào cảng vẫn trong tình trạng sa bồi, khó khăn cho việc đƣa tàu ra vào, nhất là tàu có trọng tải lớn. Việc điều động và giải phóng tàu hầu nhƣ phụ thuộc vào thuỷ triều. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đó là những đối thủ tuy chƣa trực tiếp cạnh tranh với Cảng Nam Hải nhƣng chỉ trong tƣơng lai gần sẽ có thể trở thành những đối thủ đe dọa lớn với Doanh nghiệp, khiến cho thị phần bị chia sẻ. Cảng Lạch Huyện là một Cảng nƣớc sâu thu hút nhiều nhà đầu tƣ với số vốn đầu tƣ khổng lồ, đƣợc triển khai thành nhiều gia đoạn, rất đƣợc quan tâm trong thời điểm hiện nay. Theo quy hoạch, Cảng cửa ngõ quốc tế Lạch Huyện khi đƣợc đầu tƣ hoàn chỉnh sẽ là Cảng trung chuyển lớn nhất miền Bắc, gồm 4 bến Container, 2 bến hàng rời, 5 bến hàng bách hóa, với năng lực hàng hóa thông qua ƣớc tính khoảng 35 triệu tấn/ năm, dự kiến Cảng sẽ hoàn thành vào năm 2020; Tập đoàn Vinashin đang xây dựng 2 Cảng: Hồng Hà ( Quảng Ninh) và Vinashin Đình Vũ cũng đã đƣợc chính phủ phê duyệt và chuẩn bị đƣa vào xây dựng; Một số cảng tƣ nhân khác 2.2.2. Các chiến lược marketing cảng đang sử dụng a. Chiến lƣợc dịch vụ: Đối với một công ty sản xuất kinh doanh cảng, chiến lƣợc về dịch vụ là chiến lƣợc đầu tiên và hết sức quan trọng, là bƣớc khởi đầu để định ra các chiến lƣợc tiếp theo. Ngay từ năm 2010, thời gian đầu mới đi vào hoạt động, cảng đã đáp ứng yêu cầu khách hàng theo chiến lƣợc: đa dạng dịch vụ. Hiện tại cảng đang cung cấp đầy đủ 2 nhóm dịch vụ cho tàu và cho hàng với danh mục dịch vụ phong phú, đáp ứng đƣợc đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng. Thêm vào đó, sau 2 năm hoạt động, cảng đã thiết lập hệ thống thông tin khách hàng để tiếp nhận và phản hồi các thông tin khách hàng và phản hồi 38
39. thông qua các kênh thông tin. Điều này giúp bộ phận chăm sóc khách hàng của cảng tiếp trở thành đầu mối liên hệ quen thuộc và gần gũi với khách hàng. Cảng thƣờng xuyên nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phản ánh, bức xúc của khách hàng từ đó có cơ sở để cải thiện chất lƣợng dịch vụ đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh để khách hàng hƣởng lợi từ sự đổi mới và cải tiến của cảng Nam Hải. Các chiến lƣợc này đã đƣợc cảng tuyên bố nhƣ là thông điệp chia sẻ lợi ích với khách hàng. b. Chiến lƣợc giá Đây là chính sách quan trọng trong hệ thống Marketing không chỉ bởi nó là một công cụ trực tiếp mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mà nó còn hỗ trợ cho các chính sách khác của Marketing. Từ năm 2011, công ty sử dụng chiến lƣợc giá thấp đối với dịch vụ đóng rút hàng hóa từ xe ô tô của chủ hàng sang container và ngƣợc lại. Sở dĩ sử dụng chiến lƣợc này là vì sau một thời gian đi vào hoạt động (3 năm), công ty đã xác định đƣợc việc đóng/rút hàng hóa theo phƣơng thức này chỉ là một giá trị cộng thêm cho các dịch vụ chính ở cảng chứ không đặt nặng vấn đề lợi nhuận tại mảng dịch vụ này. Vì vậy, mục tiêu chủ yếu của công ty là thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ, mang đến nguồn lợi cho hãng tàu, hƣớng tới tăng sản lƣợng cho cảng. So sánh với giá của dịch vụ này tại 2 đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là cảng Chùa Vẽ và cảng Hải An, ta có bảng sau: 39
40. Bảng 2.3. So sánh giá đóng/rút hàng hóa thƣờng từ container ô tô Giá đóng/rút hàng hóa thƣờng container ô tô Loại container (nghìn đồng) NDP CVP HAP Container 20' -Đóng hàng 759 820 800 -Rút hàng 902 910 1.080.000 Container 40' -Đóng hàng 1.353.000 1.430.000 1.353.000 -Rút hàng 1.595.000 1.650.000 1.695.000 Container 45' -Đóng hàng 1.980.000 1.988.000 1.990.000 -Rút hàng 2.321.000 2.400.000 2.420.000 (Nguồn: Báo cáo phòng marketing cảng Nam Hải) Ngoài ra, kể từ năm 2014, Công ty còn sử dụng các hình thức chiết khấu về giá nhằm hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, Công ty đang thực hiện chiết khấu với chi tiết nhƣ sau: Bảng 2.4. Khung chiết khấu của cảng Khách hàng Mức sản lƣợng (teu/tháng) Mức chiết khấu (%) Kim cƣơng >=250 5% Vàng 150 < SL < 250 4 Bạc 75 < SL < 150 3 (Nguồn: Phòng thƣơng vụ cảng Nam Hải) 40
41. c. Chiến lƣợc xúc tiến thƣơng mại: Là khâu quan trọng nhất trong chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp. Dƣới sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nỗ lực hết sức trong việc xây dựng và củng cố vị thế của mình với khách hàng. Nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế. Nhằm tăng nhanh sản lƣợng xếp dỡ, tăng thêm các dịch vụ mới và hiểu rõ về ƣu thế các dịch vụ của mình trên thị trƣờng, Cảng áp dụng các biện pháp sau: - Quảng cáo: đƣa ra những thông tin về cảng, đăng tải các thông tin cần thiêt trong quá trình khách hàng đặt những đơn hàng bốc xếp, vận chuyển và lƣu kho bãi trên một số báo địa phƣơng và các website về vận tải biển, thị trƣờng kinh doanh. Ngoài ra, đội ngũ nhân viên marketing kết hợp viêc phát brochure thiết kế với những thông tin cơ bản, nhấn mạnh những dấu ấn riêng của cảng để tạo một ấn tƣợng tốt với khách hàng, đặc biệt là những khách hàng tiềm năng. - Khuyến mại: Thực hiện việc giảm giá cho những khách hàng bền vững của cảng để duy trì và củng cố mối quan hệ với những khách hàng lâu năm hoặc những khách hàng bốc xếp vận chuyển với số lƣợng lớn. Các ƣu đãi này sẽ đƣợc thỏa thuận cụ thể trong hợp đồng với từng khách hàng và sản lƣợng khác nhau. - Tiến hành hội nghị khách hàng và một số chƣơng trình, sự kiện: Nhằm giữ gìn mối quan hệ với những khách hàng quen thuộc, tạo điều kiện cho những khách hàng tiềm năng tìm hiểu về cảng, Nam Hải vẫn tổ chức các hội nghị khách hàng thƣờng niên vào cuối năm tại một số khách sạn và trung tâm hội nghị lớn trên địa bàn thành phố nhƣ Hải Đăng, Habour View, Pearl River Số lƣợng khách mời trung bình rơi vào khoảng từ 150 đến 200 khách. 41
42. Ngoài việc mời khách dự tiệc chiêu đãi, cảng Nam Hải còn chuẩn bị quà và brochure giới thiệu để tặng khách, mục đích là để tăng tính thân mật và tạo hiệu quả cho việc quảng bá hình ảnh của cảng rộng rãi hơn. - Các kênh thông tin đến khách hàng: trực tiếp (20%), điện thoại (40%), email (35%), website cảng (5%). Hình 2.2. Tỷ lệ tiếp xúc khách hàng qua các kênh (Nguồn: Báo cáo phòng marketing cảng Nam Hải) Kênh thông tin qua website của cảng tƣơng đối hữu dụng vì kết hợp đƣợc việc quảng cáo hình ảnh, thông tin của cảng đến khách hàng với việc tƣơng tác tra cứu thông tin container trên hệ thống quản lý của cảng. Tuy nhiên, hiện nay kênh này đang đƣợc sử dụng ở mức độ rất thấp. Trong thời gian tới cần đẩy mạnh việc sử dụng phƣơng thức này để tiếp xúc với khách hàng. 2.2.3. Đánh giá hiệu quả công tác marketing tại công ty CP cảng Nam Hải 2.2.3.1. Phân tích SLTQ: 42
43. Hình 2.3. SLTQ và chênh lệch qua các năm tại cảng Nam Hải (2010-2014) (Nguồn: Báo cáo phòng marketing cảng Nam Hải) SLTQ Cảng là số lƣợng lƣợng cntrs thông qua mặt cắt ngang cầu tầu trong kỳ nghiên cứu. Nhìn vào bảng trên ta thấy SLTQ của năm 2010 Cảng Nam Hải đã đạt một con số về SLTQ khá lớn và bƣớc đầu đã thấy đƣợc sự thành công về mặt số lƣợng. Với một Cảng nhỏ duy nhất một cầu tầu mà khi mới đi vào hoạt động đã cho thông qua Cảng 154.000 teus. Để đạt đƣợc sản lƣợng này thì trung bình 01 tuần, cẩu Cảng đã phải tiếp nhận từ 03 đến 04 con tầu khoảng 600 đến 800 teus. Còn bất ngờ hơn thế nữa là sang năm tiếp theo, năm 2011 Cảng đã cho thông qua một con số khổng lồ hơn nữa, đạt 246.000 teus đạt 1,46 lần so với năm 2010, tăng 46.000 teus so với kế hoạch năm. Với sản lƣợng này Cảng đã phải trang bị thêm 01 cẩu đế, ban đầu chỉ có 02 cẩu, với cầu tầu chƣa đầy 150 m và 03 cẩu đế đã làm hết công suất và tiếp nhận tối đa 06 đến 07 tầu ( cỡ < 1000 teus). Với Sự bố trí cầu bến hợp lí, sự chuẩn bị quy hoạch bãi cont tƣơng đối khoa học nên cảng đã cho thông qua khoảng gần 150.000 teus, còn lại Cảng phải nhờ cầu bến của các Cảng bạn láng giềng và kéo nhập xuất shipside về C.Y. Năm 2011 và 2012 đƣợc gọi là năm đặc trƣng cho quy mô lớn khi Cảng mới đi vào hoạt động 43
44. Sang năm 2013 thì tốc độ tăng trƣởng có phần nào kém đi do cơ chế và sự biến động chung của thị trƣờng xuất nhập khẩu và vận tải nói chung nên SLTQ lúc này chỉ đạt 232.000 teus, thấp hơn 18.000 teus so với kế hoạch mặc dù Cảng cũng đã đầu tƣ thêm nhiều xe nâng, xe tải trung chuyển làm tầu và các dụng cụ hỗ trợ nâng hạ nhanh khác. SLTQ sụt giảm một phần do nguồn việc giảm, chính sách hãng tầu ngày một chặt chẽ và đặc biệt là năng lực khai thác còn nhiều hạn chế nhƣ quy trình phối hợp chƣa nhịp nhàng, quy hoạch bãi chƣa tốt, lấy hàng và vỏ xuất tầu còn chậm phải đảo chuyển nhiều, nhiều khi cẩu vẫn đợi bãi và xe trung chuyển cont ra cầu. Trong khi làm tầu và giao hàng cho khách xe nâng và cẩu vẫn còn tình trạng hỏng bất thƣờng phải dừng để sửa chữa làm giảm tiến độ khai thác. Có những giờ cao điểm vừa phải làm tầu vừa giao hàng kho khách nên thỉnh thoảng cảng vẫn xảy ra tình trạng ách tắc cục bộ cũng là nguyên nhân chủ yếu làm giảm năng suất xếp dỡ và điều đó đƣơng nhiên ảnh hƣởng xấu đến SLTQ cảng và các depot. Sang đến 2014, cảng đạt đƣợc SLTQ là 252.000 teus. Tuy có sự nỗ lực và những phƣơng pháp thu hút khách hàng nhƣng so với mục tiêu, SL này vẫn thấp hơn 28.000 teus. Điều này đòi hỏi cảng cần phải có những phƣơng pháp marketing hiệu quả hơn nữa để tăng SLTQ trong năm tiếp theo. 2.2.3.2. Phân tích thị phần: - Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trƣờng cảng biển Việt Nam: Hình 2.4. Thị phần cảng Nam Hải so với toàn bộ thị trƣờng cảng biển VN (Nguồn: phòng marketing cảng Nam Hải) 44
45. Qua bảng trên ta thấy: Tỷ lệ này tăng đều từ 2010 đến 2012, sang năm 2013, thị trƣờng nói chung rơi vào trạng thái tăng giảm thất thƣờng về sản lƣợng, ảnh hƣởng trực tiếp đến mức dao động SLTQ của cảng. Đến 2014, tỷ lệ % thị phần của công ty so với toàn bộ thị trƣờng cảng biển Việt Nam quay lại hƣớng tăng nhẹ, hứa hẹn nhiều bƣớc phát triển trong thời gian tới. - Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: cụ thể ở đây là phân khúc hàng container. Hình 2.5. Thị phần của công ty so với phân khúc container (Nguồn: Báo cáo phòng marketing cảng Nam Hải) Trong phân khúc hàng container tại Việt Nam, thị phần cảng Nam Hải chiếm một khoảng khá nhỏ. Chủ yếu dao động trong khoảng từ 2.8 đến 4.4%. Đây là một con số còn tƣơng đối khiêm tốn, vì vậy, cảng cần có những chiến lƣợc cụ thể để tăng tỷ lệ này trong thời gian tới. - Thị phần tƣơng đối: đó là tỷ lệ so sánh về SLTQ của công ty với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, ở đây là cảng Hải An. Nhìn chung, sản lƣợng của cảng thƣờng dao động trong khoảng 85- 95% so với sản lƣợng của đối thủ cạnh tranh trực tiếp của cảng tại Hải Phòng, đó là cảng Hải An. Đây là cảng khá tƣơng đồng với Nam Hải về diện tích, trang thiết bị, cơ sở vật chất cũng nhƣ con ngƣời. Tuy nhiên, với cách vận hành và quản lý hiệu quả, cảng Hải An có kết quả kinh doanh (thể hiện cụ thể ở sản lƣợng) vƣợt trội so với cảng Nam Hải. Vì vậy, mục tiêu trƣớc mắt công 45
46. ty là đạt ngang, tiến tới vƣợt qua sản lƣợng của đơn vị này trong thời gian trƣớc mắt. Hình 2.6. Thị phần tƣơng đối của cảng Nam Hải so với cảng Hải An (Nguồn: báo cáo phòng marketing cảng Nam Hải) 2.2.3.3. Tỷ lệ chi phí MKT trên DT, tỷ lệ chi phí MKT trên tổng chi phí: Hình 2.7. Tỷ lệ chi phí MKT trên DT, tỷ lệ chi phí MKT trên tổng CP (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh – phòng kế toán cảng Nam Hải) Qua bảng này, ta có thể nhận thấy tỷ lệ chi phí MKT trên tổng chi phí nằm trong ngƣỡng từ khoảng 3 đến hơn 5%, đây là một mức chi phí khá khiêm tốn dành cho hoạt động này. Tỷ lệ chi phí MKT trên tổng doanh thu có xu hƣớng tăng đều, thể hiện công tác marketing có hiệu quả. Tuy nhiên, không tránh đƣợc có những thời điểm, công tác này có hiệu quả không cao, thậm chí yếu kém nhƣ trong thời điểm năm 2012 và năm 2014. 46
47. 2.2.3.4. Doanh lợi: Bảng 2.5. Các chỉ tiêu doanh lợi của công ty CP cảng Nam Hải Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 Lãi ròng (triệu đồng) 43,588 63,534 98,692 123,625 103,700 Vốn CSH (triệu đồng) 111,985 172,343 211,513 220,603 223,460 Tổng tài sản (triệu đồng) 267,987 293,307 330,507 365,312 270,072 Vốn đầu tƣ (triệu đồng) 75,000 100,000 100,000 100,000 100,000 ROE 0.39 0.37 0.47 0.56 0.46 ROA 0.16 0.22 0.3 0.34 0.38 ROI 0.58 0.64 0.99 1.23 1.09 (Nguồn: Phòng kế toán cảng Nam Hải) Tỷ lệ ROE, ROA ngày càng cao càng chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả đồng vốn của cổ đông cũng nhƣ lƣợng vốn (tài sản) đầu tƣ ban đầu. Điều này chứng tỏ công ty đã cân đối một cách hài hòa giữa nguồn vốn huy động với đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình kinh doanh và mở rộng quy mô. Song song với đo, hệ số ROI qua các năm cũng tăng cho thấy đƣợc hiệu quả đầu tƣ của cảng. Trong năm 2014, hệ số này bị giảm so với năm 2013, tuy nhiên không đáng kể. 2.2.3.5. Thăm dò phản ứng và thái độ của khách hàng đối với chất lƣợng marketing của cảng. Phát phiếu thăm dò, lấy ý kiến khách hàng: số lƣợng phiếu phát ra: 80, số lƣợng phiếu thu về: 60, đối tƣợng chủ yếu là các khách hàng đổi lệnh, lái xe và một số khách hàng thực hiện tác nghiệp trực tiếp dƣới bãi nhƣ: đóng rút, kiểm dịch, kiểm hóa Ghi nhận phân tích và trả lời những khiếu nại, phiền trách trực tiếp từ của khách hàng, cảng tổng kết đƣợc nội dung nhƣ sau: 47
48. Bảng 2.6. Tổng hợp phiếu điều tra Tiêu chí Hài lòng (%) I. CƠ SỞ VẬT CHẤT 57 II. CON NGƢỜI 69 III. QUÁ TRÌNH PHỤC VỤ 65 IV. NĂNG LỰC PHỤC VỤ 72 V. GIÁ CẢ 80 14. Giá cƣớc dịch vụ 15. Chính sách chiết khấu (Nguồn: Tổng hợp phòng marketing cảng Nam Hải) Ngoài ra, có một số ý kiến khiếu nại có tính chất nghiêm trọng và đặc biệt chú ý đƣợc nhắc đi nhắc lại nhiều nhƣ sau: - Vị trí xe nâng chƣa chính xác - Xe nâng lấy hàng chậm - Đề nghị cảng xem xét hình thức thanh toán sau với một số sản lƣợng phát sinh tại cảng - Bãi chƣa đƣợc sắp xếp, quy hoạch một cách khoa học - Chƣa áp dụng hình thức thanh toán sau cho một số khách hàng phát sinh sản lƣợng lớn, trong thời gian dài tại cảng 2.2.3.6. Giám định marketing: Hiện công cụ này chƣa đƣợc đƣa vào sử dụng để đánh giá hiệu quả marketing tại cảng. 2.2.4. Đánh giá chung về công tác marketing của công ty CP cảng Nam Hải a. Về kiểm tra các chỉ tiêu doanh thu, thị phần, doanh lợi đều tăng trƣởng, cao nhất vào năm 2012. Tuy nhiên, công tác marketing hiện còn khá mờ nhạt, chƣa đạt đƣợc hiệu quả thực sự cao nhƣ mong đợi và chƣa đƣợc định hƣớng một cách cụ thể. 48
49. b. Về bộ chiến lƣợc công ty đang sử dụng: - Chiến lƣợc dịch vụ: chƣa cung ứng đƣợc cho khách hàng một số dịch vụ mang tính khác biệt, vì vậy nên phát triển chiến lƣợc dựa trên đặc tính của dịch vụ, ví dụ: cầu tàu cho tàu trọng tải lớn, bến chuyên dùng cho tàu container, bến tàu khách, kho chuyên dụng, các thiết bị chuyên dùng - Chiến lƣợc giá: hiện tại, chiến lƣợc giá thấp đối với dịch vụ đóng hàng từ container ô tô đang phát huy hiệu quả. Vì vậy, cần duy trì sử dụng chiến lƣợc này, đồng thời, nghiên cứu thêm một số chiến lƣợc giá thấp đối với dịch vụ đóng hàng qua các phƣơng thức khác của cảng. - Chiến lƣợc xúc tiến thƣơng mại: công cụ quảng cáo chƣa đƣợc áp dụng thƣờng xuyên. Thêm vào đó, kênh thông tin qua website, vốn là một công cụ rất hiệu quả, ít tốn kém nhƣng chƣa đƣợc cảng chú trọng đầu tƣ và quảng bá rộng rãi. c. Ghi nhận phản hồi, đánh giá từ khách hàng: Khách hàng chủ yếu hài lòng với thái độ phục vụ và giá cả tại cảng. Ngoài ra, về khía cạnh cơ sở vật chất, chỉ có 57% khách hàng hài lòng với tính sẵn sàng của trang thiết bị, điều kiện vệ sinh cũng nhƣ cơ sở hạ tầng của Nam Hải. Nhƣ vậy, việc cần làm trƣớc mắt để tăng mức độ hài lòng của khách hàng, song song với việc giữ vững năng lực, thái độ phục vụ, cần đầu tƣ, bổ sung thêm trang thiết bị, cải tạo cơ sở hạ tầng cho Nam Hải. Ngoài ra, cảng cần duy trì và nghiên cứu áp dụng các hình thức thanh toán phù hợp cho các khách hàng phát sinh sản lƣợng lớn, trong thời gian dài tại cảng. 49
50. CHƢƠNG 3 : ĐỀ XUẤTGIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG NAM HẢI 3.1. Chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty CP Cảng Nam Hải Chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc hiểu theo các nội dung, gồm xác lập mục tiêu, tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp; xây dựng các kế hoạch hành động tổng quát; triển khai phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện kinh tế và môi trƣờng kinh doanh hiện tại của các doanh nghiệp Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và nhất là, thực hiện chiến lƣợc một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp. Riêng đối với cảng Nam Hải, ban lãnh đạo đã hoạch định chiến lƣợc phát triển bền vững ngay từ thời gian đầu đi vào hoạt động với các bƣớc đi trong tƣơng lai gần nhƣ sau:  Xây dựng mô hình tổ chức sản xuất mang tính khác biệt  Chuẩn bị tốt, phát huy trách nhiệm của tổ chức  Tìm kiếm các giải pháp tăng năng suất xếp dỡ  Giảm thiểu chi phí sửa chữa. 3.2. Đánh giá công tác marketing theo ma trận SWOT (theo ma trận SWOT - trang 51) Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với các doanh nghiệp cảng biển. Bao gồm: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). SWOTcung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của cảng trong tƣơng lai. 50
51. CƠ HỘI (Oportunities) NGUY CƠ (Threats) - Có điều kiện mở rộng hợp tác kinh tế, văn hóa - Cạnh tranh của các cảng với các nƣớc trong khu vực đang tăng cao - Ngành kinh doanh xuất nhập khẩu cùng với sự - Vị trí của cảng đang bị đe MA TRẬN SWOT đi lên của ngành hàng hải đang có sự phát triển dọa do xu hƣớng phát triển vƣợt bậc. chung. - Gia tăng kiểm soát tải trọng dẫn đến tăng lƣu - Các đối thủ tiềm năng mạnh lƣợng hàng qua cảng thông qua đƣờng sà lan. sắp ra đời. SO ST ĐIỂM MẠNH (Strengths) - Gia tăng lƣu lƣợng và năng suất để thu hút - Tăng cƣờng quảng cáo, tuyên - Giao thông thông thoáng, thuận tiện hàng hóa nhiều hơn truyền - Nguồn nhân lực dồi dào, đƣợc đào tạo - Phát triển cảng nƣớc sâu - Đầu tƣ xây dựng cảng mới bài bản. - Đầu tƣ vào con ngƣời để tạo ra những nhân tố nƣớc sâu - Có hậu phƣơng lớn và vững mạnh là mũi nhọn - Ƣu tiên phát triển nhân lực công ty mẹ Gemadept - Đầu tƣ xây dựng (hoặc thuê) cầu tàu ở đơn vị nguồn lân cận để tăng năng lực làm hàng qua đƣờng sà lan. 51
52. ĐIỂM YẾU (Weakness) WO WT - Mặt bằng bãi cảng bố trí chƣa hợp lý, - Quy hoạch lại mặt bằng bãi - Xây dựng chiến lƣợc dịch vụ bãi chật hẹp - Chủ động tăng cƣờng các phƣơng pháp dựa trên tính năng đặc biệt - Về cơ sở vật chất: Phƣơng tiện thiết bị marketing. - Liên doanh hợp tác với các còn thiếu, chƣa đƣợc đầu tƣ đồng bộ và - Trang bị thêm trang thiết bị, đảm bảo năng lực cảng khác hiện đại, ứng dụng CNTT chƣa cao sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Các hoạt động marketing của Doanh - Điều chỉnh mức giá, tạo sự cạnh tranh hợp lý nghiệp còn mang tính thụ động và tự trong hệ thống cảng biển phát, chƣa có một chiến lƣợc lâu dài. - Khó khăn về chi phí: vốn đầu tƣ còn hạn chế, chi phí dành cho hoạt động marketing còn eo hẹp. 52
53. 3.3. Đề xuất giải pháp 3.3.1. Biện pháp cải tiến số lượng và chất lượng dịch vụ Nhƣ đã tổng kết ở trên, hiện tại cảng Nam Hải chƣa cung ứng đƣợc cho khách hàng một số dịch vụ mang tính khác biệt. Vì vậy nên phát triển chiến lƣợc dựa trên đặc tính khác biệt của dịch vụ, giải phóng nhanh tàu ra vào làm hàng là rất cần thiết, phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh chung của công ty. Theo Cảng vụ Hàng hải Hải Phòng, từ 1/10 cả 34/34 cảng trên địa bàn đều ký cam kết thực hiện nghiêm việc xếp hàng đúng tải trọng. Các doanh nghiệp (DN) đã xây dựng quy trình kiểm soát tải trọng và quy chế xử lý đối với các cá nhân, tổ chức vi phạm. Khi xe vào nhận hàng, nhân viên giao nhận chỉ giao hàng theo đúng tải trọng xe đã đăng ký. Nếu xe nào chở quá tải ra cổng, bảo vệ sẽ yêu cầu quay lại hạ đúng tải mới cho ra. Điều nay gây áp lực đến tuyến giao thông đƣờng bộ của khu vực Hải Phòng. Vì vậy, một số khách hàng đã tìm đến phƣơng tiện sà lan để tránh các rắc rối và khó khăn phát sinh. Trong điều kiện này, yếu tố khác biệt nhất mà cảng có thể thực hiện đƣợc đó là xây dựng cầu tàu chuyên biệt dành riêng cho sà lan vào làm hàng. Thuận lợi cho Nam Hải là bãi công trình thủy, liền kề với cảng với diện tích 1,7 ha, độ dài cầu tàu 80 m hiện đang không đƣợc sử dụng. Nhƣ vậy, cảng có thể thực hiện một số công việc sau: Trƣớc mắt, cần làm việc với đơn vị chủ quản, ký hợp đồng thuê bãi, thời hạn 01 năm để thăm dò. Đầu tƣ cải tạo lại mặt cầu tàu. Do qua thời gian sử dụng dài, mặt cầu đã bị hƣ hỏng và không đáp ứng đƣợc yêu cầu làm hàng nên việc cải tạo lại mặt cầu là rất quan trọng. Dự kiến, chi phí cải tạo sẽ không lớn, khoảng 3 triệu/m2, tƣơng đƣơng hơn 200 triệu cho toàn bộ chiều dài cầu (80 m), thời gian cải tạo không quá 3 tháng nên có thể đƣa vào sử dụng ngay trong thời gian tới.Nhƣ vậy, bằng chiến lƣợc dịch vụ này, cảng sẽ tạo đƣợc một thế 53
54. mạnh vƣợt trội trong cạnh tranh với các cảng trong khu vực cũng nhƣ tranh thủ đƣợc nguồn khách hàng sử dụng dịch vụ khai thác bằng sà lan trong thời gian tới và đem lại những nguồn lợi nhất định. 3.3.2. Biện pháp điều chỉnh chi phí và giá thành dịch vụ: Hiện tại, chiến lƣợc giá thấp đối với dịch vụ đóng hàng đang phát huy hiệu quả. Vì vậy, cảng cần duy trì sử dụng chiến lƣợc này, đồng thời, nghiên cứu thêm một số chiến lƣợc giá thấp đối với các dịch vụ khác của cảng. Trong thời điểm hiện tại, nhu cầu sử dụng dịch vụ đóng hàng từ container sang sà lan và ngƣợc lại đang tăng cao, để hỗ trợ khách hàng cũng nhƣ chia sẻ một phần khó khăn trong thời gian đầu thay đổi, cảng Nam Hải nên xem xét việc giảm giá đóng rút hàng theo phƣơng thức này. Điều này trƣớc mắt sẽ thu hút lƣợng khách hàng ban đầu, tiến tới chiếm hữu nhóm khách hàng trung thành sử dụng dịch vụ. Mức giá thay đổi có thể, giảm từ 3 đến 6 % theo đề xuất sau: Bảng 3.1. Đề xuất mức thay đổi giá đóng rút từ sà lan container Loại Giá đóng/rút hàng hóa thƣờng container sà lan (VNĐ) container NDP CVP HAP Container 20' Giá hiện tại Giá đề xuất Giá hiện tại - Đóng hàng 1.230.000 1.100.000 1.250.000 1.210.000 - Rút hàng 1.450.000 1.408.000 1.450.000 1.420.000 Container 40' - Đóng hàng 1.900.000 1.859.000 1.900.000 1.890.000 - Rút hàng 2.200.000 2.189.000 2.200.000 2.200.000 Container 45' - Đóng hàng 2.980.000 2.948.000 3.000.000 2.980.000 - Rút hàng 3.500.000 3.355.000 3.650.000 3.600.000 54
55. 3.3.3. Biện pháp đẩy mạnh xúc tiến thương mại: Thực tế hiện trạng các cảng biển hiện nay của nƣớc ta là cầu ít, cung nhiều (Hơn 100 cảng biển và cảng nội địa lớn nhỏ - Theo Hiệp hội Cảng biển Việt Nam) cho nên các cảng biển cạnh tranh nhau rất gay gắt. Để củng cố vị trí của mình trên thị trƣờng, dành thị phần của đối thủ cạnh tranh, Cảng cần tiến hành hoạt động quảng cáo, gặp gỡ khách hàng để tìm những khách hàng tiềm năng khi họ có nhu cầu vận chuyển, xếp dỡ, đồng thời giữ gìn và tăng thêm mối quan hệ thân thiết với khách hàng truyền thống, đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty. Để thực hiện công việc trên Cảng Nam Hải cần thuê một đơn vị quảng cáo chuyên nghiệp, vì họ có nhiều yếu tố mà bản thân Doanh nghiệp không thể có đƣợc nhƣ kỹ năng, các chuyên gia sáng tạo, khả năng tiếp cận và kinh nghiệm trên thị trƣờng Tuy việc lựa chọn các nhà quảng cáo chuyên nghiệp sẽ tốn một khoản ngân sách không nhỏ nhƣng hình ảnh của công ty là một yếu tố vô cùng quan trọng và có ý nghĩa lâu dài cho sự tồn tại và phát triển của chính Công ty. Việc thiết kế này không chỉ diễn ra ngày một ngày hai mà đó là một quá trình rất kỹ lƣỡng, tỉ mỉ. 3.3.3.1. Cập nhật thông tin trên website của Cảng. Kênh thông tin qua website, vốn là một công cụ rất hiệu quả, có thể đem đến cho ngƣời xem những tin mới nhất về dịch vụ và các thông tin liên quan, ít tốn kém nhƣng chƣa đƣợc cảng chú trọng đầu tƣ và quảng bá rộng rãi. Website có chất lƣợng là website thoả mãn đƣợc ba điều kiện sau đây: Nội dung hấp dẫn, đầy đủ, hợp với chủ ý của việc xây dựng website Đƣợc sắp xếp, bố cục một cách hợp lý, tạo điều kiện cho ngƣời đọc/khai thác dễ định hƣớng trong website. Hình thức đẹp, phù hợp với chủ đề nội dung. 55
56. Việc nâng cấp và cập nhật website là rất quan trọng, có tính thƣờng xuyên và liên tục, vì vậy, cảng nên tuyển dụng một cá nhân có các kỹ năng/tố chất nhƣ: - Ham hiểu biết, năng động, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiêm trong công việc - Có khả năng viết bài giới thiệu, quảng cáo - Am hiểu và sử dụng thành thạo các công cụ quảng cáo online nhƣ FB, SEO, SEM - Có kiến thức cơ bản về phần mềm thiết kế đồ họa - Có kinh nghiệm về dịch vụ cảng - Mức lƣơng tùy thuộc thỏa thuận với bộ phận nhân sự tiền lƣơng (có thể dao động từ 6 đến 10 triệu) Nhân viên này sẽ chuyên trách thực hiện một số công tác sau: - Quản trị website, đƣa các bài viết, thông tin sản phẩm lên website của công ty - Đăng tin, quản lý thông tin dịch vụ trên các diễn đàn, trang mạng xã hội để quảng cáo về cảng Đây là một công cụ hữu hiệu giúp quảng bá rộng rãi hình ảnh của công ty với chi phí thấp. 3.3.3.2. Gửi Email giới thiệu về cảng cho khách hàng. Đây là một công cụ giúp cảng có thể cuảng cáo rộng rãi đến nhiều đối tƣợng khách hàng. Tuy nhiên, hình thức này có nhƣợc điểm sau: - Phải xác định tình hình khách hàng tiềm năng. - Phải mất nhiều chi phí mua phần mềm gửi email. Để thực hiện mục tiêu tiết kiệm chi phí, trƣớc mắt, đề xuất nhân viên phụ trách website cảng sẽ chịu trách nhiệm cả nội dung này. 56
57. 3.3.3.3. Đăng tin quảng cáo trên báo điện tử. Dùng hình thức đăng tin quảng cáo trên báo điện tử, cảng có thể: - Đăng tải hình ảnh sinh động. - Thể hiện đƣợc thƣơng hiệu. - Quảng bá rộng rãi. Chi phí đăng bài tƣơng đối khá cao, tùy thuộc vào nội dung và vị trí đăng bài, có thể tham khảo bảng báo giá của trang Vietnamshipper nhƣ sau: Bảng 3.2: chi phí đăng bài trên trang web VỊ TRÍ MÔ TẢ ĐƠN GIÁ (VNĐ) Trang chủ Hiển thị đồng thời ở những vị trí sau: 12,000,000 (Loại đặc - 1 trong 6 bài trang chủ nổi bật 2 tiếng biệt) - Bài nổi bật của box trong chuyên mục 2 tiếng - Tiểu mục phù hợp bài viết Trang chủ Hiển thị đồng thời ở những vị trí sau: 9,000,000 ( Loại 1) - Top 1 của chuyên mục ngoài trang chủ 2 tiếng - 1 trong 2 bài nhỏ tại box nổi bật của trang chuyên mục 2 tiếng - Tiểu mục phù hợp bài viết Trang chủ Hiển thị đồng thời ở những vị trí sau: 6,000,000 ( Loại 2) - Top 2 đến 4 trang chuyên mục ngoài trang chủ trong vòng 2 tiếng ( dạng bài link) - Bài đầu tiên của trang chuyên mục dƣới box nổi bật 2 tiếng - Bài đầu tiên của tiểu mục “ Hàng hải” (Nguồn: theo báo cáo website vietnamshipper) 57
58. 3.3.3.4. Đăng tin quảng cáo trên đài, báo, tạp chí. Hình thức này có đặc điểm: - Chi phí vừa phải - Truyền tải thông tin rộng rãi. - Đăng đƣợc nhiều hình ảnh bắt mắt thu hút độc giả. - Tuy nhiên, một điểm bất cập của hình thức là khó tiếp cận đƣợc với khách hàng tiềm năng. Qua tìm hiểu, chi phí của một số phƣơng tiện truyền thông hiện tại nhƣ sau: - Quảng cáo trên đài, báo, tạp chí: Tạp chí hàng hải, báo đầu tƣ, báo an ninh: 2.000.000đ/1 lần đăng báo. - Chi phí quay hình về cảng: 30.000.000 đ - Thời lƣợng của đoạn phim quảng cáo: 5 phút. - Số lƣợt phát hình : 3 lần/năm - Chi phí 1 lần phát hình: 30s trên VTV: 25.000.000 VNĐ 30s trên THP: 15.000.000 VNĐ 3.3.3.5. Tăng cường tài trợ, hoạt động cộng đồng. Ngoài ra, nếu mục đích của cảng hƣớng đến là: - Tăng hình ảnh của cảng. - Truyền tải thông tin rộng. Thì hình thức tăng cƣờng tài trợ, hoạt động cộng đồng sẽ đƣợc sử dung. Tuy nhiên, vì lý do chi phí dành cho hoạt động này quá cao nên tại thời điểm hiện tại, không phù hợp áp dụng trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp. b. Tuyên truyền: Tuyên truyền là một phần của một khái niệm lớn hơn: đó là quan hệ công chúng. Việc này có nhiều mục đích nhằm đạt đƣợc tuyên truyền thuận 58
59. lợi cho hợp lý những tin đồn, những câu chuyện bất lợi về cảng đã bị lan ra ngoài. Các biện pháp để đạt đƣợc mục tiêu này là: - Quan hệ với báo chí: mục tiêu quan hệ với báo chí là đƣa ra các thông tin để chuyển thành các bài viết trên phƣơng tiện truyền thông để thu hút những khách hàng của cảng. Để làm tốt công việc này, cảng Nam Hải cần thiết lập mối quan hệ tốt với giới báo chí, thông qua việc mời họ đến tham quan, tìm hiểu về cảng, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi khi họ cần những thông tin về cảng - Tuyên truyền cho dịch vụ của mình: khách hàng chỉ tìm đến cảng khi họ có những hiểu biết nhất định về dịch vụ của cảng. Vì vậy, cảng nên tiến hành thiết kế và in những tập san một cách chuyên nghiệp hơn, trong đó có giới thiệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của cảng, đồng thời nếu bật lên những lợi thế của mình so với các cảng khác. Việc tổ chức thêm các hội nghị khách hàng, tham gia các hoạt động hội thảo, triển lãm cũng có tác dụng tuyên truyền hiệu quả cho cảng. - Truyền thông hợp tác: hoạt động này bao gồm việc truyền thông trong nội bộ cũng nhƣ bên ngoài để giúp khách hàng hiểu về cảng. Nhƣ vậy, cảng Nam Hải ngoài việc nên lắp đặt một hệ thống loa phát thanh trong cảng để thông báo đến nhân viên cũng nhƣ khách hàng về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của cảng thì việc phát hành những bản báo cáo, tin ngắn hàng tuần cũng cần thiết. - Vận động hành lang: để có đủ sức cạnh tranh với các cảng trong khu vực, ngoài việc tự mình phục vụ tốt khách hàng, cảng Nam Hải còn phải tranh thủ sự bảo hộ của các cơ quan công quyền trong việc sử dụng biểu cƣớc chung cho hệ thống cảng biển khu vực, tránh sự cạnh tranh không lành mạnh bằng việc giảm giá tràn lan, phối hợp tổ chức với các cơ quan khác nhƣ Hải quan, Hoa tiêu, Cảng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. 59
60. 3.3.4. Một số biện pháp khác 3.3.4.1. Nâng cấp cơ sở hạ tầng và thiết bị lỗi thời trong dây truyền khai thác Lên kế hoạch định kì bảo dƣỡng tu sửa nâng cấp thiết bị máy móc nhƣ cẩu, xe nâng, máy phát, hệ thống điện BLA, ánh sáng, báo động Kiểm tra, khắc phục định kì với các công tác PCCC, an toàn về điện và hệ thống cấp thoát nƣớc. Rà soát, nâng cấp kịp thời nền bãi, cầu tầu nhƣ phao đệm, cọc bích, đặc biệt là hệ thống điện chạy cẩu và cáp cẩu, ánh sáng khu vực làm tầu. Chú trọng trang bị thêm hệ thống camera theo dõi an ninh, ánh sáng. Trang bị thêm hệ thống báo động va chạm cảm biến tại các khu nhạy cảm nhƣ đƣờng ray cẩu di chuyển, mép cầu tầu, gần các tủ điện sản xuất, trạm biến áp cao thế. Đồng thời lắp thêm các thiết bị tự ngắt an toàn, kể cả việc báo động khi cẩu hoặc xe nâng quá trọng lƣợng và lệch trọng tải. 3.3.4.2. Phát triển cảng nước sâu phía hạ nguồn Nhằm đáp ứng nhu cầu xếp dỡ hàng hóa gia tăng tại thị trƣờng phía Bắc, năm 2013, Tập đoàn Gemadept đã quyết định liên doanh với Công ty Cổ phần Vận tải Xăng dầu Vipco để đầu tƣ xây dựng thêm Cảng container Nam Hải Đình Vũ tại Hải phòng. Đây là một cảng lớn với công suất thông qua thiết kế tới 500.000 Teus/năm, tổng mức đầu tƣ trên 1.000 tỷ đồng, với 450m cầu tàu và 150.000m bãi CY lớn gấp ba lần cảng Nam Hải hiện tại. Cảng đƣợc đầu tƣ mới đồng bộ, trang thiết bị tiền phƣơng hiện đại gồm 02 cẩu giàn QC và 02 cẩu chân đế đảm bảo năng lực đón tàu trọng tải lên tới 30.000 DWT. Xác định đây là một trong những dự án lớn trong chiến luợc phát triển cảng của Tập đoàn tại thị truờng phía Bắc, nên mặc dù thị trƣờng tài chính khó khăn nhƣng Gemadept vẫn tích cực thu xếp vốn và đẩy nhanh tiến độ. Chỉ sau hơn một năm thi công, Cảng Nam Hải Ðình Vũ đã chính thức đƣợc đƣa vào 60
61. khai thác từ ngày 10/12/2014. Đây là một bƣớc tiến mới bắt kịp với nhu cầu thị trƣờng và xu hƣớng chuyển dịch tự nhiên của khối cảng Hải Phòng. 3.3.4.3. Đầu tư vào con người để tạo ra những nhân tố marketing mũi nhọn Để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng sản lƣợng xếp dỡ thì Doanh nghiệp cần phải tăng cƣờng các hoạt động Marketing. Muốn các hoạt động đó đƣợc thực hiện có hệ thống, đem lại hiệu quả cao thì Doanh nghiệp cần phải tổ chức một bộ phận Marketing thuộc phòng kinh doanh. Nó đảm bảo sự chuyên môn hoá công việc, giúp cho hoạt động của bộ phận suôn sẻ hon, các cá nhân kết hợp với nhau ăn ý, hoàn hảo hơn. Hiện nay, số lƣợng cán bộ làm công tác này là rất ít (3 ngƣời), lại không đƣợc thƣờng xuyên đào tạo nâng cao hiểu biết, trình độ lý luận Marketing, do vậy trong tƣơng lai Doanh nghiệp cần đầu tƣ nhiều hơn nữa cho Công tác Marketing, bổ sung thêm một số cán bộ nhằm đảm đƣơng công việc mang ý nghĩa Marketing thực sự. Nội dung của giải pháp: - Dự kiến nhân sự: Bộ phận Marketing gồm 5 ngƣời, trong đó có 1 trƣởng phòng. 2 ngƣời chịu trách nhiệm về mảng thị trƣờng khách hàng hãng tàu, 2 ngƣời còn lại chịu trách nhiệm về chăm sóc khách hàng xuất nhập khẩu trực tiếp. - Tuyển dụng nhân viên Marketing: Đăng thông tin tuyển dụng trên các phƣơng tiện truyền thông: báo, đài, tivi, với đầy đủ thông tin nhƣ yêu cầu về tình độ, kinh nghiệm, tuổi tác, giới tính, mức lƣơng khởi điểm. - Nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên Marketing: Nhân viên Marketing đòi hỏi phải có sự thông thạo về sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp, phải có tính sáng tạo, năng động luôn luôn tìm hiểu thị trƣờng cũng nhƣ khách hàng của Doanh nghiệp. Bên cạnh đó, thái độ phục vụ phải chuyên nghiệp, tạo sự hài lòng và tin tƣởng cho khách hàng. Để nâng cao 61
62. nghiệp vụ tiếp xúc với khách hàng cần phải đƣợc đào tạo bằng cách: Cử đi học các lớp nghiệp vụ đào tạo do Doanh nghiệp tổ chức, bồi dƣỡng đào tạo tại nơi làm việc - Chi phí cho nâng cao nghiệp vụ nhân viên Marketing: + Cử đi đào tạo tại Singapore: (1 ngƣời) Ghi danh theo học Cao đẳng Marketing tại trƣờng MDIS Singapore (Học viện phát triển quản trị tại Singapore) – thời gian khóa học là 7 tháng. Học phí 5.250 đô Singapore cho khóa học 7 tháng. Chi phí sinh hoạt, ăn, ở khoảng 1.000 đô Singapore /tháng (với điều kiện phòng ở 2 ngƣời). + Học khoá marketing ngắn hạn trong nƣớc: (3 ngƣời) Học phí từ 950USD - 1250USD/khoá Nhân viên phòng marketing sẽ luân phiên nhau đi học lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ để đảm bào hoàn thành công việc tại công ty và hoàn thành tốt công tác đào tạo. - Đánh giá biện pháp: + Ƣu điểm: Chính Doanh nghiệp là những ngƣời hiểu rõ nhất rằng sản phẩm của Doanh nghiệp mình đang kinh doanh nên họ biết rằng cần trang bị cho một nhân viên những kiến thức và trình độ nhƣ thế nào. Do đó, nhân viên đƣợc đào tạo sẽ có những kiến thức về mặt nghiệp vụ cũng nhƣ kiến thức về sản phẩm mà mình cung cấp. Họ có thể ứng dụng vào để làm tốt công tác Marketing để tƣ vấn cho khách hàng, giúp khách hàng luôn hài lòng. Nhân viên có thể vừa làm những nhiệm vụ của họ tại Doanh nghiệp vừa học tiếp thu kiến thức. Nhƣ vậy, công việc không bị gián đoạn mà lại có sự thực hành, sự ứng dụng vào thực tế trong quá trình đào tạo. + Nhƣợc điểm: 62
63. Nhân viên sẽ phải dành một thời gian nhất định cho việc học tập, phần nào đó sẽ ảnh hƣởng đến quá trình làm việc hiện tại ở cảng. Tuy nhiên, những chƣơng trình đào tạo này diễn ra trong một thời điểm nhất định không đáp ứng một cách kịp thời với nhu cầu của nhân viên. Chi phí cử một nhân viên đào tạo là khá lớn. Hơn nữa, khó có thể đƣa ra một con số cụ thể về tác động của hiệu quả marketing lên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp. 3.3.4.4. Quy hoạch lại mặt bằng bãi Về nguyên tắc cơ bản cần quy hoạch xếp container riêng theo hãng tầu, theo chủng loại 20’/40’, theo tình trạng hƣ hỏng, mức độ hƣ hỏng, tính sẵn sàng theo các phƣơng án khai thác. Đặc biệt là khu vực container lạnh (RF vì đặc tính đặc biệt của RF cont là gồm cả phần máy làm lạnh cấp đông cho hàng hóa, phần này có nguyên lý hoạt động rất phức tạp, sửa sửa phức tạp và có giá trị cao nên cần trông coi quản lí an toàn và chuyên nghiệp. Đối với các cont đặc biệt nhƣ flatrack / tank, cont nguy hiểm cần xếp riêng nơi ít phƣơng tiện hoạt động. Với bãi cảng C.Y Tml cần quy hoạch xếp riêng khu cont sẵn sàng xuất tầu – BCX, khu hàng nhập sẵn sàng giao cho khách - BHN, khu hàng lạnh cắm điện bảo ôn BLA, khu đóng rút hàng hoá – BRH, khu chuyên lƣu cont rỗng – BRO. Với BCX sẵn sàng xuất tầu cần phân khu gần sát cầu tầu, trong BCX cần phân khu nhỏ tiếp theo chủng loại kích cỡ, cảng đích, hàng nặng nhẹ, nguy hiểm và đặc biệt. Với các khu vực còn lại nhƣ BHN, BRH, BRO nói trên cũng cần phân khu nhỏ tiếp theo kích cỡ, chủng loại, vận đơn để tiện lợi giao hàng cho khách và giảm số lƣợng tác nghiệp di chuyển và phán sẩu dời dịch của xe nâng. 63
64. Ngoài ra, bộ phận an ninh cảng cũng cần nghiên cứu đề xuất phân các luồng riêng biệt, luồng ra, luồng vào để hạn chế ách tắc và tăng tiến độ khai thác. Có thể sắp xếp bãi theo sơ đồ dƣới đây: A5, A6, B5, B6, F5, F6 – Bãi chờ xuất (gần cầu tàu, thuận lợi cho làm hàng xuất). A3, A4, B3, B4, .F3, F4 – Bãi hàng lạnh (gần Văn phòng điện lạnh, thuận lợi cho kiểm tra, giám sát container lạnh). BT – Bãi rỗng (để vỏ sau khi rút hàng). Còn lại: Bãi hàng nhập và – Bãi đóng rút Trong đó: BCX: bãi chờ xuất RF: Bãi lạnh BRO: Bãi rỗng BHN: Bãi hàng nhập BĐR: Bãi đóng rút 64
65. CẦU TÀU A6 B6 C6 D6 E6 F6 A5 B5 C5 D5 E5 F5 VP ĐIỆN LẠNH B4 C4 D4 E4 A4 F4 A3 B3 C3 D3 E3 F3+L20 CỔNG RA P. ĐIỀU HÀNH BẢO VỆ CỔNG RA BÃI N3 F2 C2 D2 E2 XƢỞNG SỬA BĐR CHỮA B2 VĂNPHÒNG F1 BẢO VỆ CỔNG B1 C1 D1 E1 BĐR VÀO CỔNG VÀO B.T Hình 3.1. Sơ đồ bãi đề xuất 65
66. KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Trong sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay, một doanh nghiệp muốn có những bƣớc tiến vƣợt bậc, tạo ra những lợi thế cạnh tranh nhất định của mình so với đối thủ, cần rất nhiều nỗ lực trong tổ chức hoạt động marketing. Nắm đƣợc mấu chốt của vấn đề, với điều kiện đặc thù của mình, công ty cổ cảng Nam Hải đã tập trung đẩy mạnh công tác marketing nhằm quảng bá hình ảnh của Công ty tới khách hàng của mình. Những kết quả đạt đƣợc thể hiện rõ trong việc tăng doanh thu hàng năm của Công ty, tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân vên của Công ty, đồng thời đóng góp cho sự phát triển chung của nền kinh tế Hải Phòng. Trên cơ sở tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu, với những luận cứ về lý luận và thực tiễn, luận văn “Một số biện pháp hoàn thiện công tác marketing của Công ty Cổ phần Cảng Nam Hải” hoàn thành những nhiệm vụ sau: - Đƣa ra lý luận chung về marketing, chiến lƣợc marketing, các hoạt động marketing tại doanh nghiệp cảng biển. - Tìm hiểu thực trạng hoạt động marketing tại công ty cổ phần cảng Nam Hải qua 5 năm gần đây (2010 – 2014), phân tích những thuận lợi khó khăn và hạn chế của doanh nghiệp, nguyên nhân của những kết quả trên. - Trên cơ sở định hƣớng phát triển ngành vận tải biển và chiến lƣợc phát triển công ty, luận văn đề xuất một số biện pháp có tính chất khả thi và khoa học, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing tại công ty cổ phần cảng Nam Hải. Các biện pháp và kiến nghị của luận văn gồm: Biện pháp cải tiến số lƣợng và chất lƣợng dịch vụ; Biện pháp điều chỉnh chi phí và giá thành dịch vụ; Biện pháp đẩy mạnh xúc tiến thƣơng mại; Ngoài ra là một số biện pháp 66
67. khác nhƣ: nâng cấp cơ sở hạ tầng và thiết bị lỗi thời trong dây truyền khai thác, phát triển cảng nƣớc sâu phía hạ nguồn, đầu tƣ vào con ngƣời để tạo ra những nhân tố marketing mũi nhọn, quy hoạch lại mặt bằng bãi Tuy vậy, hoạt động marketing tại công ty cổ phần cảng Nam Hải là một vấn đề rộng lớn, đồng thời mang tính chất đặc thù và hết sức phức tạp, đặc biệt hoạt động này chịu nhiều ảnh hƣởng các yếu tố bên ngoài cũng nhƣ các chính sách quản lý vĩ mô, hành lang pháp lý còn chƣa đƣợc đồng bộ, thƣờng xuyên thay đổi nên các biện pháp luận văn nêu ra có thể chỉ có khả năng ứng dụng có hiệu quả trong một giai đoạn cụ thể nhất định. 2. Kiến nghị Đối với Bộ giao thông vận tải: Xây dựng các chính sách khuyến khích phát triển phƣơng tiện vận tải thủy nội địa. Bộ có thể tạo điều kiện bằng cách phát triển kết cấu hạ tầng giao thông đƣờng thủy nội địa đồng bộ, kết nối với các phƣơng thức vận tải khác; nâng cao năng lực đội ngũ thuyền viên, ngƣời lái phƣơng tiện thủy nội địa; tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh vận tải đƣờng thủy nội địa với giá thành vận tải hợp lý; nâng cao chất lƣợng dịch vụ vận tải thủy; đảm bảo an toàn và thân thiện môi trƣờng; tạo lợi thế rõ rệt đối với các phƣơng thức vận tải khác. Chính sách sẽ tạo tiền đề thúc đẩy vận tải hàng hóa bằng phƣơng thức này. Đối với Bộ tài chính: Kiến nghị Bộ tài chính tìm kiếm thêm giải pháp hỗ trợ các doanh nghiệp cảng biển phát triển hệ thống cầu tàu phục vụ khai thác chuyên biệt hàng hóa đƣợc vận tải bằng sà lan trong giai đoạn áp lực lên tuyến giao thông đƣờng bộ đang tăng cao nhƣ hiện nay. Đối với Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI): 67
68. Thƣờng xuyên tổ chức các sự kiện, hội thảo nhằm giới thiệu, quảng bá hình ảnh, thế mạnh của ngành cảng biển Việt Nam nói chung và thành phố Hải Phòng nói riêng ra đến các đối tác trong và ngoài nƣớc. Tăng cƣờng việc tổ chức các khóa học vể nghiệp vụ marketing tại Hải Phòng để nhân viên marketing các đơn vị cảng biển có điều kiện tham gia và nâng cao kiến thức chuyên ngành. Đối với UBNDTP Hải Phòng: Đề xuất UBNDTP nghiên cứu ban hành một số quy chế nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp cảng biển xây dựng và phát triển thƣơng hiệu, củng cố lòng tin của khách hàng. Đẩy mạnh việc ký kết các chƣơng trình hợp tác phát triển với một số thành phố có nguồn hàng xuất nhập khẩu lớn trong khu vực. 68
69. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] TS. Chu Quang Thứ, Đánh giá chung tình hình hoạt động dịch vụ hàng hải toàn quốc trong những năm qua, Cục Hàng hải Việt Nam [2] KSCC. Đặng Quang Liên, Đôi điều luận bàn về cảng biển, Hội cảng Đƣờng thủy – Thềm lục địa Việt Nam [3] TS. Lê Đăng Phúc, PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy, Hoạt động của một trung tâm dịch vụ logistics cảng biển, Tạp chí Hàng Hải, số 7-2011, trang 11-12, ISSN 0868-314X [4] TS Lƣu Thị Hƣơng (2002), Giáo trình tài chính doanh nghiệp, Trƣờng Đại học kinh tế quốc dân, NXB Giáo dục, Hà Nội. [5] PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy, Ứng dụng công nghệ RFID trong quản lý logistics cảng và khả năng phát triển ứng dụng tại các cảng Việt Nam, Tạp chí Khoa học - Công nghệ Hàng Hải số 29 tháng 1/2013, trang 88-93, ISSN 1859-316X [6] PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy, Trung tâm logistics và các kiến nghị cho Việt Nam, Tạp chí Giao thông vận tải số 12-2011, trang 30-33, ISSN 0866-7012 [7] PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy, Thực trạng và tiềm năng của hệ thống cảng Việt Nam, Tạp chí Khoa học – Công nghệ Hàng Hải, số 22 –tháng 4/2011, trang 85-89, ISSN: 1859-316X [8] PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy, GS.TS Đặng Đình Đào (2013), Một số vấn đề về quản trị cảng biển trong hệ thống logistics, Sách chuyên khảo, NXB Thống kê. [9] PGS.TS Nguyễn Văn Nam (2002), Giáo trình quản trị tài chính doanh nghiệp, Trƣờng Đại học kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản tài chính, Hà Nội. 69