›

Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên tại thị trường Việt Nam đến năm 2018

pdf 96 trang tranphuong11 28/01/2022 5660
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên tại thị trường Việt Nam đến năm 2018", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_cong_ty.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên tại thị trường Việt Nam đến năm 2018

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN HỒNG PHÚC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh- Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN HỒNG PHÚC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGÔ QUANG HUÂN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tôi, có sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần Tập Đoàn Trung Nguyên. Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 201 Nguyễn Hồng Phúc
  4. MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 1 Tính cấp thiết của đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu 1 3 Đối tượng nghiên cứu 1 4 Phương pháp nghiên cứu 2 5 Tình hình nghiên cứu đề tài trong và ngoài nước 2 6 Quy trình nghiên cứu và bảng tiến độ thực hiện luận văn 3 7 Kết cấu luận văn 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4 1.1 KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4 1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6 1.2.1 Môi trường bên ngoài – Ma trận EFE 6 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 6 1.2.1.2 Môi trường vi mô 8 1.2.2 Môi trường bên trong – Ma trận IFE 10 1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 12 1.3 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 15 1.3.1 Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp của Michael Porter 17 1.3.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17 1.3.2.1 Tăng thị phần của doanh nghiệp 17 1.3.2.2 Giảm giá bán và dịch vụ 17 1.3.2.3 Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ 18 1.3.2.4 Đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm, dịch vụ 18 1.3.2.5 Nâng cao uy tín thương hiệu 18
  5. 1.3.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 19 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 22 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 22 2.1.1 Tổng quan về Trung Nguyên 22 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 22 2.1.3 Cơ cấu thương hiệu Tập Đoàn Trung Nguyên 23 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 24 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài – ma trận EFE 24 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 24 2.2.1.2 Môi trường vi mô 28 2.2.2 Phân tích môi trường bên trong –Ma trận IFE 35 2.3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 41 2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của Trung Nguyên 41 2.3.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Trung nguyên 51 2.3.2.1 Tăng thị phần của Trung Nguyên 51 2.3.2.2 Giá sản phẩm Trung Nguyên 51 2.3.2.3 Nâng cao chất lượng và dịch vụ 53 2.3.2.4 Đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm 53 2.5.2.5 Nâng cao uy tín thương hiệu 53 2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54
  6. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ĐẾN NĂM 2018 57 3.1 NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP 57 3.1.1 Mục tiêu phát triển Trung Nguyên đến năm 2018 57 3.1.3.1 Mục tiêu phát triển sản phẩm: 57 3.1.3.2 Mục tiêu phát triển thị phần: 57 3.1.3.3 Mục tiêu phát triển sản xuất: 58 3.1.3.4 Muc tiêu phát triển nguồn nhân lực: 58 3.2 CÁC NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ĐẾN NĂM 2018 58 3.2.1 Nhóm giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực 58 3.2.1.1 Xây dựng văn hóa cà phê Trung Nguyên có bản sắc riêng, độc đáo” chỉ duy nhất có ở Trung Nguyên” 58 3.2.1.2 Xậy dựng hình tượng Nhà lãnh đạo cà phê 59 3.2.1.3 Xây dựng chế độ lương ,khen thưởng ,phúc lợi thỏa đáng 59 3.2.1.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp, cơ hội học tập cho nhân viên 61 3.2.2 Nhóm giải pháp duy trì và phát triển thương hiệu mạnh thông qua chiến lược Marketing toàn diện 62 3.2.3 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp 63 3.2.4 Nâng cao tính hiệu quả tại các kênh phân phối 66 3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính 66 3.2.6 Một số giải pháp hổ trợ 69 PHẦN KẾT LUẬN 71
  7. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 9 Bảng 1.2 Các yếu tố môi trường nội bộ 10 Bảng 1.3 Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 12 Bảng 1.4 Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 20 Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2008 đến 6 tháng 2013 24 Bảng 2.2 Chỉ số lạm phát Việt Nam từ năm 2008 đến tháng 6 năm 2013 25 Bảng 2.3 Kết quả khảo sát các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên 34 Bảng 2.4 Bảng tóm tắt các chỉ tiêu tài chính năm 2011, 2012 của Trung Nguyên 35 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên 37 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên 40 Bảng 2.7: Thị phần ngành hàng Cà phê hòa tan Việt Nam năm 2012 – 2013 51 Bảng 2.8: Thị phần ngành hàng cà phê Rang Xay Việt Nam năm 2012 – 2013 51 Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55
  8. DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Các yếu tố vĩ mô tác động đến doanh nghiệp 6 Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 13 Hình 2.1 Sơ đồ lịch sử Trung Nguyên 22 Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc thương hiệu tập đoàn Trung Nguyên 23 Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2008 đến 2013 15 Hinh 2.4 Chỉ số lạm phát Việt Nam 2008 đến 2013 25 Hình 2.5 Cơ cấu tài sản Trung Nguyên 36 Hình 2.6 Cơ cấu lao động Trung Nguyên 2011 -2013 37 Hình 2.7 Nhà máy rang xay ở Buôn Mê Thuột 41 Hình 2.8 Nhà máy Cà phê hòa tan tại Bình Dương 41 Hình 2.9 Nhà máy cà phê Trung Nguyên Sài Gòn 42 Hình 2.10 Nhà máy cà phê Bắc Giang 42 Hình 2.11: Hệ thống kênh phân phối Trung Nguyên 43 Hình 2.12 Cơ cấu sản phẩm của Trung Nguyên 44 Hình 2.13 Tỷ trọng ngành hàng Trung Nguyên 45 Hình 2.14 Sơ đồ khảo sát giá của Trung Nguyên so với đối thủ 52 Hình 2.15 Kết quả khảo sát của Vinaresearch về mức độ nhận 54
  9. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt NXB : Nhà xuất bản TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam TNHH : Trách nhiệm hữu hạn KCN : Khu công nghiệp XHCN : Xã hội chủ nghĩa Tiếng Anh BMI : Business Monitor International ( Khảo sát Thị trường Quốc tế) HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point System ISO : Infrared Space Observatory (Tổ chức chuẩn quốc tế). EFE Maxtrix : External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá bên ngoài) IFE Maxtrix : Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá bên trong) ERP : Enterprise Resource Planning (Hệ thống hoạch định nguồn nhân lực) SAP : Systems, Applications and Products data in process DMS : Distributor Management System KA : Key account (Kênh bán hàng trọng điểm) MT : Model Trade (Kênh siêu thị) GT : General Trade (Kênh Truyền thống)
  10. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế trong nƣớc đang chịu sức ép về sự suy thoái và càng khó khăn hơn trƣớc sự suy giảm tiêu dùng trong những năm qua đã làm cho các doanh nghiệp lâm vào hoàn cảnh hết sức khó khăn. Kết hợp với sự mở cửa của nền kinh tế toàn cầu, sự cạnh tranh hiện nay không chỉ ở trong nƣớc mà còn là sự cạnh tranh với những tập đoàn lớn mạnh nhất thế giới tại thị trƣờng Việt Nam. Ngành hàng cà phê Việt Nam cũng vậy, cũng chịu chung những khó khăn đó, cũng chịu những áp lực cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt hơn khi mà sức tiêu dùng không tăng mà sự tham gia vào ngành có nhiều đối thủ mới. Ngành hàng Cà phê hòa tan là cuộc chiến tay ba Nestle – Trung Nguyên – VinaCafe. Ngành hàng cà phê Rang Xay chịu sự lớn mạnh của những đối thủ nhƣ Trần Quang, Mê Trang và hàng loạt cơ sở rang xay khác đang ngày một đánh chiếm thị phần của Trung Nguyên.Qua báo cáo tổng kết cuối năm 2013, cho thấy tình hình kinh doanh của Trung Nguyên không có dấu hiệu tăng trƣởng và bị mất dần khách hàng vào tay đối thủ. Do đó, việc đánh giá lại các hoạt động, lợi thế cạnh tranh và tìm ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho cà phê Trung Nguyên là hết sức cần thiết và quan trọng. trƣớc tình hình này. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên. 3. Đối tƣợng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Tập ĐoànTrung Nguyên xét ở khía cạnh nguồn lực. - Phạm vi nghiên cứu:Công ty cổ phần Tập Đoàn Trung Nguyên,trong đó đặc biệt tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trên lĩnh vực kinh doanh sản xuất ngành hàng cà phê hòa tan, cà phê Rang Xay ở tại thị trƣờng Việt Nam (không bao gồm các lĩnh vực kinh doanh khác nhƣ: du lịch, bất động sản, hệ thống nhƣợng quyền của Trung Nguyên )
  11. 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Luận văn này đƣợc thực hiện chủ yếu dựa trên phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp hệ thống và phƣơng pháp thống kê mô tả. - Tham khảo ý kiến chuyên giabằng cách trao đổi với bộ phận Marketing, các đại lý của Trung Nguyên, một số chuyên gia trong ngành cà phê Việt Nam làm cơ sở xác định các yếu tố xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Trung Nguyên. - Phần giải pháp thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục tiêu, chiến lƣợc và tham khảo ý kiến một số phòng ban Tập đoàn Trung Nguyên. - Việc sử dụng các phƣơng pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của luận văn, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu, các tƣ liệu hiện có trong sách báo, tạp chí, Internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu. 5.Tình hình nghiên cứu đề tài trong và ngoài nƣớc Cạnh tranh là một chủ đề nghiên cứu không phải là mới. Nó đã đƣợc nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề chung, bao quát cho một quốc gia cho đến một lĩnh vực, một ngành, một doanh nghiệp cụ thể.Tuy nhiên,việc nghiên cứu này ở mỗi thời kỳ khác nhau, mỗi một tổ chức khác nhau điều sự có đóng góp và có ý nghĩa thực tiễn khác nhau. Kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trƣờng định hƣớng XHCN thì cạnh tranh đã diễn ra mạnh mẽ đối với từng doanh nghiệp, từng sản phẩm, đồng thời nó diễn ra ở mọi mặt trong xã hội.Những kết quả nghiên cứu trƣớc khiViệt Nam gia nhập WTO đã có những đóng góp nhất định,cụ thể nhƣ: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015” Nguyễn Thị Hải Tú năm 2010; “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bƣu Chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức Thƣơng mại Thế giới” Trần Thị Anh Thƣ năm 2012; “Hệ thống chính sách kinh tế của nhà nƣớc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội
  12. 3 nhập” của Đinh Thị Nga năm 2010 Kết quả nghiên cứu của các đề tài nêu trên đã tập trung vào việc đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của một ngành, một lĩnh vực hoặc một số dịch vụ cơ bản nhƣ dịch vụ công nhà nƣớc, Bƣu Chính Viễn Thông, du lịch,và ngân hàng thƣơng mại. Hơn nữa, những đề tài này cũng đã tổng hợp và đánh giá lại cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh theo từng lĩnh vực và ngành nghề riêng biệt để từ đó, tác giả có cơ sở để kế thừa và tổng hợp lại cho phù hợp với đề tài trong ngành Cà Phê cấp công ty. 6. Quy trình nghiên cứu Với các mục tiêu đã đề ra,quy trình nghiên cứusẽ đƣợc thực hiện nhƣ sau: MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU THU THẬP THÔNG TIN CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CẠNH TRANH CỦA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN NGUYÊN ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN. Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 7. Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo thì luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng: Chƣơng1:Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chƣơng2:Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên Chƣơng3:Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên tại thị trƣờng Việt Nam đến năm 2018.
  13. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất.Dƣới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý. Một là, theo các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nƣớc nhƣ của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế) thì có đồng quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Hạn chế theocách quan niệm này là chƣa bao hàm các phƣơng thức, chƣa phản ánh một cách bao quát về năng lực kinh doanh của doanh nghiệp. Hai là, theo Hội đồng Chính sách Năng Lực của Mỹ đƣa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Các quan niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lƣợng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
  14. 5 Đó là theo tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tƣơng tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh.Nhƣ vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc hiểu thống nhất. Để có thể đƣa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lƣu ý thêm một số vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trƣờng tự do trƣớc đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán đƣợc nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lƣợng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh tƣ bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện đƣợc phƣơng thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phƣơng thức truyền thống và cả những phƣơng thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế. Từ những vấn đề trên, có thể đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
  15. 6 nghiệp nhƣ sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững. 1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Môi trƣờng bên ngoài – Ma trận EFE 1.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp biết đƣợc hiện tại doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Tác động của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô đến doanh nghiệp đƣợc trình bày tóm tắt: Yếu tố xã hội : - Dân số. - Cơ cấu dân cƣ. - Tôn giáo. - Phong tục tập quán. - Chuẩn mực đạo đức. - Giá trị văn hóa Yếu tố tự nhiên : Yếu tố kinh tế -Vị trí địa lý. - Tốc độ tăng trƣởng -Khí hậu, môi trƣờng kinh tế. sinh thái. -Lãi suất, lạm phát, DOANH -Đất đai. chính sách tài khóa, -Sông, biển tiền tệ. -Chu kỳ kinh tế. - Chu kỳ kinh tế. -Tài nguyên, khoángsản - Cán cân thanh tóan. NGHIỆP - - Thất nghiệp, thu nhập quốc dân Yếu tố công nghệ: -Tiến bộ khoa học, kỹ thuật Yếu tố chính trị, -Ứng dụng công nghệ mới pháp lý : -Mức độ ổn định -Ứng dụng vật liệu mới. chính trị. - . - Các chính sách, quy chế, định chế, thủ tục hành chính, chế độ lao động, xã hội .do nhà nƣớc ban hành. Hình 1.1: Các yếu tố vĩ mô tác động đến doanh nghiệp
  16. 7 Khi nghiên cứu tác động của môi trƣờng vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp,các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dƣới đây : Thứ nhất, một xu thế của môi trƣờng có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp.Thứ hai, ảnh hƣởng của những thay đổi trong môi trƣờng có thể hoàn toàn khác nhau đối với từng doanh nghiệp.Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khả năng của doanh nghiệp.Thứ ba, không phải mỗi thay đổi của môi trƣờng đều ảnh hƣởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô gồm: Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trƣởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu ngƣời, lãi suất, tỷ giá hối đoái. Hoạt động khuyến khích đầu tƣ của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tƣ, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu của ngƣời dân tăng lên. Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trƣờng, dự báo nhu cầu các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố kinh tế này. Yếu tố chính trị: Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hƣởng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chƣa triệt đê có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trƣờng kinh doanh. Nhận xét, các yếu tố Chính phủ và chính trị tác động gián tiếp nhƣng ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu tố này khi đầu tƣ lâu dài. Yếu tố xã hội: Bao gồm các yếu tố nhƣ hành vi xã hội, tôn giáo, trình độ nhận thức, dân số, tuổi tác, phân bố địa lý, ảnh hƣởng phẩm chất đời sống và thái độ mua sắm của khách hàng. Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhận xét, một trong những yếu tố xã hội này thay đổi hoặc tiến triển chậm khó nhận ra nên doanh nghiệp phải phân tích dự đoán để có chiến lƣợc phù hợp.
  17. 8 Yếu tố tự nhiên: Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, môi trƣờng thiên nhiên, điều kiện khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhƣỡng Nhiều doanh nghiệp nhận thức tác động của môi trƣờng thiên nhiên tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ ô nhiễm thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cũng nhƣ gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên.Nhận xét, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tƣ các nhà quản trị phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại do tác động của yếu tố này nhƣ thời tiết, khí hậu gây ra. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật.Trong tƣơng lai, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với các doanh nghiệp.Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Các doanh nghiệp lớn dễ áp dụng thành tựu công nghệ mới hơn so với doanh nghiệp ở giai đoạn ban đầu do lợi thế về vốn, kinh nghiệm. Nhận xét chung, môi trƣờng vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố kinh tế, Chính phủ, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Trƣờng hợp hai hay nhiều yếu tố môi trƣờng vĩ mô tác động nhau có thể tạo ra ảnh hƣởng tồng lực khác với tác động của từng yếu tố riêng lẻ.Việc nghiên cứu kỹ và thƣờng xuyên để đánh giá sự tác động của nó là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp. 1.2.1.2 Môi trƣờng vi mô Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
  18. 9 doanh nghiệp. Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tƣơng tác qua lại của chúng để doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiệp có cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bƣớc (xem bảng 1.2), trong đó: Bƣớc 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Bƣớc 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành. Bƣớc 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lƣợc của doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 5 là phản ứng tốt đến 1 là phán ứng kém.Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài. Bƣớc 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại để xác định số điểm quan trọng. Bƣớc 5,tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4.0, phản ứng tốt với môi trƣờng bên ngoài, trung bình 2.5 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động môi trƣờng bên ngoài yếu. Bảng 1.1: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE Mức độ quan STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại Số điểm quan trọng trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 n Yếu tố n Tổng điểm 1.00 XX
  19. 10 Nhận xét, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và định lƣợng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ. 1.2.2 Môi trƣờng bên trong – Ma trận IFE Môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển (R&D), marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp. Các yếu tố môi trƣờng nội bộ Gồm các nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự sáng kiến, danh tiếng và văn hóa doanh nghiệp. Bảng 1.2 Các yếu tố môi trƣờng nội bộ Các nguồn lực tài Khả năng nợ,các mức tín dụng,tài sản ròng hiện có,dự trữ tiền chính mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác. Cơ sở vật chất Nhà xƣởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, Phƣơng tiện sản xuất, Nguồn nhân lực Kiến thức,kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. vật chất Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên. nhânlựcSáng kiến Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ. Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thƣơng mại,hình ảnh Danh tiếng Công ty,văn hóa doanh nghiệp. Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với Các mối quan hệ Chính phủ, cộng đồng. Các nguồn tài chính: liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng đánh giá vị thế cạnh tranh. Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh lời
  20. 11 Cơ sở vật chất: gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ nhà cửa, xƣởng sản xuất, thiết bị máy móc . . .Nguồn vật chất càng lớn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phải dƣợc xem xét phân bố hợp lý. Các nguồn kỹ thuật: gồm các bản quyền sáng chế; phát minh, bí mật kinh doanh và dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin nơi khách hàng. Do vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tƣ nguồn lực nhằm đổi mới và phát triển nguồn lực này để tạo lợi thế cạnh tranh. Nguồn nhân lực: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực thi các chiến lƣợc sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực gồm đội ngũ nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất. Nhằm nâng cao nguồn nhân lực này, doanh nghiệp phải có chiến lƣợc tuyển dụng và thu hút nhân tài, đồng thời có chính sách đào tạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh nghiệp, chủ động, sáng tạo Đây là giá trị vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các nguồn sáng kiến: gồm các ý tƣởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện chất lƣợng, năng suất, phát huy kiến thức của ngƣời lao động Các nguồn danh tiếng: đƣợc hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian dài nhƣ uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lƣợng, độ tin cậy của khách hàng và các đối tác trong quan hệ kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp: xác lập một hệ thống các giá trị đƣợc mọi ngƣời làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lƣợng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.Cách thành lập ma trận này gồm 5 bƣớc giống nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm mạnh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng
  21. 12 điểm quan trọng của một doanh nghiệp là 5.00 thể hiện điểm mạnh nhất và 1.00 thể hiện điểm yếu nhất của môi trƣờng bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 3.0. Cấu tạo bảng ma trận này như sau: Bảng 1.3: Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Yếu tố 1 M 2 Yếu tố 2 3 n Yếu tố n Tổng điểm 1.00 XX Nhận xét, thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định lƣợng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp tham gia quyết định tƣơng lai, phát huy năng lực lõi của mình để mang lại thành công chung. 1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành.
  22. 13 Hình1.2 .Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn:Michael Porter,“CompetitiveStrategy”, 1980, trang4) Đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng phụ thuộc vào số lƣợng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trƣởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.Để đề ra chiến lƣợc cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu đƣợc thực lực, khả năng phản kháng, cũng nhƣ dự đoán chiến lƣợc kinh doanh của các đối thủ. Khách hàng Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng.Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lƣợng phục vụ cao hơn.Nếu doanh nghiệp nào không đáp ứng đƣợc các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải thƣơng lƣợng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ƣu thế hơn.
  23. 14 Nhà cung ứng Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lƣợng lao động Đối với nhà cung cấp vật tƣ thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ thuộc vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lƣợng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm. Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý. Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ. Đối thủ tiềm ẩn Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn đƣợc hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trƣờng kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Sản phẩm thay thế Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.Về cơ bản sản phẩm thay thế thƣờng có ƣu thế hơn bởi những đặc trƣng riêng biệt.Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh nhƣ trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.
  24. 15 1.3 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1 Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp của Michael Porter Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu nhƣ họ đánh giá cao và ngƣợc lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động nhƣ sau: Các hoạt động chủ yếu Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.Chúng ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi. Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào nhƣ quản lý vật tƣ, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng nhƣ triển khai sản xuất, quản lý chất lƣợng, vận hành và bảo trì thiết bị Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đƣa sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng. Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo. Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng đƣợc các nhà quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động nhƣ lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
  25. 16 Các hoạt động hỗ trợ Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính đƣợc thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động nhƣ quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty. Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận.Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tƣ duy và những kết quả đạt đƣợc trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt đƣợc trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lƣợng. Phát triển công nghệ Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp.Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tƣ công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ. Kiểm soát mua sắm chi tiêu Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào đƣợc sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm đƣợc hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lƣợng tốt hơn với mức chi phí thấp. Cấu trúc hạ tầng Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng nhƣ các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh
  26. 17 nghiệp bao gồm các hoạt động nhƣ: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung. Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.3.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình thực tế mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ còn có thể sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên cứu chƣa thể bao quát đầy đủ. Dƣới đây là một số yếu tố chủ yếu thƣờng đƣợc xem xét khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. 1.3.2.1 Tăng thị phần của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ khác nói lên sức mạnh mà doanh nghiệp có thể giành đƣợc trong cạnh tranh. Để so sánh về mặt qui mô kinh doanh và vị thế trên thị trƣờng, thì việc so sánh thị phần các sản phẩm dịch vụ chính của doanh nghiệp là chỉ tiêu quan trọng mà doanh nghiệp cần phải so sánh, phân tích, đánh giá. Thị phần của doanh nghiệp thƣờng đƣợc xác định về mặt hiện vật (khối lƣợng sản phẩm) và về mặt giá trị(doanh thu). Trong cùng một môi trƣờng, doanh nghiệp có thị phần lớn là biểu hiện cụ thể về năng lực cạnh tranh cũng nhƣ ƣu thế vƣợt trội về khả năng giành thắng lợi trong cạnh tranh. Trong một thị trƣờng đang tăng trƣởng, việc duy trì tăng thị phần sẽ làm tăng doanh thu cùng nhịp với tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng. Trong một thị trƣờng trì trệ hoặc xuống dốc, việc tăng doanh thu đòi hỏi phải tăng thị phần. 1.3.2.2 Giảm giá bán và dịch vụ Giá bán sản phẩm, dịch vụ cũng là một chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là doanh nghiệp biết hoạt động, biết tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, giảm thiểu chi phí, do vậy giá bán sản phẩm, dịch vụ hạ mà vẫn có lãi. Ngƣợc lại, cũng trong điều kiện
  27. 18 nhƣ vậy nếu doanh nghiệp tổ chức hoạt động không tốt, giá bán sản phẩm, dịch vụ cao sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.2.3 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thể hiện ở 2 khía cạnh: chất lƣợng về mặt vật lý, kỹ thuật của sản phẩm và chất lƣợng trong khâu phục vụ (ở các dịch vụ đi kèm: bán hàng và sau bán hàng). Để có thể tồn tại và đứng vững trong điều kiện cạnh tranh của cơ chế thị trƣờng, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ là vấn đề luôn luôn đƣợc coi trọng. Các doanh nghiệp không những phải sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ đảm bảo chất lƣợng, đáp ứng yêu cầu của ngƣời tiêu dùng mà còn phải có những dịch vụ và tiện ích kèm theo nhằm tạo ra sự nổi bật, ƣu thế riêng và phong cách riêng so với các đối thủ khác nhằm thu hút khách hàng. 1.3.2.4 Đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm, dịch vụ Mục tiêu của cạnh tranh là khẳng định mình và giành chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng.Đổi mới thiết bị, đổi mới công nghệ và luôn đổi mới sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng sẽ tạo điều kiện cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, một doanh nghiệp biết ứng dụng công nghệ mới, kỹ thuật mới, thƣờng xuyên cho ra thị trƣờng những sản phẩm, dịch vụ mới, những tiện ích mới ngày càng có lợi hơn cho khách hàng sẽ là những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt và ngƣợc lại. 1.3.2.5 Nâng cao uy tín thƣơng hiệu Thƣơng hiệu và uy tín sản phẩm chính là sự tổng hợp các thuộc tính của sản phẩm nhƣ chất lƣợng sản phẩm, lợi ích, mẫu mã và dịch vụ của sản phẩm. Thƣơng hiệu không những là dấu hiệu để nhận biết và phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác, mà nó còn là tài sản rất có giá trị của doanh nghiệp, là uy tín và thể hiện niềm tin của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm. Một thƣơng hiệu mạnh là một thƣơng hiệu có uy tín cao và uy tín thƣơng hiệu càng cao thì niềm tin và sự trung thành của ngƣời tiêu dùng đối với sản phẩm càng lớn.Điều đó có nghĩa là nếu một sản phẩm nào đó có đƣợc uy tín và hình ảnh tốt đối với ngƣời tiêu dùng thì sản phẩm đó có một lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với sản phẩm
  28. 19 của các đối thủ cạnh tranh. Trong ngành hàng cà phê, đặc biệt là khi phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Trung Nguyên thì việc sử dụng các tiêu chí trên là rất quan trọng và cần thiết, đây chính là các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh cơ bản của một doanh nghiệp cần phải thƣờng xuyên đƣợc phân tích so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trƣờng. 1.3.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định tính, ngƣời ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.Phƣơng pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh. Quy trình đánh giá Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thƣờng là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lƣu ý, tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.Nhƣ thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố đƣợc liệt kê trong bƣớc 1 là giống nhau.Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Nhƣ vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.Bƣớc 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tƣơng ứng. Bƣớc 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Theo đó, nếu
  29. 20 tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. Phụ lục 1:Qui trình thực hiện Phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Bảng 1.3: Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C Mức độ STT Các yếu tố Điểm quan Điểm quan Điểm quan quan trọng Điểm Điểm Điểm trọng trọng trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 1 3 n Yếu tố n Tổng cộng 1.00 XX YY ZZ Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh của mình trong mối tƣơng quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng mục tiêu, từ đó tìm ra đƣợc những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, ngƣời ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài để định lƣợng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
  30. 21 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Qua nội dung chính trong chƣơng 1, Tác giả đã nêu lên các khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô, môi trƣờng nội bộ ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi làm cơ sở để lập các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm định lƣợng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Đây là hƣớng đi giúp Tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành cà phê Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Công ty Cà Phê Trung Nguyên trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cà Phê Trung Nguyên trong thời gian qua trong chƣơng tiếp theo.
  31. 22 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 2.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên - Tên công ty: Công ty cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên (Gọi tắt Trung Nguyên). - Địa chỉ: 82-84 Bùi Thị Xuân Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh - Điện thoại: (+848) 39251845 Fax: (+848) 39251847 - Email:office@trungnguyen.com.vn - Website:www.trungnguyen.com.vn - Tầm nhìn:Nhà lãnh đạo cà phê thế giới - Sứ mạng: Kết nối và phát triển những ngƣời đam mê cà phê trên toàn thế giới - Khẩu hiệu của Trung Nguyên: Tất cả cho cà phê – Tất cả vì tinh thần cà phê 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển - 16/6/1996 Khởi nghiệp tại Buôn Mê Thuột - 2000: Hiện diện tại Hà Nội, Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhƣợng quyền thƣơng hiệu trong nƣớc và quốc tế (Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Cộng hòa Séc ). Hình 2.1 Sơ đồ Lịch sử Trung Nguyên
  32. 23 - 2003: Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh Thống Nhất (với 89 % ngƣời tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với 11% chọn Nescafe). - 2005: Công nghiệp hóa hoạt đông sản xuất. Khánh thành nhà máy cà phê rang xay tại Buôn Mê Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dƣơng với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3,000tấn/năm. - Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lƣợng cà phê ngon) của thế giới - 2010: Tiếp nhận nhà máy cà phê Sài Gòn từ Vinamilk. - Cà phê Trung Nguyên đƣợc chọn phục vụ ASIAN 17 - Cà phê Trung Nguyên đƣợc chọn phục vụ diễn đàn kinh tế Đông Á - 2011: Tham gia Festival cà phê BMT lần 3 - Thành lập công ty Du lịch Đặng Lê - 2012: khánh thành nhà máy cà phê G7 thứ hai tại Bắc Giang (KCN Quang Châu-Việt Yên). Đây cũng là nhà máy cà phê thứ 5 của dự án hệ thống nhà máy cà phê hiện đại nhất châu Á của Trung Nguyên với tổng số vốn đầu tƣ 2.200 tỷ đồng. 2.1.3 Cơ cấu thƣơng hiệu Tập Đoàn Trung Nguyên Hình 2.2: Sơ đồ cấu trúc thương hiệu Trung Nguyên
  33. 24 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 2.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài – ma trận EFE Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô: 2.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô Sự ảnh hƣởng của yếu tố kinh tế Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế Sự ảnh hƣởng của cuộc suy thoái kinh tế thế giới và lan rộng trong những năm gần đây đã làm cho tốc độ tăng trƣởng kinh tế đang suy giảm. Từ 6.78% năm 2010 suy giảm dần đến 2012 chỉ còn 5.03% và 6 tháng năm 2013 chỉ còn 4.9%. Điều đó chứng tỏ sự khó khăn của nền kinh tế không hề suy giảm mà có dấu hiệu khó khăn ngày một hơn. Bảng 2.1 : Tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam từ 2008 đến 6 tháng 2013 6 tháng Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 6.23% 5.32% 6.78% 5.89% 5.03% 4.90% Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2008 đến 2013
  34. 25 Dự báo trong những năm 2014, 2015 có sự hồi phục hơn, tuy nhiên tốc độ hồi phục cũng không thể có sự đột phát mạnh mẽ đƣợc.Với sự suy giảm của nền kinh tế nhƣ vậy, đã ảnh hƣởng đến việc kinh doanh của các công ty trong ngành hàng tiêu dùng nhanh rất lớn.Và Trung Nguyên cũng không nằm ngoại lệ, ngành hàng cà phê cũng chịu sự suy giảm của kinh tế trong thời gian qua. Lạm phát Ngành sản xuất thực phẩm là một trong số ngành tƣơng đối nhạy cảm với tình hình lạm phát của nền kinh tế. Những năm 2007, 2008 với những tác động tiêu cực của tăng trƣởng tín dụng, và bong bóng bất động sản bắt đầu vỡ đã đẩy lạm phát tăng cao đỉnh điểm ở năm 2008 là 22,97%, tuy nhiên con số này đã đƣợc kiểm soát tốt ở những năm sau 2009, 2010. Thế nhƣng 2011 lại bắt đầu sự gia tăng lạm phát mạnh mẽ ở con số 18.13%. bƣớc sang năm 2012, 2013 tuy chúng ta đã kiềm chế đƣợc mức độ tăng trƣởng lạm phát dƣới 1 con số, thế nhƣng phải đánh đổi sự suy thoái kinh tế. Bảng 2.2: Chỉ số lạm phát Việt Nam từ năm 2008 đến tháng 6 năm 2013 Chỉ số lạm phát Việt Nam từ năm 2008 đến tháng 6 năm 2013 Năm 2008 2009 2010 2011 2012 6 tháng 2013 Chỉ số lạm phát 22.97% 6.88% 11.75% 18.13% 6.81% 6.10% Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam Hình 2.4: Chỉ số lạm phát Việt Nam 2008 đến 2013
  35. 26 Qua những con số và những nét vẽ biểu đồ thể hiện chỉ số lạm phát qua các năm, ta thấy, Việt Nam rất nhạy cảm với lạm phát, và thay đổi một cách rất nhanh chóng, điều đó thể hiện sự biến động giá và có sự tác động tiêu cực đến ngành hàng tiêu dùng nhanh nhƣ ngành cà phê nói chung và của Trung Nguyên nói riêng. Chính sách tiền tệ Chính sách tiền tệ là một trong những công cụ mà Nhà nƣớc sử dụng để điều tiết nền kinh tế vĩ mô. Do vậy, sự thay đổi trong chính sách tiền tệ của Nhà nƣớc cũng ít nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong những năm qua, Ngân hàng nhà nƣớc đặt mục tiêu kiềm chế lạm phát là mục tiêu hàng đầu, do đó đi kèm với mục tiêu đó là chính sách tiền tệ thắt chặt, làm cho chi phí vốn vay tăng cao trong những năm qua, có thời điểm lên tới 22% trong năm 2011. Tuy nhiên, bƣớc sang năm 2013, với mục tiêu kiềm chế lạm phát đã thành công, Ngân hàng nhà nƣớc đã có phần nới lỏng chính sách tiền tệ hơn, biểu hiện là 6 tháng năm 2013 đã hạ lãi suất cơ bản 3 lần từ 11% còn 8% tính tới thời điểm tháng 8/2013. Riêng đối với Trung Nguyên, do có cơ cấu nợ vay cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhƣ Vinacafe, và các đối thủ có vốn nƣớc ngoài nhƣ Nestle nên hoạt động kinh doanh của Trung Nguyên bị ảnh hƣởng lớn đến năng lực cạnh tranh. Nhận xét, nền kinh tế suy thoái, dẫn đến sức mua tiêu dùng ngày càng suy giảm, đã gây ảnh hƣởng không chỉ riêng đối với Trung Nguyên mà toàn bộ ngành cà phê nói chung. Tuy nhiên, sự biến động của lạm phát và sự bất ổn của tình hình kinh tế vĩ mô của Việt Nam đã gây tác động xấu đến năng lực cạnh tranh Trung Nguyên ở hiện tại và những năm tới đây. Sự ảnh hƣởng của yếu tố chính trị Việt Nam là một trong những nƣớc có nền chính trị ổn định, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng với nhiều nƣớc và tổ chức trên thế giới. Tuy nhiên, vấn đề xã hội quan tâm hàng đầu hiện nay là ý thức thi hành luật pháp và các biện pháp chế tài khi áp dụng luật ở Việt Nam chƣa tốt, đặc biệt trong lĩnh vực chống sản xuất, kinh doanh hàng nhái, hàng giả và buôn lậu bằng nhiều thủ đoạn khác nhau chƣa đƣợc
  36. 27 quản lý tốt nên ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của các nhà đầu tƣ và nhà sản xuất chân chính. Bên cạnh đó, Trung Nguyên đang có một lợi thế là đƣợc sự ủng hộ của hiệp hội cà phê Việt Nam và sử ủng hộ của chính phủ trong việc đẩy mạnh thƣơng hiệu Việt Nam ra thế giới bằng nhiều hình thức, và Trung Nguyên cũng đƣợc bình chọn là đại sứ Cà phê Việt Nam ra thế giới. Yếu tố này cũng là một lợi thế cạnh tranh của Trung Nguyên so với các đối thủ khác. Sự ảnh hƣởng của yếu tố xã hội Nền tảng xã hội của Việt Nam là văn hóa Á Đông, kết hợp hài hòa theo hƣớng hội nhập văn hóa thế giới nhƣng luôn giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc. Theo báo cáo Tổng cục thống kê, dân số nƣớc ta hơn 86 triệu ngƣời năm 2010, bình quân mỗi năm tăng 900,000 ngƣời với cơ cấu giới tính nam chiếm 49.5% nữ là 50.5% trong đó trẻ em tuổi tỷ lệ dân số dƣới 15 tuổi chiếm 29.4%, từ 15 đến 64 tuổi là 65% và trên 65 tuổi chiếm 5.6%. Dân số sẽ tăng hơn 90 triệu ngƣời vào năm 2015.Dân số sống tại các thành phố chiếm 29.6%, các vùng nông thôn là 70.4%. Dân số thành thị tăng nhanh do quá trình đô thị hóa với tỷ lệ bình quân 3.4% năm tạo ra nhu cầu tiêu dùng sản phẩm chế biến sẵn tăng nhanh. Đây cũng là một thuận lợi cho ngành cà phê nói chung và cho những công ty nào nắm bắt đƣợc cơ hội trong cơ cấu dân số trẻ của Việt Nam đang sở hữu. Sự ảnh hƣởng yếu tố tự nhiên Nƣớc Việt Nam nằm trong vành đai nhiệt đới Bắc bán cầu, trải dài theo phƣơng kinh tuyến từ 8 030’ đến 230 30’ vĩ độ bắc. Điều kiện khí hậu, địa lý và đất đai thích hợp cho việc phát triển cà phê đã đem lại cho cà phê Việt Nam một hƣơng vị rất riêng, độc đáo. Về khí hậu :Việt Nam nằm trong vành đai nhiệt đới, hàng năm khí hậu nắng lắm mƣa nhiều. Lƣợng mƣa phân bố đều giữa các tháng trong năm nhất là những tháng cà phê sinh trƣởng.Khí hậu Việt Nam chia thành hai miền rõ rệt.Miền khí hậu phía nam thuộc khí hậu nhiệt đới nóng ẩm thích hợp với cà phê Robusta.Miền khí hậu phía bắc có mùa đông lạnh và có mƣa phùn thích hợp với cà phê Arabica.
  37. 28 Về đất đai : Việt Nam có đất đỏ bazan thích hợp với cây cà phê đƣợc phân bổ khắp lãnh thổ trong đó tập trung ở hai vùng Tây Nguyên và Đông Nam Bộ, với diện tích hàng triệu ha. Nhƣ vậy cây cà phê cần hai yếu tố cơ bản là nƣớc và đất thì cả hai yếu tố này đều có ở Việt Nam.Điều này tạo cho Việt Nam lợi thế mà các nƣớc khác không có đƣợc.Trung Nguyên đƣợc thừa hƣởng những lợi thế này, và dễ dàng tìm ra đƣợc nguồn nguyên liệu tốt nhất, giá thành hợp lý để có đƣợc lợi thế từ thuận lợi yếu tố tự nhiên của Việt Nam trong ngành cà phê. Sự ảnh hƣởng của yếu tố công nghệ Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hƣởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lƣợng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp.Trung Nguyên đang sử dụng hệ thống tự động hóa cao đã đƣợc đầu tƣ và nhập về từ công nghệ Đức của công ty Neuhaus Neotec chuyên sản xuất công nghệ chế biến cà phê hàng đầu thế giới. 2.2.1.2 Phân tích môi trƣờng vi mô Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố chính sau tác động đến năng lực cạnh tranh của Cà phê Trung Nguyên: Sự ảnh hƣởng của nhà cung ứng Nhà cung ứng nguyên vật liệu sản xuất cà phê Do đặc thù các nguyên liệu đầu vào của ngành sản xuất cà phê chủ yếu là hàng hoá nông sản nên phải chịu phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện thời tiết, tập quán sản xuất kinh doanh của nông dân, các đại lý thu mua và các công ty chế biến. Hiện nay chƣa thiết lập đƣợc hệ thống chế biến, tiêu thụ, xuất khẩu mang tính chuyên nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng tiêu chuẩn cũ (phân loại theo độ ẩm, đen vỡ) trong thu mua, chế biến cà phê, thậm chí mua xô, bán xô không theo một tiêu chuẩn nào. Mối liên hệ giữa doanh nghiệp với nông dân còn lỏng lẻo, thiếu sự chia sẻ
  38. 29 thông tin, không thống nhất đƣợc với nhau về phƣơng thức tiêu thụ và giá cả dẫn đến tình trạng tranh mua tranh bán. Đối với ngành đƣờng nguyên liệu thì trong những năm trở lại đây, do ảnh hƣởng nhiều từ điều kiện thời tiết không thuận lợi, diện tích vùng nguyên liệu bị thu hẹp nên sản lƣợng cung bị suy giảm tạo áp lực làm tăng giá cục bộ trong nƣớc. Vì vậy, rủi ro biến động giá đƣờng đối với một số doanh nghiệp sản xuất thực phẩm là tƣơng đối cao và Trung Nguyên cũng gặp nhiều khó khăn do giá đƣờng biến động tăng. Nguyên liệu bột kem Công ty sử dụng chủ yếu nhập khẩu từ thị trƣờng nƣớc ngoài. Trong nhiều năm qua, thị trƣờng bột kem nguyên liệu không có nhiều biến động, tuy nhiên việc phụ thuộc chủ yếu nhập khẩu cũng chứa đựng nhiều rủi ro khi giá cả thế giới bất ổn.Thiết bị máy móc, phụ tùng thay thế hầu hết của các nhà sản xuất nƣớc ngoài. Nhà cung ứng vật phẩm, dụng cụ sản xuất Trong quá trình hoạt động kinh doanh, phát sinh ra nhiều nhu cầu vật phẩm hỗ trợ các hoạt động kinh doanh, marketing, truyền thông, thì cũng rất cần có các nhà cung ứng, nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ tốt để Trung Nguyên thực hiện những mục tiêu của mình theo kết quả tốt nhất. Nhờ vào qui mô lớn về số lƣợng, nên những đơn hàng chào giá thành luôn thấp hơn thị trƣờng khoảng 5 – 20%.Đây là những lợi thế nhất định cho ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ là một lợi thế cạnh tranh so với những đối thủ nhỏ khác không đủ sức mạnh về qui mô nhƣ Trung Nguyên. Nhận xét, mặc dù để đối phó với tình hình rủi ro trong vấn đề thu mua nguyên liệu cà phê, đƣờng Công ty Trung Nguyên đã xây dựng kế hoạch thu mua và dự trữ từ rất sớm dựa vào việc quan sát và đánh giá tình hình thực tế. Tuy vậy, rủi ro về nguồn nguyên liệu cũng nhƣ biến động giá nguyên liệu đầu vào đối với hoạt động củacông ty là cao. Công ty cần xây dựng mạng lƣới nhà cung ứng có tiềm lực lớn, ổn định.Các hợp đồng cung ứng, dự trữ cần đƣợc tính toán chặt chẽ đảm bảo cho kế
  39. 30 hoạch sản xuất và kinh doanh trong quá trình hoạt động cho công ty trong những năm tới. Sự ảnh hƣởng của khách hàng Với sự hoạt động lớn rộng của Trung Nguyên về quy mô lẫn số lƣợng do đó Trung Nguyên dễ dàng tìm kiếm đƣợc những đối tác, những khách hàng lớn với lợi thế cạnh tranh hơn. Về việc thu mua nguyên liệu cà phê cũng là một lợi thế hơn so với các đơn vị khác do thủ phủ của Trung Nguyên đặt tại Buôn Mê Thuột và Trung Nguyên cũng đầu tƣ theo mô hình hợp tác với nhà nông trồng cà phê, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định hơn. Nguồn cung cấp các thiết bị, vật dụng sản xuất và vận hành kinh doanh cũng là một lợi thế do sức mạnh về tài chính và uy tín thƣơng hiệu của Trung Nguyên nên giá cả cung ứng cũng cạnh tranh hơn so với thị trƣờng. Sự ảnh hƣởng của đối thủ cạnh tranh Nhóm ngành hàng cà phê rang xay bao gồm các đối thủ chính nhƣ sau: - Cà phê Trần Quang- đối thủ toàn quốc - Cà phê Sơn Tùng - đối thủ tại TP. HCM - Cà phê Long - đối thủ tại Miền Trung - Cà phê Mê Trang – Đối thủ tại HCM, Hà Nội, Nha Trang, - Nhãn hiệu rang xay nhỏ lẻ khác Điểm mạnh của đối thủ - Thƣơng hiệu địa phƣơng nên có hƣơng vị, mùi vị đặc trƣng mang tính vùng miền. - Chiến thuật tiếp cận thị trƣờng rất chặt chẽ, tập trung từng khu vực và đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng ngay tức thì. - Sản phẩm mang tính gia truyền, chất lƣợng sản phẩm mang tính độc đáo nƣớc đen, sánh phù hợp với thói quen uống cà phên truyền thống từ trƣớc đến nay - Giá thấp và linh hoạt
  40. 31 - Áp dụng chính sách bán hàng 1 cấp nên rất năng động trong cách triễn khai chƣơng trình cho phù hợp với đặc điểm từng vùng miền - Thâm nhập một cách cụ thể và mạnh mẽ vào những quán nào mà họ đã phủ đến chủ động công nợ cho chủ quán Điểm yếu của đối thủ - Thƣơng chƣa có định vị marketing chƣa mạnh và cụ thể trên thị trƣờng - Chất lƣợng sản phẩm không ổn định - Giá không ổn định do ảnh hƣởng bởi các chƣơng trình khuyến mãi - Bao bì không chuyên nghiệp/ không hấp dẫn - Chƣa có hệ thống phân phối mạnh đặc biệt là kênh mua đem về kênh bán hàng hiện đại (Model trade) và kênh bán hàng trọng điểm (Key account) - Sản phẩm khi đến tay ngƣời tiêu dùng bị ảnh hƣởng bởi ngƣời bán - Vốn không mạnh/ đầu tƣ nhỏ lẻ Nhóm ngành hàng cà phê hòa tan bao gồm các đối thủ chính là Nestle (Nescafe) và Vinacafe (Vinacafe) : o Nescafe Điểm mạnh của đối thủ - Thƣơng hiệu cà phê hòa tan lớn toàn cầu, - Là tập đoàn kinh doanh đa ngành có thể hợp lực để hậu thuẫn cho Nescafé, - Năng lực R&D hàng đầu thế giới về thực phẩm, đặc biệt là cà phê - Đến Việt Nam từ rất sớm hơn 23 năm kinh nghiệm tại Việt Nam - Việt hóa sản phẩm từ mùi vị, lẫn tên gọi (Nestcafe Việt) - Mạng lƣới phân phối rộng khắp - Kinh phí dành cho truyền thông, R&D, khuyến mãi rất lớn - Nescafe Viet đánh mạnh và trực diện vào ngành Cà phê rang xay, thị phần tăng trƣởng rất tốt và đang thống lĩnh ngành 2in1
  41. 32 Điểm yếu của đối thủ - Ngƣời tiêu dùng vẫn cho rằng Nescafe là thƣơng hiệu nƣớc ngoài không khai thác đƣợc trào lƣu “Ngƣời Việt dùng hàng Việt” hiện nay. - Dù đƣợc đầu tƣ nhiều cho các hoạt động truyền thông tiếp thị, thị phần của Nescafe 3in1 vẫn không tăng, thậm chí đang có xu hƣớng giảm nhẹ theo từng tháng trong năm lãi ròng sản phẩm sẽ bị giảm - Nescafe liên tục thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi ngƣời tiêu dùng Ảnh hƣởng đến hành vi mua hàng của ngƣời tiêu dùng về dài hạn o Vinacafe Điểm mạnh của đối thủ - Khả năng huy động vốn cao cho các dự án lớn - Có thị phần sản lƣợng lớn nhất ở 6 thành phố chính trong thị trƣờng Cà phê hòa tan. Có thị phần sản lƣợng lớn nhất tại HCM – thị trƣờng Cà phê hòa tan lớn nhất nƣớc. - Đang tận dụng lợi thế là thƣơng hiệu Cà phê hòa tan lâu đời nhất, có thị phần lớn nhất để truyền thông đến ngƣời tiêu dùng “Cà phê chỉ làm từ cà phê” - Chính sách giá thấp + chất lƣợng sản phẩm ổn định có sức mua ngƣời tiêu dùng cao nhất trong 6 thành phố, 4 thành phố & thành phố HCM. - Hệ thống phân phối mạnh, phủ rộng khắp trên cả nƣớc - Không chi tiền nhiều vào quảng cáo trực diện, mà tập trung vào các bài viết mang tính giáo dục và truyền hịch để tạo làn sóng sử dụng nhãn hiệu Vinacafe lợi nhuận ròng cao - Bao bì sản phẩm không thay đổi nhiều ngƣời tiêu dùng quen và nhớ Điểm yếu của đối thủ - Trong tƣơng quan với G7 & Nescafe tại tổng 2 thành phố HCM & Hà Nội, Vinacafe đang yếu thế hơn 2 đối thủ chính là G7 & NCF: Ít đƣợc yêu thích nhất, Ít đƣợc dùng nhất & tỉ lệ không sử dụng nữa cao nhất - Hình ảnh thƣơng hiệu mang tính bình dân rất khó tiếp cận đối tƣợng cao cấp để tăng giá trị vô hình cho thƣơng hiệu
  42. 33 - Các chiến lƣợc quảng cáo trực diện chỉ mang tính nhỏ lẻ và không nhất quán - Không phát triễn dòng 2in1 - Bao bì không thay đổi nhàm chán/ cũ - Đang bị đè nặng bởi lối quản lý cũ (quan liêu, chậm chạp) Sự ảnh hƣởng của đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn của Trung Nguyên có thể bao gồm:Các đại lý, các đơn vị kinh doanh bán lẻ, các siêu thị nhập hàng cà phê rang xay khác kinh doanh trên thị trƣờng Việt Nam.Các cơ sở sản xuất tƣ nhân đang kinh doanh cà phê hạt có kinh nghiệm chế biến cà phê sẽ mở rộng đầu tƣ để kinh doanh và phát triển hệ thống “quán cóc” trên diện rộng. Các công ty có lợi thế về chất lƣợng cao, kinh nghiệm và uy tín thƣơng hiệu, sở hữu công nghệ nƣớc ngoài, cùng với chính sách ƣu đãi đầu tƣ của Chính phủ có thể mở nhà máy sản xuất trong thời gian tới. Nhận xét, với những lợi thế về rào cản gia nhập ngành hiện nay nhƣ uy tín thƣơng hiệu, sản phẩm chất lƣợng cao, ngƣời tiêu dùng tin cậy, quy mô sản xuất lớn với cơ sở vật chất khang trang, thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến Trung Nguyên từng bƣớc áp dụng những công nghệ mới theo tiêu chuẩn Châu Âu, đa dạng hóa sản phẩm mẫu mã, tạo ra nhiều giá trị mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tăng rào cản gia nhập nhằm hạn chế sự gia nhập và cạnh tranh của đối thủ mới tiềm ẩn. Sự ảnh hƣởng của sản phẩm thay thế Do đặc thù sản phẩm ngành cà phê là một trong những thức uống tiêu dùng nhanh nên thị trƣờng có rất nhiều sản phẩm thay thế khác nhau gồm: Nhóm sản phẩm cà phê hòa tan, sản phẩm thay thế là các loại nƣớc giải khát có gas, nƣớc hoa quả tự nhiên, nƣớc ép trái cây. Nhóm sản phẩm cà phê rang xay, sản phẩm thay thế là các loại trà, nƣớc cây thảo mộc Nhận xét, nhằm tăng khả năng cạnh tranh với sản phẩm loại này, Trung Nguyên liên tục áp dụng quy trình công nghệ mới, cải tiến mẫu mã, chất lƣợng phù hợp khẩu vị ngƣời Việt, gia tăng tính tiện ích nhằm tạo ta đặc tính riêng của sản phẩm và nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. Tóm lại, bên cạnh phân tích các đối thủ
  43. 34 cạnh tranh bằng phƣơng pháp định tính nêu trên, sau đây là ma trận hình ảnh cạnh tranh ba nhóm sản phẩm chính nhằm định lƣợng vị thế của Trung Nguyên so với các đối thủ chính trong ngành. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đƣợc xây dựng theo lý thuyết để đề cập ở mục 1.2.1, chƣơng 1 (xem bảng 1.2)Trong quá trình thực hiện, tác giả tham khảo ý kiến, phỏng vấn chuyên gia trong ngành qua hình thức: gửi bảng câu hỏi trực tiếp và qua email, gọi thoại, và có nhận định của ngƣời thực hiện. Bƣớc 1, bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố đƣợc nhận diện trong quá trình phân tích trên.Bƣớc 2 đến bƣớc 5, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố (xem bảng 2, phụ lục 2), dựa vào mức phân loại tính điểm quan trọng cho mỗi đơn vị. Sau đây là bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Trung Nguyên: Bảng 2.3 Kết quả khảo sát các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên Mức độ Phân Số điểm Stt Các yếu tố bên ngoài quan trọng loại quan trọng 01 Tiềm năng thị trƣờng lớn 0.12 5 0.60 02 Xu hƣớng sử dụng thực phẩm chế biến sẵn tăng 0.10 5 0.50 03 Tốc độ đô thị hóa tăng 0.09 5 0.45 04 Cải cách kinh tế gia nhập WTO 0.10 3 0.30 05 Tình hình chính trị ổn định 0.09 3 0.27 06 Biến động giá cả trên thế giới 0.10 4 0.40 07 Cạnh tranh gay gắt trong ngành 0.11 3 0.33 08 Công việc chống hàng giả, hàng lậu chƣa tốt 0.09 3 0.27 09 Nguồn cung lực lƣợng lao động 0.10 2 0.20 10 Xu hƣớng tiền lƣơng ngày càng tăng 0.09 2 0.18 Tống số : 1.00 3.50
  44. 35 Qua bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trên, tổng số điểm quan trọng 3.50 cho thấy các chiến lƣợc của Trung Nguyên đã tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có và hạn chế ảnh hƣởng các nguy cơ, các mặt tiêu cực tác động từ bên ngoài có thể ảnh hƣởng hoạt động của Trung Nguyên. Trong đó, với mức độ phân loại là 5, cho thấy Trung Nguyên tận dụng tốt các cơ hội nhƣ tiềm năng thị trƣờng lớn, nhu cầu sử dụng thực phẩm chế biến sẵn tăng, tốc độ đô thị hóa tăng. Với mức phân loại là 4, cho thấy Trung Nguyên có bƣớc chuẩn bị khá tốt với biến động giá cả trên thế giới. Với mức phân loại là 3, tình hình chính trị ổn định, cải cách kinh tế gia nhập WTO, cạnh tranh gay gắt trong ngành, công việc chống hàng giả, hàng lậu chƣa tốt, phản ứng của Trung Nguyên với các yếu tố này ở mức trung bình. Với mức phân loại là 2, nguồn cung lực lƣợng lao động, xu hƣớng tiền lƣơng ngày càng tăng cho thấy thách thức với Trung Nguyên. Nhận xét, trong khuôn khổ phân tích của tác giả chỉ phần nào phản ảnh những cơ hội và thách thức nổi bật trong ma trận trên. Do môi trƣờng bên ngoài luôn thay đổi do tác động của nhiều yếu tố, Trung Nguyên cần phải cập nhật và phân tích thƣờng xuyên nhằm phát hiện thêm nhiều cơ hội cho mình và có những giải pháp thích hợp để khắc phục những nguy cơ do môi trƣờng bên ngoài mang lại. 2.2.2 Phân tích môi trƣờng nội bộ Môi trƣờng nội bộ bao gồm các nguồn lực sau: Nguồn lực tài chính: Bảng 2.4 Bảng tóm tắt các chỉ tiêu tài chính năm 2011, 2012 của Trung Nguyên % Chỉ tiêu (ĐVT: ngàn đồng) 2011 2012 Tăng/giảm tăng/giảm 1. Doanh thu bán hàng và 3,524,073 4,154,530 630,457 17.89% cung cấp dịch vụ 2. Lợi nhuận gộp về bán 1,137,611 1,307,447 169,836 14.93% hàng và cung cấp dịch vụ 3. Tổng lợi nhuận kế toán 547,267 592,097 44,829 8.19% trƣớc thuế 4. Lợi nhuận sau thuế thu 394,033 426,310 32,277 8.19% nhập doanh nghiệp Chi tiết bảng báo cáo tài chính của Trung Nguyên (Phụ lục 4)
  45. 36 Nhận xét:Doanh thu bán hàng của Trung Nguyên năm 2012 đạt trên 4,000 tỷ đồng tăng 17,89% so với năm 2011. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế chỉ tăng 8.19% so với năm 2011 do giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng cũng tăng cao hơn so với năm 2011. Qua báo cáo 6 tháng đầu năm 2013 doanh thu Trung Nguyên đạt 1893 tỷ đồng tăng 7% so với cùng kỳ năm 2012. Ƣớc tính cuối năm 2013, doanh số Trung Nguyên ƣớc đạt 4,500 tỷ chỉ tăng 8.4% so với năm 2012, nhƣng so với chỉ tiêu là 6,300 tỷ trong năm 2013 của Ban Tổng Giám đốc đặc ra là còn quá thấp. Cơ sở vật chất Là công ty sản xuất thực phẩm nên cơ sở vật chất phục vụ lớn, thiết bị tự động hóa, hệ thống xử ly nƣớc thải đáp ứng yêu cầu môi trƣờng, chiếm tỉ lệ 80% tài sản cố định, cơ sở hạ tầng nhà xƣởng chiếm tỉ lệ 8%, trang thiết bị dụng cụ quản lý 1% (xem hình 2.5).Hàng năm, Trung Nguyên đều đầu tƣ thêm thiết bị máy móc cho các phân xƣởng sản xuất hiện đại và phần mềm hỗ trợ quản lý hiệu quả. Hình 2.5 Cơ cấu tài sản Trung Nguyên Nguồn lực công nghệ và kỹ thuật Hiện nay Trung Nguyên đang sở hữu công nghệ sản xuất hiện đại nhất với dây chuyền sản xuất đƣợc nhập từ Châu Âu theo tiêu chuẩn NEOTECH + bí quyết riêng của Trung Nguyên. Các hệ thống nhà máy đều có dây chuyền hấp và sấy chân không của Cộng Hòa Liên Bang Đức và một dây chuyền tách cà phê in. Các nhà máy cà phê hòa tan có công nghệ sấy lạnh hiện đại.
  46. 37 Nguồn nhân lực Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên Tăng/ giảm Cơ cấu lao động 2011 2012 2013 2013 so với Trên đại học 54 65 51 2012-21.5% Đại học, cao đẳng 604 753 875 16.2% Công nhân kỹ thuật, trung cấp nghề 768 795 843 6.0% Trình độ khác 179 198 213 7.6% Lao động thời vụ 332 304 334 9.9% Tổng số lao động 1937 2115 2316 9.5% Nguồn: P. Nhân sự Trung Nguyên 8/2013 Hình 2.6 :Cơ cấu lao động Trung Nguyên 2011 -2013 Trung Nguyên có trên 2000 lao động chính thức trong đó 73% nam, tuổi trung bình 32 tuổi và thâm niên công tác trung bình 3 năm. Về trình độ học vấn, trình độ trên đại học chiếm 2.2%, đại học, cao đẳng chiếm tỉ lệ 38%, trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 36 %, còn lại là lao động phổ thông và lao động thời vụ. Về công tác tuyển dụng, Công ty chú trọng tuyển dụng những nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc.Công ty khuyến khích việc tuyển dụng nội bộ nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội phát triển và thăng tiến.
  47. 38 Về đào tạo, Công ty đào tạo, bồi dƣỡng, kỹ năng về nghiệp vụ chuyên môn, khuyến khích ngƣời lao động học tập nâng cao trình độ công tác và đạo đức nghề nghiệp.Đối với nhân viên mới, Công ty có chƣơng trình đào tạo khóa học hội nhập về kiến thức cà phê, triết lý cà phê và triết lý kinh doanh của Trung Nguyên. Đào tạo về nội quy lao động, an toàn lao động, quy định, chính sách của Công ty, giới thiệu về các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức của Công ty. Nhận xét, nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu tố then chốt đã mang lại thành công vƣợt bậc cho Trung Nguyên trong những năm gần đây. Trong giai đoạn sắp tới nhằm đáp ứng đƣợc nhu cầu hội nhập, cũng nhƣ đáp ứng đƣợc với tình hình nhu cầu thị trƣờng, Công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ nhân viên nâng cao trình độ thông qua các khóa đào tạo, bảo đảm cung cấp các điều kiện cần thiết và khen thƣởng xứng đáng để nhân viên viên phát huy tối đa năng lực của mình để đóng góp cho sự phát triển của Công ty trong tƣơng lai cũng nhƣ hiện tại.  Nguồn sáng tạo Ngoài phòng nghiên cứu và phát triển (R&D) của Trung Nguyên không ngừng sáng tạo và đƣa ra những sáng kiến mới về chất lƣợng sản phẩm, về mẫu mã bao bì, về cách thức thực hiện triển khai kinh doanh thì Trung Nguyên còn phát động phong trào thi đua sáng tạo cho toàn thể công ty để cụ thể hóa chiến lƣợc và phƣơng châm cà phê” giúp sáng tạo để thành công”. Nhận xét về các nguồn lực của Trung Nguyên Qua phân tích các nguồn lực trên, Trung Nguyên sở hữu các nguồn lực có giá trị lớn nhƣ thiết bị máy móc hiện đại, nhà xƣởng lớn, tiềm lực tài chính mạnh, các quy trình công nghệ chế biến hiện đại và danh tiếng thƣơng hiệu uy tín vƣơn ra xa hơn 60 quốc gia và đƣợc ngƣời tiêu dùng trong nƣớc tin cậy đem lại lợi thế cạnh tranh cho Trung Nguyên trong thời gian qua. Tuy nhiên, nguồn nhân lực cần đƣợc củng cố và cơ cấu lại với chiến lƣợc đào tạo và phát triển bền vững hơn cùng với việc phát huy sáng kiến cải tiến đem lại nhiều giá trị cao nhằm nâng cao lợi thế trong giai đoạn tới so với đối thủ cạnh tranh.
  48. 39 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Để đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong, các nguồn lực của Trung Nguyên đƣợc sử dụng nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh trong thời gian qua nhƣ thế nào, tác giả đƣa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (xem bảng 2.5). Cách thức lập ma trận như sau: Tiến hành tham khảo ý kiến, phỏng vấn các chuyên gia trong ngành qua hình thức gửi bảng câu hỏi trực tiếp và email. Nội dung các yếu tố trong bảng câu hỏi dựa vào phân tích yếu tố ảnh hƣởng môi trƣờng nội bộ. (xem mục 2, phụ lục 2). Bƣớc 1, tính điểm mức độ quan trọng (xem bảng 1 phụ lục 2) cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó với sự thành công của Trung Nguyên trong ngành. Trong đó mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố đƣợc tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất) tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00 . Bước 2, lập ma trận, trong đó điểm mức độ quan trọng từ kết quả bƣớc 1 .Đối với việc phân loại dựa vào ý kiến chuyên gia, cùng với kết quả phân tích và nhận xét của tác giả trên đây.Thực hiện phân loại từ 1 đến 5, trong đó điểm yếu lớn nhất thuộc loại 1, điểm yếu nhỏ nhất loại 2, điểm trung bình loại 3, điểm mạnh nhỏ nhất loại 4, điểm mạnh lớn nhất loại 5. Tính tổng số điểm quan trọng, với kết quả là 3.0 cho thấy tình hình môi trƣờng nội bộ ở mức trung bình, thấp hơn 3.0 là Trung Nguyên yếu về nội bộ và ngƣợc lại.
  49. 40 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên Mức độ quan Số điểm Stt Các yếu tố bên trong Phân loại trọng quan trọng 01 Chất lƣợng sản phẩm 0.12 5 0.60 02 Khả năng tài chính mạnh 0.1 4 0.40 03 Uy tín thƣơng hiệu 0.11 5 0.55 04 Công nghệ sản xuất hiện đại 0.11 4 0.44 Năng lực quản trị doanh nghiệp và trình 05 0.1 3 0.30 độ đội ngũ ban lãnh đạo 06 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 0.1 2 0.20 07 Giá thành sản phẩm cạnh tranh 0.09 4 0.36 08 Quảng cáo & Marketing 0.09 2 0.18 09 Hệ thống phân phối rộng và gắn kết lâu 0.09 4 0.36 10 Chiếnnăm lƣợc mở rộng nhà máy sản xuất 0.09 3 0.27 Tống số : 1.00 3.66 Qua bảng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong với số điểm quan trọng đạt đƣợc là 3.66 điều này cho thấy nội lực Trung Nguyên đạt mức trên trung bình (trung bình ngành là 3.0). Ma trận trên thể hiện các điểm mạnh nhƣ chất lƣợng sản phẩm, khả năng tài chính, uy tín thƣơng hiệu, công nghệ sản xuất hiện đại, hệ thống phân phối rộng và gắn kết lâu năm, giá thành sản phẩm cạnh tranh. Các điểm yếu nhƣ nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chậm, quảng cáo và marketing yếu Do vậy, Trung Nguyên cần duy trì và phát huy điểm mạnh, có những hƣớng khắc phục những điểm yếu góp phần gia tăng giá trị nội lực tạo ra năng lực cạnh tranh cao trên thƣơng trƣờng.
  50. 41 2.3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Trung Nguyên Phân tích chuỗi giá trị: Các hoạt động trong chuỗi giá trị theo Michael E.Porter gồm các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.  Các hoạt động chính bao gồm năm hoạt động:hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. . Hậu cần đầu vào Nguyên liệu cà phê của Trung Nguyên đảm bảo về số lƣợng và ổn định về chất lƣợng nhờ công ty có mối quan hệ vững chắc đối với các nhà cung cấp, có sự am hiểu về chất lƣợng cà phê nguyên liệu. Công ty đặt hàng thu mua cà phê nguyên liệu dựa trên các bộ tiêu chuẩn về chất lƣợng do công ty xây dựng theo yêu cầu của chất lƣợng sản phẩm đầu ra. Những tiêu chuẩn chất lƣợng đối với cà phê nguyên liệu do công ty xây dựng cao hơn và nghiêm ngặt hơn tiêu chuẩn của cà phê nhân xuất khẩu. Ngoài ra, để đảm bảo nguồn cung nguyên liệu ổn định và có chất lƣợng, Về quản lý kho, Trung Nguyên áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn, quy định kiểm soát về chất lƣợng, hàng nhập phải có tiêu chuẩn kiểm tra, nhân viên chất lƣợng sẽ tiến hành kiểm nguyên liệu phù hợp các thông số chuẩn đề ra, kho đảm bảo nhiệt độ, an toàn cháy nổ. Nhận xét, Trung Nguyên áp dụng hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ, các quy định rõ ràng trong quản lý vật tƣ, nguyên liệu, các nhà cung ứng. . . nên đạt kết quả trong thời gian qua. Tuy nhiên việc phối hợp tốt giữa các bộ phận liên quan thực hiện đúng quy trình cần phải quan tâm hơn.
  51. 42 . Vận hành Hiện nay, Trung Nguyên có 5 nhà máy sản xuất cà phê với năng suất 120,000 tấn mỗi năm, trong đó có 3 nhà máy sản xuất cà phê hòa tan đặt ở tỉnh Bắc Giang và Dĩ An tỉnh Bình Dƣơng; Nhà máy sản xuất cà phê rang xay ở Mỹ Phƣớc và Buôn Mê Thuột với dây chuyền sản xuất đƣợc đầu tƣ đồng bộ với nhiều thiết bị mới đƣợc nhập từ Châu Âu tổng giá trị đầu tƣ trên 200 triệu đô. Hình 2.7: Nhà máy rang xay ở Buôn Mê Hình 2.8 Nhà máy Cà phê hòa tan tại Bình Thuột công suất 28,000 tấn/năm Dương công suất 1000 tấn/năm Nhà máy chế biến cà phê Trung NguyênBuôn Mê Thuột thứ hai đang đƣợc xây dựng tại Buôn Ma Thuột: có tổng số vốn đầu tƣ hơn 40 triệu usd. Dự kiến công suất thiết kế nhà máy đạt hơn 60.000 tấn cà phê chế biến mỗi năm. Theo dự án thiết kế, nhà máy có một dây chuyền hấp, sấy chân không cà phê xanh của cộng hòa Liên Bang Đức và một dây chuyền tách cà-phê-in với công suất lớn nhất Châu Á là 20.000tấn/năm, cũng nhƣ một dây chuyền sản xuất cà phê hòa tan với công nghệ sấy lạnh hiện đại. Hình 2.9 Công suất 15,000 tấn/năm Hình 2.10 Công suất 40,000 tấn/năm
  52. 43 Nhà máy Bắc Giang Là một trong 5 hệ thống nhà máy hiện đại mà Trung Nguyên đang tiếp tục đầu tƣ mở rộng và phát triển.Tổng số vốn đầu tƣ 30 triệu usd trong 3 năm và tháng 3/2012, nhà máy đi vào hoạt động của giai đoạn 1. Nhà máy sử dụng công nghệ chiết rót hiện đại,công suất thiết kế hơn 100 tấn/ngày sẽ đáp ứng đƣợc đầy đủ nhu cầu thị trƣờng miền Bắc, Trung Quốc và các thị trƣờng Đông Á: Hồng Kông, Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc Nhận xét, với thiết bị hiện đại, nhà xƣởng sạch, vận hành theo quy trình, kiểm soát chất lƣợng theo hệ thống, thời gian qua hoạt động nhà máy đạt năng suất và hiệu quả cao, tạo sản phẩm chất lƣợng tốt, đa dạng hóa chủng loại, góp phần đem lại giá trị cho khách hàng và đây là năng lực lõi tốt để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ. . Hậu cần đầu ra Kênh phân phối của Trung Nguyên Hệ thống phân phối của Trung Nguyên đã phủ kín 63 tỉnh thành Việt Nam thông qua mô hình nhà phân phối. Toàn quốc Trung Nguyên có hơn 200 nhà phân phối Kênh truyền thống (GT) bao gồm: Nhà phân phối, điểm bán sỉ, lẻ chiếm đến 70% trong toàn hệ thống kênh phân phối trong nƣớc của Cà phê Trung Nguyên. Đây là những những khách hàng, đối tác quan trọng của Trung Nguyên trong chiến lƣợc độ phủ sản phẩm qua thị trƣờng. Với những loại kênh phân phối này, phải có chính sách ƣu đãi riêng với họ, thƣờng xuyên xây dựng chƣơng trình khuyến mãi định kỳ và hỗ trợ trƣng bày cho điểm bán. Độ phủ rộng khắp ở tất cả các vùng, miền, từ thành thị đến nông thôn. Kênh hiện đại (MT): hệ thống siêu thị, mô hình tiện ích chiếm 25% trong toàn bộ kênh phân phối trong nƣớc của cà phê Trung Nguyên. Đây là những đối tác khách
  53. 44 hàng lớn, phải xây dựng chƣơng trình khuyến mãi hàng tháng cho ngƣời tiêu dùng, hỗ trợ trƣng bày tại siêu thị.Loại hình này chỉ xuất hiện ở những thành thị.Vùng nông thôn không có đƣợc kênh phân phối này. Kênh trọng điểm bao gồm (KA): Nhà hàng, khách sạn, trƣờng học, cơ quan nhà nƣớc chiếm 5% trong tổng số kênh phân phối của Trung Nguyên trên toàn quốc. Loại khách hàng này là những khách hàng riêng biệt với những nhu cầu riêng biệt cần có những chính sách bán hàng riêng biệt và chăm sóc tốt. Ngƣời tiêu dùng cuối cùng: Thị phần nội địa chiếm tỷ trong cao khoảng 78% trong tổng số thị phần của cà phê Trung Nguyên trên toàn thế giới. Phân khúc chính ở từng độ tuổi trƣởng thành trở lên theo từng nhu cầu, sở thích khác nhau. Sản phẩm có mặt tại những địa điểm từ Cao cấp, trung cấp và phổ thông, đi từ các nguyên thủ quốc gia, các doanh nhân thành đạt xuống tầng lớp lao động phổ thông, cà phê Trung Nguyên điều có thể đáp ứng đƣợc từng phân khúc khách hàng này. Nhận xét, hoạt động hậu cần đầu ra Trung Nguyên đƣợc tổ chức tƣơng đối gọn nhẹ, chỉ giao dịch trực tiếp với các nhà phân phối và vận chuyển thông qua dịch vụ vận tải, tuy nhiên việc kiểm soát giá theo tùng vùng còn nhiều hạn chế do các nhà phân phối cạnh tranh thị phần nội bộ của nhau cũng diễn ra. . Hoạt động tiếp thị và bán hàng Hoạt động tiếp thị: gồm bốn hoạt động chính: sản phẩm, quảng cáo khuyếnmại, phân phối và giá.  Về sản phẩm Hình 2.12 Cơ cấu sản phẩm của Trung Nguyên
  54. 45 . Dòng sản phẩm rang xay Trung Nguyên: chia làm 3 dòng cà phê phổ thông, trung cao và cao cấp - Dòng sản phẩm cao cấp: Cà phê Chồn – Weasel đƣợc chế biến từ hạt cà phê thảy ra từ bao tử Chồn và chế biến qua các thảo dƣợc của phƣơng đông theo bí quyết của Trung Nguyên. Loại Cà phê Legendee đƣợc chế biến theo công thức hƣơng chồn nhân tạo, qua Enzym nhân tạo. - Dòng cà phê Trung Cao: đƣợc chọn lọc từ những hạt cà phê loại 1, 2, và theo công thức chế biến tiên tiến. - Dòng cà phê phổ thông: giá thành tƣơng đối cạnh tranh. - Phụ lục 5: Cơ cấu sản phẩm ngành hàng Rang Xay Trung Nguyên . Dòng sản phẩm hòa tan G7 - Hòa tan G7 3in 1: đƣợc chiết xuất từ hạt cà phê xanh, sạch thông qua công nghệ chế biến theo quy trình của Trung Nguyên. - G7 Capuccino: là sản phẩm hòa tan cao cấp đƣợc sản xuất theo phong cách cà phê Capuccino của Ý thích hợp với những ngƣời trẻ trung, hiện đại. - Cà phê hòa tan đen: thích hợp cho ngƣời uống cà phê đen, pha uống liền. - Phụ lục 6:Cơ cấu sản phẩm hòa tan của Trung Nguyên - Phụ lục 7: Bảng tỉ trọng đóng góp của các ngành hàng Trung Nguyên: Hình 2.13 Tỷ trọng ngành hàng Trung Nguyên Nhận xét:các sản phẩm chủ lực của công ty vẫn giữ đƣợc tốc độ tăng trƣởng cao. Cơ cấu sản phẩm chƣa thực sự đa dạng và tƣơng xứng với tiềm năng và vị thế của công ty. Tuy nhiên chủng loại, mẫu mã sản phẩm phát triển chậm chạp không theo
  55. 46 kịp với tốc độ phát triển của thị trƣờng. Điều này dẫn đến nguy cơ bị các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh lấn át Hoạt động Marketing và nghiên cứu thị trƣờng Hàng năm, Trung Nguyên đã thực hiện mua số liệu nghiên cứu hành vi ngƣời tiêu dùng, khảo sát tại các hộ gia đình ở các thành phố lớn của Việt Nam (consumer panel) do AC Nielsen thực hiện, xác định xu hƣớng thị trƣờng, hiểu rõ chân dung khách hàng mục tiêu và hành vi mua sắm, tiêu dùng của họ. Consumer panel cũng cho phép nhận biết khách hàng và thị trƣờng tiềm năng cho sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới. Từ năm 2009, Trung Nguyên mua thêm số liệu đo lƣờng bán lẻ tại Việt Nam (retail audit) của AC Nielsen - nhằm kiểm tra hoạt động phân phối của các đối thủ cạnh tranh, phát hiện các cơ hội tăng trƣởng nhờ vào việc thúc đẩy hoạt động phânphối, thấu hiểu hệ thống phân phối và đo lƣờng mức cầu tại từng khu vực, v v Công ty cũng đã sử dụng dịch vụ nghiên cứu định tính và định lƣợng của công ty nghiên cứu thị trƣờng FTA cho các dự án khám phá nhu cầu và phát triển sản phẩm mới. Ngoài việc sử dụng thông tin của các công ty ngiên cứu thị trƣờng uy tín nhất tại Việt Nam, công ty thƣờng xuyên thu thập các thông tin có tính hệ thống về đối thủ cạnh tranh, kiểm soát thông tin truyền thông liên quan đến ngành hàng cà phê và dinh dƣỡng tại Việt Nam. Công ty cũng tự thiết kế và tiến hành các đợt nghiên cứu định kỳ để đo lƣờng mức độ thỏa mãn của khách hàng nhằm hoàn thiện sản phẩm và xác định hƣớng truyền thông thƣơng hiệu hiệu quả, đúng mục tiêu. Hoạt động quảng cáo và khuyến mãi: Trong những năm qua, Công ty vẫn duy trì việc tiếp thị, quảng bá hình ảnh và sản phẩm thông qua hoạt động xúc tiến thƣơng mại, hội trợ triển lãm trong và ngoài nƣớc, các phƣơng tiện truyền thông đại chúng nhƣ truyền hình, truyền thanh, báo chí và các sự kiện lớn có ý nghĩa và đƣợc sự quan tâm của công đồng. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, công tác này của Trung Nguyên còn ít, chƣa thƣờng xuyên.Phần lớn các thông tin truyền thông của Trung Nguyên thông
  56. 47 qua thông điệp “Cà phê giúp sáng tạo để thành công”.Ngân sách đầu tƣ thƣơng hiệu của Công ty hiện nay chiếm khoảng 2% trên tổng doanh thu của Công ty. Đối với một Công ty chuyên sản xuất hàng thực phẩm mà chủ yếu là thức uống thì ngân sách này còn rất khiêm tốn.Để giữ vững, gia tăng thị phần trƣớc những đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Công ty đã nên từng bƣớc tăng ngân sách dành cho quảng cáo, thực hiện các chiến lƣợc quảng cáo và marketing toàn diện. Đặc biệt, trong tƣơng lai chiến lƣợc này sẽ đi đôi với việc Trung Nguyêntung ra những sản phẩm mới, bao bì mới cao cấp hơn trong năm 2013 này. Nhận xét, hoạt động quảng cáo và khuyến mại của Trung Nguyên thƣờng tăng với nhiều hình thức khác nhau trong thời gian đầu khi có sản phẩm mới, chƣa đều và liên tục để gây ấn tƣợng cho khách hàng và chi phí dành cho quảng cáo và phát triển thƣơng hiệu còn thấp. Các hình thức quảng cáo bảng hiệu ngoài trời, khu vực đông ngƣời, vùng nông thôn của đoàn xe truyền thông của Trung Nguyên còn ít nên sức hấp dẫn chƣa cao so với đối thủ trong ngành. . Các hoạt động hỗ trợgồm bốn hoạt động chính là cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong doanh nghiệp. Hoạt động cung ứng Bên cạnh các hoạt động thực tiễn của hậu cần đầu vào, Trung Nguyên có những quy định, thủ tục, phần mềm vi tính truyền tải thông tin liên quan kịp thời đến bộ phận chức năng. Những quy định quan hệ với nhà cung ứng, giải quyết trở ngại phát sinh với hỗ trợ của tƣ vấn pháp lý. Nhận xét, với những quy định, thủ tục, chƣơng trình phần mềm vi tính hỗ trợ là cơ sở giúp cho các hoạt động cung ứng hiệu quả đem lại giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị. Hoạt động phát triển kỹ thuật, công nghệ thông tin Ngoài việc đầu tƣ dây chuyền máy móc sản xuất hiện đại ở các nhà máy sản xuất cà phê hòa tan và rang xay, hiện nay Trung Nguyên còn đầu tƣ các ứng dụng công
  57. 48 nghệ thông tin trong việc thanh toán và báo cáo dự liệu qua hệ thống SAP – ERP và DMS - Triền khai hệ thống SAP - ERP : Cuối năm 2011, Trung Nguyên chính thức đặt mục tiêu xây dựng Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp ERP (ERP - Enterprise Resource Planning) và đã quyết định chọn hệ thống SAP-ERP để triển khai trên phạm vi toàn quốc. Với ngân sách đầu tƣ hơn 50 tỷ đồng, SAP-ERP là hệ thống quản trị đƣợc đánh giá tốt nhất trên thế giới hiện nay, phù hợp với các thông lệ quản trị một cách an toàn, hiệu quả và chuyên nghiệp. Các khối – bộ phận trọng điểm nhƣ Khối Kinh doanh, Khối Cung vận, Khối Tài chính kế toán và Khối Sản xuất đã đƣợc huấn luyện hội nhập với hệ thống này. Hiện nay, đội ngũ Ngƣời sử dụng chính (Key Users) của toàn tập đoàn và đối tác triển khai FPT hiện đang gấp rút thực hiện những giai đoạn cuối cùng và theo kế hoạch Hệ thống SAP-ERP sẽ đƣa vào vận hành chính thức trên phạm vi toàn tập đoàn vào 01/07/2013. - Lợi ích to lớn của hệ thống SAP – ERP Tiếp cận thông tin quản trị đáng tin cậy: SAP – ERP giúp các cấp quản lý của Trung Nguyên dễ dàng tiếp cận các thông tin quản trị đáng tin cậy để có thể đƣa ra quyết định dựa trên cơ sở đầy đủ thông tin. Ngoài ra, hệ thống này tập trung các dữ liệu từ mỗi phân hệ vào một cơ sở quản lý chung giúp cho các phân hệ riêng biệt có thể chia sẻ thông tin với nhau một cách dễ dàng. Hơn nữa, hệ thống SAP – ERP không chỉ thu thập và xử lý khối lƣợng lớn các giao dịch hàng ngày, mà còn nhanh chóng lập ra các phân tích phức tạp và báo cáo đa dạng. - Công tác kế toán chính xác hơn - Cải tiến quản lý hàng tồn kho - Tăng hiệu quả sản xuất - Các quy trình kinh doanh được xác định rõ ràng hơn
  58. 49 - Triển khai hệ thống DMS Hệ thống DMS là phần mềm ứng dụng hỗ trợ trong công tác quản trị bán hàng, công nợ, hàng tồn kho cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thƣơng mại và dịch vụ.Sau 4 tháng triển khai hệ thống DMS, đến ngày 19/04/2013, phòng Công nghệ thông tin đã phủ rộng hệ thống này đến 120 nhà phân phối của Trung Nguyên trên toàn quốc. Trƣớc đây, khi chƣa triển khai hệ thống này, đội ngũ bán hàng đều làm việc thủ công bằng giấy tờ, quản lý bằng Excel. Email, điện thoại vẫn là những công cụ chính dẫn đến gây khó khăn cho Nhà phân phối trong việc đánh giá độ chính xác của MCP, không thực thi đƣợc chính xác các chƣơng trình khuyến mãi cấp 2 ra thị trƣờng, khó kiểm soát tốc độ bao phủ hàng hóa, không đo lƣờng đƣợc mức độ hài lòng của khách hàng và không quản lý đƣợc nhân viên bán hàng theo tuyến viếng thăm – bán đúng điểm – đúng tuyến. Tất cả những hạn chế trên đã đƣợc giải quyết sau khi Trung Nguyên triển khai hệ thống DMS đến các nhà phân phối. Không những thế, hệ thống DMS còn giúp nhà phân phối tiết kiệm chi phí vận hành, tăng năng suất lao động do các qui trình quản lý chặt chẽ & liên thông, giúp nâng tầm hình ảnh đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và hỗ trợ ra quyết định và phƣơng án kịp thời để nâng cao doanh số bán hàng. Nhận xét, với công nghệ và thiết bị máy móc hiện đại, cùng với kinh nghiệm nhiều năm trong thị trƣờng cà phê chế biến, Trung Nguyên có đƣợc danh tiếng cũng nhƣ thƣơng hiệu đƣợc ngƣời tiêu dùng tin tƣởng. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, mẫu mã mới, đa dạng hóa sản phẩm, cũng nhƣ thời gian áp dụng kỹ thuật mới còn dài, ảnh hƣởng đáng kể năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên. Bên cạnh đó, đầu tƣ mở rộng sản xuất còn chƣa bắt kịp xu hƣớng và nhu cầu thị trƣờng trong khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhƣ Vina café và Nestlé liên tục mở rộng sản xuất. Tóm lại, từ kết quả phân tích môi trƣờng nội bộ (môi trƣờng bên trong của Trung Nguyên, rút ra các nhận xét về các nguồn lực đồng thời phân tích các hoạt động
  59. 50 chuỗi giá trị bằng phƣơng pháp tổng hợp nhƣ trên phần nào cho chúng ta thấy đƣợc thực trạng các nguồn lực tạo ra năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên. Kết luận các hoạt động trong chuỗi giá trị Từ phân tích các hoạt động của Trung Nguyên dựa trên mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter trong chƣơng 1, ta thấy mỗi chuỗi giá trị đều có quan hệ mật thiết với nhau trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng.Với năm hoạt động chính là hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị, dịch vụ và bốn hoạt động hỗ trợ là cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong Trung Nguyên tạo nên hoạt động kinh doanh hiệu quả, hàng năm có lãi đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng, tạo ra lợi thê cạnh tranh cho Trung Nguyên thời gian qua và trong những năm tới.Các hoạt động này không tách rời mà bổ sung mật thiết lẫn nhau, hoạt động trƣớc là đầu vào của hoạt động sau và ngƣợc lại giúp hoạt động hiệu quả. Vì vậy, Trung Nguyên cần thƣờng xuyên phân tích và so sánh với chuỗi giá trị của đối thủ, từ đó khai thác nguồn lực hiệu quả nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra những giá trị khác biệt.Đồng thời Trung Nguyên phải phối hợp chuỗi giá trị của mình với chuỗi giá trị của các đại lý, các siêu thị để liên tục tạo ra nhiều giá trị nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết luận về năng lực lõi Từ phân tích môi trƣờng nội bộ, hoạt động chuỗi giá trị, cùng với kết quả đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu kể trên, có thể đƣa ra những năng lực lõi của Trung Nguyên gồm cơ sở vật chất, nhà xƣởng có giá trị lớn đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại và mở rộng trong những năm tới. Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ, kỹ năng phát triển ứng dụng khoa học và công nghệ vào thực tế sản xuất đã mang lại giá trị cao, uy tín và danh tiếng thƣơng hiệu đã đƣợc ngƣời tiêu dùng tin cậy, ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm cà phê Trung Nguyên. Do vậy Trung Nguyên cần tập trung phát triển năng lực lõi này và phát triển những năng lực khác hơn nữa để tạo chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong tƣơng lai.
  60. 51 2.3.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên 2.3.2.1 Tăng thị phần của Trung Nguyên Theo báo cáo số liệu của công ty AC Nielsen và Kantar Worldpanel về thị phần cà phê Việt Nam, ngành hàng cà phê hòa tan vào tháng 9/2013 nhƣ sau: Bảng 2.7: Thị phần ngành hàng Cà phê hòa tan Việt Nam năm 2012 - 2013 Thƣơng hiệu 2012 2013 Tăng/ giảm G7 (Trung Nguyên) 35% 32% -3% VinaCafe (Vinacafe) 30,5% 31,5% +1% NesCafe (Nestle) 32,5% 33,5% +1% Cà phê khác 2% 3% +1% Đối với ngành hàng cà phê hòa tan tại Việt Nam, có sự thống trị của 3 thƣơng hiệu lớn đó là G7 (Trung Nguyên); Nescafe (Nestle) và Vinacafe (VinaCafe), năm 2012 Trung Nguyên đứng đầu thị phần tiêu thụ tuy nhiên để đánh mất lợi thế dẫn đầu vào Nescafe. Cũng theo báo cáo của AC Nielsen và Kantar Worldpanel về thị phần cà phê Việt Nam, ngành hàng cà phê Rang Xay vào tháng 9/2013 nhƣ sau: Bảng 2.8: Thị phần ngành hàng cà phê Rang Xay Việt Nam năm 2012 - 2013 Thƣơng hiệu 2012 2013 Tăng/ giảm Trung Nguyên 79% 75% -4% Trần Quang 3,7% 3.6% -0.1% Mê Trang 4,3% 4.5% +0.2% Cà phê cơ sở 13% 16.9% +3.9% Trung Nguyên vẫn thống trị tuyệt đối thị phần cà phê rang xay, tuy nhiên vẫn có chiều hƣớng suy giảm thị phần vào tay của các hãng cà phê rang xay cơ sở mọc lên nhƣ nấm trong những khoảng thời gian qua. Nhận xét, Với những kết quả khảo sát của AC Nielsen cũng cho ta thấy đƣợc bức tranh toàn cục về thị phần cạnh tranh khốc liệt giữa các thƣơng hiệu cà phê tại Việt Nam, và Trung Nguyên đã đánh mất lợi thế cạnh tranh để giảm thị phần vốn là dẫn đầu. Do đó, Trung Nguyên cần phải đánh giá và phân tích để tìm ra giải pháp nâng
  61. 52 cao năng lực cạnh tranh để giành lại thị phần lên vị trí dẫn đầu. 2.3.2.2 Giá sản phẩm Trung Nguyên Theo kết quả khảo sát của AC Neilsen năm 2013 về chính sách giá bán trung bình của các công ty cà phê tại 6 thành phố lớn (HCM, Cần Thơ, Hà Nội, Nha Trang, Đà Nẵng, Hải Phòng) thì giá trung bình của các ngành hàng Trung Nguyên có tính chất cạnh tranh hơn so với đối thủ. Đứng đầu là Nescafe có giá cạnh tranh nhất. Hình 2.14: Sơ đồ khảo sát giá của Trung Nguyên so với đối thủ 2.3.2.3 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ Trung Nguyên đang sở hữu công nghệ hiện đại từ Châu Âu, và cải tiến thêm công nghệ Tetra Pak của dòng sản phẩm Cà Phê Tƣơi.Xét về mặt kỹ thuật và công nghệ thì Trung Nguyên đang thể hiện một lợi thế hơn so với các đối thủ. Tuy nhiên, chất lƣợng dịch vụ mang lại từ những lợi ích cộng thêm trên từng sản phẩm đến tay khách hàng thì Trung Nguyên đang còn kém hơn so với Nescafe và Vinacafe. Các vấn đề cam kết với khách hàng nhƣ: Thƣởng chƣơng trình (Trung bình mất 90 ngày việc trả thƣởng mới đến đƣợc khách hàng, trong khi đó Nescafe là 30 ngày, Vinacafe là 45 ngày). Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh Trung Nguyên cần phải thật đặc biệt chú trọng việc cải tiến chất lƣợng dịch vụ, thực hiện các cam kết với khách hàng nhanh chóng, và triệt để hơn. Đơn giá đồng/ gr 110 110 108 106 107 105 106 107 105 102 105 98 98 98 105 100 99 100 100 100 98 100 95 95 96 94 95 93 91 89 88 85 81 77 77 73 72 72 72 76 76 76 73 71 72 72 72 72 70 69 72 72 65 73 68 69 69 62 65 63 64 64 62 45 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Vinacafe Nescafe Trung Nguyen Vinamilk Tran Quang
  62. 53 2.3.2.4 Đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Trung Nguyên đang đầu tƣ và dần hoàn thiện dần hệ thống triển khai công nghệ thông tin cho điểm bán (Hệ thống SAP – ERP) và hệ thống DMS tại nhà phân phối. Về sản phẩm, năm 2013, Trung Nguyên đã thay đổi bao bì sản phẩm các dòng sản phẩm cà phê Rang Xay với thông điệp “ Thế hệ mới – công thức y lý não” Nhận xét, Trung Nguyên đang dần đổi mới và hoàn thiện dần công nghệ hơn, nhƣng thời gian triển khai và áp dụng thực tế còn quá chậm. So với các đối thủ nhƣ Nescafe và Vinacafe, các hệ thống SAP – ERP đã triển khai và áp dụng từ năm 2005, trong khi đó Trung Nguyên bắt đầu triển khai năm 2011 và đến giữa năm 2013 mới áp dụng toàn quốc. 2.3.2.5 Nâng cao uy tín thƣơng hiệu Theo báo cáo Tiêu dùng cà phê bột hòa tan thực hiện trên Cộng đồng Khảo sát trực tuyến Vinaresearch (Công ty TNHH W&S) trong năm 2013 thì G7, Nescafé và Vinacafé là 3 nhãn hiệu có mức độ nhận biết tốt nhất với tỷ lệ lần lƣợt là 97%, 92,4% và 91,2%.
  63. 54 Hình 2.15 Kết quả khảo sát của Vinaresearch về mức độ nhận biết thƣơng hiệu Thƣơng hiệu Trung Nguyên đã đƣợc biết đến hơn 60 quốc gia và các vùng lãnh thổ trên thế giới.Hơn 3600 quán Trung Nguyên trên toàn quốc và hơn 100 quán Nhƣợng quyền Trung Nguyên.Giá trị thƣơng hiệu Trung Nguyên cũng đƣợc minh chứng và bầu chọn là đại sứ thƣơng hiệu Việt Nam trong hội nghị APEC 2006. Với những thành tựu của Trung Nguyên đạt đƣợc trong hơn 17 năm qua, đây chính là sức mạnh lớn nhất về nội lực của Trung Nguyên trên thị trƣờng trong lợi thế cạnh tranh của Trung Nguyên để có thể chiến thắng những đối thủ lớn nhƣ Nescafe và những tập đoàn lớn nhất cà phê nhƣ Starbuck, Coffe Bean. 2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc xây dựng theo lý thuyết đã đề cập ở mục 1.1, chƣơng 1 và hai đối thủ chính là Nescafé của tập đoàn Nestlé và Vinacafe Trong quá trình thực hiện, tác giả tham khảo ý kiến, phỏng vấn chuyên gia trong ngành qua hình thức: gửi bảng câu hỏi trực tiếp, email, gọi điện thoại, và có nhận định của ngƣời thực hiện. Bƣớc 1, bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố đƣợc nhận diện
  64. 55 trong quá trình phân tích trên (xem phụ lục 1). Bƣớc 2 đến bƣớc 5, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố (xem bảng 3 phụ lục 2), dựa vào mức phân loại tính điểm quan trọng cho mỗi đơn vị. (Phụ Lục 3 ) Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mức Trung Nguyên Nestle VinaCafe độ STT Các yếu tố Điểm Điểmqua Điểm quan Phân Phân Phân quan n quan trọng loại loại loại trọng trọng trọng 1 Khả năng tài chính 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 Uy tín thƣơng hiệu 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 Dịch vụ khách hàng 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 5 Chất lƣợng sản phẩm 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 6 Cạnh tranh về giá bán 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 7 Đa dạng hóa của sản phẩm 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 8 Nghiên cứu và phát triển 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3 Hệ thống phân phối và phát triển 9 0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3 thị trƣờng Trình độ và kinh nghiệm của 10 0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4 nguồn nhân lực Tổng cộng 1 3.57 3.94 3.13 Nhận xét, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, dựa vào tổng điểm quan trọng, chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh nhƣ sau: Nestle với số điểm 3.94 đứng vị trí thứ nhất, tiếp theo là Trung Nguyên với điểm 3.57 và sau đó là VinaCafe với 3.13 điểm. Do đó, Trung Nguyên cần phát huy những mặt mạnh nhƣ, uy tín thƣơng hiệu, hệ thống phân phối và chất lƣợng sản phẩm. Đồng thời, khắc phục những điểm yếu nhƣ hiệu quả quảng cáo khuyến mãi, nghiên cứu và phát triển, đa dạng hóa của sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ là Nestle và VinaCafe.
  65. 56 TÓM TẮT CHUƠNG 2 Trong chương 2, tác giả tập trung phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên với các nội dung sau: Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên và phân tích được môi trường cạnh tranh của Trung Nguyên ở các khía cạnh từ môi trường vĩ mô, vi mô đến môi trường nội bộ để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Trung Nguyên cũng như các đối thủ cạnh tranh để xác định được năng lực cốt lõi của Trung Nguyên. Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên đề làm cơ sở cho tác giả đề ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên ở chương tiếp theo.
  66. 57 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ĐẾN NĂM 2018 Nội dung chƣơng 3 sẽ dựa vào mục tiêu và định hƣớng phát triển của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên giai đoạn 2013 - 2018, dựa trên nguồn lực cốt lõi của Công ty để đƣa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của Trung Nguyên, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty, tạo cơ sở cho hoạt động tối ƣu của chuỗi giá trị của Công ty. 3.1 NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Trung Nguyên đến năm 2018 dựa vào những cơ sở nhƣ xu hƣớng phát triển của thị trƣờng, xu hƣớng phát triển và cạnh tranh của ngành, những hạn chế trong năng lực cạnh tranh của Trung Nguyên, chiến lƣợc và mục tiêu của Trung Nguyên đến năm 2018. 3.1.1 Mục tiêu phát triển Trung Nguyên đến năm 2018 3.1.1.1 Mục tiêu phát triển sản phẩm: Duy trì hai ngành cà phê hòa tan và rang xay là sản phẩm cốt lõi. Hƣớng đến các sản phẩm có hàm lƣợng giá trị gia tăng cao và giá trị cộng thêm. Tạo ra chất lƣợng ly Cà phê Trung Nguyên tuyệt hảo, “ Giúp sáng tạo để thành công” định hƣớng hƣớng tới ly cà phê Trung Nguyên không chỉ phục vụ ở bao tử, mà còn phục vụ cho não phát huy hết công sức “Y lý Não”. 3.1.1.2 Mục tiêu phát triển thị phần: Ban Tổng giám đốc Trung Nguyên đặt mục tiêu xuyên xuốt trong quá trình hoạt động là “Thống trị nội địa, chinh phục thế giới” và đặt mục tiêu đến năm 2018 là đạt mốc 1 tỷ đô doanh thu năm.Tiếp tục giữ vững và phát triển thị phần, phấn đấu doanh thu bán hàng có mức tăng trƣởng từ 20% đến 30% mỗi năm cho toàn công ty (xuất khẩu lẫn nội địa). Đầu tƣ mạnh mẽ hơn vào việc quảng bá, xây dựng và phát triển hình ảnh thƣơng hiệu Cà phê Trung Nguyên, để nó vừa thân thuộc với ngƣời
  67. 58 tiêu dùng Việt Nam, vừa có tính hiện đại, tạo đƣợc sức hút ở thị trƣờng các nƣớc phát triển. 3.1.1.3 Mục tiêu phát triển sản xuất: Với quy mô 5 nhà máy sản xuất cà phê của Trung Nguyên nhƣ hiện nay với tổng sản lƣợng sản xuất hàng năm đạt khoảng 68,000 tấn / năm.Nhà máy ở Bình Dƣơng dự kiến đến năm 2018 sẽ hoàn thành xong và đi vào hoạt động trong toàn thể dự án, và nâng mức sản lƣợng sản xuất đạt khoảng 81,000 tấn/ năm. 3.1.1.4 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: Tăng cƣờng hoạt động tìm kiếm nguồn nhân sự cho các vị trí quản lý cấp cao để đáp ứng cho nhu cầu phát triển của công ty trong những năm tới. Có kế hoạch mang tính chủ động đối với lực lƣợng lao động trực tiếp nhằm đáp ứng và duy trì hoạt động sản xuất tại mọi thời điểm theo yêu cầu. Từng bƣớc xây dựng và hoàn thiện các chế độ tiền lƣơng và đãi ngộ đối với ngƣời lao động, thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm, các chính sách đảm bảo an toàn lao động nhằm thu hút ngƣời tài, ngƣời có tâm huyết đối với Công ty. 3.2 CÁC NHÓM GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN ĐẾN NĂM 2018 3.2.1 Nhóm giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực Sự phát triển của Công ty gắn liền với việc củng cố và phát triển nguồn nhân lực, nhất là các cán bộ chủ chốt trong Công ty, đội ngũ cán bộ kỹ thuật, bộ phận Maketting, bán hàng, đội ngũ công nhân sản xuất tại các nhà máy. Vì đây là yếu tố rất quan trọng tạo nên năng lực cốt lõi của công ty. Cần củng cố bộ máy nhân sự, tăng cƣờng ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong sản xuất, kinh doanh nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, kịp thời đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng. Công nghệ luôn luôn biến đổi, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt sắp tới với các sản phẩm chất lƣợng cao.Việc cập nhật thông tin, kiến thức cũng nhƣ các kỹ thuật mới nhất của ngành là hết sức cần thiết cho con đƣờng phát triển của công ty. Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần thực hiện các nội dung sau: