Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở công ty phát triển hạ tầng Bến Tre

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ở công ty phát triển hạ tầng Bến Tre

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  LÊ TRƯỜNG HẬN GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CƠNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hờ Chí Minh - Năm 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  LÊ TRƯỜNG HẬN GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CƠNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. NGƠ QUANG HUÂN Tp. Hờ Chí Minh - Năm 2013
3. LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tơi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc và được phép cơng bố. Người thực hiện luận văn Lê Trường Hận
4. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ATLĐ : An tồn lao động BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế BHTNLĐ : Bảo hiểm tai nạn lao động CTPTHT : Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre CBCNV : Cán bộ cơng nhân viên TC-HC : Hành chính quản trị NNL : Nguồn nhân lực PCCC : Phịng cháy chữa cháy
5. MỤC LỤC Trang Lời cam đoan Tĩm lược luận văn Danh mục các chữ viết tắt Mục lục Danh mục các bảng biểu Danh mục các sơ đồ PHẦN 1. MỞ ĐẦU . 1 1 Tính cấp thiết của đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài . 1 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . 2 4 Phương pháp nghiên cứu 2 5 Kết cấu luận văn 3 PHẦN 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4 Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ 4 NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực của doanh nghiệp 4 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực . 4 1.1.2 Vai trị của nguồn nhân lực 5 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp 5 Phát triển nguồn nhân lực và một số đặc điểm phát triển nguồn nhân 1.1.4 6 lực trong ngành xây dựng và lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng 1.1.4.1 Phát triển nguồn nhân lực . 6 Một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong ngành xây dựng và 1.1.4.2 7 lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng 1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8 1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 8 1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 9 1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 10 1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 10 1.2.3.2 Phân tích cơng việc 11
6. 1.2.3.3 Tuyển dụng 12 1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15 1.2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc . 18 1.2.3.6 Trả cơng lao động (Tiền lương) 20 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam, Singapore và 1.3 21 Cơng ty cổ phần Tư vấn xây dựng Bến Tre 1.3.1 Ở Việt Nam . 22 1.3.2 Ở Singapore 23 1.3.3 Cơng ty cổ phần Tư vấn xây dựng Bến Tre . 24 Chương 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CƠNG TY 26 PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE 2.1 Tổng quan về Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre 26 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy . 27 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Cơng ty . 29 2.1.4 Kết quả hoạt động của Cơng ty 30 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát 2.2 30 triển hạ tầng Bến Tre Phân tích biến động và cơ cấu nguồn nhân lực tại Cơng ty Phát triển 2.2.1 30 hạ tầng Bến Tre giai đoạn 2010 – 2012 2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính, tính chất cơng việc và trình độ đào tạo 30 2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thời gian tham gia cơng tác 33 Phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát triển hạ 2.2.2 34 tầng Bến Tre Việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 2.2.2.1 34 ở Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre Việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Cơng 2.2.2.2 40 ty Phát triển hạ tầng Bến Tre Việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát triển 2.2.2.3 41 hạ tầng Bến Tre . Phân tích nhĩm nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự hài lịng của 2.3 44 CBCNV đối với Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre 2.3.1 Phân tích nhân tố EFA 44
7. 2.3.2 Phân tích hồi qui tương quan . 47 Đánh giá của CBCNV về cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Cơng 2.4 49 ty Phát triển hạ tầng Bến Tre 2.4.1 Đánh giá của CBCNV 49 2.4.1.1 Về điều kiện và mơi trường làm việc . 49 2.4.1.2 Về vấn đề thu nhập và tiền lương 50 2.4.1.3 Về vấn đề đào tạo và cơ hội thăng tiến 52 2.4.1.4 Về phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc . 54 2.4.1.5 Về sự tin cậy của CBCNV đối với Cơng ty 55 2.4.2 Kiểm định ý kiến đánh giá của CBCNV 56 2.4.2.1 Về độ tuổi 56 2.4.2.2 Về giới tính 56 2.4.2.3 Về trình độ học vấn 57 2.4.2.4 Về thời gian cơng tác 57 2.4.2.5 Về chức vụ 57 2.5 Đánh giá chung . 57 2.5.1 Những kết quả đạt được . 58 2.5.2 Những tồn tại và hạn chế 58 2.5.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế 59 Chương 3. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HỒN HIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ 61 NGUỒN NHÂN LỰC Ở CƠNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE Định hướng, quan điểm và mục tiêu phát triển của Cơng ty Phát triển 3.1 61 hạ tầng Bến Tre . 3.1.1 Định hướng phát triển 61 3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ở CTPTHT 61 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở CTPTHT 62 3.2.1 Giải pháp hồn thiện bộ máy quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty 62 3.2.2 Giải pháp hồn thiện chức năng thu hút, bố trí và sử dụng NNL . 63 3.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 63 3.2.2.2 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng, phân cơng và bố trí nhân viên 64 3.2.2.3 Hồn thiện cơng tác đề bạt, thăng tiến nhân viên . 69 3.2.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70 3.2.4 Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 72
8. 3.2.4.1 Hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc 72 3.2.4.2 Hồn thiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ cho CBCNV 73 3.2.5 Giải pháp tạo điều kiện và mơi trường làm việc thuận tiện cho CBCNV 76 PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ . 78 1 Kết luận . 78 2 Kiến nghị 79 2.1 Đối với cơ quan Nhà nước 79 2.2 Đối với Ban Giám đốc Cơng ty . 80 Tài liệu tham khảo Phụ lục
9. DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang Bảng 2.1 Kết quả phân tích nhân tố EFA . 45 Bảng 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên 48 Bảng 2.3 Ý kiến đánh giá của CBCNV về điều kiện và mơi trường làm việc 50 Bảng 2.4 CBCNV làm thêm cơng việc khác ngồi Cơng ty 51 Bảng 2.5 Ý kiến đánh giá của CBCNV về tiền lương, thưởng và phúc lợi 52 Bảng 2.6 Ý kiến đánh giá của CBCNV về cơng tác đào tạo 53 Bảng 2.7 Ý kiến đánh giá của CBCNV về vấn đề thăng tiến trong Cơng ty 53 Bảng 2.8 Ý kiến đánh giá của CBCNV về phương pháp đánh giá thực hiện 54 cơng việc Bảng 2.9 Ý kiến đánh giá về sự tin cậy của CBCNV đối với Cơng ty 55 Bảng 2.10 Kiểm định ý kiến đánh giá của CBCNV theo các yếu tố 56 Bảng 3.1 Bảng mơ tả cơng việc của cán bộ kỹ thuật thiết kế cơng trình xây 67 dựng dân dụng Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn cơng việc của cán bộ kỹ thuật thiết kế cơng trình 69 xây dựng dân dụng Bảng 3.3 Bảng đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của CBCNV Cơng ty 73 Bảng 3.4 Bảng khảo sát thu nhập bình quân năm 2012 của một số đơn vị . 74
10. DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Số hiệu Tên hình, sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Trình tự tuyển dụng nguồn nhân lực . 15 Sơ đồ 1.2 Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp . 21 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Cơng ty 27 Sơ đồ 2.2 Các bước của quy trình tuyển dụng 38
11. 1 PHẦN 1. MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế phát triển kinh tế của nước ta nĩi chung cũng như tỉnh Bến Tre nĩi riêng, các doanh nghiệp ngày càng thích nghi với sự vận động của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, đa số các doanh nghiệp nĩi chung và Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre nĩi riêng đang đứng trước những thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này địi hỏi các Cơng ty phải cĩ sự quan tâm tới chất lượng cung cấp dịch vụ, các phương pháp Marketing, cũng như quy trình quản lý nội bộ đạt hiệu quả. Muốn đạt được những mục tiêu này các Cơng ty phải biết dựa vào một tài sản lớn nhất của mình đĩ là nguồn nhân lực. Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các tổ chức, doanh nghiệp cần cĩ, thế nhưng con người - nguồn nhân lực vẫn là đặc biệt quan trọng, nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hĩa, dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và mục tiêu cho tổ chức đĩ. Khơng cĩ những con người làm việc cĩ hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt tới các mục tiêu của mình, các quyết định của các nhà quản trị đều cĩ mối quan hệ giữa tổ chức và cơng nhân viên của mình. Trong thời gian qua, Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre đã chú ý đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực và cĩ những giải pháp nhất định về cơng tác này. Nhưng đến nay vẫn chưa cĩ sự nghiên cứu hoặc báo cáo tổng kết tồn diện vấn đề quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty, vì thế nhiều câu hỏi vẫn chưa cĩ lời giải đáp: - Đâu là cơ sở lý luận và thực tiễn về việc hồn thiện quản trị nguồn nhân lực? - Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty như thế nào? - Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty? - Cảm nhận của CBCNV về cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty? - Đâu là giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty? Với lý do nêu trên tơi đã chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre” làm luận văn Thạc sĩ. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Hệ thống hố cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
12. 2 - Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre trong thời gian qua. - Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre trong những năm tiếp theo. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu - Nội dung nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Đối tượng khảo sát là cơng nhân viên và người lao động của Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Về khơng gian: Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre. - Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012 và đề xuất giải pháp đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu 4.1.1 Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ bộ phận quản lý nhân sự Văn phịng Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre và các nguồn tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu đã được đăng tải, cơng bố, lưu trữ và nguồn tài liệu phong phú trên Internet 4.1.2 Số liệu sơ cấp: Được thu thập thơng qua hình thức gửi phiếu điều tra bằng bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn. a. Cơ cấu mẫu điều tra Số phiếu điều tra: Để việc nghiên cứu được khách quan, đảm bảo tính khoa học, số mẫu điều tra thực sự đại diện cho tổng thể nhân viên của Cơng ty, tác giả chọn điều tra tổng thể số lao động trong tồn Cơng ty (85 người/85 phiếu). Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực và từ kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên cứu của các tác giả. Nội dung và cơ cấu của Phiếu điều tra được trình bày ở phần Phụ lục 1. b. Điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi Là phương pháp trong đĩ tác giả dùng phiếu điều tra với những câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của CBCNV trong Cơng ty về những nguyên nhân dẫn đến tình trạng đĩ (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra). Ngồi
13. 3 ra, tác giả cịn sử dụng phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại; phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là trưởng các bộ phận trong Cơng ty để thu thập thêm các thơng tin về tình hình sử dụng lao động của họ tại từng bộ phận, đơn vị trực thuộc để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan. 4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu - Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hố tài liệu điều tra theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu. - Việc xử lý và tính tốn số liệu điều tra được thực hiện bằng phần mềm thống kê thơng dụng như Excel và SPSS 4.3 Các phương pháp phân tích - Phương pháp thống kê mơ tả được sử dụng để mơ tả các đặc trưng về mặt lượng của vấn đề nghiên cứu, làm cơ sở để tiếp cận bản chất của chúng. - Phương pháp phân tích dữ liệu chuỗi thời gian được sử dụng nhằm phân tích động thái việc sử dụng nguồn nhân lực của Cơng ty. - Các phương pháp phân tích nhân tố, phân tích phương sai ANOVA, hồi qui tương quan và các phương pháp kiểm định thống kê dùng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá sự hài lịng của CBCNC Cơng ty nhằm đánh giá cĩ cơ sở khoa học, khách quan thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre. Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, tiếp cận nội dung nghiên cứu theo quan điểm: Khách quan, tồn diện, phát triển và hệ thống. 5. Kết cấu luận văn Ngồi phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, nội dung của luận văn cĩ 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre. Chương 3: Giải pháp chủ yếu hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre.
14. 4 PHẦN 2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực “Nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực” là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực” là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng tham gia một cơng việc lao động nào đĩ, tức là những người lao động cĩ kỹ năng, bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa [6]. Khi được sử dụng như một cơng cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, cĩ khả năng lao động và những người ngồi độ tuổi lao động cĩ tham gia lao động - hay cịn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm tồn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên cĩ khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động. Ở các gĩc độ khác nhau cĩ thể cĩ những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân cĩ vai trị, vị trí được phân cơng khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đĩ đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (vốn, tài nguyên, thiết bị )[5]. Nĩi chung, nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hồ các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội được huy động và sử dụng để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, trong quan hệ tương hỗ với các bộ phận nguồn nhân lực xã hội khác.
15. 5 1.1.2 Vai trị của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt, là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản trị đều là quá trình lao động. Đĩ là quá trình người lao động sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động theo một cơng nghệ nào đĩ nhằm tạo ra sản phẩm cĩ hướng đích. Trong năm yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ cĩ yếu tố “người lao động” là chủ thể - làm chủ các yếu tố cịn lại và làm chủ quá trình. Các yếu tố khác là khách thể và bị động, chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp. Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá trình quản trị doanh nghiệp. Trong khi năng lực sản xuất của đa phần các nguồn lực khác bị giới hạn, thì năng lực sản xuất của nguồn nhân lực cĩ khả năng khai thác và phát huy tới vơ hạn nếu được sử dụng hợp lý và được tạo động lực vì ngồi yếu tố thể chất và trí tuệ, bên trong con người cịn cĩ yếu tố tinh thần và tâm lý nĩ kết hợp với nhau tạo nên năng lực tiềm tàng vơ tận. Trong thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thể hiện ở sản phẩm, cơng nghệ, phương thức quản lý và tiếp thị. Doanh nghiệp nào thu hút và giữ chân được nhân sự cĩ trình độ cao, nắm được tri thức và biết sáng tạo thì doanh nghiệp đĩ đứng ở thế chủ động trong cạnh tranh. Chính vì vậy, các doanh nghiệp ở các nước phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi và chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực là các khoản đầu tư chiến lược [5]. 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Con người là vốn quí của xã hội, là nguồn lực quan trọng và khơng thể thiếu trong bất kỳ một tổ chức, đơn vị nào. Việc lấy con người làm vốn tức là lấy con người làm yếu tố giàu tính năng động và tính sáng tạo nhất trong tổ chức. Lấy con người làm vốn thì phải tơn trọng con người, phải xây dựng lý tưởng phục vụ con người. Con người là nguồn vốn thứ nhất, quyết định việc tồn tại và phát triển của xã hội. Các yếu tố của nguồn nhân lực gồm cĩ: Quy mơ, cơ cấu dân số, tồn bộ lực lượng lao động, số lượng lao động hữu ích, tỷ lệ dân số giữa lực lượng trẻ và già; trình độ dân trí và chuyên mơn kỹ thuật của nguồn nhân lực; các thể chế, chính sách, pháp luật của quốc gia tạo một mơi trường năng động, tối ưu để khuyến khích sự phát huy tối đa tài năng
16. 6 và sự sáng tạo của lực lượng lao động nĩi riêng và con người trong một xã hội nĩi chung; ngồi ra, truyền thống lịch sử và nền văn hố của một quốc gia cũng tạo nên bản lĩnh, ý chí, tác phong của con người trong lao động và rèn luyện, tạo một nền tảng vững chắc trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia. Lấy nhân lực làm vốn, đĩ là cách nhìn tích cực, năng động. Coi con người là vốn thì tập trung chú ý tiết kiệm chi phí, tiền cơng thấp, phúc lợi ít, tăng trưởng chậm, dùng người ít. Cịn lấy nhân lực làm vốn thì sẽ tập trung chú ý làm thế nào để nhân lực phát huy tác dụng lớn hơn, tạo ra hiệu quả và lợi ích lớn hơn, sẽ lấy việc nâng cao chất lượng và phát huy tiềm năng của con người làm cơ bản. Nguồn vốn nhân lực là một lĩnh vực cĩ đầu tư với lợi nhuận rất cao. Lợi ích của việc đầu tư vào nhân lực khơng hề bị giảm giá trị trong quá trình sử dụng mà cĩ giá trị lợi nhuận tích lũy lâu dài và khả năng thu hồi vốn rất cao. Nghĩa là, đầu tư vào nguồn nhân lực cĩ chi phí tương đối khơng cao, trong khi đĩ, khoảng thời gian sử dụng lại lớn, thường là khoảng thời gian làm việc của một đời người. Bên cạnh đĩ, đầu tư vào con người khơng chỉ là phương tiện để đạt thu nhập mà cịn là mục tiêu phát triển xã hội tồn diện về mọi mặt, là sự hướng đến một xã hội phát triển trong tương lai. 1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực và một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng 1.1.4.1 Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên mơn nghiệp vụ cho người lao động, để họ cĩ thể đảm nhiệm được một cơng việc nhất định; là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nĩ thay đổi và phát triển. Theo quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế: Phát triển nguồn nhân lực bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ khơng chỉ cĩ sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc ngay cả việc đào tạo nĩi chung; quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người cĩ nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới cĩ được việc làm hiệu quả, cũng như những thỏa mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân; sự lành nghề được hồn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳ vọng của con người. Hiện nay, kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập ngày càng sâu rộng vào kinh tế quốc tế, vì vậy càng thấy rõ vai trị quan trọng của nguồn nhân lực. Nhất là nguồn nhân lực chất lượng
17. 7 cao, vốn là yếu tố vật chất quan trọng đối với sự phát triển lực lượng sản xuất và tăng trưởng kinh tế. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thường bắt đầu từ cơng tác quản lý dân số. Quy mơ và chất lượng dân số vừa phản ảnh tiềm năng, sức mạnh về nguồn nhân lực, vừa là tiêu chí để xác định các chỉ tiêu phát triển của một quốc gia. Quá trình phát triển nguồn lực con người là quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế, theo nghĩa hẹp là quá trình đào tạo, trang bị những kiến thức kỹ năng và thái độ cần thiết để con người cĩ thể hồn thành tốt nhiệm vụ trong quá trình đào tạo hoặc lao động của mình. Trong các loại nguồn lực (vật lực, tài lực, nhân lực ), con người được xem là một tài nguyên quý giá, một nguồn lực dồi dào và đặc biệt quan trọng nên phải được nghiên cứu một cách nghiêm túc, kỹ lưỡng để phát triển nguồn nhân lực một cách cĩ hiệu quả, gĩp phần phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia. Bên cạnh đĩ, việc phát triển nguồn nhân lực cũng đã trở thành nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời cũng phải thực hiện tốt việc sử dụng, quản lý nguồn nhân lực. Sử dụng là mục đích, cịn đào tạo và bồi dưỡng, phát triển là phương tiện, đào tạo bồi dưỡng để sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn, cĩ hiệu quả hơn cũng là nhằm tạo ra hiệu quả và lợi ích hơn cho xã hội. 1.1.4.2 Một số đặc điểm phát triển nguồn nhân lực ngành tư vấn xây dựng [13] Nguồn nhân lực trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng xuất phát từ nguồn nhân lực của ngành xây dựng. Lĩnh vực tư vấn hiện nay rất đa dạng qua 4 dạng chủ yếu sau: Một là, tư vấn chính sách với khách hàng là Chính phủ và các cấp chính quyền, cĩ nhiệm vụ đề xuất các chính sách cơng, các quy hoạch - chương trình - đề án phát triển, nghiên cứu các đề tài phát triển hoặc giải pháp xử lý khủng hoảng. Hai là, tư vấn cơng nghệ với khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp, cĩ nhiệm vụ đưa các tiến bộ khoa học và cơng nghệ vào sản xuất và dịch vụ, thiết kế dây chuyền cơng nghệ cho các cơng trình sản xuất và dịch vụ. Ba là, tư vấn chuyên mơn với khách hàng là chính quyền, doanh nghiệp và tư nhân, với trách nhiệm cung cấp các thơng tin về một chuyên mơn hẹp hoặc đưa ra những lời khuyên, những giải pháp mang tính chuyên mơn như tư vấn pháp luật, đánh giá tác động mơi trường, điều tra xã hội học, điều tra thị trường, kiểm định, định giá, kiểm tốn, quản lý doanh nghiệp, quản lý lao động, quản lý tài chính Bốn là, tư vấn dự án với khách hàng là chính quyền, doanh nghiệp và tư nhân, cĩ nhiệm vụ lập các báo cáo nghiên cứu tiền khả thi (báo cáo đầu tư), khả thi (dự án
18. 8 đầu tư), báo cáo kinh tế kỹ thuật, khảo sát, thiết kế - lập dự tốn cơng trình, tổ chức đấu thầu, quản lý dự án và quản lý xây dựng, thẩm định hồ sơ dự án, giám sát cơng trình, giám sát đánh giá đầu tư, thanh quyết tốn Cùng với sự phát triển của đất nước, các doanh nghiệp tư vấn ngày nay cũng cĩ bước phát triển rất nhanh về quy mơ cũng như phạm vi, lĩnh vực hoạt động, cĩ những doanh nghiệp lớn với vài nghìn người cĩ chi nhánh trên tồn quốc và cả nước ngồi, hoạt động đa ngành; nhưng hầu hết các doanh nghiệp trong lĩnh vực tư vấn xây dựng hiện nay cĩ quy mơ vừa phải, chuyên sâu về một số lĩnh vực tư vấn; cịn lại là các doanh nghiệp cĩ quy mơ nhỏ. Trong lĩnh vực tư vấn xây dựng thì ngành tư vấn thiết kế cĩ sức hút mạnh đối với các sinh viên khi tốt nghiệp đại học ngành này, nhưng để làm tốt thì những người mới vào nghề phải trải qua một thời gian dài tập sự, giúp việc cho các chuyên gia tư vấn cĩ kinh nghiệm để rèn luyện kỹ năng; đồng thời phải thường xuyên nghiên cứu, tìm tịi, học hỏi để bổ sung thêm kiến thức trước khi được cơng nhận đủ tư cách hành nghề tư vấn thiết kế xây dựng cơng trình. 1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực “Quản trị” là quá trình làm cho những hoạt động được hồn thành với hiệu quả cao hơn, bằng và thơng qua người khác. Vấn đề quản trị cĩ sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành cơng là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành cơng là người cĩ các năng lực bẩm sinh như thơng minh, cĩ tài thuyết phục, lơi cuốn người khác làm theo, cĩ khả năng mau chĩng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hịa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [6]. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ với hai mục tiêu cơ bản là: - Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
19. 9 Đối với những nước đang phát triển vừa chuyển sang nền kinh tế thị trường như Việt Nam thì quản trị nguồn nhân lực cần phải: Thứ nhất, thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của doanh nghiệp và cả nhân viên. Thứ hai, chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong tổ chức. Thứ ba, các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải được phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ tư, thể hiện được những yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm cả những triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. Thứ năm, khơng địi hỏi cĩ những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. Thứ sáu, ngắn gọn, đơn giản và dễ hiểu. * Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [5,tr2-3]. 1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực [5] Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thơng qua người khác; đồng thời giúp cho các nhà quản trị học được cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với cơng việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần cĩ thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược phát triển của đơn vị. Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của CBCNV nhằm đạt được hiệu quả cao. Cĩ thể phân chia hoạt động chủ yếu của quản trị NNL thành ba nhĩm chức năng chủ yếu sau: Một là, nhĩm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhĩm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cĩ đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được cơng việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn của các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng sẽ iúpg doanh nghiệp chọn được ứng
20. 10 viên tốt nhất cho cơng việc, vì vậy chức năng tuyển dụng thường cĩ các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nguồn lực của doanh nghiệp. Hai là, nhĩm chức năng đào tạo - phát triển nguồn nhân lực: Nhĩm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp cĩ kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với cơng việc của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi cĩ sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhĩm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cơng nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ. Ba là, nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhĩm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bao gồm: i) Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, cĩ ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. ii) Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong cơng việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện mơi trường làm việc, y tế, bảo hiểm Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ tạo ra bầu khơng khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp và làm cho nhân viên được thỏa mãn với cơng việc. 1.2.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 1.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp cĩ đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
21. 11 cơng việc cĩ năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp thấy được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bảo bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời linh hoạt trong đối phĩ với những thay đổi của thị trường. Nĩi chung, yếu tố con người cĩ vai trị hết sức quan trọng trong việc làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hố và khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường. Vấn đề đặt ra đối với các nhà hoạch định chính sách cũng như các nhà kinh doanh là làm thế nào để tận dụng được những cơ hội và thời gian một cách cĩ hiệu quả, định hướng cơ cấu những mặt hàng kinh doanh như thế nào, cũng như phải phát triển lực lượng lao động để cĩ thể phát huy được lợi thế so sánh của mình đối với đối thủ, cũng như trong quá trình hội nhập quốc tế [5,tr42-48]. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thơng thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau: + Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp. + Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp. + Dự báo khối lượng cơng việc. + Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. + Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực. + Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL. + Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 1.2.3.2 Phân tích cơng việc Phân tích cơng việc là quá trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các sản phẩm, kỹ năng nhân viên cần thiết phải cĩ để thực hiện tốt cơng việc. Để tiến hành thực hiện phân tích cơng việc cần phải cĩ 02 tài liệu cơ bản là bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Bảng mơ tả cơng việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong cơng việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện cơng việc. Bảng mơ tả cơng việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của cơng việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện cơng việc. Bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích
22. 12 hợp nhất cho cơng việc. Bảng tiêu chuẩn cơng việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc tốt nhất. Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của cơng việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy mĩc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện cơng việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện cơng việc Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, khơng thể đánh giá chính xác yêu cầu của cơng việc, do đĩ khơng thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho đúng việc, khơng thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên. Vì vậy, cơng tác trả lương, kích thích lao động sẽ khơng kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện cơng việc [5,tr71-81]. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc cơ bản gồm các bước như sau: Bước thứ nhất, Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đĩ xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc một cách hợp lý. Bước thứ hai, Thu thập các thơng tin cơ bản cĩ sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu cĩ). Bước thứ ba, Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các cơng việc như nhau. Bước thứ tư, Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Tuỳ theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp cĩ thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát. Bước thứ năm, Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thơng qua các nhân viên thực hiện cơng việc hoặc lãnh đạo cĩ trách nhiệm giám sát thực hiện cơng việc đĩ. Bước thứ sáu, Xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. 1.2.3.3 Quá trình tuyển dụng
23. 13 Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nĩ địi hỏi phải cĩ thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính. Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi. Mơi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại cơng việc, bầu khơng khí văn hố, ảnh hưởng của cơng đồn. Mơi trường bên ngồi như: yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hố - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền - đồn thể. Bao gồm: a. Nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp cĩ tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; cĩ đội ngũ nhân viên cĩ kiến thức về doanh nghiệp, cĩ lịng trung thành với doanh nghiệp; cĩ đầy đủ thơng tin về nhân viên và tiết kiệm chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, cĩ những hạn chế như khơng thu hút được những người cĩ trình độ cao từ ngồi doanh nghiệp, cĩ thể gây ra hiện tượng rập khuơn làm theo cách cũ, thiếu sáng tạo. Nguồn tuyển dụng từ bên ngồi doanh nghiệp: Nguồn lao động ở thị trường bên ngồi gồm những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo giới thiệu như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học; những người là bạn bè của nhân viên, nhân viên của các doanh nghiệp khác b. Nội dung và trình tự tuyển dụng Cĩ rất nhiều phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp, trong đĩ cĩ các phương pháp chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện thơng tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách cơng tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thơng qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu Nội dung và trình tự tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo 10 bước như sau: Bước 1, chuẩn bị tuyển dụng: Bước này phải thực hiện các cơng việc sau: + Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. + Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. + Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phịng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối
24. 14 với cá nhân thực hiện cơng việc. Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện cơng việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn cơng việc. Bước 2, thơng báo tuyển dụng: Bước này cĩ thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thơng tin đại chúng; thơng qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; thơng báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp. Thơng báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thơng tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong cơng việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ. Bước 3, thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tất cả hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ, cĩ phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Để chuyên nghiệp hố hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp cần cĩ bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như: Cán bộ quản lý, cán bộ chuyên mơn, nhân viên hành chính, cơng nhân trực tiếp sản xuất. Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thơng tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên mơn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu, nguyện vọng, sức khỏe nhằm loại bớt số ứng viên khơng đạt tiêu chuẩn. Bước 4, phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên khơng đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 5, kiểm tra, trắc nghiệm: Thơng qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên mơn, kỹ năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Bước 6, phỏng vấn lần 2: Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hịa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp. Bước 7, xác minh, điều tra: Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên cĩ triển vọng tốt. Thơng qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cơ giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số việc địi hỏi tính chất an ninh cao, cĩ thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
25. 15 Bước 8, khám sức khỏe: Dù cĩ đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách tốt, nhưng sức khoẻ khơng đảm bảo thì khơng nên tuyển dụng, vì một người khơng đủ sức khoẻ sẽ khơng cĩ lợi về mặt chất lượng thực hiện cơng việc và gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp. Bước 9, ra quyết định tuyển dụng: Trong 8 bước nêu trên bước nào cũng quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên, do đĩ để các quyết định tuyển dụng được chính xác cần xem xét một cách hệ thống các thơng tin về ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng, do đĩ hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước khi ra quyết định tuyển dụng. Bước 10, ký hợp đồng lao động: Sau khi quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp và các ứng viên đi đến thống nhất các điều kiện cụ thể về yêu cầu cơng việc, thời gian làm việc, lương bổng để đi đến bước cuối cùng là ký hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần cĩ biện pháp để người lao động mới mau chĩng hịa nhập mơi trường làm việc. Trong thực tế, các bước và nội dung cĩ thể thay đổi linh hoạt, thậm chí cĩ thể thêm hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp [5,tr101-116]. Chuẩn bị Thơng báo Thu nhận, nghiên Phỏng vấn tuyển dụng sơ bộ tuyển dụng cứu hồ sơ Ký hợp đồng Kiểm tra lao động trắc ghiệm Ra quyết định Khám sức Xác minh Phỏng vấn tuyển đụng khỏe điều tra lần 2 Sơ đồ 1.1. Trình tự tuyển dụng nguồn nhân lực 1.2.3.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực a. Khái niệm: Trong thực tế cĩ nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển. Đào tạo (hoạt động giáo dục chuyên nghiệp) là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân,
26. 16 giúp cho cá nhân cĩ thêm năng lực thực hiện cơng việc. Nhờ cĩ đào tạo, nhân viên tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng và thái độ làm việc. Đào tạo lại là hoạt động đào tạo đối với những người đã cĩ nghề (trên cơ sở đã được đào tạo trong hệ thống giáo dục chuyên nghiệp) nhưng do điều kiện tiến bộ của kỹ thuật và cơng nghệ nên hoạt động nghề nghiệp khơng đáp ứng được, phải đào tạo bổ sung kiến thức về chuyên mơn nghiệp vụ. Trong phát triển NNL cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và phát triển NNL giống nhau ở chỗ cĩ cùng mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập, song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào cơng việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để phát triển cơng việc. Đào tạo cho phát triển NNL là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người. Đào tạo và phát triển NNL đĩng vai trị quan trọng trong việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, chủ yếu sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: i) Giúp cho nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân viên mới được tuyển dụng. ii) Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ tiếp cận nhanh và cĩ thể áp dụng thành cơng các thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật mới trong doanh nghiệp; tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời. iii) Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển cơng tác. 4i) Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. 5i) Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị. 6i) Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. b. Nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên khơng đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau: + Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ nhân viên kế cận và mơi trường tổ chức. Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận cần xác định được chức
27. 17 vụ sẽ trống và cách thức chuẩn các ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần cĩ dự kiến chương trình đào tạo; cịn nếu áp dụng hình thức tuyển dụng bên ngồi, cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và các biện pháp để cĩ thể tuyển được nhân viên theo yêu cầu. + Phân tích tác nghiệp: Phân tích xem đội ngũ lao động cần cĩ những kỹ năng nào để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt cơng việc. Phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các cơng việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên. + Phân tích nhân viên: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì. Phải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tính cá nhân của họ để xác định cần phải đào tạo ai. Chỉ chọn người thực sự cần thiết phải đào tạo chứ khơng đào tạo tràn lan. - Lựa chọn hình thức đào tạo + Đào tạo ngồi cơng việc: Người học được tách khỏi các cơng việc. Đào tạo ngồi cơng việc bao gồm các phương pháp như: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học tại các trường đại học, các trung tâm, các hội nghị, hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của các thiết bị nghe nhìn, đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị, kỹ năng xử lý cơng việc hành chính. + Đào tạo trong cơng việc: Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đĩ người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc thơng qua thực tế thực hiện cơng việc dưới sự giám sát của nhân viên lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn cơng việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc. - Lập kế hoạch đào tạo: Cần chú trọng cho từng giai đoạn, nhất là kế hoạch cho năm sau, trong đĩ phải xác định được đối tượng cần đào tạo, kinh phí đào tạo và thời điểm đào tạo cho phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp. - Đánh giá hiệu quả cơng tác đào tạo: Mỗi chương trình đào tạo thường được đánh giá hiệu quả qua hai giai đoạn: Một là để xem học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khố đào tạo; hai là để xem học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện cơng việc như thế nào. Các cơng cụ để đánh giá gồm cĩ: Phân tích thực nghiệm, đánh giá những thay đổi của nhân viên, đánh giá định lượng hiệu
28. 18 quả đào tạo để doanh nghiệp cĩ cái nhìn tổng tổng quan về những lợi ích mà do cơng tác đào tạo mang lại cho doanh nghiệp, được xác định bằng khoản tiền chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại lúc trước và sau khi đào tạo [5, tr 195-223]. 1.2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc Đây là hoạt động quan trọng trong quản trị NNL, nĩ giúp cho doanh nghiệp cĩ cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là sự đánh giá cĩ hệ thống và tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận thống nhất để ban hành làm cơ sở cho việc đánh giá đối với người lao động. a. Mục đích của việc đánh giá: Nhằm cung cấp các thơng tin cơ bản để doanh nghiệp đưa ra các quyết định về tiền lương của người lao động. Giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sĩt trong thực hiện cơng việc của nhân viên. Giúp cho nhà quản trị và nhân viên cĩ cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến cơng việc cần phải cĩ của một nhân viên. Đa số các nhân viên đều muốn biết các nhận xét, đánh giá của người lãnh đạo về thực hiện cơng việc của mình. b. Trình tự thực hiện đánh giá: Các doanh nghiệp thường đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo trình tự sau: Thứ nhất, xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thơng thường các yếu tố này cĩ thể suy ra từ bảng mơ tả cơng việc. Thứ hai, lựa chọn phương pháp đánh giá: Cĩ nhiều phương pháp khác nhau, tuỳ theo hoạt động của doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp. Thứ ba, huấn luyện những người làm cơng tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên. Thứ tư, thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên. Thứ năm, thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Thứ sáu, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Những điều thống nhất và chưa thống nhất trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện cơng việc của nhân viên.
29. 19 Thứ bảy, xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện cơng việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. c. Các phương pháp đánh giá: Cĩ thể sử dụng một trong các phương pháp đánh giá sau dây: Phương pháp xếp hạng: Người được đánh giá, xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta thường phân chia phương pháp này thành phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp. Phương pháp bảng điểm: Hay cịn gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị, theo đĩ việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia thành nhiều khung, được xác định bằng các tính từ phân loại như: Xuất sắc, giỏi, khá, trung bình phương pháp này được áp dụng phổ biến. Phương pháp ghi chép, lưu trữ: Nhà quản trị ghi lại những vụ việc quan trọng, những trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong quá trình thực hiện cơng việc của nhân viên. Đối với những vụ việc cĩ sai sĩt lớn cần lưu ý kiểm tra lại để xem nhân viên đĩ đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, khắc phục. Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm, được thực hiện theo các bước: Bước 1: Xác định được các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện cơng việc. Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện cơng việc. Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhĩm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên. d. Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá: Thực hiện theo trình tự sau: Thứ nhất, lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Trước tiên phải xác định việc đánh giá nhằm mục đích gì. Mặt khác, tuỳ thuộc vào mục tiêu của cơng tác quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của từng phương pháp cho phù hợp. Thứ hai, lựa chọn người đánh giá: Nhà quản trị hay người lãnh đạo thường là người trực tiếp đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất. Tuy nhiên, một số nhân viên và cá nhân cũng được lựa chọn là người đánh giá cùng với nhiều phương án kết hợp với nhau như người dưới quyền của người được đánh giá, bạn cùng làm việc, trong sự
30. 20 kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và cĩ tính quyết định, các ý kiến khác chủ yếu để tham khảo. Thứ ba, xác định chu kỳ đánh giá: Tuỳ theo yêu cầu và tính chất cơng việc của mỗi doanh nghiệp thơng thường được quy định là sáu tháng một lần, một năm một lần hoặc tuỳ thuộc vào từng đợt hồn thành cơng việc. Thực tế cho thấy chu kỳ đánh giá khơng nên quá ngắn hoặc kéo dài hơn một năm. Thứ tư, phỏng vấn đánh giá: Đây là cuộc nĩi chuyện chính thức giữa người lãnh đạo và nhân viên nhằm xem xét lại tồn bộ tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, cung cấp về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai và các biện pháp để hồn thiện cơng việc của nhân viên [5, tr 237-267]. 1.2.3.6 Trả cơng lao động (Tiền lương) Trong thực tế khái niệm tiền lương và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Tại Việt Nam hiện nay cĩ sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ cơng việc: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả cơng việc. Trả cơng lao động luơn là một vấn đề thách thức lớn nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luơn cĩ những mục tiêu, quan điểm khác nhau khi đưa ra hệ thống trả cơng nhưng nhìn chung là hướng tới 4 mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên và tuân thủ pháp luật. - Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương: i) Mơi trường bên trong doanh nghiệp: Là các chính sách, văn hố, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp. ii) Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp: Là các yếu tố về thị trường lao động, chi phí sinh hoạt, các tổ chức cơng đồn, xã hội, nền kinh tế về pháp luật. - Một số hình thức trả lương: + Trả lương thời gian: Doanh nghiệp căn cứ vào thời gian cĩ mặt của người lao động tại nơi làm việc để trả lương. Do hình thức trả lương này khơng tính đến chất lượng làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc, vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở những nơi cĩ trình độ tự động hĩa cao, bộ phận quản trị cho những
31. 21 cơng việc địi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những cơng việc ở những nơi khĩ hoặc khơng thể áp dụng được định mức hoặc cho những cơng việc mà lao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động. Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấy nhiêu. Trong thực tế cĩ thể trả lương theo giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí đúng người đúng cơng việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp giáo dục, thuyết phục. + Trả lương sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào kết quả lao động mà người lao động đã hồn thành. Hình thức trả lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm là khơng đổi, cịn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời gian lại thay đổi tùy thuộc vào năng suất của người lao động. Mặt khác, khi trả lương sản phẩm doanh nghiệp khơng thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu. Ngồi ra, để làm lương sản phẩm, doanh nghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm. Dưới đây là cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp [5, tr 273-289]. Lương cơ bản Phụ cấp Thù lao vật chất Thưởng Cơ cấu hệ Phúc lợi thống trả lương Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật Cơng việc thú vị chất Điều kiện làm việc Sơ đồ 1.2. Cơ cấu hệ thống trả lương trong doanh nghiệp Nguồn: PGS-TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp - Thành phố Hồ Chí Minh, 2011, [5, tr 279] 1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam, Singapore, và Cơng ty cổ phần tư vấn xây dựng Bến Tre
32. 22 1.3.1 Ở Việt Nam: Nguồn nhân lực của Việt Nam cĩ đặc điểm như sau: Thứ nhất, về số lượng, Việt Nam là nước cĩ quy mơ dân số vào loại lớn đứng thứ ba trong khu vực Đơng Nam Á, dân số đơng đĩ là vốn quý, là tiềm năng để xây dựng và phát triển đất nước. Tuy nhiên, dân số đơng và ngày càng tăng lại là những cản trở lớn đối với sự phát triển đất nước. Quy mơ và chất lượng dân số là tiềm năng và sức mạnh của NNL nĩ cĩ tính quyết định đến sự phát triển của một quốc gia. Theo Tổng cục Dân số - Kế hoạch hĩa gia đình, vào ngày 01/11/2013 dân số Việt Nam đã đạt mốc 90 triệu người, mật độ gần 267 người/km2. Tiềm năng gia tăng dân số cịn lớn do cơ cấu dân số trẻ, lực lượng trong độ tuổi lao động tính đến năm 2013 là 53,3 triệu người, hàng năm Việt Nam cĩ một số lượng lớn người đến độ tuổi lao động với khoảng 1,5 – 1,7 triệu thanh niên bước vào độ tuổi lao động, tạo thành đội ngũ dự bị hùng hậu bổ sung liên tục vào lực lượng lao động vốn đã đơng đảo này. Dân số trong độ tuổi lao động (15-59) tăng nhanh cả về tỷ trọng và số lượng (khoảng 65 triệu người vào năm 2020). Điều này là cơ hội cho phát triển song cũng tạo thách thức về giáo dục, đào tạo nghề và giải quyết việc làm cho hàng chục triệu lao động. Hiện nay, nhiều nhà kinh tế thế giới cho rằng dân số của Việt Nam đang trong thời kỳ cơ cấu “dân số vàng”, nếu được khai thác triệt để sẽ là yếu tố quan trọng cho phát triển kinh tế của đất nước. Thứ hai, về chất lượng, thực trạng NNL của nước ta cịn ở trình độ thấp và cĩ khoảng cách khá xa so với yêu cầu của nền kinh tế tri thức. Theo kết quả điều tra năm 2011 (năm 2012 và 2013 chưa cĩ kết quả điều tra), tỉ lệ lao động qua đào tạo của nước ta cịn rất thấp và khơng cân đối, trong tổng số 51,4 triệu người từ 15 tuổi trở lên thì chỉ cĩ khoảng 8,4 triệu người cĩ trình độ chuyên mơn kỹ thuật, chiếm 16% trên tổng số lao động; với cơ cấu lực lượng lao động chia theo trình độ chuyên mơn kỹ thuật như sau: i) Cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm 7,9% /tổng số lao động; ii) Trung học chuyên nghiệp chiếm 3,7 %; iii) Cơng nhân kỹ thuật cĩ bằng sơ cấp và chứng chỉ nghề nghiệp chiếm 4 %; và 4i) Lao động khơng cĩ chuyên mơn kỹ thuật chiếm 84,4 % tổng số lao động. Cơ cấu đào tạo của đội ngũ lao động tính theo tỷ lệ giữa lao động trình độ đại học, trung học chuyên nghiệp và cơng nhân kỹ thuật là 1: 1,3 : 0,92 (trên thế giới là 1: 4: 10), cho thấy cơ cấu đào tạo của nước ta bất hợp lý và nếu để kéo dài sẽ dẫn đến tình trạng thừa thầy, thiếu thợ, thiếu kỹ sư làm cơng việc của trung cấp kỹ thuật.
33. 23 Chất lượng đào tạo nhân lực, nhất là ở bậc đại học, nhìn chung cịn thấp so với mục tiêu giáo dục, với yêu cầu nhân lực phục vụ phát triển - kinh tế xã hội và với trình độ các nước trong khu vực cịn cĩ nhiều mặt yếu kém. Cơng tác bồi dưỡng và sử dụng nhân tài như là đầu tàu của đội ngũ nhân lực chưa được quan tâm đúng mức. Ngồi ra, chất lượng lao động qua đào tạo của Việt Nam các năm qua chưa đáp ứng được tốt các yêu cầu cơng việc cĩ tính chuyên nghiệp cao. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang thiếu nhiều lao động cĩ trình độ tay nghề, cơng nhân kỹ thuật bậc cao; bên cạnh đĩ, chất lượng NNL của nước ta cũng thấp hơn so với nhiều nước khác. Nguyên nhân cơ bản của tình trạng này là do “nền kinh tế ở nước ta hiện tại chủ yếu vẫn cịn là nền kinh tế nơng nghiệp với một số yếu tố của kinh tế tri thức” và hiện nay chỉ số phát triển kinh tế trí thức của Việt Nam so với quốc tế và khu vực cịn rất thấp (1,9/10); đồng thời qua đĩ cũng cho thấy, việc phát triển kinh tế tri thức ở nước ta trong thời gian tới sẽ cịn gặp nhiều khĩ khăn, điều này sẽ làm ảnh hưởng khơng nhỏ đến mục tiêu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước cơng nghiệp theo hướng hiện đại mà Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XI đã đề ra. 1.3.2 Ở Singapore: Là một quốc gia trẻ của Châu Á, theo thống kê đến tháng 6 năm 2012, dân số của nước này khoảng 5,18 triệu người, nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hĩa, tơn giáo. Chính phủ Singapore chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo và đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực; đồng thời đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngồi, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ cơng nhân được đào tạo chuyên nghiệp và cĩ kỷ luật cao, tuyển chọn các cơng ty nước ngồi ổn định cĩ cơng nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore cĩ tính chất chuyên nghiệp và cĩ nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể: Một là, đề cao vai trị của nguồn nhân lực. Hai là, thực hiện hoạch định nguồn nhân lực. Ba là, áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi. Bốn là, áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Năm là, chú trọng đặc biệt cơng tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
34. 24 Sáu là, chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. Bảy là, kích thích nhân viên gắn bĩ lâu dài với doanh nghiệp. 1.3.3 Cơng ty cổ phần Tư vấn xây dựng Bến Tre [14] Tiền thân của Cơng ty là Cơng ty tư vấn xây dựng Bến Tre, là một doanh nghiệp Nhà nước thực hiện cơng tác tư vấn lập dự án quy hoạch và lập dự án đầu tư xây dựng dân dụng, giao thơng, thủy lợi và các dự án hạ tầng đơ thị Năm 2006 Cơng ty được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành Cơng ty cổ phần và chính thức hoạt động kể từ ngày 01/5/2007. Năm 2009, suy thối kinh tế tồn cầu đã làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, nhưng với sự nỗ lực cố gắng, tinh thần đồn kết, gắn bĩ, tâm huyết với nghề của tập thể CBCNV, Cơng ty đã vươn lên khẳng định mình qua những thành cơng mới, trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng trên địa bàn tỉnh. Cơng ty đã cĩ nhiều giải pháp tích cực trong cơng tác tư vấn, khảo sát, thiết kế các cơng trình giao thơng, thuỷ lợi, xây dựng dân dụng trên địa bàn. Để nâng cao hiệu quả hoạt động, Cơng ty tập trung nâng cao năng lực chuyên mơn, bám sát các quy hoạch, kế hoạch, chương trình, đề án phát triển kết cấu hạ tầng của tỉnh và phối hợp chặt chẽ với các chủ đầu tư trong và ngồi tỉnh. Cơng ty kiện tồn, biên chế cán bộ cho các bộ phận, phịng ban, đảm bảo phù hợp với năng lực và khả năng làm việc của từng thành viên trong sản xuất kinh doanh. Ngồi ra, Cơng ty luơn chú trọng cơng tác đào tạo nguồn nhân lực, tạo điều kiện tốt nhất cho CBCNV đi học các lớp chuyên ngành, tham gia các khĩa tập huấn bồi dưỡng chuyên mơn, nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ. Hiện nay, Cơng ty cĩ 110 CBCNV, trong đĩ 63,4% kỹ sư cĩ kỹ năng tác nghiệp cao và dày dạn kinh nghiệm được bốtrítại 2 phịng nghiệp vụ, 01 trung tâm tư vấn và 03 xí nghiệp sản xuất, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ chuyên mơn đạt hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn cho khách hàng. Song song với việc nâng cao nghiệp vụ chuyên mơn cho CBCNV, từ năm 2009 đến nay, Cơng ty đã đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm trang thiết bị, cơng nghệ hiện đại, đặc biệt, hướng tới sự đa dạng trong các lĩnh vực hoạt động và thực hiện cĩ hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Mục tiêu hoạt động của Cơng ty trong những năm tới là: Nâng cao năng lực chuyên mơn nghiệp vụ - giữ vững thương hiệu và phát triển thị trường, mở rộng sản xuất - kinh doanh ra ngồi tỉnh; tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV, khơng ngừng đầu tư trang thiết bị và ứng dụng cơng nghệ mới vào cơng tác chuyên mơn, tạo đà cho doanh nghiệp phát triển tồn diện.
35. 25 Tĩm tắt chương 1: Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình hoạt động quản trị. Bởi vì, trong một tổ chức con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất; việc lựa chọn, sắp xếp con người cĩ năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong một bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Trong chương này, luận văn đã giới thiệu lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đồng thời cũng nêu lên kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, Singapore và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của hai doanh nghiệp vấn xây dựng trong nước. Đây là cơ sở khoa học và thực tiễn để giúp luận văn phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre.
36. 26 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CƠNG TY PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG BẾN TRE 2.1 Tổng quan về Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty Tiền thân của Cơng ty Phát triển hạ tầng là Cơng ty Phát triển hạ tầng các Khu cơng nghiệp tỉnh Bến Tre được thành lập ngày 14/12/2004 theo Quyết định số 4876/2004/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre với nhiệm vụ làm chủ đầu tư quản lý thực hiện các dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng các khu, cụm cơng nghiệp, khu dân cư, khu tái định cư trên địa bàn tỉnh Bến Tre. Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre là đơn vị sự nghiệp cĩ thu được thành lập theo Quyết định số 2407/QĐ-UBND ngày 06/10/2009 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre “Về việc thành lập Cơng ty Phát triển hạ tầng trực thuộc Ban Quản lý các Khu cơng nghiệp tỉnh Bến Tre”. Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre đã chính thức hoạt động kể từ ngày 06/10/2009. Tiếp tục kế thừa và phát huy những kết quả đã đạt được của Cơng ty Phát triển hạ tầng các Khu cơng nghiệp tỉnh Bến Tre, qua nhiều năm hoạt động Cơng ty luơn tuân thủ thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng cơng việc theo Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đã giúp cho Cơng ty ngày càng khẳng định được uy tín của mình, thiết lập mối quan hệ với nhiều đối tác và được các chủ đầu tư tin cậy. Thơng tin cơ bản của Cơng ty - Tên Cơng ty: Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre. - Địa chỉ: Số 87A, đường 30/4, phường 3, thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre - Điện thoại: 075.3836601; 075.3836602; 075.3836603. Fax: 075.3817675. - Email: ctypthtbentre@yahoo.com.vn - Website: www.bqlkcnbentre.gov.vn - www.btriza.gov.vn
37. 27 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy SƠ ĐỒ TỔ CHỨC GIÁM ĐỐC PHĨ PHĨ GIÁM ĐỐC PHĨ GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC GIÁM ĐỐC P. KẾ P. TƯ P. TỔ P. TÀI P. BAN HOẠCH VẤN - CHỨC - CHÍNH - PHÁT ĐIỀU TRIỂN - DỰ ÁN DỊCH HÀNH KẾ HÀNH HẠ VỤ CHÍNH TỐN KCN TẦNG TRẠM ĐỘI XỬ LÝ XÂY NƯỚC LẮP THẢI Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Cơng ty Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Cơng ty Bộ máy quản lý của Cơng ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Giám đốc là BAN ĐIỀU người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định về mọi mặt của Cơng ty, các Phĩ Giám ĐỘITRẠMPHĨ XÂY GIÁM XỬ LẮP LÝ ĐỐC PHĨNƯỚCHÀNH GIÁM THẢIKCN ĐỐC đốc là người giúp việc cho Giám đốc về những lĩnh vực đã được phân cơng. PHỤ TRÁCH NỘI VỤ - Giám đốc Cơng ty: Là người đại diện của Cơng ty chịu trách nhiệm cao nhất trước pháp luật và lãnh đạo, điều hành tồn bộ hoạt động của Cơng ty. BAN ĐIỀU HÀNH KCN
38. 28 - Phĩ Giám đốc 1: Giúp Giám đốc Cơng ty và các phịng ban tổ chức thực hiện nhiệm vụ thuộc lĩnh vực được phân cơng. Thực hiện nhiệm vụ Phĩ Giám đốc thường trực, thay mặt Giám đốc điều hành cơng việc của Cơng ty khi Giám đốc đi vắng hoặc được Giám đốc ủy quyền. Trực tiếp kiểm tra, đơn đốc, chỉ đạo Phịng Tổ chức - Hành chính và Phịng Tài chính - Kế tốn. - Phĩ Giám đốc 2: Giúp Giám đốc Cơng ty và các phịng ban tổ chức thực hiện nhiệm vụ thuộc lĩnh vực được phân cơng. Trực tiếp kiểm tra, đơn đốc, chỉ đạo Phịng Tư vấn - Dịch vụ và Phịng Kế hoạch - Dự án. - Phĩ Giám đốc 3: Giúp Giám đốc Cơng ty và các phịng ban tổ chức thực hiện nhiệm vụ thuộc lĩnh vực được phân cơng. Trực tiếp kiểm tra, đơn đốc, chỉ đạo Phịng Phát triển hạ tầng và Ban Điều hành Khu cơng nghiệp Giao Long. - Các Phịng chuyên mơn nghiệp vụ của Cơng ty: Cơng ty cĩ 05 phịng chuyên mơn nghiệp vụ thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc Cơng ty và triển khai điều hành tổ chức thực hiện các chủ trương, chính sách, kế hoạch của Cơng ty theo đúng chức năng và nhiệm vụ của mỗi phịng. + Phịng Tổ chức - Hành chính: Tham mưu trực tiếp cho Giám đốc thực hiện các cơng việc liên quan trong các lĩnh vực hành chính, tổ chức bộ máy, nhân sự, các chính sách cho CBCNV; thường trực Hội đồng Thi đua - Khen thưởng va Hội đồng kỷ luật của Cơng ty; thực hiện cơng tác văn thư và lưu trữ hồ sơ tài liệu; thực hiện chế độ báo cáo, thống kê định kỳ, đột xuất theo quy định; bảo vệ nội bộ và phục vụ hậu cần cho việc hoạt động của Cơng ty; và các nội dung liên cĩ quan khác. + Phịng Tài chính - Kế tốn: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện các cơng việc chính cĩ liên quan trong các lĩnh vực tài chính, kế tốn, hợp đồng; chủ trì, phối hợp với các Phịng cĩ liên quan xây dựng kế hoạch hoạt động đầu tư, kinh doanh, dịch vụ của đơn vị; và các nội dung cĩ liên quan khác. + Phòng Kế hoạch - Dự án: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện cơng tác quy hoạch, kế hoạch của Cơng ty; thực hiện cơng tác chuẩn bị đầu tư đối với các dự án do Cơng ty làm chủ đầu tư, đồng thời hỗ trợ các hoạt động tư vấn đầu tư xây dựng cơng trình; nghiên cứu, tìm kiếm các cơ hội đầu tư, các dự án đầu tư và các dịch vụ tư vấn đầu tư xây dựng; và các nội dung cĩ liên quan khác. + Phòng Tư vấn - Dịch vụ: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện cơng tác tư vấn đầu tư xây dựng cơng trình như: Lập dự án đầu tư, thiết kế cơng trình, thẩm tra thiết kế kỹ thuật - thi cơng và lập hồ sơ dự tốn các cơng trình xây dựng dân dụng, cơng nghiệp, giao thơng, thủy lợi và kỹ thuật hạ tầng; tư vấn quản lý dự án, lập hồ sơ mời
39. 29 thầu và xét đánh giá hồ sơ dự thầu, giám sát chất lượng thi cơng xây dựng cơng trình Cung ứng các dịch vụ hỗ trợ đầu tư, kinh doanh cho nhà đầu tư và các dịch vụ khác trong và ngồi khu cơng nghiệp; và các nội dung cĩ liên quan khác. + Phòng Phát triển hạ tầng: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện cơng tác bồi thường, hỗ trợ và tái định cư, giám sát chất lượng thi cơng, tổ chức kiểm tra và chứng nhận sự phù hợp về chất lượng cơng trình xây dựng; bảo trì, duy tu, bảo dưỡng, thi cơng xây dựng cơng trình; và các nội dung cĩ liên quan khác. - Đơn vị trực thuộc: Hiện nay CTPTHT cĩ 01 đơn vị trực thuộc duy nhất là Ban Điều hành Khu cơng nghiệp Giao Long (Ban Điều hành). Ban Điều hành cĩ nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện các cơng việc vận hành, khai thác hệ thống hạ tầng, xử lý nước thải, duy tu, bảo dưỡng hạ tầng và các cơng việc khác tại các khu cơng nghiệp do Cơng ty quản lý; chăm sĩc và duy trì cảnh quan; sản xuất và kinh doanh cây xanh, hoa kiểng; và các nội dung cĩ liên quan khác. 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Cơng ty Cơng ty Phát triển hạ tầng Bến Tre là đơn vị sự nghiệp cĩ thu trực thuộc Ban Quản lý các khu cơng nghiệp tỉnh Bến Tre, Cơng ty được thành lập theo Quyết định số 2407/QĐ-UBND ngày 06/10/2009 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre. CTPTHT hạch tốn độc lập, cĩ tư cách pháp nhân, cĩ con dấu và tài khoản riêng để giao dịch. Chức năng và nhiệm vụ chính của Cơng ty Phát triển hạ tầng: - Làm chủ đầu tư quản lý thực hiện các dự án đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng khu cơng nghiệp do Ủy ban nhân dân tỉnh giao; đầu tư xây dựng và kinh doanh, khai thác hạ tầng khu nhà ở cơng nhân, khu tái định cư, khu đơ thị mới, khu dân cư. - Thực hiện các hoạt động tư vấn đầu tư xây dựng cơng trình xây dựng dân dụng, cơng nghiệp, giao thơng, thủy lợi và kỹ thuật hạ tầng (như: Lập dự án đầu tư, thiết kế - dự tốn, giám sát thi cơng, đấu thầu ). Thi cơng xây dựng các cơng trình. - Cung ứng các dịch vụ hỗ trợ đầu tư, kinh doanh cho nhà đầu tư. Sản xuất và kinh doanh cây xanh, hoa kiểng. - Vận hành, khai thác và tự thực hiện thi cơng xây dựng mới, sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng hệ thống kết cấu hạ tầng của các dự án được giao làm chủ đầu tư. - Thực hiện các dịch vụ: Cung cấp nước; thu gom và xử lý chất thải; xây dựng văn phịng, kho bãi, nhà xưởng để cho thuê hoặc chuyển nhượng; vệ sinh nhà xưởng và các cơng trình; chăm sĩc và duy trì cảnh quan trong các khu cơng nghiệp.
40. 30 Cơng ty cĩ trách nhiệm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao và hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật Nhà nước quy định. Hồn thành tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước theo quy định, thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với người lao động, chăm lo đào tạo phát triển NNL cĩ trình độ chuyên mơn và năng lực thực tiễn đáp ứng yêu cầu, điều kiện hoạt động của Cơng ty, nhất là trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng ngày càng đa dạng và phức tạp trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, lĩnh vực mà hiện nay Cơng ty đang ưu tiên để phát triển. 2.1.4 Kết quả hoạt động của Cơng ty Ngồi việc thực hiện cơng tác quản lý các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng các khu cơng nghiệp do Nhà nước giao, Cơng ty Phát triển hạ tầng đang tăng cường các hoạt động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng. Kết quả doanh thu hoạt động của Cơng ty trong 3 năm, từ năm 2011 đến năm 2012 đạt hơn 87 tỷ đồng (Phụ lục 1); cụ thể Cơng ty đã thực hiện cơng tác tư vấn quản lý điều hành 03 dự án đầu tư cơ sở hạ tầng khu cơng nghiệp do Nhà nước giao đã mang lại doanh thu cho Cơng ty khoảng 40 tỷ đồng, đây là nguồn thu chính của Cơng ty. Đã ký kết được khoảng 80 hợp đồng tư vấn khảo sát, lập dự án và thiết kế kỹ thuật thi cơng xây dựng cơng trình mang lại doanh thu cho cơng ty khoảng 18 tỷ đồng; ký kết khoảng 60 hợp đồng tư vấn đấu thầu, quản lý dự án và giám sát thi cơng cơng trình cho các chủ đầu tư trong và ngồi tỉnh, mang lại 11 tỷ đồng doanh thu cho Cơng ty, đây là 02 lĩnh vực tiềm năng mà cơng ty đang tăng cường đầu tư mở rộng trong thời gian tới. Tự thực hiện thi cơng xây dựng mới, sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng hệ thống kết cấu hạ tầng của các dự án được giao làm chủ đầu tư mang lại doanh thu hàng năm cho Cơng ty khoảng 3 tỷ đồng. Thực hiện các dịch vụ: Cung cấp nước; thu gom và xử lý chất thải, nước thải; cho thuê kho bãi, nhà xưởng; cung cấp và chăm sĩc cây xanh cũng mang lại doanh thu hàng năm cho Cơng ty khoảng 3 tỷ đồng. 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở CTPTHT 2.2.1 Phân tích biến động và cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2010 - 2012 2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính, tính chất cơng việc và trình độ đào tạo Theo giới tính: Cơ cấu lao động của Cơng ty nếu xét theo giới tính cĩ sự chênh lệch tương đối lớn. Với số liệu được tổng hợp tại Bảng quy mơ và cơ cấu lao động của Cơng ty qua 3 năm 2010 - 2012 (Phụ lục 1) cho chúng ta thấy, trong 44 lao động năm 2010 cĩ 12 nữ chiếm 27,27%, năm 2011 cĩ 11 nữ chiếm 20,37% và năm 2012 tăng lên
41. 31 là 17 nữ nhưng tỉ lệ lại giảm, chỉ cịn 20% do quy mơ lao động tăng. Nguyên nhân cĩ sự chênh lệch lớn như vậy là do xuất phát từ đặc thù ngành nghề hoạt động của Cơng ty. Các cơng việc của Cơng ty địi hỏi phải cĩ chuyên mơn về kỹ thuật, trong khi các ngành kỹ thuật (xây dựng, thiết kế, cơ khí ) thì số lượng nam được đào tạo rất nhiều, ngược lại số lượng nữ rất ít, vì vậy khi tuyển dụng theo yêu cầu cơng việc thì chỉ tuyển dụng được đa số là lao động nam; cán bộ cơng nhân viên (CBCNV) nữ hầu hết chỉ tham gia cơng việc ở bộ phận gián tiếp (khối văn phịng). Bên cạnh đĩ, vào cuối năm 2011 Cơng ty thành lập mới Ban Điều hành nên trong năm 2012 Cơng ty tuyển thêm mới là 31 người (gồm 6 nữ) và chủ yếu bố trí cho Ban Điều hành, trong đĩ cĩ 01 nữ. Lao động làm việc tại Ban Điều hành chủ yếu là nam vì địi hỏi lao động phải cĩ nhiều sức khỏe, làm việc ngồi trời, làm cơng việc nặng nhọc và xa nhà. Cụ thể các cơng việc đĩ là: khảo sát địa hình, địa chất cơng trình, đo vẽ bản đồ quy hoạch, giám sát thi cơng, duy tu, sửa chữa cơng trình Mặt khác, do đặc thù của ngành xây dựng là ngành dành cho nam, nên sinh viên theo học ở khoa xây dựng các trường đại học phần lớn là sinh viên nam, sinh viên nữ theo học rất hạn chế. Do vậy, với tỷ lệ nữ chiếm tỷ trọng ít trong CTPTHT đã phản ảnh rõ nét đặc trưng của loại hình hoạt động tư vấn và xây dựng, các hoạt động chủ yếu mang yếu tố kỹ thuật, các cơng việc diễn ra ngồi trời và mang tính đặc thù của ngành. Do cơ cấu lao động nữ ít nên các hoạt động phong trào nữ cơng của Cơng ty đơi lúc cịn hạn chế. Theo tính chất cơng việc: Cơ cấu lao động của Cơng ty biến động qua các năm, nếu tính từ khi mới thành lập, Cơng ty chỉ cĩ 35 người nhưng đến năm 2012 đã tăng lên 85 người. Với điều kiện thuận lợi trong việc thu nhận người mới, trẻ, trình độ, sức khỏe, năng lực và phù hợp với loại hình hoạt động của Cơng ty, đã gĩp phần đưa Cơng ty cĩ bước phát triển khá tốt cả về số lượng và chất lượng trong thời gian qua. Nhìn chung, giai đoạn đầu mới thành lập Cơng ty, đội ngũ lao động chưa cĩ nhiều kinh nghiệm nhưng với lực lượng lao động trẻ cĩ nhiều tâm huyết, năng động và sáng tạo sẽ gĩp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho Cơng ty trong tương lai nếu Cơng ty cĩ kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ trẻ phù hợp và cĩ khoa học. Qua Bảng quy mơ và cơ cấu lao động của Cơng ty qua 3 năm 2010 - 2012 (Phụ lục 1) cho thấy, năm 2010 lực lượng lao động gián tiếp là 19 người chiếm 43,18% trong tổng số, cịn lại lao động trực tiếp là 25 người chiếm 56,82%; năm 2011 số lao động gián tiếp là 21 người chiếm 38,89% trong tổng số, cịn lại lao động trực tiếp là 33 người chiếm 61,11%; năm 2012 số lao động gián tiếp là 23 người chiếm 27,06% trong tổng số,
42. 32 cịn lại là lao động trực tiếp là 62 người chiếm 72,94%. Qua số liệu trên cũng cho thấy, cơ cấu lao động của Cơng ty là phù hợp, bởi vì đặc thù của ngành là các hoạt động trực tiếp tham gia tạo ra các sản phẩm tư vấn, vì vậy lao động trực tiếp chiếm phần lớn trong tổng số. Mặt khác, so sánh qua các năm từ năm 2010 đến năm 2012 lực lượng lao động trực tiếp tăng 37 người tương ứng tăng 148% cịn lực lượng lao động gián tiếp chỉ tăng nhẹ từ 19 người năm 2010 lên 23 người năm 2012. Điều này cho thấy CTPTHT quan tâm củng cố và mở rộng quy mơ cơng việc cho lực lượng lao động trực tiếp, nhằm cạnh tranh với các Cơng ty tư vấn cùng ngành. Riêng lực lượng lao động gián tiếp (khối văn phịng) đã đi vào ổn định, tuy nhiên Cơng ty cũng cần phải lưu ý đến đội ngũ lao động kế thừa, dự nguồn khi cĩ sự biến động nhân sự như: nghỉ hưu, thuyên chuyển cơng tác hoặc lao động xin nghỉ làm với những lý do riêng thì phải cĩ người thạo việc để đảm nhận. Theo trình độ đào tạo: Tính đến năm 2012 tồn Cơng ty cĩ 1 người cĩ trình độ trên đại học, 39 người cĩ trình độ từ cao đẳng đến đại học, 14 người cĩ trình độ trung cấp, 31 người là cơng nhân lao động phổ thơng. CTPTHT hoạt động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng, vì vậy phần lớn CBCNV của Cơng ty được đào tạo tại các trường xây dựng, bách khoa, cao đẳng nghề, riêng nhân viên làm việc trong các phịng kế tốn kinh doanh, tổ chức hành chính quản trị thì được đào tạo ở các trường luật, kinh tế, tài chính, kế tốn. - Lao động cĩ trình độ chuyên mơn cao: Từ năm 2010 đến năm 2012 chỉ cĩ 01 người cĩ trình độ trên đại học, chiếm 1,18% trong tổng số lao động. Lao động cĩ trình độ đại học, cao đẳng năm 2010 là 26 người chiếm 59,09% trong tổng số lao động, đến năm 2012 là 39 người chiếm 45,88%, tăng 13 người so với năm 2010 tương ứng tăng 50%. Sở dĩ số lao động cĩ trình độ đại học, cao đẳng tăng thêm 12 người trong năm 2012 nguyên nhân chủ yếu do cuối năm 2011 Cơng ty thành lập mới Ban Điều hành nên phải tuyển thêm nhân sự lãnh đạo và cán bộ quản lý. Các năm qua mặc dù Cơng ty cĩ kế hoạch cử CBCNV đi đào tạo nhưng chủ yếu chỉ là tập huấn về nghiệp vụ, quản lý, cịn đào tạo từ trình độ thấp lên trình độ cao hơn chưa được nhiều, vì vậy nếu tính về chiến lược phát triển lâu dài và mở rộng phạm vi hoạt động ra các tỉnh trong khu vực thì lực lượng lao động trình độ chuyên mơn cao và tay nghề giỏi của Cơng ty chưa đáp ứng yêu cầu, nhất là trình độ sau đại học. Do vậy, Cơng ty phải cĩ chiến lược thu hút những người cĩ trình độ cao từ nơi khác đến, bên cạnh đĩ Cơng ty phải cĩ kế
43. 33 hoạch đưa đi đào tạo sau đại học đối với những người cĩ năng lực tốt và cũng cần cĩ những chế độ đãi ngộ tốt để họ yên tâm cơng tác, gắn bĩ lâu dài với Cơng ty. - Lao động cĩ tay nghề thấp: Lực lượng lao động này cĩ biến động mạnh trong năm 2012. Nếu trong năm 2010 chỉ cĩ 4 người chiếm tỉ lệ 9,09% trong tổng số lao động của Cơng ty, năm 2011 là 6 người chiếm tỉ lệ 11,11%, thì trong năm 2012 là 31 người, chiếm tỉ lệ 36,47% trong tổng số lao động của Cơng ty và tăng 675% so năm 2010. Nguyên nhân chủ yếu do cuối năm 2011 Cơng ty thành lập mới Ban Điều hành Khu cơng nghiệp Giao Long nên phải tuyển lao động để thực hiện các cơng việc theo nhiệm vụ của Ban điều hành. Lực lượng này tương đối nhiều vì vậy Cơng ty cần chú trọng đào tạo để nâng cao tay nghề, riêng bản thân người lao động phải cần học hỏi, trang bị thêm kiến thức kỹ năng cho chính mình, để trong thời gian tới nếu Cơng ty cĩ mở rộng quy mơ, địa bàn hoạt động thì đây là lực lượng nồng cốt để phát triển. - Trình độ ngoại ngữ và tin học: Theo số liệu thống kê của Phịng Tổ chức - Hành chính, tồn Cơng ty cĩ 01 cử nhân tiếng Anh, 37 người cĩ chứng chỉ A, B tiếng Anh chiếm 42,5% trên tổng số lao động. Đối với tin học, cĩ 01 trung cấp kỹ thuật, 01 kỹ thuật viên, 48 người chiếm 56,47% trên tổng số lao động cĩ chứng chỉ tin học A, B và các chứng nhận khác phù hợp để phục vụ cơng tác chuyên mơn. Đối với các hoạt động của Cơng ty thực tế khơng cĩ nhu cầu sử dụng tiếng Anh nhiều, tuy nhiên các cơng việc tư vấn chủ yếu thực hiện trên máy vi tính, vì vậy yêu cầu cĩ trình độ vi tính là cần thiết. Với số người cĩ chứng chỉ tin học như trên đáp ứng cơ bản hoạt động hiện tại nhưng trong tương lai Cơng ty cần cĩ kế hoạch bồi dưỡng đào tạo để đáp ứng yêu cầu cơng việc, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp từng bước hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới, việc sử dụng tin học trong cơng việc ngày càng nhiều. Ngồi ra do đặc thù của ngành tư vấn đầu tư xây dựng, khi hành nghề cán bộ cơng nhân viên của Cơng ty phải được bồi dưỡng và phải được cấp các chứng chỉ như: quản lý dự án đầu tư, hành nghề thiết kế - giám sát cơng trình, đấu thầu, chứng chỉ kỹ sư định giá, kiểm định chất lượng cơng trình 2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thời gian tham gia cơng tác Qua Bảng Cơ cấu và biến động lao động theo độ tuổi và thời gian tham gia cơng tác của Cơng ty qua 3 năm 2010 - 2012 (Phụ lục 1) cho thấy: Về độ tuổi, nhĩm lao động trên 55 tuổi khơng cĩ do Cơng ty mới thành lập năm 2009 nên chủ yếu tuyển dụng lao động mới. Hầu hết lực lượng lao động của Cơng ty cĩ tuổi đời dưới 30 chiếm tỷ lệ lớn (năm 2010 là 25 người chiếm 56,82%, năm 2011 là 36
44. 34 người chiếm 66,67%, năm 2012 là 53 người chiếm 62,35%). Đây là số lao động trẻ, tuy khơng cĩ nhiều kinh nghiệm nhưng cĩ trình độ và cĩ kiến thức mới, cĩ sức khỏe, năng động trong cơng việc. Để đáp ứng yêu cầu cơng việc hiện nay, Cơng ty cần cĩ kế hoạch tập huấn, bồi dưỡng, học hỏi kinh nghiệm và đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn để phục vụ tốt nhiệm vụ được giao và nâng cao năng lực cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành nghề khác. Qua phân tích trên phần nào cho thấy một bức tranh chung về đội ngũ lao động ở CTPTHT nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động của Cơng ty để đánh giá và đề ra giải pháp hồn thiện trong thời gian tới. Về thời gian cơng tác, từ năm 2010 đến năm 2012 cơ cấu lao động của CTPTHT khơng đa dạng, lao động cĩ thời gian cơng tác trên 20 năm chỉ cĩ duy nhất 01 người do Cơng ty mới thành lập vào năm 2009, tuy nhiên lao động này cĩ vai trị rất quan trọng do cĩ thời gian cơng tác lâu năm tại Cơng ty, đồng thời cĩ nhiều kinh nghiệm từ các đơn vị khác nhau trước đây (Sở Giao thơng vận tải, Sở Xây dựng, BQL dự án chuyên ngành xây dựng, Cơng ty Phát triển nhà ), vì vậy lực lượng lao động trẻ cần tranh thủ học hỏi những kinh nghiệm của họ trong cơng việc, đồng thời Ban Giám đốc Cơng ty cần cĩ các chính sách cho người lao động lâu năm này để họ truyền đạt kinh nghiệm cho lực lượng trẻ trong Cơng ty. Ngược lại, số lao động cĩ thời gian cơng tác dưới 5 năm chiếm đa số trong tổng số lao động (năm 2010 là 29 người chiếm 65,91%, năm 2011 là 40 người chiếm 74,08%, năm 2012 là 71 người chiếm 83,53%). Số lao động này đang trong độ tuổi cống hiến và là lực lượng lao động chính tạo ra sản phẩm và thu nhập cho Cơng ty. Hiện nay để tuyển dụng được số lao động trẻ này khơng khĩ nhưng để cĩ được đội ngũ lao động trẻ cĩ trình độ chuyên mơn, tâm huyết với nghề, đặc biệt là nghề tư vấn xây dựng thì khơng phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Vì vậy, CTPTHT cần phải xây dựng chiến lược, kế hoạch lầu dài nhằm đào tạo bồi dưỡng, mặt khác cần cĩ chính sách đãi ngộ tốt để lực lượng lao động trẻ này yên tâm cơng tác, gắn bĩ lâu dài. Nĩi chung, đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng, ngành mà địi hỏi chất xám, tư duy, sự nhiệt tình, tâm huyết, sức khỏe, cường độ làm việc, điều kiện làm việc ngồi trời . thì điều kiện cần phải cĩ đội ngũ lao động trẻ. 2.2.2 Phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Cơng ty Phát triển hạ tầng 2.2.2.1 Việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực a. Phân tích thực trạng cơng tác dự báo và hoạch định nguồn nhân lực
45. 35 Cơng tác lập kế hoạch giúp Cơng ty định hướng được các hoạt động của đơn vị. Việc lập kế hoạch gồm nhiều nội dung, trong đĩ hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung được quan tâm. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Cơng ty cĩ đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Nhưng thực tế, việc triển khai thực hiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại Cơng ty chưa thật sự tốt, cịn hạn chế, chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của Cơng ty trong dài hạn mà mới chỉ tập trung trong ngắn hạn. Do đĩ khi điều chuyển cán bộ từ bộ phận này sang bộ phận khác chỉ mang tính chất tạm thời, chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu và chưa tạo điều kiện cho người cĩ chuyên mơn phát huy hết năng lực của họ; chưa gắn kết nguồn nhân lực với các hoạt động của Cơng ty; một số người cĩ chuyên mơn khá, giỏi, làm việc cĩ hiệu quả, cĩ cống hiến nhiều nhưng chưa được hưởng chế độ phù hợp. Do vậy, cơng tác hoạch định chưa giúp cho Cơng ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người, đúng việc để linh hoạt đối phĩ với những thay đổi trên thị trường. Để thực hiện tốt cơng tác hoạch định nguồn nhân lực cần thực hiện tốt việc tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho CBCNV, nhằm để họ sáng tạo được những chiến lược tương lai tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển lâu dài của Cơng ty. Việc này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người như khả năng sáng tạo, trí thơng minh, tính ham hiểu biết, để cĩ một đội ngũ lao động cĩ thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hồn thành cơng việc của nhân viên để thực hiện trả cơng và đãi ngộ xứng đáng, đồng thời để nhân viên gắn bĩ lâu dài với Cơng ty. Tĩm lại, cơng tác dự báo nhu cầu, hoạch định nguồn nhân lực của Cơng ty trong các năm qua chưa được quan tâm đúng mức, cịn mang tính chấp vá, chỉ giải quyết khi cĩ yêu cầu bổ sung của các phịng ban; tính thường xuyên, kịp thời và chủ động chưa cao, đĩ chính là những nội dung cơ bản của cơng tác hoạch định NNL mà Cơng ty cần quan tâm, đây yếu tố quan trọng gĩp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. b. Phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc, xây dựng Bảng mơ tả cơng việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc được coi là vấn đề quan trọng, cốt lõi của hoạt động quản trị NNL. Hiện tại CTPTHT chưa chính thức thực hiện cơng việc này, mới chỉ xây dựng và ban hành Quy chế làm việc, nhưng nội dung cịn chung chung, chỉ mơ tả được trách nhiệm của từng chức danh, lồng ghép giữa Bảng mơ tả cơng việc và Bảng tiêu
46. 36 chuẩn cơng việc nên chưa rõ ràng cụ thể, tuy nhiên đây là nỗ lực rất lớn của Phịng Tổ chức - Hành chính và lãnh đạo Cơng ty. Do chưa cĩ Bảng phân tích cơng việc nên các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các phẩm chất, kỹ năng CBCNV cần phải cĩ để thực hiện tốt cơng việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trao đổi với lãnh đạo cấp dưới để truyền đạt lại cho CBCNV. Chính vì vậy, nhân viên phụ trách cơng việc này khĩ tìm hiểu được cơng việc của nhân viên khác. Ngay cả những đồng nghiệp cùng phịng đơi khi cũng khơng nắm rõ cơng việc của nhau, điều này gây trở ngại lớn mỗi khi cĩ đồng nghiệp nghỉ bệnh, nghỉ phép, thai sản . hoặc khi cĩ sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, người thân nhân viên này cũng rất bị động khơng biết cơng việc mới của mình làm những việc gì, dẫn đến hoạt động này thực hiện khơng đạt hiệu quả. - Do khơng cĩ Bảng mơ tả cơng việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc nên việc xác định loại lao động cần thiết để thực hiện cơng việc khơng rõ ràng. Lĩnh vực lao động của Cơng ty bao gồm: Lao động trực tiếp như khảo sát lập dự án, lập quy hoạch, thiết kế kỹ thuật thi cơng - dự tốn, tư vấn quản lý dự án - đấu thầu, giám sát thi cơng, thi cơng xây dựng cơng trình lao động gián tiếp như lập kế hoạch, kế tốn kinh doanh, hành chính quản trị Thực tế khi sinh viên tốt nghiệp ra trường cĩ trình độ chuyên mơn thuộc một lĩnh vực này nhưng khi tiếp nhận cơng việc khơng đúng với chuyên mơn của mình dẫn đến hiệu quả khơng cao, hoặc trường hợp trình độ chuyên mơn như nhau nhưng mức độ hồn thành cơng việc lại khác nhau, chênh lệch nhau trong cùng một bộ phận cũng diễn ra khá phổ biến giữa các đơn vị. - Khơng phân tích cơng việc, Bảng mơ tả cơng việc, Bảng tiêu chuẩn cơng việc nên khơng cĩ các tiêu chí cụ thể giúp cho việc đánh giá thành tích lao động. Đối với khối lao động trực tiếp tiêu chuẩn để xét tuyển là cĩ sức khỏe tốt, cĩ bằng đại học, cao đẳng, trung cấp và chứng chỉ hành nghề đối với cơng việc khảo sát lập dự án, tư vấn quản lý dự án - đấu thầu - giám sát thi cơng, thi cơng. Đối với khối lao động gián tiếp việc tuyển chọn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với cơng việc. Điều quan trọng là Bảng mơ tả cơng việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc là cơ sở giúp cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá thực hiện cơng việc của CBCNV. Để khắc phục những vấn đề này Cơng ty cần tổ chức phân tích cơng việc dựa trên quy chế làm việc của Cơng ty đã ban hành để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mơ tả cơng việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc để cĩ cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc thuyên chuyển khi cần thiết. c. Cơng tác tuyển dụng
47. 37 * Nguồn tuyển dụng: CTPTHT đang thực hiện thơng qua 02 nguồn chính sau: Nguồn tuyển dụng bên ngồi: Cơng tác tuyển dụng được Cơng ty quan tâm, khi cĩ nhu cầu tuyển dụng Cơng ty thơng báo trên Đài Phát thanh và truyền hình Bến Tre, Báo Đồng Khởi. Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng này khơng nhiều, cụ thể trong ba năm gần đây từ năm 2010 đến năm 2012 Cơng ty chỉ tuyển dụng được 17 nhân viên từ nguồn quảng cáo, chiếm 33,33% (Phụ lục 1) số nhân viên mới được tuyển dụng, số cịn lại chủ yếu từ nguồn tuyển dụng tại Cơng ty. Nguồn tuyển dụng tại Cơng ty: Trong các năm qua, nguồn tuyển dụng chính của CTPTHT là từ người thân hoặc qua sự giới thiệu, bảo lãnh của CBCNV trong Cơng ty. từ năm 2010 đến năm 2012 qua nguồn tuyển dụng này Cơng ty đã tuyển dụng được 34 nhân viên chiếm 66,67% (Phụ lục 1) trên tổng số nhân viên mới được tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng từ nội bộ Cơng ty cĩ những ưu nhược điểm như sau: - Ưu điểm: Rất dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ gần gũi, dễ trao đổi. - Nhược điểm: i) Làm cho một số người bên ngồi mất cơ hội được tham gia phỏng vấn, cịn Cơng ty cũng bỏ qua những cơ hội để tuyển chọn được người giỏi. ii) Khơng cĩ tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng chỉ mang tính hình thức, đơi lúc phải tuyển dụng cả những người khơng đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người cĩ quen biết. iii) Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp cĩ thể gây khĩ khăn trong quản lý điều hành. Nguyên nhân của tình trạng này là vì CTPTHT cịn ảnh hưởng nhiều từ cơ chế xin - cho, các lãnh đạo của các cơ quan Đảng, Nhà nước (cĩ mối quan hệ hoặc khơng cĩ quan hệ) gửi gấm người thân, Cơng ty khơng từ chối được. * Tiêu chuẩn tuyển dụng: CTPTHT chưa ban hành Quy chế tuyển dụng nhân viên cụ thể nhưng trong quy chế làm việc cĩ lồng ghép và đề ra một số tiêu chuẩn cơ bản làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân viên như: tuổi đời, giới tính, trình độ chuyên mơn, kinh nghiệm cơng tác Các tiêu chuẩn khác hầu như khơng áp dụng như: Cĩ khả năng làm việc độc lập hay theo nhĩm, am hiểu về ngành xây dựng và lĩnh vực tư vấn xây dựng, tính trung thực, nhiệt tình và đam mê cơng việc, ham học hỏi và cầu tiến Tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay của CTPTHT cĩ một số ưu, nhược điểm sau: - Ưu điểm: Dễ dàng tuyển chọn được các ứng viên từ nguồn nội bộ (do CBCNV trong Cơng ty giới thiệu hoặc người thân của họ) và kể cả nguồn từ bên ngồi. - Nhược điểm: Cĩ thể xảy ra việc tuyển dụng vào nhưng khơng đáp ứng được yêu cầu cơng việc và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải đào tạo lại trong một thời gian. Nguyên nhân do: i) Tiêu chuẩn tuyển chọn hiện nay ở CTPTHT chưa hồn
48. 38 chỉnh và chưa cụ thể. ii) Yêu cầu đội ngũ NNL cũng như chiến lược phát triển NNL chưa được xác định rõ ràng. iii) Những người trực tiếp làm cơng tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về quản trị NNL. 4i) Khả năng đáp ứng yêu cầu của các ứng viên từ nguồn nội bộ, kể cả nguồn bên ngồi cịn nhiều hạn chế. * Các bước của quy trình tuyển dụng - Các bước của quy trình tuyển dụng ở CTPTHT được thực hiện như sau: Chuẩn bị Thu nhận, sơ Ra quyết định tuyển dụng tuyển hồ sơ Phỏng vấn tuyển dụng Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Sơ đồ 2.2. Các bước của quy trình tuyển dụng - Chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, Cơng ty thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng, cơ cấu Hội đồng gồm: Chủ tịch, Phĩ Chủ tịch, Thường trực, các Ủy viên và Thư ký Hội đồng. - Thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Khi cĩ nhu cầu tuyển dụng, Phịng Tổ chức - Hành chính ra thơng báo tuyển dụng nhân viên trên Email nội bộ của Cơng ty, đăng thơng tin quảng cáo tuyển dụng trên Đài Phát thanh và Truyền hình địa phương. Tất cả hồ sơ thu nhận được đều chuyển về Phịng Tổ chức - Hành chính, tại đây cơng việc chủ yếu là kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ. Hồ sơ tuyển dụng ở Cơng ty đều sử dụng thống nhất theo mẫu của Nhà nước. Cơng ty chưa cĩ bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và các cơng việc khác nhau. - Phỏng vấn: Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc, Hội đồng tuyển dụng gửi thơng báo đến các ứng cử viên và tổ chức phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn chi thực hiện theo một cách hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thơng tin cá nhân về ứng viên, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến cơng việc. - Ra quyết định tuyển dụng: Sau khi kiểm tra, phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất và ra quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt yêu cầu. Đa số các ứng viên sau khi phỏng vấn đều được ra quyết định tuyển dụng, cĩ rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong Hội đồng vì thực tế khơng cĩ các tiêu chuẩn rõ ràng. Quy trình tuyển dụng ở CTPTHT cĩ những ưu, nhược điểm như sau: + Ưu điểm: Qua các lần tuyển dụng được thực hiện đơn giản, nhanh, gọn, dễ thực hiện, tiết kiệm được chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng.
49. 39 + Nhược điểm: i) Khĩ cĩ thể sàng lọc để chọn được ứng viên tốt nhất. ii) Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa kiểm tra kiến thức ứng viên về cơng việc chuyên mơn do đĩ chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác. + Nguyên nhân nhược điểm: i) Các thành viên trong Hội đồng tuyển dụng gần như chưa qua huấn luyện kỹ năng cĩ liên quan (kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn), chưa tổ chức thực hiện việc phân tích cơng việc thơng qua bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho các chức danh trong cơng ty để làm căn cứ tuyển dụng. ii) Chưa thấy hết tầm quan trọng của quy trình tuyển dụng NNL đối với đơn vị. d. Phân cơng, bố trí và đề bạt, thăng tiến nhân viên * Phân cơng, bố trí nhân viên: Phân cơng, bố trí đúng người đúng việc là một trong những yêu cầu cơ bản để thực hiện tốt cơng việc, sử dụng cĩ hiệu quả NNL hiện cĩ, gĩp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Cơng ty. Đối với nhân viên mới tuyển dụng thì trưởng phịng sử dụng nhân viên đĩ trực tiếp phân cơng, bố trí cơng việc, nhưng trên thực tế, việc phân cơng, bố trí nhân viên sau khi cĩ quyết định tuyển dụng lại chưa sát thực tế với trình độ chuyên mơn, sở trường hay kỹ năng mà theo cảm tính của người lãnh đạo. Một số nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cao nhưng khơng được phân cơng đúng ngành nghề đào tạo dẫn đến hiệu quả mang lại thấp. Đối với CBCNV đã cơng tác lâu năm cũng được điều động từ phịng này sang phịng khác, việc điều động này do Giám đốc hay Phĩ Giám đốc trực tiếp phụ trách quyết định; cịn việc điều động từ vị trí này sang vị trí khác do lãnh đạo phịng hoặc lãnh đạo Ban Điều hành quyết định. Việc điều động do các nguyên nhân: Điều phối lại lao động cho phù hợp hơn; một số CBCNV tự học tập nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách cơng việc mới phù hợp hơn; CBCNV mắc phải sai lầm nên thuyên chuyển cơng tác sang nơi khác; điều động vì lý do tổ chức cán bộ trong diện quy hoạch; điều động theo nguyện vọng cá nhân Tuy nhiên, cũng cĩ một số trường hợp điều động do ý kiến chủ quan của người đứng đầu đơn vị. Nhìn chung, từ khi Cơng ty đi vào hoạt động, cơng tác tổ chức phân cơng, bố trí, sắp xếp đội ngũ CBCNV được Ban Giám đốc Cơng ty hết sức quan tâm, tuy nhiên, việc phân cơng cịn một số hạn chế như: Phân cơng chưa dựa vào phân tích cơng việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như yêu cầu cơng việc để bố trí CBCNV đúng với trình độ chuyên mơn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên cơng tác, hay điều động cán bộ từ phịng này đến phịng khác. Việc giải quyết nhân viên dơi
50. 40 dư khơng phù hợp với vị trí đang đảm nhận làm ảnh hưởng đến năng suất lao động, khả năng cơng hiến và tinh thần nhiệt quyết ý chí phấn đấu của CBCNV Cơng ty. Qua đĩ cĩ thể thấy cần xây dựng bảng tiêu chuẩn các chức danh cụ thể của Cơng ty là cần thiết và phù hợp với yêu cầu hiện tại cũng như trong tương lai. * Đề bạt và cơ hội thăng tiến cho nhân viên: Từ năm 2010 đến năm 2012 đã bổ nhiệm 11 cán bộ Trưởng, phĩ phịng. Việc đề bạt, thăng tiến dựa vào kinh nghiệm và thâm niên cơng tác, chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên mơn để làm tiêu chí; chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người trẻ, cĩ thâm niên ít hơn những người khác nhưng họ cĩ đủ năng lực chuyên mơn để đảm nhận cơng việc và nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lịng CBCNV trẻ cĩ năng lực và sự tơn trọng của những người này với cấp trên cũng hạn chế. Ảnh hưởng động cơ phấn đấu của những người giỏi, dễ tạo tâm lý chán nản và cĩ thể rời bỏ cơng ty. Mặt khác, cơng tác quy hoạch cán bộ thường chậm và chưa sát với yêu cầu thực tế, danh sách quy hoạch cán bộ thường khơng được cơng khai và chỉ cĩ một số bộ phận biết, cĩ những chức danh khơng đưa vào quy hoạch vì vậy khi cần bổ nhiệm lại khơng được, điều này ảnh hưởng khơng nhỏ đến cơng tác quản lý điều hành của Cơng ty. 2.2.2.2 Việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở CTPTHT Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở CTPTHT được Ban Giám đốc Cơng ty quan tâm. Tuy nhiên do thực hiện hạch tốn độc lập, tự cân đối thu - chi nên cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nên Cơng ty chỉ quan tâm đến đào tạo nhằm nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ cho CBCNV và đào tạo dự nguồn quy hoạch cán bộ quản lý là chủ yếu. Ngồi ra, do Cơng ty đang ưu tiên đẩy mạnh lĩnh vực hoạt động tư vấn xây dựng nên Ban Giám đốc Cơng ty rất quan tâm đến cơng tác tổ chức các hội thảo chuyên đề về ngành xây dựng và tư vấn đầu tư xây dựng, nhằm tạo điều kiện cho CBCNV Cơng ty cập nhật được những cơ chế chính sách mới cĩ liên quan. Đối với lao động trực tiếp ngồi cơng trường được quan tâm tập huấn về nghiệp vụ nâng cao tay nghề, an tồn lao động và phịng cháy chữa cháy CTPTHT khơng tổ chức đào tạo cho nhân viên mới do Cơng ty chỉ tuyển dụng lao động khi đã cĩ trình độ chuyên mơn (trừ trường hợp tuyển lao động phổ thơng). Tuy nhiên, ở một số cơng việc như thí nghiệm, kiểm định vật liệu, thi cơng ngồi cơng trường . sau khi tuyển dụng, trước khi giao việc Cơng ty cĩ bố trí thời gian học việc để các lao động cĩ tay nghề cao hướng dẫn qua nghiệp vụ cho các nhân viên mới. Phần lớn CBCNV của Cơng ty tự đăng ký học xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân