Luận văn Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu

127 trang tranphuong11 28/01/2022 9032

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_nang_cao_dong_luc_lam_viec_cua_nhan_vien.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGÔ THỊ HOÀNG FIN GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGÔ QUANG HUÂN TP.HỒ CHÍ MINH , 2013
MỤC LỤC Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu . . .2 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp và quy trình nghiên cứu 2 5. Ý nghĩa của đề tài .4 6. Kết cấu của luận văn .4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Lý thuyết về động lực làm việc 6 1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc 6 1.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc .6 1.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc 7 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 11 1.3 Mô hình nghiên cứu 13 Tóm tắt chương 1 15 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU (SMX) 2.1 Giới thiệu về công ty SMX 16 2.1.1 Lịch sử hình thành .16 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh .16 2.1.3 Năng suất sản xuất của nhà máy 1 16 2.1.4 Cơ cấu lao động của nhà máy 1 17 2.1.5 Cấu trúc tổ chức 18 2.2 Thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên của Công ty SMX .19
2.2.1 Kết quả làm việc của nhân viên .19 2.2.2 Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 20 2.2.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên .23 2.3 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty SMX thông qua nghiên cứu định lượng 37 2.3.1 Ý nghĩa của việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên .37 2.3.2 Phương pháp thực hiện 37 2.3.3 Kết quả 43 2.4 Biện luận kết quả 57 2.4.1 Tóm tắt tỷ lệ nhân viên hài lòng với các công cụ tạo động lực 57 2.4.2 Kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 61 Tóm tắt chương 2 65 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU 3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và căn cứ xây dựng giải pháp 67 3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty 67 3.1.2 Căn cứ xây dựng giải pháp 67 3.2 Hệ thống các giải pháp cụ thể 68 3.2.1 Giải pháp 1 .68 3.2.2 Giải pháp 2 .71 3.2.3 Giải pháp 3 .72 3.2.4 Giải pháp 4 .75 3.2.5 Giải pháp 5 .76 3.3 Hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo 79 Tóm tắt chương 3 .79 KẾT LUẬN 80
DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU 2.1 Bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ 2.2 Bảng cơ cấu nhân sự theo loại lao động 2.3 Bảng khảo sát về “ Tiêu chí đánh giá” 2.4 Bảng khảo sát về “ người đánh giá” 2.5 Bảng khảo sát về “ Kết quả đánh giá” 2.6 Bảng khảo sát về “ Tiền lương công bằng” 2.7 Bảng khảo sát về “ mức lương phù hợp trên thị trường” 2.8 Bảng khảo sát về “ Tiền lương phù hợp với năng lực” 2.9 Bảng khảo sát về “ mức lương được trả kịp thời đúng hạn” 2.10 Bảng khảo sát về “ tiền thưởng tương xứng với thành tích” 2.11 Bảng khảo sát về “ tiền thưởng công bằng” 2.12 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi đa dạng, phong phú” 2.13 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi hấp dẫn” 2.14 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty” 2.15 Bảng khảo sát về “ Cơ hội phát triển kỹ năng , kiến thức chuyên môn” 2.16 Bảng khảo sát về “ phương pháp đào tạo” 2.17 Bảng khảo sát về “ Nhiều cơ hội thăng tiến cao” 2.18 Bảng khảo sát về “ CHính sách đào tạo thăng tiến công bằng” 2.19 Bảng khảo sát về “ Thời gian làm việc phù hợp” 2.20 Bảng khảo sát về “ Nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát” 2.21 Bảng khảo sát về “ Được cung cấp đầy đủ công cụ dụng cụ làm việc” 2.22 Bảng khảo sát về “ Nơi làm việc an toàn” 2.23 Bảng thống kê cơ cấu mẫu 2.24 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “công việc” 2.25 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “thu nhập” 2.26 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “quan hệ công việc” 2.27 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “phúc lợi” 2.28 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “đào tạo và thăng tiến” 2.29 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “ điều kiện làm việc” 2.30 Bảng ma trận xoay nhân tố 2.31 Bảng kết quả phân tích tương quan 2.32 Bảng hệ số ước lượng của mo hình hồi quy 2.33 Bảng tóm tắt tỷ lệ hài long của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực
1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1. Lý do chọn đề tài Trong môi trường kinh tế hội nhập, các doanh nghiệp của mọi ngành nghề đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển trên thị trường . Nhân tố con người ngày nay đang ngày càng chứng tỏ được tầm quan trọng của mình trong sự phát triển của xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp nên đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng nhiều vào nguồn lực này. Như vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để nhân viên hăng say ,phát huy và cống hiến hết khả năng của mình trong công việc là điều quan trọng và cần thiết cho mỗi doanh nghiệp. Nhân viên có động lực làm việc sẽ nổ lực nhiều hơn và đạt được hiệu suất công việc cao hơn. “ Một cuộc khảo sát được thực hiện năm 2008 bởi careerbuilder – một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công : cứ 4 người thì có 1 người đang chán nản với công việc của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong 2 năm gần đây, cứ 6 trong số 10 người được hỏi đều có ý định rời bỏ công việc hiện tại để đi tìm công việc khác trong vòng 2 năm tới”. (doanhnhan360.com – 19/8/2008) Ngành Dệt may được coi là ngành trọng điểm của ngành công nghiệp nước ta, là ngành có tiềm lực phát triển khá mạnh. Ngành này đóng góp 10% giá trị sản xuất công nghiệp,sử dụng 2 triệu lao động, chiếm 5% lực lượng lao động cả nước, xuất khẩu đứng thứ nhất cả nước, chiếm 16% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Tuy nhiên , trong thời gian gần đây, thị trường dệt may đang gặp khó khăn bởi rất nhiều nguyên nhân và một trong các nguyên nhân chủ chốt đó chính là tỷ lệ nghỉ việc của công nhân tăng nhiều .Vốn là ngành sử dụng công nghệ thấp, thâm dụng lao động cao nên nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Các Doanh nghiệp Dệt may đang ráo riết cạnh tranh nhau trong việc thu hút các công nhân , nhưng khi được tuyển vào làm một thời gian ngắn thì họ lại nghỉ việc . Như vậy, để có thể có được đội ngũ nhân sự làm việc
2 lâu dài để tạo sự ổn định cho công ty thì cần phải tạo cho họ động lực làm việc. Mục tiêu chung của doanh nghiệp có đạt được hay không phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên. Hơn nữa, động lực làm việc của nhân viên là một trong các yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xét thấy tầm quan trọng của động lực làm việc của nhân viên trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như vậy nên đề tài : “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu” được thực hiện nhằm tìm ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty đó. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện nhằm : Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc của nhân viên trong công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong Công ty trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu : Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu.Thời gian khảo sát được thực hiện từ cuối năm 2012 đến giữa năm 2013. 4. Phương pháp và quy trình nghiên cứu. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng : - Dựa vào dữ liệu thứ cấp : các lý thuyết của các nghiên cứu trước đây . - Dựa vào dữ liệu sơ cấp : ý kiến cấp lãnh đạo của công ty, bảng câu hỏi để thu thập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Bảng câu hỏi sẽ được in ra giấy và gởi trực tiếp đến cho từng nhân viên. Dùng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các biến số.
3 - Sau khi thu thập thông tin, sử dụng phần mềm phân tích thống kê SPSS để phân tích dữ liệu và đưa ra kết quả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Quy trình nghiên cứu : - Nghiên cứu sơ bộ : Dựa trên việc thừa kế các kết quả nghiên cứu trước đây và trao đổi với cấp trên của công ty để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu sơ bộ này cũng là cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhân viên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên. - Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức này được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra trả lời viết của tất cả các nhân viên trực thuộc các bộ phận, phòng ban trong công ty. Sau khi thu về sàn lọc lựa chọn những bảng trả lời hợp lệ để xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS - Quy trình nghiên cứu theo các bước sau : o Bước 1: Cơ sở lý luận o Bước 2: Nghiên cứu định tính o Bước 3: Nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát o Bước 4: Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha o Bước 5: Phân tích nhân tố EFA o Bước 6 : Phân tích hồi quy bội o Bước 7: Nêu kết quả o Bước 8: Đề xuất giải pháp
4 5. Ý nghĩa của đề tài : Kết quả nghiên cứu giúp công ty có những giải pháp đúng đắn để nâng cao động lực làm việc của nhân viên mình .Cụ thể, Công ty sẽ xây dựng cho mình được chính sách phù hợp tác động tích cực đến nhân viên , đồng thời đưa ra những mục tiêu cần đạt được phù hợp với từng giai đoạn, từng điều kiện nguồn lực để nhân viên làm việc đạt hiệu quả hơn nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty đã đề ra. 6. Kết cấu của đề tài: Mở đầu Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp, mô hình và quy trình nghiên cứu. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Giới thiệu các lý thuyết về động lực làm việc và một số mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trên thế giới và ở Việt Nam. Dựa vào các lý thuyết đó để đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU (SMX) Giới thiệu sơ lược về công ty SMX và thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại công ty Phân tích định tính để đánh giá hiệu quả sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên của công ty Phân tích định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân tại công ty. Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu Xác định mục tiêu phát triển của công ty và các căn cứ để xây dựng giải pháp
5 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
6 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.1 Lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên 1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như sau: Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work Motivation) là “Động cơ thúc đẩy nhân viên nổ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998). Hay “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). “Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện” ( Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) “Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác.” (Koonntz & cộng sự, 2004) 1.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất động lực gồm những điểm như sau: Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động
7 Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi. Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn. Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức. 1.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc Các lý thuyết về động viên được Bartol và Martin (1998) chia thành ba nhóm : học thuyết về nhu cầu , học thuyết về nhận thức và học thuyết củng cố. học thuyết về nhu cầu gồm Học thuyết của Maslow, của Hezberg và của Mc Clelland. Học thuyết về quá trình nhận thức, gồm : học thuyết của Skinner và Vroom. 1.1.3.1 Học thuyết của Maslow Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu theo thứ tự mức độ thấp đến cao gồm: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và hoàn thiện. Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện
8 một việc nào đó để thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó. Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản để sinh tồn như ăn, uống, ngủ Nhu cầu an toàn : đây là nhu cầu cần được bảo vệ cả về vật chất lẫn tinh thần. Nhu cầu giao tiếp xã hội : mỗi cá nhân đều là thành viên của xã hội, cần có nhu cầu giao tiếp để trao đổi tình cảm, giúp đỡ, khen ngợi lẫn nhau. Nhu cầu được thể hiện bản thân :thông qua những nổ lực cố gắng trong cuộc sống, biến mong muốn của mình thành hiện thực như được phát triển trong nghề nghiệp Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. 1.1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Hezberg Hezberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm. Nhóm một bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, Ông cho rằng mọi người muốn doanh nghiệp có những chính sách đúng và thực hiện công bằng, đảm bảo điều kiện làm việc và bản thân nhận được mức lương tương xứng với đóng góp của
9 mình. Nếu các yếu tố đó không được thoả mãn sẽ gây ra sự bất mãn và giảm khả năng thực hiện công việc. Nhóm hai gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Nếu thiếu những yếu tố này thì người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác, thiếu chú tâm vào công việc. Một vấn đề đặt ra là nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm tới một trong hai nhóm yếu tố thì đều không thúc đẩy người quản lý 1.1.3.3 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland Ông và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là: nhu cầu về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu được hòa nhập. Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó. Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu Nhu cầu thứ ba được Mc Celland xét riêng là sự hoà nhập. Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao. 1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằng công cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ. Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không
10 được thưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng. Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt Để ứng dụng học thuyết này một cách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải xây dựng được các công cụ thưởng phạt hữu hiệu và thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức 1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Vroom Về căn bản, học thuyết cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Chính vì vậy người quản lý cần phải hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả, phần thưởng; phần thưởng phải tạo được tính hấp dẫn, đồng thời luôn động viên khuyến khích họ nỗ lực làm việc để dành được phần thưởng đó. Ông không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Ông lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. 1.1.3.6 Thuyết củng cố Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Tóm lại, các học thuyết quá trình đề cập đến tạo động lực với các bước cụ thể dẫn tới hành vi thực tế, giúp người quản lý có thể dự đoán các hành vi cá nhân trong tương lai thông qua các biện pháp quản lý. Để tạo động lực cần xác định mục tiêu phù hợp nhằm tạo kỳ vọng làm việc cho người lao động. Người quản lý cần chỉ cho người
11 lao động thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn công bằng, tạo môi trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của họ để định hướng phù hợp, trả thưởng kịp thời cho thành tích tốt nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tổ chức thể hiện qua xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thù lao công bằng. Tuy nhiên sự cố gắng nỗ lực quản lý cũng vô nghĩa khi không có sự hợp tác, ủng hộ thực hiện của tập thể, vì vậy cần khuyến khích cấp dưới tham gia quá trình ra quyết định quản lý liên quan đến mục tiêu của tổ chức và công việc cá nhân nhằm tăng sự gắn kết của họ trong thực hiện nhiệm vụ. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được ứng dụng phổ biến nhất đó là mô hình 10 yếu tố của Kenneth S. Kovach (1987) Mô hình của Kavach gồm 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau : 1. Công việc thú vị 2. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm 3. Sự tự chủ trong công việc 4. Công việc lâu dài 5. Lương cao 6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 7. Điều kiện làm việc tốt 8. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên 9. Sự hỗ trợ của cấp trên 10. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị. Các yêu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên cũng được nhiều nhà nghiên cứu thực hiện ở Việt Nam như :
12 Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty. Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với việc động viên kích thích cán bộ nhân viên. Lê Thị Bích Phụng (2011), Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp. Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên. Nguyễn Thị Phương Dung (2012), nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân tích cronbach’s alpha, phân tích nhân tố EFA để kiểm định và xác định thang đo với tổng số mẫu là 96. Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo đối tượng nhân viên làm việc trong văn phòng ở doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH và khu vực nghiên cứu được chia theo 3 quận Cái Răng, Ninh Kiều, Bình Thủy để xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ gồm có: các quy định và chính sách; quan hệ làm việc; công việc thú vị; phúc lợi xã hội.
13 1.3 Thiết kế nghiên cứu và mô hình nghiên cứu Các kết quả nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được thực hiện trong phạm vi rộng lớn, khác nhau về quy mô công ty, vị trí địa lý, loại hình công ty và ngành nghề kinh doanh . Nếu đem các kết quả đó vận dụng trong một công ty, cụ thể là Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thì sẽ không chính xác và hiệu quả. Vì vậy để cho kết quả nghiên cứu của đề tài này được chính xác, cần phải xác định lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu từ đó mới có thể đưa ra giải pháp hợp lý. Để đạt được mục đích cuối cùng của luận văn là đưa ra được các giải pháp hữu ích phù hợp với các điều kiện và đặc điểm của công ty, trước hết cần phải thảo luận nhóm để xem xét các yếu tố tạo động lực của các nghiên cứu được trình bày ở trên đã đầy đủ và hợp lý chưa, nếu chưa thì điều chỉnh lại cho phù hợp với đặc điểm của công ty. Sau đó, dùng bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn phát trực tiếp cho các nhân viên để khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực mà công ty đang áp dụng, và đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Các mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở trên đều nghiên cứu đối tượng là nhân viên gồm có cả nhân viên văn phòng và công nhân làm việc tại các thành phố lớn như Cần Thơ, Hồ Chí Minh nên phù hợp với đối tượng và khu vực địa lý khi nghiên cứu tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu. Trong quá trình thảo luận nhóm, tác giả đã tham khảo ý kiến lãnh đạo của công ty, thu thập ý kiến của 10 chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự như các giám đốc, phó giám đốc và các trưởng phó phòng ban tại các công ty trên địa bàn Thành phố Hồ CHí Minh và phỏng vấn 15 nhân viên thuộc các phòng ban trong công ty để xem thử
14 các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Sau khi đã hình thành xong bảng câu hỏi, tác giả đã phỏng vấn thử 20 nhân viên của công ty để xem mức độ hiểu được ý nghĩa của các câu hỏi, sau đó tác giả điều chỉnh và hình thành bảng câu hỏi chính thức. Mô hình nghiên cứu ở đây không phải là mô hình nghiên cứu của đề tài mà nó là mô hình của nghiên cứu định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên của các nghiên cứu trước được trình bày ở trên, thảo luận nhóm và kết hợp với đặc điểm của công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu, để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu như sau : ập Thu nh Quan hệ công việc Động lực Phúc lợi làm việc của nhân viên Bản chất công việc Đào tạo và thăng tiến Điều kiện làm việc Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu Giả thuyết H1: điều kiện làm việc có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung.
15 Giả thuyết H2: Chính sách khen thưởng trong doanh nghiệp có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung. Giả thuyết H3: Quan hệ tốt trong công việc có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung. Giả thuyết H4: đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung. Giả thuyết H5 : Phúc lợi có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung Giả thuyết H6 : Thu nhập có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói chung. Tóm tắt chương 1 Nội dung chương 1 trình bày về cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các kết quả của các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nói chung. Tác giả dựa vào kết quả nghiên cứu này để làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu về các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu, gồm 6 yếu tố ảnh hưởng như sau : bản chất công việc, quan hệ công việc, phúc lợi, thu nhập, đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc.
16 chương 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH XUẤT KHẨU MAY SÀI GÒN – NHÀ MÁY 1 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Xuất khẩu may Sài Gòn 2.1.1 Lịch sử hình thành Công ty được thành lập năm 1987 do bà Vũ Thị Kim Loan làm chủ, là công ty tư nhân đầu tiên kinh doanh trong lĩnh vực may mặc tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tên công ty : Công ty TNHH Xuất khẩu may Sài Gòn Tên giao dịch : SMX Co.,LTD Trụ sở chính (nhà máy 1): 553/71 Nguyễn Kiệm, quận Phú Nhuận TPHCM Điện thoại : 08-38478887/89. Fax: 08-38441911. Chi nhánh ( nhà máy 2): Xã An Phú Huyện Thuận An-Tỉnh Bình Dương Điện thoại : 06503714750. Fax : 06503714755 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Công ty SMX chuyên sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc chính như: áo khoác, áo sơ mi, quần jeans, đồ mặc trược tuyết. Công ty xuất khẩu 100% ra nước ngoài. Trong đó khoảng 90% xuất khẩu sang thị trường các nước Châu Âu, khoảng 10% còn lại xuất khẩu sang thị trường Châu Á và thị trường các khu vực khác. 2.1.3 Năng suất sản xuất của nhà máy 1: Áo khoác : 20.000 cái/tháng Quần jeans: 60.000 cái /tháng Đồ mặc trượt tuyết : 12.000 cái /tháng
17 2.1.4 Cơ cấu lao động của nhà máy 1 : .Tổng lao động của nhà máy 1 là khoảng 580 người cho tất cả bộ phận. gồm các văn phòng, lực lượng trực tiếp sản xuất a. Theo trình độ đào tạo : (trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, lao động phổ thông ) số lượng của từng trình độ trong 3 năm gần đây nhất. Bảng 2.1 Bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ Trình độ Số lượng Tỷ lệ Đại học, cao đẳng, trung cấp 56 9.7% Lao động phổ thông 524 90.3% Tổng cộng 580 100% (Nguồn :Phòng Tổ chức hành chính) b. Theo loại lao động : (quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp sản xuất, bảo vệ, tạp vụ). số lượng của từng loại trong 3 năm gần đây nhất. Bảng 2.2 Bảng cơ cấu nhân sự theo loại lao động Loại lao động Số lượng Tỷ lệ Quản lý 8 1.4% Nhân viên văn phòng 39 6.7% Kỹ thuật phân xưởng 9 1.6% Công nhân trực tiếp sản xuất 495 85.3% Bảo vệ 6 1% Tài xế 7 1.2% Tạp vụ và nhà bếp 16 2.8% Tổng cộng 580 100% ( Nguồn: phòng Tổ chức hành chính)
18 2.1.5 Cấu trúc tổ chức Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty TỔNG GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY 1 NHÀ MÁY 2 GIÁM ĐỐC PGĐ. TÀI CHÍNH PGĐ. Hình 2.1 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty Sơ đồ cấu trúc tổ chức nhà máy 1 TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P.TC-HC SẢN XU ẤT KỸ THUẬT XUẤT NHẬP PHÁT CSKH KHẨU TRIỂN MẪU Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của nhà máy 1 Theo như sơ đồ tổ chức, có thể thấy rõ quyền tập trung vào Tổng giám đốc. Các khu vực được phân công cụ thể cho người đứng đầu- cụ thể là các phó giám đốc và giám đốc nhà máy. Ở nhà máy 1- tổng giám đốc kiêm luôn giám đốc, nên phó giám đốc sẽ chịu trách nhiệm quản lý chính trong các khâu :
19 P.Tổ chức hành chính : lưu trữ hồ sơ của các nhân viên , giải quyết các vấn đề phát sinh có liên quan đến nhân sự của công ty, chấm công Bộ phận sản xuất : bộ phận sản xuất là bộ phận đông nhất gồm các bộ phận như kế hoạch, kỹ thuật xưởng, bộ phận vật tư kho bãi, phòng cắt hàng, xưởng thêu, qui trình sản xuất, kế toán vật tư, kế toán tiền lương và bộ phận cơ điện hổ trợ Bộ phận kỹ thuật: lo về rập mẫu, sơ đồ dùng cho cắt, quy trình sản xuất Bộ phận phát triển mẫu: thiết kế, lên mẫu sản phẩm Bộ phận xuất nhập khẩu : chuyên lo về các khâu nhập và xuất hàng hóa theo hợp đồng đã ký, các định mức khai báo với hải quan khu vực, có thể nói bộ phận này liên quan chặt chẽ với bộ phận kế toán vì các vấn đề thuế nhập xuất và các thủ tục cần thiết về thuế khi nhập và sau khi xuất hàng Bộ phận chăm cóc khách hàng: đây là bộ phận quan trọng vì đòi hỏi có trình độ nhất định về giao tiếp và ngoại ngữ cũng như hiểu biết linh hoạt về từng khách hàng đang làm việc với Cty, do đó thường nằm dưới quyền trực tiếp của Tổng giám đốc và các phó giám đốc điều hành các yêu cầu từ khu vực này được chuyển trực tiếp cho các phó giám đốc/giám đốc điều hành và báo cáo cụ thể với Tổng giám đốc.Đôi khi các buổi làm việc của nhóm này có sự tham gia của ban giám đốc Cty. Có thể nói bộ phận này là cầu nối giữa nhà máy và khách hàng, mọi việc có thuận lợi hơn hay không cũng quyết định phần lớn từ bộ phận này. 2.2 Thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty TNHH Sài Gòn May mặc Xuất khẩu 2.2.1 Kết quả làm việc của nhân viên Vì là đơn vị sản xuất nên việc xác định kết quả làm việc của nhân viên dựa trên số lượng sản phẩm tăng hàng tháng, hàng năm , chất lượng sản phẩm và chất lượng của đơn hàng, điều này được tổng hợp qua các đánh giá hài lòng của khách hàng, và đơn đặt hàng hàng năm của cùng các khách hàng truyền thống. Số lượng sản phẩm của công ty vẫn tăng đều qua các năm những vẫn không đạt so với dự kiến kế hoạch của
20 công ty. Tuy không bị khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm vì trước khi đóng hàng và xuất đi cho khách hàng, sản phẩm đã được kiểm tra kỹ lưỡng, nhưng số lượng sản phẩm bị lỗi vẫn còn tồn lại khá nhiều (khoảng 10% ). Sở dĩ vẫn có nhiều sản phẩm bị lỗi là do sự thiếu trách nhiệm của nhân viên trong các khâu sản xuất . Công ty có đội ngũ nhân sự làm việc gắn kết với công ty và chấp hành nội quy, kỷ luật tốt. Tuy nhiên , tính tự giác của nhân viên vẫn còn chưa cao, khi có sự giám sát của cấp trên thì nhân viên mới làm việc nghiêm túc hơn và ngược lại. 2.2.2 Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: Để công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ý nghĩa và hiệu quả thì kết quả đánh giá phải đạt được mục đích sau : - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác , từ đó giúp nhân viên điều chỉnh , và khắc phục những sai sót trong quá trình làm việc. - Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không - Xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân để xây dựng những chương trình đào tạo cần thiết. - Thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp công ty kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v Mặc khác, đánh giá kết quả công việc sẽ giúp cho nhân viên thực hiện công việc xuất sắc, có nhiều tham vọng,cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
21 Riêng đối với công ty, công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm. Công ty đánh giá kết quả làm việc cuả nhân viên chỉ nhằm mục đích là xét khen thưởng cuối năm cho nhân viên. Việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí như sau : chấp hành tốt các nội quy của công ty như chuyên cần, chấp nhận tăng ca trong thời gian dài, đi về đúng giờ, vệ sinh, kỷ luật , bảo quản thiết bị, phương tiện, máy móc tại nơi làm việc và số lượng sản phẩm bị lỗi. Đối tượng đánh giá nhân viên là người có quyền hạn cao nhất trong từng bộ phận hoặc phòng ban. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất, Tổ trưởng hoặc Chuyền trưởng sẽ đánh giá nhân viên trong tổ của mình, sau đó Phó giám đốc sẽ đánh giá các Tổ trưởng, Chuyền trưởng đó. Đối với bộ phận còn lại thì Trưởng các bộ phận sẽ đánh giá nhân viên trực thuộc phòng ban của mình, sau đó Phó giám đốc sẽ đánh giá các trưởng phòng đó. Cuối cùng , Tổng giám đốc sẽ đánh giá chung tình hình dựa trên các báo cáo của các Tổ trưởng, các trưởng bộ phận và Phó giám đốc. Kết quả khảo sát 233 nhân viên về mức độ hài lòng đối với hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được thể hiện ở bảng sau (nguồn : xem phụ lục 2): Bảng 2.3 Bảng kết quả khảo sát về “Tiêu chí đánh giá” Tiêu chí đánh giá Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 1 .4 .4 .4 Không đồng ý 15 6.3 6.4 6.9 Không ý kiến 69 29.0 29.6 36.5 Đồng ý 116 48.7 49.8 86.3 Hoàn toàn đồng ý 32 13.4 13.7 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0
22 Bảng 2.4 Bảng kết quả khảo sát về “Người đánh giá” Người đánh giá Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không 6 2.5 2.6 2.6 đồng ý Không đồng ý 24 10.1 10.3 12.9 Không ý kiến 101 42.4 43.3 56.2 Đồng ý 65 27.3 27.9 84.1 Hoàn toàn đồng ý 37 15.5 15.9 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Bảng 2.5Bảng kết quả khảo sát về “Kết quả đánh giá” Kết quả đánh giá Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Không đồng ý 9 3.8 3.9 3.9 Không ý kiến 67 28.2 28.9 32.8 Đồng ý 118 49.6 50.9 83.6 Hoàn toàn đồng ý 38 16.0 16.4 100.0 Tổng cộng 232 97.5 100.0 Với số liệu thống kê như trên, ta thấy rằng : có 63.5 % đồng ý và 6.8 % không đồng ý với các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc; có 43.8% đồng ý và 12.9 % không đồng ý về người đánh giá; có 67.3% đồng ý và 32.8% không đồng ý về kết quả đánh giá.
23 Điều đáng nói ở đây là công ty không đưa ra tiêu chí đánh giá về mức độ hoàn thành công việc cụ thể là sản lượng sản phẩm định mức cho mỗi công nhân, số lượng sản phẩm bị lỗi để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhưng hàng năm sản lượng vẫn tăng, luôn được khách hàng truyền thống đánh giá tốt về chất lượng sản phẩm. Công ty chú trọng nhiều vào các tiêu chí đánh giá về việc thực hiện tốt các nội quy của công ty. Như vậy , qua cuộc khảo sát, tiêu chí đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có tỷ lệ hài lòng khá cao và tỷ lệ không hài lòng rất thấp,còn đối với người đánh giá thì có tỷ lệ hài lòng tương đối và tỷ lệ không hài lòng cũng thấp, về kết quả đánh giá thực hiện công việc có tỷ lệ hài cao nhưng tỷ lệ không hài lòng cũng nhiều. Như vậy, trong ba tiêu chí để khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả làm việc thì tiêu chí kết quả đánh giá có tỷ lệ không hài lòng cao nhất.Tuy nhiên khi tác giả phỏng vấn bằng câu hỏi mở thì nhận được câu trả lời lý do không hài lòng về kết quả đánh giá của nhân viên cho rằng kết quả đánh giá không công bằng. 2.2.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên Qua tìm hiểu tại công ty, được Ban lãnh đạo công ty cung cấp các thông tin thực tế về các công cụ tạo động lực của công ty, tác giả đã hệ thống lại và chia thành các công cụ như sau : 2.2.3.1 Tiền lương : Tiền lương có vai trò quan trọng đối với người lao động, nó giúp cho họ không những đảm bảo được nhu cầu cuộc sống thiết yếu của mình mà còn giúp họ thể hiện được vai trò và vị trí của mình trong xã hội. Tiền lương là công cụ tạo động lực kinh tế quan trọng nhất đối với những người lao động coi tiền lương là nguồn thu nhập chính của họ. Điều này càng đúng hơn khi phần lớn nhân viên làm việc tại công ty là những lao động phổ thông, là công nhân may. Đặc điểm của lao động phổ thông là làm việc để kiếm tiền, mà tiền lương chính là nguồn thu nhập chủ yếu của họ. Để thu hút, duy trì những lao động giỏi và tạo động lực để người lao động làm tốt công việc của mình nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động và hiệu quả hoạt động kinh
24 doanh của công ty, công ty đã sử dụng chính sách tiền lương như một công cụ thiết yếu nhằm đạt được những mục đích trên. Nguyên tắc trả lương được tính theo quy định chung của Nhà nước. Trong công ty, số lượng lao động phổ thông chiếm đa số, trong đó bộ phận trực tiếp sản xuất như công nhân, tổ trưởng, chuyền trưởng là 495 người (chiếm 85% /tổng số nhân viên nhà máy 1), bộ phận quản lý và nhân viên văn phòng là 47 người (chiếm 8,1%/ tổng số nhân viên nhà máy 1), còn lại là bộ phận nhà bếp, tạp vụ, tài xế, bảo vệ chiếm 6,9%. Mỗi bộ phận nhân sự có đặc điểm công việc và thời gian làm việc khác nhau nên nên công tác tính lương cho nhân viên cũng khác nhau và được tính riêng cho từng bộ phận.Hiện tại công ty có các cách tính lương được áp dụng cho từng loại lao động như sau : Đối với bộ phận quản lý và nhân viên hành chính văn phòng được trả theo lương thời gian. Lương được tính dựa theo số ngày làm việc của nhân viên là 26 ngày. Tùy theo trình độ sẽ có mức hệ số tương đương nhân với mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước, sau đó cộng các khoản phụ cấp, trừ đi mức bảo hiểm mà người lao động phải đóng theo quy định. Ngoài ra nếu có làm tăng giờ thì được tính thêm tiền tăng giờ theo đơn giá của công ty. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất được trả theo lương dựa theo số ngày làm việc là 26 ngày và thời gian tăng ca. Nhân viên bộ phận này tùy theo trình độ tay nghề sẽ có mức lương tối thiểu khác nhau, sau đó cộng các khoản phụ cấp, trừ đi mức bảo hiểm mà người lao động phải đóng theo quy định. Ngoài ra nếu có làm tăng giờ thì được tính thêm tiền tăng giờ theo đơn giá của công ty . Đối với bộ phận còn lại thì mức lương cũng gồm có lương tối thiều, phụ cấp, thêm giờ. Nhìn chung , các mức lương được tăng đều hàng năm, và mức thu nhập công nhân được cân nhắc qua các mức sinh hoạt chung của Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó xác định mức lương tối thiểu mà một người đi làm cần phải có để đảm bảo cuộc sống
25 và công tác. Ngoài ra còn có mức đánh giá theo trình độ và năng lực vượt trội của từng cá nhân (điều này được tổng hợp báo cáo từ các khu vực và kiểm tra qua các công việc cụ thể). Kết quả khảo sát tỷ lệ hài lòng về tiền lương của nhân viên (xem phụ lục 2):
26 Bảng 2.6 Bảng kết quả khảo sát về “Tiền lương công bằng” Tiền lương công bằng Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không 1 .4 .4 .4 đồng ý Không đồng ý 20 8.4 8.6 9.0 Không ý kiến 43 18.1 18.5 27.5 Đồng ý 116 48.7 49.8 77.3 Hoàn toàn đồng ý 53 22.3 22.7 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Bảng 2.7 Bảng kết quả khảo sát về “Mức lương phù hợp trên thị trường” Mức lương phù hợp trên thị trường Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn khong dong y 17 7.1 7.3 7.3 kho g y kien 39 16.4 16.7 24.0 dong y 134 56.3 57.5 81.5 hoan toan dong y 43 18.1 18.5 100.0 Total 233 97.9 100.0 Bảng 2.8 Bảng kết quả khảo sát về “Tiền lương phù hợp với năng lực” Tiền lương phù hợp với năng lực Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không 8 3.4 3.4 3.4 đồng ý Không đồng ý 19 8.0 8.2 11.6 Không ý kiến 37 15.5 15.9 27.5 Đồng ý 126 52.9 54.1 81.5 Hoàn toàn đồng ý 43 18.1 18.5 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0
27 Bảng 2.9 Bảng kết quả khảo sát về “Tiền lương được trả kịp thời , đúng hạn” Tiền lương được trả kịp thời , đúng hạn Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không 9 3.8 3.9 3.9 đồng ý Không đồng ý 43 18.1 18.5 22.3 Không ý kiến 56 23.5 24.0 46.4 Đồng ý 95 39.9 40.8 87.1 Hoàn toàn đồng ý 30 12.6 12.9 10 .0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Từ kết quả trên ta thấy có 72.5% hài lòng và 9% không hài lòng về tiêu chí “mức lương công bằng”; 76% hài lòng và 7.3% không hài lòng về tiêu chí “tiền lương phù hợp trên thị trường”; 72.6% hài lòng và 11.6% không hài lòng về tiêu chí “ tiền lương phù hợp với năng lực”; 53.7% hài lòng và 22.4 % không hài lòng về tiêu chí “ tiền lương được trả kịp thời, đúng hạn”. 2.2.3.2 Tiền thưởng Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc một cách tốt hơn. Có rất nhiều cách để tính tiền thưởng, đối với công ty tính tiền thưởng theo ba tiêu chí : thưởng theo ngày công đầy đủ , hiệu quả công việc và chấp hành tốt các nội quy quy định của công ty. Kết quả của ba tiêu chí này được thể hiện trong bảng đánh giá thành tích cá nhân vào cuối năm. Công ty áp dụng thưởng định kỳ mỗi năm một lần vào cuối năm sau khi có kết quả đánh giá nhân viên .Tiền thưởng cuối năm của công ty được gọi là lương tháng 13 và được tính bằng cách lấy tổng thu nhập của 12 tháng trong năm chia 12, sau đó nhân với hệ số ABC (A=110%,B=100%,C=90% ). Hệ số ABC là kết quả đánh giá
28 thành tích cuối năm của mỗi nhân viên. Như vậy thưởng sẽ chính xác với từng cá nhân đã làm việc tốt trong nguyên năm. Kết quả khảo sát tỷ lệ hài lòng của nhân viên về tiền thưởng (xem phụ lục 2): Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát về “Tiền thưởng tương xứng với thành tích” Tiền thưởng tương xứng với thành tích Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 7 2.9 3.0 3.0 Không đồng ý 33 13.9 14.2 17.2 Không ý kiến 43 18.1 18.5 35.6 Đồng ý 116 48.7 49.8 85.4 Hoàn toàn đồng ý 34 14.3 14.6 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát về “Tiền thưởng công bằng” Tiền thưởng công bằng Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 6 2.5 2.6 2.6 Không đồng ý 30 12.6 12.9 15.5 Không ý kiến 45 18.9 19.3 34.8 Đồng ý 112 47.1 48.1 82.8 Hoàn toàn đồng ý 40 16.8 17.2 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Từ kết quả trên ta thấy có 64.4% hài lòng và 14.5% không hài lòng về tiêu chí “tiền thưởng tương xứng với thành tích”; 65.3% hài lòng và 15.5% không hài lòng về tiêu chí “tiền thưởng công bằng”.
29 2.2.3.3 Phúc lợi Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động , có tác dụng kích thích nhân viên trung thành , gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, thưởng các ngày lễ lớn trong năm Công ty có chế độ bảo hiểm đầy đủ theo qui định của Nhà nước, ngoài ra Công ty tự mua thêm bảo hiểm tai nạn cho 100% công nhân. Ngày nghỉ , nghỉ lễ đều theo qui định chung của nhà nước. Những nhân viên làm việc sau 12 tháng liên tục sẽ được nghỉ phép hằng năm là 12 ngày hưởng nguyên lương. Đối với trường hợp nghỉ thai sản: được nghỉ và hưởng quyền lợi bảo hiểm xã hội theo luật lao động hiện hành.Nhân viên sẽ được nghỉ 3 ngày có lương trong trường hợp đám cưới, hoặc cha mẹ ruột hoặc cha mẹ vợ (chồng) hoặc con cái của nhân viên qua đời . Những ngày lễ lớn trong năm, công ty thưởng đều cho tất cả nhân viên cùng cấp bậc. Kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên hài lòng về phúc lợi (xem phụ lục 2): Bảng 2.12 Bảng kết quả khảo sát về “Phúc lợi đa dạng, phong phú” Phúc lợi đa dạng, phong phú Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 1 .4 .4 .4 Không đồng ý 3 1.3 1.3 1.7 Không ý kiến 19 8.0 8.2 9.9 Đồng ý 146 61.3 62.7 72.5 Hoàn toàn đồng ý 64 26.9 27.5 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0
30 Bảng 2.13 Bảng kết quả khảo sát về “Phúc lợi hấp dẫn” Phúc lợi hấp dẫn Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Không đồng ý 5 2.1 2.1 2.1 Không ý kiến 13 5.5 5.6 7.7 Đồng ý 146 61.3 62.7 70.4 Hoàn toàn đồng ý 69 29.0 29.6 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Bảng 2.14 Bảng kết quả khảo sát về “Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty” Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 3 1.3 1.3 1.3 Không đồng ý 15 6.3 6.4 7.7 Không ý kiến 58 24.4 24.9 32.6 Đồng ý 115 48.3 49.4 82.0 Hoàn toàn đồng ý 42 17.6 18.0 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Từ kết quả trên ta thấy có 90.2% hài lòng và 1.7 % không hài lòng về tiêu chí “phúc lợi đa dạng, phong phú”; 92.3% hài lòng và 2.1 % không hài lòng về tiêu chí “ phúc lợi hấp dẫn”; 67.4% hài lòng và 7.7% không hài lòng về tiêu chí “phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tâm ty”.
31 2.2.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là vấn đề được quan tâm nhiều nhất nhưng lại gặp khó khăn nhất, vì nguồn nhân lực cho ngành này thường thiếu, hoặc các nhân viên thiếu hẳn sự chuẩn bị khi còn ở trường, hoặc chương trình đào tạo bị thiếu thực tế. Đối với công nhân – vẫn là tình trạng tự trang bị tay nghề hoặc được đào tạo từ phía Cty, các phương pháp và nội dung đào tạo rất đa dạng, phụ thuộc vào công việc được giao, thậm chí kể cả thiết bị vận hành . Mục đích đào tạo : Đào tạo nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên , giúp họ có thể áp dụng tốt các thay đổi công nghệ , kỹ thuật trong doanh nghiệp, giúp cho nhân viên tiếp thu được kiến thức, học các kỹ năng mới,phù hợp với thiết bị ,công nghệ mới và thay đổi của môi trường kinh doanh. Thay đổi các quan điểm hay hành vi không phù hợp để thực hiện tốt các công việc hiện tại nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty. Nội dung đào tạo: công ty đào tạo cho nhân viên về cách thức quản lý, kiến thức về sản phẩm, cách sử dụng các thiết bị máy móc, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Phương pháp đào tạo: sử dụng chủ yếu là phương pháp đào tạo tại chỗ .Khi có nhân viên mới vào thì các nhân viên cũ có kinh nghiệm hoặc quản lý sẽ hướng dẫn , kèm cặp công việc cho các nhân viên mới kể cả bộ phận trực tiếp sản xuất hay bộ phận văn phòng. Bên cạnh đó, công ty cũng luôn tạo cơ hội cho nhân viên có nhu cầu muốn được nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn để phục vụ cho công việc. Công ty chỉ tạo điều kiện về thời gian, còn chi phí đào tạo thì nhân viên tự chịu. Sau khi hoàn thành xong khóa đào tạo, được công ty đánh giá cao hiệu quả làm việc thì nhân viên được đề bạt lên vị trí cao hơn hoặc được tăng lương.
32 Kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên hài lòng về công tác đào tạo vào phát triển (xem phụ lục 2): Bảng 2.15 Kết quả khảo sát về “Cơ hội phát triển kỹ năng, kiến thức chuyên môn” Cơ hội phát triển kỹ năng kiến thức chuyên môn Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 1 .4 .4 .4 Không đồng ý 12 5.0 5.2 5.6 Không ý kiến 33 13.9 14.2 19.7 Đồng ý 141 59.2 60.5 80.3 Hoàn toàn đồng ý 46 19.3 19.7 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Bảng 2.16 Kết quả khảo sát về “Phương pháp đào tạo” Phương pháp đào tạo Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 3 15.3 15.3 1.3 Không đồng ý 8 16.4 15 4.7 Không ý kiến 46 19.3 19.7 24.5 Đồng ý 129 54.2 38.4 79.8 Hoàn toàn đồng ý 47 19.7 11.6 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0
33 Bảng 2.17 Kết quả khảo sát về “Nhiều cơ hội thăng tiến cao” Nhiều cơ hội thăng tiến cao Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Không đồng ý 2 .8 .9 .9 Không ý kiến 89 37.4 38.2 39.1 Đồng ý 106 44.5 45.5 84.5 Hoàn toàn đồng ý 36 15.1 15.5 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Bảng 2.18 Kết quả khảo sát về “Chính sách đào tạo, thăng tiến công bằng” Chính sách đào tạo thăng tiến công bằng Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Không ý kiến 106 44.5 45.5 45.5 Đồng ý 111 46.6 47.6 93.1 Hoàn toàn đồng ý 16 6.7 6.9 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Từ bảng kết quả trên ta thấy, có 80.2% hài lòng và 5.6% không hài lòng về tiêu chí “có cơ hội để phát triển kỹ năng kiến thức chuyên môn”; 50 % hài lòng và 30.3 %
34 không hài lòng về tiêu chí “phương pháp đào tạo”; 54.5% hài lòng và 0% không hài lòng về tiêu chí “ chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng”. 2.2.3.5 Điều kiện làm việc Thời gian làm việc đối với nhân viên văn phòng và công nhân rất phù hợp với luật lao động. Các nhân viên làm việc theo chế độ 26 ngày/tháng, 8 tiếng/ngày. Các ngày lễ, ngày chủ nhật nghỉ theo quy định chung . Tuy nhiên, riêng đối với công nhân, ngoài giờ làm việc theo giờ hành chính thì công nhân vẫn phải làm tăng ca mỗi khi nhu cầu hàng hoá tăng bất thường. Thông thường, thời điểm tăng ca được lặp lại theo chu kỳ nhất định hàng năm. Thời gian tăng ca trong một ngày thường là 3 tiếng sau khi kết thúc giờ làm việc hành chính. Nơi làm việc của nhân viên rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái. Diện tích mỗi văn phòng đủ rộng, thoáng , đủ ánh sáng và thoải mái. Đối với xưởng may, diện tích cũng rất rộng, thoáng , sạch sẽ, đủ ánh sáng , mát mẻ nên rất thoải mái khi thực hiện các động tác làm việc. Vấn đề phòng chống cháy nổ được lãnh đạo công ty rất quan tâm và luôn hưởng ứng phong trào phòng chống cháy nổ trong công ty. Công ty luôn được các cơ quan chức năng đánh giá tốt trong công tác thực hiện hệ thống an toàn phòng chống chảy nổ. Qua cuộc khảo sát cho thấy vấn đề an toàn trong lao động được nhân viên quan tâm hàng đầu và luôn đòi hỏi về an toàn tại nơi làm việc của mình. Theo Maslow, nhu cầu an toàn cũng là một trong năm nhu cầu cơ bản nhất của con người cần được thỏa mãn. Dường như hiểu được nhu cầu đó của nhân viên mà công ty đã trang bị khá tốt tại nơi làm việc của nhân viên như thiết bị phòng cháy chữa cháy, dây thừng, cửa thoát hiểm để phòng khi có hỏa hoạn, loại tai nạn mà thường xảy ra đối với các công ty, xí nghiệp. Các nhân viên được cung cấp đầy đủ trang thiết bị để làm việc, các thiết bị, dụng cụ làm việc luôn còn mới và đảm bảo an toàn khi sử dụng.
35 Khi được hỏi về tăng ca, hầu hết các công nhân trực tiếp sản xuất đều muốn làm việc tăng ca. Bởi vì mục tiêu làm việc của họ là để kiếm tiền, họ mong muốn thu nhập càng cao càng tốt. Kết quả khảo sát tỷ lệ hài hài lòng của nhân viên về “điều kiện làm việc”(xem phụ lục 2) Bảng 2.19 Kết quả khảo sát về “Thời gian làm việc phù hợp” Thời gian làm việc phù hợp Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 5 2.1 2.1 2.1 Không đồng ý 15 6.3 6.4 8.6 Không ý kiến 56 23.5 24.0 32.6 Đồng ý 115 48.3 49.4 82.0 Hoàn toàn đồng ý 42 17.6 18.0 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Bảng 2.20 Kết quả khảo sát về “Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát” Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Hoàn toàn không đồng ý 1 .4 .4 .4 Không đồng ý 12 5.0 5.2 5.6 Không ý kiến 32 13.4 13.7 19.3 Đồng ý 142 59.7 60.9 80.3 Hoàn toàn đồng ý 46 19.3 19.7 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0
36 Bảng 2.21 Kết quả khảo sát về “Được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc” Được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm % cộng việc Tần suất % % hợp lệ dồn Hoàn toàn không đồng ý 6 2.5 2.6 2.6 Không đồng ý 15 6.3 6.4 9.0 Không ý kiến 37 15.5 15.9 24.9 Đồng ý 128 53.8 54.9 79.8 Hoàn toàn đồng ý 47 19.7 20.2 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0 Bảng 2.22 Kết quả khảo sát về “Nơi làm việc an toàn” Nơi làm việc an toàn % cộng Tần suất % % hợp lệ dồn Hoàn toàn không đồng ý 1 .4 .4 .4 Không đồng ý 10 4.2 4.3 4.7 Không ý kiến 26 10.9 11.2 15.9 Đồng ý 140 58.8 60.1 76.0 Hoàn toàn đồng ý 56 23.5 24.0 100.0 Tổng cộng 233 97.9 100.0
37 Từ bảng kết quả trên ta thấy có 67.4% hài lòng và 8.5% không hài lòng về tiêu chí “thời gian làm việc phù hợp”; 80.6% hài lòng và 5.6% không hài lòng về tiêu chí “nơi làm việc sạch sẽ tháng mát”; 75.1% hài lòng và 9% không hài lòng về tiêu chí “được cung cấp đầy đủ công cụ làm việc”; 84.1% hài lòng và 4.7% không hài lòng về tiêu chí “ nơi làm việc an toàn". Nhìn chung, phần lớn nhân viên hài lòng về các công cụ tạo động lực của công ty, điều này thể hiện qua số phần trăm được thống kê ở các bảng trên. Tỷ lệ nhân viên hài lòng về các công cụ tạo động lực là tương đối cao, điều này thể hiện sự thành công của công ty khi đã hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên mình. 2.3 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty thông qua nghiên cứu định lượng 2.3.1 Ý nghĩa của việc xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để biết được nhân viên làm việc vì lý do gì, điều gì khiến cho nhân viên làm việc với sự nổ lực, cống hiến hết khả năng chuyên môn, nghiệp vụ của mình để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Là một trong các căn cứ chính để tác giả đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty. Đồng thời, giúp cho lãnh đạo công ty hiểu rõ hơn được tâm tư, nguyện vọng cũng như mong muốn của nhân viên mình là gì để từ đó có những chính sách tạo động phù hợp hơn cho công ty. 2.3.2 Phương pháp thực hiện Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. Cụ thể , tác giả sử dụng bảng câu hỏi điều tra ,khảo sát được thiết kế sẵn để phỏng vấn (Bảng câu hỏi trong phần phụ lục)
38 2.3.2.1 Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi Khảo sát được thực hiện tại Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu- nhà máy 1. Phát 300 phiếu điều tra bảng 300 nhân viên bao gồm (trừ lãnh đạo công ty) quản lý (gồm:các trưởng phó phòng), các nhân viên văn phòng, nhân viên trực tiếp sản xuất.Tác giả thu về các bảng phản hồi và hợp lệ là 233 bảng . Bảng câu hỏi được triển khai từ kết quả các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu sơ bộ, tham khảo ý kiến của lãnh đạo công ty , tiến hành thảo luận nhóm, sau đó tác giả điều chỉnh và đưa ra bảng câu hỏi chính thức để khảo sát . Cơ cấu mẫu được thống kê như sau: Bảng 2.23 Thống kê cơ cấu mẫu Giới tinh Tần suất % % hợp lệ Nu 164 70.4 70.4 Nam 69 29.6 29.6 Total 233 100.0 100.0 Nhóm tuổi Tần suất % % hợp lệ 18-25 32 13.7 13.7 26-35 106 45.5 45.5 36-45 81 34.8 34.8 tren 45 14 6.0 6.0 Total 233 100.0 100.0
39 Thời gian làm việc Tần suất % % hợp lệ duoi 1 nam 26 11.2 11.2 tu 1 den 3 nam 56 24.0 24.0 tren 3 den 5 nam 35 15.0 15.0 tren 5 nam 116 49.8 49.8 Total 233 100.0 100.0 Vị trí làm việc Tần suất % % hợp lệ quan ly 10 4.3 4.3 nhan vien van phong 44 18.9 18.9 cong nhan 179 76.8 76.8 Total 233 100.0 100.0 Trình độ chuyên môn Tần suất % % hợp lệ lao dong pho thong 144 61.8 61.8 trung cap 45 19.3 19.3 cao dang 27 11.6 11.6 dai hoc va tren dai hoc 17 7.3 7.3 Total 233 100.0 100.0 N= 233 ( Nguồn : Thống kê cơ cấu mẫu – phụ lục 2)
40 2.3.2.2 Xây dựng thang đo: Nghiên cứu được khảo sát gồm 6 nhóm động viên đó là : bản chất công việc, thu nhập, phúc lợi, quan hệ tại nơi làm việc, đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc. Dựa vào các kết quả nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả sử dụng bảng câu hỏi mở để thảo luận với các đồng nghiệp và phỏng vấn trực tiếp để lấy ý kiến của các nhân viên. Sau đó, tác giả hiệu chỉnh và phát triển các biến quan sát. Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để thể hiện thái độ đồng ý hay không đồng ý của người trả lời về các vấn đề có liên quan đến biến quan sát trong bảng câu hỏi Yếu tố bản chất công việc: Công việc mang tính thách thức, có cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng. Thực tế cho thấy công việc phù hợp với chuyên môn, công việc được yêu thích sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, nhiệt tình hơn và đạt kết quả cao hơn. Trách nhiệm và quyền hạn trong công việc là yếu tố để nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Yếu tố này được đo lường bởi 5 biến sau : - Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn - Công việc an toàn - Được ghi nhận thành quả trong công việc; - Có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm; - Công việc được phân chia hợp lý. Yếu tố thu nhập : Thu nhập là kết quả đóng góp của cá nhân đối với tổ chức . Yếu tố này sẽ động viên nhân viên cố gắng thực hiện để nhận được lương cao, thưởng cao. Thang đo này gồm có 6 biến như sau: - Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên
41 - Mức lương phù hợp trên thị trường - Mức lương phù hợp với năng lực - Tiền lương được trả kịp thời, đúng hạn - Tiền thưởng tương xứng với thành tích - Tiền thưởng công bằng Yếu tố phúc lợi : là quyền lợi mà nhân viên được hưởng từ công ty. Bên cạnh các chế độ phúc lợi mà Nhà nước quy định như bảo hiểm, ngày nghỉ lễ vv, công ty còn có thêm các chế độ phúc lợi khác nhằm kích thích sự hăng say , nhiệt tình và gắn bó hơn trong công việc như : tổ chức cho nhân viên các chuyến đi nghỉ mát, du lịch, thăm hỏi ốm đau vv. Thang đo này gồm 3 biến quan sát sau : -Phúc lợi của công ty đa dạng và phong phú - Chính sách phúc lợi hấp dẫn - Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên Yếu tố chính sách đào tạo và thăng tiến : Đào tạo với mục đích là được thăng tiến hoặc nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn . Thăng tiến hoặc nâng cao trình độ sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Thang đo này gồm 4 biến quan sát sau : - Có nhiều cơ hội được đào tạo để phát triển kỹ năng, kiến thức chuyên môn. - Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên có nhiều cơ hội được đào tạo để phát triển nghề nghiệp - Có nhiều cơ hội thăng tiến cao - Chính sách thăng tiến công bằng và minh bạch.
42 Yếu tố quan hệ tại nơi làm việc : Mối quan hệ trong công việc là mối quan hệ được thiết lập giữa nhân viên với nhân viên và mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới.Yếu tố này gồm 6 biến quan sát thể hiện trên hai khía cạnh: Với cấp quản lý: - Được tôn trọng và tin cậy; - Được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc. - Quản lý khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên - Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi cho nhân viên Với đồng nghiệp: - Mọi người phối hợp làm việc; - Giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm. Yếu tố điều kiện làm việc: là nói đến môi trường làm việc của nhân viên như thời gian, địa điểm, phương tiện làm việc . Điều kiện môi trường tốt để nhân viên phát huy hết năng lực của mình trong thực hiện công việc.Thang đo điều kiện làm việc gồm 4 biến: - Thời gian làm việc thích hợp - Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái - Được cung cấp đầy đủ các công cụ, dụng cụ làm việc - Nơi làm việc an toàn Như vậy thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm có 28 biến quan sát. Biến phụ thuộc : thể hiện mức độ động viên gồm có 3 biến quan sát:
43 - Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại; - Anh/chị thấy được động viên trong công việc; - Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất. 2.3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu - Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, các biến tương quan tổng < 0,3 và các thang đo có hệ số Cronbach Alpha <0,6 sẽ bị loại bỏ. - Phân tích nhân tố khám phá EFA. Đây là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi la các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu. - Phân tích tương quan Pearson - Phân tích hồi quy bội - Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý số liệu 2.3.3 Kết quả 2.3.3.1 Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha Tác giả kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng cách chạy Cronbach’s Alpha cho thang đo động lực làm việc của nhân viên. Để biết được thang đo này có yếu tố nào bị loại trừ hay giữ lại để đưa vào mô hình nghiên cứu chính thức thì cần phải dựa vào các tiêu chí sau : - Chỉ chọn những yếu tố có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên ( Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) - Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại .
44 Kết quả chạy Cronbach’s Alpha của các yếu tố được thể hiện dưới bảng sau đây (Nguồn : kết quả phân tích Cronbach’s Alpha - phụ lục 2): Bảng 2.24 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha yếu tố “công việc” Cong viec Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Cronbach's Alpha đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến Cong viec phu hop trinh do 15.63 5.157 .595 .711 chuyen mon Quyen han tuong xung trach 15.46 5.534 .598 .711 nhiem Cong viec duoc phan chia hop 15.49 5.734 .503 .743 ly Cong viec an toan 15.33 5.843 .522 .737 Duoc ghi nhan thanh qua cong 15.35 5.935 .500 .744 viec Cronbach’s Alpha =.771 Số biến quan sát = 5 Bảng 2.25 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha yếu tố “thu nhập” Thu nhap Cronbach's Trung bình thang Phương sai thang Tương quan biến Alpha nếu đo nếu loại biến đo nếu loại biến tổng loại biến Tien luong cong bang 18.27 15.222 .430 .868 muc luong phu hop tren thi 18.25 14.880 .563 .847 truong Tien luong phu hop voi nang luc 18.36 13.517 .638 .834 Tien luong duoc tra kip thoi, 18.72 12.099 .787 .803 dung han Tien thuong tuong xung voi 18.54 12.646 .745 .813 thanh tich Tien thuong cong bang 18.48 12.880 .712 .819 Cronbach’s Alpha =.856 Số biến quan sát = 6
45 Bảng 2.26 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha yếu tố “quan hệ công việc” Quan he cong viec Cronbach's Trung bình thang đo Phương sai thang đo Tương quan biến Alpha nếu loại nếu loại biến nếu loại biến tổng biến Quan ly ton trong, tin cay 19.55 6.559 .666 .700 Quan ly giup do, huong dan trong 19.77 9.351 .162 .814 cong viec va ca nhan Quan ly te nhi, kheo leo khi phe 19.30 7.333 .613 .719 binh Quan ly truc tiep bao ve quyen loi 19.34 7.242 .576 .727 cho nhan vien Dong nghiep phoi hop cong viec 19.36 7.326 .654 .710 Dong nghiep chi se kinh nghiem, 19.31 7.663 .470 .755 giup do nhau Cronbach’s Alpha =.775 Số biến quan sát = 6 Bảng 2.27 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha yếu tố “Phúc lợi” Phuc loi Trung bình thang đo Phương sai thang đo Tương quan Cronbach's Alpha nếu loại biến nếu loại biến biến tổng nếu loại biến Phuc loi da dang, phong phu 7.96 1.710 .675 .654 Phuc loi hap dan 7.92 1.799 .638 .695 Phuc loi the hien su quan tam cua 8.35 1.350 .588 .778 cong ty Cronbach’s Alpha =.783 Số biến quan sát = 3 Bảng 2.28 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha yếu tố “đào tạo và thăng tiến” Dao tao thang tien Trung bình thang đo Phương sai thang đo Tương quan Cronbach's Alpha nếu loại biến nếu loại biến biến tổng nếu loại biến Co hoi phat trien ky nang, kien thuc 11.27 2.205 .600 .457 chuyen mon Cty tao dieu kien dao tao phat trien 11.31 2.318 .485 .548 nghe nghiep Nhieu co hoi thang tien cao 11.45 2.723 .385 .617 Chinh sach dao tao, thang tien cong 11.59 3.165 .278 .675 bang Cronbach’s Alpha =.653 Số biến quan sát = 4
46 Bảng 2.29 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha yếu tố “điều kiện làm việc” Dieu kien lam viec Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Cronbach's Alpha đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến Thoi gian lam viec phu hop 11.81 4.430 .693 .833 Noi lam viec sach se, thoang 11.61 4.833 .734 .817 mat Duoc cung cap day du dung cu 11.72 4.400 .692 .834 lam viec Noi lam viec an toan 11.53 4.854 .741 .815 Cronbach’s Alpha =.862 Số biến quan sát = 4 Kết quả chạy Cronbach’s Alpha các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được được trình ở bảng 2.6 và giải thích như sau : • Yếu tố “Bản chất công việc” : có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.771 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 5 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3, do đó cả 5 biến này đạt yêu cầu. • Yếu tố “ Thu nhập” : có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.856 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 6 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3, do đó cả 6 biến này đạt yêu cầu. • Yếu tố “Quan hệ công việc” : có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.775 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 5 biến quan sát trong thành phần này lớn hơn 0.3, riêng biến quan sát “ quản lý giúp đỡ, hướng dẫn trong công việc và cá nhân” có hệ số tương quan biến tổng là 0.162 nên bị loại, do đó chỉ có 5 biến còn lại đạt yêu cầu. • Yếu tố “ Phúc lợi” : có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.782 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3, do đó cả 3 biến này đạt yêu cầu.
47 • Yếu tố “ Đào tạo và thăng tiến” : có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.653 đạt yêu cầu, có 3 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, riêng biến “ chính sách đào tạo thăng tiến công bằng” có hệ số tương quan biến tổng bằng 0.278 nhỏ hơn 0.3 nên bị loại, như vậy chỉ có 3 còn lại đạt yêu cầu. • Yếu tố “ Điều kiện làm việc”: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.862 đạt yêu cầu, hệ số tương quan biến tổng của 4 biến quan sát trong thành phần này đều lớn hơn 0.3, do đó cả 4 biến này đạt yêu cầu. Kết luận : Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo và so sánh từng biến với hệ số tương quan biến tổng ta thấy rằng có đủ 6 thang đo đạt yêu cầu, nhưng có 2 biến quan sát bị loại đó là “ quản lý giúp đỡ, hướng dẫn trong công việc và cá nhân” thuộc thang đo “ quan hệ công việc” và “ chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng” thuộc thang đo “ đào tạo và thăng tiến”. 2.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA Để đảm bảo độ chính xác cao cho việc xác định các thành phần cần thiết ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là : 1. Bản chất công việc, 2. Thu nhập 3. Quan hệ công việc, 4. Phúc lợi, 5. Đào tạo và thăng tiến, 6. Điều kiện làm việc, tác giả tiến hành thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên các tiêu chí sau: - Đánh giá chỉ số KMO (KMO and Bartlett’s) để xem sự thích hợp của phân tích nhân tố khám phá EFA. Chỉ số KMO phải lớn hơn 0.5( giữa 0.5 và 1) (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, 31). - Kiểm định Bartlett’s để xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Kiểm định này phải có ý nghĩa thống kê ( Sig = 0.3.
48 - Thang đo được chấp nhận khi tổng thể phương sai trích phải lớn hơn hoặc bằng 50% và Eigenvalues có giá trị lớn hơn 1. Phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện qua 3 lần phân tích: Lần 1 : Đưa 26 biến vào phân tích nhân tố , kết quả được giải thích như sau: - Chỉ số KMO = 0.901 > 0.5, như vậy phân tích EFA hoàn toàn thích hợp - Kiểm định Bartlett’s cho giá trị p- value (Sig)= 0.000 50%, điều này có nghĩa là 4 nhân tố này giải thích được 63.191 % biến thiên của dữ liệu. - Từ bảng ma trận xoay nhân tố ( Rotated Component Matrix), ta chỉ chọn các biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 0.5 trở lên hoặc khác biệt giữa 2 nhân tố lớn hơn 0.3 Ta có 4 biến không thỏa mãn tiêu chuẩn trên : “ Được ghi nhận thành quả công việc”, “Đồng ngiệp chia sẽ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau”, “ Quản lý tế nhị khéo léo khi phê bình” và “ Nhiều cơ hội thăng tiến cao”. Trong 4 biến quan sát này có biến “Được ghi nhận thành quả công việc” có hệ số tải nhân tố lớn nhất nhưng nhỏ nhất so với 3 biến còn lại nên biến này bị loại khi đưa vào phân tích EFA lần 2. Lần 2 : Sau khi loại biến “ Được ghi nhận thành quả công việc” và đưa tất cả các biến còn lại vào phân tích EFA lần 2. Kết quả chạy lần 2 như sau : - Chỉ số KMO = 0.899 > 0.5, như vậy phân tích EFA hoàn toàn thích hợp - Kiểm định Bartlett’s cho giá trị p- value (Sig)= 0.000 50%, điều này có nghĩa là 4 nhân tố này giải thích được 64.481 % biến thiên của dữ liệu.
49 - Từ bảng ma trận xoay nhân tố ( Rotated Component Matrix), ta chỉ chọn các biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 0.5 trở lên hoặc khác biệt giữa 2 nhân tố lớn hơn 0.3 Ta có 1 biến không thỏa mãn tiêu chuẩn trên : “ quản lý tế nhị, khéo léo khi phê bình” nên loại biến này khi chạy EFA lần 3. Lần 3: Tiếp tục loại bỏ biến “ quản lý tế nhị, khéo léo khi phê bình” và đưa tất cả biến còn lại vào phân tích EFA lần 3. Kết quả chạy lần 3 như sau : Bảng 2.30 Ma trận xoay nhân tố Nhân tố 1 2 3 4 Duoc cung cap day du dung cu lam .805 .164 .297 .218 viec Cty tao dieu kien dao tao phat trien .796 .166 .290 .213 nghe nghiep Thoi gian lam viec phu hop .688 .204 .250 .387 Phuc loi the hien su quan tam cua .672 .223 .221 .382 cong ty Cong viec duoc phan chia hop ly .555 .197 .212 .183 Quan ly truc tiep bao ve quyen loi cho nhan vien .549 .321 .418 .058 Dong nghiep chi se kinh nghiem, .540 .388 .188 .142 giup do nhau Quan ly ton trong tin cay .513 .446 .132 .380 Dong nghiep phoi hop cong viec .508 .391 .085 .262
50 Phuc loi hap dan -.043 .823 .102 .243 Phuc loi dang dang, phong phu .054 .754 .191 .295 Tien luong cong bang .249 .643 .294 -.012 Tien thuong cong bang .470 .601 .166 .134 Quyen han tuong xung trach nhiem .389 .596 .134 .292 Cong viec an toan .311 .575 .168 .043 Cong viec phu hop trinh do chuyen .240 .522 .323 .217 mon Tien thuong tuong xung voi thanh .168 .146 .868 .137 tich Tien luong phu hop voi nang luc .166 .175 .849 .233 Tien luong duoc tra kip thoi ,dung .278 .298 .719 .140 han Muc luong phu hop tren thi truong .309 .130 .601 .341 Quan ly truc tiep bao ve quyen loi .418 .321 .549 .058 cho nhan vien Quan ly ton trong, tin cay .380 .446 .513 .132 Noi lam viec sach se, thoang mat .320 .243 .237 .823 Co hoi phat trien ky nang, kien thuc .360 .196 .241 .812 chuyen mon Noi lam viec an toan .416 .361 .163 .623 Nhieu co hoi thang tien cao .104 .115 .096 .511 (Nguồn : Kết quả phân tích nhân tố EFA – phụ lục 2) - Chỉ số KMO = 0.894 > 0.5, như vậy phân tích EFA hoàn toàn thích hợp
51 - Kiểm định Bartlett’s cho giá trị p- value (Sig)= 0.000 50%, điều này có nghĩa là 4 nhân tố này giải thích được 65.017 % biến thiên của dữ liệu. - Từ bảng ma trận xoay nhân tố ( Rotated Component Matrix), ta chỉ chọn các biến quan sát có hệ số tải nhân tố từ 0.5 trở lên hoặc khác biệt giữa 2 nhân tố lớn hơn 0.3 .Kết quả EFA lần này ta thấy tất cả các biến có hệ số tải nhân tố đều thỏa mãn điều kiện nên tất cả các biến còn lại đều được giữ lại. 2.3.3.3Đặt tên và giải thích nhân tố Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát có hệ số (fact loading) lớn nằm trong cùng một nhân tố. Như vậy nhân tố này có thể được giải thích bằng các biến có hệ số lớn đối với bản thân nó. Ma trận nhân tố sau khi xoay (Rotated Component Matrix) trong bảng trên ta có : Các biến quan sát đưa vào phân tích EFA được rút gọn thành 4 nhân tố sau : • Nhân tố thứ nhất gồm 9 biến quan sát sau : 1 . Được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc 2 .Công ty tạo điều kiện để đào tạo và phát triển nghề nghiệp 3 .Thời gian làm việc phù hợp 4 .Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty 5 .Công việc được phân chia hợp lý 6 .Đồng nghiệp chia sẽ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau 7 .Đồng nghiệp phối hợp công việc 8 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi cho nhân viên 9 .Quản lý tôn trọng và tin cậy
52 Nhân tố này được đặt tên là “ Văn hóa công ty” • Nhân tố thứ hai gồm 7 biến quan sát: 1 .Phúc lợi hấp dẫn 2 .Phúc lợi đa dạng, phong phú 3 .Tiền lương công bằng 4 .Tiền thưởng công bằng 5 .Quyền hạn tương xứng với trách nhiệm 6 .Công việc an toàn 7 .Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn Nhân tố này được đặt tên là “ Chính sách đãi ngộ” • Nhân tố thứ ba gồm 4 biến quan sát: 1 .Tiền thưởng tương xứng với thành tích 2 .Tiền lương phù hợp năng lực 3 .Tiền lương được trả kịp thời, đúng hạn 4 .Mức lương phù hợp trên thị trường Yếu tố này được đặt tên là “ Thu nhập”. • Nhân tố thứ 4 gồm 4 biến quan sát : 1 .Nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát 2 .Cơ hội phát triển kỹ năng, kiến thức chuyên môn 3 .Nơi làm việc an toàn 4 .Nhiều cơ hội thăng tiến cao Nhân tố này được đặt tên là “Điều kiện làm việc và thăng tiến” 2.3.3.4 Mô hình hiệu chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Với giả thuyết được đưa ra ban đầu, dự kiến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty gồm 6 yếu tố : 1. Bản chất công việc; 2. Thu nhập; 3. Phúc lợi; 4. Quan hệ công việc;5. Đào tạo và thăng tiến 6. Điều kiện làm việc. Sau
53 khi dùng Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo cho mô hình dự kiến đó và thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty. Kết quả cho thấy từ 6 yếu tố ban đầu đã gom lại thành 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực là việc của nhân viên đó là : 1. Văn hóa công ty; 2. Chính sách đãi ngộ; 3. Thu nhập, 4. Điều kiện làm việc và thăng tiến. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu được thể hiện thông qua sơ đồ sau : Văn hóa công ty Chính sách đãi ngộ Thu nhập Động lực làm việc Điều kiện làm việc và thăng tiến Hình 2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 2.3.3.5 Phân tích tương quan Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng. Trong phân tích tương quan Pearson, không có sự phân biệt giữa biến độc lập và biến phụ thuộc mà tất cả các biến đều được xem xét như nhau. Tuy nhiên, nếu các biến có tương quan chặt thì phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến sau khi phân tích hồi quy. Kết quả phân tích tương quan như sau:
54 Bảng 2.31 Kết quả phân tích tương quan Pearson Điều kiện Động Văn hóa Chính sách đãi làm việc và lực làm công ty ngộ Thu nhập thăng tiến việc Văn hóa 1 .672 .693 .701 .757 công ty .000 .000 .000 .000 233 233 233 233 233 Chính sách đãi ngộ .672 1 .648 .623 .920 .000 .000 .000 .000 233 233 233 233 233 Thu nhập .693 .648 1 .580 .785 .000 .000 .000 .000 233 233 233 233 233 Điều kiện làm .701 .623 .580 1 .664 việc và thăng tiến .000 .000 .000 .000 233 233 233 233 233 Động lực làm .757 .920 .785 .664 1 việc .000 .000 .000 .000 233 233 233 233 233 (Nguồn : Kết quả phân tích tương quan , n= 233 – phụ lục 2) Xem xét ma trận tương quan giữa các biến (bảng trên), nhân tố động lực làm việc và các nhân tố khác đều có sự tương quan tuyến tính > 0, hệ số tương quan thấp nhất 0.664 ( mối quan hệ tương quan giữa điều kiện làm việc và thăng tiến với động lực làm việc).
55 Mối tương quan giữa các biến đều có ý nghĩa thống kê Sig < 0.05 với độ tin cậy 95%. Như vậy tất cả các biến đều được sử dụng để phân tích hồi quy. 2.3.3.6 Phân tích hồi quy tuyến tính bội Phân tích hồi quy nhằm mô tả các dữ liệu quan sát được. Từ các kết quả quan sát đó, ta suy rộng ra mối liên hệ giữa các biến trong tổng thể. Phân tích hồi quy bội với 4 biến tác động sau : Văn hóa công ty, chính sách đãi ngộ và đồng nghiệp,thu nhập và lãnh đạo, điều kiện làm việc và thăng tiến và 1 biến phụ thuộc là : động lực làm việc. Phương pháp đưa biến vào phân tích hồi quy tuyến tính bội là phương pháp Enter Kiểm tra hệ số xác định đã được hiểu chỉnh ( Adjusted R Square ) để xét mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội. Kiểm định thống kê F để xem mối quan hệ tuyến tính giữa các biến tác động và biến nghiên cứu trong mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem xét mức độ của mô hình hồi quy tổng thể Đo lường mức độ đa cộng tuyến của mô hình thông qua phân tích hệ số phóng đại phương sai ( VIF – variance inflation factor) Đánh giá mức độ tác động mạnh hay yếu giữa các biến tác động thông qua hệ số Beta. Mức ý nghĩa được xác lập cho các kiểm định và phân tích là 5% ( độ tin cậy 95%). Kết quả hồi quy được trình bày qua các bảng sau đây :
56 Bảng 2.32 Hệ số ước lượng của mô hình hồi quy Hệ số chưa chuẩn Hệ số chuẩn Kiểm định đa cộng hóa hóa tuyến Độ lệch Mức ý Mô hình B chuẩn Beta t nghĩa Tolerance VIF 1(Constant) .094 .083 1.131 .259 Van hoa cong ty .098 .026 .121 3.744 .000 .360 2.780 Chinh sach dai ngo .669 .029 .656 22.925 .000 .456 2.194 Thu nhap .192 .021 .267 9.325 .000 .455 2.196 Dieu kien lam viec va thang tien .014 .026 .016 .548 .584 .462 2.165 R 2 .915 R hiệu ch ỉnh .913 (Nguồn : Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội – phụ lục 2) Từ bảng tóm tắt mô hình cho thấy hệ số xác định R2 đã hiệu chỉnh (Adjusted R Square) bằng 0.913 (91.3%). Điều này có nghĩa là mô hình hồi quy giải thích được 91.3% sự biến thiên của biến “ Động lực làm việc” theo các yếu tố : “văn hóa công ty”, “ chính sách đãi ngộ”, “ thu nhập ”, “điều kiện làm việc và thăng tiến”. Từ bảng trọng số hồi quy cho thấy có 3 biến có mức ý nghĩa 0.05 nên không có ý nghĩa thống kê và hằng số của phương trình hồi quy rất nhỏ nên không đưa hằng số vào phương trình hồi quy.Riêng biến “điều kiện làm việc và thăng tiến” tuy không có ý nghĩa thống kê nhưng theo kết quả phân tích tương quan thấy rằng biến này có hệ số tương quan Pearson r = 0.664. Như vậy biến “ điều kiện làm việc và thăng tiến” có quan hệ cùng chiều với biến “ động lực làm việc”.Điều này có nghĩa là ba biến còn lại
57 “văn hóa công ty”, “ chính sách đãi ngộ”, “ thu nhập ”đã giải thích phần “điều kiện làm việc và thăng tiến” giải thích cho “ động lực làm việc”. Trong tất cả các biến trên không có hiện tượng đa cộng tuyến do tất cả các giá trị VIF của các biến đều nhỏ (nhỏ hơn 10). Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa động lực làm việc với các yếu tố :“văn hóa công ty”, “ chính sách đãi ngộ”, “ thu nhập và lãnh đạo”, “điều kiện làm việc và thăng tiến” được thể hiện qua phương trình sau : Động lực làm việc =0.669 *chính sách đãi ngộ + 0.192*thu nhập +0.098 văn hóa công ty + 0.014* điều kiện làm việc và thăng tiến. 2.4 Biện luận kết quả 2.4.1 Tóm tắt tỷ lệ nhân viên hài lòng đối với các công cụ tạo động lực Bảng 2.33 Tóm tắt tỷ lệ hài lòng của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực của công ty. Hài lòng Không hài Tiêu chí lòng(%) (%) Tiêu chí đánh giá 63.5 6.8 Đánh giá kết Người đánh giá 43.8 12.9 quả làm việc Kết quả đánh giá 67.3 32.8 Tiền lương công bằng 72.5 9 Tiền lương phù hợp trên thị trường 76 7.3 Tiền lương Tiền lương phù hợp năng lực 72.6 11.6 Tiền lương được trả đúng hạn 53.7 22.4 Tiền thưởng tương xứng thành tích 64.4 14.5 Tiền thưởng Tiền thưởng công bằng 65.3 15.5 Phúc lợi đa dạng phong phú 90.2 1.7 Phúc lợi Phúc lợi hấp dẫn 92.3 2.1
58 Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của 67.4 7.7 công ty Có cơ hội để phát triển kỹ năng kiến 80.2 5.6 thức chuyên môn Đào tạo và thăng Phương pháp đào tạo 50 30.3 tiến Chính sách đào tạo và thăng tiến 54.5 0 công bằng Thời gian làm việc phù hợp 67.4 8.5 Nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát 80.6 5.6 Điều kiện làm việc Được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm 75.1 9 việc Nơi làm việc an toàn 84.1 4.7 (Ghi chú : hài lòng = đồng ý + hoàn toàn đồng ý ; không hài lòng = không đồng ý + hoàn toàn không đồng ý). Từ các số liệu thu thập được trình bày ở nội dung trên cho thấy tất cả các công cụ tạo động lực cho nhân viên của công ty đều có tỷ lệ nhân viên không hài lòng, mặc dù tỷ lệ đó rất thấp. Điều này cho thấy Công ty đã sử dụng có hiệu quả các công cụ để kích thích, động viên nhân viên của mình. Tỷ lệ nhân viên hài lòng về các công cụ tạo động lực cho nhân viên của công ty khá cao (trên 60%), riêng tiêu chí người đánh giá kết quả làm việc dưới 50% số nhân viên hài lòng. Tỷ lệ nhân viên không hài lòng rất thấp, trong tổng số 19 tiêu chí đánh giá sự hài lòng thì có 12 tiêu chí không được nhân viên hài lòng dưới với tỷ lệ dưới 10%. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã dùng bảng câu hỏi mở để khảo sát các nhân viên trong công ty đã trả lời về động cơ làm việc của họ thì có khoảng 96% làm việc để kiếm tiền, còn lại khoảng 4% làm việc vì lý do khác. Điều này cũng dễ hiểu vì đặc điểm của công ty này , số lượng nhân viên là công nhân và lao động phổ thông chiếm đa số ( trong 233 nhân viên được phỏng vấn thì có 76% là công nhân – bảng 2.9 ). Những nhân viên này động cơ làm việc của họ là để kiếm tiền , tiền lương mà họ nhận
59 được cũng là thu nhập chính của họ. Họ hài lòng về mức lương và thưởng mà họ nhận được. Họ cho rằng nó tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra. Số nhân viên không hài lòng về chính sách tiền lương và thưởng chủ yếu là nhân viên văn phòng. Lý do nhân viên thuộc bộ phận văn phòng không hài lòng là vì cùng trình độ chuyên môn, tính chất và đặc điểm công việc cũng tương đương như nhau nhưng công ty trả lương thấp hơn so với các công ty khác trả lương cho nhân viên của họ. Điều này cho thấy mức lương ở công ty đối với bộ phận văn phòng chưa phù hợp với mức lương trên thị trường. Tuy nhiên họ vẫn không thể nghỉ việc ở đây để tìm nơi có mức lương cao hơn vì hiện tại kinh tế khó khăn chung nên tìm được một nơi làm việc mới là rất khó khăn. Phúc lợi của công ty có tỷ lệ hài lòng cao nhất, điều này chứng tỏ công ty quan tâm nhiều đến quyền lợi của nhân viên , đặc biệt là quyền lợi về tinh thần. Công tác đào tạo và phát triển nhân viên chưa được công ty quan tâm nhiều, tỷ lệ nhân viên không hài lòng cao nhất trong tất cả các công cụ . Nhân viên không hài lòng về phương pháp đào tạo (30%) .Những người được đào tạo bằng cách kèm cặp tại chỗ, đặc biệt là đối với bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất, họ không thể thực hiện công việc một cách tốt nhất bởi vì họ không được đào tạo lý thuyết, không hiểu được các nguyên tắc hay yêu cầu chi tiết cho việc thực hiện công việc. Họ chỉ được người hướng dẫn cầm tay chỉ việc và nhất nhất làm theo hướng dẫn. Như vậy trong quá trình thực hiện công việc, nếu gặp lỗi họ sẽ khó có thể tự khắc phục, sữa chửa hoặc họ sẽ không thể có được sự sáng tạo để cải tiến cách thức làm việc hiệu quả hơn. Người trực tiếp hướng dẫn là những nhân viên lâu năm, nhiều kinh nghiệm hoặc trưởng các bộ phận còn nhiều hạn chế về khả năng truyền đạt, diễn đạt ý tưởng nên mức độ cảm nhận và tiếp thu kinh nghiệm, kiến thức còn nhiều hạn chế. Còn đối với nhân viên văn phòng, họ không hài lòng vì chính sách đào tạo và thăng tiến. Vì công ty còn mang nặng cảm tính trong việc đánh giá để đề bạt nhân viên. Nhân viên cảm thấy không công bằng với chính sách thăng tiến và tăng lương. Hơn nữa tiêu chí đưa ra để thăng tiến cho nhân viên không được công khai minh bạch. Họ vẫn luôn thắc mắc là đã cố
60 gắng thật nhiều và làm việc hiệu quả cao nhưng vẫn không được tăng lương hoặc thăng tiến. Chính điều này đã làm cho nhân viên không còn tin tưởng và yên tâm khi làm việc tại công ty. Tất cả nhân viên đều có tham vọng và luôn muốn phấn đấu, cống hiến hết hết sức mình phục vụ cho công ty với mong muốn là thỏa mãn được nhu cầu cơ bản nhất đó là địa vị và thu nhập. Điều này sẽ gây nên bất lợi cho công ty, những nhân viên thật sự giỏi họ sẽ cảm thấy chán nản, không hứng thú khi làm việc, dẫn đến hiệu quả làm việc không cao. Điều kiện làm việc có tỷ trọng hài lòng khá cao (trên 67%). Qua cuộc khảo sát cho thấy nhân viên rất hài lòng về nơi làm việc của mình. Họ được cung cấp đầy đủ công cụ, dụng cụ, trang thiết bị để làm việc. Họ cảm thấy an toàn và thoải mái khi làm việc tại đây. Hơn 90% nhân viên có động cơ làm việc tại công ty này là để kiếm tiền, nhưng không phải vì mong kiếm được tiền mà họ lại bất chấp tất cả như những trường hợp nhiều công nhân ở các công ty khác làm việc trong môi trường không an toàn đã dẫn đến những tai nạn nghề nghiệp thương tâm. Bên cạnh đó vẫn còn có số ít nhân viên chưa hài lòng về điều kiện làm việc của mình , cụ thể là thời gian tăng ca. Đó là những nhân viên thuộc bộ phận văn phòng và động cơ làm việc của họ không phải là để kiếm tiền. Họ không hài lòng khi bắt buộc tăng ca. Tăng ca đối với nhân viên văn phòng không thường xuyên và nhiều như đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Những nhân viên văn phòng này không có động cơ làm việc để kiếm tiền và nguồn thu nhập từ công công ty không phải là thu nhập chính của họ. Họ làm việc vì yêu thích công việc của mình, sau giờ làm việc hành chính họ muốn được nghỉ ngơi, thư giãn. Kết luận: Mặc dù công ty sử dụng có hiệu quả các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình, điều này được thể hiện thông qua tỷ lệ nhân viên hài lòng khá cao. Bên cạnh đó vẫn còn có số ít nhân viên không hài lòng về các công cụ đó, số lượng nhân viên không hài lòng đó sẽ không cố gắng hết mình để làm việc đạt hiệu quả, do đó sẽ làm ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu mà công ty đã đề ra. Cho nên ngoài việc tiếp tục duy trì những chính sách tạo động lực đó, công ty nên bám sát
61 và tìm hiểu kỹ hơn nhu cầu và mong muốn, tâm tư, nguyện vọng của những nhân viên để làm cho nhân viên ngày càng hài lòng hơn, từ đó họ sẽ cùng công ty nổ lực phấn đấu để đạt được mục tiêu đã đề ra. Hạn chế của việc sử dụng các công cụ tạo động lực tại công ty : + Tiền lương : không trả lương theo kết quả thực hiênh công việc nên không kích thích được nhân viên làm việc đạt hiệu suất cao. + Tiền thưởng :chính sách tiền thưởng cứng nhắc, không phát huy hết được tinh thần trách nhiệm của nhân viên để làm việc hiệu quả hơn và giúp tiết kiệm cho công ty. + Phúc lợi : phúc lợi chưa thể hiện hết sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với nhân viên. + Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :phương pháp đào tạo cứng nhắc, chưa phù hợp đối với từng đối tượng cụ thể. 2.4.2 Kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trại công ty. Yếu tố thứ nhất : chính sách đãi ngộ Dựa theo kết quả của phương trình hồi quy cho thấy: yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên là “chính sách đãi ngộ và đồng nghiệp” tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu ( có hệ số hồi quy lớn nhất 0.669). Hệ số Beta >0 cũng cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “ chính sách đãi ngộ và đồng nghiệp” và “động lực làm việc” là mối quan hệ cùng chiều. Điều này cho thấy nếu nhân viên được hưởng những đãi ngộ xứng đáng, phúc lợi hấp dẫn, phong phú và các đồng nghiệp luôn giúp đỡ lẫn nhau, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp công việc với nhau thì họ sẽ cảm thấy yên tâm và thân thiện với lãnh đạo và đồng nghiệp của mình, họ sẽ cảm thấy thoải mái và dễ chịu hơn do đó sẽ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Do đó nếu chính sách đãi ngộ càng tốt và mối quan hệ với các đồng nghiệp thân thiết, gắng bó, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc thì động lực làm việc của nhân viên sẽ càng cao.
62 Giải thích nguyên nhân: Vì là công ty may mặc nên lực lượng nhân sự chủ yếu là công nhân trực tiếp sản xuất hay lao động phổ thông chiếm đa số (90.3%). Động cơ làm việc của lực lượng lao động này chủ yếu là để kiếm tiền. Tuy nhiên đối với họ, tiền lương là khoản thù lao mà họ chắc chắn nhận được khi họ bỏ sức lao động của mình ra để đánh đổi với bất kỳ công việc chính đáng nào, bất cứ công ty nào. Đây là khoản thu nhập họ cần nhưng bên cạnh đó họ lại mong đợi chính sách đãi ngộ khác như tiền thưởng các ngày lễ, được phân công công việc phù hợp, Chính sách đãi ngộ này sẽ mang lại niềm vui bất ngờ nên nhân viên sẽ có hứng thú làm việc nhiều hơn. Bên cạnh đó, quan hệ với đồng nghiệp cũng rất quan trọng đối với họ. Vì đa số nhân viên là công nhân trực tiếp sản xuất, khi được nhận vào làm việc tại công ty, những nhân viên này đã có kinh nghiệm , hoặc chưa biết gì về may mặc cả. Đối với nhân viên có kinh nghiệm thì được nhận vào làm việc ngay, còn nhân viên chưa có kinh nghiệm thì phải học việc, trong quá trình học việc thì không được nhận lương. Do đó, những nhân viên này cần phải có sự hỗ trợ, hướng dẫn, giúp đỡ của đồng nghiệp để họ nhanh chóng để có thể tự làm việc được và được trả thù lao. Được trả thù lao chính là động cơ làm việc của họ. Yếu tố thứ hai : thu nhập Yếu tố ảnh hưởng thứ 2 đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu đó là “thu nhập và lãnh đạo”. Hệ số Beta >0 cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “thu nhập và lãnh đạo” và “động lực làm việc” là mối quan hệ cùng chiều. Điều này cho thấy nếu nhân viên được trả lương , thưởng tương xứng với trình đô chuyên môn và đóng góp của họ , tiền lương được trả đúng hạn, đồng thời cũng được lãnh đạo tôn trọng và tin cậy được công ty cung cấp đầy đủ công cụ, dụng cụ để làm việc thì họ sẽ làm việc tích cực hơn. Do đó nếu nhân viên được trả thù lao cao và được lãnh đạo tôn trọng, tin cậy thì sẽ làm tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên hơn.
63 Giải thích nguyên nhân: Như đã nói trong yếu tố thứ nhất, thu nhập chính là động cơ làm việc của phần lớn nhân viên trong công ty này. Họ đi làm vì mục đích kiếm tiền để trang trải cuộc sống. Được trả lương cao, được nhận thưởng nhiều đó là mong muốn của tất cả người lao động trong bất cứ ngành nghề nào nếu động cơ làm việc của họ là kiếm tiền. Vì vậy để nhận được lương cao, thưởng nhiều thì họ phải cố gắng làm việc thật hiệu quả. Bên cạnh thu nhập rất quan trọng với nhân viên, thì mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo cũng quan trọng không kém. Nhân viên cần tiền để trang trải cuộc sống và họ cũng có nhu cầu được tôn trọng từ phía lãnh đạo của công ty. Đây chính là một trong năm nhu cầu thiết yếu của con người theo học thuyết của Maslow .Do đó, người lãnh đạo hay quản lý phải đối xử tôn trọng và tin cậy giao việc cho nhân viên của mình để nhân viên cảm nhận được họ là người quan trọng đối với công ty và thành quả của họ được công ty thừa nhận. Yếu tố thứ ba : văn hóa công ty Yếu tố thứ 3 ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn Nay mặc xuất khẩu là “văn hóa công ty”. Hệ số Beta >0 cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “văn hóa công ty” và “động lực làm việc” là mối quan hệ cùng chiều. Điều này có nghĩa là nếu công ty tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc như về thời gian hợp lý, phân chia công việc hợp lý phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn; làm trong môi trường thân thiện , mọi người trong công ty quan tâm, chia sẽ , giúp đỡ nhau thì sẽ làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn. Do đó nếu văn hóa công ty tốt thì sẽ làm tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên hơn. Giải thích nguyên nhân : bên cạnh những yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc được thể hiện bằng các lợi ích về vật chất, địa vị thì nhu cầu được làm việc trong một môi trường lành mạnh cũng rất quan trọng đối với nhân viên. Môi trường lành mạnh được thể hiện thông qua cách ứng xử của con người trong công ty như được tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp, được phân chia công việc hợp lý, được quan tâm, chia sẽ, giúp đỡ nhau trong công việc Quỹ thời gian của con người có giới hạn, có thể nói
64 lượng thời gian trong một ngày nhân viên tiếp xúc nhau , trong môi trường làm việc tại công ty nhiều hơn là tiếp xúc với người thân của họ.Do đó, nhân viên rất cần mối quan hệ tốt đẹp trong môi trường làm việc của mình. Theo học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland, nhu cầu thứ ba là nhu cầu hòa nhập. Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao hơn, để làm việc tốt hơn. Vì đặc thù riêng của công việc nên yếu tố văn hóa công ty này ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên cần có sự hợp tác, chia sẽ và giúp đỡ nhau trong công việc. Kết quả công việc của một người sẽ ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhiều người khác .Trong công ty, phần lớn các công việc được hoàn thành thông qua sự hợp tác làm việc của một nhóm người vì công việc được phân thành các công đoạn cụ thể. Từng nhóm nhân viên sẽ thực hiện một công đoạn nhất định, mỗi công đoạn lại có rất nhiều công việc chi tiết và mỗi nhân viên sẽ đảm nhiệm hoàn thành một hoặc vài chi tiết nhất định. Chẳng hạn như công đoạn ráp nối sản phẩm, có bốn khâu theo thứ tự như : may chi tiết, ủi định hình chi tiết, ủi tạo hình và lắp ráp sản phẩm .Nếu nhân viên nào đó cố ý không làm tốt trong khâu may chi tiết sẽ làm ảnh hưởng đến các khâu sau đó và khâu cuối cùng là lắp ráp sản phẩm, như vậy sẽ cho ra thành phẩm không đúng với quy cách , thông số kỹ thuật do đó sẽ ảnh hưởng đến thành quả của cả một nhóm , rồi sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích cuối năm. Yếu tố cuối cùng : điều kiện làm việc và thăng tiến Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn Nay mặc xuất khẩu là “điều kiện làm việc và thăng tiến”. Hệ số Beta >0 cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “văn hóa công ty” và “động lực làm việc” là mối quan hệ cùng chiều. Điều này có nghĩa là nếu nhân viên làm việc ở những nơi an toàn , sạch sẽ , thoáng mát, được hưởng những phúc lợi hấp dẫn, có nhiều cơ hội thăng tiến cao, có nhiều cơ hội được đào tạo để phát triển kiến thức , kỹ năng chuyên môn thì họ
65 sẽ làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn. Do đó nếu điều kiện làm việc và có nhiều cơ hội thăng tiến cao thì sẽ làm tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên hơn. Giải thích nguyên nhân: Theo thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu về an toàn là một trong năm nhu cầu cơ bản, thiết yếu của con người. Điều đặc biệt hơn là nhu cầu này rất cần thiết đối với nhân viên trong công ty này vì hơn 90% nhân viên trong công ty là công nhân lao động chân tay . Họ phải hàng ngày tiếp xúc, sử dụng các phương tiện, máy móc, dụng cụ dễ gây ra tai nạn, nguy hiểm đến tính mạng nếu trong quá trình làm việc có sơ xuất, hay bất cẩn hoặc họ phải thường xuyên hít vào cácloại bụi từ bông, vải lâu ngày sẽ bị bệnh bụi phổi mạn tính, hoặc họ bị các chứng bệnh như đau khớp, thoái hóa cột sống lưng, cổ do tính chất công việc thường xuyên phải đứng, hoặc ngồi cố định trong suốt một ngày làm việc. Mặc khác, các nguyên vật liệu và thành phẩm đều là những loại nguyên liệu dễ bốc cháy và lây lan rất nhanh nếu như bất cẩn để tiếp xúc với lửa. Hiểu được tính chất công việc mà mình phải đảm nhiệm hàng ngày nên nhu cầu về an toàn cho sức khỏe, tính mạng của họ là rất quan trọng và họ cần phải được thỏa mãn. Do đó, nhân viên cần được thỏa mãn bằng việc đảm bảo an toàn về tính mạng và tài sản thông qua các điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn, sạch sẽ và được duy trì ổn định. Tóm lại, kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ hài lòng của nhân viên về các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu có ý nghĩa nhất định đối với công ty. Đây chính là cơ sở để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty. Tóm tắt chương 2: Trong chương này giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu, qua đây luận văn cũng đã phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, hệ thống đánh giá kết quả làm việc và các công cụ mà công ty đang sử dụng để tạo động
66 lực làm việc cho nhân viên của mình, biết được mức độ hài lòng của nhân viên đối với hệ thống đánh giá kết quả làm việc và các công cụ tạo động lực đó thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi và thu thập ý kiến từ các nhân viên được phỏng vấn trực tiếp. Ngoài ra, tác giả cũng đã sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Sau khi phân tích xong, tác giả đã xác định lại mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm có 4 yếu tố đó là : “văn hóa công ty”, “ chính sách đãi ngộ”, “ thu nhập và lãnh đạo”, “điều kiện làm việc và thăng tiến”.Tác giả cũng đã giải thích nguyên nhân tại sao các yếu tố đó lại ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhận viên trong công ty. Đồng thời cũng thông qua phân tích mức độ hài lòng về hệ thống đánh giá kết quả làm việc, các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên để làm cơ sở để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ở chương tiếp theo.
67 Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH XUẤT KHẨU MAY SÀI GÒN 3.1 Mục tiêu của công ty và căn cứ xây dựng giải pháp 3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty Công ty phấn đấu trở thành doanh nghiệp phát triển mạnh trong lĩnh vực xuất khẩu may mặc, khai thác và mở rộng thêm thị trường xuất khẩu; Phấn đấu nâng cao uy tín và hình thành thương hiệu mạnh trên thị trường thế giới ; Khai thác mọi thế mạnh các nguồn lực của công ty để tạo nên sự phát triển bền vững; Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và nâng cao mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên để nhân viên làm việc đạt năng suất cao hơn. 3.1.2 Căn cứ xây dựng giải pháp Căn cứ để xây dựng giải pháp đó chính là nhu cầu của nhân viên. Con người luôn luôn hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm cho con người hài lòng và khuyến khích họ hành động. Mức độ thỏa mãn nhu cầu làm thay đổi hành vi cũng như thái độ của con người trong hành động. Để nâng cao động lực việc cho nhân viên thì cần phải thỏa mãn được tối đa nhu cầu của họ. Theo thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu của nhân viên cần được thỏa mãn đó là : Nhu cầu cơ bản của nhân viên được đáp ứng thông qua được trả lương tốt ,công bằng và các phúc lợi khác. Nhu cầu về an toàn được thỏa mãn bằng việc đảm bảo an toàn về tính mạng và tài sản thông qua các điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn và được duy trì ổn định. Nhu cầu mở rộng các mối quan hệ , giao lưu thông qua các hoạt động vui chơi ,giải trí, du lịch Nhu cầu được tôn trọng các giá trị của con người thông qua cách ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên với đồng nghiệp.