›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn đồ gỗ Ông Tỷ

pdf 106 trang tranphuong11 28/01/2022 7870
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn đồ gỗ Ông Tỷ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_hoat_dong_quan_tri_nguon_nhan.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn đồ gỗ Ông Tỷ

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM TRẦN HỮU SƠN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐỒ GỖ ÔNG TỶ. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM TRẦN HỮU SƠN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐỒ GỖ ÔNG TỶ. Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan quá trình nghiên cứu khoa học và thực hiện đề tài một cách nghiêm túc. Các cơ sở lý thuyết và số liệu sử dụng trong luận văn được trích dẫn và có nguồn góc rõ ràng. Học viên Trần Hữu Sơn
  4. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi học tập tại trường trong thời gian qua và sắp tới đây giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của chương trình học. Nhân dịp này tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến toàn bộ thầy, cô giáo đã giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho tôi trong thời gian qua, tôi sẽ phát huy và tiếp tục nghiên cứu khoa học và học hỏi nhiều hơn nữa, mở rộng kiến thức, để có thể trưởng thành hơn sau khi đã hoàn thành khóa học. Xin gởi lời cảm ơn đến tất cả những cá nhân cũng như tổ chức là những đối tượng tham gia góp phần vào thực hiện nghiên cứu đề tài, để đề tài được phản ánh đúng với quá trình nghiên cứu khoa học. Một lần nữa tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.Ts. Hồ Tiến Dũng là người hướng dẫn trực tiếp và cùng đào sâu, khai thác kiến thức cho luận văn này. Do thời gian có hạn và cũng như đang trong giai đoạn hình thành những kiến thức cần thiết cho bản thân, tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm, vận dụng những kiến thức đã học vào trong nghiên cứu còn mới mẻ và có khó khăn nhất định. Do đó, rất mong nhận được sự quan tâm cũng như những đóng góp quí giá của quí thầy, cô giáo cùng tất cả các bạn đọc để luận văn được hoàn chỉnh. Tác giả.
  5. MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN 3 LỜI CẢM ƠN 4 MỤC LỤC 5 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT 8 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 9 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ 11 MỞ ĐẦU 1 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài. 2 3. Các câu hỏi nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài. 2 5. Phương pháp nghiên cứu. 3 6. Kết cấu của luận văn. 3 CHƯƠNG 1: NỘI DUNG VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. 4 1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực. 4 1.1.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực. 4 1.1.3 Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực. 6 1.2 Phân tích công việc. 9 1.2.1 Khái niệm phân tích công việc. 9 1.2.2 Các bước tiến hành phân tích công việc trong tổ chức. 10 1.2.3 Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc 11 1.2.4 Bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc. 12 1.3 Quá trình tuyển dụng. 12 1.4 Đào tạo và phát triển. 13 1.5 Duy trì nguồn nhân lực. 15
  6. 1.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 15 1.5.2 Trả công lao động. 15 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH ĐỒ GỖ ÔNG TỶ. 18 2.1 Phân tích hiện trạng môi trường. 18 2.1.1 Tổng quan về thị trường đồ gỗ. 18 2.1.2 Lực lượng lao động. 22 2.1.2.1 Tổng quan về lực lượng lao động. 22 2.1.2.2 Phân lực lượng lao động theo vùng. 23 2.2 Tổng quan về công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ. 25 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ. 25 2.2.2 Mô hình sản xuất hàng hóa của công ty. 27 2.2.3 Thực trạng nguồn nhân lực. 28 2.2.4 Công tác hoạch định nguồn nhân lực. 33 2.2.5 Đánh giá phân tích công việc và bố trí công việc. 34 2.2.6 Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo 37 2.2.7 Đánh giá kết quả công việc 39 2.2.8 Đánh giá về điều kiện thăng tiến 41 2.2.9 Đánh giá chính sách tiền lương. 42 2.2.10 Đánh giá chương trình phúc lợi. 44 2.2.11 Đánh giá môi trường làm việc. 45 2.2.12 Đánh giá ban lãnh đạo công ty. 47 2.3 Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực trong thời gian tới. 47 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 51 3.1 Giải pháp về phân tích công việc và bố trí công việc. 52 3.2. Giải pháp về tuyển dụng và đào tạo. 55 3.3 Giải pháp về đánh giá kết quả công việc. 64 3.4 Giải pháp điều kiện thăng tiến. 66 3.5 Giải pháp chính sách tiền lương. 69 3.6 Giải pháp về chương trình phúc lợi. 73
  7. 3.7 Giải pháp môi trường làm việc. 74 3.8 Kiến nghị ban lãnh đạo. 76 KẾT LUẬN 79
  8. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên. CĐ: Cao đẳng. CoC: Custody of Chain, Chuổi hình thành sản phẩm. ĐH: Đại học. DH: Duyên hải. ĐVT: Đơn vị tính. KNXK: Kim ngạch xuất khẩu. LLLĐ: Lực lượng lao động. PTTH: Phổ thông trung học. STT: Số thứ tự. SX: sản xuất. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.
  9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1: Bảng xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận. 9 Bảng 1.2: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo. 14 Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm qua các năm. 18 Bảng 2.2: Thống kê thị trường xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ 11 tháng 2012. 20 Bảng 2.3: Biểu tỷ trọng lực lượng lao động quý 4 năm 2012 và tỷ lệ tham gia lực lượng lao động theo quý của năm 2012. 24 Bảng 2.4: Thống kê nhân sự theo phòng ban chức năng. 28 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực theo độ tuổi. 29 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực theo trình độ học vấn. 30 Bảng 2.7: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực phân theo giới tính. 30 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực phân theo tỉnh thành. 31 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực theo thời gian gắn bó. 32 Bảng 2.10: Thống kê các chỉ tiêu cơ bản. 33 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Phân công bố trí công việc” 36 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chương trình đào tạo” 39 Bảng 2.13: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Đánh giá kết quả công việc” 40 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chính sách khuyến khích” 41 Bảng 2.15: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chính sách tiền lương” 42 Bảng 2.16: Cấp bậc lương công ty. 43 Bảng 2.17: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chương trình phúc lợi” 45 Bảng 2.18: Danh mục phúc lợi. 44 Bảng 2.19: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Môi trường làm việc.” 46 Bảng 2.20: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Ban lãnh đạo công ty” 47 Bảng 2.21: Số lao động trung bình qua các năm. 48
  10. Bảng 2.22: Thống kê số người vào làm việc và nghĩ việc. 49 Bảng 3.1: Bảng phân tích công việc công nhân xưởng sản xuât 53 Bảng 3.2: Bảng phân tích công việc nhân viên văn phòng. 54 Bảng 3.3: Kế hoạch đào tạo nhân viên các phòng ban. 58 Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo công nhân sản xuất. 59 Bảng 3.5: Đánh giá của cán bộ đào tạo. 60 Bảng 3.6: Đánh giá của công nhân viên được đào tạo 61 Bảng 3.7: Đánh giá điều kiện thăng tiến cho cán bộ công nhân viên. 67 Bảng 3.8: Bảng phân tích tiền chuyên cần. 70 Bảng 3.9: Bảng điều chỉnh thu nhập tiền lương mới. 71 Bảng 3.10: Bảng điều chỉnh quỹ phúc lợi mới. 74
  11. DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Sơ đồ thể hiện qui trình hoạch định nguồn nhân lực. 5 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ thể hiện lợi ích của phân tích công việc. 12 Sơ đồ 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 16 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty đồ gỗ Ông Tỷ 26 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ hoạt động kinh doanh. 27 Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên. 64 Sơ đồ 3.2: Sơ đồ quy trình đánh giá công việc 65 Sơ đồ 3.3: Qui trình xét duyệt khen thưởng, thăng chức. 68
  12. 1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu. Ở qui mô quốc gia, thì tình hình hiện tại cho thấy được nguồn lực của quốc gia đó đạt được trình độ nào và nền văn minh của nó ra sao. Ở những quốc gia phát triển thể hiện rõ về chất lượng của nguồn lực quốc gia đó đang sở hữu, sự phát triển của của kinh tế xã hội cho thấy vai trò và chất lượng của nguồn nhân lực. Nhìn ra khu vực châu Á, một số quốc gia như Singapore, Nhật Bản, v.v là những quốc gia có điều kiện tự nhiên không mấy thuận lợi, tài nguyên cũng được xếp vào loại nghèo nàn. Vì vậy, ở những công ty cần phải phát triển và khai thác các nguồn lực, khi các điều kiện trong môi trường vĩ mô của các công ty là như nhau, thì không còn sự lựa chọn nào khác ngoài phát triển và khai thác nguồn nhân lực một các hiệu quả. Ở qui mô một doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển của tổ chức, góp phần tạo nên sự lớn mạnh và sự phồn thịnh của một doanh nghiệp, có được một nguồn nhân lực phù hợp cho từng doanh nghiệp là chìa khóa để mở cánh cửa thành công cho doanh nghiệp. Cũng giống như những gì Bill Gate từng nói nếu lấy đi 20 nhân sự hàng đầu của tổ chức của ông thì Microsoft cũng như muôn vàn công ty khác. Từ đó cho thấy nguồn nhân lực là trụ cột không thể thiếu trong mọi tổ chức và nó cũng là yếu tố quyết định cho sự thành công của tổ chức. Triết học đã chỉ ra rằng con người luôn là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, chính vì vậy nguồn nhân lực luôn là chìa khóa để mở cửa cho tất cả các nền văn minh của nhân loại. Để khai thác và có những định hướng đúng trong việc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp việc nghiên cứu nguồn nhân lực là một trong những nội dung được đề tài trình bày nhằm xem xét và đánh giá nguồn nhân lực hiện tại, và tìm ra những giải pháp từng bước xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng đưa vào khai thác và
  13. 2 phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Việc nghiên cứu nguồn nhân lực là một vấn đề thiết yếu để cơ cấu phát triển đúng trong hiện tại và tương lai và cũng là một vấn đề cần thiết để quản lý tốt các chỉ tiêu liên quan đến quản lý nguồn lao động cho doanh nghiệp. Việc nghiên cứu nguồn nhân lực sẽ chỉ ra những hạn chế đang tồn tại cũng như những vướng mắc mà vấn đề nguồn nhân lực đang gặp phải, qua nghiên cứu này cũng cho ta thấy được những hạn chế của nguồn nhân lực hiện tại cần phải làm thế nào để có thể có được một nguồn nhân phù hợp cho thời gian sắp tới của công ty, việc nghiên cứu cũng giúp ta hiểu phần nào về xu hướng phát triển nguồn nhân lực và định hướng cho phù hợp. Do đó, đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa hết sức quan trọng về mặt lý luận cũng như thực tiễn. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Đánh giá thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện tại rút ra những mặt hạn chế của nguồn nhân lực. Đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực trong việc phát triển công ty trong thời gian tới. 3. Các câu hỏi nghiên cứu. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty có phù hợp cho sự phát triển trong thời gian tới? Những nguyên nhân dẫn đến những mặt hạn chế trong công tác hoạch định nguồn nhân lực? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài. Đối tượng nghiên cứu của đề tài khoa học này là những vấn đề về phát triển nguồn nhân lực, đề tài sẽ xem xét nghiên cứu trên các góc độ liên quan
  14. 3 đến nguồn nhân lực nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực cho công ty. Đề tài sẽ được nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và thu thập số liệu thông qua số liệu thống kê và bảng câu hỏi thực tế, các đối tượng tham gia là những người thuộc công ty. 5. Phương pháp nghiên cứu. Luận văn được nghiên cứu theo phương pháp định tính, thống kê mô tả. Phương pháp định tính nhằm lặp ra bảng câu hỏi dựa trên những nội dung quản trị nguồn nhân lực. Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu sơ cấp được thu thập qua hình thức bảng câu hỏi. Số liệu thứ cấp được trích dẫn từ số liệu của công ty. 6. Kết cấu của luận văn. Luận văn gồm mục lục, phần mở đầu. Phần nội dung của luận văn gồm 3 chương. Chương 1: Nội dung về cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Trình bày và phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty đồ gỗ Ông Tỷ. Chương 3. Một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực được nêu ra nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Phần kết luận của luận văn.
  15. 4 CHƯƠNG 1: NỘI DUNG VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. 1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề quản trị và nguồn nhân lực. Quản trị là quá trình làm cho những mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao hơn, thông qua việc tổ chức sắp xếp những đối tượng tham gia để thực hiện hoàn thành các mục tiêu. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu chính: một là quản trị nguồn nhân lực phải mang lại hiệu quả trong việc sử dụng nguồn nhân lực nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức là cách để tổ chức phát triển bền vững: hai là quản trị nguồn nhân lực phải nhằm mang lại những lợi ích và thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên làm việc trong tổ chức, phát huy và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các cá nhân thể hiện năng lực của mình, được kích thích, động viên nhiều nhất trong tổ chức tạo lòng trung thành và phát huy hết sự tận tâm của nhân viên đối với doanh nghiệp. 1.1.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực. Qui trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện gắn liền với quá trình hoạch định và tiến hành các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua qui trình này doanh nghiệp sẽ biết được hiện tại doanh nghiệp đang ở vị thế nào? Và trong tương lai doanh nghiệp sẽ phát triển ra sao đạt được được những mong muốn gi? Muốn như vậy, doanh nghiệp phải có những phương pháp và các bước làm cụ thể để thực hiện được những mục tiêu đó. Sơ đồ sau đây thể hiện quá trình hoạch định nguồn nhân lực mà đa số các doanh nghiệp áp dụng.
  16. 5 Dự báo/ xác Dự báo/ phân Chính định nhu cầu tích công việc sách nhân lực Phân tích môi Thực hiện: Thu Kiểm tra, trường xác định hút, đào tạo và phát đánh giá triển, trả công và mục tiêu, lựa chọn tình hình kích thích, quan hệ chiến lược thực hiện lao động Phân tích hiện Phân tích Kế trạng quản trị cung cầu/ hoạch/ nguồn nhân Khả năng Chương lực điều chỉnh trình Sơ đồ 1.1: Sơ đồ thể hiện qui trình hoạch định nguồn nhân lực. Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Tổng Hợp TP. HCM, 2011
  17. 6 Thông thường doanh nghiệp thực hiện quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây. Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Bước 2: Phân tích hiện tại quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc. Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5. Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1.3 Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực. Dự báo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phải gắn liền với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung của thị trường lao động và cầu thực tế và kế hoạch của doanh nghiệp. Dự báo phải tính đến những yếu tố sau, khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện khả năng áp dụng trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, khả năng tăng năng suất lao động do tổ chức mang lại, cơ cấu ngành nghề
  18. 7 theo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghĩ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng thu hút lao động từ thị trường. Có 2 phương pháp để dự báo nhu cầu nhân viên: Phương pháp định lượng: Phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan, phương pháp hồi qui, sự dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên. Phương pháp định lượng là phương pháp được các doanh nghiệp sự dụng rộng rãi trong thực tế phương pháp này vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định: Dự báo phụ thuộc quá nhiều vào số liệu quá khứ hoặc các mối quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ nhân viên và một số biến khác như doanh số, sản lượng, .v.v Trong khi đó môi trường kinh doanh có sự thay hằng ngày, môi trường bên trong, lẫn môi trường bên ngoài. Do đó, dữ liệu trong quá khứ có sự khác biệt nhất định với những biến đổi trong tương lai sẽ dẫn đến các mối quan hệ này trong quá khứ không còn phù hợp trong tương lai. Phương pháp định tính: Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và có vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Một nhóm các chuyên gia được mời đến để thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm. Việc trực tiếp thảo luận giúp cho các chuyên gia có điều kiện hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hính chính xác hơn. Các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân chuyên gia về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm. Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp trao đổi trực tiếp này co thể không khách quan nếu các
  19. 8 chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong thảo luận nhóm. Phương pháp Delphi: Là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để các chuyên gia gặp mặt, thảo luận. Các chuyên gia tham gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các chuyên gia sẽ khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo đạt được có thể tương đối khách quan và tin cậy. Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật: Dựa vào ý kiến trao đổi của chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên được phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật. Khi đó, các chuyên gia có thể tự lo lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết định của những người khác. Tổng hợp hợp nhu cầu nhân lực của toàn doanh nghiệp nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích, nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, dự báo, các nhóm chức doanh (ban Giám đốc, bộ phận kinh doanh tiếp thị, bộ phận sản xuất, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận hành chính nhân sự, .v.v ). kết hợp với tốc độ phát triển, các chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
  20. 9 Bảng 1.1: Bảng xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận. Nhóm Số Định Định Kế Nhu Tỷ lệ Nhu chức người mức mức hoặc cầu nghỉ cầu doanh/ hiện có hiện tại mới (*) kinh nhân việc tuyển bộ phận doanh lực kế mới hoạch Ban Tổng Giám đốc Kinh doanh tiếp thị Kế toán . Tổng số Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Tổng Hợp TP. HCM, 2011 Định mức mới (*) được xác định trên cơ sở phân tích tính chất hợp lý của định mức cũ, năng suất lao động của năm trước, khả năng gia tăng năng suất lao động, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ,. v.v Khi định mức lao động được tăng lên, doanh nghiệp nên thực hiện chính sách trả lương gắn liền với công sức đóng góp để người lao động an tâm, phấn khởi trong công việc. 1.2 Phân tích công việc. 1.2.1 Khái niệm phân tích công việc.
  21. 10 Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công viên. 1.2.2 Các bước tiến hành phân tích công việc trong tổ chức. Trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây. Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ. Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc, tiết kiệm thời gian trong phân tích. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
  22. 11 1.2.3 Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dung trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện công việc ghi chép về các nhiệm vụ được giao, kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Phân tích nhật ký ngày làm việc theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện từng loại công việc, .v.v sẽ biết được mức độ thường xuyên của các loại nhiệm vụ, thời gian trung bình để hoàn thành các nhiệm vụ, lãng phí thời gian do khâu tổ chức chưa tốt như thiếu nguyên vật liệu, thiếu dụng cụ, chờ đợi,.v.v .
  23. 12 1.2.4 Bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp hiểu được chi tiết, yêu cầu của công việc, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc thứ tự công việc được thực hiện, làm như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị, công cụ, dụng cụ nào cần thiết cho thực hiện công việc , Phân tích công việc Bảng mô tả Bảng tiêu công việc chuẩn công Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá Xác định Trả công , chọn lựa nhân viên giá trị công khen Huấn luyện việc thưởng Sơ đồ 1.2: Sơ đồ thể hiện lợi ích của phân tích công việc. Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Tổng Hợp TP. HCM, 2011 1.3 Quá trình tuyển dụng. Có nhiều nguồn cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuy nhiên có thể phân thành 2 nhóm chính là, nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
  24. 13 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp: Theo phương pháp này thông tin yêu cầu tuyển dụng với các tiêu chuẩn rõ ràng công khai và ưu tiên các ứng viên đến từ trong doanh nghiệp. Phương pháp này có một số ưu điểm như, doanh nghiệp đã hiểu biết về đối tượng tuyển dụng, tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên giúp nhân viên phát triển bản thân. Tuy nhiên phương pháp này vẫn có nhược điểm là nguồn tuyển nội bộ không mang lại cho doanh nghiệp những tư tưởng mới, một số ứng viên còn tổ chức liên kết với nhau. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể thu hút được các ứng viên từ bên ngoài thông qua hoạt động quảng cáo, các trung tâm việc làm, hoặc tuyển từ các trường đại học Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng như sau. Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm. Bước 6: Phỏng vấn lần hai. Bước 7: Xác minh, điều tra. Bước 8: Khám sức khoẻ. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng. 1.4 Đào tạo và phát triển. Đào tạo giúp phát triển năng lực của nguồn nhân lực, là nền tảng cho sự phát triển. Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực được xem là yếu tố cạnh tranh tốt nhất giữa các doanh nghiệp do đó, đào tạo được xem là yết tố cốt lõi đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
  25. 14 Bảng 1.2: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo. Khía cạnh Câu hỏi Trả lời Mục đích Mục đích đào tạo là gì? Đánh giá Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào? Trách nhiệm Ai chịu trách nhiệm đào tạo và chi phí đào tạo? Ai quyết định đào tạo và chi phí đào tạo? Tuyển chọn để Nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn người tham gia? đào tạo. Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển người ? Nguồn kinh phí Quy định của công ty Cung cấp kinh phí và chỉ rõ khi nào được sử dụng? Thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh? Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân viên không hoàn thành khóa học hoặc nghĩ việc? Hệ thống thông Công ty có lưu trữ thông tin về các nội dung tin Chi phí cho các khoản: học phí, đi lại, lưu trú Thời gian, nội dung đào tạo. Kết quả đào tạo Tuyển chọn Ai tham gia tuyển chọn và ai quyết định? nhà cung ứng Quy trình tuyển chọn? dịch vụ đào tạo Tiêu chí tuyển chọn? Tổ chức khóa Thời gian tổ chức? đào tạo Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần . Đánh giá kết Tiêu chí đánh giá quả đào tạo Cách thức thực hiện đánh giá
  26. 15 1.5 Duy trì nguồn nhân lực. 1.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đánh giá kết quả công việc là một việc làm cần thiết, nó làm cơ sở tổng hợp thực hiện các kế hoạch và là tiêu chuẩn quan trọng để doanh nghiệp có thể tạo một môi trường công bằng trong doanh nghiệp. Đánh giá công việc được thực hiện theo trình tự sau. Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá như lĩnh vực, kỹ năng, các điểm quan trọng cần đánh giá .v.v Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc. Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên. 1.5.2 Trả công lao động. Thu nhập của người lao là một yếu tố quan trọng nó có tác dụng làm kích thích người lao động gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp, không ngừng sáng tạo, tích cực tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, đòi hỏi danh nghiệp phải tạo ra một môi trường công bằng trong chính sách tiền lương đối với người lao động. Tiền lương: Khái niệm tiền rất đa dạng do đó có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ lao động.v.v người lao động làm việc và được trả công thì được gọi là tiền lương. Trong thực tế có rất nhiều hình thức trả lương được doanh nghiệp áp dụng như hình thức trả lương theo thời gian, hình thức lương theo nhân viên, hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, hình thức trả lương theo sản phẩm.v.v nhìn chung mỗi hình thức trả lương có những ưu nhược điểm nhất định. Tùy vào tính chất công việc hoặc hoặc ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức trả lương phù hợp hoặc kết hợp với nhau. Phụ cấp lương: Là phần bù của tiền lương do điều kiện lao động độc hại Tiền thưởng: Là một phần thu nhập mang tính chất khuyến khích người lao động hăng hái hơn trong công việc như tăng năng suất, tiết kiệm.v.v
  27. 16 Phúc lợi: Người lao động khi làm việc tại doanh nghiệp sẽ được chi trả thêm do quy định của chính phủ hoặc các chính sách ngoài lương của công ty giành cho người lao động. Lương cơ bản Thù lao Phụ cấp vật chất Thưởng Cơ cấu Phúc lợi hệ thống trả lương Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật Công việc thú vị chất Điều kiện làm việc Sơ đồ 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp. Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Tổng Hợp TP. HCM, 2011
  28. 17 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Ở chương này, tác giả đã trình bài các khái niệm, vai trò, ý nghĩa, những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Các qui trình và các bước thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Đây là một chương tổng hợp lý thuyết cũng như các phương pháp thực hiện quản trị nguồn nhân lực và được khai thác áp dụng trong quá trình nghiên cứu một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định quản trị nguồn nhân lực tại công ty đồ gỗ Ông Tỷ. Tổng hợp lý thuyết về nội dung quản trị nguồn nhân lực có 3 chức năng chính đó là thu hút nguồn nhân lực, đào tao và phát triển nguồn nhân lực, khi nguồn nhân lực đã thực hiện được 2 chức năng trên, cần phải duy trì sự ổn định nguồn nhân lực cho sự phát triển ở hiện tại và trong tương lai.
  29. 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH ĐỒ GỖ ÔNG TỶ. 2.1 Phân tích hiện trạng môi trường. 2.1.1 Tổng quan về thị trường đồ gỗ. Mặc dù các nền kinh tế lớn trên thế giới đều đang gặp phải những khó khăn do cơn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng hoạt động xuất khẩu đồ gỗ, đồ nội ngoại thất của các doanh nghiệp Việt Nam trong năm 2013 vẫn có sự tăng trưởng, trong năm 2013 kim ngạch xuất khẩu gỗ và đồ nội ngoại thất Việt Nam đạt 5,5 tỷ USD, và dự báo, tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu gỗ chế biến cả năm 2014 tăng khoảng 10% -15%, với khoảng 6.2 tỷ USD. Việt Nam đang xếp hạng xuất khẩu thứ 6 trên thế giới và thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á. Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm qua các năm. Năm Kim ngạch (triệu USD) 2007 2384,6 2008 2767,2 2009 2989,3 2010 3444,5 2011 3960,5 2012 4665,2 2013 5,5 (Nguồn: Tổng cục thống kê, 2014. Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm qua các năm). Từ năm 2007, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ đã vượt qua mốc 2 tỷ USD. Cũng chỉ trong 3 năm, đến năm 2010, kim ngạch xuất khẩu
  30. 19 mặt hàng này đã vượt qua mốc 3 tỷ USD và đến năm 2013 thì kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ vượt qua 5 tỷ USD, cho thấy Việt Nam có tiềm năng lớn trong ngành công nghiệp chế biên đồ gỗ. Việt Nam có lợi thế so với các nước trong khu vực và trên thế giới về nguồn lao động với các đặc trưng là nguồn lao động trẻ, cần cù, siêng năng, chịu khó ham học hỏi và dồi giàu bên cạnh đó chi phí về nhân công cũng thấp hơn so với các nước trong khu vực. Với những lợi thế do quốc gia Việt Nam mang lại nền kinh tế thị trường đã thúc đẫy phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ ngày một cao hơn. Các công ty có vốn nước ngoài, các văn phòng đại diện, khu vực tư nhân cũng tham gia ngày một nhiều hơn. Do đó xu hướng Việt Nam đã chuyển từ xuất khẩu chủ yếu là gỗ cây, gỗ ván sàn, gỗ xẻ hay nguyên liệu thô sang xuất khẩu sản phẩm gỗ dân dụng có kỹ thuật, mỹ thuật được khách hàng nhiều nước ưa chuộng. Về thị trường xuất khẩu đồ gỗ của các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp chế biến gỗ trên lãnh thổ Việt Nam, tính đến 11 tháng 2012, trong bảng thống kê về doanh số các nước của các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu thì các thị trường mà công ty đang xuất khẩu nằm từ hạng từ hạng 14 trở lên, xếp hạng theo doanh thu xuất khẩu đó là Oxtrâylia, Bỉ, Đức và thị trường Đài Loan . Như vậy, những thị trường mà công ty nhắm đến có kim ngạch nhập khẩu đồ gỗ tương đối lớn, do đó công ty có nhiều cơ hội và triển vọng phát triển các thị trường này. Tuy nhiên, yêu cầu khách hàng ngày càng trở nên khó tính đòi hỏi công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, do sự phát triển của lĩnh vực công nghệ thông tin đặc biệt là mạng lưới internet phát triển mạnh mẽ, đã mang lại những thuận lợi cho nhà sản xuất trong việc tìm kiếm thị trường mới. Tuy nhiên, bên cạnh đó nó cũng tạo ra những khó khăn nhất là khách hàng ngày càng nhại cảm về giá cả, khách hàng không ngừng tìm cách giảm giá mua từ nhà sản xuất buộc nhà sản xuất phải giảm giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh
  31. 20 trên thị trường. Điều này dẫn đến doanh nghiệp phải nổ lực nhiều hơn nữa trong việc nâng cao tay nghề lao động, chú trọng khâu thiết kế và luôn theo dõi hành vi tiêu dùng, sở thích và diễn biến mẫu mã sản phẩm của thị trường, thiết lập lộ trình về xây dựng và phát triển thiết kế, kỹ thuật, đa dạng hóa khách hàng trong chiến lược phát triển của mình, tránh phụ thuộc vào một số khách hàng cố định. Bảng 2.2: Thống kê thị trường xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ 11 tháng 2012. ĐVT: USD % +/- KNXK % +/- KN so cùng STT KNXK KNXK KN so 11T/2012 11T/2011 T11/2011 kỳ Quốc gia năm 2011 1 HoaKỳ 1.625.921.784 1.278.835.767 18,10 27,14 2 Trung Quốc 655.113.606 589.542.051 67,14 11,12 3 Nhật Bản 607.169.810 531.640.098 15,25 14,21 4 Hàn Quốc 203.331.611 169.463.486 13,85 19,99 5 Anh 166.730.129 143.017.162 -5,06 16,58 6 Oxtrâylia 108.439.637 93.451.532 -1,91 16,04 7 Đức 108.391.043 105.777.500 14,79 2,47 8 Canada 103.762.056 80.396.642 3,01 29,06 9 Pháp 74.036.730 64.203.323 -8,13 15,32 10 Đài Loan 64.242.781 52.897.547 23,96 21,45 11 HàLan 57.478.253 52.403.116 27,31 9,68 12 Ấn Độ 44.198.160 29.004.474 27,15 52,38 13 Hongkong 40.229.428 39.590.086 108,55 1,61 14 Bỉ 37.307.677 31.103.226 -18,75 19,95 (Nguồn: Trung Tâm Thông Tin Công nghiệp và Thương Mại - Bộ Công Thương (2012), Năm 2012, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm ước đạt 4,5 tỷ USD.)
  32. 21 Năm 2013, xuất khẩu đồ gỗ của Việt Nam sang thị trường châu Âu nói chung và thị trường Hà Lan nói riêng gặp khó khăn hơn khi thị trường này này siết chặt lại quy định về nguồn gốc xuất xứ gỗ. Doanh nghiệp xuất khẩu gỗ sang thị trường Hà Lan sẽ gặp nhiều khó khăn hơn khi từ ngày 03-03- 2013, quốc gia này sẽ cấm nhập khẩu và bán gỗ khai thác mà không có giấy chứng nhận xuất xứ nguồn gốc gỗ hay nói khác hơn là cấm các nhập khẩu đồ gỗ đã được khai thác bất hợp pháp. Lệnh này áp dụng cho tất cả các sản phẩm đồ trang trí nội ngoại thất được làm từ gỗ như khung cửa sổ, bàn ghế để vườn hoặc hàng rào Những quy định mới của Hà Lan về nhập khẩu gỗ nhằm thực thi đạo luật tăng cường luật pháp, quản lý và thương mại lâm sản. Trong năm 2013, các quốc gia ở thị trường châu Âu sẽ quyết liệt hơn trong việc quản lý khai thác gỗ bất hợp pháp tàn phá tài nguyên rừng, ảnh hưởng xấu tới môi trường và có tác động lên xã hội. Trong bối cảnh kinh tế châu Âu còn khó khăn, với việc các quốc gia châu Âu tăng cường kiểm soát nguồn gốc xuất xứ các sản phẩm gỗ sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp xuất khẩu sang thị trường này. Trước khi Hà Lan ban hành quy định mới về nhập khẩu gỗ, gỗ khai thác bất hợp pháp tại nước xuất xứ và các sản phẩm được làm từ gỗ khai thác bất hợp pháp vẫn được phép nhập khẩu vào Hà Lan. Tuy nhiên, trong thời gian tới khi qui định mới về nhập khẩu, khai thác gỗ có hiệu lực do Cơ quan an toàn thực phẩm và hàng tiêu dùng của Hà Lan sẽ chịu trách nhiệm kiểm tra việc thực hiện luật mới này. Do đó, từ ngày 3-3-2013, các công ty phải chứng minh nguồn gốc gỗ nhập khẩu. Việc xuất nhập khẩu đồ gỗ trở nên chặc chẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nổ lực nhiều hơn nữa trong quá trình thu mua và chế biến sản phẩm gỗ. Và giải quyết quá trình đó có liên quan trực tiếp đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lưc của doanh nghiệp phải đáp ứng những kiến thức và trình độ chuyên môn nhất định như triển
  33. 22 khai doanh nghiệp quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào theo qui trình chuổi hinh thành sản phẩm đảm bảo sản phẩm làm ra được sử dụng nguyên liệu có nguồn góc rõ ràng trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Như vậy, doanh nghiệp cần đi trước thị trường trong việc thực hiện các nhu cầu mới vì mục tiêu chung và phát triển bền vững của xã hội. 2.1.2 Lực lượng lao động. 2.1.2.1 Tổng quan về lực lượng lao động. Theo số liệu trích từ phụ lục 03, thống kê đến ngày 01/01/2013, cả nước có 68,82 triệu người từ độ tuổi 15 trở lên, trong số đó có 52,79 triệu người được xem là lực lượng lao động. Nếu so cùng kỳ của năm 2012, độ tuổi nằm trong lực lượng lao động tăng lên 205,000 người. Trong đó khu vực thành thị tăng thêm 401,000 người tức tăng 2,6% và khu vực nông thôn giảm -151,000 người tức giảm -0.4%. Lực lương lao động được tập trung ở vùng nông thôn chiếm 80,3 %. Điều đáng chú ý là có sự chênh lệch đáng kể của cơ cấu lao động về giới tính, tỷ lệ tham gia lực lượng lao động của nữ là 72,4%. Số lao động của cả nước có 51,930,000 người có việc làm và 857,400 người thất nghiệp. Như vậy so với quí 4 năm 2011, số người có việc làm tăng 246,000 người tức 0,5%, trong đó mức tăng của lực lượng lao động nam là 191,000 người nhiều hơn mức tăng của nữ, mức tăng của lực lượng lao động nữ chỉ đạt 55,000 người. Hơn nữa, tăng trưởng việc làm tập trung chủ yếu ở khu vực thành thị và những người có hợp đồng lao động ở khu vực nông thôn. Số người thiếu việc làm so với thời điểm 01/01/2012 tăng 69,300 người trong số này chủ yếu là lực lượng lao động nam và tính đến thời điểm 01/01/2013, cả nước có 1,326,800 người thiếu việc làm. Có tới 83,3% người thiếu việc làm sinh sống ở khu vực nông thôn.
  34. 23 Nhìn chung, tỷ lệ thất nghiệp vẫn ở mức thấp (1,81%), số người thất nghiệp chỉ tăng 4,300 người so với thời điểm năm 2011 và đến quý 4 năm 2012 là 857,000 người. Trong khi số thất nghiệp nữ giảm 32,000 người (6,5%) thì số thất nghiệp nam lại tăng 37,000 người chiếm 10,3%. Trong quý 4 năm 2012, tỷ lệ thất nghiệp thanh niên 15 đến 24 tuổi là 5,29% số người thất nghiệp từ 15 đến 24 tuổi chiếm 45,7% trong tổng số người thất nghiệp, tỷ trọng này ở khu vực thành thị là 38,3 % thấp hơn khu vực nông thôn 53,2 %. Trong khi đó, số người thiếu việc làm từ 15 đến 24 tuổi chỉ chiếm 24,0% trong tổng số người thiếu việc làm và không có sự khác biệt nhiều giữa thành thị và nông thôn. Quý 4 năm 2012, thu nhập bình quân tháng của người làm công ăn lương tăng 17,3% so với thời điểm năm 2011, đạt mức trung bình 3,805,000 đồng/tháng. Mặc dù, tăng trưởng thu nhập của nữ cao hơn của nam so với cùng kỳ năm 2011, tuy nhiên mức chênh lệch vẫn còn lớn 9,3%. Trong khi đó, mức chênh lệch thu nhập bình quân tháng của người làm công ăn lương ở khu vực thành thị và nông thôn là 27,1%. 2.1.2.2 Phân lực lượng lao động theo vùng. Lực lượng lao động có sự tăng lên đáng kể ở khu vực thành thị, tuy nhiên cho đến nay 69,5% lực lượng lao động nước ta tập trung ở 3 vùng đó là vùng Đồng bằng sông Hồng, Bác Trung Bộ, Duyên hải miền Trung và Đồng bằng sông Cửu Long. Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động của dân số khu vực nông thôn 80,3% cao hơn khu vực thành thị 69,6%.
  35. 24 Bảng 2.3: Biểu tỷ trọng lực lượng lao động quý 4 năm 2012 và tỷ lệ tham gia lực lượng lao động theo quý của năm 2012. Nơi cư trú/vùng Tỷ trọng lực lượng lao động Tỷ lệ tham gia LLLĐ Chung Nam Nữ % Quý Quý Quý Quý Nữ 1 2 3 4 Cả nước 100,0 100,0 100,0 48,5 76,4 76,9 77,2 76,7 Thành thị 30,5 30,6 30,5 48,5 70,2 70,3 70,2 69,6 Nông thôn 69,5 69,4 69,5 48,6 79,5 80,2 80,8 80,3 Trung du và miền núi phía Bắc Đồng bằng sông 13,8 13,4 14,2 50,1 83,7 84,2 85,3 84,3 Hồng Bắc Trung bộ và 15,4 14,8 16,1 50,6 74,5 75,5 76,9 76,7 DH miền Trung Tây Nguyên 21,6 21,0 22,2 49,9 77,4 77,7 78,3 77,9 Đông Nam Bộ 6,0 6,1 6,0 48,1 82,9 83,4 83,0 82,6 Đồng bằng sông 8,6 8,7 8,5 48,0 77,7 78,4 78,1 77,6 Cửu Long Hà Nội 19,6 20,9 18,2 45,1 77,2 78,0 77,7 76,8 Thành phố Hồ 7,2 7,1 7,3 49,3 69,7 69,9 70,1 70,0 Chí Minh 7,8 8,0 7,5 46,8 66,4 65,8 65,1 64,6 (*) Đồng bằng sông Hồng không bao gồm Hà Nội và Đông Nam Bộ không bao gồm thành phố Hồ Chí Minh (Nguồn: Tổng cục thống kê (2013), Báo Cáo Điều Tra Lao Động Việc Làm Quý 4 năm 2012).
  36. 25 2.2 Tổng quan về công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ. 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ. Công ty TNHH sản xuất đồ gỗ ông Tỷ tên tiếng anh là FURNITURE MRTY CO., LTD là công ty TNHH có 2 thành viên trở lên, có trụ sở chính tại 9D3, Khu phố 1, Phường Thạnh Xuân, Quận 12. Tp. Hồ Chí Minh. Được thành lập vào ngày 26 tháng 03 năm 2010 với ngành nghề đăng ký kinh doanh là, cưa, bào gỗ và bảo quản gỗ, sản xuất gỗ dán, gỗ lạng, ván ép, sản xuất đồ gỗ xây dựng, sản xuất bao bì bằng gỗ, sản xuất các sản phẩm từ tre, rơm, rạ và vật liệu tết bện khác, sản xuất giường tủ, bàn ghế. Công ty có một chi nhánh nhà xưởng 6000 m2 được đặt tại, ấp 7, xã Phước Bình, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai. Hiện tại, công ty có khoảng 80 cán bộ công nhân viên đang làm việc cho nhà máy, trong số lực lượng lao động này chủ yếu là lao động phổ thông. Thị trường chủ yếu của công ty là thị trường châu Âu, công ty có thế mạnh làm các mặt hàng giả cổ, các sản phẩm mang phong cách thân thiện với môi trường, nguyên liệu dùng để chế biến sản phẩm là các loại gỗ được trồng và khai thác. Trong thời gian tới, công ty dự định sẽ mở rộng sang thị trường khác, trong các năm qua công ty đều tham gia hội chợ quốc tế do Hội Mỹ nghệ và Chế biến gỗ TP.Hồ Chí Minh tổ chức nhằm tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, thông qua việc tham gia hội chợ công ty có thể quảng bá sản phẩm và tìm kiếm khách hàng mới. Trong năm 2012, công ty đã được cấp giấy chứng nhận CoC. Là một trong những chứng nhận đảm bảo trong quá trình chế biến nguyên liệu phải được quản lý theo đúng qui trình để cho sản phẩm được chế biến từ nguyên liệu rừng trồng bền vững, nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường.
  37. 26 HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH P. NHÂN SỰ P. KẾ TOÁN GIÁM ĐỐC SX P. KD-XNK P. KỸ THUẬT VP. XƯỞNG TỔ LẮP RÁP TỔ NGUỘI TỔ SƠN TỔ ĐÓNG GÓI Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty đồ gỗ Ông Tỷ (Nguồn: Phòng nhân sự công ty đồ gỗ Ông Tỷ)
  38. 27 2.2.2 Mô hình sản xuất hàng hóa của công ty. Công ty có hình thức kinh doanh, mua bán thành phẩm và hoàn thiện các công đoạn còn lại của quá trình hình thành sản phẩm và xuất cho khách hàng. Nhà cung cấp Nhà cung cấp bán thành phẩm Công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ Lắp ráp Làm nguội Hoàn thiện Đóng gói Thành phẩm Khách hàng Sơ đồ 2.2: Sơ đồ hoạt động kinh doanh. (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty đồ gỗ Ông Tỷ)
  39. 28 2.2.3 Thực trạng nguồn nhân lực. Bảng 2.4: Thống kê nhân sự theo phòng ban chức năng. Phòng ban Người Ban giám đốc 3 Phòng nhân sự 1 Phòng kế toán 2 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu 1 Phòng kỹ thuật 1 Văn phòng sản xuất 2 Tổ trưởng sản xuất 4 Công nhân sản xuất 66 (Nguồn: Thống kê phòng nhân sự công ty đồ gỗ Ông Tỷ) Nếu thống kê theo độ tuổi của nguồn nhân lực đang sử dụng thì công ty có lao động tuổi từ 26 đến 40 tuổi chiếm đa số trong nguồn nhân lực, chiếm 58,8% trong tổng số lao động. So sánh với bảng thống kê của thị trường lao động trong năm 2012, theo số liệu của tổng cục thống kê thì tỷ lệ lực lượng lao động độ tuổi từ 20-39 chỉ chiếm 40,2% trong lực lượng lao động. Như vậy, công ty hiện đang sở hữu được một nguồn nhân lực trẻ hơn so với trung bình, điều này cũng phù hợp với nhu cầu của ngành nghề mà đang hoạt động kinh doanh. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh cần nguồn lao động trẻ và đảm bảo sức khỏe mà cần một lực lượng trẻ.
  40. 29 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực theo độ tuổi. Giá trị hợp Phần trằm Tần số Phần trăm lệ cộng dồn Tuổi từ 18-25 19 23.8 23.8 23.8 Tuổi từ 26-30 24 30.0 30.0 53.8 Tuổi từ 31-40 23 28.8 28.8 82.5 Tuổi từ 41-50 10 12.5 12.5 95.0 Trên 50 4 5.0 5.0 100.0 Tổng số 80 100.0 100.0 Theo điều tra và thống kê về trình độ học vấn, nguồn nhân lực đa số có trình độ học vấn dưới lớp 9 chiếm 70% trong tổng số nguồn nhân lực và số lao động tốt nghiệp phổ thông trung học là 25% trong tổng số của nguồn nhân lực. Như vậy, công ty đang sở hữu 95% lao động không có trình độ chuyên môn kỹ thuật. Qua số liệu cho thấy nguồn nhân lực mà công ty đang sử dụng chiếm phần lớn là lao động phổ thông. Điều này cũng phù hợp với nhu cầu vì phần lớn các công đoạn chế tạo sản phẩm được xem là lao động thủ công, mức độ tự động hóa trong quá trình sản xuất chưa cao. Công ty sở hữu 5% người có trình độ chuyên môn qua đào tạo, bậc cao đẳng và đại học. Trong khi quí 4 năm 2012, theo số liệu của tổng cục thống kê thì số lao động có trình độ cao đẳng và đại học chiếm khoảng 8% trong tổng số nguồn nhân lực. Qua đây cũng cho thấy khả năng thu hút nguồn nhân có chất lương cho công ty còn hạn chế, chưa phát huy được vai trò thu hút nguồn nhân sự. Do đó, công ty cần xem xét lại trong việc cơ cấu nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, đưa ra những chính sách nhằm thu hút nguồn lực có chất lượng cho công ty.
  41. 30 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực theo trình độ học vấn. Phần trăm Phần trăm Tần số Phần trăm hợp lệ cộng dồn Dưới lớp 9 56 70.0 70.0 70.0 PTTH 20 25.0 25.0 95.0 CD-ĐH 4 5.0 5.0 100.0 Tổng số 80 100.0 100.0 Nếu thống kê nguồn nhân lực của công ty theo giới tính thì doanh nghiệp có số lao động nữ nhiều hơn lao động nam. Lao động nữ chiếm 58,8% trong tổng số lao động đang sử dụng. Đây cũng là một phần đặc thù ngành công nghiệp mà công ty đang hoạt động kinh doanh. Một phần lao động cần có thể lực tốt, một phần còn lại cần lao động đòi hỏi sự khéo léo và cần cù. Bảng 2.7: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực phân theo giới tính. Phần trăm Phần trăm Tần số Phần trăm hợp lệ cộng dồn Nữ 47 58.8 58.8 58.8 Nam 33 41.3 41.3 100.0 Tổng số 80 100.0 100.0 Theo thống kê về thời gian mà lao động gắn bó với công ty, thì số lao động gắn bó từ 1 đến 2 năm chỉ chiếm 67.5% trong tổng số nguồn nhân lực, từ 3 năm trở lên chỉ có 10% và dưới 1 năm là 22,5%. Qua số liệu này cho thấy nguồn nhân lực cũng rất biến động, trung bình có 22,5 % là số lao động có thể xem là không cố định.
  42. 31 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực phân theo tỉnh thành. Tỉnh thành Tần số Phần trăm % hợp lệ % cộng dồn Cà Mau 2 2.5 2.5 2.5 Cần Thơ 1 1.3 1.3 3.8 Đồng Nai 13 16.3 16.3 20.0 Đồng Tháp 1 1.3 1.3 21.3 Hà Bắc 3 3.8 3.8 25.0 Long An 2 2.5 2.5 27.5 Long Xuyên 2 2.5 2.5 30.0 Nam Định 4 5.0 5.0 35.0 Nha Trang 4 5.0 5.0 40.0 Ninh Bình 7 8.8 8.8 48.8 Ninh Thuận 2 2.5 2.5 51.3 Quảng Bình 3 3.8 3.8 55.0 Quảng Trị 7 8.8 8.8 63.8 Sóc Trăng 1 1.3 1.3 65.0 Thái Nguyên 2 2.5 2.5 67.5 Thanh Hóa 4 5.0 5.0 72.5 Thừa Thiên 2 2.5 2.5 75.0 Tiền Giang 3 3.8 3.8 78.8 Tp. HCM 7 8.8 8.8 87.5 Trà Vinh 4 5.0 5.0 92.5 Vĩnh Long 1 1.3 1.3 93.8 Vũng Tàu 5 6.3 6.3 100.0 Tổng số 80 100.0 100.0
  43. 32 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát nguồn nhân lực theo thời gian gắn bó. Phần trăm Phần trăm Tần số Phần trăm hợp lệ cộng dồn Dưới 1 năm 18 22.5 22.5 22.5 Từ 1-2 năm 54 67.5 67.5 90.0 Từ 3 năm trở lên 8 10.0 10.0 100.0 Tổng số 80 100.0 100.0 Theo thống kê về quê quán của nguồn nhân lực, số liệu cho ta thấy nguồn nhân lực không có mức độ tập trung cao, cao nhất là 16,3% đến từ Đồng Nai. Số liệu từ phụ lục 04, so sánh các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 là năm thành lập công ty, doanh thu của công ty đạt được 4,656,390,271 đồng và lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 67,708,827 đồng. So sánh báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2011 với năm 2010 thì doanh thu của công ty đạt 22,013,653,190 đồng tức tăng 373%. Và lợi nhuận sau thuế đạt 466,475,154 đồng tức tăng 588,94% so với năm 2010. Qua báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012 ta thấy doanh thu cũng tăng lên, tuy nhiên so với tăng trưởng năm 2011 thì mức tăng này rất thấp khoảng 6% doanh thu so với năm 2012, doanh thu đạt 23,333,547,655 và lợi nhuận sau thuế cũng giảm theo, năm 2012 chỉ đạt 167,433,371 đồng. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013, doanh thu đạt được 22,733,560,514, doanh thu của công ty đã giảm đi 2.6% so với năm 2012. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành từ 10-15%, do đó, lấy dự báo tăng trưởng của ngành làm cơ sở cho dự báo tăng trưởng doanh thu
  44. 33 của công ty năm 2014 tăng khoảng 10% so với năm 2013 và ước đạt giá trị doanh thu khoảng 25,006,916,000 đồng. Tổng hợp các bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, số liệu thống kê bảng lương phòng kế toán, số m3 khối gỗ tinh từ phòng kỹ thuật sản xuất, ta tập hợp được các số liệu trong bảng sau Bảng 2.10: Thống kê các chỉ tiêu cơ bản. Năm 2010 2011 2012 2013 Chỉ tiêu Tổng doanh thu (Ngàn 4,656,390 22,013,653 23,333,547, 22,733,560 đồng) Chi phí tiền lương 458,240 2,986,800 2,782,970 2,852,970 (Ngàn đồng) Số m3 gỗ sản xuất (m3) 126 594 630 590 Số lao động trung bình 20 100 90 80 (người) Tiền lương trung 2,864,000 2,489,000. 2,576,824.9 2,641,639 bình/người 5 (đồng/người) Năng suất trung 6.3 6.6 7 7.4 bình/người (m3/người) (Nguồn: Công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ) 2.2.4 Công tác hoạch định nguồn nhân lực. Có thể nói công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những chìa khóa giúp cho công ty có được sự hoạt động ổn định trong ngắn hạn và duy trì hoạt động trong dài hạn một cách có hiệu quả. Bởi đây là một quá trình tạo ra
  45. 34 sản phẩm cần thiết cho sự định hướng, hoạt động này giúp công ty biết được nguồn nhân lực đang sử dụng có đáp ứng được những yêu cầu, có đủ đúng và kịp thời cho quá trình hoạt động, đã đi đúng hướng, bộ máy hoạt động liên tục và không tồn tại hạn chế. Việc sử dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo phù hợp, đúng người đúng việc, không bị lãng công và có bất kỳ sự trì hoãn trong quá trình vận động nhằm giúp duy trì trạng thái bền vững và công ty đang đi đúng mục tiêu tiêu mà kế hoạch kinh doanh đã được đề ra. Hiện tại công ty chưa có tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức là tập trung vào ngắn hạn, những hoạt động của công ty được định vị và lợi ích mang lại là trong ngắn hạn, công ty cần có mục tiêu dài hạn để thực hiện mục tiêu lớn hơn, có tầm nhìn và sứ mạng lớn hơn để giúp cho công ty có kiêm chỉ nang cho mọi hoạt động của tổ chức. Việc sử dụng lao động chỉ mang tính chất ngắn hạn, mùa vụ đôi lúc còn dựa vào cảm hứng chủ quan của cá nhân đứng đầu công ty, chưa xem nguồn nhân lực là tài sản dài hạn của công ty và là chìa khóa giúp duy trì và phát triển bền vững công ty. Do đó, công tác hoạch định định nguồn nhân lực tại công ty còn rất yếu kém, chưa phát huy được vài trò của nguồn nhân lực. Việc phân phân tích nguồn nhân lực được thực hiện thông qua phương pháp định tính và mô tả. Phương pháp định tính nhằm đưa những câu hỏi làm thang đo cho quá trình thu thập số liệu và hổ trợ cho phân tích mô tả, các câu hỏi được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm. 2.2.5 Đánh giá phân tích công việc và bố trí công việc. Hoạt động phân tích công việc giúp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực có được những thông tin chi tiết và hữu ích hơn trong quá trình tổ chức, sắp xếp bố trí nhân viên mà cơ cấu này sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất và có thể duy trì được trạng thái hoạt động, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, thực trạng phân tích công việc tại công ty còn rất nhiều hạn
  46. 35 chế và chưa đạt hiệu quả, chưa thể hiện được vai trò của công tác này. Vì vậy, công ty hoạt động không theo một hệ thống và qui trình làm việc rõ ràng cho từng công việc cụ thể, công việc chồng chéo lên nhau và cá nhân không có định hướng rõ ràng. Người lãnh đạo nhìn dưới gốc độ quản lý nhiều hơn. Công ty vận động chủ yếu do một giám đốc điều hành, do công việc không được mô tả chi tiết và rõ ràng và phân quyền của từng người trong tổ chức vì vậy mục tiêu của từng bộ phận và phòng ban cũng mờ nhạt. Những người tham gia vào hoạt động công ty chịu tác động một giám đốc điều hành, chính vì vậy đây là một khó khăn rất lớn trong việc đặt mục tiêu và điều hành công ty. Không một nhân viên nào được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, sự quản lý không theo quy trình buộc những người nhân viên phải đối mặt với những tình huống phải xử lý những công việc không mang tính chất chuyên môn, nhân viên rất khó khăn phải xử lý những tình huống này. Vì vậy, trong thời gian ngắn đã có rất nhiều sự thay đổi về nhân sự, điều này đã tạo ra những khoảng cách đứt đoạn về sự chuyển giao công việc, làm cho công tác quản lý trở nên ngày càng khó khăn qua thời gian. Bởi vì trong quản lý cần có sự duy trì sự ổn định để người quản lý có thể quản lý được được dể dàng hơn và năng suất lao động cũng sẽ tăng nếu duy trì được sự ổn định về mặt thời gian. Sự thay đổi quá nhanh nhưng không duy trì sự ổn định sẽ có tác dụng ngược lại, tạo ra kết quả kinh doanh không tốt, cần đặt ra kế hoạch để ổn định, hạn chế sự thay đổi không cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc của tổ chức, khi vấn đề thay đổi trước đó chưa có độ phù hợp sẽ làm cho sự rối loạn và như vậy vấn đề thay đổi được hiểu sai, sự thay đổi không thích ứng với việc quản lý của công ty. Bố trí công việc cho nhân viên là một việc làm rất quan trọng trong doanh nghiệp, bởi nó tạo ra nhiều kết quả ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
  47. 36 nghiệp, nếu công việc này có được sự phù hợp tối ưu nhất trong việc sử dụng lao động, bố trí công việc cần phải hiểu rõ bản chất và tính chất của nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang sử dụng, bởi bố trí công việc cần đúng người đúng việc, đòi hỏi đúng khả năng và năng lực phối hợp niềm đam mê công việc của người lao động, để giúp công ty duy trì bền vững cho sự phát triển, bên cạnh đó công ty sẽ tạo ra nhiều lợi thế cho mình đôi khi còn là yếu tố quyết định cho sự thành công. Qua tìm hiểu và khảo sát thực tế tại công ty thì công tác này không thể hiện được vai trò và hiệu quả của công tác này, từ công tác tuyển dụng nhân viên không rõ ràng trong mục đích sử dụng và vai trò của từng vị trí trong công ty chưa được thể rõ thông qua bảng mô tả công việc và yêu cầu đối với từng vị trí, vì vậy chưa thể hiện rõ mục tiêu của của công ty. Bảng 2.11: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Phân công bố trí công việc” Số quan Giá trị nhỏ Giá trị Trung sát nhất lớn nhất bình Bố trí công việc đúng khả 80 1.00 5.00 2.5875 năng của anh chị. Bố trí công việc kích thích 80 1.00 4.00 2.9375 tinh thần sáng tạo. Công việc bố trí phù hợp 80 1.00 5.00 2.8875 sở thích của anh chị. Anh chị rất đam mê công 80 1.00 4.00 2.7125 việc.
  48. 37 Điểm số trung bình của khảo sát là dưới 3 điểm, từ đó cho thấy công ty chưa quan tâm đến việc sắp xếp bố trí công nhân viên hợp lý, nhằm tận dụng và khai thác sức mạnh tổng hợp của nguồn nhân lực. Việc bố trí nguồn nhân lực không phù hợp, tức không được thỏa mãn một phần nhu cầu của nguồn nhân lực, điều này sẽ có tác dụng ngược lại tức làm cản trợ sự phát triển. 2.2.6 Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo Công tác tuyển dụng của công ty hiện chỉ mang tính chất ngắn hạn và mùa vụ, đôi khi còn mang tính chất chủ quan của người lãnh đạo. Bởi hoạt động phân tích công việc không thể hiện đúng vai trò của chức năng này, đã dẫn tới mục tiêu của tuyển dụng và đào tạo không rõ ràng, đôi lúc không đáp ứng được nhu cầu, đã tạo ra những khó khăn trong việc bố trí và sử dụng lao động, chưa thể phát huy được sức mạnh khi lao động vào làm việc. Quá trình tuyển dụng cán bộ công nhân viên vào làm việc tại nhà máy cũng bị hạn chế bởi, thông tin tuyển dụng ít được người biết tới. Do đó, thông tin tuyển dụng chỉ nhằm vào những người địa phương điều này là một hạn chế, không tuyển dụng được những người công nhân giỏi, những người có tâm với nghề, yêu thích công việc của công ty có thể đào tạo và phát triển tay nghề của họ, bên cạnh giúp người công nhân nắm vững nghề nghiệp mà còn đáp ứng nhu cầu để phục vụ cho công việc trong dài hạn. Quy trình tuyển dụng công nhân vào làm việc tại nhà máy như sau: Bước đầu khi đăng tuyển dụng lao động hoặc được người đang làm trong nhà máy giới thiệu vào để xin việc, người công nhân có thể mang hồ sơ đến phỏng vấn tại và máy và phát cho một phiếu ghi chép lại trong quá trình phỏng vấn, giữ lại hồ sơ và nếu người lao động đồng ý thì mang phiếu đến để nhận việc. Về quy trình tuyển dụng nhân viên thì hiện tại chưa có các tiêu chuẩn rõ ràng cho từng chức danh và công việc, thông tin tuyển dụng cũng không được đăng tải rộng rãi nhằm mục đích tìm được những ứng viên giỏi. Khi có
  49. 38 nhu cầu tuyển dụng nhân viên, công ty thường tuyển qua nguồn nội bộ hoặc qua những người quen biết đang làm việc trong công ty. Đây chính là một hạn chế rất lớn bởi ít có cơ hội tuyển dụng được những người nhân viên giỏi. Do tuyển dụng nhân viên thông qua nguồn này nên công ty cũng chưa thiết lập những yêu cầu của nhân viên được tuyển dụng vào làm việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm của nhân viên trước đây. Điều này có thể dẫn đến nhân viên sẽ làm việc máy móc từ những kinh nghiệm và có tư duy không phù hợp, bởi môi trường làm việc và đặc điểm của các công ty là có sự khác biệt với nhau. Về công tác đào tạo cho nhân viên, bởi chưa có tầm nhìn dài hạn cho nguồn nhân lực và dẫn đến việc sử dụng lao động chỉ mang tính chất ngắn hạn và mùa vụ, do đó công tác đào tạo cho nguồn nhân lực về dài hạn không được công ty đánh giá cao vai trò này. Thời gian đào tạo chỉ áp dụng đối với những nhân viên mới và những người công nhân mới nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại cho công việc, qua công tác đào tạo một lần nữa khẳng định việc hoạch định nguồn nhân lực còn rất nhiều hạn chế bởi sự dụng nguồn nhân lực cần phải đạt được mục tiêu bền vững trong dài hạn. Qua khảo sát số liệu cũng cho thấy đa số người tham gia khảo sát là 80 người và điểm số trung bình cho những câu hỏi này từ 3.5 điểm trở lên tức là đa số mọi người điều đồng ý với những phát biểu về chương trình đào tạo. Bởi đa số công nhân tuyển dụng vào làm những công việc mang tính hiện tại và được đào tạo rất đơn giản. Đặc điểm của lao động phổ thông trong ngành gỗ là những công việc cũng đơn giản. Tuy nhiên, nên sử dụng nguồn nhân lực mang tính chất dài hạn, đầu tư vào con người và sử dụng nguồn nhân lực như là một lợi thế, thì công ty chưa thể hiện quan điểm này.
  50. 39 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chương trình đào tạo” Giá trị nhỏ Giá trị lớn Trung Số quan sát nhất nhất bình Anh/chị được công ty đào tạo khi vào 80 2.00 5.00 3.6750 làm việc Anh/chị hài lòng về 80 2.00 4.00 3.5875 thời gian đào tạo Anh/chị có các kỹ năng để thực hiện 80 3.00 5.00 3.8375 công việc Anh/chị được chỉ 80 2.00 4.00 3.6750 dẫn tận tình Anh/chị sẽ tham gia 80 2.00 5.00 3.8500 đào tạo nhiều hơn 2.2.7 Đánh giá kết quả công việc Việc đánh giá kết quả công việc có ý nghĩa rất quan trọng, kết quả công việc phải được đánh giá khách quan, công bằng, vừa có lợi cho người lao động vừa có lợi cho công ty, bởi công tác này sẽ làm cơ sở trong việc thực hiện trách nhiệm của mình đối với người lao động, công ty sẽ dựa vào kết đánh giá đóng góp của người lao động mà nhận phần giá trị do họ đóng góp. Vì vậy, người lao động có trách nhiệm thực hiện công việc của mình dưới sự quản lý của công ty. Hiện tại, công ty chưa có các chỉ tiêu để đánh giá công việc cho từng vị trí, việc thực hiện đánh giá công việc thông qua giám đốc
  51. 40 công ty và dựa vào cảm tính không khách quan, điều này sẽ tạo ra những bất mãn cho người lao động, Chính những bất mãn này sẽ làm giảm hiệu quả của nguồn nhân lực bởi kết quả không được khách quan và công bằng. Việc đánh giá kết quả nguồn nhân lực còn chưa thực hiện theo một kế hoạch cụ thể, không có những quy định về thời gian để đánh giá nguồn nhân lực cụ thể. Việc thực hiện đánh giá công việc không hoàn toàn dựa vào kết quả công việc của cá nhân, công việc của từng người mà còn mang những chỉ tiêu chung cho nguồn nhân lực. Bảng 2.13: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Đánh giá kết quả công việc” Số quan Giá trị nhỏ Giá trị lớn Trung sát nhất nhất bình Kết quả được đánh giá 80 1.00 4.00 2.6625 công bằng, chính xác Lãnh đạo công ty đề cao 80 2.00 4.00 3.3000 việc đánh giá công việc Đánh giá kết quả công việc giúp anh/ chị phấn 80 1.00 4.00 2.9375 đấu Đánh giá kết quả mang lại 80 2.00 4.00 3.6250 lợi ích cho tổ chức Số điểm trung bình khi được hỏi về đánh giá kết quả công việc được công bằng chính xác là 2.6625 điểm số điểm được xem là thấp. Điều này cho thấy đánh giá kết quả công việc không thể hiện công bằng và chính xác theo
  52. 41 số liệu thu thập được. Với thực tế trạng như vậy, kết quả đánh giá công việc cũng không khiến người lao động hài lòng và kích thích tinh thần phấn đấu làm việc và đóng góp nhiều hơn cho công ty. Qua số liệu cho thấy lãnh đạo công ty cũng quan tâm đến việc đánh giá nguồn nhân lực, tuy nhiên việc làm chưa thật sự bài bản và mang lại hiệu quả, thực hiện tốt chức năng đánh giá kết quả công việc. 2.2.8 Đánh giá về điều kiện thăng tiến Hiện tại điều kiện để xét thăng tiến cho cán bộ công nhân viên trong công ty hiện nay, chỉ dựa trên thăm niên công tác mỗi năm cán bộ công nhân viên được tăng 1 bậc lương và nhiều lúc còn chưa cụ thể rõ ràng. Chưa xét đến tính hiệu quả của người lao động trong thời đóng góp cho công ty. Bảng 2.14: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chính sách khuyến khích” Giá trị nhỏ Giá trị lớn Trung Tổng số nhất nhất bình Công ty cho anh/chị cơ hội 80 2.00 5.00 3.4375 thăng tiến công bằng Anh/ chị có nhiều cơ hội 80 2.00 5.00 3.4625 thăng tiến Anh/ chị biết rõ những 80 2.00 5.00 3.6000 điều kiện thăng tiến Qua bảng thống kê của số liệu khảo sát về cơ hội thăng tiến khi lao động làm việc, số điểm trung bình đạt được là trên 3 điểm, cho thấy công ty cũng tạo ra cơ hội thăng tiến và người lao động cũng hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến.
  53. 42 2.2.9 Đánh giá chính sách tiền lương. Bảng 2.15: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chính sách tiền lương” Giá trị Giá trị lớn Trung Tổng số nhỏ nhất nhất bình Chính sách tiền lương thể hiện 80 1.000 5.000 2.87500 công bằng Anh/chi được trả lương tương 80 1.00 5.00 3.1375 xứng với khả năng Anh/chị được đánh giá cao hơn 80 1.00 4.00 2.9875 kết quả công việc Thu nhập của anh/chị phụ thuộc 80 1.00 5.00 4.2000 vào tiền lương Chính sách tiền lương kích thích 80 1.00 5.00 3.1125 tinh thần làm việc Khi được hỏi về chính sách tiền lương thể hiện công bằng bằng, thì số điểm chỉ đạt 2.875 điểm, là số điểm dưới mức trung bình, theo số đông thì chính sách tiền lương không thể hiện hiện công bằng. Tuy nhiên số điểm cao nhất là 5 và số điểm thấp nhất của câu hỏi này 1, cho thấy mức độ đánh giá về tiền lương giữa các đối tượng được hỏi không có sự đồng đồng nhất. Tức có người được đánh giá tốt thì cho là công bằng và không tốt thì cho là không công bằng. Nhưng nhìn chung thì số điềm này thấp sẽ dấn đến mâu thuẫn trong quan điểm nhận xét về phần thù lao mà người lao đông được trả. Số điểm được hỏi người lao động có được đánh giá cao hơn kết quả công việc
  54. 43 không là 2.9875, tức người lao động cho rằng công ty đang đánh giá thấp công sức của họ. Ở câu hỏi chính sách tiền lương có kích thích tinh thần làm việc của người lao động chỉ đạt 3.115 điểm, điều này cho thấy mức độ để họ hết mình trong công việc là rất thấp, bởi quan điểm của họ cho rằng công ty đang không có sự công bằng trong chính sách phân phối thu nhập thông qua tiền lương. Bảng trích phụ lục tiền lương cho ta thấy tất các cán bộ công nhân viên điều được hưởng lương theo thời gian và có 7 bậc lương được áp dụng chung cho tất các cán bộ công nhân viên thông qua việc đánh giá tay nghề nhân viên mà sẽ có mức lương cho từng nhân viên. Bảng 2.16: Cấp bậc lương công ty. Lương Lương Phụ cấp độc Chuyên cần / Tổng thu Bậc CB 26/tháng hại/ 1tháng 1tháng nhập A 70,000 1,820,000 156,000 500,000 2,476,000 B 76,000 1,976,000 156,000 600,000 2,732,000 C 87,000 2,262,000 156,000 800,000 3,218,000 D 100,000 2,600,000 156,000 1,000,000 3,756,000 D1 110,000 2,860,000 156,000 1,300,000 4,316,000 D2 120,000 3,120,000 156,000 1,800,000 5,076,000 D3 130,000 3,380,000 156,000 2,500,000 6,036,000 (Nguồn: Phòng Nhân Sự công ty đồ gỗ Ông Tỷ) Như vậy, việc trả lương theo thời gian mà công ty áp dụng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên sẽ tồn tại những khuyết điểm nhất định, việc trả lương không phù hợp sẽ tạo ra những mâu thuẫn trong nội bộ nhất định và dẫn đến việc cạnh tranh không nhằm vào sự thúc đẩy phát triển, đặc biệt là đặc điểm kinh doanh của công ty là chế tạo các sản phẩm gỗ có thể tạo lập định mức rõ
  55. 44 ràng và có thể áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm ở một số công việc ở hợp lý hơn. Về phần tiền chuyên cần được xem như là một phần tiền lương của người lao động cũng thể hiện sự không phù hợp trong phân phối thu nhập của người lao động chúng ta thấy ở người có thu nhập bậc A thì tiền chuyên cần chỉ chiếm 27% tiền lương, trong khi đó người có thu nhập bậc D3 chiếm 74% tiền lương, trong khi sự chênh lệch về tiền lương giữa bậc A và bậc D3 là 54%. 2.2.10 Đánh giá chương trình phúc lợi. Chương trình phúc lợi được áp dụng cho tất cả các cán bộ công nhân viên bao gồm tham gia bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế theo luật lao động, ngoài ra công ty cũng tăng cường hổ trợ cho người lao động nhằm tạo điều kiện thuật lợi cho các cán bộ công nhân viên ở xa khi tham gia làm việc tại công ty. Những người lao động làm việc tại công ty còn được công ty bao 1 bữa cơm và nhà ở tại công ty, nếu người làm không ăn cơm tại công ty và không ở lại nơi nhà tập thể thì được công ty quy đổi thành tiền và người lao động có thể nhân phần chênh lệch này. Giá trị được quy đổi trong bảng sau. Bảng 2.18: Danh mục phúc lợi. ĐVT: VNĐ/Tháng Cơm 182,000 Nhà ở 182,000 (Nguồn: Phòng Nhân Sự công ty đồ gỗ Ông Tỷ) Qua khảo sát số liệu cho thấy cán bộ công nhân viên không hài lòng mấy về phúc lợi, điểm số trung bình về sự an tâm của nhân viên về chương trình phúc lợi chỉ đạt 2.9125 điểm, là số điểm thấp hơn mức trung bình của
  56. 45 thang đang đo, cho thấy những quan điểm không hài lòng về chương trình phúc lợi. Khi hỏi về chương trình phúc lợi có đang dạng không, thì theo số liệu thống kê, qua đánh giá của nhân viên trong công ty số điểm chỉ đạt 3.1 trên mức trung bình không đáng kể, cho thấy chương trình phúc lợi của công ty rất bình thường không thu hút được nhân viên nhằm tạo cho nhân viên một động lực để làm việc. Nhân viên trong công ty cũng bài tỏ quan điểm của mình quan tâm đến chương trình phúc lợi của công ty thông qua điểm số thống kê được là 3.4375 điểm cao hơn mức trung bình nhưng không cao lắm. Nó cho thấy đại đa số quan tâm đến những điều kiện phúc lợi của công ty, tuy nhiên một phần không nhỏ trong số này đánh giá thấp chương trình phúc lợi của công ty không thể hiện sự quan tâm của mình đến vấn đề này. Bảng 2.17: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chương trình phúc lợi” Giá trị nhỏ Giá trị lớn Trung Tổng số nhất nhất bình Anh/ chị an tâm với phúc lợi. 80 1.00 5.00 2.9125 Chương trình phúc lợi rất đa 80 1.00 4.00 3.1000 dạng. Anh/ chị quan tâm đến phúc 80 1.00 5.00 3.4375 lợi. 2.2.11 Đánh giá môi trường làm việc. Môi trường làm việc là một trong những điều kiện quan trọng trong doanh nghiệp, thông qua cảm nhận về môi trường làm việc mà công ty có thu hút được nguồn nhân lực có đủ yêu cầu để phục vụ trong công việc, giúp công
  57. 46 ty duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực cho công ty đồng thời người lao động sẽ hướng về công ty, giúp công ty có được sự tận tâm và hết mình trong công việc của người lao động. Môi trường làm việc phù hợp với nhân viên sẽ giúp cho nhân viên cảm nhận tốt về nơi mình đang làm việc, điều này sẽ tao cho nhân viên một cảm giác thoải mái và cảm thấy sự cống hiến của nhân viên là xứng đáng. Qua khảo sát số liệu nhân viên tại công ty cho thấy điểm số trung bình đánh giá các tiêu thức về môi trường là trên trung bình, nhưng chưa thật sự là một điểm số tốt và khẳng định môi trường làm việc là tốt cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, điểm số có sự trên lệch quá lớn giữa các ý kiến với nhau, nó cho thây một bộ phận nhân viên đánh giá thấp về môi trường làm việc của công ty. Bảng 2.19: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Môi trường làm việc.” Tổng Giá trị nhỏ Giá trị Trung số nhất lớn nhất bình Anh/chi cảm thấy môi trường làm 80 1.00 5.00 3.5375 phù hợp. CBCNV tuân thủ nội qui. 80 1.00 5.00 3.6625 Cư xử thân thiện, hòa đồng. 80 1.00 5.00 3.4000 Nội qui công ty được đánh giá cao 80 1.00 5.00 3.4375 CBCNV được ứng xử công bằng. 80 1.00 5.00 3.4375 CBCNV được tôn trọng và tự tin 80 1.00 5.00 3.5625 trong công việc.
  58. 47 2.2.12 Đánh giá ban lãnh đạo công ty. Qua khảo sát về các tiêu thức đánh giá ban lãnh đạo công ty của cán bộ công nhân viên đang làm việc trong công ty, kết quả đánh giá cho thấy số điểm ở mức cao hơn trung bình và cho thấy các chỉ tiêu đánh giá là ở mức bình thường, Bảng 2.20: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Ban lãnh đạo công ty” Tổng Giá trị Giá trị Trung số nhỏ nhất lớn nhất bình Cấp trên tôn trọng ý kiến của bạn 80 1.00 5.00 3.4000 Ý kiến của Anh/chị luôn đóng vai 80 3.00 4.00 3.6750 trò quan trọng khi ra quyết định Cấp trên truyền đạt cho anh/chị tốt 80 1.00 5.00 3.4500 về cầu công việc Anh/ chị tự hào về ban lãnh đạo 80 1.00 5.00 3.4500 công ty 2.3 Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực trong thời gian tới. Theo thống kê số lao động trung bình qua các năm như sau, căn cứ vào kết quả kinh doanh qua các năm và nhu cầu thị trường đồ gỗ trong những năm tới, mà công ty có những dự báo về nguồn nhân lực sắp tới. Theo phân tích của thị trường đồ gỗ vẫn có mức tăng trưởng qua các năm, tuy nhiên thị trường ngày càng trở nên khắc khe, khó tính hơn đòi hỏi phải tuân thủ nhiều luật lệ, nhằm bảo vệ môi trường, từ đó dẫn đến chi phí sản xuất phải gia tăng và giá thành sản phẩm tăng theo kéo theo công ty phải tăng giá bán. Bên cạnh đó, thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là xuất hiện của
  59. 48 nhiều nhà kinh doanh nhỏ tham gia thị trường, sản xuất những sản phẩm gỗ chỉ mang tính chất là sản phẩm thay thế, không tạo ra những sản phẩm mang tính độc quyền, chính vì vậy mà làm môi trường kinh doanh trở nên khó khăn, đúng như những dự báo năm 2013 là năm các công ty kinh doanh gỗ phải đối mặt với những khó khăn trong kinh doanh, các doanh nghiệp gỗ phải vận động và lên tiếng nhờ chính phủ giúp đỡ, các chính sách hổ trợ doanh nghiệp đã được thực hiện, như thành lập và tham gia các hiệp hội, hổ trợ chi phí cho doanh nghiệp trong quảng bá thương hiệu, tham gia hội chợ quốc tế.v.v Bảng 2.21: Số lao động trung bình qua các năm. Năm Số lao động trung Tỷ lệ (+/-) % bình 2010 20 2011 100 400% 2012 90 -10% 2013 80 -11% Dự báo 2014 80 - (Nguồn: Phòng nhân sự công ty đồ gỗ Ông Tỷ) Như vậy, nếu lấy số liệu thống kê tăng trưởng nguồn nhân lực qua các năm để dự báo nguồn nhân lực cho năm tiếp theo thì nguồn nhân lực sẽ giảm đi trong năm 2014, tuy nhiên theo dự báo tăng trưởng của ngành thì vẫn có sự tăng trưởng và cần thêm nguồn lao động để thực hiện mục tiêu phát triển tăng trưởng 10% doanh thu, do đó nhân sự công ty cần được duy trì và phát triển để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động đê đạt được các mục tiêu mà công tác hoạch định quản trị nguồn nhân lực đã đề ra thay vì tăng thêm nhân sự.
  60. 49 Bảng 2.22: Thống kê số người vào làm việc và nghĩ việc. Năm Số người vào làm Số người nghĩ việc 2010 25 5 2011 120 40 2012 30 40 2013 10 10 (Nguồn: Phòng nhân sự công ty đồ gỗ Ông Tỷ)
  61. 50 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Ở chương này, tác giả đã giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và hoạt động kinh doanh của công ty đồ gỗ Ông Tỷ. Giới thiệu sơ đồ tổ chức và mô hình sản xuất kinh doanh. Tác giả đã phân tích môi trường kinh doanh, giới thiệu về thị trường lao động và thị trường kinh doanh. Tiến hành phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty thông qua thống kê và mẫu phân tích, thông qua đó đễ thấy được những mặt hạn chế cũng như mặt tích của công ty. Qua tìm hiểu, đã phát hiện một số hạn chế cần phải khắc phục và sửa đổi nhằm nâng cao hiệu quả như, công ty chưa chú trọng đến công tác phân tích công việc, công tác đào cho đội ngũ nhân viên chưa mang tính dài hạn, chưa xây dựng một chuẩn mực hệ thống đánh giá kết quả công việc để từ đó dẫn đến hệ thống trả lương chưa mang tính công bằng và kích thích cán bộ công nhân viên làm việc hết mình. Chương trình phúc lợi chưa thể hiện tính công bằng và thể hiện mối quan tâm giữa các cá nhân cũng như công ty giành cho người lao động. Trong hoàn cảnh kinh tế như hiện nay, công ty còn tồn tại những mặt hạn chế liên quan đến vấn đề nguồn nhân lực thật sự là một rào cản rất lớn đối với sự phát triển. Vì vậy, việc nghiên cứu và hoàn thiện một một số giải pháp của công tác quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu.
  62. 51 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đứng trước những khó khăn và thách thức như đã phân tích môi trường kinh doanh, thị trường ngày càng đòi hỏi nhiều hơn như, công ty phải nâng cao được chất lượng sản phẩm và không ngừng cải tiến sản phẩm của mình, giá cả phải cạnh trạnh so với những đối thủ khác, về phía người lao động công ty phải tạo ra môi trường làm việc tốt, chính sách tốt góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, qua khảo sát tình hình thực tế nguồn nhân lực tại công ty còn nhiều mặt hạn chế. Do đó, việc điều chỉnh sửa đổi bổ sung những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực là việc làm không thể thiếu đối với sự tồn tại và phát triển bền vững trong thời gian hiện nay và trong tương lai. Đây chính là những nhiệm vụ và mục tiêu mà công tác quản trị nguồn nhân lực phải thực hiện và đạt được, phải xây dựng được đội ngũ phù hợp với tổ chức, những con người làm việc vì tổ chức, khai thác được tri thức một cách hiệu quả để đưa tổ chức ngày càng lớn mạnh và thành công. Với những quan điểm đó vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong công ty là cần phải xây dựng và thay đổi để tố chức đi theo một mục tiêu chung, xây dựng những kiêm chỉ nang cho nhân viên làm việc, đó là những tầm nhìn và sứ mạng cho tổ chức thực hiện, quản trị nguồn nhân lực phải giải thích rõ và làm rõ mục tiêu này cho tổ chức. Về phần này con người sẽ làm rõ, định vị cho công ty trên thị trường và vai trò hoạt động kinh doanh. Một công ty sẽ hoạt động không hiệu quả nếu mọi người trong công ty không biết mục tiêu chung của công ty, mọi người sẽ mất phương hướng trong cách hành xử của mình. Chính vì vậy, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cần có những thay đổi và điều chỉnh hợp lý để đưa công ty ngày một thành
  63. 52 công hơn. Như vậy, công tác hoạch định nguồn nhân lực cần phải đạt được những mục tiêu sau: Con người là tài sản vô giá của công ty: Phát triển nguồn nhân lực theo hướng đào tạo nhân viên được xem là quá trình đầu tư dài hạn của doanh nghiệp. Khai thác nguồn nguồn nhân lực phù hợp với quá trình đầu tư của doanh nghiệp. Có kế hoạch duy trì tái đầu tư nguồn nhân lực, nhằm xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với trình độ phát triển và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh của công ty: Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tri thức nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong môi trường kinh doanh. Nâng cao vị thế công ty trong môi trường kinh doanh: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ thông qua nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Sản xuất ra những sản phẩm có giá cả cạnh tranh trên thị trường. Môi trường làm việc thân thiện, công bằng phù hợp với quá trình triển kinh tế xã hội. 3.1 Giải pháp về phân tích công việc và bố trí công việc. Phân tích công việc: Đây là những việc làm cơ bản và bước đầu trong việc thực hiện bố trí nhân viên, cũng nhằm làm sáng tỏ nhu cầu về nhân sự có được đáp ứng và thỏa mãn nhưng những điều kiện cần thiết để nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc mà công ty yêu cầu, nếu nhân viên chưa đạt những yêu cầu cần
  64. 53 thiết cần phải có nhân sự để thay thế hoặc có kế hoạch đào tạo hợp lý đối với những nhân viên. Do đó, công ty cần đề cao vai trò của công tác này từng bước hướng nhân viên làm việc một các chuyên nghiệp và nâng cao nghề nghiệp của mình, từng bước chuyên môn hóa để nâng cao năng suất. Như đã trình bày và phân tích trong chương 2, thực trạng phân tích công việc của công ty không thể hiện rõ ràng vai trò của công tác này. Do đó, việc liệt kê danh sách nhân viên của các phòng ban, các vị trí cán bộ công nhân viên trong công ty để từ đó xác định các mục tiêu các công việc của từng vị trí cán bộ công nhân viên trong việc phải hoàn thành và xác định các kỹ năng cũng như các điều kiện nhân viên phải có để hoàn thành các nhiệm vụ mà công ty đặc ra. Từng bước nâng cao vai trò của người lao động cũng chính là góp phần thực hiện mục tiêu chung. Bảng sau đây sẽ xác định các điều kiện cho từng vị trí và công việc mà vị trí đó phải hoàn thành. Bảng 3.1: Bảng phân tích công việc công nhân xưởng sản xuât Vị trí Điều kiện Công việc phải làm Tổ Lắp ráp Tốt nghiệp tối thiểu Lắp ráp sản phẩm theo bản vẽ hoặc lớp 9. hướng dẫn từ cấp trên tổ trưởng. Tổ nguội Lao động phổ thông Làm việc dưới sự quản lý của tổ trưởng, chà nhám, xử lý các công việc cần thiết trước khi sơn. Tổ sơn Tốt nghiệp tối thiểu Sơn màu sắc sản phẩm theo mẫu. lớp 9. Làm việc dưới sự quản lý của tổ Phân biệt tốt màu sắc. trưởng. Tổ đóng gói Lao động phổ thông Đóng gói bao bì sản phẩm theo sự Sức khỏe tốt. hướng dẫn của tổ trưởng.
  65. 54 Bảng 3.2: Bảng phân tích công việc nhân viên văn phòng. Vị trí Điều kiện Công việc phải làm Tốt nghiệp lao động tiền Đáp ứng nhu cầu tuyển dụng lương Đảm bảo về các quy định tiền lương, Nhân Tốt nghiệp các ngành có hợp đồng, bảo hiểm xã hội, viên văn liên quan Xử lý các công việc hành chính. phòng Thành thạo vi tính văn Đảm bảo quản lý nhân viên và hoạch phòng (Bằng B) định quản lý con người. Nhân Tốt nghiệp trung cấp kế Cập nhật số liệu kế toán. viên văn toán trở lên. Lập báo cáo thuế và kế toán. phòng Sử dụng phần mềm kế toán. Lập các báo cáo kế toán nội bộ, Vi tính văn phòng thống kê số liệu. Nhân Tốt nghiệp đại học liên Giao dịch khách hàng trong nước và viên văn quan về kinh tế trở lên. nước ngoài. phòng Sử dụng thành thạo vi tính Báo giá, đàm phán giá. văn phòng. Tìm kiếm khách hàng mới và duy trì Sử dụng thành thạo tiếng khách hàng hiện tại. Anh nghe, nói, đọc, viết. Lập hồ sơ chứng từ xuất nhập khẩu. Nhân Tốt nghiệp tối thiểu lớp 12. Chấm công và quản lý nhân sự. viên văn Sử dụng vi tính (word, Làm các báo cáo về thống kê (tài phòng excel) sản, lao động, năng suất). Văn Tốt nghiệp tối thiểu Trung Lập bảng vẽ và định mức vật tư cho phòng cấp chuyên nghiệp. sản phẩm. xưởng Biết các phần mềm kỹ thuật Lập bảng tính giá thành sản phẩm. (Autocad, inventor ) Phân bổ định mức cho sản phẩm
  66. 55 Bố trí nhân viên: là một việc làm hết sức quan trọng bởi nó vừa mang tính khoa học của hồ sơ ứng viên vừa mang tính cảm giác và chủ quan của người làm nhiệm vụ này, cụ thể là bộ phận quản lý nhân sự và các trưởng phòng trực tiếp quản lý nhân viên. Bố trí nhân viên hợp lý sẽ tạo cho nhân viên những cảm hứng làm việc và đóng góp hết mình vào công ty, bố trí không hợp lý sẽ tạo ra những rào cản nhất định cho nhân viên trong thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm vụ của họ. Do đó bố trí nhân viên cần tuân thủ những yêu cầu sau: Bố trí nhân viên phải dựa vào trình độ và khả năng người lao động. Khi nhân viên được bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của người lao động sẽ tạo cho người lao động cảm thấy được thoải mái và không bị nhàm chán trong công việc, công ty cũng tận dụng được tối đa tri thức của người lao động. Ngược lại, nếu bố trí công việc không phù hợp nó sẽ tạo ra những rào cản đối với nhân viên và tạo ra những hạn chế trong xây dựng và phát triển cụ thể: nếu bố trí người lao động vào công việc không đáp ứng về trình độ và kinh nghiệm sẽ tạo cho ứng viên tâm lý, công việc này là khó khăn đối với người được bố trí, có thể gây tâm lý chán nản hoặc họ cảm thấy quyền lợi của họ không tương xứng với những gì họ đang làm. Bố trí nhân viên tuân thủ theo đúng bảng công việc đã được phân tích cho từng vị trí của nhân viên. Bố trí nhân viên cần phù hợp với kinh nghiệm, nghề nghiệp của ứng viên. Người bố trí nhân viên cần hiểu rõ ứng viên về nguyện vọng, sở thích, khả năng của ứng viên. 3.2. Giải pháp về tuyển dụng và đào tạo. Về đào tạo cán bộ công nhân viên:
  67. 56 Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh và tính chất sử dụng lao động của ngành mà công ty sử dụng lao động phổ thông là chủ yếu, tính chất công việc cũng không đòi hỏi người lao động có trình độ học vấn cao, công việc đơn giản không đòi hỏi phải mất thời gian đào tạo. Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy mức độ phù hợp về đánh giá các chương trình đào tạo không thể hiện tính đầu tư khi sử dụng lao động trong dài hạn, chưa xem nguồn nhân lực là một tài sản lớn. Mặc dù, bên cạnh những công việc mang tính chất đơn giản, cần chú ý đến chiến lược dài hạn trong sử dụng và khai thác nguồn nhân lực nhằm phát huy hơn nữa và xem đây là một trong những thế mạnh và lợi thế cạnh tranh của mình trong điều kiện kinh tế ngày càng trở nên khó khăn hơn. Ngày nay, trong khi môi trường kinh doanh gần như bảo hòa và các công ty có cùng điều kiên như nhau thì việc sở hữu một nguồn nhân lực tốt, thật sự là một tài sản vô giá của doanh nghiệp và là điều kiện để bỏ xa đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Định hướng phát triển tốc độ phát triển cho thấy trong năm 2014 tốc độ tăng doanh thu của công ty là 10% tức giá trị doanh thu đạt 25,006,916,000 đồng và theo số liệu thống kê dự báo nguồn nhân duy trì số lượng 80 nhân sự. Định mức trung bình lao động qua 3 năm cho thấy định mức đạt được 6,63 m3/người/năm. Như vây, theo định mức và số nhân sự dự báo trong năm 2014 chỉ tiêu kế hoạch sản xuất phải đạt 530,4 m3. Tuy nhiên do giá trị doanh thu dự báo tăng nên định mức lao động cũng phải tăng theo. Nếu trong năm 2013 mức doanh thu do 1 lao động tạo ra là 284,169,500 đồng thì trong năm 2014 1 lao động phải tạo ra doanh thu là 312,586,450 đồng tức mức tăng khoảng 10%. Do đó, đòi hỏi nguồn nhân lực cần phải có sự tiến bộ về chất lượng để đạt được năng suất kế hoạch. Vì vậy, cần có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực hợp lý.
  68. 57 Qua số liệu thống kê từ các năm từ năm 2010 đến năm 2013 ta có được chi phí tiền lương của của cán bộ công nhân viên trong công ty chiếm khoảng 12% trong tổng doanh thu bán hàng của công ty, nếu theo tiêu chí này thì tổng chi tiền lương của cán bộ công nhân viên dự báo trong năm 2014 sẽ là 3,000,829,920 đồng. Tuy nhiên, tiền lương trung bình của cán bộ công viên trong 3 năm là 2,642.865 đồng/tháng. Nếu lấy số liệu này dự báo chi tiền lương gắn liền với số lao động dự báo trong năm 2014 có 80 lao động thì chi tiền lương theo dự báo năm 2014 là 2,537,151,322 đồng. Nếu so sánh với kế hoạch chi tiền theo doanh thu và chi tiền lương theo số lao động dự báo ta thấy công ty tiết kiệm được một khoản tiền lương từ người lao động do tăng năng suất là 463,678,597. Do đó, công ty có thể dùng một phần tiền này cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên của công ty, một phần dùng để chi tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên tuy nhiên việc thưởng phải gắn liền với hiệu quả công việc đảm bảo tính công bằng và người lao động được hưởng tương xứng với những gì mà người lao động đã đóng góp cho công ty. Có như vậy, người lao động không những đánh giá cao mà còn tạo được uy tín cho công ty, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong thi đua lao động của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Dự trù kinh phí đào tạo như sau: Đối với công nhân: 720,000 đồng/ người/năm. Đối với nhân viên văn phòng: 2,000,000 đồng/người/năm. Như vậy, với dự trù kinh phí đào tạo giành cho cán bộ công nhân viên như trên thì tổng chi phí cho công tác đào tạo trong năm 2014 với cơ cấu nhân sự hiện tại sẽ là 70, 400,000 đồng.
  69. 58 Đối với nhân viên các phòng ban: Bảng 3.3: Kế hoạch đào tạo nhân viên các phòng ban. Mục đích Nâng cao chuyên môn, giúp nhân viên quản lý tiếp cân theo hướng hiện đại. Trách nhiệm Trung tâm bồi dưỡng văn hóa. Chi phí đào tạo Do giám đốc quyết định và dựa vào tính toán hiệu quả do đào tạo mang lại. Tiêu chí tuyển chọn Nhân viên văn phòng có trình độ, nghiệp vụ chuyên môn. Thông tin Hồ sơ đào tạo được lưu trữ tại mỗi phòng ban. Tuyển chọn trung tâm bồi dưỡng Do giám đốc và nhân viên trong công ty thảo luận, tùy vào kinh phí kế hoạch của công ty. Thời gian đào tạo Nhân viên được đào tạo liên hệ với trung tâm để được sự trợ giúp của trung tâm. Đánh giá kết quả Nhân viên kết thúc khóa học phải đạt chứng chỉ theo yêu cầu.
  70. 59 Đối với công nhân sản xuất: Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo công nhân sản xuất. Mục đích Hoàn thiện các kỹ năng cần thiết cho công nhân mới khi tham gia vào nhà máy. Nâng cao tay nghề cho công nhân hoàn thiện các kỹ năng cần thiết. Trách nhiệm Các tổ trưởng và ban quan lý sản xuất. Chi phí đào tạo Công nhân mỗi tháng có 5 giờ được đào tạo và hướng dẫn. Tiêu chí tuyển chọn Công nhân mới. Công nhân sản xuất cũ đang làm việc trong nhà máy. Thông tin Hồ sơ và bản đánh giá đào tạo được lưu trong hồ sơ công nhân tại phòng nhân sự. Thời gian đào tạo Phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất thực tế. Tuy nhiên phải đảm bảo công nhân được đào tạo định kỳ 5 giờ mỗi tháng. Đánh giá kết quả Bảng kết quả đánh giá do ban quản lý sản xuất và các tổ trưởng ghi nhận. Bảng đánh giá kết quả do công nhân tự đánh giá khi được đào tạo.
  71. 60 Sau khi thực hiện việc đánh giá công nhân sản xuất trong nhà máy phải đảm bảo có đủ hồ sơ và tài liệu: Đối với người thực hiện đào tạo: Người thực hiện đào tạo phải theo dõi, giúp đỡ, chĩ dẫn tận tình người được đào tạo, khi kết thúc công việc đào tạo người thực hiện đào tạo hoàn thành bảng đánh giá chung với các nội dung sau: Bảng 3.5: Đánh giá của cán bộ đào tạo. BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO GIÀNH CHO CÁN BỘ ĐÀO TẠO Công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ Ngày . Tháng năm : Số giờ đào tạo: Phòng ban: Người đào tạo: Chức vụ: Danh sách công nhân được đào tạo: 1./ Bộ phận: Kết quả: 2./ Bộ phần: Kết quả Nội dung đào tạo: Nhận xét: Ký tên Đối với người được đào tạo: Đối với người được đào tạo phải ghi nhận nội dung đào tạo và áp dụng nội dung đào tạo vào thực tế để thực hiện công việc. Sau khi kết thúc thời gian đào tạo, người được đào tạo phải hoàn thành bảng tự đánh giá về kết quả quả mình được đào tạo nhằm có những điều chỉnh kịp thời cho công tác đào tạo được tốt hơn.
  72. 61 Bảng 3.6: Đánh giá của công nhân viên được đào tạo. BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO GIÀNH CHO CBCNV ĐƯỢC ĐÀO TẠO Công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ Ngày . Tháng năm : Số giờ đào tạo: Phòng ban: Người đào tạo: Chức vụ: Người được đào tạo: Chức vụ: Nội dung đào tạo: Nhận xét: Ký tên Về tuyển dụng cán bộ công nhân viên: Thông qua số liệu thống kê và dự báo phát triển nguồn nhân lực, nhân sự công ty, không tuyển dụng thêm. Tuy nhiên, bảng thống kê mức độ thay đổi nhân sự của công ty là rất lớn và nhu cầu tuyển dụng có thể xảy ra. Do đó, cán bộ phòng nhân sự cần nâng cao hơn nữa vai trò của mình trong công ty, mở rộng tuyển dụng thị trường lao động nhằm tìm kiếm được những cán bộ công nhân viên có chất lượng và có mức lương cạnh tranh hơn do thị trường lao động dồi giàu mang lại. Công ty có thể mở rộng mạng lưới của mình qua nhiều kênh tuyển dụng khác nhau. Với những nhân viên văn phòng yêu cầu nhân viên phải có trình độ nhất định trước khi vào làm việc, có thể mở rông thị trường lao động qua các trang thông tin điện tử hoặc đăng tải trên trang điển tử của công ty cũng nhằm quảng bá thương hiệu, ngoài ra công ty còn có thể đăng tải qua báo chí và tạp chí, qua đài phát thanh. Đối với các lao động
  73. 62 không sử dụng nhiều chất xám và trình độ công ty có thể mở rộng tăng cường treo thông tin tuyển dụng ở nhiều nơi hoặc các trung tâm và dịch vụ việc làm để tuyển được những công nhân có tay nghề tốt nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu của doanh nghiệp. Ngoài ra, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên các vị trí, ưu tiên xét tuyển nội bộ trước, nếu người lao động đáp ứng những tiêu chuẩn và phù hợp với bảng yêu cầu công việc, thì người lao động được ứng tuyển vào vị trí và cạnh tranh ngang nhau với nguồn tuyển dụng bên ngoài nhằm đảm bảo tính cạnh tranh công bằng. Việc tuyển dụng nhân viên cần có những định hướng và căn cứ về tình hình thực tế và kết quả về dự báo tình hình theo thời gian. Do đó, cần lặp ra một qui trình tuyển dụng nhằm tìm kiếm được những ứng viên phù hợp nhất và đáp ứng được nhu cầu nhân sự. Bước 1: Từ chiến lược kinh doanh và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho ta biết khối lượng công việc cần thực hiện, từ đó cho ta biết nhu cầu nhân sự về các vị trí trong công ty. Bước 2: Hoạch định về nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty do hoạch định nguồn nhân lực tiến hành và chuyển sang thẳm định nguồn nhân lực. Bước 3: Từ nhu cầu nhân sự về các vị trí cần chuyển sang thẩm định để đối chiếu mà hoạch định nguồn nhân lực đã đưa ra. Bước 4: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực. Bước 5: Kế hoạch tuyển dụng bao gồm, xây dựng tiến độ, nguồn tuyển dụng nhân viên Bước 6: Thông báo tuyển dụng nhân sự. Bước 7: Nhận hồ sơ từ ứng viên.
  74. 63 Bước 8: Đọc và chọn lọc hồ sơ của ứng viên, chọn hồ sơ ứng viên có những điều kiện phù hợp do yêu cầu bảng mô tả công việc đưa ra. (8a) Giữ lại hồ sơ đạt yêu cầu, (8b) Trả lại cho ứng viên nếu hồ sơ không đạt yêu cầu. Bước 9: Phỏng vấn chung của phòng nhân cho những hồ sơ đạt yêu cầu nếu ứng viên phù hợp, phỏng vấn trao đổi về các thông tin của công ty, về lương, điều kiện làm việc, các quy định của công ty. (9a) Giữ lại những hồ sơ đạt yêu cầu. (9b) Trả lại hồ sơ cho ứng viên nếu ứng viên cảm thấy không phù hợp. Bước 10: Kiểm tra kỹ năng của nhân viên cũng như trình độ chuyên môn của ứng viên do trưởng các phòng ban thực hiện. (10b) Nếu ứng viên không đủ kỹ năng làm việc, ứng viên có thể nhân lại hồ sơ (10b2), hoặc tham gia đào tạo (10b1). (10a) Giữ lại hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu về tay nghề. Bước 11: Cho ứng viên thử việc, (11a), ứng viên thử việc đạt yêu cầu và ký hợp đồng. (11b). Trả hồ sơ cho ứng viên nếu thử việc không đạt yêu cầu.
  75. 64 Hoạch định (2) Thẩm định (3) Nhu cầu về (1) Chiến lược nhu cầu nhân về nhu cầu nhân sự các và kế hoạch lực nhân lực vị trí kinh doanh (4) Kế hoạch Thông báo Xác định yêu (5) (6) tuyển dụng tuyển dụng cầu nhân lực (7) Trả hồ sơ (8b) Yêu cầu đối (8) Nhận hồ sơ không đạt với vị trí xin việc yêu cầu (8a) Hồ sơ đạt yêu cầu (9) Trả hồ sơ Hồ sơ đạt Phỏng vấn Trả hồ sơ (9a) (9b) yêu cầu (10) chung về không phù nhân sư hợp (10b2) Tay nghề Kiểm tra khả Tay nghề đạt Thử việc (10b) (10a) (11) không đạt năng làm việc (10b1) Kế hoạch Thử việc Trả hồ sơ (11b) (11a) (11) đào tạo không đạt (11b) Ký hợp đồng (11a) lao động Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên. 3.3 Giải pháp về đánh giá kết quả công việc.
  76. 65 Mục tiêu của đánh giá kết quả công việc là nhằm tạo ra môi trường làm việc công bằng thông qua đó có cơ sở phân phối thu nhập cho các thành viên làm việc tại công ty, để nâng cao tính hiệu quả của công tác đánh giá kết quả công việc cần cải thiện như sau: Phải dựa trên kết quả hoàn thành công việc và tính hiệu quả của công việc. Mang tính khách quan, lập ban đánh giá công việc do phòng nhân sự và kết hợp với các trưởng bộ phận cùng đánh giá. Phải dựa vào kết quả của nhân viên trong quá khứ, xu hướng hiện tại và tương lai của nhân viên. Nhà lãnh đạo cần phải đề cao vai trò của đánh giá công việc, người lãnh đạo cấp cao phải luôn dẫn đầu cho các cấp quản lý. Đảm bảo duy trì công tác đánh giá công việc định kỳ, đối với nhân viên mới 2 tháng sau khi vào làm việc tại công ty, đối với nhân viên cũ 3 tháng 1 lần, nhằm đảm bảo có những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Phòng nhân Ban đánh giá Trưởng các bộ sự công việc phận Kết quả công Ban đánh giá Bảng mô tả việc công việc công việc Đánh giá Đánh giá công không đạt việc tốt Nguyên nhân Đào tạo, thay Di trì, khen đổi thưởng Sơ đồ 3.2: Sơ đồ quy trình đánh giá công việc
  77. 66 3.4 Giải pháp điều kiện thăng tiến. Theo số liệu khảo sát từ các nhân viên làm việc tại công ty cho ta thấy những quy định và điều kiện thăng tiến là bình thường. Tuy nhiên, quản lý con người cần khai thác và tận dụng tốt các điều kiện vốn có của nguồn nhân lực để có được sức mạnh tổng hợp. Các điều kiện thăng tiến cũng là một trong những đoàn bảy hiệu quả mà trong quản trị nguồn nhân lực cần phải khai thác được, cần tạo ra sự thu hút của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với những chương trình đưa ra, nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh hoàn toàn theo hướng phát triển toàn diện. Cần giới thiệu các chế độ đãi ngộ giành cho cán bộ công nhân viên để nhân viên có điều kiện phát huy tốt hơn năng lực của mình trong môi trường cạnh tranh và hiệu quả. Hiện tại, công ty chỉ dừng lại ở mức đánh giá điều kiện thăng tiến của người lao động qua thăm niên công tác cho công ty là chủ yếu chưa tính đến hiệu quả của người lao động đóng góp trong thời gian gắn bó với công ty. Do đó, cần xây dựng cụ thể những chỉ tiêu và điều kiện thăng tiến dựa vào những yêu cầu và bảng mô tả công việc gắn liền với hiệu quả công việc như sau: Công ty tiến hành xem xét thành tích mỗi 3 tháng một lần. Kết quả xét thành tích trong công tác là cơ sở để điều chỉnh mức lương, thăng chức, điều động công tác và tính toán thưởng thành tích cuối năm của cán bộ công nhân viên. Thành tích của cán bộ công nhân viên được được xem xét và đánh giá các mặt sau đây và có số điểm tối đa là 20 điểm. Hiệu quả công việc: Hiệu quả trong công việc của nhân viên được đánh giá dựa trên định mức lao động được xác định, theo tiêu chí này, cán bộ công nhân viên có đóng góp phần trăm doanh thu cao nhất sẽ có số điểm cao nhất. Các chỉ tiêu sau phải được gắn liền với hiệu quả công việc.
  78. 67 Kỹ năng, trình độ chuyên môn: Kỹ năng trình độ chuyên môn được xem xét dựa trên trình độ văn hóa, tay nghề của cán bộ công nhân viên. Thời gian đóng góp: Thời gian đóng góp của cán bộ công nhân viên được tính toán dựa trên số giờ làm thực tế của từng cán bộ công nhân viên. Tinh thần đoàn kết: Tinh thần đoàn kết của cán bộ công nhân viên được xem xét đến là những cán bộ công nhân viên có mối quan hệ tốt với các công nhân viên khác. Nhân viên biết gắn kết giữa các công viên với nhân phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức làm tăng năng suất và hiệu quả công việc trong công ty. Khen thưởng: Nhân viên có thành tích tốt trong những lần đánh giá trước sẽ được điểm cộng trong những lần đánh giá sau. Bị trừ điểm: Bên cạnh các điểm cộng dùng để xét thành tích cho cán bộ công nhân viên, nhưng cán bộ công nhân viên có thể bị trừ điểm nếu vi phạm nội qui của công ty. Tùy theo mức độ lỗi lớn, lỗi nhỏ mà có điểm trừ khác nhau, mức độ cảnh cáo lỗi nhỏ trừ 3 điểm, vi phạm cảnh cáo lần 2 lỗi lớn trừ 10 điểm. Bảng 3.7: Đánh giá điều kiện thăng tiến cho cán bộ công nhân viên. Tiêu chí Điểm Hiệu quả công việc (+) Kỹ năng, trình độ chuyên môn (+) Thời gian đóng góp nhân viên (+) Tinh thần đoàn kết (+) Khen thưởng (+) Bị trừ điểm (-) Tổng cộng
  79. 68 Tổng số điểm đánh giá được phân loại như sau: từ 90 điểm trở lên loại A, từ 80-89 điểm loại B, từ 70-79 loại C, từ 60-69 loại D, từ 60 điểm trở xuống đạt loại E. Đối với những người đạt loại D trở xuống công ty sẽ không xem xét thăng tiến, khen thưởng. Công ty sẽ xem xét đạo tạo lại hoặc xắp xếp công việc phù hợp hơn, trong trường hợp tệ hơn có thể hạ bậc lương hoặc thay đổi nhân sự. Việc đánh giá khen thưởng và thăng chức cuối năm sẽ dựa vào thành tích số điểm của nhân viên tích lũy được đánh giá định kỳ mỗi 3 tháng một lần. Như vậy, việc đánh giá nhân viên sẽ đảm bảo một quá trình liên tục gắn liền kết quả công việc, những đóng trong quá khứ đến hiện tại. Điểm đánh giá cuối năm được tính dựa trên nguyên tắc sau: E, 0 điểm; D, 1 điểm; C, 2 điểm; B, 3 điểm; A, 4 điểm. Mức điểm cao nhất mà một nhân viên có thể đạt được trong 1 năm là 16 điểm. Mức thưởng sẽ được xét trên nguyên tắt giảm dần đảm bảo tính công bằng cho người lao động. Số người có số điểm nằm dưới 2/3 trong danh sẽ không nhận được khen thưởng, 1/3 nhân viên đầu bảng sẽ được xét thăng chức, tức chỉ có 53 người trong số 80 người được xem xét. Do đó theo nguyên tắt này người lao động sẽ phấn đấu tăng điểm của mình bằng cách thực hiện tốt các mục tiêu công ty đã đề ra. Đề nghị xét Xét duyệt/ Phê chuẩn/ Lưu hồ sơ khen thưởng, Cấp trên quản Cấp giám đốc phòng nhân sự thă ng chức lý trực tiếp Sơ đồ 3.3: Qui trình xét duyệt khen thưởng, thăng chức.
  80. 69 3.5 Giải pháp chính sách tiền lương. Tiền lương là một trong những tiêu thức quan trọng có sức ảnh hưởng lớn nhất đến quyết định của người lao động nhiều nhất, qua khảo sát cho thấy số người đồng ý với thu nhập của người lao động đang làm việc trong công ty là phụ thuộc vào tiền lương, số điểm trung bình đạt được là 4.2 điểm, thể hiện sự đồng tình tuyệt đối nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động là phụ thuộc hoàn toàn vào tiền lương mà công ty trả cho họ. Qua khảo tại công ty cho thấy điểm số hài lòng về chế độ tiền lương thấp do đó cần cải thiện và thay đổi tiền lương thể hiện tính công bằng cho người lao động. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh là chế tạo sản phẩm từ gỗ, sản phẩm người lao động làm ra là gắn liền với kết quả của người lao động qua từng công đoạn, do đó việc tra lương theo thời gian cho người lao động như hiện nay, theo người lao động còn tồn tại những quan điểm và đánh giá không công bằng những thành quả lao động của họ. Cần cải thiện chính sách tiền lương của công ty như sau. Đối với nhân viên làm việc và tiền lương trả cho nhân viên dưới dạng chi phí được phân bổ, vẫn duy trì chế độ trả lương theo thời gian, đánh giá dựa trên kết quả công việc được mô tả chi tiết trong bảng mô tả công việc. Đối với cán bộ công nhân viên là lao động trực tiếp là ra sản phẩm, bên cạnh duy trì một phần thu nhập trả lương theo thời gian, một phần thu nhập của người lao động được công ty trả lương theo hình thức trực tiếp gắn liền với kết quả và thành quả công việc của người lao động đạt được, hình thức này giúp chính sách tiền lương của công ty thể hiện tính công bằng và minh bạch hơn. Việc trả lương theo sản phẩm cũng giúp công ty giảm thiểu rủi ro hạ thấp tỷ lệ chi phí cố định của mình trong điều kiện kinh tế khó khăn khi doanh thu của doanh nghiệp giảm, đặc biệt ngành gỗ cũng là một ngành mang tính chất mùa vụ.
  81. 70 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức sản phẩm, bao gồm tất cả các loại chi phí cấu thành sản phẩm, việc phân tích chi tiết này sẽ giúp cho công ty tiết kiệm và cải tiến những chi phí không hợp lý trong quá trinh sản xuất. Bảng 3.8: Bảng phân tích tiền chuyên cần. Phụ cấp Chuyên Lương Lương độc hại/ cần / Tổng thu %= Bậc CB 26/tháng 1tháng 1tháng nhập 100%*(5)/ (1) (2) (3) (4) (5) (6) (3) A 70,000 1,820,000 156,000 500,000 2,476,000 27% B 76,000 1,976,000 156,000 600,000 2,732,000 30% C 87,000 2,262,000 156,000 800,000 3,218,000 35% D 100,000 2,600,000 156,000 1,000,000 3,756,000 38% D1 110,000 2,860,000 156,000 1,300,000 4,316,000 45% D2 120,000 3,120,000 156,000 1,800,000 5,076,000 58% D3 130,000 3,380,000 156,000 2,500,000 6,036,000 74% Tiền chuyên cần hay còn gọi là tiền trách nhiệm là một phần thu nhập mang tính chất tiền lương của người lao động. Do đó, tiền lương người lao động nhận được chính là công sức đóng góp cho công ty được thể hiện thông qua bậc lương do công ty đánh giá và trả lương. Vì vậy tiền trách nhiệm cần có chung một tỷ lệ cho các bậc lương để thể hiện sự công bằng trong tiền lương, tiền lương theo bậc thể hiện tay nghề và khả năng người lao động có tiền, tiền trách nhiệm cũng phải mang tính chất gắn liền với tiền lương. Do đó, công ty nên lấy tỷ lệ tiền tránh nhiệm là 30% cho các cấp bậc lương, với thay đổi này quy định tiền lương sẽ thay đổi như sau.