›

Luận văn Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty CP May Vinatex Hương Trà

pdf 72 trang thiennha21 22/04/2022 9423
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty CP May Vinatex Hương Trà", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_hoan_thien_cong_tac_lap_ke_hoach_san_xuat_o_cong_ty.pdf

Nội dung text: Luận văn Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty CP May Vinatex Hương Trà

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  ĐỂ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CP MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Ry GVHD:PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Lớp: K49C QTKD Niên khóa: 2015-2019 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12/2018
  2. MỤC LỤC MỤC LỤC 1 PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Lý do chọn đề tài. 1 2.Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu chung. 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 3.Đối tượng phạm vi nghiên cứu 2 4.Thời gian, địa điểm nghiên cứu 2 5.Phương pháp nghiên cứu 2 PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. 5 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 5 I. Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 5 1. Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. 5 2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 7 II. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 8 1. Khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 8 2.Vai trò kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 10 3. Phân loại kế hoạch 11 3.1 Theo góc độ thời gian 11 3.2Theo nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch 12 4. Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 12 5.1 Kế hoạch năng lực sản xuất 14 5.1.1 Xác định công suất 14 5.1.2 DựTrườngbáo nhu cầu sử d ụngĐại công su họcất Kinh tế Huế 15 5.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất 17 5.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất 18 5.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất 19 6. Các nhân tố tác động đến công tác lập kế hoạch 22 6.1 Quan điểm các nhà lập kế hoạch và năng lực của họ 22 6.2 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh 22
  3. 6.3 Hệ thống mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp 23 6.4 Sự hạn chế của các nguồn lực 23 6.5 Hệ thống thông tin 23 III. Cơ sở thực tiễn 23 1.Đặc trưng về ngành dệt may 24 2.Quy trình lập kế hoạch của công ty cổ phần 26 25 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ. 26 I.Giới thiệu về công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà 26 1.Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty. 26 2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 27 3. Cơ cấu tổ chức của công ty CP May Vinatex Hương Trà 28 3.1 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 29 II. Hoạt động kinh doanh 30 1.Đặc điểm về thị trường kinh doanh 30 2. Tình hình lao động của công ty 32 3. Tình hình tài chính của công ty 34 4.Đặc điểm về cơ sở vật chất và trang thiết bị. 37 5.Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm từ năm 2015 - 2017. 37 III.Thưc trạng công tác lập kế hoạch tại công ty CP May Vinatex Hương Trà. 39 1. Các căn cứ lập kế hoạch. 39 2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất 41 3.Nội dung của bản kế hoạch sản xuất 45 3.1 Kế hoạch năng lực sản xuất 45 3.2 Nội dung kế hoạch sản xuất tổng thể 46 3.3 Nội Trườngdung kế hoạch sản xuĐạiất tháng. học Kinh tế Huế 47 3.4 Nội dung kế hoạch tiến độ sản xuất 50 4 Nguồn lực phục vụ cho công tác lập kế hoạch ở công ty. 51 4.1 Năng lực cán bộ lập kế hoạch 51 4.2 Điều kiện về tổ chức 52 5.Đánh giá về công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty CP May Vinatex Hương Trà 52 5.1 Đánh giá về quy trình lập kế hoạch 52
  4. 5.1.1 Ưu điểm 52 5.1.2 Nhược điểm 53 5.2 Đánh giá về công tác lập kế hoạch sản xuất tổng thể 53 CHƯƠNG III. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY 55 1.Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh 55 1.1 Thuận Lợi 55 1.2 Khó khăn : 55 2. Định hướng phát triển của công ty năm 2018. 56 2.1Công tác tuyển dụng- đào tạo 56 2.2. Công tác sản xuất 57 2.3. Công tác tiết kiệm – tiết kiệm chi phí 58 2.4. Công tác chăm lo đời sống 59 3. Các giải pháp hoàn thiện quá trình lập kế hoạch tại công ty 59 3.1 Các giải pháp về nguồn lực 59 3.1.1 Nâng cao năng lực cán bộ lập kế hoạch trong công ty 59 3.1.2 Giải pháp về chính sách lao động 60 3.1.3 Giải pháp kỹ thuật 61 3.2 Giải pháp về cơ cấu tổ chức 63 3.3 Giải pháp hoàn thiện quy trình lập kế hoạch của công ty. 63 4.Kiến nghị 64 KẾT LUẬN 66 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 67 Trường Đại học Kinh tế Huế
  5. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhiệm vụ 21 Bảng 2.2: Kế hoạch doanh thu tiêu thụ của công ty năm 2018 30 Bảng 2.3 : năng lực hàng hóa của công ty năm 2018 31 Bảng 2.4 : Kết cấu lao động công ty CP May Vinatex Hương Trà 32 Bảng 2.5: Tình hình tài chính công ty CP May Vinatex Hương Trà. 35 Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty CP May Vinatex Hương Trà 38 Bảng 2.7: Năng lực hàng hóa dự kiến năm 2018. 47 Bảng 2.8: kế hoạch sản xuất tháng 10/2018 trong chuyền 1 48 Bảng 2.9: kế hoạch sản xuất tháng 10/2018 trong chuyền 1 49 Bảng 2.10: kế hoạch sản xuất tháng 10/2018 trong chuyền 1 50 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất 14 Sơ đồ 1.2: Xác định định mức sản xuất bằng phương pháp đồ thị 16 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ trình tự lắp ráp sản phẩm 19 Sơ đồ 1.4: Sơ đồ nhu cầu sản xuất 19 Sơ đồ 1.5: quy trình lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần 26 25 Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của công ty CP May Vinatex Hương Trà 28 Sơ đồ 2.2 : Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại công ty CP may Vinatex Hương Trà 43 Trường ĐạiDANH MhọcỤC CÁC Kinh HÌNH tế Huế Hình 2.1: Cơ cấu các loại sản phẩm trong kế hoạch sản xuất năm 2018 32 Hình 2.2: Cơ cấu tổng tài sản qua các năm 36 Hình 2.3: Cơ cấu tổng nguồn vốn qua các năm 37 Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu qua các năm 39
  6. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Lý do chọn đề tài. Những năm gần đây, xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra mạnh mẽ. Mối quan hệ kinh tế giữa các nước trên thế giới càng trở nên chặt chẽ và rất phức tạp, chúng tác động rất nhiều đến sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia.Với thực tế cấp thiết trên đòi hỏi Việt nam Phải tích cực, chủ động tham gia hội nhập kinh tế với kinh tế khu vực và trên thế giới nhằm khai thác có hiệu quả những thế mạnh của nền kinh tế trong nước. Bên cạnh những hoạt động kinh tế đối ngoại đem lại hiệu quả cao như xuất nhập khẩu hàng hóa, thì hoạt động gia công quốc tế cũng là một phương pháp hữu hiệu, vừa phù hợp với tình hình thực tế của nền kinh tế nước ta hiện nay đồng thời phù hợp với các đường lối, chính sách của đảng về phát triển công nghiệp hóa. Trong gia công quốc tế thì lĩnh vực gia công hàng may mặc chiếm một vị trí khá quan trọng trong tổng sản phẩm quốc nội của nước ta Những năm gần đây tuy có trải qua những thăng trầm do sự biến động của tình hình nền kinh tế, chính trị thế giới, nhưng ngành may mặc xuất khẩu ở Việt Nam đã nhanh chóng tìm được những bạn hàng tiềm năng và ngày càng khẳng định được chính mình trên thị trường thế giới. Để tìm hiểu kỹ hơn về vấn đề gia công quốc tế, chúng ta có thể tìm hiểu thông qua việc tìm hiểu hoạt động sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà. Hoạt động sản xuất là một trong những hoạt động đặc trưng của một doanh nghiệp sản xuất. Hiệu quả kinh doanh của công ty CP may Vinatex Hương Trà phụ thuộc vàoTrường hiệu quả sản xu ấtĐại của chính học bản thân Kinhcông ty đó. Chính tế vHuếì vậy , công ty cần hoạt động theo một trật tự nhất định, có kiểm soát và đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn lực hiện có. Công ty CP may Vinatex Hương Trà đã sử dụng một hệ thống các kế hoạch liên tiếp nhau để đảm bảo cho hoạt động của công ty được liên tục. Trong thời gian thực tập tại phòng kế hoạch sản xuất của công ty, nhận thấy kế hoạch sản xuất của công ty là một tập hợp những kế hoạch nhỏ, đảm bảo cho sự vận hành 1
  7. hoạt động sản xuất tận dụng tối đa nguồn lực và không bị gián đoạn, tuy nhiên trong quy trình lập và quản lý thực hiện kế hoạch cũng có nhiều vấn đề bất cập. Việc xây dựng kế hoạch sản xuất có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Do vậy, trong thời gian thực tập tại công ty tôi quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu: " Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty CP May Vinatex Hương Trà". 2.Mục tiêu nghiên cứu. 2.1 Mục tiêu chung. Tìm hiểu về quy trình lập kế hoạch sản xuất của công ty, vận dụng lý thuyết và thực hành, so sánh và đưa ra các giải pháp hoàn thiện. 2.2 Mục tiêu cụ thể trình bày rỏ nội dung quy trình lập kế hoạch sản xuất của công ty. Đưa ra những nhận xét, đánh giá những nhân tố tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất. Cũng như những đánh giá về chất lượng của bản kế hoạch tổng thể của công ty. Từ những điểm yếu trên đưa ra các giải pháp giúp cho công tác lập kế hoạch trở nên hoàn thiện hơn và chất lượng bản kế hoạch được tốt hơn. 3.Đối tượng phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu: Kế hoạch và công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty CP May Vinatex Hương Trà 4.Thời gian,Trường địa điểm nghiên Đại cứu. học Kinh tế Huế Thời gian nghiên cứu: Từ 24/09/2018 đến 30/12/2018 Địa điểm nghiên cứu: Công ty CP May Vinatex Hương Trà 5.Phương pháp nghiên cứu. Đề tài nghiên cứu tình hình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất tại công ty CP May Vinatex Hương Trà bằng việc áp dụng một số phương pháp nghiên cứu khoa học sau: 2
  8. Phương pháp thống kê: -Đối với dữ liệu sơ cấp: thu thập dữ liệu thông qua các tài liệu mà công ty cung cấp, trên các tạp chí, các trang web về ngành may mặc, trang web của công ty -Đối với dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu sau khi thu thập sẽ được sàn lọc, làm sạch để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Phương pháp phân tích kinh doanh: -Đối với số liệu thứ cấp: sử dụng các công cụ để tóm tắt và trình bày dữ liệu bằng bảng biểu với các đại lượng thống kê mô tả như phần trăm, tổng số, giá trị trung bình. -Đối với số liệu sơ cấp: các thông tin dữ liệu sau khi thu thập, làm sạch và được xử lý trên phần mềm Excel Phương pháp tổng hợp và suy luận cùng với những quan sát thực tế hoạt động sản xuất của công ty nhằm giải quyết những khó khăn và tồn tại. Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện phương thức xây dựng kế hoạch này. Kết cấu đề tài: gồm 3 chương: CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CP MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUTrườngẤT TẠI CÔNG TYĐạiCP MAY học VINATEX Kinh HƯƠNG tế TRÀ Huế 3
  9. Trường Đại học Kinh tế Huế 4
  10. PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT. I. Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 1. Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Khi tìm hiểu về một khái niệm nào đó chắc chắn rằng sẽ có rất nhiều luồng thông tin khác nhau từ các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu vì góc độ nhìn nhận khác nhau và theo thời gian thì những khái niệm đó cũng sẽ được hoàn thiện hơn. Khái niệm kế hoạch hóa cũng có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề có nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay nền kinh tế quốc dân. Kế hoạch hóa đã từ lâu được sử dụng như một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược, nó có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau. Hiểu một cách tổng quát nhất. “Kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất”. Kế hoạch hóa là hoạt động có chủ định của con người trên cơ sở nhận thức những quy luật về kinh tế xã hội, quy luật tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để hiểu và nắm được bản chất hoạt động những quy luật đó trên cơ sở đó dự đoán sự phát triển của chúng ở hiện tại và trong tương lai. Từ đó tổ chức và quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuTrườngật phù hợp để v ừĐạia phát huy học được th ếKinhmạnh của đơn tế vị mình,Huế hạn chế khắc phục điểm yếu, vừa kịp thời thích ứng được với điều kiện môi trường bên ngoài, nắm bắt thời cơ, tránh rủi ro (nếu có). Đồng thời tác động đến những quy luật đó, biến chúng trở thành công cụ phục vụ lợi ích cho mình. Như vậy kế hoạch hóa thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong tương lai của đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện. Kế hoạch xác định xem phải làm gì? Làm thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm? 5
  11. Kế hoạch hóa doanh nghiệp (DN) là phương thức quản lý DN theo mục tiêu. Nó thể hiện bằng những mục tiêu định hướng phát triển phải đạt được trong một khoảng thời gian nhất định của DN, những giải pháp, chính sách nhằm đạt được mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao nhất. Đồng thời tổ chức, thực hiện và theo giỏi, đánh giá kết quả. Hiểu theo một cách tổng quát nhất “Kế hoạch hóa DN là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của DN và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”. Công tác kế hoạch hóa nói chung và kế hoạch về doanh nghiệp nói riêng đều bao gồm các hoạt động: Lập kế hoạch và công tác tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch. Lập kế hoạch, đây là khâu quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp. Nó là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất các chính sách giải pháp áp dụng. Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành và nó chính là cơ sở cho việc thực hiện các công tác sau của kế hoạch hóa. Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Quá trình soạn lập kế hoạch xác định cách thức trả lời câu hỏi chúng ta sẽ làm gì. Bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành thông qua những câu hỏi mang tính bản chất của nó như sau: Trạng thái của doanh nghiệp hiện tại, kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? Hướng phát triển của doanh nghiệp? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra? Trường Đại học Kinh tế Huế Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch: là những hoạt động tiếp sau của công tác kế hoạch hóa nhằm đưa kế hoạch vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế hoạch đặt ra. Quá trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp cho doanh nghiệp không chỉ xác định được những rủi ro trong hoạt động của mình mà còn có khả 6
  12. năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả và xử lý những rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác đánh giá sẽ là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng những phương án kế hoạch tiếp sau một cách chính xác và sát thực hơn. 2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Kế hoạch hóa vừa là công cụ để thiết lập vừa là công cụ để thực hiện các quyết định chiến lược và là công cụ quản lý của các nhà quản lý. Tuy nhiên trong từng thời kỳ, từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể thì hình thức và vai trò của kế hoạch hóa lại được nhìn nhận khác nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, kế hoạch hóa được thể hiện những quyết định mang tính mệnh lệnh phát ra từ trung ương, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở để điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các DN . Trong nền kinh tế thị trường khi mà nhà nước chỉ đóng vai trò là người gác cổng bảo vệ cho nền kinh tế, nền kinh tế tự điều tiết hoạt động theo các quy luật nội tại: quy luật cung cầu, quy luật giá trị, quy luật giá trị thặng dư, Thì hệ thống kế hoạch hóa tập trung mệnh lệnh không còn phù hợp, nó trở thành trở ngại trên con đường phát triển của nền kinh tế cũng như chính các DN. Nó kìm hãm tính năng động sáng tạo của DN trong việc thích nghi với điều kiện thị trường, nền kinh tế mất động lực để phát triển. Trong nền kinh tế thị trường,để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế rất năng động và cũng đầy biến động như hiện nay, kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu nhất của các doanh nghiệp, đây là sự lựa chọn khôn ngoan cho những doanh nghiệp muốn phát triển lớn mạnh và có chổ đứng trên thị trường. Kế hoạch hóTrườnga có những vai trò Đạichính đư ợchọc thể hiện cKinhụ thể như: tế Huế Kế hoạch trong doanh nghiệp tập trung sự chú ý các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu, thị trường thường rất linh hoạt và thường xuyên biến động nên kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm để thực hiện mục tiêu đã xây dựng. 7
  13. Kế hoạch giúp tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định trước, giúp doanh nghiệp ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường. Lập kế hoạch hóa trong DN là dự kiến những vấn đề của tương lai, DN sẽ lường trước được các vấn đề, các tác động bên ngoài có thể xảy ra trong thời gian tới (năm kế hoạch). Để ứng phó với những tác động đó, DN đưa ra các quyết định nên làm như thế nào, các giải pháp dự phòng, Khi xảy ra những điều bất thường và những tình huống đã dự báo trước đó, họ chỉ tập trung giải quyết vấn đề bất thường. Nhờ vậy DN xử lý một cách chủ động, nhanh chóng và hiệu quả hơn. Công tác kế hoạch hóa tạo khả năng tác nghiệp trong doanh nghiệp. Kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó, những nhà quản lý thực hiện các phân công, điều động, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém. II. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 1. Khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp Để hiểu khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp thì trước tiên chúng ta phải hiểu thế nào là lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch sản xuất là vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý, bỡi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai. Chẳng những lập kế hoTrườngạch là một chức năng Đại quản lýhọc cơ bản cKinhủa các nhà qu tếản lý ởHuếmỗi cấp độ trong tổ chức, mà các chức năng còn lại của nhà quản lý cũng phải dựa vào nó để tiến hành cho tốt hơn. Lập kế hoạch có nghĩa là xác định trước xem làm cái gì, khi nào làm, ai làm, làm ở đâu, tại sao làm. Việc lập kế hoạch là bắc một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của chúng ta tới điểm mà ta muốn có trong tương lai. Nó không chỉ bao gồm các sự việc mới mà còn có những sáng kiến hợp lý có khả năng sẽ làm cho các công việc có thể 8
  14. xảy ra theo hướng mà không thể xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho kế hoạch đã dự định trước, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người sẽ đi đến chỗ vô mục đích, mất phương hướng và phó thác cho may rủi. Từ đó, ta có thể thấy rằng: việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định trước, dự kiến trước một cách có hệ thống tất cả những công tác cần và phải cố gắng làm được, nhằm đạt được những mục tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến các mục tiêu: năng suất – chất lượng – thời gian giao hàng – lợi nhuận – uy tín của doanh nghiệp. Có thể hiểu một cách cụ thể hơn: việc lập kế hoạch sản xuất là xây dựng nên các công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các điều kiện đã có sẵn và các điều kiện có thể đạt được nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của nhà sản xuất. Kế hoạch sản xuất là một phần của kế hoạch kinh doanh, bản kế hoạch này sẽ cho thấy được số lượng sản phẩm cần sản xuất và chi phí tương ứng với số lượng sản phẩm sản xuất trong mỗi kỳ thông thường là quý và tuần. KHSX phải được xây dựng dựa trên các phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu về sản phẩm trên thị trường để chắc chắn rằng sản phẩm của DN được thị trường chấp nhận. Muốn lập KHSX phải dựa trên năng lực sản xuất, tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực sản xuất. Thường kế hoạch sản xuất phải xác định được các nội dung chính sau: Khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm: thông qua việc mô tả sản phẩm từ góc độ sản xuTrườngất ta có thể biết đư ợĐạic sản ph ẩmhọc cần nhữ ngKinh chi tiết để htếợp thành Huế như thế nào, với số lượng bao nhiêu để thực hiện kế hoạch bán hàng và chính sách dự trữ của công ty. Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất: Mỗi sản phẩm sẽ được quyết định xem sản xuất ở phân xưởng, sử dụng quy trình công nghệ nào, chi tiết hoặc công đoạn nào, tự sản xuất hoặc gia công bên ngoài. Sử dụng các yếu tố sản xuất: Máy móc, nhà xưởng. Phải dùng những loại 9
  15. máy móc, thiết bị nào, công suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn nào,cần nhà xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế nào, kế họach khấu hao nhà xưởng, thiết bị, Thường thì việc xác định các yếu tố này được lập cho kế hoạch sản xuất dài hạn. còn việc xác định công suất của hệ thống máy móc, thiết bị do kế hoạch sản xuất hàng năm xác định. Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm: Nhu cầu sử dụng và tồn kho nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng nguyên vật liệu, nguyên vật liệu thay thế, phương thức cung cấp, Các kế hoạch thêu ngoài nếu cần thiết. 2.Vai trò kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp KHSX nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất. DN có thể sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau ( ví dụ công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu có chủng loại hàng các mặt hàng rất đa dạng: bột canh, các loại kẹo, các loại bánh ), cũng có thể chỉ sản xuất một loại sản nhưng để hoàn thiện sản phảm đó có thể còn phải trải qua nhiều công đoạn. Ví dụ để sản xuất một chiếc máy tính DN cần phải thêu gia công bên ngoài sản xuất các bộ phận: màn hình, ổ đĩa, bàn phím, con chuột, trong mỗi bộ phận đó lại được cấu tạo bỡi các linh kiện nhỏ hơn. Khi có đủ các bộ phận, để được một chiếc máy hoàn chỉnh phải tiến hành công đoạn lắp ráp, công đoạn này lại bao gồm nhiều công đoạn nhỏ hơn, mỗi công đoạn lại yêu cầu trình độ tay nghề kỹ thuật nhất định. Do đó, một phân xưởng hay một nhóm thợ không thể đảm nhiệm tất cả các công việc, các dây chuyền sản xuất cũng chỉ sử dụng được với một số công đoạn sản xuất nhất định. Kế hoạch sản xuất sẽ xác định rõ từng loại mặt hàng, khối lượng của từng loại sản phẩTrườngm được sản xuất ở đâuĐại sao ch họco thích h ợKinhp với khả năng tế sả n Huếxuất của từng đơn vị, đồng thời đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị sản xuất đảm bảo hoạt động sản xuất kịp tiến độ đặt ra. KHSX tác động đến việc xây dựng các kế hoạch khác. Cụ thể, kế hoạch nhân sự sẽ dựa vào yêu cầu sử dụng lao động trong kế hoạch sản xuất để dự báo nhu cầu về nhân sự trong năm kế hoạch. KHSX cũng dựa vào kế hoạch nhân sự để xác định năng suất sản xuất của DN, 10
  16. KHSX là công cụ để kiểm soát tiến độ thực hiện. Ngoài những nội dung cơ bản nêu trên của một bản KHSX (khối lượng sản xuất cho mỗi sản phẩm, cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm, sử dụng các yếu tố sản xuất, phân công sản xuất), bản KHSX cũng chỉ rõ những nội dung: số lượng mỗi sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm, khi nào bắt đầu sản xuất và khi nào giao hàng hoàn thành, có biện pháp để đảm bảo tiến độ đề ra. Như vậy sự có mặt của KHSX giúp doanh nghiệp sử dụng các yếu tố nguồn lực một cách tối ưu nhất cho hoạt động sản xuất, trở thành nhân tố quan trọng nhất đảm bảo sự thành công của DN, với các yêu cầu của quản lý sản xuất: tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt, đảm bảo hệ thống sản xuất hoạt động trơn tru và quản lý tốt các nguồn lực. 3. Phân loại kế hoạch Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác nhau nhưng lại có mối quan hệ hết sức chặc chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đặt ra. Các kế hoạch của doanh nghiệp được phân chia thành các tiêu thức khác nhau và mỗi tiêu thức phân loại lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau. 3.1 Theo góc độ thời gian. Thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉ tiêu đặt ra. Kế hoạch dài hạn: trong khoảng thời gian là 10 năm. Quá trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi: môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt; dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ; chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính; sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.Trường Đại học Kinh tế Huế Kế hoạch trung hạn: trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm, nhằm cụ thể hóa những mục tiêu của kế hoạch dài hạn. Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ hoạt động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng, Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn. 11
  17. Việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối, nhất là trong điều kiện thị trường hiện nay luôn thay đổi một cách nhanh chóng, chứa đựng những yếu tố khó có thể hoặc không thể lường trước. 3.2 Theo nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch. Kế hoạch chiến lược: là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện ,củng cố vị trí cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Kế hoạch này do lãnh đạo doanh nghiệp lập. Vì đây là kế hoạch đòi hỏi trách nhiệm cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý. Kế hoạch tác nghiệp: Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của các doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp. 4. Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp Kế hoạch sản xuất giúp DN trả lời các câu hỏi: sản xuất bao nhiêu, sản xuất cái gì, khi nào sản xuất, dựa trên các ràng buộc về nhân sự, về cung ứng, về khả năng lưu kho, luồng tiền. Ta sẽ có quy trình lập KHSX được xây dựng như sau: Đầu tiên, cán bộ lập kế hoạch xác định các căn cứ nhất định để lập KHSX. Xuất phát từ các căn cứ này, để xây dựng các kế hoạch bộ phận trong kế hoạch sản xuất chung. CácTrường căn cứ quan tr ọĐạing đó là: học Kinh tế Huế Chiến lược kinh doanh trong dài hạn Tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm trong năm trước, kỳ trước Dự báo nhu cầu thị trường Năng lực sản xuất của DN 12
  18. Cân đối quan hệ cung cầu Sau khi xác định các căn cứ trên cán bộ kế hoạch bắt tay xây dựng kế hoạch sản xuất. Một bản kế hoạch sản xuất chung bao gồm các bản kế hoạch bộ phận: Kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu cầu sản xuất, kế hoạch tiến độ sản xuất. Trong mỗi kế hoạch bộ phận sẽ xây dựng các chỉ tiêu riêng, các chỉ tiêu này được xây dựng dựa vào các kế hoạch trước đó và các mối ràng buộc. Trường Đại học Kinh tế Huế 13
  19. Kế hoạch năng lực sản xuất Kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất Sơ đồ 1.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất 5. Nội dung của một kế hoạch sản xuất 5.1 Kế hoạch năng lực sản xuất Năng lực sản xuất của một DN là một trong những căn cứ quan trọng mà bất cứ một DN nào khi lập kế hoạch không thể bỏ qua. Bởi năng lực sản xuất thay đổi hàng năm, có sự thay đổi này là do điều kiện sản xuất, trình độ người lao động, phương pháp sản xuất, tuổi thọ của hệ thống máy móc Nó tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất của nhà máy, nên doanh nghiệp phải xác định lại năng lực sản xuất của mình trước khi lập KHSX. 5.1.1 Xác định công suất Công suất thiết kế là mức sản lượng sản xuất tối đa của một hệ thống sản xuất trong một thời kỳ nhất định. Thường đối với các doanh nghiệp sản xuất, công suất được đoTrường trực tiếp bằng sả n Đạilượng tố i họcđa trong mKinhột khoảng thtếời gian Huế và họ thường sử dụng các thiết bị của mình ở mức thấp hơn công suất lý thuyết để các nguồn lực của doanh nghiệp không bị căng ra tới mức giới hạn. Do đó họ không sử dụng công suất lý thuyết làm cơ sở cho việc hoạch định năng lực sản xuất thay vào đó họ dùng “ công suất thực tế” của nhà máy. Công suất thực tế là công suất mà DN mong muốn đạt được trong điều kiện sản xuất hiện tại. Nhứng điều kiện này bao gồm: cách bố trí hệ thống, điều kiện về nhiệt 14
  20. độ, độ ẩm, trình độ tay nghề của người lao động Công suất lý thuyết thường thấp hơn công suất thực tế. 5.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng công suất Thông thường, việc xác định nhu cầu công suất phải trải qua hai bước: Đầu tiên DN cần tiến hành dự báo nhu cầu theo những phương pháp truyền thống, sau đó những kết quả dự báo này sẽ được sử dụng để xác định nhu cầu công suất. Khi quy mô công suất đã được dự báo, bước tiếp theo sẽ xác định quy mô gia tăng cận biên của công suất. Nếu không dự đoán được về nhu cầu công suất, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình xác suất. Một trong những kỹ thuật hay được áp dụng trong điều kiện nhu cầu không chắc chắn là lý thuyết ra quyết định, trong đó sử dụng cây ra quyết định. Theo phương pháp này DN có thể đưa ra một số phương án trang bị năng lực sản xuất theo các quy mô khác nhau. Mỗi phương án có kết cục tùy theo cái gọi là trạng thái tự nhiên của thị trường. Sau đó tính toán “giá tri tiền tệ kỳ vọng” (EMV) của từng phương án. Nó phụ thuộc vào mỗi trạng thái của thị trường, so sánh các EMV với nhau rồi ra quyết định. 5.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể Nội dung của kế hoạch sản xuất tổng thể trả lời cho DN các câu hỏi: sản xuất bao nhiêu? Theo thời gian, cùng với những cách thức tốt nhất để vừa đáp ứng nhu cầu vừa giảm thiểu chi phí tới mức thấp nhất hoặc để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty thông qua việc điều phối quy mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụTrườngtrội và các yếu tố kiĐạiểm soát khác. học Kinh tế Huế Có nhiều phương pháp để xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể, nhưng thông thường DN hay sử dụng phương pháp đồ thị. Phương pháp này có nhiều ưu điểm: dễ hiểu, dễ sử dụng, không yêu cầu sử dụng quá nhiều số liệu, sử dụng ít biến số, cho phép so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại. Phương pháp này được tiến hành theo các bước sau Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ 15
  21. Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội. Xác định chi phí lao động, chi phí lưu kho. Tính đến chính sách của DN với lao động hoặc mức lưu kho Khảo sát các kế hoạch và ước lượng chi phí Số lượng công nhân được tính theo công thức: Trong đó: SL là sản lượng sản phẩm dự kiến sản xuất trong một ngày trong kỳ D là định mức giờ công /sản phẩm T là thời gian sản xuất trong một ngày Mức sản xuất trung bình được xác định theo công thức: = Trong đó: là mức sản xuất trung bình theo thười gianNC là sản lượng dự kiến sản xuất theo nhu cầu đã dự báo T là thời gian sản xuất Chi phí nhân công được tính theo công thức: C×T× Trong đó: C là chi phí nhân công trong giờ C là phí tuyển và đào tạo trên 1 đơn vị sản phẩm CT là thời gian sản xuất SL Trường Đại học Kinh tế NhuHuế cầu trung bình T Sơ đồ 1.2: Xác định định mức sản xuất bằng phương pháp đồ thị Thường thì giữa nhu cầu sản xuất trung bình và sản lượng dự kiến theo thời gian 16
  22. có sự chênh lệch với nhau. Dựa vào đây công ty có thể có rất nhiều sự lựa chọn cho mình. Hoặc là chọn sản xuất với quy mô trung bình, không cần thêu ngoài hoặc làm thêm giờ. Lựa chọn phương án này, công ty chủ động trong sản xuất tiết kiệm được chi phí sản xuất. Nhưng nhược điểm lớn nhất là không đáp ứng được nhu cầu của thị trường vào những thời điểm lượng tiệu thụ tăng cao, còn những tháng lượng tiêu thụ thấp sẽ dẫn đến tồn kho thành phẩm nhiều làm tăng chi phí lưu kho Hoặc công ty có thể sản xuất với mức sản lượng dự kiến thấp, nếu thiếu sẽ thuê ngoài. Nhược điểm của phương án này khiến công ty phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài trong hoạt động sản xuất trong khi DN lại chưa huy động hết toàn bộ năng lực sản xuất của mình. Hoặc công ty sẽ sản xuất theo nhu cầu của từng tháng kết hợp với thuê ngoài và làm thêm giờ để thỏa mãn nhu cầu. Lựa chọ phương án này, họ không những đáp ứng được nhu cầu thị trường mà lại giảm được lượng tồn kho không cần thiết và giảm sự phụ thuộc của mình vào bên ngoài. Với 3 lựa chọn trên, nhà lập kế hoạch phải xác định tổng chi phí cho từng phương án. Họ thường lựa chọn phương án nào mà có chi phí thấp nhất kết hợp với đặc điểm sản xuất, thế mạnh của công ty mình. Với những công ty sản xuất sản phẩm có giá trị lớn, cồng kềnh, khối lượng lớn trên một dây truyền sản xuất liên tục như sản xuất xi măng, than thì không thể chọn cách sản xuất ở mức thấp nhất còn lại thuê ngoài. Vì họ phải đối mặt với rủi ro sản phẩm chất lượng kém làm mất uy tín trên thị trường. Sau khi so sánh giữa các phương án sản xuất trong những điều kiện sản xuất nhất định,Trường công ty phải ch ọnĐại cho mình học một phương Kinh án sản xu ấtết tối ưuHuế nhất để đưa vào sản xuất tổng thể. 5.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định các chỉ tiêu số lượng sản phẩm trong một thời gian nhất định để đáp ứng nhu cầu của kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch sản xuất tổng thể lập dưới dạng tổng quát cho nhóm sản phẩm, nó liên 17
  23. quan đến việc xác định các thông tin: cần hoàn thành bao nhiêu sản phẩm, khi nào phải hoàn thành, những thông tin này chỉ mang tính định hướng. Bộ phận sản xuất chỉ biết là đến một thời điểm xác định t nào đó họ phải hoàn thành được một khối lượng sản phẩm là bao nhiêu. Họ chưa thể định hình được là cụ thể những mặt hàng nào, số lượng từng mặt hàng đó, sản xuất theo lô hay đơn chiếc, Thông qua kế hoạch chỉ đạo sản xuất, các phân xưởng biết rõ được trong từng tháng phải hoàn thành bao nhiêu sản phẩm, bao nhiêu bán thành phẩm, cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Như vậy kế hoạch chỉ đạo sản xuất là sự cụ thể hóa kế hoạch sản xuất tổng thể, nó cho biết loại sản phẩm nào sản xuất dứt điểm trong từng tháng. Loại sản phẩm nào sản xuất đều trong các tháng, theo tính chất mùa vụ hay đơn hàng. Đồng thời kế hoạch chỉ đạo snr xuất chỉ là sự thể hiện kế hoạch sản xuất tổng thể trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị thỏa mãn tốt nhất cho các dự báo kế hoạch. 5.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch nhu cầu sản xuất được lập ngay sau khi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất, nó xác định nhu cầu các phương tiện, các yếu tố sản xuất: lao động, máy móc thiết bị, Phục vụ cho hoạt động sản xuất. Phương pháp hay được sử dụng trong công tác lập kế hoạch nhu cầu sản xuất là phương pháp MRP (phương pháp tính nhu cầu phụ thuộc). Trước tiên, phương pháp này đòi hỏi người làm kế hoạch phải xác định được nhu cầu độc lập, nhu cầu phụ thuộc. NhuTrường cầu độc lập là nh Đạiững nhu chọcầu về sả nKinh phẩm cuối cùng, tế cácHuế chi tiết, các linh kiện phụ tùng nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Nhu cầu này không phụ thuộc vào kế hoạch tính toán của DN mà phụ thuộc vào khách hàng và thị trường. Nhu cầu phụ thuộc là nhu cầu phát sinh từ nhu cầu dộc lập. Có nghĩa là nhu cầu phụ thuộc được tính toán từ nhu cầu độc lập thông qua việc phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các chi tiết, các cụm linh kiện, vật tư, nguyên phụ liệu. Phương pháp phổ 18
  24. biến nhất để tính nhu cầu phụ thuộc là phương pháp MRP. Phương pháp tính toán nhu cầu sản xuất MRP dựa theo định mức: Để sản xuất sản phẩm A,B,C trước hết cần phải xác định nhu cầu cấp I (bộ phận A1), xác định tiếp nhu cầu cấp II (ví dụ như linh kiện ), nhu cầu cấp III (linh kiện rời N1) Các cấp nhu cầu này được xác định thông quaM việc phân tích kết cấu sản phẩm. Trình tựu lắp ráp sản phẩm (A,B,C) được thể hiện qua sơ đồ sau: Các bộ phận Linh kiện Linh kiện rời Sản phẩm ( ) ( ) ( ) A,B,C 2 1 3 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ trình tự lắp ráp sản phẩm Để phục vụ cho việc tính toán, các nhu cầu cấp I,cấp II, cấp III được tổng hợp theo kiểu một ma trận. Đông thời DN cũng sẽ lập kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng của từng tháng và chúng cũng được thể hiện dưới dạng ma trận. Căn cứ vào thời gian của các đơn hàng, xác định thời gian cần thiết để lắp ráp sản phẩm từ nhu cầu cấp I (ví dụ là 1), nhu cầu cấp II (giả sử là 2), nhu cầu cấp III (giả sử là 3). Khi đó nhu cầu các cấp được tính toán theo sơ đồ sau: Nhu cầu sản xuất trong Nhu cầu cấp I Nhu cầu cấp II Nhu cầu cấp III tháng (5) (6) (7) (A,B,C) (5)=(1)×(4) (6)=(2)×(5) (7)=(3)×(6) Trường(4) Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1.4: Sơ đồ nhu cầu sản xuất 5.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất giúp DN trả lời cho câu hỏi: khi nào bắt đầu hoặc kết thúc một nhiệm vụ sản xuất cụ thể. Thông qua kế hoạch tiến độ sản xuất DN có thể 19
  25. theo dõi thời gian của từng bước, thứ tự các bước thực hiện các công việc. Có rất nhiều phương pháp để lập kế hoạch tiến độ sản xuất như phương pháp điều kiện sớm, phương pháp điều kiện muộn, phương pháp biểu đồ GANTT Phương pháp điều kiện sớm Theo phương pháp này DN sẽ bắt đầu nhiệm vụ sản xuất sớm nhất ngay khi có thể, nhờ vậy mà DN chủ động lập kế hoạch, chủ động sản xuất, đồng thời sử dụng tối ưu máy móc thiết bị, nhân công. Song nhược điểm lớn nhất của phương pháp này khiến cho lượng tồn động sản phẩm lớn, làm tăng chi phí lưu kho. Phương pháp điều kiện muộn Bắt đầu sản xuất muộn nhất khi có thể (bằng cách lấy thời hạn đơn hàng bù trừ thời gian chu kỳ sản xuất). Phương pháp này khắc phục được nhược điểm của phương pháp trước đó nhưng khi sử dụng phương pháp này cũng đem lại rủi ro cao. Nếu có tình huống bất thường diễn ra gây chậm trễ ở khâu nào đó thì có thể sẽ không hoàn thành sản phẩm đúng hạn. Hai phương pháp trên, mức độ chính xác dựa vào số lượng của đơn hàng, bản chất công việc và bốn tiêu chuẩn sau: Giảm thiểu thời gian hoàn thành Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng Giảm thiểu tồn kho sản phẩm dở dang Tối đa mức sử dụng công suất Nếu Trườngđơn hàng quá nhiề uĐại với số lư họcợng lớn thì Kinh DN không thtếể áp Huếdụng được phương pháp điều kiện muộn, nên sử dụng phương pháp điều kiện sớm để đảm bảo thời gian giao hàng. Còn đối với những sản phẩm có trình độ công nghệ, kỹ thuật cao nếu áp dụng phương pháp điều kiện muộn có thể dẫn đến vì muốn đảm bảo đúng thời hạn giao hàng mà có thể làm chất lượng của sản phẩm không được đảm bảo Phương pháp biểu đồ GANTT 20
  26. Đây được xem là phương pháp tiến bộ nhất và được sử dụng rộng rãi trong các công ty. Nó được áp dụng cho những sản phẩm không quá phức tạp, phương pháp tiến hành qua các bước: Phân tích nhiệm vụ sản xuất thành các bước công việc Thiết lập mối quan hệ giữa các bước công việc Thể hiện mối quan hệ này trên công cụ trực quan Nhìn vào biểu đồ GANTT, DN có thể theo dõi tiến độ thực hiện chương trình sản xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất đồng thời biết được khoảng thời gian dự trữ của công việc. Ví dụ: một phân xưởng phải hoàn thành các chi tiết A,B,C,D theo các ràng buộc: thời gian sản xuất A=2h, B=5h, C=3h, D=7h. Và các mối liên hệ giữa các công việc: B và D thực hiện sau A, C sau B và D BẢNG 1.1: Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhiệm vụ Công việc Thời gian A B C D Nhìn vào sơ đồ ta có thể biết được tổng số thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất là 12 tháng, công việc B và D chỉ được thực hiện khi A đã hoàn thành, CTrường chỉ được thực hiệ nĐại khi B và Dhọc hoàn thành Kinh. Và để rút tếngắn thHuếời gian bằng cách là rút ngắn thời gian hoàn thành các công việc A, D và C, rút ngắn thời gian của B không có tác dụng vì C chỉ thực hiện được sau khi B và D được hoàn thành. Mà thời gian để hoàn thành công việc D nhiều hơn thời gian hoàn thành công việc B. Để có được một bản kế hoạch thực sự chất lượng. Đòi hỏi các bộ phận trong quy trình lập kế hoạch phải sử dụng đúng phương pháp và tận dụng hết nguồn lực của 21
  27. mình, đồng thời phải có sự phối hợp nhịp nhàng trong từng bộ phận của công tác lập kế hoạch. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất tại đa số các DN vừa và nhở ở Việt Nam, trong đó có công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà vẫn còn nhiều hạn chế. Do đó, hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất là vấn đề vô cùng cần thiết mà hầu như tất cả các DN cần thực sự quan tâm trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay. 6. Các nhân tố tác động đến công tác lập kế hoạch 6.1 Quan điểm các nhà lập kế hoạch và năng lực của họ Việc lập kế hoạch là do các cán bộ kế hoạch xây dựng, ngoài những yếu tố tác động khách quan thì các kế hoạch vẫn sẽ bị chi phối bởi quan điểm chủ quan của những cán bộ làm công tác lập kế hoạch. Thường những nhà lập kế hoạch có tư tưởng lạc quan thì họ có khuynh hướng đưa ra móc chỉ tiêu kế hoạch khá cao so với tình hình sản xuất thực tế DN. Còn đối với những nhà lập kế hoạch luôn sợ không đạt chỉ tiêu đề ra và lo lắng về nhiều thứ ít liên quan thì họ có khuynh hướng đưa ra các mốc chỉ tiêu khá thấp hoặc ở mức trung bình làm cho hoạt động sản xuất thiếu động lực để phấn đấu. Ngoài ra năng lực của nhà lập kế hoạch ảnh hưởng rất nhiều đến công tác lập kế hoạch cho công ty. Một bản kế hoạch tốt phải được những người có chuyên môn tốt, phải là người có khả năng tổng hợp thông tin cao, có tầm nhìn xa, có kiến thức và được trải nghiệm qua thực tế. 6.2 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và những tình huống khôngTrường chắc chắn củ aĐại môi trư ờnghọc kinh doanh Kinh mà chủ ytếếu là Huếmôi trường kinh tế và môi trường ngành. Môi trường càng bất ổn thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu. Công việc của cán bộ lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chăc chắn của môi trương kinh doanh để có giải pháp triển khai thích hợp. Với những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch ít phức tạp và ngược lại những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao thì đòi hỏi kế hoạch phải được xây dựng rất linh hoạt. 22
  28. 6.3 Hệ thống mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của DN. Là cái đích đến mà mỗi bản kế hoạch đều phải hướng tới. Nếu mục tiêu của công ty là muốn mở rộng sản xuất thì tất yếu nhà lập kế hoạch phải dựa vào mục tiêu đó cùng với khả năng sản xuất của DN để xây dựng một bản kế hoạch phù hợp với xu hướng mở rộng đó. Nhà lập kế hoạch phải dựa vào hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp để lập kế hoạch cho phù hợp. 6.4 Sự hạn chế của các nguồn lực Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, Sự khan hiếm nguồn lực nhiều khi còn làm giảm mức tối ưu của các phương án được chọn. Trước tiên là nguồn nhân lực. Thực tế lao động ở nước ta lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình độ quản lý , tay nghề cao còn thiếu rất nhiều, lực lượng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn cần đào tạo còn nhiều. Nguồn lực tài chính lại là yếu tố giới hạn việc lựa chọn các phương án tối ưu. Cơ sở vật chất , máy móc khoa học cũng là một nguồn lực hạn chế. Thực tế các doanh nghiệp ở nước ta có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn yếu, lạc hậu, trình độ khoa học công nghệ còn thấp, việc ứng dụng công nghệ phục vụ công tác sản xuất còn rất hạn chế làm ảnh hưởng đến thời gian, chất lượng bản kế hoạch. 6.5 Hệ thống thông tin Trong quá trình lập kế hoạch , thông tin sẽ giúp cho cán bộ lập kế hoạch có được các quyết định đúng đắn và kịp thời.Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhTrườngất, là cơ sở cho công Đại tác lập khọcế hoạch. KinhKhi lập kế ho tếạch cán Huế bộ kế hoạch cần dựa vào thông tin về các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng. Đồng thời trong quá trình thực hiện kế hoạch chúng ta cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh thích hợp. III. Cơ sở thực tiễn Quá trình thực hiện công tác lập kế hoạch sản xuất nói chung và đối với công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà nói riêng đòi hỏi giải quyết nhiều vấn đề liên quan 23
  29. phức tạp. Vì vậy để có thể thực hiện được các mục tiêu kinh doanh đề ra, trong quá trình xây dựng và thực hiện công tác lập kế hoạch sản xuất, chúng ta nên tham khảo tình hình ngành dệt may hiện tại của nước ta và tham khảo quy trình lập kế hoạch sản xuất của một số công ty đi trước. 1.Đặc trưng về ngành dệt may Ngành dệt may bao gồm các lĩnh vực sản xuất chính dệt, may, công nghiệp phụ trợ. Trong đó: Ngành dệt gồm: Xe sợi, dệt/đan, nhuộm, vải. Ngành may gồm: sản phẩm hàng may mặc với các công đoạn thiết kế, tìm nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào, cắt may, phân phối và marketing. Công nghiệp phụ trợ gồm: phụ kiện, máy móc thiết bị ngành. Hiện nay, ngành dệt may Việt Nam cần sử dụng khoảng 8 tỷ vải để sản xuất trong đó nguồn vải trong nước chỉ đáp ứng được 16,4% còn lại là nhập khẩu. Trái với tốc độ tăng trưởng thấp của sản xuất vải trong nước, giá trị vải ngoại nhập lại tăng mạnh trong giai đoạn 2005-2016. Cụ thể, năm 2016 kim ngạch xuất khẩu vải đạt 9,4 tỷ USD tăng 16,9% năm 2013. Về cơ cấu thị trường nhập khẩu vải năm 2016 nhập từ TrungQuốc chiếm 49,5%, Hàn Quốc 19,6%, Đài Loan 14,8%, Nhật Bản 5,9% và Hồng Kông 2,7%. Lĩnh vực công nghiệp phụ liệu, hỗ trợ phát triển không tương xứng khiến Việt Nam phải nhập khẩu một lượng lớn cho khâu may. Ngoài vải, Việt Nam còn phải nhập khẩu thêm các vật liệu khác như cúc, khuy, khóa kéo, chỉ may, để hoàn chỉnh sản phẩm. Việc đầu tư chưa đúng mức vào nội địa nguyên phụ liệu ngành may cũng như tính chấTrườngt gia công của khâu Đại may là nguyên học nhân Kinh chính khiến ngànhtế Huếdệt may phụ thuộc lớn vào nguồn cung nguyên liệu nhập khẩu. Về phương thức sản xuất: Mặc dù Việt Nam trong nhóm 5 quốc gia xuất khẩu hàng dệt may, nhưng các doanh nghiệp chủ yếu là các nhà thầu phụ cho các nhà thầu may trong khu vực, hầu như không thực hiện quá trình thiết kế và xây dựng thương hiệu. 24
  30. CMT (Cut Make Trim – gia công thuần túy) FOB (Free on Broad – mua nguyên liệu, bán thành phẩm) Tổng giá trị tạo ra từ hai phương thức trên của Việt Nam chiếm hơn 95% tổng giá trị kim ngạch xuất khẩu, trong đó CTM chiếm 75,3% và FOB là 21,2% 2.Quy trình lập kế hoạch của công ty cổ phần 26 Trình tự lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần 26 được biểu diễn theo sơ đồ sau: l p k ho ch Xác định căn cứ ậ ế ạ Phòng kế hoạch sản xuất Lập kế hoạch sản xuất tổng thể Phòng kế hoạch sản xuất Phê duyệt Chủ tịch hội đồng quản trị và TGĐ Lập kế hoạch sản xuất tháng Ban nghiệp vụ các xí nghiệp Lập kế hoạch nhu cầu vật tư Chủ tịch hội đồng quản trị và TGĐ Kiểm tra và thực hiện kế hoạch Các phòng ban toàn công ty Sơ đồ 1.5: quy trình lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần 26 Trường Đại học Kinh tế Huế 25
  31. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ. I.Giới thiệu về công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà 1.Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty. Công ty CP may Vinatex Hương Trà là đơn vị sản xuất kinh doanh hàng may mặc, trực thuộc công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Vinatex. Sáng 17/7/2012, tại Cụm Công nghiệp Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, Công ty CP Đầu tư phát triển Vinatex tổ chức lễ động thổ xây dựng Nhà máy may Vinatex Hương Trà. Dự án nhà máy may Vinatex Hương Trà được thực hiện bởi Công ty TNHH Vinatex Hương Trà, là sự hợp tác của Công ty CP Đầu tư Phát triển Vinatex và Công ty CP Dệt May Huế - một doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam đóng trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Đây là nhà máy thứ 3 trong chuỗi các nhà máy trong chương trình phát triển 300 chuyền may của Công ty CP Đầu tư và Phát triển Vinatex. Trong những năm qua, với sự nỗ lực của công nhân viên, công ty đã vượt qua được những khó khăn ban đầu, đang phát triển bền vững, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Tên giao dịch: HUONG TRA VINATEX GARMENT JOINT STOCK COMPANY Mã số thuế: 3301519436 Đươc thành lập : 26 tháng 11 năm 2013 Địa chỉ: Lô CN3 cụm công nghiệp Tứ Hạ, phường Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, tỉnh ThừTrườnga Thiên Huế. Đại học Kinh tế Huế Điện thọai: +84 054 3779902. Fax : +84 054 3779900 Phó Giám Đốc : Lê Thanh Liêm. E-mail : thanhliem@vinatexhuongtra.com.vn Diện tích: 66.000 m2 26
  32. Số lao động: 746 người. Số máy móc thiết bị: 900 Ngành kinh doanh chính: May trang phục Phương thức sản xuất chính : nhận gia công hàng áo xuất khẩu. Sản phẩm chính: Blazer, coat, suit, jacket, trouser, chino pants Năng lực sản xuất mỗi tháng: 80,000 sản phẩm áo suit nữ, áo coat và jacket nam nữ Khách hàng chủ yếu: Sainbury,Primark, Denny, Topshop, George, 2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi Tầm nhìn Bằng khát vọng và chiến lược đầu tư - phát triển bền vững VINATEX IDC phấn đấu trở thành một Tổng Công ty may mặc hàng đầu của Việt Nam và khu vực. Với năng lực sản xuất lớn và hiện đại cùng phương thức kinh doanh tiên tiến và hiệu quả. Sứ mệnh Đối với thị trường: cung cấp những sản phẩm thời trang đẳng cấp, sáng tạo với chất lượng quốc tế cùng những dịch vụ chuyên nghiệp nhất. Đối với người lao động: Xây dựng một môi trường làm việc tiện nghị, năng động, sáng tạo và nhân văn. Đối với đối tác, cổ đông: Luôn thực hiện tinh thần hợp tác cùng phát triển và hiệu quảTrường. Đại học Kinh tế Huế Đối với xã hội: hài hòa lợi ích doanh nghiệp và xã hội, luôn có trách nhiệm với cộng đồng. Triết lý Tôn trọng con người: luôn tôn trọng và hợp tác với khách hàng, các đối tác và đồng nghiệp, tạo niềm tin bằng thái độ đối xử công bằng, nhất quán và tinh thần trách 27
  33. nhiệm cao. Không ngừng cải tiến: luôn tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu để xây dựng một tổ chức có trình độ tổ chức điều hành và hoạt động tiên tiến và hiệu quả nhất nhằm cung cấp các sản phẩm tốt nhất. 3. Cơ cấu tổ chức của công ty CP May Vinatex Hương Trà GIÁM ĐỐC PGĐ Kỹ Thuật Phó Giám Đốc Phòng KH-SX Kỹ Thuật Trưởng KCS Phòng Phòng HCNS Kế Toán NVHC Kho NPL Tổ cắt KCS NPL Kỹ thuật Nhân Sự Thống kê KCS Chuyền điều độ Triển Khai KCS Cắt Bảo Vệ Nhân viên Cơ Điện XNK KCS Hoàn Nhà Ăn Thành Cán Bộ Mặt Y Tế Hàng Liên chuyền chuyền trưởng tổ 1 Giao nhận Bóc Xếp TrườngLiên chuyĐạiền trư ởnghọc tổ 2 Kinh tế Huế Ủi-Hoàn Thành- Giao Hàng Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của công ty CP May Vinatex Hương Trà. 28
  34. 3.1 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Giám Đốc công ty: là người đại diện cho pháp nhân của công ty, là người điều hành cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty, là người phụ trách chung và điều hành trực tiếp các vấn đề về tài chính, công tác nhân sự, kế hoạch phát triển, sản xuất, của công ty. Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyền quyết định qua việc hoạch định chính sách, ra quyết định hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Phó Giám Đốc hành chính: là người thực hiện công tác ngoại giao với đối tác bên ngoài đồng thời quản lý các phòng ban ở công ty. Phó Giám Đốc kỹ thuật: là người xem xét, chịu trách nhiệm về mẫu mã mà khách hàng đặt, kiểm định chất lượng sản phẩm trước khi giao cho khách hàng Có 5 phòng ban: Phòng hành chính, lao động tiền lương: tuyển dụng và đào tạo, quản lý đào tạo theo chức năng nhiệm vụ của công ty quy định. Tổ chức thực hiện các chính sách chế độ đối với người lao động như tiền lương, BHXH, BHYT và các chế độ khác như điều kiện ăn ở, vệ sinh, y tế. Bảo vệ trật tự an ninh và tài sản của công ty. Phòng kế toán: quản lý, kiểm tra, hướng dẫn, và thực hiện chế độ hạch toán theo quy định của công ty ghi chép tập hợp chi phí, quyết toán và báo cáo quyết toán theo chế độ nhà nước quy định. Đáp ứng nhu cầu về tài chính cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Xây dựng kế hoạch vốn, cân đối và khai thác nguồn vốn kịp thời,Trường có hiệu quả để ph ụĐạic vụ sản xuhọcất. Kinh tế Huế Phòng Kế hoạch-sản xuất: tham mưu với ban giám đốc Công ty công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong công ty theo định hướng phát triển của tổng công ty, tổ chức sản xuất chung trong phạm vi toàn công ty, công tác điều độ sản xuất, thống kê kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý, mua sắm và dự trữ các loại vật tư phục vụ sản xuất. Xây dựng kế hoạch tổ chức công tác điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, thị trường. 29
  35. Phòng kỹ thuật: Quản lý và kiểm tra, hướng dẫn việc thực hiện các sản phẩm theo đúng mẫu mã, quy trình kỹ thuật, chịu trách nhiệm chính về mặt kỹ thuật đối với các sản phẩm xuất xưởng, quản lý về an toàn kỹ thuật trong sản xuất, kết hợp với phòng kế hoạch theo dõi, kiểm tra chất lượng, số lượng hàng hóa, vật tư khi mua vào hoặc xuất ra. Phòng Cải tiến – KCS: Xây dựng, quản lý và phát triển các quy trình chất lượng tại phân xưởng, tiến hành đánh giá sản xuất thử nghiệm chuẩn bị cho sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt, tiến hành kiểm tra các công đoạn sản xuất và thành phẩm trước khi đóng gói. II. Hoạt động kinh doanh 1.Đặc điểm về thị trường kinh doanh Bảng 2.2: Kế hoạch doanh thu tiêu thụ của công ty năm 2018 Chỉ tiêu Đơn vị 2018 Tổng DT tiêu thụ Tỷ đ 97.681.727.391 DT gia công Tỷ đ 94.797.403.027 Thu nhập tài chính Triệu đ 7.200.000 Doanh thu khác Tỷ đ 2.877.124.364 Nguồn: phòng tài chính kế toán Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rõ, trong tổng doanh thu tiêu thụ của công ty thì doanh thu gia công chiếm 97%, thu nhập tài chính và thu nhập khác chiếm 3% còn lại. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty nhận gia công hàng xuất khẩu may mặc, kháchTrường hàng chủ yếu củĐạia của công học ty là C armelKinh. Ngành maytế m Huếặc xuất khẩu có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, kể cả đối thủ trong nước và ngoài nước, mặc dù vậy công ty có sự hậu thuẩn từ công ty Tổng IDC do vậy việc tìm kiếm nguồn hàng ít gặp khó khăn hơn. Nhưng để tồn tại trong ngành với rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ, công ty nên đa dạng hóa các hình thức nhận gia công. Hình thức nhận nguyên liệu giao sản thẩm: bên nhận gia công sản xuất sản 30
  36. phẩm từ nguyên liệu và bán thành phẩm thuộc quyền sở hữu của bên đặt gia công, sau đó giao sản phẩm và nhận tiền công. Theo phương thức này, bên nhận gia công có lợi thế là không phải bỏ vốn ra mua nguyên phụ liệu, không những thế, nếu thực hiện sử dụng tiết kiệm nguyên phụ liệu so với định mức thì bên nhận gia công còn có thể hưởng số nguyên phụ liệu còn dư ra đó. Tuy nhiên hình thức gia công này hiệu quả kinh tế không cao vì bên nhận gia công chỉ hưởng tiền công gia công. Hình thức mua nguyên liệu bán thành phẩm: Theo hình thức này, bên đặt gia công sẽ cung cấp các mẫu mã, tài liệu kỹ thuật cho bên nhận gia công theo hợp đồng để tiến hành sản xuất và sau đó sẽ mua lại thành phẩm. Bên nhận gia công có thể mua nguyên phụ liệu theo hai cách: mua theo sự chỉ định của bên đặt gia công hoặc tự tìm nhà cung cấp nguyên phụ liệu. Đây là hình thức phát triển cao của gia công xuất khẩu, đem lại hiệu quả cao cho bên nhận gia công. Ưu điểm của phương pháp này là bên nhận gia công có thể chủ động trong việc mua nguyên phụ liệu, không phụ thuộc vào bên đặt gia công. Đặc biệt nếu tự mua nguyên liệu hoàn toàn thì sẽ giảm được chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh tế. Mặt khác, bên nhận gia công còn có thể mở rộng thị trường nguyên phụ liệu thông qua việc xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên phụ liệu do bên đặt gia công chỉ định. Tuy nhiên nhược điểm của hình thức này là nếu không mua nguyên liệu do bên đặt gia công chỉ định thì làm sai hợp đồng. Còn nếu tự mua thì lại bị ép giá. Công ty lại đang kinh doanh chủ yếu theo hình thức thứ nhất do đó muốn doanh thu tăng thì buộc phải có nhiều đơn hàng và đội ngũ lao động lành nghề cao. Bảng 2.3 : năng lực hàng hóa của công ty năm 2018 Chỉ tiêu Mặt hàng TrườngJacket Đại học Kinh tế962728 Huế PaintCoat 67310 Suit 20386 Trouser 125006 Blazer 134620 31
  37. Tổng 1346204 Nguồn: Phòng kế hoạch Jacket là sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu sản phẩm của công ty trên 90%, đây là mặt hàng chủ lực mà công ty sản xuất trong các năm qua. Suit và Blazer là hai sản phẩm tiếp theo chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản phẩm, những sản phẩm mà công ty sản xuất có rất nhiều chủng loại và mẫu mã trong từng các loại là rất đa dạng. Vì thế yêu cầu về kỹ thuật rất cao. Ta có thể nhìn rõ hơn sự thay đổi cơ cấu trong tổng các loại sản phẩm của công ty CP may Vinatex Hương Trà. 10, 10%2.8, 3% Jacket Paint 9.2, 9% 1.5, 2% Coat 5, 5% Suits 71.5, 71% Trouser Blazer Hình 2.1: Cơ cấu các loại sản phẩm trong kế hoạch sản xuất năm 2018 2. Tình Trườnghình lao động của Đạicông ty học Kinh tế Huế Bảng 2.4 : Kết cấu lao động công ty CP May Vinatex Hương Trà Đơn vị: Người Năm 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu (1) (2) (3) (%) (%) 32
  38. Năm 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu (1) (2) (3) (%) (%) Tổng số CBCNV 540 638 730 18,15 14,42 Giới tính -Nữ 405 479 526 18,27 9,81 -Nam 135 159 204 17,78 28,30 Tính chất -lao động trực tiếp 324 383 475 18,21 24,02 -lao dộng gián tiếp 216 255 255 18,10 0 Độ tuổi -trên 45 27 32 36 18,52 12,5 -45-35 38 45 51 18,42 13,33 -35-25 108 128 146 18,52 14,06 -Dưới 25 367 433 497 17,98 14,78 Trình độ -Đại học và cao 135 159 183 17,78 15,09 đẳng -trung cấp 22 26 29 18,18 11,54 -lao động phổ thông 383 453 518518 18,28 14,35 nguồn: Phòng lao động tiền lương. Có thể nhận thấy lực lượng lao động của công ty có xu hướng tăng qua các năm ( Tăng 35,19% từ năm 2015-2017), là do xu hướng mở rộng quy mô sản xuất để đáp ứng nhuTrường cầu mở rộng thị trưĐạiờng của cônghọc ty. Kinh tế Huế Trong thời gian gần đây, công ty rất chú trọng đến việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực (gửi đi đào tạo tại các trường chuyên ngành hoặc trực tiếp đào tạo tại công ty) tuy nhiên, tỷ lệ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao trên 70%. Phần lớn số lao động này đều cần có thời gian đào tạo lại trước khi đưa vào hoạt động sản xuất, làm giảm chi phí hiệu quả sản xuất. 33
  39. Tỷ lệ lao động gián tiếp và lao động trực tiếp có sự chênh lệch lớn, điều này phù hợp với một DN sản xuất. Công ty có tới trên 60% là lao động trực tiếp, còn lại là lao động gián tiếp. Tỷ lệ lao động trực tiếp liên tục tăng qua các năm, cụ thể năm 2016 tăng 18,21% so với năm 2015 và năm 2017 tăng 24,02%. Lao động trực tiếp là lực lượng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm. Khi số lượng và chất lượng của thành phần này tăng sẽ kéo theo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển. Lao động tăng qua các năm phù hợp với mục tiêu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Do đặc thù ngành nghề công ty đòi hỏi lao động phải có sức khỏe, công việc khá vất vả, thường xuyên phải tăng ca, làm thêm vào ngày nghỉ. Nhất là vào những dịp phải hoàn thành gấp đơn đặt hàng do số lượng nguồn hàng quá lớn, hay trong quá trình gia công có những vấn đề xảy ra làm chậm tiến độ sản xuất theo kế hoạch đã vạch ra. Lợi thế của công ty là có đội ngủ lao động dồi dào, trẻ. Lao động trẻ có khả năng tiếp thu ứng dụng khoa học công nghệ một cách nhanh nhạy và sáng tạo, dễ dàng đào tạo và nâng cao tay nghề. Nguồn lao động này cũng tiềm năng với những sáng kiến cải tiến giúp phát triển công ty. Bên cạnh đó phải kể đến đội ngủ lao động lâu năm trong nghề với bề dày kinh nghiệm sản xuất là không thể thiếu đặc biệt là đối với hàng xuất khẩu. Ngoài ra còn có một đặc điểm dễ nhận thấy là số lao động nữ chiếm nhiều hơn lao động nam ( trên 70%). Vì ngành may mặc đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo và cẩn thận do vậy lao động nữ chiếm phần lớn là hợp lý. Nhưng đây cũng là một khó khăn của công ty, do quá trình lao động, nghỉ đẻ, nuôi con nhỏ, Sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất của công ty. Tuy nhiên, công ty cũng có những chính sách ưu đãi, lương thưởng để khuyến khích, động viên lao động hợp lý. 3. Tình Trườnghình tài chính củ a Đạicông ty học Kinh tế Huế Về tổng tài sản: Qua số liệu ta thấy, tổng tài sản của công ty năm 2016 là 75.540.896.514đ, năm 2017 là 65.313.081.608đ. Như vậy tổng tài sản năm 2017 giảm so với năm 2016 là 10.227.814.906đ. Điều này cho thấy tình hình tài chính của công ty đang có những biến động nhất định. Trong đó: 34
  40. Về mặt giá trị: giá trị tài sản dài hạn giảm 14,67% từ năm 2016- 2017. Tài sản dài hạn giảm nhiều hơn so với tài sản ngặn hạn. Do theo thời gian giá trị tài sản hao mòn của tài sản cố định tăng, công ty cần có những biện pháp tăng cường đầu tư tài sản cố định mới để tăng năng lực sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh. Gía trị tài sản ngắn hạn giảm 2,43% do các khoản phải thu ngắn hạn giảm và hàng tồn kho giảm. Bảng 2.5: Tình hình tài chính công ty CP May Vinatex Hương Trà. Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Giá trị Cơ cấu Gía trị Cơ cấu 1. Tổng tài sản 75.540.896.514 100% 65.313.081.608 100% -Tài sản ngắn hạn 7.519.464.659 9,95% 7.336.674.577 11,23% -Tài sản dài hạn 67.949.431.855 90,05% 57.976.407.031 88,77% 2. Tổng nguồn vốn 75.540.896.514 100% 65.313.081.608 100% -Nguồn vốn CSH 29.694.378.210 39,32% 29.701.924.875 45,48% -Tổng nợ phải trả 45.846.518.304 60,68% 35.611.156.733 54,52% Nguồn: Phòng kế toán TrườngVề mặt cơ cấu: Tài Đại sản dài hhọcạn chiếm đaKinh số (trên 88% tế tổng Huế tài sản), Điều này có vẽ không hợp lý đối với một nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh. Nhưng đối với một doanh nghiệp sản xuất chủ yếu nhận gia công hàng may mặc xuất khẩu thì phần lớn nguyên phụ liệu đều do bên khách hàng cung cấp, tài sản ngắn hạn có nhiệm vụ đảm bảo quá trình sản xuất liên tục, ổn định tránh lãng phí tổn thất do ngừng sản xuất. Đây là một loại tài sản chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cấu tổng tài sản của công ty nhưng nó có vai trò hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất. 35
  41. Ta có thể nhìn rõ hơn sự thay đổi cơ cấu của tổng tài sản theo biểu đồ sau: 120 100 80 60 90.05 88.77 40 20 11.23 0 9.95 2016 TSNH TSDH 2017 Hình 2.2: Cơ cấu tổng tài sản qua các năm Vế tổng nguồn vốn: Tổng nguồn vốn giảm 13,54% từ năm 2016-2017, làm giảm năng lực tài chính của công ty. Trong đó: Về giá trị: Nguồn vốn giảm chủ yếu là do tổng nợ phải trả trong tổng nguồn vốn giảm. Chứng tỏ công ty muốn hoạt động ổn định và chưa thực sự muốn mở rộng, phát triển sang các hướng mới, Điều này có thể làm cho mục tiêu mở rộng quy mô sản xuất, phát triển công ty ngày càng sâu rộng khó thực hiện được. Nhưng không có nghĩa chặng đường tiếp theo công ty sẽ không đạt được mục tiêu đó. Bỡi vì bất kỳ một tổ chức nào cũng muốn công ty của mình ngày càng phát triển do vậy công ty cần cải thiện tìnhTrường hình tài chính c ủĐạia mình c ũnghọc như cơ Kinh cấu trong tổ ngtế tài Huếsản và tổng nguồn vốn để đạt được những mục tiêu lớn của công ty. Về cơ cấu: Khoản nợ phải trả chiếm nhiều nhất trong tổng nguồn vốn, và nó có xu hướng giảm dần, năm 2016 nợ phải trả chiếm 60,68% trong tổng nguồn vốn đến năm 2017 chỉ còn 54,52%. Trong khi nguồn vốn chủ sở hữu được sử dụng chủ yếu trong các quỹ đầu tư phát triển và cho xây dựng cơ bản, đảm bảo bớt nguy cơ rủi ro cho sản xuất thì các khoản nợ chủ yếu là do khách hàng trả trước, chi trả lương công 36
  42. nhân viên và vay để đầu tư thêm thiết bị, thu mua các yếu tố phục vụ sản xuất. 120 100 80 60.68 54.52 60 40 20 39.32 45.48 0 2016 2017 Vốn CSH Nợ phải trả Hình 2.3: Cơ cấu tổng nguồn vốn qua các năm 4.Đặc điểm về cơ sở vật chất và trang thiết bị. Với 900 máy móc trang thiết bị phục vụ hoạt động sản xuất, công ty luôn chú trọng xây dựng cơ sở hạ tầng, cải tạo nâng cấp nhà xưởng, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Đảm bảo sản phẩm tạo ra phù hợp với nhu cầu khách hàng, công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị mới, hiện đại, chất lượng. Công ty đã đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị máy móc như hệ thống máy lập trình khổ lớn, Thay moteur điện tử cho máy vắt sổ, máy xăm lai, máy xén viền, thay lò hơi có công suất lớn hơn để phục vụ sản xuất, Đặc biệt công ty hiện đang mở thêm một kho hoàn thành để chứa sản phẩm hoàn thành vì kho cũ đTrườngã quá tải. Thông qua Đại cải tiến, họcnâng cấp máyKinh móc trang tế thiế t Huếbị đã góp phần làm cho năng suất lao động ngày càng tăng, đem lại lợi nhuận cho công ty. 5.Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm từ năm 2015 - 2017. Doanh thu công ty đạt được qua các năm đều tăng, năm 2016 tăng 14,78% so với năm 2015 và năm 2017 tăng 33,57% so với năm 2016. Mức độ tăng doanh thu qua các năm tương đối cao cho thấy mức sản lượng mà doanh nghiệp sản xuất trong năm 2017 rất lớn. doanh thu tăng tương ứng với lợi nhuận tăng, cụ thể năm 2016 lượi 37
  43. nhuận tăng 55% và năm 2017 tăng 42,6%. Ta thấy tỷ lệ doanh thu năm 2017 cao hơn tỷ lệ doanh htu năm 2016 nhưng tỷ lệ về lượi nhuận lại ngược lại. Nguyên nhân là do chi phí sản xuất tăng kéo theo lợi nhuận giảm, trong đó chi phí khấu hao tài sản cố định tăng. Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty CP May Vinatex Hương Trà Năm Chỉ tiêu Đơn vị 2015 2016 2017 Doanh thu Tỷ đ 40,534 46,526 62,146 -Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp ,, 39,925 45,179 60,724 dịch vụ -Doanh thu hoạt động tài chính ,, 0,016 0,012 0,008 -Thu nhập khác ,, 0,593 1.035 1,414 Lợi nhuận ,, 0,901 1,397 1,993 Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán Trong cơ cấu doanh thu, doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất trên 97% tổng doanh thu. 3% còn lại là doanh thu từ hoạt động tài chính và doanh thu khác. Trường Đại học Kinh tế Huế 38
  44. DT thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ DT hoạt động tài chính Thu nhập khác 120 100 80 60 40 20 0 2015 2016 2017 DT thuần về bán hàng 98.5 97.73 97.71 và cung cấp dịch vụ DT hoạt động tài 0.0039 0.012 0.00012 chính Thu nhập khác 1.49961 2.258 2.28988 Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu qua các năm Đạt được những kết quả trên là do công ty đã có những thay đổi mới trong phương thức quản lý, trong đầu tư đổi mới công nghệ và có những chính sách quan tâm hợp lý người lao động. Từ đó tăng doanh thu và thu nhập cho người lao động. III.Thưc trạng công tác lập kế hoạch tại công ty CP May Vinatex Hương Trà. Công tác lập kế hoạch sản xuất được giao cho phòng kế hoạch xây dựng. Phòng kế hoạch với chức năng nhiệm vụ thu thập và tổng hợp thông tin từ các phòng ban liên quan, thống kê, đánh giá được hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động xem đã đạt kế hoạch đề ra chưa cũng như phân tích đánh giá mặt hàng đem lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty. Từ đó xác định các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất cụ thể trong năm, tháng, mã hàng và cung cấp các chỉ tiêu này cho các đơn vị chức năng trực thuộc công ty. Tham mưu choTrường giám đốc công ty giaoĐại kế hoạ chhọc và các côngKinh việc cụ th ểtếcho cácHuế đơn vị. Với chức năng, nhiệm vụ và sự kỳ vọng của công ty giao phó , liệu công tác lập kế hoạch sản xuất, phòng kế hoạch đã thật sự làm tốt hay chưa, đã thể hiện rõ vai trò của mình hay chưa? Để trả lời cho câu hỏi này, tôi xin đi cụ thể vào công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty CP May Vinatex Hương Trà. 1. Các căn cứ lập kế hoạch. 39
  45. Đối với một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là một chức năng quan trọng nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bắt đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh và là khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển khi sản phẩm của doanh nghiệp đó được thị trường chấp nhận, doanh thu có được tối thiểu phải đảm bảo bù đắp được chi phí sản xuất, các khoản phải nộp của doanh nghiệp. Do đó công tác lập kế hoạch sản xuất là cực kỳ quan trọng, với mục tiêu giúp hoạt động sản xuất của doanh nghiệp không chỉ tạo ra những sản phẩm tốt mà còn phải tiến tới việc tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất, tăng lợi nhuận. Vậy ta thử xem công tác lập kế hoạch của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà đã đáp ứng được yêu cầu hay chưa? Để chuẩn bị cho lập kế hoạch, các cán bộ kế hoạch xác định những căn cứ quan trọng cần phải có để xây dựng kế hoạch sản xuất. Những căn cứ mà họ dựa vào bao gồm: . Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong năm trước và những định hướng phát triển của công ty trong năm kế hoạch. Công ty tính toán tình hình thực hiện kế hoạch năm trước đạt bao nhiêu phần trăm, tìm hiểu mã hàng nào không đạt chỉ tiêu và tìm rõ nguyên nhân. Từ đó rút ra kinh nghiệm và bổ sung cho việc lập kế hoạch năm sau. Về cơ bản bản kế hoạch tổng thể được xây dựng trên chỉ tiêu của kế hoạch năm trước có điều chỉnh, theo định hướng phát triển của công ty, theo biến động của thị trường và khả năng sản xuất tại công ty. . Căn cứ vào năng lực sản xuất của nhà máy. Các chuyền trưởng của xưởng may theo yêu cầu của phòng kế hoạch sẽ cung cấp cho họ những thông tin về tình hình sản xuấtTrường hiện tại của xưởng Đại may: năng học suất bình Kinh quân hiện t ạitế của mHuếột công nhân, khả năng sản xuất của hệ thống dây chuyền kỳ kế hoạch, mặt mạnh của từng chuyền. Đồng thời yêu cầu phòng kỹ thuật cung cấp các thông tin kỹ thuật của hệ thống dây chuyền sản xuất và kế hoạch sữa chữa hàng năm, kế hoạch sữa chữa lớn và những dự báo về khả năng sản xuất của nhà máy trong năm kế hoạch. . Căn cứ vào kết cấu sản phẩm. Đối với những sản phẩm có kết cấu tương tự 40
  46. những sản phẩm đã sản sản xuất trước đó thì việc triển khai lập kế hoạch và thực hiện nó rất thuận lợi. Còn đối với những mã hàng mới, kết cấu sản phẩm hoàn toàn thay đổi so với những mã hàng đã sản xuất trước đó thì việc xác định nguyên phụ liệu, các yêu cầu về kỹ thuật và quá trình thực hiện kế hoạch đòi hỏi phải thật chi tiết và hết sức cẩn trọng. Vì nếu chỉ sai về một chi tiết trong bảng màu nguyên phụ liệu cũng đủ để mã hàng đó không được xuất đi, từ đó tổn thất mà phòng kế hoạch đem lại cho công ty là rất lớn. . Căn cứ vào yêu cầu tiến độ giao hàng. Các đơn đặt hàng đều quy định rõ ngày phải giao hàng và kế hoạch giao hàng: hàng được giao một lần hay nhiều lần, mỗi lần giao với số lượng bao nhiêu, vào thời gian xác định nào. Căn cứ vào đó cán bộ kế hoạch xác định tiến độ sản xuất. . Căn cứ vào quy định hiện hành của nhà nước. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động kinh doanh trên đất nước Việt Nam đều phải chấp hành luật và những quy định mà luật pháp đặt ra. Đó là các quy định về thuế, tiền lương trả cho người lao động , về an toàn vệ sinh lao động. Doanh nghiệp phải nắm những thay đổi để điều chỉnh phù hợp. Đây là toàn bộ những căn cứ mà cán bộ kế hoạch sử dụng để lập kế hoạch sản xuất cho công ty. Theo tôi trong bước xác định căn cứ lập kế hoạch sản xuất vẫn còn thiếu sót đó là chưa đề cập đến nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường được xác định thông qua các đơn hàng ( thường thì các đơn hàng này là của khách hàng truyền thống của công ty. Ngoài ra còn có một số đơn hàng mới nhờ kết quả tìm kiếm của phòng kinh doanh IDC), Hợp đồng đã ký kết với khách hàng, thị phần của công ty hiện tại trên thị trường và trên địa bàn hoạt động, tổng nhu cầu thị trường. Cán bộ kế hoạch phải nắmTrường rõ về nhu câu thị trưĐạiờng vì đhọcể xác định Kinh lượng hàng hóatế cho Huế năm kế hoạch thì nhu cầu về thị trường là yếu tố rất quan trọng. Một khách hàng họ có nhu cầu đặt hàng nhưng việc chọn công ty nào đó để đặt hàng là điều không hề dễ dàng. Họ phải so sánh về giá cả, chất lượng, ưu đãi, Do vậy để có thể đưa ra một con số chính xác về sản lượng hàng hóa sản xuất thì cần thiết phải dựa vào nhu cầu thị trường. 2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất 41
  47. Trình tự lập kế hoạch sản xuất tại công ty CP may Vinatex Hương Trà được biểu diển theo sơ đồ Lập kế hoạch như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế 42
  48. Lập kế hoạch sản xuất tổng thể (KH năm) Lập kế hoạch năng lực sản xuất Lập kế hoạch sản xuất tháng Lập kế hoạch tiến độ sản xuất Lập kế hoạch sản xuất theo mã hàng Kiểm tra và thực hiện kế Sơ đồ 2.2 : Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại công ty CP may Vinatex Hương Trà. Nguồn: Phòng kế hoạch sản xuất. Bước 1: Lập kế hoạch năng lực sản xuất Kế hoạch năng lực sản xuất do trưởng phòng kế hoạch sản xuất xây dựng, thông qua các căn cứ đã xác định ở trên để dự báo nhu cầu sử dụng công xuất của công ty trong năm kế hoạch. Kế hoạch này do tổng giám đốc công ty cổ phần may Vinatex Hương TràTrường và tổng giám đ ốĐạic công ty thọcổng IDC phêKinh duyệt. tế Huế Bước 2: Lập kế hoạchsản xuất tổng thể. Phòng kế hoạch sản xuất sẽ tiến hành tổng hợp và phân tích thông qua tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của công ty trong năm trước, cũng như những mục tiêu trong năm kế hoạch để từ đó trưởng phòng kế hoạch sản xuất sẽ là người trực tiếp lập bảng kế hoạch này. Đây là bản kế hoạch tổng quát nhất đáp ứng được những mục tiêu 43
  49. trong năm kế hoạch. Do vậy bản kế hoạch này sẽ phải được tổng giám đốc của công ty CP May Vinatex Hương Trà là ông Nguyễn Long Dũng và tổng giám đốc công ty Tổng IDC là ông Lê Mạc Thuấn phê duyệt. Vì tính chất của một bản kế hoạch tổng thể là không thể thay đổi nếu đã được phê duyệt. Do vậy, đây là bước quan trọng nhất . Nó là điều kiện cần và đủ để thực hiện các bước tiếp theo trong quy trình lập kế hoạch sản xuất của công ty. Bước 3: Lập kế hoạch sản xuất tháng. Sau khi bản kế hoạch tổng thể được phê duyệt, Trưởng phòng kế hoạch tiếp tục lập kế hoạch sản xuất tháng dựa trên các chỉ tiêu về sản lượng, doanh thu trong bảng kế hoạch tổng và được phê duyệt bỡi tổng giám đốc công ty. Bước 4: Lập kế hoạch tiến độ sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất được lập ra dựa vào kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch sản xuất tháng. Thông qua bản kế hoạch này công ty sẽ biết được mã hàng nào được sản xuất trước, mã hàng nào sản xuất sau. Kến hoạch này do trưởng phòng kế hoạch phê duyệt. Bước 5: Lập kế hoạch sản xuất theo mã hàng Căn cứ vào kế hoạch sản xuất tháng, kế hoạch tiến độ sản xuất, tính đồng bộ của nguyên phụ liệu và định mức vật tư kỹ thuật do phòng kỹ thuật và bộ phận cải tiến ban hành để các cán bộ mặt hàng thuộc phòng kế hoạch sản xuất lập kế hoạch sản xuất theo từng mã hàng và đưa cho trưởng phòng kế hoạch sản xuất phê duyệt. Bước 6: Kiểm tra và thực hiện kê hoạch. CănTrường cứ vào bản kế hoĐạiạch theo họcmã hàng, cácKinh cán bộ m ặtết hàng Huế có nhiệm vụ theo giỏi, kiểm tra, đôn đốc và hổ trợ các bộ phận thực hiện kế hoạch theo từng công việc liên quan. Trong quá trình triển khai may các mã hàng, trưởng các chuyền may và phòng kế hoạch kho phải báo cáo tình hình sản xuất cho các cán bộ mặt hàng và trưởng phòng kế hoạch sản xuất thông qua mail, điện thoại hay gặp trực tiếp. Sau đó trưởng 44
  50. phòng kế hoạch sản xuất sẽ báo cáo lên tổng giám đốc tình hình thực hiện kế hoạch để có những giải pháp điều chỉnh kịp thời. 3.Nội dung của bản kế hoạch sản xuất 3.1 Kế hoạch năng lực sản xuất Năng lực sản xuất trở thành yếu tố ràng buộc trong nhiều quyết định của hoạt động quản trị sản xuất và tác nghiệp. Số lượng sản phẩm là bao nhiêu thì hiệu quả trong giai đoạn sản xuất cụ thể nào đó, là nhân tố giới hạn trong hoạch định sản xuất ngắn hạn. Dự báo nhu cầu sử dụng công suất, các cán bộ kế hoạch dựa vào “năng lực sản xuất thực tế” làm căn cứ để xây dựng. “Năng lực sản xuất thực tế là sản lượng đạt được thông qua các ca làm việc bình thường trong ngày hay trong tuần, khi đó phương tiện sản xuất không đạt được hiệu quả cao nhất”. Theo định ngĩa này, năng lực sản xuất thực tế của công ty phụ thuộc: Phụ thuộc vào cách bố trí, phụ thuộc vào trình độ tay nghề của người lao động, phụ thuộc vào sự vắng mặt của người công nhân, phụ thuộc vào sự trễ nải trong việc đồng bộ nguyên phụ liệu, Dự báo nhu cầu sử dụng công suất liên quan đến các bước: Dự báo nhu cầu về sản phẩm. thông qua bảng diễn giải doanh thu đầu người: Doanh thu lao động cũ toàn công ty năm kế hoạch sẽ dựa vào doanh thu thực tế cao nhất trong tháng của năm thực hiện kế hoạch năm trước. Từ đó xác định Doanh thu lao động cũ trực tiếp = Doanh thu lao động cũ toàn công ty×100÷65 Doanh thu lao động mới trực tiếp=doanh thu lao động mới toàn công ty×100÷65Trường Đại học Kinh tế Huế (65 là tỷ lệ phần trăm của lượng lao động trực tiếp) Ta tính được: sản lượng của mỗi chuyền bằng cách dựa vào lao động bình quân, doanh thu đầu người trực tiếp và số ngày sản xuất. Tổng sản lượng các chuyền trong tháng ta tính ra được sản lượng và doanh thu trong năm kế hoạch. Dựa vào những kết quả thu được về nhu cầu thi trường năm kế hoạch đã dự báo được, các cán bộ lập kế hoạch năng lực sản xuất dựa vào năng lực sản xuất của nhà 45
  51. máy và các tác động : Tác động về nguồn vốn và các nguồn lực khác. Chúng không phải lúc nào cũng đầy đủ sẳn có một cách hiệu quả để thõa mãn nhu cầu. Tác động của tính không chắc chắn của dự báo Các tác động này được nhận thức và lượng hóa dựa trên kinh nghiệm của cán bộ sản xuất. Qua nghiên cứu tình hình thực tế của công ty, tôi nhận thấy công tác lập kế hoạch còn có những hạn chế: Hạn chế trong hoạt động dự báo nhu cầu sản phẩm hoàn toàn dựa vào những số liệu về tình hình thực hiện kế hoạch của năm trước , thiếu đi tính dự báo về thị trường năm kế hoạch, về mục tiêu chiến lược của công ty đặt ra. Ngoài ra trong hoạt động cân đối giữa năng lực sản xuất thực tế với nhu cầu dự kiến. Cán bộ kế hoạch dựa vào kinh nghiệm của bản thân để lượng hóa các yếu tố: tính không chắc chắn của dự báo, tác động của nguồn lực trong công ty đến việc thực hiên kế hoạch. Mà chưa xây dựng hay áp dụng một phương pháp toán học nào để lượng hóa các tác động đến hoạt động sản xuất. 3.2 Nội dung kế hoạch sản xuất tổng thể. Cán bộ kế hoạch sẽ tổng hợp những đơn hàng đã ký với khách hàng trong kỳ kế hoạch, về số lượng, về loại sản phẩm và thời gian giao hàng. Cùng với các thông tin về năng lực sản xuất của nhà máy, kế hoạch nhu cầu năng lực sản xuất để xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể, dựa trên phân tích tình hình sản xuất tiêu thụ của năm xây dựng kếTrườnghoạch để xác định cácĐại chỉ tiêu: học Kinh tế Huế Xác định chỉ tiêu tổng sản lượng sản phẩm cho năm kế hoạch 2018. Chỉ tiêu này được xây dựng chủ yếu dựa vào: . Kết quả sản xuất , tiêu thụ của công ty năm trước năm kế hoạch. . Dựa vào các đơn hàng đã ký kết được, các khách hàng truyền thống của công ty. . Dựa vào năng lực sản xuất của công ty 46
  52. . Dựa vào dự báo nhu cầu năm kế hoạch. Bảng 2.7: Năng lực hàng hóa dự kiến năm 2018. TỔNG CỘNG NGÀY SX CHỦNG LOẠI HÀNG HÓA NĂNG LỰC HÀNG HÓA CHUYỀN Năm 2018 1 JACKET 905032 2 PAINT 118082 3 SUIT 144620 4 TROUSER 87310 5 BLAZER 53848 6 COAT 37312 TỔNG CỘNG 1,346,204 Nguồn : Phòng kế hoạch sản xuất Tổng sản lượng của toàn nhà máy năm 2018 (năm kế hoạch) khoảng 1.346.204 chiếc, chú trọng sản xuất những mặt hàng mang lại lợi nhuận kinh tế cao đang có lợi thế cạnh tranh. Dự báo sản lượng sản xuất của công ty được xác định thông qua công tác phân tích tổng hợp từ kết quả thực hiện trong năm kế hoạch trước đó và năng lực sản xuất của công ty mà không hề xác đinh thông qua dự báo nhu cầu của thị trường. Khách hàng có nhu cầu đặt gia công một mặt hàng áo Jacket, nhưng việc quyết định đặt gia công tại công ty của mình hay không là cả một quá trình ra quyết định dựa trên những phân tíchTrường,so sánh về giá cĐạiả,về chấ t họclượng sả nKinh phẩm, về thái tế độ Huếlàm việc của công ty, Thế nhưng các cán bộ kế hoạch của công ty lại phớt lờ đi, không quan tâm khi xác định tổng khối lượng của toàn nhà máy trong năm kế hoạch. 3.3 Nội dung kế hoạch sản xuất tháng. Cán bộ kế hoạch căn cứ vào kế hoạch sản xuất tổng thể để lập kế hoạch sản xuất cho các tháng. Bản kế hoạch này sẽ được chuyển cho giám đốc công ty kiểm tra và tham khảo. Sau khi thống nhất, kế hoạch sản xuất sẽ được đưa xuống cho các quản 47
  53. đốc phân xưởng thực hiện. Nội dung của bản kế hoạch này nêu rõ được sản lượng, chủng loại sản phẩm, các mã hàng cần sản xuất trong tháng. Sau khi kế hoạch tháng được xây dựng hoàn chỉnh,các cán bộ kế hoạch bắt tay vào việc lập kế hoạch sản xuất theo mã hàng. Kế hoạch này được xây dựng căn cứ vào kế hoạch tháng. Thông qua các chỉ tiêu đó, bảng kế hoạch sản xuất tháng sẽ được thể hiện qua bốn thành phần chính. Thành phần thứ nhất: Bao gồm chuyền, công ty có tổng cộng 13 chuyền; Lao động, lao động bình quân của mỗi chuyền khoảng từ 30-42 nhân công; Khách hàng, khách hàng của công ty là 100% Carmel; Mã hàng; Cán bộ mặt hàng, trong công ty CP May Vinatex Hương Trà có 4 cán bộ mặt hàng thuộc phòng kế hoạch sản xuất, họ có nhiệm vụ theo giỏi, đốc thúc quá trình nguyên phu liệu đồng bộ và trong quá trình sản xuất các mã hàng mà họ chịu trách nhiệm; Cán bộ mặt hàng IDC của công ty Tổng cũng là những người theo giỏi và đốc thúc khâu đồng bộ nguyên phụ liệu khi được các cán bộ mặc hàng của công ty yêu cầu; Chủng loại hàng chủ yếu mà công ty nhận sản xuất là hàng áo Jacket. Cụ thể ở Bảng 2.8: kế hoạch sản xuất tháng 10/2018 trong chuyền 1 MÃ CBMH CBMH CHUYỀN LĐ K. HÀNG C. LOẠI HÀNG NM IDC FN Carmel Thanh Jacket 13570 FN Carmel Phấn Trường Đại học13577 Kinh tế Huế 40 1 FN Carmel Thanh Nghi Jacket 13722 FN Nghi Jacket Carmel 13797 48
  54. TOTAL Nguồn : Phòng kế hoạch sản xuất Thành phần thứ hai: Sản lượng , dựa vào sản lượng dự kiến trong bảng kế hoạch tổng , người lập kế hoạch dựa vào công thức sau để tính sản lượng hàng hóa và doanh thu cho mỗi chuyền như sau: DT cho mỗi chuyền=DTLĐ cũ trực tiếp trong chuyền +DTLĐ mới trực tiếp trong chuyền. Sản lượng hàng hóa cho mỗi chuyền=∑DT cho mỗi chuyền÷Đơn giá một hàng hóa Bảng 2.9: kế hoạch sản xuất tháng 10/2018 trong chuyền 1 Sản lượng Thực hiện ĐƠN GIÁ Doanh thu KH 2,063 KH 5,941 2,063 2.88 TH 0 TH KH 4,000 KH 15,480 4,000 3.87 TH 0 TH KH 2,600 KH 7,254 2,600 2.79 TH 0 TH KH 1,250 3.33 KH 4,163 5,712 TrườngTH Đại0 học KinhTH tế Huế KH 9,913 KH 32,838 14,375 TH 0 TH 0 Nguồn : Phòng kế hoạch sản xuất Thành phần thứ 3: Thể hiện kế hoạch ngày sản xuất của các mã hàng với lượng lao động và số sản phẩm sản xuất trong tháng của mỗi chuyền. 49
  55. Thành phần thứ 4: Ngày bắt đầu sản xuất; ngày giao hàng, hai chỉ tiêu này là cơ sở để người lập kế hoạch phân bổ thời gian sản xuất hợp lý với từng đơn hàng khác nhau. Chuyển sang tháng sau là chỉ tiêu giúp cho quá trình thực hiện kế hoạch tháng trở nên linh động hơn , vì kế hoạch tháng có thể thay đổi, bổ sung sau khi được phê duyệt. Bảng 2.10: kế hoạch sản xuất tháng 10/2018 trong chuyền 1 Ngày BĐ Ngày GH Chuyển tháng sau Ghi chú 0 18/11 07/01 2,063 0 30/12 29/01 4,000 0 15/12 25/02 2,600 4,462 23/12 09/01 5,712 Nguồn : Phòng kế hoạch sản xuất 3.4 Nội dung kế hoạch tiến độ sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất lấy đơn giao hàng làm căn cứ để lập. Nhưng thường công ty xác định bằng phương pháp điều kiện sớm, lịch trình sản xuất sớm nhất được xác địnhTrường khi nguyên phụ li ệĐạiu đã đồng họcbộ. Kinh tế Huế Công ty áp dụng phương pháp điều kiện sớm để xác định thời điểm sản xuất, nó là thời điểm sớm nhất có thể khi nguyên phụ liệu đồng bộ. Áp dụng phương pháp này có thể giúp cho công ty đảm bảo được thời hạn giao hàng, đảm bảo được yêu cầu về sản lượng. Nhưng lại làm tăng chi phí lưu kho đồng thời khi công ty áp dụng phương pháp này khiến họ không có cách kiễm soát được tiến độ sản xuất gây lãng phí nguồn lực. 50
  56. 4 Nguồn lực phục vụ cho công tác lập kế hoạch ở công ty. 4.1 Năng lực cán bộ lập kế hoạch. Phòng kế hoạch là một trong những cơ quan đầu não của công ty, được thành lập ngay từ những ngày đầu thành lập công ty. Phòng đảm nhiệm chức năng lập kế hoạch sản xuất, giám sát quá trình sản xuất đồng thời tham mưu cho giám đốc công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Hiện nay, phòng có 5 cán bộ kế hoạch, trong đó có 4 cán bộ mặt hàng và một trưởng phòng. Tất cả đều có tuổi đời từ 26-35 đã luôn gắn bó với công ty . 4 trong số 5 cán bộ tốt nghiệp từ chuyên ngành kinh tế. trưởng phòng có nhiệm vụ lập kế hoạch tổng thể và kế hoạch tháng là người đã làm việc từ khi công ty được thành lập. Cũng được đào tạo qua các lớp chuyên ngành kế hoạch và có kinh nghiệm. Trong quá trình thực tập, tôi nhận thấy các cán bộ kế hoạch nói chung là những người có trình độ, họ được đào tạo từ các trường đại học trong nước nhưng đối với tiêu chuẩn để trở thành một cán bộ kế hoạch giỏi thì họ chưa đáp ứng được yêu cầu. Một cán bộ kế hoạch giỏi tối thiểu là những người có chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm, có khả năng tổng hợp cao, có tầm nhìn. Các cán bộ của Vinatex Hương Trà có thể đáp ứng yêu cầu về chuyên môn, về kinh nghiệm, thế nhưng khả năng tổng hợp thông tin, tầm nhìn xa chưa đáp ứng được. Điều này thể hiện qua thực tế làm việc của họ, sản phẩm của họ tạo ra mới chỉ là kế hoạch sản xuất hàng năm, chưa có kế hoạch dài hạn (từ 2-5 năm chẳng hạn), sử dụng các thông tin thực tế là chính, thiếu thao tác dự báo khi xác định các chỉ tiêu.Trường Đại học Kinh tế Huế Một khía cạnh nữa mà tôi muốn đề cập đến đó là tuổi đời còn trẻ dẫn đến kinh nghiệm lâu năm chưa có nhưng bù lại họ rất hăng hái trong công việc,họ lao động hăng say và cũng rất sáng tạo. họ luôn có một câu nói cửa miệng với nhau rằng: “ Sai một li đi ngàn dặm”. Thông qua câu nói đó có thể nói họ rất ý thức về chức năng và nhiệm vụ về công việc của mình. 51
  57. 4.2 Điều kiện về tổ chức Công ty chưa thu hút được sự tham gia đông đảo của các phòng ban trong công tác lập kế hoạch, thông tin thu thập một chiều. Thiếu vắng những buỗi các phòng ban ngồi cùng nhau để thảo luận, bàn bạc để cùng nhau đưa ra các quyết định giải quyết các khúc mắc trong công tác lập kế hoạch, điều này làm hạn chế khả năng thực hiện kế hoạch hơn khi có sự tham gia của mọi phòng ban trong doanh nghiệp.Vì qua các buổi thảo luận, bàn bạc có thể giúp cho mỗi thành viên trong công ty hiểu biết sâu sắc hơn về công ty cũng như triển khai thực hiện kế hoạch thuận lợi hơn, họ sẽ nhận thông tin chủ động hơn, việc trao đổi thông tin dễ dàng hơn. Sự phân công công việc giữa các phòng ban, các cán bộ trong phòng cần xác định rõ ràng hơn tránh xảy ra những tình huống tránh né, sợ trách nhiệm và đùn đẩy công việc làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 5.Đánh giá về công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty CP May Vinatex Hương Trà. 5.1 Đánh giá về quy trình lập kế hoạch. 5.1.1 Ưu điểm Xét về mặt lý thuyết quy trình đã bao gồm những bước cơ bản nhất, tuần tự và khá khoa học. Quy trình đi từ lập kế hoạch sản xuất tổng thể đến lập kế hoạch chi tiết cho từng mã hàng. Quy trình này đáp ứng được những yêu cầu cơ bản về hoạt động kế hoạch hóa của một doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm riêng của ngành nghề kinh doanh, về vốn, trang thiết bị của công ty. ThôngTrường qua quy trình Đại lập kế h ạchhọc sản xu ấKinht của công ty tếmà ban Huế lãnh đạo công ty có thể kiểm tra, theo giỏi cụ thể sát sao hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình. Từ đó kịp thời đưa ra những điều chỉnh phù hợp với những thay đổi bất thường xảy ra. Quy trình lập kế hoạch mang tính hệ thống, cấp trên sẽ giao các chỉ tiêu xuống cho cấp dưới và ngược lại cấp dưới lập kế hoạch gửi lên cấp trên tổng hợp phê duyệt. Ngoài ra cũng đã có sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng. 52
  58. Trình tự lập kế hoạch diễn ra xuyên suốt và đồng nhất, thống nhất về mục tiêu và phương pháp lập kế hoạch . Từ đó những định hướng, mục tiêu của công ty không bị bỏ quyên, sao nhãn. 5.1.2 Nhược điểm Trong bản kế hoạch sản xuất tổng thể của công ty vẫn chưa đề cập tới xây dựng và lựa chọn các phương án sản xuất tối ưu. Trong nền kinh tế thị trường thì việc đưa ra và lựa chọn các phương án tối ưu giúp hoạt động của doanh nghiệp linh động hơn và chủ động với những biến đổi của thị trường. Trong quy trình lập kế hoạch có tính đến việc linh động trong thay đổi kế hoạch tháng và kế hoạch mã hàng bằng cách làm lại mới hai bản kế hoạch này. Nhưng điều này sẽ mất rất nhiều thời gian, công sức. Đặc biệt nó có thể làm cho các chuyền sản xuất sẽ ngưng hoạt động do chưa cập nhật kịp thời bản kế hoạch sản xuất. Do vậy nên có một bản kế hoạch bổ sung để công tác lập kế hoạch nó nhanh chống và hợp lý hơn. Công tác đánh giá , kiểm tra việc thực hiện kế hoạch vẫn chưa sát sao. 5.2 Đánh giá về công tác lập kế hoạch sản xuất tổng thể. Đánh giá công tác lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch trong hai năm gần nhất 2016, 2017. Chỉ tiêu về sản lượng Bảng 2.11 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2016,2017 Chỉ tiêu 2016 2017 Thực (%) Thực (%) Mặt hàng Kế hoạch Kế hoạch Trường Đạihiện họcTH/KH Kinh tếhi ệHuến TH/KH Jacket 739277 783633 106 953535 1046981 109,8 Paint 52805 57135 108,2 53265 58396 109,6 Coat 10561 11089 105 17326 17015 98,2 Suit 105611 101387 96 162759 160829 101,2 53
  59. Trouser 6336 7223 114 10604 9088 95,7 Blazer 141520 121282 85,7 129172 158882 123 Nguồn: Phòng kế hoạch Nhìn vào kết quả thực hiên kế hoạch của công ty những năm gần đây ( tôi xin lấy đại diện là hai năm 2016 – 2017), có thể thấy rằng tình hình hoạt động sản xuất của công ty tốt, liên tục vượt chỉ tiêu (đại đa số các chỉ tiêu): áo Jacket năm 2016 đạt 106%, năm 2017 đạt 109,8%; áo Paint năm 2016 đạt 108,2%, năm 2017 đạt 104%. Hai loại áo này chiếm tỷ trọng lớn nhất trong hoạt động sản xuất của công ty qua các năm, chính vì điều đó giúp cho công nhân may dễ dàng nắm bắt quy trình may, dẫn đến năng suất lao động tăng và kết quả hai sản phẩm áo Jacket và Paint hầu như đều vượt chỉ tiêu. Các loại áo Suit, Plazer tuy có sự tăng và giảm qua các năm, nhưng nhìn chung kết quả cũng khá tốt. áo Coat và Trouser không đạt chỉ tiêu trong năm 2017 có nhiều nguyên nhân làm cho hai loại áo này không đạt chỉ tiêu, nhưng chủ yếu là do kết cấu sản phẩm của áo khá phức tạp và chuyền chịu trách nhiệm sản xuất hai loại áo này gặp vấn đề do trong quá trình sản xuất không đúng yêu cầu mà phòng kế hoạch sản xuất đã triển khai. Nhìn vào bảng này tôi nhận thấy các chỉ tiêu kế hoạch của năm 2017 được xây dựng dựa vào tình hình sản xuất, tiêu thụ của năm 2016: đặc điểm chung của các chỉ tiêu kế hoạch năm 2017 đại đa số tuân theo quy luật nếu như tình hình tiêu thụ của năm 2016 tốt, vượt mức kế hoạch thì năm 2017 sản lượng dự kiến sẽ tiếp tục tăng. Điều này cho thấy công tác dự báo thị trường ít được coi trọng, việc xác định các chỉ tiêu chủ yếu căn cứ vào tình hình thực tế của doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế 54
  60. CHƯƠNG III. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY 1.Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh. 1.1 Thuận Lợi Được sự quan tâm hổ trợ, chỉ đạo kịp thời từ Ban Tổng Giám Đốc IDC Tiếp tục duy trì khách hàng Camel là khách hàng duy nhất với chủng loại hàng hóa quen thuộc và đơn hàng với số lượng lớn Các bộ phận đã biết phối hợp với nhau nhịp nhàng hơn, lực lượng lao động tại đơn vị ngày càng quen và rất thành thạo với công việc của mình được phân công. Việc tổ chức sản xuất được công ty đẩy mạnh trong tháng 12/ 2017 và tháng 1 /2018 đảm bảo được mức lương cao và ổn định tạo được sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trên địa bàn và là tín hiệu tốt trong việc giữ lao động cũ, tuyển dụng lao động mới sau tết Nguyên đán. 1.2 Khó khăn : Mức lương tối thiểu vùng và mức đóng bảo hiểm tiếp tục tăng Sự cạnh tranh nhằm thu hút lao động giữa các doanh nghiệp đóng trên địa bàn tỉnh vào đầu năm sau Tết nguyên đán vẫn tiếp tục diễn ra và hết sức căng thẳng. Chí phí điện, nhiên liệu ngay từ đầu năm tăng thêm từ 3-5%, dẫn đến chi phí vận chuyển cũng sẽ tăng thêm TrườngSự cạnh tranh gi ữaĐại các nư ớchọc may h àngKinh gia công vìtế vậy Huếnhận định giá gia công vẫn không có dấu hiệu tăng lên, trong khi các chi phí thì tăng; đặc biệt để giữ người lao động thì chính sách tiền lương phải dự kiến tăng thêm từ 10 – 15% so với mặt bằng lương năm 2017. Bên cạnh đó : Sự phối hợp giữa các bộ phận còn thiếu chặc chẽ, có lúc còn đùng đẩy trách 55
  61. nhiệm, chưa thực sự nghiêm túc nhìn nhận được ra cái sai tại bộ phận mình để khắc phục Cán bộ quản lý còn rất trẻ, non kinh nghiệm khi giải quyết vấn đề xảy ra trong sản xuất, còn chậm và thiếu quyết liệt làm ảnh hưởng đến sản xuất Đơn vị hoạt động sản xuất từ nguồn lao động xuất thân từ nhà nông vì vậy khi đến mùa vụ thường xuyên nghỉ làm ảnh hưởng không nhỏ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Công tác kiểm soát đầu vào còn lơi lỏng dẫn đến hàng hóa khi lên chuyền sản xuất đại trà còn vướng mắc do thiếu đồng bộ, sai quy cách NPL Công tác chuyển đổi có tiến bộ nhưng do thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận nên chậm ra hàng hoặc ra hàng không đảm bảo chất lượng phải sửa hàng gây lãng phí thời gian Công tác nghiên cứu kỹ thuật chưa sâu ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng Bị động và thiếu linh hoạt trong việc tìm kiếm khách hàng để giải quyết hàng tiết kiệm 2. Định hướng phát triển của công ty năm 2018. 2.1Công tác tuyển dụng- đào tạo  Phấn đấu tuyển mới để bổ sung và thành lập đủ 15 chuyền, đảm bảo mỗi chuyền 45 lao động (kể cả quản lý)  Dựa trên bảng phân bổ lao động ( kèm theo), xác định nhu cầu tuyển dụng bổ sung choTrường các chuyền và thành Đại lập chuyền học mới để Kinh đạt được mục tế tiêu Huếtuyển dụng theo lộ trình, cụ thể: + Tháng 2,3 : Tuyển dụng bù đắp số lao động nghỉ sau Tết nguyên đán (dự báo 10%) + Tháng 4 : Thành lập chuyền 3 + Tháng 5 : Thành lập chuyền 5 56
  62. + Tháng 6 : Thành lập chuyền 8 + Tháng 7,8 : Thành lập chuyền 9 + Tháng 9,10: Thành lập chuyền 14 + Tháng 11,12: Thành lập chuyền 15 Đây là mục tiêu của đơn vị nhưng nếu sau tết có lao động vào đông sẽ thành lập chuyền mới ngay rút ngắn thời gian dự kiến theo kế hoạch đề ra.  Xây dựng quy trình kiểm tra tay nghề nhằm phân loại, sàng lọc và lựa chọn lao động có chất lượng nhằm tuyển dụng và phân công lao động hợp lý, đảm bảo từ 80-85% lao động có trình độ tay nghề khá trở lên  Xây dựng kế hoạch liên kết đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề của người lao động và nghiệp vụ cho đội ngũ quản lý 2.2. Công tác sản xuất  Phấn đấu thực hiện doanh thu năm 2018 : 4.055.041 USD  Phấn đấu NSLĐ bình quân toàn xí nghiệp cả năm: 493 USD/ người  Phấn đấu lương bình quân công nhân may đạt: 5,5 triệu /tháng và bình quân cả xí nghiệp: 6 triệu đồng/ tháng Để đạt được mục tiêu trên BGĐ công ty cần phải quyết tâm thực hiện 1 số giải pháp như sau : Kiện toàn và định biên đúng và đủ lực phục vụ sản xuất an toàn trước và sau Tết nguyên đán; - QuyTrường định hệ thống Đại làm việc tạihọc từng bộKinh phận thật sựtế tinh Huế nhuệ , xử lý thật nghiêm bộ phận nào cố tình để làm cho công tác phục vụ kém để ảnh hưởng đến sản xuất - Ban hành quy chế xử phạt và khen thưởng kịp thời, cương quyết thực hiện theo đúng tiêu chí 3 không : KHÔNG THIẾU NGUYÊN PHỤ LIỆU KHI ĐƯA MÃ HÀNG VÀO 57
  63. CHUYỀN SẢN XUẤT KHÔNG CẮT VÀ ĐỔ BÁN THÀNH PHẨM KHÔNG ĐẠT . KHÔNG NGHIÊN CỨU, CHẾ THỬ MÀ ĐƯA VÀO CHUYỀN - Khi có lao động vào sau tết, tổ chức sắp xếp sàng lọc trình độ tay nghề để hình thành các giai đoạn: + Giai đoạn 1 ( từ tháng 1-6): Củng cố các chuyền mạnh, đồng đều làm nòng cốt để tăng năng suất cả xí nghiệp gồm: chuyền: 2,6,7,10 và 13; các chuyền còn lại là trung bình khá; + Giai đoạn 2 (tháng 7 -12 ) tiếp tục củng cố 4 chuyền mạnh: chuyền 1,4,11 và chuyền 3 mới; + Cả năm quyết tâm 5 chuyền mới: có được 1 chuyền mạnh , 1 chuyền khá, 2 chuyền trung bình và 1 chuyền còn yếu. Trong năm 2017 đã chấn chỉnh xong thợ dự trủ vào các chuyền nhìn chung phần nào đó hổ trợ được năng suất ngày tại chuyền, nhưng vẫn còn nhiều giới hạn cản trở sản xuất vì vậy : Thành lập hoàn chỉnh thợ đa năng bình quân mỗi chuyền 1 thợ ( tiêu chí thợ giỏi, phản ứng nhanh và biết xử dụng từ 2 máy và may từ 2 công đoạn trở lên) dự kiến từ 12 - 15 người do nhóm cải tiến chuyển đổi nhanh quản lý ( thành lập xong trong quý 1 ) - Thực hiện hoàn chỉnh việc cắt phiếu chất lượng của tất cả các bộ phận với tiêu chí đẩy chất lượng sản phẩm mà đơn vị sản xuất lên thêm 1 nấc tạo an tâm cho khách hàng ( việc nầy đơn vị đã làm nhưng chưa quyết liệt do lương công nhân còn ở tầm thấp) Trường Đại học Kinh tế Huế - Phát động chương trình thi đua hằng tháng hợp lý dựa trên cơ sở nâng dần và nhắm tới doanh thu 550 USD/ người toàn đơn vị. 2.3. Công tác tiết kiệm – tiết kiệm chi phí  Mặc dù trong năm 2017 chi phí có thấp hơn năm 2016 nhưng trong năm 2018 tiếp tục điều tiết giảm định mức chi phí 5% cho 6 tháng đầu năm và tiếp 5% cho 58
  64. 6 tháng cuối năm tập trung giảm vào việc xử dụng giấy chưa hợp lý  Lên chương trình khoán chi phí từng máy điện thoại tại các bộ phận chỉ thật sự xử dụng cho mục đích phục vụ sản xuất ( đã khoán từ đầu năm )  Kiểm soát chặt chẻ hơn tất cả các bộ phận khi đề xuất xử dụng liên quan về vận chuyển quyết tâm giảm 10% so với mặt bằng kế hoach và doanh thu  Duy trì kiểm soát chặt chẻ hơn việc xử dụng điện nước bằng hình thức giao người nào quản lý và có chế độ động viên người thực hiện tốt và xử lý đến nơi đến chốn người làm không tốt . 2.4. Công tác chăm lo đời sống Dựa vào kế hoạch được duyệt năm 2018, đơn vị sẽ tổ chức chặt chẽ để đẩy năng suất với quyết tâm: + Quý 2: lương bình quân công nhân may đạt 5,2 triệu đồng/ tháng và bình quân cả xí nghiệp đạt: 5,5 triệu đồng/ người/ tháng. + Quý 3: lương bình quân công nhân may đạt 5,5 triệu đồng/ tháng và bình quân cả xí nghiệp đạt: 5,7 triệu đồng/ người/ tháng. + Quý 4: lương bình quân công nhân may đạt 5,8 triệu đồng/ tháng và bình quân cả xí nghiệp đạt: 6 triệu đồng/ người/ tháng. Kiểm soát việc báo cơm hằng ngày tránh để dư thừa nhằm tiết kiệm; đồng thời cân đối, tìm các nhà cung cấp có giá cả tốt nhất , uy tín để tiếp tục cải thiện bữa ăn cho đơn vị. ChTrườngỉ đạo Công đoàn, ĐạiĐoàn thanh học niên thư Kinhờng xuyên tổ tếchức cácHuế phong trào văn nghệ, TDTT vào các dịp Lễ, tết tạo sân chơi sôi động, và môi trường làm việc lành mạnh, đoàn kết thân thiện. 3. Các giải pháp hoàn thiện quá trình lập kế hoạch tại công ty. 3.1 Các giải pháp về nguồn lực 3.1.1 Nâng cao năng lực cán bộ lập kế hoạch trong công ty. 59
  65. Công tác lập kế hoạch không chỉ đơn thuần đưa ra các mục tiêu, chỉ tiêu mà nhà quản lý mong muốn đạt được trong tương lai hay chỉ là những chỉ tiêu mà các cán bộ kế hoạch ngồi vẽ ra theo trí tưởng tượng của mình. Để xây dựng nên một bản kế hoạch hoàn chỉnh, người lập kế hoạch phải thực hiện rất nhiều hoạt động: dự báo nhu cầu của thị trường, xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp, tìm hiểu những điểm quyết định đến thành công của bản kế hoạch đòi hỏi người lập kế hoạch phải có chuyên môn sâu, có tầm nhìn, có khả năng tổng hợp cao, có tham vọng. Đồng thời phải có kinh nghiệm thực tế.Đây là những phẩm chất cần thiết mà tôi nghĩ nhất người cán bộ kế hoạch nào cũng phải có. Cán bộ lập kế hoạch là những người trực tiếp lập nên những bản kế hoạch cho công ty. Vì vậy trình độ chuyên môn của họ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bản kế hoạch. Nếu chuyên môn của họ cao trên cơ sở kinh nghiệm cùng với sự hổ trợ của các công cụ, họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn những người chỉ có kinh nghiệm mà chưa được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ. Đồng thời nắm bắt những xu hướng phát triển của thị trường, khả năng tiên đoán của những người này tốt hơn, nhạy hơn. Nâng cao trình độ các cán bộ lập kế hoạch cũng chính là nâng cao chất lượng của bản kế hoạch. Công ty cần tạo điều kiện cho các cán bộ kế hoạch nâng cao nghiệp vụ. Có thể thực hiện dưới nhiều hình thức như: Cử họ đi học thêm các lớp đào tạo ngắn hạn, dài hạn hay những khóa học chuyên sâu, Cử những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm lâu năm để vừa hướng dẫn cho những cho những cán bộ tre có kinh nghiệm vừa trao dồi thêm kiến thức cho mình.Có chính sách đãi ngộ khi cử họ đi đào tạo tại các khóa học, công ty cũng nên cho các cán bộ có được cơ hội trải nghiệm với thực tế Trườngnhiều hơn thông qua Đại những cuộchọc giao lưu,Kinh trao đổi vớitế các Huế chuyên gia, để họ có thể học hỏi, đúc rút kinh nghiệm quý báu áp dụng vào công việc của mình. 3.1.2 Giải pháp về chính sách lao động Tạo môi trường chuyên nghiệp, có tính cạnh tranh, cùng với các chính sách đối với người lao động tốt sẽ tạo động lực cho các cán bộ công nhân tham gia tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Thu hút giữu chân được cán bộ giỏi, có kinh nghiệm. Công ty nên xây dựng chính sách lương, thưởng hợp lý để thu hút được 60